1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

1

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

V této kapitole se podíváme na personální řízení v organizaci jako na celek, který plní v procesu jejího managementu jednu z nejdůležitějších rolí. V současné době, kdy nelze předpokládat možnost dlouhodobého exkluzivního vlastnictví znalostí potřebných k výrobě daných produktů (čest výjimkám v podobě receptur některých nápojů) a už vůbec ne v oblasti poskytování služeb, jsou jednoznačně rozhodující výhodou lidé – pracovníci, zaměstnanci. Ať již v roli vlastníků, manažerů, zaměstnanců vlastních, nebo agenturních, či spolupracujících na dodavatelském principu. Právě v oblasti služeb je fenomén střetávání se různých forem zaměstnanosti a spolupráce lidí na různých právních platformách v současné době nejvíce rozšířen, protože umožňuje nejefektivněji reagovat na proměnlivou potřebu pracovních sil ve velmi krátkém období. To s sebou nese značné nároky na management, který odpovídá za chod podniku a jeho rozvoj v oblasti znalostí, dovedností a především schopností vést lidi, motivovat je k výkonům směrem ke společným cílům a využít jejich potenciálu ve prospěch organizace, kterou řídí.

1.1

Úloha managementu a personálního útvaru v personálním řízení

Podíváme-li se do různých podniků na to, jakým způsobem je organizována a řízena práce s lidskými zdroji, zjistíme, že jsou stále aktuální tři, respektive čtyři formy a přístupy k personálnímu řízení, historicky vzniklé v posledních dvou set letech, od doby první průmyslové revoluce. Jsou to: ■ Personální administrativa, jejíž podstatou je zajišťování formálních činností spojených se zaměstnáváním lidí, které po podniku vyžaduje obecně platná legislativa (v současné době tedy především zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákony daňové a o zdravotním a sociálním pojištění) a také potřeba získávání především kvantitativních údajů pro ekonomické řízení podniku (náklady spojené s pracovníky, produktivita práce apod.). Tento přístup přetrvává dodneška v řadě podniků, zejména menších (ale není pravidlem), jejichž vlastníci a manažeři jsou přesvědčeni, že jakákoli jiná forma personálního řízení je pouze zdrojem nákladů, nikoli investicí, a tak se snaží minimalistickým způsobem vyhovět požadavkům legislativy s tím, že motivace, osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců jsou jejich vlastním 11

MODERNÍ PERSONALISTK A VE SLUŽBÁCH

zájmem a problémem. Formování personálu v takto řízených organizacích je nahodilé a kvality pracovníků nejsou často ve prospěch podniku využívány proto, že o nich manažeři ani nevědí a nemají k dispozici patřičné nástroje a často ani zájem se o nich dozvědět. ■ Personální řízení, založené na uvědomění si, že kvalita pracovníků daná jejich výběrem, vzděláváním, tréninkem a péčí o ně je zdrojem vysoké pracovní výkonnosti, a tedy (v období rozvoje hromadné materiální výroby) konkurenční výhody podniku. Pracovník je objektem působení především specializovaného managementu, personalistů, respektive personálních útvarů, které mají za povinnost zabezpečit pracovní sílu pro jednotlivé provozy a pracovní místa, zatímco hlavním předmětem zájmu manažerů, kteří tyto provozy vedou, je orientace na technologie, kvantitu a kvalitu produkce, ve které v tomto pojetí lidé hrají sice důležitou, ale ne zvláště výjimečnou roli. Je to období hromadné, pásové výroby, ve které lidé plní často roli (zatím) neexistujících automatických strojů, robotů. Protagonisty tohoto přístupu jsou ve světovém měřítku především Henry Ford a Frederik Taylor, v někdejším Československu pak Tomáš Baťa senior. Poměry v americkém automobilovém průmyslu organizovaném podle Fordových a Taylorových zásad skvěle karikuje Charles Chaplin ve svém slavném celovečerním filmu Moderní doba, poměry v Baťových závodech pak podrobil nelítostné kritice Tomáš Svatopluk ve svém románu Botostroj. Je ovšem třeba přiznat, že uplatnění zásad taylorismu přineslo v období mezi dvěma světovými válkami zásadní průlom do výroby především spotřebního zboží a umožnilo rozvoj moderní společnosti. V současné době se s klasicky pojatým personálním řízením v podobě téměř výhradní odpovědnosti personalistů za formování pracovní síly podniku a s využitím v podstatě manipulativních a mocenských nástrojů téměř nesetkáme. Nicméně stále v některých podnicích dominuje postoj technokraticky založených manažerů, kteří jsou přesvědčeni o tom, že do vedoucí funkce byli vybráni pro svoje odborné znalosti a že řízení lidí je záležitostí personalistů. ■ Změna společenských poměrů zejména v Evropě, ale také v Severní Americe a ve světě jako takovém po druhé světové válce vedla k potřebě jiného pohledu na řízení pracovníků. Rozvoj nových technologií, a tedy náhrada člověka vykonávajícího mechanickou práci u montážního pásu automatickým strojem, aplikace prostředků informačních technologií v řízení a ve vlastní výrobě, ale také masivní zapojení žen do ekonomiky, kam přišly v době války a již v ní zůstaly, potřeboval kvalitativně jiný přístup k personálnímu řízení. Do popředí se dostaly názory vycházející z pojetí kvalifikovaného, motivovaného, loajálního a ve prospěch podniku aktivně se angažujícího pracovníka, kterého je třeba podporovat, pomáhat mu hledat prostor pro jeho seberealizaci a tím získávat prospěch pro podnik, jehož je součástí. Tento koncept řízení lidských zdrojů je založen 12


především na myšlence, že pracovník je myslící člověk, který nemůže být objektem působení a manipulace managementu, ale je subjektem, který se samostatně rozhoduje o tom, jakou cestou půjde, jaké jsou jeho preference, a okolí mu v tom vhodně pomáhá v zájmu společného prospěchu. Tento přístup, který se v západní Evropě a Spojených státech amerických formoval od konce padesátých let minulého století a svého vrcholu dosáhl v devadesátých letech, přenáší odpovědnost za řízení pracovníků v plném rozsahu na liniový management. Personalisté se stávají partnery v podnikání, interními konzultanty, inovátory a dodavateli sdílených služeb, čímž umožňují managementu se soustředit na vlastní řízení pracovníků. ■ Potřeba ekonomů měřit návratnost vynakládaných prostředků vedla k vývoji personálního řízení směrem k řízení lidského kapitálu. Je samo o sobě otázkou, co si pod tímto pojmem můžeme představit. Například OECD uvádí jako definici lidského kapitálu tuto formulaci: „Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha“ (OECD, 2002). Řízením lidského kapitálu podniku pak rozumíme soubor metod, postupů a nástrojů určených k tomu, aby prostředky investované do formování personálu organizace přinášely kýžený efekt v podobě konkurenční výhody a měřitelných ekonomických výsledků. Oproti řízení lidských zdrojů je tedy větší důraz kladen na pracovníky organizace jako celek a především na zdůraznění přímých efektů pro organizaci v podobě vyšší produktivity práce, zisku a dalších ekonomických činitelů. Metoda řízení lidského kapitálu není prozatím komplexně zpracována tak, aby byly v oblasti metod a nástrojů zjevné zásadní rozdíly ve srovnání s řízením lidských zdrojů s výjimkou důsledného prosazování kvantifikace všech dějů, které v personalistice probíhají, a jejich výsledků. Bez ohledu na to, jaký přístup k personálnímu řízení deklarují různé organizace a preferují jednotliví manažeři, fakticky jsou zásadním úkolem personálního řízení každého podniku následující procesy nebo činnosti: ■ Formování personálu organizace, tj. vyhledávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, tedy efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly. A to nejen v „klasickém“ pracovněprávním vztahu, ale i pomocí dalších forem zaměstnávání. ■ Vytváření, uplatňování a průběžná aktualizace systémů motivace a odměňování v hmotné i nehmotné podobě. ■ Osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců směřující k efektivnějšímu využití jejich osobnostního potenciálu ve prospěch podniku. ■ Podpora vytváření výkonově orientované firemní kultury, ve které má každý jednotlivec svoje místo a svoji odpovědnost za výsledky celku. ■ Plnění povinností, které podniku jako zaměstnavateli ukládá obecně závazná legislativa státu, ve kterém působí, v širším smyslu pak významný podíl na 13


tvorbě a udržování společenské odpovědnosti organizace (CSR – Corporate Social Responsibility), jakožto prostředku, který zakotvuje podnik v okolním prostředí a umožňuje mu dlouhodobou existenci v daném místě a společnosti. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že jednoznačná odpovědnost za personální řízení je na managementu podniku, počínaje vlastníky (valné hromady, dozorčí rady), přes statutární orgány (představenstvo, jednatelé) a vrcholový (strategický) management a dále přes střední článek řízení (taktický) management až po liniový (operační) management. Vrcholová úroveň řízení zejména: ■ stanovuje personální strategii organizace a její personální politiku, ■ schvaluje personální plány, ■ určuje pravidla motivace a odměňování pracovníků, ■ kontroluje plnění výše uvedeného a přijímá zásadní opatření při identifikaci odchylek. Střední management zajišťuje v oblasti personálního řízení především: ■ aplikuje schválenou personální strategii a politiku v řízeném úseku a zajišťuje zpětnou vazbu pro vrcholový management pro potřeby kontroly a případné modifikace, ■ sestavuje podklady pro tvorbu personálních plánů a zajišťuje jejich realizaci v oblasti svojí odpovědnosti, ■ odpovídá za efektivní využívání pracovníků a přidělených prostředků při plnění úkolů a cílů podniku. Liniový management mimo jiné: ■ odpovídá za formulování kvantitativních a kvalitativních požadavků na pracovníky, ■ formování personálu řízeného útvaru, ■ pravidelné hodnocení pracovníků a stanovování rozvojových a vzdělávacích potřeb, ■ spravedlivé uplatňování zásad a pravidel motivace a odměňování pracovníků, ■ vytváření pozitivního motivačního klimatu na pracovišti a v pracovním kolektivu. Personální útvar v tomto kontextu odpovídá především za tyto činnosti: ■ zpracovává podklady a analýzy pro stanovení personální strategie a personální politiky organizace, ■ na základě deklarovaných potřeb a požadavků navrhuje personální plán organizace a jeho úpravy, 14


Generální Ǝeditel

Štábní útvary

Personální Ǝeditel

Finanēní Ǝeditel

Obchodní Ǝeditel

Provozní Ǝeditel

Personální úsek

Ekonomický úsek

Obchodní úsek

Provozní úsek

Generální Ǝeditel

Sekretariát Personální útvar Public relations

Finanēní Ǝeditel

Obchodní Ǝeditel

Provozní Ǝeditel

Ekonomický úsek

Obchodní úsek

Provozní úsek

Obrázek č. 1 Příklad základního organizačního schématu se začleněním personálního útvaru

■ zajišťuje metodiku sběru a vlastní sběr dat pro potřeby personálního controllingu, navrhuje postupy personálního controllingu vrcholovému managementu a realizuje je, ■ zajišťuje odbornou a metodickou podporu střednímu a liniovému managementu v procesu formování personálu organizace, ■ vykonává specializované činnosti pro všechny útvary a pracovníky, jako je vedení personální administrativy (evidence pracovníků, mzdová agenda, personální statistika), komunikace se státními orgány a veřejnými institucemi v oblasti zaměstnanosti a plnění povinností zaměstnavatele vůči okolnímu prostředí, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, … 15


Z uvedeného je patrné, že v organizační struktuře podniku je nutné rozmístění manažerů a dalších pracovníků, kteří plní roli iniciátorů a pomocníků manažerů v oblasti personálního řízení. Na úrovni vrcholového vedení podniku tuto roli tvoří personální ředitel (ředitel pro lidské zdroje, HR manažer apod.). V menších podnicích je tato role obvykle kumulována s jinými rolemi, nejčastěji v podobě správního ředitele nebo ekonomického ředitele. Není ani neobvyklé, že funkci vrcholového personálního manažera plní přímo generální ředitel (viz obrázek č. 1). Podstatné pochopitelně není pojmenování funkce, jako to, zda ji zastává manažer, který má odpovídající znalosti a zkušenosti a který vnímá problematiku personálního řízení jako stěžejní součást svojí práce, nikoli jako přívažek. Personální útvar (odbor, oddělení, úsek, referát, sekce, divize) nebo pracovní místa, která vykonávají jeho povinnosti, patří do skupiny tzv. štábních útvarů (spolu se sekretariátem, správou majetku, public relations a dalšími). V souladu s výše uvedeným je podřízen příslušnému manažerovi. Se všemi vedoucími pracovníky na všech úrovních řízení komunikuje na principu funkčního řízení, tzn. buď na základě generálního zmocnění vnitřními předpisy organizace, nebo ad hoc řídicími akty (příkazy ředitele) stanovuje vedoucím zaměstnancům i jednotlivým pracovníkům závazné povinnosti, postupy a termíny pro realizaci různých personálních činností. Nemá však vůči uvedeným součástem žádnou výkonnou pravomoc, tzn. že v případě neshody nebo konfliktu musí problém řešit klasickou liniovou cestou, zpravidla až na úrovni generálního ředitele. Tuto „vrozenou“ vadu systému funkčního řízení se snaží odstranit model nazývaný „maticový“, který vedle klasického liniového systému řízení shora dolů umožňuje především štábním útvarům poměrně operativně přímo úkolovat manažery na všech úrovních řízení a vyžadovat od nich informace. V praxi však často vede k tomu, že vzniká „obrácená pyramida“, kde na nejspodnější úrovni stojí liniový vedoucí nebo řadový pracovník, na kterého se doslova „valí“ od všech nadřízených stupňů řízení a štábních útvarů záplava požadavků a úkolů s nereálnými termíny plnění. S jistými problémy se v oblasti organizace personálního řízení setkáváme v malých podnicích, které jsou obvykle řízeny vlastnickým způsobem. Roli personálního ředitele na sebe v těchto případech, ať už vědomě, nebo nevědomě přebírá majitel. Ten je však většinou dobrým odborníkem na oblast, ve které podniká, případně vizionářem, který dokáže jít za svým cílem. Méně často však tito manažeři – podnikatelé disponují znalostmi a dovednostmi v oblasti řízení lidských zdrojů. Pokud jsou vizionáři, dokážou svoje spolupracovníky nadchnout a získat pro svůj cíl, v rovině každodenního personálního řízení ale selhávají a jejich zásahy a rozhodnutí bývají často náhodné a chaotické. Je jasné, že v malém podniku nejsou vytvořeny především ekonomické podmínky pro působení profesionálního personálního manažera a i výkon personální administrativy je většinou zajišťován dodavatelským způsobem 16


\ídicí strukturyy

Liniovýý manažer…

Obrázek č. 2 Jak může dopadnout pokus o maticové řízení

(outsourcingem). Avšak je vhodné, aby manažer svoje rozhodnutí konzultoval například s koučem, nebo využil i v tomto ohledu externích služeb specialistů. Problematice personálního řízení malých a rodinných podniků se budeme více věnovat v dalších kapitolách.

1.2

Náklady na personální řízení

Jako každá podniková činnost podléhá i personální řízení přezkoumávání z pohledu nákladů a výnosů. Jejich podrobné členění necháme odborníkům na oblast manažerského účetnictví a pro zjednodušení si je rozdělíme na náklady na personalistiku a na personální náklady. Mezi náklady na personalistiku patří především: ■ náklady na formování personálu organizace, ■ náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků, ■ náklady na personální řízení. Do personálních (osobních) nákladů řadíme zejména: ■ mzdy (resp. platy) a odměny z dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr a související odvody a poplatky, 17


■ náklady spojené se zaměstnaneckými výhodami (benefity), ■ náklady spojené se sociálními (benefitními) programy organizace, ■ náklady na vytváření pracovních podmínek, především na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Náklady na formování personálu organizace souvisejí se získáváním, rozmísťováním a propouštěním personálu organizace. Patří sem náklady na činnosti spojené se získáváním nových pracovníků, tzn. s inzercí, komunikací s uchazeči, odměny personálním agenturám apod. Dále pak náklady na vlastní výběr v podobě náhrady času manažerů a dalších účastníků výběrového řízení z vnitřních i vnějších zdrojů (externí konzultanti, hodnotitelé v assessment centrech), případně pronájmy prostor, náklady na materiál atd. Do nákladů spojených s formováním personálu organizace zahrnujeme i položky spojené s adaptací pracovníků, včetně jejich snížené výkonnosti v tomto období, a také související s časem, který novým pracovníkům věnují přímí nadřízení nebo „patroni“. To platí i v situaci, kdy dochází k přeřazení zaměstnance na jiné pracovní místo nebo po jeho návratu například z rodičovské dovolené. V těchto případech je samozřejmě otázkou způsob vyčíslování uvedených nákladů a efektivita tohoto počínání. V neposlední řadě do této oblasti patří náklady související s propouštěním pracovníků. Do nich musíme zařadit zejména přímé náklady především na vyplacené odstupné v případech propouštění z tzv. organizačních důvodů (výpověď ze strany zaměstnavatele podle § 52 odst. a–c zákoníku práce). Vedle toho sem patří také náklady na vzdělávání a rozvoj pracovníků, které organizace vynaložila a ještě se jí nevrátily nazpět. Nejde jen o situace, kdy organizace uzavřela s pracovníkem tzv. kvalifikační dohodu a propouští jej ještě před jejím vypršením, ale také o situace, kdy poplatky za různé kurzy a školení zaplacené za zaměstnance dosahují v součtu zajímavých částek. Z hlediska rozpočtování jsou tyto náklady obvykle rozpočtovány jako jeden celek a tvoří součást rozpočtu personálního útvaru, případně nákladového střediska, do kterého je personální útvar zahrnut (kancelář ředitele, režijní útvary atd.). Náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků zahrnují zejména přímé náklady na vzdělávací aktivity materiální (pronájem prostor, respektive provozní náklady vlastních vzdělávacích prostor, učební texty, technika atd.) a personální (mzda interních lektorů nebo platby externím dodavatelům). Součástí nákladů na vzdělávání a osobní rozvoj jsou mzdy a platy, respektive náhrady mezd poskytnuté za dobu strávenou vzděláváním v pracovní době zaměstnance (§ 230 zákoníku práce), a případné cestovní náhrady poskytnuté v souvislosti se vzděláváním mimo místo výkonu práce nebo mimo pravidelné pracoviště. V případě, že zaměstnavatel umožní zaměstnanci studium při 18


zaměstnání za účelem zvyšování kvalifikace, zvyšují se uvedené náklady též o náhradu mzdy nebo platu za poskytnuté studijní volno podle § 232 zákoníku práce. Náklady na rozvoj a vzdělávání jsou rozpočtovány buď jako součást rozpočtu personálního útvaru, který řeší čerpání v jednom celku s prioritou obligatorních (povinných) vzdělávacích aktivit a ze zbytku prostředků uspokojuje požadavky manažerů podle dohodnutých nebo stanovených klíčů, nebo se podle těchto klíčů přidělují prostředky na vzdělávání manažerům útvarů, kteří rozhodují o jejich čerpání na základě priorit svého útvaru. S ohledem na to, že potřeby jsou v naprosté většině případů vyšší než přidělené prostředky, je však centralizované řízení čerpání z celopodnikového pohledu efektivnější. Náklady na personální řízení jsou především náklady na činnost personálního útvaru/personalisty. Patří sem tedy mzdové a ostatní osobní náklady pracovníků zařazených do personálního útvaru a provozní náklady, jako jsou kanceláře, telekomunikační služby, informační technologie a systémy, podíl na režijních nákladech rozpočítávaných na jednoho pracovníka atd. Rozpočtování těchto nákladů se odehrává podle standardních pravidel rozpočtování nákladů pro jednotlivá střediska v organizaci. Mzdy, platy a související odvody a poplatky tvoří nárokové součásti, především základní mzdy a platy, náhrady mezd a související odvody na zdravotní a sociální pojištění a dále předpokládané objemy nárokových příplatků a náhrad (přesčasová práce, noční práce, práce ve ztížených podmínkách, příplatky za vedení ve veřejném sektoru, pracovní pohotovost atd.) a objem prostředků určený na motivační složky mezd a platů, tedy osobní ohodnocení, prémie, odměny a jiné formy. Součástí mzdových rozpočtů jsou i platby na zákonné pojištění zaměstnavatele u pojišťovny Kooperativa podle § 265–268 zákoníku práce a náhradní plnění, případně sankce za nedodržení limitu v zaměstnávání osob se zdravotním postižením podle § 81 zákona o zaměstnanosti (zákon č. 435/2004 Sb.). Mzdy jsou v organizaci obvykle rozpočtovány podle nákladových středisek. Personální útvar je odpovědný za přípravu mzdového rozpočtu, jeho rozpis na jednotlivá nákladová střediska a kontrolu jeho čerpání. Součástí personálních nákladů jsou v organizacích i náklady na vytváření pracovních podmínek, zejména tedy na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Kromě prostředků, které zaměstnavatel musí vynaložit na vzdělávání a ověřování znalostí pracovníků, sem patří také náklady spojené s analýzou rizik podle § 103 zákoníku práce a s poskytováním osobních ochranných pracovních prostředků, pracovních oděvů a obuvi, mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků a ochranných nápojů podle § 104 zákoníku práce. Rozpočtování těchto nákladů je možné buď podle nákladových středisek, nebo centrálně v závislosti na charakteru organizace a objemu prostředků, které zaměstnavatel musí tímto způsobem vynakládat. 19


1.3

Personální informační systémy

V současné době se management obecně, a tedy ani management personální neobejde bez podpory informačních systémů. Pro specifické součásti podnikových informačních systémů, určených pro podporu personálního řízení, se vžilo označení PIS (personální informační systém nebo Personnel Information System), případně HRIS (Human Resources Information System). Z hlediska architektury se může jednat buď o součást integrovaného systému řízení podnikových zdrojů ERP (Enterprise Resources Planning – typicky některý z produktů společnosti SAP apod.), nebo o procesně orientovaný komplexní systém, většinou národní provenience (produkty společností Elanor, OK System, KS – program aj.). V rámci integrovaných řešení jsou nad jedinou databází vytvářeny moduly – aplikace – pro podporu nejrůznějších podnikových procesů s tím, že za každý druh údajů (pořizování, správnost, aktualizace) nese odpovědnost příslušný útvar nebo pracovní místo, ale využívat je mohou všechny procesní aplikace, ve kterých jsou daná data potřebná. Odpadá tedy nutnost vícenásobného pořizování dat nebo jejich předávání či synchronizace, uživatelské prostředí je jednotné, a lze tedy efektivně využívat vložené prostředky. Na druhou stranu je zjevné, že

Zdroje financování

PODNIK Dodavatelé

ERP Procesy innosti

Trh práce

Obrázek č. 3 Integrovaná architektura podnikového informačního systému

20

Zákazníci


se jedná o robustní systémy náročné na prostředky materiální, finanční a v neposlední řadě i kvalifikaci pracovníků zajišťujících jejich provoz. Trend v oblasti podnikových informačních systémů směřující k pronájmu služeb informačních systémů, tzn. jejich využívání bez nutnosti jejich vlastnictví a budování vlastní infrastruktury vyjma lokálních sítí a konektivity (připojení) k internetu, však zpřístupňuje ERP systémy i menším podnikům. Na obrázku č. 3 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí integrovaným informačním systémem. Procesně orientované informační systémy jsou historicky starší variantou ERP a vycházejí z úvahy, že každý proces v organizaci existující má samostatnou informační podporu, která lépe umí akceptovat specifika toho kterého procesu. Zároveň jsou v tomto pojetí procesní data „majetkem“ vlastníka procesu, který nad nimi má kontrolu, a v případě požadavků vlastníků jiných procesů je řízeným způsobem dává k dispozici, nejčastěji off-line, dávkovým způsobem. Tento přístup umožňuje budovat jednotlivé subsystémy podnikového informačního systému poměrně operativně, v souladu s vývojem potřeb uživatelů, bez nutnosti širokých analýz a konzultací týkajících se případných dopadů do jiných procesů. Hranice mezi procesy je dána vzájemně odsouhlasenými rozhraními (interface), přes která jsou předávána data z jednoho subsystému do druhého.

Zdroje financování FIS

PODNIK

Dodavatelé

SRM

MRP Procesy

CIS

Zákazníci

innosti

PIS

Trh práce

Obrázek č. 4 Procesně pojatá architektura podnikového informačního systému

21


Na obrázku č. 4 je znázorněno základní procesní schéma podniku a jeho pokrytí procesními (komplexními) informačními subsystémy. Zkratky označují jednotlivé typické procesní informační systémy: MRP Manufactured Resources Planning (systém pro plánování a řízení výroby/poskytování služby – jádro podnikového informačního systému) SRM Supply Relationship Management (systém pro podporu řízení dodavatelů) CIS (CRM) Customers Information System (systém pro řízení zákaznických vztahů) PIS Personnel Information System (personální informační systém) FIS Financial Information System (finanční, ekonomický informační systém) Schematicky je rozdíl mezi integrovaným a procesním pojetím architektury PIS na úrovni databázové a aplikační vrstvy uveden na obrázku č. 5. V levé části obrázku jsou naznačeny samostatné databáze jednotlivých procesních systémů a jejich aplikační nadstavba, v pravé části pak jednotná databáze integrovaného informačního systému s aplikačními moduly pro jednotlivé procesy.

FIS aplikace

Aplikace pro Ĝízení LZ

CRM aplikace

FIS databáze

PIS databáze

CRM databáze

Modul Podpora obchodu

Modul ěízení LZ

ERP databáze

Obrázek č. 5 Srovnání procesní a integrované architektury databázové a aplikační vrstvy podnikového informačního systému

V malých podnicích zajišťují často informační podporu personálního řízení tzv. expertní programy, které slouží k vedení základní personální evidence a mzdové agendy. Velmi často je pak tato personální činnost realizována dodavatelským způsobem, čili formou outsourcingu. Vedle některých problematických aspektů týkajících se ochrany osobních údajů (jak o tom bude pojednáno v příslušné kapitole) je nevýhodou tohoto způsobu informační podpory personálního řízení faktická nemožnost použít daná data v jiných procesech. 22


Důsledkem je buď nižší efektivita řízení, nebo duplicitní pořizování dat s jejich často problematickou synchronizací. Bez ohledu na aplikovanou architekturu je úkolem personálních informačních systémů především: ■ zefektivnit rutinní činnosti (personální administrativa, pracovněprávní evidence, administrativa mezd a benefitů, evidence vzdělávání aj.) a tím přispět k zvyšování efektivity výkonu těchto činností, ■ umožnit přenesení některých personálních činností na manažery (plánování, řízení osobního rozvoje a vzdělávání, příprava podkladů pro výpočet mezd aj.) tím, že jim PIS poskytne nástroje a informace potřebné pro tyto činnosti, ■ případně přenesení přímo na samotné pracovníky formou samoobsluhy (self-service) v oblasti plánování nepřítomnosti (pracovní cesty, dovolené apod.), přihlašování se na vzdělávací aktivity, čerpání benefitů (caffeteria systém) nebo zadávání změn v osobních údajích (adresy, telefony) či tisku různých dokumentů (zúčtování mzdy neboli výplatní lístky, potvrzení o příjmech apod.), ■ poskytnout střednímu a vyššímu managementu potřebné informace pro řízení lidských zdrojů v agregované podobě, odpovídající příslušné řídicí úrovni – a to buď přímo, anebo prostřednictvím nástrojů business inteligence (datové sklady a tržiště), ■ poskytnout data o pracovnících potřebná pro zajištění dalších procesů (řízení výroby/poskytování služby, účetnictví a controlling, řízení a sledování zakázek apod.). V závěru této kapitoly je vhodné se ještě zmínit o trendech, které v oblasti informační podpory personálního řízení dominují. Jsou to především: ■ v oblasti již zmíněného vlastnictví systémů a související infrastruktury tendence využívat pronajaté systémy včetně ukládání dat mimo organizaci, ■ přechod na třívrstvou architekturu, která umožňuje využívat jako uživatelské rozhraní běžný webový prohlížeč (browser), čímž odpadá závislost uživatele na konkrétním počítači (pracovní stanici), na kterém má nainstalovaný speciální program – klient – pro přístup do PIS; to zároveň umožňuje (při splnění dalších, zejména bezpečnostních) požadavků přístup uživatele k datům a aplikacím odkudkoli z internetu, ■ úzké propojení s dalšími systémy, zejména v oblasti řízení přístupů pracovníků do podniku, řízení výroby/poskytování služby, sledování zakázek aj., ■ přenos rutinních činností v oblasti personální administrativy na liniové manažery a řadové pracovníky, a tedy úsporu personalistů v těchto činnostech.

23


Kontrolní otázky: 1. Jaké přístupy k personálnímu řízení v organizacích se používají? Jaká je role pracovníka v těchto pojetích? 2. Kdo odpovídá za personální řízení v organizaci? Vysvětlete role managementu na různých úrovních řízení a personálního útvaru (personalisty) organizace. 3. Jaké druhy personálních nákladů rozlišujeme a kdo odpovídá za jejich plánování a čerpání? 4. Jaký je význam personálního informačního systému v podnikovém informačním systému jako celku? 5. Jaké úlohy plní personální informační systém v procesu personálního řízení podniku?

24

1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

Recommend Documents