RIADENIE PROJEKTOV VÝSTAVBY

Moderné vzdelávanie pre vedomostnú spoločnosť/ Projekt je spolufinancovaný zo zdrojov EÚ

RIADENIE PROJEKTOV VÝSTAVBY Stavebná fakulta Mária Kozlovská

Táto publikácia vznikla za finančnej podpory z Európskeho sociálneho fondu v rámci Operačného programu VZDELÁVANIE. Prioritná os 1 Reforma vzdelávania a odbornej prípravy Opatrenie 1.2 Vysoké školy a výskum a vývoj ako motory rozvoja vedomostnej spoločnosti. Názov projektu: Balík doplnkov pre ďalšiu reformu vzdelávania na TUKE ITMS 26110230093

Názov: Riadenie projektov výstavby Autor: Mária Kozlovská Vydavateľ: Technická univerzita v Košiciach Rok: 2015 Vydanie: 1 Počet výtlačkov: 10 Rozsah: 91 strán

Rukopis neprešiel jazykovou úpravou. Za odbornú a obsahovú stránku zodpovedá autor.

OBSAH Paradigmy projektového riadenia .......................................................................................... 5 Projektový manažment .......................................................................................................... 6 Existencia projektu - nutná podmienka projektového riadenia ............................................... 7 Projekt ................................................................................................................................... 7 Základné fázy projektového riadenia ....................................................................................10 Plánovanie projektu ..............................................................................................................12 Ciele projektu

Plánovanie projektu ...................................................................................15

Overovanie uskutočniteľnosti projektu ..................................................................................19 Implementačné plány ...........................................................................................................20 Riadenie realizácie projektu..................................................................................................23 Riadenie zmien v projekte ....................................................................................................25 Implementácia zásad projektového riadenia do zabezpečovania výstavbového procesu .....31 Projekty spojené s výstavbou ...............................................................................................32 Účastníci projektu výstavby ..................................................................................................34 Organizačné štruktúry projektov výstavby ............................................................................35 Fázy projektu výstavby .........................................................................................................38 Míľniky v projektoch spojených s výstavbou .........................................................................41 Príprava na riziká spojené s výstavbou ................................................................................45 Riziká a rezervy ....................................................................................................................52 Riadenie zmien v priebehu realizácie stavby ........................................................................54 Rozhodovanie a ovplyvňovanie pri riadení prác....................................................................60 Ľudský faktor v riadení projektov spojených s výstavbou ......................................................64 Význam poznania osobnosti človeka v rámci výkonu riadiacej činnosti ................................68 Potrebné kompetencie pracovníkov pôsobiacich v procese výstavby ...................................71 Vedenie kolektívu - práca s tímom ................................... Chyba! Záložka nie je definovaná. Človek ako najdôležitejší predpoklad zabezpečovania výstavbového procesu ............ Chyba! Záložka nie je definovaná.

Vedúci projektu a projektový tím ...........................................................................................73 Štýl riadenia pri vedení ľudí na stavbách ..............................................................................81 Komunikácia a pracovná motivácia ľudí ...............................................................................84 Konflikty a ich riešenie ..........................................................................................................88

Paradigmy projektového riadenia Riadenie je jedna z najdôležitejších ľudských činností. Od čias, keď ľudia začali vytvárať skupiny, aby dosiahli ciele, ktoré nemohli dosiahnuť ako jednotlivci, sa riadenie stalo nevyhnutným pre zabezpečenie koordinácie individuálnych úsilí za účelom dosiahnutia cieľov celej skupiny. Používanie princípov, metód, postupov a techník projektového riadenia tvorí prirodzenú súčasť našich každodenných pracovných, či osobných aktivít. Neprejde deň, aby sme sa nezamýšľali nad tým, čo je potrebné urobiť o hodinu, zajtra, či o rok; čo k tomu budeme potrebovať, kto nám to bude vedieť urobiť, koľko nás to bude stáť, ... . Tiež neprejde deň, aby sme nekonštatovali, či to, čo sme chceli urobiť, je urobené tak ako sme chceli, vtedy kedy sme to potrebovali mať urobené, za toľko na koľko sme to plánovali; či to nemohlo byť urobené lepšie, rýchlejšie, lacnejšie, ... Všetky tieto úvahy, či už vo fáze plánovania našich aktivít, alebo pri ich následnej realizácii sa môžu stať systémovou súčasťou (teda zabezpečujúcou aj správne fungovanie týchto našich aktivít) prostredníctvom poznania projektového riadenia – ako jedného z oborov teórie riadenia. Systémový prístup je spôsob myslenia, spôsob riešenia problémov a spôsob konania, keď sa javy chápu komplexne v ich vnútorných a vonkajších súvislostiach. Ak dokážeme na objekte definovať prvky (časti) a ich vzťahy, ktoré tvoria celostnosť objektu, tak sme naň zaviedli systém, resp. na objekte sme definovali systém [Majtán:2000]. V porovnaní s manažérskou praxou je projektový manažment ešte stále nová teória a jeho metódy sú ešte stále neznáme aj mnohým skúseným manažérom. Prvé systémové aplikácie projektového manažmentu na veľkých vedeckých a priemyselných projektoch sa začali tvoriť len asi pred 35 rokmi, pričom prvá aplikácia bola práve v oblasti stavebníctva (výstavba Manhattanu). Projektový manažment, ako pomerne mladá teoretická disciplína, má svoje vývojové problémy. Jedným z nich je aj nejednoznačnosť prekladu z anglického „Project Management“ ako projektové riadenie alebo riadenie projektov. Majtán [Majtán:2000] uvádza rôzne domáce aj zahraničné prístupy k vysvetleniu a definovaniu týchto pojmov, ale cieľom tejto práce nie je posudzovať, prípadne vnášať nové prístupy k terminologickej časti projektového manažmentu. Podstata projektového manažmentu je však prakticky rovnaká.

PROJEKTOVÝ MANAŽMENT je spôsob riadenia a koordinácie ľudských a materiálových zdrojov počas životnosti projektu pri použití moderných techník riadenia na dosiahnutie vopred určených cieľov v danom rozsahu, nákladoch, čase, kvalite a spokojnosti účastníkov projektu. (definované podľa Project Management Body of Knowledge, publikovaný PMI).

Projektový

manažment

predstavuje

filozofiu

riešenia

jednorázových

a

neopakovateľných úloh. Poskytuje systémové prístupy ako k efektívnemu riadeniu jednotlivých projektov, tak aj k problematike vytvárania vhodného organizačného prostredia a otázke ich koordinácie (Obr.1). Z tohto pohľadu manažment (riadenie) projektu predstavuje filozofiu prístupu k riadeniu konkrétneho projektu s jasne stanoveným cieľom, ktorý má byť dosiahnutý v stanovenom čase, nákladoch a kvalite, prostredníctvom špecifických metodík pre plánovanie projektu a riadenie jeho realizácie. Pojem projektový manažment má potom širší význam, ktorý okrem manažmentu jednotlivých projektov zahrňuje aj ich organizovanie a koordináciu [Dolanský:1996].

Manažment projektu B Manažment projektu A

Obr.1 Chápanie projektového manažmentu

A KOORDINÁCIA

Manažment projektu C

ORGANIZÁCIA

PROJEKTOVÝ MANAŽMENT

EXISTENCIA PROJEKTU - NUTNÁ PODMIENKA PROJEKTOVÉHO RIADENIA Základom projektového riadenia je správne pochopenie pojmu projekt. Hlavne v stavebníctve je potrebné uvedomiť si odlišnosť od projektovej dokumentácie, všeobecne používajúcej tiež pomenovanie projekt. Tento pojem vychádza z anglosaského pojatia slova „project“, ktoré označuje proces plánovania a riadenia rozsiahlych operácií. PROJEKT je unikátny a jedinečný súhrn činností, výsledkom ktorého je pri limitovanom čase a nákladoch vytvorenie produktu s požadovanými kvalitatívnymi parametrami. Pri rozhodovaní o tom, či daná úloha je projekt, je vhodné si zodpovedať tieto otázky: 

Vyznačuje sa rozsiahlosťou? (...činností...)



Vyznačuje sa rôznorodosťou? (...profesií...)



Vyznačuje sa veľkým počtom väzieb?



Vyznačuje

sa

obmedzením

zdrojov

(…čas,

ľudia,

financie...)

pri

rešpektovaní kvality výstupov? Ak uvedené otázky sú zodpoved!né kladne, k riešeniu danej úlohy je potrebné pristupovať ako k projektu. Medzi základné charakteristiky projektu možno zaradiť nasledovné rysy: 

Jasné stanovenie konkrétnych cieľov.



Definovanie stratégií vedúcich k dosiahnutiu stanovených cieľov.



Stanovené termíny začiatku a ukončenia.



Obmedzené zdroje a náklady.



Realizovanie v rámci určitej organizácie.

Vzhľadom na rôznorodosť projektov je možné, podľa Dolanského [Dolanský:1996] identifikovať projekt podľa nasledovných obecných charakteristík: 

Projekt je „niečo, čo má začiatok a koniec“.



Projekt je charakterizovaný jedinečnosťou, systémovosťou, obmedzenými zdrojmi, neistotou a rizikom.



Projekt je snaha o dosiahnutie zmeny, pri ktorej sa robí celý rad činností vedúcich

k vytvoreniu

produktu

behom

limitovaného

času,

v rámci

obmedzených

zdrojov

a

nákladov

a

pri

dosiahnutí

požadovaných

kvalitatívnych parametrov. 

Projekt je jedinečná aktivita, ktorá nemá vzor v minulosti a dokonca ani v budúcnosti sa nebude presne opakovať.



Projekt vzhľadom na svoju jedinečnosť a neopakovateľnosť v sebe zahŕňa významné prvky neurčitosti a rizika.



Projekt má dočasný charakter aj v prípade, keď má dlhú dobu trvania. Všetky zdroje sú organizované a riadené len za účelom dosiahnutia projektových cieľov. Po ich dosiahnutí bude organizácia využívania zdrojov zrušená.



Projekt ako pracovný proces prechádza etapami a fázami. V jednotlivých etapách sa menia aj úlohy, organizácia a zdroje.



Projekt špecifickým spôsobom organizuje ľudské, materiálne a finančné zdroje za účelom dosiahnutia konkurenčnej výhody definovanej cieľmi.



Projekt si vyžaduje zjednotenie úsilia

a znalostí mnohých odborníkov z

rôznych oblastí Jednotlivé projekty možno ďalej charakterizovať z hľadiska ich rozsahu (Tab.1) ako aj obsahu (Tab.2)

Tab.1 Kategorizácia projektov podľa rozsahu Kategória projektu

Komplexný

Špeciálny

Jednoduchý

Znaky dlhodobý, veľa činností, zložitá organizačná štruktúra, vysoké náklady, veľa zdrojov, veľa subprojektov, ... strednodobý, menší rozsah činností, dočasné priradenie pracovníkov, odpovedajúce zdroje a náklady, ... krátkodobý, jednoduchý cieľ, niekoľko činností, minimálne zdroje, jednoduché postupy, ...

Tab.2 Kategorizácia projektov podľa obsahu Kategória projektu

Znaky Investičné projekty vyznačujúce sa účelovým financovaním,

Projekty spojené

rozhodujúcim znakom sú procesy spojené s výstavbou, výsledkom

s výstavbou

ktorých je stavba, prostredníctvom ktorej sa dosahujú ciele projektu. Riešia hlavne významné inovačné zámery. Môže sa jednať o

Výskumné a vývojové

zmeny spojené s technologickými procesmi, zariadeniami, materiálmi, kvalifikáciou ľudí, úrovňou riadenia, ... . Výstupy môžu byť hmotné alebo nehmotné. Sú orientované na usporiadanie jednorazových akcií, alebo riešia

Organizačné

zmeny určitých štruktúr. Medzi organizačné projekty aj riešenia havarijných situácií alebo očakávaných rizík.  Inovačné projekty môžu byť často spojené s následnou

výstavbou (prestavbou),

Kombinované

 projekty spojené s výstavbou si spravidla vyžadujú aj

spracovanie organizačných projektov,  organizačné projekty (ako organizačné zmeny) často participujú

pri investičných aj inovačných projektoch, ...

ZÁKLADNÉ FÁZY PROJEKTOVÉHO RIADENIA Medzi počiatočné podmienky potrebné pre aplikáciu projektového manažmentu patria: 

kľúčové úlohy a ciele,



potrebné znalosti a skúsenosti pracovníkov, ktorí budú uskutočňovať projektové práce,



priority (úloh, zdrojov, ...)



rozhodujúce termíny (celého projektu, jednotlivých etáp a podprojektov, dôležitých míľnikov, ...)



rozpočet



informačné a komunikačné požiadavky,



štruktúra a termíny predkladania priebežných správ,



zodpovednosti a právomoci všetkých zainteresovaných na riešení projektu,



predpokladané dôsledky a problémy realizácie projektu.

Uvedené vstupné požiadavky majú byť definované s ohľadom na stratégiu organizácie (ako nositeľa projektu) a mal by ich spracovať vrcholový manažment. Až na základe takto identifikovaných vstupných požiadaviek je možné pristúpiť k vlastným procesom projektového manažmentu. Všetky projektové aktivity musia prebiehať dvoma základnými fázami, ktoré predstavujú skupiny činností spojených s plánovaním projektu a riadením realizácie projektu (Obr.2).

Čo chceme, aby sa stalo ...

Plánovanie

Realizácia

projektu

projektu

... čo a ako robíme, aby sa o skutočne stalo.

Obr.2 Základné fázy riadenia projektu

Hoci ďalej budú dekomponované len procesy týkajúce sa týchto dvoch fáz manažovania projektu, je potrebné si uvedomiť, že tieto fázy sú súčasťou širšie koncipovaného ponímania procesov týkajúcich sa riadenia projektu a vyjadreného ako životný cyklus projektu (Obr.3). Uvedená súvislosť sa týka hlavne projektov súvisiacich s výstavbou, keď stále väčší dôraz je kladený na následný manažment užívania stavieb ako aj trvalo udržateľný rozvoj spoločnosti.

Riadenie

Riadenie

Riadenie

Riadenie

tvorby

realizácie

užívania

likvidácie

projektu

projektu

projektu

projektu

Obr.3 Fázy životného cyklu projektu.

Vlastné členenie životného cyklu projektu na jednotlivé fázy nie je pevne vymedzené a je otvoreným procesom. Každá fáza má vlastný "minicyklus", so svojim začiatkom aj koncom. Preto sa aj riadenie projektu v rámci jeho životného cyklu mení prechodom z jednej fázy do druhej.

PLÁNOVANIE PROJEKTU Vo fáze plánovania projektu je potrebné: 

Stanoviť ciele a stratégiu ich dosiahnutia.



Spracovať dekompozíciu činností na projekte.



Vytvoriť organizačnú štruktúru a projektový tým.



Spracovať časový plán projektu.



Stanoviť nástroje a techniky riadenia projektu.



Identifikovať rizikové oblasti projektu.

Fáza plánovania má pre úspešnú realizáciu projektu rozhodujúci význam, pretože akákoľvek „úspora“ času pri podcenení niektorých činností tejto fázy, bude mať jednoznačne negatívne dôsledky vo fáze realizácie. V tomto prípade sa známe manažérske príslovie „čas sú peniaze“ dostáva do konfliktu práve s vyššie uvedenou skutočnosťou Podľa teórie plánovania pod procesom plánovania rozumieme vedomé určovanie priebehu činností, ktoré zabezpečujú spojenie medzi existujúcim stavom, pred uskutočnením projektu a požadovaným koncovým stavom, ktorý sa dosiahne realizáciou projektu. Vlastný proces plánovania prebieha v logicky naväzujúcich krokoch, od hrubého plánovania až po detailné, v závislosti od náročnosti projektu. Vecný obsah plánovania prezentovaný bodoch 1-7 je v zásade rovnaký pre všetky projekty. 1. Čo má byť dosiahnuté. Pri plánovaní je potrebné mať neustále na pamäti prečo chceme dosiahnuť plánované ciele (zisk, dobré meno, dodržanie termínov, ...). Nejasné alebo nedostatočne stanovené ciele majú za následok plytvanie zdrojov, neefektívny priebeh realizácie a časové straty. 2. Čo je potrebné urobiť. Je potrebné si určiť, čo všetko je potrebné urobiť pre to, aby boli dosiahnuté plánované ciele. Výsledkom je identifikácia a zostavenie zoznamu nutných činností. 3. Kto a za čo bude zodpovedný. Je potrebné delegovať právomoci a zodpovednosti pre jednotlivé činnosti. Prehľadné priradenie právomoci a zodpovednosti umožňuje matica zodpovednosti. Je potrebné si tiež uvedomiť, že akokoľvek dobre spracovaný plán (dobre vytýčené ciele, dobre špecifikované činnosti, spracovaný podrobný časový plán, správne nadimenzované zdroje, ...) ostane len v teoretickej polohe, ak nebude presne stanovené kto je za čo zodpovedný a kto má aké právomoci.

4. Kedy sa budú jednotlivé činnosti realizovať. Je potrebné chronologicky usporiadať a naviazať všetky činnosti projektu z logického, ale aj organizačného hľadiska. Určením dĺžky trvania jednotlivých činností a ich kĺbením potom dostaneme časový plán. Pre správne stanovenie dĺžky trvania jednotlivých činností je potrebné mať k dispozícii objektívne parametre činností (kvantita, časové trvanie jednej jednotky, pracovná doba, počet pracovníkov, ...) 5. Aké zdroje budú potrebné. Je potrebné špecifikovať nároky na zdroje pre jednotlivé činnosti a analyzovať ich z hľadiska disponibility. Medzi zdroje potrebné pre realizáciu plánovaných činností patria ľudia, materiály, mechanizmy a financie. Dôležité pre efektívne plánovanie zdrojov je rozloženie ich nárokov do časovej osi. 6. Ako bude vyzerať kontrola. Je potrebné určiť ako často, akým spôsobom, kto a na základe čoho bude kontrolovať plnenie plánovaných cieľov, čo do kvantity aj kvality. Na účinnú kontrolu bezprostredne musí naväzovať spätná väzba. 7. Čo sa stane ak ... Každý konkrétny projekt je jedinečný a výnimočný, a preto aj rizikový. Prebieha v špecifickom prostredí a čase. Na projekt hlavne vo fáze realizácie, ale aj vo fáze prípravy, môžu pôsobiť rôzne vonkajšie alebo vnútorné vplyvy, viac alebo menej očakávané. Analýza rizík musí tvoriť neoddeliteľnú súčasť plánovania projektu, lebo akokoľvek dobre môže byť projekt pripravený po stránke materiálovej, hodnotovej aj časovej, ak neuvažuje s určitou mierou rizika, jeho úspešnosť je takmer určite ohrozená.

Využívajúc obecné poznatky o plánovaní možno konštatovať, že podstatou procesu projektového plánovania je vedieť: 

Čo chceme dosiahnuť a prečo?



Ako to chceme dosiahnuť?



Kedy to chceme dosiahnuť?



Kto to má dosiahnuť?



Za koľko to chceme dosiahnuť?



S akými rizikami je potrebné uvažovať?



Máme k dispozícii požadované zdroje?



Aké kontrolné procedúry použijeme?

Ciele, stratégie

Úlohy

Štruktúra

PODSTATA PROCESU

Zdroje

Vzťahy

PLÁNOVANIA

Termíny

Náklady

Riziká

Obr.4 Dekompozícia prvkov procesu projektového plánovania

CIELE PROJEKTU

Koontz [Koontz:1993] definuje ciele ako významné konce, ku ktorým sú smerované individuálne a skupinové činnosti. Spravidla si konečné ciele vyžadujú podporu dielčích cieľov. V rámci organizácie, ako aj výrobného procesu existuje mnoho cieľov, ktoré sú niekedy nekompatibilné a môžu viesť ku konfliktom, preto je dôležité mať vytvorenú hierarchiu cieľov, ktorá by mala korešpondovať s hierarchiu organizácie. Bez jasných cieľov sa riadenie stáva náhodným procesom. Od žiadneho kolektívu ani jednotlivcov nemožno očakávať výkonnosť a efektívnosť, ak nemajú stanovené jasné ciele. Aby bolo možné na konci obdobia zistiť, či boli stanovené ciele dosiahnuté je potrebné aby boli verifikovateľné. Mali by určite obsahovať časový údaj konca obdobia a merateľný údaj, s ktorým by bolo možné porovnať výsledok. Pre projekt je charakteristická trojrozmernosť cieľa. Trojrozmerný cieľ znamená súčasné splnenie požiadaviek na vecné prevedenie, časový faktor a rozpočtové náklady. Úspešné riadenie projektu vyžaduje, aby tieto parametre cieľa boli merateľné a dosiahnuteľné. Je mimoriadne dôležité, aby ľudia, ktorí na projekte pracujú vedeli, aké ciele majú splniť v rámci tohto „trojimperatívu“, čo býva najväčším nedostatkom manažérov našich firiem. „Trojimperatív“ definuje projekt v oblastiach: 

špecifikácie požiadaviek na uskutočnenie,



časového plánu,



nákladov.

Kľúčová požiadavka prezentovaná „trojimperatívom“ vyjadruje potrebu dosahovania týchto troch nezávislých cieľov súčasne a nie len jedného z nich. Tiež akýkoľvek posun v jednej dimenzii cieľa, bude mať za následok zmeny aj v ostatných dimenziách (Obr.5).

KVALITA

špecifikácie rozpočet

ČAS NÁKLADY

časový plán

Obr.5 „Trojimperatív“ projektového cieľa

Pri formulovaní projektových cieľov by mali byť dodržané nasledovné zásady: 

mali by byť formulované tak, aby bolo možné priebežne kontrolovať ich plnenie a v závere vyhodnotiť mieru ich dosiahnutia,



pri ich formulácii je potrebné zvažovať ich reálnosť,



cieľový stav chápať ako štruktúru viacerých cieľov (strom cieľov)



pri ich formulácii je potrebné zvažovať dôsledky ich realizácie (pozitívne aj negatívne).

PLÁN ... Je rozpracovaná, premyslená, pripravená predstava o niečom, čo sa týka budúcnosti. DRUHY PLÁNOV: zmysel (vízia) a poslanie (misia) 

identifikujú základnú funkciu akejkoľvek činnosti (motto)

 najsilnejší manažérsky nástroj  smeruje k zákazníkom – vonkajším aj vnútorným úlohy ciele  ukazovatele, ktorými smerujeme k napĺňaniu poslania

 bez jasne stanovených cieľov sa realizácia stáva náhodným procesom ciele  jasný, jednoznačný  spojený s výsledkom a nie s činnosťou  merateľný  s časovým rámcom splnenia  náročný, splniteľný stratégia  určenie dlhodobých základných cieľov a stanovenie nevyhnutných činností a zdrojov pre ich dosiahnutie  chápanie z hľadiska konkurenčných dôsledkov  predvídavosť (marketing) taktika  jej prostredníctvom sa plní vytýčená stratégia  všeobecne určuje postupy alebo spôsoby uvažovania pri rozhodovaní ako splniť stratégie a ciele  pri rozhodovaní dáva istotu plnenia stratégií a cieľov  podporuje voľnosť jednania a iniciatívy, ale v rámci určitých limitov postupy  predstavujú návody, akým spôsobom majú byť činnosti uskutočňované  majú podobu chronologických postupností pravidlá  špecifické požiadavky, ktoré vylučujú akúkoľvek voľnosť  nemajú časovú následnosť  postup možno chápať ako postupnosť pravidiel (pravidlo môže byť súčasťou postupu)  pravidlá vyžadujú manažérsku rozhodnosť programy  sú súhrnom cieľov, taktík, postupov, pravidiel, prideľovania úloh, potrebných krokov, využívania zdrojov  môžu byť štruktúrované (podporné programy)  podmienenosť a koordinovanosť štruktúrovaných programov

 pozor na najslabšie „ohnivko reťaze“  sú podporované rozpočtom rozpočty  numerické stanovenie očakávaných výsledkov  vyjadrenie v rôznych jednotkách - financie, pracovné hodiny, strojhodiny, produkcia, náklady, zisky, …  je to tiež prostriedok kontroly  často predstavuje základný plánovací nástroj schémy, modely  grafické stanovenie očakávaných výsledkov  technológie 2D, 3D, virtuálne ...  je to tiež prostriedok kontroly  často predstavuje podklad pre zhotovenie ďalších plánov organizačné schémy, matice zodpovednosti

OVEROVANIE USKUTOČNITEĽNOSTI PROJEKTU Pre fázu plánovania projektu (alebo v rámci predinvestičnej prípravy projektu) je veľmi dôležité zistenie, či jednotlivé fázy projektu sú uskutočniteľné. Uskutočniteľnosť musí byť overovaná od samého začiatku prác na projekte a priebeh prác musí byť v priebehu ich realizácie neustále konfrontovaný. V praxi existuje až priveľa príkladov, keď až v priebehu realizácie prác na projekte sa zistilo, že vstupné predpoklady a informácie o projekte nemohli zabezpečiť požadované parametre cieľov projektu, či už z dôvodu podcenenia rizikovosti vstupov, nedostatočných výrobných kapacít, alebo neznalosti podmienok trhu. Existujú rôzne metódy pre posudzovanie realizovateľnosti projektov, ktoré sú založené hlavne na zhodnocovaní vloženého kapitálu v reálnom čase. Vo fáze plánovania je vhodné použiť najlepšie prepracovanú metódu: štúdiu uskutočniteľnosti (Feasibility Study - FS). Predstavuje technicko-ekonomické vyhodnotenie zamýšľaného projektu z hľadiska: 

obchodného - tržný potenciál, konkurenčné postavenie, obchodné ciele projektu, cenový vývoj, vývoj dopytu, ...



technického - materiálové a surovinové vstupy, energetické nároky, posúdenie lokality umiestnenia projektu, vplyv na životné prostredie, technológie a výrobné zariadenia, ľudské zdroje, ...



ekonomického -

investičné

náklady,

prevádzkové

náklady,

zdroje

financovania, doba návratnosti investícií, likvidita, ... Najdôležitejším záverom FS by malo byť doporučenie, či sa v príprave projektu má pokračovať ďalej alebo či v dôsledku príliš veľkých nákladov, rizík alebo nízkej efektívnosti sa majú práce na projekte zastaviť, alebo sa má projekt spracovať v inej podobe.

IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY Plánovaní proces sa skladá z dvoch základných častí: definičnej, na ktorú naväzuje popisná a priraďovacia časť, ich výstupom sú potom implementačné plány projektu (Tab.3).

Tab.3 Vecný obsah plánovacieho procesu PLÁNOVACÍ PROCES Definičná časť

Popisná a priraďovacia časť

Čo a akou formou má byť dosiahnuté. Jednotlivým (dekompozícia

projektu

činnostiam

priraďuje

zdroje,

s požadovanými zodpovednosti, právomoci, termíny, náklady,

technicko-ekonomickými parametrami)

kapacity, ...



 IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY PROJEKTU



Časový plán činností



Matica zodpovedností



Plán nákladov a zdrojov



Plán rizík



Plán kontrolných mechanizmov a procedúr

Časový plán činností je najdôležitejším nástrojom plánovania, ktorým sa zabezpečuje efektívnosť celého projektu. Umožňuje priebežné sledovanie plnenia stanovených cieľov a následnú korekciu jednotlivých projektových činností. Je mylná predstava tých manažérov, ktorí si myslia, že k vytvoreniu časových plánov im stačí zoznam projektových činností. Zostavovanie časových plánov je náročná a zodpovedná činnosť, ktorej význam vzrastá úmerne s veľkosťou a zložitosťou projektu. Časový plán určuje okrem dĺžky trvania jednotlivých projektových úloh aj vzájomné vzťahy a logické interakcie medzi nimi. Až na základe takto skĺbených procesov je možné stanoviť celkovú dobu prác na

projekte (táto sa spravidla nikdy nerovná jednoduchému súčtu dôb trvania jednotlivých projektových činností). Bez časového plánu by ďalšie implementačné plány nemohli zabezpečiť efektívne plnenie cieľov projektu. Poskytuje základňu ako pre časové plánovanie nárokov na zdroje, náklady, pracovníkov, kontroly, ... , tak aj na priebežné sledovanie ich čerpania a odchýlok od plánovaných parametrov. Matica

zodpovedností

jednoznačne

stanovuje

zodpovednosti

a

právomoci

jednotlivých členov projektového tímu. Ďalej popisuje vzťahy (typ zodpovednosti) jednotlivých pracovníkov, alebo inštitúcií k danej činnosti. Dáva teda do súvislostí činnosti a ich nositeľov, zprehľadňuje vzťahy v projektovom tíme a dáva každému jeho členovi jasnú predstavu o jeho úlohe a podiele na uskutočňovaní projektu. Tiež umožňuje kontrolu nad dodržiavaním pridelených zodpovedností. Matica zodpovednosti umožňuje rýchle a operatívne prístupy pri riešení projektových úloh, keď každý účastník vie čo je jeho úlohou, a v prípade potreby riešenia vzniknutých situácií, vie na koho a s čím sa môže obrátiť. Tiež sa zviditeľní reálnosť nasadenia jednotlivých pracovníkov na viac projektov. Plán nákladov a zdrojov. Plán nákladov identifikuje všetky projektové náklady týkajúce sa realizácie jednotlivých projektových činností, zaisťovania zdrojov, plánovacích prác, riadiacich prách, kontrolných prác, technickej a administratívnej podpory projektu, externých subdodáviek a služieb, školení pracovníkov, ... . Stanovenie nákladov musí zohľadňovať relevantné informačné zdroje a musí byť spojené so štruktúrou rozpisu prác, ako aj s časovou štruktúrou, ktorá umožní ich včasné zabezpečenie alebo kontrolu ich čerpania v priebehu prác na projekte. Plán zdrojov identifikuje, dimenzuje, a prideľuje relevantné zdroje potrebné pre jednotlivé projektové úlohy, ako aj ich potrebu vzhľadom na časové “umiestnenie” jednotlivých projektových činností. Plán nákladov a zdrojov má veľký význam pri sledovaní toho, aby celkové požiadavky projektu na zdroje neprekročili ich disponibilitu. Plán rizík sa zaoberá rizikovými situáciami, ktoré sa nemusia ale môžu vyskytnúť v priebehu riešenia projektu. Zmyslom je minimalizovať dopad potenciálnych negatívnych udalostí, prostredníctvom vopred pripravených riešení. Plán rizík by mal identifikovať projektové riziká, vyhodnocovať pravdepodobnosť ich výskytu a dopadu na projekt a vypracovať plány reagovania na riziká. Plán rizík by mal tiež obsahovať preventívne opatrenia, ktoré je potrebné urobiť, aby sa predišlo výskytu rizikovej udalosti, prípadne, aby sa aspoň obmedzilo jej negatívne pôsobenie. Riziko, t.j. pravdepodobnosť vzniku negatívneho javu a jeho dôsledok, možno považovať za aktívnu vlastnosť každého objektu. Analýza rizík musí tvoriť neoddeliteľnú súčasť prípravy projektu, lebo akokoľvek dobre môže

byť projekt pripravený po stránke materiálovej, hodnotovej aj časovej, ak neuvažuje s určitou mierou rizika, jeho úspešnosť je takmer určite ohrozená. Plán kontrolných mechanizmov a procedúr určuje ako často a akým spôsom prípadne nástrojmi sa budú jednotlivé projektové práce sledovať a kontrolovať, ako aj to, akým spôsobom budú tieto konroly prebiehať (porady, hlásenia, formuláre, ...). Určia sa mechanizmy kontroly dosahovania jednotlivých parametrov cieľov, ako aj pracovníci zodpovední za vykonanie kontroly. Pre kontrolovanie čepania nákladov sa zavedie napríklad controlling, rozsah a časový postup prác sa bude kontrolovať pomocou sieťovej analýzy, kontola kvality projektových prác sa bude zabezpečovať prostredníctvom kontrolných a skúšobných plánov a pod. Veľmi dôležité je vyhodnotenie kontrolných plánov, lebo poskytujú dôležité údaje pre následné riadenie zmien, ktoré bude potrebné vykonať v prípade odchýlok od plánovaných parametrov, za účelom dodržania pôvodne stanovených (často aj zmluvne záväzných) cieľov. Rozsah a podrobnosť implementačných plánov môže mať veľmi širokú škálu v závislosti od veľkosti, náročnosti a vyžadovanej podrobnosti riešenia konkrétneho projektu.

RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU Vo fáze riadenia realizácie projektu je potrebné hlavne: 

Zabezpečiť implementáciu plánu projektu do fázy realizácie.



Zabezpečiť koordináciu subjektov podieľajúcich sa na jeho realizácii.



Kontrolovať a priebežne vyhodnocovať stanovené ciele.



Identifikovať a aktualizovať dáta.



Riešiť neočakávané situácie.



Spracovať záverečné vyhodnotenie a návrh úprav.

Proces riadenia môže byť realizovaný len za predpokladu existencie projektového plánovania.

Podmienkou

pre

"spustenie"

procesu riadenia

realizácie

projektu sú

implementačné plány, ktorých výsledná verzia predstavuje porovnávaciu základňu. Procesy riadenia realizácie projektu pozostávajú z riadiacich a kontrolných procesov (Obr.6). Ich váha sa mení v závislosti od toho, do akej mieri je rozdielny skutočný priebeh realizácie projektu od jeho plánu.

IMPLEMENTAČNÉ

RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU

PLÁNY Riadiace procesy

Kontrolné procesy

Integrujú projektové

Sledujú a vyhodnocujú

činnosti a zosúlaďujú

postup prác na projekte a

zdrojové nároky so

poskytujú informácie pre

zdrojovými možnosťami

riadiace procesy

Obr.6 Interaktívny charakter riadenia projektu

Riadenie

realizácie

projektu

znamená

permanentne

identifikovať

problémy,

rozhodnúť, čo je potrebné urobiť na zlepšenie situácie a potom to vykonať. Jednotlivé zložky systému riadenia realizácie projektu, ktoré vyjadrujú uvedenú podstatu tohto procesu sú znázornené na obr.7.

Systém kontroly

Systém administratívny

Riadenie a kontrola

Technická a

implementácie plánov

administratívna podpora projektu

Informačný systém Identifikácia, analýza a vyhodnotenie aktuálnych údajov

Systém usmerňovací Návrhy korekcií

Systém motivačný

PROCES RIADENIA REALIZÁCIE PROJEKTU

Riešenie neštandardných a konfliktných situácií Systém rozhodovací

Výber najefektívnejšej varianty

Obr.7 Systémové prvky procesu riadenia realizácie projetu

RIADENIE ZMIEN V PROJEKTE Hlavnou úlohou riadiacich procedúr projektu je zabezpečiť plynulý priebeh činností tak, aby pri maximálnom využití disponibilných kapacít boli splnené stanovené ciele v požadovanom čase a kvalite. Z tohto pohľadu možno konštatovať, že riadiť projekt, znamená riadiť zmeny. Vo všeobecnosti je zmena nositeľom pokroku, ale v prípade zmien projektu je zmena prvkom, ktorý destabilizuje plán, rozpočet, pracovné podmienky a teda aj samotný výsledok projektu. Preto je dôležité aby si riadiaci pracovníci uvedomili potrebu riadenia nie len cieľov projektu (nákladov, času a kvality), ale aj správneho riadenia ich zmien. Z obr.8 vyplýva, že kým proces plánovania predstavuje priamočiari chod jednotlivých na seba naväzujúcich procesov, výsledkom ktorých je splnenie plánovaných cieľov, v skutočnosti (v reálnych podmienkach) vo fáze realizácie tento proces neprebieha skoro nikdy priamočiaro. Každá plánovaná činnosť v sebe nesie riziko zmien vyplývajúcich z potreby zdrojového zabezpečenia jednotlivých

činností (ľuďmi, výrobkami, strojmi,

financiami, ...), ale aj zmien systémových a koncepčných. Najčastejšími príčinami zmien sú: 

dostupnosť a použiteľnosť zdrojov,



konflikty zdrojov,



subdodávky a nákupy,



zmeny priorít,



zmeny cieľov,



poruchy komunikácie,



„chyby sa robia“, ...

Začiatok projektu

IMPLEMENTAČNÉ PLÁNY PROJEKTU (porovnávacia základňa)

RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU

návrh riešení riadenie

monitorovanie odchýlok

výber riešení hodnotenie riešení

zmien

dokumentácia zmien uskutočnenie zmien

povoľovanie zmien

Koniec projektu Obr.8 Cyklické fázy riadenia zmien ako súčasť realizácie projektu

Vo všeobecnosti platí, že čím viac činností projekt obsahuje, čím viac zdrojov je potrebných pre splnenie cieľov projektu a čím dlhšie trvá plánovanie a realizácia projektu, tým viac zmien je potrebné očakávať pri riadení projektu. Preto, aby bolo možné včas zaevidovať zmeny oproti plánovanému priebehu prác na projekte je potrebné neustále sledovanie postupu prác na projekte. Sledovanie postupu prác na projekte je prvým krokom pre následné riadenie zmien v projekte. Z pohľadu cieľov projektového riadenia sa jedná vlastne o monitorovanie – kontrolu plnenia plánovaných časových, nákladových, zdrojových a kvalitatívnych cieľov. Medzi časové údaje, ktoré informujú o postupe prác patrí: 

stav prác (začaté, vykonávané, ukončené, plánované),



celkový čas strávený na projekte,



čas strávený na jednotlivých úlohách – činnostiach,



množstvo vykonanej práce,



množstvo práce, ktoré ešte treba vykonať,



čas potrebný na vykonanie ostávajúcej práce,



dodržanie plánovaného konečného termínu,



zmena konečného termínu, ...

Pri sledovaní stavu prác na projekte je potrebné si zapamätať, že ak sa minula polovica plánovaného času na projekt, nemusí to znamenať, že máme polovicu projektu za sebou! Pre efektívne plánovanie je dnes už nevyhnutnou podmienkou používanie automatizovaných prostriedkov plánovania, ktoré veľmi presne a priam okamžite sú schopné porovnávať stav realizácie projektu s pôvodným plánom a zabezpečujú tým vlastne kontrolu projektu. Sledovaním nákladov získava vedúci projektu dôležité informácie o stave prác na projekte a o hodnote vykonanej práce. Pri plánovaní sa stanoví kedy a aké prostriedky potrebujeme, aby sme dosiahli plánované ciele. Preto je existenčne dôležité s ubiehajúcim časom na projekte ich permanentne sledovať. Všetky zmeny projektu majú spravidla tendenciu premietnuť sa aj do nákladov, preto je potrebné neustále ich sledovať, aby neboli prekročené plánované náklady. Vzhľadom na to, že zmeny v projekte sú zákonité, je potrebné hlavne pri nákladoch počítať už pri ich plánovaní aj s rezervou. Pre sledovanie nákladov sú dôležité: 

celkový rozpočet,



predpokladané celkové náklady,



skutočné náklady,



rozpočtové náklady,



rozpočtové náklady za uplynulé obdobie, ...

Nástrojom pre sledovanie a vyhodnocovanie nákladov je operatívny controlling, ktorý predstavuje ideálny doplnok projektového manažmentu. Controlling predstavuje špecifickú formu práce s informáciami, ich zberom, vyhodnocovaním, hodnotením a poskytovaním pre potreby manažérskeho konania a rozhodovania [Mesároš:2000]. Existencia controllingu umožňuje v riadení činností včasnú reakciu na vznikajúce problémy ešte pred vznikom existenčnej krízy.

V oblasti kvality je základným princípom projektového manažmentu kvalitu zabudovať do procesov od samého začiatku. Bežným spôsobom je vytvorenie plánov kvality, ktoré vyjadrujú ciele a spôsoby, ako ju dosiahnuť. V rámci sledovania kvality je potom monitorované dodržiavanie: 

pracovných metód a postupov,



noriem pre ich sledovanie, vyhodnocovanie a kontrolu,



noriem pre výstupné produkty,



kontrolných bodov projektu,



povinností jednotlivých účastníkov výrobného procesu, ...

Z vyššie uvedeného vyplýva, že monitorovací proces vzhľadom na veľké množstvo sledovaných údajov si vyžaduje taktiež systematický prístup. Len prostredníctvom účinného systému kontroly, ktorý je prirodzenou súčasťou riadiaceho procesu, môže vedúci projektu priebežne sledovať, či projekt bude dokončený včas, v požadovanej kvalite, v rámci daného rozpočtu a disponibilných kapacít zdrojov [Dolanský:1996]. Kontrolu kvality, času, nákladov a zdrojov možno chápať ako prvky projektovej integrovanej kontroly (obr.9).

Kontrola plnenia termínov

KONTROLNÝ TRIANGEL PROJEKTU Kontrola čerpania zdrojov a

Kontrola kvality

nákladov

Obr.9 Projektový integrovaný kontrolný triangel

V rámci kontrolného procesu musí vedúci projektu stanoviť zodpovedajúci pomer medzi jednotlivými vrcholmi kontrolného trianglu. Na základe požadovaných cieľov sa stanoví stratégia prístupu ku kontrolnému procesu. V zásade sú podľa obr.10 možné nasledovné prístupy ku kontrole projektu:

a) vyvážená kontrolná stratégia, b) kontrolná stratégia zameraná na čas, c) kontrolná stratégia zameraná na náklady a zdroje, d) kontrolná stratégia zameraná na kvalitu.

Informácie, ktoré sa získajú kontrolným procesom musia byť následne analyzované a správne vyhodnotené. To znamená, že pre ďalšie efektívne napredovanie projektu je potrebné zistiť príčinu odchýlok od plánovaného stavu. Následne musia byť vykonané potrebné zásahy do priebehu projektu, ktoré skorigujú daný nepriaznivý stav. Ďalším dôležitým krokom je prognóza vývoja projektu, v rámci ktorej je potrebné aktualizovať implementačné plány projektu, prehodnotiť plánované termíny dokončenia projektu, preskupenie, či dodatočné zaistenie zdrojov a posúdenie očakávaného vývoja nákladov.

Čas

Čas

Čas

Čas

Náklady

Náklady

Kvalita

a)

Náklady

Kvalita

Kvalita

c)

Náklady

b)

Kvalita

d)

Obr.10 Stratégie prístupu k projektovej kontrole

Pri sledovaní postupu prác na projekte je dôležité mať vopred ujasnený aj spôsob vykazovania postupu prác. Vhodnými metódami sú: 

správy o postupe prác,



stretnutia celého realizačného tímu, alebo jeho pracovných skupín,



osobné stretnutia,



osobné obhliadky na mieste.

Vykazovanie postupu prác je potrebné brať nie ako byrokratický prvok riadenia, ale ako aktívny prvok podpory úspešnosti celého projektu. V tohto zmysle to musia chápať všetci účastníci projektu.

Samotné získanie údajov o stave prác vykonávaných na projekte a zistenie zmien oproti plánovanému stavu, teda jeho konštatovanie je nedostatočné pre úspešné ukončenie projektu. Musia naň naväzovať tak dôležité manažérske činnosti ako sú: 

hodnotenie situácie,



analýza dôsledkov,



riešenie problémov.

Pri hodnotení situácie je potrebné zvážiť nakoľko daná zmena ovplyvní ostatné činnosti, čo je možné urobiť, aby sa problém vyriešil a či je to dostatočné preto, aby neboli ohrozené plánované ciele projektu. Nie menej je v tejto fáze potrebné si uvedomiť, prečo sa tak stalo, a aké opatrenia je potrebné urobiť, aby sa to neopakovalo. Analýza dôsledkov umožňuje vybrať optimálne riešenie, ktoré do minimálnej miery ohrozí plánované ciele. Pri vyhodnocovaní vplyvu problémov a zmien je efektívne používať automatizovanú podporu plánovania, ktorá umožní veľmi rýchle spracovanie a simuláciu rôznych alternatív riešenia problémov a ich dôsledkov na dosiahnutie cieľov. K riešeniu problémov sú rôzne prístupy. Najťažšou cestou je skutočne tvorivé riešenie problému. Vymyká sa takým jednoduchým riešeniam ako je využitie rezervy, nasadenie väčšieho množstva zdrojov, či posunutie termínu ukončenia. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá veľmi dobré manažérske a inžinierske znalosti a tiež skúsenosti. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá už určitú dávku umenia a prirodzenej invencie, kedy jedine možné riešenie má zrazu riešení viacero. Zmena je trvalou súčasťou projektu [Rosenau:2000]. Len po úspešnom zvládnutí zmien možno očakávať aj úspešný koniec projektu. Správny manažér vie , že ukončením projektu sa tento až teraz dostáva do skutočného života. Preto nevyhnutne musí nasledovať fáza vyhodnocovania. A práve táto fáza po ukončení projektu má zásadný vplyv na riešenie ďalšieho projektu a teda aj na efektívne prístupy k riadeniu zmien.

IMPLEMENTÁCIA ZÁSAD PROJEKTOVÉHO RIADENIA DO ZABEZPEČOVANIA VÝSTAVBOVÉHO PROCESU

... „Stavebníctvo, resp. širšie chápaná investičná výstavba, je odbor, kde možno uplatniť len projektový prístup. Tento odbor hrá prím v projektovom manažmente. Na druhej strane ho zaťažujú rôznymi technokratickými prístupmi a tak zahmlievajú celkový obraz projektového prístupu ako filozofie manažmentu. ... Majtán: Projektový manažment, Ekonóm 2000

Nedostatočné vedomosti o projektovom riadení sú určite najväčšou prekážkou pri aplikácii jeho zásad v rámci riadenia činností spojených s výstavbovým procesom. Pritom práve v súvislosti s výstavbou sa začalo o projektovom riadení hovoriť ako o systémovom nástroji pre riadenie aktivít - projektov, vyznačujúcich sa rozsiahlosťou činností, rôznorodosťou potrebných profesií na ich uskutočnenie, veľkým počtom väzieb a obmedzením zdrojov pri rešpektovaní kvality výstupov. Filozofiou projektového manažmentu, ako jednej z teórií riadenia, je hľadanie najvýhodnejších postupov a prostriedkov pre uskutočnenie cieľov všetkých účastníkov, zainteresovaných do projektu. Len pri všeobecnej znalosti zásad projektového riadenia je možné očakávať "fungovanie" takého zložitého systému činností, akým je aj projekt výstavby.

PROJEKTY SPOJENÉ S VÝSTAVBOU Investičná výstavba predstavuje vysoko náročný systém, v ktorom čoraz väčší dôraz je kladený na prípravnú fázu a na manažérske schopnosti všetkých účastníkov výstavby. Len tak možno očakávať, že výsledok bude efektívny pre všetkých účastníkov výstavbového procesu. Projekt výstavby, ako celku, je veľmi zložitý najmä vzhľadom na: 

počet účastníkov výstavby,



často protichodné ciele účastníkov výstavby (najmä čo sa týka nákladov a času),



komplikovanú legislatívu a zmluvné vzťahy medzi účastníkmi výstavby,



časté zmeny v plánoch jednotlivých účastníkov výstavby,



zapojenie účastníkov výstavby aj do iných projektov (spravidla s inými účastníkmi výstavby).

Projektové riadenie umožňuje uplatnenie zásad integrovaného prístupu k riadeniu projektových cieľov (času, nákladov, kvality) ako z pohľadu jednotlivých účastníkov výstavbového procesu, tak aj celej investičnej akcie. Z hľadiska kategorizácie projektov sú projekty spojené s výstavbou označované aj ako investičné projekty. Pri ponímaní pojmu „investovanie“ ako vkladanie finančných prostriedkov za nejakým účelom (v podnikaní za účelom zisku) majú takmer všetky projekty investičný charakter. Rozhodujúcim znakom pre projekty tohto druhu je však významný až určujúci podiel výstavby, ktorej produktom je stavba ako rozhodujúca podmienka na dosiahnutie cieľov projektu. Pritom aj ďalšie kategórie projektov rozvojové (inovačné) a organizačné môžu vyústiť do projektov spojených s výstavbou. V súvislosti s projektmi spojenými s výstavbou sa vyskytuje aj pojem engineering, ktorý zahrňuje: 

zabezpečovanie činnosti investora,



kompletáciu služieb, prác a výrobkov spojených s prípravou a realizáciou projektu,



riadenie prípravy a realizácie,



zabezpečovanie dokumentácie projektu.

Z pohľadu organizovania procesov spojených s výstavbou rozoznávame:



engineering

investorský,

ktorý

je

v pôsobnosti

investorskej

strany

(stavebníka, alebo obstarávateľa jeho veci), 

engineering dodávateľský, ktorý je v pôsobnosti vyššieho dodávateľa.

Pre projekty spojené s výstavbou je tiež charakteristické, že v rámci ich riadenia sa stretávajú záujmy súkromné so záujmami spoločenskými. Záujmy súkromné sú usmerňované najmä občianskym a obchodným zákonom a osobnými záujmami investora. Záujmy verejné sú zase usmerňované stavebným zákonom a ním súvisiacimi ďalšími právnymi predpismi, ktoré sú orientované najmä na primerané využívanie územia, bezpečnú realizáciu stavby ako aj na jej bezpečné užívanie.

ÚČASTNÍCI PROJEKTU VÝSTAVBY Zo všetkých kategórií projektov, sa práve projekty spojené s výstavbou vyznačujú veľkým počtom účastníkov zainteresovaných na plánovaní a riadení projektu. Pre účely implementácie projektového riadenia do investičných projektov ide spravidla o nasledovných účastníkov projektu: 

investor ako osoba vkladajúca do projektu finančné prostriedky za účelom zisku, alebo iného prospechu (napr. verejného),



stavebník, ktorý je v zmysle legislatívy osoba, v prospech ktorej je stavba realizovaná a teda je verejne zodpovednou osobou,



užívateľ ako všeobecné označenie pre osobu, ktorá využíva výsledok projektu – stavbu,



projektant v zmysle nie len dodávateľa projektových prác (projektovej dokumentácie), ale aj v zmysle osoby ovládajúcej procesy potrebné pre prípravu a realizáciu celého výstavbového procesu,



dodávateľ ako všeobecné označenie pre osobu, ktorá sa zmluvne zaviaže k nejakému plneniu v prospech prípravy a realizácie projektu spojeného s výstavbou, dodávateľom je napríklad projektant, dodávateľ stavebných prác, dodávateľ služieb spojených s výstavbou, dodávateľ výrobkov, ale aj dodávateľ napríklad investorského engineeringu,



vyšší dodávateľ, ktorý v zmysle dodávateľského engineeringu zabezpečuje predvýrobnú, výrobnú a prevádzkovú prípravu vlastnej realizácie projektu stavby, zabezpečuje obstarávanie výrobkov, prác, služieb, vedie výstavbu a s tým súvisiacu dokumentáciu projektu, prípadne aj sám v osobe projektanta zabezpečuje projektovú dokumentáciu projektu alebo zabezpečuje aj veci stavebníka (dodávka na kľúč).

V predchádzajúcom texte už bolo spomenuté, že do projektov spojených s výstavbou sa významnou mierou premietajú aj verejné záujmy. Preto je potrebné uvažovať aj s ďalším účastníkom výstavby zabezpečujúcim tieto verejné záujmy, ktorý bude v ďalšom texte vystupovať pod pojmom štát.

ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY PROJEKTOV VÝSTAVBY Z vyššie uvedeného vyplývajú aj rôznorodé organizačné štruktúry projektov spojených s výstavbou a to v závislosti od rôznych modelov obstarávania stavby. Na obr.11 je znázornený klasický model prístupu k investičnej výstavbe s klasickým reťazcom účastníkov výstavbového procesu, kedy sa jeden výrobok (stavba) realizuje pre jedného zákazníka (investora). Výsledná efektívnosť takto zabezpečovaného investičného projektu závisí od všetkých subjektov podieľajúcich sa na jeho príprave a realizácii. Každý z nich vyvíja činnosti – procesy, výstupy ktorých predstavujú zase vstupy pre činnosť ďalších subjektov. Dosahovanie požadovanej kvality (špecifikácií) týchto výstupov závisí od metód, postupov, informácií, ľudí, zručnosti a vedomostí, ktorými disponuje daný účastník projektu výstavby. Je len samozrejmé, že s väčším počtom účastníkov výstavby, priamoúmerne rastie aj riziko nedodržania plánovaných cieľov a očakávaní jednotlivých účastníkov výstavby.

Štát

Dodávateľ projektovej dokumentácie Užívateľ stavby

Investor (zákazník) Dodávateľ stavby

Subdodávatelia

Obr.11 Klasický model reťazca účastníkov výstavbového procesu

Situácia sa komplikuje, keď jednu stavbu investujú viacerí investori, budúci užívatelia stavby. Vyšší dodávatelia majú nie najlepšie skúsenosti s takou formou obstarávania najmä projektov obytných domov, keď investormi boli všetci budúci užívatelia, samozrejme so

svojimi špecifickými požiadavkami (na kvalitu, cenu, čas, financovanie, ...). Ukázalo sa, že jednotliví zákazníci mali podstatne rozdielne požiadavky, ktoré bolo priam nemožné zladiť v rámci odovzdania stavby – ukončenia projektu ako celku. Naviac pri neustále vzrastajúcich cenách stavebných materiálov, niektorí z investorov postupne odstupovali od zmlúv, alebo jednoducho prestali financovať ďalší postup prác na projekte, čo je jedným z hlavných predpokladov úspešného ukončenia projektu. Zrejme aj na základe takýchto skúseností začali niektorí vyšší dodávatelia meniť svoj prístup k obstarávaniu a zabezpečovaniu projektov výstavby. Vznikol opačný extrém klasického modelu obstarávania, keď vyšší dodávateľ na seba prebral všetky úkony spojené s projektom výstavby, vrátane úlohy investora. Tzv. výstavba „sami pre seba“ na jednej strane podstatne zjednodušuje prístup k príprave a realizácii projektu stavebného diela, kedy dodávateľ je sám sebe investorom aj dodávateľom projektovej dokumentácie (Obr.12). Na druhej strane je však potrebné mať naakumulované, alebo inak efektívne zabezpečené finančné prostriedky. A v konečnej fáze existuje aj riziko nepredajnosti, alebo nezáujmu o daný druh stavby. Tento model zabezpečovania investičného projektu naberá význam hlavne pri súčasných problémoch s bytovou výstavbou na Slovensku.

Štát

Stavebná firma ako komplexný dodávateľ (investor, dodávateľ projektovej dokumentácie, dodávateľ stavby, predajca)

Zákazník užívateľ (užívatelia)

Obr.12 Komplexná dodávka výstavby

Model komplexnej dodávky projektu výstavby, si však od stavebnej firmy vyžaduje úplne odlišnú organizačnú štruktúru, v ktorej budú aj činnosti doteraz netypické pre klasické stavebné firmy fungujúce ako dodávatelia stavebných prác. Pri tomto prístupe, ak sa stavebná firma stáva aj predajcom svojich produktov, musí mať aj marketingovú základňu, ktorá bude neustále mapovať vývoj požiadaviek na bytovom trhu a tak zabezpečovať aj budúci odbyt svojich produktov. Taktiež vlastný predaj si vyžaduje kvalitatívne nové zázemie, ktoré nie je pre stavebné firmy typické. Nový musí byť aj prístup k servisu pre zákazníka.

Okrem uvedených „medzných“ modelov obstarávania výsledku projektu výstavby môže existovať veľa iných. Toto konštatovanie len potvrdzuje, že aj organizačná štruktúra projektu investičnej výstavby ako jedinečnej aktivity sa mení od projektu k projektu. Po dosiahnutí cieľov projektu bude táto organizácia využívania zdrojov jednotlivých účastníkov projektu výstavby zrušená. Na obr.13,14 , sú schematicky znázornené modely obstarávania formou dodávateľského a investorského engineeringu.

Štát

Dodávateľský engineering Investor

Užívateľ stavby Dodávateľ projektovej dokumentácie Dodávateľ stavby Subdodávatelia

Obr.13 Model dodávateľského engineeringu

Štát

Investorský engineering

Dodávateľ projektovej dokumentácie Investor (Skupina investorov)

Veci investora

Dodávateľ stavby

Subdodávatelia

Obr.14 Model investorského engineeringu

Užívateľ stavby

FÁZY PROJEKTU VÝSTAVBY Z pohľadu celého životného cyklu projektov spojených s výstavbou je možné identifikovať nasledovné fázy: predinvestičnú, investičnú a fázu užívania (Obr.15). Prvé dve fázy zároveň predstavujú proces obstarávania výsledku projektu - stavbu.

obstarávanie výstavby

Predinvestičná fáza

Investičná fáza

Fáza užívania a hodnotenia

životný cyklus výstavby

Obr.15 Fázy investičného procesu výstavby

Nosnou aktivitou tejto fázy je v súčasnosti Predinvestičná fáza

najviac

diskutovaný

problém

zabezpečenia

financovania výstavby. Predinvestičná fáza je často aj

časovo

najnáročnejšia

etapa,

v ktorej

sa

uskutočňuje výber lokality, zabezpečenie štúdie, územného rozhodnutia a stavebného povolenia. Pre túto fázu je však najdôležitejšie preverenie, či daný zámer (štúdia, projekt) je realizovateľný. Vhodným nástrojom je štúdia uskutočniteľnosti, v rámci ktorej sú definované a preverované vstupy, výstupy, riziká, obmedzenia, vplyvy na životné prostredie, zdroje, technológie, náklady a finančná priechodnosť daného zámeru. Práve vzhľadom na riziká je vhodné spracovať variantné návrhy riešení. Výsledkom by malo byť pre investora rozhodnutie, či daný zámer príjme, alebo nie. Práve do tejto fázy prípravy výstavby spadá aj pomerne nová potreba marketingových služieb. Ale veľké rezervy pri rozvahách o realizovateľnosti investičného zámeru sú nie len u súkromných investorov, ale tiež pri projektoch verejných prác.

Jedným zo systémových krokov je povinnosť predkladať stavebný zámer (s črtami štúdie realizovateľnosti) na verejné práce s cenou vyššou ako 20 mil. Sk a povinnosť vykonania štátnej expertízy stavebného zámeru nad 200 mil. Sk (Zákon o verejných prácach).

Investičná Investičná fáza

detailných

fáza

zahrňuje

implementačných

architektonická

a

spracovanie

plánov

konštrukčná

(podrobná

dokumentácia,

stavebno-technologická dokumentácia, ...) z hľadiska časového postupu, organizácie činností, finančných

plánov, zdrojov, zodpovedností, právomocí, ... . V tejto fáze sa formulujú a realizujú podrobné technické, technologické a organizačné parametre výstavbových procesov. Významným medzníkom investičnej fázy sú výberové konania na dodávateľov prác a služieb spojených s prípravou a realizáciou projektu výstavby. Jedným z rizík efektívnosti výstavbového procesu ako aj budúcej efektívnosti výsledku tohto procesu vo fáze jej užívania je práve výber dodávateľov projektovej dokumentácie, stavebných prác, stavebných výrobkov či jednotlivých subdodávateľov. Pri tvorbe organizačnej štruktúry investičného projektu je potrebné mať na pamäti, že čím viac dodávateľov sa podieľa na investičnom procese, tým je miera rizík s tým spojená väčšia. Vo fáze uskutočňovania investičného zámeru je potrebná operatívna dokumentácia, schopná veľmi rýchlych aktualizácií a sústavná kontrola plnenia implementačných plánov. Záverečným aktom tejto fázy projektu výstavby je odovzdanie stavby a získanie povolenia na jej užívanie.

Posledná Fáza užívania a hodnotenia

ponímaná

fáza

z pohľadu

životného

cyklu

dodávateľov,

je

inak

investora

či

užívateľa stavby. Vyšší dodávateľ stavby aj investor musia

urobiť

záverečné

vyhodnotenie

priebehu

investičného procesu výstavby. Pod vyhodnotením rozumieme nie len ekonomické vyčíslenie ziskov či strát daného projektu, ale aj technické a technologické vyhodnotenie postupu a zabezpečenia celého výstavbového procesu. Vyhodnotenie má zmysel len vtedy, ak funguje ako spätná väzba smerom k ďalším ich budúcim aktivitám. Základom pre fungovanie spätnej väzby je však nie len konštatovanie

výšky zisku alebo strát, dodržania alebo nedodržania termínu výstavby, dosiahnutia alebo nedosiahnutia požadovanej kvality prác a pod., ale aj analýza príčin a okolností, ktoré mali vplyv na zlé, ale taktiež na dobré výsledky v priebehu prípravy a realizácie investičnej výstavby. Významnou súčasťou užívania stavby je aj manuál – príručka na užívanie stavby. Takáto príručka stanovuje požiadavky na užívanie stavby a jej častí takým spôsobom, aby nedošlo k ohrozeniu osôb a majetku, znehodnoteniu alebo poškodeniu stavby, prípadne jej predčasnému opotrebeniu. Pravidlá predstavujú zásady ekonomickej prevádzky stavby v takom režime, aký bol uvažovaný pri jej návrhu. Osobitne sa vypracujú pravidlá pre stavebné časti objektu (bežne prístupné väčšine užívateľov pre ktorých sa vypracujú pokyny, obmedzenia, upozornenia a pod.) a pre technologické zariadenia objektov (zásady bezpečnej, odbornej a ekonomickej prevádzky). Tento manuál má veľký význam aj pre vyššieho dodávateľa stavby, ktorý v rámci reklamácií nemusí akceptovať chyby vzniknuté nedodržaním pravidiel užívania stavby. Dlhodobejším procesom tejto fázy z pohľadu obstarávania výstavby jednotlivými účastníkmi výstavbového procesu je neustále zhromažďovanie a analýza údajov od užívateľov, respektíve správcov budov, ktoré sú potrebné ako spätná väzba pre ich nasledovné aktivity.

MÍĽNIKY V PROJEKTOCH SPOJENÝCH S VÝSTAVBOU V rámci jednotlivých fáz životného cyklu investičného projektu možno identifikovať tzv. míľniky. Míľniky projektu označujú také významné udalosti, ako je dokončenie niekoľkých obtiažnych úloh, začiatok jednej alebo viacerých následných úloh či blokov činností, zmeny v zodpovednosti, ... Dolanský:1996. Sú tiež významným meradlom celkového pokroku projektu a ich neplnenie spravidla znamená, že je potrebné revidovať časové a nákladové parametre cieľa. Plán míľnikov (Obr.3.6) zakladá pevnú kostru projektu a má sledovať logiku postupu

prác

napríklad

vo

forme

pracovnej

siete

(obdoba

investorských

alebo

dodávateľských sieťových grafov). Medzi míľniky projektov spojených s výstavbou možno zaradiť: 

vypracovanie štúdie uskutočniteľnosti,



získanie územného rozhodnutia,



získanie stavebného povolenia,



výberové konania,



uzavieranie zmlúv,



vypracovanie projektovej dokumentácie stavby,



vypracovanie stavebno-technologickej prípravy výstavby,



odovzdávanie a preberanie stavby,



kolaudácia stavby,



skúšobná prevádzka,



začiatok užívania stavby

a ďalej v rámci celého životného cyklu stavby: 

termíny údržby a opráv,



plánované inovácie,



likvidácia stavby.

V závislosti od rozsahu a náročnosti úloh potrebných pre dosiahnutie toho-ktorého míľnika môžu jednotlivé úseky medzi míľnikmi predstavovať osobitné podprojekty s vlastnou organizáciou, tímom a tiež s vlastným plánom míľnikov. Je to vhodné najmä ak jednotlivé podprojekty sú v kompetencii rôznych účastníkov výstavbového projektu.

Predinvestičná fáza

Z

FS

ÚR

PD1

Fáza užívania

Investičná fáza

SP

PD2

ST

VK

PK

K

SK

realizácia

P

Obr.16 Sieť míľnikov (Z – začiatok projektu, FS – štúdia uskutočniteľnosti, ÚR – územné rozhodnutie, SP – stavebné povolenie, VK – výberové konanie, PD1 – projektová dokumentácia pre územné rozhodnutie, PD2 – projektová dokumentácia pre stavebné povolenie, STP – stavebnotechnologický projekt, PK – preberacie konanie, K – kolaudácia, SK, skúšobná prevádzka)

Plán míľnikov poskytuje vhodné prepojenie s modelom výstavby v súvislosti s pridelením úloh jednotlivým účastníkom na plnení cieľov projektu. Pre vyjadrenie prepojenia míľnikov projektu výstavby, či podprojektov nachádzajúcich sa medzi týmito míľnikmi, s jednotlivými účastníkmi projektu, ktoré by malo vyjadrovať filozofiu projektového manažérstva aplikovaného na projekt spojený s výstavbou, môže byť vhodnou pomôckou maticová forma. Opäť platí, že nie je možné vytvoriť univerzálnu maticu, lebo jej obsah sa bude líšiť u každého konkrétneho projektu v závislosti od spôsobu obstarávania investičnej výstavby. V matici je ďalej možné vyjadriť kompetencie toho-ktorého účastníka výstavby k danej činnosti. V matici v tab.4 je uvedená projektová podpora klasického modelu výstavby, kde sú identifikované

vzťahy

jednotlivých

investičného procesu výstavby.

účastníkov

výstavby

k jednotlivým

podprojektom

Tieto vzťahy spravidla určujú subjekt zodpovedný za

výsledný produkt danej fázy projektu. Táto zodpovednosť je zvlášť dôležitá z pohľadu dodržiavania zákonných predpisov, ktoré sú platné pre danú fázu, ako aj identifikáciu právnej zodpovednosti (napr. stavebné povolenie, výberové konania, ...), alebo prebratie

nekvalitných

výstupov

v zmysle

nesplnenia

zodpovednosti za

špecifikovaných

požiadaviek

(preberanie a odovzdávanie stavby, kolaudácia, ...). Ďalej tieto vzťahy môžu určovať druh

spolupráce jednotlivých účastníkov so subjektom nesúcim zodpovednosť alebo od neho požadovaných výstupov. V tab.5 je uvedený príklad matice zodpovednosti pri model investičného projektu výstavby formou investorského engineeringu. Tab.4 Príklad matice zodpovednosti klasického modelu výstavby

INVESTOR

ŠTÁT

PROJEKTAN DODÁVATE T

Ľ

Investičný zámer (vrátane štúdie

Z

uskutočniteľnosti) Územné

Dodáva

rozhodnutie

podklady

Stavebné

Dodáva

povolenie

podklady

Z

Z

Z - pri Výberové konania

Z

verejných prácach

Projektová dokumentácia Stavebnotechnologická príprava Realizácia stavby

Preberá

Dodáva podklady

Dodáva

Dodáva

podklady

podklady

Mal by

Dozor

Dozor

Z

Dodáva podklady

Spolupracuj e

Z

požadovať

stavby

Kolaudácia

podklady

Z

Preberanie a odovzdávanie

Dodáva

Z

Z - zodpovednosť za regulárnosť a kvalitu výstupu

Dozor

Z

Dodáva

Dodáva

podklady

podklady

Tab.5 Príklad matice zodpovednosti pri investorskom engineeringu DODÁVATEĽ INVESTOR

INVESTORSKÉHO ENGINEERINGU (IE)

Investičný zámer (vrátane štúdie uskutočniteľnosti)

Z (zodpovedný za obstaranie finanacií)

Z

Územné rozhodnutie

Z

Stavebné povolenie

Z

Výberové konania

Z (zodpovedný za výber dodávateľa IE)

Projektová

Z

Z

dokumentácia Stavebno-

Z

technologická príprava Realizácia stavby

Z

Preberanie a

Z

odovzdávanie stavby Z (zodpovednosť Kolaudácia

v zmysle povinností

Z

iinvestora) Z - zodpovednosť za regulárnosť a kvalitu výstupu

Je vhodné po identifikovaní základných vzťahov v matici zodpovednosti tieto ďalej dekomponovať do popisu jednotlivých činností, aby pri v prípade potreby bolo možno jednoznačne určiť nositeľa každej činnosti spojenej s projektom výstavby.

PRÍPRAVA NA RIZIKÁ SPOJENÉ S VÝSTAVBOU Riziko je prirodzenou súčasťou každého projektu a teda aj projektu výstavby. Riziko, t.j. pravdepodobnosť vzniku negatívneho javu a jeho dôsledku, možno považovať za aktívnu vlastnosť každého objektu. Preto analýza rizík musí tvoriť neoddeliteľnú súčasť prípravy každej stavby, lebo akokoľvek dobre môže byť pripravená po stránke materiálovej, hodnotovej aj časovej, ak neuvažuje s určitou mierou rizika, jej úspešnosť je takmer určite ohrozená. Riziko má však pre účastníkov výstavby, ako podnikateľské subjekty, aj podstatne širší rozmer. Nezvládnuté riziká, v súvislosti so súčasnými intenzívnymi zmenami v podnikateľskom prostredí, môžu mať nepriaznivý dopad na ich ekonomické výsledky. Skúsenosti z praxe ukazujú, že podceňovanie, alebo dokonca ignorovanie rizika ohrozuje prosperitu firiem a nie zriedka býva aj príčinou ich zániku. V oblasti investičnej výstavby sú veľmi veľké rezervy v aktívnych a systémových prístupoch k riziku. Pritom existujú ucelené teórie, ktoré sa zaoberajú riadením rizík (tzv. manažment rizík), využívajúc technicko-ekonomické poznatky rizikového inžinierstva. Všetci manažéri zabezpečujúci výstavbu si musia uvedomiť, že riadenie rizika je organickou súčasťou riadenia, ako uceleného systému funkcií a činností.

Vo všeobecnosti možno charakterizovať štyri základné druhy rizík: 

finančné,



technologické (technické),



„z vyššej moci“ a



zlyhanie ľudí.

Zaoberať sa rizikami aj v súvislosti s činnosťami spojenými s výstavbou je o to potrebnejšie, že riziká sa spravidla vyskytujú častejšie pri neopakovateľných činnostiach (čo je práve prípad procesu výstavby), ako pri činnostiach opakovateľných. Preto je paradox, že práve v oblasti stavebníctva je tento fenomén podceňovaný, čoho výsledkom je často

„hasenie“ problémov, namiesto ich operatívneho a efektívneho riešenia, čo ale predpokladá aktívny prístup k rizikám už vo fáze plánovania.

Riadenie rizika možno charakterizovať nasledovnými krokmi:  identifikovanie rizík a stanovenie ich významnosti,  stanovenie veľkosti rizika a jeho ohodnotenie,  príprava a realizácia opatrení na zníženie rizika,  operatívne riadenie rizika.

Veľkosť rizika rastie úmerne s náročnosťou a rozsahom prác na projekte výstavby. Preto aj vo fáze prípravy a realizácie výstavby je potrebné analyzovať riziká a vedieť ich vyjadriť vo finančných ako aj časových jednotkách. Analýza a riadenie rizík umožňuje zvládnuť alebo eliminovať situácie, ktoré by mohli ohroziť časový plán, náklady, alebo výslednú kvalitu. V „pláne rizík“ by potom mali byť definované činnosti, ktoré je potrebné vykonať pre minimalizáciu rizík. Pre úspešnosť v definovaní rizík,

s následnými variantmi scenárov na ich

eliminovanie, či zvládnutie a ich následné hodnotenie - teda úspešnosť v práci s rizikom, je v prvom rade potrebná informovanosť o probléme - riziku (že môže existovať, aké sú skúsenosti s jeho riešením, pravdepodobnosť výskytu, ...). V oblasti stavebníctva je tento fenomén podceňovaný, čoho výsledkom je často "hasenie" problémov, namiesto ich pružného a efektívneho riešenia, čo predpokladá aktívny prístup už vo fáze plánovania rizika. Veľkosť rizika rastie úmerne s náročnosťou a rozsahom projektu. Preto aj v stavebníctve, pre úspešnú realizáciu projektu, je potrebné analyzovať riziká a vedieť ich vyjadriť vo finančných jednotkách ako aj časových jednotkách. Každý rozumný investor, okrem analýzy vlastných rizík, by mal požadovať aj od projektanta a dodávateľa analýzu možných rizík, lebo v konečnom dôsledku práve on ekonomicky dopláca na nepredvídané okolnosti pri realizácii ním financovaného projektu. Odpoveďou na otázku prečo jednotliví účastníci projektu a hlavne jeho investor nepristupujú aktívne k riešeniu rizík je nedostatok poznatkov o tejto špeciálnej problematike.

Preto základnou otázkou, ktorú by si mal klásť každý manažér projektu je, či na hodnotenie rizík, rozbor možných scenárov riešenia a ich hodnotenie stačí sám, v bežnej súčinnosti s projektovým tímom, alebo či by potreboval súčinnosť nejakého špecialistu (poprípade dielčieho tímu). Odpoveď manažérov projektov (ak si takúto otázku vôbec položia) je samozrejme taká, že na to stačia, načo vyhadzovať peniaze. Len potom by sa nemali čudovať, že skutočnosť je táka aká je! Pre manažéra projektu je oboznámenie sa s problematikou rizikového manažmentu také významné, ako je oboznámenie sa s problematikou zmluvných vzťahov, či financovania projektu. Musí mať také znalosti, aby vedel zadať úlohy identifikujúce, analyzujúce a riešiace riziko a zhodnotiť jeho dôsledky pre ďalší postup projektu. Úspešnosť v definovaní rizík, s variantmi scenárov na ich eliminovanie, či zvládnutie a ich následné hodnotenie, teda úspešnosť v práci s rizikom, je v prvom rade závislá na informovanosti o probléme (že môže existovať, aké sú skúsenosti s jeho riešením, pravdepodobnosť výskytu, ...). Získanie takýchto informácií je prvoradou povinnosťou manažéra projektu v oblasti procesov týkajúcich sa riadenia rizika. Dekompozícia kritických miest druhého stupňa v členení na jednotlivých účastníkov projektu: Investor: Chyby v investičnom zámere: 

Nedostatočne stanovené ciele - zámery.



Nedelegovanie zodpovednosti za prípravu a realizáciu výstavby.



Nedostatky (absencia) štúdie efektívnosti.



Nedostatočné finančné krytie výstavby.

Nedostatočné podklady od zákazníka: 

Neúplná špecifikácia požiadaviek.



Neurčitá špecifikácia požiadaviek.



Nepresná špecifikácia požiadaviek.

Chyby pri výberovom konaní: 

Absencia výberového konania u súkromného investora.



Nedostatočné informácie o dodávateľoch.



Nereálne požiadavky na cenu a dobu výstavby.



Nedostatočné požadovanie kvality od dodávateľov projektu a stavby.



Nedostatky v zmluve.

Riadiace chyby: 

Nedostatočné vedomosti v oblasti stavebníctva.



Nepochopenie významu funkcie projektového manažéra pre výstavbu.



Nedostatočný stavebný dozor.



Nedostatočná kontrola kvality zo strany zákazníka.

Chyby v súčinnosti: 

Nedostatočná

(nejasná) súčinnosť

medzi

so

dodávateľmi projektovej

dokumentácie a stavby. 

Nevymedzenie

vzťahov,

kompetencií

a

právomoci

medzi

účastníkmi

výstavbového procesu. Štát: Povoľovanie výstavby: 

Nedostatočné zabezpečovanie záujmov spoločnosti v danom území.



Nedodržanie všeobecných technických požiadaviek na výstavbu.



Opomenutie nedostatkov pri architektonicko-konštrukčnom riešení stavby.



Nedostatky pri zabezpečení odborného dozoru pre uskutočňovanie stavby.

Verejné obstarávanie: 

Rozhodovanie na základe „iných“ kritérií, aké boli vypísané.



Stanovenie nesprávnej miery (hodnoty) jednotlivých kritérií.



Nedostatočný dôraz na kvalitu jednotlivých uchádzačov.

Štátny stavebný dohľad: 

Formálny prístup k dohľadu nad realizovanou stavbou.

Kolaudácia: 

Pripustenie nesúladu s podmienkami stavebného povolenia



Nedostatky pri preukazovaní kvality zabudovaných materiálov.



Nedostatky pri preukazovaní kvality realizovanej stavby.



Akceptovanie stavu ohrozujúceho budúcich užívateľov stavby.

Dodávateľ projektovej dokumentácie: Nedostatočný prieskum staveniska: 

Únosnosť podložia.



Klimatické vplyvy.



Agresivita prostredia.



Vodný režim v podloží.



Prevládajúce vetry.

Koncepčné chyby: 

Nevhodná poloha stavby.



Nevhodný konštrukčný systém.



Výber nevhodných stavebných materiálov a konštrukčných.



Nevhodné dispozičné riešenie.



Prekonané metódy navrhovania.

Konštrukčné chyby: 

Nevhodne vybrané, alebo nedostatočne predpísané technologické postupy.



Nedostatočná ochrana objektu pred poveternostnými vplyvmi, požiarom, hlukom a otrasmi.



Nedostatočná alebo nevhodná hĺbka založenia.



Nesprávne zhodnotenie normového stáleho a náhodilého zaťaženia.



Nedostatočné ocenenie poklesu kvality stavebných materiálov vplyvom veku a opotrebenia.

Výpočtové a technické chyby: 

Strata orientácie projektanta pri používaní výpočtovej techniky.



Chyby v statických výpočtoch.



Chyby vo výkresovej dokumentácii.



Nedostatočný rozsah a stupeň prepracovanosti projektovej dokumentácie.

Chyby v súčinnosti:



Nedostatočná súčinnosť so zadávateľom.



Nedostatočná súčinnosť so zhotoviteľom.



Nedostatočná súčinnosť projektantov jednotlivých profesií.

Personálne chyby: 

Nedostatočná kvalifikácia projektanta v príslušnom odbore (vzdelanie, prax).



Nedostatočná kontrola projektovej dokumentácie.



Nekorektné zmeny projektovej dokumentácie pod tlakom (od účastníkov výstavby, času).

Vyšší dodávateľ stavby: Chyby v predvýrobnej a výrobnej príprave: 

Nedostatky pri spracovávaní dokumentácie stavebno-technologickej prípravy.



Nedostatočné preštudovanie projektovej dokumentácie.



Nesúlad medzi nárokmi projektu a možnosťami zhotoviteľa.



Nedostatky v plánovaní kvality.



Výber nevhodných stavebných materiálov .



Chybné technologické predpisy.

Nedostatočná kvalita stavebných materiálov: 

Nízka kvalita stavebných materiálov.



Kolísavá kvalita stavebných materiálov.



Používanie stavebných materiálov po záručnej lehote.



Nekorektná zámena stavebných materiálov.



Nevhodné skladovanie stavebných materiálov.



Nedostatočná alebo neúčinná vstupná kontrola.

Personálne chyby: 

Neodborná práca.



Lajdácka práca.



Vedomé aj nevedomé porušovanie projektovej dokumentácie.



Vedomé

aj

nevedomé

porušovanie

dokumentácie stavebno-technickej

prípravy. 

Nekorektné zmeny projektu zo strany zhotoviteľa alebo zákazníka počas výstavby.

Chyby v organizácii výstavby: 

Nízka úroveň riadenia.



Nedodržiavanie časového plánu výstavby.



Nedostatočné využívanie dokumentov stavebno-technologickej prípravy.



Nedostatočná alebo neúčinná kontrola.



Nedostatočná skúšobná činnosť.



Neúčinný výkon stavebného dozoru.

Technologické chyby: 

Nedodržiavanie technologických predpisov.



Nedostatočne zhutnené podložie.



Nedostatočná hĺbka založenia.



Nedodržiavanie geometrického tvaru konštrukčných prvkov aj objektov.



Nedostatočná modulová koordinácia konštrukčných prvkov na objekte.



Oneskorené vyhotovovanie, alebo osadzovanie stužujúcich prvkov.



Nedostatočné priebežné zmonolitňovanie montovaných stavieb.



Predčasné zaťažovanie stavebných konštrukcií.



Nevhodná väzba prvkov.



Nedostatočné úložné dĺžky stavebných dielcov.



Nesprávne uloženie výstuže.



Nevyhotovenie dilatačných škár.



Neodborné zhotovenie pracovných škár.



Nevhodné ošetrovanie betónu.



Nedostatočné, alebo neúčinné opatrenia pri práci v zime.



Predčasné oddebňovanie betónových konštrukcií.



Nevyhotovená alebo neúčinná izolácia.



Nedostatočná hutnosť prvkov.



Nedostatočné uzavretie konštrukčných prvkov a objektov.

Chyby v súčinnosti: 

Nedostatočná súčinnosť so projektantom.



Nedostatočná súčinnosť so zákazníkom a projektantom pri zmenách projektu z titulu ekonomizácie projektu.



Prebratie nekvalitnej projektovej dokumentácie investorom a tlak na dodávateľa stavby, aby podľa nej staval.

RIZIKÁ A REZERVY Pre zvládnutie rizík je potrebné okrem informovanosti o možnosti ich výskytu, mať vopred pripravené aj postupy na ich zvládnutie (odstránenie, zmenšenie).

"Protirizikové" opatrenia: Alternatívna

... hľadanie rovnocenných, ale menej rizikových postupov a riešení.

stratégia

Najlepšie je využívať ju ešte vo fáze prípravy, kde je možnosť variantných riešení a kde je ešte čas zvážiť a vybrať „menšie zlo".

Prenesenie

... je vyjadrené štruktúrou vzťahov medzi jednotlivými účastníkmi výstavby,

rizika

keď napríklad investor môže preniesť riziká na skúsenejšiu alebo kompetentnejšiu osobu formou investorského engineeringu. Takúto osobu, alebo subjekt, môže poveriť kompetenciami (a teda preniesť na nich aj s nimi súvisiace riziká) počnúc zabezpečením financií až po odovzdanie stavby do užívania.

Poistenie

... sa vzťahuje spravidla na poistenie rizík spôsobených "vyššou mocou"

rizík

(aby nevznikli nedorozumenia, jedná sa napríklad o počasie a živelné pohromy). Už aj u nás je možné poistiť riziká technické alebo aj finančné (škody pri zaťažkávacích skúškach a skušobnej prevádzke, krádeže, nepozornosť zamestnancov, poistenie zodpovednosti, ...)

Vytváranie rezerv je najčastejšie používaným prístupom pre zvládnutie rizík. Rezervy možno chápať ako protiváhu rizika. Z hľadiska výstavby sa rezerva týka hlavne času a nákladov. Rezervy sa ale musia zabudovať už vo fáze plánovania.

Podnety, pre zabudovanie časovej alebo finančnej rezervy: 

dostupnosť a použiteľnosť zdrojov,



subdodávky a nákupy,



výkyvy počasia,



zmeny cien,



zmeny priorít,



školenia pracovníkov,



dovolenky, práceneschopnosť,



poruchy komunikácie, ...

Existuje niekoľko spôsobov, ako možno do plánov vkladať rezervy. Prvý z nich je, že každý, kto sa podieľa na odhadoch, vytvorí vlastné časové a finančné rezervy. Problémom môže byť zbytočne veľké „navrstvenie“ rezerv, ktoré v konečnom dôsledku zapríčiní neakceptovateľnosť takejto ponuky pre odberateľa (z pohľadu ceny, či doby realizácie). Druhou možnosťou je umiestnenie

rezerv do každého procesu, čo si však vyžaduje

kvantitatívne ohodnotenie každého rizika. Pri veľkom počte procesov, je to náročné na čas a naviac môže vzniknúť aj nepriaznivý efekt prvého spôsobu vkladania rezerv. Ďalším spôsobom môže byť vkladanie niekoľkých fiktívnych procesov umiestnených ku koncu projektu, ktoré v prípade potreby uvoľnia viazaný čas a financie, alebo v tom lepšom prípade ostanú nevyčerpané. Pri vkladaní rezerv si však vždy treba uvedomiť, že tak, ako rezervy tvoria protiváhu rizika, tak aj rezervy môžu predstavovať pre plán a následne aj celý projekt riziko – riziko neprijateľnosti ponuky odberateľom. Aj napriek tomu, že spektrum príčin vzniku rizikových situácií je veľmi široké, možno konštatovať, že najvýznamnejšou a najčastejšie sa vyskytujúcou príčinou je pôsobenie ľudského faktora, teda chovanie jednotlivca. Rizikové faktory spojené s pôsobením jednotlivcov nie je možné nikdy úplne predvídať a teda ani eliminovať. Chovanie jednotlivcov sa totiž nedá v plnej miere usmerňovať a ani „nariaďovať“. Preto aj pri zvládaní rizík je také dôležité, aby stavbyvedúci mal okrem odborných znalostí aj znalosti v oblasti práci s ľuďmi.

RIADENIE ZMIEN V PRIEBEHU REALIZÁCIE STAVBY Samotné získanie údajov o stave vykonávaných prác a zistenie odchýlok oproti plánovanému stavu v priebehu realizácie stavby, teda len jeho konštatovanie, nie je dostatočné pre úspešné ukončenie výstavby. Na tieto zistenia musia naväzovať tak dôležité manažérske činnosti ako sú: 

hodnotenie situácie,



analýza dôsledkov vo všetkých oblastiach (kvality, nákladov, času, bezpečnosti, ...)



výber riešenia.

Pri hodnotení situácie je potrebné zvážiť, nakoľko odchýlka ovplyvní ostatné činnosti, čo je možné urobiť, aby sa následky eliminovali a či je to dostatočné preto, aby neboli ohrozené plánované a v prípade výstavby zmluvne záväzné ciele projektu. Nie menej je v tejto fáze potrebné si uvedomiť, prečo sa tak stalo, a aké opatrenia je v budúcnosti potrebné urobiť, aby sa to neopakovalo. Analýza dôsledkov umožňuje vybrať optimálne riešenie, ktoré do minimálnej miery ohrozí plánované ciele. Pri vyhodnocovaní vplyvu odchýlok je efektívne používať automatizovanú podporu plánovania, ktorá umožní veľmi rýchle spracovanie a simuláciu rôznych alternatív riešenia problémov a ich dôsledkov na dosiahnutie cieľov. Pre výber riešenia, ktorým chceme eliminovať odchýlky, existujú rôzne prístupy. Najťažšou cestou je skutočne tvorivé riešenie problému. Vymyká sa takým jednoduchým riešeniam ako je využitie rezervy, nasadenie väčšieho množstva zdrojov, či

posunutie

termínu ukončenia. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá veľmi dobré manažérske a inžinierske znalosti a tiež skúsenosti. Skutočne tvorivé riešenie problému predpokladá už určitú dávku umenia a prirodzenej invencie, kedy namiesto jediného možného riešenia, zrazu existuje viacero riešení. Riadiť práce na akomkoľvek projekte, znamená riadiť zmeny. V súvislosti s riadením projektov spojených s výstavbou možno, zmeny klasifikovať podľa pôvodcu, keď navrhovateľom zmeny môže byť: 

osoba na strane odberateľa,



osoba na strane dodávateľa,



vyššia moc.

Významným hľadiskom pre členenie zmien je kritérium právomoci, na základe čoho možno zmeny rozdeliť do nasledovných kategórií: 

zmeny v kompetencii investora (alebo ním poverenej osoby),



zmeny zmluvných záväzkov v kompetencii zmluvných strán,



zmeny projektovej dokumentácie v kompetencii autora riešenia,



zmeny realizačnej dokumentácie v kompetencii príslušných spracovateľov,



zmeny v kompetencii manažéra projektu výstavby,



zmeny mimo kompetencie všetkých účastníkov výstavby (aj investora).

Z hľadiska doby, kedy navrhovateľ vyžaduje zmeny, tieto môžu nastať v: 

predinvestičnej

fáze

(špecifikácia

požiadaviek

na

stavbu,

zdrojové

zabezpečenie výstavby v rámci predporojektovej prípravy), 

investičnej fáze (spracovanie projektovej dokumentácie stavby, stavebnotechnologická príprava výstavby a realizácie stavby),



fáze užívania,

pričom práve zmeny v investičnej fáze sú najnáročnejšie, pretože ich dôsledky pôsobia na „všetky strany“, od ovplyvnenia plánovaných špecifikácií stavby až po ovplyvnenie jej výsledných užívateľských parametrov. Preto pre úspešnosť projektu výstavby bude mať rozhodujúci význam dôsledná aplikácia riadenia zmien práve vo fáze realizácie stavby. Významným dokumentom tejto fázy, výrazne podmieňujúcim systematickú prácu so zmenami je stavebný denník, ktorý slúži hlavne k evidencii záznamov o všetkých dôležitých okolnostiach týkajúcich sa stavby, o postupe prác v čase, o zmenách oproti plánom ako aj záznamoch stavebného dozoru. Pre efektívne využitie tohto nástroja je potrebné vopred definovať jeho vzťah k riadeniu zmien. Vo všeobecnosti je zmena nositeľom pokroku, ale v prípade zmien v procese výstavby je zmena prvkom, ktorý destabilizuje plán, rozpočet, pracovné podmienky a teda aj samotný výsledok výstavby. Preto je dôležité, aby si stavbyvedúci uvedomili potrebu riadenia nie len cieľov výstavby (nákladov, času a kvality), ale aj správneho riadenia ich zmien, ktoré (so sto percentnou istotou) určite v súvislosti s postupom prác na stavbe, nastanú. Preto mechanizmus riadenia zmien sa uplatňuje hlavne vo fáze realizácie výstavby. Je súčasťou riadiacich procedúr, ktorých hlavnou úlohou je zabezpečiť plynulý priebeh všetkých činností tak, aby pri maximálnom využití disponibilných kapacít, boli splnené stanovené ciele v požadovanom čase a kvalite.

Riadenie zmien je úzko spojené aj s riadením rizika, lebo medzi riadením rizika a riadením zmien (Change Management) existujú objektívne vzájomné podmienenosti: 

výskyt rizík a ich riadenie vyvoláva potrebu zmien,



každá zmena (čo je takmer zákonitosťou riadenia projektov) prináša so sebou riziko.

Riadenie zmien nesmie byť len jednorázovým technickým nástrojom, ktorý v prípade výskytu potreby, rieši vzniknutý problém v priebehu prác, ale musí sa stať sústavnou a systematickou riadiacou činnosťou. Z obr.17

vyplýva, že kým proces plánovania predstavuje priamočiari chod

jednotlivých na seba naväzujúcich procesov (napríklad v zmysle harmonogramu postupu prác), výsledkom ktorých je splnenie plánovaných cieľov; v skutočnosti (v reálnych podmienkach) vo fáze realizácie, tento proces neprebieha nikdy priamočiaro. Každá plánovaná činnosť v sebe nesie riziko zmien, vyplývajúcich napríklad z potreby zdrojového zabezpečenia jednotlivých činností (ľuďmi, výrobkami, strojmi, financiami, ...), ale aj zmien systémových a koncepčných. Najčastejšie príčiny zmien: 

dostupnosť a použiteľnosť zdrojov,



subdodávky a nákupy,



zmeny cieľov,



zmeny priorít,



poruchy komunikácie,



a všeobecne platné, že „chyby sa robia“.

Vo všeobecnosti platí, že čím viac činností projekt obsahuje, čím viac zdrojov je potrebných pre splnenie cieľov projektu a čím dlhšie trvá plánovanie a realizácia, tým viac zmien je potrebné očakávať pri riadení všetkých činností. Preto, aby bolo možné včas zaevidovať zmeny oproti plánovanému priebehu prác na projekte, je potrebné neustále sledovanie postupu prác na projekte. Sledovanie postupu prác je prvým krokom pre následné riadenie zmien. Z pohľadu cieľov riadenia projektu výstavby sa jedná vlastne o

sledovanie – monitorovanie plnenia plánovaných časových, nákladových, zdrojových a kvalitatívnych cieľov.

Začiatok projektu výstavby PLÁNY PROJEKTU VÝSTAVBY - porovnávacia základňa (časový plán, plán nákladov a zdrojov, plán rizík, kontrolný plán, ...)

RIADENIE REALIZÁCIE PROJEKTU cyklickosť procesu monitorovanie odchýlok

návrh riešení RIADENIE výber riešení hodnotenie riešení

ZMIEN

dokumentácia zmien uskutočnenie zmien

povoľovanie zmien

Koniec projektu výstavby

Obr.17 Fázy riadenia zmien ako súčasť realizácie výstavby

Úspešné riadenie zmien (tak, aby neboli ohrozené konečné plánované ciele v oblasti času, nákladov a kvality) musí vychádzať z mechanizmu riadenia zmien, prepracovaného do tzv. zmenového konania, ktoré by malo byť spracované písomne v smerniciach firmy, ako súčasť tzv. riadiacej dokumentácie.

Mechanizmus riadenia zmien: 1. Zhromažďovanie podnetov pre zmeny, pričom tieto môžu byť vonkajšie, vyvolané zvyčajne odberateľom (napr. investorom alebo vyšším dodávateľom) z titulu zmeny marketingového prostredia, legislatívy, vývoja nákladov, ... , alebo vnútorné, vyplývajúce zo samotnej podstaty projektu výstavby, ako je získanie nových poznatkov v priebehu prípravy alebo realizácie, poznatky z kontrol, ... , ktoré sú iniciované najčastejšie vyšším dodávateľom (voči subdodávateľom), poprípade dozorom. 2. Návrhy zmien, ktoré majú byť konkrétne a hlavne by mali vyjadrovať dôsledky zmien, ktoré objektívne zhodnotia kladné, ale aj záporné dopady na vecné, ekonomické a časové ciele projektu výstavby. 3. Hodnotenie návrhu zmien a ich povoľovanie, ktoré sa má riadiť princípom, že zmenu schvaľuje osoba, alebo úrad, ktorý schválil alebo inak rozhodol o pôvodnom riešení. Podľa potreby je pred schválením zmeny vhodné poznať aj stanoviská ostatných zúčastnených v procese výstavby, ktorých sa daná zmena dotkne. 4. Uskutočnenie zmeny a dohľad nad týmto procesom by sa mal riadiť určitým systémom, ktorý kompetenčne zabezpečí: - informovanosť o zmene, - dohľad nad uskutočnením zmeny, - presnú evidenciu a archiváciu dokladov, pričom musí byť jednoznačne určená zodpovednosť za uskutočnenie jednotlivých činností. 5. Evidencia a dokumentácia zmien je významná činnosť pri riadení realizácie projektu výstavby (často stanovená aj zákonom), pretože predstavuje jeden zo základných zdrojov informácií podmieňujúci transfer skúseností. Taktiež predchádza možným neskorším nedorozumeniam medzi jednotlivými účastníkmi výstavby.

Vypracovanie dokumentácie zmenového konania až na úroveň konkrétnej stavby sa priaznivo prejaví vo zvýšení akcieschopnosti zainteresovaných účastníkov, na základe dopredu vyjasnených pravidiel a kompetencií.

Ďalším efektívnym nástrojom podporujúcim riadenie zmien je

controlling, ktorý

predstavuje špecifickú formu práce s informáciami, ich zberom, hodnotením a poskytovaním pre potreby manažérskeho konania a rozhodovania. Controlling umožňuje v riadení činností včasnú reakciu na vznikajúce problémy ešte pred vznikom krízových situácií. Umožňuje priebežné integrované riadenie nákladových a časových parametrov výstavby, za účelom dodržania ich plánovanej hodnoty. Priebeh, ako aj výsledky a skúsenosti z riadenia zmien, sú pre všetkých účastníkov výstavby zdrojom poučenia pre neustále zlepšovanie svojich činností, ktorými sa podieľajú na projektoch výstavby, ako aj na zlepšovanie manažérskych systémov používaných vo svojich firmách1. V tomto ponímaní aj zmeny v procese výstavby nebudú len prvkom, ktorý destabilizuje, ale prvkom, ktorého poznanie a správne ovládanie povedie k pokroku a k stále lepším výsledkom aj v oblasti riadenia procesov, súvisiacich v výstavbou.

1

princíp neustáleho zlepšovania je zabudovaný aj do revidovaných noriem ISO radu 9000:2000

ROZHODOVANIE A OVPLYVŇOVANIE PRI RIADENÍ PRÁC Dennodennou činnosťou stavbyvedúceho je rozhodovanie o ďalšom postupe prác, či riešení vzniknutých problémov a ovplyvňovanie ľudí a celej situácie na stavenisku takým spôsobom, aby sa uberala tak, ako sa rozhodol. Rozhodovanie, spolu s ovplyvňovaním, sú významným prvkom riadenia a zásadným spôsobom predurčujú výsledok riadených činností. Rozhodovanie je možné definovať ako výber z viacerých možností a ovplyvňovanie ako pôsobenie, za účelom dosiahnutia plánovaného účinku riadenia. Aj napriek nespornému významu rozhodovania a ovplyvňovania pre úspešnosť riadenia, sa pre ich uplatňovanie dajú len ťažko stanoviť nejaké všeobecne platné pravidlá, pretože sú neoddeliteľne spojené s osobnosťou manažérov (riadiaceho pracovníka a teda aj stavbyvedúceho), ktorí majú rozdielnu škálu schopností, znalostí, skúseností a osobnostných vlastností. Rozhodovanie je prvok riadenia, ktorým sa vyberá a určuje optimálny variant pre ďalší priebeh procesu. Aby bolo rozhodovanie čo najefektívnejšie, musí byť založené na objektívnych informáciách. Tieto informácie sa získavajú rôznymi spôsobmi a metódami pre sledovanie postupu prác, či napredovania prác na projekte a následne sa vyhodnocujú. Samotné rozhodovanie je už výkon riadiaceho pracovníka (manažéra), ktoré nie je len nejakou automatickou (či dokonca automatizovanou) reakciou na usporiadané a spracované informácie, ale tiež „umením rozhodnúť“ na základe vlastných schopností, znalostí, skúseností a niekedy aj intuície (obr.18). V opačnom prípade by nešlo o rozhodovanie, ale o algoritmizovanú operáciu (výpočet) bez potreby zasahovania človeka. Aj keď na podporu rozhodovania existuje celý rad matematických či optimalizačných modelov, ktoré vlastne zaisťujú širšiu variabilitu možných riešení v relatívne krátkom čase, samotné rozhodnutie o tom, ako sa proces bude v skutočnosti ďalej uberať, bude v rukách človeka.

zber údajov

1. variant postupu

... n-tý variant postupu

2. variant postupu ...

vyhodnotenie

rozhodnutie

Obr. 18 Algoritmus procesu rozhodovania s účasťou manažéra Ovplyvňovanie

je, obdobne ako rozhodovanie,

založené síce

na vopred

definovateľnom spôsobe komunikácie, ale tiež na ťažko definovateľnom pôsobení osobnosti riadiaceho pracovníka a jeho schopnosťou komunikovať. Preto je výsledok (účinok) ovplyvňovania často neistý. Pritom všeobecne platí, že väčší účinok ovplyvňovania možno očakávať pri pôsobení osoby manažéra na výrobných pracovníkov a „neistejší“ účinok možno očakávať pri ovplyvňovaní zmluvných partnerov, či ďalších účastníkov výstavby (investor, dozory, ...). Za účelom ovplyvňovania možno špecifikovať niektoré vlastnosti a schopnosti stavbyvedúceho, pre tento účel najpotrebnejšie.

Vlastnosti a schopnosti stavbyvedúceho, dôležité pre ovplyvňovanie: Vlastnosti:

Schopnosti:



tvorivosť



stanovenie cieľov



zodpovednosť



komunikácia



enegričnosť



predvídanie



inteligencia



pohotovosť v jednaní

Najdôležitejšou

schopnosťou,

predurčujúcou

výsledok

ovplyvňovania

je

komunikácia, vo svojich obidvoch základných podobách: obecnej (sociálnej) komunikácii a informačnej komunikácii. Podobne ako proces rozhodovania, aj proces komunikácie je možné vyjadriť schematicky, pričom najmä riadiaci pracovníci by si mali uvedomiť ako „ďaleko“ je od myšlienky na jednej strane, k jej pochopeniu na strane druhej (obr.19).

spätná väzba

myšlienka (rozhodnutie)

pochopenie

zakódovanie (reč, text)

dekódovanie

prenos (pamäť, pošta, internet)

príjem

vo všetkých fázach môže dôjsť k informačnému šumu - nepresnostiam

Obr.19 Zložitosť procesu komunikácie Preto, aby bol proces komunikácie čo najefektívnejší, je potrebné minimalizovať možnosti vzniku „informačného šumu“, ktorý skresľuje príjem potrebných informácií, najmä v dôsledku ich nevhodného zakódovania na strane jednej a nesprávneho dekódovania na strane druhej. Pre elimináciu týchto negatívnych momentov slúžia vhodne vybrané prostriedky informačnej komunikácie. Patria medzi ne napríklad komunikačné techniky priameho kontaktu medzi jednou a druhou stranou (porady, stretnutia), ktoré sú viac popísané v kap. 5 Práca s ľuďmi. Nesplnenie očakávaní, či pridelených úloh, je totiž najčastejšie práve dôsledok zlého pochopenia myšlienky – rozhodnutia. Tu platí, že nestačí len vedieť čo je potrebné urobiť, ale tiež to podať tak, aby to pochopili aj tí, ktorí to urobiť majú. Teda aj správne rozhodnutie, ku ktorému sa niekedy dospeje, hoci aj časovo či finančne náročnými prepočtami, ešte nezaručí

úspech. Až následná komunikácia, najmä v obecnom ponímaní, zabezpečí uskutočnenie vecnej stránky rozhodnutia.

ĽUDSKÝ FAKTOR V RIADENÍ PROJEKTOV SPOJENÝCH S VÝSTAVBOU Dosahovanie cieľov projektov je v rozhodujúcej miere závislé na ľuďoch, na ich schopnosti komunikovať, spolupracovať, motivovať, riešiť konflikty, ... V rámci výstavbového procesu ako aj celej investičnej výstavby sa často kladie hlavný dôraz na riešenie vecných problémov, ako na rozvíjanie (medzi)ľudských a manažérskych schopností a znalostí. Vo všeobecnosti je charakteristickým znakom projektového manažmentu existencia projektového tímu a vedúceho projektu, nazývaného tiež projektový manažér, či manažér projektu. Z uvedeného vyplýva, že postavenie projektového manažéra musí byť podmienené: 

kvalifikačnými predpokladmi,



konkrétnym vzťahom ku konkrétnemu projektu.

Aj v oblasti investičnej výstavby sa začínajú objavovať funkcie projektových manažérov, ktoré však nespĺňajú ani jednu z vyššie uvedených podmienok, dokonca manažment týchto organizácií často nemá ani základné poznatky o teórii projektového riadenia. Najčastejšie sa v stavebnej praxi objavuje stotožnenie pojmov manažéra projektu a stavbyvedúceho. Pre obidve funkcie by mali byť spoločným znakom odborné znalosti v oblasti riadenia projektov a engineeringu. Rozdielom však je, že súčasná platná legislatíva podmieňuje výkon funkcie stavbyvedúceho preukázaním zvláštnej spôsobilosti pre vedenie uskutočnenia stavby, kým pre manažéra projektu takáto podmienka zatiaľ neexistuje. Pritom získanie odbornej spôsobilosti pre vedenie uskutočňovania stavby nie je zárukou úspešného riadenia projektu. Na druhej strane projektový manažér s potrebnými znalosťami by mal byť zárukou úspešného riadenia projektu aj keď nie je odborne spôsobilou osobou pre uskutočňovanie stavby, ale v jeho projektovom tíme takýto pracovník je. Aká by teda mala byť kvalifikácia projektového manažéra výstavby? Mal by mať: 

dôkladné znalosti o manažmente projektov,



znalosti a prax v jednom z kvalifikačných oborov účastníkov projektu spojeného

s výstavou

(znalosti

projektanta,

realizátora,

zmluvného

manažéra, alebo aj špecialistu: ekonóma, manažéra kvality, prípravára, ...),



schopnosť syntézy vlastných odborných znalostí v oblasti engineeringu s ďalšími, v ktorých nie je sám odborník,



obecné manažérske schopnosti a predpoklady.

K dosiahnutiu uvedenej kvalifikácie vo všeobecnosti vedú dve rôznorodé cesty (Obr.20). Pre súčasných manažérov projektov spojených s výstavbou (ktorými sú spravidla stavební inžinieri) je typická cesta od znalostí a praxe v odbore a engineeringu cez štúdium manažmentu projektov. Existuje však aj cesta opačná, ktorá vedie od znalostí o manažmente projektu cez doplňujúce štúdium engineeringu. V obidvoch prístupoch sa však predpokladajú teoretické vedomosti o základných manažérskych funkciách (plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola, personalistika) ako aj ekonomickej stránke riadenia procesov.

Odborné znalosti (projektant, realizátor)

Získavanie praxe

Štúdium

v investičnom

projektového

procese

manažmentu

Manažér projektu spojeného s výstavbou

Štúdium

Získavanie praxe

problematiky

špecialistu v riadení

investičného procesu

projektu

Manažér projektu spojeného s výstavbou

Štúdium riadenia projektov

Obr.20 Cesty k dosahovaniu kvalifikácie manažéra projektu spojeného s výstavbou

Z hľadiska možných organizačných štruktúr riadenia projektov spojených s výstavbou je úloha manažéra projektu významná najmä pre: 

organizácie, ktoré sú vo funkcii investora,



vyššieho dodávateľa,



dodávateľa engineeringu (keď práve manažér projektu je "dodávkou" pre investora, a menej častejšie aj pre vyššieho dodávateľa).

Z uvedeného ďalej vyplýva vzťah medzi manažérom projektu a samotným pôvodom projektu, v ktorom manažér projektu vystupuje ako: 

zamestnanec investora,



podnikateľ vo zmluvnom vzťahu s investorom,



zamestnanec osoby obstarávajúcej veci investora,



zamestnanec vyššieho dodávateľa,



podnikateľ vo zmluvnom vzťahu s vyšším dodávateľom,



zamestnanec osoby, ktorá je vo zmluvnom vzťahu s vyšším dodávateľom.

Jedným z nosných pilierov úspešnosti projektu je práve osoba manažéra projektu. Preto, hlavne ak manažér projektu je v pozícii zamestnanca, úspech projektu bude v rozhodujúcej miere podmienený jeho stotožnením sa s cieľmi projektu. V stavebníctve sú pomerne silne zakorenené práve tie trendy práce s ľuďmi, ktoré sa týkajú autoritatívneho štýlu riadenia. Len štúdiom teórie projektového manažérstva, ako manažmenty organizácií, tak aj manažéri projektov získajú znalosti o efektívnejších formách riadenia ľudí, ktoré v konečnom dôsledku prinesú aj efektívne výsledky ako projektov, tak aj celých projektovo riadených organizácií. Preto popri základných funkciách manažéra projektu, ktorými sú: 

plánovač,



organizátor,



vodca,



koordinátor,



kontrolór,



vyjednávač,

je nemenej významná schopnosť práce s ľuďmi, ktorá založená na poznaní teórie chovania, teórie motivácie a schopnosti komunikácie. Uvedené poznatky mu výrazne pomôžu tak pre usmernenie vlastného chovania ako aj v kontakte so spolupracovníkmi v projektovom tíme a ostatnými zainteresovanými osobami. Kvalifikácia manažéra projektu (teda aj projektov spojených s výstavbou) preto predpokladá syntézu znalostí a skúseností z týchto základných oblastí:



technológia procesu,



ekonomika a financie,



marketing,



obchodné právo,



psychológia a sociológia,



manažment.

Tak, ako sa vyžaduje potrebná kvalifikácia od vedúceho projektu (projektového manažéra), tak musí projektový manažér dbať pri zostavovaní projektového týmu na znalosti a schopnosti jednotlivých jeho členov. Teória projektového manažmentu hovorí o troch základných predpokladoch: existencii projektu, vedúceho projektu a projektového tímu. „Stavba“ z kociek na obr.21 vyjadruje aj filozofiu fungovania týchto troch predpokladov, ktorú možno stručne vyjadriť nasledovne: 

Projekt nie je možné pripraviť a uskutočniť bez projektového týmu.



Ak má práca tímu viesť k splneniu cieľov projektu, musí mať svojho vodcu.



Vedúci projektu musí disponovať technickými znalosťami o výrobnej stránke projektu, manažérskymi znalosťami pre organizovanie a koordinovanie procesov spojených s projektom ako aj schopnosťami ovplyvňovať projektový tím smerom k dosiahnutiu cieľov projektu.

Projekt

Vedúci

Projektový

projektu

tím

Obr.21 Predpoklady a filozofia riadenia projektu

VÝZNAM POZNANIA OSOBNOSTI ČLOVEKA V RÁMCI VÝKONU RIADIACEJ ČINNOSTI Znalosť v oblasti pracovnoprávnych vzťahov je pre efektívne plnenie pracovných úloh podmienkou nutnou, nie však postačujúcou. Stavbyvedúci musí mať dostatok znalostí a zručností aj v oblasti tzv. mäkkých nástrojov riadenia, ktoré musí dennodenne využívať vo vzťahu s ľuďmi, s ktorými prichádza do styku. Pri výkone riadiacej funkcie musí stavbyvedúci venovať sústavnú pozornosť konaniu svojich pracovníkov, prostredníctvom ktorých zabezpečuje všetky činnosti, spojené s uskutočňovaním výstavby (v širšom ponímaní aj všetkých, ktorí sa na procese výstavby zúčastňujú). Pre efektívne riadenie činností a vedenie ľudí, je pre stavbyvedúceho nevyhnutné, aby čo najlepšie poznal aj ich charakterové a osobnostné vlastnosti. Z tohto pohľadu musí byť stavbyvedúci aj psychológ, ktorý pri spoznávaní týchto vlastností svojich pracovníkov (ale tiež ďalších partnerov v procese výstavby), vie na základe určitých znakov a charakteristík, odhadnúť ich angažovanosť pri plnení pracovných úloh. Charakterové vlastnosti, ako odraz morálneho profilu človeka, odzrkadľujú jeho morálne zásady, jeho vzťah k rôznym stránkam života, sa prejavujú v jeho jednaní. Charakterové vlastnosti sú veľmi rozmanité, pričom pre výkon činností, v súvislosti s procesom výstavby, je dôležité poznanie najmä tých, ktoré vyjadrujú: 

vzťah k vykonávanej činnosti (pracovitosť, vytrvalosť, presnosť, neporiadnosť, lenivosť, ...),



vzťah človeka k iným ľuďom (družnosť, úprimnosť, asertívnosť, bezcitnosť, hašterivosť, ...),



vzťah

k sebe

samému

(skromnosť,

vyrovnanosť,

povýšenectvo,

podceňovanie, ...). Pri zhromažďovaní potrebných informácií o osobnosti, je potrebné venovať pozornosť rôznym charakteristickým znakom, podľa ktorých sa dajú odhadnúť jej charakterové vlastnosti.

Charakteristické znaky osobnostných vlastností kompetencia

ako súbor osvojených znalostí, schopností, zručností, skúseností, ... (odborných, riadiacich, ...) ako morálny profil človeka, odrážajúci sa v jeho vzťahu k vykonávanej

charakter

činnosti, iným ľudom, k sebe samému, k mimoriadnym udalostiam, ... temperament

spôsob, akým človek reaguje sa rôzne udalosti, prostredie, osoby, ...

životné

čo chce človek v živote dosiahnuť a aké úsilie na to vynakladá

očakávania neprimerané rysy

rôzne fóbie, vzťahovačnosť, poverčivosť, poruchy správania, ...

Stavbyvedúci musí pôsobiť aj ako personalista, v zmysle ani nie tak prijímania pracovníkov do zamestnania, ako v zmysle ich začleňovania do pracovného procesu. Vo fáze prijímania, najmä v malých firmách, je to často aj stavbyvedúci, ktorý formuluje požiadavku na prijatie nového pracovníka, pričom vychádza z konkrétnych nárokov pracovného zaradenia, pracovných podmienok, či potrebných zmien v činnosti pracovného kolektívu. Stavbyvedúci sa tiež môže (najmä v malých a stredných stavebných firmách) zúčastňovať pri posudzovaní schopností a vhodnosti nového pracovníka, najmä ak bude jeho priamym podriadeným. Podkladom k rozhodovaniu sú jednak informácie, ktoré mu poskytne personálny útvar (alebo poverený pracovník), ale aj jeho vlastné poznanie o uchádzačovi, ktoré nadobudol pri rozhovore s ním. Najdôležitejšou úlohou stavbyvedúceho je však začlenenie prijatého pracovníka na pracovisko a do pracovného kolektívu, ktoré zahŕňa: 

uvedenie na pracovisko,



zoznámenie s pracovnými úlohami,



zoznámenie s pracovným kolektívom,



oboznámenie so štýlom práce a pracovnými pravidlami



a zapracovanie,

pričom niektoré z činností môže delegovať aj na iných pracovníkov. V každom prípade však musí kontrolovať priebeh jeho začleňovania do pracovného procesu (pracovná adaptácia), ako aj pracovného kolektívu (sociálna adaptácia). Úspešné zvládnutie začleňovania nových pracovníkov výrazne ovplyvňuje výkonnosť, spoľahlivosť a stabilitu výsledkov celého kolektívu a naopak, nezvládnuté začlenenie nového pracovníka môže významne „poškodiť“ dovtedy dobre fungujúci a výkonný pracovný kolektív.

Najčastejšie chyby pri prijímaní a začleňovaní nových pracovníkov: 

nepresné stanovenie požiadaviek na nového pracovníka



povrchné (formálne) zhodnotenie vhodnosti nového pracovníka



nedostatočné oboznámenie nového pracovníka s pracovnými povinnosťami a úlohami



nedostatočné alebo úplne absentujúce „zacvičenie“



nezáujem o vývoj pracovnej a sociálnej adaptácie

POTREBNÉ KOMPETENCIE PRACOVNÍKOV PÔSOBIACICH V PROCESE VÝSTAVBY Medzi najdôležitejšie predpoklady, potrebné pre plnenie uložených povinností, patrí kompetencia - v zmysle kvalifikácie pracovníkov v potrebných oblastiach. Pre vykonávanie prác spojených s realizáciou výstavby, je od jednotlivých pracovníkov požadovaná rôzna štruktúra kompetencií, v závislosti od ich pracovnej pozície. Tieto pozície možno rozdeliť do troch úrovní: stavbyvedúci (vedúci stavby) - ako „vrcholový“ manažér riadiaci výstavbu, majstri (vedúci čiat, „parťáci“) - ako strední riadiaci pracovníci a jednotliví robotníci - ako výrobní pracovníci.

Kompetencie pracovníkov podieľajúcich sa na procese výstavby: Pozícia

Odborné kompetencie

Osobnostné predpoklady

ROBOTNÍCI



- pracovitosť, poctivosť,

teoretické znalosti a zručnosti v rámci ich profesie

profesná hrdosť, schopnosť pracovať v tíme, prijímať úlohy, ...

MAJSTRI



odborné znalosti z uskutočňovania stavebných prác



- dôslednosť, spoľahlivosť, presnosť, samostatnosť, pracovitosť, iniciatívnosť,

schopnosť a skúsenosť s vedením

zodpovednosť, ...

pracovného kolektívu



skúsenosti s riadením jednotlivých prác na stavbe

STAVBYVEDÚC  I



znalosti v oblasti riadenia stavieb

- rozhodnosť, samostatnosť, zásadovosť

znalosť legislatívy v oblasti výstavby (stavebný zákon, BOZP, PO, OŽP, ...) - komunikatívnosť, dôslednosť, spoľahlivosť, presnosť,



znalosti v oblasti projektového

vytrvalosť, kreativita, asertivita

riadenia - sebaovládanie, odolnosť voči



znalosti v oblasti ekonomiky

stavebníctva a fakturácie

 

znalosti v oblasti práce s ľuďmi

stresu, ... - ochota a schopnosť vysokého a flexibilného pracovného

ovládanie výpočtovej techniky na

nasadenia

pokročilej úrovni



jazykové znalosti na potrebnej úrovni

Je tiež potrebné si uvedomiť, že kompetencie jednotlivých pracovníkov musia byť posudzované komplexne, ako z pohľadu ich odborných znalostí, tak aj osobnostných charakteristík, lebo je všeobecne známe, že ľudia s rovnakými odbornými znalosťami, s rovnakým vzdelaním či praxou, nie sú rovnako úspešní v samotnom pracovnom procese. Ten rozdiel je výsledkom práve ich osobných a charakterových vlastností.

VEDÚCI PROJEKTU A PROJEKTOVÝ TÍM Pre naplnenie projektových cieľov je nevyhnutná súčinnosť vedúceho projektu (projektového manažéra) s projektovým tímom. Vedúci projektu podľa Dolanského [Dolanský:1996] zodpovedá za: 

riadenie realizácie implementačných plánov,



identifikáciu odchýlok od plánov, vrátane návrhu a realizácie nápravných opatrení,



predvídanie vzniku problémov a hľadania vhodných spôsobov ich riešenia,



sledovanie

a

vyhodnocovanie

vynaložených

nákladov

vzhľadom

k schválenému rozpočtu, 

riešenie pracovných problémov členov projektového tímu,



poskytovanie informácií o priebehu projektu.

Intenzita angažovanosti vedúceho projektu na plnení svojich funkcií môže závisieť aj od okolností, za akých sa stal vedúcim projektu. Najlepšie výsledky sa dajú očakávať od takého vedúceho projektu, ktorý je vlastníkom projektovej myšlienky (hlavne u projektov vedeckých, inovačných či organizačných, ale aj u projektov investičných). Dobré výsledky je možné očakávať aj od vedúceho projektu, ktorý bol do funkcie menovaný a je s projektovými cieľmi stotožnený. Nebezpečné pre naplnenie projektových cieľov je, ak bolo pracovníkovi vedenie projektu nanútené a stotožnenie s projektovými cieľmi nie je úplné. Hlavne v prípade delegovania vedúceho projektu je na mieste otázka, v akom pomere by mali byť jeho odborné a manažérske znalosti a vedomosti. Odborníci z vyspelých krajín konštatujú, že pri dosadení technických odborníkov do manažérskych funkcií sa u nich začnú prejavovať niektoré kontraproduktívne rysy. Napríklad podľa Prokopenko:1996: 

všetko analyzujú príliš dôkladne, až môžu ostať paralyzovaní predstavou množstva existujúcich možností, čo má za následok odďaľovanie riešenia,



predstavujú si, že všetky problémy vyriešia na základe vlastných odborných vedomostí a skúseností sami, miesto toho, aby sa opierali o skúseností a znalosti svojich podriadených,



väčšinou uprednostňujú logiku pred intuíciou, chýba im schopnosť vžiť sa do postavenia svojich podriadených, nepovažujú pocity za zdroj informácií,

nevedia ich identifikovať a zohľadňovať a preto z hľadiska motivačných a vodcovských schopností nedosahujú žiadúce efekty.

Špecifické odborné znalosti a skúsenosti v danej problematike

?

?

Znamenité schopnosti plánovať, organizovať, koordinovať, komunikovať, kontrolovať.

Obr.22 Úvahy nad potrebnými znalosťami a schopnosťami manažéra projektu

Prax z krajín s rozvinutou trhovou ekonomikou dokazuje to, že do týchto funkcií sú uprednostňovaní pracovníci s výbornými manažérskymi schopnosťami hoci aj s relatívne malými odbornými znalosťami z problematiky projektu. Nie menej problematické je aj zostavovanie projektového tímu. Projektový tím sa skladá z jednotlivcov, ktorí sú organizačne podriadení vedúcemu projektu. Charakteristickou črtou projektového tímu je skutočnosť, že sa jedná o dočasnú organizačnú štruktúru s vyhranenou problémovou orientáciou. Prax poukazuje na nasledovné "povahové" vlastnosti projektového tímu: 

synergický efekt „1 + 1 = 3“,



čím menší tím, tým lepšie funguje,



zloženie a veľkosť projektového tímu sa môžu meniť.

Členmi projektového tímu môžu byť pracovníci jednej organizácie, ale aj (hlavne pri zložitých a rozsiahlych projektoch) externí pracovníci, či skupiny z iných organizácií. Jednotliví členovia projektového tímu môžu byť do riešenia projektu zapojení celou svojou pracovnou kapacitou, alebo sú zapojení do projektu na „čiastočný úväzok“ a vykonávajú činnosti súčasne aj vo svojom pôvodnom zaradení, alebo sú dokonca zapojení do viacerých projektov. Pri posledných dvoch uvedených organizačných formách hrozí riziko preťaženia pracovníkov. Preto je dôležité pri zostavovaní projektového tímu zobrať do úvahy aj organizačnú štruktúru organizácie, ktorá je nositeľom projektu.

Od jednotlivých členov projektového tímu sa vyžaduje jednoznačné pochopenie projektových cieľov,

vôľu

spolupracovať, tvorivý prístup k riešeniu problémov a

spoluzodpovednosť za dosahované výsledky. Hlavné črty tímovej práce sú nasledovné (spracované podľa [Majtán:2000]): 

tím potrebuje harmóniu,



vedenie tímu si vyžaduje pružný, situačný riadiaci štýl,



komunikácia nie je informácia, potrebuje spätnú reakciu,



individuálne schopnosti a silné stránky jednotlivcov je potrebné vyzdvihnúť a využiť na dosiahnutie tímových cieľov (pozor na osobnostný egoizmus),



kompetencie prideľovať nie len na základe teoretických vedomostí, ale aj schopnosti metodicky a cieľavedome riešiť zadané úlohy, využívajúc potenciál spolupracovníkov, techniky a logistiky,



ku každému rámcu kompetencií by mal byť priradený aj rámec zodpovednosti.

K najväčším problémom tímového manažmentu, ktoré ohrozujú úspešnosť realizácie projektových cieľov, patrí oblasť komunikačných vzťahov. Tu platí, že schopnosť príjemcu informácie prijať 100% jej obsahu závisí od spôsobu a komunikácie a techniky predávania informácií. Preto je nevyhnutné aby jednotliví členovia projektového tímu mali dostatočné znalosti aj o vhodných a efektívnych spôsoboch komunikácie a od vedúceho projektu sa vyžaduje, aby ešte pred začatím prác na projekte koncepčne vyriešil hlavne techniky transferu informácií a tiež komunikačných tokov. Z doteraz uvedeného jasne vyplýva, že nevyhnutným predpokladom pre efektívne zvládnutie výstavbového procesu človek – človek ako jednotlivec, človek ako člen kolektívu, človek

ako

riadiaci

pracovník,

či

vrcholový

manažér.

Charakteristickým

znakom

výstavbového procesu je veľký počet pracovníkov, rôznych profesných zameraní a samozrejme na rôznych stupňoch hierarchie. Preto za účelom dosiahnutia výsledku výstavbového procesu – stavebného diela, musí vedný odbor technológie stavieb rozvíjať nie len technické a technologické znalosti pracovníkov zapojených do výrobného procesu, ale aj znalosti koncepčné, ľudské a projekčné. Pričom: 

Technické znalosti predstavujú znalosti a skúsenosti v činnostiach, zahrňujúcich metódy, procesy a postupy. Znamenajú prácu s pracovnými predmetmi a prostriedkami a špecifickými technikami.



Ľudské znalosti predstavujú schopnosť pracovať s ľuďmi , t.j. vytvárať skupinové úsilie, vytvárať predpoklady pre tímovú prácu, vytvárať prostredie, v ktorom sa ľudia budú cítiť bezpečne a kde budú môcť slobodne vyjadrovať svoje názory.



Koncepčné znalosti znamenajú vidieť „celkový obraz“, t.j. mať schopnosť rozpoznať podstatné prvky danej situácie a porozumieť vzájomným vzťahom medzi nimi.



Projekčné znalosti predstavujú schopnosť riešiť problémy spôsobom, ktorý prináša firme úžitok. Aby bola činnosť pracovníkov efektívna, musia problém nie len vidieť, ale musia mať aj znalosti a schopnosti nájsť praktické riešenie, vzhľadom k daným okolnostiam, ktoré s problémom súvisia.

zabezpečovanie stavebných procesov

znalosti

znalosti

Ľudské

znalosti

zabezpečovanie stavebných celkov

Technické

zabezpečovanie investičnej výstavby

Koncepčné a projekčné



Obr.23 Význam znalostí podľa úrovne zabezpečenia výstavbového procesu

Význam jednotlivých vyššie uvedených znalostí dube závisieť od úrovne procesov v rámci zabezpečovania výstavby (Obr.23). Hlavným restom minulosti v oblasti technického vzdelávania je z dnešného pohľadu zlá štruktúra znalostí. Tento nedostatok sa naplno prejavuje v súčasných ekonomických výsledkoch jednotlivých firiem, ako aj celej spoločnosti. Aj vzhľadom na začleňovanie Slovenska do európskych a svetových štruktúr je nevyhnutné, aby aj tie najmenšie organizačné celky pochopili existenčný význam efektívneho riadenia znalostí a vedomostí, ktoré tvoria ich základný kapitál.

... Základným ekonomickým zdrojom už nie je kapitál, nie sú ním ani prírodné zdroje, nie je ním ani „práca“. Sú a budú ním znalosti. ... ... Hodnota je teraz vytváraná prostredníctvom „produktivity“ a „inovácií“, oba tieto faktory predstavujú aplikáciu znalostí v pracovnom procese. ... (Drucker, P.: Postkapitalistická společnost. Praha, Mangement Press, 1993)

V celosvetovom merítku sa dnes často hovorí v spojitosti s novým vekom o „informačnej spoločnosti“ alebo „spoločnosti znalostí“. Obrovský rozmach informačných technológií je neprehliadnuteľný. Prehliadnuteľné je však pochopenie odlišností medzi informáciami a znalosťami, ako je to znázornené na obr.24, ktorý je vo svete známy ako „Data to Wisdom Curve“.

múdrosť pochopenie

výnos

znalosti

princípov

pochopenie pravidiel

informácie údaje

pochopenie vzťahov pochopenie

Obr.24 Krivka „od údajov k múdrosti“

Znalosti sú získané, v pamäti uchované a spracované informácie o určitých javoch, pojmoch a ich vzájomných vzťahoch [Prokopenko a kol.:1996]. Predstavujú pomerne rozsiahly súbor znalostí: 

o ekonomickom prostredí,



o podnikateľskom prostredí,



o manažérskom prostredí,



o technológiách,



o konkrétnej organizácii,



o štruktúre organizácie,



o kultúre organizácie,



o systémoch, zásadách a metódach,



o spoločenských faktoroch,



o psychologických faktoroch,



o politických faktoroch a ďalších.

Ale znalosti predstavujú len jednu z častí manažérskych „kompetencií“. Znalosti sú neustále konfrontované s povahovými rysmi, postojmi, skúsenosťami a zručnosťami toho ktorého jednotlivca. Vo všeobecnosti môžeme rozdeliť kompetencie manažérov do dvoch hlavných skupín: technická kompetencia a kompetencia v jednaní s ľuďmi. Technická kvalifikácia zahrňuje technické znalosti, zručnosti, talent a postoje, ktoré sa týkajú technologických, ekonomických, štrukturálnych a procedurálnych aspektov práce. Oblasť chovania a vystupovania zahrňuje všetky zložky týkajúce sa práce s ľuďmi (teória chovania, motivovania, podpora tvorivosti, ...). Tieto „hard“ a „soft“ stránky manažmentu predstavujú dve základné oblasti práce každého manažéra.

(medzi)ľudské

SCHOPNOSTI A

odborné

ZRUČNOSTI

koncepčným ČAS VENOVANÝ

personálnym

vecným

ZÁLEŽITOSTIAM

výrobní

strední

vrcholoví

pracovníci

manažéri

manažéri

Obr.25 Štruktúra kvalifikácie manažérov

V našej technickej praxi sa človek dostáva do riadiacej funkcie, skôr preto, že je dobrým odborníkom v danej oblasti, než preto, že bol pre túto riadiacu funkciu vyškolený vo všetkých potrebných oblastiach riadenia (vedenie, plánovanie, organizovanie, koordinovanie, kontrola, ...). Ale majstrovský technický výkon nie je dostatočnou kvalifikáciou pre riadenie práce celého týmu, ktorý spadá do kompetencie riadiaceho pracovníka [Rosenau:2000]. Každodenná prax nám poskytuje skôr viac ako menej takýchto príkladov, keď sa povie, že ten a ten je dobrý odborník, ale nevie jednať s ľuďmi, viesť ich, správne motivovať. Absolventi vysokých škôl technického zamerania sa spravidla hneď po nástupe do praxe dostávajú do funkcie stredných manažérov. Tiež je samozrejmosťou, že vo vrcholových riadiacich funkciách výrobných organizácií sú ľudia s vysokoškolským vzdelaním. V najlepšom produktívnom veku (okolo 40 rokov) je práve teraz posledná generácia absolventov končiacich v období "plánovanej ekonomiky". Obr.25 znázorňuje štruktúru znalostí týchto pracovníkov, ako si ju vyžaduje prax. V podstate aj v období "plánovanej ekonomiky" bola potrebná obdobná štruktúra znalostí. Tejto štruktúre vedomostí však ani zďaleka nezodpovedala a čo je horšie, ani dodnes nezodpovedá štruktúra vzdelávania. Kompetentní budú tvrdiť, že tie "nadstavbové" vedomosti sa získajú dodatočne, v priebehu ich pôsobenia v praxi. Lenže ak študenti nebudú brať aj tieto "nadstavbové" vedomosti ako prirodzenú súčasť svojich znalostí, sú na najlepšej ceste stať sa zlými riadiacimi pracovníkmi. V praxi sa potom môžeme pozastavovať nad tým, že takému šikovnému odborníkovi skrachovala firma, že takí šikovní a vysokoškolsky vzdelaní ľudia vo vrcholovom manažmente veľkej firmy nevedia zabezpečiť odbytiská svojich technicky výborných produktov a tých príkladov v našej praxi je veľmi veľa. Prevratné ekonomické zmeny sa zďaleka neodrazili v technickom vzdelávaní. Aj naďalej je jediným cieľom vychovávať technicky zdatných odborníkov, veď vychovávame pre technickú prax! Ani dodnes nepomohli výsledky prieskumov o uplatnení absolventov technických škôl v praxi, ktoré si dokonca robia školy samotné, a kde ešte v plánovanom hospodárstve

poukazovali

na

absencie

riadiacich

znalostí

v

oblasti

plánovania,

organizovania, finančného hospodárenia, či práce s ľuďmi. Prevratnými zmenami reagujúcimi na nástup trhovej ekonomiky bolo premenovanie vysokých technických škôl na univerzity, zavedenie otvorených ročníkov, kreditného systému, možnosť časti štúdia v zahraničí, zavedenie predmetu filozofia, ... a to všetko v mene toho, aby sme boli konkurencieschopní. Len je rozdiel, či je konkurencieschopný systém, alebo podstata tohto

systému. Ak podstata bude dlhodobejšie mimo toho, čo potrebuje trh, prejaví sa to buď v nefungovaní trhu alebo v zániku organizačného systému. U nás sa to zatiaľ prejavuje v nefungovaní trhu, čo má samozrejme spätný dopad na fungovanie systému. Technický pracovník, ktorý chce úspešne pôsobiť v manažérskej funkcii by si mal vo vlastnom záujme najskôr zhodnotiť svoje manažérske znalosti, hlavne v oblasti: zostavovania a riadenia rozpočtov, plánovania a organizovania času, pracovného práva, riadenia ľudského chovania, motivačných stratégií, ... Z vyššie uvedeného vyplývajú obrovské rezervy v oblasti rozvoja znalostí manažérov, ale tiež systematického prístupu k rozvoju ľudských zdrojov všeobecne. Rezervy sú tak v oblasti graduálneho, tak aj postgraduálneho vzdelávania, ale najväčšie rezervy sú v oblasti myslenia ľudí, pochopenia potreby aj takýchto „nadstavbových“ znalostí. Akýmkoľvek zapojením do výrobného procesu (vedúci, pracovník, dodávateľ, ...), sa človek stáva súčasťou určitej skupiny ľudí - pracovného kolektívu. Pracovný kolektív (tím) je skupina ľudí, ktorí sa spoločne podieľajú na plnení stanovených cieľov. Táto skupina ľudí má určitú štruktúru, usporiadanie vzťahov a má svojho vedúceho. Vzťahy, ktoré vznikajú v rámci kolektívu, nemajú len pracovný charakter, ale odrážajú sa v nich tiež osobné charakterové vlastnosti jednotlivcov, ktoré v podstatnej miere ovplyvňujú „pohodu“ a harmóniu celého kolektívu, nevyhnutnú pre efektívne plnenie pridelených úloh. V rámci výstavbového procesu je základnou povinnosťou radových pracovníkov vykonávať určené práce a základnou povinnosťou stavbyvedúceho je zabezpečiť, aby tieto práce mohli byť vykonané. Pre plnenie týchto povinností je nevyhnutné, aby na každom pracovisku a pri každej činnosti bolo jasné, kto vydáva príkazy a kto ich má vykonávať. K tomu efektívne napomáhajú napríklad matice zodpovednosti2. Hranice medzi podriadenými a nadriadenými musia byť vždy ujasnené. Pritom stavbyvedúci by nemal sám túto hranicu zdôrazňovať, ale jeho chovanie a správanie má zabezpečiť, aby táto hranica bola prirodzene zachovaná a uznávaná. Vedením kolektívu majú byť poverovaní len takí pracovníci, ktorí majú prirodzenú autoritu.

2

Príklad matice zodpovednosti je v kap. 3.4, v časti Technologické postupy prác

Autorita vedúceho nesmie byť založená na „dobráctve“ či zhovievavosti, ale ani na hrubosti či úplatnosti. Môže byť založená len na tom, že dobre rozumie svojej práci, že tam kde treba poradí, že je dobrým príkladom pre ostatných v plnení si svojich povinností ako aj v správaní. Jeho jednanie musí byť vecné, kľudné a spravodlivé. Nemusí byť „milovaný“, ale musí byť rešpektovaný. Rešpekt nadobúda stavbyvedúci aj na základe toho, akým spôsobom vydáva príkazy, prideľuje úlohy, či hodnotí ich plnenie. Spolu so všetkými pracovníkmi sa musí usilovať o najlepšie riešenia, aj keď často sa musí uspokojiť len s najlepšími možnými riešeniami. Pracovné výsledky sú vo veľkej miere závislé aj od spôsobu komunikácie medzi stavbyvedúcim a jeho pracovníkmi, ako aj ostatnými účastníkmi procesu výstavby.

ŠTÝL RIADENIA PRI VEDENÍ ĽUDÍ NA STAVBÁCH Teória a prax pozná rôzne prístupy pri vedení a usmerňovaní skupín ľudí, za účelom dosiahnutia stanovených cieľov. Aj napriek tomu je každý štýl riadenia osobitý, tak ako sú osobití pracovníci, ktorých treba viesť, samotný vedúci, ktorý ich vedie, prostredie a tiež podmienky, ktorých sa riadenie týka.

Najznámejšie štýly riadenia: 

autoritatívny (autokratický)



demokratický (kooperatívny, spoluúčastnícky)



liberálny (voľný)

Najznámejšie štýly riadenia sú popísané v mnohých knihách a publikáciách, pričom si treba uvedomiť, že v praxi sa nikdy nedá dlhodobejšie používať len jeden štýl. Preto sa tiež hovorí, že neexistuje žiadny „čistý štýl“, ale že najčastejšie sa uplatňuje kombinácia viacerých štýlov.

Okrem týchto najbežnejšie uplatňovaných štýlov, odborníci v oblasti personálneho manažmentu hovoria aj o ďalších prístupoch3, založených na odvodení účinkov riadenia na dosahovanie dobrých výsledkov výrobného procesu.

Ďalšie štýly riadenia: blízky autoritatívnemu štýlu, zameraný na direktívne zadávanie a odovzdávanie úloh, ktoré z pohľadu produkcie prinesú očakávané

úlohový štýl

výsledky

susedský štýl

ľahostajný štýl

v dosahovaní plánovaných výsledkov nie je vždy istá pracovný účinok kolektívu na výsledkoch produkcie, v dôsledku „úplne“ voľného vedenia, je najnižší vysoko kooperatívny štýl, zaručujúci veľmi dobré výsledky v dosahovaní

tímový štýl

plánovaných cieľov

kompromisný štýl

blízky voľnému štýlu, keď kolektív síce spolupracuje, ale účinnosť

predstavuje rovnováhu v prístupe k pracovníkom a dosahovaniu potrebných výkonov, obdoba situačného štýlu riadenia, keď štýl práce s ľuďmi sa musí prispôsobiť momentálnej situácii na pracovisku

Orientácia štýlov riadenia je odvodená od autority vedúceho pracovníka, ale aj od toho, ako ovláda a efektívne využíva tzv. „mäkké“ nástroje pri vedení ľudí (komunikácia, motivácia, ...).

Zvlášť vo výrobnej oblasti, by mal vedúci riadiaci pracovník – teda aj

stavbyvedúci – používať motivačný štýl riadenia, ktorý je založený na dvoch momentoch: 

podnecovanie pracovníkov k dosahovaniu cieľov,



schopnosť pochváliť, ale aj pokarhať.

Je len logické, že stavbyvedúci musí aj niekoľkokrát denne zmeniť štýl riadenia (vedenia ľudí, komunikácie, ...). V rámci vedenia svojich vlastných výrobných pracovníkov, v závislosti od situácie, môže používať celý rozsah riadiacich štýlov (od autoritatívneho až

3

spracované podľa: Stýblo J.: Personální management. Praha: Grada, 1993

k voľnému). Úplne iný štýl bude používať v styku s dozorujúcimi osobami (dozory, inšpektory), kde skôr on sa dostáva do úlohy „podriadeného“. Tam je potrebný najmä kooperatívny, spoluúčastnícky či kompromisný štýl riadenia. V súvislosti s riadením cudzích pracovníkov, ako subdodávateľov prác a služieb spojených v výstavbou, je vhodné používať úlohový štýl riadenia, založený na striktnom splnení dohodnutých úloh a vecnej, ale solídnej komunikácii. Pri komunikácii s týmito „inými“ účastníkmi výstavby sa motivačný štýl riadenia používa len vo veľmi obmedzenom rozsahu. Správna kombinácia štýlov riadenia má vytvárať harmonizáciu záujmov všetkých účastníkov výstavbového procesu, ktorá sa potom prejaví v potrebnej participácii všetkých, na spoločnom cieli a následne na zvyšovaní efektívnosti celého investičného procesu.

KOMUNIKÁCIA A PRACOVNÁ MOTIVÁCIA ĽUDÍ Umenie komunikovať je jednou z najdôležitejších schopností každého manažéra. Je nemožné viesť tím, či motivovať ľudí bez toho, aby sme s nimi nadviazali kontakt a komunikovali. Najdôležitejším komunikačným tokom, ktorým sa zabezpečujú výsledné parametre procesu výstavby, je prideľovanie úloh a vydávanie pokynov. Z pohľadu stavbyvedúceho, tieto informácie smerujú najmä k pracovníkom, podieľajúcim sa na realizácii stavebných procesov. Preto je potrebné, aby spôsob podávania týchto informácií prispôsobil inteligencii, schopnostiam a skúsenostiam pracovníkov, ktorým sú určené. Úlohy a pokyny pre ich zabezpečenie musia byť jasné, presné, stručné, nepreťažené zbytočnými podrobnosťami. Stavbyvedúci sa musí presvedčiť, že ho druhá strana pochopila a v prípade potreby, radšej vysvetliť úlohy ešte raz (ak sa práca urobí nie podľa jeho pokynov, škody aj časové straty sú väčšie). Náročnejšie úlohy a pokyny je dobré zadávať písomne, napríklad formou výňatku z príslušných

dokumentov výrobnej (stavebno-

technologickej) prípravy. Stavbyvedúci zodpovedá aj za to, že príkazy, ktoré pri riadení vydáva, nie sú v rozpore s príkazmi, ktoré vydal predtým a ktoré zreteľným spôsobom neodvolal. Pre dobrú riadiacu prácu a teda aj komunikáciu, v zmysle výmeny informácií, stavbyvedúci musí byť schopný prijímať aj kritiku, nesúhlas či rozdielne názory. V tomto prípade musí vedieť názory iných pozorne počúvať, prijímať, snažiť sa ich pochopiť a vyvodiť objektívne a správne závery - to sú nutné predpoklady pre dobrú riadiacu prácu. Dobrý stavbyvedúci má odvahu priznať svoju chybu a zmeniť svoje nesprávne rozhodnutie. Najlepšou cestou ako sa vopred vyhnúť možným chybám, je pozorne načúvať radám skúsených ľudí a poučiť sa z chýb, ktoré sa v súvislosti s riadením prác na stavbách stali iným. Takých „príkladov“ z našich stavieb je veľa, preto sa stavbyvedúci musí zaujímať nie len o dianie na svojej stavbe, či v podniku, ale aj o dianie v iných firmách a činnosť iných stavbyvedúcich (svojím spôsobom jeho konkurentoch), lebo len tak môže byť lepší, vo svojej činnosti úspešnejší a tým aj pre svojho, či iných zamestnávateľov, žiadanejší. Bohužiaľ, u

nás nie sú vôbec bežné nejaké formy stretnutí stavbyvedúcich (semináre, školenia, brífingy), ktoré by mali byť organizované z úrovne profesných organizácií.

V otázke pracovnej motivácie platí, že aká je motivácia pracovníkov, také je možné očakávať aj ich pracovné výsledky. Bez primeranej motivácie nie je možné požadovať plnenie cieľov. Motivácia taktiež prispieva k ďalšiemu dôležitému aspektu, výrazne ovplyvňujúcemu pracovnú výkonnosť - k vytváraniu pozitívneho prostredia podniku (podnikovej kultúre) a väčšieho prepojenia pracovníkov s firmou. Motivačné

umenie

stavbyvedúceho

je

v tom,

že

dokáže

zjednotiť

záujmy

motivovaných pracovníkov s cieľmi, vytýčenými v spojení s realizáciou výstavby. Základným predpokladom motivácie je poznanie potrieb pracovníkov.

Pretože všeobecná hierarchia potrieb podľa klasickej Maslowovej teórie o piatich úrovniach potrieb (1 - potreby fyziologické, 2 - potreba bezpečia, 3 - sociálne potreby, 4 potreba uznania, 5 - potreba sebarealizácie) je už notoricky známa4, v ďalšom texte bude pozornosť venovaná najmä tzv. pracovným motivátorom5. Za pracovné motivátory možno považovať vplyvy, ktorými sa aktivuje záujem a úsilie pracovníkov o zlepšenie vykonávaných činností (zvyšovanie výkonov, kvality, ...). Za tieto vplyvy možno považovať samotnú prácu, podmienky na jej uskutočnenie a ocenenie práce. Účinky motivátorov sa prejavujú vtedy, keď výsledky práce sú viazané na potreby pracovníka. Napríklad zvýšenie produktivity nejakej činnosti sa docieli zvýšeným úsilím pracovníka, čo sa odrazí v jeho finančnom odmenení, alebo ak zvýšená angažovanosť pracovníka je odmenená primeranými výhodami. Podľa odborníkov v tejto oblasti, o účinku motivácie rozhoduje porovnanie očakávanej odmeny s predpokladaným úsilím a rizikami, súvisiacimi s vykonávanou činnosťou. Je to vlastne akási „bilančná rovnica“ - čo možno očakávať za úsilie, ktoré pracovník vynaloží.

4

pozri napr. Kozlovská a kol.: Ako úspešne riadiť malú stavebnú firmu. Bratislava: Eurostav, 2003

5

spracované podľa: Stýblo J.: Personální management. Praha: Grada, 1993

Najvýznamnejšie faktory pracovnej motivácie: 

ocenenie vykonanej práce



pracovná istota



dobrá (vysoká) odmena



dobré pracovné podmienky



dobré vedenie



pracovný postup



pocit „byť pri tom“

Stavbyvedúci musí motivovať ako jednotlivcov, tak aj pracovný kolektív, či tím, ako celok. Vytvorenie takejto motivačnej klímy v kolektíve je možné dosiahnuť napríklad tvorbou a najmä rozvíjaním skupinových noriem, ako aj podporou pozitívnych vzťahov vo vnútri kolektívu.

Podpora motivačnej klímy v kolektíve  Dodržiavanie prijatých zásad  Podpora dobrých výkonov (stimulovaním, odmeňovaním, ...)  Uznávanie oprávnenej kritiky  Podpora úsilia pracovníkov o vzdelávanie

Okrem ocenenia dobrých výsledkov je potrebné, aby stavbyvedúci vedel zaujať správne stanovisko aj k zlým výsledkom - nesplneným úlohám, či chybám, ktoré urobili jeho pracovníci. Zlé výsledky pracovníkov sú dôsledkom dvoch príčin, objektívnych a subjektívnych.

Z objektívnych príčin možno vybrať napríklad dôsledok zlého riadenia,

časovej tiesne, zmätkov na stavenisku, zlého odhadu jeho schopností, ... zo subjektívnych

príčin - nedbanlivosť nezáujem, neznalosť či neschopnosť. Chyby, ktoré sú dôsledkom jasnej nedbanlivosti či nezáujmu pracovníkov, by za žiadnu cenu nemali byť trpené a stavbyvedúci by mal voči týmto pracovníkom vyvodiť tvrdé a rozhodné opatrenia, čo je riešené aj v zákonníku práce, v časti venovanej škodám. Človek, ktorý trvalejšie zapríčiňuje zlé výsledky zo subjektívnych dôvodov, ohrozuje každú stavbu a čím skôr bude z práce prepustený, tým menej škôd spôsobí podniku. Naopak, pri dosahovaní zlých výsledkov v dôsledku zlého riadenia, časovej tiesne či zlého odhadu schopností pracovníkov, treba postih preniesť zo samotného pracovníka na toho, kto ho mal riadiť.

KONFLIKTY A ICH RIEŠENIE Konflikty majú mnoho podôb. Vyvierajú totiž z ľudských pováh a životných či pracovných situácií. Preto konflikty patria k životu a patria aj k práci a sú na to, aby boli riešené. Ich riešenie prináleží práve manažérom, ľuďom ktorí riadia a teda aj stavbyvedúcim. V

pracovnom

procese

medzi

ľuďmi

bežne

vznikajú

rôzne

problémy,

nezrovnalosti či nedorozumenia, ktoré vedú ku konfliktom. Niektoré konflikty sú dokonca žiadúce, lebo vznikajú ako dôsledok úsilia o presadenie dobrých či potrebných zmien. Sú stretom „starých“, prežívajúcich prístupov s novými, progresívnymi alebo stretom názorov, ktoré majú vylepšiť konečný efekt. Opakom sú nežiadúce konflikty, ktoré vznikajú ako dôsledok zlých vzťahov medzi ľuďmi v kolektíve, osobných záujmov jednotlivcov, ale aj jednotlivých subjektov podieľajúcich sa na spoločnom diele, pričom konflikty sa najviac prejavujú pri nedodržiavaní rôznych dohôd. Najúčinnejším „riešením“ konfliktov je predchádzať im. Pre tento účel je však potrebné poznať mechanizmus ich vzniku, ako aj zdroje, ktorými sa spúšťa.

Najčastejšie zdroje konfliktov na pracovisku: 

zlá organizácia práce



chyby vo vedení ľudí



osobnostné vlastnosti ľudí

Zvlášť v procese výstavby je najčastejším zdrojom konfliktov, zlá organizácia práce. Nedostatočné zabezpečenie procesu zdrojmi; nepresné, nejasné či dokonca absentujúce vymedzenie povinností; zlá či nepripravená koordinácia zdrojov výstavby, ... to všetko vedie k napätiu na pracovisku, ktoré ľahko prerastie do sporov a otvorených konfliktov.

Pri vedení ľudí (ako procese, v ktorom sa jedinec - stavbyvedúci, snaží prijateľným spôsobom ovplyvniť správanie sa iných jedincov – svojich pracovníkov, ako aj ďalších účastníkov výstavby, s dôrazom na splnenie plánovaných cieľov) musí stavbyvedúci uprednostňovať pozitívne nástroje zabezpečovania svojho vplyvu, pred negatívnymi.

Formy zabezpečovania vplyvu stavbyvedúceho 6: donútenie

... ako moc založená na strachu, keď podriadený si je vedomý toho, že ak nesplní príkaz nadriadeného, bude nasledovať postih

odmeňovanie

... je opakom donútenia; podriadený vie, že ak splní príkazy nadriadeného, bude nasledovať odmena

legitímna moc

... vyplýva z postavenia nadriadeného v hierarchii firmy

odborná moc

... je moc človeka so skúsenosťami, zvláštnymi schopnosťami a zručnosťami, takýto jednotlivec získava prirodzený rešpekt a uznanie.

Vedenie, je schopnosť vcítiť sa, správne komunikovať, spravodlivo odmeňovať, pokarhať a stimulovať jednotlivých pracovníkov v ich ďalšej práci a umenie „strhnúť“ celý kolektív na vytýčenú cestu. K tomu musí stavbyvedúci ovládať nie len základy psychológie, ale aj sám svoju osobnosť, lebo jeho správanie, prístupy a chovanie výrazne ovplyvňuje aj správanie a chovanie nie len jeho pracovníkov, ale aj všetkých, s ktorými prichádza pri výkone svojej funkcie do styku. Ak ale už konflikt vznikne (a pri riadení výstavby vznikne určite – a nie jeden), stavbyvedúci musí k jeho riešeniu pristupovať aktívne, produktívne a cieľavedome. Tento prístup musí predstavovať prirodzenú súčasť jeho riadiacej práce. V spôsobe riešenia konfliktov je stavbyvedúci reprezentantom kultúry svojej firmy.

6

spracované podľa: Veber, J.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press,

Praha 2000.

Konflikty možno riešiť rôznymi spôsobmi. Nejde ani tak o to, akú taktiku či stratégiu stavbyvedúci zvolí, ako skôr o to, v akom duchu konflikty rieši. Môže ich totiž riešiť v duchu priateľskom alebo nepriateľskom, produktívnom (konštruktívnom) alebo neproduktívnom (deštruktívnom), či súperením (rivalitou) alebo spoluprácou (kooperatívne). Pre zvládanie konfliktov musí byť stavbyvedúci taktný, spravodlivý a dôsledný. Pri tom musí vedieť efektívne využívať tzv. mäkké nástroje riadenia, medzi ktoré patrí najmä: 

aktívne počúvanie,



kladenie otázok,



verbálna a neverbálna komunikácia,



prepojenie reči a správania,



asertivita .

Najčastejšie chyby pri riešení konfliktov: 

nevšímanie si konfliktov (ich prehliadanie)



snaha o únik z konfliktnej situácie



odkladanie riešenia konfliktov



malá objektívnosť pri hodnotení stanovísk sporných strán



nesprávne zhodnotenie konfliktnej situácie (závažnosť konfliktu)



bezradnosť pri voľbe opatrení pre riešenie konfliktu

Dobrý vedúci sa nikdy nepovažuje za neomylného, ale neustále analyzuje svoju prácu, chovanie, metódy riadenia, objektívne hodnotí svoje nedostatky a usiluje sa ich neustálym vzdelávaním odstrániť.

Použitá a odporúčaná literatúra:

Rosenau, M. D.: Řízení projektů, Computer Press, Praha 2000 Majtán, M.: Projektový manažment, Ekonóm, Bratislava 2000 Kozlovská M.: Manažérstvo kvality pri riadení projektov výstavby. STU Bratislava – CEMAKS, 2002 Dolanský a kol.: Projektový management, GRADA Publishing 1996 Brown, M.: Ako úspešne pripraviť a viesť projekty, 1996 Oberlender, G.: Project management for Engineering and Construction, 1993 Cejpková, O.: Podnikateľský management stavebnej firmy a project management, 1994