FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS PADA PT X BOGOR. Oleh RESTY LHARANSIA H

FAKTOR R-FAKTOR PENE ENTU EF FEKTIVIITAS SIISTEM PENILAIA AN KOM MPETENS SI 360 DERAJAT PAD DA PT X BOGOR R

Oleh h RES STY LHA ARANSIA A 1549 H24051

D DEPART TEMEN MANAJEMEN FAKUL LTAS EK KONOMI DAN MA ANAJEM MEN IN NSTITUT T PERTA ANIAN BO OGOR 2009 9

ABSTRAK Resty Lharansia. H24051549. Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat Pada PT X Bogor. Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Anik Djuraidah. PT X merupakan perusahaan Informasi dan Komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Hal tersebut yang menyebabkan PT X sangat membutuhkan karyawan-karyawan yang handal dan mempunyai kompentesi dalam bidangnya. Untuk mengetahui kompetensi karyawan yang harus diperbaiki dan lebih dikembangkan, PT X menerapkan sistem 360 derajat. Sistem 360 derajat adalah satu sistem rantai nilai atau siklus, multi-source dan juga multi-rater untuk memperoleh informasi lebih banyak dari rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan pelanggan eksternal mengenai kinerja individu atau karyawan yang sedang dievaluasi, berdasarkan pada penilaian terhadap gaya manajemen seseorang, kompetensi dan sikap atau prilaku kerja individu, yang dilakukan oleh atasan dan kolega secara horizontal dan vertikal. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi persepsi karyawan tentang sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor. Penelitian ini dilakukan pada bulan Mei sampai Juni 2009. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari internet dan perusahaan berupa profil perusahaan. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah diagram kotak-garis dan analisis faktor, dengan alat pengolah data menggunakan Microsoft Excel 2007, Minitab 14 dan software SPSS versi 15.0 for windows. Hasil penelitian mengidentifikasikan bahwa persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kompetensi 360 derajat dapat dilihat dari nilai rata-rata skor yang didapat pada komponen input, proses dan output yang berada pada rentang setuju. Hal ini berarti bahwa sistem penilaian kompetensi 360 derajat di PT X Bogor sudah berjalan dengan baik dan dapat diterima oleh semua karyawan yang bekerja pada PT X Bogor. Hasil dari analisis faktor menunjukkan bahwa dalam komponen input ada dua faktor yang terbentuk yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Pada komponen proses terbentuk tiga faktor yaitu faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan, faktor pribadi dan tindakan perusahaan, serta faktor individu karyawan dan prosedur penilaian. Pada komponen output, hanya terbentuk satu faktor yaitu faktor pendorong. Dengan faktor-faktor yang terbentuk tersebut dapat dikatakan bahwa sistem 360 derajat diterapkan di PT X Bogor sudah efektif.

 

FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS SISTEM PENILAIAN KOMPETENSI 360 DERAJAT PADA PT X BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh RESTY LHARANSIA H24051549

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

 

 

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKTOR-FAKTOR PENENTU EFEKTIVITAS SISTEM PENILAIAN KOMPETENSI 360 DERAJAT PADA PT X BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh RESTY LHARANSIA H24051549 Menyetujui, Agustus 2009

Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing Utama

Dr. Ir. Anik Djuraidah, MS Dosen Pembimbing Anggota Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Lulus :

 

 

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Padang pada tanggal 23 Juli 1987. Penulis yang bernama lengkap Resty Lharansia merupakan anak kedua dari empat bersaudara pasangan M. Rizal Amin dan Suhartini, S.Pd. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Semen Padang pada tahun 1993, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 02 Indarung Padang. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Semen Padang dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Semen Padang pada tahun 2002. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif mengikuti kegiatan sebagai panitia dalam acara-acara kemahasiswaan. Penulis pernah menjadi panitia dalam acara Banking Goes to Campus, seminar Trade Mark dan seminar Kakao Dedication from Bogor. Penulis juga merupakan anggota Lensa IPB dan anggota IPMM (Ikatan Pelajar Mahasiswa Minang) dari tahun 2005 sampai tahun 2009.

 

 

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi yang berjudul Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat pada PT X Bogor, disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Shalawat serta salam semoga tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri

tauladan

yang

beliau

contohkan,

sehingga

manusia

berusaha

mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang benar. Amin. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, dan dukungan baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1.

Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing utama yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan dan perhatian kepada penulis.

2.

Dr. Ir. Anik Djuraidah, MS selaku dosen pembimbing anggota dari Departemen Statistik, yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan dan perhatian kepada penulis.

3.

Dra Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji atas kesediaannya menjadi penguji hasil penelitian ini.

4.

R. Dikky Indrawan, SP, MM yang telah bersedia menjadi moderator dalam seminar hasil penelitian. Terima kasih atas saran dan masukannya kepada penulis.

5.

Ibunda, Ayahanda, paman di medan, paman di padang, kakak, serta adikadikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus.

6.

Bu Bulan dan segenap karyawan PT X Bogor yang telah bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini.

7.

Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

 

 

8.

Keluarga harmoni tercinta: Niken, Mba Gita, Pungky (makasih untuk semangat, kebaikan, kebersamaan, canda tawa dan selalu dengerin curhatku), Ziezie (makasih atas pinjeman laptopnya selama komputerku rusak dan semangatnya juga), Nti, Ninon, Vera, Endah (terima kasih untuk semua bantuan dan semangatnya), Mega (Lasapienza) terima kasih atas semangat dan bantuannya, Mba Merci (Lasapienza) terima kasih atas bantuannya, serta Melisa dan Nadia (Statistik 42) terima kasih atas bantuannya.

9.

Sahabatku Dewi Aorora dan Roza Alfarisi, atas semua bantuan, semangat dan kebersamaan kita selama di manajemen 42.

10. Alan Giandi Praditya, terima kasih atas kasih sayang, motivasi dan semangatnya. 11. Teman-teman satu bimbingan: Ade, Lasma, Endang, dan Bagus. Terima kasih atas motivasi, saran, dan bantuannya selama ini. 12. Teman-teman seperjuangan penelitian di PT X: Wibie dan Nindya. Terima kasih atas bantuan, semangat dan kebersamaan kita selama penelitian di PT X. 13. Rekan-rekan seperjuangan di Departemen Manajemen Angkatan 42 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama masa kuliah. 14. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Amin. Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amin.

Bogor, Agustus 2009

Penulis

 

 

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................ iv DAFTAR ISI ............................................................................................... vi DAFTAR TABEL ......................................................................................viii DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................. 1.5. Manfaat Penelitian ........................................................................ II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kompetensi ................................................................................... 2.2. Karakteristik Kompetensi ............................................................. 2.3. Klasifikasi Kompetensi ................................................................. 2.4. Pendekatan Teoritis Sistem Umpan Balik 360 Derajat ................. 2.4.1. Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat ........................ 2.4.2. Aplikasi Konsep Sistem Umpan balik 360 Derajat .......... 2.4.3. Nilai Tambah Sistem Umpan Balik 360 Derajat .............. 2.4.4. Kelebihan dan Kekurangan Sistem 360 Derajat ............... 2.4.5. Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan dalam Menyusun Rancang Bangun Sistem Umpan Balik 360 Derajat ........................................................................ 2.4.6. Persyaratan Penerapan Penilaian Kinerja 360 Derajat dan Upaya untuk Mengantisipasi Kegagalan ..................... 2.5. Efektivitas ....................................................................................... 2.5.1. Pengertian Efektivitas ....................................................... 2.5.2. Mendesain Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat yang Efektif ....................................................................... 2.6. Penelitian Terdahulu ....................................................................... III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 3.3. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 3.4. Metode Pengambilan Sampel ....................................................... 3.5. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 3.6.1. Uji Validitas ......................................................................

 

1 4 6 6 6 7 7 8 9 10 10 13 14 15 15 17 17 17 22 23 27 27 27 28 28 28

 

3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5.

Uji Reliabilitas .................................................................. Skala Likert ....................................................................... Diagram Kotak-Garis ........................................................ Analisis Faktor ..................................................................

29 30 31 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ....................................................... 35 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT X ............................................. 35 4.1.2. Visi dan Misi PT X ............................................................ 35 4.1.3. Struktur Organisasi PT X Bogor ....................................... 36 4.1.4. Sistem Penilaian 360 Derajat pada PT X Bogor ................ 37 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ....................................... 40 4.3. Karakteristik Responden ............................................................... 41 4.3.1. Posisi Responden ................................................................ 42 4.3.2. Jenis Kelamin Responden .................................................. 42 4.3.3. Tingkat Pendidikan Responden ......................................... 43 4.3.4. Usia Responden ................................................................. 43 4.3.5. Masa Kerja Responden ...................................................... 44 4.4. Analisis Persepsi Karyawan .......................................................... 44 4.4.1. Komponen Input ................................................................ 46 4.4.2. Komponen Proses ............................................................... 47 4.4.3. Komponen Output .............................................................. 49 4.5. Proses Analisis Faktor ................................................................... 51 4.6. Faktor-faktor Penentu Efektivitas ................................................. 56 4.7. Implikasi Manajerial ..................................................................... 63 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ............................................................................................ 65 2. Saran ...................................................................................................... 66 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 67 LAMPIRAN ................................................................................................ 69

 

 

DAFTAR TABEL No 1. 2. 3. 4. 5. 6.

 

Halaman Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach ...................................... Bobot Nilai Jawaban Responden .......................................................... Posisi Keputusan Penilai ....................................................................... Pelaksanaan Sistem Penilaian 360 Derajat Menurut Persepsi Karyawan .............................................................................................. Pengelompokan Peubah dalam Komponen Input Setelah Rotasi ......... Pengelompokan Peubah dalam Komponen Proses Setelah Rotasi .......

30 31 32 45 53 55

 

DAFTAR GAMBAR No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

 

Halaman Diagram Tampilan 360 Derajat ............................................................ Proses Penilaian 360 Derajat ................................................................ Kerangka Pemikiran Penelitian ............................................................. Karakteristik Posisi Responden ............................................................ Karakteristik Jenis Kelamin Responden ............................................... Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden ...................................... Karakteristik Usia Responden .............................................................. Karakteristik Masa Kerja Responden ................................................... Komponen-komponen dalam Input ...................................................... Komponen-komponen dalam Proses .................................................... Komponen-komponen dalam Output ....................................................

11 18 26 42 42 43 44 44 47 49 50

 

DAFTAR LAMPIRAN No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

 

Halaman Kuesioner Penelitian ............................................................................. Struktur Organisasi PT X Bogor ........................................................... Hasil Uji Validitas Kuesioner ............................................................... Hasil Uji Reliabilitas ............................................................................. Hasil Perhitungan dengan Menggunakan Diagram Kotak-Garis .......... Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Input .................. Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Proses ................ Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Output ...............

70 73 74 74 75 76 78 82

 

I. PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Era globalisasi sekarang ini, persaingan dunia usaha semakin ketat dan kompetitif sehingga membuat para pelaku bisnis berlomba-lomba untuk memasuki pasar dunia. Perusahaan-perusahaan baik perusahaan lokal maupun perusahaan asing harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan. Perusahaan di setiap sektor ekonomi mulai mengubah metode pengelolaannya agar bisa tetap kompetitif. Mereka mengelola dengan lebih sedikit karyawan, tingkat manajemen dan lebih efektif dalam praktik manajemen. Stabilitas dan prediktabilitas bisnis telah digantikan oleh ketidakpastian, kompleksitas dan perubahan yang cepat. Kompetisi global yang intensif, teknologi yang berubah cepat, pergeseran demografi, fluktuasi ekonomi dan kondisi dinamis lainnya mengharuskan perusahaan menjadi lebih adaptif, tangkas dan menyelaraskan praktik manajemennya melalui inisiatif, inovasi dan perubahan. Salah satu aset sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan untuk dapat terus bertahan dalam persaingan yang semakin ketat adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Sumber daya manusia tidak hanya dipandang sebagai pelengkap dalam jaringan mata rantai untuk pencapaian tujuan saja, tetapi dalam perkembangan ekonomi, manusia juga perlu diberdayakan agar mampu menjadi sumber daya yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Keberadaan SDM memegang peranan penting dalam menciptakan daya saing yang tinggi, hal ini disebabkan manusia memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan berkembang, serta mampu menciptakan nilai pada produk atau jasa yang dihasilkannya. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus mampu merespon perubahan yang terjadi dengan melakukan berbagai inovasi, sehingga perusahaan tersebut memiliki keunggulan bersaing.

 

 

Perusahaan atau organisasi sangat perlu memperhatikan sumber daya manusianya, karena tanpa adanya manusia maka pilar penyangga utama dan penggerak pada organisasi akan runtuh dan organisasi akan kocar kacir didalam mewujudkan visi dan misinya. Suatu organisasi dapat bergerak dan berkembang karena adanya sumberdaya manusia yang menghidupkannya. Secara spesifik sumber daya manusia mengelola dan mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resources Management, dimana semua sistem aktivitas manajemen sumber daya manusia berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan didalam organisasi. Mengingat pentingnya peran aktif dari sumberdaya manusia, maka perlu adanya pengelolaan sumberdaya manusia dari pihak manajemen sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil kerja karyawan yaitu dengan mengadakan penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut bertujuan untuk mendorong mereka agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih baik. PT X merupakan perusahaan Informasi dan Komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Baru-baru ini PT X meraih prestasi Internasional, yaitu berhasil menduduki peringkat 12 dalam InfoTech 100 di majalah berita bisnis Internasional Business Week Global – America. Hal itulah yang menyebabkan PT X sangat menuntut peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia,

PT X

perlu

melakukan

penciptaan

keunggulan

jasa

dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan

 

 

pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan seperti meningkatkan daya saing, meningkatkan kekuatan dalam organisasi dan kreativitas, apalagi dalam menghadapi masa transisi atau perubahan yang membutuhkan kinerja maksimal. Hal tersebut yang menyebabkan PT X sangat membutuhkan karyawan-karyawan yang handal dan mempunyai kompentesi dalam bidangnya. PT X sangat selektif dalam memilih karyawan-karyawan yang akan ditempatkan pada bidang pekerjaannya. Untuk mengetahui kompetensi karyawan yang harus diperbaiki dan lebih dikembangkan, PT X menerapkan sistem 360 derajat. Sistem 360 derajat bertujuan untuk pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Alasan saya tertarik untuk membahas penelitian tentang sistem 360 derajat adalah karena sistem 360 derajat berbeda dengan sistem penilaian lain yang sudah ada sebelumnya, seperti skala peringkat (rating scale), metode checlist dan lainnya. Sistem 360 derajat tidak hanya bertujuan untuk menilai kinerja individu, tetapi juga untuk pengembangan kompetensi karyawan. Sistem 360 derajat melibatkan semua komponen untuk mengevaluasi individu, sedangkan sistem penilaian lainnya hanya atasan yang bisa menilai bawahannya, serta dalam sistem 360 derajat kita juga memperoleh umpan balik setelah melakukan penilaian. Beberapa contoh perusahaan lain yang menerapkan sistem 360 derajat adalah Pertamina, Bank Central Asia Tbk. (BCA) dan PT Asuransi Jasindo. Pertamina menerapkan sistem 360 derajat karena Pertamina mempunyai tujuan yaitu perubahan ini bukan hanya sekedar mengubah metode dalam pengukuran kinerja pekerja tetapi merupakan sistem yang dipersiapkan perusahaan untuk menjadi perusahaan kelas dunia, karena sistem ini secara berangsur akan mengubah cara berpikir pekerja di dalam melaksanakan budaya kinerja. Sistem 360 derajat masih belum banyak diterapkan di perusahaanperusahaan lain karena untuk menerapkan sistem tersebut, diperlukan banyak persyaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan. Beberapa

 

 

persyaratan yang harus dipenuhi meliputi kesiapan sarana penilaian yang valid, dukungan sarana dan teknologi yang tepat sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik, serta perusahaan juga harus mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian, seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan dan pengalaman dalam melakukan penilaian. Sistem 360 derajat dianggap sebagai penilaian yang efektif bagi organisasi karena penilaian ini didasarkan pada penilaian dari banyak sumber sehingga penilaian lebih bersifat objektif dan dapat meminimalkan bias. Penerapan penilaian sistem 360 derajat secara tepat akan dapat mendatangkan banyak manfaat positif bagi organisasi. Sebaliknya, bila organisasi tidak dapat menerapkannya dengan tepat justru akan menimbulkan

banyak

masalah.

Oleh

karenanya,

sebelum

mulai

menerapkan penilaian 360 derajat ini, organisasi harus mempersiapkan segala persyaratan dan mengantisipasi segala kemungkinan terjadinya kegagalan. Penilaian 360 derajat yang sukses diterapkan akan membantu organisasi untuk meningkatkan kinerja dan membawanya menjadi suatu keunggulan kompetitif. Meskipun sistem penilaian 360 derajat ini terbukti efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Oleh karena itu, penelitian ini diperlukan untuk mengetahui seberapa efektif sistem 360 derajat yang sudah diterapkan oleh PT X Bogor. 1.2.

Rumusan Masalah Sumberdaya manusia yang handal akan memberikan keuntungan bagi

perusahaan.

Oleh

karena

itu,

untuk

mendapatkan

dan

mempertahankan sumberdaya manusia yang handal dan berkualitas tersebut, diperlukan suatu proses pengembangan yang efektif. Proses pengembangan yang efektif tersebut diperlukan karena mengingat pentingnya peran aktif dari sumberdaya manusia, maka perlu adanya pengelolaan sumberdaya manusia dari pihak manajemen sehingga dapat

 

 

memberikan

hasil

kerja

yang

optimal

bagi

perusahaan.

Untuk

mendapatkan sumber daya manusia yang handal diperlukan suatu sistem yang bertujuan untuk menilai dan mengembangkan kompetensi sumber daya manusia tersebut. PT X merupakan salah satu perusahaan yang sangat menuntut peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT X dan memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Oleh karena itu, PT X menerapkan suatu sistem untuk menilai kompetensi karyawan, yaitu sistem

360

derajat.

Sistem

tersebut

sekaligus

berfungsi

untuk

pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Sistem 360 derajat dianggap sebagai penilaian yang efektif bagi organisasi karena penilaian ini didasarkan pada penilaian dari banyak sumber,

sehingga

penilaian

lebih

bersifat

objektif

dan

dapat

meminimalkan bias. Meskipun sistem 360 derajat ini terbukti efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Kegagalan dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: kesalahan memanfaatkan sistem penilaian, keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai, keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal, serta kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana persepsi karyawan tentang sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor? 2. Apa saja faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor?

 

 

1.3.

Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi

persepsi

karyawan

tentang

sistem

penilaian

kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor. 1.4.

Ruang Lingkup Penelitian 1. Asumsi dari teori Antonioni bahwa efektivitas sistem penilaian 360 derajat itu terjadi jika faktor-faktor dalam komponen input, proses dan output ada. 2. Beberapa peubah faktor dihilangkan karena disesuaikan dengan internal perusahaan. 3. Faktor apa yang dominan dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat di PT X Bogor.

1.5.

Manfaat penelitian 1. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat untuk meningkatkan wawasan dan menambah pengetahuan tentang sistem penilaian kompetensi perusahaan, serta sebagai tugas akhir yang merupakan suatu syarat kelulusan studi peneliti. 2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi dan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan melengkapi efektivitas sistem penilaian kompetensi untuk mencapai visi dan misinya.

 

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Kompetensi Menurut

Boyatzis

(1982)

dikutip

Karmawidjaja

(2007),

mendefinisikan kompetensi sebagai suatu karakteristik mendasar dari seseorang yang mungkin terdiri dari aspek motivasi, sifat dan keahlian orang tersebut atau peran sosial atau sumber pengetahuan. Dubois (1993) dikutip Karmawidjaja (2007), merumuskan definisi kompetensi sebagai kemampuan seorang karyawan untuk mencapai atau melampaui persyaratan pekerjaan dengan menghasilkan output kerja sesuai standar yang diharapkan dengan kualitas kerja yang berada dalam batasan-batasan internal dan eksternal organisasi. Menurut Hornby dan Thomas (1989) dikutip Prihadi (2004), mendefinisikan kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan dan kualitas-kualitas manajer atau pemimpin yang efektif. 2.2

Karakteristik Kompetensi Kompetensi membutuhkan dasar-dasar pemikiran individu secara konsisten serta perilaku orang atau individu tersebut di dalam situasi yang bermacam-macam. Karakteristik dari kompetensi bersumber pada lima hal (Karmawidjaja, 2007) yaitu: 1. Motif Merupakan kebutuhan-kebutuhan yang mengarahkan perilaku individu kepada atau menjauh dari sasaran dan bertindak sebagai penggerak. Afiliasi, kekuasaan dan motivasi untuk mencapai sesuatu akan mengarahkan seseorang untuk berperilaku sesuai dengan penggerak. 2. Konsep diri Merupakan sikap seseorang terhadap dirinya atau persepsi diri atau citra diri ditunjukkan dengan rasa percaya diri atau rasa rendah diri (inferiority/complex). 3. Sifat Hal ini menjurus kepada karakter individu yang mengarah pada respon-respon konsisten terhadap stimulus atau situasi tertentu.

 

4. Pengetahuan Hal ini merujuk kepada informasi yang dimiliki oleh seseorang tentang area tertentu. Terdiri dari banyak faktor seperti daya ingat, kemampuan numerik, bahasa, kemampuan untuk berhubungan sosial dan kompetensi yang kompleks. Dengan mengukur pengetahuan yang dimiliki individu, dapat diprediksi apa yang dapat dilakukan dan bukan apa yang akan dilakukan oleh individu tersebut. 5. Keahlian Merupakan aplikasi dari suatu kemampuan atau kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas yang spesifik, baik mental maupun fisik seperti pemikiran rasional dan logika, analisa dan sintesa. 2.3.

Klasifikasi Kompetensi Kompetensi dapat diklasifikasikan dalam beberapa kelas, antara lain: 1. Kompetensi pusat dan terlihat dipermukaan (Central and surface competencies). Kompetensi seseorang dapat terlihat dari luar dan juga dapat berada pada tingkat inti kepribadian seseorang. Kompetensi yang terlihat dari luar adalah pengetahuan dan keahlian atau dengan kata lain performa seseorang dapat dikembangkan dengan pelatihan yang tepat dan pengembangan yang efektif. Motif inti dan kompetensi yang berhubungan dengan karakter tersimpan dalam-dalam pada diri seseorang serta sulit untuk dimengerti, diukur dan dikembangkan. Konsep

diri

berada

diantara

kompetensi

pusat

dan

terlihat

dipermukaan. Kompetensi yang berada jauh didalam diri seseorang hanya dapat dikembangkan dalam waktu yang relatif lama dengan cara menempatkan karyawan pada pekerjaan yang tepat. Sehingga akan memberinya kesempatan untuk mengembangkan kompetensinya dan meraih posisi yang lebih tinggi atau pekerjaan yang lebih sulit. Performa terbaik seseorang didorong oleh kompetensi intinya dan bukan oleh tugas yang berhubungan dengan keahlian dan pengetahuan. Sejalan dengan itu pula, seleksi berdasarkan kualifikasi atau keahlian

 

 

saja tidak akan memastikan seorang karyawan akan bekerja dengan lebih baik. 2. Threshold atau diffrentiating competencies. Menurut Marshall dikutip Karmawidjaja (2007), definisi dari kompetensi ini terbagi menjadi dua macam yaitu: a. Threshold competencies yaitu karakteristik yang dibutuhkan oleh job holder untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik dan efektif. b. Differentiating

competencies

adalah

karakteristik

yang

membedakan star dan average performer karena hanya ditemukan dalam diri seseorang superior/star performer. Menurut Karmawidjaja (2007), cara lain untuk menentukan klasifikasi kompetensi berdasarkan berdasarkan kepentingannya terhadap suatu pekerjaan didalam organisasi adalah sebagai berikut: 1. Primary (core) competencies 2. Secondary competencies 3. Peripheral competencies Ketiga jenis klasifikasi kompetensi ini dapat diukur secara kuantitatif dan membentuk lapisan berdasarkan tingkat kepentingannya untuk suatu posisi tertentu melalui proses 360 derajat yaitu: 1. 25 % berada pada lapisan atas 2. 50 % pada lapisan tengah 3. 25 % lagi berada pada lapisan bawah 2.4.

Pendekatan Teoritis Sistem Umpan balik 360 Derajat Rowe (1995) menyatakan bahwa penilaian pendekatan 360 derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan subjektivitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Lebih lanjut dikemukakan ada empat elemen yang mendasari sistem evaluasi 360 derajat: 1. Penilaian ke atas (Upward appraisal) Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian atasannya.

 

 

2.

Penilaian mengarah ke bawah (Downward appraisal) Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan.

3. Penilaian setara (Peer appraisal) Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya. 4. Penilaian oleh diri sendiri (Self appraisal) Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap karyawan mengenai hasil pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang. 2.4.1. Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat Secara garis besar, dapat dikatakan bahwa sistem 360 derajat (360 degree feedback) merupakan satu sistem rantai nilai atau siklus, multi-source dan juga multi-rater untuk memperoleh informasi lebih banyak dari rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan pelanggan eksternal mengenai kinerja individu atau karyawan yang sedang dievaluasi, berdasarkan pada penilaian terhadap gaya manajemen seseorang, kompetensi dan sikap atau perilaku kerja individu, yang dilakukan oleh atasan dan kolega secara horizontal dan vertikal (Karmawidjaja, 2007). Secara definisi, proses 360 derajat (360 degree feedback) dapat

diartikan

sebagai

proses

yang

melibatkan

kegiatan

pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau individu serta dampak perilaku tersebut terhadap atasan, kolega, bawahan dan anggota-anggota lain dalam suatu tim baik itu tim proyek, para pelanggan, dari dalam maupun dari luar perusahaan,

termasuk

pemasok

dan

para

sub-kontraktor

(Karmawidjaja, 2007). 2.4.2.

Aplikasi Konsep Sistem Umpan Balik 360 Derajat Menurut Karmawidjaja (2007), salah satu pertimbangan utama dari organisasi yang telah menerapkan ataupun baru menggunakan konsep ini adalah karena sistem ini dapat membuat keselarasan manajemen unjuk kerja dengan sasaran usaha didalam lingkup persaingan yang ketat.

 

 

Aplikasi konsep ini di dalam perusahaan atau organisasi baru akan dapat memperlihatkan keuntungan apabila diterapkan untuk menciptakan gambaran yang akurat perihal bagaimana pandangan orang-orang yang bekerja bersama dengan individu yang sedang dievaluasi, yang terdiri dari manajer, rekan kerja, bawahan langsung, klien ataupun pelanggan.                     Direct   Superior  

Employee  Self Rating 

Customer

Peers 

Direct Report 

Gambar 1. Diagram Tampilan 360 Derajat (Karmawidjaja, 2007) Konsep ini memungkinkan organisasi untuk memfokuskan usaha-usaha pengembangan seorang karyawan agar mengarah kepada bidang-bidang berikut (Karmawidjaja, 2007): 1. Pengembangan Individu a. Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba memahami bagaimana seseorang melihat orang lain. b. Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik. c. Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan. 2. Pengembangan Tim Kerja a. Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja.

 

 

b. Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur kepuasan pelanggan. 3. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen Sumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal: a. Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru. b. Pelatihan karyawan. c. Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi, kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan. d. Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk pengembangan manajemen atau organisasi. e. Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan

seperti

potensi

kepemimpinan,

perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan karir dan perkembangan karir karyawan. Selain bidang-bidang tersebut diatas, konsep ini dapat pula memfasilitasi penyelarasan kemampuan individual dan perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilainilai organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah ini: 1. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu. 2. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain. 3. Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai satu-satunya standar untuk mengukur kinerja. 4. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi peran seseorang dalam pekerjaannya. 5. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi.

 

 

6. Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan balik yang sangat berguna. 7. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta perencanaan pengembangan karyawan. 8. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam hal performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan. 9. Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan. 10. Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim. 11. Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting. 12. Melakukan

empowerment

individu

untuk

memperoleh

penilaian yang realistis dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan. 13. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk kerja dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru. 14. Menciptakan mekanisme untuk melakukan integrasi dari beberapa

konstituensi

dan

input

serta

memfasilitasi

perkembangan suatu budaya kerja yang cocok dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi. 2.4.3. Nilai Tambah Sistem Umpan Balik 360 Derajat Nilai tambah dan manfaat dari sistem 360 derajat menurut Karmawidjaja (2007) adalah: 1. Melihat posisi organisasi dalam menghadapi tantangan baru dan meningkatkan kompetisi organisasi dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan yang ada saat ini. 2. Meningkatkan kesadaran karyawan yang bekerja didalam suatu organisasi, tentang kebutuhan perilaku organisasi masa depan untuk meraih sukses.

 

 

3. Perubahan perilaku karyawan sejalan dengan perubahan lingkungan. 4. Merefleksikan sistem pelatihan dan pengembangan karyawan untuk melengkapi kebutuhan atau posisi dan pekerjaan di masa yang akan datang. 5. Membuat keselarasan dalam perilaku karyawan dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. 6. Memberikan umpan balik kepada pekerja dalam organisasi perihal perilaku dan performanya dari beberapa sumber. 2.4.4. Kelebihan dan Kekurangan Sistem Umpan Balik 360 Derajat King (2002) mengemukakan bahwa kelebihan sistem 360 derajat yaitu: 1. Merupakan metode yang praktis dan mampu memberikan penilaian mengenai komunikasi dan kualitas humanistik yang sulit diukur menggunakan standar pengukuran lain. 2. Lebih obyektif dan mengurangi bias daripada model evaluasi satu arah. 3. Menyertakan semua komponen untuk memberikan evaluasi. 4. Mempermudah proses identifikasi kekuatan dalam rangka pengembangan kemampuan lebih lanjut. 5. Membantu proses pengembangan tim (team work). Kekurangan sistem 360 derajat (King, 2002) yaitu: 1. Terdapat kemungkinan bahwa instrumen yang digunakan tidak valid. 2. Sistem isian bebas dapat menimbulkan komentar evaluasi negatif yang bisa mempengaruhi proses evaluasi secara utuh. 3. Penilaian mungkin tidak obyektif jika rekan kerja merasa takut untuk dikenali komentar evaluasinya. 4. Menghabiskan lebih banyak waktu.

 

 

2.4.5. Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan dalam Menyusun Rancang Bangun Sistem 360 derajat Menurut

King

(2002),

faktor-faktor

yang

harus

diperhatikan dalam menyusun rancang bangun sistem 360 derajat yaitu: 1. Sistem

yang

disusun

harus

valid,

mudah

untuk

diadministrasikan, mudah dipahami dan diinterpretasi. 2. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber. 3. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang. 4. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian manajemen. 2.4.6.

Persyaratan Penerapan Sistem Penilaian 360 Derajat dan Upaya untuk Mengantisipasi Kegagalan Sebelum organisasi memulai untuk menerapkan sistem penilaian 360 derajat, ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi terlebih dahulu. Menurut Edward dan Ewen (1996) dikutip Nuringsih (2002), persyaratan untuk menerapkan sistem penilaian 360 derajat meliputi: 1. Kejelasan proses komunikasi. 2. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi. 3. Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak sumber. 4. Kesiapan sarana penilaian yang valid. 5. Dukungan teknologi yang tepat. 6. Kejujuran proses penilaian. 7. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik. 8. Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas

 

 

dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian. Organisasi dapat menggunakan konsultan untuk mendesain, mengarahkan, mengkoordinasi dan mengevaluasi keterlibatan seluruh personal dalam sistem penilaian untuk memperoleh hasil maksimal. Semua persyaratan ini penting bagi organisasi untuk mendukung kelancaran penerapan penilaian 360 derajat dan sangat mempengaruhi hasil penilaian. Setelah persyaratan terpenuhi, organisasi baru bisa memulai untuk menerapkan penilaian 360 derajat ini. Meskipun sistem penilaian 360 derajat ini terbukti lebih efektif dan dapat diandalkan keakuratannya, bukan berarti tidak ada masalah yang muncul selama organisasi menerapkannya. Menurut Kanouse (1998) dikutip Setiyaningrum (2004), kegagalan dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: 1. Kesalahan memanfaatkan sistem penilaian 360 derajat. 2. Keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai. 3. Keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal atau kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat. Lepsinger dan Lucia (1998) dikutip Setiyaningrum (2004), menambahkan beberapa faktor penyebab kegagalan yang lain yaitu: 1. Penetapan tujuan yang tidak jelas. 2. Keterbatasan pihak yang berkepentingan dalam perencanaan sistem penilaian. 3. Persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat atau pemusatan

perhatian

pihak

yang

berkepentingan

pada

penggunaan umpan balik. Menurut Setiyaningrum (2004), ada dua alternatif yang dapat digunakan oleh organisasi dalam mengantisipasi kegagalan

 

 

penerapan sistem penilaian 360 derajat yaitu dengan mendesain sistem penilaian yang efektif melalui model atau panduan yang disarankan oleh Antonioni (1996) dan dengan menerapkan tujuh panduan sukses yang disarankan oleh Wimer dan Nowack (1998). Melalui kedua cara ini, organisasi dapat mengantisipasi kegagalan yang terjadi selama menerapkan sistem penilaian 360 derajat. 2.5. Efektivitas 2.5.1.

Pengertian Efektivitas Drucker dikutip Stoner dan Freeman (1992), mengatakan bahwa efektivitas adalah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat, sedangkan efisiensi adalah kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar. Menurut Rosalia (2004), efektivitas secara umum diartikan sebagai pencapaian tugas yang menunjukkan tingkat keberhasilan tugas sesuai dengan tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Menurut Megginson, et al., (1992) efektif adalah kemampuan manajerial untuk melakukan sesuatu yang benar dengan cara memilih tujuan yang paling tepat dan metode yang layak untuk mencapainya.

2.5.2.

Mendesain Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat yang Efektif Menurut Setiyaningrum (2004), agar penilaian 360 derajat dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model atau panduan yang jelas untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses penilaian. Model ini dipopulerkan oleh Antonioni (1996) dan digambarkan pada Gambar 2.

 

 

          

          INPUT   

1. 2.

3. 4.

5. 6. 7.

       PROSES

              OUTPUT  

 

Tujuan penilaian 360  derajat  Perlengkapan‐ perlengkapan 360  derajat  Pentingnya umpan balik  secara tertulis  Pentingnya penilai yang  memiliki  anonymity/accountabilit y  Rekan kerja yang dipilih  Pelatihan bagi penilai   Pelatihan bagi pihak yang  dinilai 

1. 2.

Penilaian diri sendiri  Reaksi terhadap umpan  balik  3. Pengarahan untuk  perbaikan  4. Penargetan area perbaikan  5. Mengembangkan rencana  tindakan  6. Pengembalian laporan hasil  ringkasan kepada penilai  7. Komunikasi  8. Penentuan tujuan spesifik  perbaikan dan rencana  tindakan  9. Pelatihan Just In Time  10. Mini‐appraisal dan rencana  tindakan  11. Perhatian pada  pengembangan 

1.

2.

3.

4.

5.

Meningkatkan  kesadaran individu  terhadap harapan  penilai  Perbaikan perilaku  pihak yang dinilai  dalam bekerja  Mengurangi hal‐hal  yang tidak dapat  dibicarakan  Peningkatan dalam  peninjauan  kompetensi 360  derajat secara  informal melalui  umpan balikyang  dihasilkan  Peningkatan dalam  pelatihan 

Gambar 2. Proses Penilaian 360 Derajat (Antonioni dikutip Setiyaningrum, 2004) Model penilaian 360 derajat menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses dan output. Pada sistem penilaian kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang diinginkan. 1. Input meliputi

praktek

atau

aktivitas

yang

biasanya

ditempatkan sebelum penilai menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh umpan balik. Dalam model ini, ada sembilan komponen utama input yaitu: a. Tujuan penilaian 360 derajat adalah untuk pengembangan. Tujuan lainnya dalah untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan. b. Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya.

 

 

c. Pentingnya umpan balik secara tertulis Umpan balik secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki Perilaku karyawan. d. Pentingnya

penilai

yang

memiliki

anonymity

atau

accountability Artinya seorang penilai tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair. e. Rekan kerja yang dipilih Pemilihan rekan kerja ini harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut. f. Pelatihan bagi penilai Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti halo effect. g. Pelatihan bagi yang pihak yang dinilai Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan perasaan bila ia menerima umpan balik negatif, membahas hasil kesimpulan dengan penilainya dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan. h. Pelatihan bagi pelatih Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat umpan balik negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru. i. Laporan hasil ringkasan penilaian 360 derajat Hasil penilaian sistem 360 derajat dipresentasikan pada yang dinilai disertai dengan komentar tertulis.

 

 

2. Proses Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran pihak yang dinilai terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti pihak yang dinilai harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian 360 derajat dengan penilainya. Organisasi harus memberikan pelatihan JIT, menetapkan penilaian 360 derajat, memperbaiki perilaku dalam bekerja dan menjamin bahwa pihak yang dinilai bertanggung

jawab

untuk

melakukan

perbaikan

yang

diperlukan. Ada dua belas komponen utama dalam proses yaitu: a. Penilaian diri sendiri Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri. b. Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak diharapkan c. Pengarahan untuk perbaikan Penilaian 360 derajat memberikan kesempatan bagi pihak yang dinilai untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri. d. Penargetan area perbaikan sementara Penilai dan pihak yang dinilai perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu pihak yang dinilai menentukan tujuan yang lebih spesifik. e. Mengembangkan rencana tindakan Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat pihak yang dinilai meninjau hasil 360 derajat dengan supervisor, dan setelah pihak yang dinilai membagi hasil dengan penilai.

 

 

f. Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan komunikasi bagi penilai untuk menyampaikan hasil penilaian kepada pihak yang dinilai. g. Komunikasi Kejelasan proses komunikasi sangat diperlukan dalam penilaian 360 derajat ini. h. Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik

dalam

penilaian 360 derajat menyebabkan perilaku kerja pihak yang dinilai menjadi kurang baik. i. Pelatihan Just In Time (JIT) Pelatihan ini bertujuan agar pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri. j. Mini-appraisal dan rencana tindak lanjut Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin mudah penilai untuk mengevaluasi pihak yang dinilai. k. Perhatian pada pengembangan l. Pertanggung jawaban atas perbaikan kinerja Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri. 3. Output Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu: a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai melalui proses komunikasi. b. Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja sehubungan dengan adanya pelatihan dan pengarahan. c. Mengurangi

hal-hal

yang

tidak

dapat

dibicarakan,

khususnya tentang perilaku yang tidak diharapkan dari penilai.

 

 

d. Peningkatan dalam peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan. e. Peningkatan

dalam

pelatihan

manajemen

melalui

keterbukaan informasi dan belajar dari kesalahan. 2.6.

Penelitian Terdahulu Primadi S. (2008), melakukan penelitian tentang Pemilihan Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor. Tujuan penelitiannya adalah mengkaji tentang desain penilaian kinerja dosen berbasis kompetensi di IPB. Penelitian ini menyebutkan bahwa ada beberapa permasalahan yang terjadi pada sistem penilaian kinerja dosen yang sekarang diterapkan di IPB, diantaranya prosedur, standar dan kriteria yang digunakan menimbulkan peluang munculnya subyektifitas penilaian, hasil penilaian yang kurang obyektif serta waktu pelaksanaan penilaian yang kurang tepat dan dari beberapa permasalahan tersebut sebagian besar terletak pada pelaksanaan sistem DP3. Untuk itu diperlukannya suatu sistem penilaian baru dengan menerapkan sistem penilaian kinerja 360 derajat sebagai sistem pendukung dalam pelaksanaan DP3, dengan sistem penilaian kinerja PT Telkom sebagai acuannya. Alternatif dengan penerapan secara modifikasi dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen dirasa lebih tepat untuk dipilih.

 

III. METODE PENELITIAN

3.1.

Kerangka Pemikiran Penelitian Setiap perusahaan yang berproduksi tentu saja membutuhkan faktor-faktor produksi seperti modal, sumber daya alam, mesin, teknologi dan semua itu tidak dapat beroperasi tanpa dikendalikan oleh sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang sangat penting dan menentukan keberhasilan proses produksi itu sendiri. Selain itu setiap perusahaan tentu saja mempunyai visi dan misi yang ingin dicapai dan semua itu tidak terlepas dari peran sumber daya manusianya. PT X adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap terbesar di Indonesia, mencoba memberikan pelayanannya kepada masyarakat. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. PT X perlu menciptakan

keunggulan

jasa

dibandingkan

dengan

perusahaan-

perusahaan sejenis. Sumber daya manusia menjadi faktor utama dalam menentukan keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efektif dan efisien demi tercapainya visi dan misi serta tujuan PT X. Peningkatan kompetensi karyawan yang lebih baik tidak lepas dari visi dan misi yang dirumuskan dan ditetapkan oleh PT X. Untuk mencapai visi dan misi tersebut diperlukan strategi-strategi yang matang dan sudah dirumuskan secara lebih baik oleh PT X. Menurut Mangkuprawira (2003), strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu dan strategi itu merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Stoner dan Freeman (1992) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha dan strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi

 

yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan sendiri, berdasarkan sumberdaya dan kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka untuk manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran. Tiap bidang memiliki tanggung jawab yang berbeda dan juga strategi yang berbeda pada strategi tingkat fungsional. Strategi untuk unit fungsional khusus yaitu strategi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, produksi atau operasi, serta riset dan pengembangan. Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal, serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur-unsur jangka pendek dan jangka panjang. Strategi pemasaran meliputi pencocokan produk dan jasa dengan kebutuhan pelanggan, memutuskan dimana dan kapan menjual dan mempromosikan produk, serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan yang baru dan apakah produk baru itu sudah mapan. Strategi yang ketiga adalah strategi SDM yang mencakup perekrutan, pelatihan dan penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi dan pemeliharaan hubungan dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi. Strategi produksi atau operasi berkaitan dengan transformasi masukan bahan-bahan, tenaga kerja dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan strategik mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan, serta desain dan rekayasa produk. Strategi tingkat fungsional yang terakhir adalah strategi riset dan pengembangan.

Organisasi-organisasi

terlibat

dalam

riset

dan

pengembangan atau penelitian dan pegembangan (litbang) untuk

 

 

menjamin agar produk, jasa dan metode produksi tidak ketinggalan zaman. Perusahaan dapat memilih dan melakukan riset dasar untuk meningkatkan pengetahuan teknisnya, riset terapan untuk menerapkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru atau untuk meningkatkannya. Bila ditelaah, maka strategi yang sangat berperan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan adalah strategi SDM. Dimana strategi ini menetapkan

kebijakan-kebijakan

untuk

menciptakan

SDM

yang

berkualitas dan bekerja optimal antara lain seperti strategi rekrutmen dan seleksi, strategi perencanaan sumberdaya manusia, strategi pengembangan dan pelatihan, strategi penilaian kinerja, strategi kompensasi dan strategi hubungan manajemen dengan karyawan. Disamping strategi-strategi yang dirumuskan diatas, PT X menetapkan suatu strategi untuk penilaian kompetensi para karyawannya. Strategi penilaian kompetensi sangat dibutuhkan oleh PT X untuk mengetahui kompetensi-kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki dan lebih dikembangkan untuk para karyawannya. Untuk menilai kompetensi karyawan, PT X menggunakan sistem penilaian 360 derajat, dimana sistem ini bertujuan untuk pengembangan kompetensi dan kemampuan individu dalam melaksanakan tugas serta tujuan strategik lainnya. Dengan ditetapkannya suatu sistem penilaian 360 derajat dalam penilaian kompetensi karyawan, diharapkan dapat tercapainya suatu efektivitas. Efektivitas sistem 360 derajat sangat ditentukan oleh input, proses dan output dari sistem tersebut. Untuk mendapatkan output yang diinginkan, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif. Alur dari pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 3.

 

 

Visi dan Misi PT X Bogor Strategi Perusahaan 

Strategi   Keuangan 

Strategi  Pemasaran 

Hubungan  Manajemen  Karyawan

Rekrutmen  dan   Seleksi

Strategi  SDM 

Pengembangan  dan  Pelatihan SDM

Strategi  Produksi/Operasi 

            Sistem             Penilaian   Kinerja

  Kompensasi 

Strategi Riset  Pengembangan 

Perencanaan  SDM 

          Sistem Penilaian                Kompetensi        (Sistem 360 Derajat)

         Efektivitas Sistem  360 Derajat  1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9

Input :  Tujuan penilaian 360 derajat  Perlengkapan‐perlengkapan  360 derajat  Pentingnya umpan balik secara  tertulis  Pentingnya penilai yang  memiliki  anonymity/accountability  Rekan kerja yang dipilih  Pelatihan bagi penilai  Pelatihan bagi pihak yang  dinilai  Pelatihan bagi pelatih  L h il i k

                    Proses :  1. Penilaian diri sendiri  2. Reaksi terhadap umpan balik  3. Pengarahan untuk perbaikan  4. Penargetan area perbaikan  5. Mengembangkan rencana  tindakan  6. Pengembalian laporan hasil  ringkasan kepada penilai  7. Komunikasi  8. Penentuan tujuan spesifik  perbaikan dan rencana tindakan  9. Pelatihan Just In Time  10. Mini‐appraisal dan rencana  tindakan  11. Perhatian pada pengembangan  12. Pertanggungjawaban atas 

Output :  1. Meningkatkan kesadaran  individu terhadap harapan  penilai  2. Perbaikan perilaku pihak  yang dinilai dalam bekerja  3. Mengurangi hal‐hal yang  tidak dapat dibicarakan  4. Peningkatan dalam  peninjauan kompetensi  360 derajat secara  informal melalui umpan  balik yang dihasilkan  5. Peningkatan dalam  l tih j

   Mengukur Efektifitas 

     Analisis        Faktor 

         Hasil

        Efektif/Tidak Efektif 

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

 

       Analisis        Persepsi         dengan       Kuesioner

 

3.2.

Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan yaitu pada bulan Mei sampai dengan bulan Juni 2009 dan mengambil lokasi di PT X Bogor.

3.3.

Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber atau obyek yang diteliti baik melalui wawancara dengan pihak-pihak yang terkait maupun melalui pengamatan secara langsung ke lokasi kejadian. Data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa data tentang perusahaan dan internet.

3.4.

Metode Pengambilan Sampel Populasi dari penelitian ini merupakan karyawan PT X Bogor. Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah non probability sampling yaitu metode convinience sampling. Metode convinience sampling adalah metode dimana peneliti memiliki kebebasan untuk memilih siapa saja yang mereka temui (Umar, 2003). Kriteria responden yang diambil adalah karyawan tetap yang dinilai dengan sistem penilaian kompetensi perusahaan pada seluruh bagian perusahaan. Penetuan jumlah sampel dari populasi yang akan diteliti ditentukan dengan rumus Slovin dikutip Umar (2003) dapat diformulasikan dalam rumus: ............................................................. (1) Keterangan: n

= ukuran sampel

N

= ukuran populasi

e

= kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir, misalnya 10 %.

 

 

3.5.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan sistem penilaian kompetensi perusahaan. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Kuesioner dibuat setelah didapatkan kerangka dari konsep yang diukur. Kuesioner yang akan disebarkan yaitu daftar pertanyaan yang telah tertulis berupa pertanyaan tertutup.

3.6.

Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.6.1. Uji Validitas Kuesioner dibuat untuk mengetahui pendapat dan fakta yang dirasakan responden mengenai penilaian kompetensi di perusahaan. Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu uji validitas. Validitas adalah pernyataan sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Langkah-langkah dalam mengukur

validitas

kuesioner

yaitu

mendefinisikan

secara

operasional suatu konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, menghitung nilai korelasi antara data masingmasing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment (Umar, 2003). Rumus korelasi product moment yaitu: ∑ ∑

 

∑ ∑

∑ ∑

....................(2)

 

Keterangan : r hitung = nilai koefisien Pearson n

= jumlah responden

Xi

= skor pertanyaan responden ke - i

Yi

= skor total responden ke - i Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat

signifikansi α = 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pertanyaan tersebut dan layak digunakan. Hasil uji validitas dihitung dengan bantuan Microsoft Excel 2007. 3.6.2. Uji Realibilitas Jika alat ukur telah dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas alat ukut tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur didalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Alpha Cronbach, dengan rumus sebagi berikut:

1

σ

∑摩

σ

........................................(3)

Keterangan : r11

= reliabilitas instrumen

k Σσb σt2

= banyak butir pertanyaan 2

= ragam pertanyaan ke - i = ragam total ke - i

Adapun rumus perhitungan ragam, yaitu: ∑

∑

.................................................(4)

Keterangan : n

= jumlah responden

Xi

= nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)

 

 

Menurut Umar (2003), teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan dari beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 13, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. Menurut Santoso (2006), setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r dengan taraf signifikansi 5 persen. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari tabel. Maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih kecil dari r tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang mengatakan bahwa angka αcronbach minimal adalah 0,7 untuk menyatakan bahwa pernyataan dapat dikatakan reliabel. Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil uji reliabilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 15.0 for windows. Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut: Tabel 1. Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach Alpha

Tingkat Reliabilitas

0,00 – 0.20

Kurang Reliabel

> 0,20 – 0,40

Agak Reliabel

> 0,40 – 0,60

Cukup Reliabel

> 0,60 – 0,80

Reliabel

> 0,80 – 1,00

Sangat Reliabel

3.6.3. Skala Likert Menurut Kinnear dikutip Umar (2003), skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif dalam kuesioner menjadi data kuantitatif. Skala Likert yang digunakan untuk menilai jawaban setiap responden menggunakan

 

 

skala Likert 5 tingkat. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala Likert dapat dilihat pada tabel 2 berikut. Tabel 2. Bobot Nilai Jawaban Responden Jawaban Responden

Bobot Nilai

Sangat Tidak Setuju

1

Tidak Setuju

2

Ragu-ragu

3

Setuju

4

Sangat Setuju

5

3.6.4. Diagram Kotak-Garis Penyajian informasi dalam bentuk diagram kotak-garis, lebih meringkas informasi walaupun data asli tidak ditampilkan. Informasi yang dapat diperoleh dengan penyajian digram kotakgaris (Mattjik dan Sumertajaya, 2002) antara lain: 1.

Kesimetrikan penyebaran data, dapat dilihat dari apakah box (kotak) terbagi dua oleh garis median sama besar atau tidak dan apakah ‘ekor’ kiri (bawah) dan ‘ekor’ kanan atas sama panjang atau tidak.

2.

Keanehan data, jika data pengamatan berada diluar batas BB1 dan BA1 disebut pencilan minor dan jika data pengamatan berada diluar batas BB2 dan BA2 disebut data ekstrem.

Bagan kotak-garis dapat digambarkan sebagai berikut:

Keterangan: Q1, Q2, Q3 adalah nilai kuartil 1, 2 dan 3; BA1=Q3+3/2(Q3-Q1); BA2=Q3+3(Q3-Q1); BB1=Q1-3/2(Q3-Q1); BB2=Q3-3(Q3-Q1) Setiap jawaban dari responden dalam kuesioner diberikan skor. Skor rata-rata atau skor rataan dianalisis dengan metode

 

 

diagram kotak-garis dan diolah diolah dengan menggunakan Minitab 14. Selanjutnya menggunakan rentang skala penilaian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan menggunakan nilai skor. Setiap skor alternatif yang terbentuk dari teknik skala peringkatan terdiri dari kisaran 1 hingga 5 yang menggambarkan posisi yang sangat negatif ke posisi yang sangat positif, kemudian dihitung rentang skala dengan rumus sebagai berikut: ..................................................................(5) Keterangan : Rs

= rentang skala

R (skor) = skor terbesar – skor terkecil M

= banyaknya kategori skor

Tabel 3. Posisi Keputusan Penilai Skor Rataan

Keterangan

1,0 – 1,8

Sangat Tidak Setuju

1,8 – 2,6

Tidak Setuju

2,6 – 3,4

Ragu-ragu

3,4 – 4,2

Setuju

4,2 – 5,0

Sangat setuju

Interpretasi untuk tiap posisi tersebut yaitu: 1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,0 – 1,8 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan sangat tidak baik 2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,8 – 2,6 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan tidak baik 3. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 2,6 – 3,4 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan cukup baik

 

 

4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 3,4 – 4,2 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan baik 5. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 4,2 – 5,0 maka pelaksanaan penilaian kompetensi dinyatakan sangat baik. 3.6.5. Analisis Faktor Analisis faktor adalah salah satu metode pada analisis peubah ganda yang memperhatikan hubungan internal dari sebuah himpunan peubah-peubah. Analisis faktor mencoba menemukan hubungan antar sejumlah peubah dalam beberapa faktor yang saling independen satu dengan yang lain, sehingga bisa dibuat satu atau beberapa kumpulan peubah yang lebih sedikit dari jumlah peubah awal. Faktor-faktor tersebut tetap mencerminkan peubahpeubah aslinya (Santoso, 2003). Tujuan utama dari analisis faktor adalah untuk menjelaskan hubungan pada matriks ragam-peragam atau korelasi di antara berbagai peubah, sehingga peubah dapat dikelompokkan oleh korelasinya. Dengan demikian, semua peubah dalam kelompok tertentu sangat berhubungan di antara mereka sendiri, tetapi ada hubungan relatif kecil dengan peubah dalam kelompok yang berbeda. Kemudian masing-masing kelompok diwakili satu peubah yang membangun, atau faktor, yang bertanggung jawab untuk pengamatan korelasi (Johnson dan Wichern, 1998). Menurut Santoso (2003), proses dasar analisis faktor adalah sebagai berikut : 1. Menentukan peubah yang akan dianalisis 2. Menguji

peubah-peubah

yang

telah

ditentukan

dengan

menggunakan metode Bartlett Test of Sphericity serta pengukuran Measure of Sampling Adequacy (MSA)

 

 

3. Melakukan proses inti dari analisis faktor, yakni faktoring, atau menurunkan satu atau lebih faktor dari peubah-peubah yang telah lolos pada uji peubah sebelumnya 4. Melakukan proses rotasi faktor terhadap faktor yang telah terbentuk. Tujuan rotasi adalah untuk memperjelas peubah yang masuk ke dalam faktor tertentu. Beberapa metode rotasi, yaitu: a. Orthogonal Rotation, yaitu memutar sumbu 900 dengan proses rotasi metode orthogonal, baik Quartimax, Varimax dan Equimax. b. Oblique Rotation, yaitu memutar sumbu ke kanan, namun tidak harus 900 dengan proses rotasi metode oblique, baik Oblimin, Promax, Orthoblique dan lainnya. 5. Interpretasi atas faktor yang telah terbentuk, khususnya memberi nama atas faktor yang terbentuk tersebut yang dianggap bisa mewakili peubah-peubah anggota faktor 6. Validasi atas hasil faktor untuk mengetahui apakah faktor yang terbentuk telah valid. Validasi dilakukan dengan berbagai cara : a. Membagi

contoh

awal

menjadi

dua

bagian,

lalu

membandingkan hasil faktor contoh satu dengan contoh dua. Jika hasil tidak banyak perbedaan, dikatakan faktor terbentuk telah valid. b. Dengan melakukan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan cara Structural Equation Modeling. Penggunaan analisis faktor dalam penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu efektivitas dalam sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor.

 

 

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT X PT X adalah suatu badan usaha yang didirikan dengan Staatsblad No. 52 tahun 1884 dengan nama post-en telegraafdienst. Pada tahun 1906 diubah menjadi “POST TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST“ (PTT) dengan Staatsblad No. 395 dan sejak itu disebut PTT-Dienst. Tahun 1931 ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasarkan IBW (Indonesische bedrijvenwet- Undangundang Perusahaan Negara). Selanjutnya

pada

tahun

1960

Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UndangUndang No. 19 tahun 1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No. 240 tahun 1961 berubah menjadi sebuah Perusahaan Negara. Pada tahun 1995, PT X mengalami Restrukturisasi Internal, yaitu penerapan Kerja Sama Operasi (KSO), pada tanggal 1 Juli 1995 PT X telah menghapus struktur organisasi Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) yang berjumlah 12 WITEL menjadi tujuh Divisi Regional (DIVRE) dan satu Divisi Net Work. Tujuh Divisi Regional tersebut meliputi: 1. Divisi Regional I, Sumatera 2. Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya 3. Divisi Regional III, Jawa Barat 4. Divisi Regional IV, Jawa Tengah dan Yogyakarta 5. Divisi Regional V, Jawa Timur 6. Divisi Regional VI, Kalimantan 7. Divisi Regional VII, Bali dan Kawasan Indonesia Timur 4.1.2. Visi dan Misi PT X Visi PT X yaitu To become a leading InfoCom player in the region. PT X berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan

 

berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi PT X yaitu memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. PT X akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. 4.1.3. Struktur Organisasi PT X Bogor PT X Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan mempunyai bawahan seorang Deputy GM. Di bawahnya terdapat Asisten Manajer Sekretariat dan Staf Ahli, serta staf administrasi. Struktur organisasi PT X Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT X Bogor mempunyai sembilan manajer, yaitu: 1.

2.

3.

4.

 

Manager General Support a.

Asisten Manajer Logistic Management

b.

Asisten Manajer Asset Management

c.

Asisten Manajer Kandatel Secretary

Manager Business Performance a.

Asisten Manajer Performance Management

b.

Asisten Manajer Fraud Management

c.

Asisten Manajer Quality Management

Manager Fixed Phone Sales a.

Asisten Manajer Wireline Sales Promotion

b.

Asisten Manajer Customer Data Management

Manager Data & Vas Sales Promotion a.

Asisten Manajer Data & Internet Sales Promotion

b.

Asisten Manajer Content & Vas Sales Promotion

 

5.

6.

7.

8.

9.

Manager Customer Care a.

Asisten Manajer Prime Customer Care

b.

Asisten Manajer Personal Customer Care

c.

Asisten Manajer Indirect Channel Management

d.

Asisten Manajer Direct Channel Management

Manager Access Network Operation a.

Asisten Manajer Personal Customer Access Network

b.

Asisten manajer Corporate Customer Access Network

c.

Asisten manajer CPE & Public Phone

d.

Asisten manajer Technical Access Support

Manager Access Network Maintenance a.

Asisten manajer COPP.A.M

b.

Asisten manajer Fiber & Radio Acces Maintenance

c.

Asisten manajer Access Data Management

d.

Asisten manajer Access Program Performance

e.

Asisten manajer Operation Maintenance Access Support

JM Kandatel Cibinong a.

AJM Service Cibinong

b.

AJM Operation Maintenance Access Network Cibinong

c.

AJM Administration Support

JM Kandatel Depok a.

AJM Service Depok

b.

AJM Operation Maintenance Access Network Depok

c.

AJM Administration Support

4.1.4. Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat pada PT X Bogor Berdasarkan wawancara yang telah dilakukan dengan salah satu manager di PT X Bogor, sistem 360 derajat yang diterapkan di PT X dikenal dengan nama CBHRM (Competence Based Human Resource Management). Sistem penilaian 360 derajat ini mulai diterapkan pada tahun 2005. Sistem penilaian ini merupakan penilaian kompetensi yang dilakukan oleh orang-orang dilingkungan sekitar kerja, baik mencakup atasan, bawahan maupun rekan kerja.

 

 

Penilaian terhadap kompetensi karyawan dilakukan sekali dalam setahun. PT X Bogor mengelompokkan kompetensi ke dalam tiga kategori, yaitu skill, knowledge dan personal quality. Dalam penilaian kompetensi karyawan, ada dua poin yang dinilai dalam menentukan penilaian kompetensi karyawan, yaitu: 1.

Core Competencies, adalah kompetensi-kompetensi inti yang merupakan cerminan personal quality (nilai dan sikap) yang harus dimiliki oleh setiap karyawan PT X dalam melaksanakan pekerjaannya.

2.

Specific Competencies, adalah kompetensi-kompetensi yang mencerminkan kualitas personal quality (nilai dan sikap), skill dan knowledge yang dipersyaratkan bagi posisi tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Penilaian terhadap personal quality, skill dan knowledge tiap

karyawan dinilai oleh: 1.

Atasan pertama (Penilai I), yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung.

2.

Atasan kedua (Penilai II), yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara lagsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama).

3.

Rekan kerja (Peer), yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara.

4.

Bawahan, yaitu karyawan yang mempunyai posisi tepat dibawahnya.

5.

Diri sendiri, yaitu penilaian untuk pribadi dia sendiri. Dalam pelaksanaannya, ada beberapa prosedur terkait dengan

penilaian serta pemberian bobot penilaian, diantaranya : 1.

Penilaian dilakukan berdasarkan posisi yang dipangkunya secara multilater (360). Penilai terdiri dari: a.

 

Atasan langsung (Penilai I)

: 40 %

 

2.

b.

Atasan tidak langsung (Penilai II)

: 30 %

c.

Bawahan langsung

: 10 %

d.

Sejawat/rekan kerja

: 10 %

e.

Diri sendiri

: 10 %

Untuk posisi yang tidak memiliki unsur penilai selengkap butir 1, yaitu: a.

Officer (tidak memiliki bawahan langsung), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut:

b.

1)

Atasan langsung (Penilai I)

: 45 %

2)

Atasan tidak langsung (Penilai II)

: 35 %

3)

Sejawat/rekan kerja

: 10 %

4)

Diri sendiri

: 10 %

Eksekutif yang tidak memiliki sejawat (ex : posisi GM), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut:

c.

1)

Atasan langsung (Penilai I)

: 45 %

2)

Atasan tidak langsung (Penilai II)

: 35 %

3)

Bawahan langsung

: 10 %

4)

Diri sendiri

: 10 %

Posisi yang tidak memiliki rekan kerja (peer) dan bawahan langsung (contoh: staf pengembangan), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1)

Atasan langsung (Penilai I)

: 50 %

2)

Atasan tidak langsung (Penilai II)

: 40 %

3)

Diri sendiri

: 10 %

Dalam penilaian terhadap kompetensi karyawan dengan menggunakan CBHRM (sistem 360 derajat) digunakan sebutan K, dengan K5 menunjukkan sangat kurang sampai K1 yang menunjukkan sangat istimewa. Model proficiency level dengan rentang yang digunakan dalam penilaian menggunakan kisaran level 1 sampai 6, dengan angka 1 yang menunjukkan basic sampai dengan 6 yang menunjukkan expert, digunakan untuk tujuan pengembangan atau pelatihan. Penilaian dengan menggunakan model proficiency

 

 

level ini digunakan setelah dilakukan penilaian dengan menggunakan CBHRM. Setelah perusahaan mengetahui apakah kompetensi karyawan tersebut memadai atau tidak pada posisi tersebut, maka baru dilakukan penilaian dengan mengguanakan model proficiency level untuk tujuan pengembangan atau pelatihan seperti apa yang harus diberikan kepada karyawan. Tujuan sistem 360 derajat ini diterapkan di PT X Bogor, yaitu: 1.

Keadilan Dalam sistem penilaian 360 derajat ini, setiap orang diberi kesempatan untuk menilai, tidak hanya atasan yang menilai bawahan, tapi bawahan juga bisa menilai atasannya.

2.

Kejujuran Dalam sistem ini karyawan dituntut untuk jujur dalam menilai orang lain maupun diri kita sendiri karena kalau karyawan tidak jujur dalam melakukan penilaian maka karyawan tersebut bisa merugikan dirinya sendiri.

3.

Transparan Sistem ini transparan karena karyawan bisa mengetahui nilai mereka sendiri dan juga nilai karyawan lain.

4.

Efektivitas Sistem ini efektif dari segi waktu karena penilai dan yang dinilai tidak harus bertatap muka dan tidak perlu persiapan yang banyak karena sistem ini dilakukan secara online.

5.

Objektif Sistem ini lebih objektif dari segi penilaian karena penilaian berasal dari banyak sumber.

4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 30 orang responden karyawan PT X Bogor. Pertanyaan pada kuesioner terdiri dari 25 pernyataan mengenai sistem penilaian kompetensi 360 derajat atau di PT X Bogor lebih dikenal

 

 

dengan nama CBHRM (Competence Based Human Resource Management). Pertanyaan itu terdiri dari tiga bagian yaitu input, proses dan output. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kompetensi 360 derajat terhadap seluruh pernyataan lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen yaitu 0,361 (batas minimal nilai Pearson dapat dikatakan valid). Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pernyataan adalah signifikansi dan dapat dinyatakan valid. Dalam hal ini berarti responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan yang diajukan penulis dalam kuesioner. Adapun hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Uji reliabilitas dilakukan dengan teknik αcronbach. Dalam teknik ini, instrumen diujicobakan pada 30 responden dan hasilnya dicatat. Pengolahan teknik αcronbach menggunakan bantuan software SPSS versi 15.0 for windows. Berdasarkan hasil pengolahan peubah sistem penilaian kompetensi 360 derajat dihasilkan nilai αcronbach yaitu sebesar α = 0,965. Berdasarkan hasil uji reliabilitas yang diperoleh, maka dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan pengukuran dalam kuesioner cukup rendah sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner secara berulang kali dalam waktu yang berlainan. Adapun hasil pengujian reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.3. Karakteristik Responden Penyebaran kuesioner pada penelitian ini dilakukan kepada 78 orang responden yang merupakan karyawan PT X Bogor. Kuesioner dalam penelitian ini mencakup dua bagian, yaitu: 1. Bagian data responden meliputi karakteristik demografi dan keadaan responden secara umum. 2. Bagian pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang mengukur

 

 

t tingkat keseetujuan atauu ketidaksettujuan respoonden terhaadap serang gkaian p pertanyaan y yang diajukkan dalam kuesioner. k 4.3.11. Posisi Responden R D Dalam peneelitian ini, kuesioner k d disebarkan kkepada 78 orang o responden. Berdasaarkan data yang y didapaat, respondeen paling baanyak mempunnyai posisi sebagai officer of 3 seebesar 46 % %, seperti yang tertera pada p Gambaar 4. 5% 9%

Manajer 14%

0 0% 26%

46%

Asisten Manaajer Officer 1 Officer 2 Officer 3 Staf

Gambaar 4. Karakkteristik Possisi Respondden 4.3.22. Jenis Kelamin K J Jika ditinjaau dari kaarakteristik jenis kelaamin responden, karyawaan PT X Bogor terd diri atas 78 % laki-laki dan 22 2 % perempuuan, sepertii yang terteera pada Gaambar 5. Peerbedaan ju umlah persentaase antara karyawan k laaki-laki dann perempuaan pada dasarnya tidak meempengaruhhi efektivitaas maupun efisiensi, karena yang lebih diandalkkan adalah kemampuaan, ketelitiian, tangguung jawab, serta pengetahhuan dari inndividu yan ng bersangkuutan, dimanna hal ini beerlaku untuk seetiap posisi jabatan. j

22% Laki‐laki 78%

Perempu uan

Gambar 5. Karakterisstik Jenis Keelamin Respponden

 

 

4.3.33. Tingkatt Pendidikaan Respond den T Tingkat

p pendidikan

yang

dim miliki

ressponden

sangat s

berpenggaruh dalam m menentuk kan kualitaas kerja kaaryawan seendiri. Karyawan PT X Bogor yan ng menjadi respondenn paling baanyak MA/sederajatt/dibawahnyya sebesar 33 3 %, memilikki taraf penddidikan SM diplomaa sebesar 35 3 % (Gam mbar 6). Walaupun W ttaraf pendidikan karyawaan PT X Bogor leb bih banyak pada taraaf diplomaa dan SMA/seederajat/dibaawahnya, hal ini terjadi t karrena respo onden merupakkan karyaw wan yang memiliki m maasa kerja yang cukup lama (lebih dari d 15 tahuun) yang memulai m kaarirnya darri jabatan paling p rendah, sehingga posisi p merek ka saat ini lebih dipenngaruhi oleh h jasa p dan presstasi merekaa terhadap perusahaan.

3% 3 33%

29%

35%

SMA/ssederajat/dibawa hnya Diplom ma S1 S2

G Gambar 6. Karakterist K tik Tingkat Pendidikan P Responden n 4.3.44. Usia Reesponden A Analisis terrhadap fak ktor usia reesponden pperlu dilak kukan, karena selain s akan menentukaan produktivvitasnya dallam bekerjaa, usia responden juga mempengaruh m hi kemamppuan responnden itu seendiri dalam hal h menyerrap pengetaahuan dan informasi yang berk kaitan dengan pekerjaannnya. Sebaraan usia respponden dappat dilihat pada Gambarr 7.

 

 

0% 3% 20% < 20 tahun 20 ‐ 25 tahun 77%

25 ‐ 40 tahun > 40 tahun

Gambar 7. Karakteeristik Usia Responden B Berdasarkan n Gambar 7, nampaak bahwa usia respo onden menyebar ke dalaam beberap pa kelompok umur. Sebagian besar karyawaan PT X Bogor B berussia lebih daari 40 tahuun, yaitu seebesar 77 %. 4.3.5..

Masa Kerja K Respoonden di Peerusahaan K Karakteristi ik selanjuttnya adalahh masa kkerja respo onden karyawaan PT X Bogor. B Massa kerja ressponden terrsebar ke dalam d empat kelompok, k d dapat dilihat dan d bahw wa sebanyaak 64 respo onden (82 %) memiliki m masa kerja leb bih dari 15 tahun (Gam mbar 8).

G Gambar 8. Karakterisstik Masa Kerja K Responnden 4.4. Anaalisis Persep psi Karyaw wan tentan ng Sistem Penilaian P K Kompetenssi 360 Deraajat dengan n Menggun nakan Digrram Kotak--Garis Diagram m kotak-garris menamp pilkan nilaii mean (raata-rata), median m (nilaai tengah), nilai minim mum dan maksimum m dari penddapat responden,

 

 

berdasarkan 25 pernyataan dalam kuesioner yang terdiri dari tiga bagian, yaitu input, proses dan output dapat dilihat pada Tabel 4 (Lampiran 5). Nilai rataan skor pada Tabel 4 menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, yaitu dengan batasan sebagai berikut: nilai 1,0 – 1,8 menunjukkan penilaian sangat tidak setuju; 1,8 – 2,6 menunjukkan penilaian tidak setuju; 2,6 – 3,4 menunjukkan penilaian ragu-ragu atau netral; 3,4 – 4,2 menunjukkan penilaian setuju; 4,2 – 5,0 menunjukkan penilaian sangat setuju. Tabel 4. Pelaksanaan Sistem Penilaian 360 Derajat Menurut Persepsi Karyawan No 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5

 

Pernyataan A. Input Tujuan penilaian Perlengkapan penilaian Feedback (umpan balik) Perasaan karyawan Rekan kerja Hasil penilaian B. Proses Penilaian diri sendiri Feedback yang diharapkan Feedback yang tidak diharapkan Pengarahan untuk perbaikan Tujuan spesifik karyawan untuk perbaikan diri Rencana tindakan dari karyawan untuk perbaikan diri Penerimaan hasil oleh penilai Prosedur sistem penilaian Tujuan perbaikan kompetensi karyawan oleh perusahaan Rencana tindakan oleh perusahaan Pelatihan untuk perbaikan kompetensi Mini appraisal Perhatian perusahaan pada pengembangan kompetensi karyawan Tanggungjawab karyawan atas perbaikan kompetensi C. Output Motivasi Perbaikan perilaku Pengurangan perilaku Peninjauan sistem Peningkatan pelatihan manajemen

Mean

Median

Nilai Min

Nilai Maks

4,06 4,06 4,01 4,17 3,99 4,08

4 4 4 4 4 4

1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

4,19 3,88 3,94

4 4 4

2 1 1

5 5 5

4,14 4,09

4 4

1 1

5 5

4,17

4

1

5

4,06 4,14 4,00

4 4 4

1 1 1

5 5 5

3,83

4

1

5

4,13

4

1

5

4,18 4,10

4 4

1 1

5 5

4,38

4

3

5

4,28 4,22 4,03 4,09 4,21

4 4 4 4 4

1 1 1 1 1

5 5 5 5 5

 

4.4.1.

Komponen Input Tabel 4 butir pernyataan mengenai komponen-komponen dalam input didapatkan nilai rata-rata dengan rentang 3,99 – 4,17. Nilai tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan adalah “setuju“. Hal ini berarti karyawan PT X Bogor setuju kalau sistem 360 yang dijalankan sudah sesuai dengan tujuannya untuk mengembangkan kompetensi karyawan, perusahaan juga telah mempersipkan perlengkapan-perlengkapan penilaian seperti waktu dan biaya untuk melaksanakannya dengan baik. Di samping itu, dengan adanya sistem penilaian 360 derajat ini, karyawan juga menerima umpan balik sehingga karyawan mengetahui kompetensi apa yang harus mereka perbaiki. Dalam melakukan penilaian, karyawan juga tidak mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi mereka. Karyawan bekerja dengan rekan kerja yang tepat karena perusahaan telah menempatkan karyawan sesuai dengan kompetensi yang mereka miliki. Hasil dari penilaian dengan sistem 360 derajat juga bisa dilihat oleh karyawan kapanpun mereka ingin melihat nilai dari kompetensi mereka ada pada rentang mana dan kompetensi apa yang harus mereka perbaiki dan mereka tingkatkan. Berdasarkan Tabel 4 juga dapat dilihat bahwa komponenkomponen dalam input memiliki nilai tengah yaitu 4, nilai minimum 1 dan nilai maksimum 5. Dalam analisis dengan menggunakan diagram kotak-garis, kita juga dapat melihat responden yang memilih jawaban di luar rentang yang ada. Hal ini lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 9.

 

 

Boxplot of A1, A2, A3, A4, A5, A6 5

Data

4

3

2

1 A1

A2

A3

A4

A5

A6

Gambar 9. Komponen-komponen dalam Input Berdasarkan gambar di atas, dapat dilihat penyebaran data yang cukup jelas, terlihat pada pernyataan 1, karyawan yang menjawab sangat tidak setuju yaitu satu orang, begitupun dengan pertanyaan 4, satu orang menjawab sangat tidak setuju dan satu orang lagi menjawab tidak setuju. Artinya ada beberapa orang yang tidak mengerti maksud dari pernyataan yang ada dalam kuesioner. Sedangkan pada pernyataan 2, 3, 5 dan 6 menunjukkan bahwa karyawan cukup mengerti dengan pernyataan yang diajukan dalam kuesioner, karena tidak ada responden yang berada di luar rentang. 4.4.2.

Komponen Proses Tabel 4 butir pernyataan tentang komponen-komponen dalam proses menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan yang berbeda yaitu “sangat setuju“ dengan nilai 4,38. Berdasarkan hal tersebut maka disimpulkan bahwa karyawan merasa bertanggungjawab untuk memperbaiki kompetensinya setelah dilakukan penilaian 360 derajat. Komponen-komponen lain dalam proses berada pada rentang nilai skor rataan 3,83 – 4,19 yang menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan pada tingkat “setuju“. Hal ini menunjukkan karyawan PT X Bogor telah melakukan penilaian diri sendiri dengan baik, telah mengantisipasi reaksi terhadap umpan balik

 

 

yang diharapkan dan tidak diharapkan dengan baik. Perusahaan juga telah memberikan pengarahan kepada karyawan dengan baik mengenai kompetensi yang diperlukan oleh karyawan yang bersangkutan. Karyawan bisa menetukan tujuan spesifik mengenai apa yang harus mereka perbaiki dalam bekerja dan mengembangkan rencana tindakan untuk memperbaiki kompetensinya. Penilai menerima hasil penilaian terhadap dirinya artinya ada umpan balik yang diterima oleh semua karyawan yang melaksanakan sistem 360 derajat tersebut. Prosedur dalam sistem penilaian 360 derajat jelas dan mudah dimengerti oleh karyawan. Sistem ini dilaksanakan secara online melalui komputer yang disediakan untuk masing-masing karyawan dan dalam sistem itu sudah ada petunjuk apa yang harus dilakukan oleh karyawan dalam melaksanakan penilaian. Perusahaan juga telah menentukan tujuan perbaikan yang lebih spesifik dan rencana tindakan bagaimana cara memperbaiki kompentensi

karyawannya

dengan

baik.

Perusahaan

juga

memberikan pelatihan berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan oleh

para

karyawan,

serta

sangat

memperhatikan

pada

pengembangan kompetensi karyawannya. Penilaian kompetensi terhadap karyawannya dilakukan satu kali setahun. Berdasarkan tabel 4 juga dapat dilihat bahwa komponenkomponen dalam proses memiliki nilai tengah yaitu 4, nilai minimum yang berbeda-beda yaitu 1 untuk 13 pernyataan, sedangkan peryataan yang pertama memiliki nilai minimum 2 dan pernyataan 14 memiliki nilai minimum 3, serta memiliki nilai maksimum 5. Dalam analisis dengan menggunakan digram kotakgaris, kita juga dapat melihat responden yang memilih jawaban di luar rentang yang ada. Hal ini lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 10.

 

 

Boxplot of B1, B2, B3, B4, B5, B6, B7, B8, B9, B10, B11, B12, B13, B14 5

Data

4

3

2

1 B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11 B12

B13

B14

Gambar 10. Komponen-komponen dalam Proses Berdasarkan gambar di atas, dapat dilihat bahwa pada pernyataan 1, 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13, dan 14, ada beberapa responden yang belum mengerti maksud dari pernyataan yang ada dalam kuesioner. Hal tersebut terlihat dari titik yang berada diluar rentang. Sedangkan untuk pertanyaan 2, 7, 9 dan 10, semua responden sudah mengerti maksud dari pernyataan yang diajukan, karena tidak ada responden yang berada di luar rentang. 4.4.3.

Komponen Output Tabel 4 butir pernyataan tentang komponen-komponen dalam output menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan yang berbeda yaitu “sangat setuju“ dengan rentang 4,21 – 4,28. Berdasarkan hal tersebut maka disimpulkan bahwa karyawan sangat

termotivasi untuk meningkatkan kompetensi

pekerjaannya, merasa adanya perbaikan perilaku dalam bekerja dengan

adanya

pelatihan

dan

pengarahan

terhadap

yang

dibutuhkan oleh karyawan yang bersangkutan, serta karyawan merasa adanya peningkatan dalam pelatihan manajemen yang diberikan oleh perusahaan untuk memperbaiki kompetensi karyawan.

 

 

Komponen-komponen lain dalam output menunjukkan nilai skor rataan dengan tingkat kesetujuan yang berbeda yaitu “setuju“ dengan nilai 4,03 dan 4,09. Hal ini menunjukkan karyawan PT X Bogor setuju bahwa dengan adanya sistem 360 derajat mereka bisa mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan dengan penilai dan karyawan bisa melakukan peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan. Berdasarkan Tabel 4 juga dapat dilihat bahwa komponenkomponen dalam input memiliki nilai tengah yaitu 4, nilai minimum 1 dan nilai maksimum 5. Dalam analisis dengan menggunakan digram kotak-garis, kita dapat melihat responden yang memilih jawaban di luar rentang yang ada. Hal ini lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 11. Boxplot of C1, C2, C3, C4, C5 5

Data

4

3

2

1 C1

C2

C3

C4

C5

Gambar 11. Komponen-komponen dalam Output Berdasarkan gambar di atas, dapat dilihat bahwa ada beberapa responden yang belum mengerti maksud dari pernyataan dalam kuesioner yaitu pada pernyataan 1, 2 dan 5. Sedangkan untuk pernyataan 3 dan 4 responden mengerti maksud dari pernyataan yang diajukan dalam kuesioner.

 

 

4.5. Proses Analisis Faktor Efektivitas sistem penilaian kompetensi 360 derajat terdiri dari input, proses dan output. Sistem penilaian kompetensi 360 derajat dikatakan efektif, apabila ada komponen input yang terdiri dari sembilan faktor, komponen proses yang terdiri dari 12 faktor dan komponen output yang terdiri dari lima faktor. Faktor-faktor dalam komponen input yaitu tujuan penilaian, perlengkapan-perlengkapan penilaian, umpan balik, penilai yang tidak mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi, rekan kerja yang dipilih, pelatihan bagi penilai, pelatihan bagi pihak yang dinilai, pelatihan bagi pelatih dan laporan hasil penilaian. Faktor dalam komponen proses yaitu penilaian diri sendiri, reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak diharapkan, pengarahan untuk perbaikan, penargetan area perbaikan sementara, mengembangkan rencana tindakan, pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai, komunikasi, penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan, pelatihan Just In Time, mini-appraisal dan rencana tindak lanjut, perhatian pada pengembangan dan pertanggungjawaban oleh karyawan untuk memperbaiki kompetensinya. Faktor-faktor dalam komponen output yaitu motivasi dalam bekerja, perbaikan perilaku dalam bekerja, mengurangi halhal yang tidak dapat dibicarakan, peningkatan dalam peninjauan sistem melalui umpan balik yang dihasilkan dan peningkatan dalam pelatihan manajemen. Efektivitas sistem 360 derajat dalam penelitian ini dibatasi pada faktor-faktor yang ada dalam perusahaan, serta disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Faktor-faktor dalam komponen input setelah disesuaikan dengan kondisi perusahaan terdiri dari enam faktor, yaitu tujuan penilaian, perlengkapan-perlengkapan penilaian, umpan balik, penilai yang tidak mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi, rekan kerja yang dipilih (tepat) dan hasil penilaian. Faktor dalam komponen proses setelah disesuaikan terdiri dari 14 faktor, yaitu penilaian diri sendiri, umpan balik yang diharapkan, umpan balik yang tidak diharapkan, pengarahan oleh perusahaan, tujuan spesifik

 

 

perbaikan oleh karyawan, pengembangan rencana tindakan untuk perbaikan diri oleh karyawan, adanya hasil yang diterima oleh penilai, prosedur penilaian, tujuan perbaikan spesifik oleh perusahaan, rencana tindakan perbaikan kompetensi karyawan oleh perusahaan, pelatihan, waktu penilaian,

perhatian

pada

pengembangan

kompetensi

dan

pertanggungjawaban oleh karyawan untuk memperbaiki kompetensinya. Penambahan dua faktor pada komponen proses merupakan pengembangan dari 12 faktor yang ada. Faktor dalam komponen output tidak ada perubahan. Setelah diolah, data responden tersebut di analisis faktor. Untuk komponen input (Lampiran 6), pada Tabel KMO and Barlett’s Test, terlihat angka KMO MSA yang didapatkan yaitu 0,785. Karena nilainya lebih besar dari 0,5, maka peubah-peubah tersebut saling berkorelasi. Barlett’s Test dengan nilai chi-squared sebesar 258,346 dengan nilai signifikansi atau pada taraf nyata 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan, karena korelasi antar peubah-peubah tersebut signifikan. Langkah berikutnya adalah melakukan ekstraksi sekumpulan peubah yang ada sehingga terbentuk satu atau lebih faktor. Metode yang digunakan dalam proses ekstraksi dilakukan untuk mendapatkan nilai komunalitas adalah analisis komponen utama. Pada Tabel Komunalitas terlihat berapa banyak ragam dari suatu peubah dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Semakin besar komunalitas suatu peubah, maka semakin erat hubungannya dengan faktor yang terbentuk. Untuk peubah tujuan penilaian nilai komunalitas yang diperoleh adalah sebesar 0,816. Hal ini berarti bahwa sekitar 81,6 persen ragam dari peubah tujuan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Proses ekstraksi faktor menghasilkan dua komponen faktor yang terbentuk berdasarkan nilai akar ciri yang berada di atas nilai satu. Penjelasan dapat dilihat pada Tabel Total Keragaman. Nilai ciri menunjukkan kepentingan relatif masing-masing faktor dalam menghitung ragam seluruh peubah yang dianalisis. Susunan nilai akar ciri selalu diurutkan dari nilai yang terbesar hingga nilai yang terkecil dengan kriteria

 

 

bahwa angka nilai akar ciri di bawah satu tidak digunakan dalam menghitung faktor yang terbentuk. Plot akar ciri memperlihatkan dasar jumlah faktor dengan menggunakan grafik. Pada komponen input, grafik menunjukkan dua faktor baru yang terbentuk untuk meringkas enam peubah yang ada. Faktor-faktor ini terlihat pada titik-titik plot akar ciri yang memiliki nilai akar ciri di atas satu. Gambar plot akar ciri menggambarkan bahwa ada dua faktor yang optimal. Tabel Matrik Komponen berisikan nilai loading faktor antar suatu peubah dengan dua faktor yang telah terbentuk. Pengelompokkan peubah ke dalam dua komponen faktor dinyatakan pada Tabel Matrik Komponen dirotasi (Tabel 5). Pengelompokan suatu peubah ke dalam faktor tertentu dilihat dari loading faktor yang terbesar mengimplikasikan bahwa korelasi terbesar peubah tersebut dengan faktor yang telah terbentuk. Angka yang tercantum pada tabel merupakan loading faktor yang menunjukkan besarnya korelasi antar peubah dengan faktor-faktor yang terbentuk. Tabel Matrik Transformasi Komponen menunjukan bahwa peubah yang ada telah secara tepat ditunjukkan oleh faktor yang terbentuk. Plot Komponen dalam Ruang yang dirotasi menampilkan gambar letak keseluruhan 6 peubah pada faktor yang terbentuk. Tabel 5. Pengelompokkan Peubah dalam Komponen Input Setelah Rotasi Peubah

Komponen Faktor 1

2

Tujuan penilaian

0,814

0,392

Perlengkapan penilaian

0,866

-0,133

Umpan balik

0,809

0,397

Perasaan karyawan

-0,021

0,921

Rekan Kerja

0,669

0,540

Hasil penilaian

0,849

-0,041

Analisis faktor dalam komponen proses (Lampiran 7), pada Tabel KMO and Barlett’s Test terlihat angka KMO MSA yang didapatkan yaitu 0,796. Karena nilainya lebih besar dari 0,5, maka peubah-peubah tersebut saling berkorelasi. Barlett’s Test dengan nilai chi-squared sebesar 879,501

 

 

dengan nilai signifikansi 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan, karena korelasi antar peubah-peubah tersebut signifikan. Berdasarkan Tabel Komunalitas terlihat berapa banyak ragam dari suatu peubah dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Semakin besar komunalitas suatu peubah, maka semakin erat hubungannya dengan faktor yang terbentuk. Untuk peubah penilaian diri, komunalitas yang diperoleh adalah sebesar 0,550. Hal ini berarti bahwa sekitar 55 persen ragam dari peubah penilaian diri dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Proses ekstraksi faktor menghasilkan dua komponen faktor yang terbentuk berdasarkan nilai akar ciri yang berada di atas nilai satu. Penjelasan dapat dilihat pada Tabel Total Keragaman. Plot akar ciri memperlihatkan dasar jumlah faktor dengan menggunakan grafik. Pada komponen proses, grafik menunjukkan tiga faktor baru yang terbentuk untuk meringkas 14 peubah yang ada. Faktor-faktor ini terlihat pada titik-titik plot akar ciri yang memiliki nilai akar ciri di atas satu. Plot akar ciri menggambarkan bahwa ada tiga faktor yang optimal. Tabel Matrik Komponen berisikan nilai loading faktor antar suatu peubah dengan dua faktor yang telah terbentuk. Pengelompokkan peubah ke dalam tiga komponen faktor dinyatakan pada Tabel Matrik Komponen dirotasi (Tabel 6). Angka yang tercantum pada tabel merupakan loading faktor yang menunjukkan besarnya korelasi antar peubah dengan faktorfaktor yang terbentuk. Tabel Matrik Transformasi Komponen menunjukan bahwa peubah yang ada telah secara tepat ditunjukkan oleh faktor yang terbentuk. Plot Komponen dalam Ruang yang dirotasi menampilkan gambar letak keseluruhan 14 peubah pada faktor yang terbentuk.

 

 

Tabel 6. Pengelompokkan Peubah dalam Komponen Proses Setelah Rotasi Peubah

Komponen Faktor 1

2

3

Penilaian diri sendiri

0,028

0,082

0,736

Feedback yang diharapkan

0,615

0,673

0,111

0,594

0,589

0,148

Pengarahan

0,650

0,621

-0,046

Perbaikan

0,813

0,144

0,324

Rencana tindakan diri

0,418

0,277

0,661

Penerimaan hasil

-0,189

0,674

0,490

Prosedur penilaian

0,435

0,233

0,609

Tujuan perbaikan

0,876

0,249

0,128

Rencana tindakan

0,493

0,678

-0,044

Pelatihan

0,204

0,817

0,189

Mini Appraisal

0,851

0,156

0,132

Perhatian

0,262

0,836

0,161

Tanggung jawab

0,086

0,010

0,826

Feedback

yang

diharapkan

tidak

Analisis faktor dalam komponen output (Lampiran 8), pada Tabel KMO and Barlett’s Test terlihat angka KMO MSA yang didapatkan yaitu 0,707. Karena nilainya lebih besar dari 0,5, maka peubah-peubah tersebut saling berkorelasi. Barlett’s Test dengan nilai chi-squared sebesar 180,074 dengan nilai signifikansi 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan, karena peubah-peubah tersebut memang signifikan untuk diproses. Setelah peubah peninjauan sistem dikeluarkan karena nilai MSAnya kurang dari 0,5, maka proses analisis diulangi lagi dari awal. Pada Tabel KMO and Barlett’s Test, terlihat angka KMO MSA yang didapatkan yaitu 0,728. Barlett’s Test dengan angka chi-squared sebesar 174,303 dengan nilai signifikansi 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan, karena korelasi antar peubah-peubah tersebutsignifikan. Berdasarkan Tabel Komunalitas terlihat berapa banyak ragam dari suatu peubah dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Untuk peubah motivasi, komunalitas yang diperoleh adalah sebesar 0,846. Hal ini berarti

 

 

bahwa sekitar 84,6 persen ragam dari peubah motivasi dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Proses ekstraksi faktor menghasilkan satu komponen faktor yang terbentuk berdasarkan nilai akar ciri yang berada di atas nilai satu. Penjelasan dapat dilihat pada Tabel Total Keragaman. Plot akar ciri memperlihatkan dasar jumlah faktor dengan menggunakan grafik. Pada komponen proses, grafik menunjukkan satu faktor baru yang terbentuk untuk meringkas empat peubah yang ada. Faktor-faktor ini terlihat pada titik-titik plot akar ciri yang memiliki nilai akar ciri di atas satu. Gambar plot akar ciri menggambarkan bahwa ada satu faktor yang optimal. Tabel Matrik Komponen berisikan nilai loading faktor antar suatu peubah dengan satu faktor yang telah terbentuk. Pada komponen output ini, Tabel Matrik Komponen dirotasi tidak ditampilkan karena hanya satu komponen faktor yang terbentuk, begitu juga dengan Tabel Matrik Transformasi Komponen dan Plot Komponen dalam Ruang yang dirotasi. 4.6. Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat Pada PT X Bogor Berdasarkan loading faktor setiap peubah komponen efektivitas sistem 360 derajat, maka dapat dididentifikasi beberapa faktor utama yang dapat mempengaruhi efektivitas sistem 360 derajat: 1. Komponen input Terbentuk dua faktor dalam komponen input. Faktor-faktor yang terbentuk tersebut dinamakan faktor internal dan faktor eksternal. Penamaan faktor-faktor tersebut dengan cara mencirikan peubah-peubah yang berada dalam satu faktor. Faktor-faktor tersebut yaitu: a. Faktor internal Faktor-faktor seperti tujuan penilaian, perlengkapan penilaian, umpan balik, rekan kerja, dan hasil penilaian dinamakan dengan faktor internal, karena peubah yang dibentuknya adalah hal-hal yang harus dikendalikan oleh perusahaan. Faktor-faktor internal terdiri dari:

 

 

1.

Perlengkapan penilaian Perlengkapan penilaian merupakan peubah yang memiliki loading faktor terbesar dalam faktor internal (0,866). Hal ini berarti peubah perlengkapan penilaian merupakan atibut yang paling berpengaruh dalam faktor internal. Perlengkapan penilaian seperti waktu dan biaya yang dipersiapkan dengan baik sangat berpengaruh kepada efektivitas sistem yang dijalankan.

2.

Hasil penilaian Karyawan penting untuk mengetahui hasil dari penilaiannya, karena dengan mengetahui hasil dari penilaian tersebut, karyawan bisa memperbaiki kompetensinya. Hal tersebut sangat mempengaruhi efektivitas dari sistem 360 derajat. Pengaruh peubah ini terhadap faktor internal adalah sebesar 0,849.

3.

Tujuan penilaian Perusahaan harus memperhatikan apakah sistem yang sudah diterapkan sudah tepat untuk mengembangkan kompetensi karyawannya. Karena kalau tujuannya tidak sesuai maka hasil yang didapatkan juga tidak seperti yang diharapkan. Pengaruh peubah ini terhadap faktor internal adalah sebesar 0,814.

4.

Umpan balik Dalam sistem 360 derajat, umpan balik merupakan syarat yang perlu, karena kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem penilaian lain adalah adannya umpan balik yang didapatkan. Peubah ini sangat berpengaruh terhadap faktor internal yang harus dikendalikan oleh perusahaan. Pengaruh yang diberikan peubah ini adalah sebesar 0,809.

5.

Rekan kerja Rekan kerja yang tepat sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu, pemilihan rekan kerja untuk masing-masing divisi harus secara tepat dilakukan oleh perusahaan agar karyawan bekerja sesuai dengan kompetensi

 

 

yang mereka miliki. Pengaruh yang diberikan oleh peubah ini adalah sebesar 0,669. b. Faktor eksternal Faktor seperti perasaan karyawan dinamakan dengan faktor eksternal, karena peubah yang dibentuknya tidak berhubungan dengan manajemen perusahaan tetapi lebih kepada pribadi karyawannya. Tidak mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadinya sangat tergantung kepada diri masing-masing karyawan. Pengaruh yang diberikan peubah ini adalah sebesar 0,921. 2. Komponen proses Pada komponen proses terbentuk tiga faktor. Faktor-faktor yang terbentuk tersebut dinamakan dengan faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan, faktor pribadi dan tindakan perusahaan, serta faktor individu karyawan dan prosedur penilaian. Penamaan faktorfaktor tersebut dengan cara mencirikan peubah-peubah yang berada dalam satu faktor. Faktor-faktor tersebut yaitu: a. Faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan 1) Penentuan

tujuan

perbaikan

kompetensi

karyawan

oleh

perusahaan Penentuan tujuan perbaikan yang lebih spesifik sebelum melakukan proses penilaian sangat penting dilakukan oleh pihak perusahaan supaya perbaikan yang dilakukan tepat sasaran. Nilai loading faktor sebesar 0,876 menunjukkan bahwa peubah ini memiliki korelasi yang kuat terhadap faktor program kerja perusahaan. 2) Mini-appraisal Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin mudah penilai untuk

mengevaluasi

pihak

yang

dinilainya.

Peubah

ini

merupakan hal yang penting dipertimbangkan oleh pihak perusahaan. Nilai loading faktor sebesar 0,851 menunjukkan bahwa peubah ini berpengaruh terhadap faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan.

 

 

3) Tujuan spesifik karyawan untuk perbaikan diri Karyawan harus menentukan tujuan spesifik untuk memperbaiki diri atau kompetensinya agar karyawan bisa mengerjakan pekerjaannya

dengan

baik.

Tujuan

spesifik

karyawan

berpengaruh pada faktor pengendalian diri dan program kerja karyawan dengan loading faktor sebesar 0,813. 4) Pengarahan kepada karyawan Pengarahan

yang

diberikan

oleh

perusahaan

kepada

karyawannya, penting untuk mencapai program-program kerja yang telah disusun oleh perusahaan dan tercapainya tujuan perusahaan untuk memperbaiki kompetensi karyawannya. Nilai loading faktor sebesar 0,650 menunjukkan bahwa peubah ini berpengaruh terhadap faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan. 5) Umpan balik yang tidak diharapkan Umpan balik yang tidak diharapkan harus diantisipasi terlebih dahulu oleh karyawan yang bersangkutan sebelum melaksanakan sistem penilaian, karena apapun penilaian atasan,rekan kerja atau bawahan harus diterima meskipun kompetensi kita dinilai buruk. Umpan balik yang tidak diharapkan berpengaruh pada faktor pengendalian diri dan program kerja karyawan dengan loading faktor sebesar 0,594. b. Faktor pribadi dan tindakan perusahaan 1) Perhatian pada pengembangan kompetensi Perusahaan

harus

memperhatikan

pada

pengembangan

kompetensi karyawannya supaya perusahaan bisa mengontrol kompetensi apa yang harus diperbaiki dari karyawan tersebut dan apakah karyawan tersebut sudah bekerja pada posisi yang tepat. Peubah ini sangat berpengaruh terhadap faktor pribadi dan tindakan perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,836.

 

 

2) Pelatihan Pelatihan sangat dibutuhkan oleh karyawan untuk memperbaiki kompetensi mereka yang masih kurang. Oleh karena itu, perusahaan harus lebih memperhatikan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan. Peubah ini memiliki korelasi dengan faktor pribadi dan tindakan perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,817. 3) Rencana tindakan oleh perusahaan Perusahaan

harus

menentukan

rencana

tindakan

untuk

memperbaiki kompetensi karyawan agar karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Peubah ini memiliki korelasi dengan faktor pribadi dan tindakan perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,678. 4) Penerimaan hasil penilaian oleh penilai Penerimaan hasil oleh penilai merupakan hal yang harus ada dalam sistem 360 derajat. Karena penerimaan hasil oleh penilai berarti pihak penilai menerima umpan balik dari atasan, rekan kerja atau bawahannya. Peubah ini memiliki korelasi dengan faktor pribadi dan tindakan perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,674. 5) Umpan balik yang diharapkan Umpan balik yang diharapkan merupakan hal yang diinginkan oleh para karyawan karena para karyawan selalu ingin dinilai baik oleh atasan, rekan kerja maupun bawahannya. Umpan balik yang diharapkan juga harus diantisipasi oleh para karyawan dengan tetap mempertahankan kompetensinya atau bahkan meningkatkannya lagi demi kinerja perusahaan. Peubah ini berpengaruh terhadap faktor pribadi dan tindakan perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,673.

 

 

c. Faktor individu karyawan dan prosedur penilaian 1) Tanggungjawab karyawan atas perbaikan kompetensi Karyawan mempunyai tanggungjawab untuk memperbaiki kompetensinya sendiri. Perusahaan hanya memberikan pelatihan dan pengarahan, sedangkan keinginan untuk memperbaiki kompetensi adalah tanggung jawab atau kesadaran dari masingmasing karyawan. Faktor tanggung jawab ini memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap faktor individu karyawan dan prosedur penilaian dengan loading faktor sebesar 0,826. 2) Penilaian diri sendiri Penilaian

diri

sendiri

dilakukan

dengan

alasan

untuk

pengembangan, kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri. Pengaruh peubah ini terhadap faktor individu karyawan dan prosedur penilaian adalah sebesar 0,736. 3) Rencana tindakan dari karyawan untuk perbaikan diri Karyawan

harus

mempunyai

rencana

tindakan

untuk

memperbaiki kompetensinya sebelum melaksanakan penilaian. Jika kompetensinya sudah dinilai bagus berarti karyawan harus mempertahankan dan bahkan meningkatkannya, sedangkan apabila kompetensinya dinilai buruk, para karyawan sudah mempunyai

rencana

bagaimana

harus

memperbaiki

kompetensinya tersebut. Pengaruh peubah ini terhadap individu karyawan dan prosedur penilaian adalah sebesar 0,661. 4) Prosedur sistem penilaian Prosedur sistem penilaian harus jelas dan mudah dipahami oleh karyawan supaya karyawan bisa melakukan penilaian dengan benar. Pengaruh peubah ini terhadap faktor individu karyawan dan prosedur penilaian adalah sebesar 0,609. 3.

Komponen output Pada komponen output terbentuk satu faktor. Faktor yang terbentuk dinamakan dengan faktor pendorong karena faktor tersebut merupakan

 

 

faktor yang dapat mengakibatkan adanya perubahan pada diri karyawan atau dapat mendorong karyawan untuk merubah diri maupun kompetensi pekerjaannya. Faktor-faktor pendorong terdiri dari: a. Perbaikan perilaku Perbaikan perilaku dalam bekerja merupakan hal yang sangat penting dalam faktor pendorong, dengan loading faktor yang dimiliki oleh peubah ini adalah sebesar 0,922. Adanya perbaikan perilaku dalam bekerja

dengan adanya pelatihan dan pengarahan yang

diberikan perusahaan terhadap kompetensi yang dibutuhkan maka dapat

mendorong

karyawan

untuk

meningkatkan

kinerja

pekerjaannya. b. Motivasi Motivasi dari karyawan untuk meningkatkan kompetensinya dalam bekerja merupakan hal yang penting dalam faktor pendorong, karena dengan adanya motivasi maka akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensi. Peubah ini memiliki loading faktor sebesar 0,920. c. Pengurangan perilaku Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan dengan penilai merupakan salah peubah yang penting dalam faktor pendorong, karena

dengan

adanya

pengurangan

perilaku

untuk

tidak

membicarakan hal-hal yang tidak seharusnya dibicarakan, akan dapat memberikan hal yang positif dalam bekerja. Peubah ini memiliki loading faktor sebesar 0,733. d. Peningkatan pelatihan Peningkatan dalam pelatihan manajemen yang diberikan oleh perusahaan merupakan peubah yang berpengaruh dalam faktor pendorong, karena dengan adanya peningkatan dalam pelatihan manajemen yang diberikan oleh perusahaan, maka mendorong karyawan untuk lebih semangat dalam bekerja karena mereka

 

 

mendapatkan kompetensi yang mereka butuhkan dalam bekerja. Peubah ini memiliki loading faktor sebesar 0,711. Berdasarkan

faktor-faktor

yang

terbentuk

tersebut

dapat

dikatakan bahwa sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan oleh PT X Bogor sudah efektif. Sistem itu dikatakan efektif karena syarat efektivitas menurut Antonioni dikutip Setiyaningrum (2004) adalah apabila semua komponen dalam input, proses dan output ada setelah disesuaikan dengan internal perusahaan. 4.7. Implikasi Manajerial Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi bagi PT X Bogor dalam rangka peningkatan efektivitas sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan yaitu dari hasil uji persepsi dengan digram kotak-garis (menggunakan rata-rata skor) dan analisis faktor. Hasil uji persepsi menunjukkan bahwa pelaksanaan sistem penilaian kompetensi 360 derajat pada PT X Bogor telah dilaksanakan dengan baik, sehingga hasil dari sistem penilaian kompetensi tersebut sudah dapat dimanfaatkan untuk pengembangan kompetensi karyawan, mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan. Hasil lainnya menunjukkan nilai rataan skor terkecil yaitu 3,83 pada pernyataan tentang rencana tindakan dari perusahaan untuk memperbaiki kompetensi karyawan. Oleh karena itu, perusahaan harus benar-benar mempersiapkan rencana tindakan apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki kompetensi karyawan sebelum melaksanakan sistem penilaian 360 derajat. Peubah yang paling dominan dalam komponen input, khususnya pada faktor internal yaitu peubah perlengkapan penilaian dengan loading faktor sebesar 0,866. Besarnya loading faktor yang dimiliki oleh peubah tersebut berarti peubah tersebut sangat berpengaruh terhadap efektivitas sistem 360 derajat. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan dan mempertimbangkan perlengkapan penilaian seperti waktu dan biaya sebelum menerapkan sistem 360 derajat. Peubah yang paling dominan dalam komponen faktor yaitu pada faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan yaitu peubah

 

 

penentuan tujuan perbaikan kompetensi karyawan oleh perusahaan dengan loading faktor sebesar 0,876. Peubah yang paling dominan pada faktor pribadi dan tindakan perusahaan yaitu perhatian pada pengembangan kompetensi dengan loading faktor sebesar 0,836. Peubah yang paling dominan pada faktor individu karyawan dan prosedur penilaian yaitu peubah tanggungjawab karyawan atas perbaikan kompetensi dengan loading faktor sebesar 0,826. Ketiga peubah tersebut sangat berpengaruh terhadap keberhasilan peningkatan kompetensi karyawan sehingga perusahaan harus lebih memperhatikan ketiga peubah tersebut agar tujuan sistem 360 derajat untuk pengembangan kompetensi karyawan bisa tercapai. Peubah yang paling dominan dalam faktor pendorong yaitu peubah perbaikan perilaku dengan loading faktor sebesar 0,922. Perbaikan perilaku oleh karyawan sangat tergantung kepada pelatihan dan pengarahan yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh karyawan, sehingga perusahaan harus memberikan pelatihan yang sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.

 

 

KESIMPULAN DAN SARAN 1.

Kesimpulan Persepsi karyawan mengenai sistem penilaian kompetensi 360 derajat dapat dilihat dari nilai rata-rata yang didapat pada komponen input, proses dan output yang berada pada rentang setuju. Hal ini berarti bahwa sistem penilaian kompetensi 360 derajat sudah berjalan dengan baik dan dapat diterima oleh semua karyawan yang bekerja pada PT X Bogor. Hasil dari analisis faktor menunjukkan bahwa dalam komponen input ada dua faktor yang terbentuk yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal terdiri dari lima peubah atau peubah yaitu perlengkapan penilaian, hasil penilaian, tujuan penilaian, umpan balik dan rekan kerja, sedangkan faktor eksternal hanya terdiri dari satu peubah yaitu perasaan karyawan. Peubah yang paling dominan dalam faktor internal yaitu peubah perlengkapan penilaian dengan loading faktor sebesar 0,866. Terbentuk tiga faktor dalam komponen proses, yaitu faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan, faktor pribadi dan tindakan perusahaan, serta faktor individu karyawan dan perusahaan. Faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan terdiri dari penentuan tujuan perbaikan kompetensi karyawan oleh perusahaan, mini-appraisal, tujuan spesifik karyawan untuk perbaikan diri, pengarahan kepada karyawan, dan umpan balik yang tidak diharapkan. Faktor pribadi dan tindakan perusahaan terdiri dari perhatian pada pengembangan kompetensi, pelatihan, rencana tindakan oleh perusahaan, penerimaan hasil penilaian oleh penilai dan umpan balik yang diharapkan. Faktor individu karyawan dan prosedur penilaian terdiri dari tanggungjawab karyawan atas perbaikan kompetensi, penilaian diri sendiri, rencana tindakan dari karyawan untuk perbaikan diri dan prosedur penilaian. Peubah yang paling dominan dalam faktor pengendalian diri dan program kerja perusahaan yaitu peubah penentuan tujuan perbaikan kompetensi karyawan oleh perusahaan dengan nilai loading faktor sebesar 0,876. Peubah yang paling dominan dalam faktor pribadi dan tindakan

 

perusahaan yaitu perhatian pada pengembangan kompetensi dengan nilai loading faktor sebesar 0,836. Peubah yang paling dominan dalam faktor individu karyawan dan prosedur penilaian yaitu peubah tanggungjawab karyawan atas perbaikan kompetensi dengan nilai loading faktor sebesar 0,826. Terbentuk satu faktor dalam komponen output, yaitu faktor pendorong, yang terdiri dari perbaikan perilaku, motivasi, pengurangan perilaku dan peningkatan pelatihan. Peubah yang paling dominan dalam faktor pendorong yaitu peubah perbaikan perilaku dengan loading faktor sebesar 0,922. Berdasarkan faktor-faktor yang terbentuk tersebut dapat dikatakan bahwa sistem 360 derajat di PT X sudah efektif karena syarat efektivitas yaitu semua komponen dalam input, proses dan output ada setelah disesuaikan dengan internal perusahaan. 2.

Saran Saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini antara lain: b. Secara keseluruhan sistem penilaian kompetensi 360 derajat yang diterapkan di PT X sudah berjalan dengan baik dan efektif. Namun, PT X masih perlu meningkatkan pengendalian terhadap sistem dan melakukan perbaikan secara berkala sesuai dengan perubahan organisasi dan lingkungan. c. Perusahaan harus lebih meningkatkan peninjauan terhadap sistem penilaian 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan agar sistem tersebut bisa menjadi lebih baik setiap tahunnya. d. Perusahaan harus lebih selektif dalam menempatkan karyawan sesuai dengan bidang keahliannya agar sistem 360 derajat yang diterapkan sesuai dengan tujuannya yaitu untuk pengembangan kompetensi karyawan, mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan.

 

 

DAFTAR PUSTAKA Johnson, R. A. dan D. W. Wichern. 1998. Applied Multivariate Statistical Analysis. Rentice-Hall International, INC. Karmawidjaja, T.H.M. 2007. 360 Derajat HR Management Audit. PT Gemaku Nusaku Persada. Jakarta. King.

2002. 360 Degree Apraisal. BMJ Career Focus. http://www.bmj.com/content/full/322/7302/1600. [4 November 2008]

Mattjik, A. A. dan I. M. Sumertajaya. 2002. Perancangan Percobaan dengan Aplikasi SAS dan Minitab. IPB Press. Bogor. Megginson, L.C., et al. 1992. Management Concept and Applications. Harper Collins Publisher. New York. Nuringsih, K. 2002. Menciptakan Keunggulan Kompetitif Melalui Penilaian Kinerja 3600 Feedback : Strategi dan Tantangan bagi Perusahaan. USAHAWAN No. 05 Mei : 20 – 27. Pertamina. 2009. Budaya People Review. www.pertamina.com/download/.../2008/sisipanmpno11170308.pdf [31 Juli 2009] Prihadi, S. F. 2004. Assessment Centre : Identifikasi, Pengukuran dan Pengembangan Kompetensi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Primadi , Y.D. 2008. Pemilihan Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rosalia. 2004. Efektivitas Pengelolaan Pengeluaran Pendapatan Asli Daerah (PDA) dalam Rangka Mewujudkan Otonomi Daerah (Studi Pada Pemerintah Kota Bandar Lampung). http://www.unila.co.id [10 November 2008] Rowe, C. 1995. Introducing 360 Degree Feedback : The Benefits and Pitfalls. www.emeraldinsight.com. [4 November 2008] Santoso, S. 2003. Buku Latihan SPSS Statistik Multivariat. Elex Media Komputindo. Jakarta. Setiyaningrum, A. 2004. Kesuksesan Organisasi Melalui Penilaian Kinerja 3600 Feedback. USAHAWAN No. 08 Agustus : 30 – 35. Siregar, S. 2004. Statistika Terapan Untuk Penelitian. Grasindo, Jakarta.

 

 

Stoner, J. A. F. dan R. Edward Freeman. 1992. Manajemen. Intermedia. Jakarta. Umar, H. 2003. Riset Sumberdaya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

 

 

LAMPIRAN

 

 

Lampiran 1. Kuesioneer Penelitian n

KUES SIONER PE ENELITIAN N FAKT TOR-FAKT TOR PENE ENTU EFE EKTIVITA AS SISTEM PENILAIA AN KOMP PETENSI 360 DERAJJAT PADA A PT X BOG GOR [DI PT P X, SISTE EM 360 DE ERAJAT IN NI DIKEN NAL DENG GAN NAMA A CBHRM M (Competeence Based Human Reesource Man nagement)]] Kepada Ythh, Bapak/Ibu//Sdra/Sdri Di tempat Assalammuualaikum Wrr. Wb. Sehhubungan deengan peneliitian yang seedang dilakukkan mengenaai “Faktor-ffaktor Penentu Efektivitas E S Sistem Penillaian Komp petensi 360 Derajat D pad da PT X Bo ogor”, dimohon kesediaan k Baapak/Ibu/Sdra/Sdri untuk k meluangkann sedikit waaktu guna mengisi m kuesioner ini. i Jawabann yang Bapakk/Ibu/Sdra/S Sdri berikan sangat besarr manfaatnyaa bagi perkembanngan ilmu, teerutama baggi kelancaran n penelitian yang saya lakukan. Jaw waban yang Bapaak/Ibu/Sdra/S Sdri berikan tidak akan berpengaru uh pada apaapun dan dijjamin kerahasiaaannya. Atass perhatian daan kesediaann Bapak/Ibu/Sdra/Sdri, diiucapkan teriima kasih. Resty Lhaaransia Departtemen Manajjemen Fakuultas Ekonom mi dan Manajjemen Instituut Pertanian Bogor B BAGIAN 1. 1 DATA RE ESPONDEN N Petunjuk pengisian p : Lengkapi L daata diri Bapaak/Ibu/Sdra/Sdri dibawaah ini dan berilah tanda silang (X) pada pilihan p a, b, c, c atau d. 1.

Posisi

: a. Manajer M b. Assisten Manajer c. Offficer 1

d. Officer 2 e. O Officer 3 f. Staf

2.

Jenis kelamin k

: a. Laaki-laki

b. P Perempuan

3.

Pendiddikan terakhir

: a. SD D b. SMP c. SMA

4.

Usia

: a. < 20 tahun b. 20 0 – 25 tahun

c. 25 – 40 tahu un d. > 40 tahun

5.

Lamannya bekerja

: a. 1 – 5 tahun b. 6 – 10 tahun

c. 11 – 15 tahu un d. > 15 tahun

 

d. Diplloma (D1/D2 2/D3) e. Sarjana (S1/S2/S S3)

 

BAGIAN 2. Petunjuk Pengisian : Berilah tanda check list ( √ ) pada jawaban yang tersedia. STS

= Sangat Tidak Setuju

TS

= Tidak Setuju

R

= Ragu-ragu/Netral

S

= Setuju

SS

= Sangat Setuju

1.

INPUT

No 1

Sistem 360 derajat yang diterapkan perusahaan sudah sesuai dengan tujuannya yaitu mengembangkan kompetensi karyawan.

2

Perusahaan telah mempersiapkan perlengkapan-perlengkapan seperti waktu dan biaya dengan baik sebelum menerapkan sistem 360 derajat. Adanya umpan balik yang saya terima setelah melakukan sistem penilaian 360 derajat. Saya merasa dalam melakukan penilaian tidak mengkaitkan dengan perasaan pribadi saya. Saya merasa telah bekerja dengan rekan kerja yang tepat Saya dapat mengetahui hasil dari penilaian sistem 360 derajat dengan baik.

3 4 5 6

2.

Jawaban STS

TS

R

S

SS

STS

TS

Jawaban R

S

SS

PROSES No 1 2 3 4 5

 

Pernyataan

Pernyataan Saya sudah melakukan penilaian diri sendiri dengan baik dalam sistem penilaian 360 derajat Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan sudah saya antisipasi sebelum melaksanakan penilaian 360 derajat Reaksi terhadap umpan balik yang tidak diharapkan sudah diantisipasi sebelum melaksanakan penilaian 360 derajat Perusahaan memberikan pengarahan untuk memperbaiki diri khususnya terhadap kompetensi yang saya perlukan Setelah melaksanakan penilaian kompetensi 360 derajat, saya bisa menentukan tujuan yang lebih spesifik mengenai apa yang harus saya Perbaiki

 

No 6 7

Pernyataan

Prosedur dalam melaksanakan sistem penilaian kompetensi 360 derajat jelas dan mudah dipahami

9

Perusahaan telah menentukan tujuan perbaikan yang lebih spesifik untuk memperbaiki kompetensi karyawan sebelum melakukan proses penilaian 360 derajat Perusahaan menentukan rencana tindakan untuk memperbaiki kompetensi karyawan setelah melakukan sistem penilaian 360 derajat Perusahaan memberikan pelatihan berdasarkan kompetensi pekerjaan yang saya butuhkan Perusahaan sering melakukan penilaian terhadap kompetensi karyawan. Perusahaan sangat memperhatikan pada pengembangan kompetensi karyawannya Saya merasa bertanggungjawab untuk memperbaiki kompetensi pekerjaan saya setelah melaksanakan sistem penilaian 360 derajat

11 12 13 14

3.

TS

STS

Jawaban TS R

S

SS

S

SS

Saya akan mengembangkan rencana tindakan untuk memperbaiki kompetensi saya setelah melakukan sistem penilaian 360 derajat Penilai menerima hasil penilaian dari sistem 360 derajat

8

10

Jawaban R

STS

OUTPUT

No 1 2

3 4 5

Pernyataan Saya termotivasi untuk meningkatkan kompetensi pekerjaan saya setelah melakukan sistem penilaian 360 derajat Saya merasa adanya perbaikan perilaku dalam bekerja dengan adanya pelatihan dan pengarahan terhadap kompetensi yang saya butuhkan Dengan adanya sistem penilaian 360 derajat, saya bisa mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan dengan penilai Saya bisa melakukan peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan Saya merasa adanya peningkatan dalam pelatihan manajemen yang diberikan oleh perusahaan untuk memperbaiki kompetensi karyawan

TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASINYA

 

Lampiran 2. Struktur Organisasi PT X ORGANISASI PT X BOGOR GM PT. X BOGOR 

    DGM PT. X BOGOR 

  MANAGER GS 

      MANAGER              BP 

        ASMAN  LOGISTIK 

            ASMAN       PERFORMANCE 

      MANAGER              FPS 

ASMAN  WIRELINE SP 

        ASMAN           ASSET 

         ASMAN  FRAUD            MGT

          ASMAN          WIRELESS                SP

        ASMAN          SEKRET 

        ASMAN  QUALITY               M 

   ASMAN CUST       DATA MAN 

        MANAGER              D&VS 

    MANAGER CC

   MANAGER ANO

      MANAGER  ANM 

  JM  KANCATEL        CIBINONG 

  JM KANCATEL           DEPOK 

  ASMAN DATA &  INTERNE SP 

  ASMAN PRIME       CUST CARE 

     ASMAN PCAN

         ASMAN       COPP.A.M 

   AJM SERVICE         CIBINONG 

  AJM SERVICE          DEPOK 

   ASMAN CONT &  VAS SP 

        ASMAN     PERSONAL CC 

     ASMAN CCAN

        ASMAN             F & R        ACC.MANT

    AJM  OMAN         CIBINONG 

    AJM OMAN          DEPOK 

     ASMAN INDIR      CHANEL MGN 

    ASMAN CPE &  TELUM 

         ASMAN  ACCESS  DATA MGN

      AJM ADM     SUPPORTCBI 

      AJM ADM        SUPPORT 

       ASMAN DIR       CHANEL MGN 

    ASMAN TECH       ACCESS SUP 

      ASMAN ACC     PROG PERFOR 

    ASMAN OM  ACC SUP 

 

Lampiran 3. Hasil Uji Validitas Nomor Pernyataan A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14 C1 C2 C3 C4 C5

Pearson 0,722 0,815 0,847 0,633 0,634 0,808 0,719 0,753 0,56 0,859 0,779 0,575 0,725 0,651 0,807 0,846 0,628 0,778 0,74 0,875 0,795 0,751 0,833 0,646 0,706

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Lampiran 4. Hasil Uji Reliabilitas Case Processing Summary N Cases

Valid Excluded(a ) Total

30

% 100.0

0

.0

30 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .965

N of Items 25

   

Lampiran 5. Hasil Perhitungan dengan Menggunakan Diagram Kotak-Garis 1. Komponen Input Peubah A1 A2 A3 A4 A5 A6

N 78 78 78 78 78 78

Mean 4,06 4,06 4,01 4,17 3,99 4,08

Min 1 1 1 1 1 1

Q1 4 4 4 4 4 4

Median 4 4 4 4 4 4

Q3 5 4 4 5 4 4

Maks 5 5 5 5 5 5

Mean 4,19 3,88 3,94 4,14 4,09 4,17 4,06 4,14 4,00 3,83 4,13 4,18 4,10 4,38

Min 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3

Q1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Median 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Q3 5 4 4,25 5 5 5 4 5 4 4 4,25 5 4,25 5

Maks 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Mean 4,28 4,22 4,03 4,09 4,21

Min 1 1 1 1 1

Q1 4 4 4 4 4

Median 4 4 4 4 4

Q3 5 5 4 4 5

Maks 5 5 5 5 5

2. Komponen proses Peubah B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14

N 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78

3. Komponen Output Peubah C1 C2 C3 C4 C5

N 78 78 78 78 78

   

Lampiran 6. Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Input dengan Bantuan Software SPSS 15.0 for Windows 1. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

.785

Approx. Chi-Square

258.346

df Sig.

15 .000

2. Tabel Anti Image Matrices Tujuan Anti-image Covariance

Tujuan

Feedback

Perasaan

Rekan

.247

-.134

-.143

-.081

-.057

.037

-.134

.415

.041

.133

-.008

-.210

Feedback

-.143

.041

.250

.009

-.108

-.104

Perasaan

-.081

.133

.009

.790

-.138

.026

Rekan

-.057

-.008

-.108

-.138

.419

-.033

.037

-.210

-.104

.026

-.033

.450

.770(a)

-.419

-.575

-.184

-.179

.112

Perlengkapan

-.419

.737(a)

.126

.233

-.020

-.487

Feedback

-.575

.126

.778(a)

.020

-.333

-.311

Perasaan

-.184

.233

.020

.661(a)

-.240

.043

Rekan

-.179

-.020

-.333

-.240

.884(a)

-.076

Hasil

.112

-.487

-.311

.043

-.076

.797(a)

Tujuan

a Measures of Sampling Adequacy(MSA)

3. Tabel Komunalitas Tujuan Perlengkapan Feedback Perasaan Rekan Hasil

Initial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Extraction .816 .768 .813 .848 .740 .722

Extraction Method: Principal Component Analysis.

   

Hasil

Perlengkapan

Hasil Anti-image Correlation

Perlengkapan

4. Tabel Total Keragaman Component Total 3.567 1.140 .487 .368 .296 .143

1 2 3 4 5 6

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative % of Cumulative Variance % Total Variance % 59.445 59.445 3.567 59.445 59.445 19.000 78.446 1.140 19.000 78.446 8.121 86.567 6.131 92.697 4.927 97.625 2.375 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis

5. Tabel Matrik Komponen Component 1 Tujuan Perlengkapan Feedback Perasaan Rekan Hasil

2 .901 .756 .899 .320 .821 .773

.064 -.443 .070 .864 .255 -.352

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 2 components extracted

6. Tabel Matrik Komponen dirotasi Component 1 Tujuan Perlengkapan Feedback Perasaan Rekan Hasil

2 .814 .866 .809 -.021 .669 .849

.392 -.133 .397 .921 .540 -.041

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 3 iterations.

7. Tabel Matrik Transformasi Komponen Component 1 2

1

2 .929 -.369

.369 .929

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

   

Lampiran 7. Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Proses dengan Bantuan Software SPSS 15.0 for Windows 1. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

.796 879.501 91 .000

   

 

2. Tabel Anti-image Matrices Anti-image Matrices Anti-image Covariance

Anti-image Correlation

B1 .626 -.024 .057

B2 -.024 .100 -.076

B3 .057 -.076 .182

B4 -.028 -.052 -.028

B5 .051 .029 -.049

B6 -.134 -.018 .014

B7 -.096 -.061 .011

B8 .031 .034 -.024

B9 -.032 -.049 .022

-.028

-.052

-.028

.172

-.054

.074

.031

-.041

.039

B5 B6 B7 B8 B9 B10

.051 -.134 -.096 .031 -.032

.029 -.018 -.061 .034 -.049

-.049 .014 .011 -.024 .022

.245 -.106 -.064 -.006 -.089

-.106 .282 .072 -.123 .046

-.064 .072 .343 -.110 .105

-.006 -.123 -.110 .351 -.096

.036

-.043

.039

.011

-.042

-.092

B11 B12 B13 B14 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14

.006 .003 .031 -.132 .750(a) -.097 .168 -.084 .130 -.318 -.207 .066 -.103 .091 .016 .007 .101 -.238

-.047 .006 .045 .008 -.097 .806(a) -.561 -.401 .185 -.105 -.328 .180 -.388 -.270 -.321 .034 .364 .035

.058 .009 -.058 -.055 .168 -.561 .847(a) -.161 -.234 .062 .045 -.094 .132 .181 .293 .039 -.350 -.184

-.054 .074 .031 -.041 .039 3.21E005 .007 -.080 -.049 .066 -.084 -.401 -.161 .846(a) -.261 .335 .126 -.167 .235 .000 .037 -.351 -.305 .226

-.030 -.023 .080 .002 .130 .185 -.234 -.261 .813(a) -.402 -.221 -.020 -.455 .042 -.131 -.083 .415 .007

-.007 -.039 -.068 -.061 -.318 -.105 .062 .335 -.402 .782(a) .232 -.391 .218 -.156 -.030 -.134 -.329 -.163

-.001 .087 -.038 -.143 -.207 -.328 .045 .126 -.221 .232 .634(a) -.317 .451 -.315 -.004 .271 -.165 -.349

B1 B2 B3 B4

B11 .006 -.047 .058

B12 .003 .006 .009

B13 .031 .045 -.058

B14 -.132 .008 -.055

.007

-.080

-.049

.066

-.089 .046 .105 -.096 .157

B10 .036 -.043 .039 3.21E005 .011 -.042 -.092 .109 -.072

-.030 -.007 -.001 -.047 .052

-.023 -.039 .087 .034 -.061

.080 -.068 -.038 .018 -.047

.002 -.061 -.143 -.019 -.003

.109

-.072

.249

.007

-.018

-.042

.069

-.047 .034 .018 -.019 .066 .180 -.094 -.167 -.020 -.391 -.317 .794(a) -.409 .367 -.173 .104 .080 -.046

.052 -.061 -.047 -.003 -.103 -.388 .132 .235 -.455 .218 .451 -.409 .756(a) -.364 .287 -.279 -.303 -.012

.007 -.018 -.042 .069 .091 -.270 .181 .000 .042 -.156 -.315 .367 -.364 .849(a) .029 -.067 -.215 .198

.213 -.033 -.123 .031 .016 -.321 .293 .037 -.131 -.030 -.004 -.173 .287 .029 .796(a) -.128 -.682 .096

-.033 .304 .027 -.114 .007 .034 .039 -.351 -.083 -.134 .271 .104 -.279 -.067 -.128 .878(a) .125 -.296

-.123 .027 .153 -.008 .101 .364 -.350 -.305 .415 -.329 -.165 .080 -.303 -.215 -.682 .125 .733(a) -.031

.031 -.114 -.008 .491 -.238 .035 -.184 .226 .007 -.163 -.349 -.046 -.012 .198 .096 -.296 -.031 .720(a)

a Measures of Sampling Adequacy(MSA)

   

 

3. Tabel Komunalitas

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14

Initial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Extraction .550 .844 .722 .810 .786 .688 .730 .614 .846 .705 .745 .766 .793 .690

Extraction Method: Principal Component Analysis.

4. Tabel Total Keragaman Initial Eigenvalues % of Cumulativ Total Variance e% 1 7.001 50.007 50.007 2 1.863 13.305 63.312 3 1.425 10.179 73.491 4 .842 6.016 79.507 5 .704 5.028 84.535 6 .495 3.538 88.073 7 .449 3.209 91.282 8 .290 2.071 93.352 9 .282 2.014 95.367 10 .202 1.445 96.811 11 .149 1.064 97.875 12 .141 1.009 98.884 13 .106 .757 99.640 14 .050 .360 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Componen t

 

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulativ Total Variance e% 7.001 50.007 50.007 1.863 13.305 63.312 1.425 10.179 73.491

Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulati Total Variance ve % 4.065 29.039 29.039 3.712 26.511 55.550 2.512 17.941 73.491

 

5. Tabel Matrik Komponen

1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14

.335 .889 .834 .823 .761 .698 .478 .663 .802 .753 .729 .726 .770 .361

Component 2 .660 -.209 -.156 -.359 -.008 .425 .425 .376 -.226 -.311 -.012 -.201 -.061 .732

3 -.052 .100 .045 .059 -.455 -.145 .567 -.182 -.390 .202 .463 -.445 .443 -.155

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 3 components extracted.

6. Tabel Matrik Komponen dirotasi

1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14

.028 .615 .594 .650 .813 .418 -.189 .435 .876 .493 .204 .851 .262 .086

Component 2 .082 .673 .589 .621 .144 .277 .674 .233 .249 .678 .817 .156 .836 .010

3 .736 .111 .148 -.046 .324 .661 .490 .609 .128 -.044 .189 .132 .161 .826

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.

 

 

7. Tabel Matrik Transformasi Komponen Component 1 2 3

1

2 .681 -.353 -.641

3 .639 -.141 .756

.357 .925 -.130

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Lampiran 8. Hasil Perhitungan Analisis Faktor untuk Komponen Output dengan Bantuan Software SPSS 15.0 for Windows

1. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

.707

Approx. Chi-Square

180.074

df Sig.

10 .000

2. Tabel Anti Images Matrices

Anti-image Covariance

Motivasi Perbaikan Perilaku Pengurangan Perilaku Peninjauan Sistem Peningkatan Pelatihan

Anti-image Correlation

Perbaikan Perilaku

Pengurangan Perilaku

Peninjauan Sistem

Peningkatan Pelatihan

.224

-.161

.005

-.108

-.137

-.161 .005 -.108

.217 -.149 .095

-.149 .544 -.065

.095 -.065 .916

.004 .001 -.022

-.137

.004

.001

-.022

.638

.669(a)

-.728

.014

-.238

-.363

-.728

.652(a)

-.434

.212

.011

.014

-.434

.822(a)

-.092

.001

Peninjauan Sistem

-.238

.212

-.092

.418(a)

-.029

Peningkatan Pelatihan

-.363

.011

.001

-.029

.850(a)

Motivasi Perbaikan Perilaku Pengurangan Perilaku

a Measures of Sampling Adequacy(MSA)

 

Motivasi

 

3. KMO and Bartlett's Test Setelah Peubah Peninjauan Sistem dikeluarkan dari Analisis Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.728 174.303

Df Sig.

6 .000

4. Table Anti Images Matrices

Anti-image Covariance

Anti-image Correlation

Motivasi .238

Perbaikan Perilaku -.166

Pengurangan Perilaku -.003

Peningkatan Pelatihan -.148

Perbaikan Perilaku

-.166

.227

-.150

.007

Pengurangan Perilaku

-.003

-.150

.548

-.001

Peningkatan Pelatihan

-.148

.007

-.001

.639 -.381

Motivasi

Motivasi

.683(a)

-.714

-.008

Perbaikan Perilaku

-.714

.674(a)

-.425

.018

Pengurangan Perilaku

-.008

-.425

.832(a)

-.001

Peningkatan Pelatihan

-.381

.018

-.001

.834(a)

a Measures of Sampling Adequacy(MSA)

5. Tabel Komunalitas Initial 1.000 1.000 1.000 1.000

Motivasi Perbaikan Perilaku PenguranganPerilaku Peningkatan Pelatihan

Extraction .846 .850 .597 .506

Extraction Method: Principal Component Analysis.

6. Tabel Total Keragaman Initial Eigenvalues

Component 1 2 3 4

Total 2.799 .683 .387 .132

% of Variance 69.973 17.067 9.664 3.296

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Cumulative % Total Variance % 69.973 2.799 69.973 69.973 87.040 96.704 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis

 

 

7. Tabel Matrik Komponen Component 1 Motivasi Perbaikan Perilaku Pengurangan Perilaku Peningkatan Pelatihan Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted

 

.920 .922 .773 .711