Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Management změny včetně projektové studie Bakalářská práce
Autor:
Bedřich Laube Bankovnictví, Makléř
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
Leden 2010
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Praze dne 18.1.2010
Bedřich Laube
-2-
Poděkování:
Tímto bych rád poděkoval vedoucímu této práce doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za jeho odborné vedení a podporu při jejím zpracování. Pracovníkům autorizovaného servisu za jejich čas při konzultacích na dané téma, zástupci dovozce vozů za jeho podklady a studie a v neposlední řadě i všem majitelům a uživatelům vozů za jejich poznatky a upřesnění hodnoty jejich požadavků a potřeb.
-3-
Anotace Touto prací se pokouším analyzovat část společnosti, jejíž náplní jsou servisní služby v automobilovém průmyslu. Na základě analýzy, poznatků o marketingu a managementu, hlavně z hlediska nejnovějších směrů, a s využitím vlastních zkušeností, se snažím doporučit změny v oblasti servisních služeb a navrhnout organizační strukturu v této části zkoumané společnosti. Annotation This work, I try to analyze some of the company whose charges are servicing in the motor vehicle industry. On the basis of analysis, knowledge of marketing and management, especially with regard to the latest guidelines, and using its own experience, I try to recommend changes in the service and to propose an organizational structure in this part of the investigated companies.
-4-
Obsah Obsah ............................................................................................................................ - 5 Úvod ............................................................................................................................. - 7 1. Cíl práce.................................................................................................................... - 8 2. Literární rešerše ........................................................................................................ - 9 2.1. Konvenční strategické myšlení.............................................................................. - 9 2.1.1.Management .................................................................................................... - 9 2.1.1.1. Historický vývoj managementu ............................................................... - 9 2.1.2. Management změn........................................................................................ - 10 2.1.2.1. Trvalé zlepšování................................................................................... - 12 2.1.2.2. Reengineering ........................................................................................ - 13 2.2. Logika hodnotové inovace................................................................................... - 14 2.2.1. Vlastnosti dobré strategie hodnotové inovace .............................................. - 15 2.2.2. Formulování strategie hodnotové inovace.................................................... - 15 2.2.2.1. Alternativní odvětví ............................................................................... - 15 2.2.2.2. V rámci odvětví ..................................................................................... - 16 2.2.2.3. Řetězec zákazníků ................................................................................. - 16 2.2.2.4. Nabídky doplňkových výrobků a služeb ............................................... - 16 2.2.2.5. Funkční či emoční výzvy....................................................................... - 16 2.2.2.6. Časové hledisko ..................................................................................... - 17 2.2.3. Zmapování současného stavu ....................................................................... - 17 2.2.4. Strategický postup ........................................................................................ - 17 2.3. Konvenční myšlení versus hodnotová inovace ................................................... - 19 3. Metodika zpracování .............................................................................................. - 22 4. Základní charakteristika zkoumané společnosti ..................................................... - 23 4.1. Základní údaje ..................................................................................................... - 23 4.2. Struktura řízení .................................................................................................... - 24 4.3. Rozdělení služeb autoservisu .............................................................................. - 25 5. Analýza portfolia služeb ......................................................................................... - 26 5.1. Matice BCG, matice růst- tržní podíl .................................................................. - 26 5.2. SWOT analýza..................................................................................................... - 28 5.3. SLEPT analýza .................................................................................................... - 29 5.3.1. Sociální faktory ............................................................................................ - 29 5.3.2. Legislativní faktory ...................................................................................... - 29 5.3.3. Ekonomické faktory ..................................................................................... - 29 5.3.4. Politické faktory ........................................................................................... - 29 5.3.5. Technologické faktory .................................................................................. - 30 5.4. Porovnání portfolia služeb oproti konkurenci ..................................................... - 30 5.5. Analýza provozních činností ............................................................................... - 31 -5-
5.5.1. Symptomy neefektivnosti ............................................................................. - 32 5.5.2. Trendové studie ............................................................................................ - 32 6. Stanovení faktorů úspěchu v odvětví ..................................................................... - 34 7. Výběr servisních společností pro komparaci .......................................................... - 35 7.1. Celkové hodnocení .............................................................................................. - 35 7.2. Důvod návštěvy ................................................................................................... - 35 7.3. Sjednání termínu .................................................................................................. - 35 7.4. Přijetí vozidla....................................................................................................... - 35 7.5. Vyzvednutí vozidla .............................................................................................. - 35 7.6. Zhodnocení prací ................................................................................................. - 35 7.7. Péče o zákazníka.................................................................................................. - 36 7.8. Obecné aspekty servisu ....................................................................................... - 36 7.9. Demografické údaje............................................................................................. - 36 8. Komparace hodnotových křivek na bázi logiky
hodnotové inovace.................. - 37 -
9. Doporučení pro změny ........................................................................................... - 38 9.1. Určení potřeby změn ....................................................................................... - 38 9.2. Návrh změn ..................................................................................................... - 38 9.2.1. Nákup vozu přímo u servisního poradce .................................................. - 38 9.2.2. Stanovení ceny na základě limitní kalkulace............................................ - 39 9.2.3. Důsledné využívání ICT ........................................................................... - 39 9.2.4. Umožnit výběr vlastního mechanika ........................................................ - 39 9.2.5. Neustálé zlepšování všech faktorů úspěchů v odvětví ............................. - 39 9.2.6. Jmenovat manažera nápadů ...................................................................... - 40 9.2.7. Chovat se ekologicky ............................................................................... - 40 9.2.8. Vidět znamená věřit .................................................................................. - 40 9.2.9. Připravit se na zvířecí miláčky ................................................................. - 40 9.2.10. Příprava zakázky .................................................................................... - 40 9.2.11. Uvolnit logistické cesty .......................................................................... - 40 9.3. Výsledky a doporučení .................................................................................... - 41 10. Hypotéza umístění firmy na burzu ....................................................................... - 42 11. Závěr shrnutí práce ............................................................................................... - 43 Seznam použité literatury ........................................................................................... - 44 -
-6-
Úvod K výběru podobného typu tématu bakalářské práce jsem se rozhodl již v průběhu studia na Bankovním institutu vysoká škola. V úmyslu jsem měl využít zkušenosti z více než dvacetileté práce v servisních službách automobilového průmyslu. Vycházel jsem z požadavků dnešní doby, ale základem byla stále stejná potřeba majitele osobního vozu, která se datuje již od počátku výroby osobních vozů, jak nejlépe opravit vozidlo. V odvětví automobilového průmyslu dochází k rychlému rozvoji hlavně ve vývoji nových vozů, s ohledem na nové technologie a boj s konkurencí. V oblasti jejich servisu nedochází k tak velkým změnám, nutností je dílenské vybavení, které musí držet krok s vývojem, ale co se týká přístupu k zákazníkovi, dochází pouze k pomalým a mírným posunům. K myšlenkám změn mi přispěli jak majitelé vozidel, tak i správci vozových parků. Dále pracovníci v servisech od nejvyššího managementu až po dělnické profese u autorizovaných i nelicencovaných servisních firem automobilového průmyslu. Hodnotová inovace je mi velice blízká, splňuje předpoklady dalšího možného vývoje a v době světové krize může působit jako část východiska. Management změn je nutné provádět se správným načasováním, v této práci s ním nepracuji, ale považuji ho za velice významnou složku, ne-li nejvýznamnější, je tedy nutné se o něm zmínit.
-7-
1. Cíl práce Cílem bakalářské práce je návrh inovací vybrané společnosti v oblasti servisních služeb s využitím pramenů o managementu a marketingu se zaměřením na hodnotovou inovaci. Pro vyhotovení práce jsem si stanovil dílčí cíle, které bych rozdělil na analytické a návrhové. V analytické fázi definuji základní pojmy a provedu všeobecný rozbor dostupné literatury související se zaměřením práce. Pokusím se o přiblížení konvenčních myšlenkových a přístupových názorů v jednotlivých vývojových fázích managementu a objasnění, co bylo v těchto fázích rozhodující pro řídící procesy.Dále objasním managementem změn a myšlenku hodnotová inovace. Tato část bude převážně teoretická. Ve vlastním projektu si kladu za cíl analyzovat společnost a vyhodnotit faktory ovlivňující podnikání firmy v oboru servisu osobních vozů nejmenované prémiové značky, které porovnám s konkurencí v odvětví. Hlavním cílem je navrhnout, na základě poznatků o managementu změny a logice hodnotové inovace, změny, které by vedly ke zvýšení uspokojení potřeb zákazníků a tím pádem i k dominanci na trhu. V závěru celou práci shrnu a zamyslím se nad jejím využitím.
-8-
2. Literární rešerše 2.1. Konvenční strategické myšlení 2.1.1.Management Management už jak sám překlad z anglického „to manage“ (-řídit, vést, hospodařit, vládnout, spravovat) napovídá, se zabývá řízením chodu organizace k jejímu žádoucímu fungování. Účelem managementu je vytvářet organizace, které fungují4
2.1.1.1. Historický vývoj managementu S prvky organizování se setkáváme již od starověku. V minulosti byly prvními dobře řízenými a organizovanými skupinami armády, církve a státy. V raných fázích historického vývoje se setkáváme s přechodem od fyzického násilí k pobídkám ekonomickým. S rozvojem průmyslu dochází na nové požadavky směrem k procesům plánování, kalkulace nákladů, evidence a sledování výkonů. V další fázi je vyvíjen tlak na zvyšování produktivity práce se zaměřením na pracovní disciplínu a hospodárnost výrobních procesů. Tato doba se označuje jako počátek historie novodobého managementu. Od konce 19. století do třicátých let následujícího století hovoříme o klasickém období managementu. Zvyšování výkonu se dosahovalo stanovením tvrdých výkonových norem. Vyžadovalo se důsledné plnění příkazů a nebyla vyžadována žádná iniciativa, typickým představitelem je Henry Ford (1863-1947). Českým představitelem evropského směru, který se vyznačoval zaváděním důsledného plánování byl Tomáš Baťa (1876-1932). Zajímavé postřehy, které jsou platné i v současnosti, přinesl Henri Fayol (1841-1925). Následovalo období čtyřicátých až sedmdesátých let, ve kterém se rozvíjely myšlenky předchozího období, objevuje se sociální přístup a management je chápán jako umění. -9-
Jedním z představitelů je Abraham Maslow (1908-1970) a jeho pyramida potřeb, která i přes některé kritické připomínky rozšiřuje pohled na možnosti motivace. Významným průkopníkem ve studiu mezilidských vztahů byl Dale Carnegie (1888-1955). O povýšení managementu na odbornou disciplínu, která je předmětem výzkumu a vyučování, se zasloužil Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), který se mimo jiné zabýval i managementem změny a je považován za zakladatele moderního managementu. Současné období je charakterizováno řadou změn a projevem globalizace. Hodnota je shledávána ve znalostech, schopnostech a zkušenostech. Hledají se konkurenční výhody a přistupuje se na nové směry. Novým směrem je například reengineering, tedy management radikální změny orientovaný na řízení. Firmy přecházejí k orientaci na produkt a zákazníka. Řídí se strategie vztahů se zákazníky. Dále přichází pojem strategický management, management rizika a v neposlední řadě i management změny s využitím logiky hodnotové inovace. Významnými představiteli novodobého pojetí jsou: Philip Kotler (*27.května 1937,Chicago) je považován za jednu z největších autorit soudobého marketingu. Profesor mezinárodního marketingu na Northwestern University na přednáškách v celém světě školí marketingové profesionály. Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler
Michael Eugene Porter (*1947) je americký ekonom, profesor Harvard Business School. Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
John Paul Kotter (* 1947), profesor Harvard Business School. Zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
W. Chan Kim a Renée Mauborgne.
2.1.2. Management změn Každá doba je založena na mnohém, co se v minulosti osvědčilo a ukazuje se jako vhodné i do budoucna. Ovšem nalezneme i řadu přístupů, které vyplývají ze zvláštností doby nebo jsou projevem snah o hledání něčeho nového, netradičního a účinného.6 V dnešní hektické době jsou změny nevyhnutelnou součástí našeho života. Podívejme se na vývoj změn ve výrobě osobních automobilů. Původně se vyráběly stejné typy vozů desetiletí a výrobci měli pouze jeden typ, s postupem doby se rozšiřoval počet - 10 -
modelů vozidel jedné značky a docházelo k modernizaci původních typů. Dnes si nejvýznamnější automobilky nedovolí nepřijít na trh s modernizací modelu, takzvaným faceliftem, do tří let od uvedení do výroby a s celkovou obnovou modelu do dalších tří let. Navíc přicházejí výrobci se stále širší škálou modelů. A stejné je to i s uplatňováním změn v managementu, které jsou navíc podporovány nástupem informačních technologií, všeobecně vyšší úrovní vzdělání a snahou o co nejvyšší zisky. U kořenů teorie inovací stál Josef Alois Schumpeter (1883-1950). Řízení aktivit spojených s monitorováním, přípravou a hlavně implementací změn je důležitou úlohou manažerů na všech úrovních řízení.6 Iniciace procesu změny může proběhnout formou samovolného, neřízeného procesu nebo vědomou činností. Obr. 1 Obecný princip managementu změn Efekty Změna Aktivita Problém
Samovolný vývoj
-porucha -ohrožení -příležitost
Vědomé změny -programové -spontánní
Věcná -výrobková -technologická Managementu -plánování -organizování -kontrola
Ekonomické -náklady -kvalita -čas Mimoekonomické -bezpečnost -životní prostředí
Zdroj: VEBER,Jaromír a kol. Management. 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 477
Z podstaty lidského myšlení jsou změny pro většinu lidí nežádoucí, neboť ohrožují jednu ze základních lidských potřeb a narušují zvyklosti. Tento odpor musí management překonat, ba co víc, měl by potřebu změn nastínit jako přednost a získat si na svou stranu zaměstnance, kteří v kolektivu patří k přirozeným vůdcům a alespoň některé, kteří jsou na poli zpátečníků. Důležitost role managementu je rozhodující a nezastupitelná pro zdárné a kvalitní provedení změny v plném jejím rozsahu. V praxi se používá mnoho druhů změn, které se od sebe vzájemně liší podle jednotlivých přístupů ke změnám, ale jsou i jejich kombinacemi. Jelikož stejně jako je
- 11 -
mnoho druhů, tak je i mnoho názorů. Hlavními a typickými přístupy je trvalé zlepšování a reengineering.
2.1.2.1. Trvalé zlepšování Podstatou zlepšovacích aktivit je obvykle zjištění, řešení a odstranění či napravení určitého problému.6 Podrobné metodiky zlepšování si vytvořila celá řada firem, které se liší specializací jednotlivých firem, důrazem na jakou fázi byl brán zřetel, v kterých částech byl shledán problém, kam chtěla firma směřovat, jaké bylo portfolio zákazníků a dalších ovlivňujících faktorů. Základním, nejednodušším a v literatuře citovaným je Demingův zlepšovací cyklus. Obr. 2 Demingův zlepšovací cyklus PDCA
Opakování dalšího cyklu PDCA A
P
C
D Přínosy ze zlepšování
P - Plan- plán zlepšení D – Do- provedení C – Check- ověření A – Act- konání Zdroj: VEBER,Jaromír a kol. Management. 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 483
Zlepšovací cyklus PDCA je sice přehledný, ale chybí mu podrobnost. Probíhá opakovaně a na jeden uzavřený cyklus navazuje další.
- 12 -
2.1.2.2. Reengineering Reengineering je směr managementu změny, jenž hledá příležitost k úspěchu v radikálních změnách, které jsou orientovány především do oblasti řízení.6 Reengineering je proces převratné změny orientovaný na řízení s ohledem na zlepšení kvality výrobků a služeb, snížení prostojů, eliminaci ztrátových časů při změně pracovních činností, maximalizaci využití kapacit, tedy snížení nákladů a zvýšení produktivity. Podle rozsahu restrukturalizačních aktivit v podniku rozlišujeme následující úrovně reengineeringu: WPR - work process reengineering; jde o změny které se dotýkají určité části firmy (projekce, výroby v jednom provozu), zaměřené na zásadní změny, jež však podstatně nepřekračují hranice daného útvaru. BPR - business process reengineering; jde o změny, které se dotýkají celé firmy. V tomto případě jde o realizaci zásadních změn, které mění organizační architekturu firmy s cílem posílit integrační a synergické efekty v chování firmy, zvláště pak ve vztahu k zákazníkovy. TBR - total business reengineering; jde o iniciování a realizování změn, které se týkají nejen dané firmy, ale i jejího relevantního okolí, zvláště pak dodavatelů, popřípadě i odběratelů.6 Procesy – nikoliv organizace či útvary – jsou předmětem reengineeringu. Podniky neprovádějí reengineering svých útvarů či výroby, provádějí reengineering práce, které lidé v těchto útvarech vykonávají.1
- 13 -
2.2. Logika hodnotové inovace Logiku hodnotové inovace bych zařadil do samostatného okruhu změn. Jedná se o proces změny, který stejně jako reengineering povede k převratným změnám, avšak pomocí nalezení nových hodnot, které nebyly dosud poskytovány. Obr. 3 Hodnotová inovace
Náklady
Hodnotová inovace
Hodnota pro zákazníka Snaha dosáhnout současně odlišení a nízkých nákladů. Hodnotová inovace je vytvářena v oblasti, v níž aktivní opatření firmy příznivě ovlivňují jak její náklady, tak i hodnotovou nabídku určenou zákazníkům. K nákladovým úsporám dochází v důsledku toho, že jsou odstraněny nebo omezeny faktory, které tvoří základ konkurenčního jednání v odvětví. Hodnota pro zákazníka je zvyšována díky pěstování a vytváření prvků, které příslušné odvětví nikdy nenabízelo. Náklady se časem dále snižují v souvislosti s tím, jak se začínají prosazovat ekonomické přínosy velkého rozsahu v podobě vysokých objemů prodeje, o něž se tato špičková hodnota zasluhuje. Zdroj: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. 2009. ISBN 978-80-7261128-7. s. 31
- 14 -
2.2.1. Vlastnosti dobré strategie hodnotové inovace Při hledání dobré strategie si musíme položit otázku kde jsme, jaké máme problémy a hlavně kam chceme směřovat. Ve svém oboru si musíme najít jasné dílčí zaměření, nejlépe je vyjít za hranice konkurenčních střetů a najít nové alternativy oboru. Jasným sloganem dáme důraz na odlišnost naší nové cesty. Dobrou strategii musíme spojit se správným načasováním. V předcházejícím odstavci jsme specifikovaly tyto vlastnosti: Zaměření Odlišnost Slogan Zaměření a odlišnost je nejlépe vidět z hodnotových křivek.
2.2.2. Formulování strategie hodnotové inovace Důležitým prvkem je najít hranice trhu a s nimi taková místa, ve kterých se můžeme odpoutat od konkurence.
2.2.2.1. Alternativní odvětví Jaká odvětví představují alternativy vašeho odvětví? Proč mezi nimi zákazníci přecházejí? Když se zaměříte na klíčové faktory, kvůli nimž zákazníci přecházejí mezi alternativními odvětvími, a když odvrhnete nebo omezíte vše ostatní, můžete vytvořit modrý oceán nového tržního prostoru.2 Modrý oceán je v této knize charakterizován jako nevyužitý tržní prostor ve kterém dosud není konkurenční prostředí, neboť zatím nejsou dány jeho specifikace. Naopak rudé oceány jsou všechna dnes existující odvětví pro který je charakteristický konkurenční boj. Ke každému odvětví lze najít odvětví alternativní a tím pádem i možnost přestupu našich zákazníků. Alternativy se často posuzují podvědomě a rozhoduje při nich intuitivní myšlení.
- 15 -
2.2.2.2. V rámci odvětví Jaké jsou strategické skupiny ve vašem odvětví? Proč se zákazníci rozhodují pro přestup do vyšší skupiny a proč naopak přecházejí do skupiny nižší?2 V rámci odvětví existují největší konkurenční boje, proto bychom měli vést v patrnosti klíčový význam k myšlence této inovace.
2.2.2.3. Řetězec zákazníků Jaký je řetězec zákazníků ve vašem odvětví? Na kterou skupinu zákazníků se vaše odvětví obvykle zaměřuje? Kdybyste v rámci odvětví přenesly pozornost na jinou skupinu zákazníků, jak byste mohli uvolnit zdroje nové hodnoty?4 Řetězec zákazníků a ukládání informací o zákaznících je hojně diskutované téma a je třeba na tento bod dávat též důraz.
2.2.2.4. Nabídky doplňkových výrobků a služeb Jaký je kontext, v němž jsou vaše výrobky nebo služby užívány? K čemu dochází před jejich užitím v průběhu jejich užívání i po něm? Dokážete nalézt nejbolestivější místa? Jak byste mohli tato bolestivá místa odstranit prostřednictvím nabídky doplňkových výrobků nebo služeb?2 Tato hodnotová nabídka je hodně využívána v konkurenčním prostředí současného trhu a je často rychle napodobována.
2.2.2.5. Funkční či emoční výzvy Zakládá se konkurenční jednání vašeho odvětví na funkční nebo na emoční přitažlivosti? Pokud se snažíte prosadit se v konkurenci díky emoční přitažlivosti, jakých prvků byste se mohli zbavit, abyste umocnili funkční přitažlivost své nabídky? Pokud je součástí vašeho konkurenčního jednání orientace na funkční stránku, jaké prvky byste mohli přidat, abyste je zaměřili emočně?2
- 16 -
Hodně přijímané téma, kdy výjimečné zážitky si nikdo z paměti nevymaže, rád na ně později vzpomíná a co je pro nás důležité, že se o ně i rád podělí s ostatními posluchači.
2.2.2.6. Časové hledisko Které trendy s největší pravděpodobností ovlivní vaše odvětví, jsou nevratné a vyvíjejí se po jasné trajektorii? Jak tyto trendy ovlivní vaše odvětví? Jak za těchto okolností můžete poskytnout zákazníkům bezpříkladnou užitnou hodnotu?2 Toto hledisko je velmi významné z důvodů možné chybné predikce načasování, kdy trh nemusí na inovaci přistoupit, i když v budoucnu se jeví jako přijatelná a bude trhem akceptována
2.2.3. Zmapování současného stavu Bez výzkumu současného strategického postavení firmy, nelze připravit dobrou budoucí strategii. V myšlence hodnotové inovace je třeba provést rozbor se zaměřením na celkový obraz. Důležitý je vizuální kontakt a přímá komunikace.
2.2.4. Strategický postup Užitek Myšlenka musí mít pro zákazníka mimořádný užitek. Cena Snadno dostupná. Náklady Dosažení zisku při cílových nákladech. Osvojení Širokým spektrem zainteresovaných osob.
- 17 -
Obr. 4 Sled strategie modrého oceánu
Užitek pro zákazníka Přinese váš podnikatelský nápad mimořádný užitek pro zákazníka
Ne – Promyslet znovu
Ano Cena Je vaše cena snadno dostupná pro širokou základnu zákazníků?
Ne – Promyslet znovu
Ano Náklady Dokážete splnit své cílové náklady tak, abyste při strategické ceně dosahovali zisku?
Ne – Promyslet znovu
Ano Osvojení Jaké jsou překážky osvojení při realizaci vašeho podnikatelského nápadu? Řešíte je předem?
Ne – Promyslet znovu
Ano
Obchodně životaschopný nápad povahy modrého oceánu
Zdroj: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. 2009. ISBN 978-80-7261128-7. s. 124
- 18 -
2.3. Konvenční myšlení versus hodnotová inovace Pro pochopení myšlenkového paradigma hodnotové inovace je důležité porovnání konvenčního myšlení versus hodnotová inovace v pěti základních strategických dimenzích – viz. tabulka5 Tab. 1 Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace
Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace Pět dimenzí strategie Předpoklady odvětví Strategické zaměření
Zákazníci
Majetek, schopnosti a dovednosti
Nabídka výrobků a služeb
Konvenční myšlení Předpoklady odvětví jsou dány Společnost by měla vytvářet a udržovat konkurenční výhodu. Záměrem je zvítězit nad soupeři.
Myšlení hodnotové inovace Předpoklady odvětví mohou být změněny. Soutěžení není cílem. Společnost by se měla zaměřit na takové kvalitativní inovační posuny, aby mohla dominovat trhu. Společnost by si měla Hodnotoví inovátoři se zachovat a rozšířit bázi zaměřují na majoritu zákazníků další segmentací zákazníků a ochotně část a přizpůsobováním se trhu. zákazníků opouští. Měla by se zaměřit na Soustřeďují se na společně rozdíly ve vnímání užitné výhodné klíčové zdroje hodnoty užitné hodnoty. Společnost by měla Společnost není pevně rozmnožovat vlastní vázaná tím, co již má. Musí majetek a rozvíjet své si klást otázku: schopnosti a dovednosti. „Co bychom dělali. Kdybychom začínali znovu?“ Tradiční odvětvové hranice Hodnotoví inovátoři hledají determinují výrobky a komplexní řešení nabízené služby společnosti. uspokojování potřeb a přání Záměrem je maximalizovat zákazníků, i když to užitnou hodnotu portfolia vyžaduje překročení společnosti. tradičních hranic odvětvové nabídky.
Zdroj: PALÁN, Josef František. Moderní řízení podniku. 2001. ISBN 80-86229-11-4. kap. 5.7.
- 19 -
K porovnání obou strategií jsem zvolil jako nejlepší možnost porovnání formu přehledných tabulek a obrázků. Obr. 5 Od neúprosné konfrontace s konkurenty k vytváření modrých oceánů Neúprosné konfrontace s konkurenty
Strategie modrého oceánu
Odvětví
Zaměřuje se na soupeře v rámci vlastního odvětví
Rozhlíží se přes alternativní odvětví
Strategická skupina
Zaměřuje se na konkurenční postavení v rámci strategické skupiny
Rozhlíží se přes strategické skupiny v rámci odvětví
Skupina zákazníků
Zaměřuje se na lepší obsluhu skupiny zákazníků
Nově vymezuje skupinu zákazníků odvětví
Rozsah nabídky výrobků nebo služeb
Zaměřuje se na zvyšování hodnoty nabídky výrobků nebo služeb v rámci vlastního odvětví
Rozhlíží se přes nabídky doplňkových výrobků nebo služeb
Funkční/emoční Orientace
Zaměřuje se na zlepšování cenového výkonu v rámci funkční/emoční orientaci vlastního odvětví
Nově promýšlí funkční/emoční orientaci vlastního odvětví
Čas
Zaměřuje se na přizpůsobování se vnějším trendům, jak se objevují
Podílí se na postupném utváření vnějších trendů
Zdroj: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. 2009. ISBN 978-80-7261128-7. s. 89
- 20 -
Rozdíl je patrný i v přístupu ke stanovení ceny. Obr. 6 Klasická (vlevo) versus limitní kalkulace (vpravo)
Konečná cena
Cílová cena - zisk
+ zisk výsledná kalkulace
limitní kalkulace
+ režijní náklady
limit režijních nákladů
+ mzdové náklady
limit mzdových nákladů
+ materiálové náklady
limit materiálových nákladů
Zdroj: VEBER,Jaromír a kol. Management. 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 543
- 21 -
3. Metodika zpracování Pro dosažení cíle jsem přistoupil ke zmapováním současného stavu v relaci k tématu práce. Ve firmě jsem provedl pozorování a při jednotlivých setkáních se zaměstnanci jsem kladl důraz na poznání vnitřního systému a názory zaměstnanců. Při komunikaci se zákazníky jsem se zaměřil na jejich požadavky s ohledem na hodnotu, kterou jim přinášejí. Na základě těchto podkladů jsem stanovil faktory úspěchu v odvětví Navrhl jsem si strukturu, které jsem se snažil držet a dle potřeby ji případně lehce upravoval. Vlastní projektová část obsahuje matici BCG a některé vybrané analýzy, které charakterizují odvětví, obecné okolí a prostředí firmy. Ke komparaci jsem použil podrobnou CSS studii, kterou ve čtvrtletních intervalech provádí dovozce vozů a je k dispozici též v globálním měřítku, ale v mé práci jsem využil podklady na republikové úrovni. Zde zvolené pojetí považuji za možnost budoucího rozvoje servisních procesů v automobilovém průmyslu.
- 22 -
4. Základní charakteristika zkoumané společnosti 4.1. Základní údaje Jedná se o společnost s ručením omezeným. IČO: 87892878 DIČ: CZ87892878 Základní kapitál 95 000 000,-Kč Společnost patří rodinným příslušníkům, kteří ji i vedou Předmět činnosti: prodej nových a ojetých automobilů, náhradních dílů a doplňků Výroční zpráva: hlavním bodem výroční zprávy bylo hospodaření společnosti a souhrn informací o investičních akcích Výsledek hospodaření za běžnou činnost: + 26 153 000,- Kč Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb: 179 325 000,-Kč Průměrný počet zaměstnanců: 152
- 23 -
4.2. Struktura řízení Obr.7 Řídící struktura ředitelmajitel společnosti
vedoucí prodeje vozů
prodejci vozů
vedoucí servisu
vedoucí skladu
servisní poradci
mistři dílen
prodejce dílů a příslušenství
mechanici
klempíři
lakýrníci
Zdroj: vlastní
- 24 -
skladníci
4.3. Rozdělení služeb autoservisu Jednotlivé služby autoservisu bych rozdělil na základní a doplňkové. A. Základní služby autoservisu Mechanické opravy Karosářské práce Lakování Pneuservis Prodej náhradních dílů a příslušenství Odtahová služba Servisní zásahový vůz Zapůjčení náhradního vozu Mytí karoserie a interiéru B. Doplňkové služby Vyřízení pojistné události Služba vyzvednutí a přistavení vozu Uskladnění kol a pneu Auto tuning Poradenství Občerstvení Čerpací stanice C. Nadstandardní vybavení Bezbariérový přístup Dětský koutek Klimatizované prostředí Rádio, televize, Wi-Fi Zastávka městské dopravy v blízkosti
- 25 -
5. Analýza portfolia služeb 5.1. Matice BCG, matice růst- tržní podíl Matice obchodního portfolia byla vyvinuta firmou Boston Consulting Group. Jedná se o nejznámější přístup k optimalizaci portfolia.
Tempo růstu trhu
Obr.8 Řídící struktura
Vysoké
Nízké
Hvězdy Strategie investování do dalšího růstu A B F Peněžní krávy E Tzv. mléčná strategie – produkovat a používat zisky pro další rozvoj
Otazníky Rozhodnutí – buď investovat do dalšího růstu, nebo neinvestovat Psi Zvážit vyloučení z portfolia D C C
Velký
Malý Relativní podíl na trhu
A- vlastní opravy vozidel B- půjčovna vozidel C- odtahy vozů D- servisní zásahový vůz E- pneuservis F- prodej dílů a příslušenství Zdroj: vlastní
- 26 -
Přestože odtahy vozů a servisní zásahový vůz jsou v kvadrantu, jež je označován jako „psi“ a měly by být likvidovány, tak jsou pro firmu důležité z hlediska zajištění mobility a z důvodů pomoci v nouzi, které je mezi zákazníky mimořádně ceněno a vítáno, je odvrhnout nelze. I když portfoliová analýza byla velmi populární v sedmdesátých letech, kritika dnes tvrdí, že je příliš zjednodušující. Také tempo růstu trhu je považováno za nedostatečné pro posouzení přitažlivosti trhu v daném odvětví. Podobně je podíl trhu považován za příliš „hrubý metr“ pro určování konkurenčního postavení.3
- 27 -
5.2. SWOT analýza Odvětvová analýza SWOT neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb nám poskytuje prostor pro identifikaci jednotlivých prvků. Tab. 2 Analýza SWOT
Analýza SWOT Pozitivní
Interní faktory
Negativní
Strengths (silné stránky)
Weaknesses (slabé stránky)
Síla značky
Decentrální řízení
Kvalita servisních služeb
Meziprovozní komunikace
Příjemné prostředí
Komunikace mezi servisem a
Kvalitní certifikovaný personál
prodejem
Schopnost inovovat a vzdělávat se
Distribuční cesty
Motivační programy
Slabá kreativita personálu
Podniková kultura Opportunities (příležitosti)
Threats (hrozby)
Oslovení cílových skupin
Změna legislativy
Nové produkty
Potencionál trhu
Externí
Vyšší kvalita
Přílišná zadluženost domácností
faktory
Zvýšení efektivity práce
Pokles výkonu ekonomiky
Využití značky
Zesílení tlaku konkurence
Zkvalitnění komunikace
Nedostatek personálu na dělnických úrovních
Zdroj: vlastní
- 28 -
5.3. SLEPT analýza Analýzou SLEPT rozumíme analýzu faktorů obecného okolí (ve sféře sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické)
5.3.1. Sociální faktory V demografické struktuře České republiky dochází k růstu populace ve městech. Zvyšuje se množství vysokých škol a tím i vzdělanost. Klesá porodnost a lidé se dožívají vyššího věku. Projevuje se tedy faktor, který se nazývá stárnutí populace a nastává silný propad důchodového systému, který je nutné co nejdříve řešit.
5.3.2. Legislativní faktory Z legislativního hlediska bude v současné době nejdůležitější přijetí opatření ke snížení státního dluhu, důchodová reforma a reforma zdravotnictví. Neméně důležitým bodem bude i otázka přístupu ke společné měně.
5.3.3. Ekonomické faktory V současné době se projevuje vliv globální ekonomiky a její nynější sestupná fáze. Přes všechny zprávy hovořící o krizi se objevují i hospodářské výsledky, které jsou označovány jako nejlepší v historii. Ekonomiku nejvíce ovlivní předchozí život na dluh, který je nutné vyřešit.
5.3.4. Politické faktory Politická situace v České republice je ovlivněna změnou politické garnitury napříč celým politickým spektrem. Občané politikům ukázali, že se jim nelíbí předchozí vedení a i přes všechny sliby si vybrali na cestu reforem, s kterou bude spojeno šetření
- 29 -
veřejných financí. Světová situace se bude, tak jako dosud, opírat o rozhodování velmocí a hlavní pozornost bude upřena na Čínu, dále na země s válečnými konflikty a nově též na vývoj situace okolo KLDR. Osobně jsem zvědav na vývoj situace na Kubě, kde dle mého názoru není udržitelný současný stav. Tento vývoj není pro světovou politiku rozhodující, ale může ledacos naznačit, hlavně směrem k Jižní Americe.
5.3.5. Technologické faktory Velkou roli v technologiích hraje stále přenos dat a rozvoj informačních technologií, neboť informace jsou v dnešním světě na první místě a kdo je má první, získává před ostatními náskok. Další rolí bude spotřeba nerostných surovin a s ní spojený případný nedostatek. Ve spojitosti s nerostnými surovinami bude zajímavé sledovat vývoj nově nalezených zdrojů v Afganistanu. Důraz by měl být kladen na propojení vědy s výrobou, tak jak se to u nás, i když hlavně ve spolupráci se zahraničím, daří v oblasti nanovláken a lékařství.
5.4. Porovnání portfolia služeb oproti konkurenci Porovnáním jednotlivých služeb analyzované společnosti s konkurencí jsem dospěl k závěru, že jednotlivé společnosti se vůbec neliší v základní nabídce služeb. U doplňkových služeb již dochází k mírným odchylkám hlavně co se týká uskladnění kol a pneumatik, kvalitě poskytovaného poradenství a služeb čerpací stanice. Námi analyzovaná společnost nemá čerpací stanici, tato je však nedaleko a je provozována nadnárodní společností. Vzhledem k tomu, že se jedná o servis prémiové značky, tak též nadstandardní vybavení se liší pouze v kvalitě a naše společnost je v této oblasti velice dobře vybavena.
- 30 -
5.5. Analýza provozních činností Jako východisko úvah o změnách a často i jako důvod, proč uvažovat o změnách provozních činností, mohou posloužit jednoduché analýzy současných problémů vyvolaných existujícím uspořádáním a nynějším fungováním provozních činností. 6 Náplň provozních činností vztažených ke službám tvoří přípravná, realizační, distribuční a následná fáze, které jsou podporovány pomocnými a obslužnými fázemi, a nákupními činnostmi. Servisní činnosti se rozdělují do 2 částí podle toho, jestli jsou v přímém kontaktu se zákazníkem nebo se jedná o interní výkon bez zákazníka. Servisní proces opravy vozů má 7 fází. Z toho 4 fáze probíhají se zákazníkem a 3 jsou bez zákazníka. Schéma je naznačeno v následujícím obrázku s barevným naznačením jednotlivých částí. Obr. 9 Základní servisní procesy
Příprava termínu
Následné zpracování
Dohoda termínu
Vyúčtování, navrácení vozu
Řízení kvality
Příjem vozidla
Oprava, výkon
Zdroj: dovozce
- 31 -
Kontrola kvality a příprava navrácení vozu
5.5.1. Symptomy neefektivnosti Symptomy neefektivnosti mají vliv na konkurenční postavení firmy ve formě spokojenosti zákazníků a promítají se zásadním způsobem do hospodaření společnosti a to zvyšováním provozních nákladů. Sledováním provozních činností v analyzované společnosti jsem si všiml následujících problémů: Nízká možnost promptních drobných oprav, které navíc pružně nereagují na nutnost rychlého zapojení všech zainteresovaných složek Vnitřní logistický systém je složitý, dochází k prostojům při výměně práce, čekání na náhradní díly Neexistují pevná pravidla pro rozlišení naléhavosti řešené situace Zastupitelnost je řešena na dobré úrovni, ale podřízení nemají k zastupujícímu respekt z čehož plyne nižší produktivita Systém odměňování není dostatečně nastaven na zlepšení produktivity a snížení nekvalitní práce V některých fázích chybí rozhodující slovo odpovědné osoby, které je způsobeno kumulací manažerských funkcí namísto určení odpovědné osoby na nižší úrovni řízení V oblasti sledování kvality práce nejsou přesně dané kontrolní a rozhodovací pravomoci Skladové zásoby tvoří dlouho nepohyblivé položky a některé rychloobrátkové náhradní díly chybí V oblasti skladu náhradních dílů je málo využívaný systém „ Just-in-time“, který by bylo vhodné zavést při dodávkách pneumatik, disků, různých druhů dílů pro dodatečnou montáž a příslušenství
5.5.2. Trendové studie Důležitým bodem pro trendové studie je zvolení vhodných ukazatelů výkonnosti ve vztahu k analyzované společnosti.
- 32 -
Výkonnost naší společnosti i jednotlivých oddělení je z historického hlediska stále, i přes současné krizové období, ve zvyšující se vývojové linii. Nekvalitní práce a opakované opravy se objevují, ale oproti ostatním autorizovaným servisům je na velice dobré úrovni. Nemocnost nevybočuje z průměru České republiky. Počet pracovních úrazů je na velmi nízké úrovni.
- 33 -
6. Stanovení faktorů úspěchu v odvětví Faktory úspěchu jsem si stanovil jako hesla, která jsem později rozpracoval: Zákazník Komunikace Empatie Hodnota Cena Náklady Zaměstnanci Znalosti Kvalita práce Týmová spolupráce Management Řízení vztahů Rychlost Spolehlivost Důvěra Průhlednost Spokojenost Zaměření Rozdílnost Slogan Emoce Prostředí Environment Informační a komunikační technologie Dodavatelé Nápad
- 34 -
7. Výběr servisních společností pro komparaci Pro komparaci jsem použil studii CSS, kterou provádí importér vozů každé čtvrtletí se zohledněním jednotlivých měsíců v roce pro každého smluvního partnera. Analýza je členěna na 9 hlavních okruhů, ve kterých jsou dílčí podotázky.
7.1. Celkové hodnocení Hodnotí se celková spokojenost a doporučení servisu svým přátelům a kolegům
7.2. Důvod návštěvy Dotazuje se na druh opravy a důvod výběru zvoleného partnera
7.3. Sjednání termínu Je brán zřetel na průběh jednání a splnění potřeb
7.4. Přijetí vozidla Zaměřuje se na způsob přijetí, čekací doby, poskytnutí alternativ,zajištění mobility
7.5. Vyzvednutí vozidla Otázky jsou směřovány na připravenost vozu k převzetí v dohodnutém čase, vysvětlení provedených prací a faktury
7.6. Zhodnocení prací Zde se hovoří o provedení všech prací k naprosté spokojenosti, případné další návštěvy k dokončení, předělání či neprovedení opravy
- 35 -
7.7. Péče o zákazníka Posuzuje se přátelskost, vstřícnost, vcítění
7.8. Obecné aspekty servisu Hodnotí se pocit ze vzhledu, otvírací doby, možnosti parkování.
7.9. Demografické údaje V rámci těchto údajů se dotazuje i na spříznění k firmě. Ze všech otázek je vytvořeno skóre, která je porovnáno s benchmarkingem. Studie je prováděna jako interní a nemohu ji tedy zveřejnit, proto použiji pouze hlavní výstupy a v procesu změn-je s výstupy pracováno. Sledovaná společnost nepatří v hodnocení mezi nelepší, ale je nad průměrem republiky. Hlavní nedostatek tkví ve vysoké ceně, další body se ztrácejí ve vysvětlení potřebných prací před opravou a vysvětlení rozsahu provedených prací. Naopak v pluse je přátelský přístup a znalosti v oboru. Ze zprávy je viditelný rozdíl hodnocených prvků i u jednotlivých servisních poradců.
- 36 -
8. Komparace hodnotových křivek na bázi logiky hodnotové inovace Hodnotové křivky jsem sestrojil na základě CSS studie a hodnotovou křivku na bázi hodnotové inovace jsem vytvořil podle návrhu změn. Obr. 10 Komparace hodnotových křivek
Zdroj: vlastní
- 37 -
9. Doporučení pro změny Management je proces homogenní, proto nelze ohraničovat ani uskutečňované změny. Tak jako není svět pouze černý a bílý, tak nelze v projektu změny využít jen myšlenku hodnotové inovace, ale též proces total business reengineeringu a samozřejmě i přírůstkové inovace, tedy inovace nižšího řádu. Při prosazování procesu bych rád využil též invence jednotlivců, kteří vysvětlí dokonale službu tak, aby byla pochopena, poskytne hmatatelné důkazy, slíbí jen to, co je možné splnit, a bude používat správnou formu komunikace.
9.1. Určení potřeby změn V první fázi je nutné zjistit, zda změnu je nutné provést. Vzhledem k tomu, že se chceme dostat nejen mezi nejlepší firmy, ale přímo na první místo, tak je nutné změny provést. Nechceme soutěžit, ale chceme být nejlepší, proto jsme si vybrali logiku hodnotové inovace. Je třeba odmítnout vše neproduktivní, ponechat přednosti a najít nové cesty.
9.2. Návrh změn 9.2.1. Nákup vozu přímo u servisního poradce Jako základní myšlenku hodnotové inovace volím prodej nového vozu přímo servisním poradcem. Přednost spatřuji v napojení na konkrétního člověka pro komunikaci s firmou. Tento nápad se dále rozvine s používáním internetu na koupi vozů a jako emoční záležitost bych viděl převzetí nového vozu přímo ve výrobním závodě s prohlídkou výrobní linky s případným doprovodem svého technika. Slogan nakupuji vozy u svého technika vystihuje vše. Tímto osobním přístupem bychom zvedli náhled zákazníka na firmu a tím i zlepšení kritérií posuzovaných v CSS studii.
- 38 -
Nevýhodou je zvýšení počtu servisních poradců, které je vykompenzováno úbytkem prodejců, kteří mají vyšší ohodnocení. Touto strukturou odstraníme i neproduktivní časy prodejců. Zvýší se náklady na školení personálu, ale toto bude opět vykompenzováno zvýšením odbornosti, které zákazník ocení.
9.2.2. Stanovení ceny na základě limitní kalkulace Tímto dosáhneme snížení ceny, které je u analyzované firmy tak kritizované a zvýšíme hodnotu pro zákazníka. Abychom udrželi ziskovost, snížíme náklady odstraněním neefektivností, tak jak byly popsány. Toto navrhuji provést formou zainteresování jednotlivých zaměstnanců na jejich ohodnocení v závislosti na dosažené ziskovosti a přidělením pravomocí střednímu managementu.
9.2.3. Důsledné využívání ICT Využitím ICT opět snížíme neefektivnosti a v očích zákazníka budeme působit jako vyspělá firma.Nevýhodou je zvýšení nákladů.
9.2.4. Umožnit výběr vlastního mechanika Využití vlastního mechanika přináší stejné prvky jako u 9.2.1., mohli bychom však využít zvýšení ceny práce a konkurenční výhody oproti autorizovaným servisním partnerů. Neznačkové servisy tento přístup využívají.
9.2.5. Neustálé zlepšování všech faktorů úspěchů v odvětví Zajistit, aby se tento bod stal rutinou.
- 39 -
9.2.6. Jmenovat manažera nápadů Doplnit do organizačního schématu manažera nápadů. Jednotlivé nápady odměňovat podle přínosu pro firmu
9.2.7. Chovat se ekologicky Toto pravidlo nám může přinést nové zákazníky a poskytuje konkurenční výhodu, neboť neznám autoservis, který by se choval vyloženě ekologicky
9.2.8. Vidět znamená věřit Umožnit výhled, případně přístup, na dílnu
9.2.9. Připravit se na zvířecí miláčky Někteří zákazníci ocení například misku na vodu, či nějaký pamlsek pro jejich miláčka. Za velice nízké náklady máme velké uznání
9.2.10. Příprava zakázky Na objednané zákazníky si připravit zakázku a objednat případné díly potřebné k opravě, hlavně u pravidelné údržby
9.2.11. Uvolnit logistické cesty Minimalizovat překážky, usnadnit průjezd, uspořádat parkování. Opět s nízkými náklady zefektivníme činnosti
- 40 -
9.3. Výsledky a doporučení Výsledkem uvedených změn bude dobře fungující podnik, spokojený zákazník, zaměstnanec i dodavatel. Tento typ změn bych doporučil firmě, která se dívá do budoucnosti a nebojí se pracovat se svými zaměstnanci, v kterých musí vidět budoucí potenciál.
- 41 -
10. Hypotéza umístění firmy na burzu V souvislosti s možnou potřebou finančních prostředků pro rozšíření firmy nebo její restrukturalizaci bych navrhl přechod firmy na akciovou společnost a její umístění na burzu ve formě IPO. Při pohledu na velikost firmy a možnou výši získaných prostředků bych navrhoval polskou burzu NewConnect, která se specializuje na malé a střední firmy na rozdíl od burzy pražské. Kromě zajímavé nabídky pro investory by tato nabídka mohla vzbudit zájem i u majitelů vozidel, kteří by se mohli stát majiteli servisu a opravy vlastních vozidel by prováděli ve své dílně.
- 42 -
11. Závěr shrnutí práce Při zpracování práce jsem prostudoval mnoho knih a prohloubil si tím znalosti a vědomosti z oboru managementu a marketingu, které využiji ve své praxi. V literární rešerši byly objasněny pojmy managementu, managementu změn, konvenčního strategického myšlení a logiky hodnotové inovace a proveden rozbor jejich rozdílů. Předložená bakalářská práce shrnuje poznatky o servisních procesech z praxe a z literatury. A dokládá to na základě podrobných analýz. Ve vlastním projektu jsem se snažil najít takové myšlenky, které by mohli být použity v běžné praxi a přinášeli by přidanou hodnotu. Lze konstatovat, že zadané cíle v této bakalářské práci byly splněny a navržené metody je možné využít. Na konci práce jsem uvedl hypotézu umístění firmy na burzu, jež by mohla firmě přinést kapitál na případný další rozvoj. Do svého projektu jsem nezapracoval myšlenku financování služebních vozů pro každého zaměstnance jako zaměstnanecký benefit pro výběr nových kvalitních zaměstnanců a zlepšení jejich výkonnosti.
- 43 -
Seznam použité literatury Tištěné monografie 1. HAMMER, Michael;CHAMPY, James. Reengineering – radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-7261-028-7 2. KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-128-7. 3. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. 4. MAGRETTA, Joan;STONE, Nan. Co je to management. Jaká je jeho úloha a proč je věcí
každého z nás. 3. aktualizované vydání, Praha: Management Press, 2004.
ISBN 80-7261-106-2 . 5. PALÁN, Josef František. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashofer, 2001. ISBN 80-86229-11-4. 6. VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy- moderní manažerské přístupyvýkonnost a prosperita 2. aktualizované vydání, Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
- 44 -
Elektronické monografie 1a http://cs.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler 2a http://cs.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter 3a http://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
- 45 -
