0118

LEERNETWERK CULTUURSENSITIEVE ZORG Conceptnota juli 2013

VIVO Social Profit vzw Handelskaai 48 – 1000 Brussel T 02 250 77 77 – F 02 2218 20 39 E [email protected] - www.vivosocialprofit.org

FIM-project 2012/NL/0118

Opgemaakt door Marijke Cornelis, diversiteitscoach AZETTA

INHOUDSOPGAVE INLEIDING ................................................................................................................................. 3 1.

2.

HOE HET BEGON ............................................................................................................. 4 1.1.

DE INITIATOR ........................................................................................................... 4

1.2.

DE PROCESBEGELEIDER ........................................................................................ 5

1.3.

DE DOELGROEP & PROJECTDOELEN ................................................................ 5

1.4.

DE PROJECTFASERING ........................................................................................... 7

DIALOOG MET HET WERKVELD ................................................................................. 8 2.1.

2.2.

2.3.

3.

BAKENS ...................................................................................................................... 8 2.1.1.

Cultuursensitieve Zorg .................................................................................. 8

2.1.2.

Leernetwerken ................................................................................................ 9

2.1.3.

Zelfsturend leren .......................................................................................... 10

2.1.4.

Transitiekunde .............................................................................................. 10

INDIVIDUELE GESPREKEN MET ‘MENSEN MET VEEL ERVARING’ ........ 12 2.2.1.

‘Kiemen van verandering’ van CSZ .......................................................... 13

2.2.2.

Huidige netwerken en werkgroepen voor CSZ ....................................... 14

2.2.3.

Verbreden – verdiepen – verankeren van CSZ ........................................ 15

2.2.4.

Obstakels voor groei .................................................................................... 16

2.2.5.

‘Diagnose’ van de transitie naar CSZ ........................................................ 19

EEN BREDERE DIALOOG IN 6 FOCUSGROEPEN ........................................... 21 2.3.1.

Noden op vlak van verbreden .................................................................... 22

2.3.2.

Noden op vlak van verdiepen .................................................................... 24

2.3.3.

Noden op vlak van verankeren .................................................................. 25

2.3.4.

Rol en randvoorwaarden voor een sector-overschrijdend leernetwerk27

NAAR EEN CONCEPT ................................................................................................... 29 3.1.

Scenario 1 – SECTOR-OVERSCHRIJDEND EXPERTENNETWERK ............... 30

3.2. Scenario 2 – LEERNETWERK CSZ VOOR BELEIDSVERANTWOORDELIJKEN ............................................................................... 30 3.3.

Scenario 3 – STUDIEDAG CSZ VOOR HET BREDE WERKVELD................... 31

EPILOOG ................................................................................................................................... 32 CONTACTGEGEVENS ........................................................................................................... 33

VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

2

INLEIDING VIVO Social Profit vzw wil in 2013 starten met een zelfsturend ‘Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg’ in het kader van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid-project 2012/NL/0118 – actiedomein Opleiding en bijscholing van professionals werkzaam met een multicultureel publiek. Dit project is complementair aan het digitaal platform ‘Pigmentzorg’1, dat op 25 februari gelanceerd werd. Het heeft een looptijd van één jaar, waarna het Leernetwerk structureel ingebed zal worden in de organisatie. De conceptnota geeft een plan voor hoe we het Leernetwerk zullen maken. Dit plan ontstond op basis van een reeks gesprekken met hulp- en dienstverleners in het werkveld over de noden, behoeften en randvoorwaarden voor een Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg. We deden 7 diepte-interviews met experten op het vlak van cultuursensitieve zorg (CSZ). Dit gaf ons een eerste indruk van de contouren voor een Leernetwerk. Die legden we voor aan een grotere groep professionals in 6 focusgroepgesprekken. Zij stuurden bij en vulden aan. Zo groeide een concept in dialoog met een 50-tal mensen uit het werkveld, mensen die professioneel bezig zijn met CSZ, zij het op de eerste lijn (verzorgenden en hulpverleners) of op de tweede lijn, als ondersteuners van diversiteitsbeleid in de social profit. Deze tekst dient een dubbel doel. Hij is geschreven als beslissingsdocument voor de directie en Raad van Bestuur van VIVO vzw. De tekst moet hen in staat stellen knopen door te hakken met betrekking tot een strategie voor de organisatie op korte termijn (de duur van het FIM-project) en op lange termijn. Ten tweede is dit een synthese voor de mensen met wie we in dialoog gingen. We zijn hen heel dankbaar voor de tijd die ze voor ons gesprek vrijgemaakt hebben en voor de vele boeiende inzichten die ze met ons deelden. De conceptnota omvat drie delen. Deel 1 beschrijft het projectontwerp en de doelstellingen. Deel 2 geeft een samenvatting van de dialoog met het werkveld. Deel 3 vertaalt onze nieuw verworven inzichten in drie scenario’s voor VIVO.

1

www.pigmentzorg.be VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

3

1. HOE HET BEGON VIVO ontwikkelde in 2012, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid (FIM), de website Pigmentzorg (www.pigmentzorg.be) als inspiratiebron rond cultuursensitieve zorg voor Vlaanderen en Brussel. De site wil een digitaal platform bieden aan hulp- en dienstverleners uit de social profit die in contact komen met patiënten en cliënten uit etnisch-culturele minderheden. De spil van Pigmentzorg is de toolbox met een korte omschrijving van honderden instrumenten, methodieken, onderzoeken en goede praktijken. De bestaande know how rond CSZ wordt er overzichtelijk samengebracht en breed toegankelijk gemaakt. Verder vind je er een vragenforum/chatbox, een videozone en een overzicht van interessante sprekers2. De projectmedewerker diversiteit bij VIVO sprak bij de voorbereiding van het platform met een groot aantal hulp- en dienstverleners die CSZ in hun dagelijkse praktijk integreren. Het viel daarbij op dat deze mensen vaak alleen stonden met hun engagement voor het thema. Ze waren in de eigen organisatie vaak de enigen die ermee bezig waren, hadden weinig contacten met collega’s buiten hun deelsector of regio, weinig kansen ook om ervaringen uit te wisselen en kennis te delen. Zo ontstond het idee om, naast het digitaal platform, ook in real life ontmoetingskansen te creëren. In het najaar van 2012 werd een tweede subsidieaanvraag ingediend bij het FIM, voor de opstart van een Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg voor de regio VlaanderenBrussel. Met positief gevolg. Op 1 januari ging FIM-project 2012/NL/0118 van start. Het heeft een looptijd van een jaar. VIVO vzw engageert zich om nadien het Leernetwerk structureel in te bedden in haar werking. We gaan zo meteen dieper in op het projectplan – doelgroep, doelstellingen & fasering – maar we stellen eerst de trekkers van het project even voor.

1.1.

DE INITIATOR

VIVO Social Profit vzw – Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding – is het sectoraal opleidingsinstituut voor de social profit3 (vzw’s en openbaar) in Vlaanderen en Brussel. Het algemeen doel van de organisatie is kwaliteitsvol beleid helpen ontwikkelen in de social profit. VIVO richt zich hiervoor tot werkgevers en werknemers, doelgroepen en actoren in het werkveld. Vier thema’s staan voorop: (1) de aansluiting Zie Contactgegevens voor het aanvragen van flyers met info over de website. de social profit behoren: algemene en psychiatrische ziekenhuizen, woon- en zorgcentra, revalidatiecentra, wijkgezondheidsorganisaties, opvoedingsinstellingen, initiatieven voor buitenschoolse kinderopvang, kinderdagverblijven, diensten opvanggezinnen, centra voor geestelijke gezondheidszorg, de gezinszorg, beschutte en sociale werkplaatsen, de thuisverpleging en de socioculturele organisaties. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 2

3 Tot

4

tussen onderwijs en arbeidsmarkt, (2) levenslang leren, (3) werkzoekenden (i.s.m. VDAB), en (4) diversiteit. Met betrekking tot het thema diversiteit wil VIVO vooral de in- en doorstroom van werknemers uit de kansengroepen bevorderen, opleidings- en tewerkstellingskansen in de social profit bekend maken bij allochtone jongeren, en werkgevers uit de social profit stimuleren tot het voeren van een actief diversiteitsbeleid. Je kan als organisatie bij het Steunpunt Diversiteit van VIVO terecht voor algemene informatie over diversiteit, diversiteitsbeleid en diversiteitsplannen. Het steunpunt informeert, stimuleert en ondersteunt. Voor meer info kan je terecht op www.vivosocialprofit.org of bij de projectmedewerkers4. Het platform Pigmentzorg en het Leernetwerk CSZ zijn twee concrete strategieën die VIVO inzet voor de ontwikkeling van kwaliteitsvol diversiteitsbeleid.

1.2.

DE PROCESBEGELEIDER

Om de dialoog met het werkveld en de leermomenten in het kader van dit FIM-project te begeleiden, doet VIVO vzw beroep op een externe procesbegeleider. De organisatie koos met dit doel voor een partnerschap met diversiteitscoach Marijke Cornelis van AZETTA (www.azetta.be)5. 5

AZETTA inspireert en begeleidt organisaties en bedrijven op weg naar een duurzaam diversiteitsbeleid en valt hiervoor terug op vele jaren ervaring in het onderzoeken en begeleiden van leertrajecten rond diversiteit, interculturalisering en kwaliteitsbeleid.

1.3.

DE DOELGROEP & PROJECTDOELEN

Met het zelfsturend Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg wil VIVO vzw bijdragen aan de oplossing van twee maatschappelijke problemen. (1) Leden uit de etnischculturele minderheden (ECM) vinden niet altijd de weg naar de (nodige) dienstverlening van de social profit. Bepaalde soorten van dienstverlening zijn nauwelijks bekend. In andere settings zien we dat mensen uit de ECM vroegtijdig afhaken. (2) Vlaamse hulpverleners bezitten vaak te weinig interculturele competenties om gepast om te gaan met het groeiend cliënten-/patiëntenbestand uit de ECM. In veel opleidingen (geneeskunde, psychologie, verpleegkunde) komt het thema nog altijd niet structureel aan bod. Hulpverleners die wél over expertise beschikken op het vlak van cultuursensitieve zorg, komen dan weer niet altijd toe aan netwerking en uitwisseling. Zeker niet over de grenzen van hun organisatie, sub-sector of vakgebied heen.

4 5

Voor meer info, zie Contactgegevens. Voor meer info, zie Contactgegevens. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

VIVO wil deze context positief beïnvloeden door hulp- en dienstverleners met kennis en kunde van cultuursensitief werken te verbinden aan elkaar in een leernetwerk en door de verspreiding van expertise te stimuleren binnen het netwerk en daarbuiten. Een goed sector-overschrijdend leernetwerk kan de motor vormen van nieuwe dynamieken rond CSZ in Vlaanderen -Brussel. Het Leernetwerk kan gezien worden als een spin-off van het digitaal platform Pigmentzorg, maar het kan er ook voor zorgen dat het platform dynamisch blijft, nieuwe input krijgt en blijvend bekend gemaakt wordt bij hulpverleners en studenten in zorgopleidingen. Beide zijn dus complementair aan elkaar. Het project heeft verschillende doelgroepen. De directe doelgroep bestaat uit hulpverleners met een zekere expertise in CSZ, die actief zijn in Vlaamse social profit-organisaties in Vlaanderen en Brussel. De indirecte doelgroep zijn alle hulpverleners uit de social profit die soms, dikwijls of uitsluitend in contact komen met cliënten/patiënten uit de ECM. De einddoelgroep zijn de zorgcliënten/patiënten die omwille van hun culturele of levensbeschouwelijke achtergrond afwijken van de ‘norm’ als het gaat over zorgnoden en –wensen. Voor elk van deze doelgroepen werden doelstellingen geformuleerd. Doelstellingen t.a.v. de directe doelgroep: het Leernetwerk CSZ … o

… schept een mogelijkheid tot leren als sociaal gebeuren – via uitwisseling van ervaring & intervisie.

o

… schept de mogelijkheid om thematisch te werken, indien gewenst over de muren van deelsectoren, regio’s en vak- en functiegebieden heen.

o

… kan (in 2de instantie) productgericht werken. Intervisiemomenten monden bijvoorbeeld uit in een brochure, artikel of studiedag.

o

… wil ‘experten’ die nu nog niet naar buiten komen met hun kennis & kunde, aanmoedigen om dat te doen. Zo worden niet altijd dezelfde mensen geen bevraagd.

Doelstelling t.a.v. de indirecte doelgroep: de hulpverleners die deel uitmaken van het Leernetwerk inzetten als doorgeefluik van kennis & kunde inzake CSZ binnen een bepaalde regio, vak- of werkgebied. Het effect van het Leernetwerk moet na verloop van tijd afstralen op een bredere groep van hulpverleners. Doelstelling t.a.v. cliënten/patiënten: een grotere interculturele competentie bij hulpverleners verhoogt de toegankelijkheid van de zorg voor cliënten en patiënten met een andere afkomst. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

6

1.4.

DE PROJECTFASERING

We ontwierpen het project volgens de aanpak van Kor & Wijnen6. Zij onderkennen, na het nemen van het eerste initiatief – in ons geval de aanvraag bij het FIM – nog 5 fasen in het verloop van een project. Fase 1 – Definitiefase (januari – maart) AZETTA maakt, in samenspraak met de projectmedewerker van VIVO, een eerste ruwe schets van het zelfsturend ‘Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg’ op basis van literatuurstudie en een bevraging van verschillende stakeholders (in de diepte). Fase 2 – Ontwerpfase (april – juni) We toetsen onze eerste ideeën af aan een brede vertegenwoordiging van stakeholders tijdens 6 focusgroepen (1 in elke provincie + Brussel). Fase 3 – Voorbereidingsfase (juli – augustus) We operationaliseren het project. We finaliseren het concept voor het zelfsturend lerend netwerk a.d.h.v. de resultaten van de focusgroepen en we stellen een actieplan op (met draaiboek & indicatoren voor succes). Fase 4 – Realisatiefase (september – november) We voeren het actieplan uit volgens het draaiboek. We voorzien 6 interactieve ateliers (van een halve dag) waarin de experten CSZ enerzijds hun expertise delen met en doorgeven aan mekaar, en anderzijds vaardigheden oefenen om zelf sturing te geven aan hun Leernetwerk. Fase 5 – Nazorgfase (december) AZETTA en VIVO vzw evalueren het traject o.b.v. feedback van deelnemers in elke projectfase. We omschrijven de behaalde resultaten en geven duidelijk aan welke ondersteuning het Leernetwerk CSZ nodig heeft om verder te kunnen.

6

Kor, R. & G. Wijnen (1997) Projectmatig werken bij de hand. Deventer: Kluwer, 5de oplage 2000, 139. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

7

2. DIALOOG WERKVELD

MET

HET

Het idee voor het Leernetwerk CSZ ontstond tijdens de voorbereiding van de website Pigmentzorg, maar onze eerste impressies van het werkveld waren onvoldoende om het idee te concretiseren. De bedoeling was om op maat te werken: een Leernetwerk dat aansloot bij de noden op het terrein en bij de missie en positie van VIVO vzw als sector-overschrijdend opleidingsinstituut. Daarom trokken we op verkenning. De eerste helft van het project (jan. – jun.) was erop gericht de noden, doelen en randvoorwaarden voor een Leernetwerk CSZ in kaart te brengen en te bepalen hoe VIVO een hefboom kon zijn in het verhaal, om zo een zinvolle strategie te formuleren op de korte en lange termijn. Onze verkenning bestond uit (1) een beperkte literatuurstudie, om wat bakens uit te zetten, (2) een bevraging van 7 experten CSZ in individuele, semigestructureerde diepte-interviews, en tenslotte (3) 6 focusgroepen met ca. 8 deelnemers in de Vlaamse provincies en Brussel. We schetsen straks het resultaat van deze dialoog, nadat we onze bakens hebben uitgezet.

2.1.

BAKENS

Een dialoog loopt altijd vlotter wanneer we weten van elkaar door welke bril we de realiteit bekijken. We geven hier achtereenvolgens weer hoe we met een aantal kernbegrippen aan de slag gegaan zijn, zijnde cultuursensitieve zorg, leernetwerk, zelfsturend leren en transitie.

2.1.1.

Cultuursensitieve Zorg

We volgen Antoine Gailly7 en het Steunpunt CSZ van CGG Brussel in hun stelling dat cultuursensitieve zorg geen specialisatie is, maar een basishouding. Cultuursensitieve zorg slaat op een hulp- en dienstverlening die zich bewust is van het eigen referentiekader en vanuit dit bewustzijn in dialoog gaat met de hulpvrager. Gailly situeert het belang van cultuur in cultuursensitieve zorg op twee niveaus: het zorgsysteem enerzijds en het onderliggende ziektetheoretisch systeem anderzijds. De Gailly, Antoine (2008) Cultuurgevoelige hulpverlening. Het lijkt politiek correct, maar wat is de inhoud? In: Cultuur Migratie Gezondheid, jg. 5, n° 3, maart 2008, 152-163. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 7

8

betekenis en de vorm die we geven aan wel en onwel zijn, en aan genezen (worden), ontstaat in een maatschappelijke context en is dus cultureel bepaald. Dit geldt ook voor de wijze waarop een ziekte en een hulpvraag gepresenteerd worden, voor de wijze waarop, waar en welk soort hulp gezocht wordt. Dit alles vormt het kennistheoretisch fundament waarop het zorgsysteem, als sociale en maatschappelijke uitbouw, geënt is. In beide zitten dezelfde logische, culturele en filosofische principes verweven. Om tot een cultuurgevoelige hulpverlening te kunnen komen, is het van groot belang de cultuur van het eigen westerse zorgsysteem en zijn kennistheoretische fundament te overstijgen. Zo kunnen westers geschoolde hulpverleners en etnisch/cultureel andere cliënten tot een ‘authentieke ontmoeting’ komen, met plaats voor dialoog op basis van wederkerigheid. De hulpverlener ontdekt het collectieve cultureel onbewuste in zichzelf teneinde de etnisch/cultureel andere onbevangen in zijn authenticiteit te benaderen. Dit is de noodzakelijke voorwaarde voor een kwalitatief hoogstaande zorg in een actief pluralistische samenleving. En niet alleen voor de etnisch/cultureel andere hulpvragers, maar voor iedereen.

2.1.2.

Leernetwerken

Een leernetwerk of lerend netwerk is een vaste werkgroep (max. 20 deelnemers) van ‘soortgenoten’ of gelijkgestemden: mensen die van hetzelfde wakker liggen. Ze komen op regelmatige tijdstippen samen, onder leiding van ervaren begeleiders en/of experts. Ze komen niet om te luisteren naar een theoretisch verhaal van een docent/gastspreker, maar om met collega’s van andere organisaties concrete ervaringen en praktische tips uit te wisselen over problemen die ze ervaren bij het uitoefenen van hun job. In een open, vertrouwelijke en eerlijke omgeving. Zo treden mensen uit hun isolement en kijken ze over het muurtje van het eigen team of de eigen organisatie heen. Hun horizon wordt verruimd8. Een leernetwerk brengt mensen samen rond een thema. Ze willen hun praktijk verbeteren, een probleem verder uitdiepen en hiervoor oplossingen formuleren. Tot wederzijds voordeel. Een leernetwerk werkt daarom volgens het principe van ‘give and take’: deelnemers beleven de bijeenkomsten niet passief. Er wordt van hen een actieve deelname verwacht en een bereidheid om over de eigen ervaringen te vertellen. De dialoog staat centraal9. Het uitwisselen van ervaringen en het vergaren van kennis gebeurt spontaan, maar daarom niet zonder structuur. Een leernetwerk mag geen stuurloze praatbarak worden. Elke bijeenkomst wordt op een professionele manier geleid. In onderling De Vos, Jens (2007) Lerende Netwerken – Samenwerken leidt tot leereffecten, VOKA Oost-Vlaanderen, http://www.dbt.ugent.be/pdf/TD_F_LerendeNetwerken(Jens_De_Vos).pdf 9 Gielen, Helga & Brigitte Lauwers (2009) Leren in een netwerk. Hoe een lerend netwerk opstarten en begeleiden? www.talentatwerkplek.be VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 8

9

overleg met de groep leggen de begeleiders en/of experten vooraf de onderwerpen vast die de inhoud van de sessie zullen vormen. Tussentijdse evaluatie zorgt voor bijsturing van het programma. De begeleiders leiden telkens de discussie in en verzekeren de interactie. Zij zorgen voor een praktische synthese en conclusie waarmee de deelnemers in hun organisatie aan de slag kunnen10. Een leernetwerk kan zich op verschillende niveaus situeren: binnen een organisatie (team-overschrijdend) of tussen verschillende organisaties, sectorspecifiek of sectoroverstijgend, lokaal of bovenlokaal,… Deelnemers kunnen dezelfde functie hebben of men kan juist kiezen voor een leernetwerk waarin de deelnemers een verschillende functie hebben. Een voordeel van een divers samengesteld netwerk is dat het bijdraagt tot de variëteit aan ervaringen en feedback.

2.1.3.

Zelfsturend leren

Wanneer er in een leernetwerk zelfsturend wordt geleerd, betekent dit dat de deelnemers verantwoordelijk zijn voor hun eigen leren. Ze nemen zelf de sturing van het leerproces op zich. Concreet betekent dit het initiatief nemen in het bepalen van de leerbehoeften, in het identificeren van menselijke en materiële mogelijkheden om te leren, in het kiezen en toepassen van geschikte leerstrategieën en in het evalueren van de leerresultaten11. Een interessant en gekend voorbeeld zijn de PLATO-netwerken van VOKA – Kamer van Koophandel12. Aangezien een leernetwerk een collectief proces is, is er een zekere mate van afstemming nodig. Dat brengt ons bij de rol van de trekker of facilitator. Een goede facilitator is onmisbaar in een leernetwerk. Deze rol kan opgenomen worden door een externe procesbegeleider of door een lid van de groep. De voornaamste taak is niet het sturen van het leren, maar het scheppen van voorwaarden en het bieden van ondersteuning, waardoor het voor de leden mogelijk wordt om te leren13.

2.1.4.

Transitiekunde

Onze samenleving was begin jaren ’70 nog een relatief mono-cultureel geheel. Ongeveer 90 % van de bevolking was katholiek. Vaders waren kostwinners, moeders bleven nog vaak thuis voor de kinderen. Het aantal eenoudergezinnen of nieuw-

http://www.energieefficientie.be/vorming/lerendnetwerk.asp Raemdonck, Isabel (2005) Zelfsturend leren en de invloed van individuele en contextuele factoren. In: Zelfsturend leren op het werk. Themanummer Develop, nr. 2-2005, 20-31 (http://www.corporateeducation.com/files/Develop_2005-2.pdf) 12 In de PLATO-netwerken worden de taken van de procesbegeleider verdeeld tussen een projectverantwoordelijke die alles praktisch organiseert, en een ‘meter’ of ‘peter’ van de groep: iemand met hetzelfde professioneel profiel als de deelnemers, maar met de expliciete taak om de bijeenkomsten te begeleiden. (www.plato.be) 13 Kant, J. & C. Sprenger (2004) Faciliteren van kenniskringen. Praktijkboek voor begeleiders van groepen die kennis willen delen en ontwikkelen. Soest: Nellissen. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 10 11

10

samengestelde gezinnen was beperkt. Mensen met een beperking namen niet deel aan het reguliere onderwijs of aan de reguliere arbeidsmarkt. Homoseksualiteit werd minder openlijk beleefd. Er was een vrij overzichtelijke arbeidsmigratie uit Italië, Turkije en de Arabische landen, voornamelijk Marokko. In de voorbije vier decennia is onze samenleving geëvolueerd naar een multicultureel, pluralistisch pallet andersdenkenden. We verschillen van elkaar met onze nationaliteiten, religies en levensbeschouwingen, gender, geaardheid, leeftijd, mogelijkheden en talenten. We leven nu in een samenleving met ‘superdiversiteit’ 14 en we beleven onze identiteit vrij in de privésfeer én in de publieke sfeer. Deze evolutie vraagt om een transitie in de sectoren van Zorg en Welzijn. Een cultuurgevoelige basishouding is een noodzaak geworden. Transities zijn fundamentele, ingrijpende transformaties van delen van onze maatschappij. In Zorg en Welzijn zullen de structuren, organisatieculturen en werkwijzen die decennia lang stabiel geweest zijn, zich in relatief korte tijd (10-20 jaar) wijzigen. VIVO wil bijdragen aan deze overgang. Een aantal inzichten uit de transitiekunde zijn hierbij interessant. De transitiekunde probeert de complexe, grillige patronen en onderliggende mechanismen van maatschappelijke evoluties te ontrafelen. Het transitiemanagement is een toegepaste theorie en beleidspraktijk van het beïnvloeden van transities. De geschiedenis leert dat transities zo onvoorspelbaar verlopen en ongrijpbaar zijn, dat elke poging om ze top-down naar een blauwdruk te sturen, gedoemd is om te mislukken. Tegelijkertijd is het wel enorm belangrijk om transities te versnellen, in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat het nieuwe systeem duurzaam is. Voor Zorg en Welzijn betekent dit o.a. ‘mensgericht’, ‘maatschappelijk ingebed’ en ‘economisch vol te houden’. Om dat te kunnen bereiken, moeten we op zoek naar instrumenten die niet van beheersing en controle uitgaan, maar wel richting en ruimte geven, fundamentele vragen stellen en de onderstroom van vernieuwende initiatieven aan de bovenstroom weten te koppelen. Een leernetwerk kan zo’n instrument zijn. Transitiemanagement is nog volop in ontwikkeling, maar toch zijn een aantal inzichten al goed in de praktijk toepasbaar. Ze zijn ook voor de ontwikkelingen rond CSZ in Vlaanderen-Brussel inspirerend en waardevol15:  Structuur-, cultuur- en werkwijzeverandering moeten hand in hand gaan. We moeten schakelen tussen verschillende niveaus. Op praktijkniveau is er nood aan innovatie en experiment, op institutioneel niveau moet ruimte gemaakt worden en op strategisch niveau moeten er wenkende perspectieven komen.

14 15

Term van Jan Blommaert. Bron: www.viatore.nl VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

11

 ‘Al doende leren en al lerende doen’ – Over vernieuwingen leren en overtuigende voorbeelden genereren, kunnen we enkel vanuit de praktijk.

 Groot denken, klein doen – We weten niet wat dé oplossing is en vaak is die er ook niet. We moeten dus veel kleinschalige experimenten doen. Sommige zullen succesvol zijn, andere niet. Ook daar is veel van te leren.

 Verbreden, verdiepen, verankeren – Vaak starten grote transities met veelbelovende, maar nog kleinschalige opties. We noemen dit de ‘kiemen van verandering’. Die hebben nood aan verdere verdieping, aan toepassing in nieuwe contexten (verbreden) en koppelen aan andere initiatieven, mainstream maken (verankeren). Deze schets van hoe transities zich ontwikkelen bleek, tijdens onze gesprekken met experten in cultuursensitieve zorg, heel herkenbaar.

2.2.

INDIVIDUELE GESPREKEN MET ‘MENSEN MET VEEL ERVARING’

Tussen 1 februari en 31 maart 2013 hadden we 7 gesprekken 16 met hulp- en dienstverleners die cultuursensitieve zorg sinds jaren in hun dagelijkse praktijk integreren. Deze gesprekken hadden de vorm van semigestructureerde diepteinterviews. We praatten over hun ervaringen met cultuursensitieve zorg, over het leertraject dat ze hieromtrent de voorbije jaren hadden doorlopen, en over hun kijk op een sector-overschrijdend Leernetwerk CSZ. Is zo’n netwerk zinvol? Wat zijn de noden, mogelijke doelen en randvoorwaarden? De 7 gesprekspartners vormden een gevarieerde groep: ze werken verspreid over Vlaanderen en Brussel, in verschillende deelsectoren van Zorg en Welzijn, met verschillende beroepsprofielen: Brussel  Annelies Huybrechts – Psychologe bij Minor Ndako, opvang en begeleiding van minderjarigen en hun context, w.o. niet-begeleide minderjarige asielzoekers  Elodie – Pedagoge bij een kinderdagverblijf in Ukkel

Oorspronkelijk waren er 8 diepte-interviews voorzien, maar na 7 gesprekken hadden we de indruk dat we de belangrijkste elementen in het verhaal verzameld hadden. Daarom werd beslist om het 8ste interview te vervangen door een presentatie door de procesbegeleider op de Raad van Bestuur van VIVO – in functie van draagvlakontwikkeling. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 16

12

West-Vlaanderen  Peter Degand – Psychiatrisch verpleegkundige bij een psychiatrisch ziekenhuis in Ieper  Stephanie De Maesschalck – Huisarts bij het Rode Kruis Opvangcentrum in Poelkapelle Oost-Vlaanderen  Nina Devos – Ergotherapeute bij een Waas Revalidatiecentrum Antwerpen  Dirk Van Alphen – Opvoeder in een MPI Emmaüs, in een leefgroep van doven en slechthorenden  Fatih Ari – Stafmedewerker bij de Unie van Turkse Verenigingen, kiest als prioriteit de tewerkstelling van voornamelijk vrouwen van Turkse afkomst in de Zorgsector.

2.2.1.

‘Kiemen van verandering’ van CSZ

Deze mensen praatten enthousiast over hun werk en dat van collega’s met wie ze in nauw contact staan. Het zijn creatieve geesten die met veel energie en inzet steeds nieuwe manieren bedenken om hun patiënten /cliënten zo goed mogelijk te helpen; ze durven zichzelf daarbij elke dag in vraag stellen. De transitie is duidelijk ingezet. Om het met de woorden van de transitiekunde te zeggen: er groeien veel sterke ‘kiemen van verandering’ in de sector Zorg en Welzijn in Vlaanderen-Brussel, en ze hebben een aantal eigenschappen met elkaar gemeen. o

Het gaat over experten die hun zorg en aandacht voor hun cliënten op een cultuurgevoelige manier vormgeven vanuit een groot idealisme of persoonlijke betrokkenheid en/of uit noodzaak: de omstandigheden ‘dwingen’ hen als het ware. Ze vinden hun motivatie in hun rechtvaardigheidsgevoel, hun oriëntatie als wereldburger, grote persoonlijke interesse in reizen en het ontdekken van andere continenten, een interculturele partnerrelatie,… Of ze werken in een grootstedelijke context en hebben de voorbije jaren het cliënteel in hun organisatie zo sterk zien veranderen, dat hun aanpak vanzelf in vraag wordt gesteld.

o

Het valt op dat de pioniers van CSZ in de eigen organisatie vaak alleen staan. Ze werken in hun eentje of met een klein aantal collega’s nieuwe werkwijzen uit, ze informeren zichzelf, ze experimenteren op zichzelf. Vaak verwijzen collega’s ook cliënten uit ECM naar hen door, liever dan er zelf mee aan de slag te gaan.


13

o

Hun experimenten richten zich vooral op een aanpassing van methoden en aanbod aan een veranderende doelgroep. Andere domeinen van interculturalisering, zoals algemeen beleid, personeelsbeleid en cliëntenbeleid (toegankelijkheid), blijven achterwege in het verhaal – wat logisch is, gezien de positie van deze pioniers in hun organisatie: het zijn voornamelijk praktijkmensen die rechtstreeks met cliënten werken.

o

Ze treden vaak uit het isolement in de eigen organisatie door op zoek te gaan naar gelijkgestemden elders. Ze hebben zich deels al verenigd in netwerken en werkgroepen. Deze groepen zijn soms sectorspecifiek (vb. Netwerk CSZ Antwerpen, voor CAW en CGG), soms discipline-gebonden (vb. huisartsen die betrokken zijn bij de huisartsenopleidingen). Ze worden lokaal of bovenlokaal georganiseerd.

o

De ontwikkeling naar CSZ is nog niet in alle deelsectoren van Zorg en Welzijn op gang gekomen.

o

Er lijken op het eerste zicht nog geen verbindingen tussen de verschillende sectoren.

2.2.2.

Huidige netwerken en werkgroepen voor CSZ

Een tweede belangrijke vaststelling uit de gesprekken is dat het isolement van experten in CSZ minder groot is dan wij aanvankelijk dachten. Ze staan in de eigen organisatie wel vaak (bijna) alleen, maar ze nemen initiatief om gelijkgestemden te vinden. Er zijn op dit moment verspreid over Vlaanderen al een heel aantal netwerken en werkgroepen actief, en er komen er nog steeds bij. Ze benoemen zich niet expliciet als ‘leernetwerk’ en vaak zijn hun doelstellingen ook ruimer dan de eigen leerdoelen. Wel stellen ze allemaal ontmoeting en kruisbestuiving centraal. Plus, ze nemen gezamenlijke actie in functie van verspreiding van de expertise en toegankelijkheid van de know how. Sommige zetten ook stappen op vlak van draagvlakontwikkeling bij en beïnvloeding van het beleid. Kenmerkend voor deze netwerken is dat ze regio-gebonden en/of sectorspecifiek zijn. En ook dat ze bestaan uit praktijkmensen. We zijn tijdens de terreinverkenning geen werkgroepen of netwerken op het spoor gekomen tussen mensen die verantwoordelijk zijn voor het beleid/management in de organisaties en vanuit die positie CSZ proberen te stimuleren.


14

We geven een overzicht van de meest bekende netwerken: o

Er zijn 3 Netwerken Cultuursensitieve Zorg, die algemeen welzijnswerk (CAW) en geestelijke gezondheidszorg (CGG) in de grote steden bundelen:  Brussels Netwerk Cultuursensitieve Zorg, ook bekend als Steunpunt Cultuursensitieve Zorg  Antwerps Netwerk Cultuursensitieve Zorg  Gents Netwerk Cultuursensitieve Zorg

o

SIG vzw ondersteunt een Intervisiewerkgroep Meertalige Kinderen in de Ambulante Revalidatie.

o

De Werkgroep Pluriculturele Zorg van het NVKVV bundelt verpleegkundigen en vroedkundigen uit Vlaanderen en Brussel, die zorg verstrekken aan patiënten met een diverse culturele achtergrond.

o

De Interuniversitaire Werkgroep Diversiteit en Gezondheid van de Vlaamse Liga tegen Kanker groepeert huisartsen die betrokken zijn bij de artsenopleidingen aan onze universiteiten.

o

In het najaar start een Lerend Netwerk ‘Kwetsbare en Allochtone Ouderen’, een gezamenlijk initiatief van de provinciebesturen van Oost-Vlaanderen en Limburg, de Brusselse Welzijns- en Gezondheidsraad, het Kenniscentrum Woonzorg Brussel, maison-Biloba Huis, OCMW-Gent, het Antwerps Integratiecentrum De8 en het Zorgbedrijf Antwerpen.

o

Er worden op dit moment ook initiatieven genomen voor de oprichting van lokale netwerken in Limburg, Oost-Vlaanderen, de Kempen en WestVlaanderen.

Vanzelfsprekend brengt dit overzicht ons bij de vraag of het wel zinvol is voor VIVO vzw om hier nog een leernetwerk aan toe te voegen. Een belangrijk aandachtspunt in deel 2 van de terreinverkenning (de focusgroepen) werd daarom het vinden van de complementariteit: hoe kan de organisatie een hefboom zijn in dit verhaal, een katalysator, en niet ‘meer van hetzelfde’? We menen een antwoord gevonden te hebben op deze vraag.

2.2.3.

Verbreden – verdiepen – verankeren van CSZ

De ‘kiemen van verandering’ – zo leert ons de transitiekunde – zetten de evolutie in beweging, maar zijn op zich onvoldoende sterk om duurzame verandering te genereren. Voor transitie op langere termijn is er nood aan verbreden, verdiepen en VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

15

verankeren van dit prille, experimentele begin door de pioniers. Wat betekent dit concreet voor Zorg en Welzijn? Verbreden kunnen we opvatten als het verspreiden van de expertise naar een groter aantal hulpverleners/zorgverstrekkers. De competenties om cultuursensitief te werken moeten zich verspreiden naar alle medewerkers, ongeacht hun persoonlijke betrokkenheid bij het thema, gewoon omdat het bij het professioneel werken hoort in de hedendaagse ‘super-diverse’ maatschappij. Verdiepen kunnen we opvatten als het ontwikkelen van evidence-based praktijktheorie en methodieken uit experimenten, zodat ze een ‘vastere’ vorm krijgen. We denken aan herhalen van experimenten, zodat we een beter zicht krijgen op de overdraagbaarheid, aan productontwikkeling,… Verdiepen is belangrijk in functie van overdraagbaarheid en voorspelbaarheid (zodat de invloed van het ‘toeval’ verkleind kan worden). Verankeren kunnen we opvatten als beleidsvoering rond cultuursensitieve zorg en interculturalisering van onze social profit organisaties. En dit zowel op het micro-, het meso- als het macro niveau, of m.a.w. het beleid in de organisatie zelf, dat van de koepels en van de overheid. Een cultuurgevoelige basishouding dient deel te worden van ‘hoe we hier de dingen doen’. Dat vraagt om een cultuuromslag in de organisatie die enkel kan slagen wanneer de veranderingen in de praktijk verankerd worden door bijstellingen van het beleid17.

2.2.4.

Obstakels voor groei

Uit de individuele interviews konden we opmaken dat de ontwikkeling naar verdiepen, verbreden en verankeren van CSZ in Vlaanderen en Brussel geremd wordt door een reeks obstakels. Ze tonen de kwetsbaarheid van het experimentele werk van onze pioniers. Door een gebrek aan gepaste steun van hun beleidsverantwoordelijken en een gebrek aan bijval van collega’s, dreigen mensen moe te worden en af te haken. Wanneer dit gebeurt, gaat een deel van de expertise terug verloren. We sommen hier de obstakels op die in de interviews werden benoemd. We starten met obstakels voor verspreiding van de expertise rond CSZ naar een groter aantal hulp- en dienstverleners. o

Verschillende respondenten signaleren een moeilijke doorstroom van patiënten/cliënten van de eerste naar de tweede lijn of van de ‘expert CSZ’ binnen de organisatie naar de collega’s. Patiënten/cliënten keren ook vaak terug na een doorverwijzing, omdat ze niet geholpen werden of omdat ze niet

Bellaart, Hans (2001) Matrix Interculturalisatie. Voor begeleiding van het interculturalisatieproces in de sectoren Zorg en Welzijn, Utrecht: FORUM, 44. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 17

16

begrepen wat er hen werd gezegd. Cliënten worden door de tweede lijn soms geweigerd. Soms vanuit de redenering: we hebben genoeg cliënten, waarom zouden we extra inspanningen doen? o

De samenstelling van de huidige netwerken wijzigt niet: er is weinig vernieuwing, er komen weinig nieuwe mensen bij.

o

De lokale expertise is onvoldoende zichtbaar voor de lokale hulpverleners. Mensen weten niet waar ze terecht kunnen, of denken dat ze naar Nederland of een verre provincie moeten reizen. Dat zien ze vaak niet zitten. Ze weten niet dat ze dicht bij huis ook ondersteuning en inspiratie kunnen vinden.

o

De aandacht voor CSZ in de basisopleidingen aan hogescholen, universiteiten en CVO’s blijft beperkt tot één enkele module of een keuzevak ‘omgaan met diversiteit’, één hoofdstuk van een cursus of één themadag over CSZ in het hele leertraject van 3 à 4 jaar. Er is geen integrale benadering. Hierdoor moet bij elke nieuwe lichting afgestudeerden het werk van bij- en nascholing rond dit thema opnieuw beginnen.

o

Er zijn veel logistieke problemen die bij- en nascholing rond CSZ bemoeilijken. Dit heeft te maken met de aard van de sectoren Zorg en Welzijn: mensen werken vaak in een ploegensysteem en/of er moet steeds voldoende personeel aanwezig blijven voor patiënten/cliënten. Hierdoor is het vaak moeilijk om mensen vrij te maken voor een vorming van één of meer dagen. Wie écht gemotiveerd is of de noodzaak elke dag voelt, offert de vrije tijd op om te leren over het thema, maar velen zijn hiertoe niet bereid – en dat zou ook niet moeten.

Ten tweede zien we obstakels standaardisering van de expertise.

voor

verdieping

naar praktijktheorie en

o

Ondanks de nood aan praktijkgerichte, wetenschappelijke monitoring van de experimenten, worden er geen fondsen voor vrijgemaakt.

o

Op dit moment steunen de experimenten nog veel te vaak op goodwill en vrijwilligerswerk van zeer geëngageerde medewerkers. Zich bekwamen rond CSZ doen ze vaak in hun vrije tijd: lezen over het onderwerp, nieuwe methoden ontwikkelen, opleidingen volgen of participeren in werkgroepen. Ze geven aan dat ze niet nog meer kunnen doen; wat ze doen, staat vooral in functie van de directe hulpverlening aan hun cliënten. Investeren in toetsen van hun inzichten, in publicaties of productontwikkeling kan er niet meer bij.


17

Tot slot zijn er de obstakels voor verankering van nieuwe praktijken in de mainstream van de organisatie. o

Men signaleert dat er geen/te weinig aandacht is voor CSZ bij beleidsmensen in de organisatie (de werkgeverskant). Coördinatoren of directies die wél het belang van het thema aanvoelen, delegeren de verantwoordelijkheid vaak naar hun hulp- en dienstverleners – zij die rechtstreeks met cliënten of patiënten in contact komen – en zien niet dat zijzelf een cruciale rol in het verhaal te spelen hebben.

o

Vaak krijgen experten in CSZ geen toestemming om over de grenzen van organisaties/deelsectoren samen te werken met anderen. Hier zijn verschillende redenen voor: financieringsbronnen, subsidiereglementen, federaal en gemeenschapsniveau, verzuiling die nog steeds een rol speelt, …

o

Experten CSZ krijgen vaak geen/weinig mandaat en tijd om hun expertise door te geven aan anderen. Dit heeft tot rechtstreeks gevolg dat de zoektocht naar de juiste inzichten, basiscompetenties en werkinstrumenten vele malen overgedaan wordt door iedereen die als ‘beginner’ het veld CSZ betreedt.

o

Veel organisaties hebben nog geen aandacht voor CSZ, waardoor ze ook geen aanspreekpunt hebben om de zorg af te stemmen met externe partners.

o

Er is te weinig instroom van personeel uit etnisch-culturele minderheden. Wanneer het personeelsbestand van een organisatie een afspiegeling vormt van de bredere samenleving, gaat daar een spontane, natuurlijke stimulans van uit om de organisatie in al zijn aspecten op die samenleving af te stemmen.

o

De verschillende deelsectoren zitten teveel op een eiland: ieder schrijft z’n eigen boek, organiseert z’n eigen studiedag, vaak met dezelfde sprekers,… Dat is op zich niet dramatisch, want het publiek wijzigt wel. Maar er is toch een efficiëntiewinst te maken door samenwerking en afstemming over de muurtjes van de sectoren heen.

o

De Diensten voor Sociaal Tolken en Vertalen, die op het terrein als onmisbaar worden beschouwd, worden door het beleid telkens opnieuw ter discussie gesteld. Dit is een belangrijk teken aan de wand van een te laag urgentiebesef bij het beleid op macro-niveau.

o

Experimenten rond CSZ zijn te vaak afhankelijk van kortlopende projectsubsidies. Naar het einde van het project toe wordt er te weinig of te laat aandacht besteed aan verankering in de staande organisatie. Vaak is daar ook geen tijd voor. Hierdoor gaan regelmatig veelbelovende resultaten verloren. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

18

2.2.5.

‘Diagnose’ van de transitie naar CSZ

Wanneer we dan – afgaande op de interviews met experten uit het werkveld – de transitie van Zorg en Welzijn naar een meer cultuurgevoelig alternatief globaal bekijken, concluderen we dat er veel sterke kiemen van verandering aan het groeien zijn in Vlaanderen en Brussel, maar dat die in hun verdieping, verbreding en verankering beknot worden door een hele reeks obstakels. Dit maakt het continueren en bestendigen van de nieuwe expertise tot een onzeker gegeven. Hans Bellaart 18 illustreert de kwetsbaarheid van vernieuwing, in zijn ‘Matrix Interculturalisatie’, aan de hand van het 5i-model. Dat toont aan dat activiteiten op de werkvloer en gericht beleid op elkaar afgestemd moeten worden om te komen tot een samenhangend en duurzaam veranderingsproces.

Hans Bellaart (2001) Matrix Interculturalisatie. Voor begeleiding van het interculturalisatieproces in de sectoren Zorg en Welzijn. Utrecht: FORUM, p. 7. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 18

19

© Anne Frank Stichting/EGA Amsterdam

Bellaart stelde bij de begeleiding van trajecten van interculturalisering bij Zorg en Welzijn in Nederland vast dat sommige organisaties enkel gericht beleid hebben op papier, maar dit niet omzetten in actie. Dit is het zogenaamde papieren beleid (intentie): er wordt een visietekst geschreven en die belandt vervolgens in de onderste la van het bureau van de directeur of de kwaliteitscoördinator. Andere organisaties hebben een aantal actieve medewerkers die aan zinvolle projecten werken, maar de activiteiten worden niet omgezet in beleid dat voor de gehele instelling geldt (isolatie). Enkel wanneer gericht beleid en acties op het terrein gelijkmatig samengaan, komt een organisatie – en bij uitbreiding een samenleving – tot duurzame verandering (integratie). Onze dialoog met het werkveld geeft ons de impressie dat de huidige initiatieven rond CSZ zich vooral in een toestand van ISOLATIE bevinden: een beperkt aantal praktijkmensen 19 legt een zeer grote bedrijvigheid aan de dag met originele, vernieuwende en kwaliteitsvolle experimenten, maar de koppeling aan beleid op micro-, meso- en macro-niveau blijft nog teveel achterwege. Willen we komen tot een duurzame verandering naar een cultuurgevoelige zorg, dan is het essentieel dat dit proces gericht is op integratie van ‘nieuwe manieren om de dingen te doen’ binnen het beleid van de organisatie. Gebeurt dit niet, dan blijven de huidige initiatieven kwetsbaar in hun voortbestaan en in hun resultaten op lange termijn. Zonder gericht beleid gaat het werken aan cultuursensitieve zorg lijken op het dansen van een wals: één stap vooruit, twee stappen opzij, één stap achteruit. Hun aantal is niet beperkt in absolute cijfers, maar uitgedrukt in procenten maken ze een klein deel uit van het totaal aantal hulp- en dienstverleners. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 19

20

2.3.

EEN BREDERE DIALOOG IN 6 FOCUSGROEPEN

Met deze ‘diagnose’ van de transitie naar CSZ trokken we naar de 6 focusgroepen. We legden onze analyse voor aan een bredere vertegenwoordiging van stakeholders uit het werkveld van Zorg en Welzijn. Het profiel van de deelnemers was divers: verschillende deelsectoren, verschillende niveaus van ervaring met het thema, praktijkmensen en hun ondersteuners op de 2de lijn, een aantal docenten uit hogescholen. De onderstaande tabel geeft een overzicht van locaties, data en aantal aanwezigen.

Locatie Gent Kortrijk Brussel Leuven Hasselt Antwerpen

Datum 30 april 2013 7 mei 2013 14 mei 2013 28 mei 2013 13 juni 2013 27 juni 2013

# aanwezigen 8 8 8 6 6 8 Totaal: 52

Tabel – Overzicht van focusgroepen

We vroegen hen (1) of ze onze interpretatie herkenden, (2) wat er volgens hen nodig was om in hun provincie de beweging naar verbreden, verdiepen en verankeren van cultuursensitieve zorg vooruit te helpen, en (3) wat daarin de rol en meerwaarde kon zijn van een sector-overschrijdend Leernetwerk CSZ. Onze eerste indruk van de huidige stand van zaken werd door de leden van de focusgroepen grotendeels bijgetreden. Wat daarbij vooral opviel, was hoe vaak urgentiebesef als voornaamste knelpunt werd benadrukt. Steeds opnieuw werd dezelfde boodschap herhaald: de noodzaak wordt onvoldoende gezien, gevoeld, door zij die het beleid bepalen, door onze collega’s, door de hogescholen, universiteiten en CVO’s, door de brede maatschappij. Er is een grote blinde vlek voor de noden van cliënten/patiënten uit etnisch-culturele minderheden en voor de winst die voor de samenleving als geheel te boeken is door de zorg cultuurgevoelig te vernieuwen. We vatten hier samen welke de voornaamste noden zijn die de leden van de focusgroepen signaleerden met betrekking tot het verbreden, verdiepen en verankeren van nieuwe praktijken voor een cultuursensitieve zorg.


21

2.3.1.

Noden op vlak van verbreden

We stelden de vraag: “Wat is er volgens jou nodig om de bestaande expertise rond CSZ te VERSPREIDEN naar een groter aantal zorgverstrekkers/hulpverleners ?” Dit was het antwoord. Ten eerste, nog teveel hulp- en dienstverleners zien cultuursensitieve zorg als iets wat hen niet aanbelangt. Daarbij worden argumenten gebruikt als: we hebben genoeg cliënten, waarom er nog extra aantrekken; cliënten uit ECM vragen meer tijd en onze werkdruk is nu al te hoog; we hebben geen tijd om hierover te leren; we kunnen toch doorverwijzen naar die of die collega die daarin gespecialiseerd is; dat is iets voor de grote steden; ik ga dat niet kunnen, ik ga dat niet goed doen, ik kan die mensen beter doorverwijzen,…  Er is nood aan sensibilisering en draagvlakontwikkeling bij medewerkers, vanuit een positieve benadering. De winst voor de hulpverlener moet zichtbaar gemaakt worden en verwoord worden.  De stap naar cultuurgevoelig professioneel handelen kan verkleind worden door de hulp- en dienstverleners een stukje op weg te helpen in hun dialoog met de hulpvrager. Er is nood aan ontmoetingskansen met hulpvragers en met hun doorverwijzers. Deze zouden gecreëerd moeten worden. Nu is het nog te vaak zo dat hulpverleners de noden van de cliënt niet zien; de cultureel/etnisch andere blijft in hun beleving vaak heel abstract. Vaak ook met vooroordelen die het beeld vertroebelen. Door een forum te creëren, krijgt de hulpvrager een gezicht, een verhaal, een stem. Cultuursensitieve zorg wordt op die manier terug een verhaal over menselijke ontmoeting. Dat werkt motiverend. Ten tweede, bij het huidige aanbod aan bij- en nascholing is de drempel voor de hulpverlener of voor de organisatie vaak te hoog. Er is een logistieke drempel: trainingen vragen vaak een lange verplaatsing en een grote tijdsinvestering. Organisaties kunnen, wegens een tekort aan personeel, hun personeel moeilijker vrijmaken. Daardoor volgen zij weinig of geen bij- of nascholingen in verband met CSZ, behalve wanneer medewerkers hun vrije tijd opofferen. Dat is lang niet voor iedereen haalbaar, bovendien kunnen we dit ook niet verwachten. Medewerkers moeten mandaat en tijd krijgen binnen de werkuren. Daarnaast is er ook een inhoudelijke drempel. De inhoud van trainingen staat vaak nog te ver van de praktijk, waardoor medewerkers er moeilijk in slagen de transfer naar de praktijk zelf te realiseren. Het thema staat ook ‘in concurrentie’ met veel andere belangrijke thema’s voor bijscholing.


22

 De respondenten benadrukken dat er een grote nood is aan ‘werkplekleren’ rond cultuursensitieve zorg: korte stimulansen dicht bij de werkplek, leermomenten waar men met een kleine investering aan tijd en middelen kan aan deelnemen: bijvoorbeeld lunch sessions met intervisie, supervisie en rollenspel, overzichtelijke (visuele) hulpmiddelen die men op de werkplek kan gebruiken, laagdrempelige integrale jobondersteuning, permanente coaching tijdens de loopbaan, groeitrajecten,… Ten derde, inertie ontstaat soms vanuit overdondering. Hulpverleners die hun eerste stappen zetten op vlak van cultuursensitieve zorg zien vaak door de bomen het bos niet meer: er is al zoveel geschreven, zoveel good practices, zoveel instrumenten en methodieken,… Vaak vertellen ze een gelijkaardig verhaal, maar toch niet helemaal. Hoe begin je eraan? Welke informatie is actueel, welke verouderd? En welke keuzes maak je in dit grote aanbod?  Er is nood aan het bundelen van expertise, de expertise zichtbaar en overzichtelijk maken. Onze respondenten vermelden twee strategieën om dit te doen. Ten eerste, het centraliseren van de know how in een bovenlokaal steunpunt, een aanspreekpunt voor Vlaanderen en Brussel, waar mensen terecht kunnen om zich te oriënteren. Zo moet niet elke medewerker die moeilijke zoektocht helemaal opnieuw doen. Respondenten onderstrepen het belang van ‘Pigmentzorg’ als platform. Een belangrijke meerwaarde is dat de website informatie toegankelijk maakt voor kleine organisaties. Suggesties om te website nog beter te maken zijn: het ‘voorsorteren’ van informatie, koppelen aan kwaliteitscriteria, een twitter-functie, een internationale afdeling.  Daarnaast is er ook de bekommernis om ‘nabijheid’: medewerkers hebben er nood aan te weten welke ondersteuning ze dichtbij kunnen vinden. Respondenten vermelden in dit verband de mogelijkheid om Regionale Zorgnetwerken te creëren, of om de website ook ‘regionaal’ uit te werken.  Er is nood aan een richtinggevende visie en aan uniformisering van de belangrijkste handvaten voor CSZ. Dit zou bijvoorbeeld kunnen in een Vlaams handboek voor hulpverleners, over de grenzen van sectoren heen. Ten vierde, in de basisopleidingen aan universiteiten, hogescholen en CVO’s is het dominante maatschappijbeeld nog steeds het mono-culturele Vlaanderen. De aandacht voor diversiteit en cultuurgevoelig werken blijft veelal beperkt tot één hoofdstuk, één module, één keuzevak of één studiedag in het hele traject van 3 of 4 jaar opleiding. Het gros van de afgestudeerde hulp- en dienstverleners komt de organisaties binnen met slechts een vaag bewustzijn van het eigen culturele VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

23

referentiekader en zonder de competentie om het eigen referentiekader met dat van de cliënt te vergelijken.  Er is daarom een grote nood aan een integrale interculturalisering van het onderwijs in de basisopleidingen aan universiteiten, hogescholen en CVO’s. Hierbij moeten bovendien de leerkrachtenopleidingen en de schoolnetten betrokken worden 20 . Onze samenleving is immers multicultureel en pluralistisch; interculturele competenties behoren tot de kern van wat een hulpverlener-in-opleiding dient te verwerven. Er is nood aan afstemming tussen praktijk en onderwijs. We kunnen bijvoorbeeld meer stages en eindwerken rond CSZ stimuleren of interculturele competenties integreren in de ECTS-fiches. Het Bologna-akkoord biedt ook een opening naar interculturalisering; het bepaalt immers dat cultuur in het curriculum verankerd moet worden.

2.3.2.

Noden op vlak van verdiepen

We vroegen de leden van de focusgroepen: “Wat is er volgens jou nodig om meer praktijktheorie/instrumenten/methodieken te ONTWIKKELEN uit de vele initiatieven rond CSZ van de voorbije jaren ?” Dit was hun antwoord. Ten eerste, de huidige praktijken rond cultuursensitieve zorg zijn voornamelijk ‘experimenteel’ van aard. Er is weinig evidence based.  Er is nood aan wetenschappelijk onderzoek naar praktijken. We moeten kunnen objectiveren wat werkt en wat niet door monitoring en evaluatie van experimenten, door gecontroleerd uit te testen of een goede praktijk in de ene setting ook werkt in een andere,… Daartoe is meer samenwerking met de academische wereld en onderzoeksinstellingen aan hogescholen nodig. Hiervoor moeten tijd en middelen vrijgemaakt worden. Het is zinvol te kijken welke Europese subsidies hiervoor ingezet kunnen worden. Daarnaast moet men, zoals eerder vermeld, ook inzetten op meer eindwerken en thesissen aan hogescholen en universiteiten in verband met CSZ21. Ten tweede, het ‘experimentele’ karakter van de huidige praktijken resulteert ook in versnippering: er gebeurt veel, maar zeer gefragmenteerd. Inter- en intrasectoraal wordt vaak het warm water opnieuw uitgevonden. Er zijn teveel eilandjes.

Het is één van de prioriteiten van VIVO binnen het sectorconvenant met de Vlaamse Regering om te werken aan het informeren van leerkrachten met betrekking tot nieuwe evoluties in de sector en de diversiteit van de sector. 21 VIVO ondersteunt momenteel (i.s.m. de Wetenschapswinkel) een universiteitsstudente bij haar thesisonderzoek naar de invloed van een stage in een cultuursensitieve organisatie op de interculturele competenties van leerlingen uit het zevende jaar secundair onderwijs, opleiding zorgkundige. VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid 20

24

 Daarom is er een grote nood aan afstemming en samenwerking over de grenzen van sectoren heen. De respondenten vermelden in alle focusgroepen de regiefunctie, die momenteel door niemand wordt opgenomen. Er is nood aan een partner op Vlaams niveau die het mandaat krijgt om de transitie naar CSZ te coördineren. Ten derde, de versnippering heeft tot gevolg dat er veel verschillende methodieken en instrumenten ontwikkeld worden. Hier worden door de leden van de focusgroepen een aantal kritische kanttekeningen gemaakt.  Bij de ontwikkeling van instrumenten en methodieken is er nood aan kwaliteitscriteria, vanuit een richtinggevende visie op CSZ. Er hoeven ook niet steeds nieuwe dingen ontwikkeld te worden: bestaande methodieken en instrumenten screenen door de bril van CSZ brengt ons ook een eind op weg. Bovendien moeten we er voor opletten dat het ontwikkelen van instrumenten en methodieken geen doel op zich wordt: een goede basishouding is minstens even belangrijk.

2.3.3.

Noden op vlak van verankeren

We vroegen de leden van de focusgroepen: “Wat is er volgens jou nodig om het beleid meer te ACTIVEREN tot meer ondersteuning en verankering van de expertise rond CSZ?” We maakten hierbij onderscheid tussen: o o o

het micro-niveau: directies en middenkader van de organisaties zelf, het meso-niveau: (werkgevers-)koepels en sociale partners uit het middenveld, het macro-niveau: de Vlaamse administraties, kabinetten en ministers, en onze volksvertegenwoordigers.

Onze respondenten signaleerden in elke focusgroep een gebrek aan urgentiebesef op het macro- en het meso-niveau, en vaak ook op het micro-niveau. Cultuursensitieve zorg staat té laag op de prioriteitenlijst van zij die het beleid bepalen, ondanks dat de nood op het terrein groot en dringend is. Beleidsmensen zijn absoluut onmisbaar in het verhaal en hun stem en aandacht blijven op dit moment nog te vaak achter. Ze zijn onmisbaar, omdat ze voorwaarden scheppen, een visie uitdragen, CSZ kunnen inbedden in een breder diversiteitsbeleid, nieuwe werkwijzen bestendigen in procedures en regelgeving, gewicht in de schaal leggen bij de andere stakeholders, een signaalfunctie hebben ten aanzien van de hele organisatie en samenleving (“Als onze leidinggevenden het niet belangrijk vinden, waarom zouden wij het dan belangrijk vinden”),... Kortom, omdat zij ‘leiding geven’.


25

 Daarom leggen respondenten een grote nadruk op sensibilisering en het creëren van een gevoel van noodzaak bij beleidsverantwoordelijken. Maar wie gaat dit doen? Verschillende spelers op het terrein van cultuursensitieve zorg kunnen hier toe bijdragen, toch wordt ook in dit verband verwezen naar de nood aan een regisseur: één organisatie die de krachten samenbrengt, die bundelt, condities schept, faciliteert en stroomlijnt. Zo kan gezamenlijk aan een aantal strategieën gewerkt worden:  Winst zichtbaar maken – We moeten gegevens verzamelen en resultaten zichtbaar maken. Beleid werkt met cijfers over mensen, dus moeten we cijfers genereren en onderzoek doen naar de maatschappelijke en financiële winst van CSZ. We moeten zichtbaar maken dat het op termijn minder kost (uitgedrukt in inzet, geld, tijd,…) om een traject aan te gaan met een cliënt die je begrijpt.  Spreken met één stem – We kunnen coalities vormen in het middenveld. Wanneer alle deelsectoren van Zorg en Welzijn samen zeggen dat er nood is aan cultuurgevoelig zorgbeleid, dat de sociale tolken en vertalers onmisbaar geworden zijn, dat er knelpunten zijn die we overal zien terugkomen,… dan klinkt dat luider dan wanneer we die boodschap elk afzonderlijk en anders formuleren. Maar basiswerkers zien niet altijd dat ze kunnen wegen op het beleid. Er is nood aan ondersteuning op dit vlak. Hoe kunnen we onze stem laten horen? Welke kanalen zijn er? Welke vaardigheden zijn daarvoor nodig?  Empowerment van de hulpvrager – De hulpvrager is een stakeholder in dit verhaal. Die moet ook een stem krijgen. Hulpverlener en hulpvrager kunnen een coalitie sluiten om het urgentiebesef bij het beleid op te krikken.  Participeren aan het maatschappelijk debat – De zorgsector zou meer mogen deelnemen aan publiek debat over (de kwaliteit van) zorg in een actief pluralistische samenleving. Hulpverleners zouden bijvoorbeeld samen opiniestukken kunnen schrijven of ervoor zorgen dat de pers meer aandacht heeft voor CSZ. Voorts werd in elke focusgroep verwezen naar het gebrek aan tijd en structurele middelen. Zonder investering geen winst.  Er moet tijd gecreëerd worden voor medewerkers én beleidsmensen op alle niveaus van de organisatie om de transitie naar CSZ te maken en te VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

26

verankeren. Experten hebben tijd en mandaat nodig om hun expertise door te geven aan collega’s, om intersectoraal samen te werken. Dit kan niet blijven draaien op hun ‘vrijwillig engagement’.  De middelen die geïnvesteerd worden, zijn te vaak projectmiddelen. Projecten leveren vaak kwaliteitsvolle, doeltreffende nieuwe werkwijzen op, maar die worden vervolgens onvoldoende gemainstreamd. De duur van de projecten is te kort of er wordt van bij het begin te weinig gestuurd op verankering, waardoor de positieve resultaten van projecten vaak snel terug verloren gaan en dan staan we terug bij af.

2.3.4.

Rol en randvoorwaarden voor een sector-overschrijdend leernetwerk

We vroegen de leden van de focusgroepen: “Wat kan volgens jou de ROL en MEERWAARDE zijn van een sector-overschrijdend Leernetwerk in het versterken van CSZ?” Het antwoord op deze vraag is enigszins verrassend, of althans anders dan we hadden verwacht. De nood aan een sector-overschrijdend netwerk, complementair aan de huidige netwerken en werkgroepen, wordt algemeen erkend. Onze respondenten vragen verbinding en het tegengaan van de versnippering. Er is vraag naar een centraal aanspreekpunt voor de hele regio Vlaanderen-Brussel en over de verschillende deelsectoren heen, een speler op het veld die de regiefunctie opneemt, met respect voor en in partnerschap met de andere spelers. Wat daarbij sterk opvalt, is dat er vooral strategische doelen geformuleerd worden voor een sector-overschrijdend netwerk, en veel minder leerdoelen. De meerwaarde van zo’n Leernetwerk CSZ wordt niet ontkend: men verwijst naar het stimuleren van uitwisseling, van intervisie en supervisie, en van kruisbestuiving. De multidisciplinaire benadering kan een verrijking zijn,… Maar de lijst met strategische doelen, waarvoor men een sector-overschrijdend netwerk het uitgelezen instrument vindt, is veel langer: o o o o o o o o

meer inzicht in elkaars werking, afstemming op elkaar een centraal aanspreekpunt vormen ontwikkelingen terugkoppelen naar beleidsactoren op alle niveaus aan beleidsbeïnvloeding doen sensibiliseren mensen de weg wijzen naar bestaande ondersteuning (vorming, intervisie,…) gezamenlijk een visie op cultuursensitieve zorg uitwerken, die als baken kan dienen de ‘urgentie’ en de winst aantoonbaar, zichtbaar maken, becijferen VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

27

o o o o o o o o

signalen uit de praktijk capteren en communiceren spreekbuis zijn expertise bundelen, overzichtelijk en toegankelijk maken coalities vormen onderzoek coördineren continuïteit bevorderen linken leggen buiten de zorgsector: VDAB, onderwijs, overheid, … criteria ontwikkelen voor een kwaliteitslabel.

We ronden deze analyse af met een aantal randvoorwaarden die respondenten vermeldden voor het welslagen van een Leernetwerk CSZ. o

o o o o o o o

Een belangrijke bekommernis is dat we geen overlap moeten hebben met de bestaande netwerken. Er gebeurt al veel rond CSZ. Veel mensen zitten al in netwerken. We moeten vermijden dat we in concurrentie komen met de bestaande initiatieven. Dat is niet zinvol en dat is ook niet de rol die VIVO wil spelen. Er moet voor deelnemers tijd en mandaat bedongen worden, zodat het leernetwerk niet steunt op vrijwillig engagement. Een leernetwerk moet een concreet doel en resultaat voor ogen hebben. Tastbare resultaten maken de overdracht naar collega’s makkelijker. We moeten vermijden dat het een bijeenkomst aan de klaagmuur wordt, of een vrije filosofeersessie. Geen vrijblijvende praatbarakken. Elk initiatief zou erop gericht moeten zijn dat het zichzelf overbodig maakt: het doel is dat cultuurgevoelige zorg een evidentie wordt. Een leernetwerk heeft een goede procesbegeleider nodig. Er wordt aan VIVO gevraagd om duidelijk te maken vanuit welke visie de organisatie het leernetwerk opzet, en voor wie.

We hebben een brede dialoog met het werkveld gevoerd en dat heeft ons veel inzichten, goede ideeën en vooral veel stof tot nadenken opgeleverd. Vanuit die rijke input werd een concept voor een sector-overschrijdend Leernetwerk Cultuursensitieve Zorg voor VIVO Social Profit vzw geformuleerd.


28

3. NAAR EEN CONCEPT We zijn ons verhaal begonnen bij de voorbereidingen van het digitaal platform ‘Pigmentzorg’. De vele gespreken toen met experten in CSZ gaven ons de indruk dat ze vaak geïsoleerd stonden en dat het daarom zinvol zou zijn hen te verbinden in een zelfsturend leernetwerk. Om dit idee concreet vorm te geven gingen we in dialoog met een brede groep stakeholders uit de deelsectoren van Zorg en Welzijn in Vlaanderen en Brussel. We stelden vast dat het isolement van de experten CSZ kleiner is dan we dachten: in de eigen organisatie staan ze inderdaad vaak alleen, maar velen onder hen zijn buiten de grenzen van de organisatie op zoek gegaan naar gelijkgestemden. Ze hebben zich verenigd in netwerken en werkgroepen met leerdoelen en/of strategische doelen. We wilden met het initiatief van VIVO vermijden dat we ‘meer van hetzelfde’ zouden doen en zijn daarom uitdrukkelijk op zoek gegaan naar de meerwaarde, de hefboom in het verhaal. VIVO onderscheidt zich van de huidige initiatieven in haar positie als ‘sectoroverschrijdend’ opleidingsinstituut: het bundelt alle deelsectoren van Zorg en Welzijn en heeft daarmee een unieke troef in handen. Momenteel is er geen enkele speler op het toneel die de sectoren bij elkaar brengt en verbindt. Toch wordt de nood aan regie in het transitieverhaal naar CSZ sterk aangevoeld door onze respondenten. Voorts stelden we vast, gebruik makend van concepten uit de transitiekunde, dat de cultuursensitieve zorg in Vlaanderen en Brussel veel sterke kiemen van verandering kent. Op veel plaatsen is men met creativiteit en zin voor vernieuwing alternatieve werkwijzen aan het ontwikkelen. Toch blijft het een kwetsbaar verhaal, want de beweging naar het verbreden, verdiepen en verankeren van nieuwe praktijken wordt gehinderd door een aantal zeer hardnekkige obstakels. Het probleem dat door onze respondenten het vaakst benadrukt werd, is het té lage urgentiebesef bij vnl. beleidsmensen op micro-, meso- en macro-niveau. Ondanks dat we ruim twee decennia werken aan de interculturalisering van Zorg en Welzijn, blijft de nood aan sensibilisering en draagvlakontwikkeling bij hen die het beleid bepalen, groot. Zij houden de sleutel in handen voor de verankering van nieuwe praktijken in ‘de manier waarop wij hier de dingen doen’. Ook op dit vlak heeft VIVO vzw een unieke troef in handen: de organisatie heeft een directe link naar sociale partners en beleidsverantwoordelijken. Deze twee troeven stellen de organisatie in staat om maximaal de rol van ‘hub’ in het netwerk te vervullen, diegene die de verschillende segmenten in het netwerk bij elkaar VIVO Social profit vzw, met de steun van het Federaal Impulsfonds voor het Migrantenbeleid

29

brengt en verbindt. Hierin zit de complementariteit van VIVO en het potentieel voor een hefboom-effect in het transitieverhaal. Drie scenario’s zijn mogelijk.

3.1.

Scenario 1 – EXPERTENNETWERK

SECTOR-OVERSCHRIJDEND

Een eerste zinvol scenario voor VIVO is het verbinden van de huidige netwerken en werkgroepen, zodat ze kunnen komen tot uitwisseling, kruisbestuiving, vergelijking van strategische keuzes en eventueel zelfs stroomlijning van hun strategie. Samenwerking en afstemming kan ervoor zorgen dat de bestaande netwerken samen meer invloed hebben en meer gewicht in de schaal leggen. Voorstel van actie – We selecteren een groep van een 15-tal sleutelfiguren in Vlaanderen-Brussel, uit verschillende sectoren, uit verschillende provincies. We denken daarbij aan de zorgverstrekkers zelf, maar ook aan hun ondersteuners en procesbegeleiders. We brengen hen samen rond de tafel en laten hen drie dagen samenwerken in de periode september-november. We combineren leerdoelen met strategische doelen. 30

3.2.

Scenario 2 – LEERNETWERK BELEIDSVERANTWOORDELIJKEN

CSZ

VOOR

Een tweede zinvol scenario voor VIVO is het bij elkaar brengen van beleidsverantwoordelijken op micro- en/of macro-niveau in een leernetwerk, waarin ze de nodige ondersteuning vinden bij het uittekenen van een beleid rond CSZ. Op deze manier is het mogelijk CSZ te verankeren in het beleid. Voorstel van actie – We stellen een groep samen van directeurs, coördinatoren van voorzieningen of koepels. We laten hen drie dagen samenwerken in septembernovember. We laten hen uitwisselen, maar zorgen ook voor interessante input, bijvoorbeeld rond de vraag ‘Wat maakt dat een verandertraject lukt of mislukt in een organisatie?’ Het doel is hen te inspireren en versterken bij het leiding geven aan de transitie naar CSZ in hun organisatie.


3.3.

Scenario 3 – STUDIEDAG CSZ VOOR HET BREDE WERKVELD

Een derde zinvol scenario voor VIVO is het bij elkaar brengen van een grote groep stakeholders in het transitieverhaal naar CSZ – hulp- en dienstverleners met én zonder ervaring met het thema, procesbegeleiders en diversiteitsmedewerkers, kwaliteitscoördinatoren, beleids-verantwoordelijken, werkgeverskoepels, vakbonden, integratiecentra,… - in een grote, sector-overschrijdende studiedag. Voorstel van actie – We vormen een partnerschap met de huidige netwerken en werkgroepen CSZ en organiseren samen één grote studiedag in de loop van 2014. Dit zou een eerste vervolgactie kunnen zijn, na afloop van het FIM-project.

31


EPILOOG De projectmedewerkers diversiteit, de procesbegeleider en de directie van VIVO bespraken de drie scenario’s eind juni en trokken met een gecombineerd voorstel naar de Raad van Bestuur van de organisatie. Die besliste om het Leernetwerk CSZ vanaf september 2013 als volgt vorm te geven.

 Actie 1 Verdiepen via een sector-overschrijdend leernetwerk met 15 sleutelfiguren cultuursensitieve zorg uit verschillende sectoren en provincies met als doel om hun strategieën op elkaar af te stemmen en hen te versterken. Duur 2,5 dagen  Actie 2 Verankeren door aan ‘draagvlakontwikkeling’ te doen bij het beleid. De 15 sleutelfiguren uit het leernetwerk gaan in gesprek met vertegenwoordigers van de sectorale sociale partners. Scenario 2, met de uitwisseling tussen beleidsverantwoordelijken op alle niveaus, wordt met andere woorden verengd door enkel de sociale partners als beleidsverantwoordelijken te betrekken. De sterkte van deze actie is echter dat zij in directe dialoog zullen treden met experten op het vlak van CSZ. Duur 0,5 dagen  Actie 3 Verbreden via een sector-overschrijdende studiedag in partnerschap met de sleutelfiguren en de sectorale sociale partners. Dit valt strikt genomen buiten het FIM II project en zou gepland worden in het voorjaar 2014.


32

CONTACTGEGEVENS VIVO Social Profit vzw Handelskaai 48 – 1000 Brussel T 02 250 77 77 – F 02 2218 20 39 E [email protected] - www.vivosocialprofit.org Saar Casteels, projectmedewerker diversiteit bij VIVO T 32(0)2 229 20 38 E [email protected] Steffie Jalhay, plaatsvervangend projectmedewerker diversiteit bij VIVO T 32(0)2 229 20 38 E [email protected]

Marijke Cornelis, diversiteitscoach AZETTA T 32(0)479-78.60.20 E [email protected] - www.azetta.be


33

0118

Recommend Documents