Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Markéta Pošepná

Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii

Bakalářská práce

2015

Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii

Bakalářská práce

Markéta Pošepná

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 19. listopadu 2015 Datum obhajoby bakalářské práce: Leden 2016 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor’s Dissertation

Franchising as a form of business in the hospitality and gastronomy

Markéta Pošepná

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Date of Submission: 19 November 2015 Date of Thesis Defense: January 2016 E-mail: [email protected]

Prague 2015

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………..………….. Markéta Pošepná V Praze dne 19. listopadu 2015

PODĚKOVÁNÍ Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu práce panu PhDr. Janu Máčemu Ph.D., za připomínky a doporučení, které vedly k včasnému odevzdání této práce.

ABSTRAKT POŠEPNÁ, Markéta. Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 62 s. Bakalářská práce na téma „Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii“ se zabývá jednou z nejmodernějších forem podnikání – franchisingem neboli podnikáním pod cizím jménem, jehož principy fungování jsou podrobně popsány v první části práce, včetně jeho výhod a nevýhod pro obě zúčastněné strany. Cílem této práce je provést analýzu funkčnosti tohoto systému podnikání na společnosti McDonald’s. Ve výzkumné části provedu dotazníkové šetření a mystery shopping, jejichž cílem bude zhodnotit preference strávníků ve fast foodových restauracích a zhodnocení kvality poskytovaných služeb v restauracích McDonald’s. A na základě výsledků z těchto průzkumů stanovím návrhová opatření, která by mohla vést k nárůstu počtu zákazníků a tím i k růstu tržeb jak franchisovým restauracím, tak samotnému McDonaldu.

Klíčová slova: franchisa, franchisant, franchising, franchisor, McDonald’s, mystery shopping, podnikání

ABSTRACT Thesis on "Franchising as a form of business in hospitality and gastronomy" deals with one of the most modern forms of business - franchising or doing business under an assumed name, whose principles of operation are described in detail in the first part of the work, including its advantages and disadvantages for both parties. The aim of this study is to analyze the functioning of the system of business at McDonald's. In the research part, I make a survey and mystery shopping, aimed to assess the preferences of diners in fas food restaurants and evaluate the service quality at McDonald's restaurants. And based on the results of these surveys determine the design of measures that could lead to an increase in the number of customers and thereby increase sales And based on the results of these surveys to determine the design of measures that could lead to an increase in the number of customers and thus increase sales to franchise restaurants and McDonald's itself.

Key words: business, franchise, franchisee, franchising, franchisor, McDonald`s, mystery shopping

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................................ 9 1.

2.

CHARAKTERISTIKA FRANCHISINGU.......................................................................... 11 1.1

Definice franchisingu ....................................................................................................... 11

1.2

Vymezení základních pojmů ............................................................................................. 12

1.3

Historie franchisingu ....................................................................................................... 13

1.4

Druhy franchisingu .......................................................................................................... 14

1.5

Výhody a nevýhody franchisingu ..................................................................................... 16

1.6

Zahájení franchisového podnikání ................................................................................... 18

1.6.1

Založení franchisové sítě.......................................................................................... 18

1.6.2

Založení franchisového podniku .............................................................................. 19

1.6.3

Franchisová smlouva ................................................................................................ 19

1.7

Vývoj franchisingu v ČR................................................................................................... 20

1.8

Česká asociace franchisingu ............................................................................................ 21

ANALÝZA SPOLEČNOSTI MCDONALD’S .................................................................... 24 2.1

Historie společnosti.......................................................................................................... 25

2.2

McDonald’s v ČR ............................................................................................................. 26

2.3

Franchising ...................................................................................................................... 29

2.3.1

Výběr lokality........................................................................................................... 30

2.3.2

Výběrové řízení ........................................................................................................ 31

2.3.3

Zaškolení .................................................................................................................. 32

2.3.4

Koupě franchisy ....................................................................................................... 32

2.3.5

Provozní a marketingová podpora............................................................................ 33 Společenská odpovědnost ................................................................................................. 33

2.4

3.

2.4.1

Sportovní aktivity ..................................................................................................... 34

2.4.2

Charitativní aktivity ................................................................................................. 35

2.5

Dotazníkové šetření .......................................................................................................... 36

2.6

Mystery Shopping ............................................................................................................. 41

NÁVRHOVÁ ČÁST............................................................................................................... 47

ZÁVĚR............................................................................................................................................ 51 Literatura........................................................................................................................................ 53 Přílohy ............................................................................................................................................. 56

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1 Přehled tržeb a počet obsloužených zákazníků v jednotlivých letech. ..................... 28 Tabulka 2 Mystery Shopping - obecné informace o restauracích ............................................... 44 Tabulka 3 Mystery Shopping - vyhodnocení návštěv v jednotlivých restauracích (část 1.) ..... 45 Tabulka 4 Mystery Shopping - vyhodnocení návštěv v jednotlivých restauracích (část 2) ...... 46

Graf 1

Zastoupení českých a zahraničních franchisových systémů na trhu v ČR .............. 21

Graf 2

10 nejcennějších značek rychlého občerstvení ve světě za rok 2014 (v mil. $)......... 24

ÚVOD Franchising je v současné době jedna z nejdynamičtějších a nejmodernějších forem podnikání jak pro začínající, tak i zkušené podnikatele, a jeho popularita stále stoupá. Můžeme o něm říct, že se jedná o poměrně dobře prošlapanou cestičku ze strany franchisora, která zpravidla vede k rychlému růstu franchisanta v mnoha různých oborech v oblasti malého a středního podnikání. Přesto nemůžeme automaticky tvrdit, že franchising je vždy spojen s úspěchem, především v tomto velkém konkurenčním prostředí. Cílem této práce je provést analýzu funkčnosti tohoto systému podnikání na společnosti McDonald’s. V návaznosti na to pak bude provedeno dotazníkové šetření, jenž bude hodnotit preference strávníků ve fast foodových restauracích, a mystery shopping, jehož cílem bude zhodnocení rychlosti a kvality poskytovaných služeb v restauracích McDonald’s. Na základě výsledků z těchto průzkumů stanovím návrhová opatření, která by mohla vést k nárůstu počtu zákazníků a tím i k růstu tržeb a to pro franchisanta, tak i celkově pro McDonald’s. Před provedením mystery shoppingu si nejprve stanovím následující hypotézu, kterou v závěru pak následně vyhodnotím: H1

Klasický zákazník McDonald’s při návštěvě restaurace nepozná, zda-li je

v restauraci

provozované

franchisantem

či

McDonaldem.

Kvalita

výrobků

a

poskytovaných služeb bude v obou typech restaurací na stejné úrovni. Bakalářská práce je rozdělena celkem do tří částí: teoretické, analytické a návrhové. V teoretické části se budu zabývat všeobecnou charakteristikou franchisingu zahrnující potřebné informace k pochopení fungování této formy podnikání. Jedná se hlavně o vysvětlení hlavních pojmů a stanovení výhod a nevýhod pro obě strany v této formě podnikání. Dále nastíním postup založení jak franchisové sítě, tak i franchisového podniku, a také funkci České asociace franchisingu, která má značný podíl na vývoji a propagaci franchisingu v České republice. V analytické části provedu analýzu společnosti McDonald’s, na jejímž příkladě uvedu postup získání franchisy u této společnosti a taktéž stanovím pro tuto společnost výhody a nevýhody v této formě podnikání. Tato společnost působí na našem trhu více než 20 let a za tu dobu si tu vypracovala silnou pozici, avšak ne neotřesitelnou, a proto i taková 9

společnost by se měla zamýšlet nad udržením své konkurenceschopnosti a to jednak z důvodu růstu konkurence ve fast foodovém občerstvení a jednak z důvodu využití nových trendů ve stravování, a proto se v návrhové části zaměřím také na možnosti, jak by McDonald’s mohl přilákat i nové zákazníky.

10

1. CHARAKTERISTIKA FRANCHISINGU 1.1 Definice franchisingu V současné době neexistuje jednotná definice franchisingu, a to jednak z důvodu různých forem franchisových systémů, odlišného rozvoje jednotlivých prvků franchisingu i odlišností právní úpravy této problematiky v daných zemích.1 Proto zde, pro účely této práce, uvedu ty nejčastěji používané definice: Evropská franchisová federace vytvořila roku 1972 Etický kodex franchisingu, podle něhož definuje franchising jako odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží a/nebo služby a/nebo technologie. Opírá se o úzkou a nepřetržitou spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podniků - franchisora a jeho franchisantů. Franchisor zaručuje svým franchisantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí a nastavenými pravidly.2 Franchising lze vymezit i jako systém, který společnosti využívají k prodeji nebo distribuci svých výrobků nebo služeb, kde jedna společnost (franchisor) udělí jiné společnosti nebo osobě (franchisantovi) právo prodávat její výrobky nebo služby v určeném místě nebo území, a zároveň užívat její jméno nebo známku. Hlavní podmínkou fungování tohoto systému je, že franchisant musí zachovávat provozní a marketingové standardy vyvinuté franchisorem. Zpravidla se tu jedná o dlouhodobý kontrakt.3 Franchising můžeme také vyjádřit jako opakování úspěšného podnikatelského nápadu na více místech pod stejnou značkou nebo také jako podnikání pod cizím jménem. Základem franchisingu je dlouhodobá podnikatelská spolupráce Joint-venture, spolupodnikání či kooperace dvou a více subjektů. Každý z nich poskytuje pro účel společného podnikání své silné stránky, např. jeden subjekt vkládá podnikatelský nápad, značku a své znalosti a druhý zajišťuje kapitál a prostory vhodné k realizaci franchisy.4

1

ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400-174-1. 2

Franchising v České republice. Praha: Česká asociace franchisingu, 2015, 176 s. ISBN 9788026068143.

3

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Franchising. Vyd. 1. Plzeň: Západočeská univerzita, 1997. 76 s. ISBN 80-7082339-9. 4

Česká hospodářská komora. Informační brožura o franchisingu. [online]. 2009 [cit. 2015-05-09]. Dostupné z WWW:

11

1.2 Vymezení základních pojmů Aby si i laik mohl přečíst tuto práci, tak je zapotřebí si objasnit základní pojmy, se kterými se zde nebo v podobné literatuře může setkat. Jedná se zejména o následující pojmy: Franchisa – právo a zároveň povinnost provozovat obchodní činnost franchisora v souladu s jeho koncepcí odbytu, včetně používání jeho kow-how a obchodních a technických postupů a při tom užívat jeho obchodní jméno a/nebo ochrannou známku. Franchisor – poskytovatel franchisy. Franchisor nabízí franchisantům podnikatelský koncept na klíč a franchisový balík pro úspěšné vybudování a řízení franchisových podniků. Franchisor svým franchisantům poskytuje trvalou prodejní a technickou podporu. Franchisant – nabyvatel franchisy. Na franchisorovi finančně a právně nezávislý podnikatel, který provozuje franchisu. Franchisant přináší kapitál pro vybudování a provoz franchisového podniku. Je aktivně zapojen do operativního řízení svého podniku a platí za získané know-how, koncepci a podporu ze strany franchisora franchisové poplatky. Franchisová smlouva – dokument, který upravuje dlouhodobý smluvní vztah mezi franchisorem a franchisantem. Jedná se o tvz. nepojmenovanou smlouvu - nemá v právním řádu ČR přesné označení či zakotvení. Nutné náležitosti smlouvy, návod a rámec pro sepsání franchisové smlouvy určuje Evropský kodex etiky franchisingu. Franchisový balík – souhrn práv, služeb a jiných plnění poskytované fanchisorem umožňující provozovat franchisu. Jedná se o řadu zkušeností z podnikání, které franchisor získal a vyvinul za několik let budování svého franchisového systému. Do balíku patří mimo jiné marketing, školení, vzdělávání, controlling, IT, komunikace, značka, franchisová smlouva a další. Franchisové poplatky – platby, které platí franchisant franchisorovi za poskytnutou licenci a služby. Konkrétní výše a struktura poplatků je vymezena ve franchisové smlouvě. Franchisové příručky a manuály – dokumentují rozsah a kvalitu nového franchisového konceptu. Představují zdokumentované know-how a pravidla franchisora. Franchisová síť – obchodní a organizační propojení franchisora a všech jeho franchisantů.

12

Master-franchisa – licence, právo udělené franchisorem podnikatelskému subjektu k budování a řízení franchisové sítě na území cizího státu. Master-franchisor – vlastník franchisového konceptu udělující franchisu do zahraničí. Master-franchisant – tuzemský držitel franchisové licence udělované zahraničním franchisorem. Master-franchisová smlouva – smlouva upravující základní vztahy mezi masterfranchisorem a master-franchisantem opravňující master-franchisanta uzavírat jako franchisor franchisové smlouvy s dalšími franchisanty.5, 6

1.3 Historie franchisingu Pojem „franchisa“ má původ již ve středověké Francii, kde tento termín původně označoval předání privilegií třetí osobě, která za odměnu směla ve státním zájmu vyrábět nebo obchodovat. V polovině 19. století tento pojem měl význam komerčního využití práv třetí osoby. První „moderní“ franchisové systémy vznikly v počátcích industrializace. V roce 1860 firma Singer Sewing Machine Company založila svůj systém na prodejní síti nezávislých prodejců, kteří ve svých prodejnách prodávali náhradní díly, a prováděly opravy šicích strojů. Koncem 19. století firma General Motors formulovala franchisovou smlouvu, na jejímž základě získal nezávislý prodejce licenci na prodej elektrických a parních automobilů. Koncem čtyřicátých let 20. století byla v USA použita nezvyklá franchisingová forma, v níž společnost a franchisant vstoupili do partnerství. Franchisant vložil kapitál, který představoval polovinu nákladů potřebných na výstavbu motelu, a společnost postavila motel s nižšími než polovičními náklady, neboť získala smluvní poplatky za franchising. Franchisant poté provozoval motel a byl odměňován měsíčním platem. 5

Top Franchising.cz. Franchisingové pojmy [online]. [cit. 2015-05-09]. Dostupné z WWW: 6


13

V padesátých letech se franchising rychle rozšířil v oblasti gastronomie. O něco později nastal boom i v hotelnictví. Byl to právě úspěch franchisingu v Holiday Inns, který způsobil, že jej začaly používat v šedesátých letech také společnosti Hilton a Sheraton. V šedesátých letech nastal průnik amerického franchisingu do Evropy, když v roce 1955 byl franchising poprvé použit ve Velké Británii, když společnost J. Lyons and Co. Ltd. koupila master franchising od americké společnosti Wimpy hamburger restaurant.7, 8

1.4 Druhy franchisingu Franchisové systémy lze dělit podle: a) historického hlediska -

výrobkový franchising – franchisant má povolení k prodeji určitých značkových výrobků včetně přesného popisu výrobního postupu.

-

odbytový franchising – franchisant získává ověřený podnikatelský nápad, pomoc při vyhledávání místa k vlastnímu založení podniku, pomoc při řízení vlastního podniku a eventuální finanční pomoc.

b) předmětu franchisingu -

průmyslový franchising – franchisant je oprávněn vyrábět zboží podle specifikace franchisora a současně je oprávněn toto zboží pod jeho ochrannou známkou prodávat.

-

distribuční franchising – franchisant prodává zboží ve svém obchodě, který nese název poskytovatele franchisy.

-

franchising služeb – franchisant poskytuje služby s obchodním názvem poskytovatele franchisy a zavazuje se tak dodržovat určitá pravidla a předpisy.

-

velkoobchodní franchising – franchisant je oprávněn distribuovat určité výrobky pouze maloobchodníkům, a nikoli konečným spotřebitelům.

7


8

ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400-174-1.

14

c) franchisanta -

franchising mezi fyzickými osobami

-

franchising mezi právnickými osobami

-

franchising smíšený

d) vertikálního členění -

jednostupňový franchising – franchisor poskytuje franchising pouze franchisantům na stejné úrovni.

-

vícestupňový franchising – existuje více úrovní franchisantů.

e) vztahů ke třetím osobám -

master-franchising – franchising přesahující území státu, tzn. provozovaný v mezinárodním měřítku.

-

jednoduchý franchising – franchisant není oprávněn provádět masterfranchising.

f) teritoriálního hlediska -

národní franchising – uskutečňuje se mezi franchisorem a franchisantem z téhož státu.

-

mezinárodní franchising – je poskytován do jiného státu.

g) exkluzivity výrobků -

minifranchising – poskytování licence na prodej exkluzivního zboží.

Piggyback franchising – obchody spojené v jednom franchisovém řetězci prodávají své produkty obchodům z druhého franchisového řetězce. Branchising – převod již existující firemní jednotky na nezávislé franchisanty.9, 10

9

VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 275 s. ISBN 978-80-7357-534-2. 10

ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400-174-1.

15

1.5 Výhody a nevýhody franchisingu Na světě snad neexistuje žádný koncept podnikání, který nepřinášel nějaké úskalí, tedy i podnikání formou franchisingu má své pro i proti. V následující části nyní specifikuji ty hlavní výhody a nevýhody pro obě zúčastněné strany. Výhody pro franchisora: -

rozšíření distribučních kanálů;

-

posílení vlastní pozice na daném trhu bez nutnosti větších investic;

-

blízkost k zákazníkům;

-

zdroj příjmů v podobě poplatků;

-

nižší náklady na propagaci, reklamu a otvírání nových podniků;

-

rozložení rizika podnikání;

-

větší zainteresovanost franchisantů na vedení podniku, než v případě najímaných pracovníků;

-

zpětná vazba od franchisanta, která vede k získání důležitých informací pro další činnost;

-

výhodné postavení z hlediska rozložení kompetencí a odpovědnosti vůči třetím osobám;

-

odstranění problémů se zaměstnáváním a řízením personálu.

Výhody pro franchisanta: -

usnadňuje start podnikání a tím i snížení rizika podnikání;

-

použití funkčního konceptu, know-how a známé značky;

-

možnost sdílet společný centrální rezervační a informační systém a webové stránky s možností on-line rezervací;

-

školení zaměstnanců;

-

výhodnější podmínky s výrobci a dodavateli;

-

podpora ze strany franchisora;

-

v případě oboustranné spokojenosti, jistota dlouhodobého partnerství.

Hlavní výhoda franchisingu spočívá ve spojení výhod drobného podnikání s výhodami podnikání ve velkém.11, 12, 13, 14, 15, 16 11


16

Nevýhody pro franchisora: -

franchisant může svým nezodpovědným jednáním poškodit dobré jméno franchisora;

-

franchisor nemá úplnou kontrolu nad franchisovou provozovnou;

-

nutná značná finanční či časová investice do kontrolního systému;

-

riziko odtržení franchisantů a vytvoření vlastní firmy s okopírovaným knowhow.

Nevýhody pro franchisanta: -

kontrola provozovny a provádění činnosti ze strany franchisora;

-

platby franchisových poplatků;

-

pomalejší kapitálová návratnost vložených prostředků;

-

minimum prostoru pro vlastní iniciativu, zásadní věci musí být konzultovány s franchisorem;

-

povinnost vykonávat pouze ty činnosti a odebírat výrobky, služby a/nebo technologie, které jsou stanoveny ve franchisové smlouvě;

-

franchisant může být poškozen špatným jednáním franchisora či jiného franchisanta.17, 18, 19

12

VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 275 s. ISBN 978-80-7357-534-2. 13

Management v ubytovacím a stravovacím zařízení. Vyd. 1. [Praha]: MAG Consulting, 2007. 82 s. ISBN 978-80-86724-23-2. 14

Franchising.cz. Výhody franchisingu pro franchisora. [online]. 2010 [cit. 2015-05-09]. Dostupné z WWW: 15

VESECKÝ Z. 132 českých značek nabízí franšízu. Už jste si vybrali tu svou? [online]. 2014 [cit. 2015-0509]. Dostupné z WWW: 16

AVEX systems. O franchisingu 17

[online].

[cit.

2015-06-9].

Dostupné

z WWW:


18

ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400-174-1. 19

VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 275 s. ISBN 978-80-7357-534-2.

17

1.6 Zahájení franchisového podnikání 1.6.1 Založení franchisové sítě Franchising je dnes již velmi flexibilní formát a lze jej aplikovat na téměř každé podnikání. Pokud si prohlédneme seznam nabízených franchis, tak v něm najdeme společnosti působící v oblasti gastronomie, hotelnictví, realit, prodeje spotřebního zboží, ale i provozované tělocvičny, mateřské či jazykové školy, apod. Takže není důvod se bát přijít s novým nápadem, jelikož podnikatel může být prvním franchisorem ve svém oboru a může si tak zajistit konkurenční výhodu. Pokud tedy majitel společnosti, který poskytuje služby na více místech, případně již řídí vlastní síť prodejen nebo provozoven, tak by se měl zamyslet, zda nevyužít franchising jako vhodnou formu pro expanzi. Pro rozhodnutí je nutné však udělat podrobnou analýzu, která porovná výhody a nevýhody zvoleného postupu. Jako první by se měl podnikatel obeznámit s teorií franchisingu a položit si otázky, zda je jeho podnikání vhodné pro franchising. Velkým přínosem je spolupráce se zkušeným franchisovým poradcem, který je obeznámen s riziky a je schopen navrhnout optimální postup. Následující podmínky určují vhodnost konceptu pro franchising: -

podnikatelský záměr musí být důvěryhodný;

-

vedení konceptu má předchozí zkušenosti z podnikání;

-

koncept je veřejností přijat a má pozitivní ohlasy v tisku a na internetu;

-

koncept musí být jedinečný a konkurenceschopný;

-

lze jej prezentovat jako podnikatelskou příležitost;

-

má jednoznačnou konkurenční výhodu;

-

musí být reprodukovatelný, má zavedený systém;

-

jednotlivé procesy jsou zdokumentovány;

-

provozování se lze naučit za tři měsíce nebo rychleji;

-

koncept poskytuje dostatečný výnos z investic.20, 21

20

KRAJČA, Jiří. Jak se stát franchisorem. START pro podnikání a franchising. 2012, číslo 12, str. 3. ISSN 1805-7918 21


18

1.6.2 Založení franchisového podniku Nyní se podíváme na to z pohledu z druhé strany, tedy franchisanta, který zakládá svůj franchisový podnik. Než se potenciální franchisant rozhodne pro volbu franchisingu, tak by nejprve měl získat základní informace o této formě podnikání. Dnes již existuje řada odborných knih o franchisingu, které zájemcům pomohou k získání základních teoretických znalostí. Dobrými příležitostmi, jak se dozvědět více, je účastnit odborných seminářů a výstav, kde zájemci mohou získat odpovědi přímo od franchisorů či názory a zkušenosti od jiných franchisantů. Po nastudování všech potřebních materiálů a získání zkušeností od již zaběhnutých franchisantů přichází na řadu volba franchisové koncepce. V současné době na našem trhu působí již 246 franchisových konceptů a 5272 franchisantů. Podnikatelům jsou nabízeny různé koncepty z oblasti služeb - 57% a oblasti obchodu - 43%. Z oblasti služeb jsou nejvíce zastoupeny restaurace, koncepty rychlého občerstvení a realitní kanceláře. Z oblasti obchodu jsou to pak nejčastěji koncepty spojené s prodejem spotřebního zboží. Potom, co si uchazeč vybere franchisový koncept měl zvážit jeho úspěšnost a svoje vlastní možnosti a tím nemám na mysli jen ty finanční, ale samozřejmě i časové. Když tyto úvahy skončí definitivním rozhodnutím pro franchisu přichází na řadu důkladné seznámení s konceptem, zaškolením do tajů fungování vybraného konceptu a jednání s franchisorem. Když vše dopadne dobře, následuje podepsání franchisové smlouvy, která by měla obsahovat všechny náležitosti, a může se začít podnikat.22

1.6.3 Franchisová smlouva Základním předpokladem úspěšného a bezproblémového franchisového podnikání je kvalitně sestavená franchisová smlouva, která přesně vymezuje vztah mezi franchisorem a franchisantem. Tento druh smlouvy není doposud zakotven jako samostatný smluvní typ v českém právním řádu a jedná se tudíž o tzv. nepojmenovanou smlouvu, jež může obsahovat prvky různých smluvních typů, zejména smlouvy licenční, smlouvy o převodu know-how, smlouvy nájemní či leasingové, smlouvy o obchodním zastoupení, smlouvy kupní či smlouvy o poskytování služeb. Podnikatelé tak mohou využít široké volnosti při 22

KRAJČA, Jiří. Budu podnikat, ale … START pro podnikání a franchising. 2009, číslo 5, str. 3. ISSN 1805-7918

19

jejím uzavírání. Smlouvy mají obvykle písemnou formu a jsou uzavírány na dobu v rozmezí tří až dvaceti let, nejčastěji však na dobu pěti let s automatickou prolongací. Právě tato doba je pro obě strany nejvýhodnější, protože franchisor i franchisant si po tuto dobu již detailně prověřili fungování vzájemné spolupráce a vědí, zda v ní chtějí i nadále pokračovat. Ve smlouvě je třeba vymezit: -

zásady vstupu do systému;

-

udělení franchisové licence;

-

dobu trvání smlouvy;

-

oblast podnikání franchisanta;

-

práva a povinnosti franchisora i franchisanta;

-

ochranné známky a loga;

-

ochranu know-how;

-

konkurenční doložku;

-

systém školení franchisanta a jeho zaměstnanců;

-

všechny franchisové poplatky;

-

marketing a reklamu;

-

způsoby kontroly ze strany franchisora;

-

ukončení smlouvy.23, 24

1.7 Vývoj franchisingu v ČR Franchising v České republice nemá tak dlouhou tradici jako ve světě. Jeho rozvoj se datuje k roku 1991, kdy se náš trh otevřel a začaly k nám vstupovat první zahraniční franchisové systémy. Avšak po příchodu franchisingu do České republiky nenastal žádný velký rozvoj této koncepce podnikání, jelikož tomu bránilo několik následujících faktorů: 

nedostatečná znalost a informovanost o systému, např. prostřednictvím odborných poradců, seminářů a literatury;

23

PROFIT system. Franchisová smlouva [online]. [cit. 2015-06-22]. Dostupné z WWW: 24

ZÍMOVÁ M. Nový občanský zákoník přinese novinky i do franchisingu. Co se od roku 2014 změní? [online]. 2013 [cit. 2015-06-22]. Dostupné z WWW:

20



problémy s financováním;



nedokonalá legislativa a právní povědomí;



chybějící zkušenosti.25

V následujícím grafu můžeme zhodnotit vývoj počtu zastoupených českých a zahraničních franchisových systémů za uplynulých pět let. Oblíbenost této formy podnikání potvrzuje fakt každoročně narůstajícího počtu franchisových systémů, kdy v minulém roce si podnikatelé mohli vybírat z celkem 246 druhů franchisových projektů. Dobrou zprávou je, že pořád u nás převládají české koncepty. Graf 1 Zastoupení českých a zahraničních franchisových systémů na trhu v ČR

160 142 140

132 119

120

104 93

100 80

73

77

87

81

75

Tuzemské Zahraniční

60 40 20 0 2010

2011

2012

2013

2014

PROFIT system. ČR loni lákala zahraniční franchisové systémy [online]. 2015 [cit. 2015-05-18]. Dostupné z WWW: Zdroj:

1.8 Česká asociace franchisingu V roce 1993 v České republice vznikla Česká asociace franchisingu (ČAF). Jedná se o neziskovou profesní organizaci sdružující na národní úrovni poskytovatele francisingu – 25

Česká asociace franchisingu. Franchising v ČR [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

21

franchisory a odborníky z oblasti práva a poradenství zaměřující se na problematiku franchisingu. Posláním této organizace je prosazovat a podporovat rozvoj franchisového systému v České republice. Mezi hlavní činnosti organizace patří: -

reprezentovat franchisovou formu podnikání a být jejím odborným garantem v ČR i v zahraničí;

-

informovat laickou veřejnost o podstatě a významu franchisingu;

-

sdružovat podnikatelské subjekty, které aktivně, úspěšně a trvale působí v oblasti franchisingu;

-

poskytovat svým členům a zájemcům informační podporu a servis;

-

podporovat makroekonomické přínosy franchisingu v oblasti rozvoje malého a středního podnikání, kvality služeb a pracovních příležitostí;

-

udržovat kontakty a spolupracovat s institucemi, profesními a odbornými svazy v ČR.

Mezi další aktivity ČAF můžeme zařadit: -

pořádání mezinárodní konference FRANCHISING FORUM;

-

účast na jednáních a aktivitách Evropské franchisové federace a Světové franchisové rady;

-

organizace pravidelného setkání členů i nečlenů BEST FRANCHISE NETWORKING;

-

vyhlášení soutěže Franchisa roku;

-

pořádání Master-franchising konference;

-

realizování Mezinárodní výstavy pro podnikání a franchising;

-

spolupráce v rámci projektu Škola franchisingu.

Členství v asociaci Členem ČAF se může stát fyzická nebo právnická osoba, pokud ji na základě písemné přihlášky přijme Správní rada ČAF a pokud splní podmínky a zaváže se: -

dodržovat Stanovy;

-

splnit podmínky stanovené Etickým kodexem franchisingu;

-

splnit podmínky Přijímacího řádu ČAF;

-

účastnit se aktivit vyvíjených ČAF;

-

podrobit se usnesení a rozhodnutí orgánů ČAF; 22

-

zaplatit členský příspěvek.

Druhy členství -

Řádný člen – kterýkoliv tuzemský podnikatelský subjekt, který v ČR úspěšně a nejméně po dobu jednoho roku aplikuje franchising jako odbytový systém a má nejméně dva nájemce franchisové licence nebo je pro území ČR držitelem master-franchise licence a hodlá provozovat franchisový systém nebo se rozvíjí prostřednictvím vlastních poboček nebo prokazatelně alespoň rok aktivně působí v oblasti franchisingu.

-

Mimořádný člen – česká právnická nebo fyzická osoba, která hodlá zavést franchising jako odbytový systém, zahraniční podnikatelský subjekt, který hodlá v ČR podnikat a ve své podnikatelské aktivitě aplikovat franchising jako odbytový systém. Taktéž členem může být i osoba, která zatím nesplnila veškeré předpoklady k přijetí za řádného člena.

-

Přidružený člen – právnické nebo fyzické osoby a instituce, tuzemské i zahraniční, které chtějí aktivně podporovat činnost ČAF.

-

Čestný člen – uděleno za zvláštní zásluhy nebo za podporu a rozvoj asociace.

Na konci roku 2014 základnu ČAF tvořilo 29 řádných členů, 11 přidružených a žádný mimořádný člen. Čestné členství bylo uděleno bývalé výkonné ředitelce ČAF, paní Ing. Haně Jurášové.26, 27

26


27

Česká asociace franchisingu. Členství v ČAF [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

23

2. ANALÝZA SPOLEČNOSTI MCDONALD’S Společnost McDonald’s se stala součástí a typickým symbolem globalizace, která s sebou přinesla propojování trhů a kultur. Nyní je McDonald‘s druhý největší světový řetězec rychlého občerstvení, který má ve více než 100 zemí světa přes 36 tisíc restaurací a zaměstnává 1, 9 milionů zaměstnanců. Oblíbenost jeho produktů dokazuje fakt, že si je každý den zakoupí více než 69 milionů zákazníků.28 Přestože McDonald’s není největší řetězec rychlého občerstvení, tak hodnota jeho značky patří k té nejcennější na světě, jak ukazuje následující graf. Graf 2 10 nejcennějších značek rychlého občerstvení ve světě za rok 2014 (v mil. $) McDonald's

85 706

Starbucks

25 779

Subway

21 020

KFC

11 910

Pizza Hut

7 535

Chipotle

7 372

Tim Hortons

4 050

Panera

2 871

Wendy's

2 714

Burger King

2 664 0

Zdroj:

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

Statista. Most valuable fast food brands worldwide 2015. [online]. 2015 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

I na poli franchisingu si McDonald’s celosvětově vede velmi dobře. O úspěchu jeho franchisy nasvědčuje umístění na 2. místě v žebříčku hodnocení TOP 100 Global Franchises, který každoročně zveřejňuje server FranchiseDirect.com, který při jeho sestavování vyhodnocuje především následující kritéria, a to: 28

AboutMcDonalds.com. Discover McDonald's Around the Globe [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

24



počet provozoven v systému;



výši tržeb;



stabilitu a růst;



počet let provozování franchisingu;



politiku životního prostředí;



společenskou odpovědnost.

Dle dostupných dat se McDonald’s drží v Top 3 od roku 2009. V roce 2011 mu prvenství sebrala bageterie Subway, která se na 1. místě drží již pátým rokem a taktéž si drží prvenství před McDonaldem v největším počtu poboček.29 Pro srovnání můžeme nahlédnout i do žebříčku, který zveřejňuje Entrepreneur.com, který bere v potaz navíc i jiná kriteria, ale zaměřuje se spíše na americké franchisy. V tomto žebříčku se McDonald’s letos umístil na 14. místě. Jeho konkurent řetězec Subway v tomto žebříčku obsadil 3. místo.30

2.1 Historie společnosti Vznik celosvětově známé značky McDonald’s začal roku 1940, kdy bratři Richard a Maurice McDonaldovi otevřeli první restauraci nabízející hamburgery v Kalifornii. V roce 1948 představili koncept rychlého občerstvení pod názvem „Speedy Service System“. Tento koncept v podobě omezení jídelního lístku, snížení cen a systematizace způsobu přípravy jídel v kuchyni se velmi zalíbil synovi českého emigranta Raymondovi Krocovi, který od bratrů v roce 1953 koupil licenci, která mu dovolovala použít jejich prodejní systém a jméno firmy. Svou první restauraci si otevřel o dva roky později poblíž Chicaga. Kroc prosadil v McDonald’s standardizované postupy a metody práce kopírující systém automobilových montážních linek, které velmi ulehčily fungování restaurací a snížily náklady na minimum. Příprava jídla byla rozložena na komponenty a každý pracovník byl odpovědný jen za jeho malou část. Název McDonald’s se začal pro restaurace používat až od roku 1961. O rok později bylo vytvořeno dnes již světoznámé logo se dvěma žlutými 29

FranchiseDirect.com. Top 100 Franchises - Top Global Businesses [online]. [cit. 2015-11-09]. Dostupné z WWW: 30

Entrepreneur.com. Franchise 500 [online]. [cit. 2015-11-09].

25

Dostupné

z

WWW:

oblouky v podobě písmena „M“. Postupný vývoj loga uvádím v příloze 1. V témže roce Kroc od bratrů McDonaldových odkoupil celý koncept za 2,7 milionu dolarů. Krocův cíl vytvoření největší sítě rychlého občerstvení v zemi se začal pomalu naplňovat a k tomu mu nejvíce napomáhaly zejména propracované reklamní kampaně. V 70. letech došlo i k expanzi mimo americký trh. První restaurace otevřená mimo území USA byla v Kanadě. První evropská restaurace byla otevřena v nizozemském městě Zaandam. Značka McDonald’s se postupně stala pojmem, a proto není divu, že se roku 1985 stala jednou z 30 značek, které tvoří Dow Jones Index. 31

2.2 McDonald’s v ČR Začátky vstupu společnosti McDonald’s na český trh nebyly vůbec jednoduché, protože tu nebyl nikdo, kdo by měl zkušenosti s vedením americké firmy. Proto se poslalo 40 zaměstnanců managementu do tréninkového centra v Mnichově, kde byli řádně vyškoleni ve všech potřebných procedurách. A pak už nechybělo nic k otevření první pobočky v České republice. To se událo 20. března 1992 v pražské Vodičkově ulici. Tento den navštívilo provozovnu kolem 11 tisíc zákazníků, kteří byli ochotni vyčkat dlouhé fronty na svůj první cheeseburger. Produktové portfolio bylo tvořeno jen 5 sendviči, hranolky, zmrzlinou a mléčnými koktejly. Po porovnání, dnes v nabídce najdeme celkem 15 stálých produktů. Tentýž rok pak byly v Praze otevřeny ještě dvě pobočky, jedna na Václavském náměstí, druhá na Andělu. Netrvalo dlouho a o rok později byla otevřená i první „mimopražská“ provozovna v Ostravě. McDonald’s jako jedna z prvních zahraničních společností přišla do Čech s formou franchisingu. A tuto možnost už v roce 1996 využil Karel Suk, bývalý ředitel ústeckého hotelu a taktéž první vedoucí restaurace ve Vodičkově ulici, který získal restauraci v Rudné u Prahy. Poté následovaly relativně poklidné roky, během kterých si McDonald’s budoval svou pozici na trhu a postupně otvíral nové a nové restaurace. V roce 2006 začal postupný redesing a remodeling restaurací a zásadní změna loga. Logo se změnilo z charakteristického červeného pozadí a žlutého „M“ na zelené pozadí a zlatavější „M“. Nový design restaurací spočíval v zasazení dřevěných prvků do interiéru, dřevěných stolků a kožených sedaček. V roce 2009 McDonalds přišel s naprosto novým konceptem. Jednalo se o otevření první McDonald’s 31

PRAVDOVÁ, Markéta. McDonald's - tak trochu jiná kultura?: případová studie o značce McDonald's a její reklamě. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 2006. 246 s. ISBN 80-246-1

26

kavárny v České republice zvanou McCafé, která byla otevřena v Průhonicích. Smyslem tohoto konceptu bylo spojení fast foodu s útulnou kavárnou.32 V současné době je úsek McCafé součástí celkem 51 restaurací. V následující tabulce si zanalyzovat vývoj tržeb od samého začátku působení společnosti McDonald’s v České republice. A lze vidět, že společnost McDonald’s se v České republice začala poprvé potýkat s výrazným úbytkem zákazníků v roce 2004, kdy počet obsloužených zákazníků kles oproti předchozímu roku o 2 miliony, ale prozatím tato ztráta v počtu transakcí neměla vliv na celkovou výši tržeb. Další poklesy McDonald’s zažil v letech 2010 a 2013. Zde již došlo nejen ke snížení počtu obsloužených zákazníků, ale i k poklesu tržeb. Zhodnotíme-li posledních 7 let, tak vidíme, že společnost průměrně obsluhuje relativně stejný počet zákazníků, nicméně tržba má stoupající tendenci. Uvidíme, jestli si společnost polepší i tento rok.

32

REZEK, Adam. McDonald's: Můžeš ho mít i ty. Vlastní firma franchising. 2013, číslo 5, str. 55 - 59.

27

Tabulka 1 Přehled tržeb a počet obsloužených zákazníků v jednotlivých letech. Rok

Počet restaurací

Počet zákazníků

Tržby (v mil. Kč)

1992

3

3 318 000

121

1993

8

7 182 000

255

1994

15

11 310 000

419

1995

22

15 999 000

482

1996

33

20 556 000

899

1997

43

25 800 000

1 202

1998

48

25 950 000

1 356

1999

53

27 489 000

1 485

2000

60

31 492 000

1 617

2001

62

33 600 000

1 770

2002

68

36 500 000

1 961

2003

70

38 113 780

2 073

2004

70

36 123 000

2 140

2005

72

37 000 000

2 282

2006

72

44 505 674

2 576

2007

74

53 516 243

3 202

2008

78

59 938 175

3 777

2009

81

60 676 794

3 871

2010

84

58 938 039

3 799

2011

87

61 934 000

3 998

2012

92

61 680 000

4 167

2013

93

58 000 000

4 092

2014

95

59 160 000

4 194

TOTAL

95

868 781 705

51 738

Zdroj: McDonald’s. Výsledky v ČR [online]. [cit. 2015-06-09].

Dostupné

z

WWW:

Týden.cz. McDonald´s zvýšil tržby na 4,2 miliardy, ubyli mu ale hosté [online]. 2013 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: iDNES.cz. Českým pobočkám McDonald's ubývají zákazníci, tržby klesly o 75 milionů [online]. 2014 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: E15.cz. McDonald’s v Česku loni vzrostly tržby na 4,2 miliardy [online]. 2015 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

28

2.3 Franchising33 V současné době McDonald’s provozuje 67 restaurací formou franchisy, což představuje 72% z celkového počtu, a tímto směrem se hodlá v budoucnu i nadále ubírat. Nicméně získání této franchisy není vůbec jednoduché. Zapotřebí jsou výborné manažerské schopnosti v různých oblastech řízení společnosti a také dostatečná zásoba vlastních zdrojů. Proto není divu, že McDonald’s svěřuje své franchisy převážně již v oboru zaběhnutým franchisantům. Takže není výjimkou, kdy jeden franchisant provozuje několik franchis souběžně. McDonald’s spolupracuje s celkem 18 franchisanty a nejaktivnější franchisantka má na starost již 8 provozoven. I když se 72% může zdát jako velké číslo, tak přesto cílem společnosti je zvýšit počet franchisových restaurací na 80%. Hlavním důvodem preference této spolupráce je, že podnikatel, který má v restauraci svoje peníze je mnohem efektivnější, dokáže agresivněji budovat tržby, bojovat o každého zákazníka a k restauraci přistupuje jako k rodinnému podniku.34 Franchisantem společnosti McDonald’s se může stát pouze fyzická osoba, která pro zachování jednotného systému musí dodržovat zejména tyto standardy: -

QSC & V standardy: Quality – kvalita, Service – služby, Cleanliness – čistota, Value – hodnota;

-

recepty a technické normy pro přípravu jídel;

-

odběr surovin pouze od schválených dodavatelů;

-

metody řízení, provádění inventur, vedení účetnictví;

-

obchodní a servisní značky;

-

koncept designu restaurace, reklamní označení a umístění vybavení.

Opakované porušování těchto standardů může vést k ukončení spolupráce ze strany franchisora.

33

McDonald‘s. Franšízink – informační brožura [online]. [cit. 2015-06-09]. WWW: 34

Dostupné

z

McDonald’s. McDonald’s ČR směřuje k většinovému podílu franšíz [online]. [cit. 2015-11-06]. Dostupné z WWW:

29

2.3.1 Výběr lokality Výběr lokality, kde bude zřízena nová restaurace, je vždy v kompetenci McDonald’s a je velmi důležité, aby franchisant nebyl jakkoli spojen s nemovitostí, ve které se McDonald’s restaurace nachází. McDonald’s působí v České republice ve 4 typech restaurací. Nejvíce restaurací, tj. 44% je postaveno jako „Freestander“. Jedná se o restaurace v samostatně stojící budově – vypadají jako malý domeček. Tento typ restaurací nalezneme většinou u areálu čerpacích stanic, v rámci retail parku nebo podél rušné silnice. Dalším hojně zastoupeným typem restaurací jsou „Instore“ restaurace, které tvoří 35%. Tyto restaurace jsou umístěné v jedné budově s dalšími nájemci, např. v rámci retail parku, v přízemní části obytného domu nebo v nákupním centru s vlastním sezením. Další typ restaurace je tzv. „Food Court“, kdy restaurace je součástí food courtu nákupního centra, kde je společné sezení pro všechny restaurace. Posledním typem jsou restaurace zvané „Satellite“. Jde o restaurace se základním sortimentem, které mají společné sezení v rámci food courtu či objednávky balí pouze s sebou.35 Při výběru místa firemní rozvojový tým mapuje vývoj trhu, populaci, dopravní situaci, velikost a cenu pozemku. Primární vyhodnocení místa probíhá s ohledem na cíle rozvojové strategie, vhodností lokality pro umístění restaurace a obchodní podmínky vyžadované nabízejícím. Pokud tyto faktory alespoň rámcově vyhovují, následuje osobní prohlídka. V terénu se pak důkladně zkoumají možnosti přístupu, příjezdu a zásobování, krajinné podmínky, viditelnost, okolní zástavba, složení obyvatel, umístění konkurenčních provozoven, u objektů pak zejména jejich dispoziční a konstrukční řešení. Klíčovými faktory pro rozhodnutí v této fázi jsou generátory zákazníků, jako například:

35

-

blízkost sídliště;

-

frekventovaná pozemní komunikace;

-

nákupní nebo obchodní centrum;

-

stanice hromadné dopravy;

-

školy;

-

nemocnice;

-

významné administrativní nebo výrobní objekty;

Interní zdroj společnosti McDonald’s.

30

-

zařízení pro volný čas (kina, sportoviště, parky).

Pozemek by měl přitom splňovat následující kritéria: -

výměra od 3500 do 6000 m2 (měla by umožňovat využití pro: zastavěnou plochu restaurace cca 530m2, min. 40 parkovacích míst pro osobní automobily, McDrive komunikaci s délkou min. 6 vozidel v řadě, venkovní terasu pro cca 60 zákazníků, dětské hřiště – playland, firemní a naváděcí systém v areálu, venkovní zázemí/ odpadové a skladové hospodářství/ cca 40m2, trafostanici, popř. zásobníky LPG);

-

územní plán umožňující výstavbu restaurace;

-

vynikající viditelnost;

-

možnost bezproblémového vjezdu a výjezdu s napojením na veřejnou komunikaci;

-

možnost napojení na inženýrské sítě o požadovaných kapacitách (pokud možno na hranici pozemku nebo v bezprostřední blízkosti);

-

možnost zásobování nákladním automobilem s návěsem.

Pokud není k dispozici dostatek silných generátorů zákazníků anebo chybí některý z výše uvedených faktorů, znamená to s největší pravděpodobností vyřazení nabídky z dalšího posuzování. Informace posuzované v předchozích stádiích výběrového procesu byly pouze „základními orientátory“. Lokality, které přes ně prošly, čeká další zkoumání, tentokrát daleko podrobnější. Vedle toho probíhají paralelně i další analýzy a studie, které pomohou k výběru ideálního místo pro McDonald’s provozovnu.36

2.3.2 Výběrové řízení Zahájení výběrového řízení je podmíněno podáním přihlášky, která je k dispozici na webových stránkách společnosti. Přihláška v celém znění je k nahlédnutí v příloze 2. Po zhodnocení došlých dotazníků jsou nejvhodnější kandidáti pozváni na pohovor. Na pohovoru se zhodnocují kandidátovi zkušenosti, cíle, finanční možnosti, zájem o McDonald’s a potenciál pro vlastnictví a provozování restaurace. Pokud jsou obě strany ochotny pokračovat v jednání, je uchazeči zařízen zkušební pobyt v restauraci, který na straně jedné dává uchazeči možnost seznámit se s provozem restaurace a na straně druhé 36

McNoviny. Než vypustíme bagry aneb výběr a příprava lokality. [online]. [cit. 2015-06-9]. Dostupné z WWW:

31

má McDonald’s možnost zhodnotit chování uchazeče v reálném provozu. Jsou-li i nadále obě strany spokojeny, následuje pohovor s finančním ředitelem a poté pohovor s vrcholovým vedením McDonald’s v ČR. Pokud i nadále trvá zájem obou stran, je stanoveno datum zahájení tréninku.

2.3.3 Zaškolení Tréninkový proces, zahrnující obsáhlý školící a rozvojový program, obvykle trvá 9 - 14 měsíců. Uchazeč si musí dobře promyslet, zda tento náročný trénink podstoupí, protože společnost neproplácí čas strávený na tréninku ani s ním spojené výlohy, pouze proplácí veškerý studijní materiál. Většina tréninku probíhá v restauraci McDonald’s poblíž bydliště uchazeče. Během tréninku uchazeč absolvuje několik interních manažerských kurzů. Poslední týdenní kurz se může uskutečnit na Hamburger University v Německu. Trénink taktéž zahrnuje semináře, konference a pohovory s firemním personálem. Trénink lze kdykoliv ukončit, protože doposud nevzniká žádný právní vztah mezi uchazečem a společností.

2.3.4 Koupě franchisy Každá restaurace McDonald’s znamená investici ze strany McDonald’s i franchisanta. Investice McDonald’s: 1. koupě nebo pronájem nemovitosti; 2. vybudování vlastní restaurace.

Investice franchisanta: 1. investice do zařízení restaurace: 

zařízení kuchyně – grily, toastery, lednice a mrazáky, fritézy, stroj na výrobu shaku a zmrzliny, počítačový systém atd.;



zařízení prostoru pro zákazníky (lobby) – interiér restaurace, stoly a židle, dětský koutek, parkoviště, toalety atd.;



reklamní označení

2. provozní zásoby surovin; 3. jednorázové poplatky: kauce + vstupní franchisový poplatek na 20 let; 32

4. měsíční poplatky: 

poplatek za prostory – cca 9 – 16 % z čisté tržby;



franchisový poplatek – cca 5 % z čisté tržby;



příspěvek na marketing – cca 5 – 5,5 % z čisté tržby + 1 % na lokální marketing.

Celková vstupní investice (investice do zařízení + jednorázové poplatky) činí cca 19, 2 mil. Kč. Pro přímou franchisu jsou vhodní kandidáti s vlastním kapitálem přes 7,5 mil. Kč, zbytek může být dofinancován prostřednictvím bankovního úvěru. McDonald’s ale nedovoluje podílení se třetí strany na investici. Na celkové platbě se podílí franchisant zcela sám.

2.3.5 Provozní a marketingová podpora Franchisant má k dispozici interní poradce – konzultanty, jejichž primární povinností je pomoci mu maximalizovat QSC & V, což optimalizuje tržbu a zisk. Konzultant po celou dobu trvání franchisy poskytuje rady a provozní, manažerské a obchodní poradenství. Je ale také prvkem v kontrolním mechanismu ze strany franchisora. Kdy konzultant tedy nejenom radí, ale i kontroluje dodržování zásad uvedených ve smlouvě. Dále má franchisant k dispozici veškeré aktuální pracovní postupy, marketingové a tréninkové materiály, které jsou dostupné na interní síti.

2.4 Společenská odpovědnost Společnost McDonald’s se nesnaží v tomhle ohledu být nenápadná jako jiní podnikatelé ba naopak, využívá síly své značky, aby přispěla do veřejného života např. podporou různých sportovních a charititavních aktivit. V rámci zlepšení životního prostředí se McDonald‘s zapojil do projektu Elektromobility a na podporu politiky životního prostředí změnil barvu pozadí svého loga na zelenou.

33

2.4.1 Sportovní aktivity McDonald’s Cup Jedná se o největší fotbalový turnaj pro žáky základních škol, jehož je McDonald’s zakladatelem a generálním partnerem. Letos se konal již 18. ročník, kterého se účastní chlapci a děvčata ve věku 6 – 11 let. Pořadatelem turnaje je Asociace školních sportovních klubů ČR ve spolupráci s Fotbalovou asociací ČR a Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy ČR a Hlavním městem Praha. Loni se turnaje zúčastnilo 80 235 dětí z 3028 škol, což vypovídá o obrovském zájmu o tento turnaj, jelikož již 10 let účast neklesla pod 80 000 dětí.37 A nejen, že si děti zdravě zasportují a pobaví se, ale dostanou i slevovou kartičku na nákup určitých produktů za zvýhodněnou cenu. McDonald’s Olympic Hopefuls Od roku 2005 McDonald’s podporuje mladé talentované sportovce při jejich vývoji, a to hned ve čtyřech směrech: morální a sportovní záštita, materiální a finanční záštita, budování dobrého sportovního jména, dostupnost odborníků z různých oblastí. Cílem je mladým sportovcům vytvořit ideální podmínky pro přechod z juniorské kategorie do seniorské. Na konci tohoto růstu by měla být účast na olympijských hrách. Podporovanými členy jsou: Lukáš Krpálek – judo, Veronika Vítková – biatlon, Markéta Audyová – jachting, Anežka Drahotová – sportovní chůze a dálkové běhy, Ester Ledecká – snowboarding a alpské lyžování, Klára Spilková – golf, Lukáš Rohan – kanoistika, Elizaveta Ukolová – krasobruslení, Tomáš Veselý – kajak.38, 39 McDonald’s dále ještě podporuje jako partner Olympijské hry a světový i evropský fotbal ve spolupráci s FIFA a UEFA. V ČR je partnerem Českomoravského fotbalového svazu a sponzorem AC Sparta Praha. Letos všichni mohli zažít silnou podporu společnosti v průběhu konání mistrovství světa v ledním hokeji v Praze. Kdy byla vytvořená jedinečná Fan zóna na střeše nákupního centra Harfa. Zde si zákazníci mohli zakoupit svůj oblíbený sendvič či si užít jednotlivé zápasy promítané na velkých obrazovkách.

37

McDonal’s Cup. Co je McDonal’s Cup. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: 38

McDonald’s. Olympijské naděje. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné 39

z WWW:

Olympijské naděje. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

34

2.4.2 Charitativní aktivity Ronald McDonald House Charity Nadace Ronald McDonald Charity působí v 52 zemích světa a provozuje 300 domů pro rodiny těžce nemocných dětí, hospitalizovaných v různých nemocničních zařízeních. V ČR tato nadace působí od roku 2002 a spolupracuje s klinikou dětské onkologie a hematologie 2. LF UK v Praze Motole.40

McHappy Day Během této jednodenní charitativní akce McDonald’s věnuje vždy polovinu tržeb z prodeje všech porcí hranolek. V návaznosti na tuto akci probíhá několikatýdenní prodej charitativních samolepek (ručiček), jejichž veškerý výtěžek jde na financování ubytovacích kapacit pro dlouhodobě nemocné děti a jejich blízké v areálu FN Motol v Praze.41

40

McDonal’s. Ronald McDonad House charity [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: 41

McDonald’s. McHappy Day. [online]. [cit. 2015-06-09]. WWW: < https://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/podporujeme/mchappy-day.shtml>

35

Dostupné

z

2.5 Dotazníkové šetření Jako podklad pro svou návrhovou část jsem sestavila dotazník o 9 otázkách zkoumající preference strávníků restauračních zařízení. Dotazník nebyl nikde veřejně umístěn. Všichni respondenti byli osobně dotazování prostřednictvím sociálních sítí na internetu. Dotazník celkem vyplnilo 115 respondentů v zastoupení 51% žen a 49% mužů. Vzhledem k tomu, že se fast foodové restaurace primárně zaměřují na „mladé zákazníky“, vzorek obsahuje v největší míře respondenty ve věku 15 - 20, 21 – 30 let - obojí po 45% a respondenti starší 30 let pak tvořili zbylých 10%. Nejdříve jsem u všech respondentů zkoumala četnost návštěv v restauračních zařízeních. Z výsledků vyplývá, že zájem o stravování mimo domov je velký, a to i u dnešní mládeže. Pouze 23% respondentů uvedlo, že restaurační zařízení navštěvuje výjimečně. Otázka č. 1

Jak často navštěvujete restaurační zařízení?

23%

14%

1x týdně Několikrát do týdne

17% 30%

1x měsíčně Několikrát do měsíce

16%

Výjimečně

Po zjištění četnosti návštěv v restauračním zařízení, bylo potřeba zjistit, jakému typu restauračního zařízení dávají zákazníci přednost. Výsledky ukázaly, že 34% respondentů vůbec nenavštěvuje restaurace rychlého občerstvení. Jako nejčastější důvod byl uváděn prodej nezdravých produktů, který uvedlo 54%, dále byly hojně zastoupeny vysoké ceny a špatná kvalita produktů – obojí uvedlo přes 30%.

36

Otázka č. 2

Jaký typ restauračního zařízení preferujete?

Restaurace

34%

Rychlé občerstvení

53%

Restaurace i rychlé občerstvení

13%

Otázka č. 3a

Co Vás odrazuje od návštěvy restaurace rychlého občerstvení?

Přístup k zákazníkům

6

Neaktraktivní nabídka

7

Dlouhá doba čekání

7

Špatná kvalita

13

Vysoké ceny

14

Nezdravé produkty

21 0

5

10

15

20

25

Pro respondenty, kteří uvedli, že navštěvují fast foodové restaurace, následovala otázka, která měla ukázat jejich nejoblíbenější fast foodovou restauraci. Mezi tři neoblíbenější restaurace rychlého občerstvení patří McDonald’s, který zvolilo 49% dotázaných, pak následovalo KFC s 20% a český koncept Bageterie Boulevard s 15%.

37

Otázka č. 3b

Jaké restauraci rychlého občerstvení dáváte přednost?

8%

15%

5%

Bageterie Boulevard

3%

Burger King 20%

McDonald's KFC Subway

49%

Jiné

Dalšími otázkami jsem zkoumala oblíbenost produktů a průměrnou útratu návštěvníků v těchto typech restaurací. Výsledek ukázal, že 58% dotázaných preferuje menu, které obsahuje nápoj, sendvič a hranolky. Tomu i odpovídá výše průměrné útraty ve výši maximálně 150 Kč, kterou je ochotno zaplatit 71% respondentů.

Otázka č. 4

Jaké produkty si nejčastěji kupujete?

Dezert

4

To, na co lze použít slevový kupón

5

Hranolky

9

Zmrzlina

12

Sendvič / bageta

30

Menu (nápoj + sendvič + hranolky)

45 0

5

10

38

15

20

25

30

35

40

45

50

Otázka č. 5

Kolik v průměru utratíte během jedné návštěvy?

5% 7% 17% do 50,do 150,do 300,nad 300,-

71%

Poslední otázky byly zaměřeny na důvody, proč respondenti navštěvují fast foodové restaurace a co naopak jim nejvíce vadí, když tyto restaurace navštíví. Pro téměř 70% dotázaných je hlavním důvodem návštěvy slibovaná rychlost vyřízení jejich objednávky. Dalším nezanedbatelným důvodem je dobrá chuť výrobků, jenž byla zastoupena v 50% odpovědí. Na závěr, s poskytovanými službami je spokojeno 33% zákazníků. Nejčastější důvody plynoucí z nespokojenosti jsou vysoké ceny, kvalita produktů a dlouhá doba čekání.

Otázka č. 6

Proč navštěvujete restaurace rychlého občerstvení?

Výhodné akční nabídky

5

Čisté prostředí

5

Kvalita výrobků

5

Příjemná atmosféra

8

Přijatelné ceny

16

Dobrá chuť výrobků

37

Rychlost

52 0

10

20

39

30

40

50

60

Otázka č. 7

Co Vám při návštěvě restaurací rychlého občerstvení vadí?

Obdržení nekompletní objednávky

3

Nesrozumitelná nabídka

3

Neatraktivní nabídka

5

Přístup k zákazníkům

10

Dlouhá doba čekání

15

Kvalita výrobků

16

Vysoké ceny

20

Se vším spokojenost

25 0

5

10

15

20

25

30

Poslední dvě otázky je možné prezentovat jen na společnost McDonald’s a to tak, že jsem po otázce 3b vyhodnocovala jen odpovědi respondentů, kteří zvolili jako svou oblíbenou restauraci právě McDonald’s. A tak dostáváme nové výsledky, které jsou ale téměř shodné s těmi předchozími. I zákazníci McDonald’s navštěvují tyto restaurace ze 73% z důvodu rychlého vyřízení objednávky a z 51% pro ně je důležitá chuť výrobků. S restaurací McDonald’s bylo v dotazníku spokojeno 46% dotázaných. Příležitosti ve zlepšení zde vidí u stanovení přiměřených cen, přístupu k zákazníkům, v lepší kvalitě výrobků a ve zkrácení doby obsluhy. Výsledkem tohoto dotazníkového šetření, kde jsem u 115 respondentů zkoumala preference ve stravování ve fast foodových restauracích je to, že jsem zjistila, že mladí lidé velmi preferují stravování mimo domov, a to i několikrát do měsíce. 2/3 z nich nemají problém se stravováním ve fast foodových restauracích. Přičemž zbylá část respondentů uvedla, že fast foody nenavštěvuje hlavně kvůli nabídce nezdravých produktů, nepřiměřeně vysoké ceně a nepříliš dobré kvalitě výrobků. Při určení nejoblíbenější restaurace rychlého občerstvení, McDonald’s s přehledem vyhrál a i jeho návštěvníci jsou relativně spokojeni s jeho poskytovanými službami. Navštěvují ho převážně kvůli slibované rychlosti a dobré chuti výrobků. Avšak i McDonald’s má v určitých směrech rezervy, na kterých je zapotřebí zapracovat. Respondenti nejčastěji uváděli nepřiměřené ceny, horší chuť výrobků a poměrně dlouhou dobu obsluhy.

40

2.6 Mystery Shopping Jako další podklad pro mou návrhovou část jsem se rozhodla provést Mystery shopping. Mystery shopping je dnes považován za jednu z moderních metod, která slouží k prověření kvality pracovníků v různých oblastech podnikání, převážně se ale s touto metodou setkáváme v sektoru služeb. Mystery shopping pracuje na principu utajeného nakupování, kdy mystery shopper hraje skutečného zákazníka, který má zájem o vybraný produkt či službu a při prováděném fiktivním nákupu hodnotí celý proces nákupu dle daných kritérií, které si zadavatel určuje sám.42 Tento průzkum probíhal v listopadu 2015 v 16 pražských provozovnách řetězce McDonald’s. Při návštěvách jednotlivých restaurací jsem zkoumala úroveň poskytovaných služeb a kvalitu prodávaných výrobků. Z dotazníkového šetření se ukázalo, že problém je v horší kvalitě výrobků a v dlouhé době obsluhy. Uvidíme tedy, zda mystery shopping potvrdí tyto výsledky. Pro lepší přehlednost jsem získaná data uspořádala do tabulek. Kde první tabulka je zaměřená na obecné informace o daných provozovnách, které jsou řazeny podle lokality, ve které se nacházejí. Uvádím zde, o jaký typ provozovny se jedná, kdo je vlastníkem a hlavní konkurenty v okolí. Jak jsem již popisovala dříve, McDonald’s působí ve 4 typech provozoven. Jedná se o provozovny typu: Freestander, Instore, Food Court a Satellit. Provozovatelem restaurace může být samotný McDonald’s (McDonald’s Operated Company) či franchisant. Další tabulky jsou již zaměřené na samotnou návštěvu. Pro snadnější orientaci jsem franchisové restaurace označila žlutou barvou. Při návštěvě jsem hodnotila rychlost, kvalitu, komunikaci se zákazníkem a čistotu v restauraci. Mé pozorování začalo již při příchodu k restauraci, kde na mě jako potenciálního zákazníka působí vzhled okolí restaurace. Jedná se o čistotu před restaurací, kde by neměly být žádné odpadky či nedopalky od cigaret, čistotu výloh apod. Pokud se rozhodneme ke vstupu do restaurace, vidíme čistotu lobby, jak rychle ubývá fronta, jaká panuje atmosféra na směně, jaká je v restauraci teplota či jak hlasitě hraje hudba. Tyto faktory většinou ovlivní, jaké pohodlí budeme mít při konzumaci objednávky.

42

MULAČOVÁ, Věra a kol. Obchodní podnikání ve 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. 520 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4780-4.

41

Při svých návštěvách jsem si v restauracích objednávala buď Big Mac a malé hranolky nebo rovnou celé Big Mac menu, které obsahuje sendvič, nápoj a hranolky. Tyto produkty jsem zvolila záměrně, protože když se řekne McDonald’s, tak většina zákazníků po celém světě si kromě cheeseburgeru vybaví právě Big Mac a hranolky. Při objednávce bylo cílem prověřit rychlost obsluhy, užití efektivní komunikace a profesionální vystupování. Čas obsluhy jsem začala měřit ihned, jak jsem se postavila do fronty a stopla jsem ho po obdržení objednávky. Standard společnosti je 5 minut, což bylo ve 14 případech splněno, avšak na sestavení a zaplacení objednávky mají zaměstnanci 1 minutu. A to v 5 případech splněno nebylo, jelikož jsem musela čekat, než se sendvič připraví. Ve srovnání se sílou provozu, některé časy byly naprosto neadekvátní. Tyto časy jsou v tabulce označeny červenou barvou. Když jsem si objednala Big Mac a malé hranolky, tak mi všichni zaměstnanci nabídli menu, ale bylo to takové automatické a neosobní. Pouze v restauraci Anděl mi slečna manažerka zdůvodnila, proč je pro mě výhodnější si dát celé menu. V tabulce je tedy u těchto restaurací oblast efektivní komunikace hodnocena jako „splněna“, avšak s tímhle projevem se McDonald’s nemůže spokojit. Ve zbylých restauracích, kde jsem si objednala Big Mac menu, jsem očekávala nabídnutí finger foodu k menu za zvýhodněnou cenu. I přesto, že je neustálý tlak ze strany managementu na zaměstnance i ze strany vedení, aby obsluhující pracovníci prováděli nabídkový prodej, tak tuto položku mi nabídli pouze ve 2 případech, a to v restauracích Savarin a Budějovická. Ale opět to na mě bylo vychrleno tak rychle a bez popsání daného produktu, že neznalý zákazník by nevěděl, o co jde a takovou nabídku by samozřejmě odmítnul. Z mého pohledu byly pouze dvě restaurace, kde byl projeven tímto způsobem zájem o zákazníka. A to v restauraci Anděl a v restauraci Arkády, kde se mě pan manažer zeptal, jestli jako přílohu zvolím salát nebo hranolky. I když se tento případ může jevit jako ne úplně správný příklad efektivní komunikace, tak já ho považuji za vítěze. A to z toho důvodu, že obsluhující pan manažer nemarkoval automaticky klasické menu jako v ostatních restauracích, ale pozastavil se nad tím, koho obsluhuje –> zákaznici, a zákaznice většinou konzumují saláty. Po obdržení objednávky jsem se posadila k volnému stolu a začala jsem ochutnávat všechny zakoupené produkty. Ve většině případů jsem měla čerstvé, horké a dobře osolené hranolky. Ty hranolky, které nesplňovaly požadavky, byly na pohled zvadlé, gumové a 42

vychladlé. Taktéž Big Mac byl ve většině případů velmi dobrý. Vzhledem k častému čekání než se sendvič připraví, byl Big Mac čerstvý, chuť někdy ale ovlivňovalo málo salátu či umístění omáčky na kraj housky místo do jejího středu. Největší zklamání přišlo v restauraci Florenc, kde jsem měla zespodu spálený vrchní díl housky, což velmi ovlivnilo výslednou chuť sendviče, a to i když byl čerstvý. V restauraci I. P. Pavlova zase byla potrhaná střední část housky, chuť to sice neovlivnilo, ale vzhledově to vůbec nevypadalo pěkně. V těchto případech je evidentní, že selhal systém kontroly, a to sendvič při přípravě projde min. rukama 2 zaměstnanců. Takovéto výrobky by se vůbec neměly dostat na tác k zákazníkovi. Během konzumace výrobků jsem pozorovala i chování zaměstnanců a z mého pohledu ve většině případů působili neprofesionálním dojmem. Ve slabším provozu, kdy zaměstnanci neměli co dělat, vytvářeli debatní kroužky a někdy velmi hlasitě debatovali o nevhodných tématech. Taktéž i výraz obsluhujících zaměstnanců nepůsobil dobře, kdy se téměř nikdo na zákazníka neusmál. Zákazník, tak velmi snadno mohl nabýt dojmu, že není vítán. Poslední věc, kterou jsem hodnotila, byla čistota restaurací a s tou většinou problém nebyl. V tomto směru se mi nejvíce líbila restaurace Anděl, která v době mé návštěvy měla obsazeny všechny stoly. V prostoru pro zákazníky pobíhali dva zaměstnanci a vždy když někdo opustil místo, tak otřeli stolek, aby si zákazník mohl sednout na čisté místo. Naopak v restauraci Nový Smíchov byla kapacita míst obsazena z 1/3, v prostoru pro zákazníky se rovněž pohybovali dva zaměstnanci, ale v naprosto odlišném tempu. Práce je očividně nebavila a to byl zřejmě důsledek velkého nepořádku. Výsledky mystery shoppingu ukázaly, že ve 30% nebyly splněny časy obsluhy, a to převážně z důvodu čekání než se připraví sendvič. Největší problém vidím v efektivní komunikaci, která byla na požadované úrovni splněna jen u 2 restaurací, což je 12%. Kvalitu hodnotím celkem pozitivně, v 94% případů jsem obdržela čerstvý Big Mac a v hranolky byly v pořádku u 69% restaurací.

Pokud bych měla vybrat jednu restauraci,

kde jsem byla nejvíce spokojena, byla by to restaurace Arkády, která je provozována formou franchisy.

43

Tabulka 2 Mystery Shopping - obecné informace o restauracích NÁZEV PROVOZOVNY

TYP PROVOZOVNY

VLASTNÍK

LOKALITA

KONKURECE

Mostecká

Instore

McOpCo

Praha 1

gyros, pizza, Subway

Muzeum

Instore

McOpCo

Praha 1

Bageterie Boulevard, KFC, pizza

Palladium

Instore

Franchisant

Praha 1

Burger King, KFC

Savarin

Instore

McOpCo

Praha 1

Bageterie Boulevard, klobásy, pizza

Václavské nám.

Instore

McOpCo

Praha 1

Burger King, klobásy, KFC, pizza

Vodičkova

Instore

Franchisant

Praha 1

Bageterie Boulevard, pizza, burgery

I. P. Pavlova

Instore

Franchisant

Praha 2

gyros, KFC, pizza

Flora

Food Court

Franchisant

Praha 3


Arkády

Food Court

Franchisant

Praha 4


Budějovická

Instore

Franchisant

Praha 4

KFC, pizza

Chodov

Food Court

McOpCo

Praha 4

KFC

Anděl

Instore

Franchisant

Praha 5

Burrito Loco, KFC

Nový Smíchov

Instore

McOpCo

Praha 5

gyros, KFC

Holešovice

Freestander

Franchisant

Praha 7

pizza

Florenc

Freestander

Franchisant

Praha 8

Bageterie Boulevard, Burger King, KFC

Harfa

Satellite

McOpCo

Praha 9

Burger King, KFC

Zdroj: Vlastní zpracování. 44

Tabulka 3 Mystery Shopping - vyhodnocení návštěv v jednotlivých restauracích (část 1.)

NÁZEV PROVOZOVNY

SÍLA PROVOZU

POČET OBSAZENÝH POKLADEN

OBJEDNÁVKA

CELKOVÁ DOBA OBSLUHY

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE

KVALITA ČISTOTA

Big Mac

Hranolky

Mostecká

Slabý

4

BM + malé hranolky

50 s

Ano

Čerstvý, chutný, dobře vypadající

Horké, křupavé, osolené

Ano

Muzeum

Mírný

4

BM menu

50 s

Ne

Čerstvý, chuťově nevýrazný, obsahující málo salátu

Vychladlé, málo křupavě, bez chuti

Ano

Palladium

Střední

4

BM menu

269 s

Ne



Ano

Savarin

Mírný

4

BM menu

215 s

Ano



Ano

Václavské nám.

Mírný

4

BM menu

125 s

Ne


Čerstvé hranolky smíchané se starými

Ne

Vodičkova

Mírný

4

BM menu

315 s

Ne

Čerstvý, dobře vypadající, maso obsahující napečeniny

Horké, tmavší, křupavé, bez chuti

Ne

I. P. Pavlova

Střední

4

BM + malé hranolky

280 s

Ano

Čerstvý, chutný, nevzhledný


Ano

Flora

Slabý

4

BM menu

80 s

Ne

Čerstvý, chuťově nevýrazný, špatná kvalita masa

Horké, křupavé, přesolené

Ano

Zdroj: Vlastní zpracování.

45

Tabulka 4 Mystery Shopping - vyhodnocení návštěv v jednotlivých restauracích (část 2)

NÁZEV PROVOZOVNY

SÍLA PROVOZU

POČET OBSAZENÝH POKLADEN

OBJEDNÁVKA

CELKOVÁ DOBA OBSLUHY

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE

KVALITA ČISTOTA

Big Mac

Hranolky

Arkády

Střední

5

BM menu

90 s

Ano



Ano

Budějovická

Mírný

3

BM + malé hranolky

120 s

Ano



Ano

Chodov

Slabý

3

BM menu

223 s

Ne

Čerstvý, chuťově nevýrazný, obsahující málo omáčky

Horké, tmavší, křupavé, bez chuti

Ano

Anděl

Silný

4

BM + malé hranolky

140 s

Ano

Čerstvý, chutný, nevzhledný


Ano

Nový Smíchov

Střední

3

BM + malé hranolky

237 s

Ano


Vychladlé, málo křupavé, osolené

Ne

Holešovice

Silný

3

BM menu

188 s

Ne



Ano

Florenc

Střední

4

BM menu

220 s

Ne

Čerstvý, nahořklá chuť spálené housky


Ano

Harfa

Slabý

1

BM + malé hranolky

54 s

Ano

Starý, chuťově nevýrazný


Ano

Zdroj: Vlastní zpracování.

46

3. NÁVRHOVÁ ČÁST McDonald’s nechce být považován jen za rychlé občerstvení, ale chce být vnímán jako symbol kvalitního jídla spojeného s výjimečným zážitkem, což zahrnuje nejen použití kvalitních a čerstvých surovin, čisté prostředí ale i příjemnou a rychlou obsluhu. Na základě dotazníkového šetření, mystery shoppingu a mých zkušeností, jak ze strany zákazníka fast foodových restaurací, tak i zaměstnance společnosti McDonald’s, se pokusím navrhnout řešení, která by mohla přispět k nárůstu počtů zákazníků a jejich spokojenosti, což by vedlo i k nárůstu tržeb. Sám McDonald’s si je nepochybně vědom celosvětového problému kolísání tržeb a růstu konkurence, a proto se již dlouhodobě snaží s tímto problémem bojovat. Výrazné změny můžeme pozorovat obzvláště na americkém trhu, avšak návrhy, které zde nastíním, budou zaměřeny primárně na český trh a českého zákazníka. McDonald’s má velmi dobře propracovanou komunikaci se zákazníkem, a to prostřednictvím sociální sítě Facebook, kde je velmi aktivní v přidávání nových příspěvků a v odpovídání na komentáře. Dalším hojně využívaným komunikačním prostředkem je projekt „Na rovinu“, kam zákazníci píší své dotazy převážně spojené s provozní stránkou restaurace a McDonald’s jim na ně odpovídá. V návaznosti na tyto dotazy McDonald’s vytvořil velmi zajímavá videa, která mají umístěná na svém kanálu na serveru Youtube.com. Jedná se o videa, která ukazují proces výroby zmrzliny, hranolek a hovězího masa. Dle mého názoru, když už tato videa vznikla, tak bych je více propagovala na sociálních sítích, webových stránkách. Využít by šly i v prostoru restaurace, které mají televizor, kde by tato videa byla vysílána s titulky, aby nenarušovaly atmosféru v restauraci. Ať zákazníci vidí, z čeho jsou připravovány jejich oblíbené produkty. Videa by mohly proložit svými reklamami či upoutávkami na nové kampaňové produkty. Tento otevřený přístup v komunikaci by měli uplatňovat i zaměstnanci na všech provozovnách. Avšak z mých výsledků mystery shoppingu mohu konstatovat, že v tomto bodě mají restaurace velké rezervy, jelikož 100% spokojená jsem nebyla v žádné navštívené restauraci. To, že zaměstnanec neprojeví snahu konverzovat se zákazníkem, doporučit mu produkt či se na něj jen usmát, může mít mnoho příčin. Všechny ale směřují k managementu restaurace, který vede a trénuje své zaměstnance. V první řadě bych se doporučila zaměřit na budování dobrých mezilidských vztahů v restauraci a na motivaci zaměstnanců, protože když bude spokojený zaměstnanec, který bude správně veden svým 47

managerem, tak bude podávat i lepší výkon, který může vést ke zvýšení tržeb. Taktéž je zapotřebí, aby zaměstnanci měli dostatečné informace o nabízených produktech, jejich složení, aby mohli zákazníkovi pomoci s výběrem. A restaurace, které navštěvují hodně turisti, by zase měly upřednostňovat obsluhující zaměstnance se znalostí angličtiny. Samozřejmě nelze vyvíjet tlak pouze na zaměstnance, obzvláště když to jsou většinou mladí studenti SŠ, začít je třeba u samotného managementu restaurace. Dalším pomocníkem při řešení tohoto nedostatku by mohlo být najmutí externího specialisty přes efektivní komunikaci, který by předal své znalosti a zkušenosti manažerům restaurací a ti by je předávali zas svým zaměstnancům. Když se podíváme na produktové portfolio společnosti, tak pro mnoho zákazníků je příliš komplikované a nepřehledné. Příležitost bych zde viděla ve zjednodušení nabídky s pravidelnější obměnou kampaňových produktů. I na McCafé je z mého pohledu v nabídce příliš kávových specialit – celkem 12. Mé doporučení je opět buď nabídku trochu zredukovat, či najít vhodný způsob, jak nenuceně vzdělat zákazníka v kávové terminologii, jelikož typický český zákazník si přijde pro „presso“, a tímto vzniká kritická situace, kdy obsluha neví, zda zákazník požaduje espresso či cafe americano. A český zákazník samozřejmě ani jednomu z pojmů nerozumí a stále požaduje své „presso“. Způsob řešení může být ve vytvoření nápojového lístku s nákresem hrnečků doplněného o množství kávy, vody, mléka a mléčné pěny. Tento způsob se dá dobře aplikovat i na sociálních sítích či oficiálních webových stránkách. Další příležitost bych viděla v přiblížení se trendům zdravého stravování. Fast foody jsou primárně spojovány s tučnými jídly a prázdnými kaloriemi, jejichž pravidelná konzumace škodí našemu tělu. Vzhledem k tomu, že McDonald’s v ČR ročně navštíví přibližně 60 milionů zákazníků, má tak možnost podílet se na boji s obezitou. Cesta k tomuto cíli by mohla vést v zařazení tmavého či celozrnného pečiva, v propagaci rybích produktů či ve vytvoření „lehkého“ sendviče, který by neobsahoval smažené nebo tučné maso. To by se dalo nahradit kvalitní šunkou či mletým krůtím masem. Tento sendvič bych pak doporučila nabízet v menu za speciální cenu, a to ve složení: voda + „lehký“ sendvič + salát. Kromě zdravějších produktů by společnost mohla zapřemýšlet nad novými produkty pro zákazníky, které mají jisté omezení ve stravování. Jedná se o zařazení vegetariánského sendviče, který je ve světě velmi oblíben. A zákazníci po něm u nás často touží. Taktéž 48

produkty bez lepku by si určitě našly svého zákazníka. A o tyto produkty by se jistě nezajímali jen ti lidé, kteří trpí celiakií, ale i ti, kteří se snaží jíst zdravěji, a proto vyhledávají produkty, které v sobě neobsahují mouku. V současné době si zákazník může dát pouze hranolky, salát nebo zmrzlinu. Novinkou je teď na McCafé zařazení dortů bez lepku a laktózy. Zájem by mohl být i o vytvoření „národního“ sendviče s typicky českými surovinami. S touto specialitou se můžeme setkat v mnoha zemích. U nás ještě donedávna byl v prodeji McSmažák, jehož ukončení zamrzelo jistě spoustu zákazníků. Posledním návrhem by mohla být akce „sestav si svůj sendvič“, která již někde ve světě funguje. Tento koncept je ale velmi náročný na dodržení požadavků fast foodu, kdy všechny takovéto objednávky by byly připravovány na přání zákazníka a tím by se prodloužila doba obsluhy. Tento návrh se mi líbí, nicméně v tomto konceptu nevidím celodenní úspěšnost, proto bych volila akci „happy hour“, kdy hodina pro uplatnění této akce by byla zvolena podle nejslabší hodinové tržby. Průzkum o zájmu zavedení těchto výrobků či služeb by se dal opět jednoduše provést na sociálních sítích. Zajímavým lákadlem pro zákazníky by mohly být jisté benefity za uskutečnění objednávky. Jako přechodnou lokální akci, která by vedla k navýšení počtu transakcí v jedné dané provozovně, bych navrhovala ocenit zákazníka za nákup produktů v McDonald’s v x ceně, x % slevou na nákup v McCafé či naopak. Například, když zákazník utratí v McDonald’s 300 Kč, tak obdrží slevu 10% na objednávku do McCafé. Jelikož většina Čechů je zvyklá si dát po jídle kávu či dezert, tak by tuto akci mohli ocenit a díky tomu by se do té samé restaurace vraceli častěji. Také forma věrnostního programu, který dnes využívá řada společností a jenž je u zákazníků velmi oblíben, by mohla přimět zákazníka k opakované návštěvě. Věrnostní program by mohl být koncipován tak, že za určitou útratu u společnosti by zákazník sbíral body. A za určitý počet nasbíraných bodů by dostal odměnu. Ta by mohla být ve formě propagačních předmětů či získání některého produktu zdarma či za zvýhodněnou cenu. McDonald’s je znám svou podporu sportu a je sponzorem řady sportovních událostí viz podpora olympijských her apod. V této oblasti bych viděla příležitost se zaměřit i na využití kultury k propagaci své značky. V letních měsících si můžeme představit malý stánek či pojízdnou prodejnu na hudebních festivalech. Taktéž by se tento koncept dal využít při Muzejní noci či Signal Festivalu apod.

49

V neposlední řadě nesmíme zapomínat na ty nejmenší zákazníky, které do McDonaldu táhne především velmi oblíbený Happy Meal, ve kterém děti najdou vždy nějaké překvapení. Jelikož v každé Happy Meal kampani je cca 8 - 10 hraček, znamená to i min. tolik návštěv na jednu kampaň. A proto by se restaurace měly zaměřit i na tyto zákazníky. Některé restaurace pro tyto účely obsahují playland, dětský koutek a jiné bohužel vůbec nic, a nic s tím také nedělají. Samozřejmě u restaurací již v provozu se těžko bude vytvářet nový prostor pro děti, obzvláště když by to bylo na úkor volných míst k sezení. Ale jsou i jiné způsoby, jak projevit péči o dětské zákazníky. Každá restaurace by mohla mít k dispozici několik dětských sedaček, milou a komunikativní hostesku, která se bude dětem věnovat – dá jim balonék, omalovánku apod. Všechny tyto návrhy se dají aplikovat všeobecně, to znamená, že je společnost zavede celoplošně a bude mít vliv na všechny restaurace, včetně těch franchisových. Z pohledu zákazníka, který je neznalý dané problematiky, v současné době určitě na pohled nepozná rozdíl mezi franchisovou restaurací a restaurací vedenou přímo společností McDonald’s. Dříve tomu však bylo jinak, obzvláště v době redesignu, kdy McDonald’s restaurace byly předělány mnohem rychleji než ty franchisové a zákazník tak mohl vytušit, v čí restauraci se nachází. Také dříve hodně u zákazníků panovaly předsudky, že se franchisanti zajímali jen o to, jak mít co nejnižší náklady a nebrali vůbec zřetel na kvalitu. Avšak na základě mého mystery shoppingu mohu konstatovat, že realita je jiná. V hodnocení kvality jednoznačně vyhrály franchisové restaurace. Tím nechci tvrdit, že v restauracích provozované McDonaldem je špatná kvalita, ale bylo tam více drobných nedostatků oproti těm franchisovým restauracím. Pokud se zaměříme na návrhy, které jsou spíše užitečné pro franchisanta, bylo by to určitě zavedení lokálních akcí (benefity za nákup, věrnostní program). A když si restaurace nastaví omezení jen pro svou restauraci, tak zákazník tyto výhody neuplatí nikde jinde, a tím si restaurace sama sobě zajistí určité navýšení tržeb. Bez pochyb i zde platí, že franchisová restaurace pro udržení svých zákazníků musí poskytovat zákazníkům péči na nejvýše možné úrovni. V zájmu franchisora je určitě podpora i těchto lokálních akcí a to z toho důvodu, že franchisant platí franchisorovi pravidelné poplatky z čisté tržby.

50

ZÁVĚR Franchising je poměrně snadnou formou vstupu na trh zejména pro začínající podnikatele, kteří nemají dostatečně originální nápad nebo se chtějí vyhnout počátečním problémům plynoucích ze samostatného podnikání. Avšak tato forma podnikání není vhodná pro každého potenciálního podnikatele, zejména se nedoporučuje příliš kreativním lidem a těm, kteří neradi dodržují stanovená pravidla a nemohou tak firmu dle svých vizí rozvíjet. Samozřejmě existuje tu určitá forma spolupráce mezi franchisorem a jeho franchisanty, kdy v rámci pořádaných meetingů, franchisanti přicházejí se svými návrhy na zlepšení provozu, nicméně poslední slovo bude mít vždy franchisor. Cílem této práce bylo zanalyzovat fungování pricinpu franchisingu na společnosti McDonald’s a na základě provedeného dotazníkového šetření a mystery shoppingu stanovit nárhová opatření, která by mohla vést k nárůstu počtu zákazníků a tím i k růstu tržeb. Prvním krokem pro splnění cíle mé práce bylo nejdříve vymezení principu fungování celého systému franchisingu, objasnění jeho výhod a nevýhod a poukázaní na způsoby založení franchisové sítě a franchisového podniku. Informace pro zpracování této části práce jsem čerpala primárně ze dvou odborných knih zaměřující se pouze na problematiku franchisingu, z odborných časopisů a důvěryhodných internetových zdrojů spolupracující s Českou franchisingovou asociací. Jako příklad využití franchisingu v praxi jsem se rozhodla vybrat společnost McDonald’s, která má nejen dlouholetou tradici v působení na trhu, ale jak dokazují franchisové žebříčky a množství celosvětově provozovaných franchisových provozoven, tak má i značné úspěchy na poli franchisingu. I v České republice se této společnosti daří udržet pozici mezi top restauracemi poskytující rychlé občerstvení, a to i přes neustále rostoucí konkurenci. V oblasti franchisingu je ze strany McDonaldu v České republice značný zájem na tom, aby podíl franchisových provozoven byl kolem 80%. V současné době je u nás 67 restaurací provozováno touto formou, což představuje 72% z celkového počtu restaurací. A přestože cena licence je přibližně 19 milionů Kč, tak se ji rozhodlo zaplatit již 18 franchisantů, kteří každý v průměru provozují 3 restaurace. Nejaktivnější franchisantka provozuje dokonce 8 restaurací. Pro získání McDonald’s licence nehraje důležitou roli pouze dostatečná zásoba vlastních zdrojů, ale zapotřebí jsou i výborné 51

manažerské schopnosti, dravost, ochota věnovat všechen svůj čas na zaběhnutí podniku i na úkor vlastní rodiny. Přeci jenom McDonald’s dává všanc to nejcennější co má – značku, tak si musí být jistý, komu licenci přidělí. Pro zpracování této části práce jsem nejvíce využívala oficiální webové stránky společnosti, a to jak české tak i zahraniční. Součástí mé práce bylo i prostřednictvím výzkumných metod zjistit úroveň poskytovaných služeb v restauracích McDonald‘s. Jako první jsem prováděla dotazníkové šetření, kde jsem u 115 respondentů zkoumala preference ve stravování ve fast foodových restauracích. Zde jsem zjistila, že mladí lidé velmi preferují stravování mimo domov, a to i několikrát do měsíce. 2/3 z nich nemají problém se stravováním ve fast foodových restauracích. Zbylá část respondentů uvedla, že fast foody nenavštěvuje hlavně kvůli nabídce nezdravých produktů a poměr cena a kvalita podle nich nejsou úměrné. Při určení nejoblíbenější restaurace rychlého občerstvení, McDonald’s s přehledem vyhrál. Jeho návštěvníci jsou relativně s jeho poskytovanými službami spokojeni. Navštěvují ho převážně kvůli slibované rychlosti a dobré chuti výrobků. Avšak i McDonald’s má v určitých směrech rezervy, na kterých je zapotřebí zapracovat. Respondenti nejčastěji uváděli nepřiměřené ceny, horší chuť výrobků a poměrně dlouhou dobu obsluhy. Další metodu, kterou jsem prováděla, byl mystery shopping, jehož cílem se bylo zaměřit na úroveň poskytovaných služeb a kvalitu prodávaných výrobků. Mystery shopping znám velmi dobře z pozice toho „testovaného“, takže možnost být na druhé straně a pozorovat, jak se zaměstnanci chovají, mě velmi bavilo. V rámci průzkumu jsem navštívila celkem 16 pražských poboček, provozované jak samotným McDonaldem, tak i franchisanty. V restauracích jsem hodnotila čas obsluhy v závislosti na síle provozu a počtu otevřených pokladen, užití efektivní komunikace zaměstnancem při objednávání, kvalitu výrobků (Big Mac a hranolky) a čistotu restaurace. Po vyhodnocení všech bodů se potvrdila hypotéza stanovená na začátku práce, kdy výsledky ukázaly, že kvalita ve franchisových restaurací je na stejné ba na dokonce vyšší úrovni než v restauracích McDonald’s. Celkově bych kvalitu hodnotila jako lehce nadprůměrnou, avšak služby s tím spojené jako rychlost obsluhy, komunikace se zákazníkem byly spíše podprůměrné. Vítězem v tomto průzkumu se stala restaurace Arkády, kde jsem byla ve všech směrech spokojená. Na základě těchto poznatků jsem uvedla pár návrhů, které by mohly restauraci pomoci přilákat větší množství zákazníků.

52

Literatura Franchising v České republice. Praha: Česká asociace franchisingu, 2015, 176 s. ISBN 9788026068143. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Franchising. Vyd. 1. Plzeň: Západočeská univerzita, 1997. 76 s. ISBN 80-7082-339-9. KRAJČA, Jiří. Jak se stát franchisorem. START pro podnikání a franchising. 2012, číslo 12, str. 3. ISSN 1805-7918 KRAJČA, Jiří. Budu podnikat, ale … START pro podnikání a franchising. 2009, číslo 5, str. 3. ISSN 1805-7918 Management v ubytovacím a stravovacím zařízení. Vyd. 1. [Praha]: MAG Consulting, 2007. 82 s. ISBN 978-80-86724-23-2. MULAČOVÁ, Věra a kol. Obchodní podnikání ve 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. 520 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4780-4. PRAVDOVÁ, Markéta. McDonald's - tak trochu jiná kultura?: případová studie o značce McDonald's a její reklamě. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 2006. 246 s. ISBN 80-246-1 REZEK, Adam. McDonald's: Můžeš ho mít i ty. Vlastní firma franchising. 2013, číslo 5, str. 55 - 59. ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 190 s. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400174-1. VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 275 s. ISBN 978-80-7357-534-2.

AboutMcDonalds.com. Discover McDonald's Around the Globe [online]. [cit. 2015-0609]. Dostupné z WWW: AVEX systems. O franchisingu [online]. [cit. 2015-06-9]. Dostupné z WWW: Česká asociace franchisingu. Členství v ČAF [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: Česká hospodářská komora. Informační brožura o franchisingu. [online]. 2009 [cit. 201505-09]. Dostupné z WWW:

53

Českým pobočkám McDonald's ubývají zákazníci, tržby klesly o 75 milionů [online]. 2014 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: Entrepreneur.com. Franchise 500 [online]. [cit. 2015-11-09]. Dostupné z WWW: E15.cz. McDonald’s v Česku vloni vzrostly tržby na 4, 2 miliardy. [online]. 2015 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: FranchiseDirect.com. Top 100 Franchises - Top Global Businesses [online]. [cit. 2015-1109]. Dostupné z WWW: Franchising.cz. Výhody franchisingu pro franchisora. [online]. 2010 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: McDonald’s. Formulář žádosti o franšízink [online]. [cit. 2015-06-9]. Dostupné z WWW: McDonald’s. Franšízink – informační brožura [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: McDonald’s logo evolution 1940 – 2006 [online]. [cit. 2015-06-08]. Dostupné z WWW: McDonald’s. McDonald’s ČR směřuje k většinovému podílu franšíz [online]. [cit. 2015-1106]. Dostupné z WWW: McDonald’s. McHappy Day. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: < https://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/podporujeme/mchappy-day.shtml> McDonal’s. Ronald McDonad House charity. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: McDonald’s. Olympijské naděje. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: McDonald’s. Výsledky v ČR. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: McDonal’s Cup. Co je McDonal’s Cup. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

54

McNoviny. Než vypustíme bagry aneb výběr a příprava lokality. [online]. [cit. 2015-06-9]. Dostupné z WWW: PROFIT system. ČR loni lákala zahraniční franchisové systémy [online]. 2015 [cit. 201505-18]. Dostupné z WWW: Olympijské naděje. [online].

[cit.

2015-06-09].

Dostupné

z WWW:

Statista.com. Most valuable fast food brands worldwide 2015. [online]. 2015 [cit. 2015-0609]. Dostupné z WWW: ŠTEFEK J.: McDonald’s zvýšil tržby na 4, 2 miliardy, ubyli mu ale hosté. [online]. 2013 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: Top Franchising.cz. Franchisingové pojmy. [online]. [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW: VESECKÝ Z.: 132 českých značek nabízí franšízu. Už jste si vybrali tu svou? [online]. 2014 [cit. 2015-06-09]. Dostupné z WWW:

55

Přílohy Příloha 1

Zdroj: McDonald’s logo evolution 1940 – 2006 [online]. [cit. 2015-06-08]. Dostupné z WWW:

56

Příloha 2

57

58

59

60

Zdroj: McDonald’s. Formulář žádosti o franšízink [online]. [cit. 2015-06-9]. Dostupné z WWW:

61

Franšíza jako forma podnikání v hotelnictví a gastronomii

Recommend Documents