S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Foto’s: Guus Pauka
01 / 2006
30
Jannis Vergotis, IT-manager bij Leaf Holland.
26.000 ton zoetigheid Planningssoftware brengt snoep in de juiste verpakking op de juiste plaats
Bij snoepproducent Leaf Holland bepaalt het plannen van de productie het succes van het logistieke proces. Dit is echter zo gecompliceerd dat er naast het ERP-systeem een stand-alone planningssysteem nodig is. Door Marco van der Hoeven
L
eaf Holland voorziet de Nederlandse markt jaarlijks van 26.000 ton snoep. In de logistieke keten die het brede scala productlijnen in de schappen brengt is vooral de planning van cruciaal belang voor de efficiency, omdat de grote hoeveelheden snoep niet op afroep kunnen worden geproduceerd. Een nieuw stand-alone planningssysteem naast het traditionele ERPsysteem bleek de oplossing voor de gecompliceerde productieeisen.
Planning kritiek
Continuïteit
01 / 2006
De continuïteit van het bestaande ERP-systeem was allerminst zeker. De leverancier heeft een turbulente tijd achter de rug, met een aantal overnames waardoor het systeem uiteindelijk via Baan bij SSA Global is terechtgekomen. Vergotis: ‘We hadden met het bestaande pakket geen goed upgrade-pad. Daarom zijn we gaan kijken naar vervanging van het ERP-systeem.’ ‘Het is belangrijk daarbij te kijken naar het totale pakket dat de organisatie nodig heeft. Je komt zo al snel uit bij de grote partijen als SSA en toen nog J.D. Edwards. Op basis van de combinatie van functionaliteiten en prijs hebben we gekozen voor J.D. Edwards. Het gaat wat betreft die functionaliteiten overigens om nuanceringen, want eigenlijk lijken alle ERP-pakketten op elkaar.’ Voor Leaf hadden twee zaken prioriteit, namelijk de customer service en de productieplanning. ‘Voor ons is customer service vrij specifiek, met het registreren en afwikkelen van de verkoopcondities. Dat is een ingewikkeld proces, waarbij soms op één factuur sprake kan zijn van negen of tien kortingsstructuren.’ De tweede prioriteit, de planning, is nog gecompliceerder. ‘De planning is niet zozeer het plannen van één fabriek, maar het plannen van de totale logistieke stroom. Het productieproces kent grofweg twee stappen, namelijk het maken van het basisproduct en het inpakken ervan. Het maken van het basisproduct bestaat, afhankelijk van de aard van het product, uit meerdere stappen. Meestal hebben we te maken met een batch-mix combinatie, het zijn geen continu-stromen.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
‘In onze markt is distributie belangrijk: hoe zorg ik ervoor dat onze producten op het schap liggen?’ Jannis Vergotis is IT-manager Middle Europe bij snoepfabrikant Leaf in Oosterhout. In die functie is hij verantwoordelijk voor de ERP-systemen, én de algemene IT-ondersteuning van de business-processen. De verantwoordelijkheid voor de efficiency van de logistieke keten ligt daarmee bij hem. Vergotis: ‘We hebben hier een redelijk efficiënte organisatie, waarbij een afdeling van in totaal negen man 600 gebruikers ondersteunt. Daarvan gebruiken ongeveer 150 het ERP-pakket J.D. Edwards van Oracle. De IT is volledig gecentraliseerd, alles gebeurt hier vanuit Oosterhout.’ Het plannen van de productie bepaalt het succes van het logistieke proces bij Leaf. Door het gecompliceerde proces is een apart planningssysteem nodig, dat bij de invoering van een nieuw ERPsysteem is geïmplementeerd. Leaf koos voor OMP, dat sinds april draait naast J.D. Edwards.
Voorheen werkte Leaf met Prism. Dat behoort tot de klassiekers van de ERP-systemen, maar het is volgens Vergotis wel meer gericht op het inbrengen van orders en het bijhouden van voorraden, kortom het administreren van de logistieke stroom. Een ander nadeel was dat het ook wat technologie betreft niet meer up-to-date was, omdat het draaide op een andere klassieker, de AS/400.
31
Als je niet op order kunt produceren moet je slim met je voorraden omgaan Het maken van bijvoorbeeld kauwgom bestaat uit het maken van de basis. Die wordt vervolgens op de lopende band gelegd, gesneden, gekoeld en van een laagje voorzien. Als dat gedaan is kan het worden ingepakt. Het maken van snoep is eenvoudiger, daarvoor is eigenlijk alleen een ketel met ingrediënten nodig. De inhoud van die ketel wordt in vormpjes gegoten, gaat een of twee dagen in de conditioneringsruimte, wordt afgewerkt en van een laagje was of suiker voorzien.
Verplicht rusten De moeilijkheidsgraad in de productie zit hem in de verplichte rusttijden die nodig zijn voor het maken van de producten. Zowel bij kauwgom als bij het snoep moet het product tijdens de productie korte tijd drogen. Ook gecompliceerd in de planning van de fabriek is dat dezelfde ingrediënten in verschillende producten worden gebruikt. En de 600 basisproducten hebben weer allemaal een andere verpakkingsvorm. De afgesproken leverplicht is in de meeste gevallen 48 uur, terwijl het productieproces ongeveer vijf dagen tot een week duurt. Hierbij is nog geen rekening gehouden met het leveren van de benodigde grondstoffen. Dit betekent dat Leaf niet op order kan produceren, maar dat in de planning de te verwachten toekomstige vraag moet worden meegenomen.
‘Het doel van de invoering van het nieuwe ERP-systeem was het behouden van de betrouwbaarheid, en het verlagen van de voorraden. Die leverbetrouwbaarheid bij klanten was heel goed, dat moest zo blijven. Als je niet op order kunt produceren moet je dus vooral slim met de voorraden omgaan.’
MRP-run Aan het begin van het ERP-implementatietraject heeft Vergotis eerst in kaart gebracht welke processen eigenlijk geautomatiseerd moesten worden. Daarbij bleek dat niet alles in ERP was te regelen. ‘Het plannen begint altijd met een stuk forecast. Verkopers doen die voorspellingen in het verkoopinformatiesysteem, waarbij de verkopers zicht hebben op historische en actuele verkoopgegevens. Aan de hand van die gegevens wordt een forecast gedaan, die vervolgens in het J.D. Edwards ERP-systeem wordt ingevoerd. Dit wordt weer gecombineerd met onder andere actuele gegevens en de lopende orders. Het resultaat hiervan is de werkelijke vraag.’ Het OMP-planningspakket plant op MPS-niveau (Master Production Scheduling). Dit is nog niet de planning op fabrieksdetailniveau, maar de planning per fabriek per jaar met een periodehorizon van één jaar. Aan de hand van wat in OMP gepland is komt het MPS in het ERP-systeem. Dit is in feite een voorstel,
Leaf international
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 01 / 2006
32
Leaf Holland is onderdeel van Leaf International, een Europees producent en marketeer van snoep en suikerwerk. De uitgebreide activiteiten van het concern strekken zich uit van Nederland tot Finland, Zweden, Italië, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast zijn er verkoopkantoren gevestigd in Rusland en Duitsland. Het kantoor van Leaf Holland is verantwoordelijk voor de activiteiten in de hele Benelux en Duitsland. Het hoofdkantoor van Leaf International is, evenals het Nederlandse hoofdkantoor, gevestigd in Oosterhout. Leaf Holland heeft de beschikking over drie productiefaciliteiten. In Sneek worden bekende productlijnen als King pepermunt en Sportlife kauwgom gemaakt. In Roosendaal bevindt zich de dropfabriek, waar onder andere het merk Venco vandaan komt. En in Turnhout tenslotte, net over de grens, bevindt zich de fabriek van gekleurd snoep, zoals de producten van het merk Red Band. Behalve deze bekende lijnen fabriceert Leaf ook minder grote merken als Italiano en Haagse Hopjes, en spe-
cifiekere producten als Lacrisal. Leaf Holland maakt zelf snoep van eigen merken, of het koopt snoep in van andere internationale Leaf-vestigingen, dat vervolgens onder eigen merk op de markt wordt gebracht. Leaf maakt voor de Nederlandse markt op jaarbasis 26.000 ton snoep. In Nederland is Leaf daarmee marktleider op de markt voor snoep en suikerwerk, met een aandeel van 30 tot 35 procent op de dropmarkt en circa 30 procent in gekleurd snoep. Van de Nederlandse kauwgommarkt heeft Leaf zelfs meer dan 60 procent in handen. In Nederland, én in Finland waar een vergelijkbare situatie bestaat, heeft Leaf zo een uitzonderlijke positie. In alle andere landen is Wrigleys marktleider. Concurrenten op de Nederlandse markt zijn Van Melle met Mentos en Klene, Haribo en Stimorol. Onderscheidend voor Leaf is dat het bedrijf een breed scala aan producten heeft, waar de meeste concurrenten het met een beperkt aantal lijnen doen.
In Nederland is Leaf marktleider op de markt voor snoep en suikerwerk, met een aandeel van 30 tot 35 procent op de dropmarkt en circa 30 procent in gekleurd snoep.
nog geen order. Aan de hand hiervan wordt weer de Material Requirements Planning (MRP) gemaakt. Na het draaien van de MRP beschikt Leaf over een aantal voorstellen voor de inkoop, zowel voor de grondstoffen als voor de productie. Dan worden de voorstellen ingelezen, en gaan de gegevens naar een apart schedulingspakket dat wel deel uitmaakt van J.D. Edwards. Dit regelt de productie voor twee weken op machineniveau.
Capaciteitsbenutting Wat de complexiteit van de planning en productie aanzienlijk vergroot is dat de producent beschikt over drie lokale en vier internationale fabrieken. In het proces moet er rekening mee worden gehouden dat die fabrieken niet onafhankelijk van elkaar opereren. ‘Zo kan het voorkomen dat we een basisproduct maken in Roosendaal, en de verpakkingsmachines in Sneek staan. Dan moeten de basisproducten voor verpakking vervoerd worden.’ Een andere bijzonderheid is dat voor sommige producten de fabrieken inwisselbaar zijn. Dan moeten de capaciteitsbenutting en de prijs van de fabriek in het proces worden meegenomen. ‘Iedere keer wanneer goederen vervoerd worden heeft dat effect op het kostenniveau. Het is niet eenvoudig. We willen dat beter onder controle hebben. Alle informatie moet beschikbaar zijn voordat je een beslissing gaat nemen. Je wilt niet steeds een fabriek hoeven bellen met de vraag of ze ruimte hebben. Een van de primaire doelen van het project was dan ook het realiseren van een eenvoudige en snel te repliceren planning.’ Ook onverwachte gebeurtenissen moeten hun plaats kunnen krijgen in het proces waar een oplossing voor wordt gezocht.
‘Het kan voorkomen dat we een planning hebben gemaakt die er goed uit ziet. Maar dan komt er een extra order binnen, zoals het leveren van 200 ton drop in twee weken. En dat terwijl de hele lopende productie is afgestemd op de vraag die er al bestaat in de markt. We zeggen liever geen nee, maar moeten wèl een antwoord hebben op de vraag of het überhaupt reëel is. In het systeem hebben we dus te maken met een gesimuleerde vraag. Dat kan weer niet worden verwerkt in de normale MRP-omgeving, dat moet dus buiten de normale omgeving gebeuren.’ Een ander gegeven is dat voor het optimaliseren van de planning regelmatig aanpassingen gedaan moeten worden. Dit betekent dat de gebruikers vrij veel gebruik moeten maken van de MRPengine van het systeem. ‘Dat heeft weer technische en functionele nadelen. Voor ons was daarom duidelijk dat de planning buiten het normale, dagelijkse proces geplaatst moest worden. Om die reden is ook gekozen voor een stand-alone systeem.’
Tevreden Vergotis is tevreden over de werking van deze stand-alone planner van OMP naast het ERP van J.D. Edwards. ‘Het is een stap vooruit.’ Het is echter te vroeg om te zeggen of de business case al is uitgekomen. In de financiële business case is het doel een terugbetaaltijd van drie tot vijf jaar. ‘Dat zijn harde financiële targets. Die zijn vooral gebaseerd op het terugdringen van voorraden met tien procent op jaarbasis, en het verbeteren van de efficiency bij de inkoop.’ De implementatie van het ERP-systeem is gedaan door Capgemini, de implementatie van de planningstool kwam voor
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 01 / 2006
Leaf Holland heeft drie productielocaties: in Sneek, Roosendaal en Turnhout, waar gekleurd snoep zoals winegums worden gemaakt.
33
rekening van de leverancier, OM Partners. Ondertussen is J.D. Edwards net als Prism een aantal keren in andere handen overgegaan, door achtereenvolgende acquisities door Peoplesoft en onlangs Oracle. Vergotis zegt dat zowel Peoplesoft als Oracle de ondersteuning van J.D. Edwards netjes heeft overgenomen, en dat hij in praktijk nauwelijks merkt dat het bedrijf niet meer zelfstandig is. Als resultaat van de implementaties loopt de inkoop volgens Vergotis een stuk efficiënter. Wanneer er grondstoffen nodig zijn worden ze ‘afgeroepen’. ‘Dat lijkt in eerste instantie simpel, maar je hebt per product wel meerdere zaken nodig. Zo heb je soms wel en soms niet te maken met kleurstoffen. Voorheen deden de verschillende vestigingen zelfstandig de afroepen als er een MRP
werd gedraaid. Dit kon betekenen dat leveranciers van drie verschillende fabrieken een vraag kreeg. Dat is niet efficiënt.’ Ook kwam het voor dat het ene deel bij de ene leverancier werd betrokken, en het andere deel bij een andere. Tevens ontbrak de link met de kennis van de medewerkers op de verkoopafdeling. De vraag ging rechtstreeks naar de fabrieken. Wanneer nu in de nieuwe situatie vraag gecreëerd wordt is er een stuk ingebouwd dat de orders combineert, afhankelijk van het aantal parameters, zoals levertijd. Zo ontstaat het gunstigste afroeppatroon. ‘Op die manier hebben we de afgelopen tijd redelijk wat inkoopvoordeel kunnen halen zowel bij de inkoop van verpakkingsmateriaal als voor de grondstoffen.’ En de producten van Leaf liggen uiteindelijk tegen lagere logistieke kosten in de juiste schappen.
Succesfactoren bij de implementaties
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 01 / 2006
34
IT-manager Jannis Vergotis heeft een paar belangrijke lessen in praktijk gebracht bij de implementatie van ERP en planningssoftware: ‘Over het algemeen hebben we het bij deze ERP-implementatie redelijk goed gedaan. We zijn in april live gegaan, en hebben weinig tot geen problemen ondervonden. Het is een goed verlopen project, en de meeste mensen zijn dan ook verbaasd over het ontbreken van gruwelverhalen. De belangrijkste reden is dat de gebruikers zelf ‘Geen gruwelverhalen bij ons’, aldus Jannis Vergotis.
de business-eigenaren zijn geworden. Zij geloofden erin, op alle niveaus. De tweede reden is dat de implementatie door de key users zelf gedaan is. De verantwoordelijke voor customer service heeft bijvoorbeeld zelf de implementatie uitgevoerd. ICT heeft voornamelijk gefaciliteerd, en is er om het systeem functioneel te ondersteunen. Het is belangrijk een planningstool ook daadwerkelijk te zien als een tool, en niet als een oplossing. Er moet veel gebeuren voor je werkelijk iets naar je smaak hebt geleverd. Het is geen Word of Excel waarbij je gelijk ziet wat je hebt gemaakt.’
