ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie

Outsource Magazine

THEMA

Sourcing & innovatie

ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie

April 2013 Jaargang 8

Kees Bronner, general manager IT & business, ProRail

Open innovatie is de volgende stap

‘Kostenreductie dodelijk voor business value’

Innovatie succesvol implementeren

NIEUWE WEGEN BEWANDEL VOORKEUR MET EXPERTS. GROTE ORGANISATIES VERTR OP ONZE VEILIGE CLOUD.

JE BIJ

ROUWEN

Cloud computing vormt een interessant alternatief voor bestaande sourcing-opties en speelt in op de behoefte aan meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Daarnaast brengt het de IT resources beter in lijn met de business en wordt er niet langer betaald voor een constante overcapaciteit. T-Systems heeft sinds 2005 grote nationale en internationale organisaties begeleid in het transformeren en implementeren van een groot aantal bedrijfsapplicaties naar zijn dynamische platform; een platform voor private cloud diensten. Zo is T-Systems in Europa de grootste service provider die SAP uit een private cloud aanbiedt. Klanten profiteren maximaal van onze kennis en expertise in het combineren van traditionele ICT en de nieuwe mogelijkheden op het gebied van uitbesteden en cloud computing. Wilt u meer informatie over onze aanpak en cloud oplossingen? Kijk dan op www.t-systems.nl/cloud T-Systems Nederland B.V., Postbus 65, 4130 EB Vianen, Tel 088-4477888, [email protected]

inhoud | Outsource magazine

Thema: sourcing & Innovatie In dit nummer van Outsource Magazine aandacht voor de moeizame relatie tussen sourcing en innovatie. Nog steeds wordt innovatie in deze context vaak gezien als een wat idealistisch onderwerp, vooral geschikt voor de wat naïeveren onder ons. De realiteit is anders: kostenreductie als doel op zich lijkt zo langzamerhand uitgewerkt.

16 20 24 28

Inovatie in outsourcing Outsourcingsrelaties zijn door de tijd getransformeerd van een louter transactionele dienstverlening naar een volwaardig partnership. Een van de belangrijke aspecten in een volwaardig partnership is innovatie. Toch blijkt in de praktijk dat innovatie niet in alle partnerships succesvol is geïmplementeerd. Wat is er nodig om innovatie niet het ondergeschoven kindje te laten zijn?

Open innovatie wordt de norm

In Nederland zijn we al meer dan twee decennia bezig met uitbesteden van IT. En al die tijd zijn er contracten bekend waarbij innovatie het startpunt is. Toch krijgt innovatie nu meer structurele aandacht binnen IT-uitbestedingsrelaties, omdat IT een steeds belangrijker onderdeel wordt van innovatie. De belangstelling voor innovatie waarbij serviceprovider en uitbesteder samenwerken neemt toe. Waarmee moet de CIO rekening houden?

“Kostenbesparing is geen argument voor outsourcing”

Outsourcen uitsluitend om een reductie van de kosten te bewerkstelligen, zouden we moeten vergeten. Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski legt uit waarom alleen transformational outsourcing op de lange termijn tot succes leidt. “Organisaties moeten outsourcing gebruiken om de prestaties of service te verbeteren. Kostenreductie als doel is dodelijk voor de business value.”

Crowdsourcing schudt game-industrie op

Het leek er nooit meer van te komen, maar na een kwart eeuw krijgt de computergame Wasteland eindelijk een vervolg. Door middel van crowdsourcing bracht de gemeenschap van fans maar liefst drie miljoen dollar bijeen. Ook dragen de fans bij aan de creatieve invulling van het spel zelf. Initiatiefnemer Brian Fargo staat er nog steeds versteld van: “Ik geloof dat we geschiedenis hebben geschreven.”

12

ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie

Europees aanbesteden vraagt de nodige inspanning en doorlooptijd van betrokken partijen. Concurrerende raamoverkomsten met prestatiemeting en minicompetities stellen ProRail in staat om sneller ictprojecten te starten. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail, legt uit hoe het bedrijf de beste aanbieding selecteert voor de uitvoering van een project.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

32 62 50 66 70

Special: Polen Polen is nog steeds een zwaargewicht in nearshoring. Door een combinatie van talent en een goede prijs is Polen al jaren de koning onder de nearshorebestemmingen in Europa. Dit betekent niet dat de Polen op hun lauweren kunnen rusten – de concurrentie is dichtbij en ligt op de loer. In een uitgebreide special belicht OM een aantal aspecten van dit voor Europese uitbesteders belangrijke land. Special

Outsourcingsevolutie vergt aanpassingen

Veel (semi)overheidsinstellingen hebben de afgelopen jaren vooruitgang geboekt met het zelf professioneel uitvoeren van outsourcingsaanbestedingen. De dynamiek van de markt en die van veranderende wetgeving dreigt echter roet in het eten te gooien. Moeten overheidsinstellingen nu opnieuw het wiel uitvinden waar het om aanbestedingen gaat?

De monetaire methode Europees aanbesteden van ict is lastig en levert lang niet altijd een optimaal resultaat. Toch is er een eenvoudig recept om precies te kopen wat je nodig hebt, voor een prijs die je kunt betalen. Dit artikel gaat in op deze methode, die ertoe leidt dat het ‘economisch gunstigste’ aanbod wint. Daarmee krijgt de aanbieder echt het beste uit de markt.

De cloudaggregator doet zijn intrede

De groeiverwachtingen voor clouddiensten zijn enorm. In mooie klantcases worden de schijnbaar onuitputbare capaciteit en flexibiliteit van clouddiensten breed uitgemeten. De overgang naar de cloud brengt echter ook nieuwe onzekerheden met zich mee. Naast dienstverleners op het gebied van SaaS, IaaS en PaaS doet daarom nu ook de ‘cloudaggregator’ zijn intrede.

Optimaliseren van workforcemanagement Veranderende cao’s, nieuwe weten regelgeving en de toenemende behoefte aan gekwalificeerd personeel maken workforcemanagement extra dynamisch. Het besef sijpelt door dat personeelsplanning iets is wat je als HR-manager er niet ‘even bij doet’. De behoefte aan betere tooling en slimmer workforcemanagement neemt toe. Het lijkt erop dat het outsourcen van workforcemanagement als vervolgstap wordt gezien.

inhoud Thema: sourcing & innovatie Inovatie in outsourcing Open innovatie Interview Andrzej Hajdasinski Crowdsourcing

16 20 24 28

Special: Nearshoring Polen Nog steeds zwaargewicht 32 Zoeken naar geschikte locaties 34 De eigenaardigheden van Polen 35 Baat bij EU-lidmaatschap 36

april 2013

Case Aanbesteden bij ProRail

12

Nieuws Sourcing news & deals Paul Cornelisse naar Metri Gartner voorziet kaalslag

10 48 49

Rubrieken Redactioneel TOM, The Outsource Manager Sourcing deal Forum: Productkwaliteit Eventkalender Outsource overview Service

7 11 38 64 78 79 91

Column Rob de Haas Anja Dekhuijzen Jan Jaap van Weering

31 41 54

Rondetafel Pay-as-you-go

56

Vak Marktconform aanbesteden De monetaire methode Herijken governance SSC’s Cloudaggregation Workforcemanagement Robotisering

42 50 60 66 70 74

5

| Redactioneel

Save the date 18 juni zal editie 2013 van het Jaarcongres Strategic Sourcing plaatsvinden, de jaarlijkse bijeenkomst van Outsource Magazine voor executives met verantwoordelijkheid voor sourcing. Het congres is onderdeel van The Outsourcing Days, een samenwerkingsverband tussen ICT Media, de uitgever van OM, en PON, het Platform Outsourcing Nederland. PON organiseert op 31 oktober het tweede deel van The Outsourcing Days, dat zich richt op sourcingsprofessionals. Waar gaan we het op 18 juni over hebben? Na vele gesprekken dit jaar met managers aan de klantzijde van de markt, met adviseurs en leveranciers, zijn we tot de conclusie gekomen dat de ‘sourcingspuzzel’ complexer is geworden, maar wel meer mogelijkheden biedt. Aan de aanbodzijde van de markt is de complexiteit toegenomen, met de opkomst van cloudsourcing en BPO. Klanten op hun beurt zijn volwassener geworden en maken bewuster de afweging tussen out- en insourcing. Ze zijn druk met ‘herverkavelen’, het samenvoegen of juist opsplitsen van kavels. Ook leggen ze de lat hoger, door geleidelijk wat meer te kiezen voor transformational outsourcing, waarbij kostenreductie niet het hoofddoel meer is. En daarmee komen we op het thema van dit nummer van Outsource Magazine: sourcing en innovatie. Het is een onderwerp waarvoor misschien wel bij uitstek geldt: ‘geen daden maar woorden’. In de praktijk blijft kostenreductie in deze crisisjaren voorlopig de boventoon voeren. Helaas, zou ik willen zeggen, want het einde van deze weg lijkt toch wel in zicht. Ik vang hier en daar al geluiden op van leveranciers die niet meer altijd kunnen leveren omdat ze, gedreven door aandeelhouderswaarde, bezuinigen op onderhoud en ver-

april 2013

nieuwing. Dit proces wordt aangejaagd door hun klanten, die waar ze maar kunnen tarieven ter discussie stellen. Een spiraal naar beneden. Innovatie in sourcingscontext is een onderwerp dat geleidelijk meer voor het voetlicht komt. Dat geldt ook voor andere transformationele sourcingsactiviteiten als procesverbetering en verkorting van de time-to-market. Transformationele outsourcing stelt wel hogere eisen dan ‘kale’ kostenreductie. Combineer dat eens met de toegenomen dynamiek van de markt en het beeld dringt zich op van – kent u ’m nog? – de Rubik’s cube. Veel keuzemogelijkheden, die op een strategische manier gecombineerd dienen te worden. Vandaar de punchline van het komende congres: ‘Smart sourcing – solve the sourcing puzzle’. En ‘smart’ staat hier niet alleen voor ‘slim’, maar ook voor een bekende afkorting (‘specifiek, meetbaar...’ etc.), die de toegenomen volwassenheid van de klant symboliseert. Strategic Sourcing 2013 – bent u erbij? Bekijk over een paar weken eens www.strategicsourcing.nl.

Arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM

([email protected])

7

CHINA LIGT IN LEUSDEN China en India zijn koplopers waar het gaat om Business Process Outsourcing. Maar, dit is niet voor iedereen de oplossing. Finace heeft eigen Service Centers in Nederland, in Leusden. Is het voor uw organisatie van belang om uw financiële en HR-processen dichtbij te hebben, maar buiten de deur omdat het goedkoper, betrouwbaarder, professioneler en flexibeler kan? Dan ligt China voor u in Leusden. Bij Finace vindt u alles onder één dak: Finance: Accounting, P&C, Reporting, Incasso HRM: Salarisadministratie, HR, Wagenparkbeheer Verzekeringen en Pensioenen Consultancy: Advies, Ontwerp, Realisatie, Migratie Wilt u toch naar het buitenland? Dan kan Finace u ook helpen met de lokale footprint te verzorgen. Finace zorgt voor ontwerp en realisatie van de processen in de nieuwe situatie, voor begeleiding van de migratie, voor kennisoverdracht naar het buitenland en voor borging van de continuïteit van de lokale operatie.

FINACE T +31 (0)33-450 48 70 [email protected] www.finace.nl

Finace beheerst alle aspecten van de bedrijfsvoering. Of het nu gaat om: Opzetten en optimaliseren van Shared Service Centers Het (her)ontwerpen en verplaatsen van processen, ook over de grens De uitvoering in één van onze eigen Shared Service Centers in Nederland Finace is al jarenlang dé outsourcing partner en onderdeel van Centric. Dit jaar hebben wij de KPMG award ontvangen voor “Meest gewaardeerde outsourcing dienstverlener van Nederland 2012” en tevens hebben we de FD Gazelle award ontvangen als snelste stabiele groeier” Vrijblijvend uw mogelijkheden bespreken? Neem dan contact op via tel.033-450 48 70 of op [email protected]

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

Sourcing | news Unamic/HCN verder onder de naam Xerox Unamic/HCN gaat voortaan verder onder de naam Xerox en neemt de huisstijl van Xerox over. Het is de volgende stap in het integratieproces van Unamic/HCN in het nieuwe moederbedrijf. Twee jaar geleden is Unamic/HCN overgenomen door Xerox. De bundeling van krachten van beide organisaties heeft volgens de beide bedrijven geresulteerd in een sterke groei, een verdere internationalisatie en versteviging van de marktpositie. Unamic/HCN maakt deel uit van een organisatie die minimaal 50 procent van haar omzet te danken heeft aan business-processoutsourcing zoals IT-, HR- en financieel-administratieve diensten. Met de dienstverlening op het gebied van customer care biedt Unamic/HCN hierop een relevante aanvulling. “Xerox is sterk in technologie en dienstverlening en wereldwijd een van de meest waardevolle merken. Zij biedt Unamic/HCN de ruimte om onze organisatie kwalitatief verder te kunnen uitbouwen, met name op het gebied van innovatie”, aldus Robèrt van Diem, managing director Unamic/HCN.

Excelem lanceert marketingdiensten vanuit India In de huidige markt, waarin steeds meer met minder moet gebeuren, zal ook het projectmatig uitbesteden van operationele marketing- en communicatieactiviteiten groeien. Om die reden startte Excelem recent haar Benelux/ India-organisatie, gericht op het overnemen van operationele marketing- en communicatiewerkzaamheden. Excelem stelt aantoonbaar meer productiviteit tegen lagere kosten te leveren, terwijl het eigen marketingcommunicatieteam van de klant de handen vrij krijgt voor waardevolle businessgenererende programma’s. Het palet aan basisdiensten omvat stylingservices (DTP-, huisstijl- en rebrandingprojecten), webservices (contentmanagement, webmigratie) en social-mediaservices (social-media-agendaplanning en opvolging).

10

powered by outsourcemagazine.nl

Meer geavanceerde dienstverlening, waaronder marketing-, research- en thoughtleadershipservices, worden in een later stadium geboden. In de projectmatige samenwerking die Excelem biedt, zouden alle complexe aspecten van uitbesteding verwerkt zitten. De lokale Excelem-organisatie doet de intake en briefing, onderhoudt de dagelijkse contacten, ziet toe op de planning, alsmede op kwaliteitsbewaking. Ook stuurt dit team het mondiale productiecentrum aan.

KPN verliest voorsprong op Vodafone in zakelijke markt De afgelopen jaren is de voorsprong van KPN op zijn naaste concurrent Vodafone in de zakelijke markt voor mobiele telefonie steeds kleiner geworden. Sinds begin dit jaar loopt Vodafone nog maar één procentpunt achter op KPN. Begin 2010 nam KPN inclusief dochteronderneming Telfort nog de helft van alle zakelijke abonnementen voor mobiele telefonie voor haar rekening. Het verschil met grootste concurrent Vodafone was ruim tien procentpunt. Sinds die tijd heeft vooral Vodafone bij uitbesteders van telecomdiensten aandeel afgesnoept van KPN. Ook T-Mobile heeft in die jaren terrein weten te winnen. Dit blijkt uit een marktanalyse die Computer Profile deed naar het gebruik van providers voor vaste en mobiele telefonie bij ongeveer 6.000 Nederlandse commerciële en publieke bedrijfsinstellingen. In de cijfers is alleen gekeken naar bedrijfsvestigingen met 50 of meer medewerkers op locatie. Bij deze locaties zijn circa 443.000 mobiele abonnementen gescand op de bijbehorende provider.

Amazon heer en meester in publieke cloud Als het gaat om publieke-cloudinfrastructuurdiensten, zoals servercapaciteit voor rekentaken of opslagdiensten, dan steekt Amazon met kop en schouders boven andere marktpartijen uit. Dat is een belangrijk gegeven

nu deze markt stevig begint te groeien. Amazon zou op dit moment een marktaandeel van maar liefst 36 procent hebben op de wereldwijde infrastructure-as-a-servicecloudmarkt. Dat blijkt uit onderzoek van het in telecomonderzoek gespecialiseerde TeleGeography. Vooral als er wordt gekeken naar het marktaandeel op de IaaS-markt dan laat Amazon zijn naaste concurrenten ver achter zich. IBM en BT, respectievelijk de nummers twee en drie op de IaaS-markt komen niet verder dan een schamele 5 procent marktaandeel. Dat maakt Amazon op het gebied van server- en opslagcapaciteit ruim zeven keer groter dan zijn concurrenten. In andere marktsegmenten is Amazon niet de grootste. Op de platform-as-aservicemarkt, waar aanbieders naast het onderliggende serverplatform ook nog voor het applicatieraamwerk zorgen, is het Force.com-aanbod van Salesforce het grootste met een marktaandeel van 19 procent. Amazon volgt hier met een marktaandeel van 17 procent en Microsoft is derde met 15 procent.

Mybrand groeit sterk in SAP-diensten IT-dienstverlener Mybrand, dat gespecialiseerd is in het SAP-portfolio, zag zijn omzet over het jaar 2012 met ruim 18 procent stijgen. Het bedrijfsresultaat en de nettowinst verdubbelden. Het bedrijf schrijft het succes toe aan de focus op het SAP-domein en het nastreven van langetermijnrelaties. Mybrand realiseerde in 2012 een omzet van 27,1 miljoen euro, terwijl deze in 2011 nog op 22,9 miljoen euro uitkwam. Ook het bedrijfsresultaat ontwikkelde zich positief met 3,2 miljoen euro ten opzichte van 1,7 miljoen euro in 2011. De nettowinst verdubbelde van 1 miljoen naar 2 miljoen euro. Met een eigen vermogen van 5,8 miljoen euro op een balanstotaal van 12,3 miljoen euro heeft het bedrijf zijn balanspositie verder versterkt.


deals | Sourcing Gemeente Woerden kiest voor Xtandit Managed Services

Shell verlengt contract met AT&T Energieconcern Shell heeft het contract met AT&T voor telecom- en datadiensten met vijf jaar verlengd. In het nieuwe contract zijn extra afspraken opgenomen over het leveren van mobiele oplossingen voor smartphones, tablets en andere mobiele apparatuur. AT&T zet daarbij zijn Global Mobile Management-service in waarmee alle contracten met telecomoperators worden beheerd en via een wifigebaseerde oplossing de kosten van mobiele communicatie centraal in de gaten kunnen worden gehouden. AT&T levert naast mobiele spraak- en datadiensten aan Shell WAN-verbindingen, unified communications, spraakdiensten (ip-telefonie) en netwerk- en locatiegebonden beveiligingsdiensten.

Gemeente Woerden heeft na een Europese aanbesteding gekozen voor de Xtandit Managed Print Services (XMS). De oplossing van Xtandit bevat naast proactief beheer van het printerpark ook de installatie van nieuwe multifunctionele printers (mfp’s), nieuwe machines voor de repro, mobile print en followme-printing. Een sterke vermindering van het printen is een belangrijke doelstelling in het contract.

Unit4 scoort bij Britse overheid Unit4 heeft een contract getekend met Arvato Engeland en Ierland, een business-processoutsourcingspartner, om software te gaan leveren aan Britse overheidsinstanties. Arvato heeft een zevenjarig contract getekend met het Britse ministerie van transport, om een shared-servicecenter te gaan beheren. De bedrijfssoftware die in dit centrum zal draaien is gebaseerd op het Agresso Central Government ERP-platform van Unit4. Het is een vervanging van de bestaande software die door SAP werd geleverd. Over de overeenkomst zijn geen financiële details bekendgemaakt.

Nieuw contract bezorgt Gasterra moderne ict-infra

EPZ gunt IT-beheertaken aan OGD

Gashandelbedrijf Gasterra tekent voor drie jaar bij bij IT-dienstverlener Atos. De vernieuwing van het contract gaat gepaard met een forse vernieuwing van de IT-infrastructuur waar duurzaamheid een belangrijk aspect van is. Behalve voor het management van de volledige IT-infrastructuur is Atos verantwoordelijk voor het beheer van het intranet, de website en een specifiek deel van het, aan de gashandel gerelateerde, applicatielandschap van Gasterra. Ook biedt Atos dienstverlening op het gebied van telefonie en de virtualisatie van de kantooromgeving, zowel van servers als opslagdata. Atos tekent bovendien voortaan voor desktopvirtualisatie.

Elektriciteitsproductiemaatschappij Zuid-Nederland (EPZ) gunt de aanbesteding voor zijn IT-beheerdiensten op het gebied van kantoorautomatisering aan OGD. De gunning volgt op een in 2012 doorlopen Europese aanbesteding. De opdracht bestaat uit het beheren van de back- en front-endinfrastructuur van het complete bedrijfsnetwerk, inclusief 650 werkplekken, voor een periode van drie jaar met optie tot verlenging. Over de waarde van het contract zijn geen mededelingen gedaan. De transitie van de diensten is begin december 2012 in gang gezet en eind januari 2013 al afgerond.

april 2013

TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

De menselijke maat Tijdens de eindpresentatie van de sollicitant voor ons sourcingscompetencecenter wordt zij doorgezaagd over haar outsourcingservaringen. Als hoofd van een shared-servicecenter (SSC) heeft ze een bloeiende organisatie weten op te zetten. Totdat... het hoofdkantoor besloot het SSC naar een ander land over te hevelen en bijna alle medewerkers op straat stonden. De sollicitant krijgt een brok in haar keel als ze erover vertelt: “Het waren mijn eigen mensen! En het was vreselijk om iets wat je zelf hebt opgebouwd afgebroken te zien worden.” Outsourcing gaat bijna altijd met emoties gepaard. Als outsourcingsmanager moet je daarmee om kunnen gaan, met zowel het bedrijfsbelang als het menselijk aspect voor ogen. Als we onze sollicitant vragen hoe ze als toekomstig lid van ons sourcingsteam hiermee om zal gaan, zegt ze: “Als er strategische redenen voor zijn, draag ik mijn steentje bij, ook in het belang van de medewerkers.” That’s the spirit. De outsourcingsindustrie kan meer mensen met haar ervaring gebruiken!

tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek

11

Kees Bronner, general manager IT & business van ProRail: “Partijen beseffen dat ze elkaar scherp moeten houden. En dat is precies wat ProRail vraagt.”

12


aanbesteden | case

Minicompetitie antwoord op doorlooptijd Europees aanbesteden

ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie Concurrerende raamoverkomsten met prestatiemeting en minicompetities stellen ProRail in staat om sneller ict-projecten te starten. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail, legt uit hoe het bedrijf omgaat met Europees aanbesteden.

H

van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

et is een publiek geheim dat Europees aanbesteden de nodige inspanning en doorlooptijd vraagt van alle betrokken partijen. Om toch enige wendbaarheid en concurrentie te realiseren hanteert ProRail een contracteringsstrategie met concurrerende raamovereenkomsten en prestatiemeting. Middels een minicompetitie wordt de gecontracteerde partners gevraagd de beste ‘aanbieding’ te doen voor de uitvoering van een project of het in beheer nemen van een informatiesysteem.

zegt Bronner. “Dat is een kracht die wij uit de markt willen halen. Bovendien waren we niet onbekend met aanbesteden. Voor de kritische kernsystemen hadden we immers al beheercontracten afgesloten. Daar komt bij dat we verwachten de komende tien jaar snel te moeten reageren op noodzakelijke aanpassingen aan onze ict-systemen. Enerzijds omdat systemen verouderen, anderzijds omdat met ict de realisatie van ProRails ambities steeds beter kan worden ondersteund. Dat vraagt om de mogelijkheid snel te schakelen.”

Nee, niet altijd was Kees Bronner gelukkig met wéér een Europees aanbestedingstraject. De general manager IT & business van ProRail omschrijft zijn bezwaren als volgt: “Voor bijna ieder project dienden we Europees aan te besteden. Dat kost niet alleen ons, maar óók de markt veel tijd. Het betekent dat je minimaal zes tot negen maanden doorlooptijd hebt voordat je met de realisatie van een project of het in beheer laten nemen van een informatiesysteem aan de slag kan. Dat is vaak langer dan gewenst. Tegenover het nadeel van de doorlooptijd van de Europese aanbesteding staan ook voordelen, zoals de noodzaak tot goed specificeren van de vraag en het zorgvuldige selectieproces om te komen tot de beste oplossing en leverancierskeuze. Die voordelen moesten wel in de nieuwe aanpak terugkomen.” Voor het beheer en de ontwikkeling van maatwerksoftware voor de treindienstsystemen koos ProRail voor uitbesteden. Inbesteden was geen optie. ProRail is van mening dat de organisatie op het gebied van ‘spoorse kennis’ de regie moet kunnen voeren. Die kennis moet ProRail in huis hebben. “Maar wij vinden niet dat wij de beste ontwikkelaars zijn”,

Strategische partnerships Uitbesteden dus. Maar dan het liefst zónder de nadelen van Europees aanbesteden. Bronner en zijn collega’s vonden de oplossing in strategische partnerships met een aantal opdrachtnemers in plaats van losse aanbestedingstrajecten. Die opdrachtnemers waren geselecteerd door middel van een Europese aanbesteding. Zij strijden vervolgens in minicompetities, die gedurende een periode van minimaal zes jaar regelmatig plaatsvinden, om de verschillende opdrachten. Bronner: “We hebben ongeveer dertig reacties gekregen op de Europese aanbesteding zoals we die hebben neergezet. Daar zaten rijpe en groene partijen tussen, bekende en minder bekende namen. De reacties gaven ons een goed overzicht wat de verschillende leveranciers ons konden bieden, ook op de langere termijn. Dan hebben we het niet over beheer en ontwikkeling van onze systemen, maar ook over samen invulling geven aan het verbeteren van de beheer- en ontwikkelprocessen. En zoals altijd zijn er partijen die je verrassen, in positief maar ook in negatief opzicht. Ons streven was om per onderscheiden technologie op elk

april 2013

13

thema | procurement

kavel minimaal twee geschikte partijen te selecteren. Een partij kon zich op meerdere kavels kwalificeren. Voor het totale landschap, alle kavels, hadden we minimaal vier partijen nodig die zich op een of meerdere kavels hadden gekwalificeerd. Dat is gelukt. En daar zijn we heel blij mee.” Kwaliteit vormde het belangrijkste criterium in het aanbestedingsproces. Kees Bronner omschrijft zelfs het gedrag van partijen die een contract proberen te ‘kopen’ als zijn grootste zorg. “Want dan is kwaliteit niet gegarandeerd. Hoe wij uiteindelijk hebben voorkomen dat de prijsschieter er met de hoofdprijs vandoor ging? Middels de kwaliteitscriteria én onze duurzaamheidsmeetlat, de CO2-prestatieladder, konden partijen een fictieve korting op de inschrijving krijgen. Op die manier konden we op een goede manier prijs en kwaliteit beoordelen. Op de kwaliteitseisen moest aan een aantal criteria worden voldaan. Dat is en blijft doorslaggevend voor de selectie. Belangrijk binnen die kwaliteitscriteria was de aantoonbare wil ons verder te helpen. We groeien immers samen naar de toekomst. Wij vragen van onze leveranciers een proactieve houding en niet van ‘zegt u het maar’. We hebben ook niet tot in detail aangegeven wat we wilden. Nee, we verwachtten inbreng: ‘Geef maar aan hoe jullie invulling aan een project of het beheer van een systeem willen geven, welke risico’s jullie zien, wat dat van ProRail vraagt et cetera. Dus zorg bijvoorbeeld voor een ontwikkelen testsysteem dat aansluit op de visie van ProRail.’ Op het moment dat je je auto naar de garage brengt, neem je toch ook niet je eigen gereedschap mee?!” Fictieve korting De afdeling Aanbestedingen, Kostencalculaties en Inkoop (AKI) speelt een belangrijke rol in het proces, stelt Bronner. De genoemde korting op basis van kwaliteitscriteria is fictief en dient uitsluitend als selectiecriterium, maar uiteindelijk is het veelal Inkoop die beslist over de definitieve uitgaven. “We hebben deze oplossing samen met de afdeling

14

AKI uitgewerkt”, zegt Bronner. “Vanaf het begin zijn de collega’s bij alles betrokken geweest. We hebben samen heel duidelijk gesteld: komen wij straks op basis van kwaliteit en de prestatieladder tot een keuze, dan hebben wij gekozen voor een partij die inhoudelijk aansluit op hetgeen wij als ProRail willen. Natuurlijk speelt prijs daarin een rol, maar daar wint een partij het niet op. Dat betekent ook dat Inkoop achteraf niet nog eens ongeveer 15 procent van de prijs af probeert te krijgen, zoals je weleens hoort dat gebeurt.” Het resultaat is een ecosysteem van opdrachtnemers die de komende jaren middels minicompetities strijden om de verschillende opdrachten. De ‘winnaars’ van de Europese aanbesteding zijn bekend. InTraffic, Ordina, Sogeti en CGI zijn verantwoordelijk voor beheer en ontwikkeling van de maatwerksoftware. Voor de ‘beheerkavels’ vinden de komende tijd eventueel transities plaats: soms tussen leveranciers, maar soms ook om invulling te kunnen geven aan de nieuwe werkwijze. Minicompetitie Bronner: “In één of maximaal drie maanden kunnen we nu middels een minicompetitie een project opstarten met een of meerdere partijen van onze preferred suppliers. Een aanzienlijke versnelling in vergelijking met het proces van Europees aanbesteden. Dat geeft ons de mogelijkheid om waar nodig snel te schakelen. Het is bovendien een kennisinvestering. Deden we in het verleden een aanbestedingsproject, dan kregen we ook een reactie van leveranciers gericht op dat ene project. Zonder verder te kijken. Immers, voor het volgende project moest je maar weer zien of je die ook krijgt. Terwijl we nu het uitgangspunt hebben zes jaar met elkaar te werken, met de mogelijkheid dat contract vier keer een jaar te verlengen. Daarmee geven we ook het signaal af dat het loont met ons aan de slag te gaan. Het enige dat daar af en toe tegenover staat is in een minicompetitie bewijzen dat je – nog steeds – de beste keuze bent.”


aanbesteden | case Winnaar van twee TOM Awards Afgelopen december, tijdens de Outsource Magazine Diner Show, wist ProRail niet minder dan twee TOM (The Outsource Manager) Awards in de wacht te slepen. Hoofdredacteur van Outsource Magazine, Arnoud van Gemeren, tijdens de uitreiking: “Bedrijven gaan steeds hogere eisen stellen aan hun dienstverleners. Het is goed dat de sourcingsindustrie in deze tijd aansprekende voorbeelden van inventiviteit en leiderschap laat zien.” Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail was er zo een. Hij sleepte de TOM Award in de wacht voor de categorie ‘Most Inspirational Sourcing Leader’. De jury roemde de winnaar om het feit dat hij een omvangrijke uitbesteding, met een flink afbreukrisico, tot een goed einde heeft gebracht. “Ondanks alle uitdagingen, een toenemende druk en alle hectiek die bij een uitbesteding hoort, wist hij steeds realistisch in zijn planning te blijven. Hij weet overduidelijk precies wat zijn organisatie aankan. Kees Bronner is bovendien een teamplayer – en meer dan dat: een team motivator”, aldus Van Gemeren. Daarna was het opnieuw prijs voor ProRail. In de categorie ‘Most Successful Company in Sourcing’ maakte het bedrijf de meeste indruk, vertelde Van Gemeren. “De sourcingsstrategie van ProRail is het beste als ‘stoer’ te typeren”, vatte Van Gemeren het juryoordeel samen. “Het bedrijf zag zich genoodzaakt tot een ingrijpende IT-vernieuwing. Een potentiële vendorlock-in en legacyproblematiek maakten dat stilstand geen optie was. Uitbesteding was noodzakelijk om de vernieuwing in korte tijd te realiseren, maar die uitbesteding raakte aan de kernprocessen van het bedrijf. Uitermate risicovol als dit niet doeltreffend aangepakt was.” In een reactie op de uitverkiezing stelde Bronner dat de dubbele prijs laat zien dat hij en zijn sourcingsteam iets geweldigs aan het maken zijn. “Deze awards stellen mij in staat om het team in het zonnetje te zetten. Er ging een zucht van opluchting door me heen toen ik hoorde dat wij de award voor de Most Successful Company in Sourcing hadden gewonnen. De award voor Most Inspirational Sourcing Leader kwam voor mij als een volslagen verrassing. Die dubbele uitverkiezing is een mooie opsteker voor deze organisatie die nogal eens negatieve publiciteit over zich heen gestort krijgt.”

Maar elke keer een minicompetitie afwerken brengt ook onzekerheid met zich mee. Niettemin zijn de reacties van de opdrachtnemers positief, stelt Bronner. “Tot nu toe horen we vooral dat we het geheel op deze manier goed hebben ingestoken. Partijen beseffen dat ze elkaar scherp moeten houden. En dat is precies wat ProRail vraagt: ‘blijf je als partner onderscheiden in kwaliteit en maak met ons het verschil’. Weer een andere partij heeft aangegeven dat deze constructie uitnodigt langer met elkaar zaken te doen. Want: we maken in één keer gezamenlijk een proces door, in plaats van de komende tien jaar vanaf nul te moeten starten met afzonderlijke projecten. Het is voor de partijen lonend om te investeren in kennis, maar levert ze ook een nadrukkelijke besparing op. En in zekere zin ook een stukje zekerheid. De partijen hebben zich namelijk ook gekwalificeerd om de systemen niet alleen te ontwikkelen, maar

april 2013

ook te beheren. Het ‘ecosysteem’ bestaat bij de gratie van evenwicht. Past-performancemeting, prestatiemonitoring en de minicompetitie moeten ertoe bijdragen dat dit evenwicht in stand blijft. We hebben duidelijk gecommuniceerd dat iedereen er baat bij heeft om het evenwicht en de balans in het ‘ecosysteem’ in stand te houden.” Teleurstellingen De verschillende minicompetities resulteren in winnaars, maar óók in verliezers. Dat heeft teleurstellingen tot gevolg. Bovendien is de kans theoretisch aanwezig dat een of meerdere partijen uit het ecosysteem steevast naast de projecten grijpen. En wat dan? “Dat is vanzelfsprekend niet onze bedoeling”, antwoord Bronner. “Mocht een leverancier op belangrijke punten achterblijven en daardoor te veel verliezen, dan moeten we hem scherp houden. Niet dat we de betreffende partij tijdens een minicompetitie proberen te beïnvloeden of helpen. Dat zou niet van objectiviteit getuigen. Maar we evalueren natuurlijk wel. Dan hopen we dat de leverancier onze punten oppakt en zich zodanig verbetert dat hij de volgende keer de minicompetitie wint. Want blijft hij bij herhaling achter bij de rest, dan valt het competitie-element én dus het fundament onder onze opzet weg. Dan vallen we in het ergste scenario terug op de situatie zoals die voorheen was, van opnieuw Europees aanbesteden van afzonderlijke projecten. En dat is voor deze markt niet wenselijk.” Voorlopig zijn de geluiden in ieder geval positief. Innovatief is het concept sowieso. De toekomst wijst uit of het concept ook uitgroeit tot een succes. Bronner: “Op deze manier kunnen wij in ieder geval de voordelen van Europees aanbesteden borgen en benutten, terwijl we de nadelen tot een minimum beperken. Natuurlijk kent dat traject ook positieve punten, maar we moeten de uitvoering ervan zodanig vormgeven dat die blijft beantwoorden aan het doel. Wij hebben een uitwerking aan de Europese aanbesteding gegeven die voor ons werkt. Op deze manier kunnen wij onze geselecteerde leveranciers langer aan ons binden. Wil je beheer en ontwikkeling van maatwerksoftware goed doen, moet je er vaak langere tijd mee bezig zijn.” Moeite Bronner heeft inmiddels al contact gehad met andere organisaties over de wijze waarop ProRail zijn uitbestedingen heeft ingericht. “Zij hebben aangegeven moeite te hebben met Europese aanbestedingen en hebben gevraagd of wij het een en ander over de aanpak van ProRail wilden uitleggen.” Daar stond hij niet onwelwillend tegenover. Anderen geven aan dat de oplossing ook los van een Europese aanbestedingsplicht wel eens een interessante uitwerking van een multivendorstrategie kan zijn en vragen eveneens om informatie. Maar dat wil niet zeggen dat zijn manier de enige oplossing is. Integendeel. Bronner besluit: “Bottom line is: weet waarom je wilt uitbesteden en weet wat je wilt bereiken. Laat je vooral niet door andere partijen een model aanpraten. Outsourcen vraagt iedere keer een heldere blik op de situatie en je doelen. Er is geenszins sprake van één standaardmodel.”

15

thema | sourcing & innovatie

Innovatie in IT-outsourcing:

Regel of uitzondering? Tekst: Jonathan Aarnouts en Erik Beulen

Op het gebied van outsourcing worden leveranciers en uitbesteders steeds volwassener. De outsourcingsrelaties zijn door de tijd getransformeerd van een louter transactionele dienstverlening naar een volwaardig partnership. Een van de belangrijke aspecten in een volwaardig partnership is innovatie. Een leverancier levert toegevoegde waarde door de dienstverlening gedurende de looptijd van het contract te innoveren. Toch blijkt in de praktijk dat innovatie niet in alle partnerships succesvol is geïmplementeerd. Wat is er nodig om innovatie niet het ondergeschoven kindje te laten zijn?

16


sourcing & innovatie | thema

I

n gevallen dat innovatie niet met succes is geïmplementeerd, geven uitbesteders aan dat leveranciers niet innovatief zijn: “Leveranciers leveren op zijn best de dienstverlening die in het contract is vastgelegd.” Innovatie is het ondergeschoven kindje. Het simpelweg ‘meecontracteren’ van innovatie is blijkbaar niet voldoende.1 Wat is er wel nodig? Dit artikel geeft antwoord op deze vraag en biedt praktische handvatten die uitbesteders en leveranciers kunnen implementeren om innovatie te integreren in een outsourcingsrelatie. Begripsverwarring Recent KPMG-EquaTerra-onderzoek 2 heeft aangetoond dat innovatie door zowel uitbesteders (ruim 59 procent) als leveranciers (83 procent) als zeer belangrijk wordt beschouwd bij de levering van IT-diensten. Het is belangrijk om innovatie scherp te definiëren. Regelmatig komt het voor dat uitbesteders en leveranciers de term innovatie misbruiken en niets anders doen dan eenmalig, bij de start van het contract, de dienstverlening inrichten. Dit zorgt voor een verhoging van de stabiliteit van de dienstverlening, oftewel ‘noise reduction’. Een groen servicemanagementdashboard is perfect, maar het brengt geen innovatie. Sterker nog, innovatie is vernieuwing en innovatie vraagt om verandering. Veranderingen vormen een bedreiging voor de stabiliteit van de dienstverlening. Een andere veelvoorkomende term die wordt gebruikt in combinatie met innovatie is ‘continuous improvement’. Dit is het verlagen van kosten door het realiseren van efficiencies. Dit is het bijhouden van de technologische ontwikkelingen, het doorvoeren van procesverbeteringen, het implementeren van een global-deliverymodel (nearshore en offshore), een upgrade naar de laatste versie van de software of het vervangen van hardware aan het einde van de levensduur. Het voorkomt het ontstaan van lega-

april 2013

cysystemen en is noodzakelijk, maar ook dit is geen innovatie. Toch blijkt uit het KPMG-onderzoek dat ruim 90 procent van de ondervraagden aangeeft dat ze ‘continuous improvement’ zien als innovatie. In onze visie is innovatie het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en het verregaand verbeteren van de effectiviteit van informatietechnologie voor de bedrijfsvoering. In het KPMGEquaTerra-onderzoek zijn de drie belangrijkste resultaten van innovatie het verkorten van de time-to-market (80 procent respondenten), het verbeteren van de ondersteuning van de uitbesteder bij de ontwikkeling van nieuwe markten en diensten (60 procent respondenten) en het verhogen van de duurzaamheid van de producten en diensten van de organisatie (50 procent respondenten). Van de grond krijgen In het kader van een breder onderzoeksprogramma hebben de National Outsourcing Association (NOA) en KPMG in 2011 een onderzoek3 gehouden onder Britse senior executives van uitbesteders en leveranciers. Uit dit onderzoek blijkt dat meer dan 50 procent van de organisaties minimaal eenmaal per kwartaal overleg heeft over innovatie. Uitbesteders blijken echter in een impasse met leveranciers te raken als het gaat om hoe men innovatie moet managen, bekostigen en het daadwerkelijk tot uitvoering kan brengen. Dat is zorgelijk en in Nederland niet anders. Daarnaast geeft een onderzoek4 van KPMGEquaTerra, gedaan in 2012, aan dat innovatie bij uitbestede dienstverlening steeds belangrijker wordt gevonden – 58 procent van de respondenten in 2012 tegenover 56 procent van de respondenten in 2010. In vergelijking met kwaliteit (74 procent) en prijs (69 procent) is innovatie nog relatief onbelangrijk, maar steeds meer uitbesteders gaan het belang van innovatie inzien. Dat is dus positief. Toch blijkt dat het moeilijk is om daadwerkelijk innovatie te bewerk-

stelligen. Het simpel opnemen van een contractuele verplichting is niet voldoende. Daar innovatie op gespannen voet staat met de stabiliteit van de dienstverlening is het zaak eerst af te rekenen met de hegemonie van de servicedeliverymanager van de leverancier. Daarnaast kan innovatie een bedreiging vormen voor het omzetvolume en de winstgevendheid van het contract. Als de omvang van de dienstverlening afneemt door het implementeren van innovaties zal een leverancier niet snel tot innovatie geneigd zijn. Deze situatie vraagt om compensatie voor de leverancier. Partijen doen er verstandig aan om hierover afspraken te maken. Deze worden vastgelegd in een improvement charter, een contractuele bijlage bij het contract. Hierbij kan een leverancier worden gecompenseerd

De term innovatie wordt door uitbesteders en leveranciers regelmatig misbruikt voor het verlies van omzet door omzet in andere domeinen te vergroten of door margecompensatie voor het door innovatie weggevallen deel van de dienstverlening in het contract. Daarmee voorkomen uitbesteders dat leveranciers niet gemotiveerd zijn om innovatie voor te stellen. Uiteraard kan innovatie ook leiden tot een vergroting van de omzet voor een leverancier. In dat geval is er uiteraard geen sprake van compensatie in welke vorm dan ook. Opsplitsen De optie om de levering van dienstverlening en de levering van innovatie bij twee verschillende leveranciers onder te brengen, zal in veel geval-

17


len niet werkbaar zijn. De innovatie is nauw verweven met de dienstverlening. Dit leidt tot inefficiënties bij de uitvoering van de dienstverlening en tot hogere regiekosten. De governance van uitbesteders moet worden versterkt. Dit leidt tot extra coördinatiekosten. Bij het onderbrengen van innovatie bij een andere leverancier is ook compensatie voor het verlies van omzet minder goed mogelijk. Verder moeten uitbesteders zich afvragen of ze een leverancier willen selecteren die alleen maar een commodityservice kan leveren tegen de laagste prijs. Indien innovatie belangrijk is kunnen uitbesteders misschien beter een leverancier selecteren die zowel kostenefficiënt een commodityservice kan leveren als een innovatieve dienstverlening kan neerzetten. Een tegenvoorbeeld dat vaak gebruikt wordt, is het maken van apps. De integratie van apps in de back-endsystemen maakt dat een samenwerking met een nicheleverancier niet noodzakelijk de beste oplossing is.

in slechte economische omstandigheden, zoals een recessie, waarin hij alle zeilen moet bijzetten. Tot slot is ook de contractduur van invloed op de geschiktheid van innovatie. Een korte contractduur vermindert de kans op succesvolle innovatie. Bij een eventuele switch van leveranciers gaan de reeds gedane investeringen in innovatie voor een uitbesteder verloren. Uiteraard kan dit contractueel worden afgedekt maar dat is verre van eenvoudig.

Grootste uitdagingen Over het algemeen blijken de grootste uitdagingen omtrent innovatie betrekking te hebben op zowel de leverancier als de uitbesteder. Hierbij speelt met name: • het gebrek aan betrokkenheid van de stakeholders; • het gebrek aan innovatievaardigheden en -competenties binnen de organisatie; • het onvermogen om accuraat innovatie te meten/monitoren; • een discrepantie omtrent het begrip innovatie; • het domein waarin de innovatie plaatsvindt. Daarnaast zijn uitbesteders vaak niet bereid om te investeren in innovatie. Ze zien dit als een vanzelfsprekend, maar minder belangrijk, onderdeel van de dienstverlening. Bovendien zijn de opbrengsten van innovatie vaak lastig te voorspellen. Een ander aspect dat mee kan spelen is de timing waarop innovatie wordt ingezet. Een uitbesteder zit mogelijk niet te wachten op innovatie

Grip krijgen Om grip te krijgen op de hiervoor geschetste moeilijkheden bij uitbestede dienstverlening is er een aantal maatregelen te benoemen die helpen om daadwerkelijke innovatie op gang te brengen, te monitoren en te borgen. De maatregelen vallen uiteen in drie categorieën: governance, cultuur en budget.

18

Het is zaak eerst af te rekenen met de hegemonie van de servicedeliverymanager

Governance Het aanstellen van leiders – met naam en toenaam – en het collectief meten van het succes van innovatie borgt impliciet dat er voldoende aandacht wordt besteed aan innovatie. Hierdoor kunnen ook de uitkomsten van innovatie-initiatieven worden gemonitord. Hierbij horen key performance indicators (zie het kader ‘KPI’s en innovatie’). In de praktijk zien we dit echter weinig voorkomen. Hierbij is het wel belangrijk om op te merken dat het benchmarken van KPI’s voor innovatie niet erg zinvol is. De context van outsourcingsrelaties varieert immers te sterk om innovatie-KPI’s te kunnen benchmarken.

Een tweede maatregel die getroffen kan worden is toevoegen van een innovatieboard aan het governance framework. Een innovatieboard is een overleggremium dat niet alleen helpt om de dialoog tussen de uitbesteder en de leverancier(s) gestructureerd te laten plaatsvinden, maar biedt tevens houvast om innovatie te monitoren en periodiek te meten. In een outsourcingsrelatie met meerdere leveranciers is het realiseren van innovatie nog minder eenvoudig. In een multivendorlandschap is het zaak om samenwerking tussen de leveranciers te stimuleren c.q. te bevorderen, om zo te waarborgen dat het collectief van leveranciers als geheel de gewenste innovatie kan brengen. In de innovatieboard zal afstemming moeten plaatsvinden. Gezien de tegengestelde belangen van de verschillende leveranciers is dit niet eenvoudig. De uitbesteder moet deze samenwerking als een ecosysteem managen. Tot slot is de bemensing van belang. Hierbij worden de beste resultaten behaald wanneer innovatie door subject matter experts (SME) gebracht wordt, die geen onderdeel van het leveranciersteam uitmaken. Sectorkennis is voor innovatie belangrijker dan bedrijfskennis. De sectorkennis stelt uitbesteders in staat om te profiteren van de kennis en ervaring die een leverancier heeft opgedaan bij andere organisaties. Daarnaast moeten SME’s voldoende senioriteit hebben. De meeste SME’s hebben een gecombineerd business- en IT-profiel. Dat maakt dat leveranciers met een sterke consultancydivisie beter gepositioneerd zijn voor het implementeren van innovatie in IT-outsourcingsrelaties. Voor uitbesteders voor wie innovatie belangrijk is, is de aanwezigheid van zo’n divisie met sectorkennis een belangrijk selectiecriterium. Cultuur Innovatie binnen IT-outsourcing is niet iets wat een uitbesteder of leverancier eenzijdig kan bereiken. Innovatie heeft alleen een toegevoegde waarde indien beide partijen zich verantwoor-



delijk voelen en zich aan de benodigde activiteiten willen committeren. Om wederzijdse verantwoordelijkheid te bewerkstelligen is het belangrijk dat beide partijen belang hebben bij een goede samenwerking en ook beide de baten van de innovatieactiviteiten ondervinden. Met andere woorden, innovatie kan alleen goed functioneren in een win-winsituatie. Om deze situatie te bereiken is het belangrijk dat de uitbesteder en leverancier elkaar vertrouwen. De basis voor vertrouwen wordt gelegd in het contracterings-

KPI’s en innovatie Het is noodzakelijk om KPI’s op te stellen voor innovatie. Stuur op het aantal positieve businesscases per jaar die door de leverancier worden opgeleverd. Maar het blijft in deze gevallen echter lastig om ook daadwerkelijk de opbrengsten van innovatie op voorhand vast te stellen en hieraan een KPI te koppelen. Een goede KPI is dus het aantal positieve businesscases per jaar en niet de totale opbrengst van de innovatiebusinesscases per jaar. Daarnaast kan een innovatietevredenheids-KPI worden opgenomen in de contracten. Wat is de tevredenheid van de betrokken businessmanagers over de door de leverancier uitgewerkte innovatievoorstellen? Ook moet innovatie worden meegenomen als evaluatiecriterium in het strategisch overleg. Hierbij kijken de uitbesteder en de leverancier dan zowel achteruit – is er voldoende aandacht voor innovatie geweest? – als vooruit – waar moet innovatie zich op gaan richten? Daarmee wordt innovatie op het juiste niveau besproken.

proces. Dit vertrouwen kan ontstaan doordat de leverancier de uitbesteder referenties kan tonen van innovatieactiviteiten die hij heeft bewerkstelligd bij vergelijkbare organisaties.

april 2013

Daarnaast is het gedurende de looptijd van het contract ook belangrijk dat er open en eerlijk gecommuniceerd wordt (geen verborgen agenda’s). Deze openheid vertaalt zich bijvoorbeeld in het delen van elkaars strategie, zodat duidelijk is wat ieders langetermijnvisie en drijfveren zijn. Bovendien kunnen er gerichte innovatieactiviteiten worden uitgerold die aansluiten bij deze visie en strategie. Door de uitbesteder en leverancier toegang te geven tot businessstakeholders binnen de organisatie wordt het mogelijk de juiste doelstellingen te bepalen en een wederzijds begrip te creëren. Budget Het is beter om de bekostiging van innovatie niet als onderdeel van de standaarddienstverlening op te nemen. De bekostiging van innovatie zou moeten worden gebaseerd op de businesscase. De innovatiebusinesscase zal gedurende de implementatie gemonitord worden op budget en tijd. Dit draagt bij aan het vertrouwen van zowel de uitbesteder als de leverancier. De sturing en de beoordeling van businesscases en investeringen is namelijk in elk domein verschillend. In het leveranciersdomein worden de businesscases en investeringen anders beoordeeld dan in het businessdomein (uitbesteders). Onderzoek 2 wijst uit dat slechts 30 procent van de uitbesteders en slechts 40 procent van de leveranciers dit ziet als een goed model. Een variant die naar onze mening niet werkt, is een scenario waarbij een leverancier de investeringen in innovatie voor zijn rekening neemt en deze worden verdisconteerd in de prijs van de dienstverlening. In deze variant zal een leverancier risico-opslagen inbouwen. Dit zal nooit leiden tot het kostenefficiënt realiseren van innovatie. Een andere variant is een scenario waarbij de innovatie gerealiseerd wordt als een service, als onderdeel van de integrale dienstverlening. Ook dit is geen aantrekkelijk scenario omdat de vraag naar innovatie

onvoorspelbaar is en uitbestedende organisaties mogelijk betalen voor innovatiedienstverlening die ze niet zullen gaan afnemen. Het maakt het benchmarken van de commodityservices onmogelijk. Conclusies Samenvattend kunnen we stellen dat er nog een wereld te winnen is. Wederzijds vertrouwen is de basis voor het vormgeven van innovatie. De inrichting en aansturing van innovatie is belangrijk. Maar uitbesteders en leveranciers moeten wel bereid zijn om te investeren in deze inrichting en aansturing. KPI’s worden niet zonder inspanning gemeten en ook de inrichting van een innovatieboard vraagt tijd en energie van zowel de uitbesteder als de leverancier. Ook het opstellen en beoordelen van een businesscase is een intensieve en tijdrovende activiteit. Laten we de handen uit de mouwen steken en innovatie in outsourcingsrelaties gaan realiseren. Jonathan Aarnouts ([email protected]) en Erik Beulen ([email protected]) zijn adviseur bij KPMG-EquaTerra, een adviesbureau in global sourcing en shared services. Erik Beulen is tevens houder van de KPMG-EquaTerra Global Sourcing leerstoel aan de Universiteit van Tilburg. Bronnen: 1. Beulen, E., P. Ribbers & J. Roos (2011), Managing IT outsourcing partnerships , Routledge UK, second edition. 2. Ayling, L. & C. House (2011), ‘Driving Innovation through Collaboration’. Geraadpleegd op www.equaterra.com/Driving-Innovation-through-Collaboration-2324C514. html?LayoutID=127. 3. Ayling, L. (2011). ‘Get in Shape if You Want to Innovate’. Geraadpleegd op www.equaterra.com/Library/By-Topic/Get-in-Shapeif-You-Want-to-Innovate-2334C1157.html. 4. Shared Services and Outsourcing Institute (2012), 2012 KPMG Sourcing Advisory Global Pulse Survey Results. Geraadpleegd op www.kpmginstitutes.com/shared-servicesoutsourcing-institute/insights/active/4Q12sourcing-advisory-global-pulse-report.aspx.

19

thema | Sourcing & innovatie

20


Sourcing & innovatie | thema

Innovatie krijgt meer structurele aandacht binnen IT-uitbestedingsrelaties

Open innovatie wordt de norm voor 2013 In Nederland zijn we al meer dan twee decennia bezig met het uitbesteden van IT. En al die tijd zijn er contracten bekend waarbij innovatie het startpunt is. Toch krijgt innovatie nu meer structurele aandacht binnen IT-uitbestedingsrelaties, omdat IT een steeds belangrijker onderdeel wordt van innovatie. De belangstelling voor innovatie waarbij serviceprovider en uitbesteder samenwerken neemt toe. Waarmee moet de CIO rekening houden?

I

n traditionele deals staat gestandaardiseerde dienstverlening voorop. IT-leveranciers werden tot nu toe vaak benaderd met ‘wij vragen en u draait’. Bij deze keuze wordt innovatie vaak uit het oog verloren. Steeds meer CIO’s willen daarom hun IT-leveranciers veranderen in ITpartners, zodat de uitbesteders het verschil kunnen maken tussen commodity en vernieuwing. Onze ervaring is dat er pas bij een tweede- of derdegeneratie-ITO-contract ruimte ontstaat voor deze ‘innovatie’. Samen met de serviceprovider invulling geven aan het innovatievraagstuk is een kwestie van vallen en opstaan. Vaak wordt begonnen met het opnemen van hoofdstukken en paragrafen over innovatie in het contract. De aandacht gaat dan vooral uit naar het definiëren van innovatie en het genereren van ideeën. Het daadwerkelijk uitrollen van innovatie in de praktijk is op dat moment een brug te ver. Met een hoofdstukje over innovatie in het contract en het openstellen van een ideeënbus schiet de service-

april 2013

Tekst: Bart van der Linden

provider nog te vaak met hagel, waar beide blaam treft. Het leidt hoogstens tot losse innovatieprojecten. Open innovatie Waar CIO’s naartoe willen, is een partnership waar samen innoveren een integraal onderdeel van het contract is. In traditionele ITO-contracten heeft innovatie meestal een gesloten karakter. Innovaties komen dan vanuit de serviceprovider en hebben betrekking op de processen van de dienstverlener zelf. Zeker als de uitbesteder een proactieve benadering verlangt, inclusief suggesties voor innovatie aan de IT- of zelfs de businesskant, dan is het resultaat vaak teleurstellend. Ideeën zijn niet relevant of blijven uit. De oplossing ligt in het versterken van de samenwerking, juist op het vlak van samen innoveren. Deze vorm van innovatie heet open innovatie. Bij open innovatie werken verschillende partijen strategisch samen om tot vernieuwing te komen. ‘Open’ staat dus voor samen, waarbij beide partijen investeren, fi-

nancieel en in de relatie. Open innovatie kan op ad-hocbasis gebeuren, of projectmatig, maar kan ook integraal plaatsvinden. Bij integrale open innovatie wordt er gedurende een langere periode met een (IT-)partner samengewerkt om innovatie te realiseren. Langzaam zien we steeds meer van deze contracten binnen ITO opkomen. Voortdurende kostenreductie Van integrale innovatie is eigenlijk al sprake sinds de eerste ITO-contracten werden getekend, maar dan wel innovatie van één kant. In die contracten stond kostenreductie voorop en nog steeds geldt voor deze categorie contracten dat er ieder jaar een bepaald percentage van de totale kosten af moet. Hoe dat gebeurt, maakt de uitbesteder eigenlijk niet uit. Als het maar gerealiseerd wordt. Het betekent dus dat de serviceprovider continu bezig moet zijn met het doorvoeren van verbeteringen en vernieuwingen in zijn bestaande ITportfolio. Innovatie is dus niet nieuw binnen ITO, maar omdat bij traditionele ITO-contracten de serviceprovider er

21

Ad Hoc InnovatieIntegrale Innovatie

thema | Sourcing & innovatie

3

4

IT4IT

IT4Business

1

2

IT4IT

IT4Business

ITBusiness

Open-innovatiemodel Het open-innovatiemodel bestaat uit vier kwadranten. 1. Ad hoc innovatie aan de IT-kant Met losstaande projecten proberen uitbesteders en ITleveranciers te innoveren. Komt in de praktijk neer op ‘IT optimaliseren’. Denk aan de migratie naar een testomgeving in de cloud. Meer dan eens is deze stap een losstaand onderdeel, in plaats van een onderdeel van de businesscase van de uitbesteders. 2. Ad hoc IT-innovatie aan de businesskant Bij langer lopende ITO-relaties is zichtbaar dat de serviceprovider ook innovatieprojecten in de business uitvoert. Deze projecten staan vaak los van het standaard outsourcingscontract, maar worden geïnitieerd omdat er een bestaande relatie is. 3. Integrale innovatie in het ITO-contract Steeds meer contracten worden hierop gebaseerd. Het fundament wordt niet louter bepaald door kostenreductie maar is gericht op continue kwaliteitsverbetering en innovatie. 4. Integrale IT enabled open innovatie in de business Voor de meeste organisaties toekomstmuziek. Contracten zijn outcome based. De serviceprovider is integraal bezig om IT-componenten toe te voegen aan de business, ondersteunt de business met het aanboren van nieuwe markten of helpt mee bij productontwikkeling en uitrol. Een vorm van open innovatie die niet vaak voorkomt, en waarbij de business de opdrachtgever is. Vaak bestaat er (nog) geen link met de centrale IT-afdeling. In dit kwadrant kan de chief information officer veranderen in een chief innovation officer als hij de organisatie meeneemt op weg naar IT enabled open innovatie.

22

niet op uit is om in de eigen omzet te snijden, zullen innovaties alleen doorgevoerd worden als ze financieel interessant zijn. Voor de uitbesteders is innovatie in deze situatie een black box: ze hebben er geen invloed op. Gedurende de looptijd van een ITOcontract worden de mogelijkheden om kosten te besparen steeds kleiner. Toch voeren CIO’s de druk op om aanvullende kostenbesparingen te realiseren. Innovaties doorvoeren in een black box is dan onvoldoende: de aanvullende besparingen moeten komen uit het IT-landschap van de klant en idealiter ook door vernieuwing van processen in de business. Dit kan alleen als serviceprovider en klant samen de handschoen oppakken om deze verbeteringen te realiseren. Generatie 1.0: IT-projecten ad hoc Open innovatie is in opkomst, maar nog geen structureel onderdeel van de samenwerking tussen IT, serviceproviders en de business. Buiten het standaard outsourcingscontract om worden steeds vaker mogelijkheden gecreëerd om innovatie in de IT of business op ad-hocbasis door te voeren. We noemen dit open IT-innovatie 1.0 (zie ook het kader ‘Open-innovatiemodel’). Het gaat vaak om eenvoudige innovaties in de vorm van kleine projecten, die echter een grote positieve impact op de eindgebruikers van IT kunnen hebben. Denk bijvoorbeeld aan een app om vergaderingen eenvoudig te boeken op een locatie, met de documenten die daarbij gebruikt worden. Of denk aan een systeem dat intern verschillende databases aan elkaar knoopt om meer informatie beschikbaar te maken, die nodig is voor de eindgebruikers. Bij deze twee cases kwam de serviceprovider zelf met een proof of concept (PoC) en is de uiteindelijke implementatie gezamenlijk gerealiseerd. Generatie 2.0: ad hoc businessprojecten Het interessante is dat juist bij langer bestaande ITO-relaties er steeds meer mogelijkheden zijn om open innovatie toe te passen – niet alleen in IT, maar ook in de business van de uitbesteder. Dit komt mede doordat


Sourcing & innovatie | thema er een bestaand ITO-contract aan ten grondslag ligt, waarbij een relatie ontstaat en vertrouwen in de kunde van de IT-partner. Wanneer de serviceprovider voorstellen doet voor innovatie in de business waar de IT geen weet van of grip op heeft, kan dit spanning tussen IT en dienstverlener opleveren. Maar het kan evengoed tot succes leiden, zoals bij een producent van televisies, die gezamenlijk met een serviceprovider televisies heeft ontwikkeld waarbij door de leverancier services verkocht worden. Zonder dat de interne IT-afdeling werd betrokken, ontwikkelde de business television as a service (TaaS). We zien dat television as a service een nieuwe strategie is van de zijde van de producenten, zoals software as a service dat is in ons vakgebied. De centrale IT-afdeling houdt zich in dit voorbeeld alleen bezig met de standaard dienstverlening als werkplekken en infrastructuur; de business heeft de taak om nieuwe producten met behulp van open innovatie te realiseren. Daarom kon de IT-partner hier direct met de business open innoveren. Een gebrek aan betrokkenheid, inzicht of grip van de centrale IT-afdeling kan er echter ook voor zorgen dat nuttige innovaties niet geaccepteerd worden. Zo kreeg een CIO pas tijdens de PoC te horen dat zijn serviceprovider bezig was met een project om een businessintelligencetool te introduceren in de business. De CIO wilde daarna deze tool vanwege een vendor lock-in niet implementeren. In ‘open innovatie 2.0’ is er sprake van ad hoc innovaties in de business, waarbij de twee voorbeelden laten zien dat een strategie nodig is. Het laatste voorbeeld laat zien dat de beoogde implementatie geen businesscase kende. Er ontstaan gemakkelijk onduidelijkheden wanneer de business los van IT gaat handelen. Generatie 3.0: integrale open IT-innovatie Steeds meer organisaties willen ITOcontracten zodanig samenstellen dat innovatie niet meer een aparte paragraaf of een afzonderlijk hoofdstuk is, maar een integraal onderdeel van het contract. Daarbij staan business out-

april 2013

comes voorop en wordt de serviceprovider ook afgerekend op de uiteindelijke prestaties in de business. Bij deze vormen van ‘open innovatie 3.0’ kan het gaan om de totale IT of om onderdelen. Een onderzoeksinstituut dat meer dan tien jaar geleden een innovatiecontract sloot met een serviceprovider, was uit op kwaliteitsverhoging en innovatie. Binnen het ITO-contract zorgde de serviceprovider voor kwaliteitsverhoging

De volgende stap is realiseren van integrale open innovatie met onze IT-partners

van de high-performancecomputer, onder meer door slimmere algoritmen door te voeren waardoor de wachttijd op de berekeningen verkleind werd. Daarnaast moest de supercomputer de snelste van Europa blijven, wat betekende dat een nieuwe supercomputer gedurende de contractperiode in gebruik werd genomen. Steeds meer IT-afdelingen van bedrijven zoals Philips of DHL zetten zelf een open-innovatielaboratorium op, waar een selectie van de IT-partners kan meedenken over het samen zetten van stappen op de roadmap. Het benodigde IT-budget komt tot stand door gerealiseerde kostenreducties in het traditionele outsourcingscontract. Ook wordt in zo’n constructie vaak een investering van de serviceprovider verlangd. Deze IT-labs zijn een serieuze stap in het streven naar integrale innovatie met business outcomes. Generatie 4.0: integrale open innovatie in de business Boven aan het verlanglijstje van de CIO staat natuurlijk dat de total cost of ownership (TCO) van nieuwe producten of services verlaagd wordt én dat een competitief voordeel wordt gerealiseerd.

Verschillende multinationals zijn bezig wereldwijd vanuit de business open innovation labs op te zetten, waarbij ze samen met providers innovaties verwezenlijken. In deze innovation labs zijn vragen en problemen van de business het vertrekpunt. De IT is echter ook in deze ‘open innovatie 4.0’ vaak nog het ondergeschoven kindje, omdat de link tussen IT en deze innovation labs er nog niet is. Vreemd, want de centrale IT-organisatie is bij bijna alle innovaties een groter wordende component. Het wordt dus tijd dat deze innovation labs met de centrale IT-afdeling en haar IT-partners een strategie integreren, waarbij IT een fundamenteel onderdeel van het proces is. Hoe kunnen de IT-afdeling en haar partners in de business bij deze open innovation labs helpen om TCO en time-tomarket te reduceren en tegelijkertijd de competitie ver voor te blijven? Conclusie De IT-organisatie beweegt steeds meer naar een centrale rol voor innovatie binnen de gehele organisatie. Op dit moment worden de IT-partners gekozen om integraal ons IT-landschap aan te pakken. De volgende stap is integrale open innovatie te realiseren met onze IT-partners. En daarna? Daarna komt waarschijnlijk het besef dat alle vormen van ad hoc en integrale innovatie aan de orde van de dag zijn, en daarbij zal de chief information officer zich moeten gaan gedragen als de chief innovation officer.

Bart van der Linden ([email protected]) is als researcher en analist werkzaam bij Giarte.

Referenties 1 Linden, B. van der (2011). Innovation within Outsourcing Relationships: Contemplation of Luhmann’s Theory, International Conference on Management Science & Engineering (18th), IEEE. 2 Linden, B. van der, Bosselaers T. & Hajdasinski, A. (2013). ‘Innovation within IT Outsourcing Relationships: How to Boost Open Innovation in a Partnership’, Journal of Information Management-Concepts, Systems, and Applications , International Conference on Innovation and Management, 2013 (forthcoming). 3 Bergvall-Kareborn & Stahlbrost (2009). Living Lab: an open and citizen-centric approach for innovation’, International Journal of Innovation and Regional Development , Inderscience.

23


Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski: “Elke vorm van outsourcing die leidt tot kostenbesparing op korte termijn is geen transformational outsourcing. Sterker nog, zo’n uitbesteding leidt op korte termijn tot een verlies van business value!”

24


sourcing & innovatie | thema Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski:

“Kostenbesparing is geen argument voor outsourcing” Outsourcen uitsluitend om een reductie van de kosten te bewerkstelligen, zouden we moeten vergeten. Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski legt uit waarom alleen transformational outsourcing op de lange termijn tot succes leidt. “Kostenreductie als doel is dodelijk voor de business value.”

T

oen Andrzej Hajdasinski, afkomstig uit Polen, net in Nederland woonde, kon hij het zich niet permitteren nieuwe schoenen te kopen. Dus toog hij naar de Hema, waar hij nieuwe zolen en een flesje lijm kocht. Zijn schoenen repareerde hij zelf. Totdat zijn situatie veranderde. Hajdasinski was in staat schoenen te kopen en deed dat vervolgens ook. De tijd die hij voorheen stopte in het repareren van zijn schoenen, gebruikte hij nu voor andere zaken die zijn ‘waarde’ vergroten: “Het was voor mij transformational outsourcing.” Hajdasinski studeerde aan de technische universiteit van Gliwice. Hij behaalde er de graad van Master in Complex Control Systems, die hij later aanvulde met een doctorstitel behaald met een proefschrift op het gebied van systeemtheorie. Geboeid door het ‘innovatieve klimaat’ hier te lande kwam hij in 1980 naar Nederland, om vervolgens niet meer weg te gaan. Op dit moment is hij business development manager bij Capgemini IS Outsourcing Benelux en hoogleraar Outsourcing aan de Nyenrode Business Universiteit.

Anticiperen Hij omschrijft het bijvoorbeeld als een onderdeel van de huidige economische malaise. “Mensen verbazen zich over de crisis. Maar elke tien à vijftien jaar is er crisis. Dat kan ook niet anders. Anders

april 2013

van onze redactie

is het systeem niet stabiel. De crisis zorgt voor een correctie van het systeem. Alles is continu onderhevig aan een enorme transformatie. Dat geldt voor u, voor mij, voor deze universiteit, voor uw tijdschrift. Voor alles. Continu. Elke seconde verandert er iets. Of het nu de respons van de markt is, de interesse van mensen en ga zo maar verder. Anticiperen op dit soort veranderingen noemen we transformatie.” En bij elke vorm van transformatie kan outsourcing een rol spelen. Het is daarbij geen eenvoudige opgave de beoogde doelstellingen te behalen, stelt de hoogleraar. “De Australische overheid heeft bijvoorbeeld vastgesteld dat 80 procent van de outsourcingscontracten in een mislukking resulteert, omdat de beoogde performancedoelstelling nooit bereikt werd. Daarom heeft de overheid daar afstand genomen van openbare aanbestedingen. Uitbesteden doet ze nu op basis van de beste businesscase, in overleg met potentiële opdrachtnemers.” Vijf w’s Die problemen zijn te voorkomen, meent Hajdasinski. “Zodra een organisatie transformeert, kan aan outsourcing worden gedacht. Daarbij zou elk bedrijf zich eigenlijk een aantal vragen moeten stellen, aan de hand van mijn model van de vijf w’s: wat? waarom? wanneer? op welke ma-

nier? en, eventueel, met wie? Heeft een bedrijf een antwoord op die vragen, dan is 80 procent van de problemen rondom outsourcing opgelost. Uiteindelijk veroorzaakt outsourcing altijd transformatie, maar transformatie als effect van outsourcing is slecht. Transformatie moet leiden tot een verhoging van de business value. Organisaties moeten outsourcing gebruiken als strategisch doel om de prestaties of service te verbeteren.” Containerbegrip Transformational outsourcing is een containerbegrip. Hajdasinski legt uit wat zijn definitie van het begrip is: “Er is voor mij alleen sprake van transformational outsourcing op het moment dat een organisatie businesswaarde creëert. Dus elke vorm van outsourcing die leidt tot kostenbesparing op korte termijn is geen transformational outsourcing. Sterker nog, zo’n uitbesteding leidt op korte termijn tot een verlies van de business value. Kostenbesparing is langzamerhand ook geen argument meer. Kijk naar de prijzen van outsourceprojecten in India. Die overstijgen de kosten van precies dezelfde opdrachten in de Europese Unie. In Azië zijn ze ook niet gek. Ze beseffen daar terdege dat ze geld kunnen vragen voor hun personeel, op het moment dat er elders een tekort is aan kenniswerkers. Zo zijn de prijzen de laatste tijd

25

thema | Sourcing & innovatie met minimaal 40 procent gestegen.” De vraag is toch of een specifieke vorm van kostenreductie, namelijk de stap van capital expenditure naar operational expenditure, toch niet een vorm van transformational outsourcing kan zijn. Genoeg bedrijven die willen groeien, maar niet het geld hebben om te investeren. De oplossing: uitbesteden. Om die groei uiteindelijk via operational expenditure te realiseren. Ook een vorm van transformational outsourcing, stelt Hajdasinski. Hij wijst op zijn voorbeeld van de schoenen. “Ik had goed nagedacht over het outsourcen van die dienst, het was onderdeel van mijn langetermijnvisie, onderdeel van mijn strategie. Ik kon mijn business value vergroten.” Waarde Business value is net als transformational outsourcing een term die te pas en te onpas wordt gebruikt, zegt Hajdasinski. “Dat is niet alleen shareholder value. Absoluut niet zelfs. Dat is slechts één van de onderdelen. De business value is afhankelijk van het soort bedrijf. De business value van een universiteit is anders dan die van een autoproducent. Bij de autoproducent staan onder meer duurzaamheid en imago centraal. En natuurlijk de mogelijkheid te voldoen aan allerlei wettelijke eisen. Daarin moet het bedrijf continu veranderen. Voor een universiteit heeft de business value te maken met de noodzaak mensen op te leiden voor onze economie en andere maatschappelijke doelen. Dat verandert ook continu, kijk alleen naar de samenstelling van de verschillende leerstoelen. Business value definiëren we met het oog op de strategie. Financiële metingen zijn de makkelijkste manier om die strategie te duiden. Dan denkt een bedrijf continu aan de centen. En centen kun je verdienen of besparen. Op de korte termijn kun je ze verdienen, maar op de lange termijn kun je véél meer centen verdienen door nu te investeren. Heel vaak bedenken organisaties strategieën die alleen financieel onderbouwd zijn. Terwijl ze ook op het gebied van ondersteuning en ontwikkeling onderbouwd moeten zijn. Want business value is bijvoorbeeld ook de tevre-

26

denheid en de motivatie van het personeel. Ik kan wel heel competente mensen hebben, maar zijn ze niet gemotiveerd, dan heeft mijn bedrijf geen energie. Dan is het beter iets minder competente mensen aan te stellen die wél hart voor de zaak hebben. Dan kan ik werken aan de ontwikkeling van die competenties en vergoot ik mijn business value op de lange termijn.” Bentley Technologische ontwikkelingen zijn ook veelgebruikte beweegredenen voor transformational outsourcing. Hajdasinski: “Dat is zo. Maar technologie kan een goed of slecht middel zijn om tot transformational outsourcing te komen. Er zijn middelen die ons zijn op-

McDrive Weleens door de McDrive van een McDonalds in de Verenigde Staten gereden? Grote kans dat een medewerker in India dan uw bestelling heeft opgenomen, om die vervolgens digitaal door te geven aan de plaatselijke keten. Een doorgeslagen vorm van outsourcing? Hoogleraar Outsourcing Andrzej Hajdasinski vindt van niet: “De waarde van de business is van doorslaggevend belang. McDonalds heeft aangetoond dat de kans op een verkeerde bestelling kleiner is door deze manier van werken. De kwaliteit van diensten neemt dus toe. Dat resulteert bovendien in minder afval én een besparing van 240 miljoen dollar per jaar.”

gedrongen én middelen die we gebruiken omdat we daar goed over hebben nagedacht. Waarom koopt iemand bijvoorbeeld een Bentley? Imago. Zeg ik dat hij een heel dure Volkswagen heeft gekocht, dan is de eigenaar boos. Dan heeft de eigenaar daar dus niet over nagedacht met de vijf w’s in zijn achterhoofd. Hij heeft zich niet afgevraagd waarom hij die Bentley nodig heeft. Rijdt hij alleen maar korte afstanden, dan kan hij bij wijze van spreken beter een Opel Ampera kopen. Het fascinerende aan technologie is het feit dat ontwikkelingen elkaar steeds sneller

opvolgen. Dat heeft gevolgen voor de strategieën. Vijftien jaar geleden was een strategie drie tot vijf jaar geldig, nu kan een strategie na één of anderhalf jaar veranderen. Technologie is in sommige sectoren zo bepalend dat we niet meer zonder kunnen. Dus móéten we wel mee.” De vraag is dan in hoeverre de vrijwel continue strategische veranderingen, met een houdbaarheid van zo’n anderhalf jaar, ook gevolgen hebben voor het proces van transformational outsourcing. Is het bijvoorbeeld nog wel mogelijk kwalitatief hoogwaardige partnerships te ontwikkelen? Hajdasinski: “Dat vormt de essentie van de inrichting van een multisourcingscontract. De betere bedrijven hebben de keuze gemaakt vaste partnerschappen te ontwikkelen, binnen een ecosysteem. Daarbinnen kunnen ze experimenteren. Dat betekent niet dat iedereen zijn eigen ‘afdeling’ heeft. Nee, ze discussiëren continu met elkaar. Quo vadis? Outsourcing volgens het oude model verdwijnt.” Staalfabriek Volgens Hajdasinski zijn er genoeg andere redenen die outsourcing legitimeren. Hij komt met een voorbeeld: “Stel, ik heb een staalfabriek. En ik weet dat een fabriek in Oekraïne de capaciteit en de kwaliteit heeft een bepaald element te produceren. Daar komt bij dat ik ook verschillende opdrachten heb gekregen uit het oosten van Europa. Dus op het moment dat ik daar die elementen laat produceren, kan de assemblage daar ook plaatsvinden en kan ik de markt uiteindelijk goedkoper én sneller bedienen. Transformational outsourcing is dan een middel om mijn business value te vergroten.” Eigenlijk is er maar één reden voor transformational outsourcing die niet legitiem is: kostenreductie. Hajdasinski kan dat niet genoeg benadrukken. “Vaak is kostenreductie als doel killing voor de business value.” Toch blijft dat voor veel organisaties het uitgangspunt. “We hebben te veel de Amerikaanse cultuur van bedrijfsvoering overgenomen”, verklaart Hajdasinski. “We kijken alleen naar de korte termijn, naar rendement en omzet.”



Fans dragen geld en kennis bij aan uniek project

Crowdsourcing schudt gameindustrie op Het leek er nooit meer van te komen, maar na een kwart eeuw krijgt de computergame Wasteland eindelijk een vervolg. Door middel van crowdsourcing bracht de gemeenschap van fans maar liefst drie miljoen dollar bijeen. Ook dragen de fans bij aan de creatieve invulling van het spel zelf. Initiatiefnemer Brian Fargo staat er nog steeds versteld van: “Ik geloof dat we geschiedenis hebben geschreven.”

V

oor wie het zich nog kan herinneren: het computerspel Wasteland was in 1988 een bijzonder populaire, maar ook innovatieve game. Het was een role playing game (RPG) die zich afspeelde in een postapocalyptische wereld. Een van de eerste games in een zogenaamde sandbox-omgeving waarin spelers hun eigen keuzes konden maken, die gevolgen hadden voor het spelverloop. Het spel had zelfs een link met de ‘fysieke’ wereld, door een boekje in de doos

28

van onze redactie

waarvan bepaalde pagina’s alleen gelezen mochten worden wanneer het spel je vertelde dat het er tijd voor was. Nog altijd is het wachten op een vervolg op de titel uit 1988. “Waar ik ook kwam ter wereld, mij werd altijd gevraagd een vervolg te maken op Wasteland”, zegt de bedenker en de executive producer van de game, Brian Fargo. “Dat vervolg wilde ik zelf ook, het is altijd een droom van me geweest. Alleen de tijden waren veranderd. Wasteland maakten wij destijds in een periode die achteraf gezien

kan worden als een gouden tijdperk voor computergames, toen creativiteit ‘king’ was. Niet iedereen herinnert zich die tijd. Dat heb ik wel gemerkt tijdens veel pitchmeetings waarin ik zat om een vervolg te bespreken.” Steevast kreeg Fargo van investeerders niet de creatieve ruimte die hij nodig had om een Wasteland 2 zo te maken zoals hij een vervolg voor zich zag. Fan funding Fargo besloot dat het spel er op maar één manier kon komen: door middel



april 2013

29

thema | sourcing & innovatie van fan funding. Met zijn gamestudio inXile startte Fargo begin 2012 een Kickstarter-campagne om 900.000 dollar bij elkaar te krijgen. De kosten van het project schatte hij op dat moment op 1 miljoen dollar, maar de laatste 100.000 dollar zou hij uit eigen middelen betalen. Kickstarter is een platform voor crowdsourcing, dat al enkele jaren actief is, maar pas vorig jaar echt volledig tot ontbranding kwam door grote hoeveelheden geld op te halen voor creatieve projecten. Vlak voordat inXile zijn campagne op Kickstarter begon, verzamelde de Amerikaanse studio Double Fine Productions bijvoorbeeld maar liefst 3,3 miljoen dollar voor de ontwikkeling van een adventure-game. Door de ‘crowd’ ondersteunde fundraisingsites als Kickstarter zijn een grote steun voor onafhankelijke ontwikkelaars. Ze democratiseren het financieringsproces door consumenten in staat te stellen de projecten te ondersteunen die zij ontwikkeld willen zien worden en geven ontwikkelaars de ruimte te experimenteren en risico’s te nemen zonder creatieve compromissen te sluiten die niet aansluiten bij hun visie. Fargo zag met Kickstarter eindelijk een mogelijkheid zijn langverwachte droom uit te laten komen. “Dit was misschien wel de laatste kans voor een Wasteland 2. Deze mogelijkheid was er een paar jaar geleden nog niet, maar met fan funding en digitale distributie is het landschap in de creatieve industrie veranderd. Dit is misschien wel de beste manier om deze game te maken. Het is helemaal aan de fans, aan hoe graag zij deze game willen hebben.” De respons op de Kickstarter-campagne van inXile is enorm. Iets meer dan een maand na de start van de campagne, op 13 maart 2012, was er al 2.933.252 dollar bij elkaar gebracht door 61.290 fans. Meer dan drie keer de hoeveelheid die nodig was om met de ontwikkeling te beginnen. “Het extra geld gebruiken wij voor extra content, een grotere gamewereld en een versie van de game voor Mac en Linux. Het resultaat, dat dit najaar uitkomt, ziet er nu al geweldig uit”, zegt Fargo,

30

die voor aanvang van het crowdfundingproject vaak scepsis tegenkwam. “Wie betaalt er nu voor een game voordat deze überhaupt beschikbaar is?”, was een vraag die hij veel kreeg. “Nou, het pre-orderen van games bestaat eigenlijk al heel lang. Je kunt dit zien als een extended pre-order, maar eigenlijk nog beter omdat de fans precies de game krijgen die ze willen.”

heel anders vormgeven, maar daar reageerde het publiek heel lauw op. Dat was bijna het einde van het project, voordat Pixar er alsnog een succes van maakte. Artistieke integriteit is ontzettend belangrijk in deze industrie. Bedrijven hebben deze echter niet, die integriteit ligt juist bij individuen. En juist uit dat principe putten we met ons project.”

Samenwerking met Unity Het succes van crowdfunding heeft Fargo nu doen besluiten een experiment te doen met de toepassing van crowdsourcing voor de creatieve invulling van de game. Door bètatesting en het leveren van feedback via een forum droegen fans ook op dit vlak al bij aan het project. Door een samenwerking met Unity Technologies, dat een platform levert voor 3D-modellen in de game, worden fans nu ook in staat gesteld zelf elementen te bouwen voor de gamewereld van Wasteland 2. Wanneer deze goed genoeg zijn, worden de fans zelfs betaald voor hun werk met dollars en ‘credits’ in de game. “Door het creatieve proces op deze wijze open te stellen, werken wij met fans samen om de gameervaring te verbeteren”, zegt Fargo. “Tegelijkertijd maken wij ons eigen ontwerpteam vrij, zodat het zich meer kan richten op elementen die direct invloed hebben op de gameplay van Wasteland 2.”

Doeltreffend experiment Om tijd te besparen en zich beter te kunnen concentreren op belangrijke gameplay-aspecten van het project Wasteland 2, blijkt crowdsourcing via Unity voor inXile een doeltreffend experiment. Het eindresultaat heeft er zeker niet onder geleden, blijkt ook uit de reactie van de entertain-

Onafhankelijkheid Volgens Fargo is het crowdsourcingsproject via Unity niet los te zien van de crowdfunding door middel van het Kickstarter-platform. “Kickstarter geeft ons financiële onafhankelijkheid, maar ook de kans om onze kwaliteit beter te controleren. Dit principe gaat verder dan alleen videogames, het geldt voor de hele entertainmentindustrie. Kijk naar mensen als James Cameron, Steven Spielberg of Martin Scorsese. Zij zijn onafhankelijk, getalenteerd en hebben de ruimte hun projecten uit te voeren op de manier zoals zij die voor ogen hebben.” Fargo noemt Pixar, dat zich loskoppelde van Disney als een mooi voorbeeld. “Disney wilde de film Toy Story eigenlijk

mentmedia op de eerste resultaten. “Lekker traditioneel en isometrisch, maar geheel 3D en we moeten zeggen dat het er allemaal erg goed uitziet”, oordeelt bijvoorbeeld Gamestalker.nl. Voor Fargo is het allemaal geen verrassing. “De beste kwaliteit die je ziet in onze industrie is steevast afkomstig van creatieve geesten die de power en financiering hebben om hun eigen toekomst te controleren.”

Het succes van crowdfunding leidde tot het besluit crowdsourcing toe te passen


Rob de haas | column

Techtrends en de berg die ‘legacy’ heet Op www.cioportal.nl las ik laatst een verslag van een survey uitgevoerd door CIO Magazine en Deloitte. De uitkomst van deze survey kwam voor mij niet als een verrassing. Ik neem aan ook niet voor u. Als u verbaasd bent over de uitkomst behoort u niet tot een van de 200 CIO’s die aan deze survey hebben meegedaan. Misschien bent u wel een van die CIO’s, zittend op de ongedefinieerde berg aan applicaties en infrastructuur genaamd ‘legacy’, die jaloers kijkt naar die 200 CIO’s die legacy maar voor 7 procent als een probleem onderkennen. Natuurlijk wilt u ook aan de slag met de nieuwe techtrends en begint u daar waar u, als de professional die u bent, moet beginnen. Bij de berg die ‘legacy’ heet. Het eerdergenoemde onderzoek gaf in de conclusie aan hoe deze 200 CIO’s deze nieuwe techtrends tot werkelijkheid gaan maken en welke uitdagingen zij hierbij tegenkomen. In twee pennenstreken worden zaken aangestipt die volgens mij de essentie van het probleem aangeven. In een pennenstreek werd genoemd dat de CIO (de 200) degene is die de prototyping en engineering stuurt om de nieuwe technologie in te passen in de bestaande architectuur. Jawel, zo eenvoudig lijkt het! En in de andere pennenstreek werd aangegeven dat deze 200 CIO’s als grootste uitdaging ‘security en compliance’ onderkennen. Met andere woorden: hoe prik ik mijn own device in de legacyberg en hoe los ik dan security en compliance op? Hoe naïef. Het probleem is toch niet ‘your own device’. Het is de berg waar u hem in wilt prikken. Dit geldt ook voor de andere onderkende techtrends; je komt niet om de berg heen. Waarom wordt dit niet als de grootste uitdaging gezien? Waarom wordt dit slechts voor 7 procent als een uitdaging gezien? Het wegwerken van de berg zou dus de oplossing moeten zijn. Maar dat zal uw business niet begrijpen of u niet in dank afnemen. Om uw legacyomgeving geschikt te maken voor nieuwe techtrends moet u kosten maken die in eerste instantie niet veel zullen opleveren voor de business en waar de business dus niet voor zal willen betalen. En mocht u wel budget hebben, dan besteedt u kostbare tijd aan het verleden en zal er weinig overblijven voor innovatie dus weinig nieuwe trends. Het is en blijft een kip-of-eisituatie. Ik adviseer u een aantal zaken te combineren. Doe dit vanuit een gedegen sourcingsaanpak. Mijn eigen ervaring op dit gebied betrof de outsourcing van de applicatieve kant alsmede de infrastructuur. Als onderdeel van de sourcingscontracten waren transformatieprojecten gedefinieerd die delen van de legacyproblemen moesten oplossen. Daarnaast waren innovatie en compliance en security onderdeel van het contract. En uiteindelijk het totaal tegen lagere kosten. Uit eerdergenoemd onderzoek bleek dat het totaal aan uitdagingen 41 procent bedroeg. Mijn voorstel is de overige 59 procent te benutten om uw sourcingsstrategie aan te pakken. Dat is dan ook direct uw grootste uitdaging!

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008. april 2013

31

special | nearshoring

32


nearshoring | special

Concurrentie ligt op de loer

Polen nog steeds een zwaargewicht in nearshoring Door een combinatie van talent en een goede prijs is Polen al jaren de koning onder de nearshorebestemmingen in Europa. Dit betekent niet dat de Polen op hun lauweren kunnen rusten – de concurrentie is dichtbij en ligt op de loer. In een uitgebreide special belicht OM een aantal aspecten van dit voor Europese uitbesteders belangrijke land.

N

og steeds bezetten drie Poolse steden de top 100 van outsourcingslocaties die consultancybureau Tholons voor dit jaar heeft opgesteld: Krakau op 10, Warschau op 36 en Wroclaw op 75. Sterker nog: alle drie de steden zijn lichte stijgers ten opzichte van vorig jaar. Maar ondertussen ligt de concurrentie op de loer. Het Roemeense Boekarest is nieuw binnen op 44, en ook het Kroatische Zagreb is op nummer 100 verschenen. Bratislava (Slowakije) maakt een sprong van drie plaatsen naar 47, en Lviv (Oekraïne) wordt door Tholons al een tijdje hoger aangeschreven dan Wroclaw. Dit stadje aan de grens met Polen is onder meer de locatie van een groot dienstencentrum van de Zwitserse levensmiddelengigant Nestlé.

Jones Lang LaSalle, een consultant op het gebied van zakelijk vastgoed, schreef afgelopen jaar in een rapport dat de groei van outsourcing naar Roemenië al bijna gelijkloopt met die van Polen, terwijl in Polen twee keer zoveel mensen wonen. Polen mag dan wel goedkoper zijn dan landen in West-Europa, het land kan als out-

april 2013

Teksten special: Michiel van Blommestein

sourcingsbestemming niet op prijs concurreren met Roemenië, Bulgarije of Oekraïne. Toch groeit het Toch groeit de nearshoringsbranche in Polen gestaag. Volgens branchevereniging voor dienstverleners in Polen ABSL is het aantal centers afgelopen jaar gestegen naar 375, en werken voor het eerst meer dan 100.000 mensen in die sector. Volgens CEO Andrzej Biesiekirski van Multisourcing.info, een aanbieder van nearshoringsdiensten, heeft Polen dat onder andere te danken aan de voorsprong die het land al heeft opgebouwd. “Veel internationale bedrijven hebben hier al een vestiging”, zegt Biesiekirski. “Grote klanten kiezen er dan ook sneller voor om diensten in Polen af te nemen, ook al kan het elders goedkoper.” Geavanceerde dienstverlening Het is daarbij een kwestie van innovatie, zo zegt Anna Sienko, tot januari dit jaar General Manager van IBM Polen en de Baltische staten. “In het begin werden vanuit hier vooral eenvoudige BPO-diensten en callcenters aange-

boden”, zegt Sienko. “Ondertussen kun je dat soort diensten goedkoper elders krijgen. Maar de ervaring hier is ondertussen gestegen, waardoor meer werknemers in Polen klaar zijn om meer geavanceerde producten aan te bieden.” IBM opende bijvoorbeeld vorig jaar in Wroclaw een centrum van waaruit securitydiensten worden verleend. Loonkosten Die verbreding van het aanbod is broodnodig, want vooral in de typische outsourcingssteden in Polen stijgen de lonen redelijk hard. “Een goede software-engineer kan hier ondertussen bijna 2000 euro verdienen”, zegt Jan van Eijck, deliverymanager bij het Nederlands-Britse Objectivity met een ontwikkelingscentrum in Wroclaw. Ook Van Eijck ziet hoe leveranciers in Polen de overstap maken van prijsvechters naar meer hoogwaardige diensten. “Wij zijn bijvoorbeeld een nearshoringsbedrijf, maar we houden gewoon consultants en accountants in het VK aan. Wij lopen ook weg bij klanten als we merken dat ze alleen maar iets snel en goedkoop willen hebben.”

33

special | nearshoring Op zoek naar geschikte locaties in Polen

Warschau, Krakau of Wroclaw? Ict-dienstverleners kiezen vaak voor de veilige locatie: daar waar veel talent is, goede voorzieningen en waar je jezelf aardig kunt presenteren mocht de klant een keer een rondleiding willen. In Polen kom je dan al snel terecht in steden als Warschau, Krakau en Wroclaw, waar het ondertussen dan ook stikt van de servicecenters. De verdrukking is zo groot dat aanbieders er steeds vaker voor kiezen om uit te wijken naar kleinere oorden.

N

og steeds zijn Krakau, Warschau en Wroclaw de meest geschikte locaties in Polen om naartoe te outsourcen, zo valt op te maken uit het jaarlijkse lijstje van Tholons, een consultancybureau. Maar hoewel andere Poolse steden nog niet in de top 100 voorkomen, kiezen vooral kleinere bedrijven er toch voor om zich elders in het land te vestigen. Ook de grote jongens echter breiden uit naar dit soort gebieden. Afgelopen jaar heeft HP een servicecenter geopend in Lodz. In de derde stad van het land heeft Infosys al eerder een groot, nieuw kantoorgebouw betrokken. Ook Accenture heeft hier een deliverycenter. Maar Lodz ligt met zijn 730.000 inwoners ook enigszins voor de hand: twee van de drie in deze stad gevestigde universiteiten bieden ict-studierichtingen aan en deze staan in Polen goed aangeschreven. Daarbij ligt Lodz centraal en is het slechts anderhalf uur rijden naar de hoofdstad Warschau.

Kleine steden voor kleinere aanbieders Hoe anders ligt het met Rzeszow, een provinciestadje in het zuidoosten van Polen met amper 180.000 inwoners. De universiteit in Rzeszow is erg jong (in 2001 opgericht uit een fusie tussen in het stadje gevestigde faculteiten) en een rit naar Krakau kost je per auto al

34

snel 2,5 uur. Toch stikt het in Rzeszow van de kleine ict-dienstverleners met klanten uit West-Europa. Dienstverleners kiezen in eerste instantie altijd voor de locaties die voor de hand liggen, zegt analist Tom Reuner van Ovum. In eerste instantie zijn dat de universiteitssteden. “Daar heb je maar een beperkt aantal van”, zegt hij. “Dat zorgt voor schaarste, waardoor lokaal de lonen omhoog gaan en dus de kosten stijgen.”

Kleine aanbieders hebben in kleinere plaatsen minder last van verloop Overheidssteun Het is ook een kwestie van willen. “Lokale overheden kunnen het sturen met belastingvoordelen”, zegt Reuner. Rzeszow, en bijvoorbeeld ook Lodz, liggen in de buurt van de ‘Special Economic Zone’ waar bedrijven in aanmerking kunnen komen voor kwijtschelding van de vennootschapsbelasting. Ook liggen beide plaatsen in Wojewodstwo’s (een soort provincies) waar de overheid maxi-

maal 50 procent mag meefinancieren met projecten die meer dan 2 miljoen zloty (ongeveer 500.000 euro) kosten en waar meer dan 250 arbeidsplaatsen uit voortkomen. Maar ook grote investeringen die ‘slechts’ 50 nieuwe banen creëren maar wel rond de 40 miljoen euro of meer kosten, komen in aanmerking voor dergelijke programma’s. Verloop Maar hoewel de kosten, belastingvoordelen en subsidies een grote rol spelen, geldt voor kleinere aanbieders ook dat ze in kleinere plaatsen minder last hebben van verloop naar grote multinationals. “Mensen in kleinere plaatsen zijn vaak honkvaster”, zegt Andrzej Biesiekirski, CEO van Multisourcing.info, een nieuwe aanbieder van nearshoring in Polen die onder meer opereert vanuit Bielsko-Biala (175.000 inwoners) en Bialystok (bijna 300.000 inwoners). “Iemand in bijvoorbeeld Krakau heeft meer mogelijkheden en is vaak ambitieuzer dan een technicus in Rzeszow of BielskoBiala. Als er een vacature komt bij een groot bedrijf, dan zijn ze sneller weg. Iemand in Rzeszow woont daar omdat hij meer gebonden is aan die plaats.”


nearshoring | special Vier dingen waar je aan moet wennen

De eigenaardigheden van Polen Het is al jaren een argument om je werk uitgerekend naar een land als Polen uit te besteden. Niet alleen zitten ze in dezelfde tijdzone, maar ook lijken de zakelijke cultuur en de arbeidsmarkt op die van West-Europa. Maar dat betekent niet dat de cultuur in Polen ook helemaal hetzelfde is. Outsource Magazine sprak met twee Nederlanders die actief zijn in de Poolse ictnearshoringsbranche.

N

ederlanders die in de Poolse ictoutsourcingsbranche werken, weten dat ook Polen zijn eigenaardigheden heeft. Zo zijn Polen een stuk formeler ingesteld dan Nederlanders. “Een van de eerste dingen die ik tegenkwam hier was dat ik eerst naar de winkel moest om een aantal stempels te kopen. Zonder stempel kun je niets ondertekenen”, zegt Jan van Eijck, deliverymanager bij de NederlandsBritse softwareontwikkelaar Objectivity. Van Eijck werkt vanuit Wroclaw, in het zuidwesten van Polen en leidde daar voorheen zijn eigen bedrijf.

Strenge testers Dat formalistische heeft volgens hem ook direct invloed op hoe Polen met processen omgaan. “Een Nederlander of een Engelsman met veel ervaring heeft toch meer de neiging om van het rechte pad af te gaan als het gaat om de processen”, zegt Van Eijck. “Projectmanagers in Polen hebben een methodologie, en daar wordt aan gehouden. Testers leveren in Polen daardoor hogere kwaliteit dan in Engeland of Nederland. Daarbij zijn ze wel minder flexibel.” ‘Botte’ klanten Ook zijn Polen een stuk minder direct dan Nederlanders, zo merkt Peter Horsten, eigenaar van outsourcesoftwareontwikkelaar Goyello in Gdansk

april 2013

met 90 werknemers. “In Polen is een ‘ja’ niet per se ‘ja’, en ‘nee’ wordt hoe dan ook niet vaak gezegd.” Feedback uit Nederland kan daardoor heel erg hard aankomen bij een Poolse programmeur, zo ziet Horsten. “Programmeurs komen regelmatig even bij mij uithuilen en zeggen dat ze het project hebben verkloot en dat de klant niet tevreden is. Maar wanneer ik vervolgens met de klant bel, blijkt dat de klant wat kritiek had op één feature. De rest was prima.” Volgens Van Eijck letten Polen scherper op de prijs dan Nederlanders en Britten: “Een paar jaar geleden, toen ik nog een eigen bedrijf had, maakten we een offerte voor een Poolse klant. Dat was een goede offerte, maar hij kwam letterlijk naar me terug met de vraag of het niet gewoon voor een kopje koffie kon. ‘Want dat zou een mooie start zijn voor onze samenwerking’. Het zijn nog steeds echte prijsvechters.” Wantrouwen Heel tekenend volgens Horsten is dat er in Polen meer wantrouwen is tussen werkgevers en werknemers dan we in ons land gewend zijn. “Werknemers hier zijn meer gewend aan het idee dat werkgevers hen proberen te bedriegen”, zegt hij. “Toen ik in het begin mijn eigen HR deed, kwam het regelmatig voor dat ik de avond na een goed gesprek met iemand een mailtje

kreeg van diezelfde persoon waarvan je direct zag dat er aan zijn kant nog iemand anders achter zat, gewoon om het van werknemerskant nog even goed vast te leggen.” Dat mes snijdt ook aan twee kanten. “Hier wordt heel erg gecontroleerd op aanwezigheid, rookpauzes enzovoorts. Als je dat niet doet, dan moet je wel opletten dat ze daar geen misbruik van maken door bijvoorbeeld de kantjes ervan af te lopen of eigen projecten onder werktijd te gaan doen.” “Promotie? Hoeft niet hoor” Poolse werknemers letten ook echt wel op hun loonstrookje. “Toen een van onze projecten na een paar weken was afgerond, kwam een van de ontwikkelaars naar mij toe”, herinnert Van Eijck zich. “Hij had een mailtje van de klant uitgeprint waarin de klant complimenten gaf op het gedane werk. Kennelijk vond hij dat een basis om zijn loon te heronderhandelen. Hij werkte net een paar maanden bij ons en het was zijn eerste project.” Wel komt dat soort dingen volgens hem steeds minder voor. Bovendien staat daar volgens Horsten tegenover dat werknemers qua functiebeschrijving sneller tevreden zijn. “In Nederland wil iedereen projectmanager worden. Maar de programmeurs hier vinden het prima om dat te blijven doen wat ze leuk vinden.”

35

special | nearshoring Strenge EU-richtlijnen werken dienstverleners in de hand

Polen heeft baat bij EU-lidmaatschap Polen haalt als nearshoringspartner veel voordeel uit zijn EU-lidmaatschap. De relatief strenge regelgeving die in Brussel is opgesteld rond intellectueel eigendom en persoonsgegevens werken de dienstverleners in Polen in de hand.

D

at de Europese Commissie zaken als persoonsgegevens en intellectueel eigendom op zijn minst serieus neemt, blijkt al uit de richtlijnen die vorig jaar door Brussel zijn voorgesteld. Bedrijven krijgen wellicht vanaf 2014 tot 2016 al te maken met strengere regels dan nu het geval is, ook voor gegevens waar offshoringspartners mee te maken krijgen. Omdat dergelijke richtlijnen ook gelden voor bedrijven die hun werkzaamheden uitbesteden, is het zaak om daar bij de keuze van een partner rekening mee te houden. Des te gemakkelijker is het dan als een dergelijke partner zich hoe dan ook al aan die regels moet houden.

Nu al streng Dat het nog strenger wordt wil niet zeggen dat de huidige EU-regelgeving niets voorstelt. Volgens Curtis Robinson, researchmanager bij analistenfirma IDC, zijn de bestaande regels al streng vergeleken met andere landen. “De belangrijkste waarborg is het gezamenlijke raamwerk van regels en protocollen, en ieder land dat wil toetreden moet zich daaraan houden”, zegt Robinson. “Dat geeft investeerders zekerheid dat ze beschermd worden door de wet, mocht er iets gebeuren met hun gegevens of intellectueel eigendom.” Vooral voor projecten die te maken hebben met softwareontwikkeling is

36

een land als Polen, dat al sinds 2004 lid is van de EU, een aantrekkelijke propositie. “Vergelijk bijvoorbeeld de mate van piraterij in Polen eens met sommige andere Oost-Europese landen”, zegt Robinson. “In zulke landen heeft een bedrijf dat bedrijfseigen software laat ontwikkelen reden om op te passen.” 20 procent afname offshoring? Dit alles geeft Polen al een voorsprong op goedkopere concurrenten

“We kunnen onze mensen zonder problemen bij klanten detacheren” Andrzej Biesiekirski, Multisourcing.info

Op locatie Ook het vrije verkeer van goederen is een belangrijke reden dat het EUlidmaatschap voordelen oplevert voor Poolse leveranciers. “Als een klant een project op zijn eigen locatie wil laten uitvoeren, dan is daar geen enkele bureaucratische belemmering voor”, zegt Andrzej Biesiekirski, CEO van Multisourcing.info, een jonge Poolse leverancier van nearshoringsdiensten. “We kunnen onze mensen bij klanten detacheren zonder dat dit voor problemen zorgt.” Dat ligt anders bij nieuwere EU-landen, voor wier burgers er nog wel belemmeringen bestaan. Bedrijven uit die landen kunnen immers geen mensen tijdelijk bij een bedrijf in West-Europa onderbrengen. Ironisch genoeg trekken specialisten juist daardoor uit deze landen weg, zo zegt Robinson. “Polen had tot de toetreding met hetzelfde probleem te maken, maar dat land is veel groter, was al een stuk rijker en kan het verloop veel beter hebben.”

buiten de Europese Unie, en dat voordeel wordt duidelijker op het moment dat de nieuwe richtlijnen hun intrede gaan doen. Analistenbureau Gartner hield daar in zijn voorspellingen voor 2013 al rekening mee: nieuwe richtlijnen gaan vanaf 2014 voor een afname van offshoring zorgen van 20 procent. Een deel van de betreffende diensten zal naar verwachting naar Polen worden uitbesteed.


18 juni 2013:

The Outsourcing Days 2013 De 4e editie van The Outsourcing Days vraagt wederom aandacht voor de eisen die de dynamiek van de markt stelt. Voor sourcingsprofessionals en -executives betekent het nog steeds dat agility in sourcing van essentieel belang is. Om agile sourcing mogelijk te maken, zullen organisaties hun muren en silo’s moeten slechten. De tijd vraagt om een holistische benadering van uitbesteding: integratie van sourcingsprocessen en een sourcingstrategie die op de gehele organisatie is toegesneden. Waarom diensten onsamenhangend uitbesteden en meer

kosten maken dan nodig is? Waarom het demandmanagement alleen per afdeling of bedrijfsproces inrichten en niet op een integrale manier? Tijdens de editie van 2012 bleek reeds dat via holistic sourcing agility en efficiency binnen bereik komen. The Outsourcing Days biedt ook dit jaar weer inspirerende cases en visies op strategie, contracting en regie, om de voordelen van outsourcing concreet te maken! Lees meer: www.outsourcingdays.com

Van links naar rechts Eric Vredeveldt, directeur Previder (komt in dit interview niet aan het woord), Jos de Haas, directeur Managed Service Center Ordina en Adrian Ariese, accountmanager Previder.

38


SOURCING | DEAL Ordina brengt uitwijklocatie onder bij Previder

“Groeiruimte ligt in het oosten” Ordina koos als uitwijklocatie voor haar unit Hosting Solutions afgelopen najaar voor het Hengelose datacenter van Previder. De capaciteit op de bestaande locatie op Schiphol-Rijk was te beperkt voor de ambities die het ict-bedrijf heeft. Met Previder hoopt Ordina deze capaciteit in ieder geval voor de komende vijf jaar te verzekeren. OM sprak met Adrian Ariese, accountmanager Previder en Jos de Haas, directeur Managed Service Center Ordina. van onze redactie | Fotografie: Ruud Jonkers

Waarom waren jullie op zoek naar een secundair datacenter? Jos de Haas (Ordina): “Ons bestaande contract op Schiphol-Rijk liep af en dat is altijd een reden om opnieuw na te denken over waar je een dienst wilt onderbrengen. De term ‘uitwijklocatie’ is wellicht wat verwarrend. Klanten vragen een gegarandeerd beschikbaarheidsniveau, wat betekent dat je de dienstverlening soms over meer locaties moet spreiden. Het is daarom arbitrair om te praten over een primair en een secundair datacenter. Beide zijn belangrijk.” Wat waren de doorslaggevende criteria om voor Previder te kiezen? De Haas: “We hebben een aantal harde criteria gehanteerd. Zo moest het een tier-III datacenter zijn en hadden we wensen qua duurzaamheid en prijs. Previder heeft heel slim op onze vraagstelling ingespeeld en is met een inhoudelijk sterk aanbod gekomen. Een systeem met ‘cages’, een gesepareerde en afgesloten ruimte waar alleen jouw kasten staan, heeft Previder gecombineerd met de schaalbaarheid van een niet-afgesloten omgeving.” Hoe kan Previder bijdragen aan het verwezenlijken van jullie groeiambities? De Haas: “Flexibiliteit is voor ons erg belangrijk. Met Ordina zijn we al een aantal jaren bezig te groeien in langjarige contracten met onze klanten. De doorontwikkeling van ons technisch beheer speelt daarin een voorname rol. Door met oplossingen te komen waarin wij zowel met onze dienstverlening als in onze kosten flexibel zijn, kan Previder ons daarbij helpen.”

april 2013

Welke uitdaging stond centraal? Adrian Ariese (Previder): “Flexibiliteit en schaalbaarheid zijn twee begrippen die van het begin af aan al op tafel lagen tijdens onze besprekingen. Er zat bovendien een complexe factor in met het systeem van cages. Er moest een hek omheen én het moest flexibel. Ordina werkt namelijk veel met overheidsklanten, die strenge veiligheidseisen stellen.” Wat hebben jullie afgesproken? Ariese: “Dat Ordina in de looptijd van het contract het eerste recht voor uitbreiding heeft binnen ons datacenter. We hebben een grote cage gemaakt met overcapaciteit. Mochten zij daar uitgroeien, dan is er daarnaast nog ruimte beschikbaar. Zelfs als wij die ruimte zelf willen gebruiken, dan nog heeft Ordina het recht om er een beroep op te doen. Wij leveren bovendien enkele aanvullende diensten, zoals remote hands en een dagelijkse tapewissel.” Waarom is de ruimte voor een flexibele groeioplossing in Hengelo wél aanwezig? Ariese: “De locatie in Hengelo was voor ons een zeer geschikte om een twin-datacenter te bouwen, boven NAP en zonder de stroomproblematiek die datacenters in de Randstad vaak wel hebben. Ons meest recent opgeleverde datacenter, PDC1, is modulair opgebouwd en schaalbaar tot 6000 vierkante meter. Doordat we in een dunbevolkt gebied van Nederland zitten, hebben we hier de nodige groeiruimte.

Jos de Haas Functie: directeur Managed Service Center Ordina Leeftijd: 52 Ordina is dienstverlener op het gebied van consulting, solutions en ict en richt zich op de financiële sector, overheid, zorg en een aantal specifieke segmenten binnen de industriemarkt.

Adrian Ariese Functie: accountmanager Previder Leeftijd: 44 Previder is een datacenter- en cloudspecialist met carrierneutrale twin-datacenters in Hengelo, Overijssel.

39

Omdat informatie rijkdom is

De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds meer toe. Tot 2020 met een factor 30, zo zijn de voorspellingen. Het stroomlijnen van almeer deze toe. informatie wordt De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds Tot 2020 met een dan ook 30, steeds Ricoh helpt uHet hierbij. We makenvan de juiste informatie in dewordt factor zo belangrijker. zijn de voorspellingen. stroomlijnen al deze informatie juiste vormsteeds en op belangrijker. het juiste moment Zo wordt informatie rijkdom! dan ook Ricohbeschikbaar. helpt u hierbij. We maken de juiste informatie in de

juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar. Zo wordt informatie rijkdom! www.ricoh.nl

www.ricoh.nl

anja dekhuijzen | column

Nieuwe Aanbestedingswet gunstig voor kleinere IT-bedrijven Na zes jaar ontstaansgeschiedenis is op 1 april 2013 eindelijk de nieuwe Aanbestedingswet in werking getreden. De nieuwe wet moet kleinere bedrijven, waaronder IT-bedrijven en IT-zelfstandigen zonder personeel, meer kansen bieden bij aanbestedingen voor overheidsopdrachten. De Tweede Kamer heeft zich bij de behandeling van het wetsvoorstel op 14 februari 2012 sterk gemaakt voor het mkb. Resultaat is dat voor alle aanbestedende diensten komt te gelden dat zij ten minste 30 procent van de aanbestedingen bij het mkb moeten plaatsen. De Aanbestedingswet introduceert hiertoe het proportionaliteitsbeginsel. De in een aanbestedingsprocedure op te nemen minimumeisen, indieningsvereisten en selectie- en gunningscriteria dienen in redelijke verhouding te staan tot de opdracht. Hiermee is naast de aloude aanbestedingsbeginselen van transparantie, objectiviteit en non-discriminatie een vierde basisprincipe geïntroduceerd in aanbestedingsland. Dit proportionaliteitsprincipe heeft invloed op de financiële eisen die een aanbestedende dienst mag stellen aan haar toekomstige leveranciers en dienstverleners. Aan kleinere IT-bedrijven werden vaak dusdanig hoge eisen gesteld aan de omzet, dat zij veelal buiten de boot vielen. De nieuwe wet beoogt hieraan een einde te maken. Een ander gevolg van het proportionaliteitsbeginsel is dat opdrachten in beginsel niet meer mogen worden geclusterd tot grote(re) opdrachten. Ook dit was in de praktijk vaak een obstakel voor kleinere IT-bedrijven. Veel aanbestedende diensten stuurden dusdanig grote raamcontracten mee met hun tenderprocedure, dat kleine IT-bedrijven automatisch buiten spel werden gezet. De nieuwe wet bevat een clusterverbod en het voorschift om opdrachten in percelen te verdelen. Clusteren mag alleen nog als de noodzaak daartoe wordt gemotiveerd. Ook aangescherpt is de verplichting voor de aanbestedende dienst om de gekozen wijze van contractstotstandkoming en de keuze voor de toegelaten ondernemers te motiveren. Deelnemers mogen de motivatie opvragen. In de Aanbestedingswet is vermeld dat er een klachtenregeling wordt opgesteld. Het doel daarvan is om een snelle, zorgvuldige en laagdrempelige afhandeling van klachten te laten plaatsvinden door een onafhankelijke commissie van experts. Men hoopt dat hiermee het aantal rechtszaken zal afnemen. Evaluatie twee jaar na de inwerkingtreding van de wet moet aantonen in hoeverre aan de doelstelling van 30 procent voor het mkb is voldaan. Mocht dat in te geringe mate het geval zijn, dan is bijsturing mogelijk. Want, eerlijk is eerlijk, het blijft voor sommige aanbestedende diensten lastig om niet met hun eigen favoriete leverancier of dienstverlener te mogen werken, maar eerst alles extern te moeten aanbesteden. Met de nieuwe wet in de hand kan de kleinere ITonderneming wellicht een grotere voet tussen de deur krijgen.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

april 2013

41

trend | aanbesteden

Marktconform aanbesteden anno 2013

Outsourcingsevolutie vraagt om aanpassingen

Tekst: Frank de Vries en Arno IJmker

Veel (semi)overheidsinstellingen hebben de afgelopen jaren vooruitgang geboekt met het zelf professioneel uitvoeren van outsourcingsaanbestedingen. De dynamiek van de markt, waarin nieuwe aanbieders en technologieën opkomen, en die van veranderende wetgeving, zoals het Europees aanbestedingsrecht, dreigen echter roet in het eten te gooien. Moeten overheidsinstellingen nu opnieuw het wiel uitvinden waar het om aanbestedingen gaat? Dit artikel gaat in op de mogelijkheden die er zijn om op het gebied van ict-outsourcing alsnog een marktconforme aanbesteding of heraanbesteding te realiseren, waarbij tevens de interne organisatie gereed is om de nieuwe realiteit het hoofd te bieden.

42


aanbesteden | trend

E

r is een groot verschil tussen de outsourcingscontracten van de eerste generatie, die veelal het karakter van one-stop-shopping hadden, en die van de tweede generatie, die zich vaak kenmerkten door een multivendorbenadering. In beide gevallen echter huurden overheidsinstellingen meestal onafhankelijke specialisten in, die op projectbasis de organisatie begeleidden bij zowel de formulering van een sourcingsstrategie als de realisatie daarvan. Wanneer de sourcingsstrategie leidde tot de keuze een aantal kavels uit te besteden, werden deze vervolgens op een gestructureerde manier aanbesteed. Voor de kavels die intern werden gehouden werden verbetertrajecten ingezet. Outsourcing werd bij de aanbesteding vanuit verschillende perspectieven bekeken: dienstverlening, architectureel, financieel, juridisch, HRM. Door tijdens de aanbesteding recht te doen aan de samenhang van de perspectieven kwam een holistische outsourcing tot stand, waarin de onderwerpen multidisciplinair aan bod kwamen. Voorbeelden hiervan zijn de koppeling van de businesscase en het kostprijsmodel aan de leverancierscatalogus. Of de inschatting van de impact op het personeel met een arbeidsovereenkomst – gegeven de Wet overgang van onderneming – in aansluiting op de gekozen verkaveling. Zo ontstond een best practice die vandaag de dag nog steeds werkt. Tegelijkertijd was elk contract maatwerk en elke producten dienstencatalogus uniek. Van standaardisatie in de markt was geen of beperkt sprake.

Interne aanpassingen In de interne organisatie van instellingen veranderde ook het een en ander. Zo werd, parallel aan de aanbesteding, vaak een regieorganisatie ontworpen en ingericht. Tot circa tien jaar geleden richtte zo’n regieorganisatie zich nog met name op het aansturen van leveranciers. Al snel kwam men tot de ontdekking dat businesscases alleen te realiseren waren als vraagsturing ook onderdeel van de regievoering werd. Inmiddels zijn er volop best practices in de markt voorhan-

april 2013

den om volwassen regie te kunnen voeren. Deze constatering laat onverlet dat de vraagkant (demandmanagement) bij veel instellingen nog niet of onvoldoende is ingericht. Men kwam er ook al snel achter dat substantiële aanbestedingstrajecten door de snelheid van het project en de betrokkenheid van vele disciplines en leveranciers vaak een zware wissel trokken op de ondersteunende organisatiedelen. Noodgedwongen deden de afdelingen Inkoop, Financiële en Fiscale Zaken, HR, Juridische Zaken, Compliance, Communicatie et cetera elk in hoog tempo hun eigen ervaringen op. Deze ervaringen ontwikkelden zich echter onvoldoende tot een organisatiebrede best practice. Grotere overheidsinstellingen, met een permanente ‘aanbestedingscarrousel’ op het gebied van outsourcing gingen daarom over tot het inrichten van een intern sourcingscompetencecenter, bemenst door eigen professionals. Deze centrale faciliteit bedient alle directoraten en ondersteunende afdelingen met best practices, zodat het niet meer nodig is het wiel uit te vinden. Marktstandaarden waren en zijn daarbij volop beschikbaar. Outsourcingsmarkt verandert Veel instellingen van de overheid hebben zich zodoende in rap tempo aangepast aan de eisen die aanbestedingen stelden. De huidige outsourcingsmarkt is echter een andere dan die van drie à vijf jaar, laat staan tien tot vijftien jaar, geleden – de tijd van de outsourcingscontracten van de eerste en tweede generatie. Een dynamisch leveranciersveld, veranderende wetgeving, nieuwe technologieën, een andere kijk op informatiebeveiliging en vergaande standaardisatie zetten de taakvolwassenheid van het interne competencecenter onder druk. We laten deze ontwikkelingen kort de revue passeren. Aanbestedingswet Op 1 april 2013 is een nieuwe Aanbestedingswet in werking getreden. Deze brengt een verandering met zich mee die aanbestedende instellingen raakt die onder het Bao (Besluit aan-

bestedingsregels voor overheidsopdrachten) en het Bass (Besluit aanbestedingen speciale sectoren) vallen. De Aanbestedingswet introduceert de nodige wijzigingen ten opzichte van bestaande regelgeving. Belangrijk zijn onder meer bepalingen: • over het niet samenvoegen en het verplicht splitsen van opdrachten; • met betrekking tot het beperken van de kosten van het deelnemen aan een aanbesteding; • over proportionaliteit van eisen die worden gesteld aan ondernemers, aan inschrijvingen en aan contractvoorwaarden.

De geschetste ontwikkelingen zijn voor individuele professionals haast niet bij te houden

Concurrentie wordt scherper In de markt verandert ook het nodige. Leveranciers scherpen hun messen. De concurrentie op de Nederlandse aanbestedingsmarkt is hevig en de grote partijen merken dat nieuwe of te verlengen contracten niet automatisch meer hun kant opwaaien. Indiase partijen, maar ook kleinere lokale spelers die dicht op de klant zitten, winnen terrein. De gouden tijden voor de klassieke dienstverleners zijn voorbij: ze zitten dan ook dicht op elke potentiële order. Dat levert ook meer conflicten en rechtszaken op, zowel met opdrachtgevers als met onderaannemers. Marktpartijen grijpen elke mogelijkheid aan om een deal binnen te slepen. De aanbestedende instantie moet er dan ook extra alert op zijn dat alles volgens de letter van de wet gebeurt. Technologische ontwikkelingen In IT-outsourcing zien we voornamelijk ontwikkelingen rondom combinaties van

43

trend | aanbesteden standaardcomponenten van IBM, HP, Cisco, Netapp, EMC en Dell. Het toenemend gebruik van virtualisatie en de daarvoor benodigde afstemming tussen netwerk, storage en servers hebben geleid tot samenwerkingen tussen leveranciers, zoals we bijvoorbeeld zien bij het Vblockconcept van Cisco, EMC en VMWare. Verder stimuleren leveranciers het gebruik van clouddiensten in alle varianten (XaaS) en inrichtingsvormen (private, public, hybride). Ict-afdelingen van overheidsinstellingen worden door hun eigen klanten, maar ook door leveranciers en system integrators, gestimuleerd de eigen infrastructuur om te vormen tot een private cloud en gebruik te maken van app stores, waarmee de eindgebruiker eenvoudig nieuwe diensten en functionaliteit kan aanvragen. Daarnaast worden bij instellingen maatwerkapplicaties

Een zeer nuttige maatregel is het instellen van een quality-assurancerol binnen het aanbestedingsproces geleidelijk aangepast om in cloudomgevingen te kunnen draaien. Verder zullen op korte termijn concepten als big data, datavirtualisatie en machine-to-machinecommunicatie de nodige impact hebben. Informatiebeveiliging Door deze ontwikkelingen komt ook informatiebeveiliging onder de aandacht. Voorheen plaatste men een grote ‘muur’ om de ict-infrastructuur van de eigen organisatie. Bij cloudsourcing moet de ict-infrastructuur echter een opener karakter krijgen, om diensten uit de cloud te kunnen combineren met de eigen ict-voorzieningen. Het vraagt om een grondige herziening van verouderde be-

44

Best practices in een sourcingscompetencecenter Om opgedane best practices zo goed mogelijk te benutten, worden ze door het sourcingscompetencecenter aan de organisatie beschikbaar gesteld. Onder meer in de vorm van: • een online best practice library met verplichte richtlijnen, templates en voorbeelden; • ‘hands-on’ ondersteuning bij aanbestedings- en regietrajecten (via een interne pool van specialisten); • communitybuilding; • advisering aan lijnmanagers over het beleggen van regierollen en -processen; • het vaststellen, samen verbeteren en promoten van standaarden; • bieden van opleidingspaden, opleidingen en workshops.

veiligingsprincipes, ofwel het vervangen van de ‘muur’ door gerichte beveiliging van de afzonderlijke onderdelen van de informatievoorziening of informatie zelf, zoals met behulp van deperimeterisatie. Dit alles vraagt om ervaring met een andere wijze van verkavelen, met andere prijsmodellen, met het sourcen onder architectuur, maar ook om ervaring met een andere manier van regievoeren en beheer (zie het kader ‘Clouddiensten regisseren en managen’). Standaardisatie Standaardisatie van de dienstverlening en de leverancierscatalogi is inmiddels de norm geworden. Steeds vaker is het streven gebruik te maken van een standaard, eenvoudig te benchmarken product en een dito dienstencatalogus, met als doel vooral marktconforme dienstverlening uit de markt te betrekken. Deze producten dienstencatalogus, de service levels, de KPI’s en het bijbehorende kostprijsmodel sluiten idealiter aan op een onafhankelijke benchmarkdatabase en in sommige gevallen op een bijbehorend online platform. Hiermee wordt geleverde dienstverlening periodiek getoetst, door middel van

zelfstandig uit te voeren benchmarks. Sourcingsprofessionals hoeven zich tegenwoordig niet meer te beperken tot het kijken naar het verleden, maar kunnen hiermee ook vooruitzien door middel van what-ifscenarioanalyses. Zodoende kunnen ze duidelijkheid krijgen over het effect van een besluit op hun organisatie (indien men aansluit op best practices van peers) en hoe hun projecten zich verhouden tot marktinnovaties. Marktconformiteit Tot zover een overzicht van een aantal ontwikkelingen in de outsourcingsmarkt. We kunnen wel stellen dat de geschetste ontwikkelingen voor individuele professionals haast niet bij te houden zijn. Laat staan dat ze te incorporeren zijn in marktconforme aanbestedingen en als uitgangspunt kunnen dienen voor een herijking van het takenpakket van regieorganisaties. Welke stappen kunnen (semi)overheidsinstellingen zetten, welke mogelijkheden hebben ze om te waarborgen dat hun aanbestedingen en hun bijbehorende interne organisatie opnieuw marktconform zijn? Adviseur Vanzelfsprekend is inhuur van een externe sourcingsadviseur een goede mogelijkheid, waarbij schrijvers dezes zich realiseren dat zij zelf tot die categorie behoren. De onafhankelijke adviseur geeft samen met de interne organisatie het gehele traject vorm, van de formulering van de sourcingsstrategie tot het uitvoeren van de aanbesteding en het optimaliseren van de interne organisatie. Hij brengt informatie over de ‘externe wereld’ in – zowel over de klant- als over de leverancierszijde van de markt – evenals best practices op het gebied van onder andere aanbesteding, architectuur, regievoering, informatiebeveiliging, benchmarking en lean. Audit Een onafhankelijke audit op het aanbestedingsproces leidt in de regel tot de nodige verbeteringen en draagt bij aan de kennis van de capaciteiten van de eigen organisatie. Bovendien komt


aanbesteden | trend zo’n audit tegemoet aan de wens van het senior management om aanbestedingsprojecten op kwaliteit te toetsen. Hierbij gaat het in de regel meer om een onafhankelijke toetsing van het proces dan van de toepasselijkheid van de inhoud. Externe leveranciers tonen zich de laatste jaren steeds kritischer over de uitvoering van aanbestedingen, waarbij de kritiek in sommige gevallen zelfs tot een juridische procedure leidt. De audit is gebaseerd op een risicoanalyse en wordt uitgevoerd aan de hand van ervaring en best practices van de partij die de audit uitvoert. Dit leidt tot een projectdossier waarin de auditbevindingen op het gebied van governance, de voorbereidende en de selectiefase, evenals de offertefase zijn opgenomen. Concreet gaat het dan bijvoorbeeld om: • voorbereiding: projectstructuur, betrokkenen in het project, inrichting risicomanagement, interne en externe communicatie; • selectiefase: selectieleidraad (request for information) en bijlagen, selectieprotocol en -draaiboek, toepassing uitsluitingsgronden, minimumeisen en selectiecriteria; • offertefase: offerteaanvraag (request for proposal), gunningsprotocol en -draaiboek (o.a. plannng, weergegeven proces, beoordelingsteam), review gunningsadvies, toepassing uitsluitingsgronden, minimumeisen en gunningscriteria, gunningsadvies. Quality assurance Een zeer nuttige maatregel is het instellen van een quality-assurancerol binnen het aanbestedingsproces van outsourcing. Hierbij is zowel aandacht voor het proces als de toepasselijkheid van de inhoud. De eerste stap hierbij is het definiëren van een eenduidig vertrekpunt. Vaak wordt de bestaande sourcingsstrategie als vertrekpunt genomen. Idealiter is de sourcingsstrategie vastgelegd in een bondig beleidsdocument dat binnen de organisatie breed gedragen wordt. Het document bevat strategische keuzes, die concreet verwoord

april 2013

Clouddiensten regisseren en managen Cloudsourcing vraagt, net als ‘traditionele’ IT-dienstverlening, om regievoering door de klantorganisatie. Hierbij is het de kunst een balans te vinden. Enerzijds is er het streven naar de snelheid en de flexibiliteit die cloudsourcing biedt. Anderzijds is het voor het ict-management noodzakelijk de ‘vinger aan de pols’ te houden dan wel bij te sturen als het gaat om zaken als beveiliging, integratie, portabiliteit en interoperabiliteit. Het vinden en vooral behouden van de balans vraagt om een goede voorbereiding. Onder het motto ‘regeren is vooruitzien’ moeten de clouddiensten vooraf worden ingepast in de dienstverleningsarchitectuur, in de bijbehorende producten-en-dienstencatalogus en in de kosten(doorbelastings)modellen. Door dit alles goed af te stemmen is het mogelijk de bekende voordelen van de cloud (lage kosten, snelle levering en maximale schaalbaarheid) te combineren met de noodzaak van overzicht en beheersbaarheid. Daarnaast is het belangrijk de levering van deze diensten onder te brengen bij de beheerorganisatie, die verantwoordelijk is voor het gehele IT-landschap. De uitvoering van processen als configuratie-, beschikbaarheids- en capaciteitmanagement verandert, omdat er IT-diensten extern, vanuit een cloud geleverd worden. Ook daar waar clouddiensten in samenhang met ‘interne’ IT-diensten worden geleverd – bijvoorbeeld wanneer applicaties in een IaaS-omgeving gehost worden – is het zaak de beschikbaarheid van de end-to-enddienstverlening te monitoren en te waarborgen.

zijn. In het document wordt ingegaan op de context waarin de sourcingsstrategie tot stand is gekomen, de verkaveling, de kaveldefinitie, de

businesscase, het leveranciersbeleid, de aard van de dienstverlening, de gewenste kenmerken van de leverancier, de retransitiestrategie et cetera. Het document vormt daarmee een prima uitgangspunt voor de quality assurance. Gegeven dit belang vindt een eerste quality review al plaats op de sourcingsstrategie zelf. Vervolgens vindt tijdens de aanbesteding op diverse momenten een quality review plaats, met een beoordeling van de aanbestedingsstukken. Dit gebeurt op basis van de sourcingsstrategie en van market best practices. De momenten waarop de quality reviews plaatsvinden, kunnen dezelfde zijn als bij de audit. Parallel is een review op de interne organisatie uit te voeren. Een aanbesteding is een uitstekende aanleiding, die beslist aangegrepen moet worden, om te kijken of de interne regiefunctie en de ontwikkelen beheerorganisatie nog aansluiten op het beoogde dienstverleningsmodel. Slotoverweging Ook in 2013 zullen veel aanbestedingen een kostenfocus hebben, waarbij er ook ruimte gecreëerd dient te worden voor innovatie. Veranderende wetgeving, dynamiek in de leveranciersmarkt, nieuwe technologische toepassingen en vergaande standaardisatie stellen andere eisen aan de aanbesteding van de outsourcing en aan de interne organisaties dan voorheen. (Semi)overheidsinstellingen die beogen een maximale kostenreductie of een noodzakelijke innovatie te realiseren, in combinatie met marktconforme dienstverlening en een toekomstvast contract, dienen rekening te houden met deze eisen. De mogelijkheden zijn in ieder geval voorhanden.

Frank de Vries is Partner en Arno IJmker is Managing Partner bij Quint Wellington Redwood, het adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. [email protected] [email protected]

45

nieuws | sourcingsadvies

Paul Cornelisse (l.), nieuw aan boord als directeur bij Metri: “Er bestaat in de sourcingsadvieswereld een enorme behoefte aan echt specialisme.” Rechts in beeld Metri-oprichter Bart de Ruijter.

Paul Cornelisse (Metri) ziet gebrek aan focus bij grote spelers

“Sourcingsadvies is echte nichemarkt” Focus en toewijding, daar draait het volgens Paul Cornelisse om in de benchmarken adviesmarkt. Onlangs stapte de sourcingsexpert over van ict-dienstverlener Cegeka naar benchmarkspecialist Metri. Vanuit het kantoor in Schiphol-Rijk gaat hij het bestaande portfolio helpen versterken en uitbreiden. “Mijn handen jeuken”, aldus de kersverse directeur, die naast oprichter Bart de Ruijter aan het Metri-roer staat. “Er bestaat in de sourcingsadvieswereld een enorme behoefte aan echt specialisme.” Tekst: Hotze Zijlstra | Fotografie: Roelof Pot

C

ornelisse weet waar hij over praat. Als voormalig partner bij het enkele jaren geleden door KPMG ingelijfde sourcingsadviesbureau EquaTerra zag hij na zijn vertrek naar Cegeka met lede ogen aan hoe grote partijen een breed scala consultancydiensten aanboden, maar dat de echte focus ontbrak. “Er is ruimte voor middelgrote adviespartijen, met pakweg 15 tot 35 mensen in dienst, die zich

48

vanuit hun specialisme echt richten op strategische sourcingsvraagstukken.” De nieuwe ‘duodirecteur’ van Metri wil het zelf niet zeggen, maar alles wijst erop dat hij binnen zijn nieuwe werkkring gaat doen wat hij jarenlang met succes bij EquaTerra deed. Strategisch gezien lijkt het in elk geval een goede zet: binnen het vanuit benchmarking ontstane Metri was men al geruime tijd bezig met het ontwikke-

len van een serieuze sourcingsadviesen managementpraktijk. Verrassing De move van Cegeka naar Metri kwam ook voor ingewijden als een verrassing. Mede door de inspanningen van Cornelisse is de van oorsprong Veenendaalse ict-dienstverlener qua omzet en grootte zo ongeveer verdubbeld waar het gaat om outsourcingsgere-


trend | nieuws

Gartner voorziet kaalslag in IToutsourcingsmarkt van onze redactie

lateerde omzet. “Het is gelukt om van Cegeka een top-runner-up in de Benelux te maken”, aldus de nieuwe Metridirecteur. “Daar ben ik echt trots op. Dat ik eind 2012 toch heb besloten om weg te gaan heeft vooral te maken met hoe ik als persoon in elkaar zit. Mijn kracht zit ’m in het ontwikkelen en in beweging brengen van initiatieven. Ik ben minder goed in het managen van een stabiele omgeving. Maar dat was wel de kant die het bij Cegeka op ging.” Cornelisse was bij de leverancier verantwoordelijk voor de innovatie en strategie, maar dat werd hem te vrijblijvend. “Ik hing in die directierol min of meer boven de echte entre-

“Ik wilde knallen, knokken, sturen en bouwen” preneurs, de divisiedirecteuren. De hands-on betrokkenheid en verantwoordelijkheid miste ik. Ik wilde knallen, knokken, sturen en bouwen. Die mogelijkheden krijg ik weer bij Metri.” Thuiskomen Het is volgens Paul Cornelisse veelzeggend dat juist Cegeka-oprichter André Knapen enkele maanden geleden de basis voor het contact met Metri-oprichter Bart de Ruijter legde. “Bart vroeg hem hoe het met mij ging en vervolgens kwam van het een het ander. André voelde het wel aan, maar vond het eigenlijk prima. In zijn ogen ben ik vooral de ideale adviseur.” Metri voelt voor Cornelisse

april 2013

als thuiskomen. “Het enthousiasme, het portfolio, de aanwezige kennis, de hands-onmentaliteit en de grootte van het team doen sterk denken aan EquaTerra.” Niettemin waarschuwt de directeur dat de markt rekening moet houden met een sterk veranderend Metri. “We zullen ons nog duidelijker gaan focussen en profileren. We gaan met onze diensten nadrukkelijk niet verder verbreden, maar wel meer de diepte in. Alle aandacht zal gericht zijn op benchmarking, advisering en project-, programma- en transitiemanagement op basis van resultaatafspraken.” Transparantie Zijn eigen expertise ligt duidelijk op de twee laatstgenoemde aspecten van het Metri-portfolio, maar op het gebied van de benchmarking ziet Cornelisse eveneens kansen: “Er wordt binnen de IT-dienstverlening wel veel gestandaardiseerd en geautomatiseerd, waardoor de transparantie toeneemt. Veel leveranciers zijn evenwel nog niet open genoeg over de te leveren prestaties en voorwaarden, terwijl bijvoorbeeld Rackspace, Google en Amazon dit allemaal keurig op hun website hebben staan. Als Metri zijn we van toegevoegde waarde voor zowel de klant als de leverancier. De eerste kan op basis van onze benchmarks de juiste keuze maken, terwijl we de aanbieder kunnen begeleiden in een steeds transparanter wordend speelveld.” Een echte, strak geformuleerde opdracht heeft Paul Cornelisse niet meegekregen. “Het doel is vooral Metri te helpen groeien. Daartoe zullen we onze positie in de markt op basis van kwaliteit, zichtbaarheid en focus veilig stellen.”

Onderzoeksbureau Gartner houdt het erop dat binnen twee jaar een forse consolidatie van de IT-outsourcingsmarkt zal plaatsvinden. Deze zal een vijfde van de honderd grootste internationale ITdienstverleners de kop kosten.

D

eze consolidatie, die binnen 24 maanden zijn beslag zal krijgen, is volgens Gartner een uitvloeisel van de moeilijke marktomstandigheden die zijn ontstaan na de start van de kredietcrisis in 2007. Ruim vijf jaar na de val van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers zullen ook de nodige bekende namen in de IToutsourcingsmarkt gaan verdwijnen door de matige groei van de markt en de forse prijserosie die is ontstaan binnen het rijke aanbod. Gartner heeft het zelf over een bepaald deel van de markt dat zal afsterven. Zonder namen en rugnummers te noemen stelt het onderzoeksbureau dat vooral spelers die hun operationele efficiëntie en bestaande businessmodel niet hebben kunnen aanpassen het loodje zullen leggen. Veel aanbieders maken te hoge kosten en zijn niet in staat om in hun aanbod continu kostenbesparingen terug te geven aan hun afnemers. De nodige aanbieders hebben er daarnaast voor gekozen om opdrachten onder de kostprijs aan te bieden en krijgen nu in de moeilijke marktomstandigheden de rekening gepresenteerd. Daarnaast maken veel leveranciers te hoge kosten omdat ze de infrastructuur die ze van hun klanten hebben overgenomen niet geconsolideerd hebben.

49

visie | aanbesteden

50


aanbesteden | visie

Effectief Europees aanbesteden van (bijvoorbeeld) ict-projecten

De monetaire methode Europees aanbesteden van ict is lastig en levert lang niet altijd een optimaal resultaat. Toch is er een eenvoudig recept om precies te kopen wat je nodig hebt, voor een prijs die je kunt betalen. Dit artikel gaat in op deze methode, die ertoe leidt dat het ‘economisch gunstigste’ aanbod wint.

T

erug naar de basis: we hebben ict-middelen nodig, voor een nieuw project of ter vervanging van wat afgeschreven, verouderd of te klein is geworden. Leveranciers willen ons graag hun oplossingen verkopen, hoe meer hoe beter. We hebben onze eisen – de eigenschappen die absoluut noodzakelijk zijn – en wensen – erg nuttig om te hebben, maar niet absoluut noodzakelijk. En we hebben een budget, een bedrag dat we aan deze aankoop kunnen besteden. Hoe hard is dat bedrag? Dat kan heel absoluut zijn, of enigszins onderhandelbaar. Als we meer geld nodig hebben, moeten we misschien een groter budget aanvragen. Dat kost tijd, een hoop gedoe en we moeten met goede argumenten komen waarom het voor het oorspronkelijke bedrag echt niet kan. Het ultieme argument zou zijn: ‘we hebben een aanbesteding gedaan en niemand heeft voor deze prijs willen inschrijven’ – maar daar hebben we natuurlijk de tijd niet voor. Als we dan ook nog van al onze eisen kunnen aantonen dat ze onontbeerlijk zijn, hebben we een goede zaak.

april 2013

Tekst: Ernst Lopes Cardozo

Opnieuw: we hebben eisen, wensen en een budget. We vragen leveranciers om offertes te maken die aan onze eisen voldoen, zoveel mogelijk van onze wensen vervullen én binnen het beschikbare budget vallen. Elke leverancier kan verschillende offertes maken: verschillende combinaties van apparatuur, programma’s, licenties, onderhoudscontracten en opties. En natuurlijk kunnen ze dat alles met meer of minder korting aanbieden. Als we maar één leverancier zouden vragen, zou die zijn goedkoopste model kiezen dat aan onze eisen voldoet en dat aanbieden voor precies ons budget: zo maximaliseert hij zijn winst. Uiteraard vragen we meer dan één partij en dus moet elke leverancier rekening houden met zijn concurrenten. Winst maakt hij alleen als hij mag leveren, zo niet dan maakt hij verlies: het maken van een aanbieding kost duizenden euro’s en is dus een verliespost voor alle aanbieders aan wie niet wordt gegund. Elke aanbieder zal zich dan ook terdege afvragen of zijn kans op gunning groot genoeg is om een aanbieding te riskeren.

Budget Het blijkt voor aanbesteders niet eenvoudig het ‘juiste’ budget vast te stellen en voor leveranciers de meest passende en scherpe offerte op te stellen. Daarbij komt dat er niet altijd openheid is over het budget. Een aanbesteder is gebaat bij zoveel mogelijk, zo goed mogelijk passende aanbiedingen. Offertes die boven het budget uit gaan, zijn onbruikbaar en voor de betreffende aanbieder bij voorbaat een verliespost. Wordt het budget geheim gehouden, is er een gerede kans onbruikbare aanbiedingen te krijgen. Het is heel goed mogelijk dat een aanbieder die het budget wel kent, een andere keuze maakt, of meer korting geeft, zodat de klant meer keuze zou hebben gehad. Het is ook mogelijk dat diezelfde aanbieder in die situatie van een offerte had afgezien. Dat bespaart de klant dan het werk van het beoordelen van zijn kansloze offerte. Het omgekeerde kan ook gebeuren: een aanbieder maakt een offerte op basis van een minimale oplossing, waarbij de meeste van de wensen van de klant niet worden vervuld, omdat

51

visie | aanbesteden hij bang is boven het voor hem onbekende budget uit te gaan. Die offerte is niet de best passende die deze aanbieder zou kunnen maken: binnen het budget is ruimte voor het vervullen van een of meer wensen, maar omdat de leverancier onvoldoende informatie heeft, moet hij raden wat het best passende aanbod zou zijn. Kortom: door het budget bekend te maken, worden aanbieders in staat gesteld hun best passende voorstel te doen. Sommige inkopers zijn grootgebracht met het idee dat je ‘nooit’ je budget bekend mag maken, omdat aanbieders dan hun prijs daarop afstemmen. Dat lijkt een logische gedachte, maar de werkelijkheid is anders. Het budget vertelt de aanbieders alleen wat de prijs is waarboven ze geen kans maken, maar om te winnen zullen ze een beter aanbod moeten doen dan al hun concurrenten. Zolang we aannemen dat ze niet met elkaar overleggen (kartelvorming is bij wet verboden), zullen ze direct een scherpe prijs moeten neerleggen: bij Europese aanbestedingen is er immers maar één ronde. Eisen Bij ict-aanbestedingen gaat het zelden alleen om de prijs. Het vak is zo jong dat we onmogelijk een bestek kunnen maken dat de oplossing compleet beschrijft. De ontwikkeling van ict gaat bovendien zo snel, dat je als aanbesteder nooit weet welke oplossingen er op de markt beschikbaar zijn. En dus moeten aanbiedingen zorgvuldig worden beoordeeld. Voldoen ze werkelijk aan alle eisen? Leveranciers vullen zonder uitzondering JA in het betreffende hokje in, maar de praktijk leert dat je daar niet blindelings op af kunt gaan. Vraag dus niet óf hun oplossing aan een bepaalde eis voldoet, maar vraag om een beschrijving van de manier waarop de oplossing dat doet. Wensen Offertes die niet aan een of meer eisen voldoen, vallen direct af. Van de overblijvende aanbiedingen moeten we vaststellen in welke mate zij onze wensen vervullen. Samen met de prijs bepaalt de score op de wensen welke leverancier de opdracht krijgt.

52

Gunning De aanbestedingsregels en jurisprudentie verplichten ons om de manier waarop we de gunningsbeslissing nemen, van tevoren in detail vast te leggen en bekend te maken aan de aanbieders. De methode van gunnen is een echt mijnenveld. De meeste organisaties hebben een methode tot standaard verheven en gaan ervan uit dat het zo en niet anders moet. Erger nog is dat de meeste methoden tot onvoorspelbare resultaten leiden, met soms zeer vervelende consequenties voor aanbesteders en leveranciers. Sommige le-

De methode van gunnen is een echt mijnenveld veranciers zijn zo gefrustreerd door de onlogische gunningsbeslissingen, dat ze maar helemaal afzien van Europese aanbestedingen. Dat is niet in het voordeel van de aanbestedende diensten! Fout Ik lees nogal eens in een bestek dat “de prijs voor 40% telt en de kwaliteit voor 60%” of een soortgelijke uitspraak. Dat is een zeer gevaarlijke uitspraak. Je weet op voorhand niet hoeveel de prijzen verschillen. Als ik aanbiedingen krijg die nauwelijks in prijs verschillen, zal ik de aanbieding willen kiezen die mijn wensen het beste vervult. Maar als de prijzen ver uit elkaar liggen, terwijl de scores op de wensen dicht bij elkaar liggen, zal de prijs de doorslag geven. Het is dan ook onmogelijk op voorhand vast te stellen wat het relatieve belang van prijs en kwaliteit zal zijn. Hier komen we aan de kern van het probleem en een belangrijke oorzaak voor het mislukken van aanbestedingen: hoe wegen we de kwaliteit van de offertes tegen de prijzen? De meeste organisaties gebruiken een puntensysteem om de kwaliteit (de wensen) te beoordelen. Een perfect vervulde

wens scoort een 10, een niet vervulde wens een 0 en de rest daartussenin. Meestal wordt er aan elke wens een gewichtsfactor toegekend, waarna voor elke offerte de gewogen punten worden opgeteld tot één getal, de kwaliteitsscore. En dan is er een probleem: hoe combineren we de kwaliteitsscore met de prijzen? Daar gaat het mis. Er zijn diverse formules in omloop, sommige eenvoudig en andere complex, om de score voor kwaliteit en de score voor prijs tot één eindscore om te rekenen. Al deze methoden hebben gemeen dat het zowel voor de aanbesteder als voor de aanbieders onvoorspelbaar is wat de uitkomst zal zijn. Heel vaak is de uitkomst sterk afhankelijk van de spreiding van de prijzen. Ook komt het veel voor dat de uitkomst anders zou zijn wanneer een van de verliezende offertes niet mee zou hebben gedaan: A wint, maar als C niet zou hebben meegedaan, zou B winnen. Dat kan natuurlijk niet. Ons doel is om zo goed mogelijk passende aanbiedingen te krijgen. Leveranciers staan vaak voor de keuze: zal ik model A of model B aanbieden? B is duurder, maar past beter. Maar ja, zou de klant de meerprijs er wel voor over hebben? Met of zonder optie C? Opnieuw dezelfde vraag: wat zou de klant ervoor over hebben? In al deze gevallen moet de aanbieder maar raden wat de beste aanbieding is – tenzij we hem inzicht geven in de waarde die de wensen voor ons hebben! Dat is gelukkig niet moeilijk. De monetaire methode De monetaire methode komt erop neer dat we aan elke wens een waarde (in euro) toekennen: voor een open dak hebben we 300 euro over, een trekhaak 400 euro en een radio 0 euro, want die hebben we al. Het is een subjectieve waarde, de waarde die déze aanbieder in déze situatie aan de wens toekent. Die kan zowel hoger als lager zijn dan de kostprijs van de optie. Om op het autovoorbeeld door te gaan: een aanbieder zal een open dak aanbieden als daardoor de prijs van de auto minder dan 300 euro hoger wordt, hij zal een trekhaak offreren als hij die voor minder dan 400


aanbesteden | visie euro kan leveren en hij zal een radio aanbieden, als de kosten van het verwijderen van de standaardradio de prijs van de auto zouden verhogen. Het kost aanvankelijk enige creativiteit om de waarde van wensen te bepalen. Soms betekent het ontbreken van een wens dat er op een andere plaats extra kosten moeten worden gemaakt: als in de offerte geen kabels zijn opgenomen, moeten we die zelf aanschaffen. De waarde van de wens: ‘inclusief aansluitkabels’ is dan gelijk aan de verwachte inkoopprijs van de kabels, plus de kosten van het inkopen. Als een wens het beheer vereenvoudigt, kunnen we een schatting maken van de tijdbesparing die dat oplevert, en dat in een bedrag omzetten met behulp van ons beheertarief. Een wens als ‘energiezuinig’ kunnen we waarderen door de energiekosten gedurende de verwachte levensduur van de installatie te berekenen op basis van een tarief waarin naast de primaire energieprijs ook de kosten voor koeling, UPS, noodstroomaggregaat en CO2-compensatie zijn verwerkt. Het effect van de monetaire methode is in de eerste plaats dat we ons als aanbesteder beter bewust worden van de waarde van onze wensen. Zeker, een 3D-scherm voor de beheerder is mooi en misschien zelfs functioneel, maar willen we dat ook als het 20.000 euro extra kost? Het maakt dat we op voorhand beter nadenken over onze vraag. In de tweede plaats geven we de aanbieders hiermee een concreet inzicht in de wenselijkheid van onze wensen. Zij kunnen nu eenvoudig en trefzeker bepalen welke combinatie van modellen en opties het beste aan onze behoefte voldoet. Als ze hun huiswerk goed maken, krijgen we van elke aanbieder zijn best passende offerte. Ten derde kunnen we nu de gunning eenvoudig berekenen: we nemen van elke offerte de prijs en trekken daar de waarde van de vervulde wensen van af. Het laagste resultaat is het voor ons economisch meest gunstige aanbod. De transparantie is optimaal en daarmee is de kans op protesten zo klein mogelijk. Voor de aanbieders is de enige onzekerheid wat zijn concurrenten zullen aanbieden – en zo hoort het ook.

april 2013

De praktijk Een voorbeeld van het gebruik van de monetaire methode: een gemeente wenste nieuwe opslagen back-upsystemen aan te schaffen. Capaciteit, prestaties, aansluitmogelijkheden en andere technische specificaties werden in het bestek als eisen opgenomen. Ook het maximaal beschikbare budget, het eindbedrag van de offerte inclusief levering, onderhoud, datamigratie, et cetera werden als eisen geformuleerd. De aanbesteding werd als openbare Europese aanbesteding gepubliceerd. Aanvankelijk vroegen ruim veertig partijen het bestek op. Verschillende partijen meldden dat ze geen kans zagen de eisen te vervullen binnen het beschikbare budget maar toch werden er vijf geldige offertes ontvangen. Al tijdens de pre-bidmeeting, kort na de publicatie van de aanbesteding, spraken verschillende gegadigden hun waardering uit voor het duidelijke bestek. Alle uitgebrachte offertes voldeden aan de eisen en vervulden de wensen in belangrijke mate. Er waren twee wensen die niet gelijktijdig konden worden vervuld, met elk hun eigen waarde. Leveranciers meldden dat ze daar een bewuste keuze in hadden

Het is onmogelijk op voorhand vast te stellen wat het relatieve belang van prijs en kwaliteit zal zijn gemaakt en alleen de wens hadden vervuld waarvoor het verschil tussen kostprijs en waarde het grootst was. De wijze waarop het energiegebruik in de gunning was verwerkt, had een zeer zichtbaar effect op het aanbod: één leverancier zag terecht dat hij zijn kansen flink kon verhogen door zijn apparatuur van klein formaat energiezuinige schijven te voorzien – een

keuze die we tot nu toe niet eerder tegenkwamen, ondanks het aanzienlijke effect op de operationele kosten. Het resultaat van de monetaire methode is een gunning die door de aanbesteder uitdrukkelijk als ‘de juiste keuze’ wordt ervaren. Tegenwerpingen Wanneer ik een organisatie voorstel om de monetaire methode te gebruiken, levert dat in eerste instantie weerstand op: “we doen het hier altijd zo”, “inkoop heeft haar vaste methoden”. Veranderen kost altijd moeite. Dan komen de inhoudelijke bezwaren. “Wij weten niet wat de waarde van onze wensen is!” Of: “de business weet niet wat de waarde van haar wensen is en wil er ook niet over praten”. Gelukkig geloof ik daar niets van en blijkt in de praktijk ook steeds het tegendeel. Neem een willekeurige wens uit het rijtje – liefst een met een flinke gevoelswaarde – en vraag of de aanbesteder er tien miljoen voor over heeft. Nee, zal de reactie zijn, natuurlijk niet, maar dat kost het ook niet! De kosten zijn hier echter niet van belang, de vraag is wat men ervoor over heeft. Eén miljoen dan? Of van de andere kant, kan de optie vervallen als daarmee duizend euro te besparen is? 10.000? Al snel komen de bovenen ondergrens dicht bij elkaar. Zeker, verschillende deelnemers komen op verschillende bedragen uit, maar na een middeling kan men zich doorgaans wel in de uitkomst vinden. Conclusie De monetaire methode zorgt ervoor dat de aanbieders precies weten hoe ze op basis van hun eigen mogelijkheden het best passende voorstel kunnen doen en daarbij met zekerheid binnen het beschikbare budget blijven. Daarmee krijgt de aanbesteder het beste uit de markt. De winnaar is dan écht het ‘economisch gunstigste’ aanbod dat er op dat moment is te krijgen.

Ernst Lopes Cardozo ([email protected]) is Aranea Fellow.

53

column | Jan Jaap van Weering

Goede manieren in Oost-Europa Nearshoring zit al jaren in de lift. Daarom in OM een korte reeks over de gewoonten en omgangsvormen in Oost-Europa. De Polen Polen zijn leergierige en trotse mensen. Ze zijn stipt en zeer zakelijk ingesteld. Men zal na kennismaking eerst in de relatie investeren, hetgeen betekent dat er uitvoerig wordt gedineerd en wodka gedronken. Ga niet de held uithangen, zeker niet de eerste keer want zij drinken u met gemak onder de tafel. Ook hier geldt weer, eerst de vent en dan de tent. Polen zijn bij de eerste kennismaking formeel en stellen het op prijs wanneer u correct en zakelijk gekleed bent. Voor de vrouw het mantelpak en voor de heer pak en das, niet te frivool en sober. Te denken valt aan donkere kleuren zoals donkergrijs, blauw of zwart. Geef met de kennismaking en bij het afscheid een hand en wacht totdat de vrouw haar hand uitsteekt. Zorg dat u visitekaartjes heeft met zowel Engelse als Poolse tekst – dit hoewel men behoorlijk de Engelse en Duitse taal beheerst. Uw visitekaartje geeft aan dat u zich goed heeft voorbereid en de Poolse cultuur respecteert. Een lokale gids dan wel tolk is zeker een aanrader. Polen zijn harde werkers en de lunch kan nog wel eens worden overgeslagen en worden ingehaald met een vroeg diner, om bijvoorbeeld vijf uur ’s middags, dat tot laat in de avond kan doorgaan. Op kantoor begint men om acht uur, kijk niet vreemd op als men u voor dit tijdstip uitnodigt voor een zakelijk gesprek. Laat u bij onderhandelingen niet afleiden wanneer men steeds zegt dat de prijs te hoog is. Op de zaterdagen wordt er gewoon gewerkt. Het vroege op-

54


Jan Jaap van Weering | column

staan is extra pittig wanneer u met uw Poolse gastheren de avond ervoor stevig hebt doorgehaald. Men beschouwt het echter als beledigend wanneer u vroegtijdig naar uw hotelkamer gaat. Praat met de Polen niet over het communisme, de voormalig overheerser Rusland of de Tweede Wereldoorlog, want dat ligt zeer gevoelig. Zijn ze eenmaal op u gesteld, dan zijn de Polen heel vriendelijk en gastvrij. Een bezoek bij de zakenpartner thuis kunt u als een grote eer beschouwen. Vergeet niet een cadeau mee te nemen. Bloemen biedt u aan zonder de verpakking en vooral geen chrysanten, omdat dit, zoals inmiddels bekend moge zijn, grafbloemen zijn. De Russen De Russen zijn in het begin afstandelijk, terughoudend en soms argwanend. Zorg daarom dat u allereerst hun vertrouwen wint. Bovendien: des te verder u van Moskou bent, des te conservatiever men is. Een aantal ontmoetingen kan dus voorafgaan aan een goede samenwerking. U heeft visitekaartjes die tweetalig zijn, Engelse en Russische tekst. Men gaat prat op titels. Gebruik deze dan ook indien van toepassing. Bijvoorbeeld: “Goedemorgen ingenieur Tupolev, graag stel ik u voor aan onze directeur, dr. Van de Berg. Dr. Van den Berg…Ingenieur Tupolev.” U geeft daarbij een stevige handdruk en kijkt uw opponent recht in de ogen aan. Geef de handdruk echter nooit boven de drempel van een deuropening. Een Rus kan denken dat hem zijn ziel daarmee wordt ontnomen. Zo plaatst men ook geen Russische man op een hoek van een tafel: de bijgelovige Russen vrezen dat zij hierdoor vrijgezel blijven. Het Amerikaanse oké-teken, het teken met de duim en wijsvinger in een cirkel en alles met vuisten – het zijn in Rusland obscene gebaren. Is men eenmaal op u gesteld dan wordt u bij een volgende ontmoeting hartelijk omhelsd. Sta dit ook toe. Indien u gastheer bent, zorgt u voor koffie, thee en mineraalwater. Deze serveert u beslist niet in plastic bekers, maar in kop en schotel (met metalen lepeltje!). En vergeet ook de koekjes niet. Investeer in de relatie en daar hoort ook uit eten gaan bij. Een diner begint in Rusland pas vanaf zeven uur, omdat de kan-

toren om zes uur sluiten. Het tijdstip van een afspraak moet goed worden gecommuniceerd, zeg niet: ‘ik zie u om zeven uur’, maar geef het dagdeel aan met ‘am’ of ‘pm’ en niet met 07:00 of 19:00. Eenmaal een zakelijke afspraak gemaakt dan staat deze datum vast. Afzeggen of opschuiven wordt niet echt gewaardeerd, men beschouwt dit als niet serieus genomen te worden. Vaak zijn de oudste personen de beslissers, dus richt u op hen. Houd daar ook rekening mee met de plaatsing aan tafel. Men kijkt kritisch wie naast wie zit, ook hoe de plaatsing is vanaf de gastheer of gastvrouw gezien. Diners kunnen een heel lange zit zijn. Men test u daarbij op uw uithoudingsvermogen, bij getoonde zwakte kan men zakelijk toeslaan. Wordt u op de dansvloer uitgenodigd dan weigert u niet. Het vertoeven in nachtclubs is daar heel gebruikelijk. ‘Na zdorovye’ betekent ‘op uw gezondheid’. Een toast uitbrengen op uw gastheer is geen bezwaar, sterker nog, dat wordt zeer gewaardeerd. Eigenlijk toasten de Russen op alles: op de familie, schoonfamilie, successen enzovoorts. Er is dus altijd een reden om te toasten en dat gaat natuurlijk gepaard met veel sterke drank, zoals wodka. Het onderhandelen gaat intussen gewoon door, want Russen blijven nagenoeg nuchter met veel drank op. Maak daarom aantekeningen of notulen. Wees gewaarschuwd: indien u met hen meedrinkt, komt u zichzelf de volgende ochtend tegen. Indien u bij uw zakenrelatie thuis wordt uitgenodigd, kunt u dat als een grote eer beschouwen. Neem vooral bloemen, sterke drank of likeur mee. Gaat u met hen naar theater of concert, dan geeft u uw overjas af bij de garderobe. Het betreden van een publieke ruimte met de overjas aan wordt als niet geciviliseerd gezien. Bij zulke gelegenheden mag u nimmer fluisteren. In Rusland vat men dat op als een teken dat u de voorstelling niet goed vindt. De Russen zijn gesteld op Europese kleding. Over het algemeen is men conservatief gekleed, hetgeen betekent een donker (mantel)pak en zwarte schoenen. In een gekleurd streepjesoverhemd met witte boord wordt u niet serieus genomen.

Jan Jaap van Weering is oprichter van Distinguished en is adviseur op het gebied van etiquette en omgangsvormen. Hij is tevens docent bij het Institute of Protocol The Hague, bij de Koninklijke Marine, het Instituut Defensie Leergangen en de Haagse Hoge School. Tevens is hij rubriekredacteur bij Het Financieele Dagblad – FD Entrepreneur – en spreker bij de Speakers Academy. In zijn column belicht Jan Jaap de uitdagingen van interculturele communicatie, zoals die in den vreemde op het pad van de CXO of sourcingsmanager kunnen komen.

april 2013

55

Rondetafel | cloudsourcing

Pay-as-you-go:

Oplossing voor alles? Langlopende uitbestedingscontracten met vaste prijzen maken onder invloed van cloudsourcing plaats voor korter lopende afspraken waarin het draait om afgebakende diensten en betalen naar gebruik. Wat zijn de consequenties en de eventuele risico’s? Is het pay-as-you-gomodel bruikbaar voor alle vormen van sourcing? Welke ervaringen zijn reeds opgedaan? Tijdens de exclusieve rondetafelbijeenkomst voorafgaand aan de OM Diner Show werd gezocht naar de antwoorden.

V

anzelfsprekend biedt een prijs-en-deliver ymodel, waarbij per afname betaald wordt, niet het ultieme antwoord op alle vraagstukken rondom IT-outsourcing, zo leerde de bijeenkomst. Feit is wel dat het uitkomst kan bieden bij zowel commoditydiensten als meer specifieke ITwensen vanuit bedrijfsonderdelen en functies als HR, finance, marketing of sales. Dat bleek tijdens de levendige discussie, die onder leiding stond van sourcingsspecialist Arno IJmker van Quint Wellington Redwood. Een overvolle zaal in het Amsterdamse Renaissance Hotel maakte duidelijk dat de praatsessie met gastheer

56

Tekst: Hotze Zijlstra | Fotografie: Roelof Pot

T-Systems de interesse van menig ITen sourcingsspecialist gewekt had. Niet verwonderlijk, omdat de laatste tijd nogal eens de indruk wordt gewekt dat ‘betalen wanneer nodig’, al dan niet op basis van een clouddienst, de oplossing is voor alles. Welke vragen brachten de deelnemers op de been? “Ik wil weten hoe de toekomst van sourcing eruitziet”, stelden twee van de aanwezige specialisten aan de vraagzijde. Een ander vertelde de cloud te zien als makkelijke manier om de IT te standaardiseren. “Maar afrekenen voor hetgeen je gebruikt, zal alleen werken voor commodityIT”, voegde een tafelgenoot hieraan toe. Weer anderen stelden de cloud


cloudsourcing | Rondetafel

april 2013

57

58


cloudsourcing | Rondetafel

te beschouwen als oplossing voor het totale outsourcingsmodel. De uitdaging is vooral precies die leverancier te vinden die bij je past. Business meenemen “De cloud en het model waarbij je betaalt voor wat je gebruikt is in feite niets nieuws”, stelde Patrick Simons, verantwoordelijk voor de sales bij TSystems in Nederland. “Wij zijn er in elk geval al zo’n zeven jaar mee bezig.” Volgens de verkoopdirecteur draagt de cloud als deliverymodel inderdaad de belofte in zich om kosteneffectief en zonder veel kopzorgen een standaard IT-dienstverlening te leveren. De vraag is vooral in hoeverre de ‘retained IT-organisatie’ bij de klant voldoende volwassen is om de business mee te nemen bij het benutten van de mogelijkheden, maar ook bij het formuleren van de vraag. Dat is volgens Simons toch vaak een kwestie van evangeliseren, die begint vaak bij de CIO. Dat de business in de wisselwerking tussen de IT-afdeling en clouddienstverlener meegenomen moet worden, leidt in zijn ogen geen twijfel: “Het overgrote merendeel van de SLA’s met de leverancier heeft geen enkele betrekking op toegevoegde waarde voor de business. Dat kan en moet veel beter.” Aan de andere kant is het juist de business die, zoals een deelnemer het typeerde, ‘verlekkerd kijkt’ naar de mogelijkheden van nieuwe, al dan niet cloudgebaseerde deliverymodellen waarbij een dienst met de creditcard kan worden geactiveerd en waarbij betaald wordt voor het gebruik. “Daarbij gaat het met name om de flexibiliteit, maar naarmate de wensen van de gebruikers toenemen en de functionaliteit wordt uitgebreid, gaan de kosten omhoog. Het resultaat is in feite het tegenovergestelde van een commodity.” Integratie De conclusie aan tafel is al snel dat pay-as-you-go geen oplossing is voor alles. Niet alleen hebben afdelingen en businessonderdelen uiteenlo-

april 2013

pende wensen en eisen ten aanzien van de geleverde dienst, ook de requirements per sector kunnen sterk verschillen. De dialoog spitste zich gedurende de rondetafelbijeenkomst dan ook vooral toe op de rol van de IT-verantwoordelijke. Wat moeten we nog met deze functionaris in een tijd dat IT voor iedereen toegankelijk is? Volgens een enkeling wordt de CIO van lieverlee overbodig, zeker wanneer het gaat om de meer strategische aspecten van zijn of haar rol. De businessgebruikers weten zelf immers wel wat voor soort IT-oplos-

“Naarmate de wensen van de gebruikers toenemen, gaan de kosten omhoog”

singen ze nodig hebben. “De CIO kan in de toekomst meer en meer gaan optreden als supplymanager”, stelde iemand. “Aan de andere kant kan men ook zorgen dat juist de businessvraag goed gemanaged wordt.” Bijvoorbeeld zoals de traditionele informatiemanager doet: inclusief het bewaken van de randvoorwaarden ten aanzien van bijvoorbeeld architectuur, vendormanagement en beveiliging. “Of men kan zich toeleggen op het managen van fundamentele prestatie-indicatoren in samenhang”, voegde een IT-verantwoordelijke toe. De CIO heeft en houdt hoe dan ook de taak om alle diensten en technologieën indien gewenst aan elkaar te rijgen en binnen het bestaande ITlandschap te integreren, hoewel dat volgens een enkeling net zo gemakkelijk bij de leverancier belegd kan worden. Een ander waarschuwt er juist

voor de integratie niet te onderschatten: “We zijn al ongelooflijk lang bezig met het integreren van applicaties in de diverse organisatiesilo’s. Ook in de cloud wordt dat lastig, zeker wanneer de business zelf zijn IT gaat inkopen.” Contractering Een belangrijk aspect dat nog niet aan de orde was gekomen, is wat je als bedrijf en IT-verantwoordelijke doet wanneer de al dan niet online betrokken dienstverlening toch niet helemaal biedt wat je nodig hebt. Is het bijvoorbeeld nodig om een exitstrategie te hebben? Een kwestie die zeker moet worden meegenomen bij de contractering, stelde moderator Arno IJmker. Om daar vervolgens aan toe te voegen: “De meeste exitclausules schieten tekort.” Beter is het volgens hem om de contracttermijn te beperken. Een hieraan gerelateerde uitdaging is dat bepaalde kennis na outsourcing niet meer intern voorhanden is, maar bijvoorbeeld in de cloud zit. “Wanneer het contract afloopt, ben je de benodigde kennis kwijt”, aldus een deelnemer. “Ook daar moet je rekening mee houden tijdens een exit.” Een ander voegde eraan toe dat dit niet per se heel spannend hoeft te zijn: “Er zullen altijd IT-componenten zijn die je als organisatie niet in eigendom hebt.” Zolang dat geen bedrijfskritische applicaties zijn, is er niets aan de hand, zo is de teneur. Deze lenen zich derhalve ook minder voor pay-as-you-go. Informatiechef De vraag welk deliverymodel bij uiteenlopende IT-uitdagingen de voorkeur heeft, is niet per definitie primair een kwestie voor de hoogste informatiechef, zo oordeelt men aan de door T-Systems gehoste tafel. Al ligt dat bij kwesties die de kernsystemen en dito dienstverlening betreffen wel voor de hand. Toch kwam men tijdens de discussiebijeenkomst uiteindelijk wel tot de conclusie dat het altijd aanbeveling verdient om de IT-functie en de CIO mee te nemen bij de beslissingen.

59

visie | regie

Belang SSC’s neemt toe, besturingsmodel niet altijd meer passend

Tijd om governance van SSC’s te herijken De eisen aan shared-servicecenters (SSC’s) nemen toe. SSC’s zijn bovendien al lang niet meer alleen ondersteunend, maar hebben zich tot strategische enablers ontwikkeld. De inrichting van het besturingsmodel, de governance, is echter vaak historisch gegroeid en niet altijd meer passend. Herijking van het besturingsmodel is dan ook essentieel voor het vergroten van de productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening van SSC’s.

H

Tekst: Maarten van Dijk, Guido Rugenbrink en Egbert de Kok

et concept SSC wordt in toenemende mate toegepast binnen organisaties. Deze trend zal zich de komende periode voortzetten, aangezien het SSC-concept gekenmerkt wordt als het sourcingsdomein waar de meeste vraag naar zal zijn (KPMG, 2012). Nederland wordt gezien als early adaptor en gidsland op het gebied van SSC’s (met name in finance en HR).

Het nadeel van een zwaar aangezette governance is dat er op microniveau wordt gekeken naar de dienstverlening en output vanuit het SSC. Hierdoor bestaat het risico van het optreden van de SLA-paradox: alle KPI’s staan op groen, maar het gevoel over de dienstverlening staat op rood. Governance heavy brengt hogere kosten met zich mee en kan worden ervaren als verzwaring van de bureaucratie.

neer een SSC op niveau presteert en verbeteringen worden gerealiseerd. Het is niet duidelijk welke vereisten aan de kant van de klant worden gesteld. Bij achterblijvende prestaties is het ontbreken van een gedegen governance een bron van ellende. Het vertrouwen zal dalen en de business units zullen geneigd zijn het besturingsmodel te verzwaren of het SSC terug te brengen in de functionele kolom.

Formeel We zien een duidelijke tendens op het gebied van inrichting van het besturingsmodel, afgezet tegen het aantal jaren bestaansrecht van een SSC. Mede doordat de dienstverlening buiten de invloedssfeer van de eigen organisatie is komen te liggen, is er minder vertrouwen dat de kwaliteit van de dienstverlening op het zelfde niveau uitgevoerd zal worden. Aanvankelijk richtten organisaties dan ook een zeer formeel besturingsmodel in, met een vele pagina’s dik contract, veel KPI’s, afzonderlijke rollen als contractmanager of servicemanager, et cetera. Dit kan gekenmerkt worden als ‘governance heavy’.

Vertrouwen Over het algemeen zal na een fase van stabilisatie de samenwerking professionaliseren. Kenmerkend is dat de gepercipieerde kwaliteit vervolgens weer toeneemt, het vertrouwen groeit en de behoefte aan zeer formele governancestructuren afneemt. In de praktijk verschuift governance dan van heavy naar light. De samenwerking is dan puur gebaseerd op vertrouwen. Er zijn geen formele, meetbare SLA’s en geen overlegstructuren. De dienstverleningsovereenkomst wordt niet tot beperkt geraadpleegd en ligt verborgen in de kast. Het nadeel van deze tendens is dat het onduidelijk is wan-

De tendens naar governance light zet hedendaagse SSC’s extra onder druk om de schaalvoordelen van productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening te behalen. Dit wordt veroorzaakt door verscheidene ontwikkelingen in de markt, waarbij controle over en bewustzijn van de besturing van het SSC musts zijn. Een eerste ontwikkeling is dat SSC’s strategische enablers zijn en niet uitsluitend ondersteunend. Veelvuldig wordt het SSC ingezet voor bedrijfsgroei en het verbeteren van businessfocus. SSC-managers zoeken naar mogelijkheden voor extra toegevoegde waarde van het SSC. Een tweede ontwikkeling is het verslech-

60


regie | RUBRIEK

april 2013

61

visie | regie Element Identiteit Regievoering

Governance heavy SSC juridisch zelfstandig. Regieorganisatie die staat tussen SSC en klanten en beoordeelt of het in het organisatiebelang is een product of dienst op te nemen. Kosten SSC worden per eenheid doorbelast aan de klanten.

Governance light Organisatie SSC stafafdeling van BU of Centraal Bestuur. Geen regieorganisatie, aanvragen voor nieuwe producten of diensten vinden rechtstreeks plaats met het SSC. Financiering Het SSC ontvangt een vast bedrag waar de activiteiten voor uitgevoerd moeten worden. Proces Servicereviews Vertegenwoordigers SSC en klanten komen regelmatig bijeen om kwa- Vergaderingen over de dienstverlening vinden onregelmatig plaats. liteit dienstverlening te bespreken, te evalueren en te verbeteren. Beperkte bevoegdheden, strategische besluiten moeten eerst langs RvB. Escalatie Er is een formele escalatieprocedure vastgelegd. Er moeten meerdere Er is geen formele escalatieprocedure. Geval voor geval wordt lagen doorlopen worden. bekeken hoe een probleem op te lossen. Instrumentarium Contract Gedetailleerd contract (rule-based) waarbij verantwoordelijkheden Geen of contract op hoofdlijnen (principle-based). Verantwoordelijkvan zowel klanten als SSC zijn vastgelegd. Prestatiecriteria, (boete)- heden en inhoud dienstverlening zijn min of meer omschreven. clausules, verrekenwijze en productomschrijvingen maken hier deel van uit. Eventueel appendices voor specifieke afspraken. Meten performance Actieve rapportage en sturing aan de hand van KPI's. Verantwoording De performance van het SSC wordt niet of beperkt gemeten. KPI’s kunnen wordt daarover afgelegd bij klanten. Eventueel inputmetingen. zijn opgesteld, maar er zijn bijvoorbeeld geen normen aan verbonden. Benchmarking Efficiency en klanttevredenheid worden actief gebenchmarkt met Benchmarking met andere organisaties vindt niet actief plaats. andere organisaties met soortgelijke processen.

terde economisch klimaat. Organisaties leggen een zwaardere claim op het SSC en eisen meer kostenreductie en een hogere productiviteit per medewerker. Ten derde verwachten organisaties high-enddienstverlening. Kostenreductie is niet langer het belangrijkste argument voor het opzetten van een SSC. Organisaties zoeken bij SSC’s transparante dienstverlening van hoge kwaliteit. Een laatste ontwikkeling is de shift naar multifunction SSC’s. De aard van de dienstverlening van het SSC verandert, door verbreding van de scope en de regio’s waar de dienstverlening wordt aangeboden. SSC’s wordt vaker gevraagd om meer kennisintensieve processen op te nemen in het dienstenportfolio. Het optimaliseren van de huidige SSCgovernanceprocessen en -capabilities is dus een manier om de dienstverlening te verbeteren. De vraag die zich hierbij voordoet is: hoe ziet het besturingsmodel van SSC’s 2.0 eruit? Een model dat de klant-leveranciersrelatie verbetert en bestand maakt tegen de ontwikkelingen in de markt, met als doel het vergroten van de productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening? Herijking Veel afspraken (governance heavy) zijn ontstaan vanuit historisch perspectief. De huidige trends vergroten de noodzaak van een passende governancestrategie, die de grenzen van de functionele kolommen overschrijdt. Een herijking van de samenwerking

62

tussen klant en leverancier biedt uitkomst. Het gaat erom de uitdagingen constructief aan te pakken, zonder de professionele samenwerking en het vertrouwen aan te tasten. We zien hiervoor verscheidene oplossingen: • het ontwikkelen van een visie op contractmanagement in relatie tot het op meerdere niveaus verbinden van de leverancier. Dit uiteraard ten behoeve van het borgen van de totstandkoming, het beheer en de nakoming van de (financiële) afspraken tussen klant en leverancier; • herijking van de inhoud en reikwijdte van de dienstverleningsvraag vanuit klantzijde; • (her)inrichting van overlegstructuur, het (opnieuw) definiëren van de rollen en verantwoordelijkheden bij klant en leverancier; • het opzetten van een aparte regieorganisatie ten behoeve van het organiseren van de afstemming van vraag en aanbod in lijn met de strategische doelen. Hierin zijn verweven het herdefiniëren of goed opzetten van transparante procedures voor changemanagement, de prijsstelling en de hieraan gekoppelde doorbelastingsmethoden aan de afnemer van de dienst; • het gebruikmaken van kennis en kunde van de klantorganisatie bij verbeterinitiatieven; • het inzetten van adequate rapportages en tooling om duidelijkheid te krijgen over de kwaliteit van de ge-

hele procesketen. Servicemonitoring en voortgangsrapportages conform de service level agreements en de key performance indicators. Conclusie De uitkomst van een dergelijke herijking leidt tot nieuwe afspraken over de manier van samenwerken, de aard van dienstverlening, het gewenste type relatie en de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties door het SSC. Zo worden ambities om meer toegevoegde waarde uit een shared-servicecenter te verkrijgen realiteit en kunnen we gaan spreken van ‘SSC 2.0’.

Maarten van Dijk is Senior Consultant, Guido Rugenbrink is Consultant en Egbert de Kok is oud-stagiair bij ConQuaestor. Egbert de Kok is tevens auteur van Governance of Shared Service Centers (zie het bronnenoverzicht). Bronnen Kok, E. de (2011), Governance of Shared Service Centers - An explorative study to the influencing factors of governance of Shared Service Centers, Radboud Universiteit Nijmegen. KPMG – Lepeak, S. (2012), KPMG Sourcing Advisory 3Q12 Global Pulse Survey – Trends in shared services, outsourcing, and thirdparty business and IT service markets, KPMG.com.


It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

forum | offshoring

De ontbrekende schakel voor succesvol outsourcen

I

edereen die voor een outsourcingsof offshoringsbedrijf werkt of heeft gewerkt, weet dat het succes en de tevredenheid van de klant essentieel is. Daarvoor richt de dienstverlening en traditioneel de sturing, van bedrijven zich op drie dimensies: • tijd – er wordt gebruikgemaakt van metrieken om tijdige oplevering van taken, diensten en projecten te verbeteren; • budget – er wordt gebruikgemaakt van metrieken om de kosten van taken, diensten, projecten of programma’s te reduceren; en • kwaliteit van project/proces/organisatieniveau – er wordt gebruikgemaakt van metrieken voor testen, oplossingstijden, snelheid van opschaling, enzovoorts.

Alles wordt gemeten en verbeterd, behalve de basis van dit alles: de software zelf. Anders gezegd, er ontbreekt een vierde metriek: productkwaliteit. Als productkwaliteit geen aandacht heeft, dan ontstaat ontevredenheid over de kwaliteit van outsourcing/offshoring binnen een samenwerking die anders vruchtbaar en succesvol had kunnen zijn. Leveranciers en klanten beweren vaak dat testen een meting van de

64

productkwaliteit is. Maar testen en het verhelpen en reduceren van bugs, betekent niet altijd dat de kwaliteit van het product zelf goed is. De kwaliteit van het product is alleen goed wanneer zeker is dat de software op de lange termijn aan de volgende zakelijke behoeften voldoet: betrouwbaarheid, schaalbaarheid en betaalbaarheid. De productkwaliteit is goed wanneer de juiste technologie wordt toegepast, de juiste architectuur is ontworpen en er bij implementatie gestuurd wordt op goede onderhoudbaarheid, lage kosten en minimale operationele risico’s. Het merendeel van de organisaties heeft geen processen ingericht om dit in de hand te houden. Men weet vaak niet hoe men zekerheid kan krijgen over productkwaliteit. De volgende drie stappen geven controle over softwareproducten en enige zekerheid over kwaliteit.

1

Eis productkwaliteit: wanneer u geen productkwaliteit eist, wordt het ook niet geleverd. De meeste aanbestedingen vereisen een zekere mate van security en organisatorische kwaliteit (CMMi-level-5 of ISO 9001 enzovoort), maar geven geen richtlijnen over de verwachte productkwaliteit. Leveranciers zijn er

vaak van overtuigd dat ze zich al sterk op kwaliteit richten wanneer zij hun huidige kwaliteitsprocessen toepassen. Maar helpen die echt?

U denkt dat outsourcers negatief staan tegenover een beoordeling op productkwaliteit?

Kijk om u heen! Ga na hoeveel rollen van de leverancier u op locatie ziet. Waarschijnlijk zult u een groot aantal managers en teamleiders aantreffen, maar nauwelijks multidisciplinaire experts, architecten of ervaren ontwikkelaars. In alle eerlijkheid: het is niet mogelijk voor leveranciers om altijd ‘op locatie te zijn’ indien zij aan


Ayush Gayaprasad Vijaykumar is senior managementconsultant bij SIG, de Software Improvement Group.

de doelstellingen van de klant willen voldoen, zoals het optimaliseren van de kosten of het leveren van een concurrerend voordeel. En dus ontstaan hierdoor nieuwe samenwerkingsmodellen: managed services gebaseerd op KPI’s, risicobeloningspartnerschappen en prijsmodellen op basis van resultaat.

kwaliteit. De Software Improvement Group (SIG), een managementconsultancybedrijf dat klanten adviseert hoe zij IT(-kosten) effectiever kunnen inzetten, gebruikt deze richtlijn in een betrouwbaar en herhaalbaar kwaliteitsmodel dat rechtstreeks kan worden toegepast op de broncode.

Deze manieren van samenwerken worden geborgd door middel van project-, proces- en organisatorische sturing. Maar zullen deze modellen ervoor zorgen dat het systeem eenvoudig aangepast kan worden en dat het compatible en overdraagbaar is? Nee, het enige voordeel van deze modellen is dat ze de klant in het ergste geval van een vergoeding verzekeren. Hierdoor rijst de volgende vraag: hoe kan productkwaliteit worden afgedwongen in het standaard proces van ontwerp, ontwikkeling of onderhoud van het product?

Tools voor statische code-analyse kunnen door ontwikkelteams worden gebruikt maar zijn vaak niet productief. Dit komt doordat de focus alleen ligt op technische metingen en het niet in een bedrijfsmatige context geplaatst wordt. Het is bijvoorbeeld zonde om tijd te verspillen aan het verwijderen van dubbele code of het aantal regels code te meten wanneer het werkelijke probleem de modulariteit van het systeem is. Het meten van de productkwaliteit is slechts zinvol als deze in overeenstemming is met de doelstellingen van het product en dat is niet hetzelfde als de doelstellingen van het project.

2

3

Meet productkwaliteit: wees u bewust van de kwaliteit van het product en gebruik kwaliteitsmetrieken voor het meten, analyseren en verbeteren van de productkwaliteit. ISO/IEC-standaard 9126 en zijn opvolger 25010 bieden een gedetailleerde richtlijn op het gebied van product-

april 2013

en omvang. Help hen door productkwaliteit onderdeel te maken van de KPI’s. U denkt dat outsourcers negatief staan tegenover een beoordeling op productkwaliteit naast de drie andere metrieken? De werkelijkheid leert dat ze er best trots op zijn. Een onafhankelijke beoordeling van hun softwarekwaliteit of inzicht in hoe zij de kwaliteit kunnen verhogen (met een grotere kans op tevreden klanten) is voor de meeste nuttig. Dus laten we het meten van productkwaliteit meer aandacht geven – de vierde metriek voor succes bij outsourcing!

Evalueer de prestatie van uw leverancier mede op basis van de productkwaliteit: IT-dienstverleners zullen u dankbaar zijn voor uw transparante benadering. IT-leveranciers willen goede software ontwikkelen, maar zijn veelal het slachtoffer van hun eigen mondiale schaal

65

trend | cloudsourcing

De uitdagingen bij de adoptie van clouddiensten

De cloudaggregator doet zijn intrede ‘De cloud’ is inmiddels een bekend begrip zowel binnen als buiten de IT-branche. De groeiverwachtingen voor clouddiensten zijn enorm. Steeds meer organisaties maken bewust én onbewust gebruik van de cloud. In mooie klantcases wordt de schijnbaar onuitputbare capaciteit en flexibiliteit van clouddiensten breed uitgemeten. De overgang naar de cloud brengt echter ook nieuwe onzekerheden met zich mee. Naast dienstverleners op het gebied van SaaS, IaaS en PaaS, doet daarom nu ook de ‘cloudaggregator’ zijn intrede.

D

e basiskenmerken van clouddiensten zijn bekend; denk aan pay per use, flexibel schaalbaar, lage initiële investeringen, verregaande standaardisatie; shared omgevingen, internetgebaseerd en relatief veel selfservice. Deze kenmerken vormen vaak de aanleiding voor organisaties om in de cloud te stappen. Minder bekend zijn echter de nieuwe uitdagingen die de stap naar de cloud met zich meebrengt. Met name als organisaties meerdere clouddiensten bij verschillende partijen afnemen.

Nieuwe uitdagingen De cloud minimaliseert, zeker op applicatieniveau (Saas), de rol van de traditionele ‘IT-middleman’ doordat alle

66

Tekst: Jeroen Jacobs en Alphons Evers

onderliggende lagen uitgeschakeld worden. Er wordt bijvoorbeeld direct op applicatieniveau een serviceverlening aangegaan. Door de groei van clouddiensten ontstaan zo weer nieuwe uitdagingen: zo neemt het aantal verschillende clouddienstverleners toe, met als gevolg dat het overzicht, de aansturing en daadwerkelijke uitnutting van pay per use niet tot hun recht komen. Het leveranciersmanagement van clouddienstverleners lijkt eenvoudig, maar is blijkens diverse praktijkcases veelal een complex vraagstuk. Er ontstaat een wildgroei aan contracten en facturen, vaak in een vorm waar de organisatie niet aan gewend is. Denk aan betalingen met een creditcard of Paypal in een zakelijke omgeving. Ook security en compliancy worden een

prominenter vraagstuk. Waar staat de data? Wie kan erbij? Wie sluit de accounts van mijn oud-werknemers? Is de bescherming van mijn firewall nog wel voldoende? Welke regelgeving moet ik toepassen? En niet te vergeten, hoe is de support geregeld? Vaak ontstaat er een wildgroei aan servicedesknummers voor support, inclusief een berg aan wachtwoorden om bij elke dienst in te kunnen loggen. Eindgebruikers worden door clouddienstverleners naar generieke FAQ’s verwezen of naar publieke supportforums. In de praktijk gaat de transitie naar de cloud niet in een ‘Big Bang’, maar blijkt dit een traject van meerdere jaren. De vraag is dan hoe organisaties in die transitieperiode cloud- en nonclouddienstverlening naast elkaar


cloudsourcing | trend

april 2013

67

trend | cloudsourcing

gaan onderhouden. Daarnaast merken grote organisaties dat ze door een in delen opgeknipte dienstverlening, opeens als kleine klant gezien worden bij grote cloudspelers als Amazon, Google en SalesForce. En dus minder aandacht van de leverancier krijgen. Om in te spelen op de cloudtrend lanceren serviceproviders veelal nieuwe diensten in de vorm van SaaS-, IaaSen PaaS-diensten. Sommige serviceproviders spelen daarnaast ook in op de eerdergenoemde vraagstukken. Het businessmodel van de cloudaggregator is geboren.

De passende cloudaggregator Organisaties die aan de vooravond van adoptie van de publieke cloud staan, stappen het best in bij een cloudaggregator met een beproefd partnernetwerk, die de organisatie kan begeleiden om de juiste clouddiensten te selecteren. Organisaties die al gebruikmaken van publieke clouddiensten, hebben meer baat bij cloudaggregators die goede integratietoepassingen en identitymanagement voor cloudapplicaties bieden.

De toegevoegde waarde ‘Cloud broker’, ‘servicesaggregator’, ‘cloudaggregator’ of ‘cloud orchestrator’ (CSO) zijn op dit moment termen die veel gebruikt worden door analisten als Gartner, IDC en Forrester. In de dagelijkse praktijk horen we deze termen nog niet zo veel. In dit artikel hanteren we de term ‘cloudaggregator’. Een cloudaggregator is te vergelijken met een supermarkt voor IT-diensten. Een plek waar je echter niet alleen koopt, maar ook zelf gebruikmaakt van deze diensten. De onbekendheid met de tussenrol van een cloudaggregator komt mede doordat behoefte aan deze rol vaak pas later ontstaat, wanneer een organisatie meer clouddiensten afneemt. Analisten hebben echter al wel een duidelijk beeld bij de

68

inhoud van deze rol en waar de toegevoegde waarde zit. We presenteren enkele belangrijke aspecten van de toegevoegde waarde van een cloudaggregator of cloud broker.

additionele services te bedenken. Bijvoorbeeld advies, implementatie van clouddiensten zelf, maar ook screening, testing en certificering van diensten op branche- en securitystandaarden.

Cloud provisioning Het leveren van clouddiensten van diverse cloudleveranciers aan (eind)gebruikers is een activiteit die een zware administratieve wissel trekt op een organisatie. Een cloudaggregator kan dit minimaliseren door het leveren, beheren en intrekken van subscripties van clouddiensten (semi)geautomatiseerd of handmatig te leveren, als dienst.

Technisch platform, company appstore voor clouddiensten Met dank aan Apple en Google is inmiddels bijna iedere consument gewend aan het kopen van IT-diensten via een appstore. Grootzakelijke gebruikers krijgen echter nog steeds hun software door een centrale beheerorganisatie

Metering, reporting & billing Het inzichtelijk krijgen van gebruik en het toekennen van subscripties is ook een toegevoegde waarde van de cloudaggregatorrol. Dit inzicht, in combinatie met provisioning, stelt organisaties in staat om het pay-per-useprincipe optimaal te benutten. Dit kan nog efficiënter als de wildgroei aan facturen ook nog geaggregeerd wordt aangeboden en administratief via één partij loopt. Zo kan de cloudaggregator ook adviseren over gebruik en subscriptie. Ecosysteem- en cloudleveranciersmanagement De term ecosysteem wordt vaak in combinatie met een cloudaggregatorrol genoemd. Het ecosysteem is een netwerk van partners die verbonden zijn aan de cloudaggregator. Deze cloudpartners leveren hun diensten via de cloudaggregator. Centrale, grootschalige inkoop, leveranciers en SLA-management, integratie en dergelijke zaken worden hiermee voor organisaties afgevangen. De clouddiensten van de ecosysteempartners worden dan veelal via een marktplaats of appstore aangeboden. Hoe onafhankelijker de cloudaggregatorpartij is, hoe meer overlappende en met elkaar concurrerende diensten deze zal aanbieden. Hoe meer diensten beschikbaar zijn, hoe minder groot ook de lock-in bij deze partijen is. Op het ecosysteem zijn tal van variaties en

Het leveranciersmanagement lijkt eenvoudig, maar is een complex vraagstuk voorgeschoteld. Met de komst van een cloudaggregator kunnen clouddiensten via een company marketplace of appstore gecontroleerd worden geïntroduceerd. Hierbij kunnen organisaties gebruikers laten kiezen tussen zakelijke varianten van bijvoorbeeld Sliderocket of Prezi. Naast de aanschaf kan ook het starten van de clouddiensten vanuit één portaal plaatsvinden, die fungeert als een ‘clouddesktop’. Integratie Koppeling van klassieke of legacy IT-diensten aan clouddiensten is een belangrijk vraagstuk. De eerste vormen van cloudaggregatie bieden weinig integratie tussen cloud- en nonclouddiensten. Toch is de verwachting van bijvoorbeeld Forrester dat hier de cloudaggregator veel toegevoegde waarde gaat bieden. Veel integratietoepassingen bieden nu bijvoorbeeld een integratie aan tussen SAP en Salesforce of zelfs een workflow (in de cloud) over meerdere processen en systemen. Daar waar veel cloud-


cloudsourcing | trend

diensten nu nog focussen op een 1:nrelatie met eindgebuikers, zijn er ook cloudaanbieders die stappen zetten om organisaties op een gezamenlijke dataset te laten samenwerken. Hiermee wordt de toegevoegde waarde van cloud computing voor de business op een hoger plan gebracht.

Het kantelpunt voor de inzet van een aggregator zal bij het gebruik van drie diensten per gebruiker liggen

Security en compliancy Een minimale vereiste aan de IT-organisatie is om als werknemer met één keer inloggen (single sign-on) toegang tot iedere dienst te krijgen, via een pc, laptop, tablet of smartphone. Dit is niet alleen een goede zaak vanuit het oogpunt van gebruikersvriendelijkheid, maar met name vanuit securitybelang. Dit is echter slechts een start: security zal zich steeds meer moeten ontwikkelen van de rol als grensbewaker naar die van een personal bo-

dyguard. Alleen zo kan geborgd worden dat een medewerker overal en altijd veilig kan werken. Op het gebied van compliancy valt waar te nemen dat cloudaggregators een antwoord bieden op het ‘niet compliant’ zijn van publieke clouddiensten, door deze diensten (of een vorm ervan) aan te bieden vanuit hun eigen datacenter, onder de juiste contractuele voorwaarden.

Tips bij het in zee gaan met een cloudaggregator • Vind het juiste middel voor de juiste kwaal: wanneer een organisatie net start met de publieke cloud, is een geavanceerd platform wellicht (nog) niet nodig. Een basiscloudaggregatorplatform volstaat. Zorg er wel voor dat helder is of en hoe in de toekomst meer geavanceerde opties benut kunnen worden. Sommige partijen bieden zowel basis- als meer geavanceerde functionaliteit. • Selecteer een cloudaggregator op een vergelijkbare manier als een outsourcingspartner. Een bredere match op meer dan alleen de functionele vraag is een aanrader. • Kies een cloudaggregator die pay per use biedt. De cloud is per definitie pay per use, dus waarom via een brokerplatform alsnog in een capexconstructie terechtkomen? • Zoals bij elke sourcingsovereenkomst is ook in de cloudwereld een exitstrategie belangrijk. Bespreek vooraf vragen als hoe de resellcontracten in elkaar steken en hoe kennis en ID-beheer overgaan naar een toekomstige nieuwe partij.

april 2013

Advies De toegevoegde waarde van een cloudaggregatorrol kan nog in tal van andere mogelijkheden tot uitdrukking komen. Denk bijvoorbeeld aan advisering over de weg naar de cloud, data-integratie tussen legacy en clouddiensten, het verzekeren en inspelen op cloudsecurityvraagstukken. Verschillende providers zullen verschillende combinaties van added value gaan kiezen om hun klanten te gaan bedienen. Hoe dan ook is duidelijk dat er een marktsegment is en zal ontstaan op het snijvlak tussen cloud en organisaties. De klassieke ‘IT middleman’ krijgt in die zin een andere, efficiëntere nieuwe waarde. De gebruikers Een cloudaggregator onderkent meerdere gebruikers en afhankelijk van het profiel worden verschillende diensten aangeboden. • De CIO. De CIO bepaalt welke cloudaggregator(s) worden gecontracteerd voor de organisatie en welke diensten worden aangeboden binnen de company ‘appstore’. In feite is de CIO de cloudaggregator binnen de organisatie. • De eindgebruiker, de business. De

eindgebruiker bepaalt welke diensten hij wil gebruiken voor zijn werkzaamheden. De eindgebruiker is ook verantwoordelijk voor het opzeggen van het abonnement wanneer bepaalde diensten niet meer gebruikt worden. Hier kan de beheerder natuurlijk ook een signaal geven. • De IT-beheerder. Deze rol lijkt vanuit de optiek van de cloudaggregator op die van een eindgebruiker, ware het niet dat de beheerder diensten van een ander type afneemt, veelal op het vlak van infrastructuur (IaaS) of platform (PaaS). Denk aan Amazon Web Services, waarop de beheerder zijn applicatie kan testen of draaien. Verwachte groei In de nabije toekomst zal de activiteit van cloudaggregators in de Nederlandse markt aanzienlijk toenemen. De cloud is een niet te stoppen groeimarkt. Toename van het gebruik van SaaS-, PaaS-, IaaS- en BpaaSdiensten zal de toegevoegde waarde van cloudaggregators meer onder de aandacht brengen. Voor organisaties zal het kantelpunt van directe afname van diensten naar de inzet van een aggregator liggen bij het gebruik van gemiddeld drie diensten per gebruiker. De cloudaggregator draagt dan weer zorg voor inzicht, beheersbaarheid en optimale uitnutting van het pay-peruseprincipe. Na verkenning van de inzet van cloudapplicaties volgt de ontwikkeling van cloudstrategieën. Met behulp van cloudaggregators kunnen organisaties vervolgens doorgroeien naar een IT-landschap met meer cloud.

Jeroen Jacobs is Manager Competence Center Grip bij KPN IT Solutions. Dit competencecenter exploiteert het cloudaggregatorplatform voor de grootzakelijke markt van KPN IT Solutions. Alphons Evers (alphons. [email protected]) is Global Practice Manager voor cloudaggregatie binnen KPN IT Solutions.

69

HR | outsourcing

“Plannen is meer dan het inzetten van voldoende mensen”

Optimaliseren van workforcemanagement

van onze redactie

Veranderende cao’s, nieuwe weten regelgeving en de toenemende behoefte aan gekwalificeerd personeel maken workforcemanagement extra dynamisch. Het besef sijpelt door dat personeelsplanning iets is wat je als HR-manager er niet ‘even bij doet’. De behoefte aan betere tooling en slimmer workforcemanagement neemt toe.

70


H

outsourcing | hr

et imago van planners en HR-managers kan wel een opkikker gebruiken. Dat werd opnieuw bevestigd door de resultaten van een onderzoek dat Economist Intelligence Unit (EIU) in opdracht van IBM en Oracle uitvoerde. EIU onderzocht onder meer de perceptie van CFO’s ten aanzien van personeelsmanagers. Slechts 30 procent van de CFO’s gaf aan te vinden dat de HRmanager een sleutelrol in de strategische planning speelt. De meeste ondervraagden verlangen echter wel een dergelijke rol van het hoofd van de HR. Zo’n 66 procent is bovendien van mening dat de personeelsmanagers onvoldoende kennis hebben van het bedrijfsbeleid. Het EIU stelt dat personeelsmanagers aan hun imago moeten werken en de samenwerking met finance dienen te versterken.

is de personeelsplanning vaak een puzzel. Vanzelfsprekend hebben de wensen van de medewerkers in grote mate een bepalende rol. Maar een bewuste HR-manager probeert ook de juiste medewerker in te zetten. Voor het ene project is dat de medewerker met de meeste ervaring, een andere opdracht vraagt om de man of vrouw met de meeste papieren. “In grotere organisaties is het bijna onhaalbaar van ieder personeelslid zijn track record erop na te slaan. Uitzendbureaus bijvoorbeeld maken dan ook in toenemende mate gebruik van roosteringssoftware die met alle belangrijke facetten rekening houdt. Denk bijvoorbeeld aan de werktijdenregeling, organisatiedoelstellingen en klantwensen. Bij goed workforcemanagement grijpt dat allemaal in elkaar.”

Workforcemanagement De behoefte aan transparantie en professionalisering is de afgelopen jaren zienderogen toegenomen. Slimmer werken lijkt voor veel organisaties tegenwoordig een mantra te zijn geworden. Inkoop, productie en planning moeten niet alleen beter, maar ook innovatiever en efficiënter. En dat betekent vaak slimmer omgaan met mensen en middelen. Dat planning meer behelst dan louter het inzetten van voldoende mensen, blijkt wel uit de groeiende behoefte aan tooling. De planningssoftware geeft steeds meer inzicht in de capaciteiten van mensen en de ervaring die ze hebben uitgebouwd. “Plannen is meer dan het inzetten van voldoende mensen. Het gaat erom dat je de juiste mensen inzet”, licht Rainier van ’t Woud, planningsexpert bij Paralax toe. Paralax ontwikkelt en levert software voor personeelsplanning en constateert dat personeelsroostering door organisaties vaak wordt onderschat. “Planning doen mensen er vaak bij; bijvoorbeeld als onderdeel van de HR-functie. Door de jaren heen is langzaam het besef gekomen dat plannen een vak apart is en je daar echt aparte skills voor nodig hebt. We zien dan ook steeds vaker dat bedrijven het workforcemanagement, of delen daarvan, uitbesteden.”

Dynamisch proces Het uitbesteden van de personeelsadministratie is inmiddels behoorlijk ingeburgerd. Het lijkt erop dat het outsourcen van workforcemanagement als vervolgstap wordt gezien. Maar volgens Van ’t Woud is die stap voor organisaties dikwijls confronterend, omdat de personeelsplanning vaak nog niet is belegd. En dat weerhoudt hen ervan de mogelijkheden van uitbesteden te onderzoeken. “Ze weten immers niet zo goed wát ze precies moeten onderzoeken. En dus ook niet welke kosten er precies mee gemoeid zijn. Wil je workforcemanagement uitbesteden, moet je het eerst als duidelijke functie invoeren. Het gaat immers om de inzet van je personeel. Dat is niet alleen de grootste kostenpost, maar ook je grootste kapitaal.” Bij het optimaliseren van workforcemanagement moeten heldere doelstellingen geformuleerd worden. Een uitzender wil mogelijk meer marge maken; een zorgverlener stuurt weer op het verhogen van de kwaliteit. “Daar kan de dienstverlener een ondersteunende rol in spelen, door de doelstellingen te vertalen naar parameters.”

Rol planner, afweging outsourcen Voor organisaties die veel met flexwerkers of vakantiekrachten werken,

april 2013

Succes outsourcing Het succes van het outsourcingstraject is verder voor een aanzienlijk deel afhankelijk van de communicatie. “Een duidelijke focus is echt noodzakelijk. Daar zie ik ook nog wel taken voor ons weggelegd.

Allereerst moeten gebruikers begrijpen dat software niet zozeer de oplossing is, maar een ondersteunende rol heeft bij het optimaliseren van de HR-functie. Als dienstverlener heb je de taak om samen met de klant de doelstellingen helder te krijgen en die vervolgens in de software te implementeren. Maar het is ook zaak dat de gebruiker snapt dat het werk nooit klaar is. Doelstellingen veranderen, cao’s wijzigen, het personeelsbestand is dynamisch – kortom: workforcemanagement is allesbehalve statisch.” Verzuim Wie zijn workforcemanagement goed inricht, kan daar mogelijkerwijs ook het ziekteverzuim mee omlaag dringen en beter inspelen op ziekte en verlof. “Een bekende valkuil is om constant uit te gaan van het gemiddelde verlof- of ziekteverzuim. Maar in de week- en maandplanning dien je ook rekening te houden met de periode waarin je je begeeft. In het begin van het jaar stijgt de shrinkage doorgaans, omdat dan meer mensen griep hebben. Goed om te weten, want dan kun je alvast uitkijken naar vervangend personeel.” Paralax claimt het ziekteverzuim bij haar klanten ook enigszins te verlagen door eindgebruikers de gelegenheid te geven zichzelf in te roosteren. De planner heeft daar uiteraard een sturende en beslissende rol in. “Wanneer je werknemers vrijheid geeft en ze zelf mogen bepalen wanneer ze willen werken, verhoog je de medewerkerstevredenheid. En een hogere tevredenheid heeft een positief effect op het ziekteverzuim.” Er lijkt dus een direct verband te zijn tussen participerend roosteren en ziekteverzuim. Kijkend naar de markt constateert Van ’t Woud dat de aandacht de afgelopen jaren meer is uitgegaan naar de eindgebruikers. “Leveranciers begrijpen nu beter hoe een gebruiker te werk gaat en dat zie je terug in de interface; de usability is aanzienlijk verbeterd. De behoefte aan slimmer werken groeit en de vraag naar producten die dat proces faciliteren, groeit mee. Een stap in de goede richting. Wat de volgende stap zou moeten zijn? Waar het mogelijk is, doen organisaties er verstandig aan over te stappen op participerend roosteren. Goed voor het verlagen van de shrinkage én het scheelt de HR-manager een hoop tijd.” Microsourcing is dus ook een optie...

71

advertorial | raet

Raet maakt het mogelijk en Raet maakt het waar Human Resources Outsourcingsdienstverlening (HRO) is een relatief jonge vorm van uitbestedingsdienstverlening in Nederland. Sinds tien jaar beweegt een beperkt aantal marktspelers zich in Nederland op dit domein, waarbij Raet vanaf het eerste begin een prominente plaats heeft ingenomen. Een domein waarbinnen het optimaal, innovatief en geautomatiseerd organiseren van het administratief HR-proces enerzijds gaat over het behalen van de vastgelegde afspraken in de Service Level Agreement en daarmee dus het nagenoeg foutloos en tijdig uitvoeren van de administratieve dienstverlening. Anderzijds een domein waarbinnen van een leverancier permanente proactieve toegevoegde waarde wordt verwacht in het ondersteunen van de tactische salaris- en HR-processen en het strategisch verder in HR brengen van de klant. Dit is exact waar Raet al enkele jaren succesvol invulling aan geeft.

D

e formule voor innovatieve en concurrerende HR-uitbestedingsdienstverlening van Raet bestaat uit een aantal elementen, vertelt Inge Ligthart, verantwoordelijk directeur voor HRO: “We bieden deskundig en ervaren transitiemanagement, eigen innovatieve HR-software en een excellente HR-operatie, waarvan het regionale bedieningsmodel een belangrijk onderdeel is. Met deze unieke HR-uitbestedingsformule maken wij het mogelijk en maken wij het waar.”

TRansiTiemanagemenT Een dienstverlener als Raet kan door het specialisme en de schaalgrootte efficiëntie en rendement op de uitvoering van de administratieve HR-functie bereiken, wat voor een gemiddelde organisatie niet realiseerbaar is. “Schaalgrootte is een belangrijke reden waarom wij in staat zijn om continuïteit te bieden en besparingen te realiseren. Maar dit is niet het enige waarmee wij ons onderscheiden”, benadrukt Ligthart. “Uitbesteden van de HR-administratie aan een partner brengt verandering in werkwijze en contacten met

72

zich mee. Dit vraagt een hoge mate van deskundig changemanagement. Raet zet daarom vanaf het begin een speciaal team in om de transitie aan beide zijden zorgvuldig en soepel te laten verlopen”, licht ze toe. Met de beschikbare ervaringen en best practices adviseert Raet welke inrichting van de HR-processen het optimale resultaat oplevert voor een klant. De ervaring leert dat gefaseerde invoering van de verschillende vormen van HRO-dienstverlening een duurzamer resultaat oplevert, dan alles gelijktijdig te willen realiseren. “Raet staat borg voor goede kwaliteit en goede dienstverlening. Het ondertekenen van een outsourcings-overeenkomt is daarbij slechts het begin.” excellenTe hR-diensTen De informatietechnologie en innovatieve software speelt een belangrijke rol in de vernieuwende HRO-dienstverlening van Raet. “Wij hebben de expertise en technologie in huis om HR-processen efficiënter te ondersteunen. Zodat op verschillende plekken in de organisatie kosten worden bespaard, inzichten in HR-processen worden vergroot en


raet | advertorial

gebruikersgemak wordt verhoogd. Dat is van blijvende waarde”, vertelt Ligthart. Voor de meeste ondernemingen kost het te veel tijd en energie om alle technologische veranderingen bij te houden. Raet, in 2012 uitgeroepen tot de meest innovatie IT-dienstverlener van het jaar, brengt eenvoudig veel meer kennis in. Administratieve processen worden tijdens de zogeheten transitiefase, maar ook later tijdens de uitvoering van de dienstverlening, blijvend verbeterd door vergaande digitalisering. De diensten worden aangeboden op basis van Software as a Service (SaaS). Medewerkers en managers kunnen daarvan eenvoudig en functioneel gebruik maken middels een laptop, smartphone of tablet: anytime, anyplace and anywhere. “Een salarisstrook bekijken, verlof of declaratie indienen, bezettingsoverzichten of digitaal dossier raadplegen… Voor de nieuwe generatie werknemers is het vanzelfsprekend dat ze dit online kunnen doen, om het even met welk apparaat. Deze e-HRM-ontwikkeling neemt een hoge vlucht en een dienstverlener als Raet kan hierin gemakkelijk voorzien door de SaaS-technologie.” Deze aanpak in combinatie met een slimme online work-

flow maakt het mogelijk verschillende administratieve handelingen uit een HR-proces te schrappen. Alle betrokkenen hebben direct toegang tot hun taak in het proces en dat zorgt voor procesoptimalisatie. Daarbij kan het management altijd en overal beschikken over actuele overzichten en stuurgetallen. “Deze technologie is een voorwaarde voor vernieuwende HR-diensten en maakt Raet tot een toekomstbestendige partner voor klanten”, benadrukt Ligthart. Regionale aanwezigheid Voor veel organisaties is het overnemen van het bestaande administratief personeel een onderdeel van de outsourcingsovereenkomst. “Het is wellicht niet het belangrijkste criterium bij de initiële keuze voor outsourcing, maar wel in de fase direct daarna. Zodra in een onderneming concreet over uitbesteding wordt gesproken, komt direct de vraag aan de orde over de toekomst van de medewerkers. Dan is het prettig te weten dat zij goed terechtkomen, in een omgeving waar ze bovendien nieuwe loopbaanperspectieven hebben”, vertelt Ligthart. Met elf vestigingen door het hele land is de outsourcingdienstverlening van Raet toch altijd dichtbij huis. Voor organisaties als de ABN AMRO bank, winkelketen Etam, zorginstelling Sevagram, cateraar Albron en IT-dienstverlener Ordina speelden de regionale aanwezigheid een belangrijke rol in de uiteindelijke keuze voor Raet. Ligthart: “De manier waarop we omgaan met de medewerkers wordt zeer positief ontvangen door leidinggevenden, ondernemingsraden, HRafdelingen en de medewerkers zelf. Voor ons is het een belangrijke toegevoegde waarde die we willen leveren aan onze klanten. Door onze dienstverlening regionaal te leveren, verkleinen wij letterlijk en figuurlijk de afstand naar onze klanten en de van deze klanten overgenomen collega’s en zijn wij in staat om iedere klant uniek te bedienen zonder afbreuk te doen aan de initiële concurrerende uitbestedingsopdracht.”

Raet, Business Process Outsourcing Services Postbus 8545, 3503 RM Utrecht Telefoon 030 25 26 100 www.raet.nl [email protected]

april 2013

73

trend | IT-outsourcing

Het nieuwe IT-oursourcingsparadigma:

Van mondiaal naar machinaal De kwaliteit van IT-beheer moet omhoog en de kosten moeten omlaag. In traditionele outsourcingslanden als India en China stijgen de lonen. Tegelijk wordt het ook daar moeilijker om kundige ict’ers te vinden die de toenemende complexiteit van infrastructuren goed kunnen managen. Zorgen over de kosten en over de kwaliteit geven klanten zelfs aanleiding om na te denken over insourcing. Het weer in eigen beheer nemen van eerder uitbestede ict-taken is echter geen optie als dat leidt tot hogere en niet-flexibele kosten. Zelflerende expertsystemen bieden uitkomst.

O

ffshore-outsourcingspartijen hebben de ‘wake-up call’ niet gemist. Zij hebben haarscherp in de gaten dat de trend van het verplaatsen van arbeid naar plekken waar goedkopere arbeid wordt aangeboden over z’n hoogtepunt heen is. Van oudsher zijn outsourcingspartijen wel gewend aan een zekere mate van complexiteit. Maar door de groeiende adoptie van cloudoplossingen, de opmars van hybride ict-infrastructuren en de exponentiële toename van het gebruik van draadloze apparatuur is het ict-landschap opnieuw ingrijpend aan het veranderen. De uitdijende om-

74

Tekst: Jeroen de Haas

vang, de steeds complexere onderlinge samenhang en de spreiding van allerlei netwerkcomponenten over verschillende partijen die delen van de architectuur verzorgen, vormen een nieuwe uitdaging. Om over toenemende compliance- en securityvereisten nog maar niet te spreken. Tijd dus voor een ander paradigma. Meer mensen geen oplossing Zowel outsourcingspartijen als eindgebruikers weten immers dat het bijplaatsen van mensen het beheerprobleem niet oplost. Al is het alleen al omdat daardoor de kosten te veel stijgen en dat is economisch niet gewenst.

Daarnaast zorgt ook de arbeidsmarkt steeds meer voor een probleem bij insourcing. In westerse landen vergrijst de beroepsbevolking, terwijl er aan de onderkant van de arbeidsmarkt minder jongeren instromen. Het zal in veel landen steeds moeilijker worden om überhaupt genoeg goede ict’ers te vinden. In Duitsland manifesteert zich al nadrukkelijk een tekort aan gekwalificeerde ict’ers. In Nederland kunnen we daar ook op wachten. De logische oplossing is dat we het meer gaan zoeken in robots die menselijke arbeid over kunnen nemen. Juist ict-beheer leent zich bij uitstek voor verdere automatisering. Het is


IT-outsourcing | trend

immers mogelijk om nagenoeg ieder device, ook op afstand, te monitoren. En ook het bedienen, bijvoorbeeld het (tijdelijk) dupliceren van functies, het routeren van data en bewerkingsopdrachten en zelfs het repareren van software kan voor het overgrote deel met intelligente technologie. En dat niet alleen, het kan zelfs grotendeels volledig automatisch. De meest geavanceerde expertsystemen zijn inmiddels al in staat om gemiddeld twee derde van alle ict-issues compleet zelfstandig af te handelen. Bovendien kunnen zij ook uitstekend andere ITILprocessen uitvoeren én orkestreren.

kelde hiervoor Eliza, als toevoeging op haar autonomicsplatform. Dit is een sprekende en luisterende robot die in staat is om met inbegrip van ‘emotionele context’ e-mails te beantwoorden en telefoongesprekken te voeren. Bij een groot Amerikaans mediabedrijf beantwoordt Eliza maandelijks zo’n 62.000 telefoontjes naar de IT-medewerkers. Twee van de drie problemen lost het systeem op zonder enige menselijke tussenkomst. HfS Research schreef in zijn outsourcingsblog niet voor niets: “Groeten uit Robotistan, de nieuwste goedkoopste outsourcingsbestemming.”

De vriendelijke stem Terwijl grote IT-gebruikers jaren geleden op zoek gingen naar outsourcingspartijen en outsourcingspartijen op zoek gingen naar goedkopere medewerkers in Azië en Oost-Europa, heeft de ontwikkeling van zelflerende expertsystemen bepaald niet stilgestaan. Intelligente robots die leren van de handelingen van menselijke ictengineers kunnen steeds complexere problemen oplossen. Ze doen dat in een fractie van de tijd, consistent, volledig traceerbaar, vierentwintig uur per dag, tegen de hoogste service levels. Het bijhouden van vele duizenden meetpunten en het anticiperen op gebeurtenissen in een infrastructuur (zoals het warmlopen van een bepaalde server) kost de modernste machines geen moeite. En ze doen het voor een fractie van de salariskosten, die hiermee tevens flexibel zijn geworden. Verschillende multinationals zijn nu ook ‘virtuele helpdeskmedewerkers’ aan het testen. IPsoft ontwik-

Binnen zes maanden terugverdiend De converserende computer is slechts een illustratie van de rap voortschrijdende ontwikkeling op het gebied van spraakherkenning. De achterliggende technologie die in het geautomatiseerde IT-beheer aan het werk is, heeft zich in de afgelopen jaren al dubbel en dwars in de praktijk bewezen. Een flink aantal van ’s werelds grootste multinationals maakt al langer gebruik van zelflerende expertsystemen die het IT-beheer grotendeels autonoom uitvoeren. Ook omdat dit hun IT-medewerkers in de gelegenheid stelt om zich veel meer op vernieuwing en innovatie te richten. Het gaat hierbij om bedrijven en instellingen in vele sectoren: webretailers, financiële dienstverleners, telecomoperators, reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen, en steeds meer ict-serviceproviders. Het lijkt er sterk op dat juist ict-outsourcingspartijen de ‘autonomicstechnologie’ nu beginnen te omarmen. Juist ict-serviceproviders uit traditionele offshoringslanden zien dit als

april 2013

dé oplossing om kosten te verlagen, kwaliteit te borgen en complexiteit effectief te managen. De flexibiliteit en schaalbaarheid van expertsystemen vormen daarbij een belangrijk bijkomend voordeel. Praktijkervaringen wijzen uit dat investeringen in expertsystemen gemiddeld binnen zes maanden worden terugverdiend. Daarna draagt de automatisering van de automatisering structureel bij aan de winstgevendheid. Deze illustratieve cijfers zijn niet universeel van toepassing, maar de kosten en baten zijn wel objectief meetbaar. SLA’s garanderen kan. Afrekenen op prestaties, inclusief het verrekenen van ‘boetes’ voor de keren dat er tekortgeschoten is; het gebeurt al. Ict-arbeidsmarkt verandert fundamenteel Onderzoeksbureau Gartner verwacht dat over vijftien tot twintig jaar nog maar 15 procent van de ict’ers werkzaam zal zijn in de huidige functie. De lopende industriële revolutie in de ict maakt dat veel menselijke arbeid zal worden overgenomen door robots. Verschillende grote consultancybedrijven hebben al becijferd dat vele miljarden die omgaan in de BPO-markt zullen worden geïnvesteerd in Eliza-achtige toepassingen, bijvoorbeeld voor het verder automatiseren van claims processing. Het is niet meer de vraag óf robots nog meer werk in de automatisering gaan overnemen, maar wie ze sneller zullen gaan inzetten: outsourcingspartijen hier, dáár, of toch de eindgebruikers.

Jeroen de Haas is Business Development Director bij IPsoft.

75

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

EvEntkalEndEr 2013

MEdia kalEndEr 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl

Thema’s CIO Magazine nr. 1 it & vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 18 juni 2013 The Outsourcing Days (Jaarcongres Strategic Sourcing) www.outsourcingdays.com 19 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

nr. 2 it & Communication, verschijningsmaand mei nr. 3 it & Finance, verschijningsmaand juli nr. 4 it & technology, verschijngsmaand augustus nr. 5 CiO day Special, verschijningsmaand oktober nr. 6 it & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

25 & 26 november 2013 CIO Day www.cioday.nl

BoardroomIT Tabloid: information Management, verschijningsmaand maart

12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Connected Enterprise, verschijningsmaand mei Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni innovation & transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CiO day, verschijningsmaand november

Thema’s TITM nr. 1 it & innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine nr. 1 Sourcing & innovatie: Special nearshoring, verschijningsmaand april

nr. 2 analytics & Bi: Special datacenters, verschijningsmaand juni

nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

nr. 3 Business & it: Special Security, verschijningsmaand juli

nr. 3 Strategic Sourcing: Special klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand juli

nr. 4 Programma’s en Projecten: Special it Service management, verschijningsmaand augustus

nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HrM Outsourcing, verschijningsmaand september

nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

nr. 5 regie: Special advies Outsourcing, verschijningsmaand november

nr.6 information trends: Special technology trends, verschijningsmaand december

nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

nr.7 Jaarboek information trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijngsmaand maart 2014

overview | outsource Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.outsourcemagazine.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen.

april 2013

Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

79

outsource | overview Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus.

Accenture

www.accenture.nl


www.accountingplaza.nl




Atos Origin

www.atosorigin.nl




Capgemini


Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op

80

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.


2 (Far)offshoring

Accounting Plaza BV

de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.



Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl


SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!


overview | outsource Tata Consultancy Services

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

www.tcs.com


CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

Wipro Technologies www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd. 3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Atos Origin

www.atosorigin.nl




Capgemini



Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

april 2013

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES LOGO PMS187U & 50% BLACK 3 APRIL 2008

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl

Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Execom

www.execom.eu


ForceFive

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

Fujitsu

www.fujitsu.com/nl

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerk- en datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

81

outsource | overview METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com


METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match


www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl


Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.



Levi9

T-Systems Nederland b.v.

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

www.levi9.com

82

www.migrationmatch.nl PMS

www.t-systems.nl


overview | outsource The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.


Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 4 Outsource advies





Atos Origin

www.atosorigin.nl


Capgemini


Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consul-

april 2013

ting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu




Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.



Inter Access

www.interaccess.nl


KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

83

outsource | overview METRI

www.metrigroup.com



NorthgateArinso

Verdonk & Klooster Associates

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

www.northgatearinso.nl

Pricewaterhouse Coopers www.pwc.nl


www.vka.nl

Xebia

www.xebia.com

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Quint

Verizon Business



www.quint.nl

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.



Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het ver-

84

binden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.


5 BPO

Accenture

www.accenture.nl




Alembo

www.alembo.nl

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl



Bloomville



BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-


overview | outsource troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com




www.northgatearinso.nl


Raet

www.raet.nl


Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl


Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV

Tata Consultancy Services



Infosys Technologies

Teleperformance


Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

ww.ibm.com/nl

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

april 2013

NorthgateArinso

www.tcs.com

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

85

outsource | overview Verizon Business

Infosys Technologies





Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally. 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl




Bloomville



Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.



Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.



86

www.infosys.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl


SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl



Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl




BRW Groep www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.



R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren,


overview | outsource hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT

www.snt.nl


SPARQ

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.



Inergy

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Stream Global Services www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.


Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

www.teleperformance.nl

9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl


EquaTerra

www.equaterra.com


VANAD Contact Centers

Finace Service Center

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.


VANAD Work from Home

www.ibm.com/nl

www.vanadgroup.com

www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-

april 2013

troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.finaceservicecenter.nl

IBM Nederland BV Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.



Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en

87

outsource | overview portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.





UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden. 10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Cloudseven

www.cloudseven.nl

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.



Inter Access

www.interaccess.nl


KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastruc-

88

tuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

METRI

www.metrigroup.com



Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.



De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

VANAD Laboratories www.vanadplatform.com

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

Verizon Business


Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Bloomville




overview | outsource Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.





The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 Recruitment-Process-Outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

12 ConsultancyBureaus


Accenture

i-Cruit B.V


i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

www.accenture.nl

ForceFive

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.





METRI

www.metrigroup.com


www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing



Mansal

www.mansal.nl

Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.


Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 15 Training & CoachingOutsourcing

De Telecom Adviseur BV

METRI

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom dien-

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de ja-

www.detelecomadviseur.nl

april 2013

sten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

www.metrigroup.com

89

outsource | overview renlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

Capgemini




Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-) overheid.


Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 17 Werkplek beheer


Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-) overheid.

18 Archief beheer

Interxion

Karmac Facilitair bv

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie.

www.interxion.com

karmac.nl/kf

19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

Bekijk Outsource Magazine ook eens online Nieuws, deals, verslagen, de nieuwsbrief: www.outsourcemagazine.nl 90


service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procure-

ment officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op! Nr. 2 Thema: Offshoring & global sourcing Special: Cloudsourcing Deadline: 22 maart Verschijnt: mei Nr. 3 Thema: Strategic sourcing Special: Klantcontactoutsourcing Deadline: 17 mei Verschijnt: juli Nr. 4 Thema: Business-processoutsourcing Special: HRM-outsourcing Deadline: 2 augustus Verschijnt: september

Nr. 5 Thema: Regie Special: Sourcingsconsultancy Deadline: 4 oktober Verschijnt: november Nr. 6 Thema: Sourcingscompetenties Special: Procurement Deadline: 25 oktober Verschijnt: december Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014 In het OM Jaarboek 2014 – de 7e editie – komen de trends en ontwikkelingen op het gebied van sourcing aan bod. Naast een centraal thema worden tal van andere topics belicht, zoals IT-outsourcing, BPO, HR, klantcontact, advies, telecom, administratie, sales en alle andere vormen van uitbesteding die in Outsource Magazine aan bod komen. Verder is er aandacht voor de beste deals van 2013. Deadline: 1 november 2013 Verschijnt: januari 2014

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems, Wijnand Wustrow Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Anja Dekhuijzen, Rob de Haas, Kristel Hurenkamp, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt, Jan Jaap van Weering Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

april 2013

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133930/Abonneren.html voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: OM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2013 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in

91

Op vrijdag 31 mei organiseert Platform Outsourcing Nederland het eerste PON Golftoernooi bij Golfclub Kromme Rijn in Bunnik. Voor geoefende golfers met GVB, maar ook voor iedereen die een beetje hulp kan gebruiken van een golf pro. Meld je aan via www.platformoutsourcing.nl Sponsors

Organisatie

ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie

Recommend Documents