FAMASPI FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT STUDIE
SZAKMAISÁG,
IN
LEITUNGSPOSITIONEN
MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN
KIADVÁNY
Disclaimer: Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angabe.
1
Erstellt im Rahmen des Lernprojektes Grundtvig mit dem Titel FAMASPI – Fachkompetenz, Management, Spiritualität in L e i t u n g s p o s i t i o n e n 2013 Projektpartner: Stiftung HelyiMÉrték, Budapest; Katholische Sozialakademie Österreichs, Wien; Institut für Personalberatung, Organisationsentwicklung und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, Friedberg. Készült a FAMASPI – Fachkompetenz, Management, Spiritualität című Grundtvig tanulói kapcsolat projekt keretében 2013-ban. Projektpartnerek: HelyiMÉrték Alapítvány, Budapest; Katholische Sozialakademie Österreichs, Wien; Institut für Personalberatung, Organisationsentwicklung und Supervision in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, Friedberg.
Inhaltsverzeichnis / Tartalomjegyzék 1A. Szakmaiság, Menedzsment és Spiritualitás a vezetésben..............................................................3
1B. Fachkompetenz, Management und Spiritualität in Leitungspositionen.......................................10
2A. Ergebnisse der Befragung von Führungskräften in christlichen Institutionen in Österreich (KSOE)...............................................................................................................................................18
2B. Az ausztriai kutatás eredményei keresztény intézmények vezetőinek körében (KSOE) ….......26
3A. Ergebnisse einer Befragung von 8 Führungskräften aus Christlichen Institutionen (IPOS).......35
3B. Kutatás eredményei keresztény intézmények nyolc vezetőjének körében (IPOS)......................48 4A. Keresztény szervezeteknél dolgozó vezetőkkel folytatott beszélgetések kutatási eredményei (HMA)................................................................................................................................................61 4B. Forschungsergebnisse von Gesprächen mit Führungskräften, die bei christlichen Organisationen arbeiten (HMA)..................................................................................................................................71 5. Was bedeutet Spiritualität für christliche Führungskräfte? Wie leben sie das? (KSOE)...............83 6. Vergleich der Ergebnisse der drei Lernpartner (IPOS)..................................................................86
2
1A. SZAKMAISÁG, MENEDZSMENT ÉS SPIRITUALITÁS A VEZETÉSBEN - elméleti alapvetések -
Vezetői modellünk célja, hogy feltárja és értelmezze a szakmaiság, a menedzsment és a spiritualitás mibenlétét és kapcsolatát a vezetésben és a vezetői identitásban. Ehhez első lépésként a három terület értelmezésére vállalkozunk az általunk meghatározott keretben. Ezt megelőzi azonban egy nulladik lépés, amelyben azt keressük, hogy ez a hármasság milyen természetű. A szakmaiság, menedzsment, spiritualitás leírható úgy, mint három.. • különböző dimenziója a vezetésnek; • vezetői funkció, amelyre szükség lehet a kiegyensúlyozott vezetéshez; • karakteres vezetői arcél vagy szerep; • külön csokra a vezetői kompetenciáknak; • néha egymással ütköző szemlélet; • vezetési vagy szervezeti kultúra/stílus; • vezetési vezérelv, saját belső racionalitással . Ezek a megközelítések egyaránt használhatók a vezetés különböző szintjeinek és aspektusainak vizsgálatakor, ezért a hármasságra mi ebben a sokoldalúságában tekintünk. Látjuk, hogy a határok a három terület elválasztásakor nem olyan élesek, mint ahogyan mi ebben a modellben ábrázoljuk, de talán ez segít a vezetés és a vezetői identitás megragadásában. A három dimenzió megközelítése modellünkben a következő.
I. Spiritualitás a vezetésben 1.1. megközelítés A spiritualitás a spiritus latin szóból származik. Etimológiája a légzéssel kapcsolja össze ezt a funkciót. Itt a légzés mindkét oldalára hangsúlyt fektetünk, a belégzés-kilégzés pulzálására1, hiszen vezetőként kifújjuk, kiárasztjuk a levegőnket, mellyel lendületbe hozunk, energiát adunk, másokat inspirálunk (spirit gyök), ugyanakkor a folytonos kilégzés, külső aktivitás légszomjhoz, kifulladáshoz vezet, ezért a belégzés, a befelé figyelés, töltekezés idejei is szükségesek. A vezetői / spirituális élet leírható úgy is mint belégzés és kilégzés szakadatlan és ritmusos váltakozása2. A 1
2
Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.) A keresztény teológiában Isten azáltal hozza létre az embert képmására, hogy belé leheli a lelkét („Megalkotta tehát az Úr Isten az embert a föld anyagából, az orrába lehelte az élet leheletét, és az ember élőlénnyé lett.” Ter 2,7.) Ez alapján mondható hogy a keresztény spiritualitású vezető a „belégzéseinél” Istenből merít re-kreálódik, „kilélegzéseinél” az őt éltető Szentlelket leheli, árasztja ki a világba.
3
spiritualitását élő vezető életében a belégzés – kilégzés, töltekezés – kiárasztás, csendben maradás – szóvá tétel, visszavonulás – előre nyomulás, kontempláció – akció idejei váltják egymást. Ezt érdemes hangsúlyoznunk egy olyan korban, amely rendszerint ennek a relációnak a második oldalát preferálja a vezetők tekintetében. A spiritualitás annak belátása és megtapasztalása is egyben, hogy az ember excentrikus lényként, középpontját magán kívül találja. Vezetőként sem ő mindennek a forrása. Van egy önmagán túli (transzcendens) valóság, amelyről tud – ha nem is az értelmével –, amelyet tapasztal – ha nem is az érzékeivel –, és amely képes őt átitatni, átjárni, áttüzesíteni, eltölteni, vezetni, és rajta keresztül is sugározni. A spirituális vezetőt hívhatjuk szellemi vezetőnek, bölcs vezetőnek vagy karizmatikus vezetőnek, bár helyenként ezen szavak elterjedt használata vagy konnotációja a fenti profiltól eltérhet. A spirituális vezetői létet vezetői minőségként határozzuk meg és nem egy kívülről kapott funkció betöltéséhez kötjük, mint pl. a szakrális vezető vagy a lelkivezető esetében. 1.2 képi nyelven: Képben kifejezve a spirituális vezető maga is vezetett, úton levő ember, zarándok. Ami megkülönbözteti más járókelőktől az az, hogy (1) van célja, (2) elindul egy úton és halad azon előre, (3) folyamatosan reflektál magára és helyzetére, (4) külső impulzusok és belső felismerések által terelődik és változtatja mozgását, útirányát, illetve (5) vannak, akik követik őt az úton. A spirituális vezetőt hajlamosak vagyunk „megérkezett” emberként, mesterként látni, ezért itt hangsúlyozzuk, hogy az útja kezdetén és az úton járás során is működhet valaki ilyen módon. Valódi megérkezettségről pedig ezen a téren nehéz beszélni, hiszen paradox módon akik ezt gondolják magukról vannak ettől legtávolabb, és épp azok, akik leginkább közel járnak ehhez, gondolják magukról ezt legkevésbé. 1.3. tartalmi elemek: A vezetői spiritualitás meghatározó elemei ezek alapján: (1) vezérelv, ars poetica, látás, (saját életén túlmutató, fenntartható) vízió; (2) folyamatos fejlődés, növekedés, változás, előrehaladás, spirális úton-járás; (3) önreflektivitás, önismeret, árnyoldalakkal való szembenézés, célokra való rákérdezés; (4) inspiráció, intuíciókra figyelés, ima, impulzusok befogadása; (5) követők bevonzása. 1.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a spirituális vezető domináns jellemzői: (1) vizionáló képesség, céltudatosság, érték-elvűség, hűség; (2) változásra való nyitottság, tanulékonyság, rugalmasság; (3) önismeret, önreflektivitás, önirányítási képesség; (4) nyitottság, érzékenység, elmélyedés képessége; (5) vonzerő, motiváló képesség.
4
II. Menedzsment a vezetésben 2.1. megközelítés A menedzsment szavunk a latin manus szóból eredeztethető, tehát a kézhez, kezeléshez köthető. A menedzser képes kézbe venni, kézben tartani és kezelni folyamatokat, helyzeteket. Ebben a modellben a menedzser az a személy, aki a folyamatok, a technológia, a végrehajtás, a kivitelezés ismerője, egyfajta folyamatmenedzser, folyamatmérnök. Olyan, aki az egész projekt struktúráját érti, átlátja, rendszerszemléletű. Ezt akkor is meg tudja tenni, ha nem „szakmabeli”, ha az adott szakterülethez „nem ért”. Így lehetséges, hogy egy jó menedzser át tud ülni egy másik szervezet vezetői székébe, és ott is kiválóan tud működni. A menedzser kérdése: Hogyan lehetne ezt jobban csinálni? Ő az „érték-teremtés technológiájának folyamatmenedzsere”. 2.2. képi nyelven A menedzser típusú vezető szintén úton lévő ember, az ő szerepe leginkább az utazásszervezőhöz hasonlítható. Nem elöl járásával jelöli ki az utat, mint a spirituális vezető, viszont képes sokféle utat megrajzolni, megtervezni és megszervezni. Részcélokat jelöl ki, mérföldköveket állapít meg, pihenőket iktat be, ha kell, és a felszerelésről is gondoskodik. Van figyelme és befolyásoló ereje a körülmények alakítására, rendelkezik a, b és c tervekkel is. Látja és átlátja a különböző útvonalak találkozási pontjait és rendszerét anélkül, hogy maga mindegyiket végigjárta volna. 2.3. tartalmi elemek: A menedzsment típusú vezetés meghatározó elemei ezek alapján: (1) tervezés, újratervezés; (2) mérés, értékelés; (3) kontroll, hierarchikus gondolkodás; (4) visszacsatolás, fejlesztési javaslatok; (5) racionális, megalapozott döntés. 2.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a menedzser stílusú vezető domináns jellemzői (1) lényeglátás; (2) rendszerszemlélet, folyamatokban való gondolkodás; (3) magas fokú problémamegoldási képesség; (4) programozási, szabályozási és tervezési képesség; (5) döntési képesség.
III. Szakmaiság a vezetésben 3.1. megközelítés A szakmaiság kifejezés megtévesztő lehet, hiszen mindhárom területnek van szakmaisága. A 5
szakmaiság itt azt a szakmai tudást jelzi, amely a munkavállalót szakemberré és a vezetőt szakmai vezetővé teszi. Ellentétben a menedzserrel a szakmai vezető nem csereszabatos, hanem specialista, a szervezet alaptevékenységez szükséges szakmabéli, magas szintű technikai tudás birtokosa. Vezetőként vezetői hatalmának a forrása a szakmai tapasztalata, bejárt szakmai életútja. A szakmai vezető sokat látott ember, aki képes ezt a tudást mentorként a rábízottak felé továbbadni, szakmai tapasztalatát az adott helyzetben aktivizálni. A szakmai vezető kérdése: mit csináljunk? A szakmai vezető elnevezés a civil szektoron túl általában az adott szakterület nevét viseli, pl. pedagógiai vezető, informatikai vezető stb. 3.2. képi nyelven A szakmai vezető is úton járó ember; szakemberként járt útján általában előrehaladott állapotban. Hegyi vezető, túravezető, aki már megjárt magasságokat és mélységeket, szakmai csúcsokat is tudhat maga mögött. Vezetői legitimitását éppen az általa bejárt szakmai út adja meg. Emiatt képes a szakemberré válásban mögötte járókat szakmai vezetőként vezetni, mentorként kísérni. Az ő úti szerepe továbbá a mentor, aki úti kísérőként, fejlesztő partnerként osztja meg tapasztalatait, tudását a többiekkel. Mivel előbbre jár az úton, nagyobb rálátással, előrelátással rendelkezik, képes az út buktatóira, zsákutcákra is felhívni a figyelmet. Vezetőként figyelmeztetni tudja csapatát arra, ha letérnek a kijelölt útról, vagy ha az útirányt eltévesztik, az úti célról megfeledkezve haladnak. 3.3. tartalmi elemek: A vezetői szakmaiság meghatározó elemei ezek alapján: (1) magas szintű szakmai ismeretek, képességek; (2) szakmai standardekre való figyelés, megfelelés; (3) szakterületének logikájának, szemléletének képviselete; (4) problémamegoldási képesség; (5) szakmai képzési, fejlesztési irányok kijelölése. 3.4. kompetenciák: Kompetenciák nyelvén kifejezve a szakmai vezető domináns jellemzői (1) magas szintű szaktudás, szakmai hozzáértés; (2) szakmai célok kitűzése, eredménycentrikusság; (3) szakmai kiválóságra, minőségre való törekvés; (4) szakmai tapasztalat, saját élmény; (5) hitelesség.
A három vezetői szerep összefüggései: a) szinkron megközelítés: A három vezetői funkció meglátásunk szerint egyaránt fontos, hogy megjelenjen, mert így biztosítható, hogy a háromlábú vezetői szék stabil legyen. Ugyanakkor ezek a funkciók nagyobb szervezet vagy vezetői csapat esetében külön szerepekben is megjelenhetnek. Ezek
6
komplementaritása fontos kiválasztási szempont lehet egy vezetői team összeállításánál, illetve a vezetői önismeret részeként szükséges annak tudása, hogy ki melyik területen hol tart, melyik szerep betöltésére hajlamos és alkalmas. Mi amellett tesszük le voksunkat, hogy ezen szerepek betöltéséhez szükséges kompetenciák minden vezetőben / vezetői testületben valamilyen mag- szinten jelen vannak, és képesek növekedni, kibontakozni, azaz fejleszthetők és fejlesztendők a kiteljesedettebb vezetés érdekében. Egy ilyen módon harmonikus vezetés egyszerre képes a jót (szakmaiság) jól (menedzsment) a jóért (spiritualitás) tenni. b) diakron megközelítés: A három szerep viszonyát vizsgálhatjuk úgy is mint egymás után következő szerepek láncolatát. Ez nem egy normatív modell, de megfigyelhető, hogy ezek pozícióhoz kötött tipikus kihívások, melyek többféle forgatókönyv, és még több egyéni út mentén alakulhatnak. • Lehetséges, hogy valaki egy álmot, víziót követve, vagy egy ügy megszállottjaként kezdi el spirituális útját, és érik bele a többi szerepbe. • Lehetséges, hogy jó szervezőkészsége emel ki valakit a többiek közül, és helyezi őt vezetői szerepbe. • Lehetséges, hogy valaki jó szakemberként indul, aki a tanulmányai során szerzett tudására támaszkodik. Idővel elkezd projekteket vezetni, ekkor szerzi első menedzsment-tapasztalatait, majd ha jól teljesít, egy teamet bíznak rá és itt már emberek vezetésének kihívásával küzd meg. Ha ebben is sikeres, akkor a szervezetben egyre magasabb szinteken szerezhet vezetői gyakorlatot, miközben fókuszai egyre inkább a vezetés irányába tolódnak a konkrét szakmai munkától távolodva. Eljuthat a szervezet vezetésének szintjére, majd itt éveket, évtizedeket töltve egyre bölcsebb vezetővé válhat. Valószínűleg ez a leggyakoribb forgatókönyv-sorrend: 1. jó szakemberré válás 2. jó menedzserré válás 3. bölcs szellemi vezetővé válás. Ez a megközelítés egyben azt is megmutatja, hogy mivel a szerepek különböző, egymástól karakteresen eltérő kompetenciákat, stílust, logikát kívánnak, a szerepek között éles határ is húzódhat, a váltás, átlépés nehézségeivel, a megállás kockázatával. Gondoljunk csak annak a telekommunikációs mérnöknek az esetére, aki azért lett vezető, mert a legjobb szakember, és pár év menedzseri feladat után derül ki, hogy nem elég jó vezető ezen a téren. Vagy egy pap esetére, aki okos teológusként indul, aztán remek plébános válik belőle, majd püspökként nem tud az új kihívásnak igazán jól megfelelni. Ezen a ponton fontos ismét kimondani, hogy nem kell mindenkinek ezt az utat végigjárnia, sőt, azok a szervezetek, melyekben nincs ilyen irányú vezetővé válási, előrelépési kényszer, valószínűleg sokszor jobbat tesznek az egyénnel, mint ahol ez az egyetlen lehetséges karrierút3. Amint a HelyiMÉrték Alapítvány korábbi kutatásában is megtapasztalhattuk, a vezetők vezetői identitásában is megfigyelhető az az irányultság, ahogy a vezetővé válásukat elmesélő történetekben megjelenik az általunk is vizsgált hármasság orientációja. (Személyes fejlődéstörténet – spirituális vezető, szakemberi fejlődéstörténet – szakmai vezető, pozíció fókuszú történet – menedzser)4 c) hermeneutikai megközelítés A három vezetői dimenzió közti reláció egy másik felismerhető belső logikája a konkrétságtól, 3
4
Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó – PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 Bitter-Molnár-Siba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, 32-35.o.
7
tárgyi valóságtól, a szervezeti mindennapoktól való távolság növekedése. Míg a szakmaiság a konkrét mit-re vonatkozik, addig a menedzsment egyel hátrébb lépve a hogyan-ra irányul, míg a spiritualitás a még távolibb miért-re kérdez rá. A kézzelfogható konkrétság fogy, a reflexió mennyisége pedig növekszik ezen a tengelyen. A cselekvések szintjéről (szakmai standardek) – a szerepek szintjén át (menedzsment funkciók) – a hitek, célok (spiritualitás, értékek, kultúra) világába lépünk át5. Míg a szervezeti gyakorlat a szakmaiság talaján marad, a menedzsment a szervezetelmélet szintjéről tud, a spiritualitás pedig a tudományelmélet reflexiós szintjére lép fel.
A modell felépítése: Az általunk felvázolt megközelítés Stephen Covey „belülről kifelé” modelljének6 szintjeit használja fel, elfogadva annak logikáját, és ezen a négy szinten értelmezi a szakmaiság, menedzsment, spiritualitás hármasságát. Az eredeti modell szintjei: A vezetés szintjei Személyes Interperszonális Team Szervezeti
…és ami sikeressé teszi Integritás, megbízhatóság, következetesség Bizalom, őszinteség, nyílt kommunikáció "Képessé tevés", motiválás, bevonás, delegálás Összefogás, integrálás, iránymutatás
A szintek kérdései: • Alapkérdés: Mire irányul? Miként gondolkodik? Mi érdekli? Mivel foglalkozik mint vezető? • Személyes szint: „Miből” vezet? Mi teszi őt vezetővé? Mihez nyúl, amikor vezet? • Interperszonális szint: Milyen szerepet vesz fel a közvetlen kapcsolataiban? Miként fordul másokhoz? Miként élik őt meg? • Team szint: Mivel foglalkozik egy csoportban? • Szervezeti szint: Miként jelenik meg a szervezetben formális vagy informális módon?
5
6
Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen – Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999. Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. 8.o
8
A "belülről kifelé" elve Covey szerint azt jelenti, hogy a vezető nem lehet sikeres a szervezeti szinten, amíg nem sikeres a személyes szinten. A személyes fejlődéssel, integritással kell kezdenünk a vezetést ahhoz, hogy kiérdemeljük a bizalmat. A hitelesség, a bizalom és a nyílt kommunikáció lesz az alapja a sikeres menedzsmentnek és szervezeti vezetésnek. Covey eredeti modelljére rávetítve az általunk felvázolt vezetői hármasságot a következő mátrix alakul ki: szakmaiság
menedzsment
spiritualitás
Alapkérdés
Mit?
Hogyan?
Miért?
szakmai tudás, tapasztalat
erő, befolyásolás
bölcsesség
Személyes szint Interperszonális
Mentor
Menedzser
Mester
Team
Purpose (eredmény)
Process (folyamat)
People (emberek)
Szervezeti
Szakmai vezető
Ügyvezető
Spirituális vezető
Számára az általa vezetett elsősorban
szakember
munkaerő
teljes ember
Ez a modell leírja a vezető fókuszpontjait az adott szinteken az adott szerepben. Ennek vizsgálatára, validálására és fejlesztésére egy nemzetközi kutatási programot építettünk, illetve annak eredményei alapján egy vezetői kompetenciafejlesztő programot tervezünk megvalósítani, amely ezen a három szálon, ezen kompetenciák mentén segítheti a vezetőket egyéni útjukon kiteljesedni, a vezetői teameket elindíthatja a kiegyensúlyozottság irányába. 9
1B. FACHKOMPETENZ, MANAGEMENT UND SPIRITUALITÄT IN LEITUNGSPOSITIONEN - theoretische Grundannahmen -
Unser Leitungsmodell bezweckt das Eruieren und die Deutung der Substanz und der gegenseitigen Beziehung von Fachkompetenz, Management und Spiritualität in der Leitung und in der Leitungsidentität. Dazu setzen wir uns im ersten Schritt zur Deutung der drei Felder innerhalb des von uns bestimmten Rahmens ein. Dieser Schritt setzt aber einen Schritt Null voraus, in dem wir das Wesen dieser Dreiheit ermitteln. Fachkompetenz, Management und Spiritualität können auch als drei • unterschiedliche Dimensionen der Leitung; • Leitungsfunktionen, die zu einer harmonischen Leitung erforderlich sein können; • charaktervolle Leitungsprofile oder -Rollen; • besondere Sträuße der Leitungskompetenzen ; • manchmal gegensätzliche Betrachtungsweisen; • Leitungs- oder Organisationskulturen/-Stile; • Leitungsleitprinzipien mit eigener inneren Rationalität. bezeichnet werden. Diese Ansätze können ebenfalls bei der Prüfung der verschiedenen Ebenen und Aspekte der Leitung eingesetzt werden. Somit betrachten wir diese Dreiheit nun in ihrer Vielfältigkeit. Man sieht, dass die drei Felder bei ihrer Abgrenzung nicht so hart voneinander abgetrennt werden, wie wir es in diesem Modell darstellen, aber vielleicht kann diese Abgrenzung bei der Wahrnehmung der Leitung und in der Leitungsidentität behilflich sein. Der Ansatz der drei Dimensionen gestaltet sich in unserem Modell wie folgt.
I. Spiritualität in der Leitung 1.1. Ansatz Spiritualität stammt vom lateinischen Wort spiritus. In ihrer Etymologie wird diese Funktion mit dem Atmen verbunden. Hier legt man auf beide Polen des Atmens - auf das Pulsieren des Ein-und Ausatmens1 - einen Wert, nachdem, wenn man als Leiter durch Ausatmen den Luftstrom auslässt, werden Andere aktiviert, Anderen Energie übertragen, Andere inspiriert (Wurzel Spirit). Gleichzeitig führt aber das stetige Ausatmen, die nach aussen gerichtete Aktivität zur Luftnot und Atemlosigkeit. Deswegen braucht man auch Zeit zum Einatmen, zum Blick ins Innere und zur 1
Belégzés-kilégzés egyensúlyáról a szervezetek életében l. Lővey Imre és Manohar S. Nadkarni: Az örömteli szervezet c. könyvét (HVG; 2003.)
10
Aufladung. Das Leitungs- / spirituelle Leben kann auch so beschrieben werden, als sei es der laufende und rhythmische Wechsel von Ein- und Ausatmen2. Im Leben einer Leitungsperson, die seine Spiritualität erlebt, wechselt sich der Rhythmus von Ein-und Ausatmen, Aufladung und Ausstrahlung, Verschweigen – Bemerken, Zurückziehen – Vordrängen, Kontemplation – Aktion. Es nützt sich es in einer Ära zu betonen, wo meistens die andere Seite der Relation bei Leitungskräften präferiert wird. Spiritualität bedeutet gleichzeitig das Einsehen und die Erfahrung der Tatsache, dass der Mensch als exzentrisches Wesen sein Zentrum ausserhalb des Seins finden wird. Auch als Leiter ist der Mensch keine universale Ursprungsquelle. Es gibt eine Realität über dem Eigendasein (transzendent), die man wahrnimmt – auch wenn nicht mit Vernunft -, die man erfährt – auch wenn nicht mit Sinnen , und die einen erfüllen, durchströmen, anfeuern, bewältigen, führen kann und die zur Ausstrahlung verhilft. Die spirituelle Leitung kann auch als geistliche Leitungsperson, weise Leitungsperson oder als charismatische Leitungsperson bezeichnet werden, obwohl die verbreitete Benutzung der Konnotation dieser Wörter mancherorts vom obigen Profil abweichen kann. Das spirituelle Leitungswesen wird als Leitungsqualität definiert und nicht mit einer von außen erteilten Funktionsbesetzung verbunden, wie z.B. bei der sakralen oder bei der geistlichen Leitung. 1.2 Visuelle Darstellung: Visuell dargestellt ist eine spirituelle Leitungsperson selbst ein geführter Mensch, der sich auf dem Wege befindet, ein Pilger. Er unterscheidet sich von anderen Fußgängern dadurch, dass er ein Ziel hat (1), dass er sich auf den Weg begibt und voranschreitet (2), dass er laufend auf sich selbst und auf seine Lage reflektiert (3), dass er seine Bewegung, die Richtung aufgrund äußerer Impulse oder innerer Erkenntnisse steuert und wechselt (4) bzw., dass es Leute gibt, die ihm auf dem Weg folgen (5) Wir mögen die spirituelle Leitung als einen bei sich “angekommenen“ Menschen, Meister ansehen. Da möchten wir aber an dieser Stelle betonen, dass jemand, der sich am Anfang seines Weges oder bereits auf dem Wege befindet, sich in beiden Verhältnissen gleichmäßig verhalten kann. Über eine wirkliche Ankunft bei sich selbst wäre hier auf diesem Feld schwer zu reden, nachdem diejenigen, die über sich selbst so denken, auf paradoxe Art davon am weitesten entfernt sind, und gerade diejenigen, die dazu am nahesten stehen, denken es über sich am wenigsten. 1.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsspiritualität sind demnach wie folgt: (1) Leitprinzip, Sehkraft, (lebensübergreifende, nachhaltige) Vision; (2) stetige Entwicklung, Steigerung, Veränderung, stetiger Fortschritt, spirale Bewegung,; (3) Selbstreflektion, Selbsterkenntnis, den Schattenseiten ins Auge sehen, zielgeführte Fragestellung; (4) Inspiration, Intuitionsbeachtung, Gebet, Verinnerlichung von Impulsen; (5) Einbezug Nachfolger. 2
In der christlichen Theologie schuf Gott den Menschen zu seinem Bilde, in dem er seinen Geist in den Menschen atmete („Und Gott der HERR machte den Menschen aus einem Erdenkloß, uns blies ihm ein den lebendigen Odem in seine Nase. Und also ward der Mensch eine lebendige Seele”. Genesis 2:7.) Demnach kann gesagt werden, dass eine Leitungsperson mit christlicher Spiritualität bei seinem „Einatmen” vom Gott die Kraft nimmt, indem man sich rekreiert, und bei dem „Ausatmen” bläst man den beseelenden Heiligen Geist aus und verbreitet man ihn in der Welt.
11
1.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der spirituellen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: • Fähigkeit der Visionsentwicklung, Zielbewusstheit, Wertüberzeugung, Treue; • Offenheit gegenüber Änderungen, Lernfähigkeit, Flexibilität; • Selbsterkenntnis, Selbstreflektion, Selbststeuerungsfähigkeit; • Offenheit, Sensibilität, Fähigkeit der Meditation; • Anziehungskraft, Fähigkeit zur Motivierung.
II. Management in der Leitung 2.1. Ansatz Das Wort Management leitet sich von lateinisch manus ab, d.h. es ist mit „Hand”, „Handhabung” verbunden. Ein Manager kann Abläufe und Situationen in die Hand nehmen, diese in der Hand halten bzw. handhaben. In diesem Modell ist der Manager eine Person, die die Abläufe, Technologie, Durchführung, Bewerkstelligung kennt, sie ist eine Art Prozessmanager, Prozessingenieur. Eine Person, die Struktur des gesamten Projektes versteht, einen Überblick darüber hat, sie ist eine Person mit Systemorientierung. Sie ist dazu auch dann fähig, wenn sie keine „Berufliche” ist oder wenn sie keine „Kompetenz” in dem bestimmten Fachgebiet besitzt. So ist es möglich, dass ein guter Manager in den Leitungsstuhl einer anderen Organisation kann und dort seine Tätigkeit hervorragend ausüben kann. Ein Manager befragt Folgendes: „Wie könnte man es besser machen?”. Er ist der Prozessmanager der Wertschöpfungstechnologie”. 2.2. Visuelle Darstellung: Die managerartige Leiter ist auch ein Mensch, der sich auf einem Wege befindet. Seine Rolle kann am besten mit dem Reiseorganisator verglichen werden. Im Gegensatz zu der spirituellen Leitung bestimmt die managerartige Leitung den Weg nicht damit, dass sie einen Schritt in voraus ist, sondern sie kann zahlreiche Wege aufzeichnen, planen und organisieren. Sie setzt Etappenziele fest, sie bestimmt Meilensteile, Ruhestationen, und wenn notwendig, sorgt sie auch für die Ausrüstung. Sie verfügt über Zuwendung und Beeinflussungskraft zwecks Gestaltung der Bedingungen. Sie verfügt über Planoptionen A, B und C. Sie sieht und durchblickt die Schnittstellen und Systeme der einzelnen Routen ohne alle Wege bis zu Ende begangen zu haben. 2.3. Inhaltliche Elemente: Die wesentlichen Elemente der managementartigen Leitung sind wie folgt: • Planung, Neuplanung; • Messung, Bewertung; • Kontrolle, hierarchische Denkweise; • Feedback, Entwicklungsvorschläge; • rationale, fundierte Entscheidung.
12
2.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika einer Leitung mit Managerstil mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: (1) Erfassung des Wesentlichen; (2) Systemorientierung, prozessorientiertes Denken; (3) hochqualitative Fähigkeit der Problemlösung; (4) Fähigkeit zur Programmierung, Regelung und Planung; (5) Entscheidungsfähigkeit.
III. Fachkompetenz in der Leitung 3.1. Ansatz Der Ausdruck Fachkompetenz kann verwirrend sein, nachdem alle drei Felder ihre eigene Fachkompetenz haben. Die Fachkompetenz weist auf ein solches Fachwissen hin, welches den Arbeitnehmer zu einem Fachmann und die Leitungsperson zu einer fachlichen Leitungskraft macht. Im Gegensatz zum Manager kann die fachliche Leitungsperson nicht ersetzt werden, sondern sie ist eine Spezialistin, die Besitzerin des zur Grundtätigkeit der Organisation erforderlichen fachlichen, hochqualitativen technischen Wissens. Als Leitungsperson gilt für sie ihre berufliche Erfahrung, ihre bisherige fachliche Laufbahn als Quelle ihrer Macht. Eine Leitungsperson ist ein Mensch, der schon vieles gesehen hat und dazu fähig ist, dieses Wissen als Mentor an die Vertrauten weiterzugeben, seine fachlichen Erfahrungen in der bestimmten Situation zu aktivieren. Die Frage der fachlichen Leitungsperson lautet: „Was sollen wir machen?“ Die fachliche Leitungsperson trägt über den Zivilsektor hinaus generell die Bezeichnung eines jeden bestimmten Fachbereiches, wie z.B. pädagogische Leitung, Leitung Information usw. 3.2. Visuelle Darstellung: Die fachliche Leitungsperson ist auch ein Mensch, der seine Laufbahn begeht; ein Fachmann auf seinem Weg in einem fortgeschrittenen Zustand. Bergführer, Tourenführer, der bereits Höhen und Tiefen bewandert hat und kann sich fachliche Höhepunkterlebnisse verbuchen. Seine Leitungslegitimität wird eben durch die erlebte Laufbahn gegeben. Deswegen ist er als Fachmann dazu fähig, die Personen hinter ihm fachlich zu führen und sie als Mentor zu begleiten. Desweiteren hat er die Rolle eines Mentors auf dem Wege, der als Wegbegleiter, als Entwicklungspartner seine Erfahrungen, sein Wissen mit den anderen teilt. Nachdem er einen Schritt voraus ist, verfügt er über einen breiteren Überblick und er kann auf die Hindernisse und Sackgassen des Weges hinweisen. Als Leiter kann sie ihr Team darauf aufmerksam machen, dass verlässt man seinen bestimmten Weg, oder verfehlt man die Richtung, so setzt man den Weg das Ziel vergessend fort. 3.3.Inhaltliche Elemente: Wesentliche Elemente der Leitungsfachkompetenz demnach sind die • hohen Fachkenntnisse- und Fähigkeiten; • Fokussierung und Erfüllung fachlicher Standards; • Vertretung der fachbereichlichen Logik und der Aspekte; • Fähigkeit der Problemlösung; 13
•
Definierung der Richtungen für Fachbildung und –entwicklung.
3.4. Kompetenzen: Dominante Charakteristika der fachlichen Leitung mit kompetenzspezifischen Ausdrücken: • hohes Fachwissen, hohe Fachkompetenz; • fachliche Zielsetzung, Ergebnisorientierung • Anstreben von fachlicher Größe und Qualität; • Facherfahrungen, eigene Erlebnisse; • Authentizität.
Zusammenhänge der drei Leitungsdimensionen a) Synchrone Annäherung: Es ist unseres Erachtens gleichermaßen wichtig, dass die drei Leitungsfunktionen zum Vorschein kommen, da die Stabilität des dreibeinigen Leitungsstuhles nur damit gesichert werden kann. Gleichzeitig können diese Funktionen im Falle einer größeren Organisation oder eines größeren Leitungsteams auch in ihren einzelnen Rollen auftreten. Ihre Komplementarität kann zu einem wesentlichen Aspekt bei der Aufstellung des Leitungsteams werden bzw. als Teil der Leitungsselbsterkenntnis ist es erforderlich zu wissen, wie weit man der- oder diejenige in dem bestimmten Bereich gekommen ist und für welche Rollenbesetzung man geeignet ist. Wir plädieren dafür, dass die Kompetenzvoraussetzungen für diese Rollen in jeder führenden Person oder Körperschaft auf einer bestimmten Kernebene inne sind, und dass sie zur Verstärkung und Entfaltung fähig sind, d.h. zwecks besserer Vollentfaltung in der Leitung können und sollten sie auch entwickelt werden. Eine derart harmonische Leitung ist bereit, gleichzeitig Gutes (Fachkompetenz) Richtiges (Management) für das Gute (Spiritualität) tun. b) Dyachrone Annäherung: Das Verhältnis zwischen den drei Rollen kann auch als eine Verkettung von aufeinanderfolgenden Rollen untersucht werden. Es ist kein alternatives Modell, jedoch kann beobachtet werden, dass diese positionsbedingte typische Herausforderungen sind, die sich in mehreren Drehbüchern und auf noch mehreren individuellen Wegen entwickeln können. • Es kann sein, dass man sich einem Traum, einer Vision folgend oder von einer Sache besessen auf seinen spiritualen Weg begibt, und somit wird man dann auch der anderen Rollen gewachsen sein. • Es kann sein, dass man sich mit seiner Organisationsfähigkeit von den anderen herausragt, und diese Fähigkeit einen zur Besetzung der Leitungsrolle verhilft. • Es kann sein, dass man am Anfang ein guter Fachmann, der sich auf seine erlernten Kenntnisse stützt. Mit der Zeit fängt man an, Projekte zu leiten, wo man seine ersten Managementerfahrungen sammelt. Erbringt man eine gute Leistung, so wird ihm ein Team zugewiesen, wo er die Herausforderung der Leitung von Menschen bewältigen soll. Hat man damit auch seinen Erfolg, so kann man innerhalb der Organisation auf immer höheren Ebenen seine Leitungserfahrungen sammeln, wobei sein Fokusakzent immer mehr auf die Leitung verlegt wird und sich von der konkreten fachlichen Arbeit 14
distanziert. Man kann eine Ebene der Organisationsführung erreichen, wo man sich dann über die Jahre und Jahrzehnte hinweg zu einer viel tieferen weisen Leitungsperson werden kann. Angeblich solle diese Reihenfolge als die häufigste Reihenfolge für das Drehbuch gelten: 1. Weg zum guten Fachmann 2. Weg zum guten Manager 3. Weg zur weisen geistlichen Leitungskraft. Diese Annäherungsweise zeigt gleichzeitig, dass nachdem die Rollen unterschiedliche, charaktermäßig gegensätzliche Kompetenzen, Stil und Logik voraussetzen, können sich die einzelnen Rollen aufgrund eines Wechsels, den Schwierigkeiten des Übertretens und des Risikos des Anhaltens voneinander hart abtrennen. Denken wir nur an den Fall des Telekommunikationsingenieurs, der nur aus dem Grunde zur Leitungskraft benannt wird, weil er ein guter Fachmann ist, aber nach einigen Manageraufgaben stellt es sich heraus, dass er auf diesem Feld doch nicht der beste ist. Oder denken wir an den Fall des Priesters, der am Anfang seines Berufes ein guter Theologe ist und wird dann zu einem großartigen Pfarrer, aber als Bischof kann er sich den neuen Herausforderungen nicht mehr so gut stellen. An diesem Punkt ist es wichtig, die Aussage zu wiederholen, dass keiner diesen Weg bis zu Ende begangen hat. Die Organisationen, in denen diese Art des Zwanges, Manager zu werden oder des Zwanges zum beruflichen Vorsprung nicht vorhanden ist, mögen wahrscheinlich mehr Gutes für das Individuum tun als dort, wo dieser Weg als einzig mögliche Laufbahn der Karriere gilt3. Wie wir es in der früheren Untersuchung der Stiftung HelyiMÉrték bereits kennenlernen konnten, ist die gleiche Orientierung in der Leitungsidentität von Manager erkennbar, wie die Orientierung der von uns ebenfalls untersuchten Dreiheit in den persönlichen Erläuterungen über die eigenen Wege zum Manager zum Vorschein kommt. (Persönliche Entwicklungsgeschichte – spirituelle Leitung, fachliche Entwicklungsgeschichte – fachliche Leitung, positionsfokussierte Geschichte – Manager)4 c) Hermeneutische Annäherung Die Relation zwischen den drei Leitungsdimensionen stellt die innere Logik einer anderen Erkenntnis mit der größeren Distanzierung von dem Konkreten, der sachlichen Realität, dem organisatorischen Alltag dar. Derweilen sich die Fachkompetenz auf die konkrete Frage Was bezieht, so richtet sich das Management einen Schritt zurücktretend auf die Frage Wie, und die Spiritualität befragt das noch weiter entfernte Warum. Das greifbare Konkretum verliert, die Reflexion hingegen gewinnt an Dominanz auf dieser Achse. Man steigt von der Ebene der Taten (fachliche Standards) über die Ebene der Rollen (Managementfunktionen) in die Welt von Glauben und Zielen (Spiritualität, Werte, Kultur) über5. Wobei die organisatorische Praxis verbleibt auf der Ebene der Fachkompetenz, so kann das Management von der Ebene der Organisationstheorie und die Spiritualität auf die Reflexionsebene der Wissenschaftstheorie aufsteigen.
3
4 5
Glózer-Gelei: Valóságkonstrukciók, Gondolat Kiadó – PTE BTK Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék, 2011 Bitter-Molnár-S-ba-Visontai Kovách: Élen-Járók, Civil Szemle 2012/2, S32-35 Keupp, Heiner, Ahbe, Thomas, Gmür, Wolfgang, Höfer Renate, Mitzscherlich, Beate, Kraus, Wolfgang, Straus, Florian: Identitätskonstruktionen – Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne, Rowohlt 1999.
15
Modellstruktur In dem von uns dargestellten Denkansatz werden die Ebenen aus dem Modell „von innen nach aussen”6 von Stephen Covey mit der Akzeptanz seiner Logik und mit der Definierung der Dreiheit von Fachkompetenz, Management und Spiritualität verwendet. Ebenen des ursprünglichen Modells: Managementebenen Person Interpersonelles Team Organisation
…und was erfolgreich macht Integrität, Zuverlässigkeit, Konsequenz Vertrauen, Ehrlichkeit, offene Kommunikation "Befähigung ", Motivation, Involvierung, Delegierung Zusammenarbeit, Integrierung,
Fragen zu den Ebenen: • Ausgangsfrage: Worauf richtet es sich? Wie ist die Funktion? Wofür interessiert man sich? Womit beschäftigt man sich als Manager? • Persönliche Ebene: „Womit” leitet man? Was macht einen zu einem Manager? Wozu greift man, wenn man eine Leiter ist? • Interpersonelle Ebene: Welche Rolle nimmt man in den unmittelbaren Kontakten auf? Wie wendet man sich zu anderen? Wie erleben die Anderen ihn? • Teamebene: Womit beschäftigt man sich in einem Team? • Organisationsebene: Wie tritt man in der Organisation formell oder informell auf?
Es bedeutet nach dem Prinzip von Convey "von innen nach aussen", dass die Leitungsperson solange auf der Organisationsebene nicht erfolgreich sein kann, bis er auf der persönlichen Ebene 6
Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár Könyvkiadó 2004. S8 (7 Habits of Highy Effective People)
16
nicht erfolgreich ist. Man soll in der Leitung mit der persönlichen Entwicklung, Integrität beginnen, wenn man Vertrauen gewinnen möchte. Wahrhaftigkeit, Vertrauen und offene Kommunikation werden zur Grundlage für das erfolgreiche Management und die Organisationsführung. Mit der Projezierung der von uns dargestellten Leitungsdreieheit auf das ursprüngliche Modell von Covey entsteht folgender Matrix: Fachkompetenz
Management
Spiritualität
Ausgangsfrage
Was?
Wie?
Warum?
Personelles
Fachkenntnisse, Erfahrungen
Kraft, Einfluss
Weisheit
Interpersonelles
Mentor
Manager
Meister
Team
Purpose (Ergebnis)
Process (Prozess)
People (Mensch)
Organisation
Fachliche Leitung
Geschäftsleitung
Geistliche Leitung
Für ihn ist die geführte Person in erster Linie ein/e:
Fachmann
Arbeitskraft
Ganzer Mensch
Dieses Modell beschreibt die Fokuspunkte der Leitung auf den bestimmten Ebenen und in den bestimmten Rollen. Zu ihrer Prüfung, Validierung und Entwicklung wurde ein internationales Forschungsprogramm erarbeitet bzw. aufgrund dieser Ergebnisse haben wir die Bewerkstelligung eines Kompetenzförderungsprogrammes für Leitungen vor, die die Führungen auf diesen drei Wegen und entlang dieser Kompetenzen zur Entfaltung auf ihren eigenen Wegen verhelfen und die Leitungsteams in die Richtung der Ausgewogenheit bewegen können. 17
2A. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN CHRISTLICHEN INSTITUTIONEN IN ÖSTERREICH (KSOE) Inhaltsverzeichnis
0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten...................................................................................19 1. Hintergrund und Ziel......................................................................................................................19 1.1. Methode und Stichprobe..............................................................................................................20 1.2. Auswertung..................................................................................................................................20 2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen Organisationen......................20 3. Umgang mit schwierigen Entscheidungen.....................................................................................21 4. Zu den Begriffen „Spiritualität“ und „christliches Weltbild“........................................................21 4.1. Grundeinstellungen/-annahmen...................................................................................................21 4.2. „Christlich führen“......................................................................................................................22 4.3. Spirituelle Praxis/ Konkretisierung des Christlichen..................................................................23 4.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit.................................................................................................23 5. Fachkompetenz...............................................................................................................................23 6. Management...................................................................................................................................24 7. Verbindung FA-MA-SPI................................................................................................................24 8. Ausbildung für christliche Führungskräfte.....................................................................................24 8.1. Eigene Erfahrungen.....................................................................................................................24 8.2. Anregungen.................................................................................................................................24
18
0. Zusammenfassende Thesen und Einsichten •
• •
• • • • • • •
•
Führungskräfte in christlichen Einrichtungen sehen sich seitens ihrer MitarbeiterInnen konfrontiert mit Erwartungen nach einem im Vergleich zu anderen Arbeitgebern besonders „menschlichen“ Umgang. Neben den wirtschaftlichen Kriterien müssten noch andere Wertmaßstäbe eine Rolle spielen. An ihr eigenes Führungsverhalten haben Führungskräfte den Anspruch einer besonderen Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen. Besonders wenn Kündigungen ausgesprochen werden müssen, wird deutlich, dass neben der eindeutigen Rechtslage noch einmal andere mitarbeiterorientierte Gesichtspunkte hinzukommen. „Spiritualität“ äußert sich in der Art und Weise des persönlichen Engagements und ist immer mit einer Handlungsorientierung verbunden. „Spiritualität“ hat eine entlastende Funktion, da das eigene Handeln in einen größeren Sinnzusammenhang gestellt und von einem Grundvertrauen getragen wird. „Spiritualität“ wird spürbar in einer offenen Gesprächs- und Besprechungskultur. Eine spirituelle Praxis und spirituelle Angebote werden als eine „Unterbrechung des Arbeitsalltags“ wertgeschätzt und unterstützend für die Entscheidungsfindung erlebt. Fachkompetenz ist eine unabdingbare Voraussetzung, die nicht durch spirituelle Kompetenz ersetzt werden kann. Der eigene Führungsstil wird als partizipativ verstanden. Die Managementaufgaben bestehen in der Zielsetzung, in der Planung und in der Koordination. Die drei Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ werden nicht als gegensätzlich beurteilt. Die spezifische Herausforderung einer christlichen Führungskraft ist es, diese Bereiche in der eigenen Persönlichkeit zu integrieren. Ein besonderer Bedarf wird gesehen an Weiterbildungsangeboten zu den Schwerpunkten „Persönlichkeitsentwicklung“, „Spiritualität und Management“ sowie zur Auseinandersetzung mit Gottes- und Menschenbildern.
1. Hintergrund und Ziel Im Rahmen einer Studie, die in den Ländern Deutschland, Österreich und Ungarn durchgeführt wird, soll die spezifische Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen erhoben und dargestellt werden. Als Arbeitshypothese wurde formuliert, dass von Führungskräften ein „Mehr“ oder eine andere Qualität des Handelns erwartet wird, z.B. ein konsequentes Leben christlicher Werte in allen Belangen. Zudem wurde angenommen, dass solche Führungskräfte besondere Ansprüche an sich selbst stellen, die als Herausforderung erlebt werden. Zentrale Fragestellungen waren: • Wie sehen und erleben sich Führungskräfte in christlichen Institutionen, und wie ist ihr derzeitiger Umgang mit der Herausforderung, die sich aus der Verbindung der Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ ergeben? • Gibt es konkrete Wünsche nach Unterstützung bei der balancierten Entwicklung dieser drei Bereiche? Und welche sind dies? Ziel der Studie ist die Entwicklung eines Lehrgangs bzw. von Modulen, die auf die besondere Situation von Führungskräften in christlichen Organisationen eingehen und ihren Bedürfnisse nach 19
Unterstützung und weiteren Entwicklungsmöglichkeiten entgegenkommen. 1.1. Methode und Stichprobe Es wurden 9 Interviews (5 männlich /4 weiblich) mit Führungskräften vorwiegend aus der oberen sowie der mittleren Führungsebene von christlichen Einrichtungen durchgeführt. Aus Datenschutzgründen wird die genaue Funktionsbeschreibung neutralisiert. • 7 Befragte: Oberes Management - Geschäftsführung, Direktion, Einrichtungsleitung (5 weiblich / 2 männlich) • 2 Befragte: Mittleres Management - Stabsstelle, Bereichsleitung (2 männlich) Die Interviews fanden statt im Januar und Februar 2013 statt. 1.2. Auswertung Die Auswertung erfolgt nach den Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse hinsichtlich Tendenzen und Trends. Dies erklärt die geringe Fallzahl. Die Interviews wurden großteils transkribiert. Die Interviewinhalte wurden dann zunächst vereinfacht und allgemein formuliert sowie schließlich zu Kernaussagen zusammengefasst.
2. Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in christlichen Organisationen Die befragten Personen sehen sich in ihrer Aufgabe als Führungskraft mit z.T. hohen Erwartungen konfrontiert, die ihre MitarbeiterInnen an sie als Vertreter eines christlichen Dienstgebers stellen. So werde bereits bei der Personalauswahl die Erwartung an sie herangetragen, dass das Kriterium der jeweiligen Kirchenzugehörigkeit ein höheres Gewicht habe als das der Fachkompetenz des/der betreffenden Bewerbers/Bewerberin. Ferner beziehen sich die Erwartungen der MitarbeiterInnen auf die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse hinsichtlich Gehalt, Dienstplan und Arbeitsplatzausstattung. Auch im Falle einer auftretenden verminderten Leistungsfähigkeit wird eine Rücksichtnahme durch die Geschäftsführung bzw. Einrichtungsleitung als selbstverständlich angesehen. Allgemein sehen sich Führungskräfte in christlichen Organisationen mit dem Dilemma konfrontiert, dass sie angesichts der knappen finanziellen Ressourcen auf eine hohe Leistungsbereitschaft und die Eigenverantwortung ihrer MitarbeiterInnen setzen müssen, andererseits aber auch ihre Fürsorgeverantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen wahrnehmen und dem Leistungsdruck Grenzen setzen wollen. Eine besondere Herausforderung des Arbeitsalltages stellen Konfliktsituationen am Arbeitsplatz dar. Unter Hinweis auf vermeintlich christliche Ideale wie Harmonie oder Widerspruchslosigkeit würden Konflikte oft nicht direkt angegangen oder offen ausgetragen. Im Gegensatz dazu sehen die befragten Führungskräfte „urchristliche“ Erfahrungen als konfrontativer an („Jesus war kein angepasster Feigling“). „Früher meinte ich, wir müssen für alles Kompromisse finden, doch das ist nicht christlich. Mir entspricht jetzt mehr die Haltung von Jesus: ganz klar zu sagen, was es hat und nicht herumzureden. Klar zu sagen, was ich verlange und Rückmeldungen zugeben.“
20
3. Umgang mit schwierigen Entscheidungen Die besondere Ausrichtung christlicher Führungskräfte wird vor allem in solchen Situationen konkret, in denen sie schwierige Entscheidungen zu treffen haben. Dabei stellt die Frage der Beendigung eines Dienstverhältnisses eine extreme Belastung für die verantwortliche Führungskraft dar. So sei es zwar in der Sache klar, wie auf Gesetzesverstöße, Alltagskorruption oder Intrigen reagiert werden müsse, es werde aber ein „menschlicher“ Umgang gesucht. Als herausfordernd wird der Umgang mit verminderter Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden (lange Krankenstände / Alter) angesehen. In diesem Fall werden trotz eines finanziellen Korsetts andere Wertmaßstäbe mit einbezogen und menschliche Lösungen im Team gesucht würden. In Zeiten knapper Ressourcen stellen betriebswirtschaftliche Entscheidungen eine besondere Herausforderung für Führungskräfte in christlichen Einrichtungen dar, wie z.B.: • strukturelle Veränderungen wie die Zusammenlegung von Betriebseinheiten • die Sanierung eines defizitären Betriebes durch Preiserhöhung trotz sozialer Erwartungen
4. Zu den Begriffen „Spiritualität“ und „christliches Weltbild“ Der Begriff „Spiritualität“ wird von den Befragten unterschiedlich verwendet. Einerseits wird auf den Begriff ganz verzichtet, da er als zu allgemein empfunden wird, und stattdessen die Begriffe „Katholizität“ und „Kirchlichkeit“ verwandt. Andererseits wird mit dem Begriff die Art und Weise bezeichnet, wie ich mich in die Welt begebe, wie ich mich auf sie einlasse und für die Welt da bin. „Spiritualität“ vermittle ein Vertrauen, ohne etwas zu wissen, und gebe einen breiteren Sinnrahmen als ein Fachstudium. Man könne sie als eine Art „Koordinatensystem für wichtige Entscheidungen“ verwenden. „Spiritualität“ äußere sich vor allem im Tun („Spiritualität des Engagements“). 4. 1. Grundeinstellungen/-annahmen Eine Grundeinstellung der befragten Führungskräfte ist, dass jemand, wenn er an einem bestimmten Ort arbeitet, nicht zufällig da ist, sondern dass das einen Sinn hat. „Ich arbeite mit den MitarbeiterInnen, die ich habe und denke nicht darüber nach, wie es wäre, wenn es doch andere wären.“ Ganz grundsätzlich haben sie die Überzeugung, gerufen zu sein, die Welt mitgestalten zu dürfen: „Ich diene einer Sache und hoffe, dass die Welt dadurch ein bisschen besser wird.“ Das eigene Dasein wird als ein Leben aus einer inneren Verbindung mit Gott gesehen: „Ich laufe nicht nur meinen eigenen Ideen nach, sondern darf mit Gott, der Konzepte für eine bessere Welt hat, mitwirken.“ Diese Grundeinstellung wird zudem im Arbeitsalltag als entlastend erfahren: „Das Wesentliche im Leben mache nicht ich, und ich bin nicht der Erlöser der Welt, sondern Gott bewegt durch mich etwas in der Welt.“ Christliche Führungskräfte verstehen aber, dass an sie als „Werkzeug“ auch bestimmte Anforderungen gestellt werden: „Ich darf als Säge nicht stumpf sein, d.h. ich muss selbst für meine Kompetenz sorgen.“ Als „fröhliche Gelassenheit“ wird die eigene christliche Grundeinstellung definiert. Die Gelassenheit resultiere aus einer Erfahrung des Vertrauens und dem Gefühl des Getragen-Werdens durch ein höheres Wesen. „Ich muss nicht alles selber machen, ich kann mich da auch ein Stück 21
weit fallen lassen und das Vertrauen haben, dass da einfach Vieles in mir drinnen ist und ich einfach oft nur hinhören muss, was jetzt so dran ist.“ Für die eigene Führungspraxis hat eine solche Grunderfahrung unmittelbare Auswirkungen: „Je mehr ich darauf vertraue, meiner Aufgabe gewachsen zu sein, umso klarer treffe ich Entscheidungen.“ Bei der Begründung dieser Grundeinstellung wird auf die Erfahrung christlicher Mystik Bezug genommen: „Ich bin gnadenhaft geliebt“, „Ich bin als Mensch ein von Gott gewolltes Geschöpf; ich bin wertvoll und habe Vieles in mir, was mich trägt“ und „So wie ich bin, so bin ich von Gott geliebt und gewollt, und das, was ich tue, da bekomme ich auch die Kraft dazu.“ Christliche Spiritualität wird dabei notwendigerweise als „inkarnatorisch“, also auf den Anderen bezogen verstanden: „Gott hat sich auf das Menschliche eingelassen; wenn ich Gott ernst nehme, kann ich nicht an den Menschen vorbeigehen.“ Im Unterschied dazu wird eine Spiritualität, in der derjenige umso frommer wäre, je weniger er sich auf die Wirklichkeit des Lebens einließe, als „unchristlich“ bezeichnet. Das christliche Menschenbild stehe dafür, die Werthaftigkeit und Würde eines jeden Menschen ernst zu nehmen und die Menschen nach ihrem Sein und nicht nach ihrer Leistung zu beurteilen. Die eigene Tätigkeit wird darüber hinaus als „Verkündigung“ und als gelebtes Christ-sein verstanden. Die christliche Nächstenliebe habe dabei einen zentralen Stellenwert. 4.2. „Christlich führen“ Eine Leitungsaufgabe in kirchlichen Einrichtungen hat nach dem Selbstverständnis von christlichen Führungskräften „Dienstleistungsfunktion“ und ist keine „Herrschaftsfunktion“: Eine Führungskraft zeichne grundsätzlich aus, dass sie die eigenen ethischen Prinzipien im Alltag vorlebe und dadurch den eigenen MitarbeiterInnen gegenüber ein gutes Beispiel gebe (Wertschätzung, Respekt, Achtsamkeit, Würde, Egalität, Gerechtigkeit, Hoffnung geben, Mitarbeiter fördern). Christliche Führungskräfte gestalten ihre Leitungsaufgabe aus der Erfahrung des eigenen Verwurzelt-sein in Gott und in der Beziehung zwischen dem persönlichen Gott und der Gemeinschaft. Zu dieser Leitungsaufgabe gehört daher immer das eigene Sich-in-Frage-stellen und Reflektieren: „Warum tue ich das? Warum tun wir das so? - Weil ich ChristIn bin!“ Eine Grundannahme ist, dass die Spiritualität und christliche Werthaltung am Arbeitsplatz spürbar sein und sich z.B. in der Gestaltung des Hauses, im persönlichen wertschätzenden Kontakt oder in Besprechungskultur ausdrücken müssen. Aufgabe einer Führungskraft sei es, durch direkten persönlichen Kontakt eine offene Kommunikation zu ermöglichen, Hilfen bei der Sinndeutung zu geben und Besprechungen bewusst zu gestalten. Christliche Nächstenliebe sei mehr als bloße Empathie und vermittle eine besondere Achtsamkeit und Tiefe. Sie ermögliche es, Sensibilität und viel Verständnis für das Eine wichtige Anforderung an eine christliche Führungskraft sei die Fokussierung auf die Zukunft bzw. auf eine Vision und nicht auf das Negative, das Problem. Daher solle ein/e Vorgesetzte/r den Mitarbeitenden gegenüber Mut machen, eine Vision zu haben, ohne sofort zu fragen, ob andere Führungsverantwortliche genauso denken. Für das Selbstverständnis einer Führungskraft an einer Ordenseinrichtung sei die Ausrichtung am Charisma der Gründungsfiguren wichtiger als der Blick auf die derzeitigen Mitglieder der Institution. Eine gute Selbsteinschätzung sei Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungstätigkeit. Daher sei es für das christliche Führungsverständnis zentral, dass eine Führungsperson um die eigenen Schwächen wissen und nicht alles selber können muss, sondern sich helfen lassen kann.
22
4.3. Spirituelle Praxis/ Konkretisierung des Christlichen Von einer „Spiritualität“ bzw. von der christlichen Grundhaltung wird erwartet, dass sie sich immer mehr in jeder Handlung niederschlagen muss. Eine spirituelle Praxis mache Menschen grundsätzlich authentischer und ihr Tun menschlicher. „Spiritualität“ unterstütze die eigene Wahrnehmungsfähigkeit für die Umwelt sowie die Unterscheidungsfähigkeit der durch sie ausgelösten Gefühle. „Spiritualität“ mache den Horizont weit, gebe Perspektive und habe Zukunft. Sie fördere das Nach-innen-Schauen, das Zur-BesinnungKommen, speziell wenn Ärger oder unangenehme Entscheidungen im Raum stehen. Gerade auch bei strategischen Fragen brauche es ein Innehalten, Nachdenken und In-sichHineinhorchen als Grundlage für gute Entscheidungen. „Es gibt keine Grundsatzentscheidung, ohne dass ich die Argumente abwäge und darüber bete.“ Das wird als wichtige Vorbereitung gesehen, um in den Dialog mit anderen einzutreten zu können, um die Perspektive der Anderen einnehmen zu können und die eigenen Überzeugungen durchrütteln zu lassen. Dabei werden spezielle spirituelle Angebote wie z.B. einer Ordensgemeinschaft (Messfeiern, Besinnungszeiten…) als unterstützend erfahren, die ein Heraustreten aus beruflichem Alltag ermöglichen und als Kraftquelle, Auszeit und für ein in-sich-Gehen genutzt werden können. Allgemein werden Rituale (Kerzen entzünden, Blumen aufstellen, persönlich gestaltete Einstiege in Besprechungen, spirituelle Texte lesen schenken…) als wichtige Unterbrechungen der Alltagsroutine und als Ermöglichung der Besinnung angesehen. 4.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit Als Führungskraft „spirituell“ zu sein heiße nicht bibelfest sein zu müssen, sondern die eigene religiöse Sprachfähigkeit zu entdecken als eine wichtige Grundlage für den Dialog. Die meisten befragten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass ihre Organisation bestimmte definierte Werte brauche, und dass es hilfreich sei, wenn diese „humanistisch“ formuliert seien, damit sich auch Nicht-Christen mit ihnen identifizieren können: Anstelle der Formulierung „Ehrfurcht vor dem Göttlichen in jedem Menschen“ könne es z.B. heißen: „Jeden Menschen als wertvolle Person behandeln“. Solche Wertmaßstäbe müssten operationalisiert werden in konkreten Verhaltensweisen sowohl im Umgang miteinander als auch bezogen auf die jeweiligen KlientInnen.
5. Fachkompetenz Fachkompetenz sei die unabdingbare Voraussetzung, wenn die eigene Führungsaufgabe ernst genommen werde („Nicht nur gut gemeint, sondern auch gut gemacht“), und werde nicht durch Beten kompensiert. Die spirituelle Kompetenz sei kein Ersatz für die eigene Fachkompetenz. Um eine Organisation und MitarbeiterInnen wirkungsvoll führen zu können, brauche es eine solide Ausbildung an Wissen und Fähigkeiten und das Wahrnehmen von Themen und Veränderungen in der Gesellschaft, die Bedeutung und Auswirkungen auf die jeweilige Organisation haben könnten. Bestimmte Kernbereiche wie z.B. Budget- und Personalverantwortung seien nicht delegierbar und brauchen Fachkompetenz. Eine Führungskraft könne nicht überall SpezialistIn sein, sondern habe hierfür die fachkompetenten MitarbeiterInnen.
23
6. Management Grundlegend für ihr eigenes Führungsverständnis ist für die befragten Führungskräfte das bewusste Hinschauen auf die Fähigkeiten ihrer MitarbeiterInnen, mit ihnen zu reden und zu erfahren, was sie belastet und was verbessert werden könnte. Die Rolle der Führungskraft entspricht dabei mehr der eines Koordinators, der das Mitdenken seiner MitarbeiterInnen und die Diskussion untereinander fördert, um einen Konsens für eine Lösung zu finden. Er/sie ist nicht der/die Lösungsbringer/in, sondern ist vorranging dafür verantwortlich, dass eine Kommunikation auf Augenhöhe miteinander möglich ist. Das eigene Führungsverständnis ist daher wesentlich vom Vertrauen in die kollektive Intelligenz der MitarbeiterInnen getragen. Ein wichtiges Führungsinstrument ist die Zielvereinbarung. Wirkungsvolles Arbeiten ist nur dann möglich ist, wenn sich die MitarbeiterInnen an klaren Zielen orientieren können. Planung spielt im eigenen Führungsverhalten eine wichtige Rolle: Planung ermöglicht es, Probleme rechtzeitig zu erkennen, Lösungsalternativen vorzubereiten und auf diese Weise Stress möglichst zu vermeiden. Grundsätzlich sind die befragten Führungskräfte davon überzeugt, dass „Management“ lernbar ist, da es grundsätzlich den Regeln der Professionalität folgt.
7. Verbindung FA-MA-SPI Führungskräfte in christlichen Organisationen erfahren die Verbindung der Bereiche „Fachkompetenz-Management-Spiritualität“ als in ihrer Persönlichkeit integriert. Die Relevanz des christlichen Glaubens wird mitten im Alltagsgeschäft erfahren, und der christliche Entscheidungscodex stellt kein extra Bedenken dar. Die Führungskräfte erleben sich als Menschen, die in einer Gottesbeziehung stehen, und als solche agieren sie in ihrem Führungsverhalten. Ein solches Führungsverständnis erfordert, dass die Führungskraft ihr eigenes Handeln immer wieder selbst hinterfragt, Einseitigkeiten reflektiert und Impulse sucht, um in die Balance zu kommen.
8. Ausbildung für christliche Führungskräfte 8.1. Eigene Erfahrungen Nur eine befragte Führungskraft hat eine systematische Ausbildung (Lehrgang 5 Module) für ihre spezielle Tätigkeit in einer christlichen Organisation absolviert. Teilweise wurde zunächst ein Universitätslehrgang ohne Wertebasis absolviert und ethische Aspekte kamen erst anschließend hinzu. Die Anwendung des erlernten Wissens im Alltag wird in der Regel als ein eigenständiger „Transformationsprozess“ erlebt. Außerdem gibt es die Überzeugung, dass ein gewisses Charisma gegeben sein müsse, da nicht jede/r die „Lust zu leiten“ habe. 8.2. Anregungen •
Persönlichkeitsentwicklung ist ein Stichwort, das oft genannt wird. Ein konkreter Vorschlag zielt auf eine Managementausbildung mit einem Schwerpunkt auf der Persönlichkeitsentwicklung inkl. Spiritualität (1-2 Jahre, Coachinggruppen, ein 24
•
•
•
•
•
•
Trainerteam, das auf Persönlichkeitsentwicklung schaut). Bedarf wird gesehen für ein Modul „Persönlichkeitsbildung und Spiritualität“, bei dem für Reflexion und Meditation viel Raum gegeben wird. Es wird als notwendig angesehen, die eigene Spiritualität kennenzulernen und einen Zugang für den Umgang mit den Grenzen der Belastbarkeit („Burn-out“-Spirale) zu bekommen. Spiritualität und Management: Für erfahrene Führungskräfte wünscht man sich einen Workshop „Spiritualität und Management“ mit Austausch, Reflexion und der Fallanalysen mit der Fragestellung: Was bedeutet es als spiritueller Mensch, in diesen Situationen Entscheidungen zu treffen? Auseinandersetzung mit Menschenbildern: Führungskräfte müssen sich mit dem eigenem Weltbild und Menschenbild auseinandersetzen, mit dem, an was sie selbst glauben. Wie geht es mir in konkreten Situationen mit den „Abbildern Gottes“? Wie begegne ich den Menschen? Hierzu könnten anhand von biblischen Texte Beispiele für gelungene Begegnungen aufgezeigt werden; auch Weisheitstexten und Mystik sollte Raum gegeben werden. Bei der Auseinandersetzung mit Menschenbildern sollte das eigene Menschenbild hinterfragt werden und eine gute theoretische Grundlage gegeben werden. Dies initiiere einen Nachdenkprozess, um Wertehaltungen reflektieren zu können. Philosophie sei dabei wichtig, auch ein breites Spektrum anzuschauen. Es müsse eine Auseinandersetzung mit zentralen christlichen Begriffen wie Barmherzigkeit, Nächstenliebe, Gottesbegegnung ermöglicht werden. Bei der Methodik sollte auf einen Wechsel aus Inputs von Leitungspersonen mit christlichem Hintergrund und ein offenes Reflektieren über die eigene Meinung und Erfahrung (zu Themen wie: Konflikt, Zeitmanagement, Entscheiden, Zielarbeit, Personalführung, Umgang mit Ehrenamtlichen) geachtet werden. Bei Weiterbildungsangeboten sollte auf das Element von Selbstwahrnehmung und -reflexion Wert gelegt werden. Speziell für Führungskräfte sei es wichtig, die eigene Wahrnehmungsfähigkeit zu schulen, was ist und dazu immer wieder neue Impulse zu bekommen. Wichtig erscheint es außerdem, die eigene Rolle noch von einer anderen Ebene her zu reflektieren bzw. die eigene Aufgabe in einer Gruppe zusammen mit anderen Menschen mit christlichem Hintergrund zu reflektieren. Ein spezielles Thema könnte die „Nachfolge“ sein, d.h. wenn die Leitung einer Einrichtung von Ordensleuten an weltliche Führungskräfte übertragen wird. Hier stellt sich die Frage: Wie jemand finden mit breitem Sinnhorizont und christlicher Basis, der die Kultur weiterträgt? Um jemanden dafür aufzubauen, bräuchte es einen „Grundkurs Christlichkeit“.
25
2B. AZ
AUSZTRIAI KUTATÁS EREDMÉNYEI
KERESZTÉNY INTÉZMÉNYEK VEZETŐINEK KÖRÉBEN (KSOE)
Tartalomjegyzék
0.Tézisek és eredmények összefoglalása............................................................................................27 1.Háttér és cél.....................................................................................................................................27 1.1. Módszer és minta.........................................................................................................................28 1.2. Kiértékelés...................................................................................................................................28 2. Keresztény szervezetek vezetőivel szemben támasztott sajátos kihívások....................................28 3. Nehéz döntések kezelése................................................................................................................29 4. A „spiritualitás“ és a „keresztény világkép“ fogalma....................................................................29 4.1. Alapvető hozzáállás és feltételezések..........................................................................................29 4.2. „Keresztény módon vezetni“.......................................................................................................30 4.3. Spirituális gyakorlat/a „kereszténység“ konkretizálása...............................................................31 4.4. Spiritualitás és nyelvi képesség...................................................................................................31 5. Szakmaiság.....................................................................................................................................32 6. Menedzsment..................................................................................................................................32 7. FA-MA-SPI kapcsolata..................................................................................................................32 8. Képzés keresztény vezetőknek.......................................................................................................33 8.1. Saját tapasztalatok.......................................................................................................................33 8.2. Javaslatok....................................................................................................................................33
26
0. Tézisek és eredmények összefoglalása •
• • • • •
• • •
•
Keresztény intézmények vezetői úgy érzik, hogy munkatársaik részéről összehasonlítva más munkaadókkal kiemelt módon is az „emberi” bánásmód elvárásával konfrontálódnak. A gazdasági kritériumok mellett még más értékmércék is szerepet játszanak. A vezetőknek saját viselkedésük kapcsán igényük, hogy a munkatársaikért szociálisan is felelősséget vállaljanak. Különösen, amikor felmondásra kell, hogy sor kerüljön, akkor válik egyértelművé, hogy a tiszta jogállás mellett más munkatársközpontú szempontok is szerepet játszanak. A „spiritualitás” kifejeződik a személyes elköteleződés módjában és mindig cselekvésközpontúsággal kapcsolódik össze. A „spiritualitás” egy nyitottan beszélő és megbeszélő kultúrában válik érzékelhetővé. A spirituális gyakorlatot és a spirituális ajánlatokat egyrészt mint „eszközt a munka hétköznapjainak megszakítására” nagyra becsülik, és másrészt segítségként élik meg döntéshozatalnál. A szakmai kompetencia elengedhetetlen feltétel, amit nem lehet helyettesíteni spirituális kompetenciával. Saját vezetési stílusukat kooperatívnak vélik. A management feladatok a célkitűzésből, a tervezésből és a koordinálásból állnak. A három területet „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” nem ítélik meg úgy, hogy azok ellentétesek lennének. Egy keresztény vezető számára sajátos kihívás, hogy ezeket a területeket a saját személyiségében integrálja. Jelentős igény mutatkozik továbbképzési kínálatra a következő prioritásokkal: „személyiségfejlesztés”, „spiritualitás és management” valamit eszmecsere az isten- és emberképekről.
1. Háttér és cél Egy Németországban, Ausztriában és Magyarországon folyó kutatás keretében szeretnék kiemelni és bemutatni a keresztény szervezetek vezetőinek sajátos helyzetét. Munkánk hipotéziseként azt fogalmaztuk meg, hogy az ilyen vezetők tevékenysége egy másfajta minőségnek kell, hogy megfeleljen, „többet” várnak el tőlük: például konzekvensen keresztény értékeket tükröző életet minden vonatkozásban. Továbbá feltételeztük, hogy az ilyen vezetők magukkal szemben is sajátos elvárásokat támasztanak, amit a maguk részéről kihívásként élnek meg. Központi kérdésfeltevéseink a következők voltak: • Hogyan látják és milyennek élik meg magukat keresztény intézmények vezetői, jelenleg hogyan kezelik a kihívást, ami a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” hármasából adódik? • Vannak-e konkrét igények e területek, „szakmai kompetencia – management – spiritualitás”, kiegyensúlyozott fejlesztésének támogatására? Melyek ezek?
27
A tanulmány célja egy tanfolyam ill. modulok fejlesztése, amik a keresztény szervezetek vezetőinek sajátos helyzetével foglalkoznak, és eleget tesznek támogatás utáni igényüknek ill. további fejlődési lehetőségeket biztosítanak. 1.1. Módszer és minta Keresztény intézmények többségében felső- valamint középvezetőinek körében 9 interjúra (5 férfi/4női) került sor. Adatvédelmi okokból a funkciók pontos leírását általánosítottuk. • 7 megkérdezett: felsővezető – ügyvezetés, igazgatóság, intézményvezetés (5 nő/2 férfi) • 2 megkérdezett: középvezető – vezérkar, szakterületi vezető Az interjúk 2013 januárjában és februárjában készültek. 1.2. Kiértékelés A kiértékelés a kvalitatív tartalomelemzés kritériumait követve a tendenciák és az alapvető irány alapján folyik. Ezzel magyarázható az alacsony esetszám. Az interjúk nagy részét transzkribáltuk. Az interjúk tartalmait először leegyszerűsítettük és közérthetővé formáltuk majd végül a központi kijelentéseket összefoglaltuk.
2. Keresztény szervezetek vezetőivel szemben támasztott sajátos kihívások A megkérdezett személyek úgy látják, hogy vezetőkként feladatuk teljesítése során részben magas elvárásokkal konfrontálódnak, amit a munkatársaik támasztanak velük szemben, mint egy keresztény munkaadó képviselőjével szemben. Már a munkatársak kiválasztásánál szembesülnek az elvárással, hogy a mindenkori egyházhoz való tartozás kritériuma nagyobb súllyal legyen jelen a döntésénél, mint az érintett pályázó szakmai kompetenciája. Továbbá az elvárások vonatkoznak arra is, hogy figyelembe vegyék az egyéni szükségleteket a fizetés, a munkabeosztás és a munkahelyi környezet tekintetében. Még csökkent teljesítőképesség fellépése esetén is magától értetődőnek tartják a vezetőség ill. az intézményvezetés részéről azt, hogy elnéző legyen. Általában konfrontálódnak a keresztény szervezetek vezetői a dilemmával, hogy egyrészt a szűkös anyagi erőforrások miatt építeniük kell a munkatársak magas teljesítőképességére és egyenkénti személyes felelősségükre, másrészt azonban tudatosítaniuk kell vezetői felelősségüket a munkatársaikkal szemben és a teljesítménykényszernek határokat kell szabniuk. A munka hétköznapjainak sajátos kihívásai a munkahelyi konfliktushelyzetek. Az olyan állítólagosan keresztény eszményekre mint harmóniára vagy az ellentmondások kerülésére tett utalások miatt gyakran nem kezelik közvetlenül a konfliktusokat, nem tisztázzák nyíltan őket. Ezzel szemben a megkérdezett vezetők úgy látják, hogy az „őskeresztény” tapasztalatok is a konfrontálódásokat mutatnak. („Jézus nem egy alkalmazkodóan gyáva alak volt.”. „Korábban úgy gondoltam, mindenre kell kompromisszumot találnunk, de nem, ez nem keresztény elgondolás. Én most inkább Jézus tartást tekintem példának: teljesen egyértelműen megmondani, hogy mi a helyzet
28
és nem mellébeszélni. Teljesen tisztán megmondani, hogy mit követelek és elfogadni a visszajelzéseket”)
3. Nehéz döntések kezelése A keresztény vezetők sajátos helyzete mindenekelőtt olyan szituációkban válik egyértelművé, amikor nehéz döntéseket kell hozniuk. Egy felelős vezetőnek extrém megterhelést jelent az a helyzet, amikor egy munkaviszony megszüntetésének kérdéséről kell döntenie. És bár az ügyben egyértelmű, hogyan kellene reagálnia törvénysértésekre, hétköznapi korrupcióra, intrikára, de ő mégis az ügy „emberi” kezelését próbálja megtalálni. Kihívásként élik meg a vezetők a gyengék teljesítő munkatársak (hosszan betegállományban lévők/idősek) kezelését. Ebben az esetben anyagi megszorítások ellenére más értékek is szerepet játszanak és csapatban keresik az emberi megoldásokat. Szűkös források idején a vállalatgazdasági döntések meghozatala különösen nagy kihívást jelent keresztény intézmények vezetői számára, mint például: • strukturális változások mint vállalati egységek összevonása • egy veszteséges vállalat pénzügyi rendbetétele a társadalmi elvárásnak ellentmondó áremelés eszközével
4. A „spiritualitás“ és a „keresztény világkép“ fogalma A “spiritualitás” fogalmát különbözőképpen használják a megkérdezettek. Egyrészt teljesen lemondanak a fogalom használatáról, mert túl általánosnak találják, és helyette a „katolikusság” és a „vallásosság” fogalmát használják. Másrészt a fogalommal azt a módot jelölik, hogy milyen helyet foglalnak el ők a világban, hogy ők hogyan folynak bele a spiritualitásba, és hogy vannak jelen a világ számára. A „spiritualitás” egy fajta bizalmat közvetít, anélkül hogy tudomásunk lenne valamiről, és szélesebb értelmezési keretet biztosít, mint egy szaktudomány. Az ember használhatja úgy, mint egy „útmutatórendszert fontos döntések meghozatalához”. A „spiritualitás” első sorban cselekvésben mutatkozik meg. („kötelezettségvállalás spiritualitása”) 4.1. Alapvető hozzáállás és feltételezések A megkérdezett vezetők alapvető hozzáállása az, hogy egy adott helyen dolgozó ember nem véletlenül van ott, hanem valamilyen céllal. „Azokkal a munkatársakkal dolgozok, akik ott vannak, és nem gondolkodom azon, hogy milyen lenne, ha mások lennének ott.” Alapvető meggyőződésük a megkérdezetteknek, hogy hivatásuk a világ formálása. „Egy ügyet szolgálok és remélem, hogy a világ egy kicsit jobb lesz ez által.” Saját létükre úgy tekintenek mit az 29
Istennel belső kapcsolatban lévő életre. „Nem csak a saját ötleteimet követem, hanem együttműködhetek Istennel, akinek jó terve van a világ számára.” Ez az alapvető hozzáállást ráadásul a munka hétköznapjaiban tehermentesítésként élik meg. „ A lényegi dolgokat az életben nem én csinálom, én nem vagyok a világ megváltója, hanem általában Isten mozgat meg valamit a világban.” A keresztény vezetők azonban tudatában vannak, hogy velük, mint „eszközökkel” szemben is bizonyos követelmények vannak támasztava: „Nem szabad életlen fűrésznek lennem, ez azt jelenti, hogy nekem magamnak is gondoskodnom kell a kompetenciám fejlesztéséről.” „Örömteli lelki nyugalomként” definiálják a saját keresztény alapbeállítottságukat. A lelki nyugalom a bizalom megtapasztalására és egy magasabb hatalom védelmének érzésére vezethető vissza. „Nem kell mindent magam csinálnom, egy darabig hagyhatom is magam esni és bízni, hogy ott igenis sok minden van bennem, és hogy sokszor egyszerűen csak figyelnem és hallgatnom kell, hogy most mi a következő lépés.” A saját vezetői gyakorlatra közvetlen hatással van az ilyen alapvető tapasztalat. „Minél inkább abban bízom, hogy alkalmas vagyok a feladatomra, annál egyértelműbben hozom meg a döntéseket.” Az apabeállítottság megindokolásánál a keresztény misztika megtapasztalására hivatkoznak. „Engem kegyelmesen szeret az Isten.” „Én mint ember Isten által akart teremtmény vagyok; Értékes vagyok, és sok minden van bennem, ami hordoz engem.” és „Úgy ahogy vagyok, úgy szeret és akar engem Isten és ahhoz, amit teszek, ahhoz megkapom a kellő erőt is.” A keresztény spiritualitás szükségképpen „megtestesült”, „emberi”, vagyis a másik emberre vonatkoztatva értelmezhető: „Isten emberré lett; ha komolyan veszem Istent, akkor nem mehetek el az emberek mellett.” Ellentétben ezzel azt a fajta spiritualitást, ami szerint az egyes ember annál inkább jámbor, minél kevésbé a világ valóságában él, nem tartják kereszténynek. A keresztény emberkép azt jelenti, hogy minden egyes ember értékességét és méltóságát komolyan vesszük, és hogy az embereket létük és nem teljesítményük alapján ítéljük meg. A saját tevékenységet ezen kívül még úgy mint „kinyilatkoztatást” és mint megélt keresztény létet értelmezik. A keresztény felebaráti szeretetnek központi jelentősége van ebben. 4.2. „Keresztény módon vezetni“ A keresztény vezetők magától értetődőnek tartják, hogy a vezetői feladat egyházi intézményekben „szolgálattétel” és nem „uralom”. A vezető alapvetően az által tűnik ki, hogy saját etikai elveit hétköznapjaiban úgy éli meg, hogy ez által példát mutasson munkatársainak (megbecsülés, tisztelet, gondosság, méltóság, egyenlőség, igazságosság, reményadás és a munkatársak támogatása). Keresztény vezetők feladatukat saját Istenben gyökerező létük és a személyes Isten és a közösség közötti kapcsolat megtapasztalása alapján formálják. Vezető feladatukhoz tartozik ily módon önmaguk megkérdőjelezése és a reflexió: „Miért teszem ezt? Miért így tesszük ezt? – mert keresztény vagyok!” Egy alapvető feltételezés az, hogy a spiritualitásnak és a keresztény értékrendnek érezhetőnek kell lennie a munkahelyen és részben a ház kialakításában, a személyes megbecsülésen alapuló érintkezésekben és a megbeszélés kultúrájában kell, hogy kifejeződjön. A vezető feladatai közé 30
tartozna, a nyitott kommunikációt lehetővé tegye közvetlen személyes kontaktus által, segítséget nyújtson a dolgok értelmezésénél, a megbeszéléseket tudatosan alakítsa. A keresztény felebaráti szeretet több puszta empátiánál, sajátos gondoskodást és mélységet közvetít. Fontos követelmény egy keresztény vezetővel szemben a jövőre ill. egy jövőképre, és nem a negatívumokra és a problémára való koncentrálás. Egy felettesnek bátorítania kellene munkatársait arra, hogy legyen jövőképük, anélkül, hogy rögtön feltenné magának a kérdést, hogy más vezetésért felelős személyek is így gondolják-e. Magától értetődő módon egy rendi intézmény vezetőjének fontosabbnak kellene, hogy legyen az alapító személy karizmájára való irányultság mint az intézmény jelenlegi tagjaira való fókuszálás. A helyes önértékelés feltétele a sikeres vezetői tevékenységnek. Ezért a keresztény vezetés felfogásának megfelelően központi, hogy egy vezető személy tudjon saját gyengeségeiről, arról, hogy nem kell mindent magának megoldania, hanem kérhet segítséget. 4.3. Spirituális gyakorlat/a „kereszténység“ konkretizálása A „spiritualitástól“ ill. az alapvető keresztény hozzáállástól elvárják, hogy minél inkább lecsapódjon a gyakorlatban. A spirituális gyakorlat az embereket alapvetően hitelessé, tevékenységüket pedig emberibbé teszi. A „spiritualitás” segíti a környezet érzékelésének képességét valamint az ez által kiváltott érzések megkülönböztetését. A „spiritualitás” szélesíti a látókört, perspektívákat ad és jövőt teremt. Támogatja az önmagunkba tekintést, az elmélkedést, különösen, amikor bosszúság ér vagy kellemetlen döntéseket kell hoznunk. Éppen a stratégiai kérdéseknél szükség van egy kis megállásra, átgondolásra és befelé figyelésre, mert ez a jó döntés alapja. „ Nincsenek alapelvek mentén meghozható döntések, nem döntök anélkül, hogy ne mérlegelném az érveket és nem imádkoznék érte.” Ezt fontos előkészítésnek tekintik ahhoz, hogy párbeszédbe kerülhessenek másokkal, hogy elfogadhassák a másik szemszögét és a saját meggyőződésüket hagyják kicsit „átmozgatni”. Segítségként élik meg a speciális spirituális ajánlatokat mint például egy rendi közösség által tartott misét, elmélkedést stb., amik lehetővé teszik a munka hétköznapjaiból való kilépést, lehetőséget adnak az önmagunkba tekintésre és hasznosak lehetnek erőforrásokként és kikapcsolódásként. Általában a rituálékra (gyertyagyújtás, virág, a beszélgetések személyre szabott indítása, spirituális szövegek felolvasása…) úgy tekintenek mint a mindennapi rutin megszakítására és az elmélyedés lehetőségére. 4.4. Spiritualitás és nyelvi képesség Vezetőként „spirituálisnak” lenni, nem azt jelenti, hogy a Bibliában jártasnak kell lenni, hanem a saját vallási nyelvi képességet, mint a párbeszéd fontos alapját felfedezni. A legtöbb megkérdezett vezető meg van győződve arról, hogy szervezetének meghatározott értékekre van szüksége, és hogy hasznos, ha ezek „humanisztikusan” vannak megfogalmazva, hogy a nem keresztény munkatársak is tudjanak vele azonosulni: a megfogalmazás „minden emberben az isteni tisztelete” helyett lehetne például „minden emberrel értékes személyként bánni”. Minden 31
ilyen értékmércét érthetővé kellene tenni konkrét viselkedési formákban, az egymással való bánásmódban, illetve a mindenkori kliensekre is vonatkoztatva.
5. Szakmaiság A szakmai kompetencia elengedhetetlen feltétel, ha a saját vezetői feladatot komolyan veszik („Nem csak jóindulattal, hanem jól is kell csinálni.”) és ezt nem lehet ima segítségével kompenzálni. A spirituális kompetencia nem helyettesíti a szakmait. Ahhoz, hogy egy szervezetet és a munkatársakat hatékonyan tudja valaki vezetni, szükség van egy komoly ismereteket és képességeket fejlesztő képzésre, a társadalmi változások és témák tudomásul vételére, amiknek jelentőséggel bírhatnak és hatásuk lehet a mindenkori szervezetre. Bizonyos központi területek mint például felelősség a költségvetésért és a személyzetért nem hárítható másra és szükség van hozzá szakmai kompetenciára. Egy vezető nem lehet azonban minden területen szakember, de ezekre a feladatokra ott vannak szakmailag kompetens munkatársai.
6. Menedzsment A megkérdezett vezetők vezetésről alkotott elgondolása szerint alapvető az, hogy tudatosan lássák munkatársaik képességeit, hogy beszéljenek velük és megtudják, mi nyomasztja őket és min lehetne javítani. A vezető szerep egyre inkább megfelel egy koordinátorénak, aki a munkatársak közös gondolkodását és az egymás közti eszmecserét támogatja, hogy konszenzusra jussanak a megoldás megtalálásnak érdekében. Ő nem a megoldást adó személy, hanem elsődlegesen azért felelős, hogy egymással egy azonos szinten folyó kommunikációt lehetővé tegyen. A saját vezetésről alkotott felfogás ezért lényegileg a munkatársak együttes intelligenciájába vetett bizalom által meghatározott. Egy fontos vezetői eszköz a megállapodás a közös célról. Hatékony munka csak akkor lehetséges, ha a munkatársak világos célok felé tudják magukat orientálni. A tervezés a vezetői viselkedésben fontos szerepet játszik: a tervezés lehetővé teszi, hogy a problémákat időben észleljék, megoldási alternatívákat készítsenek elő és ily módon valószínűleg stresszt kerüljenek el. Alapvetően a megkérdezett vezetők meg vannak arról győződve, hogy a management tanulható, mert alapvetően a professzionalitás szabályait követi.
7. FA-MA-SPI kapcsolata Keresztény szervezetek vezetői tapasztalják a személyiségükben integrált módon jelen lévő
32
„szakmai kompetencia – management – spiritualitás” területeinek összekapcsolódását. A keresztény hit relevanciáját a munka teendői közepette élik meg, és a keresztény döntéshozó kódex nem szolgál semmilyen plusz útmutatással ezen a területen. A vezetők Istennel kapcsolatban lévő emberekként élik meg magukat és ekként cselekszenek, alakítják vezetői magatartásuk. A vezetés ilyen fajta értelmezése megköveteli, hogy a vezető saját tevékenységét mindig újra értelmezze, a hiányosságokra reflektáljon és impulzusokat keressen, azért hogy egyensúlyba kerüljön.
8. Képzés keresztény vezetőknek 8.1. Saját tapasztalatok Csak egy megkérdezettnek van szisztematikus képzettsége (tanfolyam 5 modul) keresztény szervezetben végzett speciális tevékenységhez. Először részben teljesített egy nem érték irányultságú kurzust az egyetemen, majd később ehhez etikai szempontok is csatlakoztak. Az elsajátított tudás alkalmazását a hétköznapokban rendszerint úgy élik meg a vezetők, mint egy önálló „transzformálási folyamatot”. Ezen kívül él a meggyőződés, hogy ehhez szükséges egy bizonyos karizma, mivel nem mindenkinek „van kedve” hozzá, hogy vezessen. 8.2. Javaslatok •
•
•
•
A személyiségfejlesztés egy olyan kulcsfogalom, amit gyakran megemlítenek. Egy konkrét javaslat egy menedzsmentképzésre céloz, aminek központi területe lenne a személyiségfejlesztés magába foglalva a spiritualitást is (1-2 év, coaching csoportok, egy tréner csapat, aki a személyiségfejlesztésre összpontosít). Igény van egy modulra „a személyiség alakítása és spiritualitás”címmel, amiben nagy teret kellene biztosítani a reflexiónak és a meditációnak. Szükségesnek látják, a saját spiritualitás megismerését és azt, hogy kapjanak eszközöket ahhoz, hogy hogyan kezeljék terhelhetőségük határait (kiégési spirál). Spiritualitás és menedzsment: Igény mutatkozik egy „spiritualitás és menedzsment” című workshop-ra tapasztalt vezetők részére, ami a tapasztalatcserére, a reflexióra és esetelemzésekre építene, és aminek központ kérdése az lenne, hogy: Mit jelent spirituális emberként, ezekben helyzetekben döntéseket hozni? Véleménycsere az emberképekről: A vezetőknek foglalkozniuk kell saját világ- és emberképükkel, azzal, amiben hisznek. Hogyan bánok konkrét szituációkban „Isten képmásaival”? Hogyan találkozom az emberekkel? Itt fel lehetne példaként sikeres találkozásokat mutatni bibliai szövegek segítségével; a bölcsességi szövegeknek és a misztikának is teret kellene biztosítani. A emberképekkel való foglalkozás során a saját emberképet is fel lehetne térképezni és szükség lenne jó elméleti alapokra is. Ez egy átgondolási folyamatot eredményezne, azért hogy az értékmegőrzésre reflektálni tudjanak. Fontos lenne itt a filozófia a széles spektrumú áttekintés miatt. Lehetőséget
33
•
•
•
kellene teremteni olyan központi keresztény fogalmak megvitatására mint irgalmasság, felebaráti szeretet, Istennel való találkozás. A módszernél figyelmet kellene szentelni annak, hogy sor kerüljön a keresztény hátterű vezetők benyomásainak cseréjére ill. a tapasztalatokra és az egyéni véleményekre való reflexióra (témák például: konfliktus, időgazdálkodás, döntés, céltudatos munka, a személyzet irányítása, bánásmód az önkéntesekkel). A továbbképzési kínálatnak súlyt kellene fektetnie az önészlelés és az önreflexió elemire. Különösen a vezetőknek fontos, hogy fejlesszék saját önészlelésüket és ehhez folyamatosan új impulzusokat kapjanak. Ezen kívül fontosnak tűnik, egy másik szintről történő reflexió a saját szerepre ill. reflexió a saját feladatra egy keresztény hátterű emberekből álló csoportban. Egy speciális téma lehetne az „utód” kérdése, az az eset, amikor egy rendi intézmény vezetését egy világi vezető veszi át. Felvetődik a kérdés: Hogyan lehet valakit találni széles látókörrel és keresztény háttérrel, aki ezt a kultúrát tovább tudja adni? Ahhoz, hogy valakit erre felkészítsenek szükség lenne egy „keresztény alapkurzusra”.
34
3A. ERGEBNISSE EINER BEFRAGUNG VON 8 FÜHRUNGSKRÄFTEN AUS CHRISTLICHEN INSTITUTIONEN (IPOS) Heinz Schostok, Ulla Taplik, IPOS , Friedberg , Juni 2013 Erhebung: Renate Blank , IPSA , Frankfurt am Main , März 2013
Inhaltsverzeichnis 0. Zusammenfassende Ergebnisse und Empfehlungen..…………………........................................35 1. Hintergrund und Ziel………………………………………………………..................................36 1.1. Methode und Stichprobe………………………………………………......................................36 1.2. Auswertung………………………………………………………………..................................36 2. Ergebnisse.......................................................................................................................................37 2.1. Führungskraft in einer Christlichen Institution...........................................................................37 2.2.1. Wirtschaftsunternehmen versus Christliche Institutionen........................................................37 2.2.2. „Herausforderungen“ an Christliche Führungskräfte...............................................................37 2.2.2.1. Umgang mit Entscheidungen................................................................................................38 2.2.3. „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“.....................................................................42 2.2.3.1. Konkretion des „Christlichen“..............................................................................................44 2.2.4. Spiritualität und Sprachfähigkeit..............................................................................................44 2.3. Ausbalancierung der Bereiche „Management – Spiritualität – Fachkompetenz”.......................45 2.3.1. Fort- und Weiterbildungsbedarf...............................................................................................45
35
0. Zusammenfassende Ergebnisse und Empfehlungen Aus acht einstündigen Einzelexplorationen mit Führungskräften aus christlichen Institutionen im Großraum Frankfurt, die in der 7. und 8. Woche 2013 durchgeführt wurden, lassen sich die nachfolgenden Ergebnisse und Empfehlungen ableiten: 1) Führungskräfte in christlichen Institutionen empfinden die Art und Weise, wie in ihrer Institution gearbeitet wird, deutlich angenehm. Sie grenzen sich gegen Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen ab und sehen in ihrer Institution mehr Menschlichkeit, eine größere Freundlichkeit, weniger Konkurrenz untereinander, eine größere Akzeptanzund Wertschätzungskultur, und damit letztlich eine größere Freiheit bzw. größere Spielräume für die/den Einzelne/n. 2) Führungskräfte in christlichen Institutionen empfinden die Bereiche „Fachkompetenz – Spiritualität – Management“ weniger als spezifische Herausforderung, sondern stärker als eine selbstverständliche Grundlage ihrer Arbeit in einer christlichen Institution. Sie sehen sich als „Teil des Ganzen“ auch in religiös-spiritueller Hinsicht. 3) Führungskräfte in christlichen Institutionen beziehen in ihre Einschätzung von Situationen, in ihr Verhalten und in ihren konkreten Umgang mit Kolleginnen/ Kollegen sowie mit Mitarbeitenden deren persönliche und soziale Lage ein, um zu einer Entscheidung zu kommen. Dies wird direkt mit dem christlichen Weltbild von diesen Führungskräften begründet. 4) Christliche Traditionen werden von christlichen Führungskräften mehr und mehr in den Arbeitsalltag einbezogen (Verhalten; Rituale; Texte; Handlungen). 5) Es gibt zwei Sichtweisen in Bezug auf den Zusammenhang zwischen „Fachkompetenz – Spiritualität – Management“. In der ersten Sichtweise handelt es sich um drei getrennte Bereiche, die spezifisch zusammenspielen. In der zweiten Sichtweise sind „Fachkompetenz“ und „Management“ von der Spiritualität durchdrungen. Hier ist Spiritualität weiter gefasst als das christliche Weltbild und damit möglicherweise auch an mehr Menschen anschlussfähig. 6) Der Fort- und Weiterbildungsstand von Führungskräften insbesondere im Bereich „Management“ ist sehr hoch. Im Bereich „Spiritualität/Christliche Weltanschauung“ ist der Stand zum einen stark biographisch getönt bzw. bei Pfarrerinnen und Pfarrer durch die Theologie geprägt bzw. beeinflusst. 7) Für Führungskräfte wäre ein erstrebenswerter Ansatz Managementinstrumente/konzepte aus der Spiritualität heraus in einem offenen Prozess zu entwickeln. Dieser Zugang unterscheidet sich von Überlegungen, aus der Wirtschaft abgeleitete Managementkonzepte auf christliche Institutionen abgewandelt oder angepasst zu übertragen. 8) Es besteht ein Fort- und Weiterbildungsbedarf, der die drei Facetten „Fachkompetenz – Spiritualität – Management“ integriert. Dabei ist das Thema „Spiritualität“ tief in der
36
Person verankert und entsprechend sensibel zu behandeln. 9) Führungskräfte auf oberer Leitungsebene sind qua Status mit allgemein zugänglichen Fortbildungsangeboten schwer zu erreichen; hier bieten sich individuelle Angebot an.
1. Hintergrund und Ziel Im Rahmen der Lernpartnerschaft, die in den Ländern Deutschland, Österreich und Ungarn durchgeführt wird, sollte erfahren werden, wie sich Führungskräfte aus christlichen Organisationen in den Bereichen „Fachkompetenz, Management und Spiritualität“ verorten. Als Hypothese wurde formuliert, dass von solchen Führungspersonen ein „Mehr“ oder eine andere Qualität ihres Handelns erwartet wird: So beispielsweise ein konsequentes Leben christlicher Werte in allen Belangen. Eine weitere Hypothese ist, dass solche Führungskräfte vielleicht besondere Ansprüche an sich selbst als christliche Führungskraft stellen, die als Herausforderung erlebt werden könnten. Dies führte zu den zentralen Fragestellungen: • Wie sehen und erleben sich Führungskräfte aus christlichen Institutionen und wie ist ihr derzeitiger Umgang mit der Herausforderung, die sich aus der Verbindung der Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ ergeben? • Gibt es konkrete Wünsche nach Unterstützung bei der balancierten Entwicklung dieser drei Bereiche? Welche sind dies ggf.? 1.1. Methode und Stichprobe Es wurden 8 qualitative Einzelexplorationen mit Führungskräften der mittleren und oberen Führungsebene durchgeführt. Aus Datenschutzgründen wurde die genaue Funktionsbeschreibung neutralisiert. •
•
Oberes Management, Funktion: Geschäftsführung • 2 w (Arzt/Ärztin; Theologe/Theologin) • 3 m (Jurist /Juristin, Theologe/Theologin) Mittleres Management, Funktion: Koordination; Pflegedienst-; Arbeitsbereichsleitung • 2 w (Erzieher /Erzieherin; Pflegemanagement) • 1 m (Sozialpädagoge/Sozialpädagogin)
Sechs (6) Befragte gehören der Evangelischen Kirche an, zwei (2) der katholischen. 1.2. Auswertung Die Auswertung erfolgt nach den Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse hinsichtlich Tendenzen und Trends. Aufgrund der geringen Fallzahl ist dies deutlich zu bedenken.
37
Die in die Ergebnisse eingearbeiteten Statements dienen allein der Illustration der Argumentation; sie wurden aus Gründen der besseren Lesbarkeit sprachlich angepasst.
2. Ergebnisse 2.1. Führungskraft in einer Christlichen Institution Alle Befragten nehmen sich klar als Führungskraft in einer christlichen Institution wahr. An eine Führungskraft in einer christlichen Institution knüpfen die Befragten bestimmte Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Kommunikationsweisen, die für sie alltags- und handlungsrelevant sind. Sie beschreiben deren Verwurzelung in christlichen Werten, im christlichen Menschenbild bzw. weiter gefasst - in der Spiritualität. Dabei ist diese grundsätzliche Orientierung auf dem Hintergrund ihrer Fachlichkeit in ihr alltägliches Managementhandeln eingegangen. 2.2.1 Wirtschaftsunternehmen versus Christliche Institutionen Die hier befragten Führungskräfte grenzen sich gegenüber Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen ab. Besonders deutlich tun dies diejenigen, die aus eigener Erfahrung andere, stark profitorientierte Arbeitsplätze kennen, weil sie dort gearbeitet haben. Der wesentliche Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen läge, so alle Befragten, zum einen in der Art des Umgangs mit Mitarbeitenden. Als Führungskraft in einer christlichen Institution würden sie sehr viel stärker die persönliche und soziale Situation von Mitarbeitenden einbeziehen, wenn es beispielsweise um Probleme und Konflikte und entsprechende Entscheidungssituationen gehe, als dies in Wirtschaftsunternehmen der Fall sei. Zum anderen seien die Umgangsformen in christlichen Institutionen untereinander freundlicher, zugewandter und weniger konkurrent. Und schließlich gäbe es Ritualisierungen, die in Wirtschaftsunternehmen undenkbar seien; so zum Beispiel Andachten während der Arbeitszeit, Verlesen der Tageslosung bei Sitzungen usw. 2.2.2 „Herausforderungen“ an Christliche Führungskräfte Eine Hypothese dieser Studie war, dass Führungskräfte aus christlichen Institutionen eine Herausforderung aus der Verbindung von „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ sehen und erleben. Für die hier Befragten ist diese Verbindung aber eher „normal“ und wird nicht als besondere Herausforderung beschrieben, sondern eher als spezifische Akzentuierung ihrer Arbeit.
38
Als besondere Herausforderung in christlichen Institutionen wurde der Umgang mit den vielfältigen Gremien beschrieben, deren Wert allerdings außer Frage stehe. 2.2.2.1 Umgang mit Entscheidungen Alle in den Interviews geschilderten komplexen Entscheidungen hatten mit kommunikativen Situationen mit Mitarbeitenden zu tun (Informations-, Beratungs-, Personal-, Konfliktgespräche; Sitzungen, Konferenzen, Mitarbeiterversammlung, Synode etc.). In diesen Situationen zeigen sich für die hier Befragten die Besonderheit an sie als Führungskraft in einer christlichen Institution sowie die spezifische Verbindung von „Management – Fachkompetenz – Spiritualität“. Die nachfolgenden Kompetenzen wurden genannt; sie werden hier Übersichtlichkeit unterschieden, changieren aber:
aus Gründen der
Fachkompetenz
Management •
Kontaktfähigkeit; soziale Kompetenzen
•
Jeweiliges Fachgebiet
•
Kommunikationsfähigkeit, •
•
• zuhören, nachfragen Wahrnehmungsfähigkeit
(Theologie, Jura, Medizin etc.) Leitungserfahrung/-ausbildung
•
Erfahrungswissen
•
Offenheit
•
Transparenz
•
Herstellen
•
Inhalte einbringen, begriffliche Prägnanz
•
Verständlichkeit
•
Atmosphäre Balance zwischen
und •
Sprachfähigkeit
•
Rollensicherheit/-flexibilität
•
Beziehungsebene Geduld
•
Umgang mit eigenen Ängsten
•
Stärken der Beziehung/ des Ver-trauens
•
Informiertheit
•
Fehlerfreundlichkeit
•
Komplexe
•
Konfliktfähigkeit
•
Integrationsfähigkeit
•
darstellen können Visionen haben
•
Kommunikative Kompetenz
•
Größere Zusammenhänge sehen
•
Offenheit
•
Feedback akzeptieren
•
Ehrlichkeit
•
Kreativität
•
Netzwerken/in Allianzen denken
•
Entwicklung ermöglichen
•
Strukturiertheit, strukturell denken
etc.
•
Profil haben
•
Unterschiedliche
einer
vertrauensvollen Sach-
Perspektiven
39
Sachverhalte
„einfach“
•
einnehmen können Lösungsorientierung
•
Gelassenheit
•
Partizipativ sein, Mitarbeitende einbeziehen
•
Prozessorientiert
Im Bereich der „Spiritualität“ haben wir wörtliche Statements der Befragten zur Illustration hinzugefügt, in denen sie ausdrücken, was dies für sie selbst bedeutet:
Spiritualität Christliches Weltbild
•
Werteorientierung
„Ein sich selbst Einordnen in ein größeres Ganzes“ • Menschenfreundlichkeit Gottes erfahrbar machen •
Respekt vor dem Leben/dem anderen/der Schöpfung
•
Wertschätzung der/des Einzelnen
•
Charisma, Ehrlichkeit, Authentizität
„Da kommt ein echter Israelit, ein Mann ohne Falschheit“ • Einmaligkeit des Individuums „Ich habe Dich bei Deinem Namen gerufen“ • Keine Allzuständigkeit; keine „Gottvergleichbarkeit“ „Demütig sein“ „Man muss sich auch über seine eigenen Bilder von Leitung klarwerden. Das ist ja schon ein Unterschied, wenn ich die Vorstellung habe, im Grunde bin ich die ‚Allzuständigkeit‘ oder ich bin – Entschuldigung, sozusagen also ‚gottvergleichbar‘: alles sehen müssen und alles wissen müssen. Oder ob ich mich selber eher als einer in einem Team sehe“ •
Hohe Verantwortung für den Menschen
„Ewigkeitshoffnung“ • Scheitern können und dürfen; Fehler machen dürfen „Was falsch machen zu dürfen – Scheitern dürfen und zu merken, dass das Leben nicht aufhört, sondern dann erst richtig losgeht“ •
Schwächen akzeptieren
„Wer Durst hat, soll zu mir kommen und trinken, und wer da trinkt, in dem wird das, was er da zu sich nimmt, zu einer sprudelnden Quelle werden“ „Die Hoffnung auf die Barmherzigkeit Gottes“ 40
•
Visionen haben
„Menschen aus verschiedenen Perspektiven mit verschiedenen Aufgaben oder Begabungen können sich wieder finden“ „Wir haben das Beste noch vor uns“ „Es gibt Licht“ •
Nicht hierarchisch sein
„Hierarchie vermindert Handlungsmöglichkeiten für Untergebene“ •
Autonomie garantieren
„Möglichkeitsräume“ „Erweiterung des Raums“ •
Ethisch; auch was Produkte angeht
„Eine Grenze in Gott haben“ • Unverfügbares, nicht zu Änderndes akzeptieren; Entlastung erfahren „Ich bin noch jemand anderem verantwortlich“ • Vergebungsbedürftigkeit •
Glaubwürdigkeit
•
Umgang mit der Zeit
„Ewigkeitshoffnung“, etc. Sieht man die drei Faktoren „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“ zusammen, dann zeigt sich bei allen Befragten deutlich die Wichtigkeit und hohe Bedeutung der Spiritualität (bzw. des eigenen, im Christentum wurzelnden Hintergrundes). Auf diesem Hintergrund/Boden wird argumentiert, wenn es um Entscheidungen und konkretes Verhalten als Führungskraft geht. Entscheidungen gelten als gelungen, wenn … • … Inhalte in guter Atmosphäre für alle verständlich erreicht und von den Gesprächspartner/ Gesprächspartnerinnen angstfrei akzeptiert und getragen werden. Dabei ist der zeitliche, finanzielle, soziale usw. Rahmen der Entscheidung so klar und transparent nachvollziehbar wie es die unterschiedlichen Erwartungen der Gesprächspartner sind. „Wenn Leute im Stande sind, sich selber ein klein wenig zu relativieren, sich im Licht von Gottes Angesicht zu sehen, nicht alles tragisch zu nehmen, dem anderen eine Situation zu entschärfen durch ein humorvolles Wort. Mir die Gelegenheit geben dazu, was da in mir drin ist, auch zu entfalten …“ (Oberes Management) • … Mitarbeitende einbezogen worden sind und gemeinsame Lösungen gefunden werden konnten, die tragfähige Angebote für die Mitarbeitenden enthalten. Es war zu bemerken, dass im Entscheidungsfall – egal, ob die Entscheidung als „normal“ oder „schwierig“ bezeichnet wird - die Geduld der Befragten den Mitarbeitenden gegenüber eher groß ist bzw. dass es ein wirkliches Bemühen gibt, in solchen Situationen mit Langmut und Verstehen zu reagieren. Dieses Verhalten wird von den befragten Führungskräften direkt mit ihrem christlichen Hintergrund und ihnen als christlichem Arbeitgeber verbunden und als dem einzelnen angemessen 41
bezeichnet. Insbesondere Befragte dieser Studie, die Arbeitserfahrungen außerhalb der evangelischen Kirche haben, sehen hier einen deutlichen Unterschied zu anderen Arbeitgebern oder Institutionen und finden dies besonders bemerkenswert und gut. Entscheidungen werden als eher schwierig erlebt… • … wenn strukturelle Hindernisse – wie sinkende finanzielle und personelle Ressourcen – Entscheidungen notwendig machen und wenn diese dem Personal, das ggf. Ängste hat oder Wut empfindet, vermittelt werden müssen, • … wenn beispielsweise noch kein kommuniziertes Managementinstrumentarium zur Verfügung steht, das den Mitarbeitenden bekannt und transparent ist (Bspl.: Angebote an ältere Arbeitnehmer/ Arbeitnehmerinnen zur angepassten/veränderten Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsinhalts), • … wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihnen großes Unrecht geschieht und dass Lösungen zu ihren Lasten gehen (z. B. Mobbing; schwerste, lang andauernde Konflikte), • … wenn der Führungskraft nicht gänzlich klar ist, ob Absprachen mit Mitarbeitenden von diesen wirklich eingehalten worden sind, oder ob sie „ausgetrickst“ wurden. 2.2.3 „Management – Spiritualität – Fachkompetenz“ Zur Verbindung von „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ gibt es bei den Befragten zwei Sichtweisen und damit zwei Orientierungen. Die erste Sichtweise zeigt eine Beziehung zwischen den drei Kategorien:
Spiritualität Religiosität
Management
Fachkompetenz
Abb. 1: Beziehung „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“
42
In der zweiten Sichtweise durchdringt die „Spiritualität“ die Kategorien „Management“ und „Fachkompetenz“; die nachfolgende Grafik soll diese Durchdringung ausdrücken:
Spiritualität Religiosität
Fachkompetenz
Management
Abb. 2: Durchdringung von „Fachkompetenz – Management“ durch „Spiritualität“
•
Die Abb. 1 zeigt, dass die „Theologie“ als „Fachkompetenz“ eine Nähe zur „Spiritualität“ haben kann. • In der Abb. 2 ist die „Spiritualität“ dagegen eine Ressource, die allen Menschen zugeeignet ist, während die Theologie in diesem Modell deutlicher „nur“ eine Fachkompetenz unter anderen sein kann. Diese Sichtweise ist für die Art der Ausübung von Managementfunktionen wichtig: Sie vertraut darauf - noch stärker als in Abb. 1 ausgedrückt -, dass sich die Führungskraft selbst in ein „größeres Ganzes“ einordnet und dort auch den anderen Menschen sieht, Demut zeigt, eigene Begrenztheit im Auge behält, das eigene Scheiternkönnen in den Arbeitsalltag als Möglichkeit mit einbezieht, die eigene Bedeutung relativiert, Ewigkeitshoffnung hegt, Unverfügbares belassen kann, Vergebungsbedürftigkeit, Irrtumsfähigkeit, auch Unveränderbarkeit akzeptiert, Menschenliebe als Grundlage allen Seins begreift und die Erfahrung von Barmherzigkeit (auch den eigenen Schwächen gegenüber) erlebt hat. Nachfolgend einige Statements, die das Thema „Führungskraft in einer christlichen Institution“ und „Spiritualität“ aufnehmen: „Ich könnte die Arbeit jedenfalls nicht ohne spirituellen Hintergrund machen, nicht ohne eine solche Orientierung“ (Mittleres Management) „Das ist ein sich selbst einordnen in ein größeres Ganzes. Es gibt eine spirituelle Ebene, eine Werteebene, und bei der habe ich kein Monopol, da muss ich mich als Theologe/Theologin zurücknehmen.“ (Oberes Management) „Das eine ist die gläubige Christin/der gläubige Christ, die Theologin/der Theologe, das sind zwei verschiedene Sachen. Die Theologie ist, wenn Sie so wollen, ein Distanzierungs- oder ein 43
Reflexionsinstrument, neu auf eine Situation schauen zu können. Also, wenn Sie zum Beispiel über Konfliktmanagement nachdenken, dann ist es natürlich wichtig, die Hierarchien, die Entwicklung eines Konflikts zu kennen. Aber für mich ist auch wichtig, die Frage der Vergebungsbedürftigkeit auf der einen Seite und die Irrtumsfähigkeit auf der anderen Seite mit in den Blick zu nehmen. Das hat natürlich mit meinem Verständnis des Menschen vor Gott zu tun. Ich werde mir immer sehr genau den Kontext angucken, wie fühlt sich die Person, ganz professionell. Geht’s um eine Mobbinggeschichte mit Vorgesetzten, geht es um eine Mobbinggeschichte im System? Also, ich bin überrascht, das muss ich sagen: Es gibt Konflikte, die lassen sich nicht lösen, sondern da muss ich eingreifen, also viel mehr als ich mir das vorher vorgestellt habe, muss ich ehrlich sagen. Also dieses Reden kommt an seine Grenzen.“ (Oberes Management) „Spiritualität - das ist eine Ressource, um mit Niederlagen umzugehen, mit ausweglosen Situationen, mit Menschen, das auszuhalten. Weil man ja auch Situationen nicht verändern kann. Da finde ich Spiritualität eine wichtige Ressource. Eher an den Grenzgeschichten – oder auch: Wie regeneriere ich mich, wie sehe ich mich in so einem System? Ich bin noch jemand anderem verantwortlich oder ich habe noch eine andere Ressource oder ich bin auch eine begrenzte Person.“ (Oberes Management) „Spiritualität - ich glaube, das ist eine sehr, sehr stark unterstützende oder ein stützender Aspekt der Arbeit. Und ich persönlich ziehe auch da, also jetzt in der evangelische Kirche in dem Fall, aber auch aus anderen Bezügen, ziehe auch da viel Gelassenheit, Selbstvertrauen, Eingebettetsein, also ich sage mal, auch ein Grundvertrauen ziehe ich da raus.“ (Mittleres Management) 2.2.3.1 Konkretion des „Christlichen“ Das Thema „Christliches Weltbild/Spiritualität“ in christlichen Institutionen ist für alle Befragten sehr relevant. Immer wieder wird erwähnt, dass auch die Mitarbeitenden mehr und mehr erwarten, dass dieses Thema in der Institution ernst genommen wird, und dass Mitarbeitende sehr positiv reagieren, wenn Führungskräfte dies tun. Die Befragten thematisieren „Christliches Weltbild/Spiritualität“, das christliche Wertesystems, den christlichen Hintergrund, als alle Verbindendes und für die Institution Bedeutsames zum Beispiel bei … • … Sitzungen, Konferenzen, Synoden etc. • … Weihnachtsfeiern • … Jubiläen • durch … • … rituelle Handlungen („Segnen“) • … den Bezug auf biblische Geschichten/Metaphern/Tageslosungen • … Halten von Andachten • etc. Führungspersonen ohne dezidierten evangelischen Hintergrund brauchen hier Unterstützung auf unterschiedlichen Ebenen.
44
2.2.4 Spiritualität und Sprachfähigkeit Nach Meinung der Befragten ist im Bereich der „Spiritualität“ „eigentlich“ jede/r einzelne, jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter, gleichberechtigt. Jede/r kann sich „eigentlich“ in spirituellen Traditionen wahrnehmen, entsprechende Erfahrungen machen, Fragen stellen und sprachfähig sein oder werden. Aber – der Bereich der „Spiritualität“ ist oftmals wenig verfügbar, der Zugang ist manches Mal verstellt oder schwierig, hier fehlt es an Bewusstheit, Worten und Annäherungsweisen. Hier endet aber auch, so einige Eindrücke, die Fachlichkeit der Theologin/des Theologen, denen Befragte allerdings manchmal einen „leichteren“ Zugang zum Thema „Spiritualität“ unterstellen. •
Für Führungskräfte in christlichen Institutionen zeigt sich die Notwendigkeit, im Bereich „Spiritualität“ einerseits selbst sprachfähig zu sein bzw. zu werden. Andererseits wäre es gut, auf entsprechende Angebote zugreifen zu können, die die eigene Sprachfähigkeit befördern bzw. die Mitarbeitende dazu unterstützen oder fördern könnten.
In den Gesprächen zeigte sich ein Bedarf nach Unterstützung bei der Annäherung an das Thema „Spiritualität“ in einer christlichen Institution. Der Unterstützungsbedarf ist allerdings je nach „Vorbildung“ unterschiedlich. 2.3 Ausbalancierung der Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ In den Interviews zeigte sich, dass die Ausbalancierung der drei Bereiche „Fachkompetenz – Management – Spiritualität“ als „Persönlichkeitsbildung“ verstanden wird, die sukzessiv, kontinuierlich und lebens- und situationsbegleitend angepasst stattfindet bzw. stattfinden sollte. Es geht um Integration von Erfahrungen, der Aneignung von neuen Erkenntnissen und von neuem Wissen, um Verarbeitungsprozesse und -zeiten, eigentlich um einen langfristigen, komplexen und auch komplizierten Bildungsprozess. Dies betrifft insbesondere den Bereich der „Spiritualität“, der offenbar weniger „geordnet“ verlaufen kann als dies im Bereich „Management“ und „Fachkompetenz“ möglich ist. Im Bereich der „Spiritualität“ spielen oftmals sehr frühe, lebensgeschichtlich sehr bedeutsame Erlebnisse und Erfahrungen eine Rolle. Hier stellen sich grundsätzliche Sinnfragen, deren Durchdringung Lebenszeit in Anspruch nimmt. 2.3.1 Fort- und Weiterbildungsbedarf Es gibt eine Reihe von Fort- und Weiterbildungen für Führungskräfte, die einzelne Befragte für sich in Anspruch genommen haben bzw. nehmen (z.B. (insbesondere) Einzelcoaching, Supervision, Organisationsentwicklung, Gesprächsführung/-vorbereitung; Führen von Konfliktgesprächen, Leitung von Gruppen, Kommunikation/ Gewaltfreie Kommunikation; Mediationsausbildung; Therapieausbildung etc.); dazu zählen auch vereinzelt Fortbildungen im Bereich „Spiritualität“. Alle Befragten finden für sich Einzelcoaching für die Ausübung ihrer Führungsaufgabe besonders hilfreich und unterstützend. • „Management“ Im Bereich „Management“ scheint es qualifizierte Fortbildungen zu geben. Die Befragten auf oberer Leitungsebene sind hier offenbar „versorgt“, während Befragte auf mittlerer Leitungsebene 45
in diesem Bereich durchaus noch Bedarf äußern. • Fachlichkeit In ihrer Fachlichkeit fühlen sich die hier Befragten sicher und sehen weniger Handlungs- und Fortbildungsbedarf. Die eigene Fachlichkeit wird individuell durch eigene Anstrengungen an den aktuellen „State of Art“ angepasst. • Verbindung: „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ Bei dem Bedarf an solchen Lehrgänge/Fortbildungen/Module, die auf eine Balance von „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ abzielen, unterscheiden sich die Befragten aufgrund ihrer Zugehörigkeit zur mittleren oder zur oberen Führungsebene. a) Bei Führungskräften auf oberer Leitungsebene findet sich eher ein Bedarf an Einzelcoaching bzw. an (selbstorganisierter) Peer-Intervision. Durch Status, Aufgabenbereich und persönlicher Bekanntheit über das direkte Arbeitsfeld hinaus ist der Bedarf spezifisch. Es stellen sich Fragen an Kompetenz, Flexibilität, Vertraulichkeit und Kenntnis der Struktur in christlichen Institutionen bei den Fortbildnern/Coaches. „Ich wollte nicht mit Leuten diskutieren darüber, wie sieht Führung aus. Dafür habe ich Kurse belegt bei wirklich kompetenten und sehr guten Leuten. Für mich ist eher die Frage: Was höre ich? Was sehe ich? Wie sehe ich? Das finde ich sehr entscheidend. Das ist genau das Problem: Es wird über Inhalte gesprochen, also, das sind die Werte, das sind die Instrumente. Und man macht damit eigentlich genau das, was man will, kaputt. …Also, ohne eine Antwort zu haben, ich kann etwas Gutes dort nur anbieten, wenn ich selber den Bildungsprozess so gestalte, wie ich spirituell die Offenheit auch für diese Fragen gestalten würde.“ (Oberes Management) „Also, wenn ich nicht meine geistliche Begleitung hätte, die ganz kontinuierlich ist, würde ich das noch stärker als Problem sehen. Ich finde, eine wirklich große Schwierigkeit die Frage der Feldkenntnis und der Distanz. Wenn man ein Wochenende braucht, um jemand (Berater/Coach) überhaupt die Situation und das System zu erklären.“ (Oberes Management) b) Bei Führungskräften auf mittlerer Leitungsebene bieten sich mehr Ansätze für eine entsprechende Fortbildung/entsprechende Lehrgänge an. Hier ist es möglich, einen größeren Personenkreis zusammen fortzubilden, der solche Angebote in Anspruch nehmen könnte. Zusammenfassend: Die Inhalte möglicher Fortbildungen für Führungskräfte für eine Balance der Bereiche „Fachlichkeit – Management – Spiritualität“ scheinen breit gefächert: Es bieten sich thematisch offene, explorierende Fortbildungsansätze ebenso an wie solche zum Umgang mit Bibeltexten, Liedern etc. Wesentlich scheint die Art des Umganges mit dem Thema „Spiritualität“ zu sein: Alle Befragten wünschen sich einen sehr vorsichtigen, sehr offenen und sehr vermittelten Zugang zu diesem Thema. Es ist ein sehr sensibles Thema, das fast schon der Intimsphäre zugerechnet wird und bei dem es zu großen Empfindlichkeiten kommen kann. Es ist, möglicherweise anders als bei 46
Managementwerkzeugen und Fachlichkeit, ein Thema, das tiefer in die Person und ihr Wertesystem eingreift und damit noch stärker der Persönlichkeitsentwicklung zuzurechnen ist. Andererseits liegt hier die Chance zur Entwicklung einer inneren Verbindung sehr unterschiedlicher Menschen aus unterschiedlichen sozialen Zusammenhängen. Module oder Lehrgänge sollten sich dem Thema daher sehr offen annähern, Erlebnis- und Erfahrungsräume auch zeitlicher Art anbieten. Dies schließt – selbstverständlich - jegliche Form von Druck, Überredung, Zwang, Dogmatik für die Befragten aus. Möglicherweise wäre die Zugangsweise der zu entwickelnden Angebote/Module spezifisch: Aus der Spiritualität heraus Managementsysteme entwickeln, die sich für christliche Institutionen eignen.
47
3B. KUTATÁS
EREDMÉNYEI KERESZTÉNY
INTÉZMÉNYEK NYOLC VEZETŐJÉNEK KÖRÉBEN
(IPOS) Heinz Schostok, Ulla Taplik, IPOS, Friedberg, 2013 június Adatfelvétel: Renate Blank, IPSA, Frankfurt am Main, 2013 március
0. Összesített eredmények és javaslatok.........................................................................................49
1. Háttér és cél...................................................................................................................................50 1.1. Módszer és minta….....................................................................................................................50 1.2. Kiértékelés...................................................................................................................................50
2. Eredmények..................................................................................................................................51 2.1. Egy keresztény intézmény vezetője.............................................................................................51 2.2.1. Gazdasági vállalkozás versus keresztény intézmények............................................................51 2.2.2. Keresztény intézmények vezetőivel szemben támasztott „kihívások”.....................................51 2.2.2.1. A döntésekhez való viszonyulás............................................................................................52 2.2.3. Management – spiritualitás – szakmai kompetencia...............................................................55 2.2.3.1.A „kereszténység” konkretizálása..........................................................................................57 2.2.4. Spiritualitás és beszédképesség................................................................................................58 2.3. „Management – spiritualitás – szakmai kompetencia” a három terület egyensúlya..................58 2.3.1. Továbbképzés igénye...............................................................................................................58
48
0. Összesített eredmények és javaslatok Nyolc frankfurti és környékbeli keresztény intézmény vezetőivel, egyesével folytatott, egyórás exploráció alapján, amire 2013. 7. és 8. hetében került sor, a következő eredmények és javaslatok fogalmazhatók meg: •
Keresztény intézmények vezetői azt a módot, ahogy az intézményükben a munka folyik, egyértelműen kellemesnek találják. Elhatárolják magukat a gazdasági vállalkozások vezetőitől, saját intézményükben több emberséget és barátságosságot, egymás közt kevesebb rivalizálást, kifinomultabb elfogadási- és értékkultúrát és ez által végül is nagyobb szabadságot ill. mozgásteret látnak az egyén számára.
•
A vezetők a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management” hármasát kevésbé tartják a keresztény intézménnyel szemben támasztott speciális kihívásnak, hanem inkább úgy tekintenek rá, mint munkájuk magától értetődő alapjára egy keresztény intézményben. Magukra mint „ az egész részére” tekintenek vallási-spirituális vonatkozásban is.
•
Keresztény intézmények vezetői figyelembe veszik a döntések meghozatalánál, a helyzetek értékelésénél, a kollégák és munkatársak felé tanúsított viselkedésükben és konkrét bánásmódjukban is azok személyes és szociális helyzetét. Ezt a vezetők nyíltan keresztény világképükkel indokolják.
•
Keresztény vezetők jobban a hétköznapok részévé teszik a keresztény hagyományokat. (viselkedés, rituálék, szövegek, cselekmények)
•
Kétféle látásmód létezik a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management” összefüggésére vonatkozólag. Az első esetben három egymástól elválasztott területről van szó, amik sajátos módon összejátszanak egymással. A második esetben a spiritualitás áthatja a „szakmai kompetenciát” és a „managementet”. Ebben az esetben a spiritualitás tágabban értelmezett, mint a keresztény világkép, és így lehetségesen több emberre is vonatkoztatható.
•
A továbbképzési kínálat vezetők számára különösen a management területén igen széleskörű. A „spiritualitás/keresztény világnézet” területén a helyzet erősen életrajzilag színezett, ill. lelkészek esetében a teológia által meghatározott ill. befolyásolt.
•
A vezetők részéről kívánatos kezdeményezés lenne, egy a spiritualitásból kiinduló, nyílt folyamat során létrejövő managementeszközök és -koncepciók kifejlesztése. Ez a megközelítés különbözik más elgondolásoktól, aminek lényege a gazdaságból levezetett managementkoncepciók átültetése módosított, a keresztény intézményekhez alkalmazkodó formában.
•
Igény van olyan továbbképzésre, aminek alapja a „szakmai kompetencia – spiritualitás – management” integrálása és ami a „spiritualitás” témáját mélyen személyre szabottan és ennek megfelelően érzékeny módon kezeli.
49
•
Magasabb beosztásban lévő vezetők számára pozíciójuknál fogva az átlagosan hozzáférhető továbbképzések nehezen elérhetőek; ebben az esetben személyre szabott ajánlat kívánatos.
1. Háttér és cél Németország, Ausztria és Magyarország kölcsönös tanuláson alapuló partnerségének keretében azt szeretnénk kideríteni, hogy egyes keresztény szervezetek vezetői hogyan viszonyulnak a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” egységéhez. Hipotézisünk az volt, hogy az ilyen vezetők tevékenysége egy másfajta minőségnek kell, hogy megfeleljen, „többet” várnak el tőlük: például konzekvensen keresztény értékeket tükröző életet minden vonatkozásban. Egy további hipotézisünk, hogy az ilyen vezetők magukkal szemben is, mint keresztény vezetők, talán sajátos elvárásokat támasztanak, amit a maguk részéről kihívásként élhetnek meg. Ezek alapján jutottunk el a központi kérdésfeltevésekhez: • Hogyan látják és milyennek élik meg magukat keresztény intézmények vezetői, jelenleg hogyan kezelik a kihívást, ami a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” hármasából adódik? • Vannak-e konkrét igények ezen területek, „szakmai kompetencia – management – spiritualitás”, kiegyensúlyozott fejlesztésének támogatására? Melyek ezek adott esetben? 1.1. Módszer és minta Nyolc kvalitatív egyenként lefolytatott explorációra került sor közép- és felsővezetők körében. Adatvédelmi okokból a funkciók pontos leírását általánosítottuk. •
•
felsővezető, feladat: ügyvezetés • 2 nő (orvos; teológus) • 3 férfi (jogász; teológus) középvezető, feladat: koordináció, ápoló szolgálat-, munkakör vezetése • 2 nő (nevelőnő, ápolás management) • 1 férfi (szociálpedagógus)
Hat megkérdezett az evangélikus, kettő a katolikus egyház tagja.
1.2. Kiértékelés A kiértékelés a kvalitatív tartalomelemzés kritériumait követve a tendenciák és az alapvető irány alapján. Az alacsony esetszámra való tekintettel ezt különösen meg kell fontolnunk. Az eredményekben idézett nyilatkozatok csupán az érvelés illusztrálására szolgálnak; az idézetek 50
könnyebb olvashatóság érdekében nyelvileg a szövegkörnyezethez igazodnak.
2. Eredmények 2.1. Egy keresztény intézmény vezetője A megkérdezettek mindegyike önmagát egyértelműen, mint egy keresztény intézmény vezetőjét értelmezi. Egy keresztény intézmény vezetőjének személyéhez a megkérdezettek bizonyos észlelési-, viselkedési- és kommunikációs módokat kötnek, amik relevánsak a hétköznapok és a tevékenységek szempontjából. Ennek gyökereit a keresztény értékekben, a keresztény emberképben ill. – tágabban értelmezve – a spiritualitásban jelölik meg. Ez az alapvető irányultság a szakmaiságuk hátterére a hétköznapi management tevékenységükbe is beívódott. 2.2.1. Gazdasági vállalkozás versus keresztény intézmények Az megkérdezett vezetők elhatárolják magukat a gazdasági vállalkozások vezetőitől. Különös nyomatékkal teszik ezt azok, akik saját tapasztalatból - mivel ott dolgoztak - ismernek erősen profitorientált munkahelyeket. A lényegi különbség a gazdasági vállalkozásokhoz képest, minden megkérdezett szerint, a munkatársakkal való bánásmódban mutatkozik meg. Ők, mint keresztény intézmények vezetői sokkal erősebben bevonódnak a munkatársak személyes és szociális helyzetébe, ha például problémákról vagy konfliktusokról és ebből fakadó döntési szituációkról van szó, mint amennyire ez egy gazdasági vállalkozásban történne. Másrészt a bánásmód egymással keresztény intézményekben barátságosabb, nyitottabb és kevésbé versengő. És végül vannak olyan szokások, amik egy gazdasági vállalkozásban elképzelhetetlenek lennének; áhítatok munkaidőben, a napi ige felolvasása üléseken stb. 2.2.2. Keresztény intézmények vezetőivel szemben támasztott „kihívások” A tanulmány hipotézise az, hogy keresztény intézmények vezetői kihívást látnak és élnek meg a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” kapcsolatában. Az itt megkérdezettek számára azonban ez a kapcsolat inkább „normális”. Nem élik meg ezt speciális „kihívásként”, hanem inkább munkájuk sajátosan hangsúlyos részeként. Keresztény intézményekben speciális kihívásként írták le a megkérdezettek a csoportok sokszínűségének kezelését, amiknek értéke amúgy nem kérdés. 51
2.2.2.1. A döntésekhez való viszonyulás Minden komplex döntés, amik az interjúkban elhangzottak, összefüggésben voltak a munkatársakkal való kommunikációval (információs, tanácsadó, személyes és konfliktusmegoldó beszélgetések; ülések, konferenciák, munkatársak gyűlése, szinódus stb.) Ezekben a szituációkban mutatkozott meg az itt megkérdezettek számára a különleges keresztény intézményvezetői státuszuk és a „szakmai kompetencia – management – spiritualitás” sajátos összekapcsolódása. A következő kompetenciákat nevezték meg; amiket az átláthatóság miatt itt csoportosítva jelenítünk meg:
szakmai kompetencia
Management • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• •
kapcsolatteremtési képesség; szociális kompetencia kommunikációs képesség odafigyelés, érdeklődés érzékelési képesség nyitottság bizalmas légkör megteremtése egyensúly a tárgyi és a személyi szint között türelem a kapcsolat és a bizalom erősítése barátságosság konfliktus megoldási képesség integrációs képesség kommunikációs kompetencia becsületesség hálózatok, szövetségek felépítettség,rendszerben gondolkodás profil megléte különböző perspektívák bevonása megoldásorientáltság higgadtság kooperációra való hajlandóság, munkatársak bevonása folyamatorientáltság
• • • • • • • • • • • • • • • • •
mindenkori szakterület (teológia, jog, orvostudomány stb.) vezetési tapasztalat, vezetői képzettség tapasztalat alapú tudás áttekinthetőség tartalommal való megtöltés, fogalmi prengnánsság érthetőség nyelvi képesség szerepbiztonság, szerep flexibilitás saját félelmekkel való megküzdés informáltság bonyolult dolgok egyszerű ábrázolás jövőkép tágabb összefüggések átlátása visszajelzések(Feedback) elfogadása kreativitás fejlődést lehetővé tenni stb.
A „spiritualitás” területén az illusztrálás céljával szó szerint idézünk a megkérdezettek nyilatkozataiból, amikben kifejtik, mit jelent ez személyesen számukra. 52
spiritualitás keresztény világkép
• értékorientáció „Saját magam besorolása egy nagyobb egészbe“ • Isten emberszeretetét tapasztalhatóvá tenni • tisztelet az élet, a másik ember és a teremtés iránt • az egyes személyek megbecsülése • karizma, becsületesség, hitelesség „Midőn jön egy valódi izraelita, egy férfi hamisság nélkül.“ • az egyéniség egyedisége „Neveden szólítottalak.“ • nem mindenre kiterjedő hatáskör; nem „istenhasonlóság” „alázat” „Az embernek tisztába kell lennie a saját vezetésről alkotott képével is. Hiszen az már különbség, ha az az elképzelésem, hogy alapvetően minden az én illetékességem alá tartozik – elnézést, úgymond Istennel való hasonlóság: mindent látni és minden tudni akarás. Vagy inkább úgy tekintek magamra mint a csapat tagjára.” • nagy felelősség az emberekért „örök élet reménye” • kudarcot vallani lehet és szabad; szabad hibázni „A hibázás lehetőségének szabadsága – kudarcot vallani szabad és észre kell vennünk, hogy élet nem marad abba, hanem éppen most indul igazán” • gyengeségeket elfogadni „Ha valaki szomjas, jöjjön Hozzám és igyon, aki abból a vízből iszik, amit én adok neki, az a víz őbenne az örök életre buzgó víz kútfeje lesz.” „remény Isten irgalmasságában” • jövőkép megléte „Emberek különböző perspektívákból, különböző feladatokkal vagy adottságokkal újra megtalálhatják egymást.” „A legjobb még előttünk van.” „Van fény.” • nem hierarchikus építkezés „ A hierarchia gátolja a beosztottak cselekvési lehetőségeit.” • autonómiát biztosítani „lehetőségek tere“ „tér kibővítése“ • etikusan; a termékek tekintetében is „A határt Isten szabja.” • elfogadni azt, ami nem áll rendelkezésünkre és amin nem tudunk változtatni; • teher alóli felszabadulás megtapasztalása „Én még valaki másnak is felelősséggel tartozom.“ • rászorultságunk a megbocsátásra 53
• szavahihetőség • időgazdálkodás „örökké valóság reménye” • stb. Ha az ember együtt tekint a három faktorra „szakmai kompetencia– management – spiritualitás”, akkor egyértelműen kivehető minden megkérdezettnél a spiritualitás (ill. a saját, kereszténységben gyökerező háttér) fontossága, kiemelkedő jelentősége. Ez érvelésük alapja és háttere is, amikor vezetőként döntéseikről és konkrét viselkedésükről van szó. Egy döntés sikeresnek mondható, ha… • … a tartalmak kellemes légkörben mindenki számára érthető módon elérhetőek és az az érintettek számára félelem nélkül elfogadható és vállalható. Emellett a döntések időbeli, anyagi, szociális stb. keretei egyértelműen és átlátható módon követhetők, mint ahogy az érintettek különböző elvárásai is. „Ha az embereknek módjukban áll, hogy magukat csak egy kicsit viszonylagossá tegyék, önmagukat Isten tekintetével nézzék, ne mindent tragikusan fogadjanak, a másik számára egy szituációt egy humoros megjegyzéssel enyhítsenek. Megkapjam a lehetőséget, hogy ami bennem van, az ki is tudjon bontakozni...” (felső vezető) •
… a munkatársak is részesei voltak és közös megoldásokat sikerült találni, amik vállalható ajánlatot tartalmaznak a munkatársak számára.
Meg kell említeni, hogy döntési szituációkban – mindegy hogy a döntést „átlagosnak” vagy „nehéznek” titulálják – jellemző a válaszolók munkatársaikkal szemben tanúsított nagy türelme ill. az igazi törekvés, hogy ezekben a szituációkban türelemmel és megértéssel reagáljanak. Ezt a viselkedést a megkérdezett vezetők közvetlenül keresztény hátterükkel és keresztény munkaadói státuszukkal kapcsolják össze és azt személyre szabottnak minősítik. Különösen a tanulmány azon megkérdezettei, akiknek munkatapasztalata az evangélikus egyházon kívülre esik, látnak jelentős különbséget más munkaadókhoz és intézményekhez viszonyítva és ezt nagyon figyelemre méltónak és jónak tartják. A döntéseket inkább nehéznek élik meg, ha… • … strukturális nehézségek – mint csökkenő anyagi és személyi erőforrások – teszik szükségessé a döntéseket és ezt adott esetben a személyzet félelmei és dühe ellenére is közvetíteniük kell feléjük. •
…például még semmilyen kommunikációs menedzsment eszköztár nem áll rendelkezésre, ami a munkatársak számára ismert és átlátható lenne. (Például: a munkaidő és a munka tartalmának megváltoztatására, személyre szabottá alakítására tett ajánlat idősebb munkatársak számára) 54
•
… a munkatársaknak az az érzése, hogy nagy igazságtalanság történik velük, a megoldások
•
az ő terhükre vannak (pl.: mobbing, nehéz és elhúzódó konfliktusok) … a vezető számára nem teljesen világos, hogy a munkatársakkal megbeszéltek valóban meg lesznek-e tartva vagy „ki fogják játszani” őket.
2.2.3. „Management – szakmai kompetencia – spiritualitás” A „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” kapcsolatát tekintve a megkérdezetteknél két különböző látásmód és így kettő irány figyelhető meg. Az első a három kategória közötti kapcsolatot mutatja.
spiritualitás vallásosság
szakmai kompetencia
management
1. ábra „szakmai kompetencia – spiritualitás –management” kapcsolata A második a spiritualitás áthatja a „management” és a „szakmai kompetencia” kategóriáit; a következő ábra ezt fejezi ki:
spiritualitás vallásosság
szakmai kompetencia
management
2. ábra a „spiritualitás” által átjárt „management” és „szakmai kompetenica” 55
• •
Az 1. ábra azt mutatja, hogy a „teológia” mint „szakmai kompetencia” közel állhat a „spiritualitáshoz”. A 2. ábrán ezzel szemben a „spiritualitás” egy erőforrás, ami minden ember számára hozzáférhető, míg a teológia ebben a modellben egyértelműen „csak” egy szakmai kompetencia lehet a sok közül. Ez a látásmód fontos a management funkciók gyakorlásmódjának tekintetében:
Ez azon alapszik – még jobban, mint ahogy ezt az első ábra kifejezi –, hogy a vezető magát egy „nagyobb egészbe” sorolja be, és ott látja a másik embert is, alázatot mutat, saját korlátait szem előtt tartja, a saját kudarc lehetőségét a munka hétköznapjaiban elfogadja, saját jelentőségét viszonylagossá teszi, az örökkévalóság reményét őrzi, el tud tekinteni azoktól a dolgoktól, amik nem állnak rendelkezésére, megbocsátásra való rászorultságát, a tévedés lehetőségét, és a megváltoztathatatlant elfogadja, a felebaráti szeretetet minden lét alapjaként fogja fel, és az irgalmasságot (akár a saját gyengeségekkel szemben is) megtapasztalta. A következőkben egy pár véleményt idézünk, amik a „egy keresztény intézmény vezetője” és a „spiritualitás” téma kapcsán hangzottak el: „Mindenesetre én nem tudnám a munkám spirituális háttér, egy ilyen fajta irányultság nélkül végezni.” (középvezető) „Ez önmagam besorolása egy nagyobb egészbe. Van egy spirituális szint, egy értékszint, amiben nekem nincs monopóliumom, ott muszáj magam, mint teológust visszafognom.” (felső vezető) „Az, hogy valaki hiteles keresztény-e vagy hiteles teológus-e, az két külön dolog. A teológia, ha úgy tekintjük, a távolságtarás és a reflexió eszköze, hogy új szemszögből lehessen egy helyzetre rátekinteni. Ha például Ön a konfliktusok kezeléséről gondolkodik, akkor természetesen fontos, hogy ismerje a konfliktusok folyamatát és hierarchikus felépítését. De számomra az is fontos, hogy az egyik oldalról a megbocsátásra való rászorultságunkat, másik oldalról a hibázás lehetőségét is figyelembe vegyem. Ez természetesen, azzal függ össze, hogy hogyan értelmezem az Isten előtt élő embert. Mindig nagyon körültekintően, teljesen professzionális módon fogom megvizsgálni a kontextust, azt, hogy hogyan érzi magát az adott személy. Egy feletteshez kapcsolódó vagy egy a rendszerben jelen lévő mobbing-esetről van-e szó? Szóval az igazat megvallva meg vagyok lepődve: vannak konfliktusok, amik nem oldódnak meg, és így be kell avatkoznom, sokkal nagyobb mértékben, őszintén megmondva, mint ahogy én ezt korábban elképzeltem.” (felsővezető) „Spiritualitás – az egy erőforrás, hogy tudjuk bánni a vereségekkel, a kilátástalan helyzetekkel, az emberekkel és ezt ki tudjuk bírni. Mert hiszen vannak olyan helyzetek is, amiket nem képes az ember megváltoztatni. Ebben az esetben egy fontos erőforrásnak tartom a spiritualitást. Inkább a határesetekben – vagy más esetekben: hogyan regenerálódom, hogyan látom magam egy ilyen rendszerben? Én még valaki másnak is felelős vagyok vagy van még egy másik erőforrásom vagy én is egy határokkal élő ember vagyok.” (felsővezető) „Spiritualitás – úgy gondolom, hogy ez nagyon nagy mértékben segítő, megalapozó aspektusa a munkának. És én személyesen még hozzáfűzöm, szóval most az evangélikus egyház esetében, de más vonatkozásokban is, a lelki nyugalmat, az önbizalmat, az egészbe való beágyazódást, szóval én azt mondom, hogy egy alapvető bizalomra is következtetek ezekből.” (középvezető) 56
2.2.3.1. A „kereszténység” konkretizálása A „keresztény világkép/spiritualitás” minden megkérdezett szerint nagyon releváns téma a keresztény intézményekben. Újra és újra megemlítik, hogy a munkatársak is egyre inkább elvárják, hogy ezt a témát az intézményben komolyan vegyék és hogy a munkatársaknak nagyon pozitívak a reakcióik, ha a vezetők e szerint cselekszenek. A megkérdezettek úgy tematizálják a „keresztény világképet/spiritualitást”, a keresztény értékrendet, a keresztény hátteret, mint a mindent és mindenkit összekötő és az intézmény számára jelentőséggel bíró elemet például • …az üléseken, a konferenciákon, a szinódusokon stb; • … a karácsonyi ünnepségeken; • …az évfordulókon; • • •
… rituális cselekményeken („áldás”) keresztül … bibliai történetekre, metaforákra való hivatkozás, a napi ige által … áhítatok tartása által
Határozott evangélikus háttér nélkül vezető személyeknek szükségük lenne ezen területek különböző szintjein támogatásra. 2.2.4. Spiritualitás és beszédképesség A megkérdezettek véleménye szerint a „spiritualitás” területén „tulajdonképp” minden munkatárs egyenjogú. „Tulajdonképp” mindenki tudja magát észlelni a spirituális hagyományok által, megfelelő tapasztalatokat gyűjteni, kérdezni, beszédképessé válni. De – a „spiritualitás” területe sokszor kevéssé hozzáférhető, elérése néhányak számára nehéz, el vannak zárva tőle és ebben az esetben hiányoznak a szükséges szavak és megközelítési módok, a kellő tudatosság. Itt ér véget – néhány benyomás alapján – a teológusok szakmai tudása, aminek a hatáskörébe utalják a megkérdezettek a „spiritualitás” témájához való „könnyű” hozzáférést is. A „spiritualitás” területén szükségesnek mutatkozik egyrészt, hogy a keresztény intézmények vezetői beszédképesek legyenek vagy azzá váljanak. Másrészt jó lenne, ha az ennek megfelelő ajánlatokat meg tudnák ragadni, amik a saját nyelvi képességeiket fejlesztenék ill. a munkatársakat is ebben támogatni és fejleszteni tudnák. A beszélgetések során megmutatkozott a támogatás igénye a spiritualitás megközelítéshez keresztény intézményekben. A támogatás igénye azonban az előképzettségtől függően különböző.
2.3. „Management – szakmai kompetencia – spiritualitás” a három terület egyensúlya Az interjúkban megmutatkozott, hogy a „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” egyensúlyának megteremtését úgy értelmezik, mint a személyiség alakulásnak folyamatát, ami fokozatosan és folyamatosan történik, egész életen át és minden helyzetben azokhoz alkalmazkodva végigkíséri.
57
A tapasztalatok integrációjáról, új ismeretek és új tudás elsajátításáról, a feldolgozás folyamatáról és idejéről szól, tulajdonképp egy hosszú távú, komplex és bonyolult tanulási folyamatról van szó. Ez különösen érinti a „spiritualitás” területét, ami nyilvánvalóan kevésbé „szabályozottan” működik, mint ahogy ez a „management” vagy a „szaktudás” esetében lehetséges. A „spiritualitás” területén gyakran szerepet játszanak az igen korai, az élettörténet szempontjából nagyon jelentős élmények és tapasztalatok. Itt alapvetően felmerülnek a dolgok értelemét feszegető kérdések, amiknek az átlátása egy egész életet is igénybe vesz. 2.3.1. Továbbképzés igénye Számos továbbképzés létezik vezetők számára, amit az egyes megkérdezettek igénybe is vettek ill. vesznek (például (mindenekelőtt) személyes coaching, szupervízió, szervezetfejlesztés, tárgyalásvezetés/ - előkészítés; konfliktus megoldó beszélgetések vezetése, csoportok vezetése, kommunikáció/erőszakmentes kommunikáció; mediáció képzés; terápia képzés stb.); ide sorolhatók a szórványosan jelen lévő továbbképzések a spiritualitás területén. Minden megkérdezett különösen hasznosnak és támogatónak tartja vezető feladatainak elvégzése szempontjából a személyes coachingot. • management A „management” területén úgy tűnik, hogy vannak kvalifikált továbbképzések. A megkérdezett felsővezetők nyilvánvalóan jól „el vannak látva”, míg a megkérdezett középvezetők határozottan kifejezik további igényüket ezen a területen. • szakmai kompetencia Szakmai kompetenciájuk tekintetében a megkérdeztettek magabiztosak és kevésbé látják a cselekvés szükségességét, kevesebb az igényük továbbképzésre. A saját szakmai kompetenciájuk egyéni módon, saját erőfeszítések árán alkalmazkodik az aktuális „State of Art”-hoz. • „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” összekapcsolódása Az ilyen „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” egyensúlyára építő tanfolyamok/továbbképzések/modulok iránti igény különböző a megkérdezettek között az alapján, hogy közép- vagy felsővezetőkről van szó. a) Felsővezetők körében inkább személyes coachingra ill. (sajátszervezésű) PeerIntervision-ra van igény. A státuszon, a feladatkörön keresztül, a személyes ismertségen át, egészen a közvetlen munkaterületig az igények specifikusan széleskörűek. Kérdések merülnek fel a képzők/coachok kompetenciájának, rugalmasságának, megbízhatóságának és a keresztény intézmény felépítéséről való ismeretei kapcsán. „Nem akartam emberekkel arról vitatkozni, hogy is néz ki a vezetés. Ebben a témában már jártam kurzusokra igazán kompetens és nagyon jó emberekhez. Számomra inkább az a kérdés: Mit hallok? Mit látok? Ezt találom meghatározónak. Pont ez a probléma: Tartalmakról beszélünk, tehát, ezek az értékek, ezek az eszközök. És ezzel tulajdonképp épp azt teszi tönkre az ember, amit építeni akar. … Szóval, anélkül, hogy lenne válaszom, csak akkor tudok valami jót felkínálni, ha én magam úgy alakítom a képzés folyamatát, ahogy én spirituálisan alakítanám a nyitottságot ezekre a kérdésekre.” (felsővezető) 58
„Hát, ha nem lenne folyamatos lelki vezetésem, akkor még erőteljesebben problémaként élném ezt meg. Úgy találom, hogy igazán nagy nehézség a tevékenységi kör ismeretének és a távolságnak a kérdése. Ha az embernek egy hétvégére van szüksége, hogy valakinek (tanácsadó/coach) egyáltalán a szituációt és a rendszert elmagyarázza. (felsővezető) Középvezetők körében több lehetőség mutatkozik megfelelő továbbképzésekre és tanfolyamokra. Ebben az esetben lehetséges, hogy emberek nagyobb körét, akik egy ilyen ajánlatot igénybe tudnának venni, együtt képezzük.
Összegezve: A „management – szakmai kompetencia – spiritualitás” területek egyensúlyára épülő, vezetők számára tervezett képzések lehetséges tartalmai sokrétűnek tűnnek: tematikusan nyitott, még elemzésre szoruló továbbképzéseknek a csirája van kilátásban, hasonlóan a bibliai szövegekkel, dalokkal stb. foglalkozó képzésekhez. Lényeginek tűnik a „spiritualitás” témájához való viszonyulás módja: Minden megkérdezett igénye egy nagyon megfontolt, nyitott, jól közvetített hozzáférhetőség ehhez a témához. Ez egy nagyon érzékeny téma, amit majdhogynem az intim szférába tartozik, és ami nagyon érzékenyen tudja érinteni az embert. Talán itt más a helyzet, mint a management eszközöknél és a szakmai kompetenciánál, ez egy téma, ami mélyen érinti a személyt és az értékrendszerét, és ezért még inkább a személyiségfejlődés részeként tarthatjuk számon. Ugyanakkor benne rejlik a lehetőség különböző szociális összefüggésekben élő, egymástól nagyon különböző emberek belső összekapcsolódásnak kifejlődésére. Ezért a tanfolyamoknak és a moduloknak nagyon nyitottan lenne tanácsos a témához közeledni, elég időt és teret adva az élményeknek és a tapasztalatoknak. Ez a megkérdezettek szerint kizárja – magától érthetően – a nyomás minden formáját, a rábeszélést, a kényszert és a dogmatikus gondolkodást. A kifejlesztendő kínálat/modul megközelítési módja specifikus lenne: a spiritualitásból kiindulva lennének olyan management eszközök kifejlesztve, amik megfelelőek egy keresztény intézménynek.
59
4A. KERESZTÉNY SZERVEZETEKNÉL
DOLGOZÓ
VEZETŐKKEL FOLYTATOTT BESZÉLGETÉSEK KUTATÁSI EREDMÉNYEI (HMA)
Tartalomjegyzék Kutatási meggondolások I. „Miért…?” – Alapok, kutatási célkitűzések II. „Milyen lélekkel? – Kutatási filozófia és alapállás III. „Milyen úton?” – Kutatási kérdések IV. „Milyen eszközökkel?” – Kutatásmódszertan Kutatási eredmények V. „Milyen üzenetek?” – Kutatási eredmények A) A modell beválási foka, érvényessége B) A jó döntés C) Spiritualitás a vezetésben D) A keresztény vezető E) A vezetett vezető F) Vezető és vezetett kapcsolata G) Személyes vs. közösségi vezetés H) Emberi kapcsolatok I) Vezetőképzés és vezetőfejlesztés Tézisek VI. „Milyen meghallások?” – Következtetések
60
I. „Miért…?” – Alapok, kutatási célkitűzések • • • • • •
A vezetői önértelmezés és önkép keresése és megértése. A keresztény szervezetekről és a vezetőkről szóló diskurzus kezdeményezése – velük és egymás között. A „vezetői spiritualitás”, a „menedzsment” és a „szakmaiság” mögötti valóságok keresése. A vezetési-vezetői modellünk érvényességének, beválási fokának vizsgálata. Személyes kutatási és tanulási céljaink követése. Jó érzés, öröm.
II. „Milyen lélekkel? – Kutatási filozófia és alapállás • •
•
•
Interpretatív-konstruktivista szemlélet, „perspektivikus szubjektivitás”. Első lépés: befelé nézés – reflexió önmagunkra. • Mit jelentenek számunkra a célok? • Milyen tartalmakat és érzéseket mozgatnak? • Mit hívnak be? • Hogyan áll össze ez bennünk? Második lépés: kifelé nézés • Hogy hangozhat mindez? • Milyen létező modellek, gondolatok kapcsolhatók ide? • Hogyan gondolkodnak ugyanerről a német és osztrák kollégák? Filozófia: • A kutató befolyásol. • Lényeges a kutatói tudatosság, jelenlét. • Cél a megértésre törekvés, a meghallás, a meglátás (alázat).
III. „Milyen úton?” – Kutatási kérdések • • • • •
Miként látják és élik meg magukat a vezetők keresztény szervezeteikben? Mit jelent számukra „kereszténynek” lenni? Miként értelmezik a vezetők a „spiritualitás”, a „menedzsment” és a „szakmaiság” kifejezéseket? Hogyan viszonyulnak ezekhez? Hogyan értelmezik és élik a vezetők azt a kihívást, melyet e három tématerület összekapcsolása teremt? Hogyan döntenek, és milyen tényezők játszanak számukra meghatározó jelentőséget a „jó döntésben”? Milyen elvárásaik vannak a vezetőképzéssel kapcsolatban?
61
IV. „Milyen eszközökkel?” – Kutatásmódszertan • •
•
A modell sok-körös belső reflexiója. „Megértő létmód”: strukturált mélyinterjúk a kutatási kérdések mentén. • Keresztény szervezetek 9 felső- és középvezetője; • Helyszín: az interjúalanyok által választott hely; • Időszak: 2013. április 22. – május 10.; • Hangrögzítés, szó szerinti legépelés. Első körös feldolgozás: • Benyomások megosztása (közös); • Tartalomelemzés (egyéni feldolgozás); • Fókuszpontok és kulcsüzenetek keresése.
V. „Milyen üzenetek?” – Kutatási eredmények Az interjúk elkészítése, legépelése és átolvasása után a kutatócsoport kilenc fontos témát emelt ki a rendelkezésre álló tapasztalatok alapján. Ezeknek egy része már a modell leírásakor és a kérdéssor elkészítése előtt is sejtett fontos terület: a keresztény vezető, a jó döntés, a modell értékelése, a spirituális vezető és vezetőképzés, vezetésfejlesztés témái. Az interjúk során azonban érzékelhetővé vált további területek hangsúlyossága: a vezetett vezető, vezető és vezetett kapcsolata, személyes vs. közösségi vezetés és az emberi kapcsolatok. A kutatási eredmények bemutatását ennek a kilenc témának a fókuszba helyezésével tesszük meg. Minden ponthoz először bőséges idézetgyűjteményt csatolunk az interjúkból – természetesen név nélkül –, majd néhány értékelő mondattal próbáljuk összefoglalni a kutatócsoport felismeréseit.
A) A modellhez kapcsolódó meglátások „Olyan mint egy hármas hajfonat. Hármas fonál nem szakad el. Egymásba fonódik ez a három néha az egyik van felül, néha a másik, néha az egyik nem látszik. De összetartozik.” „A látás a lelkiségből jön, de a menedzsment viszi el oda a közösséget.” „Én úgy gondolom, hogy a három terület aránya hullámzó. Én alkatomat tekintve inkább a Fachmann vagyok.” „Néha jelent konfliktust lelkészként, hogy annyira menedzser vagyok már, hogy nagyon kevés a lelki kapcsolatom a gyülekezettel. Ha meg belemegyek a lelki kapcsolatokba – és ez néha így hullámzik –, akkor meg úgy érzem, hogy a menedzselési dolgok elárasztanak.” „A szakmaiság az az, hogy én mit tanulok ahhoz, hogy jól tudjak kérdezni. A spiritualitás az az, hogy mutatom, hogy „Nézd!” Amikor a meditációs kurzusokat tartom, akkor annak van egy hosszú része, ami shareing, amibe mindenki beteszi a saját tapasztalatait és van egy nagyon rövid része, ami tanítás. Van explicit kimondott tanítás, amelyhez nekem kell a teológiai tudás. A szakmaiság az, ami engem táplál ahhoz, hogy spirituális legyek.” „Láttál már olyat, hogy ilyen óriásbuborékot fújnak? Abba bele lehet fújni ügyesen kicsi buborékokat. Szerintem úgy van, hogy a spiritualitás az a nagy buborék, a szakmaiság, a szervezés, a menedzsment, azok azok a buborékok, amiket belefújok.” „Ha ugyanezt a három dolgot megnézem onnan, hogy melyik mit vezet és vezérel a rendszerben, mi hajtja a motorját az egész dolognak, akkor megint a spiritualitás áll elő nekem. Mert az egy olyan 62
mélyebb réteg, ami hordozza a másik kettőt.” „És hogy ez a modell jó-e a fejlesztésre? Szerintem abszolút. De nagyon más módokon, mert valakit nem nagyon lehet fejleszteni növeszteni. Leginkább szembesülésekről szól. Az önismeret és spiritualitás kettősség határán ebben a jungi megértésben. Valahol az önismeret határtalan, a kettő összefügg. A vezető magával való kapcsolata, ami nagyon fontos ebben a beszélgetésben, az önmagához való kapcsolódás, vagy önmagát értelmező tervező...” „Szerintem fontos a három tényező. Még talán odatennék egy negyediket, ahogy így felkészületlenül végiggondolom, hogy mik szerepelnek egy ilyen történetben. Egy pszichológiai, szociális dimenziót. Inkább úgy mondom, hogy egy szociológiai, pszichológiai dimenziót, ami persze sok mindennel átfedésben van ezek közül, de azért mégiscsak egy külön elem. És ha ezeket megnézzük egyesével, akkor mindegyik egymással sok területen, sok részével összefügg.” „Egy arányérzék, leginkább így mondanám, a spirituális dimenzióból áll be. Tehát tulajdonképpen ez az egésznek egyfajta kötőanyaga, katalizátora.” A modell megértése és az interjúalanyok által történő értelmezése során különböző olvasatokat találtunk a három terület viszonyának leírásához: • egyikből forrásozik, táplálkozik a többi; • priorizálás, valamelyik fontosságának kiemelése; • összefonódás, átfedések, nehezen szétválaszthatóság; • egymásrautaltság. A modell megfogalmazásakor nagyon hamar metaforákhoz nyúltak az interjúalanyok. Ezek közül a következőket emelnénk ki: háromlábú szék, hármas hajfonat. A spiritualitás mint motor mozgatja a többit. A spiritualitás kötőanyag. A spiritualitás katalizátor. Buborékok: a spiritualitásban benne van a másik kettő. Négy egymást érintő, átfedő kör, sok határterülettel. Fontos megértés volt az interjúk során, hogy ezt a hármas dimenziót arcélként látták meg, azokat pedig személyekhez kötötték. Felverődött, hogy alkati kérdés is, hogy kiben melyik vezetői arcél az erősebb. Valamint az a gondolat is, hogy a három terület hullámzóan jelenik meg egy-egy személynél. A modell megismerésénél több interjúalany is felvetette, hogy hiányzik egy negyedik elem. Valaki szerint ezt az érzelmek szóval lehetne megragadni. Másik válaszoló a szeretet dimenzióját hiányolta. Egy harmadik interjúalany a vezető önmagával való kapcsolatát, a saját vezetői munkájára való folyamatos reflektálást is a vezetői munka nagyon fontos dimenziójának értékelte. Erről a negyedik elemről összefoglalóan valamilyen szociológiai, pszichológiai dimenzióként lehet érdemes beszélni, gondolkodni.
B) A jó döntés „Mindenképpen abba tudok kapaszkodni, ami a személyes meggyőződésemből, a hitemből fakad.” „Ha igyekszünk minél alaposabban körülnézni, és félelemmentesen, és tényleg belső szabadsággal mérlegelni, akkor talán jobban lehet döntéseket hozni.” „Érdekes volt, hogy ha vannak világos értékek, alapelvek, akkor egyértelművé vált, hogy merre akarunk menni.” „Megtalálni a közös pontokat, és egy kicsit úgy közösen kiizzadni, hogy mi a lehetséges megoldás.” „A döntések utóhatásait is igyekszünk mérlegelni, amennyire ez belátható előre.” 63
„Persze egy döntést meghozni könnyű az utóélete a nehéz.” „De az volt a szemünk, nagyon a magis felé törekedtünk, ami mindenkinek jó, vagy ami a legjobb. Ez a magis, a nagyobb, a jobb, az igényesebb, ami mindenkinek jobb.” „A saját személyes önismereti fejlődésem vezetett el oda, és pont a kereszténységem, hogy a nagyon hierarchikus döntéshozás az távol áll az evangélium szellemétől, vagy mélységétől.” „Ha megvan ez a ráhagyatkozás és a magműködés, és a kettő együtt amit csinálok, az egy nagyon jó döntés.” Az interjúk alapján a következő megállapításokat soroljuk fel ehhez a ponthoz. A jó döntés • … a jövőben igazolódik be. • … amit minden érintett megért. • … az értékeinkre, meggyőződéseinkre, hitünkre támaszkodik. • … amiben törekeszünk a „magis” (nagyobb, jobb, igényesebb) felé. • … aminek analitikus része és intuitív része együtt van. • … amiben az egész személyiségem benne van.
C) Spiritualitás a vezetésben „Nyitott lenni Isten felé is, és más emberek felé is. Nem elég Istenre figyelni. Fontos a közösségre figyelni, hogy mi az igény.” „Nekem az a legfontosabb, hogy én magam is ebben éljek, ebben elmélyedjek.” „Nálunk az a fókusz, hogy a lélek az Istené. A szeretet, a transzcendencia jelenjen meg, bármit is csinálunk. És az összes többi, a szervezés, a szakmaiság az ezt támogatja.” „Ha nincs meg bennem ez a mennyei vagy isteni mag, akkor kb. minden kiüresedik.” „Megvan bennem ez a fajta igény, hogy minden ebből következzen. És amikor ebből következik, akkor motiválóvá válik. Mindig azt mondják, hogy megmozgatok embereket, hatok emberekre, ez mindig akkor van, amikor összekapcsolódok.” „Azt is érzékelem az én spiritualitásomról, hogy nem koherens, vagy nem integrált. Vannak ebben ilyen behorpadások.” „A tartós fenntarthatóságát én nem látom spirituális dimenzió nélkül garantáltnak.” „A spirituális vezetőről olyan képem van, mint aki nem is annyira vezető, hanem a kísérőre cserélném ezt a szót, hogy vezető. Akik a rábízottak, azokat igyekszik kísérni a saját útjukon. S mindenkihez ott állni mellé, ahol éppen tart.” „Egyrészt nagyon fontos, hogy a munkatársaimmal együtt egy lelki közösséget alkossunk. ... A másik az, hogy bizonyos helyzetekért, helyzetekben elcsendesedni és Istennel ezeket a kérdéseket, hogy hogyan lesz ez, hogy tőled kapni bölcsességet. Inkább egyénileg.” „Egyrészt, hogy nyitott Isten felé is, és más emberek felé is. Hogy Istentől lehet hallani dolgokat, néha pedig más emberektől lehet információkat begyűjteni. Nem elég Istenre figyelni. Fontos a közösségre figyelni, hogy mi az igény.” „Elkezdtem azt tanulni, hogy néha a lassítás az többet használ.” „ Ami nem hoz életet, vagy több életet, akkor az nem adekvát. Ehhez idő kell, ehhez tényleg csöndes időszak.” „Két vetülete van. Megélésemben és megértésemben. Az egyik, ami hangsúlyos, az dogmatikus, a másik egy egzisztenciális alkategória, amit már mondtam. Azt a fajta rendszerezett megközelítést jellemzi, ahol a rendszerben értékekről beszélünk, értékítéletekről. Itt ebben az analitikus megközelítés. Az egzisztenciális a megélés szintjén van, magműködés. Én ezt úgy fogalmaztam meg magam számára is, hogy ha valamit sokszor megéltem, és ha nincs meg ez az együttműködés, ha 64
nincs meg bennem ez a mennyei vagy isteni mag, akkor kb. minden kiüresedik. Az olyan, mint hogyha egy troli vezetéken lennék, annak rendszerén lennék, és hogy ha arról leágazom, valami köztes térbe vagy nem jó térbe, akkor le is állna belőlem az energia és a szufla. És akkor valahogy visszakapcsolnak időnként erre, de nagyon erősen érezhető, hogy van vagy nincs. Nagyon alap élmény, de ha nincs, akkor érhetnek akármilyen sikerek, akármi történik, akármilyen kapcsolati pozitívum; vagy nem tudom mi, értékelhetetlen, értelmetlenné válik. Nekem nagyon erősen ez a magműködés és ez a dolog ez nagyon erősen kapcsolódik a megtérés élményéhez. Élmény szinten is, hogy az, amikor az egészet éreztem, az egész a helyére kerül, értelmet nyer, lényeget talál.” „Sokan azt mondanák, hogy amit én látok vagy álmodok időnként az irracionális. Sokszor hallottam, sokszor találkoztam vele a múltamban is, valószínűleg a jövőmben is, és ebben az irracionalitásban ha látok valamit, az nagyon meghív, és nagyon kapcsolódik a magműködésemre, de nem feltétlenül mondom azt, hogy erre bármiféle garancia lenne holnap. Az egész vezetői működésemnek ez a fajta vizionáló vagy keretteremtő, alkotó, értékorientált része nagyon erősen ehhez kapcsolódik.” „De egy hiteles spirituális küldetéstudat és annak a közösségi megélése, tehát mondjuk a szavak szintjéről sokkal inkább a mély közösségi tudatban való megjelenése.” A spiritualitás kapcsán az alábbi gondolatokat szeretnénk kiemelni az interjúkból. Kulcsszavak: elcsendesedés, Isten, lelkileg, nyitott Isten felé, közösség, visszakapcsolás, hátralépés, megállás, elcsöndesedés, hangos gondolkodás, lassítás, csend, az idők jeleire figyelés, életet hoz, szeretet, transzcendencia, látás, álmodás, vizionálás, irracionalitás, keretteremtés, hajtóerő, arányérzék, fenntarthatóság, belülről, bizalom, hitelesség. A spirituális kapcsolat kettőssége: Istentől hallani és a közösségtől kapni. Az a jó, ha a kettő együtt van jelen. A vezető feladata, hogy a rábízottak lélekben erősödjenek, fejlődjenek. A spirituális vezető az idők jeleivel van kapcsolatban. Ettől adekvát. A motiválás és a sugárzás a kapcsolódásban jön létre.
D) A keresztény vezető „Hívő ember vagyok, és ez benne van a hétköznapjaimban, mindenben. Nem tudok más szemüveggel nézni.” „Imádkoztam azért, hogy megfelelő embert találjunk.” A keresztény vezetőről való gondolkodás alapvető megállapítása az volt, hogy hasonló eszközökkel dönt, mint a nem keresztény vezető. De döntéseiben erősebben támaszkodik a meggyőződésére és hitére. A keresztény vezető közvetlen imával is fordulhat a döntés során az Istenhez. Vezetői identitása egyrészt analitikus – az értékeire van tekintettel, azokat figyelemmel kíséri –, másrészt egzisztenciális – a transzcendenshez való (nem állandó) kapcsolódás érzékelésén függ.
E) A vezetett vezető „Én kísérem őt, ő kísér engem.” „Olyan, mint hogyha egy troli vezetéken lennék, és ha arról leágazom, valami köztes térbe, akkor le is állna belőlem az energia és a szufla.” 65
„Én tökéletlenül vagyok ennek a közösségnek a lelkésze.” Bár relatív kevés idézet és rövid gondolkodás kapcsolható a a vezetett vezető gondolatához, de fontos és egyértelmű megállapítás volt, hogy a vezető vezetett ember is egyben. Maga is vezetve van. Maga is úton van, nincs kész.
F) Vezető és vezetett kapcsolata „Nem azt kell mondani, hogy előre, hanem azt, hogy utánam.” „Tudja, hogy nem ő a nagyfőnök, hanem ő egy sáfár, akire rábíztak embereket, de azok nem az övé.” „Ami nagyon jó, azt igyekszem megerősíteni, és amit nem helyeslek, vagy kiegészíteni, növeszteni tudnám, azt megpróbálom hozzátenni.” „Ebben a kapcsolatban mind a ketten érintődünk, mind a ketten változunk. Még akkor is, ha a kísérő egy kicsit hosszabb utat lát előre.” „Nagyon fontos, hogy a munkatársaimmal együtt egy lelki közösséget alkossunk.” „Leginkább felszabadítani szeretem vagy szeretném őket.” „Legyen megértés a másik fél számára is, és hogy ez későbbiekben is a növekedést jelentse a számára.” „Ugyanakkor keresztény vezetőként úgy élem meg ezt a helyzetet, hogy struktúrában más helyen vagyok, de ugyanakkor a nem struktúra szerint viszont az értékünk ugyanannyi, csak mások a funkcióink.” „Meglátni valakiben a lehetőséget, akkor is amikor ő még nem tudja, hogy ő ezt jól fogja csinálni. Vagy valakikben.” A vezető és vezetett kapcsolatában, az interjúk alapján a követekező szempontokat szeretnénk kiemelni. A vezető figyel és beszélget. A vezető a növekedéshez segít A vezető szerepe az, hogy a rábízottak a helyükön legyenek A spirituális vezetés egy kölcsönös kapcsolat: mindkét fél érintődik, mindkét fél változik. A vezető a struktúrában más helyen van, de emberi értékességében egyenlő a beosztottal. A vezető a beosztottakat nem tulajdonként, hanem rábízottként tekinti. (sáfár) A vezető szerepe nagyon erősen az, hogy megfelelő embert találjon mindenhova. A vezető és beosztott jó esetben egy lelki közösségben van, mely a kölcsönös bizalom miatt is fontos.
G) Személyes vs. közösségi vezetés „Mi mindent együtt megbeszélünk. Kötődünk, együtt imádkozunk, a kérdéseket odaviszem eléjük, közösen hozunk döntéseket.” „Nem voltam egyedül, a tanács nagyon támogatott, rengeteget beszéltünk, örökké” „Saját személyes önismereti fejlődésem vezetett el oda, és pont a kereszténységem, hogy azt látom, hogy egy-egy ilyen nagyon hierarchikus döntéshozás az távol áll az evangélium szellemétől, vagy mélységétől.” „Én egyre kevésbé hiszek a vezetés, mint direktívában. Én az együtt gondolkodásban, a köralakban 66
hiszek.” „A mi szervezetünk olyan, hogy szinte minden terület irányítására léteznek tanácsok.” „Ha én mondom meg, hogy merre megyünk, akkor megint egy olyan lelkész vagyok csak, aki nem gondolta, hogy elég bölcsek, vagy Istenből táplálkozóak a gyülekezete tagjai, hogy maguk hozzák meg az életükről a döntéseket.” „Tehát maga a problémakezeléséhez való hozzányúlás, az sokkal inkább egy testvéri megbeszélős, közösségi dinamikára építő, nem pedig hatalomgyakorlási jellegű metodikával történik. Amiben nagy jelentősége van annak, hogy itt azért húsz éve egy ilyen típusú kultúrában élünk, aminek az evangéliumi magjára igyekszünk építeni ezeket a típusú helyzetmegoldásokat.” „Megtalálni a közös pontokat, és egy kicsit úgy közösen kiizzadni, hogy mi a lehetséges megoldás.” Közösségi vezetés témáját érintve az alábbi megállapítások kristályosodtak a megszólalók véleményéből. Vannak olyan keresztény szervezetek, ahol a közös döntés, a közösségi vezetés magától értetődő. Ennek a gondolatnak a továbbviteleként van, aki a vezetés helyére teszi az együttgondolkodást: „Egy közösségben vagy mindenki vezető,vagy senki sem.” A támogatott vezetőtől a közös döntésig tart a skála. Hatalom vagy testvériség kérdésében az evangéliumi üzenet egyértelmű. A modern keresztény gondolkodásban tetten érhető a hierarchikus modelltől való eltávolodás trendje.
H) emberi kapcsolatok „Szeretjük egymást, ezért az a vezetői stratégiám, hogy addig szeretem őket, amíg ők is nem szeretik magukat.” „A vezető, aki nincsen jelen az érzéseivel, az egy robot.” „A legterhesebb számomra, meg a legtöbb küzdelmet jelenti: az emberi összehangolás része. A lelkeknek a különböző nyűgje. Az emberi problémahalmaz, ami mindig itt van a szervezetben.” „Folyamatok kérdése, meg nagyon sok emberi konfliktuskezelés és megelőzés.” „A pszichológiai, szociológiai érzékükkel és a spirituális keresésükkel, meg megtalálásaikkal együtt merjenek részt venni, meg nyilván szakmai igényességgel az adott feladatban.” „Vezetőkké is nagyon sokszor azok vállnak, akiknek a szociális és a pszichológiai intellektusuk érett.” Az emberi kapcsolatokat szemlélve, néhány megállapítást kiemeltünk az interjúalanyok véleményéből. De felhívjuk a figyelmet arra is, hogy ez a pont nagyon erősen kapcsolódik az eredeti modell érvényességének vizsgálatához, éppen a korábban felvetett negyedik dimenzió miatt. A vezetés egyik legfontosabb alapja az érintettekkel való párbeszéd. Az emberekkel való kapcsolattartás a legnagyobb kihívás egy vezető számára. A közösség növekedésével a vezető elveszít(het)i a kapcsolatot az emberekkel. A modell negyedik elemeként megjelenik az „emberség”, az „érzelmek”, a „szeretet”, a „szociológiai-pszichológiai dimenzió”, a vezető saját belső életével való találkozása.
I) vezetőképzés és vezetésfejlesztés „Nagyon sok egyházi vezetővel találkoztam ez elmúlt években és borzasztó problémának látom, 67
hogy úgy érzik mindent maguknak kell csinálni. Olyan mértékű felelősséget vesznek magukra egész felső egyházi vezetők, és olyannyira kézi vezérléssel csinálják, hogy a cégek életében ez nagyon gyors összeomlást hozna. Olyan kérdésekben egyedüli kompetenciát tartanak fent maguknak, ami teljesen életveszélyes.” „Látok egy félelmet mindattól ami pszichológia, ami menedzsment, ami HR. Ezek olyan fogalmak, amiben úgy érzik, hogy van valami úri huncutság. Ami gyanús.” „Valahogyan be kell vinni az egyházi köztudatba, hogy a vezetés egy mesterség, amit meg kell tanulni.” „Nekem az a nehézségem, hogy az a vezetői szerep, amit én képviselek, és ami az én hitemből, Isten-kapcsolatomból következik, az nem tanulható most az egyházban.” „Egyre fontosabbá válik, hogy aki csinálja, az ilyen értelemben hiteles legyen. A könyv nem hiteles. A könyv egy anyagot tartalmaz, és azt meg lehet tanulni, de az első kettőt nem. Az önmagammal való jól bánást és a spiritualitást nem lehet könyvből megtanulni, ahhoz kell egy vezető.” „Nyilván van egy technológiai, technikai képzés, amiben megjelennek tudományos alapon a különböző menedzsment technikák, és ez a maga módján helyes. De amikor ennek a gyakorlati vonalára elkezdünk rátérni, akkor szerintem menthetetlenül előjön a spiritualitás. Illetve van olyan ága a menedzsmentnek is, ami egy ilyen spirituális háttér ismeretében sokkal jobban magyarázható, és sokkal életszerűbbé válik, hogy miért is.” „Valószínűleg a képzésben arra keresnék választ, hogy ha ez a három terület van, akkor minek mi a definíciója, mit értünk alatta? Nekem az lenne a fontos, ha én ezt le tudnám fordítani mondjuk a saját körülményeimre, hogy mikor vagyok menedzser, és mikor vagyok szakmai vezető, vagy spirituális vezető. Hogyan működik a hétköznapokban? Igazából ez izgatna. Konkrét példákon. Én hol látom, hol tartok, miben akarok fejlődni?” „Azt gondolom, hogy a szakmaiságot az emberek többé kevésbé megtanulták, azért vannak azon a helyen. A menedzsmentet azt szerintem tanítani kell, ha valaki nem tanulta. Tehát, hogy mitől jó vezető egy vezető. Mi az a teljesítménymenedzsment, mi az a stratégia. Hogy valami látása legyen, nem kell, azt gondolom, doktori cím belőle, de mégis legyen egy eszköz amivel tud menni előre. ... Tulajdonképpen a lényeg az, hogy mindegyikben álljon szilárdan, szerezze meg a szükséges ismereteket, és utána azt tudja összefésülni. Ez a fontos szerintem. Hogy ez a hármas hajfonat meglegyen. Ne külön menjenek ezek a dolgok. ... Integrált személyiségek jöjjenek ezen a területen létre, amik mind a hármat tudják egyszerre valahol. Ha kell akkor félre tudja tenni az egyiket, a másikat, vagy éppen be tudja hívni az egyiket-másikat. Erre a képzésre nagy szükség van, szerintem, és sajnálom, hogy az egyetemi stúdiumokban ez nincs benne.” „Nálunk minden lelkész rövid időn belül menedzserré válik. Még akkor is ha egy gyülekezetben egyedül van. Mindent neki kell intéznie. Meg kell tanulni delegálni, szervezni, mozgatni. Emberekkel bánni. A mi stúdiumainkban nincs benne se önismeret, se csoportvezetés, se csoporttal való foglalkozás, se menedzsment. Ezek a fajta vezetői kompetenciák hiányoznak.” Az interjúk során a válaszolok fontosnak tartották a vezetésfejlesztést, a vezetőiképzéseket behozni, megteremteni az egyház életében. Ehhez kapcsolódva a következő megállaőításokat szűrtük ki a beszélgetésekből. Van egy félelem attól, ami pszichológia, ami menedzsment. A szakmai képzések még csak-csak rendben vannak, de a menedzsment oktatása hiány az egyházban! Fontos lenne az elméleti képzés mellett gyakorlati tanulásra is lehetőséget adni. A három terület elméleti megközelítését konkrétan kapcsolni kell a saját élményekhez. A vezetői helyzetek saját-élmény szintű elemzése befelé fordítja a vezetőt, és ezen az úton előbbutóbb eljut a spiritualitáshoz 68
VI. „Milyen meghallások?” – Következtetések Az interjúk lefolytatása és elemzése után a kutatócsoport további megbeszéléseket tartott a fenti elemzések megírása érdekében. Ezeken a megbeszéléseken következtetéséket, megállapításokat – szóhasználatunkban téziseket – is találtunk. Ezek bővítik és pontosítják az eredeti modell leírást, behozva abba az interjúk során szerzett tapasztalatokat, és az ezekből leszűrt saját gondolatokat. Az teljesen a véletlen műve, hogy a fenti témákból is kilencet találtunk, és hogy ezekből a tézisekből is kilenc van. A kutatás esetleges folytatását ezeknek a téziseknek az alapos továbbgondolásával lenne érdemes elkezdeni. •
Minden vezetőben jelenvaló (azaz egyrészt belülről, önmaga által felfedezhető, azonosítható, másrészt kívülről, a kutató által mérhető, jellemezhető) a FA-MA-SPI, ám a dimenziók különböző mértékben reflektáltak (tudatosítás) és fejlettek (külső mércéhez képesti leírás).
•
Ebből az is következik, hogy minden vezetőben (mint spirituális lényben) jelenvaló a spirituális dimenzió/arcél, még ha nem is reflektál rá.
•
A három dimenzió (az időben, az élethelyzetek váltakozásával) hullámzóan jelenik meg (érvényesül) a vezetők életében, hullámzó reflexivitással. E tekintetben különbséget teszünk a (1) megélt (reflektált), a (2) vágyott és a (3) mások által megtapasztalható és visszacsatolható állapot között.
•
Minden dimenzióban lehetőség van a fejlődésre, növekedésre. A három dimenzió ugyanakkor egymásra hat, rétegzett, összenőtt. Az egyik dimenzióban való növekedés, hiány, csökkenés szükségszerűen kihat, „kapcsolatban mozog együtt” a másik kettővel.
•
Nem hipotézis, nem tapasztalat, nem elvárás és nem cél az egyenlő arány, súly a három dimenzió tekintetében. A cél a fejlődőképesség (egyéni > …) növelése (a tudatosítás, a lépési szándék meghatározása, a fejlődési lépcsők kijelölése stb.).
•
A vezető, illetve a vezető három dimenzióban megélt, megtapasztalható állapota és fejlődési iránya nem kiszakítható a szervezetből: nincs vezető szervezet nélkül.
•
A vezetői spiritualitás nem egyenlő a spirituális (lelki) vezetéssel mint funkcióval, felvett szereppel.
•
A spiritualitás dinamikusan integrálja az önmagamhoz, a másikhoz (közösség) és az egyetemeshez fűződő dinamikus kapcsolatokat.
•
A vezető vezetett: spirituális értelemben „középvezető” („fentről hall”, a közösségnek ad és a közösségtől kap).
69
4B. FORSCHUNGSERGEBNISSE VON GESPRÄCHEN MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN, DIE BEI CHRISTLICHEN ORGANISATIONEN ARBEITEN (HMA) Inhaltsverzeichnis Forschungsüberlegungen I. „Warum denn...?” – Grundlagen, Forschungszielsetzungen II. „Mit welcher Seele?” – Forschungsphilosophie und Grundstellung III. „Auf welchem Weg?” – Forschungsfragen IV. „Mit welchen Instrumenten?” – Forschungsmethodik Forschungsergebnisse V. „Welche Botschaften?” – Forschungsergebnisse A) Bewährungsgrad und Gültigkeit des Modells B) Die gute Entscheidung C) Spiritualität in der Führung D) Die christliche Führungskraft E) Die geführte Führungskraft F) Beziehung zwischen dem Geführten und der Führungskraft G) Persönliche versus gemeinschaftliche Führung H) Menschliche Beziehungen I) Ausbildung und Entwicklung der Führungskräfte Thesen VI. "Welche Vernehmungen?" - Schlussfolgerungen
70
I. „Warum denn…?” - Grundlagen, Forschungszielsetzungen • • • • • •
Das Suchen und Verstehen der Selbstdeutung und des Selbstbildes von Führungskräften Die Initiierung eines Diskurses über christliche Organisationen und die Führungskräfte – mit ihnen und untereinander Das Suchen nach den Wirklichkeiten hinter „Spiritualität”, „Management” und „Fachkompetenz” Die Untersuchung der Validität und des Bewährungsgrades unseres Modelles über Führung und die Führungskräfte Das Folgen persönlicher Forschungs- und Lernziele Gutes Gefühl, Freude
II. „Mit welcher Seele?” – Forschungsphilosophie und Grundeinstellung • •
•
•
Interpretative-konstruktivistische Anschauung, "perspektivische Subjektivität" Erster Schritt: Hineinschauen – Selbstreflexion • Was bedeuten die Ziele für uns? • Welche Inhalte und Gefühle zeigen sich? • Was rufen sie hervor? • Wie verbinden sich diese Inhalte und Gefühle in uns? Zweiter Schritt: Hinausschauen • Wie kann all das klingen? • Welche existierenden Modelle können hierher gekoppelt werden? • Welche Gedanken machen sich die deutschen und österreichischen Kollegen über das Thema? Philosophie: • Der Forscher beeinflusst die Situation und die Befragten • Bewusstsein und Anwesenheit des Forschers sind unerlässlich. • Grundziele sind das Streben nach Verstehen, das Anhören, das Anblicken (Demut).
III. „Auf welchem Weg?” – Forschungsfragen • • • • •
Wie sehen und erleben sich Führungskräfte in ihren christlichen Organisationen? Was bedeutet es für sie, „christlich” zu sein? Wie verstehen sie die Begriffe „Spiritualität”, „Management” und „Fachkompetenz”? Wie verhalten sie sich zu diesen Inhalten? Wie ist ihr derzeitiger Umgang mit den Herausforderungen, die sich aus der Verbindung der Bereiche “Fachkompetenz – Management – Spiritualität” ergeben? Wie entscheiden sie sich, und welche Faktoren spielen in ihren „guten Entscheidungen” eine ausschlaggebende Rolle? Welche Erwartungen haben sie bezüglich der Weiterbildung von Führungskräften?
0
IV. „Mit welchen Instrumenten?” – Forschungsmethode • •
• • • •
Mehrmalige innere Reflexionsrunde des Modells. "Verstehende Existenzform": strukturierte Tiefinterviews entlang der Forschungsfragen • 9 Führungskräfte der mittleren und oberen Führungsebene von christlichen Organisationen; • Ort: von den Befragten gewählt; • Zeitraum: 22. 04. 2013 – 10. 05. 2013; • Tonaufnahme und Transkript. Bearbeitung in der ersten Runde : (Gemeinsames) Reflektieren der Eindrücke; Inhaltsanalyse (individuelle Bearbeitung); Suche nach Fokuspunkten und Schlüsselaussagen.
V. „Welche Botschaften?” – Forschungsergebnisse Nach der Durchführung, dem Transkript und Durchlesen der Interviews hat die Forschungsgruppe neun wichtige Themen auf Grund der zur Verfügung stehenden Erfahrungen ausgehoben. Ein Teil von diesen ist ein schon bei der Beschreibung des Modells und vor der Zusammenstellung der Fragenreihe geahntes, wichtiges Gebiet: Themen der christlichen Führungskraft, der guten Entscheidung, der Bewertung des Modells, der spirituellen Führungskraft und Weiterbildung, Führungsförderung. Während der Interviews wurde aber auch die Betonung von anderen Gebieten spürbar: die geführte Führungskraft, die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Geführten, persönliche versus gemeinschaftliche Führung und die menschlichen Beziehungen. Wir präsentieren die Forschungsergebnisse, indem wir diese neun Themen in den Fokus stellen. Zu jedem Punkt legen wir zuerst eine reichliche Zitatensammlung aus den anonymisierten Interviews bei, dann versuchen wir die Erkenntnisse der Forschungsgruppe mit einigen bewertenden Sätzen zusammenzufassen. A) Die mit dem Modell verbundenen Ansichten " Es ist wie ein Zopf. Der Zopf zerreißt nicht. Diese drei Fäden schlingen sich ineinander, manchmal ist der eine oben, manchmal der andere, manchmal sieht man den einen nicht. Aber sie gehören zusammen." "Das Sehen kommt aus der Spiritualität.. "Meiner Meinung nach schwankt die Proportion der drei Gebiete. Nach meinem Verständnis bin ich eher der 'Fachmann'." "Manchmal bereitet es mir als Pfarrer Konflikte, dass ich schon so sehr ein Manager geworden bin, dass ich kaum mehr eine seelische Beziehung zu meiner Gemeinde habe. Wenn ich mir aber mehr Zeit für die seelischen Beziehungen nehme - und es schwankt so, sehr oft - dann habe ich das Gefühl, dass mich die Management-Aufgaben überfluten." "Fachkompetenz bedeutet, was ich dazu lerne, gut fragen zu können. Spiritualität bedeutet, dass ich anderen zeige "Guckt mal!" Wenn ich die Meditationskurse halte, gibt es einen langen Teil, das ist 'Sharing', wo alle ihre Erfahrung hineingeben, und es gibt einen kurzen Teil, der Lehren ist. Es gibt explizit ausgesprochenes Lehren, dazu brauche ich das theologische Wissen. Fachkompetenz ist, 1
was mich ernährt, um spirituell sein zu können." "Hast du schon jemanden solche großen Seifenblasen pusten gesehen? Darin kann man geschickt kleinere Seifenblasen hinein pusten. In meiner Ansicht ist Spiritualität die große Seifenblase, Fachkompetenz, Organisation, Management sind die kleineren, die ich hinein puste." "Wenn ich diese drei Sachen aus der Sicht betrachte, welche was in dem System führt und steuert, was den Motor des Ganzen treibt, dann ist es für mich wieder die Spiritualität. Weil sie eine solche tiefere Schicht ist, die die zwei anderen trägt." "Und ob dieses Modell gut für Entwicklung ist? Meiner Meinung nach ist es ganz und gar gut. Aber auf sehr unterschiedlichen Weisen, denn einige kann man nicht entwickeln, wachsen lassen. Am meisten geht es dabei um Konfrontation an der Grenze der Dualität von Selbsterkenntnis und Spiritualität in diesem jungschen Verständnis. Irgendwo ist Selbsterkenntnis grenzenlos, die zwei hängen zusammen. Die Beziehung der Führungskraft mit sich selbst, was in diesem Gespräch sehr wichtig ist, ist die Verbindung mit sich selbst, oder ein sich selbst definierender Planer..." "Meiner Meinung nach sind die drei Faktoren wichtig. Vielleicht würde ich noch einen vierten hinzufügen, wie ich darüber unvorbereitet nachdenke, was alles in so einer Geschichte vorkommt. Eine psychologische, soziale Dimension. Ich würde lieber eine soziologische, psychologische Dimension sagen, die natürlich mit vielen von diesen eine Überlappung hat, aber sie ist doch ein separates Element. Und wenn wir diese einzeln betrachten, dann hängen alle miteinander auf vielen Gebieten, mit vielen Teilen zusammen." "Das Proportionsgefühl entsteht, am besten, würde ich sagen, aus der spirituellen Dimension. Das ist also eigentlich eine Art Bindematerial, ein Katalysator." Während des Verstehens des Modells und während seiner Interpretation durch die Befragten haben wir verschiedene Lesarten zur Beschreibung des Verhältnisses der drei Gebiete: • aus dem einen entspringen, ernähren sich die anderen; • Priorisieren, die Hervorhebung der Wichtigkeit von einem; • Verflechtung, Überlappungen, schwere Trennbarkeit; • aufeinander angewiesen sein. Bei der Formulierung des Modells haben die Befragten sehr schnell Metaphern benutzt. Von diesen würden wir die folgenden herausheben: dreibeiniger Stuhl, Zopf. Spiritualität, als ein Motor, der die anderen bewegt. Das spirituelle Bindematerial. Der spirituelle Katalysator. Seifenblasen: in der Spiritualität sind die zwei anderen zu finden. Vier einander berührende, überlappende Kreise, mit vielen Grenzgebieten. Es war ein wichtiges Verständnis während der Interviews, dass diese drei Dimension als ein Gesichtsprofil gesehen wurde, und sie wurden zu Personen gebunden. Es hat sich gezeigt, dass es auch eine Frage des Charakters ist, bei wem welches Führungsprofil am stärksten ist. Weiterhin ist auch der Gedanke aufgetaucht, dass die drei Gebiete bei jeder Person mit unterschiedlichen Betonung erscheinen. Nach dem Kennenlernen des Modells haben mehrere Befragten erwähnt, dass ein viertes Element fehlt. Jemand meinte, es könnte mit dem Wort "Gefühle" bezeichnet werden. Ein anderer hat die Dimension der Liebe vermisst. Ein dritter Befragter hat auch die Beziehung der Führungskraft mit sich selbst, das ständige Reflektieren auf ihre Führungsarbeit als eine sehr wichtige Dimension der Führungsarbeit bewertet. Über dieses vierte Element als eine soziologische, psychologische Dimension, lohnt es sich nachzudenken.
2
B) Die gute Entscheidung "Ich kann auf jeden Fall daran festhalten, was aus meiner persönlichen Überzeugung, aus meinem Glaube entspringt." "Wenn wir uns bemühen, uns so gründlich wie möglich umzusehen, und ohne Angst, und wirklich alles mit innerer Freiheit erwägen, dann kann man vielleicht besser Entscheidungen treffen." "Es war interessant, wenn es klare Werte, Grundprinzipien gibt, dann wird es eindeutig, in welche Richtung wir gehen wollen." "Die gemeinsamen Punkte finden und ein bisschen gemeinsam durchkauen, was die mögliche Lösung ist." "Die Auswirkungen einer Entscheidungen versuchen wir auch zu erwägen, soviel die im Voraus zu sehen sind." "Natürlich ist es einfach eine Entscheidung zu treffen. Ihre Wirkung ist schwierig." "Wir haben viel zu sehr nach 'magis' gestrebt, was für alle gut oder am besten ist. Dieses 'magis', das Größere, das Bessere, das Anspruchsvollere, was für alle besser ist." "Meine eigene Entwicklung in der Selbsterkenntnis hat mich dazu geführt, und gerade auch mein Christentum, dass das sehr hierarchische Treffen von Entscheidungen dem Geist, oder der Tiefe des Evangeliums fernliegt." "Wenn man sich auf Gott verlassen kann und wenn die Kernfunktion da ist, dann ist, was ich mache, eine sehr gute Entscheidung." Auf Grundlage der Interviews zählen wir zu diesem Punkt die folgenden Feststellungen auf: Die gute Entscheidung • ...bestätigt sich in der Zukunft. • ...ist eine, die alle Beteiligten verstehen. • ...stützt sich auf unsere Werte, Überzeugungen, Glaube. • ...ist eine, in der wir nach "magis" (dem Größeren, Besseren, Anspruchsvolleren) streben. • ...ist eine, derer analytischer und intuitiver Teil zusammen da sind. • ...ist eine, wo die ganze Persönlichkeit betroffen ist.
C) Spiritualität in der Führung "Offen sein Gott, und auch anderen Menschen gegenüber. Es ist nicht genug, nur auf Gott zu achten. Es ist wichtig auf die Gemeinde zu achten, auf ihre Ansprüche." " Für mich ist das Wichtigste, dass auch ich selbst darin leben, mich darin vertiefen soll." "Bei uns ist der Fokus, dass die Seele Gott gehört. Die Liebe, die Transzendenz soll erscheinen, was wir auch machen. Und all die anderen, die Organisation, die Fachkompetenz, die unterstützen das." " Wenn dieser himmlische oder göttliche Kern in mir fehlt, dann wird alles leer." "Ich habe diesen Anspruch in mir, dass alles daraus folgen soll. Und wenn etwas daraus folgt, dann wird es motivierend. Es wird immer gesagt, dass ich Menschen bewege, ich habe Wirkung auf Menschen, das passiert immer dann, wenn ich mich verknüpfe." "Ich spüre in Bezug auf meiner Spiritualität auch, dass sie nicht kohärent, oder nicht integriert ist. Es gibt darin solche Beulen." "Ihre dauerhafte Nachhaltigkeit sehe ich ohne spirituelle Dimension nicht garantiert."
3
"Von der spirituellen Führungskraft habe ich so ein Bild, dass sie kein richtiger Leiter ist, sondern ich würde das Wort Leiter mit Begleiter tauschen. Diejenigen, die ihm anvertraut sind, versucht er auf ihrem eigenen Weg zu führen. Jedem soll man dort beistehen, wo er gerade unterwegs ist." "Einerseits ist es sehr wichtig, dass wir mit meinen Mitarbeitern zusammen eine seelische Gemeinschaft bilden...die andere Sache ist, dass man für bestimmte Situationen, in bestimmten Situationen still wird, und diese Fragen mit Gott, wie es wird, von ihm die Weisheit bekommen. Lieber einzeln." "Einerseits, dass die Führungskraft sowohl gegenüber Gott als auch den Menschen geöffnet ist. Dass man bestimmte Sachen von Gott hören kann, und manchmal kann man Informationen von den Menschen sammeln. Es ist nicht genug, nur auf Gott zu achten. Es ist wichtig auf die Gemeinde zu achten, auf ihre Ansprüche." "Ich habe angefangen zu lernen, dass die Verlangsamung manchmal mehr nutzen kann." "Was kein Leben bringt, oder mehr Leben, ist nicht adäquat. Dazu braucht man Zeit, eine richtig stille Periode." "Es hat zwei Projektionen. In meinem Erleben und in meinem Verständnis. Die eine, die betont ist, ist dogmatisch, die andere ist eine existentiale Subkategorie, die ich schon erwähnt habe. Dafür ist die geordnete Annäherung charakteristisch, wo wir in dem System über Werte sprechen, über Werturteile. Das ist hier die analytische Annäherung. Die existentiale Annäherung ist auf der Ebene des Erlebens, das ist die Kernfunktion. Für mich habe ich es so formuliert, wenn ich etwas mehrmals erlebe, und wenn diese Kooperation nicht da ist, wenn dieser himmlische oder göttliche Kern in mir fehlt, dann entleert sich alles. Es ist als ob ich auf der Leitung eines Omnibusses angebunden wäre, auf seinem System wäre, und wenn ich davon abzweige, in einen Zwischenraum, oder in einen nicht guten Raum, dann würde mich die Energie, die Puste verlassen. Und dann werde ich manchmal zurückgeschaltet, aber man kann es sehr stark fühlen, ob es da ist oder nicht. Das ist ein wichtiges Grunderlebnis, aber wenn es nicht existiert, dann kann ich auch so große Erfolge haben, kann alles passieren, irgendetwas Positives in den Beziehungen; oder ich weiß nicht was, es ist nicht zu bewerten, es wird sinnlos. Diese Kernfunktion und diese Sache knüpft sich sehr stark an das Bekehrungserlebnis an. Auch auf der Ebene des Erlebnisses, wenn ich es gespürt habe, hat alles seinen Platz bekommen, hat alles einen Sinn bekommen, das Wesentliche wird gefunden." "Viele würden sagen, was ich sehe oder wovon ich träume seien irrational. Ich habe es oft gehört, mich oft getroffen auch in meiner Vergangenheit konfrontiert, wahrscheinlich wird es auch so in meiner Zukunft sein, und wenn ich in dieser Irrationalität etwas sehe, das lädt mich sehr ein, und knüpft sehr an meine Kernfunktion an, aber ich würde nicht unbedingt sagen, dass es dafür morgen irgendwelche Garantie gibt. Dieser visionäre, rahmengebende, schaffende, wertorientierte Teil meiner Arbeit ist sehr stark daran gebunden." "Aber ein glaubhaftes Berufungsbewusstsein und dessen gemeinschaftliches Erleben, also sagen wir auf der Ebene der Wörter, ist es viel mehr seine Erscheinung im tiefen gemeinschaftlichen Bewusstsein." In Verbindung mit der Spiritualität möchten wir folgende Gedanken aus den Interviews herausheben. Schlüsselwörter: still werden, Gott, seelisch offen gegenüber Gott, Gemeinde, Zurückschalten, Zurücktreten, Stehenbleiben, lautes Denken, Verlangsamung, Stille, Achten auf die Zeichen der Zeiten, bringt Leben, Liebe, Transzendenz, Sehen, Träumen, Visionen, Rahmen schaffen, Triebkraft, Proportionsgefühl, Nachhaltigkeit, von innen, Vertrauen, Glaubhaftigkeit. Die Dualität der spiritualen Beziehung: Von Gott hören, von der Gemeinde bekommen. Gut ist es, wenn beide zusammen präsent sind. 4
Die Aufgabe der Führungskraft ist, dass sich die ihr Anvertrauten in ihrer Seele verstärken, entwickeln. Die spirituelle Führungskraft ist mit den Zeichen der Zeiten in Verbindung. Deshalb ist sie die Richtige an der richtigen Stelle. Die Motivation und die Ausstrahlung kommen in der Verbundenheit zustande.
D) Die christliche Führungskraft "Ich bin ein Gläubiger, und das ist drin in meinen Alltagen, in allem. Ich kann nicht mit einer anderen Brille sehen." "Ich habe dafür gebetet, dass wir einen angemessenen Menschen finden." Die grundsätzliche Feststellung der Überlegungen über die christliche Führungskraft war, dass sie mit ähnlichen Mitteln ihre Entscheidungen trifft, wie die nicht-christliche Führungskraft. Aber in ihren Entscheidungen stützt sie sich stärker auf ihre Überzeugung und den Gauben. Die christliche Führungskraft kann sich während ihres Entscheidungsprozesses auch mit Gebet an Gott wenden. Ihre Führungsidentität ist einerseits analytisch - sie nimmt Rücksicht auf ihre Werte, verfolgt sie, andererseits ist sie existential - hängt an der Wahrnehmung der (nicht ständigen) Anknüpfung an die Transzendenz.
E) Die geführte Führungskraft "Ich begleite ihn, er begleitet mich." "Es ist, als ich auf der Leitung eines Omnibusses wäre, und wenn ich davon abzweige, in einen Zwischenraum, dann würden die Energie und die Puste mich verlassen." "Ich bin unvollkommen der Pfarrer dieser Gemeinde." Zwar können relativ wenige Zitate und kurzes Nachdenken an den Gedanke der geführten Führungskraft geknüpft werden, aber es war eine wichtige und eindeutige Feststellung, dass die Führungskraft gleichzeitig auch ein geführter Mensch ist. Sie selbst ist auch geführt. Sie selbst ist auch unterwegs, ist noch nicht fertig.
F) Die Beziehung zwischen der Führungskraft und den Geführten "Wir sollten nicht sagen: "Vorwärts!", sondern "Nach mir!" "Die Führungskraft weiß, dass sie nicht der große Boss ist, sondern sie ist die Verwalterin, der Menschen anvertraut wurden, aber sie gehören nicht ihr." "Was sehr gut ist, versuche ich zu verstärken, und womit ich nicht einverstanden bin, oder was ich ergänzen, wachsen lassen könnte, das versuche ich hinzuzufügen." "In dieser Beziehung sind wir beide betroffen, verändern uns. Auch wenn der Begleiter einen längeren Weg voraus sehen kann." "Es ist sehr wichtig, dass wir mit meinen Mitarbeitern eine seelische Gemeinschaft bilden." "Ich mag und möchte sie am liebsten befreien." "Es soll ein Verständnis auch für die andere Partei da sein, und dass es auch Später Wachstum 5
bedeuten soll für sie." Gleichzeitig erlebe ich diese Situation als christliche Führungsraft, dass ich in der Struktur an einer anderen Stelle bin. Von der Struktur her betrachtet sind unsere Werte gleich, nur unsere Funktionen sind anders." "Die Möglichkeit in jemanden erblicken, auch wenn er davon noch nicht weiß, dass er es gut machen wird. Oder in mehreren." In der Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Geführten möchten wir auf Grund der Interviews die folgenden Gesichtspunkte hervorheben. Die Führungskraft hört zu und unterhält sich. Die Führungskraft hilft, größer zu werden. Die Rolle der Führungskraft ist, dass die Anvertrauten auf dem für sie richtigen Platz sind. Die spirituelle Führung ist eine gegenseitige Beziehung: Beide Parteien sind betroffen, beide verändern sich. Die Führungskraft hat in der Struktur einen anderen Platz, aber was die menschlichen Werte betrifft, ist sie mit den Geführten gleich. Die Führungskraft betrachtet die Geführten nicht als Eigentum, sondern als Anvertraute (der Verwalter). Die Rolle der Führungskraft ist sehr stark, einen entsprechenden Menschen für jede Aufgabe zu finden. Die Führungskraft und der Geführte ist im idealen Fall in einer seelischen Gemeinschaft, was auch wegen des gegenseitigen Vertrauens wichtig ist.
G) Persönliche versus gemeinschaftliche Führung "Wir besprechen alles zusammen. Wir sind verbunden, wir beten zusammen, ich bringe die Fragen vor, wir treffen die Entscheidungen gemeinsam." "Ich war nicht allein, der Rat hat mich sehr unterstützt, wir haben sehr viel geredet, ewig." "Meine persönliche Entwicklung in der Selbsterkenntnis hat mich dazu geführt, und gerade mein Christentum, dass ich einsehe, dass eine solche sehr hierarchische Entscheidungstreffen weit von dem Geist oder der Tiefe des Evangeliums steht." "Ich glaube immer weniger in der Führung, als Direktive. Ich glaube an das gemeinsame Denken, an die Kreisform." "Unsere Organisation sieht so aus, dass es zur Führung jedes Gebietes Räte gibt." "Wenn ich es bestimme, welchen Weg wir gehen, dann bin ich wieder ein Pfarrer, der nicht gedacht hat, dass die Mitglieder seiner Gemeinde weise genug sind, oder sich von Gott ernähren, um die Entscheidungen über ihr Leben selber treffen zu können." "Schon das Aufgreifen der Problembehandlung geschieht vielmehr durch eine Methodik, die auf brüderliche Besprechungen, gemeinschaftliche Dynamik baut, als durch die Methodik der Machtausübung. Dabei hat es eine große Bedeutung, dass wir seit zwanzig Jahren in einer solchen Kultur leben, auf deren evangelischen Kern wir die Lösung dieser Situationen zu bauen versuchen." "Die gemeinsamen Punkte zu finden, und die mögliche Lösung ein bisschen zusammen durchkauen." Das Thema der gemeinschaftlichen Führung betreffend haben sich die folgenden Feststellungen aus den Aussagen der Befragten herauskristallisiert. Es gibt christliche Organisationen, wo die gemeinsame Entscheidung, die gemeinschaftliche 6
Führung selbstverständlich ist. Als Weiterentwicklung dieses Gedankens gibt es einige, die das gemeinsame Denken an Stelle der Führung setzen: "In einer Gemeinde sind entweder alle Führungskräfte, oder keiner." Die Skala reicht von der unterstützten Führungskraft bis zur gemeinsamen Entscheidung. In der Frage der Macht oder Geschwisterlichkeit ist die Botschaft des Evangeliums eindeutig. Im modernen christlichen Denken kann der Trend der Entfernung hierarchischen Modell wahrgenommen werden.
H) Menschliche Beziehungen "Wir lieben einander, deshalb ist meine Strategie als Führungskraft, dass ich sie so lange liebe, bis sie anfangen sich selbst zu lieben." " Die Führungskraft, die mit ihren Gefühlen nicht gegenwärtig ist, ist ein Roboter." "Am meisten belastend ist es für mich, und den meisten Kampf für mich bedeutet: Die menschliche Koordination. Die verschiedenen Bürden der Seelen. Der Haufen menschlicher Problemen, der immer präsent ist in der Organisation." "Die Frage der Prozesse, und sehr viele menschliche Konfliktlösungen und deren Prävention." "Sie sollten wagen, mit ihrem psychologischen, soziologischen Gefühl und ihrer spirituellen Suche, und mit ihrem Finden, und natürlich mit fachlichem Anspruch an der Aufgabe teilzunehmen." "Führungskräfte werden sehr oft diejenigen, derer soziale und psychologische Intelligenz reif ist." Die menschlichen Beziehungen betrachtend haben wir einige Feststellungen herausgehoben. Aber wir machen auch darauf aufmerksam, dass sich dieser Punkt sehr stark an die Untersuchung der Gültigkeit des ursprünglichen Modells anknüpft, gerade wegen der früher aufgeworfenen vierten Dimension. Eine der wichtigsten Grundlagen von Führung ist der Dialog mit den Betroffenen. Die größte Herausforderung für eine Führungskraft ist das Kontakthalten mit den Menschen. Mit der Vergrößerung der Gemeinde kann die Führungskraft eventuell ihre Beziehung mit den Menschen verlieren. Als viertes Element des Modells erscheint " Menschlichkeit", " Gefühle", "Liebe", " soziologischepsychologische Dimension", das Reflektieren des eigenen inneren Lebens der Führungskraft.
I) Ausbildung und Entwicklung der Führungskräfte "Ich habe in den vergangenen Jahren sehr viele kirchliche Führungskräfte getroffen und ich sehe es als ein schreckliches Problem, dass sie das Gefühl haben, alles selber machen zu müssen. Ganz oben stehende kirchliche Führungskräfte nehmen eine derartige Verantwortung auf sich, und sie machen alles so sehr mit Handsteuerung, dass es im Leben einer Firma sehr schnell zum Zusammenbruch führen würde. Sie unterhalten alleinige Kompetenz in solchen Fragen, dass es total lebensgefährlich ist." "Ich sehe die Angst vor all dem, was Psychologie, was Management, was HR ist. Das sind solche Begriffe, wo sie das Gefühl haben, etwas ist nicht in Ordnung. Es scheint etwas verdächtig zu sein." "Irgendwie soll man in das kirchliche Allgemeinwissen hineinbringen, dass Führung ein Beruf ist, den man erlernen muss." "Meine Schwierigkeit ist, dass die Führungsrolle, die ich vertrete, und die sich aus meiner Beziehung mit Gott ergibt, man zur Zeit in der Kirche nicht erlernen kann." 7
"Es wird immer wichtiger, dass derjenige, der das macht, glaubhaft ist. Das Buch ist nicht glaubhaft. Das Buch enthält ein Material, das kann man lernen. Den guten Umgang mit mir selbst und die Spiritualität kann man nicht aus einem Buch erlernen, dazu braucht man eine Führungskraft." "Es gibt offensichtlich eine technologische, technische Ausbildung, wo verschiedene ManagementTechniken auf wissenschaftlicher Grundlage erscheinen, und das ist auf einer Art richtig so. Aber wenn wir mit der praktischen Seite anfangen, kommt unbedingt die Spiritualität hervor. Beziehungsweise gibt es einen Zweig des Managements, der in der Kenntnis eines solchen spirituellen Hintergrundes viel besser zu erklären ist, und viel lebensnäher ist, warum ja auch?" "In der Ausbildung würde ich wahrscheinlich die Antwort auf die Frage suchen, wenn es diese drei Gebiete gibt, welche wie definiert werden, und was wir darunter verstehen. Für mich wäre es wichtig, dass ich sie auf meine Lebensumstände übersetzen könnte, wann ich ein Manager bin, wann eine fachliche, wann eine spirituelle Führungskraft. Wie funktioniert es im Alltag? Das würde mich in Wirklichkeit interessieren. Konkrete Beispiele. Wo sehe ich es, wie weit bin ich gekommen, wo möchte ich mich entwickeln?" "Ich denke, das die Leute die Fachkompetenz mehr oder weniger gelernt haben, deshalb sind sie auf dieser Stelle. Das Management soll gelehrt werden, wenn es jemand noch nicht gelernt hat. Warum ist also eine Führungskraft eine gute Führungskraft. Was ist Leistungsmanagement, was ist Strategie? Damit man Einsicht hat, braucht man keinen Doktortitel daraus zu erwerben, denke ich, aber man soll ein Mittel in der Hand haben, womit man nach vorne gehen kann.. Eigentlich ist das Wesentliche, dass man sich in allen drei Gebieten gut auskennt, man soll die nötigen Kenntnisse erwerben, und dann kann man diese zusammenflechten. Meiner Ansicht nach ist es wichtig, damit man diesen Zopf bekommt, damit diese Sachen nicht unabhängig voneinander laufen...Integrierte Persönlichkeiten sollen auf diesem Gebiet entstehen, die irgendwo alle drei Sachen gleichzeitig leben können. Wenn es nötig ist, kann er das eine, das andere bei Seite legen, oder gerade kann er das eine oder andere herbeirufen. Meiner Meinung nach ist diese Ausbildung sehr nötig, und es tut mir leid, dass es in den Studiengänge an der Universität nicht integriert ist." "Bei uns wird in kurzer Zeit aus jedem Pfarrer ein Manager. Auch wenn er in einer Gemeinde allein ist. Alles soll er erledigen. Er soll lernen zu delegieren, organisieren, bewegen. Mit Menschen umgehen. In unseren Studien gibt es keine Selbsterkenntnis, keine Gruppenführung, nicht einmal Beschäftigung mit einer Gruppe, kein Management. Diese Führungskompetenzen fehlen." Während der Interviews haben die Befragten für wichtig gehalten die Entwicklung und Ausbildung der Führungskräfte ins Leben der Kirche zu holen, zu etablieren. In Verbindung damit haben wir aus den Gesprächen die folgenden Feststellungen ausgefiltert. Es besteht eine Angst vor, Psychologie, und Management. Die fachliche Ausbildung ist mehr oder weniger in Ordnung, aber das Lehren des Managements fehlt in der Kirche! Neben den theoretischen Ausbildungen wäre es wichtig, auch das praktische Lernen zu ermöglichen. Die theoretische Annäherung der drei Gebiete soll man konkret mit den eigenen Erfahrungen verbinden. Die Analyse der Führungssituationen auf der Ebene der eigenen Erfahrungen konfrontiert die Führungskraft ,mit sich selbst, und auf diesem Weg gelangt sie schließlich zur Spiritualität.
8
VI. "Welche Vernehmungen?" - Schlussfolgerungen Nach der Durchführung und Analyse der Interviews hat die Forschungsgruppe weitere Besprechungen gehalten, um die oben stehenden Analysen schreiben zu können. Während diesen Besprechungen haben wir Folgerungen, Feststellungen – Thesen – gefunden. Diese erweitern und präzisieren die ursprüngliche Modellbeschreibung, ergänzend mit den während des Interviews gewonnenen Erfahrungen und den dabei herausgefilterten eigenen Gedanken. Es ist reiner Zufall, dass wir sowohl aus den oben genannten Themen wie auch aus diesen Thesen neun gefunden haben. Die eventuelle Fortsetzung der Forschung über diese Dreiheit von Fachkompetenz, Management und Spiritualität sollte man mit dem gründlichen Weiterdenken dieser Thesen beginnen. 1) In jeder Führungskraft ist FA-MA-SPI gegenwärtig (d.h. sie sind einerseits von innen, von sich selbst zu entdecken, zu identifizieren, andererseits von außen, von dem Forscher zu messen, zu charakterisieren), aber die Dimensionen sind in unterschiedlichem Maße reflektiert (bewusst machen) und entwickelt (Beschreibung gemäß einem äußeren Maßstab). 2) Daraus folgt, dass die spirituelle Dimension/ Gesichtsprofil in jeder Führungskraft gegenwärtig ist, auch wenn sie darauf nicht reflektiert. 3) Die drei Dimensionen erscheinen (setzen sich durch) mit unterschiedlicher Betonung (in der Zeit, mit der Veränderung der Lebenssituationen) im Leben der Führungskräfte, mit unterschiedlicher Reflexivität. In dieser Hinsicht machen wir einen Unterschied zwischen den (1) erlebten (reflektierten), (2) erwünschten und (3) von anderen erfahrbaren und reflektierbaren Zuständen. 4) In jeder Dimension besteht die Möglichkeit zur Entwicklung, zum Wachsen. Gleichzeitig wirken die drei Dimensionen aufeinander, sie sind geschichtet, zusammengewachsen. Der Wachstum, der Mangel, die Minderung in einer der Dimensionen wirkt sich notwendigerweise auf die beiden anderen aus, "sie bewegt sich in Beziehung" mit den zwei anderen. 5) In der Hinsicht der drei Dimensionen sind die gleiche Proportion, das gleiche Gewicht keine Hypothese, keine Erfahrung, keine Erwartung und kein Ziel. Ziel ist Steigerung der Fähigkeit zur Entwicklung (die Bewusstmachung, die Bestimmung der Absicht zum nächsten Schritt, die Ernennung der Entwicklungsstufen etc.). 6) Die Führungskraft, bzw. der in drei Dimensionen erlebte, erfahrbare Zustand und die Entwicklungsrichtung der Führungskraft sind aus der Organisation nicht herauszureißen: Es gibt keine Führungskraft ohne Organisation. 7) Die Führungsspiritualität ist nicht identisch mit der spirituellen (seelischen) Führung als Funktion, die mit der aufgenommenen Rolle zusammen hängt. 8) Die Spiritualität integriert die dynamischen Beziehungen zu mir selbst, zum anderen (Gemeinde) und zum Universellen dynamisch. 9) Die Führungskraft ist geführt: Im spirituellen Sinne ist sie eine "mittlere Führungskraft" ("hört von oben", gibt der Gemeinde, bekommt von der Gemeinde).
9
5. WAS BEDEUTET SPIRITUALITÄT FÜR CHRISTLICHE FÜHRUNGSKRÄFTE? WIE LEBEN SIE DAS? (KSOE) Grundhaltung als Führungskraft Spiritualität prägt christliche Führungskräfte in ihrer Grundhaltung und in ihrem Grundverständnis. Sie sehen sich als Teil eines größeren Ganzen, in einem größeren Sinnzusammenhang. Eine Führungskraft formuliert dies als „Überzeugung, gerufen zu sein und die Welt mitgestalten zu dürfen“. Eine andere meint: „Ich diene der Sache und hoffe, dass die Welt dadurch ein bisschen besser wird.“ Eine entlastende Qualität hat Spiritualität für Führungskräfte, da das Handeln von Grundvertrauen geprägt ist. „Ich kann mich auch ein Stückweit fallen lassen und vertrauen, dass vieles in mir ist und ich nur hinhören muss, was jetzt dran ist“, erklärt ein Interviewpartner. Diese Erfahrung des Getragen-Seins ist für Führungskräfte bestärkend, sodass sie ihre Aufgabe selbstbewusst und entschieden wahrnehmen können: „Je mehr ich darauf vertraue, meiner Aufgabe gewachsen zu sein, umso klarer treffe ich Entscheidungen“. Diese Entlastung kann sogar zum Erleben einer „fröhlichen Gelassenheit“ werden, wie es in einem Interview zum Ausdruck gebracht wird. Viele Führungskräfte empfinden dieses Grundvertrauen auch als Geleitet-Sein, und zwar „geleitet durch Gott und durch die Gemeinde“, wie es eine Führungskraft beschreibt oder an anderer Stelle: „Das Wesentliche mache nicht ich, ich bin nicht der Erlöser der Welt, sondern Gott bewegt durch mich etwas in der Welt“. „Dienen statt herrschen“ bringt eine weitere Grundhaltung christlicher Führungskräfte auf den Punkt. Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Sache und des Sinns der Organisation bzw. der Gemeinde, die sie leitet. Sie hilft anderen „größer zu werden“ und unterstützt Menschen, ihren Platz im System zu finden und wirksam zu sein. Bezeichnend ist es, dass Führungskräfte in allen drei Ländern das Anliegen formulieren Führungskräfte, von einem hierarchischen Führungsmodell wegkommen zu wollen. Christliche Führungskräfte verstehen sich als Menschen, die „auf dem Weg sind“ und als „nicht fertig“ im Sinne von „nicht vollkommen“. Dieses Selbstverständnis bedeutet auch Freiheit, Fehler machen zu dürfen bis hin zum Scheitern. „Was falsch machen dürfen, scheitern dürfen und merken, dass das Leben nicht aufhört, sondern erst so richtig losgeht“, beschreibt eine Führungskraft als zentrale Erfahrung aus dem Glauben.
Persönliches Engagement – eigenes ChristIn-Sein leben In ihrem Engagement fokussieren christliche Führungskräfte auf die Zukunft und auf eine kraftvolle Vision, nicht primär auf das Problem. „Wir brauchen Visionen. Ohne Vision gibt es keine Kirche, 10
keine Managementfunktion, die Sinn macht“, proklamiert eine Führungskraft im Interview. Dabei, so führt eine andere Interviewpartnerin weiter aus „sollen Führungspersonen auch anderen Mut machen, eine Vision zu haben und nicht stets fragen, ob andere Personen auch so denken.“ Christliche Führungskräfte wollen ethische Prinzipien im Führungsalltag leben und selbst gute Beispiele für Werte wie Respekt, Wertschätzung, Gerechtigkeit und Schöpfungsverantwortung sein. Neben dem Verhalten stehen dabei auch die Produkte und Dienstleistungen der Organisation im Fokus. Führungskräfte stellen sich regelmäßig der kritischen Selbstreflexion mit Fragen wie „Warum tue ich das? Warum tue ich, was ich tue, genau so?“ und prüfen damit die Begründung ihres Tuns auf der Basis ihres christlichen Fundaments. Christ/Christin sein bedeutet für die befragten Führungskräfte sich auf die „Wirklichkeit des Lebens“ einzulassen und ist stets mit einer Handlungsorientierung verbunden. Spiritualität bietet ein „Koordinatensystem“, um Entscheidungen gut zu treffen. Nicht immer sind diese Entscheidungen und Handlungen angenehm. Manchmal sind sie mit notwendiger Konfrontation verbunden und fordern von der Führungskraft Konfliktfähigkeit. „Auch Jesus war kein angepasster Feigling“, äußert ein Gesprächspartner im Interview und verbindet sich auch in solchen herausfordernden Situationen mit dem Evangelium.
Christliches Menschenbild In ihrem Führungshandeln geht es christlichen Führungskräften zentral um die Wahrung der Würde jedes Menschen. Ihren Ausdruck findet das in einem tiefen Respekt vor anderen Menschen, vor dem Leben und in der Wertschätzung der Einmaligkeit jedes Individuums. MitarbeiterInnen werden von christlichen Führungkräften als Menschen wahrgenommen und geschätzt und nicht primär, weil sie Leistung für die Organisation erbringen. Mehrere Führungskräfte betonen in den Gesprächen die Fürsorgeverantwortung, die sie gegenüber ihren MitarbeiterInnen wahrnehmen wollen. Als besondere Herausforderung erleben sie daher schwierige Situationen der MitarbeiterInnenführung, beispielsweise wenn sie vor der Frage einer Kündigung stehen. Mehrere Führungskräfte betonen, wie wichtig es ihnen in diesem Zusammenhang ist, nicht nur die Rechtslage zu sehen, sondern auch hier sowohl sachlich klar als auch menschlich einfühlsam zu agieren. Christlichen Führungskräften ist es wichtig sich selbst und die MitarbeiterInnen mit ihren Stärken und Grenzen anzunehmen. „Ich arbeite mit den MitarbeiterInnen, die ich habe und denke nicht darüber nach, wie es wäre, wenn es andere wären“, formuliert eine Gesprächspartnerin diese Grundhaltung ihrer Führungsarbeit.
Gelebte partizipative Führungskultur („auf Menschen hören“) Christliche Führungskräfte pflegen eine partizipative Führungskultur. Die Wertschätzung ihrer MitarbeiterInnen zeigt sich in einer hohen Dialogbereitschaft, im Zeit-nehmen für regelmäßige Gespräche und in der beteiligungsorientierte Gestaltung von Besprechungen, Konferenzen und Synoden.
11
So führt z.B. eine der befragten Führungskräfte zusätzlich zu jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen ritualisierte „Jahresbeginn-Gespräche“ auf einer sehr persönlichen Ebene durch („Was nimmst du dir vor? Was bedeutet das für unsere Zusammenarbeit?“). Sie ist in diesem Rahmen offen für die die persönliche Situation ihrer MitarbeiterInnen bei Entscheidungen. Eine andere Führungskraft legt Wert darauf, den Themen der MitarbeiterInnen Raum zu geben. Daher beginnen Besprechungen mit einer ritualisierten Einstiegsrunde, bei der alle MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben zu sagen, wofür sie dankbar sind und was noch zu verbessern ist. „Mir ist es ganz wichtig, dass es eine Bühne dafür gibt, wo wir einen wertschätzenden Umgang miteinander zeigen und leben.“ Für ein christliches Führungsverständnis ist es zentral, dass die Führungskraft um die eigenen Schwächen weiß, dass sie nicht alles selber können muss und sich helfen lassen kann. Im Vertrauen auf ihre MitarbeiterInnen kann sie Aufgaben delegieren oder sich unterstützen lassen. Dieses Vertrauen ist auch ein Gottvertrauen: „Dann kann ich auf Gott vertrauen, der sagen kann: hol dir jemanden, ich helfe dir, jemanden zu finden.“
Spirituelle Praxis („auf Gott hören“) Ihre spirituelle Praxis unterstützt christliche Führungskräfte, damit sich ihre christliche Grundhaltung immer mehr in ihren Handlungen ausdrückt. „Sie macht die Menschen authentischer und ihr Tun menschlicher“. Damit christliche Führungskräfte sich besinnen können, erleben sie den Rückzug und Unterbrechungen der Alltagsroutine als besonders wichtig. Kurze Zeiten der Stille oder des Gebets während des Tages fördern das Nach-innen-Schauen, die Weitung des Horizonts, das Einnehmen einer neuen Perspektive. Das wird speziell dann als gute Unterstützung erlebt, wen es darum geht, gute wichtige Entscheidungen zu treffen. „Es gibt keine Grundentscheidung, ohne dass ich die Argumente abwäge und darüber bete.“ Spirituelle Angebote und Rituale werden auch als Kraftquelle und Ressource bei Rück-schlägen und ausweglosen Situationen gesehen. Es geht darum, sich auf die Einstellung zu besinnen, nicht für alles verantwortlich zu sein und auch scheitern zu dürfen. Räume des Rückzuges sind wichtig, um in Ruhe zu reflektieren, sich selbst zu hinterfragen, in ein Zwiegespräch mit Gott zu gehen und neue Kraft zu tanken.
12
6. VERGLEICH DER ERGEBNISSE DER DREI LERNPARTNER (IPOS) von Heinz Schostok & Ursula Taplik
1/6 Erleben der Arbeitswirklichkeit D Führungskräfte in christlichen Institutionen / Organisationen erleben die Art und Weise, wie bei ihnen gearbeitet wird, als angenehm. Sie grenzen sich gegen Wirtschaftsunternehmen ab und sehen in ihrem Verantwortungsbereich mehr Menschlichkeit und eine größere Freundlichkeit, außerdem weniger Konkurrenz untereinander, eine höhere Akzeptanz und eine Wertschätzungskultur, sowie größere Spielräume für die/den Einzelne/n. HU Christliche Führungskräfte entscheiden mit den gleichen Führungsinstrumenten wie Nichtchristen. Im Prozess der Entscheidungsfindung bauen sie auf ihren christlichen Glauben, ihre Werte und Überzeugungen. Der spirituelle Aspekt von Leitung hat einen wichtigen Anteil. A MitarbeiterInnen haben konkrete Erwartungen nach einem besonders menschlichen Umgang, im Vergleich zu anderen Arbeitgebern. Neben den wirtschaftlichen Kriterien spielen die christlichen Wertmaßstäbe eine wichtige Rolle.
2/6 Selbstverständnis der Verknüpfung D „Fachkompetenz“ –“Management“ – „Spiritualität“ ist die Grundlage der Arbeit. Führungskräfte sehen sich als „Teil des Ganzen“ besonders in religiös-spiritueller Hinsicht. Spiritualität ist tief in der Person verankert und wird entsprechend sensibel bei sich selbst und bei den MitarbeiterInnen wahrgenommen. HU Die Führungsidentität ist einerseits analytisch, wertbasiert und wertorientiert, andererseits existenziell gewurzelt. Die Kopplung zur Transzendenz ist präsent. Die Führungskräfte sehen sich als von Gott und der Gemeinde geleitete Person. A „Spiritualität“ äußert sich in der Art und Weise des persönlichen Engagements. Durch eine klare
13
Handlungsorientierung ist sie mit „Fachkompetenz“ und „Management“ eng verbunden.
3/6 Entscheidungsprozesse und Person D Führungskräfte beziehen in ihre Einschätzung von Situationen, in ihr Verhalten und in ihren konkreten Umgang mit KollegInnen sowie mit MitarbeiterInnen deren persönliche und soziale Lage ein, um zu einer Entscheidung zu kommen. Dies wird direkt mit dem christlichen Weltbild begründet. HU In der Frage von Herrschaft oder Brüderschaft ist die Botschaft des Evangeliums eindeutig. Bei der Überlegung wie die Führungskräfte zu einer guten Entscheidung kommen, wird über den Trend berichtet, von dem aktuellen Hierarchiemodell wegzukommen. Ein angemessenes Kontakthalten mit Anderen ist eine Herausforderung . Wenn die Personenzahl der Gemeinde zu groß wird, kommt es zu Kontaktverlusten A Der eigene Führungsstil wird als partizipativ / mitwirkend erlebt. Bei einer Kündigung wird z.B. erwartet, dass neben der Rechtslage die mitarbeiterorientierten Gesichtspunkte hinzukommen Die Managementaufgaben sind Zielsetzung, Planung und Koordination.
4/6 Traditionen im Arbeitsalltag D Christliche Traditionen werden von den Führungskräften durch ihr tägliches Vorleben, Rituale und Texte mehr und mehr in den Arbeitsalltag miteinbezogen. HU Die christliche Führungskräfte beten in Entscheidungsprozessen. A Spirituelle Praxis und spirituelle Angebote werden als eine hilfreiche Unterbrechung des Arbeitsalltags wertgeschätzt und als unterstützend für die Entscheidungsfindung erlebt.
5/6 Beziehung zwischen FA & MA &SPI und FAMASPI. D 1.“Fachkompetenz“ & „Management“ & „Spiritualität“ sind drei voneinander getrennte Bereiche, die zusammenspielen. 2. „Fachkompetenz“ und „Management“ sind von „Spiritualität“ durchdrungen. „Bild“: Teppich
14
HU 1. „Bild“:Spiritualität ist die Quelle: Priorisierung eines Bereiches. 2. „Bilder“ von gegenseitiger Koppelung : Stuhl, Zopf, Motor, Bindematerial. 3. „Bild“: Eine Person mit drei Gesichtern, die sich verändern können. A „Fachkompetenz“ – „Management“ – „Spiritualität“ ergänzen sich. Die spezifische Herausforderung für die Führungskraft ist es, diese Bereiche in der eigenen Persönlichkeit zu integrieren.
6/6 Erwartungen an Fort- und Weiterbildung D Hoher Standard im Bereich „Management“. „Spiritualität“ ist primär von der Biographie her kommend und bei PfarrerInnen durch die Theologie beeinflusst. Das mittlere Management erwartet spezifische Angebote, um „fachkompetent“ mit ihren MitarbeiterInnen zu kommunizieren. Die Führungskräfte erwarten Konzepte und Instrumente für den Managementalltag, die aus der Spiritualität heraus entwickelt worden sind und nicht aus der Wirtschaft kommen. HU Die Führungskräfte haben eine Vorsicht vor „psychologischen Erkenntnissen“ und vor Managementkonzepten, die aus der Wirtschaft kommen. Neben der theoretischen Vermittlung von FAMASPI wird die Gelegenheit zur praktischen Erprobung für notwendig erachtet. Die Annäherung der drei Bereiche durch Theorie kann mit den eigenen Erfahrungen zusammengebunden werden. Die Analyse eigener Führungssituationen kann bei Führungskräften tiefer zu sich selbst und zur tieferen Spiritualität führen. A Ein Bedarf besteht an Weiterbildungsangeboten zu den Schwerpunkten „Persönlichkeitsentwicklung“, „Spiritualität und Management“ sowie zur Auseinandersetzung mit verschiedenen Gottes- und Menschenbildern.
15
