1 Intrapodnikání managementu
jako
forma
podnikání
a
ÚVOD
Intrapodnikání
Tradiční podnikání
Firmy nejsou statické jednotky. Ba právě naopak, neustále se vyvíjejí. Rychlost změn se zvyšuje, rozsah změn se prohlubuje. Tradiční manažerské postupy se ukazují jako nedostatečné pro zvládání těchto změn. Zastřešují rámec pro úspěšný management ve 21. století představuje podnikání. Podnikání je mnohem vice než jen založení nového podniku. Vyhledávní příležitosti, její využití, získání zdrojů a příjímání rizika tvoří podstatu toho, co podnikatelé dělají. Podnikání tak může rozvíjet každý z nás, základem je uvedení inovativních nápadů do života. Nacházíme se uprostřed podnikatelské revoluce. Podíl zavádění nových produktů a služeb nebyl nikdy vyšší. Podnikatelské mylšení a jednání mění způsoby podnikání na všech úrovních a ve všech zemích. V této kapitole bude vysvětlen koncept intrapodnikání a bude provedeno jeho srování s tradičním podnikáním. CÍLE KAPITOLY Po přečtení této kapitoly budete schopni: porozumět společným rysům podnikání a intrapodnikání, vysvětlit rozdíl mezi intrapodnikáním a podnikáním, vysvětlit základní mýty o intrapodnikání.
8
Současné podnikatelské prostředí je vice než čímkoli jiným charakterizováno změnou. Nikdy dříve nebyl technologický pokrok tak rychlý a životní cyklus technologie tak krátký. Ekonomické prostředí je méně předvídatelné, je vice ovlivňováno faktory, které kdysi nebyly tak důležité. Konkurence se objevuje rychleji než dříve, z nečekaných směrů a je schopna proměnit celé odvětví během velice krátké doby. Nikdy nebyla minulá zkušenost tak málo důležitá a inovace a přijímání rizika tak podstatné. Rozhodující pro úspěch je udržitelná konkurenční výhoda. Konkurenční výhodu už však nelze spatřovat pouze v nižších nákladech, vyšší kvalitě či lepších službách. Důležitá je: Adaptabilita Flexibilita Rychlost Agresivita Inovativnost A všechna ta slova můžeme spojit do jednoho – podnikání. Kontinuální inovace (ve smyslu produktu, procesů, administrativních postupů a struktur) a schopnost neustále redefinovat konkurenční hrací pole patří mezi dovednosti, které budou ovlivňovat výkonnost firem v globální ekonomice ve 21. století. Schopnost řídit podnikatelské myšlení je tak klíčem k úspěchu v podnikání. Růst spočívá v řízení změn. Management změny je přitom jednou z nejhůře rozvinutých dovedností manažerů. Adize (1978, cit. dle Morris, Kuratko, 2005) zdůrazňuje čtyři hlavní role, které musí plnit každá efektivní orgnizace. Tyto role vyjadřuje akronym PAIE (Produce, Admistered, Integration, Entrepreneurial). Dobře řízená organizace musí Produkovat výsledky. Musí být také Administrována, tedy musí přijímat rozhodnutí ve správném pořadí, ve správném čase a se správnou intenzitou. Podnikavá (entrepreneurial) role se zaměřuje na adaptivní změny, které vyžadují kreativitu a přijímání rizika. Aby organizace zajistila svoji životnost delší než životnost svých manažerů, musí plnit čtvrtou roli – Integraci – nezbytnou pro budování týmového úsilí. Účinný a účelný management vyžaduje všechny čtyři role. Všechny čtyři role jsou důležité, ale organizace se doposud staly efektivní převážně v oblasti produkce, administrace a integrace. Podnikatelská role se ukazuje jako rozhodující pro zvládání změn, který organizace čelí v novém tisíciletí. Intrapodnikání představuje rámec cestu ke zvládání změn a tvorbu inovací v zavedených organizacích. Intrapodnikání mění přístup ke strategii, struktuře, kultuře, kontrolní systémům, odměňování a řízení lidských zdrojů. Tradiční manažerské postupy, které se zaměřují na efektivní zvládání úkolů, neumožňují dostatečně zvládat nové výzvy. Firmy se musí stát vice flexibilní a kreativní, musí se naučit tolerovat chyby. Chyby musí být vnímány v kontextu procesu učení. Intrapodnikatelé musí být podporováni a hájeni. Rostoucí pozornost věnována intrapodnikání není překvapivá. Výše uvedené problémy a změny, které vedly k tomu, že tradičních manažerské postupy přestaly fungovat a vedly k revoluci, jejíž součástí se firmy musí stát. V posledních několika dekádách se začala věnovat pozornost podnikání v existujících a zavedených organizacích. Tento fenomén bývá označován jako “korporátní podnikání” či “intrapodnikání”. Odlišnost mezi korporátním podnikáním a intrapodnikáním je zpravidla otázkou definičního vymezení. Výzkumníci a teoretici vypracovali mnoho definic, ve kterých se snaží vymezit podnikatelské aktivity na organizační a individuální úrovni. Přestože je rozlišení korporátního podnikání a intrapodnikání nejasné a nepřesné, lze říci, že pojem korporátní podnikání se vztahuje k podnikatelským aktivitám na organizační úrovni, zatímco pojem intrapodnikání k podnikatelským aktivitám na úrovni jednotlivce. Korporátní podnikání lze vnímat jako proces zeshora-dolů, tedy jako strategii, kterou vedení společnosti používá ke zvýšení iniciativ a vyššímu úsilí pracovníků o zlepšování procesů a zavádění inovací. Intrapodnikání představuje přístup sespoda-nahoru, vztahuje 9
se k proaktivním iniciativám jednotlivých pracovníků, přičemž tyto iniciativy se zaměřují na zlepšení pracovních postupů a výrobků či využití nových podnikatelských příležitostí. Definice tradičního podnikání se ukazují jako více či méně použitelné na koncept intrapodnikání, při zdůraznění skutečnosti, že intrapodnikatelé jednají v rámci organizačních omezení a hranic, mají tady méně autonomie než tradiční podnikatelé. Lze uvést například definice podnikání Stevensona, podle které podnikání představuje proces využití příležitosti bez ohledu na zdroje, které má jedince v současnosti k dispozici. Hisrich a Peters chápou podnikání jako proces vytvoření něčeho nového s přidanou hodnotou, s uplatněním nezbytného času a úsilí, přijetí finančních, psychických a sociálních rizik, a získání odměny v podobě finanční či osobního uspokojení a nezávislostí. V ani jedné z výše uvedených definic se nehovoří o založení nového podniku. Přesto je založení nového podniku mnohdy vnímáno jako jeden ze základních rysů podnikání.
DEFINICE
Intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2005)
Vesper: Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Pinchot: Intrapodnikatelé jsou … „snílcí“; takoví, kteří přijímají vlastní odpovědnost za vytváření inovací jakéhokoli druhu v rámci organizace; mohu věci vytvářet či vynalézat, ale jsou vždy snílci, kteří se snaží vymyslet, jak proměnit nápad do reality přinášející zisk. Stevenosn a Jarillo: Intrapodnikání je „proces, kterým jedinci využívají v rámci organizace příležitosti bez ohledu na zdroje, které mají v současnosti k dispozici“. Antoncic and Hisrich: Intrapodnikání se vztahuje k nově vznikajícím záměrům jednat a k jednání, které je spojeno s opuštěním běžných postupů ve stávajících organizacích.
1.1 Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání Podnikání je pořád podnikání. V tabulce 1.1 jsou uvedeny základní rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. Pochopení společných rysů tradičního podnikání a intrapodnikání je důležité přinejmenším ze tří důvodů (Morris, Kuratko, 2005). Zaprvé může napomoci vyvrátit tvrzení, že intrapodnikání je pouze populární výstřelek, a že zájem o něj přejde, jakmile si konzultanti a autoři populárních příruček najdou nějaký jiný nástroj či pohled. Může nám napomoci si uvědomit, že podnikání je univerzální koncept ležící v srdci organizace, a že bez podnikání není firma schopna dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Společnosti, které nemají zájem rozvíjet podnikavý potenciál, jsou odsouzeny k zániku. Za druhé je přínosné, pokud si vedení společností podporující intrapodnikání, a pracovníci realizující intrapodnikání, uvědomí podstatu toho, co dělají. Podnikání je skutečné, zahrnuje riziko, psychické, emoční a finanční náklady. Zaměstnanci ve společnosti by sami sebe měli vnímat jako podnikatele. Neměli by se vnímat jako něco jako podnikatelé. Za třetí, většina výzkumu o podnikání zdůrazňuje založení nového podniku. Společné prvky ukazují, že pro vedení společnosti se může být velice přínosné vnímat a chápat přínosy tohoto kontextu.
10
TABULKA 1.1
Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002)
Zahrnují rozpoznání příležitosti a její vymezení. Vyžadují jedinečný koncept v podobě produktu, služby nebo procesu. Veden jedincem/šampionem, který pracuje s týmem tak, aby přenesl koncept do života. Vyžadují podnikatele, který je schopen vybalancovat vizi s manažerskými dovednostmi, zaujetí s pragmatismem a proaktivitu s trpělivostí. Zahrnuje koncepty, které jsou ve formativní fázi náchylné ke změnám a v průběhu času musí být adaptovány. Zahrnují okno příležitosti, díky kterému může být koncept úspěšně kapitalizován. Jsou zaměřeny na vytváření hodnoty a odpovědnost vůči zákazníkovi. Mají podnikatele, který naráží na odpor a překážky, potřebuje vytrvalost a schopnost formulovat inovativní řešení. Zahrnují riziko a vyžadují strategie řízení rizika. Vyžadují podnikatele, který vyvine kreativní strategie využívání zdrojů. Obsahují v sobě výraznou neurčitost. Vyžadují strategie sklízení.
1.2 Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním Neméně důležité jsou také podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. (Morris, Kuratko, 2002) Podnikání je často vymezováno v pojetí rizika a odměn. Přestože některá rizika jsou podobná (finanční, tržní, aj.), liší se intrapodnikání a tradiční podnikání v tom, kdo nese riziko. V tradičním podnikání nese veškerá rizika podnikatel. Na druhé straně, může získat v podstatě neomezenou odměnu. Většinou se nestanou multimilionáři, ale možnost tady je. To je dáno také tím, že podnikatel vlastní celou společnost nebo její podstatnou část. Může tak získat odměnu nejen ve formě mzdy, ale také vyplácením dividend, prodejem akcií aj. V případě intrapodnikání nese většinu rizik firma. Intrapodnikatel přijímá především kariérní rizika. Tím, že se pouští do nových věcí, namísto plnění běžných pracovních povinností, riskuje, zejména pokud se jedná o velmi inovativní koncepty či koncepty, vůči kterým druzí vykazují značný odpor, pracovní postup, zvýšení platu či dokonce své místo. Obdobně také odměny, které může získat, jsou značně omezené, většina zisku z případného úspěchu projektu jde společnosti. Intrapodnikatel nemá vlastnický podíl ve společnosti, odměnu získává v platu, popř., spíše výjimečně, ve formě podílů na úsporách či ziscích, event. získáním malé vlastnického podílu. Tradičnímu podnikateli je vlastník konceptu, nápadu, náleží mu vlastnická práva. Patří mu výrobky či služby, které vyrobil či zavedl. Osobně se identifikuje s konceptem a může si užívat hrdosti, pokud je koncept úspěšný. V korporátním prostředí, nápady a koncepty patří firmě. Může zde být také pocit hrdosti, ale intrapodnikatel musí počítat s tím, že firma může jeho koncept předělat, a také že zásluhy si může nakonec osvojit někdo jiný. Pracovník tak vlastní projekt nejen v právním pojetí, ale také jeho vlastnictví v psychologickém pjetí je velmi omezené. V počátcích podnikání může podnikatel finančně velice strádat, veškeré jeho příjmy závisejí na výkonnosti jeho firmy. Neúspěch společnosti může znamenat ztrátu příjmů a živobytí. Nedostává se mu ani žádných benefitů. Naopak zavedené společnosti nabízejí mnohdy velmi slušný příjem a balíčky benefitů.
11
Nový podnik je silně náchylný vůči externím vlivům, např. regulačním změnám, zhoršení ekonomické situace, výpadku dodavatele apod. Bez ohledu na to, jak úspěšný podnikatel je, jedna velký přešlap (např. přijetí špatného zaměstnance, nabídka nového produktu, který se neujal) může mít dramatický dopad. Intrapodnikatel je také sice ovlivňován externími vlivy, ale je vice izolován od jejich dopadů. Např. vyjednávací pozice velké firmy s dodavateli je mnohem silnější, stejně tak jsou větší možnosti změnit dodavatele). Finanční stabilita společnosti, fungující infrastruktura (logistika, věda a výzkum, prodej, aj.) a zavedné produkce výrobků či služeb snižují zranitelnost intrapodnikatele. Má více zdrojů a času zvládnou negativní vývoj. Intrapodnikatel si v rámci organizace nemůže užívat takové svobody a nezávislosti jako tradiční podnikatel. Úspěch intrapodnikatele je přímo spojen s jeho schopností získat souhlas pro své návrhy od nadřízených a vedení společnosti, získat zdroje a zajistit si spolupráci dalších oddělení. Projekt může být kdykoli pozastaven, často z nejasných důvodů. Intrapodnikatel tak má mnohem menší kontrolu nad osudem svého projektu, a je v mnoho směrech více závislý než nezávislý. Velké firmy nemohou fungovat bez dokonalých podpůrných administrativních a kontrolních systémů. Tyto systémy jsou však často spojeny s přehnanou byrokracií. Schvalovací procedury trvají velmi dlouhou, intrapodnikatel musí procházet schvalovacím postupy na nejrůznějších úrovních. Naopak tradiční podnikatel má mnohem vyšší stupeň flexibility, může snadněji a rychleji měnit směr. Jeden z největších rozdílů se týká zdrojů. Tradiční podnikatel funguje s velmi omezenými zdroji, jejichž nedostatek může vést i ke změně konceptu. Intrapodnikatel se nachází v jiné situaci. Přestože nevlastní zdroje, organizace zpravidla disponuje dostatkem zdrojů. Kromě peněz zavedená společnost nabízí své jméno, zavedenou značku, databázi klientů, vztahy s dodavateli, distribuční kanály, oddělení výzkumu, výrobní kapacity apod. V začátcích podnikání mívají podnikatelé často obavy, že jim někdo ukrade jejich nápad, bude pracovat rychleji či využije jejich příležitost. Začínající podnikatel tak může trpět určitou paranoiou a nebude chtít o něm nikomu říkat. Intrapodnikatel naopak může snadno využít zkušených a odborně zdaných kolegů, kteří mu případně pomohou s testováním ideje či její úpravou. Tato vnitřní síť může také pomoci efektivnímu prosazení konceptu v rámci společnosti.
12
Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002) Tradiční podnikání Intrapodnikání Podnikatel přijímá riziko Firma přijímá rizika (kromě kariérního rizika) Podnikatel „vlastní“ koncept či byznys Firma vlastní koncept, typicky vlastnická práva ke konceptu, vlastní patent Podnikatel vlastní celý byznys či jeho Podnikatel nemá žádný či pouze velmi většinu malý podíl na vlastnictví společnosti Potencionální odměna pro podnikatele je Existují jasné hranice pro odměny, teoreticky neomezená kterých může podnikatel dosáhnout Jeden chybný krok může znamenat fatální Větší prostor pro chyby, společnost neúspěch dokáže absorbovat neúspěchy Vysoká zranitelnost vnějšími vlivy Vyšší izolovanost od vnějších vlivů Nezávislost podnikatele (přestože Podnikatel je závislý na mnoha lidech ve úspěšný podnikatel stojí na kvalitním firmě; často se musí podělit o svůj kredit týmu) s několika lidmi Flexibilita při změně kurzu, Pravidla, postupy a byrokracie snižující experimentování či novém směřování manévrovací prostor podnikatele Vysoká rychlost rozhodování Dlouhé schvalovací procedury Nízké jistoty Jistota zaměstnání Žádná záchranná síť Spolehlivý balíček benefitů Pouze pár lidí, s nimiž lze hovořit Široká síť k diskuzím o nápadech Omezený rozsah i dopad, přinejmenším Potenciál pro značný rozsah i dopad zpočátku poměrně rychle Značné omezené zdroje Přístup k financím, vědě a výzkumu, výrobním zařízením ke zkouškám, zavedené prodejní oddělení, stávající značka, existující distribuční kanály, existující databáze, výzkum trhu a zavedená základna klientů TABULKA 1.2
PŘÍPADOVÁ STUDIE 1
Post-It – klasický příběh intrapodnikání ve společnosti 3M očimy (Fry, 1987)
Myšlenka Post-It se zrodila v roce 1974, když jsem zpíval ve sboru v presbyteriánském kostele. Jako člen sboru jsem si zakládal stránky ve zpěvníku. Kousky papíru, které jsem k tomu používal, neustále padaly na zem nebo zapadaly mezi stránky, což byla pěkná otrava. Tak jsem si během jednoho obřadu vzpomněl na lepidlo, které vymyslel kolega Spencer. Když jsem přišel druhý den do práce, objednal jsem si vzorek lepidla a začal ho nanášet na papír. Lepidlo jsem nanesl pouze na okraj papíru tak, aby části papíru vyčnívající z knihy nebyly ulepené. Při používání těchto záložek na poznámky pro mého šéfa jsem si to uvědomil. Není to záložka, ale poznámka. Spencerovo lepidlo bylo nejvhodnější při lepení papíru na 13
papír, ale také na řadu dalších povrchů. Nemělo takovou lepivost, aby při opětovném sejmutí povrch poškodily. Tyto poznámky představovaly nástroj ke komunikaci, protože v sobě obsahovaly možnosti přilepení a odstranění. Bylo to znamení …. Představovalo to zcela nový koncept. Bylo to jako byste hráli šipky, pořád se trefovali pořád mimo terč a najednou jste se strefili přímo do středu. Post-It by nikdy nevznikly, kdybych pouze předložil nápad a nepokračoval ve snaze získat potřebný materiál a vytvořit vzorky. Stará pravda říká, že za vynálezem je 10% inspirace a 90% potu. A já se právě začal potit. Od začátku jsem se musel vypořádat s mnoha technickými problémy. Jednak jsem musel vyřešit, jak zajistit, aby lepidlo zůstalo na papíru, a nepřenášelo se na ostatní povrchy. Některé z prvních záložek nelepily vůbec, jiné naopak nešly odlepit, aniž byste roztrhli či jinak poškodili papír. Bylo velmi obtížné zajistit stejnou lepivost. Tyto problémy obtěžovaly pracovníky ve výrobě, ale já jsem jimi byl naprosto zaujat. Jestliže máme něco ve 3M opravdu rádi, tak je to vytvoření výrobku, jehož používání je pro uživatele velice snadné, ale je obtížně vyrobit ho pro konkurenci. Museli jsme vyvinout nové způsoby nanášení lepidla a měření jeho hmotnosti, ale tyto problémy se staly naší silnou stránkou. Problémy jsou příležitostmi. Čím větší problém, tím větší příležitost. Jestli lze problém jednoduše vyřešit, můžete si být jisti, že konkurence začne výrobek taky brzy vyrábět. V tom je krása zpočátku utajených projektů. Umožňují vám držet se zpátky, alespoň na začátku, kdy se objevují obtížně řešitelné problémy, jejichž řešení je možné pouze s využitím kreativních přístupů. Někdy to chce pouze čas na rozpracování těchto kreativních řešení či osvojení si nových dovedností nezbytných pro úspěšné zvládnutí úkolu. Dát do projektu hodně peněz nebo lidí nemusí celý projekt zpočátku urychlit, naopak může pouze vyvolávat netrpělivost managementu. Celá věc tak může být pohřbena hned na začátku. Klíčové jsou přitom komunikační dovednosti. Pro intrapodnikatele je důležité, aby dokázal předat svoji vizi členům vedení a svému týmu. Jeden z hlavních problémů, kterým vynálezce čelí, je popis konceptu, vysvětlení smyslových či hmatových záležitostí, které jsou naprosto nové. Proto je podstatné, aby měl intrapodnikatel kvalitní prototyp. Společnost mi poskytla při startu správné množství času i peněz. Povedlo se nám prosadit Post-It do pilotní výroby, a to zejména díky volnosti, kterou jsem dostal, abych na projektu pracoval, a také díky podpoře mého šéfa a týmu. Důležité bylo také to, že ve 3M jsou jednotlivá oddělení pod neustálým tlakem, aby vytvářely nové produkty. Přestože jsme měli prototyp, byla před námi ještě dlouhá cesta. Každý nový produkt musí přijmout jedno z vývojových oddělení. Lidé v těchto odděleních musí být přesvědčeni o tom, že nový výrobek má dostatečný tržní potenciál.
14
Když jsem studoval, můj otec, také inženýr, mi dal jednu dobrou radu. Technici musí jednat s lidmi, kteří je příliš neberou. Jestliže chtějí prosadit svůj program, musí umět prodat nápad. Během studia na vysoké škole jsem podomně prodával pánve a hrnce. Co jsem se při prodeji naučil, jsem mohl využít při přesvědčování pracovníků vývojového oddělení. Dal jsem dohromady balíčky Post-It a informace o tom, jak by podle mě mohly být využívány, a předal jsem je pracovníkům, manažerům a supervizorům v naší divizi. Od vývojového oddělení se nám podařilo získat trochu dalších peněz a byli jsme schopni dát dohromady tým lidí z laboratoře, marketingu, výroby, ekonomického úseku aj. Přesto se nám pořád nedařilo získat pro Post-It větší nadšení. Ve 3M posuzujeme nový výrobek podle toho, zda zvyšuje hodnotu lidského času a jestli řeší skutečné potřeby. Určit, co je to skutečná potřeba, je přitom velice obtížné. Např. pokud by Dick Drew provedl průzkum trhu před tím, než vymyslel transparentní pásku, pravděpodobně by zjistil, že ji nikdo nepotřebuje. Ale jakmile by ji lidem ukázal, uvědomili by si její hodnotu a začali by ji kupovat. Když jsem pokračoval ve své prodejní činnosti s vývojovým oddělením, dostalo se mi důležité pomoci od ředitele mojí laboratoře, Geoffa Nicholsona. Distribuoval vzorky sekretářkám členů vedení. Ty si je velmi záhy oblíbily a začaly je používat. Jaký byl přesně Geoffův význam v celé věci je obtížné určit, avšak je zřejmé, že jeho role velmi napomohla převedení naší myšlenky do reality. Z toho je patrné, že bez ohledu na to, jakou máte moc, jak máte přesvědčivé argumenty, vždy potřebujete někoho ve vedení, kdo za vámi bude stát a bude obhajovat vaše myšlenky. Kdyby nebylo Geoffa, mého supervizora Boba Molenda a Joeye Rameyho, který byl viceprezidentem naší divize, Post-It by nikdy neopustily prostory naší laboratoře. Neměli jsme představu, jak to všechno dokážeme v daném čase, ale zvládli jsme to, protož jsme pracovali jako tým. Hlavní problémem byla kontrola kvality. Kvalita je nedílnou součástí příběhu 3M. Když jsme začali s programem Post-It, sešla se nás skupina a zmapovali jsme každý kousek materiálu, každý postup, všechny dílčí produkty, které byly nezbytné pro výrobu finálního produktu. Vytvořili jsme testovací postupy, a pokud by produkt neodpovídal dané specifikaci, byl by vyřazen. Museli jsme se rychle naučit, jak to dělat dobře. Tento přístup se nám velmi vyplatil. Z milionů balení od uvedení na americký trh jsme obdrželi méně než 75 stížností. Tento cíl může být pro konkurenci jen obtížně dosažitelný. To je důležité, protože pokud vstoupíte na trh s tím, že problém kvality dořešíte potom, může vám konkurence vybrat krám. Z dobrých podnikatelských důvodů nikdy neexperimentujeme na úrovni zákazníka. Pokud chcete prozkoumat vaše možnosti, intrapodnikání je tou správnou volbou.
15
KONTROLNÍ OTÁZKY Co je to podnikání? Co intrapodnikání? Co korporátní podnikání? Jaký je rozdíl mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním? Jaké jsou jejich společné rysy? Proč je intrapodnikání pro firmy v dnešní době tak důležité?
SHRNUTÍ
Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Intrapodnikání a tradiční podnikání vykazují řadu společných rysů. Obě formy vyžadují identifikaci příležitosti, vytvoření konceptu, leadera, okno příležitosti, riziko, neurčitost a strategii sklízení. Rozdíly mez intrapodnikáním a tradičním podnikáním lze spatřovat především v přijímání rizika, možnostech sklízení, vlastnictví konceptu, působení vnějších vlivů, autonomie podnikatele a sociálních sítích.
POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success.In SAM Advanced Management Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp. 4-9. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
16
