Dominante logica s in management

PEROR TN 13004.fm Page 4 Thursday, April 11, 2013 12:33 PM

Dominante logica’s

Ó

4

Dominante logica’s in management Tom Vermeylen Event and consulting Salto Humano

Voltaire: ‘Twijfel is onaangenaam, zekerheid is absurd.’

P

Peter Block stelt dat er drie grote archetypes of dominante logica’s te onderscheiden zijn. Het zijn, voor de duidelijkheid, culturele archetypes en dus niet te herleiden tot een vak zelf. Het eerste is dat van de ingenieur. De ingenieur maakt blauwdrukken die moeten leiden naar grote zekerheid. Een gebouw moet in eerste instantie zeker zijn, niet instorten. Een ingenieur verafschuwt risico en ziet het als een gevaar en niet als een opportuniteit. We moeten hen daarvoor ook dankbaar zijn. Een brug loopt best niet het risico om in te storten. De managementrol binnen dit eerste archetype is er één van controle en voorspelbaarheid. Iedereen moet welomlijnde rolverdelingen hebben waarbij de manager de beheerser is van alle processen.

Een tweede archetype is dat van de economist. De basisassumptie van de economist is die van de instrumentele rationeel-utilitaire mens. Dit gaat uit van de idee dat menselijk gedrag te herleiden valt tot drijfveren van uitwisseling van geld, goederen, affectie, erkenning,… Eng beschouwd gelooft men in de egocentrische mens. Men maakt modellen die gericht zijn op de maximalisatie van winst of opbrengst (in de brede betekenis). De logica is er één van competitiviteit. De Darwinistische ‘survival of the fittest’. De manager moet zich vooral richten naar de beloningen om mensen in de gewenste richting te sturen. Grote talenten worden gebonden aan het bedrijf via aantrekkelijke contracten (cfr. the war for talent). De markt bepaalt de waarde van je succes, je producten, je mensen, … Het houdt ook een grond van wantrouwen in. Men wantrouwt zogenaamde ‘free riders’, mensen die profiteren van het systeem. Solidariteit en socialisme zijn in deze logica gevaarlijk omdat het beloningssystemen opzet voor ongewenst gedrag (werkloosheid bijvoorbeeld). Altruïsme of nummer 4 | april 2013

P&O praktijkblad

liefde worden hier ook steevast herleid naar een uitwisseling van gewenste beloningen die je terugkrijgt in één of andere vorm. Dit terwijl we geloven dat beide krachten aanwezig zijn in de mens. Zowel egoïsme als altruïsme kunnen echter worden versterkt binnen een context of cultuur, hier komen we later uitvoerig op terug. Een laatste archetype dat hij onderscheidt, is deze van de artiest. Ook hier zijn het niet alleen kunstenaars die bedoeld worden, maar het ruimere archetype van de artiest. Ook sociale wetenschappers, wetenschappers in het algemeen, schrijvers, journalisten of iedereen die creatief denkt of werkt (en dat kan bij wijze van spreken iedereen zijn, ook een ingenieur, een bakker of zelfs een bankier kunnen hierin passen. Het is de state of mind die telt). Artiesten zien de wereld vaak in paradoxen en als één groot avontuur dat ze met een verfrissende verwondering observeren. Voorspelbaarheid wordt gezien als een beperking. De artiest voelt zich gevangen wanneer herhaling wordt verlangd of wanneer teveel structuur en orde worden gevraagd. De focus van de artiest ligt op emoties en ervaringen. Ze willen diepte en betekenis geven aan de wereld rondom hen, maar zetten zich hierdoor vaak buiten de bestaande structuren en organisaties. Ze voelen vaak onbewust een drang tot rebellie en revolutie omdat ze zich niet gemakkelijk een plaats vinden waar ze met hun gevoeligheden en oog voor emoties een weg vinden. De verschillende archetypes zijn niet eenvoudig met elkaar te verzoenen. Block stelt dat het economische archetype de strijd heeft gewonnen. Het ‘gebruikt’ of integreert de ingenieurslogica in zijn model terwijl de artiest gemarginaliseerd wordt. De economische en ingenieurslogica hebben hun nut als het ware reeds bewezen. De artiest is zelfs in eerste instantie niet direct geïnteresseerd in het nuttige, maar ziet het als een middel voor een hoger doel, een hoger idee of ideaal. Het probleem volgens Johan Verstraeten is niet dat mensen economisch denken binnen een context waarin een calculerende houding legitiem is. Het wordt problematisch wanneer de economische logica alle domeinen van het leven



Ñ

5

dreigt te overwoekeren en domineren. Jurgen Habermas spreekt in deze over de kolonisatie van de leefwereld met een vervreemding van het sociale en het diepmenselijke als gevolg. Verstraeten problematiseert zo de kolonisatie van het onderwijs. Wat telt is de meetbare, controleerbare output. Niet het complexe leerproces, maar het aantal publicaties of bij voorkeur het binnenhalen van onderzoeksfondsen heeft voorrang. De bureaucratie die Mits de juiste context, hoort bij het bewijzen en rapporteren evenwicht en aandacht van de activiteiten kunnen deze verschildreigt zelfs de essentie van het werk lende archetypes ook te overschaduwen leiden naar meer en in de verdrukking te brengen. Vercoherentie en straeten ziet de vercomplementariteit. schraling van de betekenisgeving samenhangen met de logica van controle en beheersing. Geobsedeerd door de mogelijkheid dat iemand weleens niet zou beantwoorden aan de dominante prestatie- en nuttigheidscriteria, worden allerlei tijdverslindende evaluatie- en controlesystemen opgezet. Voor een spontaan vertrouwen in de mens en ruimte voor een (creatief) proces is geen plaats meer. Een onzekere uitkomst roept immers controleverlies en angst op. Zo dreigen zelfs de werelden van kunst en wetenschap omgebouwd te worden tot een imaginair panopticum naar het model van Benthams gevangenis, aldus Verstraeten. Managers, politici of bureaucraten koesteren zo de illusie dat zij via hun beheersingsstrategie ieders gedrag naar functionele, zekere doelstellingen kunnen richten. De logica van het economisch denken houdt ook verband met de dwingende kracht van cijfers en beursnoteringen. Paul Verhaeghe spreekt hier over de dominantie van de Realpolitik, waarbij cijfers onze maatschappij beheersen. Het naar achter schuiven van het belang van de groei- en winstcijfers wordt afgedaan als wollige onzin. ‘Get Real’ is hier het motto, zo ziet Verhaeghe. En toch is een verschuiving naar meer bezieling wellicht de weg uit de crisis. Meer focus op winst en groei is het oplossen van het probleem met dezelfde recepten als diegene de crisis net hebben veroorzaakt. De logica van de cijfers wordt bovendien nog versterkt door de enorme hoeveelheid aan wiskunde binnen de economische wetenschappen. Hoe moeilijker ze het maken, met formules, grafieken, ... hoe meer het pretendeert een absolute waarheid te zijn. Een soort exacte wetenschap. Mensen geloven ook erg in deze cijfers, grafieken en tabel-

len. En dit terwijl elke onderlegde statisticus, zonder echt kort door de bocht te gaan, je zal vertellen dat je met cijfers heel veel kan bewijzen. Het gaat zelfs zo ver dat ook binnen de andere sociale wetenschappen deze logica meer en meer opgang kent. Ook zij willen via harde empirie een soort van bevestiging verkrijgen als échte wetenschap. Ze willen bewijzen dat ze het ook waard zijn om wetenschap te zijn. Binnen de psychologie en via de neuropsychologie wil men steeds meer meten. Bij de sociologie probeert men hetzelfde, het moet allemaal empirisch te meten zijn. En deels zit daar een stuk waarheid in. Wetenschappelijke bewijskracht is niet slecht. Alleen, en zeker voor de dominantie van het functionalisme binnen de sociologie, betekent dit dat vooral het status quo wordt beschreven en dat de dynamiek en wat verandering veroorzaakt, nauwelijks aan bod kunnen komen. De filosofische wereld van ideeën, waarden en de veranderlijkheid van ons psychisch zijn wordt ondergeschikt aan de studie van momentopnames die in feite per definitie de bestaande werkelijkheid zullen bevestigen. De these die we hier maken, is niet zo zwart-wit. Wetenschap streeft naar de toetsbaarheid van hypothesen, maar toch is de dominantie van dit denken duidelijk te voelen. Zelfs binnen de vrije, sociale wetenschappen is de kolonisatie met andere woorden dominant aanwezig. Ze moeten presteren, cijfers en resultaten kunnen voorleggen. Anders dreigt ontkenning of negatie. Het is dus niet eenvoudig om aan de dominantie van de economische en ingenieurslogica, al is het maar voor even, te ontsnappen. Het in vraag stellen van die logica is allerminst eenvoudig. Maar ook hier geloven we in de contingentie van de werkelijkheid. Het kan ook anders. Mits de juiste context, evenwicht en aandacht kunnen deze verschillende archetypes ook leiden naar meer coherentie en complementariteit. Dat is ook de rijkdom van de mensheid. Gelukkig zijn we niet allemaal gelijk en hebben we andere noden en talenten. Gevaarlijk wordt het wanneer één mensbeeld domineert. Dat verengt de blik en kan op termijn tot vervreemding, verarming of ongenoegen leiden dat zich ook maatschappelijk vertaalt. Maatschappelijke veranderingen ontstaan ook door individuele innerlijke, spirituele veranderingen. Hoe de wereld wordt georganiseerd, is daar op een manier ergens steeds een gevolg van. De ontwikkeling van authentiek holistisch leiderschap vergt dus ook een spirituele ontwikkeling van de leider zelf om zo een synergie te vinden waarbij de tegenstellingen kunnen worden overstegen.

P&O praktijkblad

april 2013 | nummer 4



Ó

6

Incorporatie op persoonlijk gebied kan betekenen dat je kunstenaar wordt in je eigen vak. En dat kan in elk vak. Een chirurg die naast de ‘zekere’ kennis en instrumentaliteit, ook oog heeft voor creativiteit wordt een kunstige chirurg. Een ingenieur die naast het ontwerpen van een veilig gebouw ook oog heeft voor de sociale integratie en het design en deze openheid en flexibiliteit kan integreren, wordt een kunstige architect. Ook de producten van Apple bijvoorbeeld hebben oog voor de mens en de kunst of schoonheid. Die producten zijn dan niet louter computers of telefoons, maar worden cultproducten… In de evolutie van de arbeidsethiek neigen we dan weer meer naar de ontwikkeling van persoonlijk meesterschap en individuele ontwikkeling. Veel organisatieculturen zijn gestoeld op die nood aan beheersing. Een goede manager moet kunnen beheersen. Die drang komt voort uit de nood aan zekerheid. Men wil zoveel mogelijk onzekerheid elimineren. Onzekerheid roept immers angst op. Het beeld van de manager die directief is, niet (teveel) twijfelt en de situatie dus beheerst. ‘Beheerst’ staat in mijn ogen ergens haaks op de logica die nodig is bij creatieprocessen of innovatie. Paradoxaal genoeg wordt net in tijden van crisis de roep naar innovatie steeds groter en tegelijk wordt de nood aan houvast en zekerheid in tijden van crisis nog verstrekt. De crisis roept dus (schijnbaar) tegengestelde noden op. Een innovatieproces of zelfs een veranderingsproces vertrekt, zoals gesteld, vanuit een stuk leegte en onzekerheid. De uitkomst is sowieso onzeker. Het heeft veel parallellen met de logica van de artiest. Als je een creatie- of veranderingsproces opstart, weet je niet op voorhand dat er iets goeds zal uitkomen. Je kan er wel vertrouwen in hebben dat het zal lukken en hoe meer ervaring je hierbij hebt, hoe sterker je geloof of vertrouwen hierin kan worden. Maar elke keer is het een stuk loslaten van de zekerheid. Het is elke keer opnieuw ergens door de hel van verandering of creatie gaan. En toch geeft het ook veel energie De crisis roept en kijk je er na een (schijnbaar) geslaagd creatieproces met veel vertegengestelde noden op. wondering op terug. Meer zelfs, de zin om het opnieuw te doen, zal in veel gevallen groot zijn. Door je angsten en zekerheden op te geven en los te laten (door de hel gaan), ontdek je de kracht en energie die vrijkomen wanneer je in het creatieproces dichter bij elkaar en bij jezelf kan komen en zo tot een aangrijpend resultaat komt. Een creatieproces heeft ruimte nodig en ondersteuning, maar drijft ook op een creatieve spanning, een creatieve onrust. Dat spanningsveld zorgt voor verrijking en de kanteling in de diepte van het proces nummer 4 | april 2013

P&O praktijkblad

zorgt ultiem voor enthousiasme, vernieuwing en voldoening. In contact met artiesten voel je vaak dat ze minder houvast nodig hebben, dat ze door hun ervaring leerden om te gaan met die spanning en steeds weer op zoek gaan naar nieuwe creatieprocessen die doen kantelen. Dat ze graag de leegte induiken. Het uiteindelijke resultaat van een geslaagd creatieproces is niet nog meer chaos, maar een creatie van een nieuwe essentie of helderheid of scherpe nieuwe focus. De verschillende stadia van chaos naar uitpuring of design zijn mooi vormgegeven in onderstaande grafiek.

De chaos toelaten betekent soms ook de veelheid aan factoren, stakeholders mogelijkheden, belangen, bovendrijvers laten bestaan en proberen op te nemen. De doelstellingen kunnen uiteenlopend zijn, de verwachtingen soms zelfs tegengesteld. Een creatief proces kan hierin een synthese creeren, en nieuwe coherente helderheid teweegbrengen. Maar het blijft een proces en vergt tijd en ruimte. Cirque du Soleil kent deze processen ondertussen door en door en blijft een meester in het scheppen van ruimte, ondersteuning en steeds weer nieuwe uitdagingen. Creativiteit moet hun kernfocus blijven, zo vinden ze. Maar zelfs voor Soleil dreigt de drang naar teveel beheersing. Naargelang ze steeds groter werden, ontstond natuurlijkerwijze ook de noodzaak om het bedrijf meer en meer te kunnen beheersen. Het blijft zoeken naar het evenwicht tussen die balans tussen onzekerheid blijvend toe te laten en de nood aan management van zekerheid. Het omgekeerde is ook reeds gebeurd bij Soleil. Zo zijn ze in hun beginjaren twee keer failliet gegaan en leerden ze met vallen en opstaan dat dromen realiseren ook realiteitszin en beheersing vereist. Ook in latere jaren zijn verschillende ‘dromen’ doorgeschoten tot megalomane projecten die niet realiseerbaar bleken. Een gezond evenwicht vinden is dus ook in creatieve bedrijven een voortdurende koorddans en uitdaging. Zo beslisten ze bewust ook om geen beursgenoteerd bedrijf te worden. Dit zou voor hen het evenwicht kunnen verstoren.



Ñ

7

De paradox is dat in tijden van economische crisis en groeiende onzekerheid, de noodzaak om te innoveren en te creeren steeds groter wordt. De crisis neigt mensen en vooral managers naar nog meer beheersing, nog meer zekerheid. En net dat staat voor een stuk de nodige innovatie in de weg. Vele grote multinationals zijn ooit begonnen als kleine innovatieve bedrijfjes die vaak onbewust ontdekten dat waarden als samenwerking en vertrouwen cruciaal waren in hun ontwikkeling. Hun mission statements staan daar vol van. Bij het groter worden van die bedrijven zie je dat de huidige organisatiecultuur in de praktijk vaak helemaal haaks staat op die mission statement. De noodzaak tot controle, beheersing en zekerheid heeft dan vaak dermate de overhand genomen dat ze de oude waarden heeft verdrongen.

Organisationele context waar verbinding kan bovendrijven Socioloog William Whyte toonde in zijn ‘organisation man’ overtuigend aan hoe de meeste grote moderne ondernemingen het individueel initiatief en de individuele creativiteit onderworpen hadden aan de vermeende grotere noodzaak van consistentie en beheersing. De geur van de werkplek kan dus een sfeer zijn van controle en vasthoudendheid. Goshal en Barlett spreken over de wind die in een organisatie waait. Je voelt het overal en binnen de eerste tien minuten. Je ziet het in de kleine dingen, hoe mensen met elkaar omgaan, de sfeer, kortom de bredere context. Goshal en Barlett zien 4 grote elementen van managementcontexten in de meeste moderne ondernemingen, die een schadelijke, afbrekende context creëren. Zo hebben controle, beperking, gehoorzaamheid en contract een afbrekend effect op het gedrag van alle leden van een organisatie. Vele mensen voelen zich vaak onbewust niet thuis in onze wereld. Het vinden van een plek met de juiste geur of een goede wind is niet evident. De noodzaak of behoefte hiervoor groeit echter. Velen zien zich genoodzaakt zich erbij neer te leggen. Het werk te zien als een opdracht, waarbij we ons emotioneel losmaken van ons werk. Het is iets wat we nu eenmaal moeten doen. Ons arbeidsethos en de vrees in de werkloosheid te vallen, zijn sterk. Wat je nooit hebt meegemaakt, kan je ook niet missen natuurlijk. Ik geloof wel dat er een sluimerende hoop is om toch ooit eens ‘iets anders’ mee te maken. Voor sommigen die in gouden kooien zitten, dit wil zeggen vastgebonden via een erg voordelig contract en allerhande voordelen (en compensaties), maar evengoed voor de gewone werknemers die vasthouden aan hun job omwille van de familie, de zekerheid en de zogenaamde ‘echte wereld’.

Omgekeerd stellen Goshal en Bartlett een model van verandering voor dat de nadruk legt op ondersteuning, vertrouwen, ambitie en discipline. In HR is het niet langer alleen de individuele mens die het concurrentievoordeel kan geven. Naast de zogenaamde ‘war for talent’, waarbij er een voortdurend gevecht is voor het aantrekken en behouden van ‘talent’, kan ook vooral de context een bepalende rol spelen in het concurrentievoordeel. Een context waarin ieders talent wordt benut, vanuit een logica dat in een goede context veel mensen het beste van zichzelf kunnen en willen geven. Voor het management is de uitdaging hiërarchische gehoorzaamheid te vervangen door discipline of beter zelfdiscipline, van controle over te gaan naar ondersteuning, inperking te vervangen door dromen, initiatief en ondernemerschap en vooralsnog contractuele relaties om te bouwen tot vertrouwensrelaties waarin authenticiteit, openheid en eerlijkheid centraal staan. Goshal en Bartlett stellen twee organisatieculturen tegenover elkaar. Een eerste is wat ze noemen een organisatie gericht op strategie-systemen-structuur. Een tweede organisatiecultuur is die van doelen-processen-mensen. Het eerste model overheerst in de meeste van onze organisaties, al is het ook hier weer niet altijd zo zwart-wit. Het leiderschap is er gericht op command, control and correct. De manager implementeert controlesystemen en brengt vooral structuur waarbinnen de strategie van het management een bepalende factor speelt. Mensen worden zo resources, die je via allerlei beloningsDe crisis neigt en correctiesystemanagers naar nog men kan inzetten net als andere remeer beheersing, nog sources. Het conmeer zekerheid. tract in deze betekenis is, zoals En net dat staat voor eerder aangehaald, een stuk de nodige het juridische contract, dat de werkneinnovatie in de weg. mer aan de organisatie bindt of hem zelfs in gouden kooien houdt. Oorspronkelijk was het contract bedoeld om aan te geven wat de wederzijdse verwachtingen waren. Om hierin duidelijkheid en stabiliteit te scheppen en een en ander te officialiseren. Dit contract is gaandeweg formeler, juridischer en onpersoonlijker geworden. Vanwege de grote loonsverschillen en de vrees voor ontslagen zijn mensen zich emotioneel meer en meer gaan

P&O praktijkblad




Ó

8

loskoppelen van hun organisatie, waardoor ze zich vaak eerder verraden voelen. Het contract in dit model duidt op die afstandelijke economische band, ten koste van het gevoel lid te zijn van een sociale organisatie, zo stellen Goshal en Bartlett. Dit controlemodel wordt door Goshal en Bartlett als volgt geschematiseerd. Model 1: strategie-systemen-structuur

Een model dat bijna haaks hierop staat, is het model van doelen, processen en mensen. Het management speelt hier vooral de rol van een aansteker van energie en van dienaar bij de ondersteuning van zijn medewerkers. Hij heeft vooral oog voor de verbinding en het gemeenschappelijke proces. Hij werkt aan de samenwerkingsbereidheid en probeert een gemeenschappelijk en aanstekelijk doel te vertalen in een gezamenlijke ambitie, waarbij individuen in hun talent en hun grenzen worden opgenomen. Het model is, als je wil, een bredere contextuele vertaling van de hefbomen die hotspots mogelijk maken. Model 2: doelen-processen-mensen

nummer 4 | april 2013

P&O praktijkblad

Het afzetten van deze twee organisatieculturen heeft vooral tot doel de tegenstelling scherp te stellen. Eerder dan een expliciet waardeoordeel te vellen over één van beide modellen. Het neemt niet weg dat het controlemodel in veel gevallen stilaan onhoudbaar wordt. De manager is hier de leider die topexpert is en van daaruit de controle/correctie kan overzien. In een hoogtechnologische context wordt dit steeds moeilijker. De hogere graad van specialisatie van de verschillende werknemers maakt een totale beheersing ervan eerder utopisch. Het belang van het vertrouwen en de kwaliteit van de relatie en het onderling netwerk en samenwerkingsproces wordt haast noodgedwongen belangrijker. Dit model heeft ook zijn voorwaarden om te slagen. Van medewerkers wordt omgekeerd veel zelfdiscipline verwacht. De grotere mate van vrijheid is dus niet vrijblijvend. We geloven wel dat wanneer mensen zich ondersteund voelen en aangestoken worden door een gemeenschappelijk doel, die zelfdiscipline voor een stuk natuurlijk wordt. Mensen in flow of in een hotspot vinden natuurlijker de energie en drive om goed te presteren en zelfs te excelleren. Wanneer ze bovendien aangesproken en ondersteund worden op hun talenten, is de kans reëel dat ze boven zichzelf uitstijgen en in een cirkel van continu gemeenschappelijk leren terechtkomen. Het model is ook geen pleidooi voor het wegvallen van structuur en strategie. De structuur vloeit eerder voort uit het proces, vergelijkbaar met een creatieproces. Ook bij elke creatie is het de bedoeling dat het resulteert in een zuiver ontwerp dat klaar en helder is.

Zelfdiscipline Een noodzakelijke voorwaarde voor een organisationele context waarin minder controle aanwezig is, is dat mensen een stuk zelfdiscipline hebben of ontwikkelen. Zonder voldoende zelfregulatie dreigt immers misbruik van de vrijheid bij het wegvallen van een opgelegde discipline. Ook hier is het erg belangrijk om het niet los te zien van de context. Wanneer zelfdiscipline als een uitsluitend individuele verantwoordelijkheid wordt gezien, kan het immers leiden tot stress, faalangst en zelfs burn-out. Het sluit hier erg aan bij het individuele competentiedenken. Het is weer moeten voldoen aan een externe, geïnternaliseerde norm. Zelfdiscipline is dan niet iets wat uit jezelf komt, maar wordt opgelegd. Zelfs bij mensen die zich in erg giftige milieus staande weten te houden, zit vaak net onder de façade veel angst en leegte. Of zoals Dirk De Wachter stelt in zijn boek Borderline times, ook zij zijn patiënten die lijden onder onvervulbare verwachtingen en altijd maar verder liggende verlangens en ambities. Ultiem dreigt ook bij hen de vervreemding en de leegte, zelfs bij succes of macht.


Ñ

Dominante logica’s 9

Omgekeerd ontstaat een gezonde vorm van zelfdiscipline in een stimulerende context waarbij voldoende vertrouwen en ondersteuning aanwezig is. Bij de opvoeding van kinderen is naast het bieden van een veilig en liefdevol nest, het uiteraard belangrijk kinderen discipline op te leggen en grenzen te doen respecteren. En daarnaast geleidelijk ook meer ruimte en vertrouwen te geven, zodat ze de kans krijgen om zelf discipline te ontwikkelen. Dit zal met vallen en opstaan gebeuren. Het is zelfs een levenswerk bij elk van ons, dat dus niet stopt bij de opvoeding. Sommige of misschien zelfs de meeste mensen hebben enige sociale controle nodig om niet te ontsporen, om zichzelf te kunnen reguleren. We leven dan ook vaak niet alleen voor onszelf, maar voelen ons (terecht) verantwoordelijk voor diegenen waar we van houden (partner, kinderen, vrienden, …). Het ontwikkelen van

gezonde zelfdiscipline heeft ook veel te maken met jezelf en anderen leren vertrouwen. Het kunnen vertrouwen op jezelf, dat als je jezelf iets voorneemt, je dit ook zal doen. In een context waar het vertrouwen groot is en tegelijk ruimte en ondersteuning wordt geboden, groeit deze vorm van zelfvertrouwen en ook zelfdiscipline. Wanneer je wordt ondersteund in je eigen leren, in de ontwikkeling van jezelf, zal je wil tot zelfdiscipline worden gestimuleerd. De verantwoordelijkheid ligt dus ook bij het individu. Maar net zoals in de natuur groeit er maar een gezonde plant wanneer de omstandigheden (grond, klimaat) optimaal zijn. Een gezonde zelfdiscipline is dan ook niet rigide of dwangmatig, maar organisch vanuit een eigen gedrevenheid of bevlogenheid.

OVER DE AUTEUR

Tom Vermeylen Event & consulting

P&O praktijkblad


Dominante logica s in management

Recommend Documents