FUTUREPROOF OVER MAXIMALE WENDBAARHEID, NIEUWE SAMENWERKINGSSTRUCTUREN EN SLIMME STRATEGIEËN ADJIEDJ BAKAS

ADJIEDJ BAKAS

FUTUREPROOF OVER MAXIMALE WENDBAARHEID, NIEUWE SAMENWERKINGSSTRUCTUREN EN SLIMME STRATEGIEËN ADJIEDJ BAKAS

VOORBIJ DE SCHEIDSLIJN TUSSEN ‘VAST’ EN ‘FLEXIBEL’ Iedere organisatie formuleert zijn eigen succesvoorwaarden. Eén voorwaarde lijkt universeel. Wendbaarheid. Voor iedere organisatie, klein of groot, is flexibiliteit een kwestie van overleven. Dat overstijgt het verouderde onderscheid tussen ‘vaste’ en ‘flexibele’ arbeidsovereenkomsten. De vraag waar het werkelijk om draait is: durven we naar buiten te kijken en blijven we gemotiveerd en in staat om onszelf telkens weer opnieuw uit te vinden. Wat heeft de toekomst voor ons in petto? Hoe richten we de wereld van werk en de samenleving in nu het westerse model van permanente economische groei achterhaald lijkt? Wat zijn de kernvoorwaarden voor succes en continuïteit? Het zijn letterlijk ‘existentiële’ vragen. Ze raken ons bestaan als werkende mens, ze raken het vóórtbestaan van onze ondernemingsactiviteiten. Het zijn bovenal actuele vragen die de gemoe­ deren flink bezighouden. Dat we graag en massaal meekijken in de ‘glazen bol’ om te delen en te doorgronden wat ons boven het hoofd hangt, blijkt uit de enorme belangstelling voor de trendsessies die we de afgelopen periode als Adecco Group Nederland in samenwerking met trendwatcher Adjiedj Bakas en zijn team hebben

georganiseerd. Er is een actieve uitwis­seling van kennis en inspire­ rende discussies op gang gebracht, die wat ons betreft geen slotconclusie kennen. We blijven in dialoog. We blij­ ven kennis en ideeën aandragen en delen. Want de urgentie om wendbaar te zijn, is hoger dan ooit. De recente crisis, waarvan we als bedrijfsleven en maatschappij nog lange tijd de naweeën zullen onder­ vinden, heeft het begrip ‘overleven’ buitengewoon tastbaar gemaakt. Bedrijven gingen failliet of wisten zich ternauwernood staande te houden ten koste van arbeidsplaatsen. Veel zzp’ers bijten al jaren op een houtje. Iedereen kent wel iemand in zijn of haar omge­ ving die na ‘jaren trouwe dienst’ van de ene op de andere dag afhankelijk is geworden van een uitkering. 3

"EFFECTIEVE BESTRIJDING VAN DE JEUGDWERKLOOSHEID IS ÉÉN VAN DE BEL ANGRIJKSTE UITDAGINGEN VAN DIT DECENNIUM ."

De situatie op de arbeidsmarkt voor jongeren is ronduit zorgelijk, reden voor ons om de internationale campagne Adecco Way to Work te initiëren en alles op alles te zetten om te vermijden dat een complete generatie langs de zijlijn komt te staan. Effectieve bestrijding van de jeugdwerk­ loosheid is één van de belangrijkste uitdagingen van dit decennium, geeft ook Adjiedj Bakas in dit trendboekje over ‘futureproof’ ondernemen aan. In politieke oplossingen heeft hij niet veel fiducie. ‘Ik vrees dat de maatrege­ len, alle goede bedoelingen ten spijt, de status van doekje voor het bloeden niet gaan ontstijgen’, schrijft Bakas over dit thema, De financiële prikkels zijn voor het bedrijfsleven volstrekt ontoe­ reikend om banen te creëren die er eigenlijk niet zijn. En de meeste projec­ ten van beleidsmakers zijn behoorlijk fantasieloos. Overigens deelt Bakas niet alleen een tik uit. Hij geeft wel degelijk alternatieven en voorbeelden 4

van initiatieven die wél werken, meestal afkomstig van, het zal u niet verbazen, de private sector. Ik voeg daar nog een persoonlijke noot aan toe. In tegenstelling tot de tendens binnen het bestaande kabinet, wil ik een lans breken voor verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Het heeft geen enkele zin om te blijven volharden in bestaande ‘werkmodellen’ en te redeneren vanuit de intussen volledig achterhaalde baanzekerheid. Werk- en inkomenszekerheid, dáár gaat het om, en niet alleen bij jongeren! Daar kunnen we ons alleen sterk voor maken door de loopgraven te verlaten en out of the box na te denken over wat we willen met ons werk en ons leven. Hoe hardnekkig de ontkenningsfase waarin politici verkeren ook is, de manier waarop we werk verdelen en organiseren, verandert ongelooflijk snel. Talentmanagement en crowd­ sourcing gaan hand in hand. Steeds meer kleine, kortlopende

klussen worden digitaal uitbesteed aan specialisten die tijd- noch plaats­ gebonden bijdragen aan het grote geheel. We stellen op maat project­ teams samen, we tuigen constructies op die het mogelijk maken om snel op en af te schalen, in antwoord op de marktdynamiek. U kunt er niet omheen. U zult keuzes moeten maken om als organisatie aan de top te blijven en zelfs te overleven. U zult goed naar de toekomst moeten kijken om te bepalen wat de meest geschikte mix is van vaste mensen en ingehuurde specialisten en uitvoerders. En om de toptalenten te vinden en te binden, goudhaantjes die de motor zijn achter innovatie en productverbe­ tering, zult u nieuwe talentstrategieën moeten ontwikkelen. Met heel veel nadruk op coaching, leer- en ontwikkel­ trajecten en employability. U zult alert moeten zijn op de ideale ‘generatie­ mix’. Want terwijl we jongeren nodig hebben voor hun frisse ideeën en digi­

vaardigheden, mogen we niet vergeten kennis en ervaring en ‘ouderwetse vaardigheden’ als structuur en disci­ pline te borgen. Kortom, werk aan de winkel. Om er­voor te zorgen dat we dankzij slimme combinaties van tech­ nologie en menselijke creativiteit en passie wendbaar blijven. Bepaalde zekerheden en verworvenheden mogen onder druk staan en vertrouwde banen en functies mogen van lieverlede verdwijnen, daar komen altijd nieuwe kansen en rollen voor in de plaats. Daar kunnen we ons voordeel mee doen door open te staan voor nieuwe geluiden en inzichten en verandering en vernieuwing te omarmen. Met dit trendboekje als inspiratiebron! Patrick Bakker CEO Adecco Group Nederland

5

TEN GELEIDE

Futureproof ondernemen. Dat is het thema van dit boekje. De toekomst is aan ondernemende mensen. Dat begint al jong. Ondernemen naast een studie is sinds 2012 aanzienlijk populairder geworden. Het aantal studenten met een eigen bedrijf naast hun voltijd­ opleiding is verdubbeld tot 6%, volgens een onderzoek van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Heel goed. Ook in het voortgezet onderwijs komt meer aandacht voor ondernemerschap. Maar gevestigde bedrijven moeten ook futureproof zijn. Van de Fortune 500 bedrijven in 1955 bestaat 87% nu niet meer. In 1920 was de gemiddelde levensduur van een multinational uit de S&P 500 index 67 jaar, nu is die 15 jaar. Professor Richard Foster (Yale University) meldt dat de levensduur van grote bedrijven steeds korter wordt. In 2020 bestaat volgens hem 75% van de bedrijven uit de S&P 500 uit bedrijven waar nu nog niemand van gehoord heeft. Ik denk dat hij gelijk heeft. Wie blijft? Wie wijkt? 6

We weten dat bedrijven het meer dan ooit moeten hebben van menselijke creativiteit. En mensen functioneren goed als ze gelukkig zijn. In de Econo­ mie van het Geluk die nu ontstaat moeten werkgevers hun werknemers gelukkig en daarmee creatief houden. Maar bedrijven in ons land hebben wel een probleempje. De lezens­ waardige Blog Das Kapital meldt ons: “Het CBS maakte bekend dat de koop­ kracht in 2013 voor het 4de jaar op rij is gedaald, in 2013 met 1,1% .” Vorig jaar concludeerde De Nederlandsche Bank nog dat “per hoofd van de bevolking het reëel beschikbare inkomen van huishoudens in 2012 maar net iets hoger lag dan in 1997”. En: “Zo beschouwd is de koopkracht per inwoner dus in 15 jaar nagenoeg niet toegenomen.” Interessant was daarom ook het stuk dat het CBS publiceerde over de ver­ deling van het nationaal inkomen. Dit is het totaal aan verdiensten van huishoudens en bedrijven na verreke­ ning van belastingen, subsidies en

uit­keringen. Daaruit blijkt kort gezegd dat bedrijven steeds minder belasting zijn gaan betalen en huishoudens steeds meer. Ik citeer: “Als aandeel van de totale belastingopbrengsten is de belasting op arbeid in Nederland gestegen van 48,3% in 2001 tot 57,5% in 2012. Op Zweden na is er momenteel geen land in Europa dat in relatieve zin zoveel belasting op arbeid heft en nergens steeg dit aandeel zo snel als in Nederland. Ondertussen betaalt de burger zich scheel aan belasting en is de koopkracht al vijftien jaar vrijwel niet toegenomen.” Niet fijn voor de mensen dat hun koopkracht al 15 jaar stabiel blijft, terwijl kosten zijn gestegen, hypotheken onder water staan en het tijdperk van de Grote Versobering nu pas echt gaat beginnen.

vul je dat in? Waar liggen kansen? En wat is een duurbetaald doekje voor het bloeden? Tegelijkertijd verandert de arbeid. Oude beroepen verdwijnen, nieuwe beroepen komen eraan. In de zorgsector zijn er 1.200 beroepen. Veel verdwijnen of worden samen­ gevoegd met andere functies. Te veel specialismen zijn overbodig geworden, we krijgen meer generalisten in de zorg. Ook in andere branches verandert arbeid. En er komen ook nieuwe beroepen, zoals dat van de disruptor. Genoeg te lezen over dit alles in dit nieuwe trendboekje. Veel leesplezier! Adjiedj Bakas

Bedrijven vormen geen eilanden. Ze zijn deel van een samenleving. Maatschap­ pelijk verantwoord ondernemen wordt de komende tijd dan ook de norm voor futureproof ondernemen. Maar hoe 7

TREND 1: NAAR MAXIMALE WENDBAARHEID EN EEN GROTER AANPASSINGSVERMOGEN

Ondernemers moeten steeds meer knokken voor hun business. De levens­ duur van een bedrijf was nog nooit zo kort als nu. Volgens onderzoek van het Amerikaanse bedrijf Innosight is de tijd dat een onderneming het uithoudt in nog geen honderd jaar tijd met 83% afgenomen. Innosight analyseerde de S&P 500, de vijfhonderd grootste beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven volgens krediet­ beoordelaar Standard & Poor’s. In 1958 waren de bedrijven op de lijst gemiddeld 61 jaar oud, in 1980 was de ge­middelde levensduur gedaald naar 25 jaar. Vandaag de dag is dat nog maar 18 jaar. Een historische analyse van een andere beroemde lijst, de Fortune 500, laat hetzelfde beeld zien. Bedrijven komen sinds de jaren 50 steeds minder vaak jaren achtereen op de lijst voor. Na een paar jaar verdwijnen de meeste tegenwoordig alweer en wordt hun 10

plek ingenomen door een ander. Gabriel Weinberg, oprichter van de sterk opkomende slimme zoekmachine DuckDuckGo, verwacht dat het niet lang meer zal duren voor het punt wordt bereikt, dat slechts 200 bedrijven uit de Fortune 500-lijst er ook 5 jaar gele­ den al op stonden. De sterk dalende trend in levensduur is wereldwijd en geldt voor elk type onderneming, van familiebedrijf tot multinational, al wijkt de levensduur per bedrijfstype af. We leven in een tijd dat nieuwe spelers in luttele jaren enorm groot kunnen worden en de positie van gevestigde organisaties kunnen ondermijnen. Eén van de bekendste voorbeelden is Google, opgericht in 1997 en nu één van de succesvolste bedrijven ter wereld. Google veegde zoekmachine AltaVista in no time van de kaart. En dan is er natuurlijk Facebook. In 2008 kreeg de sociale netwerksite

"ONDERNEMERS MOETEN STEEDS MEER KNOKKEN VOOR HUN BUSINESS."

een Nederlandstalige versie waarna het vrijwel direct groeide met 600.000 nieuwe gebruikers per dag. De Neder­ landse equivalent Hyves, in 2010 nog voor 43,7 miljoen euro gekocht door de Telegraaf Media Groep, zag zijn positie van marktleider verdampen. In 2013 ging de stekker eruit. Dat het zo snel kan gaan met de opkomst en ondergang van bedrijven komt door de digitale revolutie. Techno­logie groeit exponentieel. Elke nieuwe stap vooruit is in omvang vergelijkbaar is met de optelsom van alle voorgaande stappen. Dat is per definitie vele malen sneller dan bestaande bedrijven bij kunnen hou­ den. En IT is algemeen toepasbaar: informatiesystemen vormen de basis van praktisch alle zakendoen. In veel bedrijfstakken zijn succes en zelfs continuïteit afhankelijk geworden van het gebruik van IT, gekoppeld aan

nieuwe vormen van bijvoorbeeld organi­satie, dienstverlening en management. Gebeurt dat niet, dan gaan traditionele verdienmodellen in rook op. Denk aan de retail – het faillis­ sement van boekhandelketen Polare, bijvoorbeeld – en mediabedrijven. Bladenconcern Sanoma schrapte vorig jaar de helft van de tijdschriften en 500 banen. Voor bedrijven die willen overleven komt het meer dan ooit aan op wend­ baarheid en menselijke creativiteit. De slag met de concurrent wordt gewonnen op aanpassingsvermogen en slimme medewerkers die kunnen verzinnen wat computers niet kunnen. Volgens trendwatcher Sander Duive­ stein van het Verkenningsinstituut voor Nieuwe Technologie (VINT) is het devies voor bedrijven ‘adapt or die’. “Organisaties moeten zich een struc­ tuur en een bijbehorende cultuur 11

"HET ZIJN NIET DE STERKSTE OF DE GROOTSTE BEESTEN DIE OVERLEVEN."

aan­meten, waarbij versnelde verandering het nieuwe normaal is. Het vraagt om een omgeving, om een strategie, waarbij proeftuinen en pio­ nieren om te kunnen innoveren de normaalste zaak van de wereld zijn.” De Amerikaanse professor Clayton Christensen – auteur van onder meer het veelbesproken The Innovator’s Solution – wijst er in zijn boeken op dat eens zeer succesvolle bedrijven tegenwoordig vaak niet ten onder gaan van­wege mismanagement, maar omdat hun bazen op veilig spelen en de beslissingen blijven nemen waarmee ze hun klanten decennia lang tevreden stelden. Ze vergeten daarmee volgens Christensen te putten uit de bron van nog niet ontwikkelde producten en nog ongekende mogelijkheden. En het zijn vaak juist totaal nieuwe producten en technieken die voor een omme­ zwaai zorgen binnen zakelijke branches en industriële sectoren. Een bedrijf dat zich weet aan te passen, heeft niet alleen een strategie voor de toekomst klaarliggen, maar 12

leert ook voort­durend van haar strate­ gieën en acties. Kennis en ervaring moeten voortdurend worden verzameld, gedeeld en hergebruikt, om zodoende wendbaar te blijven. Het is niet alleen zaak om wendbaar te reageren op vernieuwing en kansen, maar ook om de veerkracht te bezitten om onver­ wachte klappen, zoals de introductie van ontwrichtende technologie, te kunnen opvangen. De succesvolle bedrijven van de toekomst zijn erop gericht om snel te leren, in plaats van te focussen op het behouden van de status quo. Darwin zei het al: het zijn niet de sterkste of de grootste beesten die overleven, het zijn de beestjes die zich het beste weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.

SLIM CROWDSOURCEN IS HET NIEUWE BEDRIJFSGEHEIM De term crowdsourcing werd in 2006 gelanceerd door redacteuren bij Wired Magazine. Ze omschreven crowdsourcing als het fenomeen waarbij ‘bedrijven en organisaties een functie, die eerst werd uitgevoerd door medewerkers, uitbesteden aan een ongedefinieerd en meestal groot netwerk van mensen in de vorm van een open oproep’. Bedrijfsinformatie wordt daartoe regelmatig openbaar gemaakt, waarna het grote publiek wordt gevraagd om mee te denken bij het vinden van oplossingen. Het bekendste voorbeeld van zo’n eindproduct is software. Denk aan het besturingssysteem Linux, dat niet door een bedrijf wordt gemaakt en verbeterd, maar door de wisdom of the crowd, bestaande uit overal ter wereld wonende nerds die voor hun plezier allerhande softwareproblemen oplossen. Ook om te komen tot ‘product­ verbetering’ wordt dikwijls gebruikgemaakt van de anonieme massa. Consumenten die dagelijks producten gebruiken, weten als geen ander wat de voor- en nadelen ervan zijn en kunnen de producent vaak ook haarfijn uitleggen hoe een product verbeterd zou moeten worden. Voor de producent die een crowdsource-verzoek uitzet, geldt dat er niet betaald hoeft te worden voor alle uren die mensen investeren in oplossingen; hij hoeft alleen het beste idee te honoreren. Dat scheelt weer een hoop centjes natuurlijk. Ab van der Touw, CEO van Siemens Nederland: “De komende 20 jaar komen er 3 miljard nieuwe mensen online. Wanneer we kunnen putten uit hun ken­ nis, creativiteit, verbeelding en hun hoop op een betere wereld, dan kan ook ons bedrijfsmatig handelen veel effectiever worden.” Hoe dan ook wordt crowdsourcing steeds belangrijker. Innovatie buiten je bedrijf wordt daarom misschien wel belangrijker dan innovatie binnen je bedrijf.

13

DRIE TIPS VOOR EEN FUTUREPROOF BUSINESSMODEL

1.

Zorg voor een state of the art technologische basis. Technologische voorsprong wordt, sterker nog dan nu, een voorwaarde om onderscheidend te zijn. Om in te kunnen spelen op nieuwe marktkansen, dienen IT-systemen zo flexibel mogelijk te zijn. Gelukkig behoort dat tegenwoordigen steeds meer ook voor minder kapitaalkrachtige bedrijven tot de mogelijkheden. Dankzij cloud­ oplossingen en ruim beschikbare gratis software is het betaalbaar om op IT-gebied helemaal bij de tijd te zijn en te blijven.

2.

Houd de focus op de wereld buiten het bedrijf In een vroeg stadium trends signaleren, beter inspelen op kansen en eventuele bedreigingen tijdig uit de weg gaan. Succesvolle nieuwe ondernemingen als Google zijn daar­ toe in staat door nauwgezet in de gaten te houden wat er buiten het moeder­ 14

bedrijf gebeurt. Ze boren externe net­werken aan, ze gedragen zich als open platforms en richten zich op het creëren van een community die bijvoor­ beeld informatie oplevert, producten of diensten koopt, investeert, feedback geeft, of co-creëert.

3.

Creëer een ‘bottom-up’ organisatiestructuur en een open bedrijfs­cultuur in top-down organisa­ ties, waar de richtlijnen steeds van boven komen, denken en handelen de medewerkers onderin de organisatie niet zelfstandig, en geven ze hun ogen en oren niet voor de volle 100% de kost. Zodra medewerkers onderin een organisatie meer bevoegdheden krijgen en delen in alle informatie en kennis binnen en buiten de organisa­ tie, worden ze creatiever en kunnen ze sneller op kansen en mogelijkheden tot samenwerking.

15

“SCHRIJF MENSEN NIET TE SNEL AF!” “De voetbalwereld springt slordig om met talent. Met een goede analyse en gerichte aandacht zouden veel meer jongens hun dromen kunnen waarmaken. Als het om talentontwikkeling gaat, is het bedrijfsleven veel verder.” Jan van Halst, oud-voetballer/entre­ preneur, was naar eigen zeggen een ‘matig talent’. “Ik kon de andere jon­ gens nauwelijks bijbenen. Dat maakte me wanhopig en onzeker.” Jan besloot zijn twijfels te delen met de assistenttrainer van FC Utrecht, de club waar hij begon. Die zei: “Je kunt er inderdaad niets van, Jan. Maar als jij je concen­ treert op het afpakken van de bal en die meteen leert afspelen naar iemand in jouw team die wél kan voetballen, dan wordt het misschien nog wat.” “Die trainer heette Willem van Hane­ gem. Ik ben hem nog dankbaar. Met wilskracht en oefening heb ik me ontwikkeld tot ‘specialist bal afpakken’. Ik ben er landskampioen en beker­ winnaar mee geworden; ik dank er

16

een schitterende loopbaan aan. Heel even steeg het succes naar mijn hoofd en wilde ik meer, pingelen en doelpunten maken. Dat werd meteen afgestraft. De meeste jongens die niet overmatig getalenteerd zijn, krijgen niet de kans die ik heb gekregen. In het voetbal gaat alle aandacht uit naar begenadigde dribbelaars, naar topscoorders. Vergeten wordt dat je andere talenten even hard nodig hebt. Mijn advies: schrijf mensen niet te snel af, maar zoek naar hun talenten!”

“M E NS E N ZO N D E R TALE NT BESTA AN N I ET.“ “Bedrijven die dát beseffen, en alle rollen op elkaar afstemmen en ondersteunen met individuele ontwik­ kelprogramma’s, hebben de toekomst. Mensen zonder talent bestaan niet. Door scherp te analyseren wat een medewerker wél kan en wil, en dáár op te trainen, kun je wonderen verrich­ ten. Je krijgt er inzet en loyaliteit voor terug. Maar je moet ook eerlijk durven zijn. Ambieert iemand een rol die hij eigenlijk niet aankan, zoals ik in de periode dat ik naast mijn schoenen

JAN VAN HALST Begon zijn loopbaan bij FC Utrecht. Kwam uit voor FC Twente en Ajax. Beleefde hoogte- en dieptepunten. Leerde zelfkritisch te zijn en haalde met doorzettingsvermogen het maximale uit zijn voetbalcarrière. Specialisme: bal afpakken en afspelen. Stopte in 2003 met actief voetballen en zette als Manager Commerciële Zaken FC Twente op de rails. Was lange tijd vaste analyticus bij Studio Voetbal. Sinds 2013 duidt hij wedstrijden bij FOX Sports Eredivisie. Werkt daarnaast bij sportmarketingbureau SportFive en is één van de drijvende krachten achter SportSpeakers. Heeft zich als begenadigd spreker/inspirator gespecialiseerd in thema’s als ‘coaching’, ‘doelen stellen’, ‘grenzen verleggen’, ‘talentontwikkeling’ en ‘teambuiding’. Geeft dynamische clinics waar managers gegarandeerd beter van gaan coachen. Kijk op www.sportspeakers.nl/spreker/jan-van-halst-104

ging lopen, dan moet je durven corri­ geren. Dat is confronterend, maar leerzaam.” “Talent ontdekken, analyseren en door aandacht en training laten excelleren. Dat is, als je het mij vraagt, dé succes­ factor. Mensen de gelegenheid en ruimte gunnen hún rol te ontdekken en te spelen. Ik heb die kans gekregen. Mijn ervaringen op het voetbalveld helpen om ook als ondernemer

succesvol te zijn. Ik weet wat ik niet en wel kan. Voor wat ik zelf niet kan, ver­ zamel ik de beste mensen om me heen die ik enthousiasmeer en alle credits geef. In feite doe ik nog steeds wat Wim van Hanegem me heeft aan­ geleerd: me concentreren op balbezit en collega’s in beweging brengen die wél kunnen dribbelen en scoren. Ik ben content met die rol. Het levert me een bevoorrecht en gelukkig leven op. Dat geef ik graag door.”

FUTUREPROOF IS… “Mensen laten doen waar ze goed in zijn en faciliteren om van daaruit steeds beter te presteren. Talentontwikkeling is een kwestie van individuele doelen stel­ len en grenzen verleggen. Ik moet vaak denken aan die vroegere reclamefilmpjes, ‘Happen naar Peijnenburg’. Dat jongetje dat achter die plak koek aan zwemt… Als kijker wéét je dat hij zijn doel gaat halen.”

17

TREND 2: NAAR NIEUWE TALENTSTRATEGIEËN

"PR ACHTIGE VISVIJVERS VOOR TALENT EN NOG BETA ALBA AR OOK."

Creatieve toppers die computers te slim af zijn en die kunnen innoveren, liggen niet voor het oprapen. Tel daarbij op de groeiende internationale concurrentie en het feit dat jongeren zich minder snel ‘voor het leven’ binden aan een werk­ gever, en het is duidelijk dat organisaties met nieuwe strategieën moeten komen om de goudhaantjes onder het arbeids­ potentieel te werven en te binden. Volgens internationaal onderzoek van KPMG verwachten bedrijven de komende jaren een nieuwe ‘war for talent’. De meerderheid van de onder­ nemingen is zich ervan bewust dat het huidige talentmanagement helemaal anders moet. Anders dan nu komt de focus niet alleen te liggen op de top­ functies, maar op posities binnen alle lagen van het bedrijf. “Ruim 60% van de ondernemingen geeft aan te kiezen voor een ‘holistische’ benadering waarbij niet langer alleen gekeken wordt naar het invullen van de hogere functies binnen de onderneming, maar naar het behoud van werk­ nemers in de totale organisatie”, zegt Caroline Visser van KPMG’s People & Change Praktijk in Nederland. “Het eigenaarschap voor de werving en het behoud van talentvolle werk­ 20

nemers ligt hierbij niet langer alleen bij de HR-afdeling, maar bij het (totale) management van de onderneming. Bovendien maakt het uitstippelen van een duidelijk carrièrepad voor de werk­nemer in toenemende mate deel uit van de talentstrategie.” Bij dat laatste hoort een optimaal leer- en ontwik­kelingsklimaat. Door de techno­ logische vooruitgang zullen (vak)kennis en vaardigheden steeds sneller ver­ ouderen. Wat we nu al zien gebeuren, wordt straks standaard: het vak dat iemand op school leert verandert in de loop van zijn arbeidsleven compleet, of verdwijnt na verloop van tijd zelfs, zodat mensen achtereenvolgens verschillende beroepen zullen uit­ oefenen. Voor werkgevers is het dus belangrijker dan ooit om medewerkers door permanente scholing employable te houden. Werknemers beseffen in toenemende mate dat dit ook in hun belang is en zullen zo’n leerklimaat eisen van hun werkgever. Zeker de nieuwe generaties, waarover elders in dit boekje meer. Er komen op de almaar verdere flexibiliserende arbeidsmarkt ook nieuwe manieren om toptalent voor je bedrijf te laten werken, zonder dat er

TICKET TO THE FUTURE Dat aan allerlei functies andere eisen worden gesteld dan vroeger, merkt ook Adecco Group Nederland. In toenemende mate vragen klanten hulp bij het employable maken van hun medewerkers. Dat was reden om Ticket to the future te ontwikkelen, een behavioral managementprogramma gericht op het trainen van werk­nemers. Bedrijven als ASML en Philips werken er inmid­ dels mee. Doel is om met mensen die al jaren hetzelfde werk doen op zoek te gaan naar hun individuele talenten en te kijken hoe die kunnen worden ingezet voor het bedrijf. “Bedrijven evolueren van reactief naar proactief”, zegt Sara van Broekhoven, business development manager bij Adecco Top Secretaries. “Ze beseffen dat, willen zij wendbaar zijn, ook hun medewerkers dat moeten zijn. Van secretariële medewerkers bijvoorbeeld, wordt in tegenstelling tot vroeger steeds meer proactiviteit verwacht. Het gaat in managementondersteunende functies in toenemende mate meer om het leveren van een ‘beleving’ dan een afgebakende service. We trainen hen op de bijbehorende competenties. Voor medewerkers zelf is dat ook interessant, want door auto­matisering gaat de helft van dit soort banen verdwijnen. Het programma helpt hen om binnen de beroepsgroep te overleven.”

een al dan niet tijdelijk dienstverband aan te pas komt. Een opkomende trend in de Verenigde Staten is het digitaal uitbesteden van allerhande losse klus­ sen waar menselijke intelligentie voor nodig is. De site Mechanical Turk, onderdeel van Amazon, is een markt­ plaats voor zulke ‘digitale klussen’, waar bedrijven tijdelijke medewerkers aantrekken die in principe overal op de wereld kunnen wonen. Een goedkope manier van werk uitbesteden en bovendien een manier om hoogst gespecialiseerd personeel te vinden. Deze vorm van crowdsourcing zal in 2020 een vrij normaal verschijnsel zijn

bij bedrijven uit allerhande sectoren. Denk bijvoorbeeld aan de zakelijke dienstverlening. In principe kan ieder­ een die over de juiste software c.q. kunstmatige intelligentie beschikt de boer op met allerlei adviesdiensten. Die zullen in de nabije toekomst geleverd gaan worden door groepen professionals die in flexibele werk­ arrangementen hun diensten aan­bieden. Het grote voordeel van dergelijke arrangementen is dat ze veel minder overhead hebben. Kortom: prachtige visvijvers voor talent en nog betaalbaar ook.

21

“OPEN THE FUTURE” “Buiten traditionele hiërarchieën durven treden. Meer denken en handelen vanuit netwerkstructuren. Informatie en kennis ‘ophalen’, zowel binnen als buiten je organisatie. Nú bouwen aan de brug naar de toekomst.” Bart Terlunen, HR Director Benelux bij verpakkingsconcern Smurfit Kappa, beseft dat het bouwen van die brug geen sinecure is voor een wereldorga­ nisatie waar meer dan 41 duizend mensen hun boterham verdienen. Toch is hij een jaar geleden is hij met vertrouwen begonnen aan de bouw­ tekening. “We hebben hard gewerkt aan een nieuwe HR-strategie die past in de wereldwijde Smurfit Kappa stra­ tegie ‘Open the Future’. Hoofdthema: wendbaarheid. Je komt er niet onder­ uit, gezien de snelheid waarmee veranderingen optreden.”

22

“We hebben benoemd waar we staan en waar we over vijf jaar willen staan. In vijf domeinen gaan we grote stap­ pen zetten: Employee Engagement, Strategische Personeelsplanning, People Development, Performance Management en Employee Branding. Uitwerking en implementatie van maatregelen staan hoog op de agenda. Niet alleen binnen HR, maar op alle managementniveaus, een voorwaarde om te slagen. Je moet dit als organisatie dragen.”

“J E BESTA AN D E M E D E W E R K E R S ZI J N J E G O U DM I J N .“ “De informatie voor de vernieuwings­ slag halen we op bij de mensen zélf. Gegeven de omvang van onze organi­ satie, kun je dat gerust een vorm van crowdsourcing noemen. We beginnen met een wereldwijde engagement survey, een novum in onze internatio­

BART TERLUNEN Sinds september 2013 HR Director Benelux bij Smurfit Kappa. Tekent voor de Benelux HR-strategie bij ’s werelds grootste ‘paper based’ verpakkingeninno­ vator. Hoofdthema: wendbaarheid. Persoonlijke missie: in gesprek gaan en blijven met alle mensen die je internationale organisatie dragen. Was eerder op strategisch HR-niveau actief bij diverse bedrijfsonderdelen van GDF Suez, Philips en bij TNT. Weet zijn doelen overtuigend onder woorden te brengen en te beargumenteren. Ziet oplossingen vóór zich problemen aandienen.

nale operatie. We gaan ons niet blindstaren op de uitkomsten om ver­ volgens over te gaan tot de orde van de dag, maar we gaan echt aan de slag. Er heerst een gevoel van urgentie.” “Veranderen moet een natuurlijk pro­ ces worden. Dat breng je alleen op gang met nieuwe leiderschapsmodel­ len die een permanente dialoog borgen. Wie zijn we, waar willen we

heen? Wat kan beter en wat kun je binnen je organisatie veranderen om samen effectiever te zijn? Hoe verhou­ den we ons tot de buitenwereld, wat zijn onze sociale verantwoordelijk­ heden? Dat gesprek willen we op gang brengen en verankeren. Het wordt nog een hele klus om daar een modus voor te vinden, met alle lokale verschillen in werkculturen. Maar we gaan ervoor. We Open the Future!”

FUTUREPROOF IS… “Beseffen dat je bestaande medewerkers je goudmijn zijn en retentie en employ­ ability hoog op de agenda zetten. We staan voor de opdracht om medewerkers tot hun 67ste en langer fit te houden. Tegelijkertijd hebben we nieuw talent nodig om onze innovatieve ambities ook over vijf jaar waar te kunnen maken. Voor stra­ tegische rollen zijn we allemaal op zoek zijn naar de ‘goudhaantjes van Bakas’. Dat vereist nieuwe methodieken om talent aan te trekken. Crowdsourcing gaat daar een rol in spelen. Dus moeten we dag en nacht bekommeren om onze werk­ geversreputatie. Dankzij de huidige technologie kun je buiten de poorten van je organisatie veel ‘halen’. Maar we weten ook hoe snel de stemming kan omslaan.”

23

TREND 3 MEER AANDACHT VOOR DE ACHTERKANT VAN DE VOORUITGANG: VERDIENEN AAN DE INFORMELE ECONOMIE 24

25

"BURGERS NEMEN HET HEFT IN EIGEN HANDEN."

Decennialang groeiden de bomen tot in de hemel. De recente financiële crisis – gevolgd door de eurocrisis en bredere economische malaise – heeft het failliet van ons westerse model van economi­ sche groei aangetoond. We bevinden ons in de overgangsfase, die duur­zamer en biobased is (meer hierover onder Groeisectoren en nieuwe beroepen). Intussen zit de grootste groep consu­ menten, de middenklasse, met de brokken: een enorme werkloosheid, die mede veroorzaakt wordt door tech­nologie en daarom niet één-tweedrie wordt opgelost bij economisch herstel, en een algehele verarming. Nederlandse huishoudens hebben de hoogste schulden van alle OESO-landen, vooral door onze torenhoge hypotheken. Volgens de Zwitserse bank UBS is de middenklasse in de eurolanden het afgelopen decennium 30% armer geworden. Het is de middenklasse die de banen heeft waar de grootste klappen vallen en als grootste groep belastingbetalers heeft de midden­ klasse ook de meeste hinder van de lastenverzwaringen. Het gevolg is dat mensen zich afkeren van de economische elites. Het grootkapitaal, veroorzaker van de crisis, zit voorgoed 26

in het verdachtenbankje. De laatste jaren zijn er aardig wat alternatieven opgezet om banken in het financiële verkeer te omzeilen, zoals crowd­ funding en peer2peer banking in het MKB (niet lenen van de bank maar van elkaar) en websites waar particulieren aan elkaar lenen. Grootbedrijven met riante bonussen incasserende topfunctionarissen worden met argusogen bekeken. Uit protest, of simpelweg om de eindjes aan elkaar te knopen, nemen burgers het heft in eigen handen en ontstaat een levendige informele economie. Tegelijkertijd wordt kosten besparen vaak ook leuk, zodat de nieuwe manieren om dat te doen van blijvende aard zullen zijn en zelfs nog zullen toenemen. Begin juli 2014 bleek uit een sectoranalyse dat de grote energiebedrijven de komende jaren fors verder gaan krimpen, onder meer omdat steeds meer Nederlanders zelf stroom opwekken. Zo’n honderdduizend huishoudens doen dit inmiddels, een verdubbeling in een jaar tijd. Via zonne­ panelen op het dak, een windturbine in de tuin, een warmtepomp in de schuur of een vergistingsinstallatie op

het erf worden huishoudens zelfvoor­ zienend of produceren ze voor een kleinschalige energiecoöperatie, waarin ze de gezamenlijk opgewekte energie met elkaar delen. In Nederland zijn de energiecoöperaties tot dusverre burger­ initiatieven. Maar een voorbeeld voor hen kunnen de Duitse Stadtwerke zijn, die energie produceren voor tachtig miljoen mensen. De Stadtwerke zijn vergelijkbaar met de Nederlandse gemeentelijke energiebedrijven (GEB’s), maar met een sterke inbreng van de bevolking. Texel heeft zich ondertussen laten inspireren door het Deense eiland Samsø, dat de grootste CO2-neutrale leefgemeenschap op aarde is. Enkele jaren geleden richtten de 4.000 inwo­ ners van Samsø een energiecoöperatie op, met als doel zelfvoorzienend en duurzaam te worden. Er werden offshore windturbines neergezet, warmtepompen en zonnepanelen geïnstalleerd en ovens gebouwd om biomassa om te zetten in warmte. Inmiddels levert het eiland energie aan het Deense vasteland.

DE 3 ASSETS VAN FUTUREPROOF ONDERNEMEN: 1. WENDBAARHEID 2. CREATIEF TALENT 3. VERBORGEN SCHATTEN 27

Wat al deze initiatieven gemeen hebben, is dat consumenten lokaal besluiten hoe energie moet worden opgewekt. En ze leveren niet alleen duurzame energie en een lagere ener­ gierekening op, maar zorgen ook voor sociale binding in een gemeenschap. Het wordt ook steeds populairder om je eigen groente te verbouwen. Staatssecretaris Jetta Klijnsma oogstte veel verontwaardiging met haar oproep om een moestuin te beginnen als je moeilijk rond kunt komen, maar zo gek was haar opmerking niet. Het is nu eenmaal goedkoper en ook leuk om je eigen boontjes te doppen en we zien veel mensen in hun tuin aan het kweken gaan.

"HET WORDT OOK STEEDS POPUL AIRDER OM JE EIGEN GROENTE TE VERBOUWEN." 28

Voor flatbewoners in de steden bieden de organisaties van ‘stadsboeren’ of urban farmers uitkomst, zoals die bestaan in New York, Oslo, Amsterdam en Amersfoort. De stadsboeren maken braakliggende terreinen (tijdelijk) geschikt voor landbouw en bieden daar kaveltjes of bakken te huur aan. Ze beperken zich ook niet tot groente en fruit, maar doen soms ook aan veeteelt of houden bijen. Een deel van de opbrengst wordt bovendien verkocht aan restaurants. De ruil- en deeleconomie neemt in omvang toe, want wie niet alles nieuw koopt, kan veel besparen. Autodelen is genoeglijk bekend, maar er zijn veel meer mogelijkheden. Neem nu de tienduizend buurtkoks die Nederland telt en die dagelijks of een paar keer per week een maaltijd koken voor

buurtbewoners. Maar denk ook aan huizenruil in de vakantie. In 2008 kreeg dit een impuls toen de website Airbnb werd opgezet, waarop particulieren meer dan een half miljoen logeer­ adressen aanbieden, van slaapbank tot appartement of villa, in 33.000 steden en 192 landen. Dat scheelt de reiziger een hoop hotelkosten en levert de verhuurder wat extra centjes op. En zo zijn er veel meer voorbeelden. Neem het succes van Marktplaats en kringloopwinkels, het bij toerbeurt op elkaars kinderen passen om dure opvang uit te sparen, je ouders weer in huis nemen bij gebrek aan een fatsoenlijk en betaalbaar alternatief. We zien het allemaal steeds vaker. En als het 3D-printen straks volledig is ingeburgerd, is het zelf produceren door burgers helemaal niet meer te stoppen.

VERDIENEN AAN DE INFORMELE ECONOMIE Vormt deze doe-het-zelf-, deel- en ruileconomie een bedreiging voor bedrijven die hun producten en diensten willen verkopen? Niet per se. Slimme ondernemingen ontdekken nieuwe verdienmodellen en spinnen zo garen bij de burgereconomie. Neem bijvoorbeeld een gevestigde speler als BMW in de auto-industrie. Die heeft goed begrepen dat een fonkelnieuwe bolide er voor menig consument niet meer in zit en stapt nu in de auto­ verhuur. En banken in Canada zijn dankzij de informele economie een ‘verborgen schat’ binnen hun organisatie op het spoor gekomen: de risk officer. Risk officers zijn de notoire zwartkijkers in de bankwereld en ten tijde van het ‘himmelhoch’ speculeren waren ze allesbehalve sexy. Nu ontpoppen ze zich tot melkkoe, omdat banken hen verhuren om peer2peer-transacties voor particulieren en het midden- en kleinbedrijf te begeleiden. Een gouden tip voor ondernemingen in deze tijd, vooral voor degenen die in zwaar weer verkeren: ga op zoek naar uw verborgen schat!

29

“HOUD ELKAAR LENIG” “Als organisatie kun je alleen wendbaar blijven als je medewerkers in alle opzichten lenig zijn. Dat vraagt om een andere mindset. Dat is niet altijd gemakkelijk. Maar wie hecht aan werkzekerheid en toekomstperspectief, moet anders leren denken.” Mark van Bussel, Country Finance Manager Adecco Group Nederland, heeft een ideaalbeeld. “Werknemers en werkgevers zouden van meet af aan flexafspraken met elkaar moeten maken. Daarmee verander je de mindset. Je maakt een schets voor het verblijf binnen de organisatie voor de komende vier jaar. Je bent open over de in te vullen rol, de verdere ontwik­ keling van die rol en de bereidheid om naar een andere rol te switchen als de situatie daar om vraagt. De afspraken zijn bindend, maar je hoeft er geen arbeidsrechtelijke consequenties aan te verbinden. Als medewerker besef je dat je niet ‘klaar’ bent als je eenmaal ‘binnen’ bent. Dat hardnekkige misver­

30

stand kom ik zelfs bij de jongste generatie nog veelvuldig tegen.” “Hapert de gewenste ontwikkeling, dan is de meest natuurlijk weg dat je afscheid van elkaar neemt. Dat is voor beide partijen beter. Natuurlijk lopen de politiek en de vakbeweging daar tegen aan. Dat is een vertrouwd patroon. Men beseft nog onvoldoende dat baanzekerheid zijn tijd gehad heeft. Men durft niet te erkennen dat de arbeidsovereenkomst voor onbe­ paalde tijd een schijnzekerheid is. Wil of moet een werkgever van mensen af, dan lukt dat toch wel, arbeidsrechte­ lijke bescherming of niet. Dat heeft de crisis glashard aangetoond.”

“ W E R K ZE K E R H E I D K AN ALLE E N BESTA AN VO LG E NS H ET PR I N C I PE VAN W E D E R K E R I G H E I D.“ “Dit wil niet zeggen dat werknemers vogelvrij zijn. De druk en verplichtingen die samenhangen met de nieuwe werkelijkheid van permanente veran­

MARK VAN BUSSEL Maakt sinds 2012 deel uit van het directieteam van Adecco Group Nederland in de rol van Country Finance Manager. Is sinds 2000 actief in de HR-dienst­ verlening, onder meer in diverse rollen bij Vedior. Verbindt in zijn werk zijn bedrijfskundig-economische achtergrond en financiële ervaring met zijn fascinatie voor het belang van werk. Trekt zich de ongunstige arbeidsmarkt­ positie van jongeren persoonlijk aan en zet zich met passie in voor de internationale Adecco campagne Way to Work. Maar zegt ook: “Soms bekruipt me het gevoel dat we proberen een probleem op te lossen dat zich niet láát oplossen. Jongeren lijken zelf onvoldoende in de gaten te hebben wat ze laten liggen als ze zich niet goed voorbereiden; als ze er niet echt voor gáán.”

dering, moeten evenredig over de werkgever en werknemer worden ver­ deeld. Als werkgever hebben we een ‘zorgplicht’: draagvlak creëren voor verandering en persoonlijke en vakin­ houdelijke ontwikkeling stimuleren. Werknemers zullen meer verantwoor­ delijkheid moeten nemen voor hun eigen inzetbaarheid, daarin willen investeren, en de kop niet in de wind gooien als er een andere rol wordt aangeboden. Baanzekerheid heeft geen toekomst. De focus moet liggen op werk- en inkomstenzekerheid. Dat vergt wederkerige inspanningen.”

“Ik zie dat in onze eigen organisatie. Onze markt verandert permanent. We verschuiven van capaciteits­ leverancier naar HR-adviseur en leverancier van kwaliteitsoplossingen. De wereld van werk is altijd in bewe­ ging. Als onze mensen niet mee zouden bewegen, zouden we als organisatie met lege handen staan. Als Great Place to Work bieden we optimale ontwikkel- en leermogelijk­ heden en werken we actief aan veranderingsgezindheid. Maar het zijn uiteindelijk de mensen die het moeten willen en doen, die de lenig­ heid van je organisatie belichamen.”

FUTUREPROOF IS… “Lenig zijn en blijven. Lenig van lichaam en geest. Bijscholen, omscholen. Andere rollen durven en willen pakken, ook op een andere plek, als de om­s tandigheden daar om vragen. Daar zou je als werkgevers en werknemers vooraf afspraken over moeten maken. Want de broodnodige veranderings­ gezindheid vraagt om een drastische verandering van de mindset. Oók bij de jongste generatie.”

31

TREND 4 DE REVIVAL VAN ‘NOBLESSE OBLIGE’: NAAR VERMAATSCHAPPELIJKING VAN ONDERNEMEN

32

33

"MEN BEGINT TE BESEFFEN DAT GR A AIK APITALISME NIET MEER VAN DEZE TIJD IS." ‘Noblesse oblige’ luidt een bekend gezegde. Wie invloedrijk en vermogend is, heeft de morele plicht iets te doen voor de minder bedeelden in de samen­ leving. Tijdens de industriële revolutie in de negentiende eeuw gaven wel­ gestelde zakenlieden daar in groten getale gehoor aan. De vervanging van menselijke arbeid door machines had veel mensen op het platteland van hun nering beroofd. Zij vonden nieuw emplooi in de fabrieken in de steden, die de massale toeloop van nieuwe bewoners nauwelijks aan konden en binnen de kortste keren uit hun voegen barstten. In Amsterdam bijvoorbeeld verdubbelde de bevolking van circa 250.000 zielen omstreeks 1850 tot 510.000 in 1900. Met alle gevolgen van dien. De arbeiders leefden hutje mutje in krottige volksbuurten waar ziekten, criminaliteit en zedeloosheid welig tierden. De overheid deed niets om de situatie van deze paupers te verbeteren, maar ondernemers trokken zich hun lot aan en ontpopten zich tot gulle weldoeners, al dan niet uit welbegrepen eigenbelang. Zo liet Nicolaas Tetterode, eigenaar van een lettergieterij, tegen­ over de Heinekenbrouwerij de eerste openbare speeltuin van Nederland bouwen. Kinderen die geen andere 34

speelgelegenheid hadden dan de straat konden er gratis en zonder consumptieverplichting terecht. De oprichter van de brouwerij, Gerard Heineken, investeerde ook ruimhartig in de verbetering van zijn stad, bijvoorbeeld in de aanleg van het Vondelpark. En Henri Polak, voorzitter van de Algemene Nederlandsche Diamantwerkers Bond, liet de befaamde architect Berlage een vakbondsgebouw voor de arbeiders ontwerpen. Het werd een volkspaleis in de stijl van een Italiaans palazzo, geheel in lijn met Polaks ideaal van ‘culturele verheffing’ van het proletariaat. Eind negentiende eeuw worden ook volop liefdadigheidsclubs van ondernemers en zakenlui opgericht, waarvan de meest illustere nog voortleven in namen als Felix Meritis en De Industrieele Groote Club, nog steeds een business club en sociëteit in de hoofdstad. Dit soort weldoenerij komt weer helemaal terug. Op meer en meer plekken in het bedrijfsleven beginnen mensen te beseffen dat graai­ kapitalisme, met het enkele doel om aandeelhouders tevreden te houden, niet duurzaam en niet meer van deze tijd is. Het is geen toeval dat onze tijd een aantal opmerkelijke parallellen vertoont met de tweede helft van de negentiende eeuw. Net als toen veran­

dert werk ingrijpend en ook nu verslechtert daarmee de positie van de werkende klasse. En de belangrijkste overeenkomst: de afwezige overheid. Honderdvijftig jaar geleden bestond de verzorgingsstaat nog niet, nu is ze onhoudbaar geworden en trekt de overheid zich meer en meer terug. Veel ondernemers zien het met lede ogen aan en springen net als hun voorgangers in het ontstane gat. In de boardrooms van grootbedrijven, maar ook in het MKB, beluister ik plannen om, al dan niet in de vorm van nieuwe ondernemerscollectieven, initiatieven

op het vlak van zorg, welzijn of werk­ gelegenheid te starten. Dat kun je natuurlijk uitleggen als de ultieme knie­val voor de klant, die meer dan ooit koning is nu hij met internet en sociale media de macht heeft om een bedrijf dat op puur winstbejag uit is grote reputatieschade toe te brengen. Maar dat zou al te cynisch zijn. Ik spreek geregeld met CEO’s en captains of industry en velen zijn oprecht begaan met de huidige problemen in de maatschappij. De nieuwe weldoenerij is in de maak en we gaan daar zeer binnen­kort de resultaten van zien.

WIN4YOUTH Adecco Group zamelt wereldwijd al enkele jaren geld in voor goede doelen, gericht op de ontwikkeling van jongeren. Win4Youth is een sportinitiatief voor medewerkers, flexwerkers en klanten in de meer dan zestig landen waar Adecco Group actief is. Zij kunnen deelnemen aan sportieve evenementen en krijgen de kans om hun eigen event te organiseren. Het pro­gramma werd in 2010 gelanceerd, met het accent op hardlopen. Voor alle officieel geregistreerde loopkilometers doneert Adecco een bedrag dat ten goede komt aan veelal kleinschalige projecten in relatie tot jongereneducatie. In daarop volgende jaren is het accent gelegd op fietsen en op de triatlon. In 2014 zijn medewerkers, flexwerkers en klanten massaal op de fiets gestapt om geld in te zamelen, met de beklimming van de Col du Tourmalet, in augustus, als hoogtepunt. De jaarlijkse opbrengst wordt steeds verdeeld onder projecten in diverse landen.

35

“WERKEN AAN EMPLOYABILITY” “Nieuwe technologieën dwingen je om processen en werk- procedures continu aan te passen. Slechts enkele oudere abonnees benaderen ons nog per post. Verder lopen alle contacten via telefonie, de computer en social media.” Imke Hidma, Coördinator Planning en Traffic bij de Telegraaf, vindt het vanzelfsprekend dat hij ‘mee veert’. Met drie collega-planners regelt hij het verkeer op het contact center van Telegraaf Media Groep. Hij behoort tot de vaste kern van 21 stafmedewerkers en 37 klantcon­ tactmedewerkers. De overige 135 klantcontactmedewerkers hebben een flexcontract. “Dat is een strategi­ sche keuze. Veel contactwerk vindt plaats buiten de geijkte uren.” “Kunnen en willen mee veren ben ik verplicht aan mezelf én mijn werk­ gever. Toen ik in 1997 begon als planner in de klantcontactsfeer, bestond dit vak nauwelijks.

36

Intussen durf ik mezelf te beschouwen als expert. Ik heb me altijd afgevraagd: wat kan ik leren om de beste in mijn vak te zijn? Nog maar kort geleden heb ik de post HBO Workforce Management afgerond, bijvoorbeeld. Wat ik mooi vind aan plannen? Je kijkt in de toekomst. Net als Adjiedj Bakas, zeg maar, al liggen mijn kaders vaster.”

“J E MO ET E R TO C H N I ET A AN D E N K E N J E LE V E N L AN G H ETZE LFD E TE D O E N?” “Een organisatie als Telegraaf Media Groep reageert alert op de dynamiek. De papieren krant blijft het kernproduct, maar zonder digitaal nieuws en slimme apps heb je als mediabedrijf het nakijken. Het overlevingsrecept van de Telegraaf? Constant luisteren naar wat de klanten – de lezers – willen. De Telegraaf staat op de drem­ pel van tabloid formaat, bijvoorbeeld. Waarom nu pas? Omdat eerst tot in de details onderzocht is hoe de abonnees hun krant zien en beleven.”

IMKE HIDMA Sinds 2009 Coördinator Planning en Traffic bij Telegraaf Media Groep. Werkte eerder als planner bij FNV Bondgenoten, als verkeersmanager bij facilitair contact center SNT en als planner bij KPN. Daar begon hij zijn loop­ baan trouwens als postbode. Is analytisch ingesteld en stroopt graag de mouwen op. LinkedIn relaties noemen hem een ‘briljant planner’. Zichzelf blijven ontwikkelen en vernieuwen is voor hem een ‘inspirerend feest’. “Ik sta open voor ideeën en luister graag naar de opkomende generatie. Je kunt zóveel van elkaar leren!”

“Daar speelt ons klantcontact center een cruciale rol in. Doordat we voor het leeuwendeel online communice­ ren, genereer je ongelooflijk veel data. De kunst is om daar weer relevante informatie uit te filteren, waarmee je abonnees nóg beter en gerichter kunt bedienen. In de processen zelf is altijd winst te boeken, onder meer door het ‘blenden’ van dataverkeer. Je kunt als organisatie veel geld verdienen door dataverkeer efficiënt af te handelen. Vanuit mijn budgetverantwoordelijk­ heid denk ik daar actief over mee. Die toegevoegde waarde wil ik mijn werkgever zeker bieden.”

“Ik hoef het met de inhoud van ons product niet altijd eens te zijn om loyaal te zijn aan mijn werkgever. Ik werk hier niet vanwege mijn visie op maatschappelijke en politieke vraagstukken, maar vanwege mijn expertise als planner. Dáár wordt ik op beoordeeld. Ik ben ook realist genoeg om te beseffen dat ik mijn eigen leven en loopbaan moet blijven plannen. Investeren in kennis dient een hoger doel dan je werkgever pleasen. Ik houd van kennis vergaren en wil onder alle omstandigheden inzetbaar te zijn, wát er ook verandert.”

FUTUREPROOF IS… “Een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Als werk­ nemer heb je de plicht jezelf te blijven ontwikkelen en actief te werken aan je inzetbaarheid. Werkgevers hebben de plicht om dat mogelijk te maken en aan te geven waar ze in de toekomst heen willen. Ook zullen werkgevers serieus aan­ dacht moeten schenken aan generatiemanagement. Iedere generatie belichaamt specifieke waarden voor een organisatie, zolang als iedereen de ruimte en de middelen krijgt om een passende rol te spelen.”

37

TREND 5: DE EMPLOYABLE MEDE­WERKER: MEER AANDACHT VOOR BIJSCHOLING EN OMSCHOLING

Een baan voor het leven is verbleekt tot een nostalgisch beeld uit een vorige eeuw. We krijgen de komende jaren te maken met een verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Jongeren wíllen niet eens jaren achtereen bij dezelfde baas werken, laat staan tot aan hun pensioen. En iedereen krijgt door de snelle technologische vernieuwing te maken met beroepen die veranderen of zelfs verdwijnen. Computers leren voortdurend (en in hoog tempo) nieuwe kunstjes. Daarom moeten ook wij continu bereid zijn om bij te leren. Achterover leunen is er niet meer bij. De aandacht voor ‘een leven lang leren’ waar we in Nederland al 20 jaar over praten, komt er nu dan eindelijk echt. Gelukkig geeft de technologie ons ook de middelen om te blijven leren. Dankzij computers, internet, email en Skype hoeven we niet meer op vaste uren naar school. We kunnen leren wanneer en waar ons dat uitkomt. 40

De voortrekkersrol in het digitale onder­ wijs ligt bij de MOOCs, de Massive Open Online Courses. Colleges worden via internet bekeken (of teruggekeken), vragenuurtjes gaan via Skype, tenta­ mens worden digitaal afgenomen en door computers gecontroleerd, terwijl studenten en docenten met elkaar dis­ cussiëren via online fora. De bekendste MOOC is ongetwijfeld de Khan Academy, die in 2006 is opgezet door wiskundige en computertechneut Salman Khan. De Khan Academy is ook in Nederland actief en leunt bijna volledig op vrijwilligers. Op YouTube biedt ze inmiddels meer dan 4.200 videocolleges aan, die al meer dan 286 miljoen keer zijn bekeken. De colleges worden gegeven door docenten van topuniversiteiten als Stanford en MIT. Studenten kunnen via de Khan Academy ook examen doen en met hun docenten overleggen.

Andere grote aanbieders die met gerenommeerde universiteiten samenwerken – en die in tegenstelling tot de Khan Academy proberen geld te verdienen met gratis onderwijs – zijn Coursera, Udacity, Future Learn en EdX. Vorig jaar zetten ook enkele Nederlandse universiteiten voorzichtig hun eerste schreden in de wereld der MOOCs. De TU Delft trok bijvoorbeeld met cursussen over waterzuivering en zonne-energie een publiek van 80.000 studenten, 5.000 meer dan er sinds de Tweede Wereldoorlog in Delft zijn afgestudeerd. Ruim 3.000 van hen haalden de eind­streep. Normaal volgen jaarlijks enkele tientallen studenten deze colleges. Volgens een recent onderzoek van adviesbureau ConQuaestor stellen de meeste Nederlandse universiteiten zich echter afwachtend op en hebben ze zelden een digitaal beleid. Onverstandig, want daarmee loop je

het risico dat studenten ook offline bij je wegblijven. Waarom zou je vroeg opstaan om door de regen naar de collegezaal te fietsen, als je wat later op de dag kunt inloggen bij een Nobelprijswinnaar? De uitdaging ligt volgens ConQaestor in de combinatie van traditionele colleges en onderzoek met online onderwijs. Universiteiten moeten daarvoor samenwerken en colleges en faciliteiten met elkaar gaan delen. Maar dit raakt natuurlijk aan nogal wat heilige academische huisjes. Een andere manier om de werkende bevolking bij te scholen is via –al dan niet online– deeltijdonder­ wijs. En laat dit nou net in het slop zitten in Nederland! Althans voor zover het door de overheid wordt gefinan­ cierd. Begin dit jaar constateerde de adviescommissie Flexibel Hoger Onderwijs voor Werkenden dat het aantal deeltijdstudenten aan door de staat bekostigde opleidingen in 10 jaar tijd gehalveerd is, tot minder dan 10.000 41

in 2012. Dit is geheel tegen de tijdgeest in. In onze buurlanden is het bijspijkeren tijdens het werkende leven in deze periode juist toegenomen. Nederlandse bewindslieden hadden weliswaar het afgelopen decennium de mond vol over een leven lang leren, maar tegelijkertijd beperkten ze de mogelijkheden daartoe aanzienlijk. Studieverlof, de fiscale aftrek van studie­ kosten, het aantal deeltijdopleidingen: behalve het collegegeld is alles minder geworden in Nederland, en dat houdt werknemers uit de studiebanken. Maar wat opmerkelijker is, is dat commerciële aanbieders van deeltijd­ opleidingen in dezelfde periode juist een toeloop zagen van studenten. De vernietigende conclusie van de commissie laat zich aldus samenvatten: het collegegeld dat gesubsidieerde opleidingen vragen aan deeltijdstuden­ ten is veel te hoog in vergelijking tot de magere kwaliteit die ze leveren. Wil je waar voor je geld, kies een commerciële opleiding. De commissie adviseert daarom dat het staatsgeld voortaan niet meer naar de opleiding gaat, maar in de vorm van een rugzakje naar de werknemer, zodat die het kan besteden waar en wanneer hij wil. Het spreekt 42

voor zich dat de door de staat gefinancierde instellingen het hier helemaal niet mee eens zijn. Jammer dan, want ik verwacht dat het wel degelijk die kant op gaat. In een wereld waarin toponderwijs gratis voor handen is, moeten universiteiten en hogescholen op zoek naar andere verdienmodellen. Bijvoorbeeld door alleen te laten betalen voor behaalde diploma’s of certifi­caten, of door nauwer met het bedrijfsleven samen te werken en gezamenlijk opleidingen te ontwikkelen. Nederlandse universiteiten en hogescholen moeten ook meegaan in de internationale trend om beroeps­ opleidingen algemener te maken door cognitieve vakken te combineren met praktische. Beroepen voor het leven behoren immers tot het verleden. Als de gevestigde onderwijsinstellingen verzuimen om adequaat in te spelen op de behoeften van de steeds leer­ gieriger samenleving, kunnen ze erop rekenen dat ze concurrentie krijgen uit onverwachte hoek. Media- en telecom­bedrijven begeven zich nu al op het digitale onderwijs­ pad, omdat zij wél begrijpen dat daar economische mogelijkheden liggen.

STUDEREN BIJ DE HEMA Wie HEMA zegt, zegt rookworst. Maar een groeiend aantal organisaties gaat ook naar het hippe goedkope warenhuis voor e-learning. HEMA is een van de opvallendste nieuwe spelers op de onderwijsmarkt voor werkenden en biedt met een heuse online HEMA academie webinars, cursussen en zelfs hele opleidingen voor personeel in de zorg en kinderopvang, de logis­ tiek, het primair en voortgezet onderwijs en voor ambtenaren. “Als HEMA hebben we de visie dat we het leven leuker en makkelijker willen maken. En dat geldt ook voor opleidingen”, stelt manager van de HEMA academie Hans Schuurmans. En dat wordt slim aangepakt. Met een 24/7 leeromge­ ving, toegankelijk met een eenvoudige inlogcode, prijzen die onder die van traditionele opleidingsinstituten liggen en een onderwijs­aanbod op maat, in overleg met deskundigen uit de sectoren. Bij de over­heid is dat een door­ slaand succes. Al meer dan honderd gemeenten nemen de op maat gesneden opleidingspakketten af. Ook een aantal waterschappen en de Belastingdienst zijn klant. Gesprekken met ministeries en provincies worden gevoerd en zijn in een vergevorderd stadium.

43

“VIA SAMENWERKING NAAR WERK” “We zijn erin geslaagd twee concurrerende uitzendorganisaties en regionale publieke partijen bij elkaar te brengen. Van de 668 vacatures hebben we er op dit moment 414 ingevuld met mensen met een uitkering. Dat is een score van 61%!” Mike Reneman, Manager HR én Lim­ burger, is trots. “We maken weer auto’s in Limburg. En wat voor auto’s! Met een klant als BMW, een merk als MINI en een productielocatie als VDL Ned­ car, heb je drie keer een A-label. Het heeft erom gespannen. Onze mede­ werkers hebber er stuk voor stuk voor gewerkt. Dat is niet zo gek, trouwens. Onze medewerkers zijn immers het kloppend hart van VDL Nedcar.” “Maar onze medewerkers weer­ spiegelen ook de vergrijzende beroepsgroep die kenmerkend is voor Limburg. Ze doen fysiek werk, dus dat kan problemen gaan geven. Eén van onze grootste uitdagingen is onze bestaande bezetting fit houden op het gebied van competenties, betrokken­

44

heid, tevredenheid en gezondheid. We moeten daartoe een ‘psycholo­ gisch contract’ met elkaar sluiten, waarin vitaliteit centraal staat. We kunnen het ons niet permitteren dat we mensen verliezen en moeten dus goed kijken naar wat individuele medewerkers drijft.”

“I E D E R E E N O N D E R É É N V L AG AC HTE R É É N M ISS I E!” “Maar we gáán als regio mensen tekort komen voor uitvoerend werk in de techniek. Dat impliceert dat we aan de instroomkant buiten de geijkte paden moeten treden. Bij het opstar­ ten van de MINI-productie, hadden we meteen 400 vacatures in te vullen. Ik ben aangetrokken als hoofdverant­ woordelijke voor een adequate personele bezetting. Ik weiger te accepteren dat mensen in een uit­ keringssituatie worden afgeschreven, terwijl er goed werk is. Bij een schit­ terend bedrijf. Dus hebben we afspraken gemaakt met gemeentes, het UWV, de VDAB en uitzendbureaus. Aanvankelijk was er weerstand, moes­ ten vooroordelen worden overwonnen. Uiteindelijk heeft iedereen zich onder

MIKE RENEMAN Is sinds 2013 verantwoordelijk voor een ‘Adequate Workforce’ bij VDL Nedcar in Born, dat een even spectaculaire als succesvolle herstart beleeft. Is initiator en grondlegger van innovatieve publiek/private werkgelegenheidsprojecten in de regio. Bouwt HR bij VDL Nedcar op als projectorganisatie die aantoon­ bare toegevoegde waarde biedt. “Ik wil iets neerzetten dat van deze tijd is en antwoorden geven op vraagstukken van deze tijd. Niet praten over toe­ gevoegde waarde, doen!.”

één vlag achter de missie geschaard. Een unicum.” “We mogen trots zijn op het resultaat. We hebben veel van de samenwerking geleerd, maar realiseren ons ook dat we er nog niet zijn. Voor alle betrokke­ nen hebben we een heldere uitdaging neergezet: hebben wij en jij het in ons om sámen muziek te maken? Vanuit negentien gemeenten hebben we kandidaten geselecteerd voor wie we een VDL Nedcar Experience hebben georganiseerd. Van daaruit heeft een

preselectie plaatsgevonden en zijn één-op-één gesprekken gevoerd met collega’s uit de lijn. Tot slot hebben alle nieuwe collega’s een zesweekse trainging doorlopen: twee weken praktijksimulatie, vier weken ‘on the job’. Met dit gezamenlijke werving-, selectie- en opleidingstraject hebben we in korte tijd meer dan 400 mensen vanuit een uitkeringssituatie aan VDL Nedcar weten te binden. Een onge­ kende prestatie op het gebied van publiek/private samenwerking.”

FUTUREPROOF IS… “Binnen de maakindustrie is de vergrijzing van de beroepsbevolking een reële dreiging. Ik zie het als een maatschappelijke plicht om mensen vitaal te houden en uitstroom voor de pensioenleeftijd tot een minimum te beperken. Praat je over instroom, dan hebben we als overheid en bedrijfsleven de maatschappelijke plicht ons serieus in te spannen om mensen vanuit een uitkeringssituatie terug te laten keren naar de arbeidsmarkt en letterlijk niemand uit te sluiten. De recente successen bij VDL Nedcar tonen het aan: waar een wil is, is een weg en als je de handen als publieke en private partijen ineen slaat, breng je mensen in beweging.”

45

TREND 6: NAAR EEN EFFECTIEVERE AANPAK VAN JEUGDWERKLOOSHEID

46

47

Als niemand minder dan de paus zich gaat bemoeien met de economie, kun je ervan verzekerd zijn dat er een probleem van formaat speelt. En dat is precies het geval met de jeugdwerk­ loosheid. In 2013 deed de kerkvorst er zijn beklag over in een interview op de Argentijnse televisie. ''We leven van­ daag in een oneerlijk internationaal systeem waar 'Koning Geld' een centrale rol heeft'', zei Franciscus. ''Een hele generatie jongeren kent de waardig­ heid niet die je krijgt door te werken.'' Toegegeven, het Rooms-Katholieke opperhoofd staat niet bepaald bekend staat als aanhanger van het kapitalisme, maar de cijfers in Europese landen geven hem gelijk. Jongeren zitten massaal zonder werk, vooral in het zuiden. In Griekenland en Spanje is meer dan de helft van de jongeren werkloos. Zo dramatisch is het in ons land nog niet, maar ook hier is alle reden tot zorg. De jeugdwerkloosheid 48

is de laatste paar jaar fors gestegen en heeft inmiddels het dieptepunt van de jaren tachtig van de vorige eeuw bereikt. De cijfers spreken boekdelen: in 2011 zat 9,8% van de jeugd beneden de 26 jaar zonder baan, in februari 2013 lag dit percentage op 15,5% en in mei 2014 stond 16,5% van de jongeren aan de kant. In sommige regio’s staat het er nog slechter voor. Neem Amsterdam, waar momenteel 20% van de jongeren werkloos is. Bij politici en beleidsmakers is de jeugdwerkloosheid ‘topprioriteit’, zoals parlementariër Mariette Hamer (PvdA) het verwoordde bij de lancering van een actieplan van haar partij. Maar zij kunnen geen wonderen verrichten, zeker niet in tijden van krappe over­ heidsfinanciën en andere dringende problemen waar geld tekort voor is. Het kabinet heeft in 2013 en 2014 50 miljoen uit­getrokken voor de aanpak van de jeugdwerkloosheid.

De helft daarvan is bestemd voor een impuls van het techniekonderwijs in het mbo, dat goede kansen op werk biedt. Dat laatste klopt, maar zolang werken met je handen de lage status behoudt die het nu heeft, zullen jongeren toch de voorkeur blijven geven aan een administratieve opleiding. De andere helft mag oud-Tweede kamerlid Mirjam Sterk (CDA) gebruiken, die in 2013 is aangesteld als ambassadeur voor de jeugdwerkloosheid. Sterk probeerde als eerste wapenfeit samen met uitzend­­ organisatie Randstad binnen vijf weken tienduizend jongeren aan het werk te krijgen, maar dat doel is niet gehaald. Het aantal bleef steken op ruim 8.000. Hans de Boer, oud-voorzitter van MKB Nederland en van 2003-2007 voorzitter van de Taskforce Jeugdwerk­loosheid, uitte onlangs kritiek op het functioneren van Sterk. De ambassadeur is volgens hem vooral her en der in het land aan het praten en ondertussen komt er te weinig uit haar handen. Ook Dennis

Wiersma, voorzitter van FNV Jong, is sceptisch over het mandaat van Sterk. "Het moet geen symboolfunctie worden, ze heeft tot nu toe hele beperkte middelen.” Volgens Wiersma zou Sterk in eerste instantie inzichtelijk moeten maken hoeveel jongeren met de toegezegde gelden aan een baan kunnen worden geholpen. "Dan kom je er denk ik al snel achter dat dit heel weinig mensen zijn. Sterk moet flink gaan lobbyen voor meer geld." Hans de Boer heeft ook geen goed woord over voor minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Hem verwijt de ondernemer dat hij de verantwoordelijk voor de jeugdwerkloosheid teveel afschuift, onder meer naar gemeenten. Tja, en die kloppen weer bij het rijk aan voor geld, want ook daar is de kas leeg. De stad Groningen bijvoorbeeld vraagt samen met de 3 noordelijke provincies, Assen, Emmen en Leeuwarden 49

"DE MEESTE PROJECTEN VAN BELEIDSM AKERS ZIJN BEHOORLIJK FANTASIELOOS."

52 miljoen euro voor de bestrijding van de jeugdwerkloosheid. Wethouder Ton Schroor wil het geld gebruiken voor loonkostensubsidies. In totaal hebben de vaderlandse gemeenten voor nog eens 30 miljoen euro aan plannen in gediend bij het Europees Sociaal Fonds. Of het allemaal gaat helpen, is zeer de vraag. Ik vrees dat de maatregelen, alle goede bedoelingen ten spijt, de status van doekje voor het bloeden niet gaan ontstijgen. De financiële prikkels zijn voor het bedrijfsleven volstrekt ontoereikend om banen te creëren die er eigenlijk niet zijn. En de meeste projecten van beleidsmakers zijn behoorlijk fantasieloos. Neem het actieplan van de PvdA. Die wil in iedere gemeente banencoaches aanstellen die jongeren helpen met solliciteren en netwerken met werkgevers. Daarnaast moeten er volgens de sociaal-democraten lokale stagefondsen komen en moeten jongerenvouchers, met een waarde tot 2.500 euro, werkgevers prikkelen om jeugdigen in dienst te nemen. Jobcoaches, leer-werktrajecten, werkervaringsplaatsen, sollicitatie- en netwerktrainingen; allemaal dingen waar een hele dikke laag stof op ligt. 50

Kabinetten hiervoor hebben dat alle­ maal ook al geprobeerd en desondanks is de jeugdwerkloosheid nog steeds torenhoog, al heeft de crisis daarbij natuurlijk ook een rol gespeeld. Wat wel werkt? Rolmodellen. En dan niet in de vorm van een landelijke taskforce met prominenten, zoals de jongerenbonden van FNV en CNV in het verleden be­pleitten, maar echte mensen van vlees en bloed met een aansprekende carrière, die dichtbij jongeren wonen en werken en daadwerkelijk intensief met hen optrekken. Niet geheel toevallig komen initiatieven op dit vlak niet van de overheid maar vanuit de samenleving. Een voorbeeld is de Amsterdamse stichting Father Mother figure, die kansarme jeugd tussen 9 en 23 jaar koppelt aan zo’n coachend rolmodel. Die geeft zijn of haar pupil 6 tot 9 maanden een paar uur per week vrijwillig begeleiding. Dit soort projecten gaan we meer zien, want de samenleving heeft heel goed door dat het op termijn funest is voor de economie als massa’s jongeren buiten de boot vallen. En ook dat de oplossing van het probleem niet van de overheid zal komen.

In de hoofdstad lopen andere zinvolle projecten die wél onder de vlag van de gemeente tot stand kwamen. Althans, de gemeente was zo slim om de samen­leving op te roepen met voorstellen voor de bestrijding van de jeugdwerkloosheid te komen. En zie daar het resultaat: leuke dingen die dicht bij de belevingswereld van jongeren liggen. Zoals de game Ready4Work020, waarbij jongeren rewards kunnen verdienen door het uitvoeren van challenges. Challenges zijn opdrachten die in het werkelijke

leven worden uitgevoerd bij de over­ heid, bedrijven of maatschappelijke organisaties. Rewards zijn bijvoorbeeld speeddates met werkgevers. Helemaal hip is The App Academy, die werkloze jongeren opleidt tot app developer. Daar worden jonge mensen niet alleen blij van, er zit ook brood in, want de app-industrie blijft voorlopig een grote groeisector. Het stadsbestuur geeft in totaal 500.000 euro aan nog elf privaat geïnitieerde projecten voor werklozen tussen de 15 en 27 jaar. Hulde.

BUZINEZZCLUB DEN HAAG Leren ondernemen, waarom zien we beleidsmakers dat eigenlijk niet ver­zinnen voor werkloze jeugd? De Buzinezzclub in Den Haag doet dat wel. Jongeren tussen de 17 en 27 jaar die zonder sociaal netwerk buiten de boot dreigen te vallen, krijgen er de kans om een eigen bedrijf te starten. De stichting wil hiermee bereiken dat zij uit hun uitkering komen. De jongeren krijgen 6 maanden de tijd om een eigen ondernemingsplan te schrijven. De deelnemers worden gecoacht en begeleid door vrijwillige professionals en ondernemers uit het bedrijfsleven. En het blijkt te werken. 50 tot 60% van de jongeren die hebben deelgenomen aan de Buzinezzclub slaagt er na verloop van tijd in zelf aan de kost te komen. Daarbij hebben ze 7 maanden korter in een uitkering gezeten dan gemiddeld. In 2015 start de Buzinezzclub een derde afdeling in de regio Drechtsteden.

51

“MADE IN HOLLAND” “Door een handelsboycot kon ons bedrijf geen spijkers meer uit België halen. De oplossing? Zelf maken. Een klassiek voorbeeld van mee bewegen met de omstandigheden. Maar wel een voorbeeld uit de negentiende eeuw!” Leon Moonen, COO/mede-eigenaar van Regout Group in Maastricht, schrijft de respectabele leeftijd van de Limburgse onderneming (180 jaar!) toe aan het vermogen slimme, crea­ tieve oplossingen te bedenken. “Dat doen we nog steeds. Als maakbedrijf kunnen we in de loonkostensfeer onmogelijk opboksen tegen de lage lonen landen. Standaard werk heeft geen zin. Maar we kunnen nog steeds winnen door binnen de metaalbewer­ kingstechniek toegevoegde waarde te bieden. Europa haalt veel uit China. Onze geleiders voor pinautomaten, ‘Made in Maastricht’, gáán naar China.” “De spijkers werden voor de handels­ boycot vanuit België met paard en

52

wagen aangevoerd. Dat geeft wel ongeveer aan hoe traag inkoopen toeleveringsprocessen verliepen. Internet heeft zaken doen revolutionair veranderd. Alles is zichtbaar en inzich­ telijk. Inkoopprocessen zijn verbeterd, je kunt vanachter je beeldscherm de hele wereld screenen op nieuwe markten, kansen en innovaties. Dat heeft een dimensie aan ons bedrijf toegevoegd. Door internet hebben we onze basis kunnen verbreden en onze activiteiten kunnen internationaliseren.”

“3D PR I NTI N G? DAT D E D E N W E 15 JA AR G E LE D E N AL . DAT H E ET TE TO E N R API D PROTOT Y PI N G.” “Noem het maar een vorm van crowdsourcing. Op kleine schaal, in de business to business sfeer. Wij gaan allianties aan met kleine, veelal star­ tende bedrijven die op het punt van een innovatieve doorbraak staan, maar niet de middelen hebben om producten door te ontwikkelen. Banken geven niet thuis, eigen

LEON MOONEN Is mede-eigenaar en COO van Regout Group International BV, gevestigd in Maastricht. Is ervan overtuigd dat er in Nederland plaats is voor maak­ industrie. Als we maar slim en creatief omgaan met onze kennis en vaardigheden. Staat samen met mede-eigenaar Joost van Luyken aan de basis van de internationale expansie die de onderneming realiseert via slimme allianties. De Regout Group is ijzersterk in telescopische geleiders en bewegende raamdecoratiesystemen en uitvinder van de BalanceBox™, een ingenieus hoogteverstel- en kantelsysteem voor onder meer touchscreen beeldschermen. In de pers is de Regout Group wel omschreven als de ‘nieuwe verborgen schatten van Limburg’.

kapitaal schiet tekort. Onze organisatie is in zulke situaties wel krachtig genoeg én we hebben de productieen marketingkennis. We gaan als partners náást elkaar zitten. Zo bren­ gen we volgens de principes van de nieuwe ketenindustrie schitterende innovaties op de markt.” “Als iets binnen een groter geheel moet rollen, glijden of geleiden, dan kunnen wij het maken. Voor standaard werk, denk aan onze gordijnrails die in iedere doe-het-zelf zaak te koop is,

werken we samen met leveranciers uit lage lonen landen. Hoogwaardige producten, als telescopische geleiders, maken we hier. Met de wereldwijde miljoenenorder voor geleiders in pinautomaten hebben we laten zien dat de maakindustrie in Nederland wel degelijk bestaansrecht heeft. Voorwaarde is dat wij ons als organi­ satie aan blijven passen aan de wensen van de klant en dat onze medewerkers wendbaar genoeg blijven om daar in mee te gaan.”

FUTUREPROOF IS… “Heel goed kijken naar de technische competenties die je in huis hebt, zorgen voor maximale betrokkenheid en mensen eigenaar maken van hun werk, hun organisatie en hun eigen ontwikkeling. We doen veel aan sociale innovatie en hebben een fulltime competentiemanager aangetrokken. Bij ons is het heel gewoon dat een technicus van 50 jaar of ouder een BBL-traject volgt. We komen er niet onderuit om aan de bestaande generatie een nieuwe te plakken. Door goed werkgeverschap en hechte banden met opleidingen, lukt het om jongeren aan ons te binden. We proberen ze bewust te maken van de kracht van het predicaat ‘Made in Holland’.

53

TREND 7: DE HERONTDEKKING VAN DE 55-PLUSSER EN DE HERUITVINDING VAN DE ZZP'ER

Niet alleen jongeren hebben een pro­ bleem op de arbeidsmarkt, ook oudere werknemers staan massaal langs de kant. Met name onder 55-plussers stijgt de werkloosheid volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) snel: in de laatste 2 jaar van 5,8% naar 8,6%. Dat zijn 112.000 mensen die zonder baan zitten. In werkelijkheid ligt dat aantal veel hoger, want het CBS telt alleen mensen mee die in de 4 weken voorafgaand aan de meting aantoonbaar hebben gesolliciteerd. En dat hebben veel ouderen na tal van vergeefse pogingen al opgegeven. Ook mensen die na de ww in de bijstand zijn beland, worden niet meegeteld. Bovendien zijn veel 55-plussers actief als zzp’er; ze zijn na hun ontslag voor zichzelf begonnen of via een traject bij het UWV het zelfstandig ondernemer­ 56

schap ingeloodst. Net als andere zzp’ers hebben zij tegenwoordig vaak maar voor een paar uur in de week werk en ook deze parttime werkloosheid valt buiten de officiële cijfers. De groep 45- tot 55-jarigen is er trouwens niet veel beter aan toe, want ook daar is de werkloosheid hoog en groeiende: 7,3% in het eerste kwartaal van 2014, tegen 5,2% in 2012. Terwijl we met z’n allen langer moeten gaan doorwerken om de kosten van de vergrijzing op te vangen, wordt onze economie dus vooral draaiende gehouden door dertigers. Mannen en vrouwen in de bloei van hun leven, zeker, maar ook vaak tweeverdieners met jonge kinderen. Zij vormen niet zo’n solide productieve basis als het lijkt, want de tropenjaren eisen in toenemende mate hun tol. Ziekteverzuim en burn-out nemen

“ZE HEBBEN EEN HOGE PRODUCTIVITEIT EN EEN SCHAT A AN ERVARING."

onder deze groep toe. Bovendien is een onevenwichtige samenstelling van werkenden niet goed voor het wel­be­ vinden van mensen en de solidariteit in de samenleving. Ook bedrijven moeten dit niet willen. Zij zijn veel beter af met een evenwichtig personeels­bestand, zoals elke zichzelf respecterende HR-specialist je kan vertellen. Waar jongeren frisse ideeën en moderne (digitale!) vaardigheden meebrengen, kunnen ouderen kennis en ervaring overdragen, net als ‘ouder­ wetse’ vaardigheden als structuur en discipline. Tijd dus om de grijze haren weer het arbeidsproces in te krijgen! De overheid probeert het al jaren, met weinig succes. De meest recente door het rijk gefinancierde actie is een weinig overtuigende campagne van

het UWV om 55-plussers aan de slag te helpen. Maar van alle sindsdien vervulde vacatures in het land is maar 2% ingevuld door 55-plussers, blijkt uit cijfers van het hetzelfde UWV. Betsie Gerrits van het UWV geeft in het tv programma Hollandse Zaken toe dat het eigenlijk onbegonnen werk is. “Het probleem is dat je, als je 55 jaar of ouder bent, veel minder kans maakt op een baan dan iemand die jonger is.” Reinier Castelein, voorzitter van vak­ bond De Unie, beaamt dat. Hij noemt de positie van werklozen boven de 50 kansloos, omdat ze in de perceptie van werkgevers te duur zijn. In een tijd waarin er toch al weinig banen zijn, kunnen zij het dus wel vergeten, stelt Castelein.

57

“HET DOLFINARIUM IN HARDERWIJK WERFT DOEL­B EWUST 50 - PLUSSERS.”

Ouderen zullen pas echt aan de slag komen als bedrijven gaan begrijpen dat het in hun eigen belang is om ze in dienst te nemen en te houden. En dat gaat gebeuren als de economie weer aantrekt en we in de biobased economy en de belevingsindustrie weer volop mensen nodig hebben.

schat aan ervaring. Natuurlijk moet je kosten controleren, maar uiteindelijk gaat het erom dat je bezoekers waar biedt voor hun geld. En veel bezoekers van het Dolfinarium zijn boven de 50. Die mensen vinden het fijn om (ook) aangesproken te worden door leeftijdsgenoten."

De eerste voorbeelden zijn er al. Zo trekt de KLM tegenwoordig bewust dames van boven de 40 aan als stewardess, omdat die met hun levenservaring de vriende­lijke rots in de branding zijn die de maatschappij in de cabine wil hebben. En over de belevingseconomie gesproken: het Dolfinarium in Harderwijk werft doel­ bewust 50-plussers. Vorig jaar bood het attractiepark 20 vacatures aan en hield een heuse selectiedag voor deze groep. Directeur Marten Foppen legde aan het NOS-journaal uit waarom: “Ze zijn niet vaak ziek, hebben een hoge productiviteit en hebben een

Er is dus hoop voor de vijftigers en zestigers van morgen, maar dan moeten ze wel meebewegen met de moderne tijd, net als organisaties. Aan de bak dus met bijscholen en omscholen, digiwijs worden, en niet mopperen als je salaris of status moet inleveren. Als ik de keus had tussen een werkloze P&O-adviseur zijn of een goed verdienende goudsmid op mboniveau, dan wist ik het wel.

58

PERSPECTIEF VOOR DE WERKLOZE ZZP'ER De enorme verborgen werkloosheid onder zzp’ers, nu nog een grotendeels verzwegen probleem, gaat de komende jaren meer aandacht krijgen. Zeker omdat de arbeidsmarkt steeds verder flexibiliseert en steeds meer mensen, uit nood of uit kracht, zullen kiezen voor een loopbaan als zelfstandig professional. Reinier Castelein van vakbond De Unie mag als pionier worden beschouwd. Hij richtte het Netwerk Zelfstandig Werkenden (NZW) op, de eerste vakbond voor de nieuwe zzp’er, voor wie niet meer de contractvorm leidend is, maar het zo leuk en lucratief mogelijk vermarkten van zijn excellentie en vakmanschap. Castelein zegt hierover: “Het uitgangspunt als zelfstandig werkende is niet een vaste baan voor het leven, maar inkomenszekerheid. Wij spreken over ‘het nieuwe dienstverband’. De ene keer in loondienst bij een werkgever, de andere keer als zzp’er met een opdrachtgever.” Het NZW ‘ontzorgt’ de leden van alle zakelijke rompslomp in hun zelf geregisseerde loopbaan. En met zo’n vakbond krijgen de tot op heden slecht georganiseerde zzp’ers – nu al 800.000 in getal - ook een stem in politiek Den Haag, waarmee ze ook electoraal interessant worden. Er zullen ook uitzendbureaus voor zelfstandigen komen, die tegen betaling acquisitie voor hen doen – iets waar de meesten zelf minder goed in zijn. In de bouw zijn dit soort bureaus al heel normaal en ook websites als www.freelance.nl doen goede zaken. Ook komt er een markt voor financieel adviseurs die zzp’ers helpen met hun administratie. Dat biedt weer een beetje hoop voor mensen in de financiële sector wier banen nu op de tocht staan.

59

“DURF TE EXPERIMENTEREN” “We hebben het over ‘duurzame inzetbaarheid’. Maar doen we er niet beter aan na te denken over nieuwe combinaties van inzetbaarheid en inkomenszekerheid? Het is immers onafwendbaar: werk wordt voor grote groepen mensen schaars.” Vanuit zijn rol als voorzitter van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Orga­ nisatieontwikkeling) moedigt Wim Kooijman HR-professionals aan actief deel te nemen aan het debat over de herinrichting van werk. “Leg verbindin­ gen, laat vanuit de HR-praktijk zien dat nieuwe modellen en afspraken wer­ ken. Durf binnen je eigen organisatie te experimenteren.” “Collectieve afspraken stammen uit het tijdperk van fysieke arbeid. Waar kenniswerk de toekomst heeft, is een ingrijpende transitie onvermijdelijk. Kennis is bij uitstek individu gebonden. Daar horen op maat gesneden, indivi­ duele afspraken bij. Kijk naar de

60

aanwas van zzp’ers. Zij laten als voor­ hoede zien dat we de wereld van werk écht anders gaan inrichten.”

“L A AT AL S SA M E N LE V I N G ZI E N DAT J E M E NS E N N I ET I N D E KO U L A AT STA AN .” “Dit vergt moed voor sociaal-maat­ schappelijke vernieuwing. Ook hier geldt de zzp’er als voorbeeld. Creëer een minimaal sociaal vangnet voor deze nieuwe, snel groeiende beroeps­ groep. Faciliteer toegankelijke pensioenvoorzieningen. Maar accep­ teer als samenleving ook dat werk voor steeds meer mensen schaars wordt. Roep niet alleen dat je banen wilt scheppen. Bezin je op een nieuw soci­ aal stelsel dat mensen niet in de kou laat staan. Serieus nadenken over een basisinkomen hoort daar zéker bij.” “Veiligheid en zekerheid staan in de Piramide van Maslow op de tweede plaats! Ontneem mensen hun zeker­ heden, en ze vallen stil. Werk staat voor veiligheid en zekerheid. Werk biedt inkomen en een sociale context.

WIM KOOIJMAN Is Executive Vice President Human Resources bij Air France/KLM en sinds enkele jaren voorzitter van de NVP, belangenvereniging en kennisplatform voor individuele HR-professionals. Beschikt over een scherpe geest en gezond relativeringsvermogen waar het gaat om onderscheid tussen hypes en duurzame trends. Spant zich met passie in om zowel de politiek als sociaal/maatschappelijke partners beter te laten luisteren naar de bedrijfspraktijk en te leren van de ervaringen van HR-professionals. “Binnen zowel de politiek als de vakbeweging neemt de bereidheid om over nieuwe modellen na te denken toe. Roepen dat de nadruk moet liggen op het creëren van banen, is slechts onderdeel van het politieke spel.”

Mensen meedelen dat ze zelf verant­ woordelijk zijn voor hun ‘employability’, vind ik een erg kille boodschap. Toptalenten redden zich altijd. Maar voor de minder zichtbare groep zullen we er een verhaal bij moeten vertellen; alternatieven moeten aanreiken.” “Waarom zouden we medewerkers binnen de organisatie niet meer rollen laten vervullen? Waarom zouden we onze tijd niet kunnen verdelen over

twee of drie organisaties? Waarom bieden we mensen die hun leven zin geven met relevant onbetaald werk geen erkenning en bestaanszekerheid in plaats van ze te korten op hun uit­ kering? Ik begrijp het wel, we moeten er allemaal nog aan wennen. Maar sociale vernieuwing is urgent. Door technologisering en robotisering gaan nog schrikbarend veel ‘oude’ banen verloren en daar komen veel minder ‘nieuwe’ banen voor in de plaats.”

FUTUREPROOF IS… “Wennen aan de werkelijkheid dat baanzekerheid definitief passé is en onze maatschappelijke verantwoordelijkheid durven nemen voor werk- en inkomsten­ zekerheid. ‘Mr. Flexicurity’ Ton Wilthagen, hoogleraar en SER-commissielid, is pleitbezorger van het Zweedse ‘van werk naar werk model’, waarin een belang­ rijke rol is weggelegd voor de vakbeweging. In dit model kijk je, kort gezegd, als organisatie niet naar je eigen rendement van je investering in mensen, maar naar de opbrengst voor de sector, de regio en de samenleving. Wilthagen zegt ook: ‘Bescherm mensen in plaats van banen’. Ik sluit me hartgrondig bij hem aan.”

61

TREND 8: EXIT RONDPOMP MACHINE: NAAR HERZIENING VAN SOCIALE ZEKERHEID EN BELASTINGEN

“HET IS TIJD OM DE STEKKER UIT DIE ENOR ME RONDPOMPM ACHINE TE TREKKEN.” De flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagt om een flexibilisering van de sociale zekerheid. Ons sociale zeker­ heidsstelsel moet volledig op de schop, net als ons belastingstelsel, dat nauwelijks is ingesteld op de sterk fluctuerende inkomens van zelfstandigen. Voor de steeds flexibelere werknemers en de zzp’ers zal een eigentijds financieel vangnet moeten worden georganiseerd. Ons pensioen­ stelsel is een dinosaurus die alleen nog rond sukkelt omdat we niet eentwee-drie weten hoe zo’n eigentijds stelsel er uit zou moeten zien, én

64

omdat vakbonden, politiek en pensioen­ fondsen bang zijn om de teugels uit handen te geven en pensioennemers zelf te laten beslissen over hoe en wat. Terwijl de huidige werkende generatie – om maar te zwijgen over de komende – veel mondiger is dan voorgaande generaties. Zij vindt het maar niks dat ze niet zelf aan het stuur mag zitten wat betreft de pensioenkeuze of de manier waarop de pensioencentjes worden belegd. Het wordt tijd dat zij meer te zeggen krijgt. In Denemarken gebeurt dat al. Ook bij ons ontstaan langzaam maar zeker alternatieven. Verzekeraars komen met overdraag­ bare pensioenen, waarbij de pensioennemer veel meer in de melk te brokkelen heeft. Maarten Camps, secretaris-generaal op het ministerie van Economische Zaken, pleit zelfs voor één regime waaronder alle werknemers en zelfstandigen verplicht vallen: een basisvoorziening, vergelijkbaar met de verplichte zorgverzekering. We kunnen sowieso nog wat leren van de Denen, die een model hebben ontwikkeld dat

Flexicurity heet. In essentie komt het erop neer dat een soepel ontslagrecht wordt gecombineerd met een proactief banenmarktbeleid, bijvoorbeeld door werklozen via omscholing zo snel mogelijk weer aan werk te helpen. Het zou natuurlijk het aller gemakkelijkst zijn om bestaande systemen compleet af te schaffen en een belastingvrij basisinkomen in te voeren in combinatie met een vlaktaks. Zeker in een tijd waarin werk nauwelijks economische waarde heeft omdat het alom vervangen wordt door machines. Mensen zullen minder gaan verdienen en vaker zonder werk zitten. Tegelijkertijd wordt van hen verwacht dat ze zorgtaken overnemen en actievere burgers worden. We hebben in Nederland een erg ingewikkeld fiscaal systeem opge­ zet, waarin bijna iedere burger op een of andere manier subsidie ontvangt. Hypotheekrente-aftrek, heffingskorting, huursubsidie, zorgtoeslag, luiertoeslag... noem maar op. Het is tijd om de stekker uit die enorme rondpompmachine te trekken en ook alle uitkeringen – 65

EEN NIEUW SOCIAAL CONTRACT Kemal Dervis, voormalig minister van Economie van Turkije, denkt aan een nieuw ‘sociaal contract’, en ik ben het helemaal met hem eens. Zijn belangrijkste punt is dat pensionering een geleidelijk proces moet zijn. Mensen zouden bijvoorbeeld tot achterin de 50 5 dagen per week kunnen werken, nog 4 dagen tot ze 65 zijn, 3 dagen tot hun 68ste en 2 dagen tot hun 70ste, waarna ze pensioneren. Overheden moeten deze flexibilisering faciliteren door het aanpassen en variabel maken van sociale zekerheid en inkomstenbelastingen. Zo zou een doorbetaalde vakantie op 65-jarige leeftijd moeten kunnen oplopen tot 7 of 8 weken, in plaats van 4 of 5. Volgens Dervis zal geleidelijke en flexibele pensionering niet alleen goed uitpakken voor werkgevers en overheden, maar ook voor de werkenden zelf. Onderzoek van het Brookings Institute in Washington, waar Dervis momenteel werkt, laat zien dat mensen het gelukkigst zijn wanneer ze vrij­ willig parttime werken. En gelukkige en blije mensen zijn 12% productiever dan chagrijnen, toont een recent onderzoek van de University of Warwick aan. In ruil voor een langer arbeidsleven zouden burgers meer ruimte krijgen voor vrije tijd en opleiding, wat positief uitwerkt op zowel hun productiviteit als hun levensvervulling.

66

“EXPERIMENTEN MET HET BASISINKOMEN L ATEN POSITIEVE RESULTATEN ZIEN.”

WW, AOW, WAO, Wajong en noem nog eens wat afkortingen – te schrappen. In plaats daarvan zou iedere burger van de staat bijvoorbeeld 1.000 euro per maand kunnen krijgen. Daarmee is ons ingewikkelde belastingstelsel in één klap versimpeld. Tegelijkertijd geven we burgers financiële zekerheid in onzekere tijden en ter compensatie van alle extra taken die ze moeten uitvoeren. We maken het nog gemak­ kelijker als we tegelijkertijd een zogeheten vlaktaks invoeren voor alle inkomsten boven het basisinkomen, bijvoorbeeld van 30%. Met een extra heffing op banenvernietigers als super­ computers en andere IT-apparatuur, een techno-taks, levert dat waarschijn­ lijk genoeg geld op om het basisinkomen te financieren. Experimenten met het basisinkomen laten positieve resultaten zien. Tussen 1968 en 1980 werden er 5 experimenten gehouden in Canada en de Verenigde Staten, waaraan in totaal enkele duizenden gezinnen deelnamen. De uitkomsten tonen overeenkomsten.

Zo bleven deelnemers die werkten dat gewoon doen, en praktisch evenveel als daarvoor. Logisch, want anders dan de tegenstanders beweren, maakt een basisinkomen werken juist lonend: elk méér gewerkt uurtje stroomt direct de portemonnee in. Ook rapporteerden deelnemers tevredener te zijn met hun leven en namen doktersbezoek, ziekte­verlof en schooluitval af. In het Cana­dese experiment, dat 4 jaar duurde, daalde ook het aantal arres­ taties en veroordelingen. Allemaal dingen die erop wijzen dat een basis­ inkomen positieve effecten heeft voor de samenleving als geheel. Als we mensen een basisinkomen garanderen, hoeven ze niet langer hun eerste levensbehoeften centraal te stellen en krijgen ze de kans zichzelf verder te ontwikkelen. Zo bevordert het basis­ inkomen ondernemerschap en innovatie, en dat is precies wat we nodig hebben. De kans bestaat dat we een nog veel grootschaliger experiment gaan zien: vorig jaar kreeg in Zwitserland een burgerinitiatief om een referendum over het basisinkomen 67

BASISINKOMEN VERSUS RONDPOMPMACHINE Voormalig beleggingsanalist Robin Fransman, tegenwoordig adjunctdirecteur bij het Holland Financial Centre, becijferde in een column voor de economisch-journalistieke website Follow the Money, dat Nederland jaarlijks 121 miljard euro kwijt is aan de rondpompmachine die belasting int en toeslagen en subsidies uitdeelt. Dat is 75 miljard aan uitkeringen en toeslagen, 4 miljard voor studiefinanciering, 40 miljard aan heffingskortingen en aftrekposten en twee miljard om het rondpompen in goede banen te leiden. Een belastingvrij basisinkomen van 2 760 in de maand voor volwassenen en 2 380 voor jongeren tot 20 jaar, in combinatie met een vlaktaks van 2 schijven (25% tot 2 60.000, daarboven 45%) en een verlaging van het minimumloon naar 2 1.000 per maand, zou volgens hem uitkomen op 102 miljard euro per jaar. Het is een grove berekening, stelt Fransman, maar wel een die laat zien dat een basisinkomen financierbaar is.

68

“MOET IEDER MENS IN DIT L AND DE FINANCIËLE BASIS OM TE LEVEN ONVOORWA ARDELIJK ONT VANGEN?” te houden de benodigde 130.000 steunbetuigingen. Binnen 3 jaar moeten de Zwitsers zich uitspreken over de vraag: ‘Moet ieder mens in dit land de financiële basis om te leven onvoorwaardelijk ontvangen?’ De reden voor het referendum is de groeiende ongelijkheid en de dreigende techno­ logische werkloosheid. Als die rijke, rechtse Zwitsers – die vorig jaar ook al per referendum het schaamteloze graaien van bestuurders van beurs­ genoteerde ondernemingen aan banden legden – voor het basis­ inkomen kiezen, waarom zouden wij dan achterblijven?

69

“WILLEN EN DÓEN” “Procesinnovatie en ontwikkeling van nieuwe competenties zijn constanten in de wereld van techniek. Dat trekt een stevige wissel op alle medewerkers. De uitdaging is om iedereen, ondanks die druk, fysiek en mentaal fit te houden.” Als Technisch Directeur/Plant Manager Bosch Thermotechniek is Gezienus Hoving verantwoordelijk voor de productie en logistiek van innovatieve verwarmingssystemen met de merk­ naam NEFIT. “Een kwaliteitsmerk met een onverwoestbare reputatie. Bij NEFIT denkt iedereen aan de eerste HR-ketel van Nederland. Sinds de uitvinding daarvan, begin jaren 80, hebben we nog tal van innovaties in de markt gezet. Daarbij zijn energie­ besparing en duurzaamheid altijd kerndoelen geweest.” “Technologie kent geen grenzen. Je verwarming activeren met je mobieltje? Tien jaar geleden een futuristisch toekomstbeeld, nu

70

dagelijkse kost. Ook technieken om maximaal rendement te halen uit her­ nieuwbare energiebronnen worden beter en verfijnder. Voor Research & Development is dit een gouden eeuw. Die vinden hun uitdaging zélf wel. Voor medewerkers in de productie en distri­ butie is het moeilijker om te blijven meebewegen met de aaneenschake­ ling van veranderingen.”

“ W E ZI J N AL S W E R KN EM E R S I N S L A AP G ESUST M ET H ET H AN GM ATMO D E L .” “Kijk je naar de demografische ontwik­ kelingen, dan is zonneklaar dat je bestaande kennis en vaardigheden goed moet bewaken. Vitaliteit en duurzame inzet zijn hot items. Maar die verantwoordelijkheid ligt niet alléén bij de werkgever. Iedere indivi­ duele medewerker is het aan zichzelf én de organisatie verplicht zich te blij­ ven ontwikkelen. Alleen dan kun je blijven concurreren en winstgevend zijn, de sleutelvoorwaarde voor werkgelegenheid.”

GEZIENUS HOVING Technisch Directeur/Plant Manager. Al 30 jaar verbonden aan de wereldwijde Bosch Groep (ruim 300 duizend medewerkers). Begon als kwaliteitsmanager bij NEFIT. Werkte tien jaar bij de Nederlandse tak van het Duitse moeder­ bedrijf Buderus. Keerde als Plant Manager terug naar de oorsprong toen Bosch NEFIT inlijfde. “Op zo’n moment krab je jezelf eerst achter je oor. Je denkt: oeps, dat is wel een heel groot bedrijf. Maar mijn glas is altijd halfvol. Ik heb proactief aangegeven wat ik wilde, waar mijn hart lag. Ik heb kansen gepakt en mezelf met tien jaar avondstudie ‘fit for the job’ gehouden. Mijn advies aan mijn collega’s? Volg je hart en vraag je af wat je vandaaruit voor de organisatie kunt en wilt betekenen.”

“De Nederlandse werknemer heeft zichzelf in slaap gesust. In het ‘hang­ matmodel’. ‘De baas zorgt tóch wel voor mij’. Die luxe is voorbij. De baas biedt kansen en ontwikkelmogelijk­ heden, maar daar zullen we zelf actief op moeten acteren. Eenrichtingsver­ keer is verleden tijd. We gaan een fase van wederkerigheid in. Ik vraag gere­ geld aan medewerkers: wat wil je doen als je ‘groot’ bent. Zo hoop ik mensen te prikkelen om na te blijven denken over hun toekomst, ongeacht leeftijd en ervaring.”

“De mogelijkheden zijn enorm. We houden systematisch functioneringsen loopbaangesprekken. Met high potentials gaan we specifieke ontwik­ kelgesprekken aan. Iedere twee jaar vindt een medewerkers-tevreden­ heidsonderzoek plaats. We hebben een lucratieve incentiveregeling op basis van organisatiedoelen en per­ soonlijke doelen. Binnen ons zeer geavanceerde Bosch Competence Center kun je letterlijk alles leren. Maar de essentie is: je moet willen en dóen.”

FUTUREPROOF IS… “Winstgevendheid is de hoofdvoorwaarde voor continuïteit. Dat betekent: klant­ verwachtingen door en door kennen en scherp concurreren. Met 100% focus op continuous improvement. Dat geldt voor de onderneming, maar evenzeer voor iedere individuele medewerker. We gaan steeds duidelijker uitspreken wat we van elkaar verwachten. De aandacht voor Performance Management blijft toenemen. Van werkgevers eisen we faciliteiten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en vitaliteit. Werknemers worden uitgedaagd zich continu af te vragen wat hun bestaansrecht binnen de onderneming is.”

71

TREND 9: GROEISECTOREN EN NIEUWE BEROEPEN

"DRIEK WART VAN ONZE BEROEPSBEVOLKING ACTIEF IS, ZAL WORDEN OVERGENOMEN DOOR COMPUTERS."

Door de voortdenderende technolo­ gische ontwikkelingen zijn complete sectoren gedoemd te verdwijnen. Een groot deel van het meer routinematige administratieve werk in de diensten­ economie, waarin driekwart van onze beroepsbevolking actief is, zal worden overgenomen door computers. Dat betekent een enorm verlies aan werk­ gelegenheid voor kantoorpersoneel. Maar ook bijvoorbeeld laboranten en beveiligers zijn hun baan niet zeker. Dankzij de enorme gedigitaliseerde gegevensbestanden (Big Data) zijn computers nu al vaak beter dan men­ sen in het analyseren van bloed- en weefselmonsters en het herkennen van ziektebeelden. Ze zijn betrouw­ baarder dan menselijke beveiligers in het bespeuren van afwijkingen op beelden van bewakingscamera’s. Carl Benedikt Frey en Michael Osborne, twee economen van de University of Oxford, denken dat in de komende 20 jaar in 47% van de huidige beroeps­ 74

groepen banen zullen verdwijnen. Wat overblijft zijn vooral laaggeschoolde en hooggespecialiseerde functies, omdat computers nu eenmaal geen billen kunnen wassen of de pleitnota van een topadvocaat kunnen maken. Gelukkig zijn er ook opkomende sec­toren waar volop kansen liggen. Uiteraard biedt de IT nieuwe werkgele­ genheid (daarover meer elders in dit boekje), maar ook de ambachtssector is aan een ware revival toe. Er is grote behoefte aan mensen die wat kunnen met hun handen. De oudjes ruimen het veld en er komen niet genoeg jonge ambachtslieden van de scholen om hen te vervangen. Volgens het Hoofdbedrijfschap Ambachten komen er tot 2021 in de ambachtssector, waarin 12% van de beroepsbevolking werkt, 229.000 vervangingsvacatures. Veel vraag is er bijvoorbeeld naar res­ taurateurs in de bouw. Zolang we in eeuwenoude grachtenpanden willen

wonen, hebben we mensen nodig die hout kunnen bewerken, ornamenten stuken of marmer zetten. Maar ook meubelmakers, goud- en zilversmeden, kleermakers, decor-bouwers: wie dit kan, kan goed verdienen. Dankzij internet kunnen ambachtslieden hun werkgebied flink vergroten, tot in het buitenland aan toe. Op kek vormgege­ ven websites als www.davidreader.nl, www.mookum.com en www.etsy.com bieden al allerlei ambachtslieden hun unieke vakwerk aan. Veel geld valt straks ook te verdienen in de biobased economy. Daarmee wordt een economie bedoeld die zijn grondstoffen betrekt uit de levende natuur. Het doel is om de hoogste waarde en het grootste nut te halen uit ‘groene grondstoffen’ (biomassa). In de praktijk betekent dit dat we straks geen plastics meer maken van olie, maar bijvoorbeeld van restafval van onze boeren, terwijl we ons plastic-afval

weer omzetten in brandstof. Een Japanse uitvinder heeft een methode ontwikkeld om van één kilo huishoudelijk plastic een liter benzine te maken. De bio-economie is heel divers. Het kan gaan om duurzame energie, biobrandstoffen, duurzame bosbouw of visserij, duurzame productie van levensmiddelen of ver­ pakkingsmaterialen, maar evenzogoed om ‘groene’ coatings voor de auto­ mobielindustrie of bouwmaterialen voor woningen. Met de haven van Rotterdam en het grootste cluster chemische en agro-food industrie ter wereld, is Nederland optimaal gepositioneerd voor deze uitdaging. In de Hoofdlijnnotitie Biobased Eco­ nomy van de rijksoverheid valt te lezen dat de Europese bio-economie een omzet vertegenwoordigt van 2.000 miljard euro en goed is voor 22 miljoen banen, oftewel 9% van de Europese werk­gelegenheid.

75

‘DE TOEKOMST VAN DE BELEVENISECONOMIE IS IN HANDEN VAN A M ATEURS DIE ZIN GEVEN A AN HUN LEVEN.’ Het ministerie van economische zaken verwacht dat er de komende 10 jaar zo’n 250.000 arbeidsplaatsen bij komen in de Nederlandse biobased economy. Er zijn al verschillende opleidingsinstituten die samenwerken met bedrijven om te komen tot nieuwe opleidingen speciaal toegesneden op de biobased economy, voor zowel de omscholing van zittende werknemers als de opleiding van toekomstige. Eén van de sterkst groeiende sectoren in onze economie is de belevingsindustrie. Zij omvat activiteiten als kunst, media, entertainment, creatieve zakelijke dienstverlening, spiritualiteit, horeca en toerisme. De opkomst van deze nieuwe economie heeft te maken met de zogeheten behoeftepiramide van Maslow: zodra onze materiële behoeften aan de basis van de piramide zijn vervuld, verschuift onze belangstelling naar de top, naar immateriële zaken als zelfontplooiing en zelfverwezenlijking. Daarbij zoeken we hulp van allerhande professionals. Je moet toch wat, als eigenlijk alles al hebt. Het mag duidelijk zijn dat dit fenomeen veel nieuwe banen schept.

76

Het Topteam Creatieve Industrie stelt dat de sector momenteel 53.000 bedrijven telt die werk bieden aan 172.000 mensen. De omzet bedraagt zo’n 2% van het bnp. In de belevings­ economie vervaagt het verschil tussen professional en amateur. In Nederland verdienen al zo’n 2.000 jongens en meisjes een aardige boterham met hun ooit als hobby begonnen blogs over mode, auto’s of muziek. Denk ook aan die schrijvers die hun boek zelf publiceren en distribueren zonder dat er nog een uitgever bij komt kijken. Een ander belevenisverschijnsel is dat professionals amateurs onder hun hoede nemen, bijvoorbeeld in restau­ rants, waar topkoks je leren je eigen schotel ‘restaurant-fähig’ te maken. Zoals futuroloog Wim de Ridder stelt: ‘De toekomst van de belevenisecono­ mie is in handen van amateurs die zin geven aan hun leven.’

MISMATCH TUSSEN VRAAG EN AANBOD Met al die nieuwe businesskansen en beroepen ziet het er rooskleuriger uit voor de economie dan menigeen denkt. Maar er is wel een probleem, want voor veel van die nieuwe jobs zijn geen of niet de juiste mensen te vinden. De ambachtssector heeft last van het blue collar-syndroom. Generaties lang betekende opklimmen op de maatschappelijke ladder dat je het werken met je handen inruilde voor een baan op kantoor. Inmiddels is het omgekeerde het geval. Goede ambachtslieden verdienen veel meer dan witte boorden, maar het oude idee van sociale stijging is hardnekkig en dus is het streven nog altijd een baan als hersenwerker, liefst op een zo hoog mogelijk niveau. Het onderwijs houdt opleidingen waar geen toekomstperspectief in zit in stand, met als gevolg dat we duizenden jongeren de werkloosheid in jagen. Mensen die hun baan hebben verloren en in de uitkering zitten, weigeren vaak ‘werk beneden hun niveau’ te accepteren. Goud- en zilversmeden kunnen het werk bijna niet aan, maar zien opleidingen bij gebrek aan belangstelling zelfs sluiten. We moeten toe naar nieuwe ambachtsscholen, gemoderniseerd met technieken als laserprinten en 3D-printen. Ook moet er een rem worden gezet op het aantal hoogopgeleiden. Academici verdringen nu laagopgeleiden als vakkenvullers. Als we niets doen, zitten er over tien jaar nog hoogopgeleiden bij Albert Heijn achter de kassa.

77

TREND 10: MEER WERK EN NIEUWE BANEN IN TECHNOLOGIE

78

79

"NOG NOOIT WAS HET ZO M AKKELIJK OM EEN NIEUW PRODUCT IN DE M ARK T TE ZET TEN."

De technologische stroomversnelling die veel bedrijven de kop kost, zorgt ook voor veel nieuwe kansen. Ondernemende types beleven gouden tijden, want nog nooit was het zo makkelijk om een nieuw product in de markt te zetten – mondiaal als je wilt – en met relatief beperkte investeringen snel te groeien. Er is een blijvende behoefte aan softwareontwikkelaars en IT-architecten. Tegelijkertijd wordt co-creatie tussen IT’ers en niet-IT’ers belangrijker en er komt werk voor mensen die die brugfunctie kunnen vervullen. Door de toename van internetcriminaliteit wordt ook de beveiliging belangrijker. Het Amerikaanse Bureau of Labour Statistics schat dat de vraag naar hooggekwalificeerde IT-beveiligers in de komende 10 jaar met 37% zal toe­ nemen. Dat is 2 keer zoveel als de totale extra behoefte aan IT-personeel. IBM speelt hier al op in door via een partnerschap met 200 universiteiten wereldwijd beveiligers op te leiden.

80

Nu online winkelen een grote vlucht neemt, zal ook in de combinatie van IT en marketing veel werk te vinden zijn. Verder keert een deel van het werk dat is uitbesteed naar landen als India terug door de hoge inflatie aldaar, de snel stijgende lonen en de lage trouw van werknemers. Ook de enorme groei van mobiele diensten en mobiel internet blijft zorgen voor nieuwe banen. René Steenvoorden, CIO van de Rabobank, verwacht dat er tot 2020 maar liefst 250.000 vacatures zullen zijn in de IT. Ook de game-industrie, wereldwijd nu al goed voor 60 miljard euro omzet per jaar, groeit nog altijd. De online spellen krijgen naast vertier ook steeds meer serieuzere functies, zoals de serious games waarmee binnen organisaties nieuwe dingen worden geleerd. In de Europese Unie is de app-sector booming. Deze is in 5 jaar tijd van vrijwel niets uitgegroeid tot miljardenmarkt. De app-business zou in 2018 goed moeten zijn voor bijna 5 miljoen banen en een jaaromzet van 63 miljard dollar, zo blijkt uit een onder­

zoek van de Europese Commissie. Bij dit alles komt dat de IT-revolutie veel start-ups voortbrengt, die de eco­ nomie een flinke boost kunnen geven. De Obama-regering vroeg IBM te berekenen wat het effect zou zijn van een overheidsinvestering van 30 mil­ jard dollar in breedbandinternet, het elektriciteitsnetwerk en de digitalisering van medische gegevens: 900.000 nieuwe banen, luidde het antwoord van de econometristen van de computer­ reus. Meer dan de helft van die banen zouden komen van kleine bedrijfjes en start-ups die dankzij de verbeterde infrastructuur nieuwe diensten kunnen aanbieden. In de Verenigde Staten maken start-ups inmiddels 11% van het bedrijfsbestand uit, terwijl 6% van de werknemers in het bedrijfsleven een baan heeft bij een start-up. De marktwaarde van de Amerikaanse start-ups bedraagt maar liefst 25,9 biljoen dollar. Voor ons landje zijn de cijfers bescheidener, maar ook bij ons neemt het aandeel van de start-ups in de economie toe. In 2013 telde Neder­ land er zo’n 7.000, die bijna 2 miljard

euro omzetten. Ze boden werk aan 16.000 mensen, ofwel aan 0,25% van de werkzame beroepsbevolking. Dat valt misschien tegen, maar dat kan snel veranderen. “9% van de groei komt van bedrijven die 5 jaar geleden nog niet bestonden”, zei oud-staatssecretaris van economische zaken Joop Wijn vorig jaar op een starters-bijeenkomst in Amsterdam. En eurocom­missaris Neelie Kroes zei daar: “Als het aan­ komt op het creëren van banen, dan zijn kleine en middelgrote bedrijven altijd al het belangrijkst geweest.” Tegelijkertijd waarschuwt dezelfde Kroes voor een dreigend tekort aan IT’ers in Europa met de juiste kwalifica­ ties. Zij stelt dat het onderwijs in veel Europese landen, waaronder Neder­ land, jongeren onvoldoende digitale vaardigheden bijbrengt. Er wordt volop gewerkt met computers, iPads en andere e-learning-omgevingen, maar het accent ligt nog teveel op het gebruik van apparatuur en software. En er is juist vraag naar mensen met modernere IT-vaardig­heden als mediawijsheid en ondernemerschap. 81

Ook de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW) maakt zich daar zorgen over. In het vorig jaar uitgebrachte advies ‘Digitale geletterdheid in het voort­ gezet onderwijs’ pleit de KNAW voor een grondige herziening van het informatica-onderwijs op havo en vwo, zodanig dat het ook voor niet-nerds geschikt is en een koppe­ ling heeft met andere schoolvakken. De eurocommissaris voor de Digitale Agenda gaat nog verder. Als het aan

82

Kroes ligt wordt digitaal ondernemer­ schap een keuzevak binnen opleidingen van alle niveaus. En programmeren moet een verplicht vak worden, net als Engels. Of dat werkelijkheid zal worden moeten we afwachten, maar het rap­ port van de KNAW heeft in elk geval gehoor gevonden bij het kabinet. Dit jaar komt de Stichting Leerplan­ ontwikkeling in opdracht van het kabinet met een voorstel om het digi­ tale onderwijs beter te laten aansluiten op de arbeidsmarkt.

SCI-FI BANEN De technologie creëert ook banen die wij ons nu nauwelijks kunnen voor­ stellen. Zo betekenen de zelfstandig rijdende auto’s waar Google, Audi en Volvo aan werken het einde voor taxichauffeurs. Maar ze brengen ons ook de Robotauto Verkeersleider, een soort van kruising tussen een lucht­ verkeersleider op Schiphol en een helpdeskmedewerker in Zoetermeer. Vanuit de controlekamer leidt hij het autoverkeer in goede banen en helpt passagiers met de problemen die zij ongetwijfeld zullen ondervinden met hun geautomatiseerde vehikels. Er zijn ook mensen nodig om het hightech wagenpark te onderhouden. De nieuwe automonteurs hebben een programmeerdiploma op zak en weten alles van elektrische circuits en computerchips. Met Google Glass – dat door Ray Ban in een hip montuurtje wordt gegoten – zijn we een stap dichter bij de versmelting van de virtuele en de echte wereld. Op termijn gaan die steeds meer door elkaar lopen en dat brengt een keur aan nieuwe beroepen met zich mee. Neem de psycho­logen die onze hersenen helpen begrijpen wat echt is en wat niet. Als we eenmaal ook door de virtuele ruimte gaan bewegen, hebben we fysio­therapeuten nodig die helpen met de virtueel opgelopen, maar oh zo lichamelijke blessures. Nerds spreken nu al over VR Legs: het gevoel dat je in je benen krijgt wanneer je zonder te bewegen door een virtuele ruimte loopt. Zeg maar de hightech variant van zeebenen. Een sciencefictionschrijver zou het niet hebben kunnen verzinnen.

83

“HET MENSELIJK BREIN IN EEN COMPUTERCHIP” “We gaan een nieuw computertijdperk in. Binnen ‘cognitieve computersystemen’ vallen neurowetenschappen, supercomputing en nanotechnologie samen. Eng? Integendeel! Alleen slimme, zelflerende computersystemen stellen ons in staat grip te houden om de ongestructureerde informatiestromen van dit moment.” “Voor wetenschappers en technologie­ nerds als ik is ‘cognitive computing’ de heilige graal. Het principe is dat we de verbinding tussen mens en computer optimaliseren om sneller tot meer intelligente beslissingen te komen. In een blog voor dutchcowboys.nl schrijf ik: ‘Zou het niet prachtig zijn als we de intelligentie van Einstein, de context van Ghandi en het geheugen van de hele mensheid kunnen vatten op jóuw smartphone in de palm van je hand?’ Geloof me, die droom komt snel dichterbij.” “IBM Watson ís zo’n zelflerend compu­ tersysteem dat niet geprogrammeerd

84

“COM PUTE R S D I E D E N K E N AL S M E NS E N, M A AR DAN O N E I N D I G V E E L S N E LLE R .” hoeft te worden. Het systeem, vernoemd naar Thomas J. Watson, grondlegger van IBM, bestaat sinds 2011 en heeft zich in drie jaar tijd ontwikkeld tot kennisadviseur voor ziekenhuizen, onderzoeksinstituten, banken en juristen. Het is een ‘super­ computer’ die spreektaal leest en begrijpt, informatie op een menselijke manier analyseert en antwoorden genereert op basis van hypothesen en bewijsvoering. Net als mensen, maar dan oneindig veel sneller.” “In minder dan drie seconden leest en interpreteert IBM Watson 1 miljoen boeken ofwel 200 miljoen pagina’s om daar zelf conclusies uit te trekken voor een adequaat antwoord op een gecompliceerde vraag. Wie dát als mens nadoet, hoeft zich over ‘werk­ zekerheid’ geen zorgen te maken. IBM Watson is een adequaat ant­ woord op de vraag hoe we omgaan met Big Data. Het is bovendien een systeem dat zichzelf permanent verbetert op basis van de feitelijke

GERARD SMIT Noemt zich ‘omgekeerd historicus’ of futurist en is een graag geziene en veel gelezen blogger op onder meer dutchcowboys.nl en blogit.nl. Is de enige Nederlander die zich IBM Distinguished Engineer mag noemen. Draagt als Chief Technology Officer bij aan de wereldwijde missie van IBM: kennis en technologie inzetten voor een ‘smarter planet’. Dat wil zeggen: een gezondere, betere en schonere plek om te leven. Beschouwt IBM (430.000 medewerkers, wereldrecordhouder patenten) als wendbare innovator bij uitstek. “In minder dan 20 jaar heeft IBM zich ontwikkeld van wereldmarktleider in hardware­ componenten tot de grootste software- en servicepartner ter wereld. IBM besteedt jaarlijks meer dan 2 4.2 miljard aan fundamenteel onderzoek. Daarin staan maatschappelijk relevante vraagstukken centraal.”

interactie en de feedback van gebruikers. Met slimme vormen van crowdsourcing wordt wereldwijd edu­ catiemateriaal verzameld om het systeem te blijven voeden met kennis.” “Nog een paar jaar en we werken met neurosynaptic chips die voelen, zien, ruiken en meedenken. Ze gaan helpen complexe problemen als voedsel- en water- en energieschaarste, ziektes en klimaatverandering op te lossen. Ze gaan de wereld van werk nóg

dieper beïnvloeden. Niet alleen routi­ newerk verdwijnt. Cognitive computing raakt ook kenniswerk. Gaan cognitieve computersystemen mensen vervan­ gen? Nee, ze gaan ons ondersteunen. Gaan er banen door verdwijnen? Ongetwijfeld. Maar dat gebeurde ook toen de stoommachine zijn intrede deed en de mechanisering toesloeg. Er komen altijd banen voor in de plaats. Wat dat betreft, ben ik een geboren optimist.”

FUTUREPROOF IS… “Optimale interactie tussen computers en mensen. Chips die niet onderdoen voor het menselijk brein, die kunnen denken, voelen, ruiken en proeven. Maar ook: een revival van de ‘echte winkel’, waar technologie zorgt voor een nieuwe koopbeleving en online shoppen verslaat. De opkomst van een digitale bodyguard die jouw virtu­ ele leven bewaakt. Studenten die hun professoren onderwijzen en een open, door computertechnologie ondersteunde educatiemaatschappij. Technologie gaat ons helpen de planeet slimmer, gezonder, schoner en beter te maken.”

85

TREND 11: NIEUWE BUSINESSMODELLEN: NAAR DUURZAAMHEID EN VERGROENING

“TEGENWOORDIG IS DUUR ZA A MHEID EEN MUST VOOR ELKE ONDERNEMING DIE WIL OVERLEVEN.”

‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ was ooit een uithangbord voor bedrijven die iets deden voor het milieu of de minderbedeelden in de samenleving. Een extraatje dat de op winst gerichte onderneming een menselijk gezicht gaf en daarmee goodwill kweekte bij de bewust levende consument. Tegenwoordig echter is duurzaamheid een must voor elke onderneming die wil overleven. Zoals Deloitte-topman Peter Bommel zegt: “Duurzaamheid moet tegen­ woordig in de organisatiestrategie verweven zijn omdat klanten het willen zien.” Een kritische houding jegens verspilling en uitbuiting van bronnen, natuurlijke én menselijke, is niet meer alleen meer voorbehouden aan een groene elite. Consumenten zijn over de hele linie wijzer geworden en de economische crisis heeft de focus op zuinigheid en recycling alleen maar versterkt. Mensen pikken geen ‘foute’ producten meer. Ze zijn bovendien machtiger geworden. Via internet 88

kopen ze net zo gemakkelijk bij de concurrent die wel duurzaam produceert, waar dan ook ter wereld. Of ze maken het gewraakte bedrijf op sociale media te schande. Mensen nemen ook steeds meer het heft in eigen handen. Sterk in opkomst is het ‘burgerkapitalisme’: het verschijnsel dat iedere consument en werknemer ook producent en ondernemer wordt. Denk aan het zelf produceren van energie via zonnecellen, het zelf verbouwen van groente in de moestuin of het verkopen van spullen via eBay of Marktplaats. Ondernemingen, van klein tot groot, zullen dus mee moeten in de circulaire economie om de klant vast te houden. Dat zien we ook steeds meer gebeuren. In toenemende mate omarmt het internationale bedrijfsleven het ‘cradle to cradle’-beginsel. Dat principe, uitgewerkt door de Amerikaanse architect Bill McDonough en de Duitse chemicus. Michael Braungart, is

NIEUWE BUSINESSMODELLEN UIT ARME LANDEN In het rijke westen kunnen we wat betreft duurzame innovaties leren van armere streken, want daar zijn ze op het gebied van recycling een stuk inventiever. Geen wonder, want met afval kun je geld verdienen. Daarom komen op recyclinggebied momenteel nieuwe businessmodellen op at the bottom of the pyramid, bijvoorbeeld in de sloppenwijken van India. Daar verdienen inwoners gezamenlijk al miljarden met afvalrecycling. Niets wordt er weggegooid, en hele volksstammen stijgen zo langzaam maar zeker op de maatschappelijke ladder. Zo zie je in de sloppenwijken ook een middenklasse ontstaan, die hun hutje natuurlijk laat vervangen door een heusch huis. En ook het bouwafval van hun oude woning wordt weer hergebruikt, wat een Nederlands ingenieursbureau toonde aan dat je uit afval en puin van deze sloppenwijken straks hele nieuwe woonwijken kunt bouwen.

89

“WA AROM ZOU JE IETS PRODUCEREN DAT VERLOREN GA AT ALS AFVAL OF - NOG ERGER - GELD KOST.” gemodelleerd naar de werking van moeder natuur: rest-materiaal gaat niet verloren, maar wordt weer als voedsel gebruikt door andere organismen. Een boom die in de herfst zijn blaadjes afwerpt, produceert geen afval maar een humuslaag, die weer als voedsel dient voor andere planten. Naar analogie van dit principe wordt bij­ voorbeeld al kleding gemaakt die volledig afbreekbaar is; dergelijke kledingstukken gaan zodra ze worden weggegooid weer de biologische kringloop in. Het is echter niet alleen uit tegemoetkoming aan klantwensen (of uit eigen overtuiging) dat onder­ nemers cradle to cradle toepassen. Er is ook een economische reden: waarom zou je iets produceren dat verloren gaat als afval, of – nog erger - wat geld kost als afval? Autofabrikant Ford heeft om die reden, samen met Braungart en McDonough, een auto ontworpen die rijdt op waterstof. Ook qua chassis is de wagen duur­ zaam, want grotendeels afbreekbaar. 90

De stoelen zijn gemaakt van schuim dat wordt gewonnen uit sojabonen, en de bekleding van de stoelen en het dashboard is van plastic dat uit maïs wordt gewonnen. Dat is heel andere – en veel duurzamere – koek dan de oude Fords. Volgens de statistieken heb je voor de productie van een normale auto zo’n 7.500 kilo aan ruwe materialen nodig die vervolgens een product opleveren van 1.500 kilo, en die 1.500 kilo metaal, rubber en plastic verdwijnt na verloop van een aantal jaren op het autokerkhof of de vuilnis­ belt. Vanwege onze overvloed aan grondstoffen maakten we ons daar een eeuw lang niet sappel om. Nu grondstoffen schaarser en daar­ door duurder worden, verandert het verhaal. Het cradle to cradle-beginsel zal daarom vooral om economische redenen een vertrouwd verschijnsel worden in het bedrijfsleven van morgen.

91

TREND 12: BRANDSTOF VAN MORGEN: NAAR MEER VERZET TEGEN HET SER ENERGIEAKKOORD

“INVESTEREN IN ZONNEENERGIE IS RENDABELER DAN IN WINDENERGIE.”

Het Nederlandse bedrijfsleven loopt niet echt warm voor het in 2013 geslo­ ten Energieakkoord van de Sociaal Economische Raad (SER), zo blijkt uit de eerste voortgangsrapportage negen maanden na de aftrap. Veel onderne­ mingen stellen hun energiebesparende maatregelen uit of kiezen ervoor buiten Nederland te investeren, zelfs voor investeringen met een terugverdientijd van minder dan 5 jaar. Dat is reden tot zorg voor de partijen die zich achter het akkoord hebben geschaard, zoals VNO-NCW. Voorzitter Bernard Wientjes sprak er al zijn ongerustheid over uit. En de groene ondernemersorganisatie De Groene Zaak stelt: “Uit analyses blijkt dat de energie-intensieve industrie besparings opties laten liggen waar­ door het besparingstempo al jaren terugloopt. Convenanten tussen het bedrijfsleven en de overheid hierover worden matig nageleefd, terwijl de bedrijven wel fiscale voordelen genie­ ten. Vooral de brancheorganisaties staan op de rem.” 94

Het gedrag van het bedrijfsleven is niet verbazingwekkend, want in de Verenigde Staten liggen de energie­ prijzen 5 keer zo laag als in Nederland. Geen wonder dat een energie-intensieve sector als de chemie ervoor kiest niet meer in ons kikkerlandje, maar over de grote plas te investeren. Het Energie­ akkoord jaagt het bedrijfsleven – én de burger – alleen maar op kosten, stelt de dwarsdenkende ingenieur Theo Wolters. Hij rekende voor dat de geplande hoeveelheid windmolens in het akkoord de belastingbetaler via de SDE subsidies uiteindelijk tussen de €25 en €30 miljard gaat kosten. Huishoudens moeten dankzij het Energieakkoord minimaal €800 per jaar meer gaan betalen aan energie. Van iedere euro die we neertellen aan de benzinepomp is nu 77 cent belasting. Met nog hogere energieprijzen trekken nog meer industriële bedrijven naar Amerika, wat banen en economisch potentieel kost.

95

Maar het verzet tegen het akkoord groeit. Het Centraal Planbureau adviseerde vanwege de duurder wordende energie al minimaal 5 jaar uitstel van de geplande grootschalige windmolenbouw. PvdA-economen Willem Vermeend en Rick van der Ploeg becijferden dat investeren in zonne-energie rendabeler is dan in windenergie. Ray Kurzweil, CTO van Google, schrijft: “Als gevolg van een exponentieel toegenomen gebruik van nanotechnologie zal zonne-energie in 20 jaar voldoen in de wereldbehoefte aan energie.” Futuroloog Wim de Ridder van de Universiteit Twente stelt dat de doorbaakinnovaties op energiegebied zich nu zo snel ontwikkelen, dat energie over 20 tot 30 jaar nog maar heel weinig kost. Waarom onze energie­toekomst vastleggen met technologie die binnen­ kort verouderd is en onze economie schaadt? Dat mag inmiddels hardop gezegd worden. In de Volkskrant poneerde columnist Martin Sommer

96

de vraag hoe links windmolens eigen­ lijk zijn, aangezien de kosten dermate astronomisch zijn dat met name de laagst betaalde burgers ervoor moeten bloeden. Coby van der Linde, directeur van het Clingendael International Energy Programme (CIEP) stelt dat in Duitsland de middenstanders en lage inkomens de rekening voor de ver­ duurzaming krijgen en dat het huidige klimaatbeleid zeer denivellerend werkt en tot enorme sociale problemen gaat leiden. Duitsland, dat als voorbeeld gold voor het Nederlandse Energie-akkoord, is zelf ook tot inkeer gekomen. Onze Oosterburen kunnen de Energiewende niet meer betalen. Zij dreigen hun zware industrie, de basis onder de Duitse economische kracht, te verliezen, en gooien binnenkort het roer helemaal om. Nu ook in Nederland de geest uit de fles is, is het nog slechts een kwestie van tijd voor het Energieakkoord de prullenbak in gaat.

GOEDKOPE ENERGIE VAN MORGEN De technologie – daar is ie weer – brengt ons doorbraakinnovaties die de kosten van ons energieverbruik drastisch omlaag gaan brengen. Enkele voorbeelden waar bedrijven profijt van gaan trekken: • De huidige pv-zonnecellen worden binnenkort vervangen door een veel efficiëntere generatie pv’s, en dunne film-zonnecellen zullen zorgen voor een enorme daling van de kostprijs en voor allerhande nieuwe toe­ passingen, omdat de zonnecellen dan als folie op ramen en andere oppervlakken geplakt kunnen worden, of geïntegreerd zullen zijn in verf. • Volgens Shell kunnen auto’s binnen enkele jaren 1:60 rijden. Een Japanse uitvinder maakte een minifabriekje waarmee je uit een kilo plastic afval een liter benzine kan maken. • We worden meer zelfvoorzienend. Uit menselijke uitwerpselen en afval van groenten en fruit uit de bedrijfskantine gaan we biogas maken. Koeienbedrijf CRV becijfert dat poep en winden van alle vaderlandse koeien samen genoeg biogas kunnen produceren om alle huishoudens op te laten draaien. • De thoriumcentrale komt eraan. Door thorium als alternatief voor uranium in te zetten gaan we op termijn nieuwe kerncentrales bouwen die de vaderlandse industrie van energie kunnen voorzien. Er is genoeg thorium voor tienduizend jaar en het heeft niet de nadelen van uranium. Thorium zit niet in enge landen maar in democratieën als India, én in het zwarte strandzand van Ameland.

97

“WENDBAARHEID IS MAAKBAAR” “Er voltrekken zich grote verschuivingen in de arbeids­ verhoudingen. Daar kun je in de arbeidsvoorwaardensfeer positief invloed op uitoefenen. Met als kernvoorwaarde dat medewerkers zélf participeren in de veranderprocessen.” Marianne François, Beleidsadviseur Arbeidszaken bij Enexis (4.000 mede­ werkers) heeft een missie. “Enexis gaat medewerkers de komende jaren actief betrekken bij onafwendbare verande­ ringen. We vragen: hóe wil je werken, welke verantwoordelijkheid wil je nemen, welke kennis en middelen denk je voor jouw toekomst nodig te hebben? Dat vertalen we in afspraken die pas­ sen bij onze organisatie en in de maatschappelijke context waarbinnen we als semipubliek bedrijf opereren.”

“BI E D E LK A AR MO G E LI J K H E D E N E N RU I MTE OM VO O R BI J VAN DA AG E N MO RG E N TE K I J K E N .” 98

“In 2012 zijn we gestart met een ambi­ tieus programma dat focust op duurzame inzetbaarheid. Hierin laten we managers en medewerkers zélf de middelen ontwikkelen. We initiëren managementsessies, intervisietrajec­ ten, interne stages en interviewsessies met medewerkers. Samen zorgen we voor een olievlek die zich door de hele organisatie verspreidt en die iedereen voorbereidt op de nieuwe werkelijk­ heid, waarin het zeer goed mogelijk is dat er nieuwe rollen van je worden gevraagd.” “Daar denken we niet lichtvaardig over. Medewerkers botweg vertellen dat het tijd is voor ‘iets anders’, werkt contra­ productief. Door in gesprek te gaan en ruimte te bieden om voorbij vandaag en morgen te kijken, krijgen mensen zin in verandering. Neem onze monteurs. Die verrichten zwaar fysiek werk, in onregelmatige diensten. Dat houd je geen leven lang vol. Daarom is een aantal monteurs doorgestroomd naar de nieuwe rol van meteropnemer. Die rol verdwijnt echter als iedereen straks een slim, elektronisch kastje aan de muur heeft hangen. Die kastjes moeten geïnstalleerd worden, dus kijken we nu hoe we de monteurservaringen uit het verleden opnieuw kunnen inzetten. We realiseren ons dat dit wéér een

MARIANNE FRANÇOIS Studeerde Nederlands Recht, koos aanvankelijk voor bredere management­ functies. Zocht naar meer inhoud en vond dit binnen HR. Daar evolueerde ze van juridisch/arbeidsrechtelijk specialist naar een strategische/beleidsmatige rol, waarin het arbeidsvoorwaardenpakket eerder een flexibel instrumenta­ rium is dan een juridisch keurslijf. Heeft begrip voor veranderingsmoeheid bij mensen die al veel fusies en reorganisaties meemaakten. Blijft echter zoeken naar ‘dat laatste sprankje motivatie’. Gelooft in de ‘maakbaarheid’ van wend­ baarheid. “Voorwaarde is dat mensen actief kunnen participeren en dat wij als werkgever faciliteren. Enexis boekt veel succes met een eigen vakschool en een leer- en ontwikkelplein. Iedereen kan werken aan nieuwe competen­ ties, maar ook aan basale zaken als gezondheid en fitheid. Enexis ziet dit als sociaal/maatschappelijke plicht.”

verandering is, die veel flexibiliteit vergt. Daar gaan we tijdig over in dialoog.” “Wil je veranderingsgezindheid veran­ keren, dan moet je daar op anticiperen. Door in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer afspraken in te bouwen over flexi­ biliteit en mobiliteit. Door mensen het vertrouwen te geven hun werk op hun manier in te richten en zelf aan te geven welke kennis en middelen ze nodig hebben. In 2011 zijn we gestart met de Enexis Manier van Werken, waarin

onder meer de basisprincipes van Het Nieuwe Werken in onze bedrijfspraktijk zijn ingepast. De nadruk ligt op de eigen verantwoordelijkheid van indivi­ duele medewerkers. Op deze manier brengen we onze organisatie in bewe­ ging en maken we medewerkers bewust van het feit dat de wereld van werk verandert. Ik geloof absoluut in de wendbaarheid van mensen. Als je maar deelt, informeert en communi­ ceert en focust op raakvlakken en gezamenlijke ambities.”

FUTUREPROOF IS… “Ons nieuwe sociaal beleid, opgezet om in gezamenlijke verantwoordelijkheid medewerkers een blijvend perspectief op werk te bieden in plaats van met een financieel doekje voor het bloeden op de bank te laten belanden. Verandering is onafwendbaar, maar daar mag je medewerkers niet op het laatste moment mee confronteren. Het is beter om te laten zien wat er op ons afkomt, om betrokkenheid te creëren en te enthousiasmeren. Laten zien waartoe je samen en individueel in staat bent. Daar hoort iedereen bij, óók mensen met een achterstand. Het draag­ vlak voor de participatiewet is bij medewerkers van Enexis van nature groot. Maatschappelijk engagement zit bij Enexis in de genen.”

99

TREND 13 NAAR WAARDECREATIE DOOR GENERATIEGERICHT WERKEN

101

Een gezonde organisatie heeft werknemers van alle leeftijden nodig, omdat verschillende generaties elkaar op de werkvloer prachtig aanvullen. De jonkies brengen lef, creativiteit en digivaardigheid, de oudjes voorkomen kapitaalvernietiging door kennis en het collectieve bedrijfsgeheugen door te geven. Ze kunnen hun jongere collega’s ook good old fashioned discipline en de kneepjes van het loyaal zijn bijbrengen, waar ook de dertigers van kunnen profiteren die vooral bezig zijn met de eigen carrière en niet te laat komen op de crèche. Maar dan moeten de generaties wel uit de mopperstand komen die ze vaak nu nog jegens elkaar aannemen. De eerder genoemde Reinier Castelein van vakbond De Unie verwacht dat vakorganisaties-nieuwe-stijl een rol gaan spelen bij het van elkaar leren door verschillende generaties. "Op kleine schaal zullen er verenigingen ontstaan rond vakgroepen. Zij zullen hun leden helpen kennis en kunde te vernieuwen. Dat lijkt op de gildes van vroeger, die instonden voor de kwaliteit van het werk van hun leden. Daarnaast zorgden zij ervoor dat hun leden opdrachten kregen. Ik denk dat we terugkeren naar iets soortgelijks." Waar de ouderwetse gildes alleen traditionele meester-gezel-relaties kenden – jong leert het vak van oud – kunnen de vakverenigingen van morgen dit principe ook omdraaien. Een perfecte oplossing voor bijvoor­ beeld de digitale dinosaurussen die 102

nog wel een paar jaar op de arbeids­ markt rondhangen. En eentje die je in de praktijk al ziet binnen organisaties. Bij mij op kantoor kijken we althans allemaal tegelijk naar de jongste collega als er bijvoorbeeld een fotootje moet worden bijgesneden op de computer. En als mijn smartphone gekke dingen doet, weet ik hem ook te vinden. Leren van smart kids kunnen we trouwens ook over de grenzen van organisaties heen. Ook dat gaan we vaker zien nu werk sowieso meer in overstijgende netwerken plaatsvindt. Het wordt straks normaal om kennis ook uit het informele circuit te betrekken, bijvoorbeeld van die 17-jarige nerd die thuis werkloos achter zijn laptop zit. Illustratief is wat er gebeurde met het verdwenen vliegtuig van Malaysia Airlines. De autoriteiten en bedrijven die belast waren met de opsporing kregen uit heel de wereld spontaan hulp van particuliere jongens en meisjes die eigenhandig aan het speuren en rekenen waren gegaan. Er kwam zelfs een website waar zoekers zich konden uitleven. Van een geheel andere orde is de heropleving van een stokoude vrijetijdsbesteding: de jaagclub. Ook die brengt generaties bij elkaar, want jonge kerels blijken het ook hart­ stikke fijn te vinden om achter wilde vogels aan te gaan. En en passant leren ze tal van vaardigheden die ze in het bedrijfs­leven prima kunnen aanwenden. Tel uit uw winst.

WORD MILLENNIAL-PROOF Generatie Y en Z, respectievelijk geboren in de periodes 1980-1990 en 1990-2000, worden gezamenlijk ook wel Millennials genoemd. Ze betreden momen­teel en masse de arbeidsmarkt en zijn daar de komende jaren richtinggevend. Wil je als bedrijf ook in 2020 nog voorop lopen, dan zal je je beste beentje voor moeten zetten om ze te blijven boeien en binden. Deze genera­tie blijkt immers minder trouw aan werkgevers of opdrachtgevers dan vorige generaties. Millennials zijn minder gefocust op geld en status dan voorgaande generaties. Zij vinden het belangrijk dat hun bedrijf duurzaam werkt en iets doet voor een betere samen-leving. Hun werk moet zinvol zijn. Uit een onderzoek van marketingbureau Sparks&Honey blijkt dat generatie Z nog idealistischer is dan generatie Y: 60% van generatie Z wil de wereld verbeteren, tegen 39% van de generatie Y. Maar liefst 1 op de 4 jongeren uit Generatie Z doet aan vrijwilligerswerk. We krijgen met de Z-generatie dus weer een idea­listische golf in onze cultuur. Bovenal streven Millennials naar een meer harmonieuze work-life-balance. Ze kunnen en willen best bikkelen voor hun werkgever, maar vrienden en familie zijn uiteindelijk belangrijker dan werk en collega’s. Geluk is wat deze generatie zoekt, ook op de werk­ vloer. Millennials worden er gelukkig van wanneer hun werk flexibel is, dus wanneer ze de taken kunnen uitvoeren wanneer dat hen uitkomt, en ze eisen ook een zekere zelfstandigheid. Vrijheid om te kiezen choose your own… device, workplace, worktime… is hen op het lijf geschreven. Het oude model van 9-to-5 jobs, met een baas die alles permanent in de gaten houdt, is niet aan hen besteed. Sowieso heb­ben ze veel minder met hiërarchische verhoudingen dan vorige generaties. Ze beschouwen en benaderen hun baas eerder als een gelijke, en willen zelf ook als gelijke behandeld worden. Een coachende leider past daarom veel beter bij ze dan een directieve leider. Ze verwachten vooral kennisdeling van hun meerderen. En begrip voor hun zoektocht naar ‘werkgeluk’ en zingeving. Millennials hechten veel belang aan opleidingsmogelijkheden op hun werk - ze zijn zich er terdege van bewust dat het tegenwoordig draait om blijven leren om niet achter te raken. Ze vragen dan ook geheel terecht om carrièreplanning waarin ontwikkelings­ potentieel en doorgroeimogelijkheden zijn opgenomen. Over 10 jaar zullen Millennials in toenemende mate de touwtjes binnen bedrijven in handen krijgen. De grote uitdaging is het binden en boeien van deze generatie, onder meer door een duidelijke focus te hebben op persoonlijke ontwikkeling, engagementsprogramma’s en doorgroeimogelijkheden. Door aandacht te schenken aan werkgeluk en, naast het rendement, ook de maatschappe­ lijke impact van het bedrijf mee te laten wegen in een toekomststrategie.

103

TOT SLOT: DE TOYBOY EN ANDERE BEROEPEN DIE ERAAN KOMEN Toyboy. Nu meer vrouwen kostwinner worden, positioneren meer mannen zich als toyboy, voor gezelschap, seks, massage en noem maar op. Daarom gaan mannen meer naar de sportschool en besteden ze meer zorg aan hun uiterlijk, kleding, libido, massagekunst en verleiderstalent. In Scandinavië is dit al op grote schaal te zien. De escor­ tisering van de man kan in veel varianten voorkomen. Factchecker. Nu we overspoeld worden met infor­ matie, geruchten, onzin en bedenksels, is er behoefte aan nuchtere factcheckers die voor media en bedrijven onder­ zoeken wat wel en niet waar is. DNA-paspoortontwikkelaar. In het menselijk DNA zit veel dat je toekomst bepaalt. De DNA-specialist ontrafelt, identificeert je DNA en stelt je DNA-paspoort op, waardoor je precies weet wat je te doen staat om gezond oud te worden.

104

Goudsmid. Wereldwijd wordt er jaarlijks 130 miljard euro aan sieraden uitgegeven. Het ontwerpen en maken van sieraden is deels ambachtelijk, maar wordt nu door de komst van laser- en 3D-print­ technieken technisch geavanceerder. Door de vele berovingen krijgen we minder klassieke juwelierszaken, maar meer personal jewellery. De goudsmid wordt een e-commercespeler die gebruik maakt van 3D-printers. Hij houdt straks goud en edelstenen in een kluis bij de bank, en heeft een klein atelier waar hij op maat maakt wat de klant wil. Die klant bestelt vanaf een website, laat een armband of ketting customizen - een Instagram voor sieraden - en vervolgens bezorgen. 3D, mass customization en sieraden zijn een match made in heaven. Het doel is om uiteindelijk een online co-creatie marktplaats te worden, waarin mensen die designen zullen delen in de winst. Een modeblogger kan bijvoorbeeld zijn eigen sieraden ontwerpen met de goudsmid en ver­ volgens een percentage van de omzet krijgen als dat sieraad verkocht wordt.

Parttime CFO voor MKB. De meeste ondernemers hebben geen verstand van geldzaken, cashflow, debiteuren- en crediteurenbeheer, omgang met banken, verzekeraars en andere financiële partijen. Ex-bankiers en ex-assurantietussenpersonen kun­ nen zich daarom als parttime CFO (financieel directeur) verhuren aan MKB-bedrijven. Drie MKB’ers delen dan samen een CFO. Betaalbaar en rele­ vant. Ieder MKB-bedrijf kan daardoor 20% groeien, omdat de onder­nemer van financieel geneuzel af is en zich kan concentreren op zijn passie als ondernemer.

winkelcentra of op industrieterreinen kan staan, en waar je uit plastic afval benzine kan maken. Straks kunnen deze machines overal staan en mensen om die te bedienen hebben er zegenrijk werk aan.

Autobiograaf. Nu veel senioren hun leven, levenslessen en levensverhaal op papier willen zetten en willen doorgeven aan hun nazaten, ontstaat meer werk voor de (auto)biograaf die ze daarbij helpt, coacht en ook als ghostwriter fungeert.

Biobased economy kweker. Straks komt 90% van alle grondstoffen in de chemie uit plantjes en beestjes, zo klein dat zelfs de Partij voor de Dieren er geen medelijden mee heeft. Al die platjes en beestjes worden gekweekt en dat kweken is een beroep voor de toekomst. Biochemie neemt immers deels de plek in van petrochemie.

Oliemaker uit plastic. De Japanse uitvinder Akinori Ito ontwikkelde de Blest Machine, een minifabriekje dat in woonwijken,

Digitale ontdekker. Er komen steeds meer commerciële satellieten en satellietbeelden worden algemeen toegankelijk. De digitale ontdekker maakt hiervan gebruik om voor zijn opdrachtgevers in kaart te brengen wat er gebeurt op bouwlocaties, booreilanden en moeilijk te bereiken of verafgelegen locaties.

105

BRONNEN Boeken en rapporten Adjiedj Bakas: Megatrends Werk. Over banen die verdwijnen en banen die eraan komen. 2014. Adjiedj Bakas: Plenty. Megatrends Water, Energie, Grondstoffen en Duurzaamheid. 2013. KNAW: Digitale geletterdheid in het voortgezet onderwijs. 2013. SER: Energieakkoord voor duurzame groei. 2013. Kamerstuk: Voorgenomen acties advies KNAW 'Digitale geletterdheid in het voortgezet onderwijs; vaardig­ heden en attitudes voor de 21ste eeuw', 18 december 2013. Artikelen ‘Bedrijven gaan eerder dood’, op weblog VINT-trendwatcher Sander Duivestein (www.sanderduivestein. com), 30 oktober 2013. ‘Over tien jaar werken we nog maar 3 dagen per week’, in: de Volkskrant, 24 juni 2014 ‘1/5 minder werk bij energiebedrijven’, op: nos.nl, 1 juli 2014. ‘Bedrijven zien (nog) af van investeren in Energieakkoord’, op duurzaamondernemen.nl, 20 juni 2014. 106

Adjiedj Bakas: Op naar een nieuw Energie Akkoord’, op: climategate.nl, 4 februari 2014. ‘Bedrijven zien nieuwe ‘war for talent’ op zich afkomen’, op: KPMG.com, 24 juni 2014. ‘Neelie Kroes: More ICT in schools, please’, op: dutchnews.nl, 25 februari 2013. ‘Ambtenaren scholen zich bij de HEMA’, in: Binnenlands Bestuur, 28 maart 2014. ‘Dolfinarium wil werknemers van 50+’, op: nos.nl, 20 maart 2013. ‘BMW opent fabriek voor 50-plussers’, in: Management Team, 11 maart 2011. Televisie Hollandse Zaken (Omroep Max): ‘Oud, werkloos en afgeschreven’. 7 mei 2014. Hollandse Zaken (Omroep Max). ‘Oud, werkloos en kansloos’. 14 mei 2014. Algemene bronnen Trend Office Bakas, Adecco Group, CBS, UWV, climategate.nl (blogs Theo Wolters), energieakkoordser.nl, archief Ons Amsterdam, dossier jeugdwerk­ loosheid (nu.nl).

107