FAMASPI FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN STUDIE SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN KIADVÁNY

FAMASPI FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN STUDIE SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN KIADVÁNY

1

Erstellt  im  Rahmen  des  Lernprojektes  Grundtvig  mit  dem  Titel  FAMASPI  –  Fachkompetenz, Mamangement,  Spiritualität  in  2013.  Projektpartner:  Stiftung  HelyiMÉrték,  Budapest;  Katolische Sozialakademie  Österreichs,  Wien;  Institut  für  Personalberatung,  Organisationsentwicklung  und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, Friedberg. Készült a FAMASPI – Fachkompetenz, Mamangement, Spiritualität című Grundtvig tanulói  kapcsolat projekt keretében 2013­ban. Projektpartnerek: HelyiMÉrték Alapítvány, Budapest;  Katolische Sozialakademie Österreichs, Wien; Institut für Personalberatung,  Organisationsentwicklung und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau,  Friedberg.

Inhaltsverzeichnis / Tartalomjegyzék 1A. Szakmaiság, Menedzsment és Spiritualitás a vezetésben..............................................................3 1B. Fachkompetenz, Management und Spiritualität in Leitungspositionen.......................................10 2A. Ergebnisse der Befragung von Führungskräften in christlichen Institutionen in Österreich  (KSOE)...............................................................................................................................................18 2B. Az ausztriai kutatás eredményei keresztény intézmények vezetőinek körében (KSOE) ….......26 3A. Ergebnisse einer Befragung von 8 Führungskräften aus Christlichen Institutionen (IPOS).......35 3B. Kutatás eredményei keresztény intézmények nyolc vezetőjének körében (IPOS)......................48 4A. Keresztény szervezeteknél dolgozó vezetőkkel folytatott beszélgetések kutatási eredményei  (HMA)................................................................................................................................................61 4B. Forschungsergebnisse von Gesprächen mit Führungskräften, die bei christlichen Organisationen arbeiten (HMA)..................................................................................................................................71 5. Was bedeutet Spiritualität für christliche Führungskräfte? Wie leben sie das? (KSOE)...............83 6. Vergleich der Ergebnisse der drei Lernpartner (IPOS)..................................................................86

2

1A. SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN ­ elméleti alapvetések ­

Vezetői modellünk célja, hogy feltárja és értelmezze a szakmaiság, a menedzsment és a spiritualitás mibenlétét  és  kapcsolatát  a  vezetésben  és  a  vezetői  identitásban.  Ehhez  első  lépésként  a  három terület  értelmezésére  vállalkozunk  az  általunk  meghatározott  keretben.  Ezt  megelőzi  azonban  egy nulladik lépés, amelyben azt keressük, hogy ez a hármasság milyen természetű. A szakmaiság, menedzsment, spiritualitás leírható úgy, mint három.. • különböző dimenziója a vezetésnek; • vezetői funkció, amelyre szükség lehet a kiegyensúlyozott vezetéshez; • karakteres vezetői arcél vagy szerep; • külön csokra a vezetői kompetenciáknak; • néha egymással ütköző szemlélet; • vezetési vagy szervezeti kultúra/stílus; • vezetési vezérelv, saját belső racionalitással . Ezek  a  megközelítések  egyaránt  használhatók  a  vezetés  különböző  szintjeinek  és  aspektusainak vizsgálatakor, ezért a hármasságra mi ebben a sokoldalúságában tekintünk. Látjuk, hogy a határok a három terület elválasztásakor nem olyan élesek, mint ahogyan mi ebben a modellben ábrázoljuk, de talán ez segít a vezetés és a vezetői identitás megragadásában. A három dimenzió megközelítése modellünkben a következő.

I. Spiritualitás a vezetésben 1.1. megközelítés A  spiritualitás  a  spiritus  latin  szóból  származik.  Etimológiája  a  légzéssel  kapcsolja  össze  ezt  a funkciót. Itt a légzés mindkét oldalára hangsúlyt fektetünk, a belégzés­kilégzés pulzálására1, hiszen vezetőként kifújjuk, kiárasztjuk a levegőnket, mellyel lendületbe hozunk, energiát adunk, másokat inspirálunk  (spirit  gyök),  ugyanakkor  a  folytonos  kilégzés,  külső  aktivitás  légszomjhoz, kifulladáshoz vezet, ezért a belégzés, a befelé figyelés, töltekezés idejei is szükségesek. A vezetői / spirituális  élet  leírható  úgy  is  mint  belégzés  és  kilégzés  szakadatlan  és  ritmusos  váltakozása2.  A 1

2

Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.) A keresztény teológiában Isten azáltal hozza létre az embert képmására, hogy belé leheli a lelkét („Megalkotta tehát az Úr Isten az embert a föld anyagából, az orrába lehelte az élet leheletét, és az ember élőlénnyé lett.” Ter 2,7.) Ez alapján mondható hogy a keresztény spiritualitású vezető a „belégzéseinél” Istenből merít re-kreálódik, „kilélegzéseinél” az őt éltető Szentlelket leheli, árasztja ki a világba.

3

spiritualitását élő vezető életében a belégzés – kilégzés, töltekezés – kiárasztás, csendben maradás – szóvá  tétel,  visszavonulás  –  előre  nyomulás,  kontempláció  –  akció  idejei  váltják  egymást.  Ezt érdemes hangsúlyoznunk egy olyan korban, amely rendszerint ennek a relációnak a második oldalát preferálja a vezetők tekintetében. A  spiritualitás  annak  belátása  és  megtapasztalása  is  egyben,  hogy  az  ember  excentrikus  lényként, középpontját  magán  kívül  találja.  Vezetőként  sem  ő  mindennek  a  forrása.  Van  egy  önmagán  túli (transzcendens) valóság, amelyről tud – ha nem is az értelmével –, amelyet tapasztal – ha nem is az érzékeivel –, és amely képes őt átitatni, átjárni, áttüzesíteni, eltölteni, vezetni, és rajta keresztül is sugározni.  A  spirituális  vezetőt  hívhatjuk  szellemi  vezetőnek,  bölcs  vezetőnek  vagy  karizmatikus  vezetőnek, bár  helyenként  ezen  szavak  elterjedt  használata  vagy  konnotációja  a  fenti  profiltól  eltérhet.  A spirituális  vezetői  létet  vezetői  minőségként  határozzuk  meg  és  nem  egy  kívülről  kapott  funkció betöltéséhez kötjük, mint pl. a szakrális vezető vagy a lelkivezető esetében. 1.2 képi nyelven: Képben  kifejezve  a  spirituális  vezető  maga  is  vezetett,  úton  levő  ember,  zarándok.  Ami megkülönbözteti  más  járókelőktől  az  az,  hogy  (1)  van  célja,  (2)  elindul  egy  úton  és  halad  azon előre, (3) folyamatosan reflektál magára és helyzetére, (4) külső impulzusok és belső felismerések által  terelődik  és  változtatja  mozgását,  útirányát,  illetve  (5)  vannak,  akik  követik  őt  az  úton.  A spirituális  vezetőt  hajlamosak  vagyunk  „megérkezett”  emberként,  mesterként  látni,  ezért  itt hangsúlyozzuk,  hogy  az  útja  kezdetén  és  az  úton  járás  során  is  működhet  valaki  ilyen  módon. Valódi  megérkezettségről  pedig  ezen  a  téren  nehéz  beszélni,  hiszen  paradox  módon  akik  ezt gondolják  magukról  vannak  ettől  legtávolabb,  és  épp  azok,  akik  leginkább  közel  járnak  ehhez, gondolják magukról ezt legkevésbé.  1.3. tartalmi elemek: A vezetői spiritualitás meghatározó elemei ezek alapján:  vezérelv, ars poetica, látás, (saját életén túlmutató, fenntartható) vízió;  folyamatos fejlődés, növekedés, változás, előrehaladás, spirális úton­járás;  önreflektivitás, önismeret, árnyoldalakkal való szembenézés, célokra való rákérdezés;  inspiráció, intuíciókra figyelés, ima, impulzusok befogadása;  követők bevonzása. 1.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a spirituális vezető domináns jellemzői: (1) vizionáló képesség, céltudatosság, érték­elvűség, hűség; (2) változásra való nyitottság, tanulékonyság, rugalmasság; (3) önismeret, önreflektivitás, önirányítási képesség; (4) nyitottság, érzékenység, elmélyedés képessége; (5) vonzerő, motiváló képesség.

4

II. Menedzsment a vezetésben 2.1. megközelítés A menedzsment szavunk a latin manus szóból eredeztethető, tehát a kézhez, kezeléshez köthető. A menedzser  képes  kézbe  venni,  kézben  tartani  és  kezelni  folyamatokat,  helyzeteket.  Ebben  a modellben a menedzser az a személy, aki a folyamatok, a technológia, a végrehajtás, a kivitelezés ismerője,  egyfajta  folyamatmenedzser,  folyamatmérnök.  Olyan,  aki  az  egész  projekt  struktúráját érti,  átlátja,  rendszerszemléletű.  Ezt  akkor  is  meg  tudja  tenni,  ha  nem  „szakmabeli”,  ha  az  adott szakterülethez  „nem  ért”.  Így  lehetséges,  hogy  egy  jó  menedzser  át  tud  ülni  egy  másik  szervezet vezetői székébe, és ott is kiválóan tud működni. A menedzser kérdése: Hogyan lehetne ezt jobban csinálni? Ő az „érték­teremtés technológiájának folyamatmenedzsere”. 2.2. képi nyelven A menedzser típusú vezető szintén úton lévő ember, az ő szerepe leginkább az utazásszervezőhöz hasonlítható. Nem elöl járásával jelöli ki az utat, mint a spirituális vezető, viszont képes sokféle utat megrajzolni,  megtervezni  és  megszervezni.  Részcélokat  jelöl  ki,  mérföldköveket  állapít  meg, pihenőket iktat be, ha kell, és a felszerelésről is gondoskodik. Van figyelme és befolyásoló ereje a körülmények alakítására, rendelkezik a, b és c tervekkel is. Látja és átlátja a különböző útvonalak találkozási pontjait és rendszerét anélkül, hogy maga mindegyiket végigjárta volna. 2.3. tartalmi elemek: A menedzsment típusú vezetés meghatározó elemei ezek alapján:  tervezés, újratervezés;  mérés, értékelés;  kontroll, hierarchikus gondolkodás;  visszacsatolás, fejlesztési javaslatok;  racionális, megalapozott döntés. 2.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a menedzser stílusú vezető domináns jellemzői  lényeglátás;  rendszerszemlélet, folyamatokban való gondolkodás;  magas fokú problémamegoldási képesség;  programozási, szabályozási és tervezési képesség;  döntési képesség.

III. Szakmaiság a vezetésben 3.1. megközelítés A  szakmaiság  kifejezés  megtévesztő  lehet,  hiszen  mindhárom  területnek  van  szakmaisága.  A 5

szakmaiság itt azt a szakmai tudást jelzi, amely a munkavállalót szakemberré és a vezetőt szakmai vezetővé teszi. Ellentétben a menedzserrel a szakmai vezető nem csereszabatos, hanem specialista, a  szervezet  alaptevékenységez  szükséges  szakmabéli,  magas  szintű  technikai  tudás  birtokosa. Vezetőként vezetői hatalmának a forrása a szakmai tapasztalata, bejárt szakmai életútja. A szakmai vezető sokat látott ember, aki képes ezt a tudást mentorként a rábízottak felé továbbadni, szakmai tapasztalatát az adott helyzetben aktivizálni. A szakmai vezető kérdése: mit csináljunk? A szakmai vezető  elnevezés  a  civil  szektoron  túl  általában  az  adott  szakterület  nevét  viseli,  pl.  pedagógiai vezető, informatikai vezető stb. 3.2. képi nyelven A  szakmai  vezető is  úton  járó  ember;  szakemberként járt  útján általában előrehaladott állapotban. Hegyi  vezető,  túravezető,  aki  már  megjárt  magasságokat  és  mélységeket,  szakmai  csúcsokat  is tudhat maga mögött. Vezetői legitimitását éppen az általa bejárt szakmai út adja meg. Emiatt képes a szakemberré válásban mögötte járókat szakmai vezetőként vezetni, mentorként kísérni. Az ő úti szerepe továbbá a mentor, aki úti kísérőként, fejlesztő partnerként osztja meg tapasztalatait, tudását a  többiekkel.  Mivel  előbbre  jár  az  úton,  nagyobb  rálátással,  előrelátással  rendelkezik,  képes  az  út buktatóira,  zsákutcákra  is  felhívni  a  figyelmet.  Vezetőként  figyelmeztetni  tudja  csapatát  arra,  ha letérnek a kijelölt útról, vagy ha az útirányt eltévesztik, az úti célról megfeledkezve haladnak. 3.3. tartalmi elemek: A vezetői szakmaiság meghatározó elemei ezek alapján:  magas szintű szakmai ismeretek, képességek;  szakmai standardekre való figyelés, megfelelés;  szakterületének logikájának, szemléletének képviselete;  problémamegoldási képesség;  szakmai képzési, fejlesztési irányok kijelölése. 3.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a szakmai vezető domináns jellemzői  magas szintű szaktudás, szakmai hozzáértés;  szakmai célok kitűzése, eredménycentrikusság;  szakmai kiválóságra, minőségre való törekvés;  szakmai tapasztalat, saját élmény;  hitelesség.

A három vezetői szerep összefüggései: a) szinkron megközelítés: A  három  vezetői  funkció  meglátásunk  szerint  egyaránt  fontos,  hogy   megjelenjen,  mert  így biztosítható,  hogy  a  háromlábú  vezetői  szék  stabil  legyen.  Ugyanakkor  ezek  a  funkciók  nagyobb szervezet  vagy  vezetői  csapat  esetében  külön  szerepekben  is  megjelenhetnek.  Ezek 6

komplementaritása  fontos  kiválasztási  szempont  lehet  egy  vezetői  team  összeállításánál,  illetve  a vezetői  önismeret  részeként  szükséges  annak  tudása,  hogy  ki  melyik  területen  hol  tart,  melyik szerep  betöltésére  hajlamos  és  alkalmas.  Mi   amellett  tesszük  le  voksunkat,  hogy  ezen  szerepek betöltéséhez  szükséges  kompetenciák  minden  vezetőben  /  vezetői  testületben  valamilyen  mag­ szinten  jelen  vannak,  és  képesek  növekedni,  kibontakozni,  azaz  fejleszthetők  és  fejlesztendők  a kiteljesedettebb  vezetés  érdekében.  Egy  ilyen  módon  harmonikus  vezetés  egyszerre  képes  a  jót (szakmaiság) jól (menedzsment) a jóért (spiritualitás) tenni.  b) diakron megközelítés: A három szerep viszonyát vizsgálhatjuk úgy is mint egymás után következő szerepek láncolatát. Ez nem egy normatív modell, de megfigyelhető, hogy ezek pozícióhoz kötött tipikus kihívások, melyek többféle forgatókönyv, és még több egyéni út mentén alakulhatnak.  • Lehetséges,  hogy  valaki  egy  álmot,  víziót  követve,  vagy  egy  ügy  megszállottjaként kezdi el spirituális útját, és érik bele a többi szerepbe. • Lehetséges,  hogy  jó  szervezőkészsége  emel  ki  valakit  a  többiek  közül,  és  helyezi  őt vezetői szerepbe.  • Lehetséges,  hogy  valaki  jó  szakemberként  indul,  aki  a  tanulmányai  során  szerzett tudására  támaszkodik.  Idővel  elkezd  projekteket  vezetni,  ekkor  szerzi  első menedzsment­tapasztalatait, majd ha jól teljesít, egy teamet bíznak rá és itt már emberek vezetésének  kihívásával  küzd  meg.  Ha  ebben  is  sikeres,  akkor  a  szervezetben  egyre magasabb  szinteken  szerezhet  vezetői  gyakorlatot,  miközben  fókuszai  egyre  inkább  a vezetés  irányába  tolódnak  a  konkrét  szakmai  munkától  távolodva.  Eljuthat  a  szervezet vezetésének szintjére, majd itt éveket, évtizedeket töltve egyre bölcsebb vezetővé válhat. Valószínűleg  ez  a  leggyakoribb  forgatókönyv­sorrend:  1.  jó  szakemberré  válás  2.  jó  menedzserré válás 3. bölcs szellemi vezetővé válás. Ez a megközelítés egyben azt is megmutatja, hogy mivel a szerepek  különböző,  egymástól  karakteresen  eltérő  kompetenciákat,  stílust,  logikát  kívánnak,  a szerepek  között  éles  határ  is  húzódhat,  a  váltás,  átlépés  nehézségeivel,  a  megállás  kockázatával. Gondoljunk  csak  annak  a  telekommunikációs  mérnöknek  az  esetére,  aki  azért  lett  vezető,  mert  a legjobb  szakember,  és  pár  év  menedzseri  feladat  után  derül  ki,  hogy  nem  elég  jó  vezető  ezen  a téren. Vagy egy pap esetére, aki okos teológusként indul, aztán remek plébános válik belőle, majd püspökként nem tud az új kihívásnak igazán jól megfelelni. Ezen a ponton fontos ismét kimondani, hogy nem kell mindenkinek ezt az utat végigjárnia, sőt, azok a szervezetek, melyekben nincs ilyen irányú vezetővé válási, előrelépési kényszer, valószínűleg sokszor jobbat tesznek az egyénnel, mint ahol ez az egyetlen lehetséges karrierút3.  Amint  a  HelyiMÉrték  Alapítvány  korábbi  kutatásában  is  megtapasztalhattuk,  a  vezetők  vezetői identitásában is megfigyelhető az az irányultság, ahogy a vezetővé válásukat elmesélő történetekben megjelenik az általunk is vizsgált hármasság orientációja. (Személyes fejlődéstörténet – spirituális vezető, szakemberi fejlődéstörténet – szakmai vezető, pozíció fókuszú történet – menedzser)4 c) hermeneutikai megközelítés A  három  vezetői  dimenzió  közti  reláció  egy  másik  felismerhető  belső  logikája  a  konkrétságtól, 3

4

Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó – PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 Bitter-Molnár-Siba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, 32-35.o.

7

tárgyi  valóságtól,  a  szervezeti  mindennapoktól  való  távolság  növekedése.  Míg  a  szakmaiság  a konkrét  mit­re  vonatkozik,  addig  a  menedzsment  egyel  hátrébb  lépve  a  hogyan­ra  irányul,  míg  a spiritualitás  a  még  távolibb  miért­re  kérdez  rá.  A  kézzelfogható  konkrétság  fogy,  a  reflexió mennyisége  pedig  növekszik  ezen  a tengelyen. A cselekvések  szintjéről  (szakmai standardek) –  a szerepek  szintjén  át  (menedzsment  funkciók)  –  a  hitek,  célok  (spiritualitás,  értékek,  kultúra) világába  lépünk  át5.  Míg  a  szervezeti  gyakorlat  a  szakmaiság  talaján  marad,  a  menedzsment  a szervezetelmélet szintjéről tud, a spiritualitás pedig a tudományelmélet reflexiós szintjére lép fel.

A modell felépítése: Az általunk felvázolt megközelítés Stephen Covey „belülről kifelé” modelljének6 szintjeit használja fel,  elfogadva  annak  logikáját,  és  ezen  a  négy  szinten  értelmezi  a  szakmaiság,  menedzsment, spiritualitás hármasságát. Az eredeti modell szintjei:  A vezetés szintjei Személyes Interperszonális Team Szervezeti

…és ami sikeressé teszi Integritás, megbízhatóság, következetesség Bizalom, őszinteség, nyílt kommunikáció "Képessé tevés", motiválás, bevonás, delegálás Összefogás, integrálás, iránymutatás

A szintek kérdései: • Alapkérdés: Mire irányul? Miként gondolkodik? Mi érdekli? Mivel foglalkozik mint  vezető? • Személyes szint: „Miből” vezet? Mi teszi őt vezetővé? Mihez nyúl, amikor vezet?  • Interperszonális szint: Milyen szerepet vesz fel a közvetlen kapcsolataiban? Miként  fordul másokhoz? Miként élik őt meg? • Team szint: Mivel foglalkozik egy csoportban?  • Szervezeti szint: Miként jelenik meg a szervezetben formális vagy informális módon?

5

6

Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen – Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999. Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. 8.o

8

A  "belülről  kifelé"  elve  Covey  szerint  azt  jelenti,  hogy  a  vezető  nem  lehet  sikeres  a  szervezeti szinten,  amíg  nem  sikeres  a  személyes  szinten.  A  személyes  fejlődéssel,  integritással  kell kezdenünk  a  vezetést  ahhoz,  hogy  kiérdemeljük  a  bizalmat.  A  hitelesség,  a  bizalom  és  a  nyílt kommunikáció lesz az alapja a sikeres menedzsmentnek és szervezeti vezetésnek. Covey  eredeti  modelljére  rávetítve  az  általunk  felvázolt  vezetői  hármasságot  a  következő  mátrix alakul ki: szakmaiság

menedzsment

spiritualitás

Alapkérdés

Mit? 

Hogyan?

Miért?

Személyes szint

szakmai tudás,  tapasztalat

erő,  befolyásolás

bölcsesség

Interperszonális

Mentor

Menedzser

Mester

Team

Purpose (eredmény)

Process (folyamat)

People (emberek)

Szervezeti

Szakmai vezető

Ügyvezető

Spirituális vezető

Számára az általa  vezetett elsősorban

szakember

munkaerő

teljes ember

Ez a modell leírja a vezető fókuszpontjait az adott szinteken az adott szerepben. Ennek vizsgálatára, validálására  és  fejlesztésére  egy  nemzetközi  kutatási  programot  építettünk,  illetve  annak eredményei  alapján  egy  vezetői  kompetenciafejlesztő  programot  tervezünk  megvalósítani,  amely ezen a három szálon, ezen kompetenciák mentén segítheti a vezetőket egyéni útjukon kiteljesedni, a vezetői teameket elindíthatja a kiegyensúlyozottság irányába. 9

1B. FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN ­ theoretische Grundannahmen ­

Unser Leitungsmodell bezweckt das Eruieren und die Deutung der Substanz und der gegenseitigen Beziehung  von  Fachkompetenz,  Management  und  Spiritualität  in  der  Leitung  und  in  der Leitungsidentität. Dazu setzen wir uns im ersten Schritt zur Deutung der drei Felder innerhalb des von  uns  bestimmten Rahmens ein. Dieser Schritt setzt aber  einen Schritt Null voraus, in dem wir das Wesen dieser Dreiheit ermitteln.   Fachkompetenz, Management und Spiritualität können auch als drei • unterschiedliche Dimensionen der Leitung; • Leitungsfunktionen, die zu einer harmonischen Leitung erforderlich sein können; • charaktervolle Leitungsprofile oder ­Rollen; • besondere Sträuße  der Leitungskompetenzen ; • manchmal gegensätzliche Betrachtungsweisen; • Leitungs­ oder Organisationskulturen/­Stile; • Leitungsleitprinzipien mit eigener inneren Rationalität. bezeichnet werden.  Diese  Ansätze  können  ebenfalls  bei  der  Prüfung  der  verschiedenen  Ebenen  und  Aspekte  der Leitung  eingesetzt  werden.  Somit  betrachten  wir  diese  Dreiheit  nun  in  ihrer  Vielfältigkeit.     Man sieht, dass die drei Felder bei ihrer Abgrenzung nicht so hart voneinander abgetrennt werden, wie wir es in diesem Modell darstellen, aber vielleicht kann diese Abgrenzung   bei der Wahrnehmung der Leitung und in der Leitungsidentität behilflich sein.  Der Ansatz der drei Dimensionen gestaltet sich in unserem Modell wie folgt. 

I. Spiritualität in der Leitung 1.1. Ansatz Spiritualität  stammt  vom  lateinischen  Wort  spiritus.  In ihrer Etymologie wird diese Funktion mit dem Atmen verbunden. Hier legt man auf beide Polen des Atmens  ­ auf das Pulsieren des Ein­und Ausatmens1 ­ einen Wert, nachdem, wenn man als Leiter durch Ausatmen den Luftstrom auslässt, werden   Andere   aktiviert,   Anderen   Energie   übertragen,   Andere   inspiriert  (Wurzel   Spirit). Gleichzeitig führt aber das stetige Ausatmen, die nach aussen gerichtete Aktivität zur Luftnot und Atemlosigkeit. Deswegen braucht man auch Zeit zum Einatmen, zum Blick ins Innere und zur 1

Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.)

10

Aufladung.   Das Leitungs­ / spirituelle Leben kann auch so beschrieben werden, als sei es der laufende und rhythmische Wechsel von Ein­ und Ausatmen 2.  Im  Leben einer  Leitungsperson,  die seine  Spiritualität  erlebt,  wechselt  sich  der  Rhythmus  von  Ein­und  Ausatmen,  Aufladung  und Ausstrahlung,  Verschweigen  –  Bemerken,  Zurückziehen  –  Vordrängen,  Kontemplation  –  Aktion. Es  nützt  sich  es  in  einer  Ära  zu  betonen,  wo  meistens  die  andere  Seite  der  Relation  bei Leitungskräften präferiert wird.  Spiritualität bedeutet gleichzeitig das Einsehen und die Erfahrung der Tatsache, dass der Mensch als exzentrisches Wesen sein Zentrum ausserhalb des Seins finden wird. Auch als Leiter ist der Mensch keine  universale  Ursprungsquelle.  Es gibt eine Realität über dem Eigendasein (transzendent), die man wahrnimmt – auch wenn nicht mit Vernunft ­, die man erfährt – auch wenn nicht mit Sinnen , und die einen erfüllen, durchströmen, anfeuern, bewältigen, führen kann und die zur Ausstrahlung verhilft.   Die  spirituelle  Leitung  kann  auch  als  geistliche  Leitungsperson,  weise  Leitungsperson  oder  als charismatische  Leitungsperson  bezeichnet  werden,  obwohl  die  verbreitete  Benutzung  der Konnotation  dieser  Wörter  mancherorts  vom  obigen  Profil  abweichen  kann.   Das  spirituelle Leitungswesen  wird  als  Leitungsqualität  definiert  und  nicht  mit  einer  von  außen  erteilten Funktionsbesetzung verbunden, wie z.B. bei der sakralen oder bei der geistlichen Leitung.  1.2 Visuelle Darstellung: Visuell dargestellt ist eine spirituelle Leitungsperson selbst ein geführter Mensch, der sich auf dem Wege befindet, ein Pilger. Er unterscheidet sich von anderen Fußgängern dadurch, dass er ein Ziel hat (1), dass er sich auf den Weg begibt und voranschreitet (2), dass er laufend auf sich selbst und auf seine Lage reflektiert (3), dass er seine Bewegung, die Richtung aufgrund äußerer Impulse oder innerer Erkenntnisse steuert und wechselt  (4) bzw., dass es Leute gibt, die ihm auf dem Weg folgen (5)  Wir   mögen   die   spirituelle   Leitung   als   einen   bei   sich   “angekommenen“   Menschen,   Meister ansehen. Da möchten wir aber an dieser Stelle betonen, dass jemand, der sich am Anfang seines Weges oder bereits auf dem Wege befindet, sich in beiden Verhältnissen gleichmäßig verhalten kann.   Über  eine  wirkliche  Ankunft  bei  sich  selbst  wäre  hier  auf  diesem  Feld  schwer  zu  reden, nachdem diejenigen, die über sich selbst so denken, auf paradoxe Art davon am weitesten entfernt sind, und gerade diejenigen, die dazu am nahesten stehen, denken es über sich am wenigsten.   1.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsspiritualität sind demnach wie folgt:   (1) Leitprinzip, Sehkraft, (lebensübergreifende, nachhaltige) Vision; (2) stetige Entwicklung, Steigerung, Veränderung, stetiger Fortschritt, spirale Bewegung,; (3) Selbstreflektion, Selbsterkenntnis,  den Schattenseiten ins Auge sehen, zielgeführte  Fragestellung; (4) Inspiration, Intuitionsbeachtung, Gebet, Verinnerlichung von Impulsen; (5) Einbezug Nachfolger. 2

In der christlichen Theologie schuf Gott den Menschen zu seinem Bilde, in dem er seinen Geist in den Menschen atmete („Und Gott der HERR machte den Menschen aus einem Erdenkloß, uns blies ihm ein den lebendigen Odem in seine Nase. Und also ward der Mensch eine lebendige Seele”. Genesis 2:7.) Demnach kann gesagt werden, dass eine Leitungsperson mit christlicher Spiritualität bei seinem „Einatmen” vom Gott die Kraft nimmt, indem man sich rekreiert, und bei dem „Ausatmen” bläst man den beseelenden Heiligen Geist aus und verbreitet man ihn in der Welt.

11

1.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der spirituellen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken:  • Fähigkeit der Visionsentwicklung, Zielbewusstheit, Wertüberzeugung, Treue;    • Offenheit gegenüber Änderungen, Lernfähigkeit, Flexibilität; • Selbsterkenntnis, Selbstreflektion, Selbststeuerungsfähigkeit; • Offenheit, Sensibilität, Fähigkeit der Meditation; • Anziehungskraft, Fähigkeit zur Motivierung.

II. Management in der Leitung 2.1. Ansatz Das Wort Management leitet sich von lateinisch manus ab, d.h. es ist mit „Hand”, „Handhabung” verbunden.  Ein  Manager  kann  Abläufe  und  Situationen  in  die  Hand  nehmen,  diese  in  der  Hand halten  bzw.  handhaben.  In  diesem  Modell  ist  der  Manager  eine  Person,  die  die  Abläufe, Technologie,  Durchführung,  Bewerkstelligung  kennt,  sie  ist  eine  Art  Prozessmanager, Prozessingenieur.  Eine  Person,  die  Struktur  des  gesamten  Projektes  versteht,  einen  Überblick darüber hat, sie ist eine Person mit Systemorientierung. Sie ist dazu auch dann fähig, wenn sie keine „Berufliche” ist oder wenn sie keine „Kompetenz” in dem bestimmten Fachgebiet besitzt. So ist es möglich,  dass  ein  guter  Manager  in  den  Leitungsstuhl  einer  anderen  Organisation  kann  und  dort seine Tätigkeit hervorragend ausüben kann. Ein Manager befragt Folgendes: „Wie könnte man es besser machen?”. Er ist der Prozessmanager der Wertschöpfungstechnologie”.  2.2. Visuelle Darstellung:  Die managerartige Leiter ist auch ein Mensch, der sich auf einem Wege befindet. Seine Rolle kann am besten mit dem Reiseorganisator verglichen werden. Im Gegensatz zu der spirituellen Leitung bestimmt die managerartige Leitung den Weg nicht damit, dass sie einen Schritt in voraus  ist, sondern sie kann zahlreiche Wege aufzeichnen, planen und organisieren. Sie setzt Etappenziele fest, sie bestimmt Meilensteile, Ruhestationen, und wenn notwendig, sorgt sie auch für die Ausrüstung. Sie verfügt   über Zuwendung und Beeinflussungskraft  zwecks  Gestaltung  der Bedingungen.  Sie verfügt über Planoptionen A, B und C. Sie sieht und durchblickt die Schnittstellen und Systeme der einzelnen Routen ohne alle Wege  bis zu Ende begangen zu haben.   2.3. Inhaltliche Elemente: Die wesentlichen Elemente der managementartigen Leitung sind wie folgt: • Planung, Neuplanung; • Messung, Bewertung; • Kontrolle, hierarchische Denkweise; • Feedback, Entwicklungsvorschläge; • rationale, fundierte Entscheidung.

12

2.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika einer Leitung mit Managerstil mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: (1) Erfassung des Wesentlichen; (2) Systemorientierung, prozessorientiertes Denken; (3) hochqualitative Fähigkeit der Problemlösung; (4) Fähigkeit zur Programmierung, Regelung und Planung; (5) Entscheidungsfähigkeit.

III. Fachkompetenz in der Leitung 3.1. Ansatz Der  Ausdruck  Fachkompetenz  kann  verwirrend  sein,  nachdem  alle  drei  Felder   ihre  eigene Fachkompetenz  haben.  Die  Fachkompetenz  weist  auf  ein  solches  Fachwissen  hin,  welches  den Arbeitnehmer zu einem Fachmann und die Leitungsperson zu einer fachlichen Leitungskraft macht. Im Gegensatz zum Manager kann die fachliche Leitungsperson nicht ersetzt werden, sondern sie ist eine Spezialistin, die Besitzerin des zur Grundtätigkeit der Organisation erforderlichen fachlichen, hochqualitativen  technischen  Wissens.   Als  Leitungsperson  gilt  für  sie  ihre  berufliche  Erfahrung, ihre bisherige fachliche Laufbahn als Quelle ihrer Macht. Eine Leitungsperson ist ein Mensch, der schon  vieles  gesehen  hat  und  dazu  fähig  ist,  dieses  Wissen  als  Mentor  an  die  Vertrauten weiterzugeben, seine fachlichen Erfahrungen in der bestimmten Situation zu aktivieren. Die Frage der fachlichen Leitungsperson lautet: „Was sollen wir machen?“ Die fachliche Leitungsperson trägt über  den  Zivilsektor  hinaus  generell  die  Bezeichnung  eines  jeden  bestimmten  Fachbereiches,  wie z.B. pädagogische Leitung, Leitung Information usw.   3.2. Visuelle Darstellung: Die  fachliche Leitungsperson  ist  auch  ein  Mensch, der  seine Laufbahn  begeht; ein Fachmann  auf seinem Weg in einem fortgeschrittenen Zustand. Bergführer, Tourenführer, der bereits Höhen und Tiefen  bewandert  hat  und  kann  sich  fachliche  Höhepunkterlebnisse  verbuchen.  Seine Leitungslegitimität wird eben durch die erlebte Laufbahn gegeben. Deswegen ist er als Fachmann dazu fähig, die Personen hinter ihm fachlich zu führen und sie als Mentor zu begleiten. Desweiteren hat er die Rolle eines Mentors auf dem Wege, der als Wegbegleiter, als Entwicklungspartner seine Erfahrungen, sein Wissen mit den anderen teilt. Nachdem er einen Schritt voraus ist, verfügt er über einen breiteren Überblick und er kann auf die Hindernisse und Sackgassen des Weges hinweisen. Als  Leiter  kann  sie  ihr  Team  darauf  aufmerksam  machen,  dass  verlässt  man  seinen  bestimmten Weg, oder verfehlt man die Richtung, so setzt man den Weg das Ziel vergessend fort.   3.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsfachkompetenz demnach sind die  • hohen Fachkenntnisse­ und Fähigkeiten; • Fokussierung und Erfüllung fachlicher Standards; • Vertretung der fachbereichlichen Logik und der Aspekte; • Fähigkeit der Problemlösung; 13

•

Definierung der Richtungen für Fachbildung und –entwicklung.

3.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der fachlichen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken:  • hohes Fachwissen, hohe Fachkompetenz; • fachliche Zielsetzung, Ergebnisorientierung • Anstreben von fachlicher Größe und Qualität; • Facherfahrungen, eigene Erlebnisse; • Authentizität.

Zusammenhänge der drei Leitungsdimensionen a) Synchrone Annäherung: Es  ist  unseres  Erachtens  gleichermaßen  wichtig,  dass  die  drei  Leitungsfunktionen  zum  Vorschein kommen,  da  die  Stabilität  des  dreibeinigen  Leitungsstuhles  nur  damit  gesichert  werden  kann. Gleichzeitig  können  diese  Funktionen  im  Falle  einer  größeren  Organisation  oder  eines  größeren Leitungsteams  auch  in  ihren  einzelnen  Rollen  auftreten.  Ihre   Komplementarität   kann   zu   einem wesentlichen   Aspekt   bei   der   Aufstellung   des   Leitungsteams   werden   bzw.   als   Teil   der Leitungsselbsterkenntnis ist es erforderlich zu wissen, wie weit man der­ oder diejenige   in dem bestimmten Bereich gekommen ist und für welche Rollenbesetzung man geeignet ist. Wir plädieren dafür,  dass  die  Kompetenzvoraussetzungen  für  diese  Rollen  in  jeder  führenden  Person  oder Körperschaft  auf  einer  bestimmten  Kernebene  inne  sind,  und  dass  sie  zur  Verstärkung  und Entfaltung  fähig  sind,  d.h.  zwecks  besserer  Vollentfaltung  in  der  Leitung  können  und  sollten  sie auch  entwickelt  werden.  Eine   derart   harmonische   Leitung   ist   bereit,   gleichzeitig  Gutes (Fachkompetenz) Richtiges (Management) für das Gute (Spiritualität) tun.  b) Dyachrone Annäherung: Das Verhältnis zwischen den drei Rollen kann auch als eine Verkettung von aufeinanderfolgenden Rollen  untersucht  werden.  Es  ist  kein  alternatives  Modell,  jedoch  kann  beobachtet  werden,  dass diese  positionsbedingte  typische  Herausforderungen  sind,  die  sich  in  mehreren  Drehbüchern  und auf noch mehreren individuellen Wegen entwickeln können.   • Es  kann  sein,  dass  man  sich  einem  Traum,  einer  Vision  folgend  oder  von  einer  Sache besessen auf seinen spiritualen Weg begibt, und somit wird man dann auch der anderen Rollen gewachsen sein. • Es  kann  sein,  dass  man  sich  mit  seiner  Organisationsfähigkeit  von  den  anderen herausragt, und diese Fähigkeit einen zur Besetzung der Leitungsrolle verhilft. • Es  kann  sein,  dass  man  am  Anfang  ein  guter  Fachmann,  der  sich  auf  seine  erlernten Kenntnisse  stützt.  Mit  der  Zeit  fängt  man  an,  Projekte  zu  leiten,  wo  man  seine  ersten Managementerfahrungen  sammelt.  Erbringt  man  eine  gute  Leistung,  so  wird  ihm  ein Team  zugewiesen,  wo  er  die  Herausforderung  der  Leitung  von  Menschen  bewältigen soll.  Hat  man  damit  auch  seinen  Erfolg,  so  kann  man  innerhalb  der  Organisation  auf immer  höheren  Ebenen  seine  Leitungserfahrungen  sammeln,  wobei  sein  Fokusakzent immer mehr auf die Leitung verlegt wird und sich von der konkreten fachlichen Arbeit 14

distanziert. Man kann eine Ebene der Organisationsführung erreichen, wo man sich dann über  die  Jahre  und  Jahrzehnte  hinweg  zu  einer  viel  tieferen  weisen  Leitungsperson werden kann.   Angeblich solle diese Reihenfolge als die   häufigste Reihenfolge für das Drehbuch gelten: 1. Weg zum  guten  Fachmann  2.  Weg  zum  guten  Manager  3.  Weg  zur  weisen  geistlichen  Leitungskraft. Diese  Annäherungsweise  zeigt  gleichzeitig,  dass  nachdem  die  Rollen  unterschiedliche, charaktermäßig  gegensätzliche  Kompetenzen,  Stil  und  Logik  voraussetzen,  können  sich  die einzelnen  Rollen  aufgrund  eines  Wechsels,  den  Schwierigkeiten  des  Übertretens  und  des  Risikos des  Anhaltens  voneinander  hart  abtrennen.  Denken  wir  nur  an  den  Fall  des Telekommunikationsingenieurs,  der  nur  aus  dem  Grunde  zur  Leitungskraft  benannt  wird,  weil  er ein guter Fachmann ist, aber nach einigen Manageraufgaben stellt es sich heraus, dass er auf diesem Feld  doch  nicht  der  beste   ist.  Oder  denken  wir  an  den  Fall  des  Priesters,  der  am  Anfang  seines Berufes ein guter Theologe ist und wird dann zu einem großartigen Pfarrer, aber als Bischof kann er sich  den  neuen  Herausforderungen nicht mehr so gut  stellen.  An diesem  Punkt ist es  wichtig, die Aussage zu wiederholen, dass keiner diesen Weg bis zu Ende begangen hat. Die Organisationen, in denen diese Art des Zwanges, Manager zu werden oder des Zwanges zum beruflichen Vorsprung nicht vorhanden ist, mögen wahrscheinlich mehr Gutes für das Individuum tun als dort, wo dieser Weg als einzig mögliche Laufbahn der Karriere gilt3.  Wie wir es in der früheren Untersuchung der Stiftung HelyiMÉrték bereits kennenlernen konnten, ist die gleiche Orientierung in der Leitungsidentität von Manager erkennbar, wie die Orientierung der  von  uns  ebenfalls  untersuchten  Dreiheit  in  den  persönlichen  Erläuterungen  über  die  eigenen Wege  zum  Manager  zum  Vorschein  kommt.  (Persönliche  Entwicklungsgeschichte  –  spirituelle Leitung,  fachliche  Entwicklungsgeschichte  –  fachliche  Leitung,  positionsfokussierte  Geschichte  – Manager)4 c) Hermeneutische Annäherung Die  Relation  zwischen  den  drei  Leitungsdimensionen  stellt  die  innere  Logik  einer  anderen Erkenntnis  mit  der  größeren  Distanzierung  von  dem  Konkreten,  der  sachlichen  Realität,  dem organisatorischen  Alltag  dar.  Derweilen  sich  die  Fachkompetenz  auf  die  konkrete  Frage  Was bezieht,  so  richtet  sich  das  Management  einen  Schritt  zurücktretend  auf  die  Frage  Wie,   und  die Spiritualität  befragt  das  noch  weiter  entfernte  Warum.  Das  greifbare  Konkretum  verliert,  die Reflexion  hingegen gewinnt an Dominanz  auf  dieser  Achse.  Man  steigt  von  der  Ebene der Taten (fachliche Standards) über die Ebene der Rollen (Managementfunktionen) in die Welt von Glauben und Zielen (Spiritualität, Werte, Kultur) über5. Wobei die organisatorische Praxis verbleibt auf der Ebene der Fachkompetenz, so kann das Management von der Ebene der Organisationstheorie und die Spiritualität auf die Reflexionsebene der Wissenschaftstheorie aufsteigen. 

3

4 5

Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó – PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 Bitter-Molnár-S-ba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, S32-35 Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen – Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999.

15

Modellstruktur In  dem  von  uns  dargestellten  Denkansatz  werden  die  Ebenen  aus  dem  Modell  „von  innen  nach aussen”6 von Stephen Covey mit der Akzeptanz seiner Logik und mit der Definierung der Dreiheit von Fachkompetenz, Management und Spiritualität verwendet. Ebenen des ursprünglichen Modells:  Managementebenen Person Interpersonelles Team Organisation

…und was erfolgreich macht Integrität, Zuverlässigkeit, Konsequenz Vertrauen, Ehrlichkeit, offene Kommunikation "Befähigung ", Motivation, Involvierung, Delegierung Zusammenarbeit, Integrierung, 

Fragen zu den Ebenen: • Ausgangsfrage: Worauf richtet es sich? Wie ist die Funktion? Wofür interessiert man  sich? Womit beschäftigt man sich als Manager? • Persönliche Ebene: „Womit” leitet man? Was macht einen zu einem Manager? Wozu  greift man, wenn man eine Leiter ist?  • Interpersonelle Ebene: Welche Rolle nimmt man in den unmittelbaren Kontakten auf?  Wie wendet man sich zu anderen? Wie erleben die Anderen ihn? • Teamebene: Womit beschäftigt man sich in einem Team?  • Organisationsebene: Wie tritt man in der Organisation formell oder informell auf?

Es  bedeutet  nach  dem  Prinzip  von  Convey  "von  innen  nach  aussen",  dass   die   Leitungsperson solange auf der Organisationsebene nicht erfolgreich sein kann, bis er auf der persönlichen Ebene 6

Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. S8 (7 Habits of Highy Effective People)

16

nicht erfolgreich ist. Man soll in der Leitung mit der persönlichen Entwicklung, Integrität beginnen, wenn  man  Vertrauen  gewinnen  möchte.  Wahrhaftigkeit,  Vertrauen  und  offene  Kommunikation werden zur Grundlage für das erfolgreiche Management und die Organisationsführung.    Mit der Projezierung der von uns dargestellten Leitungsdreieheit auf das ursprüngliche Modell von Covey entsteht folgender Matrix: Fachkompetenz

Management

Spiritualität

Ausgangsfrage

Was? 

Wie?

Warum?

Personelles

Fachkenntnisse,  Erfahrungen

Kraft,  Einfluss

Weisheit

Interpersonelles

Mentor

Manager

Meister

Team

Purpose (Ergebnis)

Process (Prozess)

People (Mensch)

Organisation

Fachliche Leitung

Geschäftsleitung

Geistliche Leitung

Arbeitskraft

Ganzer Mensch

Für ihn ist die geführte Person  Fachmann in erster Linie ein/e:

Dieses  Modell  beschreibt  die  Fokuspunkte  der  Leitung  auf  den  bestimmten  Ebenen  und  in  den bestimmten  Rollen.  Zu  ihrer  Prüfung,  Validierung  und  Entwicklung  wurde  ein  internationales Forschungsprogramm  erarbeitet  bzw.  aufgrund  dieser  Ergebnisse  haben  wir  die  Bewerkstelligung eines  Kompetenzförderungsprogrammes  für  Leitungen  vor,  die  die  Führungen  auf  diesen  drei Wegen und entlang dieser Kompetenzen zur Entfaltung auf ihren eigenen Wegen verhelfen und die Leitungsteams in die Richtung der Ausgewogenheit bewegen können.  17

2A. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN CHRISTLICHEN INSTITUTIONEN IN ÖSTERREICH (KSOE) Inhaltsverzeichnis 0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten...................................................................................19 1. Hintergrund und Ziel......................................................................................................................19 1.1. Methode und Stichprobe..............................................................................................................20 1.2. Auswertung..................................................................................................................................20 2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen Organisationen......................20 3. Umgang mit schwierigen Entscheidungen.....................................................................................21 4. Zu den Begriffen „Spiritualität“ und „christliches Weltbild“........................................................21 4.1. Grundeinstellungen/­annahmen...................................................................................................21 4.2. „Christlich führen“......................................................................................................................22 4.3. Spirituelle Praxis/ Konkretisierung des Christlichen..................................................................23 4.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit.................................................................................................23 5. Fachkompetenz...............................................................................................................................23 6. Management...................................................................................................................................24 7. Verbindung FA­MA­SPI................................................................................................................24 8. Ausbildung für christliche Führungskräfte.....................................................................................24 8.1. Eigene Erfahrungen.....................................................................................................................24 8.2. Anregungen.................................................................................................................................24

18

0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten •

• •

• • • • • • •

•

Führungskräfte in christlichen Einrichtungen sehen sich seitens ihrer MitarbeiterInnen  konfrontiert mit Erwartungen nach einem im Vergleich zu anderen Arbeitgebern  besonders „menschlichen“ Umgang. Neben den wirtschaftlichen Kriterien müssten noch  andere Wertmaßstäbe eine Rolle spielen. An ihr eigenes Führungsverhalten haben Führungskräfte den Anspruch einer besonderen Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen. Besonders wenn Kündigungen ausgesprochen werden müssen, wird deutlich, dass neben der eindeutigen Rechtslage noch einmal andere mitarbeiterorientierte Gesichtspunkte  hinzukommen. „Spiritualität“ äußert sich in der Art und Weise des persönlichen Engagements und ist  immer mit einer Handlungsorientierung verbunden. „Spiritualität“ hat eine entlastende Funktion, da das eigene Handeln in einen größeren  Sinnzusammenhang gestellt und von einem Grundvertrauen getragen wird. „Spiritualität“ wird spürbar in einer offenen Gesprächs­ und Besprechungskultur. Eine spirituelle Praxis und spirituelle Angebote werden als eine „Unterbrechung des  Arbeitsalltags“ wertgeschätzt und  unterstützend für die Entscheidungsfindung erlebt. Fachkompetenz ist eine unabdingbare Voraussetzung, die nicht durch spirituelle  Kompetenz ersetzt werden kann. Der eigene Führungsstil wird als partizipativ verstanden. Die Managementaufgaben  bestehen in der Zielsetzung, in der Planung und in der Koordination. Die drei Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ werden nicht als  gegensätzlich beurteilt. Die spezifische Herausforderung einer christlichen  Führungskraft ist es, diese Bereiche in der eigenen Persönlichkeit zu integrieren. Ein besonderer Bedarf wird gesehen an Weiterbildungsangeboten zu den Schwerpunkten „Persönlichkeitsentwicklung“, „Spiritualität und Management“ sowie zur  Auseinandersetzung mit Gottes­ und Menschenbildern.

1. Hintergrund und Ziel Im Rahmen einer Studie, die in den Ländern Deutschland, Österreich und Ungarn durchgeführt  wird, soll die spezifische Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen erhoben und dargestellt werden.  Als Arbeitshypothese wurde formuliert, dass von Führungskräften ein „Mehr“ oder eine andere  Qualität des Handelns erwartet wird, z.B. ein konsequentes Leben christlicher Werte in allen  Belangen. Zudem wurde angenommen, dass solche Führungskräfte besondere Ansprüche an sich  selbst stellen, die als Herausforderung erlebt werden. Zentrale Fragestellungen waren: • Wie sehen und erleben sich Führungskräfte in christlichen Institutionen, und wie ist ihr  derzeitiger Umgang mit der Herausforderung, die sich aus der Verbindung der Bereiche  „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ ergeben? • Gibt es konkrete Wünsche nach Unterstützung bei der balancierten Entwicklung dieser  drei Bereiche? Und welche sind dies? Ziel der Studie ist die Entwicklung eines Lehrgangs bzw. von Modulen, die auf die besondere  Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen eingehen und ihren Bedürfnisse nach  19

Unterstützung und weiteren Entwicklungsmöglichkeiten entgegenkommen. 1.1. Methode und Stichprobe Es wurden 9 Interviews (5 männlich /4 weiblich) mit Führungskräften vorwiegend aus der oberen  sowie der mittleren Führungsebene von christlichen Einrichtungen durchgeführt. Aus  Datenschutzgründen wird die genaue Funktionsbeschreibung neutralisiert. • 7 Befragte: Oberes Management ­ Geschäftsführung, Direktion, Einrichtungsleitung (5  weiblich / 2 männlich) • 2 Befragte: Mittleres Management ­ Stabsstelle, Bereichsleitung (2 männlich) Die Interviews fanden statt im Januar und Februar 2013 statt. 1.2. Auswertung Die Auswertung erfolgt nach den Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse hinsichtlich Tendenzen  und Trends. Dies erklärt die geringe Fallzahl. Die Interviews wurden großteils transkribiert. Die  Interviewinhalte wurden dann zunächst vereinfacht und allgemein formuliert sowie schließlich zu  Kernaussagen zusammengefasst. 

2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen  Organisationen Die befragten Personen sehen sich in ihrer Aufgabe als Führungskraft mit z.T. hohen Erwartungen  konfrontiert, die ihre MitarbeiterInnen an sie als Vertreter eines christlichen Dienstgebers stellen.  So werde bereits bei der Personalauswahl die Erwartung an sie herangetragen, dass das Kriterium  der jeweiligen Kirchenzugehörigkeit ein höheres Gewicht habe als das der Fachkompetenz des/der  betreffenden Bewerbers/Bewerberin. Ferner beziehen sich die Erwartungen der MitarbeiterInnen  auf die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse hinsichtlich Gehalt, Dienstplan und  Arbeitsplatzausstattung. Auch im Falle einer auftretenden verminderten Leistungsfähigkeit wird  eine Rücksichtnahme durch die Geschäftsführung bzw. Einrichtungsleitung als selbstverständlich  angesehen. Allgemein sehen sich Führungskräfte in christlichen Organisationen mit dem Dilemma konfrontiert, dass sie angesichts der knappen finanziellen Ressourcen auf eine hohe Leistungsbereitschaft und die Eigenverantwortung ihrer MitarbeiterInnen setzen müssen, andererseits aber auch ihre  Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen wahrnehmen und dem Leistungsdruck  Grenzen setzen wollen. Eine besondere Herausforderung des Arbeitsalltages stellen Konfliktsituationen am Arbeitsplatz  dar. Unter Hinweis auf vermeintlich christliche Ideale wie Harmonie oder Widerspruchslosigkeit  würden Konflikte oft nicht direkt angegangen oder offen ausgetragen. Im Gegensatz dazu sehen die  befragten Führungskräfte „urchristliche“ Erfahrungen als konfrontativer an („Jesus war kein  angepasster Feigling“). „Früher meinte ich, wir müssen für alles Kompromisse finden, doch das ist nicht christlich. Mir entspricht jetzt mehr die Haltung von Jesus: ganz klar zu sagen, was es hat  und nicht herumzureden. Klar zu sagen, was ich verlange und Rückmeldungen zugeben.“

20

3. Umgang mit schwierigen Entscheidungen Die besondere Ausrichtung christlicher Führungskräfte wird vor allem in solchen Situationen  konkret, in denen sie schwierige Entscheidungen zu treffen haben.  Dabei stellt die Frage der Beendigung eines Dienstverhältnisses eine extreme Belastung für die  verantwortliche Führungskraft dar. So sei es zwar in der Sache klar, wie auf Gesetzesverstöße,  Alltagskorruption oder Intrigen reagiert werden müsse, es werde aber ein „menschlicher“ Umgang  gesucht. Als herausfordernd wird der Umgang mit verminderter Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden  (lange Krankenstände / Alter) angesehen. In diesem Fall werden trotz eines finanziellen Korsetts  andere Wertmaßstäbe mit einbezogen und menschliche Lösungen im Team gesucht würden. In Zeiten knapper Ressourcen stellen betriebswirtschaftliche Entscheidungen eine besondere  Herausforderung für Führungskräfte in christlichen Einrichtungen dar, wie z.B.:  • strukturelle Veränderungen wie die Zusammenlegung von Betriebseinheiten  • die Sanierung eines defizitären Betriebes durch Preiserhöhung trotz sozialer  Erwartungen

4. Zu den Begriffen „Spiritualität“ und „christliches Weltbild“ Der Begriff „Spiritualität“ wird von den Befragten unterschiedlich verwendet. Einerseits wird auf  den Begriff ganz verzichtet, da er als zu allgemein empfunden wird, und stattdessen die Begriffe  „Katholizität“ und „Kirchlichkeit“ verwandt. Andererseits wird mit dem Begriff  die Art und Weise  bezeichnet, wie ich mich in die Welt begebe, wie ich mich auf sie einlasse und für die Welt da bin.  „Spiritualität“ vermittle ein Vertrauen, ohne etwas zu wissen, und gebe einen breiteren Sinnrahmen  als ein Fachstudium. Man könne sie als eine Art „Koordinatensystem für wichtige Entscheidungen“  verwenden. „Spiritualität“ äußere sich vor allem im Tun („Spiritualität des Engagements“). 4. 1. Grundeinstellungen/­annahmen Eine Grundeinstellung der befragten Führungskräfte ist, dass jemand, wenn er an einem bestimmten Ort arbeitet, nicht zufällig da ist, sondern dass das einen Sinn hat. „Ich arbeite mit den  MitarbeiterInnen, die ich habe und denke nicht darüber nach, wie es wäre, wenn es doch andere  wären.“ Ganz grundsätzlich haben sie die Überzeugung, gerufen zu sein, die Welt mitgestalten zu dürfen:  „Ich diene einer Sache und hoffe, dass die Welt dadurch ein bisschen besser wird.“ Das eigene  Dasein wird als ein Leben aus einer inneren Verbindung mit Gott gesehen: „Ich laufe nicht nur  meinen eigenen Ideen nach, sondern darf mit Gott, der Konzepte für eine bessere Welt hat,  mitwirken.“ Diese Grundeinstellung wird zudem im Arbeitsalltag als entlastend erfahren: „Das  Wesentliche im Leben mache nicht ich, und ich bin nicht der Erlöser der Welt, sondern Gott bewegt durch mich etwas in der Welt.“  Christliche Führungskräfte verstehen aber, dass an sie als „Werkzeug“ auch bestimmte  Anforderungen gestellt werden: „Ich darf als Säge nicht stumpf sein, d.h. ich muss selbst für meine  Kompetenz sorgen.“ Als „fröhliche Gelassenheit“ wird die eigene christliche Grundeinstellung definiert. Die  Gelassenheit resultiere aus einer Erfahrung des Vertrauens und dem Gefühl des Getragen­Werdens  durch ein höheres Wesen. „Ich muss nicht alles selber machen, ich kann mich da auch ein Stück  21

weit fallen lassen und das Vertrauen haben, dass da einfach Vieles in mir drinnen ist und ich  einfach oft nur hinhören muss, was jetzt so dran ist.“ Für die eigene Führungspraxis hat eine  solche Grunderfahrung unmittelbare Auswirkungen: „Je mehr ich darauf vertraue, meiner Aufgabe gewachsen zu sein, umso klarer treffe ich Entscheidungen.“ Bei der Begründung dieser Grundeinstellung wird auf die Erfahrung christlicher Mystik Bezug  genommen: „Ich bin gnadenhaft geliebt“, „Ich bin als Mensch ein von Gott gewolltes Geschöpf; ich bin wertvoll und habe Vieles in mir, was mich trägt“ und „So wie ich bin, so bin ich von Gott  geliebt und gewollt, und das, was ich tue, da bekomme ich auch die Kraft dazu.“  Christliche Spiritualität wird dabei notwendigerweise als „inkarnatorisch“, also auf den Anderen  bezogen verstanden: „Gott hat sich auf das Menschliche eingelassen; wenn ich Gott ernst nehme,  kann ich nicht an den Menschen vorbeigehen.“ Im Unterschied dazu wird eine Spiritualität, in der  derjenige umso frommer wäre, je weniger er sich auf die Wirklichkeit des Lebens einließe, als  „unchristlich“ bezeichnet.  Das christliche Menschenbild stehe dafür, die Werthaftigkeit und Würde eines jeden Menschen  ernst zu nehmen und die Menschen nach ihrem Sein und nicht nach ihrer Leistung zu beurteilen.  Die eigene Tätigkeit wird darüber hinaus als „Verkündigung“ und als gelebtes Christ­sein  verstanden. Die christliche Nächstenliebe habe dabei einen zentralen Stellenwert. 4.2. „Christlich führen“ Eine Leitungsaufgabe in kirchlichen Einrichtungen hat nach dem Selbstverständnis von christlichen Führungskräften „Dienstleistungsfunktion“ und ist keine „Herrschaftsfunktion“:  Eine Führungskraft zeichne grundsätzlich aus, dass sie die eigenen ethischen Prinzipien im Alltag  vorlebe und dadurch den eigenen MitarbeiterInnen gegenüber ein gutes Beispiel gebe  (Wertschätzung, Respekt, Achtsamkeit, Würde, Egalität, Gerechtigkeit, Hoffnung geben,  Mitarbeiter fördern). Christliche Führungskräfte gestalten ihre Leitungsaufgabe aus der Erfahrung des eigenen  Verwurzelt­sein in Gott und in der Beziehung zwischen dem persönlichen Gott und der  Gemeinschaft. Zu dieser Leitungsaufgabe gehört daher immer das eigene Sich­in­Frage­stellen und  Reflektieren: „Warum tue ich das? Warum tun wir das so? ­ Weil ich ChristIn bin!“  Eine Grundannahme ist, dass die Spiritualität und christliche Werthaltung am Arbeitsplatz spürbar  sein und sich z.B. in der Gestaltung des Hauses, im persönlichen wertschätzenden Kontakt oder in  Besprechungskultur ausdrücken müssen. Aufgabe einer Führungskraft sei es, durch direkten  persönlichen Kontakt eine offene Kommunikation zu ermöglichen,  Hilfen bei der Sinndeutung zu  geben und Besprechungen bewusst zu gestalten.  Christliche Nächstenliebe sei mehr als bloße Empathie und vermittle eine besondere Achtsamkeit  und Tiefe. Sie ermögliche es, Sensibilität und viel Verständnis für das  Eine wichtige Anforderung an eine christliche Führungskraft sei die Fokussierung auf die Zukunft  bzw. auf eine Vision und nicht auf das Negative, das Problem. Daher solle ein/e Vorgesetzte/r den  Mitarbeitenden gegenüber Mut machen, eine Vision zu haben, ohne sofort zu fragen, ob andere  Führungsverantwortliche genauso denken.  Für das Selbstverständnis einer Führungskraft an einer Ordenseinrichtung sei die Ausrichtung am  Charisma der Gründungsfiguren wichtiger als der Blick auf die derzeitigen Mitglieder der  Institution. Eine gute Selbsteinschätzung sei Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungstätigkeit. Daher sei  es für das christliche Führungsverständnis zentral, dass eine Führungsperson um die eigenen  Schwächen wissen und nicht alles selber können muss, sondern sich helfen lassen kann.

22

4.3. Spirituelle Praxis/ Konkretisierung des Christlichen   Von einer „Spiritualität“ bzw. von der christlichen Grundhaltung wird erwartet, dass sie sich immer  mehr in jeder Handlung niederschlagen muss. Eine spirituelle Praxis mache Menschen  grundsätzlich authentischer und ihr Tun menschlicher. „Spiritualität“ unterstütze die eigene Wahrnehmungsfähigkeit für die Umwelt sowie die  Unterscheidungsfähigkeit der durch sie ausgelösten Gefühle. „Spiritualität“ mache den Horizont  weit, gebe Perspektive und habe Zukunft. Sie fördere das Nach­innen­Schauen, das Zur­Besinnung­ Kommen, speziell wenn Ärger oder unangenehme Entscheidungen im Raum stehen.  Gerade auch bei strategischen Fragen brauche es ein Innehalten, Nachdenken und In­sich­ Hineinhorchen als Grundlage für gute Entscheidungen. „Es gibt keine Grundsatzentscheidung,  ohne dass ich die Argumente abwäge und darüber bete.“ Das wird als wichtige Vorbereitung  gesehen, um in den Dialog mit anderen einzutreten zu können, um die Perspektive der Anderen  einnehmen zu können und die eigenen Überzeugungen durchrütteln zu lassen. Dabei werden spezielle spirituelle Angebote wie z.B. einer Ordensgemeinschaft (Messfeiern,  Besinnungszeiten…) als unterstützend erfahren, die ein Heraustreten aus beruflichem Alltag  ermöglichen und als Kraftquelle, Auszeit und für ein in­sich­Gehen genutzt werden können. Allgemein werden Rituale (Kerzen entzünden, Blumen aufstellen, persönlich gestaltete Einstiege in  Besprechungen, spirituelle Texte lesen schenken…) als  wichtige Unterbrechungen der  Alltagsroutine und als Ermöglichung der Besinnung angesehen.   4.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit Als Führungskraft „spirituell“ zu sein heiße nicht bibelfest sein zu müssen, sondern die eigene  religiöse Sprachfähigkeit zu entdecken als eine wichtige Grundlage für den Dialog.  Die meisten befragten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass ihre Organisation bestimmte  definierte Werte brauche, und dass es hilfreich sei, wenn diese „humanistisch“ formuliert seien,  damit sich auch Nicht­Christen mit ihnen identifizieren können: Anstelle der Formulierung  „Ehrfurcht vor dem Göttlichen in jedem Menschen“ könne es z.B. heißen: „Jeden Menschen als  wertvolle Person behandeln“. Solche Wertmaßstäbe müssten operationalisiert werden in konkreten  Verhaltensweisen sowohl im Umgang miteinander als auch bezogen auf die jeweiligen KlientInnen.

5. Fachkompetenz Fachkompetenz sei die unabdingbare Voraussetzung, wenn die eigene Führungsaufgabe ernst  genommen werde („Nicht nur gut gemeint, sondern auch gut gemacht“), und werde nicht durch  Beten kompensiert. Die spirituelle Kompetenz sei kein Ersatz für die eigene Fachkompetenz. Um  eine Organisation und MitarbeiterInnen wirkungsvoll führen zu können, brauche es eine solide  Ausbildung an Wissen und Fähigkeiten und das Wahrnehmen von Themen und Veränderungen in  der Gesellschaft, die Bedeutung und Auswirkungen auf die jeweilige Organisation haben könnten. Bestimmte Kernbereiche wie z.B. Budget­ und Personalverantwortung seien nicht delegierbar und  brauchen Fachkompetenz. Eine Führungskraft könne nicht überall SpezialistIn sein, sondern habe  hierfür die fachkompetenten MitarbeiterInnen. 

23

6. Management Grundlegend für ihr eigenes Führungsverständnis ist für die befragten Führungskräfte das bewusste  Hinschauen auf die Fähigkeiten ihrer MitarbeiterInnen, mit ihnen zu reden und zu erfahren, was sie  belastet und was verbessert werden könnte. Die Rolle der Führungskraft entspricht dabei mehr der eines Koordinators, der das Mitdenken seiner MitarbeiterInnen und die Diskussion untereinander fördert, um einen Konsens für eine Lösung zu  finden. Er/sie ist nicht der/die Lösungsbringer/in, sondern ist vorranging dafür verantwortlich, dass  eine Kommunikation auf Augenhöhe miteinander möglich ist. Das eigene Führungsverständnis ist  daher wesentlich vom Vertrauen in die kollektive Intelligenz der MitarbeiterInnen getragen.  Ein wichtiges Führungsinstrument ist die Zielvereinbarung. Wirkungsvolles Arbeiten ist nur dann  möglich ist, wenn sich die MitarbeiterInnen an klaren Zielen orientieren können.  Planung spielt im eigenen Führungsverhalten eine wichtige Rolle: Planung ermöglicht es, Probleme rechtzeitig zu erkennen, Lösungsalternativen vorzubereiten und auf diese Weise Stress möglichst zu vermeiden.  Grundsätzlich sind die befragten Führungskräfte davon überzeugt, dass „Management“ lernbar ist,  da es grundsätzlich den Regeln der Professionalität folgt. 

7. Verbindung FA­MA­SPI Führungskräfte in christlichen Organisationen erfahren die Verbindung der Bereiche  „Fachkompetenz­Management­Spiritualität“ als in ihrer Persönlichkeit integriert. Die Relevanz des  christlichen Glaubens wird mitten im Alltagsgeschäft erfahren, und der christliche  Entscheidungscodex stellt kein extra Bedenken dar. Die Führungskräfte erleben sich als Menschen,  die in einer Gottesbeziehung stehen, und als solche agieren sie in ihrem Führungsverhalten. Ein  solches Führungsverständnis erfordert, dass die Führungskraft ihr eigenes Handeln immer wieder  selbst hinterfragt, Einseitigkeiten reflektiert und Impulse sucht, um in die Balance zu kommen. 

8. Ausbildung für christliche Führungskräfte  8.1. Eigene Erfahrungen Nur eine befragte Führungskraft hat eine systematische Ausbildung (Lehrgang 5 Module) für ihre  spezielle Tätigkeit in einer christlichen Organisation absolviert. Teilweise wurde zunächst ein  Universitätslehrgang ohne Wertebasis absolviert und ethische Aspekte kamen erst anschließend  hinzu. Die Anwendung des erlernten Wissens im Alltag wird in der Regel als ein eigenständiger  „Transformationsprozess“ erlebt. Außerdem gibt es die Überzeugung, dass ein gewisses Charisma  gegeben sein müsse, da nicht jede/r die „Lust zu leiten“ habe. 8.2. Anregungen •

Persönlichkeitsentwicklung ist ein Stichwort, das oft genannt wird. Ein konkreter  Vorschlag zielt auf eine Managementausbildung mit einem Schwerpunkt auf der  Persönlichkeitsentwicklung inkl. Spiritualität (1­2 Jahre, Coachinggruppen, ein  24

•

•

•

•

•

•

Trainerteam, das auf Persönlichkeitsentwicklung schaut).  Bedarf wird gesehen für ein Modul  „Persönlichkeitsbildung und Spiritualität“, bei dem  für Reflexion und Meditation viel Raum gegeben wird. Es wird als notwendig  angesehen, die eigene Spiritualität kennenzulernen und einen Zugang für den Umgang  mit den Grenzen der Belastbarkeit („Burn­out“­Spirale) zu bekommen. Spiritualität und Management: Für erfahrene Führungskräfte wünscht man sich einen  Workshop „Spiritualität und Management“ mit Austausch, Reflexion und der  Fallanalysen mit der Fragestellung: Was bedeutet es als spiritueller Mensch, in diesen  Situationen Entscheidungen zu treffen? Auseinandersetzung mit Menschenbildern: Führungskräfte müssen sich mit dem  eigenem Weltbild und Menschenbild auseinandersetzen, mit dem, an was sie selbst  glauben. Wie geht es mir in konkreten Situationen mit den „Abbildern Gottes“? Wie  begegne ich den Menschen? Hierzu könnten anhand von biblischen Texte Beispiele für  gelungene Begegnungen aufgezeigt werden; auch Weisheitstexten und Mystik sollte  Raum gegeben werden. Bei der Auseinandersetzung mit Menschenbildern sollte das  eigene Menschenbild hinterfragt werden und eine gute theoretische Grundlage gegeben  werden. Dies initiiere einen Nachdenkprozess, um Wertehaltungen reflektieren zu  können. Philosophie sei dabei wichtig, auch ein breites Spektrum anzuschauen. Es  müsse eine Auseinandersetzung mit zentralen christlichen Begriffen wie  Barmherzigkeit, Nächstenliebe, Gottesbegegnung ermöglicht werden. Bei der Methodik sollte auf einen Wechsel aus Inputs von Leitungspersonen mit  christlichem Hintergrund und ein offenes Reflektieren über die eigene Meinung und  Erfahrung (zu Themen wie: Konflikt, Zeitmanagement, Entscheiden, Zielarbeit,  Personalführung, Umgang mit Ehrenamtlichen) geachtet werden. Bei Weiterbildungsangeboten sollte auf das Element von Selbstwahrnehmung und  ­reflexion Wert gelegt werden. Speziell für Führungskräfte sei es wichtig, die eigene  Wahrnehmungsfähigkeit zu schulen, was ist und dazu immer wieder neue Impulse zu  bekommen. Wichtig erscheint es außerdem, die eigene Rolle noch von einer anderen  Ebene her zu reflektieren bzw. die eigene Aufgabe in einer Gruppe zusammen mit  anderen Menschen mit christlichem Hintergrund zu reflektieren.  Ein spezielles Thema könnte die „Nachfolge“ sein, d.h. wenn die Leitung einer  Einrichtung von Ordensleuten an weltliche Führungskräfte übertragen wird. Hier stellt  sich die Frage: Wie jemand finden mit breitem Sinnhorizont und christlicher Basis, der  die Kultur weiterträgt? Um jemanden dafür aufzubauen, bräuchte es einen „Grundkurs  Christlichkeit“.

25

2B. AZ AUSZTRIAI KUTATÁS EREDMÉNYEI KERESZTÉNY INTÉZMÉNYEK VEZETŐINEK KÖRÉBEN (KSOE) 

Tartalomjegyzék  0.Tézisek és eredmények összefoglalása............................................................................................27 1.Háttér és cél.....................................................................................................................................27 1.1. Módszer és minta.........................................................................................................................28 1.2. Kiértékelés...................................................................................................................................28 2. Keresztény szervezetek vezetőivel szemben támasztott sajátos kihívások....................................28 3. Nehéz döntések kezelése................................................................................................................29 4. A „spiritualitás“ és a „keresztény világkép“ fogalma....................................................................29 4.1. Alapvető hozzáállás és feltételezések..........................................................................................29 4.2. „Keresztény módon vezetni“.......................................................................................................30 4.3. Spirituális gyakorlat/a „kereszténység“ konkretizálása...............................................................31 4.4. Spiritualitás és nyelvi képesség...................................................................................................31 5. Szakmaiság.....................................................................................................................................32 6. Menedzsment..................................................................................................................................32 7. FA­MA­SPI kapcsolata..................................................................................................................32 8. Képzés keresztény vezetőknek.......................................................................................................33 8.1. Saját tapasztalatok.......................................................................................................................33 8.2. Javaslatok....................................................................................................................................33

26

0. Tézisek és eredmények összefoglalása •

• • • • •

• • •

•

Keresztény intézmények vezetői úgy érzik, hogy munkatársaik részéről összehasonlítva  más munkaadókkal kiemelt módon is az „emberi” bánásmód elvárásával  konfrontálódnak. A gazdasági kritériumok mellett még más értékmércék is szerepet  játszanak.  A vezetőknek saját viselkedésük kapcsán igényük, hogy a munkatársaikért szociálisan is  felelősséget vállaljanak.  Különösen, amikor felmondásra kell, hogy sor kerüljön, akkor válik egyértelművé, hogy  a tiszta jogállás mellett más munkatársközpontú szempontok is szerepet játszanak.  A „spiritualitás” kifejeződik a személyes elköteleződés módjában és mindig  cselekvésközpontúsággal kapcsolódik össze.  A „spiritualitás” egy nyitottan beszélő és megbeszélő kultúrában válik érzékelhetővé. A spirituális gyakorlatot és a spirituális ajánlatokat egyrészt mint „eszközt a munka  hétköznapjainak megszakítására” nagyra becsülik, és másrészt segítségként élik meg  döntéshozatalnál.  A szakmai kompetencia elengedhetetlen feltétel, amit nem lehet helyettesíteni spirituális  kompetenciával.  Saját vezetési stílusukat kooperatívnak vélik. A management feladatok a célkitűzésből, a tervezésből és a koordinálásból állnak.  A három területet „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” nem ítélik meg  úgy, hogy azok ellentétesek lennének. Egy keresztény vezető számára sajátos kihívás,  hogy ezeket a területeket a saját személyiségében integrálja.  Jelentős igény mutatkozik továbbképzési kínálatra a következő prioritásokkal:  „személyiségfejlesztés”, „spiritualitás és management” valamit eszmecsere az isten­ és  emberképekről. 

1. Háttér és cél Egy Németországban, Ausztriában és Magyarországon folyó kutatás keretében szeretnék kiemelni és bemutatni a keresztény szervezetek vezetőinek sajátos helyzetét.  Munkánk hipotéziseként azt fogalmaztuk meg, hogy az ilyen vezetők tevékenysége egy másfajta minőségnek  kell,  hogy megfeleljen,  „többet”  várnak  el  tőlük:  például  konzekvensen  keresztény értékeket   tükröző   életet   minden   vonatkozásban.   Továbbá   feltételeztük,   hogy   az   ilyen   vezetők magukkal szemben is sajátos elvárásokat támasztanak, amit a maguk részéről kihívásként élnek meg. Központi kérdésfeltevéseink a következők voltak: • Hogyan látják és milyennek élik meg magukat keresztény intézmények vezetői, jelenleg hogyan kezelik a kihívást, ami a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” hármasából adódik?  • Vannak­e   konkrét   igények   e   területek,   „szakmai   kompetencia   –   management   – spiritualitás”, kiegyensúlyozott fejlesztésének támogatására? Melyek ezek?  27

A tanulmány célja egy tanfolyam ill. modulok fejlesztése, amik a keresztény szervezetek vezetőinek sajátos helyzetével foglalkoznak, és eleget tesznek támogatás utáni igényüknek ill. további fejlődési lehetőségeket biztosítanak.  1.1. Módszer és minta Keresztény   intézmények   többségében   felső­   valamint   középvezetőinek   körében   9   interjúra   (5 férfi/4női) került sor. Adatvédelmi okokból a funkciók pontos leírását általánosítottuk.  • 7 megkérdezett: felsővezető – ügyvezetés, igazgatóság, intézményvezetés (5 nő/2 férfi) • 2 megkérdezett: középvezető – vezérkar, szakterületi vezető Az interjúk 2013 januárjában és februárjában készültek.  1.2. Kiértékelés A kiértékelés a kvalitatív tartalomelemzés kritériumait követve a tendenciák és az alapvető irány alapján folyik. Ezzel magyarázható az alacsony esetszám. Az interjúk nagy részét transzkribáltuk. Az interjúk tartalmait először leegyszerűsítettük és közérthetővé formáltuk majd végül a központi kijelentéseket összefoglaltuk. 

2. Keresztény szervezetek vezetőivel szemben támasztott sajátos kihívások A megkérdezett személyek úgy látják, hogy vezetőkként feladatuk teljesítése során részben magas elvárásokkal   konfrontálódnak,   amit   a   munkatársaik   támasztanak   velük   szemben,   mint   egy keresztény munkaadó képviselőjével szemben. Már a munkatársak kiválasztásánál szembesülnek az elvárással, hogy a mindenkori egyházhoz való tartozás kritériuma nagyobb súllyal legyen jelen a döntésénél, mint az érintett pályázó szakmai kompetenciája.   Továbbá az elvárások vonatkoznak arra   is,   hogy   figyelembe   vegyék   az   egyéni   szükségleteket   a   fizetés,   a   munkabeosztás   és   a munkahelyi   környezet   tekintetében.   Még   csökkent   teljesítőképesség   fellépése   esetén   is   magától értetődőnek tartják a vezetőség ill. az intézményvezetés részéről azt, hogy elnéző legyen.  Általában konfrontálódnak a keresztény szervezetek vezetői a dilemmával, hogy egyrészt a szűkös anyagi erőforrások miatt építeniük kell a munkatársak magas teljesítőképességére és egyenkénti személyes   felelősségükre,   másrészt   azonban   tudatosítaniuk   kell   vezetői   felelősségüket   a munkatársaikkal szemben és a teljesítménykényszernek határokat kell szabniuk.  A   munka   hétköznapjainak   sajátos   kihívásai   a   munkahelyi   konfliktushelyzetek.   Az   olyan állítólagosan   keresztény   eszményekre   mint   harmóniára   vagy   az   ellentmondások   kerülésére   tett utalások miatt gyakran nem kezelik közvetlenül a konfliktusokat, nem tisztázzák nyíltan őket. Ezzel szemben   a   megkérdezett   vezetők   úgy   látják,   hogy   az   „őskeresztény”   tapasztalatok   is   a konfrontálódásokat mutatnak. („Jézus nem egy alkalmazkodóan gyáva alak volt.”. „Korábban úgy gondoltam, mindenre kell kompromisszumot találnunk, de nem, ez nem keresztény elgondolás. Én most inkább Jézus tartást tekintem példának: teljesen egyértelműen megmondani, hogy mi a helyzet 28

és   nem   mellébeszélni.   Teljesen   tisztán   megmondani,   hogy   mit   követelek   és   elfogadni   a visszajelzéseket”)

3. Nehéz döntések kezelése A   keresztény   vezetők   sajátos   helyzete   mindenekelőtt   olyan   szituációkban   válik   egyértelművé, amikor nehéz döntéseket kell hozniuk.  Egy   felelős   vezetőnek   extrém   megterhelést   jelent   az   a   helyzet,   amikor   egy   munkaviszony megszüntetésének kérdéséről kell döntenie. És bár az ügyben egyértelmű, hogyan kellene reagálnia törvénysértésekre, hétköznapi korrupcióra, intrikára, de ő mégis az ügy „emberi” kezelését próbálja megtalálni.  Kihívásként   élik   meg   a   vezetők   a   gyengék   teljesítő   munkatársak   (hosszan   betegállományban lévők/idősek) kezelését. Ebben az esetben anyagi megszorítások ellenére más értékek is szerepet játszanak és csapatban keresik az emberi megoldásokat.  Szűkös források idején a vállalatgazdasági döntések meghozatala különösen nagy kihívást jelent keresztény intézmények vezetői számára, mint például: • strukturális változások mint vállalati egységek összevonása • egy   veszteséges   vállalat   pénzügyi   rendbetétele   a   társadalmi   elvárásnak   ellentmondó áremelés eszközével

4. A „spiritualitás“ és a „keresztény világkép“ fogalma A   “spiritualitás”   fogalmát   különbözőképpen   használják   a   megkérdezettek.   Egyrészt   teljesen lemondanak a fogalom használatáról, mert túl általánosnak találják, és helyette a „katolikusság” és a „vallásosság” fogalmát használják. Másrészt a fogalommal azt a módot jelölik, hogy milyen helyet foglalnak el ők a világban, hogy ők hogyan folynak bele a spiritualitásba, és hogy vannak jelen a világ   számára.   A   „spiritualitás”   egy   fajta   bizalmat   közvetít,   anélkül   hogy   tudomásunk   lenne valamiről, és szélesebb értelmezési keretet biztosít, mint egy szaktudomány. Az ember használhatja úgy, mint egy „útmutatórendszert fontos döntések meghozatalához”. A „spiritualitás” első sorban cselekvésben mutatkozik meg. („kötelezettségvállalás spiritualitása”) 4.1. Alapvető hozzáállás és feltételezések A   megkérdezett   vezetők   alapvető   hozzáállása   az,   hogy   egy   adott   helyen   dolgozó   ember   nem véletlenül van ott, hanem valamilyen céllal.  „Azokkal a munkatársakkal dolgozok, akik ott vannak, és nem gondolkodom azon, hogy milyen lenne, ha mások lennének ott.”  Alapvető   meggyőződésük   a   megkérdezetteknek,   hogy   hivatásuk   a   világ   formálása.  „Egy   ügyet szolgálok és remélem, hogy a világ egy kicsit jobb lesz ez által.” Saját létükre úgy tekintenek mit az 29

Istennel   belső   kapcsolatban   lévő   életre.  „Nem   csak   a   saját   ötleteimet   követem,   hanem együttműködhetek   Istennel,   akinek   jó   terve   van   a   világ   számára.”    Ez   az   alapvető   hozzáállást ráadásul a munka hétköznapjaiban tehermentesítésként élik meg.  „ A lényegi dolgokat az életben nem én csinálom, én nem vagyok a világ megváltója, hanem általában Isten mozgat meg valamit a világban.”  A   keresztény   vezetők   azonban   tudatában   vannak,   hogy   velük,   mint   „eszközökkel”   szemben   is bizonyos követelmények vannak támasztava: „Nem szabad életlen fűrésznek lennem, ez azt jelenti, hogy nekem magamnak is gondoskodnom kell a kompetenciám fejlesztéséről.”  „Örömteli   lelki   nyugalomként”   definiálják   a   saját   keresztény   alapbeállítottságukat.   A   lelki nyugalom a bizalom megtapasztalására és egy magasabb hatalom védelmének érzésére vezethető vissza. „Nem kell mindent magam csinálnom, egy darabig hagyhatom is magam esni és bízni, hogy ott igenis sok minden van bennem, és hogy sokszor egyszerűen csak figyelnem és hallgatnom kell, hogy most mi a következő lépés.”   A saját vezetői gyakorlatra közvetlen hatással van az ilyen alapvető   tapasztalat.  „Minél   inkább   abban   bízom,   hogy   alkalmas   vagyok   a   feladatomra,   annál egyértelműbben hozom meg a döntéseket.”  Az   apabeállítottság   megindokolásánál   a   keresztény   misztika   megtapasztalására   hivatkoznak. „Engem   kegyelmesen   szeret   az   Isten.”   „Én   mint   ember   Isten   által   akart   teremtmény   vagyok; Értékes vagyok, és sok minden van bennem, ami hordoz engem.” és „Úgy ahogy vagyok, úgy szeret és akar engem Isten és ahhoz, amit teszek, ahhoz megkapom a kellő erőt is.”  A   keresztény   spiritualitás   szükségképpen   „megtestesült”,   „emberi”,   vagyis   a   másik   emberre vonatkoztatva értelmezhető: „Isten emberré lett; ha komolyan veszem Istent, akkor nem mehetek el az emberek mellett.”  Ellentétben ezzel azt a fajta spiritualitást, ami szerint az egyes ember annál inkább jámbor, minél kevésbé a világ valóságában él, nem tartják kereszténynek.  A keresztény emberkép azt jelenti, hogy minden egyes ember értékességét és méltóságát komolyan vesszük, és hogy az embereket létük és nem teljesítményük alapján ítéljük meg.  A saját tevékenységet ezen kívül még úgy mint „kinyilatkoztatást” és mint megélt keresztény létet értelmezik. A keresztény felebaráti szeretetnek központi jelentősége van ebben.  4.2. „Keresztény módon vezetni“ A keresztény vezetők magától értetődőnek tartják, hogy a vezetői feladat egyházi intézményekben „szolgálattétel” és nem „uralom”.  A vezető alapvetően az által tűnik ki, hogy saját etikai elveit hétköznapjaiban úgy éli meg, hogy ez által   példát   mutasson   munkatársainak   (megbecsülés,   tisztelet,   gondosság,   méltóság,   egyenlőség, igazságosság, reményadás és a munkatársak támogatása). Keresztény vezetők feladatukat saját Istenben gyökerező létük és a személyes Isten és a közösség közötti   kapcsolat   megtapasztalása   alapján   formálják.   Vezető   feladatukhoz   tartozik   ily   módon önmaguk   megkérdőjelezése   és   a   reflexió:  „Miért   teszem   ezt?   Miért   így   tesszük   ezt?   –   mert keresztény vagyok!”  Egy alapvető feltételezés az, hogy a spiritualitásnak és a keresztény értékrendnek érezhetőnek kell lennie   a   munkahelyen   és   részben   a   ház   kialakításában,   a   személyes   megbecsülésen   alapuló érintkezésekben és a megbeszélés kultúrájában kell, hogy kifejeződjön. A vezető feladatai közé 30

tartozna, a nyitott kommunikációt lehetővé tegye közvetlen személyes kontaktus által, segítséget nyújtson a dolgok értelmezésénél, a megbeszéléseket tudatosan alakítsa.  A keresztény felebaráti szeretet több puszta empátiánál, sajátos gondoskodást és mélységet közvetít. Fontos   követelmény   egy   keresztény   vezetővel   szemben   a   jövőre   ill.   egy   jövőképre,   és   nem   a negatívumokra és a problémára való koncentrálás. Egy felettesnek bátorítania kellene munkatársait arra, hogy legyen jövőképük, anélkül, hogy rögtön feltenné magának a kérdést, hogy más vezetésért felelős személyek is így gondolják­e.  Magától értetődő módon egy rendi intézmény vezetőjének fontosabbnak kellene, hogy legyen az alapító személy karizmájára való irányultság mint az intézmény jelenlegi tagjaira való fókuszálás.  A   helyes   önértékelés   feltétele   a   sikeres   vezetői   tevékenységnek.   Ezért   a   keresztény   vezetés felfogásának megfelelően központi, hogy egy vezető személy tudjon saját gyengeségeiről, arról, hogy nem kell mindent magának megoldania, hanem kérhet segítséget.  4.3. Spirituális gyakorlat/a „kereszténység“ konkretizálása A   „spiritualitástól“   ill.   az   alapvető   keresztény   hozzáállástól   elvárják,   hogy   minél   inkább lecsapódjon   a   gyakorlatban.   A   spirituális   gyakorlat   az   embereket   alapvetően   hitelessé, tevékenységüket pedig emberibbé teszi.  A „spiritualitás” segíti a környezet érzékelésének képességét valamint az ez által kiváltott érzések megkülönböztetését.   A   „spiritualitás”   szélesíti   a   látókört,   perspektívákat   ad   és   jövőt   teremt. Támogatja   az   önmagunkba   tekintést,   az   elmélkedést,   különösen,   amikor   bosszúság   ér   vagy kellemetlen döntéseket kell hoznunk.  Éppen a stratégiai kérdéseknél szükség van egy kis megállásra, átgondolásra és befelé figyelésre, mert   ez   a   jó   döntés   alapja.  „   Nincsenek   alapelvek   mentén   meghozható   döntések,   nem   döntök anélkül,   hogy   ne   mérlegelném   az   érveket   és   nem   imádkoznék   érte.”  Ezt   fontos   előkészítésnek tekintik ahhoz, hogy párbeszédbe kerülhessenek másokkal, hogy elfogadhassák a másik szemszögét és a saját meggyőződésüket hagyják kicsit „átmozgatni”.  Segítségként élik meg a speciális spirituális ajánlatokat mint például egy rendi közösség által tartott misét, elmélkedést stb., amik lehetővé teszik a munka hétköznapjaiból való kilépést, lehetőséget adnak az önmagunkba tekintésre és hasznosak lehetnek erőforrásokként és kikapcsolódásként. Általában a rituálékra (gyertyagyújtás, virág, a beszélgetések személyre szabott indítása, spirituális szövegek felolvasása…) úgy tekintenek mint a mindennapi rutin megszakítására és az elmélyedés lehetőségére.  4.4. Spiritualitás és nyelvi képesség Vezetőként „spirituálisnak” lenni, nem azt jelenti, hogy a Bibliában jártasnak kell lenni, hanem a saját vallási nyelvi képességet, mint a párbeszéd fontos alapját felfedezni.  A   legtöbb   megkérdezett   vezető   meg   van   győződve   arról,   hogy   szervezetének   meghatározott értékekre van szüksége, és hogy hasznos, ha ezek „humanisztikusan” vannak megfogalmazva, hogy a nem keresztény munkatársak is tudjanak vele azonosulni: a megfogalmazás „minden emberben az isteni tisztelete” helyett lehetne például „minden emberrel értékes személyként bánni”.   Minden 31

ilyen   értékmércét   érthetővé   kellene   tenni   konkrét   viselkedési   formákban,   az   egymással   való bánásmódban, illetve a mindenkori kliensekre is vonatkoztatva. 

5. Szakmaiság A   szakmai   kompetencia   elengedhetetlen   feltétel,   ha   a   saját   vezetői   feladatot   komolyan   veszik („Nem   csak   jóindulattal,   hanem   jól   is   kell   csinálni.”)  és   ezt   nem   lehet   ima   segítségével kompenzálni.  A spirituális kompetencia nem helyettesíti a szakmait. Ahhoz, hogy egy szervezetet és   a   munkatársakat   hatékonyan   tudja   valaki   vezetni,   szükség   van   egy   komoly   ismereteket   és képességeket  fejlesztő  képzésre,  a  társadalmi  változások  és  témák  tudomásul  vételére,  amiknek jelentőséggel bírhatnak és hatásuk lehet a mindenkori szervezetre.  Bizonyos   központi   területek   mint   például   felelősség   a   költségvetésért   és   a   személyzetért   nem hárítható   másra   és   szükség   van   hozzá   szakmai   kompetenciára.   Egy   vezető   nem   lehet   azonban minden   területen   szakember,   de   ezekre   a   feladatokra   ott   vannak   szakmailag   kompetens munkatársai. 

6. Menedzsment A megkérdezett vezetők vezetésről alkotott elgondolása szerint alapvető az, hogy tudatosan lássák munkatársaik képességeit, hogy beszéljenek velük és megtudják, mi nyomasztja őket és min lehetne javítani.  A   vezető   szerep   egyre   inkább   megfelel   egy   koordinátorénak,   aki   a   munkatársak   közös gondolkodását és az egymás közti eszmecserét támogatja, hogy konszenzusra jussanak a megoldás megtalálásnak érdekében. Ő nem a megoldást adó személy, hanem elsődlegesen azért felelős, hogy egymással egy azonos szinten folyó kommunikációt lehetővé tegyen. A saját vezetésről alkotott felfogás   ezért   lényegileg   a   munkatársak   együttes   intelligenciájába   vetett   bizalom   által meghatározott. Egy fontos vezetői eszköz a megállapodás a közös célról. Hatékony munka csak akkor lehetséges, ha a munkatársak világos célok felé tudják magukat orientálni.  A   tervezés   a   vezetői   viselkedésben   fontos   szerepet   játszik:   a   tervezés   lehetővé   teszi,   hogy   a problémákat időben észleljék, megoldási alternatívákat készítsenek elő és ily módon valószínűleg stresszt kerüljenek el. Alapvetően a megkérdezett vezetők meg vannak arról győződve, hogy a management tanulható, mert alapvetően a professzionalitás szabályait követi. 

7. FA­MA­SPI kapcsolata Keresztény   szervezetek   vezetői   tapasztalják   a   személyiségükben   integrált   módon   jelen   lévő 32

„szakmai kompetencia – management – spiritualitás” területeinek összekapcsolódását. A keresztény hit   relevanciáját   a   munka   teendői   közepette   élik   meg,   és   a   keresztény   döntéshozó   kódex   nem szolgál   semmilyen   plusz   útmutatással   ezen   a   területen.   A   vezetők   Istennel   kapcsolatban   lévő emberekként élik meg magukat és ekként cselekszenek, alakítják vezetői magatartásuk. A vezetés ilyen fajta értelmezése megköveteli, hogy a vezető saját tevékenységét mindig újra értelmezze, a hiányosságokra reflektáljon és impulzusokat keressen, azért hogy egyensúlyba kerüljön. 

8. Képzés keresztény vezetőknek 8.1. Saját tapasztalatok Csak   egy   megkérdezettnek   van   szisztematikus   képzettsége   (tanfolyam   5   modul)   keresztény szervezetben   végzett   speciális   tevékenységhez.   Először   részben   teljesített   egy   nem   érték irányultságú   kurzust   az   egyetemen,   majd   később   ehhez   etikai   szempontok   is   csatlakoztak.   Az elsajátított  tudás   alkalmazását  a  hétköznapokban  rendszerint  úgy  élik  meg  a  vezetők,  mint  egy önálló   „transzformálási   folyamatot”.   Ezen   kívül   él   a   meggyőződés,   hogy   ehhez   szükséges   egy bizonyos karizma, mivel nem mindenkinek „van kedve” hozzá, hogy vezessen.  8.2. Javaslatok •

•

•

•

A  személyiségfejlesztés  egy   olyan   kulcsfogalom,   amit   gyakran   megemlítenek.   Egy konkrét   javaslat   egy   menedzsmentképzésre   céloz,   aminek   központi   területe   lenne   a személyiségfejlesztés magába foglalva a spiritualitást is (1­2 év, coaching csoportok, egy tréner csapat, aki a személyiségfejlesztésre összpontosít). Igény van egy modulra „a személyiség alakítása és spiritualitás”címmel, amiben nagy teret kellene biztosítani a reflexiónak és a meditációnak. Szükségesnek látják, a saját spiritualitás   megismerését   és   azt,   hogy   kapjanak   eszközöket   ahhoz,   hogy   hogyan kezeljék terhelhetőségük határait (kiégési spirál).  Spiritualitás   és   menedzsment:  Igény   mutatkozik   egy   „spiritualitás   és  menedzsment” című workshop­ra tapasztalt vezetők részére, ami a tapasztalatcserére, a reflexióra és esetelemzésekre építene, és aminek központ kérdése az lenne, hogy: Mit jelent spirituális emberként, ezekben helyzetekben döntéseket hozni?  Véleménycsere   az   emberképekről:   A   vezetőknek   foglalkozniuk   kell   saját   világ­   és emberképükkel,   azzal,   amiben   hisznek.   Hogyan   bánok   konkrét   szituációkban   „Isten képmásaival”?     Hogyan   találkozom   az   emberekkel?   Itt   fel   lehetne   példaként   sikeres találkozásokat mutatni bibliai szövegek segítségével; a bölcsességi szövegeknek  és a misztikának is teret kellene biztosítani. A emberképekkel való foglalkozás során a saját emberképet is fel lehetne térképezni és szükség lenne jó elméleti alapokra is. Ez egy átgondolási   folyamatot   eredményezne,   azért   hogy   az   értékmegőrzésre   reflektálni tudjanak. Fontos lenne itt a filozófia a széles spektrumú áttekintés miatt. Lehetőséget 33

•

•

•

kellene teremteni olyan központi keresztény fogalmak megvitatására mint irgalmasság, felebaráti szeretet, Istennel való találkozás. A módszernél figyelmet kellene szentelni annak, hogy sor kerüljön a keresztény hátterű vezetők benyomásainak cseréjére ill. a tapasztalatokra és az egyéni véleményekre való reflexióra   (témák   például:   konfliktus,   időgazdálkodás,   döntés,   céltudatos   munka,   a személyzet irányítása, bánásmód az önkéntesekkel). A   továbbképzési   kínálatnak   súlyt   kellene   fektetnie   az  önészlelés   és   az   önreflexió elemire. Különösen a vezetőknek fontos, hogy fejlesszék saját önészlelésüket és ehhez folyamatosan új impulzusokat kapjanak. Ezen kívül fontosnak tűnik, egy másik szintről történő   reflexió   a   saját   szerepre   ill.   reflexió   a   saját   feladatra   egy   keresztény   hátterű emberekből álló csoportban. Egy speciális téma lehetne az „utód” kérdése, az az eset, amikor egy rendi intézmény vezetését egy világi vezető veszi át. Felvetődik a kérdés: Hogyan lehet valakit találni széles látókörrel és keresztény háttérrel, aki ezt a kultúrát tovább tudja adni? Ahhoz, hogy valakit erre felkészítsenek szükség lenne egy „keresztény alapkurzusra”. 

34

3A. ERGEBNISSE EINER BEFRAGUNG VON 8 FÜHRUNGSKRÄFTEN AUS CHRISTLICHEN INSTITUTIONEN (IPOS) Heinz Schostok, Ulla Taplik, IPOS , Friedberg , Juni 2013  Erhebung: Renate Blank , IPSA , Frankfurt am Main , März 2013

Inhaltsverzeichnis 0. Zusammenfassende Ergebnisse und Empfehlungen..…………………........................................35 1. Hintergrund und Ziel………………………………………………………..................................36 1.1. Methode und Stichprobe………………………………………………......................................36 1.2. Auswertung………………………………………………………………..................................36 2. Ergebnisse.......................................................................................................................................37 2.1. Führungskraft in einer Christlichen Institution...........................................................................37 2.2.1. Wirtschaftsunternehmen versus Christliche Institutionen........................................................37 2.2.2. „Herausforderungen“ an Christliche Führungskräfte...............................................................37 2.2.2.1. Umgang mit Entscheidungen................................................................................................38 2.2.3. „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“.....................................................................42 2.2.3.1. Konkretion des „Christlichen“..............................................................................................44 2.2.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit..............................................................................................44 2.3. Ausbalancierung der Bereiche „Management – Spiritualität – Fachkompetenz”.......................45 2.3.1. Fort­ und Weiterbildungsbedarf...............................................................................................45

35

0. Zusammenfassende Ergebnisse und Empfehlungen Aus acht einstündigen Einzelexplorationen mit Führungskräften aus christlichen Institutionen im  Großraum Frankfurt, die in der 7. und 8. Woche 2013 durchgeführt wurden, lassen sich die  nachfolgenden Ergebnisse und Empfehlungen ableiten: 1) Führungskräfte in christlichen Institutionen empfinden die Art und Weise, wie in ihrer  Institution gearbeitet wird, deutlich angenehm. Sie grenzen sich gegen Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen ab und sehen in ihrer Institution mehr Menschlichkeit, eine  größere Freundlichkeit, weniger Konkurrenz untereinander, eine größere Akzeptanz­  und Wertschätzungskultur, und damit letztlich eine größere Freiheit bzw. größere  Spielräume für die/den Einzelne/n. 2) Führungskräfte in christlichen Institutionen empfinden die Bereiche „Fachkompetenz –  Spiritualität – Management“ weniger als spezifische Herausforderung, sondern stärker  als eine selbstverständliche Grundlage ihrer Arbeit in einer christlichen Institution. Sie sehen sich als „Teil des Ganzen“ auch in religiös­spiritueller Hinsicht. 3) Führungskräfte in christlichen Institutionen beziehen in ihre Einschätzung von  Situationen, in ihr Verhalten und in ihren konkreten Umgang mit Kolleginnen/ Kollegen  sowie mit Mitarbeitenden deren persönliche und soziale Lage ein, um zu einer  Entscheidung zu kommen. Dies wird direkt mit dem christlichen Weltbild von diesen  Führungskräften begründet.  4) Christliche Traditionen werden von christlichen Führungskräften mehr und mehr in den  Arbeitsalltag einbezogen (Verhalten; Rituale; Texte; Handlungen). 5) Es gibt zwei Sichtweisen in Bezug auf den Zusammenhang zwischen „Fachkompetenz – Spiritualität – Management“. In der ersten Sichtweise handelt es sich um drei getrennte  Bereiche, die spezifisch zusammenspielen. In der zweiten Sichtweise sind  „Fachkompetenz“ und „Management“ von der Spiritualität durchdrungen. Hier ist  Spiritualität weiter gefasst als das christliche Weltbild und damit möglicherweise auch  an mehr Menschen anschlussfähig. 6) Der Fort­ und Weiterbildungsstand von Führungskräften insbesondere im Bereich  „Management“ ist sehr hoch. Im Bereich „Spiritualität/Christliche Weltanschauung“ ist  der Stand zum einen stark biographisch getönt bzw. bei Pfarrerinnen und Pfarrer durch  die Theologie geprägt bzw. beeinflusst. 7) Für Führungskräfte wäre ein erstrebenswerter Ansatz Managementinstrumente/­ konzepte aus der Spiritualität heraus in einem offenen Prozess zu entwickeln. Dieser Zugang unterscheidet sich von Überlegungen, aus der Wirtschaft abgeleitete  Managementkonzepte auf christliche Institutionen abgewandelt oder angepasst zu  übertragen. 8) Es besteht ein Fort­ und Weiterbildungsbedarf, der die drei Facetten „Fachkompetenz –  Spiritualität – Management“ integriert. Dabei ist das Thema „Spiritualität“ tief in der  36

Person verankert und entsprechend sensibel zu behandeln. 9) Führungskräfte auf oberer Leitungsebene sind qua Status mit allgemein zugänglichen  Fortbildungsangeboten schwer zu erreichen; hier bieten sich individuelle Angebot an.

1. Hintergrund und Ziel Im   Rahmen   der   Lernpartnerschaft,   die   in   den   Ländern   Deutschland,   Österreich   und   Ungarn durchgeführt wird, sollte erfahren werden, wie sich Führungskräfte aus christlichen Organisationen in den Bereichen „Fachkompetenz, Management und Spiritualität“ verorten. Als Hypothese wurde formuliert, dass von solchen Führungspersonen ein „Mehr“ oder eine andere Qualität ihres Handelns erwartet wird: So beispielsweise ein konsequentes Leben christlicher Werte in  allen  Belangen.  Eine  weitere  Hypothese  ist, dass  solche  Führungskräfte  vielleicht  besondere Ansprüche   an   sich   selbst   als   christliche   Führungskraft   stellen,   die   als   Herausforderung   erlebt werden könnten. Dies führte zu den zentralen Fragestellungen: • Wie sehen und erleben sich Führungskräfte aus christlichen Institutionen und wie ist ihr derzeitiger Umgang mit der Herausforderung, die sich aus der Verbindung der Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ ergeben? • Gibt es konkrete Wünsche nach Unterstützung bei der balancierten Entwicklung dieser drei Bereiche? Welche sind dies ggf.? 1.1. Methode und Stichprobe Es   wurden   8   qualitative   Einzelexplorationen   mit   Führungskräften   der   mittleren   und   oberen Führungsebene durchgeführt. Aus Datenschutzgründen wurde die genaue Funktionsbeschreibung neutralisiert. •

•

Oberes Management, Funktion: Geschäftsführung • 2 w (Arzt/Ärztin; Theologe/Theologin) • 3 m (Jurist /Juristin, Theologe/Theologin) Mittleres Management, Funktion: Koordination; Pflegedienst­; Arbeitsbereichsleitung • 2 w (Erzieher /Erzieherin; Pflegemanagement) • 1 m (Sozialpädagoge/Sozialpädagogin)

Sechs (6) Befragte gehören der Evangelischen Kirche an, zwei (2) der katholischen. 1.2. Auswertung Die Auswertung erfolgt nach den Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse hinsichtlich Tendenzen und Trends.  Aufgrund der geringen Fallzahl ist dies deutlich zu bedenken.

37

Die in die Ergebnisse eingearbeiteten Statements dienen allein der Illustration der Argumentation; sie wurden aus Gründen der besseren Lesbarkeit sprachlich angepasst.

2. Ergebnisse 2.1. Führungskraft in einer Christlichen Institution Alle Befragten nehmen sich klar als Führungskraft in einer christlichen Institution wahr.  An   eine   Führungskraft   in   einer   christlichen   Institution   knüpfen   die   Befragten   bestimmte Wahrnehmungs­,   Verhaltens­   und   Kommunikationsweisen,   die   für   sie   alltags­   und handlungsrelevant sind. Sie beschreiben deren Verwurzelung in christlichen Werten, im christlichen Menschenbild bzw. ­ weiter gefasst ­ in der Spiritualität. Dabei ist diese grundsätzliche Orientierung auf dem Hintergrund ihrer Fachlichkeit in ihr alltägliches Managementhandeln eingegangen. 2.2.1

Wirtschaftsunternehmen versus Christliche Institutionen

Die   hier   befragten   Führungskräfte   grenzen   sich   gegenüber   Führungskräften   in Wirtschaftsunternehmen   ab.   Besonders   deutlich   tun   dies   diejenigen,   die   aus   eigener   Erfahrung andere, stark profitorientierte Arbeitsplätze kennen, weil sie dort gearbeitet haben.  Der wesentliche Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen läge, so alle Befragten, zum einen in der Art des Umgangs mit Mitarbeitenden.  Als Führungskraft in einer christlichen Institution würden sie sehr viel stärker die persönliche und soziale   Situation   von   Mitarbeitenden   einbeziehen,   wenn   es   beispielsweise   um   Probleme   und Konflikte und entsprechende Entscheidungssituationen gehe, als dies in Wirtschaftsunternehmen der Fall sei. Zum anderen seien die Umgangsformen in christlichen Institutionen untereinander freundlicher, zugewandter und weniger konkurrent. Und schließlich gäbe es Ritualisierungen, die in Wirtschaftsunternehmen undenkbar seien; so zum Beispiel Andachten während der Arbeitszeit, Verlesen der Tageslosung bei Sitzungen usw. 2.2.2

„Herausforderungen“ an Christliche Führungskräfte

Eine   Hypothese   dieser   Studie   war,   dass   Führungskräfte   aus   christlichen   Institutionen   eine Herausforderung aus der Verbindung von „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ sehen und erleben. Für   die   hier   Befragten   ist   diese   Verbindung   aber   eher   „normal“   und   wird   nicht   als   besondere Herausforderung beschrieben, sondern eher als spezifische Akzentuierung ihrer Arbeit. 

38

Als besondere Herausforderung in christlichen Institutionen wurde der Umgang mit den vielfältigen Gremien beschrieben, deren Wert allerdings außer Frage stehe. 2.2.2.1 Umgang mit Entscheidungen Alle   in   den   Interviews   geschilderten   komplexen   Entscheidungen   hatten   mit   kommunikativen Situationen mit Mitarbeitenden zu tun (Informations­, Beratungs­, Personal­, Konfliktgespräche; Sitzungen, Konferenzen, Mitarbeiterversammlung, Synode etc.). In diesen Situationen zeigen sich für die hier Befragten die Besonderheit an sie als Führungskraft in einer christlichen Institution sowie die spezifische Verbindung von „Management – Fachkompetenz – Spiritualität“.  Die   nachfolgenden   Kompetenzen   wurden   genannt;   sie   werden   hier   aus   Gründen   der Übersichtlichkeit unterschieden, changieren aber:

Fach­ kompetenz

Management •

Kontaktfähigkeit; soziale Kompetenzen

•

Kommunikationsfähigkeit, •

Leitungserfahrung/­ausbildung

•

• zuhören, nachfragen Wahrnehmungsfähigkeit

•

Erfahrungswissen

•

Offenheit

•

Transparenz

•

Inhalte einbringen, begriffliche Prägnanz

•

Herstellen   einer   vertrauensvollen • Atmosphäre • Balance   zwischen   Sach­   und • •

Rollensicherheit/­flexibilität

•

Beziehungsebene Geduld

•

Umgang mit eigenen Ängsten

•

Stärken der Beziehung/ des Ver­trauens

•

Fehlerfreundlichkeit

Informiertheit

•

•

Komplexe   Sachverhalte   „einfach“

•

Konfliktfähigkeit

•

Integrationsfähigkeit

•

darstellen können Visionen haben

•

Kommunikative Kompetenz

•

Größere Zusammenhänge sehen

•

Offenheit

•

Feedback akzeptieren

•

Ehrlichkeit

•

Kreativität

•

Netzwerken/in Allianzen denken

•

Entwicklung ermöglichen

•

Strukturiertheit, strukturell denken

etc.

•

Profil haben

•

Unterschiedliche

 

•

Jeweiliges Fachgebiet  (Theologie, Jura, Medizin etc.)

Perspektiven 39

Verständlichkeit Sprachfähigkeit

einnehmen können •

Lösungsorientierung

•

Gelassenheit

•

Partizipativ   sein,   Mitarbeitende   ein­ beziehen

•

Prozessorientiert

Im   Bereich   der   „Spiritualität“   haben   wir   wörtliche   Statements   der   Befragten   zur   Illustration hinzugefügt, in denen sie ausdrücken, was dies für sie selbst bedeutet:

Spiritualität Christliches Weltbild

•

Werteorientierung

„Ein sich selbst Einordnen in ein größeres Ganzes“ • Menschenfreundlichkeit Gottes erfahrbar machen •

Respekt vor dem Leben/dem anderen/der Schöpfung

•

Wertschätzung der/des Einzelnen

•

Charisma, Ehrlichkeit, Authentizität

„Da kommt ein echter Israelit, ein Mann ohne Falschheit“ • Einmaligkeit des Individuums „Ich habe Dich bei Deinem Namen gerufen“ • Keine Allzuständigkeit; keine „Gottvergleichbarkeit“ „Demütig sein“ „Man muss sich auch über seine eigenen Bilder von Leitung klarwerden. Das ist ja schon ein Unterschied, wenn ich die Vorstellung habe, im Grunde bin ich die ‚Allzuständigkeit‘ oder ich bin – Entschuldigung, sozusagen also ‚gottvergleichbar‘: alles sehen müssen und alles wissen müssen. Oder ob ich mich selber eher als einer in einem Team sehe“ • Hohe Verantwortung für den Menschen „Ewigkeitshoffnung“ • Scheitern können und dürfen; Fehler machen dürfen „Was falsch machen zu dürfen – Scheitern dürfen und zu merken, dass das Leben nicht aufhört, sondern dann erst richtig losgeht“ • Schwächen akzeptieren „Wer Durst hat, soll zu mir kommen und trinken, und wer da trinkt, in dem wird das, was er da zu sich nimmt, zu einer sprudelnden Quelle werden“ „Die Hoffnung auf die Barmherzigkeit Gottes“ 40

•

Visionen haben

„Menschen aus verschiedenen Perspektiven mit verschiedenen Aufgaben oder Begabungen können sich wieder finden“ „Wir haben das Beste noch vor uns“ „Es gibt Licht“ • Nicht hierarchisch sein „Hierarchie vermindert Handlungsmöglichkeiten für Untergebene“ • Autonomie garantieren „Möglichkeitsräume“  „Erweiterung des Raums“ • Ethisch; auch was Produkte angeht „Eine Grenze in Gott haben“ • Unverfügbares, nicht zu Änderndes akzeptieren; Entlastung erfahren „Ich bin noch jemand anderem verantwortlich“ • Vergebungsbedürftigkeit •

Glaubwürdigkeit

•

Umgang mit der Zeit

„Ewigkeitshoffnung“, etc. Sieht man die drei Faktoren „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“ zusammen, dann zeigt sich bei allen Befragten deutlich die Wichtigkeit und hohe Bedeutung der Spiritualität (bzw. des eigenen, im Christentum wurzelnden Hintergrundes).  Auf   diesem   Hintergrund/Boden   wird   argumentiert,   wenn   es   um   Entscheidungen   und   konkretes Verhalten als Führungskraft geht. Entscheidungen gelten als gelungen, wenn … • …  Inhalte   in   guter   Atmosphäre   für   alle   verständlich   erreicht   und   von   den Gesprächspartner/ Gesprächspartnerinnen angstfrei akzeptiert und getragen werden. Dabei ist der zeitliche, finanzielle, soziale usw. Rahmen der Entscheidung so klar und transparent nachvollziehbar wie es die unterschiedlichen Erwartungen der Gesprächspartner sind. „Wenn Leute im Stande sind, sich selber ein klein wenig zu relativieren, sich im Licht von Gottes Angesicht zu sehen, nicht alles tragisch zu nehmen, dem anderen eine Situation zu entschärfen durch ein humorvolles Wort. Mir die Gelegenheit geben dazu, was da in mir drin ist, auch zu entfalten …“ (Oberes Management) • … Mitarbeitende einbezogen worden sind und gemeinsame Lösungen gefunden werden konnten, die tragfähige Angebote für die Mitarbeitenden enthalten. Es war zu bemerken, dass im Entscheidungsfall – egal, ob die Entscheidung als „normal“ oder „schwierig“ bezeichnet wird ­ die Geduld der Befragten den Mitarbeitenden gegenüber eher groß ist bzw. dass es ein wirkliches Bemühen gibt, in solchen Situationen mit Langmut und Verstehen zu reagieren. Dieses Verhalten wird von den befragten Führungskräften direkt mit ihrem christlichen Hintergrund und ihnen als christlichem Arbeitgeber verbunden und als dem einzelnen angemessen 41

bezeichnet.  Insbesondere Befragte dieser Studie, die Arbeitserfahrungen außerhalb der evangelischen Kirche haben, sehen hier einen deutlichen Unterschied zu anderen Arbeitgebern oder Institutionen und finden dies besonders bemerkenswert und gut. Entscheidungen werden als eher schwierig erlebt… • …  wenn strukturelle Hindernisse – wie sinkende finanzielle und personelle Ressourcen – Entscheidungen notwendig machen und wenn diese dem Personal, das ggf. Ängste hat oder Wut empfindet, vermittelt werden müssen, • …  wenn   beispielsweise   noch   kein   kommuniziertes   Managementinstrumentarium   zur Verfügung steht, das den Mitarbeitenden bekannt und transparent ist (Bspl.:   Angebote   an   ältere   Arbeitnehmer/   Arbeitnehmerinnen   zur   angepassten/veränderten Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsinhalts), • …  wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihnen großes Unrecht geschieht und dass Lösungen zu ihren Lasten gehen (z. B. Mobbing; schwerste, lang andauernde Konflikte), • … wenn der Führungskraft nicht gänzlich klar ist, ob Absprachen mit Mitarbeitenden von diesen wirklich eingehalten worden sind, oder ob sie „ausgetrickst“ wurden. 2.2.3  „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“ Zur Verbindung von „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ gibt es bei den Befragten zwei Sichtweisen und damit zwei Orientierungen. Die erste Sichtweise zeigt eine Beziehung zwischen den drei Kategorien:

Spiritualität Religiosität

Management

Fachkompetenz

Abb. 1: Beziehung  „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“

42

In   der   zweiten   Sichtweise   durchdringt   die   „Spiritualität“   die   Kategorien   „Management“   und „Fachkompetenz“; die nachfolgende Grafik soll diese Durchdringung ausdrücken:

Spiritualität Religiosität

Fachkompetenz

Management

Abb. 2: Durchdringung von „Fachkompetenz – Management“ durch „Spiritualität“

Die   Abb.   1   zeigt,   dass   die   „Theologie“   als   „Fachkompetenz“   eine   Nähe   zur „Spiritualität“ haben kann.  • In   der   Abb.   2   ist   die   „Spiritualität“   dagegen   eine   Ressource,   die   allen   Menschen zugeeignet   ist,   während   die   Theologie   in   diesem   Modell   deutlicher   „nur“   eine Fachkompetenz unter anderen sein kann. Diese Sichtweise ist für die Art der Ausübung von Managementfunktionen wichtig: Sie vertraut darauf ­ noch stärker als in Abb. 1 ausgedrückt ­, dass sich die Führungskraft selbst in ein „größeres Ganzes“ einordnet und dort auch den anderen Menschen sieht, Demut zeigt, eigene Begrenztheit im Auge behält, das eigene Scheiternkönnen in den Arbeitsalltag als Möglichkeit mit einbezieht, die eigene Bedeutung relativiert, Ewigkeitshoffnung hegt, Unverfügbares belassen kann, Vergebungsbedürftigkeit, Irrtumsfähigkeit, auch Unveränderbarkeit akzeptiert, Menschenliebe als Grundlage   allen   Seins   begreift   und   die   Erfahrung   von   Barmherzigkeit   (auch   den   eigenen Schwächen gegenüber) erlebt hat.  •

Nachfolgend einige Statements, die das Thema „Führungskraft in einer christlichen Institution“ und „Spiritualität“ aufnehmen: „Ich  könnte  die  Arbeit  jedenfalls  nicht  ohne  spirituellen  Hintergrund  machen,  nicht  ohne  eine solche Orientierung“ (Mittleres Management) „Das ist ein sich selbst einordnen in ein größeres Ganzes. Es gibt eine spirituelle Ebene, eine Werteebene,   und   bei   der   habe   ich   kein   Monopol,   da   muss   ich   mich   als   Theologe/Theologin zurücknehmen.“ (Oberes Management) „Das eine ist die gläubige Christin/der gläubige Christ, die Theologin/der Theologe, das sind zwei verschiedene   Sachen.   Die   Theologie   ist,   wenn   Sie   so   wollen,   ein   Distanzierungs­   oder   ein 43

Reflexionsinstrument, neu auf eine Situation schauen zu können. Also, wenn Sie zum Beispiel über Konfliktmanagement nachdenken, dann ist es natürlich wichtig, die Hierarchien, die Entwicklung eines Konflikts zu kennen. Aber für mich ist auch wichtig, die Frage der Vergebungsbedürftigkeit auf der einen Seite und die Irrtumsfähigkeit auf der anderen Seite mit in den Blick zu nehmen. Das hat natürlich mit meinem Verständnis des Menschen vor Gott zu tun. Ich werde mir immer sehr genau   den   Kontext   angucken,   wie   fühlt   sich   die   Person,   ganz   professionell.   Geht’s   um   eine Mobbinggeschichte mit Vorgesetzten, geht es um eine Mobbinggeschichte im System? Also, ich bin überrascht, das muss ich sagen: Es gibt Konflikte, die lassen sich nicht lösen, sondern da muss ich eingreifen, also viel mehr als ich mir das vorher vorgestellt habe, muss ich ehrlich sagen. Also dieses Reden kommt an seine Grenzen.“ (Oberes Management) „Spiritualität   ­   das   ist   eine   Ressource,   um   mit   Niederlagen   umzugehen,   mit   ausweglosen Situationen, mit Menschen, das auszuhalten. Weil man ja auch Situationen nicht verändern kann. Da finde ich Spiritualität eine wichtige Ressource. Eher an den Grenzgeschichten – oder auch: Wie regeneriere   ich   mich,   wie   sehe   ich   mich   in   so   einem   System?   Ich   bin   noch   jemand   anderem verantwortlich   oder   ich   habe   noch   eine   andere   Ressource   oder   ich   bin   auch   eine   begrenzte Person.“ (Oberes Management) „Spiritualität ­ ich glaube, das ist eine sehr, sehr stark unterstützende oder ein stützender Aspekt der Arbeit. Und ich persönlich ziehe auch da, also jetzt in der evangelische Kirche in dem Fall, aber auch aus anderen Bezügen, ziehe auch da viel Gelassenheit, Selbstvertrauen, Eingebettetsein, also ich sage mal, auch ein Grundvertrauen ziehe ich da raus.“ (Mittleres Management) 2.2.3.1 Konkretion des „Christlichen“ Das Thema „Christliches Weltbild/Spiritualität“ in christlichen Institutionen ist für alle Befragten sehr relevant. Immer wieder wird erwähnt, dass auch die Mitarbeitenden mehr und mehr erwarten, dass dieses Thema in der Institution ernst genommen wird, und dass Mitarbeitende sehr positiv reagieren, wenn Führungskräfte dies tun. Die Befragten thematisieren „Christliches Weltbild/Spiritualität“, das christliche Wertesystems, den christlichen Hintergrund, als alle Verbindendes und für die Institution Bedeutsames zum Beispiel bei … • … Sitzungen, Konferenzen, Synoden etc. • … Weihnachtsfeiern • … Jubiläen • durch … • … rituelle Handlungen („Segnen“) • … den Bezug auf biblische Geschichten/Metaphern/Tageslosungen • … Halten von Andachten • etc. Führungspersonen  ohne   dezidierten   evangelischen  Hintergrund   brauchen   hier  Unterstützung   auf unterschiedlichen Ebenen.

44

2.2.4 Spiritualität und Sprachfähigkeit Nach Meinung der Befragten ist im Bereich der „Spiritualität“ „eigentlich“ jede/r einzelne, jede Mitarbeiterin,   jeder   Mitarbeiter,   gleichberechtigt.   Jede/r   kann   sich   „eigentlich“   in   spirituellen Traditionen wahrnehmen, entsprechende Erfahrungen machen, Fragen stellen und sprachfähig sein oder werden. Aber – der Bereich der „Spiritualität“ ist oftmals wenig verfügbar, der Zugang ist manches   Mal   verstellt   oder   schwierig,   hier   fehlt   es   an   Bewusstheit,   Worten   und Annäherungsweisen. Hier endet aber auch, so einige Eindrücke, die Fachlichkeit der Theologin/des Theologen,   denen   Befragte   allerdings   manchmal   einen   „leichteren“   Zugang   zum   Thema „Spiritualität“ unterstellen. •

Für Führungskräfte in christlichen Institutionen zeigt sich die Notwendigkeit, im Bereich „Spiritualität“ einerseits selbst sprachfähig zu sein bzw. zu werden. Andererseits wäre es gut, auf entsprechende Angebote zugreifen zu können, die die eigene Sprachfähigkeit befördern bzw. die Mitarbeitende dazu unterstützen oder fördern könnten.

In den Gesprächen zeigte sich ein Bedarf nach Unterstützung bei der Annäherung an das Thema „Spiritualität“   in   einer   christlichen   Institution.   Der   Unterstützungsbedarf   ist   allerdings   je   nach „Vorbildung“ unterschiedlich.  2.3 Ausbalancierung der Bereiche  „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ In   den   Interviews   zeigte   sich,   dass   die   Ausbalancierung   der   drei   Bereiche   „Fachkompetenz   – Management   –   Spiritualität“   als   „Persönlichkeitsbildung“   verstanden   wird,   die   sukzessiv, kontinuierlich und lebens­ und situationsbegleitend angepasst stattfindet bzw. stattfinden sollte.  Es geht um Integration von Erfahrungen, der Aneignung von neuen Erkenntnissen und von neuem Wissen, um Verarbeitungsprozesse und ­zeiten, eigentlich um einen langfristigen, komplexen und auch komplizierten Bildungsprozess. Dies betrifft insbesondere den Bereich der „Spiritualität“, der offenbar   weniger   „geordnet“   verlaufen   kann   als   dies   im   Bereich   „Management“   und „Fachkompetenz“   möglich   ist.   Im   Bereich   der   „Spiritualität“   spielen   oftmals   sehr   frühe, lebensgeschichtlich   sehr   bedeutsame     Erlebnisse   und   Erfahrungen   eine   Rolle.   Hier   stellen   sich grundsätzliche Sinnfragen, deren Durchdringung Lebenszeit in Anspruch nimmt. 2.3.1 Fort­ und Weiterbildungsbedarf Es gibt eine Reihe von Fort­ und Weiterbildungen für Führungskräfte, die einzelne Befragte für sich in   Anspruch   genommen   haben   bzw.   nehmen   (z.B.   (insbesondere)   Einzelcoaching,   Supervision, Organisationsentwicklung,   Gesprächsführung/­vorbereitung;   Führen   von   Konfliktgesprächen, Leitung   von   Gruppen,   Kommunikation/   Gewaltfreie   Kommunikation;   Mediationsausbildung; Therapieausbildung etc.); dazu zählen auch vereinzelt Fortbildungen im Bereich „Spiritualität“.  Alle Befragten finden für sich Einzelcoaching für die Ausübung ihrer Führungsaufgabe besonders hilfreich und unterstützend. • „Management“ Im   Bereich   „Management“   scheint   es   qualifizierte   Fortbildungen   zu   geben.   Die   Befragten   auf oberer Leitungsebene sind hier offenbar „versorgt“, während Befragte auf mittlerer Leitungsebene 45

in diesem Bereich durchaus noch Bedarf äußern.  Fachlichkeit In  ihrer   Fachlichkeit   fühlen   sich   die   hier   Befragten   sicher   und  sehen   weniger   Handlungs­  und Fortbildungsbedarf. Die eigene Fachlichkeit wird individuell durch eigene Anstrengungen an den aktuellen „State of Art“ angepasst.  Verbindung: „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ Bei   dem   Bedarf   an   solchen   Lehrgänge/Fortbildungen/Module,   die   auf   eine   Balance   von „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ abzielen, unterscheiden sich die Befragten aufgrund ihrer Zugehörigkeit zur mittleren oder zur oberen Führungsebene. a) Bei   Führungskräften   auf  oberer   Leitungsebene  findet   sich   eher   ein   Bedarf   an Einzelcoaching   bzw.   an   (selbstorganisierter)   Peer­Intervision.   Durch   Status, Aufgabenbereich und persönlicher Bekanntheit über das direkte Arbeitsfeld hinaus ist der Bedarf spezifisch. Es stellen sich Fragen an Kompetenz, Flexibilität, Vertraulichkeit und Kenntnis der Struktur in christlichen Institutionen bei den Fortbildnern/Coaches. „Ich wollte nicht mit Leuten diskutieren darüber, wie sieht Führung aus. Dafür habe ich Kurse belegt bei wirklich kompetenten und sehr guten Leuten. Für mich ist eher die Frage: Was höre ich? Was sehe ich? Wie sehe ich? Das finde ich sehr entscheidend. Das ist genau das Problem: Es wird über Inhalte gesprochen, also, das sind die Werte, das sind die Instrumente. Und man macht damit eigentlich genau das, was man will, kaputt. …Also, ohne eine Antwort zu haben, ich kann etwas Gutes dort nur anbieten, wenn ich selber den Bildungsprozess so gestalte, wie ich spirituell die Offenheit auch für diese Fragen gestalten würde.“ (Oberes Management) „Also, wenn ich nicht meine geistliche Begleitung hätte, die ganz kontinuierlich ist, würde ich das noch   stärker   als   Problem   sehen.   Ich   finde,   eine   wirklich   große   Schwierigkeit   die   Frage   der Feldkenntnis und der Distanz. Wenn man ein Wochenende braucht, um jemand (Berater/Coach) überhaupt die Situation und das System zu erklären.“ (Oberes Management) b) Bei   Führungskräften   auf  mittlerer   Leitungsebene  bieten   sich   mehr   Ansätze   für   eine entsprechende   Fortbildung/entsprechende   Lehrgänge   an.   Hier   ist   es   möglich,   einen größeren   Personenkreis   zusammen   fortzubilden,   der   solche   Angebote   in   Anspruch nehmen könnte. Zusammenfassend:  Die   Inhalte   möglicher   Fortbildungen   für   Führungskräfte   für   eine   Balance   der   Bereiche „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ scheinen breit gefächert: Es bieten sich thematisch offene,   explorierende   Fortbildungsansätze   ebenso   an   wie   solche   zum   Umgang   mit   Bibeltexten, Liedern etc. Wesentlich scheint die Art des Umganges mit dem Thema „Spiritualität“ zu sein: Alle Befragten wünschen sich einen sehr vorsichtigen, sehr offenen und sehr vermittelten Zugang zu diesem Thema. Es ist ein sehr sensibles Thema, das fast schon der Intimsphäre zugerechnet wird und bei dem es zu großen Empfindlichkeiten kommen kann. Es ist, möglicherweise anders als bei 46

Managementwerkzeugen und Fachlichkeit, ein Thema, das tiefer in die Person und ihr Wertesystem eingreift und damit noch stärker der Persönlichkeitsentwicklung zuzurechnen ist. Andererseits liegt hier die Chance zur Entwicklung einer inneren Verbindung sehr unterschiedlicher Menschen aus unterschiedlichen sozialen Zusammenhängen.  Module   oder   Lehrgänge   sollten   sich   dem   Thema   daher   sehr   offen   annähern,   Erlebnis­   und Erfahrungsräume auch zeitlicher Art anbieten. Dies schließt – selbstverständlich ­ jegliche Form von Druck, Überredung, Zwang, Dogmatik für die Befragten aus. Möglicherweise wäre die Zugangsweise der zu entwickelnden Angebote/Module spezifisch: Aus der   Spiritualität   heraus   Managementsysteme   entwickeln,   die   sich   für   christliche   Institutionen eignen.

47

3B. KUTATÁS EREDMÉNYEI KERESZTÉNY INTÉZMÉNYEK NYOLC VEZETŐJÉNEK KÖRÉBEN (IPOS) Heinz Schostok, Ulla Taplik, IPOS, Friedberg, 2013 június Adatfelvétel: Renate Blank, IPSA, Frankfurt am Main, 2013 március

0. Összesített eredmények és javaslatok.........................................................................................49 1. Háttér és cél...................................................................................................................................50 1.1. Módszer és minta….....................................................................................................................50 1.2. Kiértékelés...................................................................................................................................50 2. Eredmények..................................................................................................................................51 2.1. Egy keresztény intézmény vezetője.............................................................................................51 2.2.1. Gazdasági vállalkozás versus keresztény intézmények............................................................51 2.2.2. Keresztény intézmények vezetőivel szemben támasztott „kihívások”.....................................51 2.2.2.1. A döntésekhez való viszonyulás............................................................................................52 2.2.3.  Management – spiritualitás – szakmai kompetencia...............................................................55 2.2.3.1.A „kereszténység” konkretizálása..........................................................................................57 2.2.4. Spiritualitás és beszédképesség................................................................................................58 2.3. „Management – spiritualitás – szakmai kompetencia” a három terület  egyensúlya..................58 2.3.1. Továbbképzés igénye...............................................................................................................58

48

0. Összesített eredmények és javaslatok Nyolc frankfurti és környékbeli keresztény intézmény vezetőivel, egyesével folytatott, egyórás  exploráció alapján, amire 2013. 7. és 8. hetében került sor, a következő eredmények és javaslatok  fogalmazhatók meg:  •

Keresztény intézmények vezetői azt a módot, ahogy az intézményükben a munka folyik,  egyértelműen kellemesnek találják. Elhatárolják magukat a gazdasági vállalkozások  vezetőitől, saját intézményükben több emberséget és barátságosságot, egymás közt  kevesebb rivalizálást, kifinomultabb elfogadási­ és értékkultúrát és ez által végül is  nagyobb szabadságot ill. mozgásteret  látnak az egyén számára. 

•

A vezetők a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management” hármasát kevésbé  tartják a keresztény intézménnyel szemben támasztott speciális kihívásnak, hanem  inkább úgy tekintenek rá, mint munkájuk magától értetődő alapjára egy keresztény  intézményben. Magukra mint „ az egész részére” tekintenek vallási­spirituális vonatkozásban is. 

•

Keresztény intézmények vezetői figyelembe veszik a döntések meghozatalánál, a  helyzetek értékelésénél, a kollégák és munkatársak felé tanúsított viselkedésükben és  konkrét bánásmódjukban is azok személyes és szociális helyzetét. Ezt a vezetők nyíltan  keresztény világképükkel indokolják. 

•

Keresztény vezetők jobban a hétköznapok részévé teszik a keresztény hagyományokat.  (viselkedés, rituálék, szövegek, cselekmények)

•

Kétféle látásmód létezik a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management”  összefüggésére vonatkozólag. Az első esetben három egymástól elválasztott területről  van szó, amik sajátos módon összejátszanak egymással. A második esetben a  spiritualitás áthatja a „szakmai kompetenciát” és a „managementet”. Ebben az esetben a  spiritualitás tágabban értelmezett, mint a keresztény világkép, és így lehetségesen több  emberre is vonatkoztatható. 

•

A továbbképzési kínálat vezetők számára különösen a management területén igen  széleskörű. A „spiritualitás/keresztény világnézet” területén a helyzet erősen életrajzilag  színezett, ill. lelkészek esetében a teológia által meghatározott ill. befolyásolt. 

•

A vezetők részéről kívánatos kezdeményezés lenne, egy a spiritualitásból kiinduló, nyílt  folyamat során létrejövő managementeszközök és ­koncepciók kifejlesztése.  Ez a  megközelítés különbözik más elgondolásoktól, aminek lényege a gazdaságból levezetett  managementkoncepciók átültetése módosított, a keresztény intézményekhez  alkalmazkodó formában.

•

Igény van olyan továbbképzésre, aminek alapja a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management” integrálása és ami a „spiritualitás” témáját mélyen személyre szabottan és  ennek megfelelően érzékeny módon kezeli. 

49

•

Magasabb beosztásban lévő vezetők számára pozíciójuknál fogva az átlagosan  hozzáférhető továbbképzések nehezen elérhetőek; ebben az esetben személyre szabott  ajánlat kívánatos.

1. Háttér és cél Németország, Ausztria és Magyarország kölcsönös tanuláson alapuló partnerségének keretében azt  szeretnénk kideríteni, hogy egyes keresztény szervezetek vezetői hogyan viszonyulnak a „szakmai  kompetencia – management – spiritualitás” egységéhez.  Hipotézisünk az volt, hogy az ilyen vezetők tevékenysége egy másfajta minőségnek kell, hogy  megfeleljen, „többet” várnak el tőlük: például konzekvensen keresztény értékeket tükröző életet  minden vonatkozásban. Egy további hipotézisünk, hogy az ilyen vezetők magukkal szemben is,  mint keresztény vezetők, talán sajátos elvárásokat támasztanak, amit a maguk részéről kihívásként  élhetnek meg.  Ezek alapján jutottunk el a központi kérdésfeltevésekhez: • Hogyan látják és milyennek élik meg magukat keresztény intézmények vezetői, jelenleg  hogyan kezelik a kihívást, ami a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás”  hármasából adódik? • Vannak­e konkrét igények ezen területek, „szakmai kompetencia – management –  spiritualitás”, kiegyensúlyozott fejlesztésének támogatására? Melyek ezek adott esetben? 1.1. Módszer és minta Nyolc kvalitatív egyenként lefolytatott explorációra került sor közép­ és felsővezetők körében.   Adatvédelmi okokból a funkciók pontos leírását általánosítottuk.  •

•

felsővezető, feladat: ügyvezetés  • 2 nő (orvos; teológus) • 3 férfi (jogász; teológus) középvezető, feladat: koordináció, ápoló szolgálat­, munkakör vezetése • 2 nő (nevelőnő, ápolás management) • 1 férfi (szociálpedagógus) 

Hat megkérdezett az evangélikus, kettő a katolikus egyház tagja. 1.2. Kiértékelés A kiértékelés a kvalitatív tartalomelemzés kritériumait követve a tendenciák és az alapvető irány  alapján.  Az alacsony esetszámra való tekintettel ezt különösen meg kell fontolnunk.  Az eredményekben idézett nyilatkozatok csupán az érvelés illusztrálására szolgálnak; az idézetek  50

könnyebb olvashatóság érdekében nyelvileg a szövegkörnyezethez igazodnak. 

2. Eredmények 2.1. Egy keresztény intézmény vezetője A megkérdezettek mindegyike önmagát egyértelműen, mint egy keresztény intézmény vezetőjét  értelmezi.  Egy keresztény intézmény vezetőjének személyéhez a megkérdezettek bizonyos észlelési­,  viselkedési­ és kommunikációs módokat kötnek, amik relevánsak a hétköznapok és a  tevékenységek szempontjából.  Ennek gyökereit a keresztény értékekben, a keresztény emberképben ill. – tágabban értelmezve – a  spiritualitásban jelölik meg. Ez az alapvető irányultság a szakmaiságuk hátterére a hétköznapi  management tevékenységükbe is beívódott. 2.2.1. Gazdasági vállalkozás versus keresztény intézmények Az megkérdezett vezetők elhatárolják magukat a gazdasági vállalkozások vezetőitől.  Különös  nyomatékkal teszik ezt azok, akik saját tapasztalatból ­ mivel ott dolgoztak ­  ismernek erősen  profitorientált munkahelyeket.  A lényegi különbség a gazdasági vállalkozásokhoz képest, minden megkérdezett szerint, a  munkatársakkal való bánásmódban mutatkozik meg.  Ők, mint keresztény intézmények vezetői sokkal erősebben bevonódnak a munkatársak személyes  és szociális helyzetébe, ha például problémákról vagy konfliktusokról és ebből fakadó döntési  szituációkról van szó, mint amennyire ez egy gazdasági vállalkozásban történne.  Másrészt a bánásmód egymással keresztény intézményekben barátságosabb, nyitottabb és kevésbé  versengő.  És végül vannak olyan szokások, amik egy gazdasági vállalkozásban elképzelhetetlenek lennének;  áhítatok munkaidőben, a napi ige felolvasása üléseken stb. 2.2.2. Keresztény intézmények vezetőivel szemben támasztott „kihívások”  A tanulmány hipotézise az, hogy keresztény intézmények vezetői kihívást látnak és élnek meg a  „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” kapcsolatában.  Az itt megkérdezettek számára azonban ez a kapcsolat inkább „normális”. Nem élik meg ezt  speciális „kihívásként”, hanem inkább munkájuk sajátosan hangsúlyos részeként.  Keresztény intézményekben speciális kihívásként írták le a megkérdezettek a csoportok  sokszínűségének kezelését, amiknek értéke amúgy nem kérdés. 51

2.2.2.1. A döntésekhez való viszonyulás Minden komplex döntés, amik az interjúkban elhangzottak, összefüggésben voltak a  munkatársakkal való kommunikációval (információs, tanácsadó, személyes és konfliktusmegoldó  beszélgetések; ülések, konferenciák, munkatársak gyűlése, szinódus stb.) Ezekben a szituációkban mutatkozott meg az itt megkérdezettek számára a különleges keresztény  intézményvezetői státuszuk és a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” sajátos  összekapcsolódása.   A következő kompetenciákat nevezték meg; amiket az átláthatóság miatt itt csoportosítva jelenítünk meg: 

szakmai  kompetencia

Management • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

kapcsolatteremtési képesség;  szociális kompetencia kommunikációs képesség odafigyelés, érdeklődés érzékelési képesség nyitottság bizalmas légkör megteremtése egyensúly a tárgyi és a személyi  szint között türelem a kapcsolat és a bizalom erősítése  barátságosság konfliktus megoldási képesség integrációs képesség kommunikációs kompetencia becsületesség hálózatok, szövetségek felépítettség,rendszerben  gondolkodás profil megléte különböző perspektívák bevonása megoldásorientáltság higgadtság kooperációra való hajlandóság,  munkatársak bevonása folyamatorientáltság

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

mindenkori szakterület (teológia, jog, orvostudomány  stb.) vezetési tapasztalat, vezetői  képzettség tapasztalat alapú tudás áttekinthetőség tartalommal való megtöltés,  fogalmi prengnánsság  érthetőség nyelvi képesség szerepbiztonság, szerep  flexibilitás saját félelmekkel való  megküzdés informáltság bonyolult dolgok egyszerű  ábrázolás jövőkép tágabb összefüggések átlátása visszajelzések(Feedback)  elfogadása kreativitás fejlődést lehetővé tenni stb. 

A „spiritualitás” területén az illusztrálás céljával szó szerint idézünk a megkérdezettek  nyilatkozataiból, amikben kifejtik, mit jelent ez személyesen számukra. 

52

spiritualitás keresztény világkép

• értékorientáció „Saját magam besorolása egy nagyobb egészbe“ • Isten emberszeretetét tapasztalhatóvá tenni • tisztelet az élet, a másik ember és a teremtés iránt • az egyes személyek megbecsülése • karizma, becsületesség, hitelesség „Midőn jön egy valódi izraelita, egy férfi hamisság nélkül.“ • az egyéniség egyedisége „Neveden szólítottalak.“ • nem mindenre kiterjedő hatáskör; nem „istenhasonlóság” „alázat” „Az embernek tisztába kell lennie a saját vezetésről alkotott képével is. Hiszen az már  különbség, ha az az elképzelésem, hogy alapvetően minden az én illetékességem alá  tartozik – elnézést, úgymond Istennel való hasonlóság: mindent látni és minden tudni  akarás. Vagy inkább úgy tekintek magamra mint a csapat tagjára.” • nagy felelősség az emberekért „örök élet reménye” • kudarcot vallani lehet és szabad; szabad hibázni „A hibázás lehetőségének szabadsága – kudarcot vallani szabad és észre kell vennünk,  hogy élet nem marad abba, hanem éppen most indul igazán” • gyengeségeket elfogadni  „Ha valaki szomjas, jöjjön Hozzám és igyon, aki abból a vízből iszik, amit én adok neki,  az a víz őbenne az örök életre buzgó víz kútfeje lesz.” „remény Isten irgalmasságában”  • jövőkép megléte „Emberek különböző perspektívákból, különböző feladatokkal vagy adottságokkal újra  megtalálhatják egymást.” „A legjobb még előttünk van.”  „Van fény.” • nem hierarchikus építkezés „ A hierarchia gátolja a beosztottak cselekvési lehetőségeit.”  • autonómiát biztosítani „lehetőségek tere“  „tér kibővítése“ • etikusan; a termékek tekintetében is „A határt Isten szabja.”  elfogadni azt, ami nem áll rendelkezésünkre és amin nem tudunk változtatni;   teher alóli felszabadulás megtapasztalása „Én még valaki másnak is felelősséggel tartozom.“  rászorultságunk a megbocsátásra 53

 szavahihetőség  időgazdálkodás „örökké valóság reménye”  stb.  Ha az ember együtt tekint a három faktorra „szakmai kompetencia– management – spiritualitás”,  akkor egyértelműen kivehető minden megkérdezettnél a spiritualitás (ill. a saját, kereszténységben  gyökerező háttér) fontossága, kiemelkedő jelentősége.  Ez érvelésük alapja és háttere is, amikor vezetőként döntéseikről és konkrét viselkedésükről van  szó.  Egy döntés sikeresnek mondható, ha… • … a tartalmak kellemes légkörben mindenki számára érthető módon elérhetőek és az az  érintettek számára félelem nélkül elfogadható és vállalható. Emellett a döntések időbeli, anyagi, szociális stb. keretei egyértelműen és átlátható módon  követhetők, mint ahogy az érintettek különböző elvárásai is.  „Ha az embereknek módjukban áll, hogy magukat csak egy kicsit viszonylagossá tegyék, önmagukat  Isten tekintetével nézzék, ne mindent tragikusan fogadjanak, a másik számára egy szituációt egy humoros megjegyzéssel enyhítsenek.  Megkapjam a lehetőséget, hogy ami bennem van, az ki is tudjon  bontakozni...” (felső vezető) •

… a munkatársak is részesei voltak és közös megoldásokat sikerült találni, amik vállalható  ajánlatot tartalmaznak a munkatársak számára. 

Meg kell említeni, hogy döntési szituációkban – mindegy hogy a döntést „átlagosnak” vagy  „nehéznek” titulálják – jellemző a válaszolók munkatársaikkal szemben tanúsított nagy türelme ill.  az igazi törekvés, hogy ezekben a szituációkban türelemmel és megértéssel reagáljanak. Ezt a  viselkedést a megkérdezett vezetők közvetlenül keresztény hátterükkel és keresztény munkaadói  státuszukkal kapcsolják össze és azt személyre szabottnak minősítik.  Különösen a tanulmány azon megkérdezettei, akiknek munkatapasztalata az evangélikus egyházon  kívülre esik, látnak jelentős különbséget más munkaadókhoz és intézményekhez viszonyítva és ezt  nagyon figyelemre méltónak és jónak tartják.  A döntéseket inkább nehéznek élik meg, ha…  • … strukturális nehézségek – mint csökkenő anyagi és személyi erőforrások – teszik  szükségessé a döntéseket és ezt adott esetben a személyzet félelmei és dühe ellenére is  közvetíteniük kell feléjük.  •

…például még semmilyen kommunikációs menedzsment eszköztár nem áll rendelkezésre,  ami a munkatársak számára ismert és átlátható lenne. (Például: a munkaidő és a munka  tartalmának megváltoztatására, személyre szabottá alakítására tett ajánlat idősebb  munkatársak számára)  54

•

… a munkatársaknak az az érzése, hogy nagy igazságtalanság történik velük, a megoldások 

•

az ő terhükre vannak (pl.: mobbing, nehéz és elhúzódó konfliktusok) … a vezető számára nem teljesen világos, hogy a munkatársakkal megbeszéltek valóban meg lesznek­e tartva vagy „ki fogják játszani” őket. 

2.2.3. „Management – szakmai kompetencia – spiritualitás”  A „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” kapcsolatát tekintve a megkérdezetteknél két különböző látásmód és így kettő irány figyelhető meg.  Az első a három kategória közötti kapcsolatot mutatja. 

spiritualitás vallásosság

szakmai  kompetencia

management

1. ábra „szakmai kompetencia – spiritualitás –management” kapcsolata A második a spiritualitás áthatja a „management” és a „szakmai kompetencia” kategóriáit; a következő ábra ezt fejezi ki: 

spiritualitás vallásosság

szakmai  kompetencia

management

2. ábra a „spiritualitás” által átjárt „management” és „szakmai kompetenica” 55

• •

Az   1.   ábra   azt   mutatja,   hogy   a   „teológia”   mint   „szakmai   kompetencia”   közel   állhat   a „spiritualitáshoz”.  A   2.   ábrán   ezzel   szemben   a   „spiritualitás”   egy   erőforrás,   ami   minden   ember   számára hozzáférhető,   míg   a   teológia   ebben   a   modellben   egyértelműen   „csak”   egy   szakmai kompetencia   lehet   a   sok   közül.   Ez   a   látásmód   fontos   a   management   funkciók gyakorlásmódjának tekintetében:

Ez azon alapszik – még jobban, mint ahogy ezt az első ábra kifejezi –, hogy a vezető magát egy „nagyobb egészbe” sorolja be, és ott látja a másik embert is, alázatot mutat, saját korlátait szem előtt   tartja,   a   saját   kudarc   lehetőségét   a   munka   hétköznapjaiban   elfogadja,   saját   jelentőségét viszonylagossá teszi, az örökkévalóság reményét őrzi, el tud tekinteni azoktól a dolgoktól, amik nem   állnak   rendelkezésére,   megbocsátásra   való   rászorultságát,   a   tévedés   lehetőségét,   és   a megváltoztathatatlant   elfogadja,   a   felebaráti   szeretetet   minden   lét   alapjaként   fogja   fel,   és   az irgalmasságot (akár a saját gyengeségekkel szemben is) megtapasztalta.  A következőkben egy pár véleményt idézünk, amik a „egy keresztény intézmény vezetője” és a „spiritualitás” téma kapcsán hangzottak el: „Mindenesetre   én   nem   tudnám   a   munkám   spirituális   háttér,   egy   ilyen   fajta   irányultság   nélkül végezni.”  (középvezető) „Ez önmagam besorolása egy nagyobb egészbe. Van egy spirituális szint, egy értékszint, amiben nekem nincs monopóliumom, ott muszáj magam, mint teológust visszafognom.” (felső vezető) „Az, hogy valaki hiteles keresztény­e vagy hiteles teológus­e, az két külön dolog. A teológia, ha úgy tekintjük,   a   távolságtarás   és   a   reflexió   eszköze,   hogy   új   szemszögből   lehessen   egy   helyzetre rátekinteni.  Ha például  Ön  a konfliktusok  kezeléséről  gondolkodik,  akkor  természetesen  fontos, hogy ismerje a konfliktusok folyamatát és hierarchikus felépítését. De számomra az is fontos, hogy az egyik oldalról a megbocsátásra való rászorultságunkat, másik oldalról a hibázás lehetőségét is figyelembe vegyem. Ez természetesen, azzal függ össze, hogy hogyan értelmezem az Isten előtt élő embert.     Mindig   nagyon   körültekintően,   teljesen   professzionális   módon   fogom   megvizsgálni   a kontextust, azt, hogy hogyan érzi magát az adott személy. Egy feletteshez kapcsolódó vagy egy a rendszerben jelen lévő mobbing­esetről van­e szó? Szóval az igazat megvallva meg vagyok lepődve: vannak   konfliktusok,   amik   nem   oldódnak   meg,   és   így   be   kell   avatkoznom,   sokkal   nagyobb mértékben, őszintén megmondva, mint ahogy én ezt korábban elképzeltem.” (felsővezető) „Spiritualitás – az egy erőforrás, hogy tudjuk bánni a vereségekkel, a kilátástalan helyzetekkel, az emberekkel és ezt ki tudjuk bírni. Mert hiszen vannak olyan helyzetek is, amiket nem képes az ember megváltoztatni.   Ebben   az   esetben   egy   fontos   erőforrásnak   tartom   a   spiritualitást.   Inkább   a határesetekben – vagy  más  esetekben: hogyan regenerálódom, hogyan  látom  magam  egy  ilyen rendszerben? Én még valaki másnak is felelős vagyok vagy van még egy másik erőforrásom vagy én is egy határokkal élő ember vagyok.” (felsővezető) „Spiritualitás – úgy gondolom, hogy ez nagyon nagy mértékben segítő, megalapozó aspektusa a munkának. És én személyesen még hozzáfűzöm, szóval most az evangélikus egyház esetében, de más vonatkozásokban is, a lelki nyugalmat, az önbizalmat, az egészbe való beágyazódást, szóval én azt mondom, hogy egy alapvető bizalomra is következtetek ezekből.” (középvezető) 56

2.2.3.1. A „kereszténység” konkretizálása   A   „keresztény   világkép/spiritualitás”   minden   megkérdezett   szerint   nagyon   releváns   téma   a keresztény intézményekben.  Újra és újra megemlítik, hogy a munkatársak is egyre inkább elvárják, hogy ezt a témát az intézményben komolyan vegyék és hogy a munkatársaknak nagyon pozitívak a reakcióik, ha a vezetők e szerint cselekszenek.  A   megkérdezettek   úgy   tematizálják   a   „keresztény   világképet/spiritualitást”,   a   keresztény értékrendet, a keresztény hátteret, mint a mindent és mindenkit összekötő és az intézmény számára jelentőséggel bíró elemet például  • …az üléseken, a konferenciákon, a szinódusokon stb; • … a karácsonyi ünnepségeken; • …az évfordulókon; • • •

… rituális cselekményeken („áldás”) keresztül … bibliai történetekre, metaforákra való hivatkozás, a napi ige által  … áhítatok tartása által

Határozott   evangélikus   háttér   nélkül   vezető   személyeknek   szükségük   lenne   ezen   területek különböző szintjein támogatásra.  2.2.4. Spiritualitás és beszédképesség  A megkérdezettek véleménye szerint a „spiritualitás” területén „tulajdonképp” minden munkatárs egyenjogú.   „Tulajdonképp”   mindenki   tudja   magát   észlelni   a   spirituális   hagyományok   által, megfelelő tapasztalatokat gyűjteni, kérdezni, beszédképessé válni. De – a „spiritualitás” területe sokszor kevéssé hozzáférhető, elérése néhányak számára nehéz, el vannak zárva tőle és ebben az esetben hiányoznak a szükséges szavak és megközelítési módok, a kellő tudatosság. Itt ér véget – néhány   benyomás   alapján   –   a   teológusok   szakmai   tudása,   aminek   a   hatáskörébe   utalják   a megkérdezettek a „spiritualitás” témájához való „könnyű” hozzáférést is.  A   „spiritualitás”   területén   szükségesnek   mutatkozik   egyrészt,   hogy   a   keresztény   intézmények vezetői beszédképesek legyenek vagy azzá váljanak. Másrészt jó lenne, ha az ennek megfelelő ajánlatokat meg tudnák ragadni, amik a saját nyelvi képességeiket fejlesztenék ill. a munkatársakat is ebben támogatni és fejleszteni tudnák.  A   beszélgetések   során   megmutatkozott   a   támogatás   igénye   a   spiritualitás   megközelítéshez keresztény intézményekben. A támogatás igénye azonban az előképzettségtől függően különböző.  2.3. „Management – szakmai kompetencia – spiritualitás” a három terület egyensúlya  Az   interjúkban   megmutatkozott,   hogy   a   „management   –   szakmai   kompetencia   –   spiritualitás” egyensúlyának   megteremtését   úgy   értelmezik,   mint   a   személyiség   alakulásnak   folyamatát,   ami fokozatosan és folyamatosan történik, egész életen át és minden helyzetben azokhoz alkalmazkodva végigkíséri. 

57

A tapasztalatok integrációjáról, új ismeretek és új tudás elsajátításáról, a feldolgozás folyamatáról és idejéről szól, tulajdonképp egy hosszú távú, komplex és bonyolult tanulási folyamatról van szó. Ez különösen érinti a „spiritualitás” területét, ami nyilvánvalóan kevésbé „szabályozottan” működik, mint ahogy ez a „management” vagy a „szaktudás” esetében lehetséges.  A „spiritualitás” területén gyakran szerepet játszanak az igen korai, az élettörténet szempontjából nagyon jelentős élmények és tapasztalatok. Itt alapvetően felmerülnek a dolgok értelemét feszegető kérdések, amiknek az átlátása egy egész életet is igénybe vesz.  2.3.1. Továbbképzés igénye Számos továbbképzés létezik vezetők számára, amit az egyes megkérdezettek igénybe is vettek ill. vesznek   (például   (mindenekelőtt)   személyes   coaching,   szupervízió,   szervezetfejlesztés, tárgyalásvezetés/   ­   előkészítés;   konfliktus   megoldó   beszélgetések   vezetése,   csoportok   vezetése, kommunikáció/erőszakmentes kommunikáció; mediáció képzés; terápia képzés stb.); ide sorolhatók a szórványosan jelen lévő továbbképzések a spiritualitás területén.  Minden megkérdezett különösen hasznosnak és támogatónak tartja vezető feladatainak elvégzése szempontjából a személyes coachingot.   management A „management” területén úgy tűnik, hogy vannak kvalifikált továbbképzések. A megkérdezett felsővezetők nyilvánvalóan jól „el vannak látva”, míg a megkérdezett középvezetők határozottan kifejezik további igényüket ezen a területen.   szakmai kompetencia Szakmai   kompetenciájuk   tekintetében   a   megkérdeztettek   magabiztosak   és   kevésbé   látják   a cselekvés szükségességét, kevesebb az igényük továbbképzésre. A saját szakmai kompetenciájuk egyéni módon, saját erőfeszítések árán alkalmazkodik az aktuális „State of Art”­hoz.   „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” összekapcsolódása Az   ilyen   „management   –   szakmai   kompetencia   –   spiritualitás”   egyensúlyára   építő tanfolyamok/továbbképzések/modulok iránti igény különböző a megkérdezettek között az alapján, hogy  közép­ vagy felsővezetőkről van szó.  a) Felsővezetők  körében   inkább   személyes   coachingra   ill.   (sajátszervezésű)   Peer­ Intervision­ra van igény. A státuszon, a feladatkörön keresztül, a személyes ismertségen át, egészen a közvetlen munkaterületig az igények specifikusan széleskörűek.  Kérdések merülnek fel a képzők/coachok kompetenciájának, rugalmasságának, megbízhatóságának és a keresztény intézmény felépítéséről való ismeretei kapcsán.  „Nem akartam emberekkel arról vitatkozni, hogy is néz ki a vezetés. Ebben a témában már jártam kurzusokra igazán kompetens és nagyon jó emberekhez. Számomra inkább az a kérdés: Mit hallok? Mit látok? Ezt találom meghatározónak. Pont ez a probléma: Tartalmakról beszélünk, tehát, ezek az értékek, ezek az eszközök. És ezzel tulajdonképp épp azt teszi tönkre az ember, amit építeni akar. … Szóval, anélkül, hogy lenne válaszom, csak akkor tudok valami jót felkínálni, ha én magam úgy alakítom   a   képzés   folyamatát,   ahogy   én   spirituálisan   alakítanám   a   nyitottságot   ezekre   a kérdésekre.” (felsővezető) 58

„Hát, ha nem lenne folyamatos lelki vezetésem, akkor még erőteljesebben problémaként élném ezt meg. Úgy találom, hogy igazán nagy nehézség a tevékenységi kör ismeretének és a távolságnak a kérdése. Ha az embernek egy hétvégére van szüksége, hogy valakinek (tanácsadó/coach) egyáltalán a szituációt és a rendszert elmagyarázza. (felsővezető) Középvezetők  körében több lehetőség mutatkozik megfelelő továbbképzésekre és tanfolyamokra. Ebben   az   esetben   lehetséges,   hogy   emberek   nagyobb   körét,   akik   egy   ilyen   ajánlatot   igénybe tudnának venni, együtt képezzük. 

Összegezve:  A „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” területek egyensúlyára épülő, vezetők  számára tervezett képzések lehetséges tartalmai sokrétűnek tűnnek: tematikusan nyitott, még  elemzésre szoruló továbbképzéseknek a csirája van kilátásban, hasonlóan a bibliai szövegekkel,  dalokkal stb. foglalkozó képzésekhez.   Lényeginek tűnik a „spiritualitás” témájához való viszonyulás módja: Minden megkérdezett igénye egy nagyon megfontolt, nyitott, jól közvetített hozzáférhetőség ehhez  a témához. Ez egy nagyon érzékeny téma, amit majdhogynem az intim szférába tartozik, és ami  nagyon érzékenyen tudja érinteni az embert. Talán itt más a helyzet, mint a management  eszközöknél és a szakmai kompetenciánál, ez egy téma, ami mélyen érinti a személyt és az  értékrendszerét, és ezért még inkább a személyiségfejlődés részeként tarthatjuk számon.  Ugyanakkor benne rejlik a lehetőség különböző szociális összefüggésekben élő, egymástól nagyon  különböző emberek belső összekapcsolódásnak kifejlődésére.   Ezért a tanfolyamoknak és a moduloknak nagyon nyitottan lenne tanácsos a témához közeledni,  elég időt és teret adva az élményeknek és a tapasztalatoknak. Ez a megkérdezettek szerint kizárja –  magától érthetően – a nyomás minden formáját, a rábeszélést, a kényszert és a dogmatikus  gondolkodást. A kifejlesztendő kínálat/modul megközelítési módja specifikus lenne: a spiritualitásból kiindulva  lennének olyan management eszközök kifejlesztve, amik megfelelőek egy keresztény  intézménynek. 

59

4A. KERESZTÉNY SZERVEZETEKNÉL DOLGOZÓ VEZETŐKKEL FOLYTATOTT BESZÉLGETÉSEK KUTATÁSI EREDMÉNYEI (HMA)

Tartalomjegyzék Kutatási meggondolások I. „Miért…?” – Alapok, kutatási célkitűzések II. „Milyen lélekkel? – Kutatási filozófia és alapállás III. „Milyen úton?” – Kutatási kérdések IV. „Milyen eszközökkel?” – Kutatásmódszertan Kutatási eredmények V. „Milyen üzenetek?” – Kutatási eredmények A) A modell beválási foka, érvényessége B) A jó döntés  C) Spiritualitás a vezetésben  D) A keresztény vezető E) A vezetett vezető F) Vezető és vezetett kapcsolata G) Személyes vs. közösségi vezetés H) Emberi kapcsolatok I) Vezetőképzés és vezetőfejlesztés Tézisek VI. „Milyen meghallások?” – Következtetések 

60

I. „Miért…?” – Alapok, kutatási célkitűzések • • • • • •

A vezetői önértelmezés és önkép keresése és megértése. A keresztény szervezetekről és a vezetőkről szóló diskurzus kezdeményezése – velük és  egymás között. A „vezetői spiritualitás”, a „menedzsment” és a „szakmaiság” mögötti valóságok  keresése. A vezetési­vezetői modellünk érvényességének, beválási fokának vizsgálata. Személyes kutatási és tanulási céljaink követése. Jó érzés, öröm.

II. „Milyen lélekkel? – Kutatási filozófia és alapállás • •

•

•

Interpretatív­konstruktivista szemlélet, „perspektivikus szubjektivitás”. Első lépés: befelé nézés – reflexió önmagunkra. • Mit jelentenek számunkra a célok? • Milyen tartalmakat és érzéseket mozgatnak? • Mit hívnak be? • Hogyan áll össze ez bennünk? Második lépés: kifelé nézés • Hogy hangozhat mindez? • Milyen létező modellek, gondolatok kapcsolhatók ide? • Hogyan gondolkodnak ugyanerről a német és osztrák kollégák? Filozófia:  • A kutató befolyásol. • Lényeges a kutatói tudatosság, jelenlét. • Cél a megértésre törekvés, a meghallás, a meglátás (alázat).

III. „Milyen úton?” – Kutatási kérdések • • • • •

Miként látják és élik meg magukat a vezetők keresztény szervezeteikben? Mit jelent  számukra „kereszténynek” lenni? Miként értelmezik a vezetők a „spiritualitás”, a „menedzsment” és a „szakmaiság”  kifejezéseket? Hogyan viszonyulnak ezekhez? Hogyan értelmezik és élik a vezetők azt a kihívást, melyet e három tématerület  összekapcsolása teremt? Hogyan döntenek, és milyen tényezők játszanak számukra meghatározó jelentőséget a  „jó döntésben”? Milyen elvárásaik vannak a vezetőképzéssel kapcsolatban?

61

IV. „Milyen eszközökkel?” – Kutatásmódszertan • •

•

A modell sok­körös belső reflexiója. „Megértő létmód”: strukturált mélyinterjúk a kutatási kérdések mentén. • Keresztény szervezetek 9 felső­ és középvezetője; • Helyszín: az interjúalanyok által választott hely; • Időszak: 2013. április 22. – május 10.; • Hangrögzítés, szó szerinti legépelés. Első körös feldolgozás: • Benyomások megosztása (közös); • Tartalomelemzés (egyéni feldolgozás); • Fókuszpontok és kulcsüzenetek keresése.

V. „Milyen üzenetek?” – Kutatási eredmények Az interjúk elkészítése, legépelése és átolvasása után a kutatócsoport kilenc fontos témát emelt ki a  rendelkezésre álló tapasztalatok alapján. Ezeknek egy része már a modell leírásakor és a kérdéssor  elkészítése előtt is sejtett fontos terület: a keresztény vezető, a jó döntés, a modell értékelése, a  spirituális vezető és vezetőképzés, vezetésfejlesztés témái. Az interjúk során azonban érzékelhetővé vált további területek hangsúlyossága: a vezetett vezető, vezető és vezetett kapcsolata, személyes  vs. közösségi vezetés és az emberi kapcsolatok. A kutatási eredmények bemutatását ennek a kilenc témának a fókuszba helyezésével tesszük meg.  Minden ponthoz először bőséges idézetgyűjteményt csatolunk az interjúkból – természetesen név  nélkül –, majd néhány értékelő mondattal próbáljuk összefoglalni a kutatócsoport felismeréseit. A) A modellhez kapcsolódó meglátások  „Olyan mint egy hármas hajfonat. Hármas fonál nem szakad el. Egymásba fonódik ez a három  néha az egyik van felül, néha a másik, néha az egyik nem látszik. De összetartozik.” „A látás a lelkiségből jön, de a menedzsment viszi el oda a közösséget.” „Én úgy gondolom, hogy a három terület aránya hullámzó. Én alkatomat tekintve inkább a  Fachmann vagyok.” „Néha jelent konfliktust lelkészként, hogy annyira menedzser vagyok már, hogy nagyon kevés a  lelki kapcsolatom a gyülekezettel. Ha meg belemegyek a lelki kapcsolatokba – és ez néha így  hullámzik –, akkor meg úgy érzem, hogy a menedzselési dolgok elárasztanak.” „A szakmaiság az az, hogy én mit tanulok ahhoz, hogy jól tudjak kérdezni. A spiritualitás az az,  hogy mutatom, hogy „Nézd!” Amikor a meditációs kurzusokat tartom, akkor annak van egy hosszú  része, ami shareing, amibe mindenki beteszi a saját tapasztalatait és van egy nagyon rövid része,  ami tanítás. Van explicit kimondott tanítás, amelyhez nekem kell a teológiai tudás. A szakmaiság az, ami engem táplál ahhoz, hogy spirituális legyek.” „Láttál már olyat, hogy ilyen óriásbuborékot fújnak? Abba bele lehet fújni ügyesen kicsi  buborékokat. Szerintem úgy van, hogy a spiritualitás az a nagy buborék, a szakmaiság, a szervezés,  a menedzsment, azok azok a buborékok, amiket belefújok.” „Ha ugyanezt a három dolgot megnézem onnan, hogy melyik mit vezet és vezérel a rendszerben, mi  hajtja a motorját az egész dolognak, akkor megint a spiritualitás áll elő nekem. Mert az egy olyan  62

mélyebb réteg, ami hordozza a másik kettőt.” „És hogy ez a modell jó­e a fejlesztésre? Szerintem abszolút. De nagyon más módokon, mert valakit nem nagyon lehet fejleszteni növeszteni. Leginkább szembesülésekről szól. Az önismeret és  spiritualitás kettősség határán ebben a jungi megértésben. Valahol az önismeret határtalan, a kettő összefügg. A vezető magával való kapcsolata, ami nagyon fontos ebben a beszélgetésben, az  önmagához való kapcsolódás, vagy önmagát értelmező tervező...” „Szerintem fontos a három tényező. Még talán odatennék egy negyediket, ahogy így felkészületlenül végiggondolom, hogy mik szerepelnek egy ilyen történetben. Egy pszichológiai, szociális dimenziót. Inkább úgy mondom, hogy egy szociológiai, pszichológiai dimenziót, ami persze sok mindennel  átfedésben van ezek közül, de azért mégiscsak egy külön elem. És ha ezeket megnézzük egyesével,  akkor mindegyik egymással sok területen, sok részével összefügg.” „Egy arányérzék, leginkább így mondanám, a spirituális dimenzióból áll be. Tehát tulajdonképpen  ez az egésznek egyfajta kötőanyaga, katalizátora.” A modell megértése és az interjúalanyok által történő értelmezése során különböző olvasatokat  találtunk a három terület viszonyának leírásához: • egyikből forrásozik, táplálkozik a többi; • priorizálás, valamelyik fontosságának kiemelése; • összefonódás, átfedések, nehezen szétválaszthatóság; • egymásrautaltság. A modell megfogalmazásakor nagyon hamar metaforákhoz nyúltak az interjúalanyok. Ezek közül a  következőket emelnénk ki: háromlábú szék, hármas hajfonat. A spiritualitás mint motor mozgatja a  többit. A spiritualitás kötőanyag. A spiritualitás katalizátor. Buborékok: a spiritualitásban benne van a másik kettő. Négy egymást érintő, átfedő kör, sok határterülettel. Fontos megértés volt az interjúk során, hogy ezt  a hármas dimenziót arcélként látták meg, azokat  pedig személyekhez kötötték. Felverődött, hogy alkati kérdés is, hogy kiben melyik vezetői arcél az erősebb. Valamint az a gondolat is, hogy a három terület hullámzóan jelenik meg egy­egy  személynél. A modell megismerésénél több interjúalany is felvetette, hogy hiányzik egy negyedik elem. Valaki  szerint ezt az érzelmek szóval lehetne megragadni. Másik válaszoló a szeretet dimenzióját  hiányolta. Egy harmadik interjúalany a vezető önmagával való kapcsolatát, a saját vezetői  munkájára való folyamatos reflektálást is a vezetői munka nagyon fontos dimenziójának értékelte.  Erről a negyedik elemről összefoglalóan valamilyen szociológiai, pszichológiai dimenzióként lehet  érdemes beszélni, gondolkodni. B) A jó döntés „Mindenképpen abba tudok kapaszkodni, ami a személyes meggyőződésemből, a hitemből fakad.” „Ha igyekszünk minél alaposabban körülnézni, és félelemmentesen, és tényleg belső szabadsággal  mérlegelni, akkor talán jobban lehet döntéseket hozni.” „Érdekes volt, hogy ha vannak világos értékek, alapelvek, akkor egyértelművé vált, hogy merre  akarunk menni.” „Megtalálni a közös pontokat, és egy kicsit úgy közösen kiizzadni, hogy  mi a lehetséges  megoldás.” „A döntések utóhatásait is igyekszünk mérlegelni, amennyire ez belátható előre.” 63

„Persze egy döntést meghozni könnyű az utóélete a nehéz.” „De az volt a szemünk, nagyon a magis felé törekedtünk, ami mindenkinek jó, vagy ami a legjobb.  Ez a magis, a nagyobb, a jobb, az igényesebb, ami mindenkinek jobb.” „A saját személyes önismereti fejlődésem vezetett el oda, és pont a kereszténységem, hogy a nagyon hierarchikus döntéshozás az távol áll az evangélium szellemétől, vagy mélységétől.” „Ha megvan ez a ráhagyatkozás és a magműködés, és a kettő együtt amit csinálok, az egy nagyon  jó döntés.” Az interjúk alapján a következő megállapításokat soroljuk fel ehhez a ponthoz. A jó döntés • … a jövőben igazolódik be. • … amit minden érintett megért. • … az értékeinkre, meggyőződéseinkre, hitünkre támaszkodik. • … amiben törekeszünk a „magis” (nagyobb, jobb, igényesebb) felé. • … aminek analitikus része és  intuitív része együtt van. • … amiben az egész személyiségem  benne van. C) Spiritualitás a vezetésben „Nyitott lenni Isten felé is, és más emberek felé is. Nem elég Istenre figyelni. Fontos a közösségre  figyelni, hogy mi az igény.” „Nekem az a legfontosabb, hogy én magam is ebben éljek, ebben elmélyedjek.” „Nálunk az a fókusz, hogy a lélek az Istené. A szeretet, a transzcendencia jelenjen meg, bármit is  csinálunk. És az összes többi, a szervezés, a szakmaiság az ezt támogatja.” „Ha nincs meg bennem ez a mennyei vagy isteni mag, akkor kb. minden kiüresedik.” „Megvan bennem ez a fajta igény, hogy minden ebből következzen. És amikor ebből következik,  akkor motiválóvá válik. Mindig azt mondják, hogy megmozgatok embereket, hatok emberekre, ez  mindig akkor van, amikor összekapcsolódok.” „Azt is érzékelem az én spiritualitásomról, hogy nem koherens, vagy nem integrált. Vannak ebben  ilyen behorpadások.” „A tartós fenntarthatóságát én nem látom spirituális dimenzió nélkül garantáltnak.” „A spirituális vezetőről olyan képem van, mint aki nem is annyira vezető, hanem a kísérőre  cserélném ezt a szót, hogy vezető. Akik a rábízottak, azokat igyekszik kísérni a saját útjukon. S  mindenkihez ott állni mellé, ahol éppen tart.” „Egyrészt nagyon fontos, hogy a munkatársaimmal együtt egy lelki közösséget alkossunk. ... A  másik az, hogy bizonyos helyzetekért, helyzetekben elcsendesedni és Istennel ezeket a kérdéseket,  hogy hogyan lesz ez, hogy tőled kapni bölcsességet. Inkább egyénileg.” „Egyrészt, hogy nyitott Isten felé is, és más emberek felé is. Hogy Istentől lehet hallani dolgokat,  néha pedig más emberektől lehet információkat begyűjteni. Nem elég Istenre figyelni. Fontos a  közösségre figyelni, hogy mi az igény.” „Elkezdtem azt tanulni, hogy néha a lassítás az többet használ.” „ Ami nem hoz életet, vagy több életet, akkor az nem adekvát. Ehhez idő kell, ehhez tényleg csöndes időszak.” „Két vetülete van. Megélésemben és megértésemben. Az egyik, ami hangsúlyos, az dogmatikus, a  másik egy egzisztenciális alkategória, amit már mondtam. Azt a fajta rendszerezett megközelítést  jellemzi, ahol a rendszerben értékekről beszélünk, értékítéletekről. Itt ebben az analitikus  megközelítés. Az egzisztenciális a megélés szintjén van, magműködés. Én ezt úgy fogalmaztam meg  magam számára is, hogy ha valamit sokszor megéltem, és ha nincs meg ez az együttműködés, ha  64

nincs meg bennem ez a mennyei vagy isteni mag, akkor kb. minden kiüresedik. Az olyan, mint  hogyha egy troli vezetéken lennék, annak rendszerén lennék, és hogy ha arról leágazom, valami  köztes térbe vagy nem jó térbe, akkor le is állna belőlem az energia és a szufla. És akkor valahogy  visszakapcsolnak időnként erre, de nagyon erősen érezhető, hogy van vagy nincs. Nagyon alap  élmény, de ha nincs, akkor érhetnek akármilyen sikerek, akármi történik, akármilyen kapcsolati  pozitívum; vagy nem tudom mi, értékelhetetlen, értelmetlenné válik. Nekem nagyon erősen ez a  magműködés és ez a dolog ez nagyon erősen kapcsolódik a megtérés élményéhez. Élmény szinten is, hogy az, amikor az egészet éreztem, az egész a helyére kerül, értelmet nyer, lényeget talál.” „Sokan azt mondanák, hogy amit én látok vagy álmodok időnként az irracionális. Sokszor  hallottam, sokszor találkoztam vele a múltamban is, valószínűleg a jövőmben is, és ebben az  irracionalitásban ha látok valamit, az nagyon meghív, és nagyon kapcsolódik a magműködésemre,  de nem feltétlenül mondom azt, hogy erre bármiféle garancia lenne holnap. Az egész vezetői  működésemnek ez a fajta vizionáló vagy keretteremtő, alkotó, értékorientált része nagyon erősen  ehhez kapcsolódik.” „De egy hiteles spirituális küldetéstudat és annak a közösségi megélése, tehát mondjuk a szavak  szintjéről sokkal inkább a mély közösségi tudatban való megjelenése.” A spiritualitás kapcsán az alábbi gondolatokat szeretnénk kiemelni az interjúkból. Kulcsszavak: elcsendesedés, Isten, lelkileg, nyitott Isten felé, közösség, visszakapcsolás, hátralépés, megállás, elcsöndesedés, hangos gondolkodás, lassítás, csend, az idők jeleire figyelés, életet hoz,  szeretet, transzcendencia, látás, álmodás, vizionálás, irracionalitás, keretteremtés, hajtóerő,  arányérzék, fenntarthatóság, belülről, bizalom, hitelesség. A spirituális kapcsolat kettőssége: Istentől hallani és a közösségtől kapni. Az a jó, ha a kettő együtt  van jelen. A vezető feladata, hogy a rábízottak lélekben erősödjenek, fejlődjenek.  A spirituális vezető az idők jeleivel van kapcsolatban. Ettől adekvát. A motiválás és a sugárzás a kapcsolódásban jön létre. D) A keresztény vezető „Hívő ember vagyok, és ez benne van a hétköznapjaimban, mindenben. Nem tudok más  szemüveggel nézni.” „Imádkoztam azért, hogy megfelelő embert találjunk.” A keresztény vezetőről való gondolkodás alapvető megállapítása az volt, hogy hasonló eszközökkel dönt, mint a nem keresztény vezető. De döntéseiben erősebben támaszkodik a meggyőződésére és  hitére. A keresztény vezető közvetlen imával is fordulhat a döntés során az Istenhez.  Vezetői identitása egyrészt analitikus – az értékeire van tekintettel, azokat figyelemmel kíséri –,  másrészt egzisztenciális – a transzcendenshez való (nem állandó) kapcsolódás érzékelésén függ.  E) A vezetett vezető „Én kísérem őt, ő kísér engem.” „Olyan, mint hogyha egy troli vezetéken lennék, és ha arról leágazom, valami köztes térbe, akkor le is állna belőlem az energia és a szufla.” 65

„Én tökéletlenül vagyok ennek a közösségnek a lelkésze.”  Bár relatív kevés idézet és rövid gondolkodás kapcsolható a a vezetett vezető gondolatához, de  fontos és egyértelmű megállapítás volt, hogy a vezető vezetett ember is egyben. Maga is vezetve  van. Maga is úton van, nincs kész. F) Vezető és vezetett kapcsolata „Nem azt kell mondani, hogy előre, hanem azt, hogy utánam.” „Tudja, hogy nem ő a nagyfőnök, hanem ő egy sáfár, akire rábíztak embereket, de azok nem az  övé.”  „Ami nagyon jó, azt igyekszem megerősíteni, és amit nem helyeslek, vagy kiegészíteni, növeszteni  tudnám, azt megpróbálom hozzátenni.” „Ebben a kapcsolatban mind a ketten érintődünk, mind a ketten változunk. Még akkor is, ha a  kísérő egy kicsit hosszabb utat lát előre.” „Nagyon fontos, hogy a munkatársaimmal együtt egy lelki közösséget alkossunk.” „Leginkább felszabadítani szeretem vagy szeretném őket.” „Legyen megértés a másik fél számára is, és hogy ez későbbiekben is a növekedést jelentse a  számára.” „Ugyanakkor keresztény vezetőként úgy élem meg ezt a helyzetet, hogy struktúrában más helyen  vagyok, de ugyanakkor a nem struktúra szerint viszont az értékünk ugyanannyi, csak mások a  funkcióink.” „Meglátni valakiben a lehetőséget, akkor is amikor ő még nem tudja, hogy ő ezt jól fogja csinálni.  Vagy valakikben.” A vezető és vezetett kapcsolatában, az interjúk alapján a követekező szempontokat szeretnénk  kiemelni. A vezető figyel és beszélget. A vezető a növekedéshez segít   A vezető szerepe az, hogy a  rábízottak a helyükön legyenek A spirituális vezetés egy  kölcsönös kapcsolat: mindkét fél érintődik, mindkét fél változik. A vezető a struktúrában más  helyen van, de emberi  értékességében egyenlő a  beosztottal. A vezető a beosztottakat nem tulajdonként, hanem rábízottként tekinti. (sáfár) A vezető szerepe nagyon erősen az, hogy megfelelő embert találjon mindenhova. A vezető és beosztott jó esetben egy lelki közösségben van, mely a kölcsönös bizalom miatt is fontos. G) Személyes vs. közösségi vezetés  „Mi mindent együtt megbeszélünk. Kötődünk, együtt imádkozunk, a kérdéseket odaviszem eléjük,  közösen hozunk döntéseket.” „Nem voltam egyedül, a tanács nagyon támogatott, rengeteget beszéltünk, örökké” „Saját személyes önismereti fejlődésem vezetett el oda, és pont a kereszténységem, hogy azt látom,  hogy egy­egy ilyen nagyon hierarchikus döntéshozás az távol áll az evangélium szellemétől, vagy  mélységétől.” „Én egyre kevésbé hiszek a vezetés, mint direktívában. Én az együtt gondolkodásban, a köralakban  66

hiszek.” „A mi szervezetünk olyan, hogy szinte minden terület irányítására léteznek tanácsok.” „Ha én mondom meg, hogy merre megyünk, akkor megint egy olyan lelkész vagyok csak, aki nem  gondolta, hogy elég bölcsek, vagy Istenből táplálkozóak a gyülekezete tagjai, hogy maguk hozzák  meg az életükről a döntéseket.” „Tehát maga a problémakezeléséhez való hozzányúlás, az sokkal inkább egy testvéri megbeszélős,  közösségi dinamikára építő, nem pedig hatalomgyakorlási jellegű metodikával történik. Amiben  nagy jelentősége van annak, hogy itt azért húsz éve egy ilyen típusú kultúrában élünk, aminek az  evangéliumi magjára igyekszünk építeni ezeket a típusú helyzetmegoldásokat.” „Megtalálni a közös pontokat, és egy kicsit úgy közösen kiizzadni, hogy mi a lehetséges megoldás.” Közösségi vezetés témáját érintve az alábbi megállapítások kristályosodtak a megszólalók  véleményéből. Vannak olyan keresztény szervezetek, ahol a közös döntés, a közösségi vezetés magától értetődő. Ennek a gondolatnak a továbbviteleként van, aki a vezetés helyére teszi az együttgondolkodást: „Egy közösségben vagy mindenki vezető,vagy senki sem.” A támogatott vezetőtől a közös döntésig tart a skála. Hatalom vagy testvériség kérdésében az evangéliumi üzenet egyértelmű.  A modern keresztény gondolkodásban tetten érhető a hierarchikus modelltől való eltávolodás  trendje. H) emberi kapcsolatok „Szeretjük egymást, ezért az a vezetői stratégiám, hogy addig szeretem őket, amíg ők is nem  szeretik magukat.” „A vezető, aki nincsen jelen az érzéseivel, az egy robot.” „A legterhesebb számomra, meg a legtöbb küzdelmet jelenti: az emberi összehangolás része. A  lelkeknek a különböző nyűgje. Az emberi problémahalmaz, ami mindig itt van a szervezetben.” „Folyamatok kérdése, meg nagyon sok emberi konfliktuskezelés és megelőzés.” „A pszichológiai, szociológiai érzékükkel és a spirituális keresésükkel, meg megtalálásaikkal együtt merjenek részt venni, meg nyilván szakmai igényességgel az adott feladatban.” „Vezetőkké is nagyon sokszor azok vállnak, akiknek a szociális és a pszichológiai intellektusuk  érett.” Az emberi kapcsolatokat szemlélve, néhány megállapítást kiemeltünk az interjúalanyok  véleményéből. De felhívjuk a figyelmet arra is, hogy ez a pont nagyon erősen kapcsolódik az  eredeti modell érvényességének vizsgálatához, éppen a korábban felvetett negyedik dimenzió miatt. A vezetés egyik legfontosabb alapja az érintettekkel való párbeszéd. Az emberekkel való kapcsolattartás a legnagyobb kihívás egy vezető számára. A közösség növekedésével a vezető elveszít(het)i a kapcsolatot az emberekkel. A modell negyedik elemeként megjelenik az „emberség”, az „érzelmek”, a „szeretet”, a  „szociológiai­pszichológiai dimenzió”, a vezető saját belső életével való találkozása. I) vezetőképzés és vezetésfejlesztés „Nagyon sok egyházi vezetővel találkoztam ez elmúlt években és borzasztó problémának látom,  67

hogy úgy érzik mindent maguknak kell csinálni. Olyan mértékű felelősséget vesznek magukra egész  felső egyházi vezetők, és olyannyira kézi vezérléssel csinálják, hogy a cégek életében ez nagyon  gyors összeomlást hozna. Olyan kérdésekben egyedüli kompetenciát tartanak fent maguknak, ami  teljesen életveszélyes.” „Látok egy félelmet mindattól ami pszichológia, ami menedzsment, ami HR. Ezek olyan fogalmak,  amiben úgy érzik, hogy van valami úri huncutság. Ami gyanús.” „Valahogyan be kell vinni az egyházi köztudatba, hogy a vezetés egy mesterség, amit meg kell  tanulni.” „Nekem az a nehézségem, hogy az a vezetői szerep, amit én képviselek, és ami az én hitemből,  Isten­kapcsolatomból következik, az nem tanulható most az egyházban.” „Egyre fontosabbá válik, hogy aki csinálja, az ilyen értelemben hiteles legyen. A könyv nem hiteles. A könyv egy anyagot tartalmaz, és azt meg lehet tanulni, de az első kettőt nem. Az önmagammal  való jól bánást és a spiritualitást nem lehet könyvből megtanulni, ahhoz kell egy vezető.” „Nyilván van egy technológiai, technikai képzés, amiben megjelennek tudományos alapon a  különböző menedzsment technikák, és ez a maga módján helyes. De amikor ennek a gyakorlati  vonalára elkezdünk rátérni, akkor szerintem menthetetlenül előjön a spiritualitás. Illetve van olyan  ága a menedzsmentnek is, ami egy ilyen spirituális háttér ismeretében sokkal jobban magyarázható, és sokkal életszerűbbé válik, hogy miért is.” „Valószínűleg a képzésben arra keresnék választ, hogy ha ez a három terület van, akkor minek mi a definíciója, mit értünk alatta? Nekem az lenne a fontos, ha én ezt le tudnám fordítani mondjuk a  saját körülményeimre, hogy mikor vagyok menedzser, és mikor vagyok szakmai vezető, vagy  spirituális vezető. Hogyan működik a hétköznapokban? Igazából ez izgatna. Konkrét példákon. Én  hol látom, hol tartok, miben akarok fejlődni?” „Azt gondolom, hogy a szakmaiságot az emberek többé kevésbé megtanulták, azért vannak azon a  helyen. A menedzsmentet azt szerintem tanítani kell, ha valaki nem tanulta. Tehát, hogy mitől jó  vezető egy vezető. Mi az a teljesítménymenedzsment, mi az a stratégia. Hogy valami látása legyen,  nem kell, azt gondolom, doktori cím belőle, de mégis legyen egy eszköz amivel tud menni előre. ...  Tulajdonképpen a lényeg az, hogy mindegyikben álljon szilárdan, szerezze meg a szükséges  ismereteket, és utána azt tudja összefésülni. Ez a fontos szerintem. Hogy ez a hármas hajfonat  meglegyen. Ne külön menjenek ezek a dolgok. ... Integrált személyiségek jöjjenek ezen a területen  létre, amik mind a hármat tudják egyszerre valahol. Ha kell akkor félre tudja tenni az egyiket, a  másikat, vagy éppen be tudja hívni az egyiket­másikat. Erre a képzésre nagy szükség van,  szerintem, és sajnálom, hogy az egyetemi stúdiumokban ez nincs benne.” „Nálunk minden lelkész rövid időn belül menedzserré válik. Még akkor is ha egy gyülekezetben  egyedül van. Mindent neki kell intéznie. Meg kell tanulni delegálni, szervezni, mozgatni.  Emberekkel bánni. A mi stúdiumainkban nincs benne se önismeret, se csoportvezetés, se csoporttal  való foglalkozás, se menedzsment. Ezek a fajta vezetői kompetenciák hiányoznak.” Az interjúk során a válaszolok fontosnak tartották a vezetésfejlesztést, a vezetőiképzéseket behozni, megteremteni az egyház életében. Ehhez kapcsolódva a következő megállaőításokat szűrtük ki a beszélgetésekből. Van egy félelem attól, ami pszichológia, ami menedzsment. A szakmai képzések még csak­csak rendben vannak, de a menedzsment oktatása hiány az  egyházban! Fontos lenne az elméleti képzés mellett gyakorlati tanulásra is lehetőséget adni. A három terület elméleti megközelítését konkrétan kapcsolni kell a saját élményekhez. A vezetői helyzetek saját­élmény szintű elemzése befelé fordítja a vezetőt, és ezen az úton előbb­ utóbb eljut a spiritualitáshoz 68

VI. „Milyen meghallások?” – Következtetések Az interjúk lefolytatása és elemzése után a kutatócsoport további megbeszéléseket tartott a fenti  elemzések megírása érdekében. Ezeken a megbeszéléseken következtetéséket, megállapításokat –  szóhasználatunkban téziseket – is találtunk. Ezek bővítik és pontosítják az eredeti modell leírást,  behozva abba az interjúk során szerzett tapasztalatokat, és az ezekből leszűrt saját gondolatokat. Az teljesen a véletlen műve, hogy a fenti témákból is kilencet találtunk, és hogy ezekből a  tézisekből is kilenc van. A kutatás esetleges folytatását ezeknek a téziseknek az alapos továbbgondolásával lenne érdemes  elkezdeni. •

Minden vezetőben jelenvaló (azaz egyrészt belülről, önmaga által felfedezhető,  azonosítható, másrészt kívülről, a kutató által mérhető, jellemezhető) a FA­MA­SPI, ám  a dimenziók különböző mértékben reflektáltak (tudatosítás) és fejlettek (külső mércéhez  képesti leírás).

•

Ebből az is következik, hogy minden vezetőben (mint spirituális lényben) jelenvaló a  spirituális dimenzió/arcél, még ha nem is reflektál rá.

•

A három dimenzió (az időben, az élethelyzetek váltakozásával) hullámzóan jelenik meg  (érvényesül) a vezetők életében, hullámzó reflexivitással. E tekintetben különbséget  teszünk a (1) megélt (reflektált), a (2) vágyott és a (3) mások által megtapasztalható és  visszacsatolható állapot között.

•

Minden dimenzióban lehetőség van a fejlődésre, növekedésre. A három dimenzió  ugyanakkor egymásra hat, rétegzett, összenőtt. Az egyik dimenzióban való növekedés,  hiány, csökkenés szükségszerűen kihat, „kapcsolatban mozog együtt” a másik kettővel.

•

Nem hipotézis, nem tapasztalat, nem elvárás és nem cél az egyenlő arány, súly a három  dimenzió tekintetében. A cél a fejlődőképesség (egyéni > …) növelése (a tudatosítás, a  lépési szándék meghatározása, a fejlődési lépcsők kijelölése stb.).

•

A vezető, illetve a vezető három dimenzióban megélt, megtapasztalható állapota és  fejlődési iránya nem kiszakítható a szervezetből: nincs vezető szervezet nélkül.

•

A vezetői spiritualitás nem egyenlő a spirituális (lelki) vezetéssel mint funkcióval,  felvett szereppel.

•

A spiritualitás dinamikusan integrálja az önmagamhoz, a másikhoz (közösség) és az  egyetemeshez fűződő dinamikus kapcsolatokat.

•

A vezető vezetett: spirituális értelemben „középvezető” („fentről hall”, a közösségnek ad és a közösségtől kap).

69

4B. FORSCHUNGSERGEBNISSE VON GESPRÄCHEN MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN, DIE BEI CHRISTLICHEN ORGANISATIONEN ARBEITEN (HMA) Inhaltsverzeichnis Forschungsüberlegungen I. „Warum denn...?” – Grundlagen, Forschungszielsetzungen II. „Mit welcher Seele?” – Forschungsphilosophie und Grundstellung III. „Auf welchem Weg?” – Forschungsfragen IV. „Mit welchen Instrumenten?” – Forschungsmethodik Forschungsergebnisse V. „Welche Botschaften?” – Forschungsergebnisse A) Bewährungsgrad und Gültigkeit des Modells B) Die gute Entscheidung C) Spiritualität in der Führung D) Die christliche Führungskraft E) Die geführte Führungskraft F) Beziehung zwischen dem Geführten und der Führungskraft G) Persönliche versus gemeinschaftliche Führung H) Menschliche Beziehungen I) Ausbildung und Entwicklung der Führungskräfte Thesen VI. "Welche Vernehmungen?" ­ Schlussfolgerungen

70

I. „Warum denn…?” ­ Grundlagen, Forschungszielsetzungen • • • • • •

Das Suchen und Verstehen der Selbstdeutung und des Selbstbildes von Führungskräften Die Initiierung eines Diskurses über christliche Organisationen und die Führungskräfte – mit ihnen und untereinander Das Suchen nach den Wirklichkeiten hinter „Spiritualität”, „Management” und  „Fachkompetenz” Die Untersuchung der Validität und des Bewährungsgrades unseres Modelles über  Führung und die Führungskräfte Das Folgen persönlicher Forschungs­ und Lernziele Gutes Gefühl, Freude 

II. „Mit welcher Seele?” – Forschungsphilosophie und Grundeinstellung • •

•

•

Interpretative­konstruktivistische Anschauung, "perspektivische Subjektivität" Erster Schritt: Hineinschauen – Selbstreflexion  • Was bedeuten die Ziele für uns? • Welche Inhalte und Gefühle zeigen sich? • Was rufen sie hervor? • Wie verbinden sich diese Inhalte und Gefühle in uns?  Zweiter Schritt: Hinausschauen • Wie kann all das klingen? • Welche existierenden Modelle können hierher gekoppelt werden? • Welche Gedanken machen sich die deutschen und österreichischen Kollegen  über das Thema? Philosophie: • Der Forscher beeinflusst die Situation und die Befragten • Bewusstsein und Anwesenheit des Forschers sind unerlässlich. • Grundziele sind das Streben nach Verstehen, das Anhören, das Anblicken  (Demut).

III. „Auf  welchem Weg?” – Forschungsfragen • • • • •

Wie sehen und erleben sich Führungskräfte in ihren christlichen Organisationen? Was  bedeutet es für sie, „christlich” zu sein? Wie verstehen sie die Begriffe „Spiritualität”, „Management” und „Fachkompetenz”?  Wie verhalten sie sich zu diesen Inhalten? Wie ist ihr derzeitiger Umgang mit den Herausforderungen, die sich aus der Verbindung  der Bereiche “Fachkompetenz – Management – Spiritualität” ergeben? Wie entscheiden sie sich, und welche Faktoren spielen in ihren „guten Entscheidungen”  eine ausschlaggebende Rolle? Welche Erwartungen haben sie bezüglich der Weiterbildung von Führungskräften?

0

IV. „Mit welchen Instrumenten?” – Forschungsmethode • •

• • • •

Mehrmalige innere Reflexionsrunde des Modells. "Verstehende Existenzform": strukturierte Tiefinterviews entlang der Forschungsfragen • 9 Führungskräfte der mittleren und oberen Führungsebene von christlichen  Organisationen;  • Ort: von den Befragten gewählt; • Zeitraum: 22. 04. 2013 – 10. 05. 2013; • Tonaufnahme und Transkript. Bearbeitung in der ersten Runde : (Gemeinsames) Reflektieren der Eindrücke; Inhaltsanalyse (individuelle Bearbeitung); Suche nach Fokuspunkten und Schlüsselaussagen.

V. „Welche Botschaften?” – Forschungsergebnisse Nach der Durchführung, dem Transkript und Durchlesen der Interviews hat die Forschungsgruppe  neun wichtige Themen auf Grund der zur Verfügung stehenden Erfahrungen ausgehoben. Ein Teil  von diesen ist ein schon bei der Beschreibung des Modells und vor der Zusammenstellung der  Fragenreihe geahntes, wichtiges Gebiet: Themen der christlichen Führungskraft, der guten  Entscheidung, der Bewertung des Modells, der spirituellen Führungskraft und Weiterbildung,  Führungsförderung. Während der Interviews wurde aber auch die Betonung von anderen Gebieten  spürbar: die geführte Führungskraft, die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem  Geführten, persönliche versus gemeinschaftliche Führung und die menschlichen Beziehungen. Wir präsentieren die Forschungsergebnisse, indem wir diese neun Themen in den Fokus stellen. Zu  jedem Punkt legen wir zuerst eine reichliche Zitatensammlung aus den anonymisierten Interviews  bei, dann versuchen wir die Erkenntnisse der Forschungsgruppe mit einigen bewertenden  Sätzen  zusammenzufassen. A) Die mit dem Modell verbundenen Ansichten " Es ist wie ein Zopf. Der Zopf zerreißt nicht. Diese drei Fäden schlingen sich ineinander,  manchmal ist der eine oben, manchmal der andere, manchmal sieht man den einen nicht. Aber sie  gehören zusammen." "Das Sehen kommt aus der Spiritualität.. "Meiner Meinung nach schwankt die Proportion der drei Gebiete. Nach meinem Verständnis bin  ich eher der 'Fachmann'." "Manchmal bereitet es mir als Pfarrer Konflikte, dass ich schon so sehr ein Manager geworden  bin, dass ich kaum mehr eine seelische Beziehung zu meiner Gemeinde habe. Wenn ich mir aber  mehr Zeit für die seelischen Beziehungen nehme ­ und es schwankt so, sehr oft ­ dann habe ich das  Gefühl, dass mich die Management­Aufgaben überfluten." "Fachkompetenz bedeutet, was ich dazu lerne, gut fragen zu können. Spiritualität bedeutet, dass ich anderen zeige "Guckt mal!" Wenn ich die Meditationskurse halte, gibt es einen langen Teil, das ist  'Sharing', wo alle ihre Erfahrung hineingeben, und es gibt einen kurzen Teil, der Lehren ist. Es gibt explizit ausgesprochenes Lehren, dazu brauche ich das theologische Wissen. Fachkompetenz ist,  1

was mich ernährt, um spirituell sein zu können." "Hast du schon jemanden solche großen Seifenblasen pusten gesehen? Darin kann man geschickt  kleinere Seifenblasen hinein pusten. In meiner Ansicht ist Spiritualität die große Seifenblase,  Fachkompetenz, Organisation, Management sind die kleineren, die ich hinein puste." "Wenn ich diese drei Sachen aus der Sicht betrachte, welche was in dem System führt und steuert,  was den Motor des Ganzen treibt, dann ist es für mich wieder die Spiritualität. Weil sie eine solche  tiefere Schicht ist, die die zwei anderen trägt." "Und ob dieses Modell gut für Entwicklung ist? Meiner Meinung nach ist es ganz und gar gut. Aber auf sehr unterschiedlichen Weisen, denn einige kann man nicht entwickeln, wachsen lassen. Am  meisten geht es dabei um Konfrontation an der Grenze der Dualität von Selbsterkenntnis und  Spiritualität in diesem jungschen Verständnis. Irgendwo ist Selbsterkenntnis grenzenlos, die zwei  hängen zusammen. Die Beziehung der Führungskraft mit sich selbst, was in diesem Gespräch sehr  wichtig ist, ist die Verbindung mit sich selbst, oder ein sich selbst definierender Planer..." "Meiner Meinung nach sind die drei Faktoren wichtig. Vielleicht würde ich noch einen vierten  hinzufügen, wie ich darüber unvorbereitet nachdenke, was alles in so einer Geschichte vorkommt.  Eine psychologische, soziale Dimension. Ich würde lieber eine soziologische, psychologische  Dimension sagen, die natürlich mit vielen von diesen eine Überlappung hat, aber sie ist doch ein  separates Element. Und wenn wir diese einzeln betrachten, dann hängen alle miteinander auf  vielen Gebieten, mit vielen Teilen zusammen." "Das Proportionsgefühl entsteht, am besten, würde ich sagen, aus der spirituellen Dimension. Das  ist also eigentlich eine Art Bindematerial, ein Katalysator." Während des Verstehens des Modells und während seiner Interpretation durch die Befragten haben  wir verschiedene Lesarten zur Beschreibung des Verhältnisses der drei Gebiete: • aus dem einen entspringen, ernähren sich die anderen; • Priorisieren, die Hervorhebung der Wichtigkeit von einem; • Verflechtung, Überlappungen, schwere Trennbarkeit; • aufeinander angewiesen sein. Bei der Formulierung des Modells haben die Befragten sehr schnell Metaphern benutzt. Von diesen  würden wir die folgenden herausheben: dreibeiniger Stuhl, Zopf. Spiritualität, als ein Motor, der die anderen bewegt. Das spirituelle Bindematerial. Der spirituelle Katalysator. Seifenblasen: in der  Spiritualität sind die zwei anderen zu finden. Vier einander berührende, überlappende Kreise, mit  vielen Grenzgebieten. Es war ein wichtiges Verständnis während der Interviews, dass diese drei Dimension als ein  Gesichtsprofil gesehen wurde, und sie wurden zu Personen gebunden. Es hat sich gezeigt, dass es  auch eine Frage des Charakters ist, bei wem welches Führungsprofil am stärksten ist. Weiterhin ist  auch der Gedanke aufgetaucht, dass die drei Gebiete bei jeder Person mit unterschiedlichen  Betonung erscheinen. Nach dem Kennenlernen des Modells haben mehrere Befragten erwähnt, dass ein viertes Element  fehlt. Jemand meinte, es könnte mit dem Wort "Gefühle" bezeichnet werden. Ein anderer hat die  Dimension der Liebe vermisst. Ein dritter Befragter hat auch die Beziehung der Führungskraft mit  sich selbst, das ständige Reflektieren auf ihre Führungsarbeit als eine sehr wichtige Dimension der  Führungsarbeit bewertet. Über dieses vierte Element als eine soziologische, psychologische  Dimension, lohnt es sich nachzudenken.

2

B) Die gute Entscheidung "Ich kann auf jeden Fall daran festhalten, was aus meiner persönlichen Überzeugung, aus meinem  Glaube entspringt." "Wenn wir uns bemühen, uns so gründlich wie möglich umzusehen, und ohne Angst, und wirklich  alles mit innerer Freiheit erwägen, dann kann man vielleicht besser Entscheidungen treffen." "Es war interessant, wenn es klare Werte, Grundprinzipien gibt, dann wird es eindeutig, in welche  Richtung wir gehen wollen." "Die gemeinsamen Punkte finden und ein bisschen gemeinsam durchkauen, was die mögliche  Lösung ist." "Die Auswirkungen einer Entscheidungen versuchen wir auch zu erwägen, soviel die im Voraus zu  sehen sind." "Natürlich ist es einfach eine Entscheidung zu treffen. Ihre Wirkung ist schwierig."  "Wir haben viel zu sehr nach 'magis' gestrebt, was für alle gut oder am besten ist. Dieses 'magis',  das Größere, das Bessere, das Anspruchsvollere, was für alle besser ist." "Meine eigene Entwicklung in der Selbsterkenntnis hat mich dazu geführt, und gerade auch mein  Christentum, dass das sehr hierarchische Treffen von Entscheidungen dem Geist, oder der Tiefe  des Evangeliums fernliegt."  "Wenn man sich auf Gott verlassen kann und wenn die Kernfunktion da ist, dann ist, was ich  mache, eine sehr gute Entscheidung." Auf Grundlage der Interviews zählen wir zu diesem Punkt die folgenden Feststellungen auf: Die gute Entscheidung • ...bestätigt sich in der Zukunft. • ...ist eine, die alle Beteiligten verstehen. • ...stützt sich auf unsere Werte, Überzeugungen, Glaube. • ...ist eine, in der wir nach "magis" (dem Größeren, Besseren, Anspruchsvolleren)  streben. • ...ist eine, derer analytischer und intuitiver Teil zusammen da sind. • ...ist eine, wo die ganze Persönlichkeit betroffen ist. C) Spiritualität in der Führung "Offen sein Gott, und auch anderen Menschen gegenüber. Es ist nicht genug, nur auf Gott zu  achten. Es ist wichtig auf die Gemeinde zu achten, auf ihre Ansprüche." " Für mich ist das Wichtigste, dass auch ich selbst darin leben, mich darin vertiefen soll." "Bei uns ist der Fokus, dass die Seele Gott gehört. Die Liebe, die Transzendenz soll erscheinen,  was wir auch machen. Und all die anderen, die Organisation, die Fachkompetenz, die unterstützen  das." " Wenn dieser himmlische oder göttliche Kern in mir fehlt, dann wird alles leer." "Ich habe diesen Anspruch in mir, dass alles daraus folgen soll. Und wenn etwas daraus folgt, dann wird es motivierend. Es wird immer gesagt, dass ich Menschen bewege, ich habe Wirkung auf  Menschen, das passiert immer dann, wenn ich mich verknüpfe." "Ich spüre in Bezug auf meiner Spiritualität auch, dass sie nicht kohärent, oder nicht integriert ist.  Es gibt darin solche Beulen." "Ihre dauerhafte Nachhaltigkeit sehe ich ohne spirituelle Dimension nicht garantiert." 3

"Von der spirituellen Führungskraft habe ich so ein Bild, dass sie kein richtiger Leiter ist, sondern  ich würde das Wort Leiter mit Begleiter tauschen. Diejenigen, die ihm anvertraut sind, versucht er  auf ihrem eigenen Weg zu führen. Jedem soll man dort beistehen, wo er gerade unterwegs ist." "Einerseits ist es sehr wichtig, dass wir mit meinen Mitarbeitern zusammen eine seelische  Gemeinschaft bilden...die andere Sache ist, dass man für bestimmte Situationen, in bestimmten  Situationen still wird, und diese Fragen mit Gott, wie es wird, von ihm die Weisheit bekommen.  Lieber einzeln." "Einerseits, dass die Führungskraft sowohl gegenüber Gott als auch den Menschen geöffnet ist.  Dass man bestimmte Sachen von Gott hören kann, und manchmal kann man Informationen von den Menschen sammeln. Es ist nicht genug, nur auf Gott zu achten. Es ist wichtig auf die Gemeinde zu  achten, auf ihre Ansprüche." "Ich habe angefangen zu lernen, dass die Verlangsamung manchmal mehr nutzen kann." "Was kein Leben bringt, oder mehr Leben, ist nicht adäquat. Dazu braucht man Zeit, eine richtig  stille Periode." "Es hat zwei Projektionen. In meinem Erleben und in meinem Verständnis. Die eine, die betont ist,  ist dogmatisch, die andere ist eine existentiale Subkategorie, die ich schon erwähnt habe. Dafür ist  die geordnete Annäherung charakteristisch, wo wir in dem System über Werte sprechen, über  Werturteile. Das ist hier die analytische Annäherung. Die existentiale Annäherung ist auf der  Ebene des Erlebens, das ist die Kernfunktion. Für mich habe ich es so formuliert, wenn ich etwas  mehrmals erlebe, und wenn diese Kooperation nicht da ist, wenn dieser himmlische oder göttliche  Kern in mir fehlt, dann entleert sich alles. Es ist als ob ich auf der Leitung eines Omnibusses  angebunden wäre, auf seinem System wäre, und wenn ich davon abzweige, in einen Zwischenraum,  oder in einen nicht guten Raum, dann würde mich die Energie, die Puste verlassen. Und dann  werde ich manchmal zurückgeschaltet, aber man kann es sehr stark fühlen, ob es da ist oder nicht.  Das ist ein wichtiges Grunderlebnis, aber wenn es nicht existiert, dann kann ich auch so große  Erfolge haben, kann alles passieren, irgendetwas Positives in den Beziehungen; oder ich weiß nicht was, es ist nicht zu bewerten, es wird sinnlos. Diese Kernfunktion und diese Sache knüpft sich sehr  stark an das Bekehrungserlebnis an. Auch auf der Ebene des Erlebnisses, wenn ich es gespürt habe, hat alles seinen Platz bekommen,  hat alles einen Sinn bekommen, das Wesentliche wird gefunden." "Viele würden sagen, was ich sehe oder wovon ich träume seien irrational. Ich habe es oft gehört,  mich oft getroffen auch in meiner Vergangenheit konfrontiert, wahrscheinlich wird es auch so in  meiner Zukunft sein, und wenn ich in dieser Irrationalität etwas sehe, das lädt mich sehr ein, und  knüpft sehr an meine Kernfunktion an, aber ich würde nicht unbedingt sagen, dass es dafür morgen irgendwelche Garantie gibt. Dieser visionäre, rahmengebende, schaffende, wertorientierte Teil  meiner Arbeit ist sehr stark daran gebunden." "Aber ein glaubhaftes Berufungsbewusstsein und dessen gemeinschaftliches Erleben, also sagen  wir auf der Ebene der Wörter, ist es viel mehr seine Erscheinung im tiefen gemeinschaftlichen  Bewusstsein."   In Verbindung mit der Spiritualität möchten wir folgende Gedanken aus den Interviews  herausheben. Schlüsselwörter: still werden, Gott, seelisch offen gegenüber Gott, Gemeinde, Zurückschalten,  Zurücktreten, Stehenbleiben, lautes Denken, Verlangsamung, Stille, Achten auf die Zeichen der  Zeiten, bringt Leben, Liebe, Transzendenz, Sehen, Träumen, Visionen, Rahmen schaffen,  Triebkraft, Proportionsgefühl, Nachhaltigkeit, von innen, Vertrauen, Glaubhaftigkeit. Die Dualität der spiritualen Beziehung: Von Gott hören, von der Gemeinde bekommen. Gut ist es,  wenn beide zusammen präsent sind. 4

Die Aufgabe der Führungskraft ist, dass sich die ihr Anvertrauten in ihrer Seele verstärken,  entwickeln. Die spirituelle Führungskraft ist mit den Zeichen der Zeiten in Verbindung. Deshalb ist sie die  Richtige an der richtigen Stelle. Die Motivation und die Ausstrahlung kommen in der Verbundenheit zustande. D) Die christliche Führungskraft "Ich bin ein Gläubiger, und das ist drin in meinen Alltagen, in allem. Ich kann nicht mit einer  anderen Brille sehen." "Ich habe dafür gebetet, dass wir einen angemessenen Menschen finden." Die grundsätzliche Feststellung der Überlegungen über die christliche Führungskraft war, dass sie  mit ähnlichen Mitteln ihre Entscheidungen trifft, wie die nicht­christliche Führungskraft. Aber in  ihren Entscheidungen stützt sie sich stärker auf ihre Überzeugung und den Gauben. Die christliche Führungskraft kann sich während ihres Entscheidungsprozesses auch mit Gebet an  Gott wenden.  Ihre Führungsidentität ist einerseits analytisch ­ sie nimmt Rücksicht auf ihre Werte, verfolgt sie,  andererseits ist sie existential ­ hängt an der Wahrnehmung der (nicht ständigen) Anknüpfung an die Transzendenz. E) Die geführte Führungskraft "Ich begleite ihn, er begleitet mich." "Es ist, als ich auf der Leitung eines Omnibusses wäre, und wenn ich davon abzweige, in einen  Zwischenraum, dann würden die Energie und die Puste mich verlassen." "Ich bin unvollkommen der Pfarrer dieser Gemeinde." Zwar können relativ wenige Zitate und kurzes Nachdenken an den Gedanke der geführten  Führungskraft geknüpft werden, aber es war eine wichtige und eindeutige Feststellung, dass die  Führungskraft gleichzeitig auch ein geführter Mensch ist. Sie selbst ist auch geführt. Sie selbst ist  auch unterwegs, ist noch nicht fertig. F) Die Beziehung zwischen der Führungskraft und den Geführten "Wir sollten nicht sagen: "Vorwärts!", sondern "Nach mir!"  "Die Führungskraft weiß, dass sie nicht der große Boss ist, sondern sie ist die Verwalterin, der  Menschen anvertraut wurden, aber sie gehören nicht ihr." "Was sehr gut ist, versuche ich zu verstärken, und womit ich nicht einverstanden bin, oder was ich  ergänzen, wachsen lassen könnte, das versuche ich hinzuzufügen." "In dieser Beziehung sind wir beide betroffen, verändern uns. Auch wenn der Begleiter einen  längeren Weg voraus sehen kann." "Es ist sehr wichtig, dass wir mit meinen Mitarbeitern eine seelische Gemeinschaft bilden." "Ich mag und möchte sie am liebsten befreien." "Es soll ein Verständnis auch für die andere Partei da sein, und dass es auch Später Wachstum  5

bedeuten soll für sie." Gleichzeitig erlebe ich diese Situation als christliche Führungsraft, dass ich in der Struktur an  einer anderen Stelle bin. Von der Struktur her betrachtet sind unsere Werte gleich, nur unsere  Funktionen sind anders." "Die Möglichkeit in jemanden erblicken, auch wenn er davon noch nicht weiß, dass er es gut  machen wird. Oder in mehreren." In der Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Geführten möchten wir auf Grund der  Interviews die folgenden Gesichtspunkte hervorheben. Die Führungskraft hört zu und unterhält sich. Die Führungskraft hilft, größer zu werden. Die Rolle der Führungskraft ist, dass die Anvertrauten auf dem für sie richtigen Platz sind. Die spirituelle Führung ist eine gegenseitige Beziehung: Beide Parteien sind betroffen, beide  verändern sich. Die Führungskraft hat in der Struktur einen anderen Platz, aber was die menschlichen Werte  betrifft, ist sie mit den Geführten gleich. Die Führungskraft betrachtet die Geführten nicht als Eigentum, sondern als Anvertraute (der  Verwalter). Die Rolle der Führungskraft ist sehr stark, einen entsprechenden Menschen für jede Aufgabe zu  finden. Die Führungskraft und der Geführte ist im idealen Fall in einer seelischen Gemeinschaft, was auch  wegen des gegenseitigen Vertrauens wichtig ist. G) Persönliche versus gemeinschaftliche Führung "Wir besprechen alles zusammen. Wir sind verbunden, wir beten zusammen, ich bringe die Fragen  vor, wir treffen die Entscheidungen gemeinsam." "Ich war nicht allein, der Rat hat mich sehr unterstützt, wir haben sehr viel geredet, ewig." "Meine persönliche Entwicklung in der Selbsterkenntnis hat mich dazu geführt, und gerade mein  Christentum, dass ich einsehe, dass eine solche sehr hierarchische Entscheidungstreffen weit von  dem Geist oder der Tiefe des Evangeliums steht." "Ich glaube immer weniger in der Führung, als Direktive. Ich glaube an das gemeinsame Denken,  an die Kreisform." "Unsere Organisation sieht so aus, dass es zur Führung jedes Gebietes Räte gibt." "Wenn ich es bestimme, welchen Weg wir gehen, dann bin ich wieder ein Pfarrer, der nicht gedacht hat, dass die Mitglieder seiner Gemeinde weise genug sind, oder sich von Gott ernähren, um die  Entscheidungen über ihr Leben selber treffen zu können." "Schon das Aufgreifen der Problembehandlung geschieht vielmehr durch eine Methodik, die auf  brüderliche Besprechungen, gemeinschaftliche Dynamik baut, als durch die Methodik der  Machtausübung. Dabei hat es eine große Bedeutung, dass wir seit zwanzig Jahren in einer solchen  Kultur leben, auf deren evangelischen Kern wir die Lösung dieser Situationen zu bauen versuchen." "Die gemeinsamen Punkte zu finden, und die mögliche Lösung ein bisschen zusammen  durchkauen." Das Thema der gemeinschaftlichen Führung betreffend haben sich die folgenden Feststellungen aus den Aussagen der Befragten herauskristallisiert.  Es gibt christliche Organisationen, wo die gemeinsame Entscheidung, die gemeinschaftliche  6

Führung selbstverständlich ist. Als Weiterentwicklung dieses Gedankens gibt es einige, die das gemeinsame Denken an Stelle der  Führung setzen: "In einer Gemeinde sind entweder alle Führungskräfte, oder keiner." Die Skala reicht von der unterstützten Führungskraft bis zur gemeinsamen Entscheidung. In der Frage der Macht oder Geschwisterlichkeit ist die Botschaft des Evangeliums eindeutig. Im modernen christlichen Denken kann der Trend der Entfernung hierarchischen Modell  wahrgenommen werden.  H) Menschliche Beziehungen "Wir lieben einander, deshalb ist meine Strategie als Führungskraft, dass ich sie so lange liebe, bis  sie anfangen sich selbst zu lieben." " Die Führungskraft, die mit ihren Gefühlen nicht gegenwärtig ist, ist ein Roboter." "Am meisten belastend ist es für mich, und den meisten Kampf für mich bedeutet: Die menschliche  Koordination. Die verschiedenen Bürden der Seelen. Der Haufen menschlicher Problemen, der  immer präsent ist in der Organisation." "Die Frage der Prozesse, und sehr viele menschliche Konfliktlösungen und deren Prävention." "Sie sollten wagen, mit ihrem psychologischen, soziologischen Gefühl und ihrer spirituellen Suche,  und mit ihrem Finden, und natürlich mit fachlichem Anspruch an der Aufgabe teilzunehmen." "Führungskräfte werden sehr oft diejenigen, derer soziale und psychologische Intelligenz reif ist." Die menschlichen Beziehungen betrachtend haben wir einige Feststellungen herausgehoben. Aber  wir machen auch darauf aufmerksam, dass sich dieser Punkt sehr stark an die Untersuchung der  Gültigkeit des ursprünglichen Modells anknüpft, gerade wegen der früher aufgeworfenen vierten  Dimension. Eine der wichtigsten Grundlagen von Führung ist der Dialog mit den Betroffenen. Die größte Herausforderung für eine Führungskraft ist das Kontakthalten mit den Menschen. Mit der Vergrößerung der Gemeinde kann die Führungskraft eventuell ihre Beziehung mit den  Menschen verlieren. Als viertes Element des Modells erscheint " Menschlichkeit", " Gefühle", "Liebe", " soziologische­ psychologische Dimension", das Reflektieren des eigenen inneren Lebens der Führungskraft. I) Ausbildung und Entwicklung der Führungskräfte "Ich habe in den vergangenen Jahren sehr viele kirchliche Führungskräfte getroffen und ich sehe  es als ein schreckliches Problem, dass sie das Gefühl haben, alles selber machen zu müssen. Ganz  oben stehende kirchliche Führungskräfte nehmen eine derartige Verantwortung auf sich, und sie  machen alles so sehr mit Handsteuerung, dass es im Leben einer Firma sehr schnell zum  Zusammenbruch führen würde. Sie unterhalten alleinige Kompetenz in solchen Fragen, dass es  total lebensgefährlich ist." "Ich sehe die Angst vor all dem, was Psychologie, was Management, was HR ist. Das sind solche  Begriffe, wo sie das Gefühl haben, etwas ist nicht in Ordnung. Es scheint etwas verdächtig zu sein." "Irgendwie soll man in das kirchliche Allgemeinwissen hineinbringen, dass Führung ein Beruf ist,  den man erlernen muss." "Meine Schwierigkeit ist, dass die Führungsrolle, die ich vertrete, und die sich aus meiner  Beziehung mit Gott ergibt, man zur Zeit in der Kirche nicht erlernen kann." 7

"Es wird immer wichtiger, dass derjenige, der das macht, glaubhaft ist. Das Buch ist nicht  glaubhaft. Das Buch enthält ein Material, das kann man lernen. Den guten Umgang mit mir selbst  und die Spiritualität kann man nicht aus einem Buch erlernen, dazu braucht man eine  Führungskraft." "Es gibt offensichtlich eine technologische, technische Ausbildung, wo verschiedene Management­ Techniken auf wissenschaftlicher Grundlage erscheinen, und das ist auf einer Art richtig so. Aber  wenn wir mit der praktischen Seite anfangen, kommt unbedingt die Spiritualität hervor.  Beziehungsweise gibt es einen Zweig des Managements, der in der Kenntnis eines  solchen  spirituellen Hintergrundes viel besser zu erklären ist, und viel lebensnäher ist, warum ja auch?" "In der Ausbildung würde ich wahrscheinlich die Antwort auf die Frage suchen, wenn es diese drei  Gebiete gibt, welche wie definiert werden, und was wir darunter verstehen. Für mich wäre es  wichtig, dass ich sie auf meine Lebensumstände übersetzen könnte, wann ich ein Manager bin,  wann eine fachliche, wann eine spirituelle Führungskraft. Wie funktioniert es im Alltag? Das würde mich in Wirklichkeit interessieren. Konkrete Beispiele. Wo sehe ich es, wie weit bin ich gekommen,  wo möchte ich mich entwickeln?" "Ich denke, das die Leute die Fachkompetenz mehr oder weniger gelernt haben, deshalb sind sie  auf dieser Stelle. Das Management soll gelehrt werden, wenn es jemand noch nicht gelernt hat.  Warum ist also eine Führungskraft eine gute Führungskraft. Was ist Leistungsmanagement, was ist  Strategie? Damit man Einsicht hat, braucht man keinen Doktortitel daraus zu erwerben, denke ich,  aber man soll ein Mittel in der Hand haben, womit man nach vorne gehen kann.. Eigentlich ist das  Wesentliche, dass man sich in allen drei Gebieten gut auskennt, man soll die nötigen Kenntnisse  erwerben, und dann kann man diese zusammenflechten. Meiner Ansicht nach ist es wichtig, damit  man diesen Zopf bekommt, damit diese Sachen nicht unabhängig voneinander laufen...Integrierte  Persönlichkeiten sollen auf diesem Gebiet entstehen, die irgendwo alle drei Sachen gleichzeitig  leben können. Wenn es nötig ist, kann er das eine, das andere bei Seite legen, oder gerade kann er  das eine oder andere herbeirufen. Meiner Meinung nach ist diese Ausbildung sehr nötig, und es tut  mir leid, dass es in den Studiengänge an der Universität nicht integriert ist." "Bei uns wird in kurzer Zeit aus jedem Pfarrer ein Manager. Auch wenn er in einer Gemeinde  allein ist. Alles soll er erledigen. Er soll lernen zu delegieren, organisieren, bewegen. Mit  Menschen umgehen. In unseren Studien gibt es keine Selbsterkenntnis, keine Gruppenführung, nicht einmal Beschäftigung mit einer Gruppe, kein Management. Diese Führungskompetenzen fehlen." Während der Interviews haben die Befragten für wichtig gehalten die Entwicklung und Ausbildung  der Führungskräfte ins Leben der Kirche zu holen, zu etablieren. In Verbindung damit haben wir  aus den Gesprächen die folgenden Feststellungen ausgefiltert. Es besteht eine Angst vor, Psychologie, und Management. Die fachliche Ausbildung ist mehr oder weniger in Ordnung, aber das Lehren des Managements  fehlt in der Kirche! Neben den theoretischen Ausbildungen wäre es wichtig, auch das praktische Lernen zu  ermöglichen. Die theoretische Annäherung der drei Gebiete soll man konkret mit den eigenen Erfahrungen  verbinden. Die Analyse der Führungssituationen auf der Ebene der eigenen Erfahrungen konfrontiert die  Führungskraft ,mit sich selbst, und auf diesem Weg gelangt sie schließlich zur Spiritualität.

8

VI. "Welche Vernehmungen?" ­ Schlussfolgerungen Nach der Durchführung und Analyse der Interviews hat die Forschungsgruppe weitere  Besprechungen gehalten, um die oben stehenden Analysen schreiben zu können. Während diesen  Besprechungen haben wir Folgerungen, Feststellungen – Thesen – gefunden. Diese erweitern und  präzisieren die ursprüngliche Modellbeschreibung, ergänzend mit den während des Interviews  gewonnenen Erfahrungen und den dabei herausgefilterten eigenen Gedanken. Es ist reiner Zufall, dass wir sowohl aus den oben genannten Themen wie auch aus diesen Thesen  neun gefunden haben. Die eventuelle Fortsetzung der Forschung über diese Dreiheit von Fachkompetenz, Management  und Spiritualität sollte man mit dem gründlichen Weiterdenken dieser Thesen beginnen. 1) In jeder Führungskraft ist FA­MA­SPI gegenwärtig (d.h. sie sind einerseits von innen,  von sich selbst zu entdecken, zu identifizieren, andererseits von außen, von dem  Forscher zu messen, zu charakterisieren), aber die Dimensionen sind in  unterschiedlichem Maße reflektiert (bewusst machen) und entwickelt (Beschreibung  gemäß einem äußeren Maßstab). 2) Daraus folgt, dass die spirituelle Dimension/ Gesichtsprofil in jeder Führungskraft  gegenwärtig ist, auch wenn sie darauf nicht reflektiert. 3) Die drei Dimensionen erscheinen (setzen sich durch) mit unterschiedlicher Betonung (in  der Zeit, mit der Veränderung der Lebenssituationen) im Leben der Führungskräfte, mit  unterschiedlicher Reflexivität. In dieser Hinsicht machen wir einen Unterschied  zwischen den (1) erlebten (reflektierten), (2) erwünschten und (3) von anderen  erfahrbaren und reflektierbaren Zuständen. 4) In jeder Dimension besteht die Möglichkeit zur Entwicklung, zum Wachsen.  Gleichzeitig wirken die drei Dimensionen aufeinander, sie sind geschichtet,  zusammengewachsen. Der Wachstum, der Mangel, die Minderung in einer der  Dimensionen wirkt sich notwendigerweise auf die beiden anderen aus, "sie bewegt sich  in Beziehung" mit den zwei anderen. 5) In der Hinsicht der drei Dimensionen sind die gleiche Proportion, das gleiche Gewicht  keine Hypothese, keine Erfahrung, keine Erwartung und kein Ziel. Ziel ist Steigerung  der Fähigkeit zur Entwicklung (die Bewusstmachung, die Bestimmung der Absicht zum  nächsten Schritt, die Ernennung der Entwicklungsstufen etc.). 6) Die Führungskraft, bzw. der in drei Dimensionen erlebte, erfahrbare Zustand und die  Entwicklungsrichtung der Führungskraft sind aus der Organisation nicht herauszureißen: Es gibt keine Führungskraft ohne Organisation. 7) Die Führungsspiritualität ist nicht identisch mit der spirituellen (seelischen) Führung als  Funktion, die mit der aufgenommenen Rolle zusammen hängt. 8) Die Spiritualität integriert die dynamischen Beziehungen zu mir selbst, zum anderen  (Gemeinde) und zum Universellen dynamisch. 9) Die Führungskraft ist geführt: Im spirituellen Sinne ist sie eine "mittlere Führungskraft"  ("hört von oben", gibt der Gemeinde, bekommt von der Gemeinde).

9

5. WAS BEDEUTET SPIRITUALITÄT FÜR CHRISTLICHE FÜHRUNGSKRÄFTE? WIE LEBEN SIE DAS? (KSOE)  Grundhaltung als Führungskraft Spiritualität prägt christliche Führungskräfte in ihrer Grundhaltung und in ihrem Grundverständnis.  Sie sehen sich als Teil eines größeren Ganzen, in einem größeren Sinnzusammenhang. Eine  Führungskraft formuliert dies als „Überzeugung, gerufen zu sein und die Welt mitgestalten zu  dürfen“. Eine andere meint: „Ich diene der Sache und hoffe, dass die Welt dadurch ein bisschen  besser wird.“ Eine entlastende Qualität hat Spiritualität für Führungskräfte, da das Handeln von Grundvertrauen  geprägt ist. „Ich kann mich auch ein Stückweit fallen lassen und vertrauen, dass vieles in mir ist und ich nur hinhören muss, was jetzt dran ist“, erklärt ein Interviewpartner. Diese Erfahrung des  Getragen­Seins ist für Führungskräfte bestärkend, sodass sie ihre Aufgabe selbstbewusst und  entschieden wahrnehmen können: „Je mehr ich darauf vertraue, meiner Aufgabe gewachsen zu sein, umso klarer treffe ich Entscheidungen“. Diese Entlastung kann sogar zum Erleben einer „fröhlichen Gelassenheit“ werden, wie es in einem Interview zum Ausdruck gebracht wird.  Viele Führungskräfte empfinden dieses Grundvertrauen auch als Geleitet­Sein, und zwar „geleitet  durch Gott und durch die Gemeinde“, wie es eine Führungskraft beschreibt oder an anderer Stelle:  „Das Wesentliche mache nicht ich, ich bin nicht der Erlöser der Welt, sondern Gott bewegt durch  mich etwas in der Welt“. „Dienen statt herrschen“ bringt eine weitere Grundhaltung christlicher Führungskräfte auf den  Punkt. Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Sache und des Sinns der Organisation bzw.  der Gemeinde, die sie leitet. Sie hilft anderen „größer zu werden“ und unterstützt Menschen, ihren  Platz im System zu finden und wirksam zu sein. Bezeichnend ist es, dass Führungskräfte in allen  drei Ländern das Anliegen formulieren Führungskräfte, von einem hierarchischen Führungsmodell  wegkommen zu wollen.  Christliche Führungskräfte verstehen sich als Menschen, die „auf dem Weg sind“ und als  „nicht  fertig“ im Sinne von „nicht vollkommen“. Dieses Selbstverständnis bedeutet auch Freiheit, Fehler  machen zu dürfen bis hin zum Scheitern. „Was falsch machen dürfen, scheitern dürfen und merken,  dass das Leben nicht aufhört, sondern erst so richtig losgeht“, beschreibt eine Führungskraft als  zentrale Erfahrung aus dem Glauben.

Persönliches Engagement – eigenes ChristIn­Sein leben In ihrem Engagement fokussieren christliche Führungskräfte auf die Zukunft und auf eine kraftvolle Vision, nicht primär auf das Problem. „Wir brauchen Visionen. Ohne Vision gibt es keine Kirche,  10

keine Managementfunktion, die Sinn macht“, proklamiert eine Führungskraft im Interview. Dabei,  so führt eine andere Interviewpartnerin weiter aus „sollen Führungspersonen auch anderen Mut  machen, eine Vision zu haben und nicht stets fragen, ob andere Personen auch so denken.“ Christliche Führungskräfte wollen ethische Prinzipien im Führungsalltag leben und selbst gute  Beispiele für Werte wie Respekt, Wertschätzung, Gerechtigkeit und Schöpfungsverantwortung sein. Neben dem Verhalten stehen dabei auch die Produkte und Dienstleistungen der Organisation im  Fokus. Führungskräfte stellen sich regelmäßig der kritischen Selbstreflexion mit Fragen wie  „Warum tue ich das? Warum tue ich, was ich tue, genau so?“ und prüfen damit die Begründung  ihres Tuns auf der Basis ihres christlichen Fundaments. Christ/Christin sein bedeutet für die befragten Führungskräfte sich auf die „Wirklichkeit des  Lebens“ einzulassen und ist stets mit einer Handlungsorientierung verbunden.  Spiritualität bietet  ein „Koordinatensystem“, um Entscheidungen gut zu treffen. Nicht immer sind diese  Entscheidungen und Handlungen angenehm. Manchmal sind sie mit notwendiger Konfrontation  verbunden und fordern von der Führungskraft Konfliktfähigkeit. „Auch Jesus war kein angepasster  Feigling“, äußert ein Gesprächspartner im Interview und verbindet sich auch in solchen  herausfordernden Situationen mit dem Evangelium. Christliches Menschenbild In ihrem Führungshandeln geht es christlichen Führungskräften zentral um die Wahrung der Würde  jedes Menschen. Ihren Ausdruck findet das in einem tiefen Respekt vor anderen Menschen, vor  dem Leben und in der Wertschätzung der Einmaligkeit jedes Individuums. MitarbeiterInnen werden von christlichen Führungkräften als Menschen wahrgenommen und  geschätzt und nicht primär, weil sie Leistung für die Organisation erbringen. Mehrere  Führungskräfte betonen in den Gesprächen die Fürsorgeverantwortung, die sie gegenüber ihren  MitarbeiterInnen wahrnehmen wollen. Als besondere Herausforderung erleben sie daher schwierige Situationen der MitarbeiterInnenführung, beispielsweise wenn sie vor der Frage einer Kündigung  stehen. Mehrere Führungskräfte betonen, wie wichtig es ihnen in diesem Zusammenhang ist, nicht  nur die Rechtslage zu sehen, sondern auch hier sowohl sachlich klar als auch menschlich  einfühlsam zu agieren. Christlichen Führungskräften ist es wichtig sich selbst und die MitarbeiterInnen mit ihren Stärken  und Grenzen anzunehmen. „Ich arbeite mit den MitarbeiterInnen, die ich habe und denke nicht  darüber nach, wie es wäre, wenn es andere wären“, formuliert eine Gesprächspartnerin diese  Grundhaltung ihrer Führungsarbeit. Gelebte partizipative Führungskultur („auf Menschen hören“) Christliche Führungskräfte pflegen eine partizipative Führungskultur. Die Wertschätzung ihrer  MitarbeiterInnen zeigt sich in einer hohen Dialogbereitschaft, im Zeit­nehmen für regelmäßige  Gespräche und in der beteiligungsorientierte Gestaltung von Besprechungen, Konferenzen und  Synoden.

11

So führt z.B. eine der befragten Führungskräfte zusätzlich zu jährlichen Zielvereinbarungs­ gesprächen ritualisierte „Jahresbeginn­Gespräche“ auf einer sehr persönlichen Ebene durch („Was  nimmst du dir vor? Was bedeutet das für unsere Zusammenarbeit?“). Sie ist in diesem Rahmen  offen für die die persönliche Situation ihrer MitarbeiterInnen bei Entscheidungen. Eine andere Führungskraft legt Wert darauf, den Themen der MitarbeiterInnen Raum zu geben.  Daher beginnen Besprechungen mit einer ritualisierten Einstiegsrunde, bei der alle MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben zu sagen, wofür sie dankbar sind und was noch zu verbessern ist. „Mir ist es  ganz wichtig, dass es eine Bühne dafür gibt, wo wir einen wertschätzenden Umgang miteinander  zeigen und leben.“ Für ein christliches Führungsverständnis ist es zentral, dass die Führungskraft um die eigenen  Schwächen weiß, dass sie nicht alles selber können muss und sich helfen lassen kann. Im Vertrauen  auf ihre MitarbeiterInnen kann sie Aufgaben delegieren oder sich unterstützen lassen. Dieses  Vertrauen ist auch ein Gottvertrauen: „Dann kann ich auf Gott vertrauen, der sagen kann: hol dir  jemanden, ich helfe dir, jemanden zu finden.“ Spirituelle Praxis („auf Gott hören“) Ihre spirituelle Praxis unterstützt christliche Führungskräfte, damit sich ihre christliche  Grundhaltung immer mehr in ihren Handlungen ausdrückt. „Sie macht die Menschen authentischer  und ihr Tun menschlicher“. Damit christliche Führungskräfte sich besinnen können, erleben sie den Rückzug und  Unterbrechungen der Alltagsroutine als besonders wichtig. Kurze Zeiten der Stille oder des Gebets  während des Tages fördern das Nach­innen­Schauen, die Weitung des Horizonts, das Einnehmen  einer neuen Perspektive. Das wird speziell dann als gute Unterstützung erlebt, wen es darum geht,  gute wichtige Entscheidungen zu treffen. „Es gibt keine Grundentscheidung, ohne dass ich die  Argumente abwäge und darüber bete.“ Spirituelle Angebote und Rituale werden auch als Kraftquelle und Ressource bei Rück­schlägen  und ausweglosen Situationen gesehen. Es geht darum, sich auf die Einstellung zu besinnen, nicht  für alles verantwortlich zu sein und auch scheitern zu dürfen. Räume des Rückzuges sind wichtig,  um in Ruhe zu reflektieren, sich selbst zu hinterfragen, in ein Zwiegespräch mit Gott zu gehen und  neue Kraft zu tanken.

12

6. VERGLEICH DER ERGEBNISSE DER DREI LERNPARTNER (IPOS) von Heinz Schostok & Ursula Taplik

1/6 Erleben der Arbeitswirklichkeit D Führungskräfte in christlichen Institutionen / Organisationen erleben die Art und Weise, wie bei  ihnen gearbeitet wird, als angenehm.  Sie grenzen sich gegen Wirtschaftsunternehmen ab und sehen in ihrem Verantwortungsbereich  mehr Menschlichkeit und eine größere Freundlichkeit, außerdem weniger Konkurrenz  untereinander, eine höhere Akzeptanz und eine Wertschätzungskultur, sowie größere Spielräume  für die/den Einzelne/n. HU Christliche Führungskräfte entscheiden mit den gleichen Führungsinstrumenten wie Nichtchristen.  Im Prozess der Entscheidungsfindung bauen sie auf ihren christlichen Glauben, ihre Werte und  Überzeugungen.  Der spirituelle Aspekt von Leitung hat einen wichtigen Anteil.   A MitarbeiterInnen haben konkrete Erwartungen nach einem besonders menschlichen Umgang, im  Vergleich zu anderen Arbeitgebern. Neben den wirtschaftlichen Kriterien spielen die christlichen Wertmaßstäbe eine wichtige Rolle.

2/6 Selbstverständnis der Verknüpfung D   „Fachkompetenz“ –“Management“ – „Spiritualität“ ist die Grundlage der Arbeit.  Führungskräfte sehen sich als „Teil des Ganzen“ besonders in religiös­spiritueller Hinsicht.  Spiritualität ist tief in der Person verankert und wird entsprechend sensibel bei sich selbst und bei  den MitarbeiterInnen wahrgenommen.  HU Die Führungsidentität ist einerseits analytisch, wertbasiert und wertorientiert, andererseits  existenziell gewurzelt. Die Kopplung zur Transzendenz ist präsent.  Die Führungskräfte sehen sich als von Gott und der Gemeinde geleitete Person. A „Spiritualität“ äußert sich in der Art und Weise des persönlichen Engagements. Durch eine klare  13

Handlungsorientierung ist sie mit „Fachkompetenz“ und „Management“ eng verbunden. 3/6 Entscheidungsprozesse und Person D Führungskräfte beziehen in ihre Einschätzung von Situationen, in ihr Verhalten und in ihren  konkreten Umgang mit KollegInnen sowie mit MitarbeiterInnen deren persönliche und soziale Lage ein, um zu einer Entscheidung zu kommen. Dies wird direkt mit dem christlichen Weltbild begründet. HU In der Frage von Herrschaft oder Brüderschaft ist die Botschaft des Evangeliums eindeutig. Bei der Überlegung wie die Führungskräfte zu einer guten Entscheidung kommen, wird über den  Trend berichtet, von dem aktuellen Hierarchiemodell wegzukommen. Ein angemessenes Kontakthalten mit Anderen ist eine Herausforderung .  Wenn die Personenzahl der Gemeinde  zu groß wird, kommt es zu Kontaktverlusten A  Der eigene Führungsstil wird als partizipativ / mitwirkend erlebt. Bei einer Kündigung wird z.B. erwartet, dass neben der Rechtslage die mitarbeiterorientierten  Gesichtspunkte hinzukommen Die Managementaufgaben sind  Zielsetzung, Planung und  Koordination.   4/6 Traditionen im Arbeitsalltag D  Christliche Traditionen  werden von den Führungskräften durch ihr tägliches Vorleben, Rituale und  Texte mehr und mehr in den Arbeitsalltag miteinbezogen. HU Die christliche Führungskräfte beten in Entscheidungsprozessen. A Spirituelle Praxis und spirituelle Angebote werden als eine hilfreiche Unterbrechung des  Arbeitsalltags wertgeschätzt und als unterstützend für die Entscheidungsfindung erlebt.

5/6 Beziehung zwischen FA & MA &SPI und FAMASPI. D 1.“Fachkompetenz“ & „Management“ & „Spiritualität“  sind drei voneinander getrennte Bereiche,  die  zusammenspielen. 2. „Fachkompetenz“ und „Management“ sind von „Spiritualität“ durchdrungen. „Bild“: Teppich

14

HU 1. „Bild“:Spiritualität ist die Quelle: Priorisierung eines  Bereiches. 2. „Bilder“ von gegenseitiger  Koppelung : Stuhl, Zopf, Motor, Bindematerial. 3. „Bild“: Eine Person mit drei Gesichtern, die sich verändern können. A „Fachkompetenz“ – „Management“ – „Spiritualität“ ergänzen sich. Die spezifische  Herausforderung für die Führungskraft ist es, diese Bereiche in der eigenen Persönlichkeit zu  integrieren.

6/6 Erwartungen an Fort­ und Weiterbildung D Hoher Standard im Bereich „Management“. „Spiritualität“ ist primär von der Biographie her  kommend und bei PfarrerInnen  durch die Theologie beeinflusst. Das mittlere Management erwartet spezifische Angebote, um „fachkompetent“ mit ihren   MitarbeiterInnen zu kommunizieren. Die Führungskräfte erwarten Konzepte und Instrumente für den Managementalltag, die aus der  Spiritualität heraus entwickelt worden sind und nicht aus der Wirtschaft kommen. HU Die Führungskräfte haben eine Vorsicht vor „psychologischen Erkenntnissen“ und vor  Managementkonzepten, die aus der Wirtschaft kommen. Neben der theoretischen Vermittlung von FAMASPI wird die Gelegenheit zur praktischen  Erprobung für notwendig erachtet.  Die Annäherung der drei Bereiche durch Theorie kann mit den eigenen Erfahrungen  zusammengebunden werden.  Die Analyse eigener Führungssituationen kann bei Führungskräften tiefer zu sich selbst und zur  tieferen Spiritualität führen. A Ein Bedarf besteht an Weiterbildungsangeboten zu den Schwerpunkten  „Persönlichkeitsentwicklung“,  „Spiritualität und Management“ sowie zur  Auseinandersetzung mit  verschiedenen Gottes­ und Menschenbildern.

15