PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR
Oleh : NOVITA MAULIDA H24076090
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : NOVITA MAULIDA H24076090
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN KARYAWAN PT X BOGOR
Oleh : NOVITA MAULIDA H24076090
Menyetujui,
Januari 2010
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Dosen Pembimbing I
Ratih Maria Dhewi, SP, MM. Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 15 Januari 2010
Tanggal Lulus :
ABSTRAK NOVITA MAULIDA H24076090. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT X Bogor. Dibawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih Maria Dhewi PT X merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT X (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor, (2) Menganalisis pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT X Bogor, (3) Menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literatur-literatur yang relevan. Jumlah karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 100 orang. Uji validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan metode SEM (Structural Equation Modeling) dan software LISREL 8,7. Karakteristik karyawan terdiri dari 68 persen laki-laki, 54 persen karyawan berusia antara 40-49 tahun, 45 persen berpendidikan Diploma dan 26 persen memiliki masa kerja antara 21-25 tahun. Berdasarkan hasil penelitian, variabel penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dinyatakan valid, karena nilai t lebih besar dari 1,96 dengan tingkat signifikansi lima persen. Dan berdasarkan nilai construct reliability memiliki nilai yang baik yaitu 0,57 dan 0,75 berada diatas 0,6. Penilaian prestasi kerja PT X Bogor sangat baik. Hal ini ditunjukkan dengan kemudahan pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Dimana prosedur (tata cara), tujuan dan faktor-faktor yang dinilai sudah diketahui oleh karyawan. Promosi jabatan karyawan PT X Bogor sangat baik, meliputi asas promosi jabatan, tujuan promosi jabatan, syarat promosi jabatan, dasar promosi jabatan dan prosedur promosi jabatan. Penilaian prestasi kerja berpengaruh terhadap promosi jabatan karyawan secara berturut-turut yaitu pihak-pihak yang menilai, proses penilaian prestasi kerja, dan pemanfaatan hasil penilaian. Sedangkan besarnya pengaruh promosi jabatan karyawan secara berturut-turut terdiri dari prosedur promosi jabatan, syarat promosi jabatan, asas promosi jabatan, tujuan promosi jabatan dan dasar promosi jabatan. Manajemen dapat menerapkan competencybased human research management (CBHRM) atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi dan penggunaan penilaian 360 derajat, untuk dapat mengoptimalkan penilaian prestasi kerja yang berdampak positif bagi promosi jabatan karyawan.
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Novita Maulida, dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 November 1986.
Penulis merupakan anak terakhir dari dua bersaudara
pasangan Dudi Hidayat S.Pd dan Yeti Sumiarti. Penulis memulai pendidikan di TK Rizki Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Taman Pagelaran pada tahun 1992. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor. Setelah lulus pada tahun 2001, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 6 Bogor. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor di Jurusan Manajemen Bisnis dan Koperasi, Departemen Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian. Penulis lulus pada tahun 2007, kemudian langsung melanjutkan pendidikan kembali pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada akhir tahun 2007 hingga tahun 2008, penulis aktif mengajar sebagai fasilitator dalam Program Pemberantasan Buta Aksara (PBA) Dasar dan Lanjutan di Kabupaten Bogor kerjasama Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat Institut Pertanian Bogor dengan Direktorat Pendidikan Masyarakat, Direktorat Jenderal Pendidikan Nonformal dan Informal, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia. PT. Telkom Bogor.
Selain sebagai fasilitator, penulis aktif bekerja pada
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT X Bogor dapat diselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penilaian prestasi kerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki dan mendorong karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi.
Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak
manajemen dapat mengetahui sampai sejauhmana sikap dan perilaku kerja karyawan, keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc dan Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM sebagai Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, pengetahuan, motivasi, saran dan pengarahan kepada penulis selama penyelesaian skripsi ini. 2. Ibu Rahmawati, S.Pd, MM sebagai penguji yang telah memberikan masukan terhadap perbaikan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen, seluruh staf dosen pengajar dan karyawan/wati Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 4. Ibu Bulan dan Ibu Yupi, sebagai Manager SDM dan sekertariat yang telah memberikan kesempatan untuk dapat melaksanakan penelitian, memberikan
kritik dan saran selama turun lapang, telah memberikan motivasi, dan training selama di PT X Bogor. 5. Seluruh karyawan PT X Bogor yang telah meluangkan waktu dan memberikan informasi selama penelitian. 6. Atasan dan karyawan PT Telkom Bogor yang memberikan semangat dan pengertian, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi tepat waktu. 7. Kedua orang tuaku (Papah dan Mamah), Aa, Tante, Ua, Ade Sepupu dan seluruh keluarga besar yang selalu memberikan doa restu, semangat dan kasih sayang kepada penulis. 8. Agung Santosa yang telah mengingatkan penulis untuk selalu pantang menyerah, tetap berusaha dan tempat berkeluh kesah. 9. Rahma, Ika, Noura, Reni, Mucuy, Chengky n Alay yang sama-sama berjuang, saling curhat dan saling menyemangati penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 10. Teman-teman kerja (Mbak Wita, Rini, Bu Widi dan Ibu Yanti) yang selalu memotivasi, mendengarkan dan memberi nasehat kepada penulis. 11. Rekan-rekan satu bimbingan (Rahma, Fifi, Erdi, Puji) untuk kerjasama dan motivasi selama bimbingan dan konsultasi skripsi. 12. Rekan-rekan Ekstensi Manajemen Angkatan III untuk persahabatan selama perkuliahan. 13. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini. Penulis berharap penelitian ini dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap pendidikan dan bagi para pembaca. Bogor,
Januari 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x I.
PENDAHULUAN.................................................................................. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
II.
Latar Belakang .............................................................................. Perumusan Masalah ....................................................................... Tujuan Penelitian ........................................................................... Manfaat Penelitian ......................................................................... Ruang Lingkup Penelitian ..............................................................
1 3 5 5 6
TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 7 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................... 2.2. Penilaian Prestasi Kerja.................................................................. 2.2.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja .................... 2.2.2. Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja ........................... 2.2.3. Proses Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 2.2.4. Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja ........ 2.3. Syarat-syarat Penilai....................................................................... 2.4. Unsur-unsur yang Dinilai ............................................................... 2.5. Promosi Jabatan ............................................................................. 2.5.1. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan ................................ 2.5.2. Dasar-dasar Promosi Jabatan ............................................. 2.5.3. Syarat-syarat Promosi Jabatan ........................................... 2.5.4. Jenis-jenis Promosi Jabatan ............................................... 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu .............................................................
7 8 9 12 15 17 19 20 20 21 22 22 23 23
III. METODOLOGI PENELITIAN .......................................................... 25 3.1. Kerangka Pemikiran ...................................................................... 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual........................................ 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 3.2. Metode Penelitian ......................................................................... 3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................. 3.2.2. Jenis dan Sumber Data .......................................................
25 25 29 30 30 30
3.2.3. Pengumpulan Data ............................................................. 30 3.2.4. Pengolahan dan Analisis Data............................................ 33 3.2.5. Definisi Operasional .......................................................... 39 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 42 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................ 42 4.1.1. Sejarah PT X ...................................................................... 42 4.1.2. Visi dan Misi PT X ............................................................ 42 4.1.3. Struktur Organisasi PT X Bogor ........................................ 43 4.1.4. Strategi Bisnis .................................................................... 44 4.2. Karakteristik Karyawan ................................................................. 44 4.3. Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor ............................................. 47 4.3.1. Proses Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor...................... 47 4.3.2. Pihak-pihak yang Menilai .................................................. 57 4.3.3. Pemanfaatan Hasil Penilaian .............................................. 58 4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................................... 58 4.4.1. Hasil Uji Validitas .............................................................. 58 4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas .......................................................... 59 4.4.3. Keberhasilan Sensus .......................................................... 59 4.5. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan ............................................................................ 60 4.5.1. Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja ....... 61 4.5.2. Persepsi Karyawan terhadap Promosi Jabatan ................... 65 4.6. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan ....... 70 4.6.1. Pengaruh Variabel Laten Bebas dan Variabel Laten Terikat 72 4.6.2. Variabel Laten Bebas Penilaian Prestasi Kerja .................. 72 4.6.3. Variabel Laten Terikat Promosi Jabatan Karyawan........... 74 4.7. Implikasi Manajerial ...................................................................... 77 KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 81 1. 2.
Kesimpulan .................................................................................... 81 Saran............................................................................................... 82
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 83 LAMPIRAN .................................................................................................... 84
DAFTAR TABEL
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Halaman Skala pengukuran yang digunakan.......................................................... Populasi sampel pada PT X Bogor ......................................................... Batasan nilai prosentase prestasi kerja PT X Bogor ............................... Posisi tanggapan/keputusan karyawan .................................................... Persepsi karyawan terhadap proses penilaian prestasi kerja ................... Persepsi karyawan terhadap pihak-pihak yang menilai .......................... Persepsi karyawan terhadap pemanfaatan hasil penilaian ...................... Persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja .............................. Persepsi karyawan terhadap asas promosi jabatan .................................. Persepsi karyawan terhadap syarat promosi jabatan ............................... Persepsi karyawan terhadap prosedur promosi jabatan .......................... Persepsi karyawan terhadap dasar promosi jabatan ................................ Persepsi karyawan terhadap tujuan promosi jabatan .............................. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan ......................... Variabel-variabel penelitian ....................................................................
31 32 57 60 62 63 64 64 66 66 67 68 69 70 71
DAFTAR GAMBAR No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Halaman Tahap utama penilaian prestasi kerja metode MBO ............................... Proses penilaian prestasi kerja ................................................................ Kerangka pemikiran konseptual .............................................................. Kerangka pemikiran operasional............................................................. Diagram lintas kerangka pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ...................................................................... Diagram struktural pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ...................................................................... Karakteristik jenis kelamin karyawan ..................................................... Karakteristik usia karyawan .................................................................... Karakteristik tingkat pendidikan karyawan ............................................ Karakteristik masa kerja karyawan ......................................................... Proses konseling SKI .............................................................................. Pola penyusunan SKI, SKU dan program kerja ...................................... Proses penyusunan SKI ........................................................................... Proses penilaian SKI ............................................................................... Nilai t model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ...................................................................... Diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ......................................................................
15 16 28 29 38 38 45 46 46 47 50 52 53 55 59 71
DAFTAR LAMPIRAN No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Lembar kuesioner penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan ................................................................................................. Struktur organisasi PT X Bogor .............................................................. Format laporan catatan konseling ........................................................... Contoh sampel SKI ................................................................................. Format penilaian SKI .............................................................................. Hasil perhitungan construct reliability model struktural ........................ Nilai uji model fit ....................................................................................
84 89 90 91 92 93 94
I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Perkembangan ekonomi global dan kemajuan teknologi yang demikian
cepat membawa dampak timbulnya persaingan usaha yang begitu ketat dan terjadi di semua sektor ekonomi. Lingkungan yang kompetitif ini menuntut dunia usaha untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respons yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. PT
X
merupakan
perusahaan
penyelenggara
informasi
dan
telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT X (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. PT X sebagai salah satu perusahaan negara juga tidak lepas dari persaingan ekonomi global. Apalagi sekarang sudah bermunculan perusahaan yang bergerak di bidang komunikasi yang menawarkan keunggulan kompetitif masing-masing. PT X harus dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain terutama dalam hal pelayanan. Saat ini PT X merupakan operator ICT (Information, Communication, and Technology) terbesar di Indonesia dengan penguasaan pangsa pasar mayoritas untuk setiap segmen layanan utamanya, yaitu fixed wireline (99%), fixed wireless (69%), broadband access (65%) dan seluler (56%). Sampai dengan 31 Desember 2007 jumlah pelanggan PT X sebanyak 63,0 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta pelanggan, telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 6,4 juta pelanggan dan 47,9 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan PT X di tahun 2007 sebanyak 29,9 %. Akan tetapi saat ini PT X harus menghadapi persaingan usaha dari berbagai provider atau operator telekomunikasi baru. Akhir-akhir ini jumlah
operator telekomunikasi khususnya komunikasi seluler semakin lama semakin banyak pemainnya. Selain pemain telekomunikasi lama dan sudah mapan pangsa pasarnya seperti PT Indosat, Tbk dan PT Exelcomindo Pratama, Tbk; juga terdapat beberapa pendatang baru seperti Hutchinson, Sinarmas, Sampoerna Telecommunication, Bakrie Telecom dan Mobile-8.
Dengan iklim kompetisi
bisnis dan telekomunikasi yang sangat ketat tersebut, PT X terus berusaha mempertahankan posisinya sebagai market leader bisnis ICT. Sejalan dengan visi PT X : to become a leading InfoCom player in the region. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2007 PT X telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, diantaranya : Indonesia’s Best for Shareholders Rights and Equitable Treatment dari majalah ASIAMONEY, Top Brand Award 2000-2007 dari Frontier Consulting Group, Zero Accident Award dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, The Best CDMA Provider, Call Center Award, IMAC Award dari Frontier Consulting Group, Marketing Award, Anugerah Business Review, Juara Umum Anugerah Media Humas Nasional, ICSA, Best Social Reporting ISRA, Fabulous 50, Best IT Project dari SAP, Value Creator Award dan Investor Award. Salah satu cara untuk mencapai pengelolaan usaha yang efektif, efisien dan produktif adalah melalui peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan.
Karena berhasil atau tidaknya perusahaan dalam
mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan SDM dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan SDM yang berkualitas, yang mampu menggerakkan dan mengendalikan perusahaan agar dapat berkembang. Sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan memimpin di pasar global. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) di perusahaan meliputi aspek rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Dasar pengembangan SDM perusahaan dapat dilakukan dengan menilai prestasi kerja karyawannya.
Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui
seberapa baik karyawan telah melaksanakan tugas-tugas yang diberikan
kepadanya, sehingga perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja tersebut. Penilaian prestasi kerja dapat digunakan perusahaan untuk mengetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil tersebut, perusahaan dapat mengembangkan suatu perencanaan SDM secara menyeluruh dalam menghadapi masa depan perusahaan.
Perencanaan SDM secara
menyeluruh tersebut berupa jalur karir atau promosi jabatan para karyawan. Penilaian prestasi kerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong karyawan agar dapat bekerja lebih baik lagi.
Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak
manajemen dapat mengetahui sampai sejauhmana sikap dan perilaku kerja karyawan, keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan yang telah dilakukan. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja merupakan hal yang penting dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan perusahaan dalam menentukan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang dapat mendorong karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan.
Dengan adanya target promosi, karyawan akan
merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada perusahaan. 1.2.
Perumusan Masalah PT X merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bidang
usahanya adalah yang kurang baik karena adanya unsur perlakuan politik didalamnya.
Penilaian kinerja yang dilakukan pemerintahan BUMN kurang
obyektif, artinya memberikan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum dalam negeri.
Menurut
Lingkaran
Survei
Indonesia
(LSI)
2006,
dalam
perkembangannya kinerja pemerintahan BUMN semakin merosot. Pemerintahan BUMN memiliki kinerja masih terdapat unsur kesubyektifan dalam melakukan penilaian. Selama ini penilaian prestasi kerja karyawan lebih berorientasi pada hasil (past performance) dan prosedur penilaiannya masih banyak mengundang
kontroversi karena kentalnya unsur subjektivitas yang didominasi oleh persepsi atasan dan tenggang rasa yang berlebihan, sehingga memunculkan nilai akhir yang kurang mencerminkan kinerja karyawan sesungguhnya. Selain itu, jumlah karyawan PT X per 31 Desember 2006 tercatat sebanyak 27.658 orang atau mengalami penurunan sebesar 26,6 % dibandinkan dengan tahun 2000. Penurunan tersebut tidak terlepas dari keberhasilan perusahaan dalam menjalankan program multiexit, terutama program pensiun dini. Dibandingkan dengan posisi akhir tahun 2005, jumlah karyawan pada akhir 2006 mengalami penurunan 1,8 %. Penurunan tersebut disebabkan oleh pensiun normal, meninggal dunia dan atas permintaan sendiri. Data di HR Centre Bogor sendiri menunjukkan jumlah karyawan per 30 April 2008 berjumlah 414 orang. Dari jumlah tersebut, 345 orang (83,33 %) adalah karyawan pria dan 69 (16,67 %) wanita. Jumlah karyawan per 31 Januari 2007 sebanyak 451 orang, sedangkan posisi per 31 Desember 2007 menunjukkan angka 395 orang. Hal ini karena perusahaan berusaha mencapai efisiensi yang salah satunya dicapai melalui perampingan organisasi. Proses efisiensi melalui perampingan organisasi, maka akan terjadi perubahan kedudukan dalam suatu organisasi. Akan ada karyawan yang posisinya naik atau mengalami promosi jabatan dan ada pula karyawan yang masih pada posisi lama.
Untuk itu, karyawan PT X harus mengetahui proses penilaian
prestasi kerja yang diterapkan perusahaan, mencakup prosedur (tata cara), faktor penilaian, makna faktor penilaian, standar penilaian, tujuan dan hasil penilaian prestasi kerja atas diri karyawan.
Selain itu, penilaian prestasi kerja yang
dilakukan harus objektif dan berkesinambungan oleh pihak penilai yang mencakup seluruh komponen jabatan, sehingga cukup dapat terhindar dari bias penilaian. Sehingga mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Selain itu, karyawan akan merasakan bahwa penilaian prestasi kerja sudah dilakukan sesuai unit kerja karyawan, serta dapat menilai seluruh lapisan karyawan, sehingga sistem tersebut dapat diterima dan mudah dilaksanakan. Pengembangan mempertahankan
SDM
eksistensinya
merupakan
cara
dalam persaingan
perusahaan
agar
telekomunikasi.
dapat Dalam
pelaksanaan penilaian prestasi kerja PT X menggunakan metode kinerja individu.
Dimana dalam ruang lingkup organisasi, performansi atau kinerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua pengertian yaitu dalam arti luas berarti mencakup kinerja organisasi atau perusahaan dan dalam arti sempit yang berarti kinerja unit atau individu. Performa individu mencakup bagaimana kinerja karyawan jika diselaraskan dengan nilai kerja unit (NKU). Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah untuk penelitian ini adalah : a. Bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor ? b. Bagaimana pelaksanaan promosi jabatan karyawan yang dilakukan oleh PT X Bogor ? c. Bagaimana pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor ? 1.3.
Tujuan Penelitian Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :
a. Menganalisis pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT X Bogor. b. Menganalisis pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT X Bogor. c. Menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor. 1.4.
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu :
a. Umum. Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, penilaian ini dapat dimanfaatkan sebagai informasi tambahan. b. Perusahaan. Memberikan informasi atau masukan bagi perusahaan yang berhubungan dengan bidang SDM khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan, sehingga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan untuk menetapkan kebijakan manajemen.
c. Karyawan. Dengan adanya penelitian ini maka karyawan dapat memberikan masukanmasukan yang berharga bagi penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan karyawan. d. Penulis. Menambah wawasan dan pengalaman agar dapat meningkatkan keterampilan dan menerapkan teori di dalam praktik nyata, khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan. 1.5.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memfokuskan pada pengaruh penilaian prestasi kerja
terhadap promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor.
Penelitian ini hanya
mencakup beberapa variabel yaitu proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Serta asas, dasar, syarat, prosedur dan tujuan promosi jabatan. Penelitian ini tidak menganalisis perubahan jumlah karyawan dan perubahan biaya akibat promosi jabatan yang akan terjadi (analisis secara ekonomis). Pada analisis pengaruh prestasi kerja, menggunakan kuesioner untuk menganalisis persepsi responden. Kuesioner hanya akan dibagikan kepada karyawan tetap.
Kuesioner tersebut hanya mencerminkan segi kognitif dari
responden saja, yaitu bagaimana pendapat atau persepsi dari responden tentang pengaruh prestasi kerja terhadap promosi jabatan.
Untuk menghindari bias
dengan keadaan faktual, maka dilakukan wawancara dengan pihak manajemen untuk mendukung jawaban responden.
II.
2.1.
TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM
menurut
Mangkuprawira
(2004)
merupakan
penerapan
pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Manusia tidak dapat hanya dipandang sebagai unsur produksi tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Menurut Dessler (1997), MSDM merupakan suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Proses MSDM mencakup tujuh kegiatan dasar (Stoner et al., 1996) dalam Setiawati (2005) yaitu perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi, promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Adapun yang dimaksud perencanaan SDM adalah suatu kegiatan yang memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan perekrutan dan pemberhentian karyawan, perencanaan untuk mengembangkan kemampuan dan keterampilan karyawan. Kedua, rekrutmen yaitu kegiatan untuk mencari orang yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Ketiga, seleksi yaitu kegiatan yang memenuhi kualifikasi perusahaan. Kegiatan keempat, yaitu sosialisasi, kegiatan yang dapat membantu karyawan baru dalam beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Kelima, adalah pelatihan dan pengembangan. Dimana pelatihan itu mempunyai tujuan agar dapat memelihara dan memperbaiki prestasi kerja karyawan. Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan yang akan datang. Selanjutnya keenam, agar dapat memotivasi kerja karyawan, diperlukan penilaian prestasi kerja, yaitu membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan standar atau tujuan yang ditetapkan untuk posisi karyawan yang
bersangkutan. Yang terakhir adalah kegiatan promosi, pemindahan, demosi dan PHK. Promosi jabatan diberikan perusahaan kepada karyawan ketika prestasi kerja karyawan dinilai perusahaan mendapat predikat bagus, sehingga karyawan berhak untuk memegang jabatan yang lebih tinggi dari sebelumnya. Pemindahan dapat digunakan untuk memberikan pengalaman kerja karyawan yang lebih luas, sedangkan demosi dan PHK diberikan kepada karyawan yang bermasalah dengan hal kedisiplinan. 2.2.
Penilaian Prestasi Kerja Suatu perusahaan senantiasa perlu meningkatkan kinerja dan prestasi
kerja karyawannya.
Hal ini penting dilakukan agar tujuan perusahaan dapat
dicapai. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja karyawannya adalah dengan melaksanakan penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2003), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja karyawan yang bersangkutan. Menurut Mangkuprawira (2004), definisi penilaian prestasi kerja adalah sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang.
Penilaian prestasi kerja mengacu pada suatu sistem formal dan
terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran.
Dengan demikian, penilaian prestasi kerja adalah merupakan
hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya (Rivai, 2006). Dikutip dari Dessler (1997), penilaian prestasi kerja merupakan suatu prosedur yang terdiri dari penetapan standar kinerja, penilaian dan akhirnya memberi umpan balik kepada karyawan atas hasil kinerjanya tersebut. Menurut Cascio (2003) dalam Setiawati (2005), penilaian prestasi kerja yang efektif harus memenuhi beberapa syarat. Pertama, relevan, yaitu adanya ketertarikan langsung antara kriteria penilaian dengan jenis pekerjaan karyawan.
Kedua, sensitif. Penilaian hendaknya mampu membedakan antara karyawan yang efektif dan tidak. Jika penilaian prestasi kerja tidak mampu membedakan antara karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan buruk, maka hasil penilaian tidak dapat digunakan untuk tujuan administrasi. Hal ini akan mengakibatkan karir karyawan tidak berkembang sehingga motivasi kerjanya akan berkurang. Ketiga, dapat dipercaya, artinya hasil penilaian prestasi kerja konsisten terhadap keputusan. Jika penilaian prestasi kerja digunakan oleh dua orang yang berbeda untuk menilai kinerja seorang karyawan, maka hasil penilaian tersebut dapat menunjukkan nilai yang sama bagi kinerja karyawan yang bersangkutan. Keempat, kemamputerimaan. Penilaian prestasi kerja dapat diterima oleh seluruh karyawan yang ada di dalam perusahaan, baik oleh penilai maupun oleh yang dinilai. Terakhir, praktis, yaitu penilaian prestasi kerja hendaknya mudah digunakan dan dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai. 2.2.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira ,2004) adalah sebagai berikut : 1. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2. Penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian
juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasional. Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. 8. Kesalahan rancangan pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. 9. Kesempatan kerja yang sama. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalahmasalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan. 11. Umpan balik pada SDM. Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan. Menurut Rivai (2006), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan meliputi : 1. Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain. 5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi kedalam :
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. b. Promosi, kenaikan jabatan. c. Training atau latihan. 6. Meningkatkan motivasi kerja. 7. Meningkatkan etos kerja. 8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka. 9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya. 10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. 11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan suksesi. 12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. 13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya. 14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. 15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. 16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. 17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan
dan
analisis
pekerjaan
sebagai
komponen
yang
saling
ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM. 18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. 19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. 20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.
2.2.2. Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja Rivai (2006) mengemukakan bahwa metode penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu dan metode berorientasi pada masa depan. 1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu dilakukan dengan cara mengevaluasi kinerja karyawan di masa lalu, sehingga karyawan memperoleh umpan balik atas kinerjanya. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari : a. Rating scale (skala penilaian). Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai yaitu atasan langsung terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari nilai rendah sampai dengan nilai tertinggi. Bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua dan yang paling sering digunakan. b. Checklist. Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan. c. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya. d. Metode peninjauan lapangan. Wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian kerja. e. Tes dan observasi. Para karyawan akan di tes pengetahuan dan keterampilannya dalam bentuk tes tertulis atau peragaan keterampilan. f. Metode evaluasi kelompok. Pada metode ini terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan
karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari : a. Penilaian diri. Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. b. Penilaian psikologis. Penilaian dengan metode ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang.
Penilaian dilakukan terhadap intelektual,
emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik lainnya yang berhubungan dengan pekerjaannya. c. Teknik pusat penilaian. Metode ini dilakukan dengan membentuk tim penilai khusus. Untuk mengindentifikasi keahlian manajemen diwaktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian ini bisa
meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. d. Pendekatan management by objective. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program dimana manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang hendak
dicapai,
yang
dapat
dilakukan
melalui
prosedur
:
atasan
menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tersebut, atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian prestasi kerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Karyawan
Karyawan Pemberian pekerjaan
Rencana kerja
Periode kerja
Penilaian kinerja
a. b. c. d. e.
Wawancara penilaian : Prestasi yang dicapai. Faktor-faktor yang berpengaruh. Potensi karir jangka pendek. Gagasan masa depan. Saran pengembangan Pemberian pekerjaan
Gambar 1. Tahap utama penilaian prestasi kerja metode MBO (Rivai, 2006) 2.2.3. Proses Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja. Adapun proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005) antara lain : 1. Mengindentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian. Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai spesifik dari penilaian prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan sistem penilaian prestasi kerja tersebut. Penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujuan terpenting yang ingin dicapai. 2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan. Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari
penilaian prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan. 3. Menguji kerja karyawan. Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan analisa jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilakuperilaku
yang
menentukan
prestasi
kerja
seberapa
baik
pekerjaan
dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai. 4. Penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan. Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan. 5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian. Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai. Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian prestasi kerja. Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005) dapat dilihat pada Gambar 2. Mengidentifikasi tujuan spesifik dari penilaian Mengetahui pekerjaan yang diharapkan Menguji kerja karyawan Penilaian prestasi kerja Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
Gambar 2. Proses penilaian prestasi (Mondy et al, 1993) dalam Setiawati (2005)
2.2.4. Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja Menurut Rivai (2006), faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian prestasi kerja : 1. Kendala hukum/legal. Penilaian prestasi kerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal.
Apapun format penilaian prestasi kerja yang digunakan oleh
departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya.
Jika hal tersebut tidak
dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang diakibatkan kelalaian. Kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya obyektif dan sesuai dengan hukum. 2. Bias oleh penilai/penyelia. Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias pada umumnya terjadi adalah : a. Hallo effect. Hallo
Effect
terjadi
ketika
pendapat
pribadi
penilai
(penyelia)
mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Kecenderungan penilai memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak disenanginya. Sebaliknya jika seorang penyelia menyukai seorang karyawan yang sedang dinilai secara obyektif, karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. b. Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif. Para penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang dinilainya. Penilaian demikian sering dihindari bahwa berlaku tidak obyektif, karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar.
c. Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
Penilai melihat semua kinerja
karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias yang terlalu keras karena penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi karyawan. Sifat terlalu dan bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak jelas. d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut. e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan.
Misalnya, seorang
penyelia memberikan nilai yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu yang secara tradisional dipandang sebagai pekerjaan pria. Atau seseorang yang meskipun prestasi kerjanya sangat memuaskan, mendapat penilaian prestasi negatif hanya karena karyawan yang bersangkutan berprilaku yang berbeda dari prilaku yang dibenarkan oleh kultur dimana penyelia dibesarkan. f. Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang masih diingat oleh penilai. 3. Mengurangi bias penilaian. Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal :
a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan. b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas. c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan dimasa depan. 2.3.
Syarat-syarat Penilai Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu
masalah pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Menurut Hasibuan (2003), penetapan appraiser (penilai) yang berkualitas sangat sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut : 1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau fakta yang ada. 2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada right or wrong (benar atau salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif. 3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Syarat penyelia (penilai) menurut Rivai (2006) adalah : 1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja, ialah : atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). 2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali keperluan riset. 3. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian prestasi kerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian prestasi kerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai prestasi kerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). 2.4.
Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2003), unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian
prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga kelompok : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
2.5.
Promosi Jabatan Setiap karyawan pasti menginginkan promosi.
Ia memandangnya
sebagai penghargaan atas kinerja yang telah dilakukannya.
Kinerjanya itu
dibuktikan dengan prestasi kerja yang tinggi dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatan yang ia pegang dan juga sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang dimiliki karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi (Siagian, 2004 dalam Setiawati, 2005). Istilah promosi jabatan berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya (Mangkuprawira, 2004). 2.5.1. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003) promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi; menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin sehingga produktivitasnya akan meningkat, mempermudah penarikan pelamar kerja. Para pelamar akan tertarik untuk bekerja di perusahaan, jika perusahaan itu memberikan kesempatan promosi yang besar kepada para karyawannya. Selain itu, promosi juga bertujuan untuk memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasi, menambah pengetahuan dan pengalaman kerja karyawan, mengisi kekosongan jabatan dan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya. Menurut Mangkuprawira (2004), promosi jabatan memiliki manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain : 1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan untuk memperluas usahanya.
2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaikmungkin jika mereka percaya bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi. 3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan tingkat kepuasan kerja. 2.5.2. Dasar-dasar Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga. Pertama, pengalaman (senioritas). Promosi ini didasarkan kepada masa kerja dan pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang memiliki masa kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang lebih banyak.
Kedua, kecakapan.
Karyawan yang memiliki kecakapan mendapat
prioritas untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan yang dimaksud, adalah kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus dan disiplin ilmu pengetahuan; kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan elemen-elemen yang terkait dalam penyusunan kebijakan manajemen dan kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung. Ketiga, kombinasi pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. 2.5.3. Syarat-syarat Promosi Jabatan Dikutip dari Hasibuan (2003), syarat-syarat promosi jabatan terdiri dari jujur pada diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya; disiplin kepada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku; mencapai prestasi kerja baik secara kualitatif maupun kuantitatif yang dapat dipertanggungjawabkan; mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya baik secara vertikal maupun horizontal; memiliki kecakapan, daya kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya; kemampuan memimpin dan memotivasi bawahannya dan mampu berkomunikasi secara efektif dengan rekan kerjanya baik secara vertikal maupun horizontal.
2.5.4. Jenis-jenis Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu : promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering. 1. Promosi sementara. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan kosong yang harus diisi. 2. Promosi tetap. Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. 3. Promosi kecil. Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji. 4. Promosi kering. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. 2.6.
Hasil Penelitian Terdahulu Menurut penelitian yang dilakukan oleh Setiawati (2005),
mengenai
Analisis Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Karyawan PT PLN (Persero) APJ Cimahi. Menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif antara penilaian prestasi dengan promosi jabatan, yang ditunjukkan oleh angka korelasi sebesar +0,573. Tanda positif berarti, jika hasil penilaian prestasi kerja seorang karyawan
semakin
bagus,
maka
semakin
besar
kesempatannya
untuk
dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi, dan sebaliknya. Berdasarkan hasil analisis pengaruh sistem promosi jabatan terhadap kinerja karyawan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dapat disimpulkan bahwa sistem promosi jabatan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan, yaitu asas promosi jabatan, dasar promosi jabatan,
prosedur promosi jabatan, syarat promosi jabatan dan tujuan promosi jabatan. (Aryani, 2008). Nurmala (2008) yang melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan pada PT Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor, menyatakan bahwa terjadi hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan yaitu sebesar 0,906 dengan signifikansi 0,000 < 0,05 (α = 0,05). Hal ini menyatakan semakin baik atau tinggi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya, begitu sebaliknya. Dalam batasan Champion, nilai rs termasuk kategori high association (0,906), yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan di PT Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Penelitian ini meliputi sistem promosi jabatan secara keseluruhan yaitu bagaimana asas, dasar, syarat, prosedur dan tujuan dalam promosi jabatan perusahaan mempengaruhi promosi jabatan karyawan. Kelebihan penelitian ini adalah menggunakan analisis Structural Equation Modeling (SEM) untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor. SEM merupakan alat analisis yang komprehensif dalam mengkaji pengaruh antar beberapa variabel.
III.
METODOLOGI PENELITIAN
Kerangka Pemikiran Kerangka Pemikiran Konseptual Kelangsungan dan keberhasilan perusahaan sangat membutuhkan kemampuan mengelola karyawan. Upaya perusahaan untuk meningkatkan kemajuannya lebih banyak diorientasikan kepada manusia sebagai salah satu sumber daya yang sangat penting bagi perusahaan.
PT X Bogor adalah
perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) terbesar di Indonesia, mencoba memberikan pelayanan terbaiknya kepada para masyarakat. SDM menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan. Peranan SDM dalam suatu perusahaan telekomunikasi yaitu pada PT X Bogor ini sangat penting dalam menghadapi persaingan usaha. Peranan yang dibutuhkan dalam pemenuhannya mencapai visi dan misi perusahaan. Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. rencana permanen untuk sebuah kegiatan.
Ia merupakan sebuah
Di dalamnya biasanya termasuk
formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. (Mangkuprawira, 2004). Stoner et al (1996) dalam Setiawati (2005) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi yang terdiri dari : strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha, dan strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan sendiri, berdasarkan sumberdaya dan kondisi pasarnya.
Strategi tingkat fungsional menciptakan
kerangka untuk manajemen fungsi seperti : keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran, sehingga sesuai dengan strategi tingkat unit usaha. Lebih lanjut Stoner et al (1996) dalam Setiawati (2005) menambahkan bahwa strategi fungsional harus dikoordinasikan satu sama lain untuk mengurangi
konflik yang tak terelakan dan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai. Tiap-tiap bidang fungsional memiliki tanggung jawab berbeda dan juga strategi yang berbeda. Strategi untuk unit fungsional khusus seperti : pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia/personalia, produk/operasi, serta riset dan pengembangan, dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Strategi pemasaran Strategi pemasaran mencocokan produk dan jasa dengan kebutuhan pelanggan, memutuskan dimana dan kapan menjual dan mempromosikan produk serta menetapkan harga.
Pendekatan ini tergantung pada apakah
perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan baru, dan pada apakah produk baru itu sudah mapan. 2. Strategi keuangan Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal serta manajemen modal kerja dan deviden. Strategi keuangan harus memiliki unsur jangka pendek dan jangka panjang. 3. Strategi SDM Manajemen SDM mencakup perekrutan, pelatihan dan penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi, dan pemeliharaan hubungan dengan serikat pekerja dan pemerintah.
Sasarannya adalah untuk menarik, memotivasi, dan
mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi. 4. Strategi produksi/operasi Bidang fungsi ini berkaitan dengan tranformasi masukan bahan-bahan, tenaga kerja dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan strategik mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan serta desain dan rekayasa produk. 5. Strategi riset dan pengembangan Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dan pengembangan atau penelitian dan pengembangan (litbang) untuk menjamin agar produk, jasa dan metode produksi tidak ketinggalan jaman. Perusahaan dapat memilih dan melakukan riset dasar untuk meningkatkan pengetahuan teknisnya, riset terapan untuk menerapkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru untuk meningkatkannya.
Dalam aspek SDM yang terdapat pada strategi tingkat satuan bisnis, terdapat beberapa aktivitas yang termasuk dalam fungsi atau proses MSDM yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Stoner et al (1996) dalam Setiawati (2005) menjelaskan bahwa aktivitas yang termasuk dalam proses MSDM yaitu 1. Perencanaan SDM Perencanaan SDM didesain untuk memastikan bahwa personel yang diperlukan akan terpenuhi secara memadai. Ini dapat dicapai dengan analisis faktor internal, seperti kebutuhan keterampilan yang ada dan yang diharapkan, lowongan dan perluasan serta pengurangan departemen dan analisis faktor lingkungan; seperti pasar tenaga kerja. 2. Rekrutmen Berkaitan dengan mengembangkan cadangan calon karyawan sejalan dengan rencana SDM. Calon karyawan dapat diperoleh melalui iklan, agen tenaga kerja, dan kunjungan ke perguruan tinggi. 3. Seleksi Seleksi dengan menggunakan formulir lamaran, daftar riwayat hidup, wawancara, pengujian keterampilan. Dan mencocokkan informasi dari referensi. 4. Pelatihan dan pengembangan Keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan. 5. Penilaian prestasi kerja Membandingkan prestasi kerja seseorang dengan standar atau tujuan yang dikembangkan untuk posisi orang tersebut. 6. Promosi, transfer, demosi dan PHK Karyawan berprestasi tinggi dapat dipromosikan atau ditransfer untuk membantu mengembangkan keterampilan mereka.
Sedangkan karyawan
berprestasi rendah mungkin didemosikan atau ditransfer ke posisi yang kurang penting, atau bahkan PHK. Penilaian prestasi kerja karyawan sangat bermanfaat bagi perusahaan, dimana hasil dari penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar dalam
pengambilan keputusan yaitu kebijakan mengenai penentuan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan yang efektif dan efisien dapat dipahami dan diterima karyawan serta sesuai dengan kemampuan karyawan. Hal ini berguna untuk mengembangkan karir karyawan ditempat kerja. Dengan harapan dapat menambah motivasi karyawan yang akan dipromosikan maupun karyawan lain, sehingga dapat menciptakan karyawan berkualitas yang ditunjukkan dengan kinerja karyawan yang optimal yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Berdasarkan uraian diatas dapat dilihat kerangka pemikiran konseptual pada Gambar 3. Visi dan misi PT X Bogor
Strategi perusahaan
Strategi pemasaran
Perencanaan SDM
Strategi keuangan
Rekrutmen
Strategi SDM
Seleksi
Strategi produksi / operasi
Penilaian prestasi kerja
Pelatihan dan pengembangan
Promosi jabatan yang efektif Pengembangan karir karyawan Motivasi & kepuasan kerja karyawan Karyawan yang berkualitas Kinerja karyawan optimal Kinerja perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
Strategi riset pengembangan
Promosi, transfer, demosi dan PHK
Kerangka Pemikiran Operasional Manajemen SDM PT X Bogor menyadari bahwa SDM sangat berperan penting dalam melaksanakan aktivitas kegiatan perusahaan.
Oleh karena itu,
manajemen SDM PT X Bogor berusaha meningkatkan kualitas SDM dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja mencakup proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai, dan pemanfaatan penilaian prestasi kerja karyawan dalam perusahaan. Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi pihak manajemen dan karyawan atas upaya mereka. Promosi jabatan adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar. Berdasarkan uraian diatas, promosi jabatan kerja yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan diperoleh berdasarkan penilaian prestasi kerjanya. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan pada PT X Bogor dengan menggunakan analisis SEM dan program LISREL 8,7. Alur pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 4. Manajemen SDM PT X Bogor
Penilaian prestasi kerja : a. Proses penilaian prestasi kerja b. Pihak-pihak yang menilai c. Pemanfaatan hasil penilaian
Analisis SEM
Kinerja individu
Analisis deskriptif
Promosi jabatan : a. Asas promosi jabatan a. Syarat promosi jabatan b. Prosedur promosi jabatan c. Dasar promosi jabatan d. Tujuan promosi jabatan
Pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasional
Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini bertempat di PT X Bogor yaitu berlokasi di Kota Bogor, Jawa Barat.
Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta PT X Bogor merupakan salah satu perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia.
Kegiatan
penelitian dilakukan pada bulan September sampai dengan November 2009. 3.2.2. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek penelitian lapangan atau peninjauan langsung. Wawancara yang dilakukan dengan pihak MSDM PT X Bogor. Hal ini dilakukan agar dapat memperoleh data untuk menunjang penelitian lebih lanjut. Sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literaturliteratur yang relevan. Menurut Umar (2003), data sekunder merupakan data primer yang telah diolah dan dipublikasikan. Data yang digunakan bersumber dari internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Data internal merupakan data yang diperoleh dari dalam perusahaan, tempat penelitian dilakukan. Sedangkan data eksternal merupakan data yang diperoleh dari luar perusahaan. 3.2.3. Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan. Wawancara dilakukan secara terstruktur dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan
pula wawancara tak terstruktur untuk melengkapi informasi terkini. Daftar pertanyaan pada kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. Jawaban responden terhadap kuesioner dinilai dengan menggunakan skala Likert. Menurut Umar (2003), adapun langkah-langkah untuk membuat skala Likert sebagai berikut : a. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur dan dapat diidentifikasikan dengan jelas (positif atau tidak positif). b. Berikan pernyataan-pernyataan di atas kepada sekelompok responden untuk diisi dengan benar. c. Respon dari tiap pernyataan dihitung dengan cara menjumlahkan angka-angka dari setiap pernyataan sedemikian rupa sehingga respons yang berada pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang sama. d. Mencari pernyataan-pernyataan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian, jika terdapat : pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden dan pernyataan yang secara totalnya responden tidak menunjukkan korelasi yang substansial dengan nilai totalnya. Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert yang dapat dipakai untuk mengukur skala sikap. Informasi yang diperoleh dengan skala Likert berupa skala pengukuran ordinal, sebagai hasil yang diperoleh hanya dapat dibuat rangking tanpa dapat diketahui berapa besarnya selisih satu tanggapan ke tanggapan lainnya. Berikut tabel bobot penelitian (dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan) : Tabel 1. Skala pengukuran yang digunakan : Bobot Nilai 4 3 2 1
Jawaban Responden Sangat Baik/mengetahui Baik/mengetahui Tidak baik/mengetahui Sangat tidak baik/mengetahui
Setiap jawaban dari responden diberikan skor. Cara menghitung skor rataan adalah sebagai berikut : X = ∑(xi.ni) ....................................................................................................... (1) n
dimana : X : skor rataan ni
: jumlah jawaban responden untuk skor
xi
: skor nilai jawaban responden
n
: jumlah responden Rentang skala penilaian digunakan untuk menentukan posisi tanggapan
responden dengan menggunakan nilai skor. Setiap skor alternatif jawaban yang terbentuk dari teknik skala peringkatan terdiri dari kisaran antara 1 hingga 4 yang menggambarkan posisi yang sangat negatif ke posisi yang sangat positif, kemudian dihitung rentang skala dengan menggunakan rumus sebagai berikut : Rs = R (skor) ...................................................................................................... (2) M Dimana : R (skor): skor terbesar – skor terkecil M
: banyaknya kategori skor Populasi dari penelitian ini merupakan karyawan PT X Bogor.
Penyebaran kuesioner dilakukan dengan metode quota sampling (Umar, 2003). Dimana setiap responden yang dipilih adalah orang-orang yang mewakili dari populasi karyawan. Adapun jumlah karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 100 orang yang sesuai dengan pendapat Ding et al dalam Ghozali dan Fuad (2005), bahwa ukuran sampel 100 sampai 200 merupakan ukuran sampel minimum ketika menggunakan SEM sebagai alat analisis. Populasi karyawan yang menjadi sampel dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Populasi sampel pada PT X Bogor No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Divisi/Bagian Access Network Operation (ANO) Access Network Maintenance (ANM) Business Performance (BP) Fixed Phone Sales (FPS) Customer Care (CC) General Support (GS) Sekretariat (SEK) Jumlah
Jumlah Karyawan 90 63 15 33 46 21 8 276
Jumlah Sampel 33 23 5 12 16 8 3 100
Kriteria responden yang diambil adalah karyawan tetap yang dinilai dengan penilaian prestasi kerja perusahaan pada seluruh bagian perusahaan. Rumus sebaran responden pada setiap bagian secara proporsional adalah sebagai berikut : ∑responden tiap bagian = ∑ karyawan tiap bagian x 100 ................................ (3) ∑ karyawan total Divisi 3.2.4. Pengolahan dan Analisis Data Menurut Ghozali dan Faud (2005), uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten.
Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk
menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari suatu variabel laten. Validitas suatu indikator dapat dievaluasi dengan tingkat signifikansi pengaruh antara suatu variabel laten dengan indikatornya.
Hubungan langsung antara
indikator dan variabel laten digambarkan dalam persamaan berikut : x = λξ + δ........................................................................... (4) dimana : x = indikator variabel laten eksogen ξ = variabel laten eksogen δ = measurement error untuk variabel eksogen λ = hubungan langsung antara indikator dan variabel laten Uji validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan motede SEM dan program LISREL, karena dalam metode SEM dapat langsung menjelaskan uji validitas dan reliabilitas. Kevalidan pertanyaan yang merupakan indikator dalam mengukur variabel laten tertentu dinilai dengan menguji apakah semua loadingnya signifikan (p < 0,05) yang ditunjukkan oleh nilai t yang lebih besar dari |1,96|.
Sedangkan reliabilitas dari suatu indikator dapat dilakukan
dengan menghitung composite reliability (reliabilitas gabungan) atau construct reliability (reliabilitas konstruk) dengan rumus sebagai berikut (Ghozali dan Fuad, 2005) : ρ = ((∑λ)2) / [(∑λ)2 + ∑(θ)] ................................................................................. (5)
dimana : ρ = composite reliability λ = loading indicator θ = error variance indicator Menurut Bagozzi dan Yi (1998) dalam Ghozali dan Fuad (2005), tingkat out-off untuk dapat mengatakan bahwa reliability gabungan atau reliability konstruk cukup bagus adalah 0,6. Uji hipotesis adalah satu metode statistika yang digunakan untuk menyatakan jika pernyataan H1 benar, maka pernyataan H0 salah, yaitu mengetahui hubungan antara dua variabel. Sehingga dapat dirumuskan hipotesis berikut “ada pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan pada PT. X Bogor”. Uji hipotesis dalam SEM dapat langsung dilihat dari fit index model. Hipotesis yang diuji adalah : H0 : ∑ = ∑ (θ) lawan H1 : ∑ ≠ ∑ (θ) Dengan ∑ adalah matriks input, sedangkan ∑ (θ) adalah matriks hasil dugaan.
Hipotesis H0 menyatakan bahwa matriks dugaan dari model SEM
mampu merepresentasikan data dengan baik, sedangkan H1 sebaliknya. Analisis terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan dengan analisis kualitatif deskriptif, yaitu analisis mengenai hal-hal yang penting yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja, seperti proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai, dan pemanfaatan hasil penilaian. Serta asas, dasar, syarat, prosedur dan tujuan promosi jabatan. Pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan dapat diketahui dengan melakukan analisis data dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). Structural Equation Modeling (SEM) merupakan suatu teknik statistik yang mampu menganalisis variabel laten, variabel indikator, dan kesalahan pengukuran secara langsung. Variabel laten adalah konsep abstrak yang menjadi perhatian yang hanya dapat diamati secara tidak langsung melalui efeknya pada variabel-variabel teramati (indikator). Variabel indikator adalah variabel yang dapat diamati atau diukur secara empiris. Model persamaan struktural (Structural Equation Modeling) adalah generasi kedua teknik analisis multivariate (Bagozzi dan Fornell 1982 dalam
Ghozali dan Fuad, 2005) yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks baik recursive maupun non-recursive untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model. Analisis data dengan menggunakan metode ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan yang diproses dengan menggunakan software LISREL 8,7. Linear Structural Relationship (LISREL) merupakan program yang paling populer digunakan karena menggunakan satu-satunya program SEM tercanggih dan yang dapat mengestimasi berbagai masalah SEM yang bahkan nyaris tidak dapat dilakukan program lain.
Selain itu LISREL merupakan
program yang paling informatif dalam menyajikan hasil-hasil statistik sehingga modifikasi model dan penyebab tidak fit atau buruknya suatu model dapat dengan mudah diketahui (Ghozali dan Fuad, 2005). Ghozali dan Fuad (2005) juga mengatakan suatu indeks yang menunjukkan bahwa suatu model adalah fit tidak memberikan jaminan bahwa model memang benar-benar fit. Sebaliknya, suatu indeks fit yang menyimpulkan bahwa model adalah sangat buruk, tidak memberikan jaminan bahwa model tersebut benar-benar tidak fit. Dalam SEM, peneliti tidak boleh hanya bergantung pada satu indeks atau beberapa indeks fit, tetapi sebaliknya mempertimbangkan seluruh indeks fit. Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan model berbasis konsep dan teori. Pada tahap ini dilakukan telaah teori yang mendalam tentang pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan. Pada tahap ini juga ditentukan variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori. 2. Mengkonstruksi diagram path. Pada tahap ini variabel laten dan variabel indikator dibentuk dalam diagram path agar lebih memahami bentuk hubungan antar variabel. 3. Konversi diagram path ke model struktural. Pada tahap ini model struktural dan model pengukuran digambarkan lebih jelas.
4. Memilih matriks input. Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukkan ke dalam perhitungan. 5. Solusi standard model dan evaluasi goodness of fit index. Pada tahap ini matriks input diolah dan melihat nilai goodness of fit index dari model solusi standard. Menurut Hair, et al (1998) dalam Aryani (2008) dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk menguji hipotesis mengenai model, sehingga digunakan beberapa fit index untuk mengukur kebenaran-kebenaran model. 6. Interprestasi model. Langkah terakhir adalah mengintepretasikan model solusi standard, yaitu melihat besarnya pengaruh atau kontribusi variabel indikator terhadap variabel laten dan besarnya pengaruh antar variabel laten. Ukuran yang dapat digunakan sebagai patokan kesesuaian model dalam SEM adalah sebagai berikut : a. Nilai chi-square dan probabilitas (P). Ukuran ini pada dasarnya merupakan pengujian seberapa dekat matriks hasil dugaan dengan matriks data asal dengan menggunakan uji chi-square. Semakin kecil nilai ukuran ini maka model yang digunakan semakin baik. Ukuran ini sensitif terhadap ukuran contoh sehingga harus didampingi dengan ukuran kesesuaian model yang lain (Cochran, 1952 dalam Ghozali dan Fuad, 2005).
Untuk memperoleh chi-square relatif, uji chi-square biasanya
dibandingkan dengan nilai derajat bebas (degree of freedom). Model yang baik membutuhkan nilai chi-square yang lebih kecil daripada nilai derajat bebasnya. Nilai p berkisar antara 0 sampai 1 dan model persamaan struktural akan semakin baik jika nilai p mendekati 1. b. Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). RMSEA mengukur penyimpangan nilai parameter pada suatu model dengan matriks kovarians populasinya (Browne dan Cudeck, 1993 dalam Ghozali dan Fuad, 2005) atau bisa dikatakan RMSEA mengukur kedekatan suatu model terhadap populasi. Suatu model dikatakan baik apabila nilai RMSEA kurang dari 0,05; reasonable jika lebih kecil dari 0,08, cukup apabila kurang dari 0,1 dan buruk apabila lebih dari 0,1.
c. Root Mean Square Residuals (RMR). Ukuran ini menunjukkan nilai sisaan dari kovarian suatu model yang dibangun. Suatu model dikatakan baik apabila nilai sisaannya lebih kecil dari 0,1. Nilai sisaan yang semakin kecil dan mendekati 0, maka model dikatakan semakin baik. d. Goodness of Fit Index (GFI). GFI merupakan ukuran yang menunjukkan seberapa besar model yang mampu menerangkan keragaman data. Nilai GFI harus berkisar antara 0-1. Batas minimal 0,9 sering dijadikan patokan suatu model dikatakan baik. Model yang memiliki nilai GFI lebih besar dari 0,9 berarti model semakin baik. (Diamantopaulus dan Siguaw 2000 dalam Ghozali dan Fuad, 2005). e. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI). Ukuran ini merupakan modifikasi dari GFI dengan mengakomodasi derajat bebas model dengan model lain yang dibandingkan. Sama halnya dengan GFI, nilai AGFI sebesar 1 menunjukkan bahwa model memiliki perfect fit. Sedangkan model yang dikatakan fit adalah yang memiliki nilai minimal AGFI sebesar 0,9. (Diamantopaulus dan Siguaw 2000 dalam Ghozali dan Fuad, 2005). Pembahasan mengenai pengaruh penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dilihat dari besarnya muatan faktor yang menjelaskan kontribusi dan tingkat penjelas faktor-faktor dalam mempengaruhi penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Sedangkan untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan, dapat dilihat dari muatan koefisien konstruk (γ atau gamma). Gambar 5 menunjukkan diagram lintas kerangka pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor.
Sedangkan
Gambar 6 menunjukkan diagram struktural pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor.
Y1
X1
Y2
X2
Penilaian prestasi kerja
Y3
Promosi jabatan karyawan
Y4
X3
Y5 Gambar 5. Diagram lintas kerangka pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan
δ1 δ2
X1
X2
λ1 λ2
ξ δ3
X3
λ3
γ
η
λ1
Y1
ε1
λ2
Y2
ε2
λ3
Y3
ε3
λ4 λ5
Y4
Y5
ε4 ε5
Gambar 6. Diagram struktural pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan Variabel penilaian prestasi kerja (ξ) dengan indikator berikut : X1
: Proses penilaian prestasi kerja
X2
: Pihak-pihak yang menilai
X3
: Pemanfaatan hasil penilaian
Dikorelasikan dengan promosi jabatan karyawan (η), dengan indikator berikut : Y1
: Asas promosi jabatan
Y2
: Syarat promosi jabatan
Y3
: Prosedur promosi jabatan
Y4
: Dasar promosi jabatan
Y5
: Tujuan promosi jabatan Berdasarkan model penelitian pada Gambar 5 dan 6, dapat disusun
persamaan sebagai berikut : 1. Persamaan struktural η=γξ+ζ dimana : η : variabel laten tak bebas (promosi jabatan) γ
: muatan faktor ζ dalam membentuk η
ξ
: variabel laten bebas (penilaian prestasi kerja)
ζ
: tingkat kesalahan yang terjadi pada perhitungan variabel η
2. Persamaan pengukuran variabel eksogen X1 = λ1 ξ + δ1 X2 = λ2 ξ + δ2 X3 = λ3 ξ + δ3 dimana : Xi
: variabel indikator X pembentuk variabel laten bebas ξ
δ
: tingkat kesalahan pengukuran indikator terhadap variabel laten bebas
3. Persamaan pengukuran variabel endogen Y1
= λ1 η + ε1
Y2
= λ2 η + ε2
Y3
= λ3 η + ε3
Y4
= λ4 η + ε4
Y5
= λ5 η + ε5
dimana : Y
: variabel indikator Y pembentuk variabel laten tak bebas η
ε
: tingkat kesalahan pengukuran indikator terhadap variabel laten tidak bebas
3.2.5. Definisi Operasional Definisi operasional dalam penelitian ini mencakup dua variabel yaitu variabel penilaian prestasi kerja dan variabel promosi jabatan karyawan. Adapun definisi operasional dari variabel penilaian prestasi kerja yaitu :
1. Proses penilaian prestasi kerja. Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan penilaian prestasi kerja, yang meliputi : a. Prosedur penilaian prestasi kerja. b. Tujuan penilaian prestasi kerja. c. Faktor penilaian prestasi kerja. d. Makna faktor penilaian prestasi kerja. e. Standar kinerja dalam penilaian prestasi kerja. f. Keobjektifan penilaian. g. Kesesuaian penilaian prestasi kerja dengan unit kerja. h. Kemampuan penilaian prestasi kerja dalam membedakan pegawai produktif dan tidak produktif. i. Kepuasan terhadap hasil penilaian prestasi kerja. j. Pengetahuan tentang hasil penilaian prestasi kerja. k. Kemampuan penilaian prestasi kerja dalam menilai seluruh lapisan karyawan. l. Penerimaan penilaian prestasi kerja oleh semua pihak. m. Kepraktisan penilaian prestasi kerja. n. Keberhasilan pelaksanaan penilaian prestasi kerja. 2. Pihak-pihak yang menilai. Pihak-pihak yang menilai adalah orang atau tim yang melakukan penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan oleh atasan langsung, bawahan, rekan sekerja, dan semua penilai. Dalam penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai perlu memberi saran atau perbaikan dan keterbukaan untuk berdiskusi tentang hasil penilaian prestasi kerja.
Dan
perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian. 3. Pemanfaatan hasil penilaian. Pemanfaatan hasil penilaian adalah dampak positif yang diberikan dari penilaian prestasi kerja seperti perbaikan prestasi kerja, pengembangan karyawan, keputusan kompensasi, keputusan pelatihan, keputusan karir dan sarana karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari perusahaan. Selain itu,
penilaian prestasi kerja untuk dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan. Sedangkan definisi operasional dari variabel promosi jabatan yaitu : 1. Asas promosi jabatan. Promosi jabatan sesuai dengan latar belakang pendidikan, untuk mengisi kekosongan
jabatan,
memberikan
kesempatan
karyawan
untuk
mengembangkan karirnya, jabatan sesuai dengan kemampuan karyawan dan dilakukan secara objektif. 2. Syarat promosi jabatan. Karyawan mengetahui syarat promosi jabatan yang diberlakukan. Perusahaan menetapkan disiplin, prestasi kerja dan loyalitas sebagai salah satu syarat promosi jabatan. 3. Prosedur promosi jabatan. Karyawan mengetahui prosedur promosi jabatan dan waktu pelaksanaannya. Dan pelaksanaan prosedur tersebut dilakukan secara efektif dan efisien. 4. Dasar promosi jabatan. Dalam pelaksanaan promosi apakah sebaiknya menggunakan senioritas, dan mempertimbangkan hasil penilaian yang telah dicapai. Dan sebaiknya atasan memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan. Karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan. 5. Tujuan promosi jabatan. Setiap karyawan harus mengetahui tujuan promosi jabatan tersebut dan mengakui sistem promosi jabatan yang dilakukan perusahaan. Dengan promosi jabatan karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaan yang dilakukan, sehingga dapat meningkatkan produktivitas.
Selain itu,
meningkatkan pendapatan dan nilai finansial, serta meningkatkan status sosial.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah PT X Sejarah berdirinya PT X diawali dari tahun 1884 dengan nama “POST EN TELEGRAAFDIENST”, kemudian pada tahun 1906 dirubah menjadi “POST, TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST” (PTT).
Pada waktu itu Pemerintah
Kolonial Belanda mendirikan perusahaan swasta untuk menyediakan layanan pos dan telegraf domestik. Layanan telegraf ini semakin berkembang hingga menjadi layanan internasional. Pada tahun 1906, pemerintah Kolonial Belanda kembali membentuk badan pemerintah yang mengontrol seluruh pelayanan pos dan telekomunikasi di Indonesia. Setelah Indonesia merdeka, sebagian besar layanan swasta dialihkan ke Perusahaan Negara tersebut pada tahun 1961. 4.1.2. Visi dan Misi PT X Visi PT X : To become a leading InfoCom player in the region. PT X berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kewasan Asia Pasifik. Visi PT X Bogor : Menjadi Kantor daerah terbaik di Indonesia yang menguasai pangsa pasar InfoCom di area Bogor melalui penyediaan layanan prima. Misi : PT X mempunyai misi memberikan layanan “One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.
PT X akan mengelola bisnis melalui
praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi
yang
kompetitif,
serta
membangun
kemitraan
yang
saling
menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Sedangkan Misi PT X Bogor : Menyediakan layanan InfoCom berkualitas tinggi yang berorientasi kepada pelanggan dengan memanfaatkan seluruh SDM secara optimal dan meningkatkan nilai perusahaan di mata share holder, sekaligus memberikan kepuasan kepada seluruh stake holder.
4.1.3. Struktur Organisasi PT X Bogor PT X Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan mempunyai bawahan seorang Deputy GM.
Di bawahnya terdapat Asisten
Manajer Sekretariat dan Staf Ahli, serta Staf Administrasi. Struktur organisasi PT X Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT X Bogor mempunyai delapan manajer, yaitu : 1. Manajer layanan kehandalan jaringan, yang membawahi : a. Asisten Manajer administrasi dan logistik b. Asisten Manajer layanan gangguan c. Asisten Manajer administrasi dan validasi data jaringan d. Asisten Manajer customer, acces dan network e. Asisten Manajer pemeliharaan jaringan f. Asisten Manajer transmisi akses pelanggan 2. Manajer layanan pelanggan, yang membawahi : a. Asisten Manajer customer service representative b. Asisten Manajer layanan pelanggan c. Asisten Manajer administrasi validasi data pelanggan d. Asisten Manajer program penjualan 3. Manajer layanan umum, yang membawahi : a. Asisten Manajer administrasi dan dukungan operasional b. Asisten Manajer program telepon umum c. Asisten Manajer warung telekomunikasi d. Asisten Manajer operasi pemeliharaan area I e. Asisten Manajer operasi pemeliharaan area II 4. Manajer dukungan manajemen, yang membawahi : a. Asisten Manajer SDM b. Asisten Manajer logistik 5. Manajer keuangan, yang membawahi : a. Asisten Manajer perbendaharaan b. Asisten Manajer akuntansi c. Asisten Manajer anggaran
6. Manajer perencanaan dan pengembangan mutu, yang membawahi : a. Asisten Manajer perencanaan jaringan b. Asisten Manajer analisa performance bisnis c. Asisten Manajer pengembangan mutu 4.1.4. Strategi Bisnis a. Multi service bundling Untuk mengembangkan bisnis InfoCom, PT X Bogor harus dapat memberikan layanan yang terpadu.
Dalam memasarkan sambungan telepon sudah
mencakup layanan multimedia. Pelanggan tidak lagi mengenal PT X Bogor sebagai penyedia telepon, tetapi sudah menikmati berbagai layanan. b. Service excellent Layanan prima baik dari sisi mutu produk, distribusi, harga dan layanan prima jual menjadi bagian penting yang harus mendapat perhatian jajaran PT X Bogor. c. Build business scale Membangun bisnis berskala besar sangat penting bagi PT X Bogor yang sudah dikenal sebagai National Company.
Untuk itulah, Central Policy harus
diperkuat dan produk harus mencakup National Wide. Produk-produk dengan branding lokal perlu dihentikan, lalu dibuatkan standarisasinya, sehingga apabila diimplementasikan secara Nasional akan membentuk Business Scale yang besar dan kompetitif (barrier to entry bagi pesaing). d. Strong financial growth Pertumbuhan perusahaan secara finansial perlu ditingkatkan dan akan semakin menjadi kunci keseimbangan, serta pertumbuhan perusahaan. 4.2.
Karakteristik Karyawan Analisis karakteristik karyawan penting dilakukan karena karakteristik
tersebut akan mempengaruhi kemampuan karyawan dalam memahami penilaian prestasi kerja yang ada di perusahaan. Karakteristik karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja.
a. Jenis kelamin karyawan Jenis kelamin karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 7.
Jumlah Karyawan
68
Laki-laki 32
Perempuan
Laki-laki Perempuan
Gambar 7. Karakteristik jenis kelamin karyawan Berdasarkan Gambar 7, dapat diketahui bahwa jenis kelamin karyawan 68 persen didominasi oleh laki-laki dan 32 persen adalah perempuan. Hal ini terjadi karena PT X merupakan penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi, baik itu jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi. Sebagian besar pekerjaan karyawan PT X Bogor adalah memperbaiki, mengukur, dan menyambung kabel. Tidak jarang dalam menyambung kabel, karyawan harus naik turun tangga, bahkan ke atas rak setinggi tiga meter untuk memosisikan kabel. Oleh karena itu, karyawannya lebih banyak laki-laki. b. Usia karyawan Usia karyawan dapat menunjukkan kemampuan karyawan dalam menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaannya. Selain itu juga dapat menunjukkan produktivitas karyawan dalam bekerja (Aryani, 2008). Sebaran usia dari kelompok karyawan dapat dilihat pada Gambar 8.
54
Jumlah Karyawan
21-29 Tahun 30-39 Tahun 40-49 Tahun 50-59 Tahun
21
18 7
21-29 Thn 30-39 Thn 40-49 Th 50-59 Thn
Gambar 8. Karakteristik usia karyawan Gambar 8 menunjukkan bahwa usia karyawan PT X Bogor menyebar dalam beberapa kelompok usia.
Sebagian besar karyawan berusia antara 40
sampai 49 tahun, yaitu sebesar 54 persen. c. Tingkat pendidikan karyawan Tingkat pendidikan karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 9.
Jumlah Karyawan
45
33
SMU 22
D3 S1
SMU
D3
S1
Gambar 9. Karakteristik tingkat pendidikan karyawan Tingkat pendidikan karyawan berpengaruh dalam menentukan upah atau gaji, deskripsi kerja dan jabatan karyawan.
Tingkat pendidikan juga dapat
berpengaruh terhadap tingkat pengambilan keputusan perusahaan. Semakin tinggi tingkat pendidikan, partisipasi karyawan terhadap pengambilan keputusan karyawan akan semakin baik (Aryani, 2008). Berdasarkan Gambar 9, sebagian besar karyawan memiliki tingkat pendidikan Diploma, yaitu sebesar 45 persen. Hal ini terjadi karena sebagian karyawan merupakan karyawan yang memiliki
masa kerja cukup lama yang memulai karirnya dari dasar, sehingga posisi saat ini lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi karyawan terhadap perusahaan. d. Masa kerja karyawan Masa kerja karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 10. 26
25
1-5 Tahun
Jum lah Karyaw an
6-10 Tahun 11-15 Tahun
17 14
21-25 Tahun
10
1-5
16-20 Tahun
8
6-10
26-30 Tahun
11-15
16-20
21-25
26-30
Gambar 10. Karakteristik masa kerja karyawan Berdasarkan Gambar 14, masa kerja karyawan tersebar ke dalam beberapa kelompok dan dapat dilihat bahwa 26 persen karyawan memiliki masa kerja antara 21 sampai 25 tahun. 4.3.
Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor
4.3.1. Proses Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja.
Pelaksanaan penilaian
prestasi kerja pada PT X Bogor, sesuai dengan pendapat Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005), yaitu mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian, mengetahui pekerjaan yang ingin dicapai, menguji kerja karyawan, penilaian prestasi kerja dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. PT X Bogor melakukan penilaian prestasi kerja karyawannya dengan menetapkan kinerja individu.
Kinerja individu merupakan suatu proses yang berkesinambungan
selama satu tahun dan setiap karyawan diharuskan membuat target selama satu tahun ke depan. Terdiri dari beberapa komponen yang termasuk dalam pola kinerja individu yaitu :
a. Perencanaan : Merupakan aktivitas untuk menetapkan sasaran kinerja unit (SKU) dan sasaran kinerja individu (SKI), dengan berpedoman kepada sasaran organisasi keseluruhan.
Perencanaan SKI harus mengacu kepada Rencana Kerja
Anggaran dan Pendapatan Perusahaan (RKAP) serta Kontrak Manajemen (KM) yang telah ditetapkan dan yang telah didistribusikan ke seluruh unit kerja. Perencanaan SKI harus dilakukan pada awal tahun. Perencanaan ini merupakan uraian aktivitas yang harus dikerjakan selama 1 (satu) tahun. Distribusi SKU harus dilakukan secara merata ke seluruh karyawan di unit tersebut yang disesuaikan dengan brand posisi dan kompetensi karyawan. b. Komunikasi dan konseling : Merupakan proses komunikasi dua arah antara bawahan dan atasan langsung, berlangsung sejak penetapan target kinerja individu dan dilakukan secara berkesinambungan. Penetapan target tersebut harus dibicarakan secara baik dan disepakati oleh kedua belah pihak.
Memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk menyatakan keinginannya dan kebutuhannya dalam rangka keberhasilan kinerjanya. Konseling adalah pertemuan formal antara atasan dan bawahan untuk mengevaluasi performansi sesuai SKI karyawan dan mencari solusi bersama untuk masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada dasarnya konseling dilakukan terhadap seluruh karyawan yang berada di bawah tanggung jawab atasan. Konseling bertujuan untuk membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan agar SKI yang ditetapkan dapat dilaksanakan dengan baik. Selain itu, konseling dimanfaatkan untuk media konsultasi untuk menemukan solusi atas permasalahan yang dihadapi karyawan. Karyawan diberikan pengertian bagaimana untuk mengatasi masalahnya, dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Mencari akar permasalahan yang menyebabkan tidak tercapainya target yang telah ditetapkan. Beberapa faktor yang perlu dievaluasi adalah : 1) Proses penetapan target per tahun. 2) Perilaku dan pola tindak dari karyawan yang bersangkutan. 3) Kompetensi karyawan.
4) Sistem dan prosedur. 5) Dukungan atasan. 6) Reward & recognition. b. Adakan diskusi one-to-one dengan karyawan tersebut.
Diskusi berjalan
efektif apabila atasan memiliki kemampuan : 1) Mendengar aktif penjelasan karyawan yang bersangkutan. 2) Menggali permasalahan dengan pertanyaan-pertanyaan yang memancing karyawan tersebut untuk bicara secara terbuka. 3) Meyakinkan pemahaman karyawan yang bersangkutan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki dan cara memperbaiki serta waktu evaluasi berikutnya. 4) Mencatat seluruh hasil diskusi dan kesepakatan yang dihasilkan. c. Format laporan konseling sebagaimana tercantum dalam Lampiran 3. d. Melakukan tindak lanjut yang dibutuhkan : 1) Apabila permasalahan berkaitan dengan kompetensi karyawan maka tindak lanjut yang diberikan adalah coaching atau pelatihan. 2) Apabila permasalahan berkaitan dengan reward & recoqnition maka tindak lanjut yang diberikan adalah memperbaiki pemberian reward & recoqnition yang memotivasi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik. 3) Apabila permasalahan berkaitan dengan kelalaian karyawan yang bersangkutan maka tindak lanjut yang diberikan adalah tindakan disiplin yang diproses sesuai ketentuan yang berlaku. 4) Apabila permasalahan berkaitan dengan sistem dan prosedur maka tindak lanjut yang diberikan adalah mengevaluasi ulang sistem dan prosedur yang ada dan memperbaiki bila diperlukan. 5) Apabila permasalahan berkaitan dengan disain dari tugas maka tindak lanjut yang diberikan adalah menata ulang tugas. 6) Apabila permasalahan berkaitan dengan faktor eksternal seperti tekanan pasar/persaingan maka tindak lanjut yang diberikan adalah mendapatkan komitmen dari karyawan untuk berusaha mengatasi permasalahan yang dihadapi secara bersama.
Adapun proses konseling SKI dapat dilihat pada Gambar 11 dibawah ini : Pegawai yang dinilai
Penilai I atau unit konseling
Butuh konseling
Mencari akar permasalahan
Diskusi
Tindak lanjut Ya Perlu pengembangan Tidak Pengembangan Pencapaian target-target Gambar 11. Proses konseling SKI c. Pengumpulan data, dokumentasi, dan pengamatan : Data yang dibutuhkan, yang berkaitan dengan target individu yang telah ditetapkan, harus dicatat dan terdokumentasi dengan baik. Data dan dokumentasi yang dilakukan harus dapat dapat diaudit dan ditelusuri untuk menemukan permasalahan utama yang terjadi.
Pengamatan selama
berlangsungnya aktivitas kerja karyawan juga harus dilakukan oleh atasan langsung. Pengamatan tersebut dilakukan terhadap proses kerja, metode kerja, dan kualitas kerja.
Tujuan pengawasan adalah untuk mengantisipasi
terjadinya penyimpangan terhadap perencanaan SKI yang telah ditetapkan baik kualitas maupun kuantitas melalui pengawasan melekat. d. Diagnosa dan coaching : Bila ditemukan ada permasalahan yang dihadapi karyawan yang berkaitan dengan tugas yang diembannya, atasan dan karyawan yang bersangkutan harus melakukan diagnosa penyebab masalah.
Dalam hal hasil diagnosa
menunjukkan karyawan tersebut membutuhkan bimbingan yang berkaitan
dengan upaya meningkatkan kompetensi karyawan, maka atasan harus melakukan proses coaching.
Dalam hal karyawan tersebut membutuhkan
bantuan sumber daya tertentu, maka atasan harus dapat memberikan dukungan untuk menyediakan sumber daya dimaksud.
Coaching bertujuan untuk
memberikan arahan teknis mengenai tata cara dan pola kerja yang harus dilakukan karyawan agar dapat meningkatkan pengetahuan dan keahlian dalam melaksanakan tugas. SKU harus sejalan dengan rencana jangka panjang yang tertuang pada Corporate Strategic Scenario (CSS).
SKU yang ditetapkan merupakan
Kontrak Manajemen (KM) antara Board of Directors dengan pimpinan unit. SKU yang ditetapkan bertujuan untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran unit tahun berjalan sesuai dengan fungsi dan peran unit tersebut. Saat menetapkan SKU maka harus diikuti dengan penetapan standar, cara mengukur kinerja, dan sumber data yang disepakati sebagai basis pengukuran. SKU kemudian dijabarkan menjadi SKU tingkat departemen/fungsi-fungsi yang ada pada unit tersebut. Penyusunan SKI harus mendukung Corporate Strategic Scenario (CSS) dan KM yang dituangkan dalam SKU.
Berdasarkan SKU, kepala unit
bertugas menjabarkan ke seluruh unit kerja yang berada di bawahnya dan masing-masing karyawan membuat SKI yang merupakan penjabaran dari SKU dan selaras dengan job description serta misi jabatan/posisi. Penetapan SKI masing-masing karyawan berdasarkan fungsi dan tugas masing-masing karyawan sebagaimana tertuang dalam job description, oleh sebab itu tidak seluruh unsur SKU harus masuk dalam SKI setiap karyawan pada unit tersebut. Adapun pola penyusunan SKI (SKU dan Program Kerja) dapat dilihat pada Gambar 12 dibawah ini :
DIRUT : SKU : CAM, RKAP Program Kerja : Menjabarkan Kontrak Manajemen (KM) ke dalam beberapa program DIREKTUR, SEKPER, Ka IA, Ka CPG, Ka CTG : SKU : Mengacu Kontrak Manajemen, Program Kerja : Menjabarkan SKU ke dalam aktivitas, dan membagi SKU ke fungsi-fungsi dibawah pengendaliannya dan diselaraskan dengan job description dan misi jabatan/posisi Para Kadiv, Para Assisten/setingkat di CO, Para KAPUS SKU : Mengacu kepada Kontrak Manajemen/RKAP/RMO Unit Program Kerja : Menjabarkan SKU ke dalam aktivitas, dan membagi SKU ke fungsi-fungsi dibawah pengendaliannya dan diselaraskan dengan job description dan misi jabatan/posisi
Para KAKANDATEL/setingkat di Divisi & Pusat, Para KABID/setingkat di Divisi & Pusat, Para Analis/setingkat di CO : SKU : Mengacu kepada Program Kerja Atasan dan diselaraskan dengan job description dan misi jabatan/posisi masing-masing Program Kerja : Menjabarkan SKU masing-masing ke dalam aktivitas Gambar 12. Pola penyusunan SKI, SKU dan program kerja Pada dasarnya seluruh karyawan wajib membuat SKI, karena merupakan salah satu pedoman untuk penentuan pengembangan kompetensi, peningkatan karir, dan peningkatan gaji. Format SKI mempunyai tujuh komponen yaitu : SKU, bobot SKU, program, bobot program, target waktu, target output, dan hubungan (internal dan eksternal). Contoh sampul SKI dapat dilihat pada Lampiran 4. Dan format penilaian SKI dapat dilihat pada Lampiran 5. Saat penyusunan SKI, maka harus diikuti dengan penetapan standar, cara mengukur kinerja, dan sumber data yang disepakati sebagai basis pengukuran. Penyusunan SKI harus selesai paling lambat satu bulan setelah penetapan SKU. Manajer Lini dituntut agar berperan secara optimal dalam membagi tugas, dan menetapkan target SKI bawahannya yang dilaksanakan melalui proses negosiasi.
Proses penyusunan SKI hendaknya dilaksanakan secara cermat atau matang dan antisipatif atas program kerja manajerial, sehingga dapat mengeliminasi munculnya program tambahan yang bersifat strategis di kemudian hari. Bila dalam pelaksanaannya tidak dapat dihindari, maka tugas tambahan tersebut agar dibuat tertulis dan dimasukkan sebagai SKI bagi karyawan tersebut dengan melakukan revisi terhadap SKI yang ada. Bagi karyawan yang mutasi atau penempatan baru setelah pendidikan, wajib membuat SKI apabila lebih dari tiga bulan di unit kerja yang baru. Adapun proses penyusunan SKI dapat dilihat pada Gambar 13 di bawah ini : Pegawai yang dinilai
Atasan langsung (Penilai I)
Penyusunan SKI
Atasan penilai I (Penilai II)
Penetapan SKU Negosiasi target : Waktu & Output
Setuju
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
SKI yang telah disepakati
Gambar 13. Proses penyusunan SKI Target adalah standar kinerja yang besarannya ditetapkan oleh pejabatpejabat yang ditunjuk, untuk direalisasikan pada suatu periode.
Target
disusun berdasarkan RKAP/RKM yang diturunkan kepada masing-masing unit, baik secara kuantitatif, kualitatif dan waktu.
Tujuan dari penetapan
target ini adalah agar karyawan lebih terstruktur dalam melakukan pekerjaannya dalam kurun waktu satu tahun ke depan. Target dapat dibagi menjadi dua yaitu : target waktu yang menyatakan batas waktu selesai pelaksanaan suatu pekerjaan dan target output (hasil) yang menyatakan jumlah suatu satuan atas sasaran yang akan dicapai seperti ukuran finansial, ukuran
standar teknis/operasi, ukuran behavior (customer/employee satisfaction), dan ukuran kualitas. Dalam menyusun target perlu diperhatikan prinsip SMART (Streching, Measurable, Achievable, Realistic, Time Related). Streching, yaitu target yang ditetapkan sejalan dengan nilai-nilai organisasi, misi jabatan/posisi, dan job description dan mendorong pencapaian kinerja yang prima dan kepuasan kerja.
Measurable, yaitu ukuran yang ditetapkan dapat diukur dan
dipertanggungjawabkan dengan baik. Achievable, yaitu target ditetapkan telah memperhitungkan tingkat kesulitan, keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi. Realistic, yaitu target yang ditetapkan dapat dicapai karena berada pada ambang batas kemampuan maksimum yang bersangkutan. Sedangkan time related yaitu target yang ditetapkan dapat diselesaikan secara baik dalam batas waktu yang ditetapkan. Pedoman penetapan target adalah target harus mengukur hasil, bukan proses atau usaha yang dilakukan, target harus berada pada kendali karyawan yang bersangkutan, target harus objektif dan terukur, data untuk penilaian harus ada atau terdokumentasi dan cara mengukur yang ditetapkan harus diterapkan sepanjang memungkinkan.
Implementasi penetapan target ini,
setiap karyawan diharuskan membuat SKI untuk satu tahun ke depan yang dilakukan di awal tahun. Penetapan SKI adalah hasil kesepakatan antara karyawan yang bersangkutan dengan atasan langsung dari karyawan tersebut dan harus disesuaikan dengan SKU pada unit dimana dia berada. Setelah penetapan target dilakukan, langkah selanjutnya adalah proses negosiasi.
Negosiasi adalah proses pencapaian kesepakatan dalam
menetapkan program kerja dan target SKI antara seorang karyawan dengan atasannya. Negosiasi dilakukan antara bawahan dan atasan dalam rangka mencapai kesepakatan dalam program kerja dan target yang akan dicapai. Pada saat negosiasi ini karyawan dapat mengajukan kebutuhan yang diperlukan untuk mencapai target yang diharapkan. Sasaran kinerja individu yang telah disepakati harus mendapat persetujuan dari atasan langsung karyawan yang bersangkutan dan dituangkan dalam form SKI.
Penilaian kinerja individu menggunakan pola top-down (atasan akan menilai bawahannya). Evaluasinya dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala, dan disini akan terlihat karyawan mana saja yang tidak sesuai dengan target dan bagi mereka akan diberikan konseling oleh atasannya langsung. Penilaian SKI dilaksanakan secara objektif dengan melihat tingkat pencapaian dalam setiap program maupun SKU yang dilakukan satu kali setahun. Penilaian secara objektif hanya dapat dilakukan bila didukung oleh data yang akurat dan komunikasi yang berkesinambungan telah dilakukan sepanjang tahun penilaian.
Proses penilaian SKI ini dapat dilihat pada
Gambar 14. Pegawai yang dinilai
Atasan langsung (Penilai I)
Pencapaian targettarget
Atasan penilai I (Penilai II)
Harmonisasi nilai (NKI = NKU)
Ya
Catat HRIS & file SKI
Tanda tangan NKI
Tidak Evaluasi
SKI lembar 1 + Berkas PK & K
Nilai P & K untuk band III ke atas (Talent pool)
Tindak lanjut Belum
Tanda tangan NKI
AS BANGEKS CO Tindak lanjut (reward, recog, development)
Tindak lanjut (reward, recog, development)
Penilaian SKI
Setuju
Kabid SDM/DUKMAN
Ya
Tanda tangan NKI Selaras NKI-NKU (SKI lembar II & Berkas PK & K)
Gambar 14. Proses penilaian SKI Proses penilaian SKI diawali dengan melihat pencapaian hasil karyawan berdasarkan target-target yang telah disepakati. Atasan langsung (Penilai I)
akan menilai kesesuaian SKI dan SKU, hingga mendapatkan nilai kinerja individu (NKI) dan nilai kinerja unit (NKU). NKI yang sudah dibandingkan dengan NKU akan ditandatangani oleh karyawan dan Penilai I. Jika karyawan merasa tidak setuju akan hasil NKI tersebut, maka akan dilakukan evaluasi oleh Atasan Penilai I (Penilai II) diteruskan untuk disepakati dan ditandatangani.
Langkah berikutnya adalah menyelaraskan NKI dan NKU
oleh Kepala Bidang SDM untuk dilaksanakan tindak lanjut atas hasil penilaian prestasi kerja karyawan. Program kerja disusun berdasarkan penjabaran dari SKU dan atau merupakan rincian dari program kerja atasan. Sebelum menetapkan program kerja, atasan dan karyawan yang bersangkutan melakukan evaluasi terhadap : rencana strategis perusahaan maupun rencana operasional, rencana kerja unit, nilai prestasi tahun sebelumnya dan deskripsi dari tugas karyawan yang bersangkutan. Penilaian SKI dibuat berdasarkan pencapaian atas program kerja dan nilai SKI dihitung sesuai pencapaian waktu dan output. Adapun formula perhitungan pencapaian waktu, pencapaian output dan nilai akhir adalah sebagai berikut : a. Pencapaian waktu
= 1 + (Target waktu – Realisasi waktu) x 100% Target waktu
b. Pencapaian output
= Realisasi output x 100 % Target output
c. Pencapaian akhir
= (Pencapaian output + Pencapaian waktu) x Bobot 2
Pembobotan SKU dan program kerja SKI didasarkan pada tingkat kepentingan dan tingkat kesulitan. Untuk pekerjaan yang sama bila dikerjakan lebih dari satu orang, maka pembobotan bisa berbeda antara satu orang dengan lainnya karena disesuaikan dengan tingkat keterlibatan karyawan tersebut dalam menentukan sukses tidaknya pekerjaan tersebut. Apabila pada saat pelaksanaan terdapat tambahan atau perubahan tugas, program kerja maupun besaran target maka perlu dilakukan penyesuaian terhadap uraian program kerja pada SKI maupun pembobotan masing-masing.
Adapun batasan nilai prosentase masing-masing prestasi (P1 s/d P5) dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Batasan nilai prosentase prestasi kerja PT. X Bogor Range Nilai (%) > 110 > 103 s/d < 110 > 96 s/d < 103 > 90 s/d < 96 < 90
Prestasi P1 P2 P3 P4 P5
Keterangan Istimewa Baik sekali Baik Kurang Kurang sekali
4.3.2. Pihak – pihak yang Menilai Pihak-pihak yang menilai kinerja individu yaitu atasan langsung (penilai I) dan atasan penilai I (penilai II). Atasan langsung yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. Atasan langsung biasanya seorang pejabat penilai, minimal membawahi karyawan yang dinilai selama 3 (tiga) bulan terus-menerus. Atasan penilai I yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama). Peran atasan langsung adalah menetapkan SKI yang berkaitan dengan kontribusi karyawan yang sejalan dengan peran dan fungsi serta misi jabatan karyawan yang bersangkutan, menetapkan target baik output maupun waktu, melakukan negosiasi dengan menetapkan karyawan yang bersangkutan bahwa target-target tersebut dapat diselesaikan dengan baik, memberikan komitmen dukungan yang diperlukan bawahan untuk mencapai target, dan menandatangani SKI bilamana sudah disepakati. Peran atasan penilai I adalah menetapkan SKI atasan langsung, memeriksa SKI karyawan yang bersangkutan dan meyakini SKI tersebut sudah sejalan dengan SKU, job description dan misi jabatan, dan menandatangani SKI karyawan yang bersangkutan bilamana sudah disepakati. Atasan penilai I sesuai dengan fungsi dan perannya harus lebih objektif dalam memberikan penilaian dan dapat mengurangi unsur subjektivitas atasan langsung, sehingga nilai kerja individu para karyawan tersebut lebih realistis dan merupakan nilai kerja individu.
4.3.3. Pemanfaatan Hasil Penilaian Penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor bermanfaat sebagai : 1. Pedoman tata cara perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan karyawan agar memberikan kontribusi maksimal terhadap pencapaian kinerja unit maupun perusahaan. 2. Alat komunikasi yang efektif diantara pelaku di dalam perusahaan tentang arah dan tujuan perusahaan jangka pendek dan jangka panjang. 3. Alat pengendali strategis dari manajemen, baik di tingkat kantor Korporat, Divisi maupun Unit Bisnis. 4. Standarisasi pola penilaian Kinerja Individu dan Kompetensi. 5. Alat manajemen SDM untuk pengembangan kompetensi dan karir karyawan. Review hasil akhir bertujuan : 1. Untuk melihat hasil total performansi organisasi, unit, dan individu. Hasil total performansi organisasi, unit, dan individu mungkin tidak harus sama, tetapi harus tetap dijaga keseimbangan secara proporsional. 2. Untuk melihat keseimbangan antara performansi organisasi, unit, dan individu. 3. Untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki. Gap dapat terjadi pada pelaksanaan yang tidak mencapai target dan ketidakseimbangan nilai total individu dengan unit, atau unit dengan organisasi. 4.4.
Uji Validitas dan Reliabilitas
4.4.1. Hasil Uji Validitas Uji validitas untuk mengetahui apakah variabel indikator mampu mengukur variabel laten. Ghozali dan Fuad (2005) mengatakan bahwa validitas suatu indikator dapat dievaluasi dengan tingkat signifikansi pengaruh antara variabel laten dengan indikatornya. Jika nilai loadingnya (λ) signifikan yaitu nilai t lebih besar dari 1,96 dengan tingkat signifikansi lima persen, maka suatu indikator tersebut adalah valid. Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat bahwa semua indikator valid.
Gambar 15. Nilai t model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan 4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan terhadap model struktural dalam penelitian ini untuk melihat kekonsistenan variabel indikator dalam mengukur variabel laten. Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan jenis pengukuran construct reliability. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 6. Pada Lampiran 6 dapat dilihat bahwa nilai construct reliability variabel penilaian prestasi kerja dan variabel promosi jabatan memiliki nilai yang baik yaitu 0,57 dan 0,75, berada diatas 0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988 dalam Ghozali dan Fuad, 2005). Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa indikator mempunyai kekonsistenan yang tinggi dalam mengukur variabel laten.
Nilai
reliabilitas tertinggi yaitu pada variabel promosi jabatan sebesar 0,75. 4.4.3. Keberhasilan Sensus Setelah uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap kuesioner yang disebarkan kepada karyawan, kemudian diuji keberhasilan dari sensus yang dilakukan dalam penelitian dengan perhitungan sebagai berikut : Keberhasilan sensus = Objek yang berhasil disensus x 100% Jumlah seluruh objek sensus
Keberhasilan sensus = 100 x 100% = 100% 100 Berdasarkan hasil perhitungan dari 100 karyawan yang ada, semua karyawan dapat mengisi kuesioner. Hal ini dapat terjadi karena waktu yang diperlukan untuk menyebarkan kuesioner cukup lama sehingga pengumpulan kuesioner dapat dilakukan secara optimal dan sensus yang dilakukan dalam penelitian ini mencapai keberhasilan sebesar 100 persen. 4.5. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Penilaian prestasi kerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan perlu dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi adalah skala Likert. Nilai rentang skala (RS) yang didapat adalah 0,75, yang didapat dari rumus sebagai berikut : RS = 4-1 = 0,75 4 Nilai skor rataan diperoleh dari hasil perkalian antara skor nilai jawaban berdasarkan skala dengan jumlah karyawan. Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi tanggapan / keputusan karyawan : Tabel 4. Posisi tanggapan / keputusan karyawan Skor Nilai 1,00 – 1,75 1,76 – 2,50 2,51 – 3,25 3,26 – 4,00
Tanggapan / Keputusan Karyawan Sangat tidak baik Tidak baik Baik Sangat baik
Posisi tersebut jika diinterprestasikan adalah sebagai berikut : 1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1 sampai 1,75 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sangat tidak sesuai dengan harapan karyawan. 2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1,75 sampai 2,50 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan tidak sesuai dengan harapan karyawan.
3. Jika nilai skor rataan dihasilkan berada di dalam rentang 2,50 sampai 3,25 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sesuai dengan harapan karyawan. 4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 3,25 sampai 4 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sangat sesuai dengan harapan karyawan. 4.5.1. Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja Analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Masing-masing komponen terdiri dari beberapa pertanyaan yang menggambarkan penilaian prestasi kerja. Berdasarkan Tabel 5, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap proses penilaian prestasi kerja yang diterapkan perusahaan. Karyawan mengetahui dengan baik prosedur (tata cara), tujuan, standar prestasi dan hal (faktor) yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat Dessler (1997), yang mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan suatu prosedur yang terdiri dari penetapan standar kinerja, penilaian dan akhirnya memberi umpan balik kepada karyawan atas hasil kinerjanya tersebut. Karyawan memahami makna faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian prestasi kerja dengan baik. Karena karyawan selalu berpedoman pada SKU dan SKI yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajemen PT X Bogor berdasarkan Management By Objective, yang sejalan dengan pendapat Rivai (2006) dimana Management By Objective adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap proses penilaian prestasi kerja No.
Indikator Penilaian Prestasi Kerja
1.
Prosedur (tata cara) penilaian prestasi kerja Tujuan diadakannya penilaian prestasi kerja Hal (faktor) yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja Faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian prestasi kerja Standar prestasi yang diterapkan perusahaan dalam penilaian prestasi kerja Keobjektifan dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja Kesesuaian unit tempat bekerja karyawan Mampu membedakan karyawan produktif dan tidak produktif Kepuasan hasil penilaian bagi karyawan Hasil penilaian diketahui dengan baik oleh karyawan Penilaian prestasi kerja dapat menilai seluruh lapisan karyawan Penilaian prestasi kerja dapat diterima oleh semua pihak Penilaian prestasi kerja mudah untuk dilakukan Pelaksanaan penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik Total
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Skor Rataan 3,46
Interpretasi Hasil Sangat baik
3,43
Sangat baik
3,30
Sangat baik
3,40
Sangat baik
3,39
Sangat baik
3,38
Sangat baik
3,32 3,28
Sangat baik Sangat baik
3,21 3,33
Baik Sangat baik
3,34
Sangat baik
3,21
Baik
3,79
Sangat baik
3,32
Sangat baik
3,37
Sangat baik
Karyawan mengakui penilaian prestasi kerja dilaksanakan secara objektif dan sesuai dengan unit tempat kerja karyawan. Karena distribusi SKU dilakukan secara merata ke seluruh karyawan di setiap unit yang disesuaikan dengan brand posisi dan kompetensi karyawan. Dan penilaian prestasi kerja tersebut mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Karyawan merasa puas dengan hasil penilaian prestasi kerja dan dapat mengetahui hasil penilaian prestasi kerjanya. Sehingga dapat diterima oleh seluruh lapisan karyawan dan semua pihak.
Sesuai dengan pendapat Cascio (2003) dalam
Setiawati (2005), yang menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang efektif
harus memenuhi beberapa syarat yaitu relevan, sensitif, dapat dipercaya, kemamputerimaan, dan praktis. Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap pihak-pihak yang menilai No.
Indikator Penilaian Prestasi Kerja
1. 2.
Prestasi dinilai oleh Atasan langsung Penilaian prestasi kerja dilakukan oleh bawahan dan rekan sekerja Penilaian prestasi kerja dilakukan oleh semua pihak Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu memberikan saran/ perbaikan Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja Perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian Atasan memahami deskripsi pekerjaan karyawan yang dinilainya Total
3. 4. 5. 6. 7.
Skor Rataan 3,32 3,36
Interpretasi Hasil Sangat baik Sangat baik
3,36
Sangat baik
3,36
Sangat baik
3,24
Baik
3,38
Sangat baik
3,39
Sangat baik
3,34
Sangat baik
Tabel 6 menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dinilai oleh atasan langsung, bawahan dan rekan sekerja serta semua pihak dapat dilaksanakan dengan baik. Sesuai dengan pendapat Rivai (2006), yang menyatakan bahwa yang berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja adalah atasan (atasan langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu memberikan saran/perbaikan dan mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja kepada para karyawan agar prestasi karyawan meningkat. Jika dari hasil diagnosa ditemukan karyawan yang membutuhkan bimbingan yang berkaitan dengan prestasi kerjanya, maka atasan harus melakukan proses coaching, agar pengetahuan dan keahlian karyawan dapat meningkat. Atasan harus memahami deskripsi pekerjaan karyawan yang akan dinilainya. Dan perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian prestasi kerja dalam arti hanya pihak-pihak yang berkepentingan saja yang boleh mengetahui hasil penilaian.
Dengan hal tersebut merasa nyaman dan bebas
menilai atasan atau rekan sekerjanya.
Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap pemanfaatan hasil penilaian No.
Indikator Penilaian Prestasi Kerja
1.
Penilaian prestasi kerja memberikan manfaat dalam perbaikan prestasi kerja Penilaian prestasi kerja memberikan manfaat dalam pengembangan karyawan Penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji) Penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan Penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh keputusan karir Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk mendapatkan umpan balik bagi perusahaan Penilaian prestasi kerja bermanfaat untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan Total
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Skor Rataan 3,37
Interpretasi Hasil Sangat baik
3,36
Sangat baik
3,23
Baik
3,19
Baik
3,37
Sangat baik
3,36
Sangat baik
3,30
Sangat baik
3,31
Sangat baik
Tabel 7 menerangkan bahwa penilaian prestasi kerja sangat bermanfaat bagi karyawan dalam perbaikan prestasi kerja, pengembangan karyawan dan keputusan kompensasi. Serta memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan dan keputusan karir karyawan. Karyawan menyadari bahwa penilaian prestasi kerja merupakan sarana bagi karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari perusahaan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mangkupawira (2004), yang berpendapat bahwa tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya. Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja No. 1. 2. 3.
Komponen Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prestasi kerja Pihak-pihak yang menilai Pemanfaatan hasil penilaian Total
Skor Rataan 3,37 3,34 3,31 3,34
Interpretasi Hasil Sangat baik Sangat baik Sangat baik Sangat baik
Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dianut PT X Bogor dapat dikategorikan sangat baik. Terlihat dari hasil skor rataan yang nilainya di atas 3,34 artinya karyawan sangat setuju terhadap indikator-indikator penilaian prestasi kerja. Hal tersebut dikarenakan karyawan mengetahui dengan baik prosedur, tujuan, standar prestasi dan faktor yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Atasan dan karyawan bekerja sama dengan baik dalam penilaian prestasi kerja, dimana atasan melalukan coaching jika menemukan hambatan dalam mencapai target yang telah disepakati. Dan karyawan merasakan manfaat dari hasil penilaian prestasi kerja yang sesuai dengan pendapat Mangkupawira (2004), yang berpendapat bahwa tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya. 4.5.2. Persepsi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Karyawan Pelaksanaan promosi jabatan disesuaikan dengan hasil penilaian prestasi kerja, dimana batasan nilai prosentase masing-masing prestasi dapat dilihat pada Tabel 3. Karyawan yang mendapatkan nilai P1 ( > 110 %) akan mendapatkan prioritas promosi jabatan, sedangkan karyawan yang mendapatkan nilai P5 (< 90 %) tidak akan dapat melakukan promosi jabatan. Dan jika ada dua orang karyawan atau lebih yang berada pada posisi sama misalkan pada posisi P2, maka karyawan yang berada pada posisi sama tersebut harus menyampaikan suatu prestasi kerja yang telah dicapainya, melakukan tes akademis dan wawancara, kemudian akan dilihat latar belakang pendidikannya. Karyawan yang terpilih adalah karyawan yang memiliki nilai terbesar dari hasil tes-tes tersebut. Analisis persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan dilakukan berdasarkan pertanyaan yang diberikan kepada karyawan.
Hasil
perhitungan skor rataan persepsi karyawan terhadap promosi jabatan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap asas promosi jabatan No.
Indikator Promosi Jabatan Karyawan
1.
Jabatan karyawan sesuai dengan latar belakang pendidikan Perusahaan memberikan kesempatan untuk mengisi kekosongan jabatan Perusahaan memberikan kesempatan untuk mengembangkan karir Atasan memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan karyawan Pelaksanaan promosi jabatan oleh perusahaan telah dilakukan secara objektifitas, dalam arti tidak membedakan karyawan berdasarkan kedekatan hubungan dengan atasan, suku, agama dan jenis kelamin Total
2. 3. 4. 5.
Skor Rataan 3,38
Interpretasi Hasil Sangat baik
3,36
Sangat baik
3,49
Sangat baik
3,31
Sangat baik
3,28
Sangat baik
3,36
Sangat baik
Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa perusahaan memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk mengembangkan karir, salah satunya adalah dengan promosi jabatan. Karena setiap karyawan pasti menginginkan adanya suatu promosi jabatan. Dan karyawan memandangnya sebagai penghargaan atas prestasi kerja yang telah dilakukan (Siagian, 2004 dalam Setiawati, 2005). Karyawan merasa setuju bahwa jabatannya sesuai dengan latar belakang pendidikannya dan atasan selalu memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan
karyawan.
Karyawan
merasakan
bahwa
perusahaan
telah
memberikan kesempatan untuk mengisi kekosongan jabatan. Dan pelaksanaan promosi jabatan oleh perusahaan telah dilakukan secara objektif. Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap syarat promosi jabatan No.
Indikator Promosi Jabatan Karyawan
1.
Karyawan mengetahui syarat promosi jabatan yang diberlakukan perusahaan Perusahaan menetapkan disiplin sebagai syarat dalam promosi jabatan Prestasi kerja merupakan syarat yang telah ditetapkan perusahaan sebagai syarat promosi jabatan Perusahaan menetapkan loyalitas sebagai syarat dalam promosi jabatan Total
2. 3. 4.
Skor Rataan 3,27
Interpretasi Hasil Sangat baik
3,28
Sangat baik
3,26
Sangat baik
3,21
Baik
3,26
Sangat baik
Berdasarkan Tabel 10, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang sangat baik terhadap syarat promosi jabatan yang diberlakukan perusahaan, karena karyawan mengetahui syarat-syarat promosi jabatannya. Karyawan sangat setuju, jika disiplin dan prestasi kerja ditetapkan sebagai syarat dalam promosi jabatan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003) yang mengatakan bahwa syarat promosi yaitu jujur pada diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya, disiplin kepada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku, serta mencapai prestasi
kerja
baik
secara
kualitatif
dan
kuantitatif
yang
dapat
dipertanggungjawabkan, mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya baik secara vertikal maupun horizontal, dan memiliki kecakapan. Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap prosedur promosi jabatan No.
Indikator Promosi Jabatan Karyawan
Skor Rataan
1.
Karyawan mengetahui prosedur promosi jabatan yang berlaku pada perusahaan Karyawan mengetahui waktu pelaksanaan promosi jabatan dalam perusahaan Prosedur pelaksanaan promosi jabatan sudah efektif dan efisiensi Total
3,20
Interpretasi Hasil Baik
3,05
Baik
3,06
Baik
3,10
Baik
2. 3.
Tabel 11 menunjukkan bahwa karyawan mengetahui prosedur dan waktu pelaksanaan promosi jabatan dalam perusahaan. Dengan pengetahuan mengenai prosedur dan waktu promosi jabatan, karyawan dapat mempersiapkan diri dan berlatih terlebih dahulu. Karyawan dapat menanyakan kepada atasan langsung mengenai hal-hal yang akan ditanyakan pada saat wawancara dengan atasan II. Prosedur pelaksanaan promosi jabatan yang diberlakukan perusahaan sudah efektif dan efisien. Karena dilakukan secara praktis dan sesuai prosedur.
Tabel 12. Persepsi karyawan terhadap dasar promosi jabatan No.
Indikator Promosi Jabatan Karyawan
Skor Rataan
1.
Perusahaan mempertimbangkan hasil penilaian prestasi kerja yang telah dicapai karyawan Atasan memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan Karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan Promosi jabatan sudah berdasarkan pengalaman dan kecakapan karyawan dalam bekerja Total
3,25
Interpretasi Hasil Baik
3,25
Baik
3,25
Baik
3,25
Baik
3,25
Baik
2. 3.
4.
Tabel 12 menerangkan bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan hasil penilaian prestasi kerja yang telah dicapai karyawan dan atasan selalu memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan. Dukungan tersebut dilakukan melalui proses negosiasi ketika menetapkan target SKI, dimana karyawan dan atasan berhak menetapkan target yang mampu dicapai karyawannya. Karyawan setuju jika karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya serta memiliki pengalaman dan kecakapan menjadi prioritas perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003), dimana dasar promosi jabatan yaitu pengalaman, kecakapan, dan kombinasi pengalaman dan kecakapan.
Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap tujuan promosi jabatan No.
Indikator Promosi Jabatan Karyawan
Skor Rataan
1.
Karyawan mengetahui tujuan perusahaan mengadakan promosi jabatan Karyawan merasa diakui keberadaaanya oleh perusahaan Promosi jabatan membuat karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan Promosi jabatan yang diterima karyawan membuatnya puas, bangga dan menyebabkan status sosialnya semakin tinggi Dengan adanya promosi jabatan, pendapatan dan nilai finansial karyawan semakin meningkat Total
3,18
Interpretasi Hasil Baik
3,31
Sangat baik
3,45
Sangat baik
3,42
Baik
3,35
Sangat baik
3,34
Sangat baik
2. 3.
4.
5.
Berdasarkan Tabel 13, dapat dilihat bahwa karyawan mengetahui tujuan diadakannya promosi jabatan dan karyawan merasa diakui keberadaannya oleh perusahaan. Promosi jabatan membuat karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaaannya sehingga dapat meningkatkan produktivitas, serta menyebabkan status sosial dan pendapatan/nilai finansialnya semakin meningkat. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003), yang berpendapat bahwa promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi, menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin. Dengan promosi jabatan, gaji dasar karyawan dapat meningkat. Peningkatan gaji dasar tersebut berdasarkan nilai prosentase prestasi kerja yang terdapat pada Tabel 3.
Dimana pada tingkat P1, gaji dasar akan meningkat
sebesar 8 %, P2 gaji dasar meningkat sebesar 6 %, P3 gaji dasar meningkat 4 %, P4 gaji dasar meningkat 2 persen dan P5 tidak mengalami peningkatan.
Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan No. Komponen Promosi Jabatan Karyawan 1. 2. 3. 4. 5.
Skor Rataan
Asas promosi jabatan Syarat promosi jabatan Prosedur promosi jabatan Dasar promosi jabatan Tujuan promosi jabatan Total
3,36 3,26 3,10 3,25 3,34 3,26
Interpretasi Hasil Sangat baik Sangat baik Baik Baik Sangat baik Sangat baik
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa promosi jabatan karyawan PT X Bogor berada pada kategori sangat baik. Hal ini berarti dapat dilihat bahwa hasil persepsi karyawan mengenai promosi jabatan memiliki skor rataan 3,26 yang berarti sangat baik. Dalam hal ini karyawan sudah memiliki kemampuan yang baik dalam bekerja yang meliputi pengetahuan, sikap dan memiliki hubungan kerja yang baik. Disiplin dan prestasi kerja merupakan syarat dalam promosi jabatan.
Dasar
promosi
jabatan
diprioritaskan
kepada
karyawan
yang
berpengalaman dan memiliki kecakapan. Promosi jabatan memberikan semangat kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas, serta menyebabkan status sosial dan pendapatan/nilai finansialnya semakin meningkat. 4.6. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Karyawan Setelah mengetahui kondisi penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan secara keseluruhan berdasarkan nilai skor rataan, selanjutnya akan dilihat pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Dalam penelitian ini besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan dapat diketahui dengan menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) dan metode unweighted least square. Model tersebut digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara dua variabel, yaitu variabel laten bebas dan variabel laten tidak bebas. Penilaian prestasi kerja (ξ) merupakan variabel laten bebas dan promosi jabatan karyawan (η) merupakan variabel laten tidak bebas.
Variabel penelitian dan indikator-indikator yang diukur dalam
penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Variabel-variabel penelitian Variabel Penelitian Indikator yang diukur Penilaian prestasi 1. Proses penilaian prestasi kerja kerja (ξ) 2. Pihak-pihak yang menilai 3. Pemanfaatan hasil penilaian Promosi jabatan 1. Asas promosi jabatan karyawan (η) 2. Syarat promosi jabatan 3. Prosedur promosi jabatan 4. Dasar promosi jabatan 5. Tujuan promosi jabatan
No Pertanyaan 1 s/d 14 15 s/d 21 22 s/d 28 29 s/d 33 34 s/d 37 38 s/d 40 41 s/d 44 45 s/d 49
Nilai dari masing-masing pertanyaan tiap komponen diambil nilai rataratanya. Pengambilan nilai rata-rata ini bertujuan untuk mendapatkan satu angka yang dapat mewakili setiap variabel indikator yang ada. Kemudian nilai tersebut diolah dengan menggunakan software LISREL 8.7 yang membentuk diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan yang dapat dilihat pada Gambar 16.
Gambar 16. Diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja Terhadap promosi jabatan Secara keseluruhan uji kecocokan model ini dapat diterima. Kecocokan model ini dapat dilihat pada Lampiran 7. Dimana RMSEA sebesar 0,11 yang berarti cukup dekat dengan data yang ada. RMR memiliki nilai lebih kecil dari 0,1 yaitu 0,019 yang artinya nilai sisaan dalam membangun model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan sudah sangat bagus. GFI yang dikatakan layak berada pada batas minimal 0,9 dalam penelitian ini GFI
memiliki nilai 0,90 yang berarti layak. Nilai AGFI yang sering dijadikan acuan suatu model dikatakan layak adalah 0,8 dalam penelitian ini nilai AGFI berada pada nilai 0,82 yang berarti layak. Nilai RMSEA, RMR, GFI dan AGFI yang dihasilkan menunjukkan bahwa model yang dibangun sudah fit (bagus) sehingga dapat digunakan untuk menduga parameter. 4.6.1. Pengaruh Variabel Laten Bebas dan Variabel Laten Terikat Gambar 16 menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh nyata terhadap promosi jabatan karyawan sebesar 0,99 atau 99 persen dengan nilai t (Gambar 15) sebesar 7, 24 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen penilaian prestasi kerja akan meningkatkan promosi jabatan karyawan sebesar 99 persen. Besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ini dikarenakan karyawan menilai bahwa penilaian prestasi kerja merupakan salah satu cara yang dilakukan perusahaan dalam menilai karyawannya. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mangkuprawira (2004) bahwa penilaian prestasi kerja adalah sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. 4.6.2. Variabel Laten Bebas Penilaian Prestasi Kerja Variabel laten bebas penilaian prestasi kerja dibentuk oleh beberapa indikator, yaitu proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Berdasarkan Gambar 15 dan Gambar 16, besarnya pengaruh indikator yang paling besar secara berturut-turut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pihak-pihak yang menilai Pihak-pihak yang menilai (X2) memberikan kontribusi terbesar terhadap pembentukan efektivitas penilaian prestasi kerja yaitu sebesar 0,20 (20 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,95 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan efektivitas pihak-pihak yang menilai menyebabkan perubahan yang besar terhadap pembentukan efektivitas penilaian prestasi kerja. Kontribusi yang besar ini dikarenakan penilaian prestasi kerja dinilai oleh atasan langsung, bawahan, rekan sekerja dan semua pihak yang terkait. Sesuai
dengan pendapat Rivai (2006), yang menyatakan bahwa yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja adalah atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung) dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung).
Pihak-pihak yang menilai penilaian prestasi
kerja pada PT X Bogor terdiri dari atasan langsung (penilai I) dan atasan penilai I (penilai II). Peran atasan langsung adalah menetapkan SKI, menetapkan target baik output maupun waktu, melakukan negosiasi, memberikan komitmen dukungan dan menandatangani SKI bilamana sudah disepakati. Dan peran atasan penilai I adalah menetapkan SKI atasan langsung, memeriksa SKI karyawan yang bersangkutan dan meyakini SKI tersebut sudah sejalan dengan SKU, job description, dan menandatangani SKI karyawan yang bersangkutan bilamana sudah disepakati. 2. Proses penilaian prestasi kerja Proses penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor sudah dilakukan secara efektif. Dalam pelaksanaannya, perusahaan melakukan penilaian prestasi kerja sesuai dengan unit tempat bekerja, mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif, dilaksanakan sesuai prosedur (tata cara) yang berlaku dan praktis, sehingga dapat diterima oleh semua pihak dengan baik. Sejalan dengan pendapat Cascio (2003) dalam Setiawati (2005), penilaian prestasi kerja yang efektif harus memenuhi beberapa syarat yaitu relevan, sensitif, dapat dipercaya, kemamputerimaan dan praktis. Variabel proses penilaian prestasi kerja (X1) memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas penilaian prestasi kerja, yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 7,37 (>1,96). Hal ini dikarenakan karyawan mengetahui dengan baik prosedur (tata cara), tujuan penilaian prestasi kerja, hal (faktor) yang dinilai, dan standar prestasi kerja yang diterapkan perusahaan. Pelaksanaan proses penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor ditetapkan berdasarkan kinerja individu, yang terdiri dari beberapa komponen yaitu perencanaan, komunikasi dan konseling, pengumpulan data, dokumentasi dan pengamatan, serta diagnosa dan coaching. Penilaian SKI dilaksanakan secara
objektif dengan melihat tingkat pencapaian dalam setiap program maupun SKU yang dilakukan satu kali setahun. 3. Pemanfaatan hasil penilaian Variabel pemanfaatan hasil penilaian (X3) memberikan kontribusi yang berarti bagi efektivitas penilaian prestasi kerja, yaitu sebesar 0,07 (7 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,92 (>1,96).
Pemanfaatan hasil
penilaian prestasi kerja ini memacu karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan, karena karyawan akan mendapatkan umpan balik dari penilaian prestasi kerja. Dimana penilaian prestasi kerja memberikan manfaat perbaikan prestasi kerja karyawan, pengembangan karyawan, memberikan pengaruh keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji), pengaruh terhadap keputusan pelatihan dan keputusan karir. Hal ini sesuai dengan pendapat Mangkuprawira (2004), dimana manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, penyimpangan proses staffing dan sebagainya. 4.6.3. Variabel Laten Terikat Promosi Jabatan Karyawan Variabel laten terikat promosi jabatan karyawan dibentuk oleh beberapa indikator, yaitu asas promosi jabatan, prosedur promosi jabatan, tujuan promosi jabatan, syarat promosi jabatan, dan dasar promosi jabatan. Berdasarkan Gambar 15 dan Gambar 16, besarnya pengaruh indikator yang paling besar secara berturut-turut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Prosedur promosi jabatan Variabel prosedur promosi jabatan (Y3) memberikan kontribusi terbesar yang berarti bagi efektivitas promosi jabatan karyawan, yaitu sebesar 0,35 (35 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,48 (>1,96). Prosedur promosi jabatan merupakan tata cara pelaksanaan atau proses promosi jabatan yang berlangsung pada suatu perusahaan. Prosedur yang efektif dan efisien, yaitu yang sesuai dengan kemampuan karyawan dan harapan perusahaaan. Prosedur promosi jabatan PT X Bogor sangat baik. Karyawan sudah mengetahui dan memahami dengan jelas proses promosi jabatan melalui sosialisasi yang dilakukan perusahaan.
2. Syarat promosi jabatan Variabel syarat promosi jabatan (Y2) memberikan kontribusi sebesar 0,35 (35 persen) terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,99 (>1,96). Syarat-syarat ditetapkan agar perusahaan mendapatkan karyawan yang tepat dan benar untuk mengisi jabatan yang kosong. Syarat-syarat yang ditetapkan PT X Bogor yaitu disiplin, prestasi kerja dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Ketiga hal ini merupakan syarat dasar yang harus dimiliki karyawan untuk mendapatkan promosi jabatan. Perusahaan menilai bahwa disiplin karyawan terhadap semua peraturan perusahaan merupakan hal penting yang harus dilaksanakan karyawan. Karyawan yang disiplin akan dapat bekerja dengan baik dan memiliki hasil kerja yang optimal sehingga dapat berprestasi dalam bekerja.
Hal ini sejalan dengan
pendapat Hasibuan (2003), yang menyatakan bahwa syarat-syarat promosi jabatan terdiri dari jujur pada diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya, disiplin pada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku. 3. Asas promosi jabatan Asas promosi jabatan (Y1) memberikan kontribusi sebesar terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,14 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan efektivitas asas promosi jabatan menyebabkan perubahan yang besar terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan. Kontribusi ini dikarenakan perusahaan memberikan kesempatan promosi jabatan untuk memenuhi jabatan yang kosong pada struktur organisasi. Promosi jabatan diberikan demi keseimbangan jabatan dalam struktur organisasi yang dapat mempengaruhi dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan mempromosikan seseorang sesuai dengan latar belakang pendidikan dan kemampuan yang dimiliki karyawan. Dan promosi jabatan yang dilakukan tidak membedakan karyawan berdasarkan kedekatan hubungan dengan atasan, suku, agama, dan jenis kelamin.
4. Tujuan promosi jabatan Variabel tujuan promosi jabatan (Y5) memberikan kontribusi sebesar 0,18 (17 persen) terhadap pembentukkan efektivitas promosi jabatan yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,14 (>1,96). Promosi jabatan diberikan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang lebih besar bagi karyawannya sehingga dapat berprestasi dalam bekerja.
Selain itu, promosi
jabatan dilaksanakan perusahaan guna menimbulkan rasa puas dan bangga karyawan terhadap pekerjaan yang diharapkan dapat meningkatkan status sosial karyawan. Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2003) yang menyatakan bahwa promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi, menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin sehingga produktivitasnya akan meningkat. 5. Dasar promosi jabatan PT X Bogor menerapkan promosi jabatan yang berdasarkan pada pengalaman, masa kerja, kecakapan dan keahlian karyawan dalam bekerja. Karyawan yang cakap dan ahli dalam bekerja mendapatkan prioritas dalam promosi jabatan. Hal tersebut dikarenakan perusahaan adil dalam memberikan kesempatan promosi jabatan baik terhadap karyawan lama maupun karyawan baru. Variabel dasar promosi jabatan (Y4) memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas promosi jabatan, yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 4,78 (>1,96).
Hal ini
dikarenakan perusahaan menilai bahwa karyawan yang berpengalaman dalam suatu bidang pekerjaan dan memiliki masa kerja yang lama dalam bidang pekerjaan tertentu menjadi cakap dan ahli dalam bidang pekerjaan tersebut. Karyawan yang cakap dan ahli dalam bekerja dapat memberikan kinerja yang baik dan memiliki produktivitas yang tinggi. Hal ini akan menguntungkan perusahaan karena dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan.
Sejalan dengan
pendapat Hasibuan (2003), yang menyatakan bahwa dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga yaitu pengalaman, kecakapan dan kombinasi pengalaman dan kecakapan. 4.7. Implikasi Manajerial Karyawan merupakan faktor terpenting dalam perusahaan. Karyawan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan mempunyai karakteristik yang berbeda dengan sumber daya lain. Tujuan perusahaan tidak akan tercapai dengan baik apabila sumber daya yang dimiliki tidak berfungsi secara maksimal, walau secanggih apapun alat yang digunakan. Pengelolaan karyawan yang tidak baik juga akan menimbulkan banyak masalah di perusahaan, terutama yang menyangkut operasional perusahaan sehari-hari. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh yang berarti bagi promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor. Oleh karena itu, perusahaan perlu membentuk penilaian prestasi kerja yang lebih efektif dan efisien, yaitu didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu, sehingga dapat mensukseskan pelaksanaan promosi jabatan. Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor yaitu : 1. Proses penilaian prestasi kerja Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja. Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian prestasi kerja. Dalam pelaksanaannya, perusahaan melakukan penilaian prestasi kerja sesuai dengan unit tempat bekerja, mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif, dilaksanakan sesuai prosedur (tata cara) yang berlaku dan praktis, sehingga dapat diterima oleh semua pihak dengan baik. Dalam pelaksanaan proses penilaian prestasi kerja, PT X Bogor telah menetapkan kinerja individu dimana setiap karyawan diharuskan membuat target selama satu tahun ke depan. Target tersebut disusun berdasarkan Rencana Kerja Anggaran dan Pendapatan Perusahaan (RKAP) serta Kontrak Manajemen. Komponen kinerja individu antara lain perencanaan, komunikasi dan konseling,
pengumpulan data, dokumentasi dan pengamatan, diagnosa dan coaching. Penilaian kinerja individu menggunakan top down (atasan akan menilai bawahannya). Evaluasi dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor adalah mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian, mengetahui pekerjaan yang diharapkan, menguji kerja karyawan, penilaian prestasi kerja, dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005). Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai spesifik dari penilaian prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan penilaian prestasi kerja tersebut. Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari penilaian prestasi kerja. Untuk itu, perlu dibuat deskripsi jabatan yang berhubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan. Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan analisis jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standarstandar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilakuperilaku yang menentukan prestasi kerja seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai. Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian. Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan kombinasi dua arah antara karyawan dengan penilai. Hasil uji persepsi dengan skor rataan menunjukkan bahwa kepuasan hasil penilaian bagi karyawan dan penerimaan penilaian prestasi kerja memiliki nilai terkecil yaitu 3,21. Artinya karyawan kurang merasa puas dan menerima hasil penilaian prestasi kerja. Hal ini berkaitan dengan penetapan target karyawan. Oleh karena itu, atasan perlu mensosialisasikan kembali target-target yang harus
dicapai karyawan.
Dan penetapan target tersebut harus disesuaikan dengan
kemampuan dan unit tempat karyawan bekerja. Penilaian prestasi kerja merupakan alat yang digunakan oleh pihak manajemen untuk membandingkan prestasi kerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan. Hasil penilaian yang objektif dapat dijadikan pedoman bagi pihak manajemen dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan SDM. Karyawan berhak memperoleh imbalan, misalnya memperoleh kenaikan gaji dan dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi jika hasil prestasi kerjanya memenuhi atau melebihi standar yang telah ditetapkan. Karyawan berhak untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan, jika prestasi kerjanya belum memenuhi standar. Sebagai operator ICT (Information, Communication, and Technology) terbesar di Indonesia, PT X perlu menerapkan pendekatan baru dalam menata kinerja SDM, yaitu dengan competency-based human research management (CBHRM) atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi.
Secara
umum, kompetensi dapat dipahami sebagai kombinasi antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. 2. Pihak-pihak yang menilai Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penilaian ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Pihak-pihak yang menilai prestasi kerja pada PT X Bogor adalah atasan langsung, bawahan, rekan sekerja dan semua pihak yang terkait. Dalam pelaksanaan penilaian
prestasi
kerja,
atasan
selalu
memberikan
saran/perbaikan,
mendiskusikan hasil penilaian dan memahami deskripsi pekerjaan karyawannya. Selain itu, perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian prestasi kerja. Pihak-pihak yang menilai pada PT X Bogor terdiri dari atasan langsung (Penilai I) dan atasan penilai I (Penilai II).
Kedua penilai tersebut berhak
menetapkan dan menandatangani SKI karyawan yang berada langsung dibawahnya. Dalam dunia korporasi di barat, mulai populer penggunaan metode evaluasi dan penilaian karyawan yang dikenal dengan nama 360 derajat.
Berdasarkan metode ini, penilaian seorang karyawan tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua diatasnya, akan tetapi penilaian juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level maupun dari bawahan langsung yang bersangkutan. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan pada PT X Bogor adalah perusahaan perlu memilih penilai yang benar-benar jujur, adil, objektif dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai, agar hasil penilaian sesuai dengan fakta yang ada. Dan penilai harus mempunyai kewenangan formal supaya dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Hal ini sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003). Berdasarkan hasil uji persepsi dengan skor rataan masih terdapat nilai terkecil yaitu 3,24 pada pernyataan atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja. Artinya pendiskusian hasil penilaian prestasi kerja yang dilakukan masih kurang efektif. Untuk itu, perlu diskusi secara rutin antara atasan dan karyawan. Selain itu, perlu diadakan diskusi antara karyawan. 3. Pemanfaatan hasil penilaian Manfaat hasil penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor telah sesuai dengan pendapat Mangkuprawira, 2004; yaitu perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan pada PT X Bogor adalah memberikan kesadaran dan pengetahuan bahwa penilaian prestasi kerja dapat mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan agar kinerja menjadi lebih baik, membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. Berdasarkan hasil uji persepsi dengan skor rataan masih terdapat nilai terkecil yaitu 3,19 pada pernyataan penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan. Artinya hasil dari penilaian prestasi kerja kurang dimanfaatkan untuk keputusan pelatihan. Dalam penentuan pelatihan pada PT X Bogor, karyawan pada setiap divisi mengajukan sendiri pelatihan apa yang ingin dipelajarinya.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT X Bogor dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dapat disimpulkan beberapa hal yang berkaitan dengan tujuan penelitian, diantaranya adalah sebagai berikut : 1) Penilaian prestasi kerja PT X Bogor sangat baik. Hal ini ditunjukkan dengan kemudahan pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Dimana prosedur (tata cara), tujuan dan faktor-faktor yang dinilai sudah diketahui oleh karyawan. Penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor didukung oleh atasan yang memahami deskripsi pekerjaan karyawan yang akan dinilainya. Selain itu, penilaian prestasi kerja dapat memberikan manfaat dalam perbaikan prestasi kerja dan memberikan pengaruh terhadap keputusan karir karyawan. 2) Promosi jabatan karyawan PT X Bogor sangat baik, meliputi asas promosi jabatan, tujuan promosi jabatan, syarat promosi jabatan, dasar promosi jabatan dan prosedur promosi jabatan. Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan karirnya, agar sesuai dengan latar belakang pendidikannya. Sehingga karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaannya dan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Untuk itu, perusahaan menetapkan disiplin sebagai syarat dalam promosi jabatan. 3) Penilaian prestasi kerja berpengaruh terhadap promosi jabatan karyawan, secara berturut-turut dari yang paling besar pengaruhnya adalah pihak-pihak yang menilai, proses penilaian prestasi kerja dan pemanfaatan hasil penilaian. Peningkatan efektivitas promosi jabatan dapat diharapkan dari penilaian prestasi kerja yang baik secara berturut-turut yaitu prosedur promosi jabatan, syarat promosi jabatan, asas promosi jabatan, tujuan promosi dan dasar promosi jabatan.
2. Saran Saran yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah dengan menerapkan
pendekatan
baru
yaitu
competency-based
human
resource
management (CBHRM) atau manajemen pengelolaan sumber daya manusia berbasis kompetensi dan penggunaan penilaian 360 derajat, dimana penilaian seorang karyawan tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua diatasnya, akan tetapi penilaian juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level maupun dari bawahan langsung yang bersangkutan.
DAFTAR PUSTAKA Aryani, Y. 2008. Analisis Pengaruh Sistem Promosi Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs PT. Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan, Jilid II). Prenhallindo, Jakarta. Ghozali, I. Dan Fuad. 2005. Structural Equation Modelling. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Hasibuan, M. 2003. Jakarta.
Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara,
Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Nurmala, S.S.E. 2008. Analisis Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, Veitzel. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Setiawati, L. 2005. Analisis Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Cimahi. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. http://siddhi.or.id/Bisnis/manajemen-360-derajat.html http://strategimanajemen.net/2007/09/06/membangun-manajemen-sdm-berbasiskompetensi/
Lampiran 1. Lembar kuesioner penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan
KUESIONER PENELITIAN “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT X Bogor” Terima kasih atas partisipasi Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu instrumen penelitian yang dilakukan oleh : Peneliti : Novita Maulida NRP : H24076090 Departemen : Manajemen Fakultas : Ekonomi dan Manajemen Perguruan Tinggi : Institut Pertanian Bogor Untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana. Saya sangat menghargai kejujuran Anda dalam mengisi kuesioner ini dan menjamin kerahasiaan Anda. Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam pengelolaan sumber daya manusia. Atas kerjasama dan bantuan Anda, saya ucapkan terimakasih. IDENTITAS RESPONDEN Jenis Kelamin
:
Laki-laki
Usia
:
Tahun
Pendidikan Terakhir
:
SMU Diploma S1
Masa Kerja
:
Tahun
Perempuan
S2 S3 .........
Lanjutan Lampiran 1. PETUNJUK PENGISIAN : Berikanlah tanda “X” pada kolom penilaian yang sesuai dengan pilihan Anda. Keterangan : 1. Sangat Tidak Setuju 3. Setuju 2. Tidak Setuju 4. Sangat Setuju Penilaian Prestasi Kerja No
Pertanyaan
Proses Penilaian Prestasi Kerja 1 Saya mengetahui prosedur (tata cara) penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan perusahaan dengan baik 2 Saya mengetahui tujuan diadakannya penilaian prestasi kerja dengan baik 3 Saya mengetahui hal (faktor) apa saja yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja dengan baik 4 Saya sudah memahami makna faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian prestasi kerja dengan baik 5 Saya mengetahui standar prestasi yang diterapkan perusahaan dalam penilaian prestasi kerja dengan baik 6 Penilaian prestasi kerja telah dilaksanakan secara subjektif (tidak pilih kasih) 7 Penilaian prestasi kerja dilakukan sesuai dengan unit tempat saya bekerja 8 Penilaian prestasi kerja yang dipakai mampu membedakan pegawai yang produktif dan tidak produktif 9 Saya merasa puas dengan hasil penilaian prestasi kerja saat ini 10 Saya mengetahui hasil penilaian prestasi kerja dengan baik 11 Penilaian prestasi kerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan karyawan dengan baik 12 Penilaian prestasi kerja saat ini dapat diterima oleh semua pihak dengan baik 13 Penilaian prestasi kerja mudah untuk dilakukan (praktis) 14 Pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilaksanakan secara baik.
STS
Jawaban TS S
SS
Lanjutan Lampiran 1. No
Pertanyaan
Pihak-pihak yang Menilai 15 Prestasi saya dinilai oleh Atasan langsung 16 Penilaian prestasi kerja saya juga dilakukan oleh bawahan dan rekan sekerja saya 17 Penilaian prestasi kerja telah dilakukan oleh semua penilai dengan baik 18 Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja saat ini atasan selalu memberikan saran/perbaikan agar prestasi saya meningkat 19 Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja saat ini atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian prestasi saya 20 Perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian dalam arti hanya pihak-pihak yang berkepentingan saja yang boleh mengetahui hasil penilaian 21 Atasan memahami deskripsi pekerjaan para karyawan yang dinilainya Pemanfaatan Hasil Penilaian 22 Penilaian prestasi kerja telah memberikan manfaat dalam perbaikan prestasi kerja saya 23 Penilaian prestasi kerja telah memberikan manfaat dalam pengembangan karyawan 24 Penilaian prestasi kerja telah memberikan pengaruh dalam keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji) 25 Penilaian prestasi kerja telah memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan 26 Penilaian prestasi kerja telah memberikan pengaruh keputusan karir 27 Penilaian prestasi kerja merupakan sarana bagi karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari perusahaan 28 Penilaian prestasi kerja bermanfaatan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan
STS
Jawaban TS S
SS
Lanjutan Lampiran 1. Promosi Jabatan Karyawan No
Pertanyaan
Asas Promosi Jabatan 29 Jabatan saya yang sekarang telah sesuai dengan latar belakang pendidikan saya 30 Jika ada jabatan yang kosong perusahaan selalu berusaha mendapatkan orang yang sesuai untuk mengisi kekosongan jabatan 31 Perusahaan selalu memberikan kesempatan kepada para karyawannya untuk mengembangkan karir, salah satunya adalah dengan promosi jabatan 32 Atasan telah bertindak tepat dengan memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan karyawan 33 Pelaksanaan promosi jabatan oleh perusahaan telah dilakukan secara objektif, dalam arti tidak membedakan karyawan berdasarkan kedekatan hubungan dengan atasan, suku, agama, dan jenis kelamin. Syarat Promosi Jabatan 34 Saya mengetahui syarat-syarat promosi jabatan yang diberlakukan oleh perusahaan 35 Menurut saya, perusahaan sudah menetapkan disiplin sebagai syarat dalam promosi jabatan 36 Saya merasa prestasi kerja merupakan syarat yang telah ditetapkan perusahaan sebagai syarat promosi jabatan 37 Menurut saya, perusahaan sudah menetapkan loyalitas sebagai syarat dalam promosi jabatan Prosedur Promosi Jabatan 38 Saya mengetahui prosedur promosi jabatan yang berlaku pada perusahaan 39 Saya mengetahui waktu pelaksanaan promosi jabatan dalam perusahaan 40 Menurut saya, prosedur pelaksanaan promosi jabatan sudah efektif dan efisien
STS
Jawaban TS S
SS
Lanjutan Lampiran 1. No
Pertanyaan
Dasar Promosi Jabatan 41 Dalam melakukan promosi jabatan, perusahaan selalu mempertimbangkan hasil penilaian yang telah dicapai karyawannya 42 Atasan selalu memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan 43 Menurut saya, karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan 44 Saya merasa promosi jabatan sudah berdasarkan pengalaman dan kecakapan karyawan dalam bekerja Tujuan Promosi Jabatan 45 Saya mengetahui tujuan perusahaan mengadakan promosi jabatan 46 Dengan adanya promosi jabatan, karyawan merasa diakui keberadaannya oleh perusahaan 47 Promosi jabatan membuat saya lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaan yang saya lakukan sehingga dapat meningkatkan produktivitas saya 48 Promosi jabatan yang saya terima membuat saya merasa puas, bangga dan menyebabkan status sosial saya semakin tinggi. 49 Dengan adanya promosi jabatan, pendapatan dan nilai finansial saya semakin meningkat
STS
Jawaban TS S
SS
Asman Sekretariat
Staf Ahli Staf ADM
Mng. Layanan Handal Jaringan
Mng. Layanan Pelanggan
Mng. Layanan Umum
Asman Adm & Log
Asman Cust Serve Rep
Asman Adm & Dukop
Asman Pelayanan
Asman Pelayanan
Asman SDM
Asman Pbendaharan
Asman Yan Gangguan
Asman Layanan Ggn
Asman Prog Telum
Asman Jar Pelanggan
Asman Jar Pelanggan
Asman Logistik
Asman Akuntansi
Asman An. Perform Bisnis
Asman Adval Data Jar
Asman Adval Dalang
Asman Wartel
Asman Administrasi
Asman Administrasi
Asman Anggaran
Asman Bang Kualitas
Asman CCAN
Asman Prog Penjualan
Asman OPHAR I
Asman Pemel Jar Asman Transelang
Asman OPHAR II
Mng. Cibinong
Mng. Depok
Mng. Dukman
Mng. Keuangan
Mng. Pran dan Bangtas
Asman Perenc. Jar
Lampiran 2. Struktur Organisasi PT X Bogor
Deputy GM
NO.
SKU
PROGRAM
1
2
3
HAMBATAN MASALAH YANG DIHADAPI 4
ALTERNATIF CARA PENYELESAIAN 5
Pejabat Penilai I
XXXXX NIK. XX
Keterangan : Kolom 1 dan 2 Kolom 3 Kolom 4 Kolom 5 Kolom 6
: Cukup Jelas : Diisi program kerja yang sulit tercapai dan memerlukan tindak lanjut atau program kerja yang terlalu ringan sehingga perlu perubahan/penambahan program kerja : Diisi hambatan, masalah yang dihadapi : Diisi alternatif cara penyelesaiannya : Diisi tanggal target pencapaian
TANGGAL 6
Bogor, 20XX Pegawai Yang Dinilai
XXXXX NIK. XX
Lampiran 3. Format Laporan Catatan Konseling
LAPORAN CATATAN KONSELING
Lampiran 4. Contoh Sampel SKI
PENILAIAN : a. Landasan Penilaian. 1. Penilain dibuat berdasarkan pelaksanaan sasaran kerja & standar kerja yang ditetapkan. 2. Penilaian dilakukan untuk realisasi akhir dari setiap program SKI yang telah dicapai. b. Tata Cara Penilaian. 1. Sebelum periode penilaian atasan dan bawahan membahas kemajuan SKI secara berkala jika ditemui adanya kendala dalam pencapaian program SKI sehingga penilaian akhir bukan hal yang bersifat tak terduga. 2. Pada akhir tahun atasan menilai pelaksanaan SKI dengan melihat tingkat pencapaian dalam setiap SKI. 3. Nilai tersebut dikonsultasikan pada para atasan Penilai. Nilai total dari Hasil konsultasi tersebut merupakan Nilai Angka awal (NA awal) dari SKI pegawai yang dinilai. 4. Atasan mengadakan tatap muka untuk menyampaikan nilai (dalam bentuk deskripsi), bila telah selesai keduanya menandatangani lembar penilaian tersebut. c. Kriteria Penilaian. 1. Penilaian dilakukan terhadap : - Setiap Program SKI. - Nilai total seluruh program (NA awal). 1. Dalam melakukan penilaian terhadap setiap program dan nilai total SKI (NA awal) digunakan angka dalam persentase.
PT X Bogor
SASARAN KERJA INDIVIDU
Nama / NIK Jabatan Unit Kerja Bertanggungjawab kepada Periode Penilaian
: : : : :
Mengetahui : Pejabat Penilai II
Menyetujui: Pejabat Penilai I
Bogor, 200XX Pegawai yang dinilai
XXXXXX NIK. XXX
XXXXXX NIK. XXX
XXXXXX NIK. XXX
:
Jabatan/Band Posisi
:
No.
SKU
1
2
Bobot SKU 3
Program 4
Bobot Program 5
Target Waktu Satuan Jumlah 6 7
Target Outpu Satuan Jumlah 8 9
Pencapaian Satuan Jumlah 10 11
Nilai Berdasarkan Target Satuan Jumlah 12 13
Nilai
Total Nilai
Mengetahui Penjabat Penilai II
XXXXX NIK. XX
Pejabat Penilai I
XXXXX NIK. XX
XXX, 20XX Pegawai Yang Dinilai
XXXXX NIK. XX
14
Lampiran 5. Format Penilaian SKI
Nama/NIK
Lampiran 6. Hasil perhitungan construct reliability model struktural
Variabel Laten Penilaian Prestasi Kerja Promosi Jabatan
Construct reliability 0,57 0,75
Perhitungan construct reliability pada model struktural dilakukan dengan perhitungan dibawah ini : Construct reliability penilaian prestasi kerja : (Σ Standadized Loading)2
= (0,18 + 0,20 + 0,07)2 = 0,20
(Σ Measurement Error)
= (0,03 + 0,05 + 0,07) = 0,15
Construct reliability
= (Σ Standadized Loading)2 (Σ Standadized Loading)2 + (Σ Measurement Error) =
0,20 0,20 + 0,15
= 0,57 Construct reliability promosi jabatan : (Σ Standadized Loading)2
= (0,18 + 0,35 + 0,35 + 0,17 + 0,18)2 = 1,51
(Σ Measurement Error)
= (0,07 + 0,17 + 0,12 + 0,08 + 0,07) = 0,51
Construct reliability
= (Σ Standadized Loading)2 (Σ Standadized Loading)2 + (Σ Measurement Error) =
1,51 1,51 + 0,51
= 0,75
Lampiran 7. Nilai uji model fit Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 20 Minimum Fit Function Chi-Square = 48.42 (P = 0.00037) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 44.12 (P = 0.0015) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 24.12 90 Percent Confidence Interval for NCP = (8.65 ; 47.31) Minimum Fit Function Value = 0.49 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.24 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.087 ; 0.48) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.11 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.066 ; 0.15) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.016 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.77 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.61 ; 1.00) ECVI for Saturated Model = 0.73 ECVI for Independence Model = 6.04 Chi-Square for Independence Model with 28 Degrees of Freedom = 582.43 Independence AIC = 598.43 Model AIC = 76.12 Saturated AIC = 72.00 Independence CAIC = 627.27 Model CAIC = 133.80 Saturated CAIC = 201.79 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.019 Standardized RMR = 0.16 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.90 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.82 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.50 Normed Fit Index (NFI) = 0.92 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.93 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.65 Comparative Fit Index (CFI) = 0.95 Incremental Fit Index (IFI) = 0.95 Relative Fit Index (RFI) = 0.88 Critical N (CN) = 77.81
