Faculteit Letteren en Wijsbegeerte. Aanvullende Opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Aanvullende Opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie

!

"! #$% $ $&


Bedrijf Astena Torhoutsesteenweg 304 8210 Veldegem-Brugge Tel: 050/28.90.50

Stagebegeleider Wim Vandesompele

Afdeling Marketing & Sales

Taken - marktonderzoek: hoe een nieuwe doelgroep benaderen? - testimonials opstellen

Talen Stageperiode Nederlands 23 april – 25 mei 2007


Un mot de remerciement Il m’aurait été impossible de mener mon stage à bonne fin sans l’aide de certaines personnes auxquelles je voudrais donc exprimer mon appréciation. Tout d’abord, je tiens à remercier Prof. Dr. Roegiest et M. Luc De Bie de rendre possibles les études de Communication d’entreprise plurilingue. Un grand merci pour mon directeur de stage, Wim Vandesompele, manageur-partenaire d’Astena, de m’avoir offert un stage intéressant et de m’avoir guidée lors de mes premiers pas dans le monde des affaires. Finalement, je voudrais remercier les collègues Pieter-Jan, Ivo et John pour leurs conseils et leur contribution critique à mon étude.

Sara Verplancken Juin 2007


Table des matières 0. Pourquoi Astena ?

p. 1

I. Présentation de l’entreprise Astena 1. L’historique 2. De forts partenaires 2.1. Le Groupe Cronos 2.2. Microsoft 2.3. Des partenaires de logiciel 3. Produits, services et marchés 3.1. Les produits 3.2. Les services 4. La stratégie de marketing 5. La gestion financière 6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise) 7. Les concurrents 7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos 7.2. En dehors du Groupe Cronos 8. Les perspectives de croissance 9. Le dossier de presse 10. L’analyse SWOT 10.1. Les forces 10.2. Les faiblesses 10.3. Les opportunités 10.4. Les menaces

2 2 3 3 4 5 5 5 6 7 10 11 12 12 12 13 14 17 17 18 18 18

II. Cadre théorique 1. Le marketing business to business 1.1. Une new task implique une grande DMU 1.2. Influencer les décisions d’achat 1.3. Professionnalisme et émotions 2. L’initiation au sujet de ma recherche 2.1. Les PME et le logiciel 2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges 2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel 2.1.2.1. Une infrastructure morcelée 2.1.2.2. Du bricolage çà et là 2.1.2.3. Une sécurité défaillante 2.1.2.4. Une approche vague de licences 2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel 2.2. Les besoins spécifiques des PME de location 2.2.1. La disponibilité des machines

19 19 19 20 21 22 22 22 24 24 25 25 26 27 28 28


2.2.2. L’historique des objets 2.2.3. La solvabilité des clients 2.2.4. La sécurisation des machines

28 28 29

III. Mon stage 1. Ma tâche principale : l’étude de marché 1.1. La clarification de la question 1.2. L’étude des sources secondaires 1.3. L’étude primaire 1.3.1. L’étude primaire qualitative 1.3.2. L’étude primaire quantitative 1.3.2.1. L’enquête a) La rédaction de l’enquête b) Le pré-test de l’enquête 1.3.2.2. L’échantillon 1.3.2.3. La prise de contact 1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires 2. Ma tâche secondaire : les témoignages 3. L’évaluation de mon stage

30 30 30 31 32 33 33 34 34 36 36 37 38 41 41

4. Conclusion 1. Professionnel 2. Personnel 3. Le stage versus le programme MTB

42 42 42 43

Lexique technique

44

Bibliographie

45

Annexes

47


Liste des graphiques Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique Graphique 3 – Le nombre d’ordinateurs infectés par des virasses en 2006 Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat et les scores moyens du logiciel actuel : les entreprises avec moins de 10 effectifs

p. 3 23 26 39

Liste des tableaux Tableau 1 – Astena : la répartition des actions Tableau 2 – Analyse SWOT

3 16


$!

'

(

Le stage offert par le bureau de logiciel Astena m’attirait dès le premier moment. Où d’autres stages impliquent uniquement la collaboration au travail quotidien d’un département, Astena constitue une exception. Cette entreprise offre un éventail de tâches intéressantes entre lesquelles l’étudiant peut faire son choix. Ceci me donne l’impression qu’on réfléchit profondément sur le rôle du stagiaire dans l’entreprise. L’entretien d’embauche confirme cette impression positive. Ma préférence va à l’étude de marché qui a pour but de répondre à la question : « Comment aborder de manière efficace les petites et moyennes entreprises (PME) qui louent et/ou vendent de grands appareils en Flandre ?» La raison principale de mon enthousiasme est que j’ai beaucoup aimé le grand projet de marché d’étude en MTB (Deloitte). De plus, cette tâche me semble utile : le département marketing pourrait baser une partie de ses décisions sur les résultats de ma recherche. Finalement, l’étude de marché relèvera intégralement de ma responsabilité. Par conséquent, je suis convaincue qu’une telle tâche pourra me donner entière satisfaction en me permettant d’offrir une plus-value à l’entreprise et de pas collaborer uniquement aux activités quotidiennes.

Dans ce mémoire, je présenterai d’abord Astena, pour dresser ensuite le cadre théorique de mes tâches de stage, qui feront l’objet du troisième chapitre. Une réflexion critique sur mon stage finira cette étude.


)$! 1. L’historique

Astena S.A. est née en mars 2006 de la relance de l’entreprise Navisoft (Wetteren), qui avait d’abord absorbé Focus IT à Veldegem. Après la faillite de Navisoft en 2006, deux anciens collaborateurs

de

cette

entreprise,

Wim

Vandesompele et Patrick Galleyn, ont fondé Astena. La

nouvelle

entreprise

a

trouvé

son

emplacement dans les locaux de Focus IT, dont le nom est encore affiché à l’extérieur du bâtiment. Lors de leur recherche de capital, les partenaires d’affaires sont entrés en contact avec Jef De Wit du groupe IT Cronos. Celuici a son siège social à Kontich (Anvers). Jef De Wit a fourni aux nouveaux fondateurs du capital-risque afin de démarrer la nouvelle entreprise, dont ils sont devenus les managing partners. Astena a un seul point de vente, à Veldegem, mais elle déménagera bientôt à Gand-Bruges. Elle emploie une vingtaine de collaborateurs, ainsi que quelques free-lances et des collègues de Cronos que l’entreprise engage pour soutenir les grands projets. Il s’agit donc d’une petite entreprise (moins de 50 effectifs). Le Groupe Cronos a proposé un nombre de noms euphoniques parmi lesquels Wim Vandesompele et Patrick Galleyn devaient choisir. Ils ont opté pour le nom commençant par A afin d’être en tête du classement alphabétique des filiales du groupe.

1

Ce chapitre est basé sur les informations du site www.astena.be et les informations obtenues de mon directeur de stage (Vandesompele, W., Entretiens oraux avec mon directeur de stage, Veldegem, 23 avril – 25 mai 2007).


2. De forts partenaires 2.1. Le Groupe Cronos Fondé en 1991 par Jef De Wit, le Groupe Cronos compte 29 filiales. Chacune de ces filiales a son propre domaine d’activité et son propre groupe-cible, ce qui évite au maximum la concurrence interne dans le groupe. Les 15 dernières années, le Groupe Cronos a connu une croissance du chiffre d’affaires de 20% par an et il emploie 850 collaborateurs. Cette croissance extraordinaire n’est pas due à des fusions ou à des reprises, mais uniquement à la croissance interne. Selon le compte annuel consolidé de 2006, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 95 millions d’euros.

Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos

Le Groupe Cronos détient 60% des actions

Astena

d’Astena.

Les

deux

managing

partners

détiennent chacun 20% des actions. Cependant, Managing Partner 20 %

Managing Partner 20 %

Groupe Cronos 60%

Tableau 1 – La répartition des actions

Astena jouit d’une autonomie juridique et financière totale et elle n’est pas cotée en Bourse.


Comme Cronos est l’actionnaire principal, Astena est obligée de lui fournir annuellement un compte rendu financier. Toutefois, la jeune entreprise jouit d’une grande liberté sur le plan opérationnel ; elle est tenue à soumettre ses décisions stratégiques, mais le Groupe Cronos les approuve dans la plupart des cas. En outre, le groupe donne une garantie financière à Astena : si les ventes sont insatisfaisantes, Cronos jouera le rôle de banque. La jeune entreprise est aussi soutenue sur le plan de la comptabilité, des ressources humaines et de la politique salariale : le groupe s’en occupe afin qu’Astena puisse se concentrer sur ses activités principales. L’adhésion au groupe implique aussi qu’on peut faire appel aux expériences et compétences techniques des autres filiales. De plus, le réseau des filiales permet de suggérer entre elles l’apparition de clients potentiels. Toutefois, la communication interne organisée dans le groupe manque. Les filiales sont uniquement tenues à suivre la vision générale du groupe, qui est double : le respect de la collaboration entre les filiales, et l’ambition d’être une entreprise professionnelle qui procure à ses entreprises clientes la force de croître à l’aide de solutions informatiques innovatrices. De cette façon, les filiales du groupe agissent en tant qu’entités à part. Ainsi, Astena ne communique pas explicitement à ses clients qu’elle est membre du groupe.

2.2. Microsoft Astena est un Microsoft Gold Certified Partner. C’est est une marque de qualité que Microsoft accorde à ses partenaires privilégiés qui répondent à des exigences de qualité rigoureuses. Ces partenaires disposent d’une ingénierie sans pareil et d’une ample expérience : ils emploient plusieurs spécialistes certifiés qui sont avertis des développements technologiques les plus récents.


Ces partenaires jouissent de l’assistance de Microsoft en ayant la priorité absolue au niveau du soutien technologique et de l’entraînement. Ils ont aussi un accès exclusif à l’information de Microsoft sur les renouvellements technologiques. La reconnaissance officielle d’Astena en tant que Microsoft Gold Certified Partner lui confère une garantie de qualité qui attire des clients.

2.3. Des partenaires de logiciel Au début de son existence, Astena adaptait les solutions standard de Microsoft aux besoins de ses clients : les informaticiens pratiquaient le travail de précision. Récemment, Astena a décidé de ne plus développer ses propres solutions, et ceci en raison des coûts et du manque de personnel. Ainsi, la jeune entreprise conclut désormais des partenariats avec quelques grands distributeurs de logiciel. Dès lors, elle fait appel à la solution de Dysel (Pays-Bas) pour servir les PME de location, un nouveau marché niche à l’intérieur du groupe des entreprises de service.

3. Produits, services et marchés 3.1. Les produits Astena est active dans le secteur quaternaire (l’informatique et le logiciel). Comme Astena est un Microsoft Gold Certified Partner, l’entreprise vend le logiciel standard de Microsoft : Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Sharepoint, Microsoft SQL server, Microsoft Office, Microsoft Windows Mobile et Visual Basic Studio. Un mot d’explication sur quelques solutions informatiques: -

Microsoft Dynamics NAV (avant Microsoft Business Solutions – Navision) unit les données des différents domaines d’une entreprise : les finances, la production, la distribution, le CRM et le commerce on-line. Il s’agit d’une solution fluide pour les PME en plein développement.


-

A travers l’Internet, Microsoft SharePoint permet d’échanger des données avec les clients, les fournisseurs, les producteurs et les collaborateurs internes. De cette façon, l’entreprise permet à ses partenaires d’affaires l’accès aux informations pertinentes de sa base de données : l’évolution d’une commande ou d’une intervention, la disponibilité de pièces de rechange ...

-

Grâce à Windows Mobile une entreprise peut envoyer des données à ses techniciens en déplacement. Ainsi, ceux-ci sont tout de suite au courant de leur tâche. En outre, ils peuvent commander immédiatement des pièces de rechange et dresser la facture. Aussi suffit-il d’enregistrer une seule fois les heures effectuées et les matériaux utilisés.

3.2. Les services Astena offre un concept global qui comprend l’ingénierie, les personnes, le logiciel et une approche intégrée. En effet, il ne suffit pas d’avoir le logiciel approprié. Une bonne implémentation est également indispensable. Voilà pourquoi Astena a développé sa propre méthode, « the way to success » qui garantit une approche structurée. Astena cherche entre autres à faire accepter les nouvelles solutions informatiques par le personnel de leurs clients en les familiarisant avec les nouveaux programmes informatiques lors de cours pratiques. Astena développe des solutions intégrées pour les PME de service et pour celles de gestion de projets, en facilitant la gestion financière, le CRM, et les processus logistiques. Pour les PME de service, Astena prévoit le module « Astena service comfort » ; pour les PME de gestion de projets, le module « Astena project comfort » est idéal.


-

« Astena service comfort » :

Parmi cette collection de logiciels, l’entreprise de service choisit les solutions les plus appropriées. Ce service d’Astena comprend des programmes pour, entre autres, la gestion des contrats, la facturation, la gestion des réclamations ... Les clients principaux sont :

-

•

les administrateurs d’ICT et les organisations de soutien

•

les PME de distribution technique

•

les services de redressement financier

« Astena project comfort »:

Avec ce module, Astena offre aux entreprises de gestion de projets une solution intégrée pour le support administratif. Les clients principaux sont actifs dans : •

la construction

•

la construction métallique

•

l’implémentation de matériel ICT et de logiciel

•

les projets électriques, électroniques et hydrauliques

Les clients d’Astena sont donc des PME de service et de gestion de projets. Bien que l’entreprise vise toute la région flamande, la plupart des clients habitent la FlandreOccidentale et -Orientale. Le jeune âge de l’entreprise est sans doute la cause de ce manque de renommée.

4. La stratégie de marketing Astena se définit comme « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » ce qui pourrait se traduire par « Votre guide en confort digital, au galop ». Astena veut donc s’identifier à un assistant qui facilite la vie professionnelle, grâce à un service rapide et adéquat.


* Astena joue le rôle de guide en tant que consultant en logiciel : elle choisit dans sa gamme de produits la meilleure solution pour chaque client, en tenant compte de son secteur d’activité et de ses besoins particuliers. * De plus, Astena offre du confort, tant aux usagers finaux qu’aux chefs d’entreprises, selon plusieurs critères : -

Focalisation et spécialisation : Astena se concentre sur les entreprises de service et de gestion de projets. En se spécialisant dans ce domaine spécifique, elle est au courant des difficultés auxquelles ses clients sont confrontés. Ainsi, Astena peut proposer ses programmes comme des solutions à des problèmes que son groupe-cible rencontre fréquemment. De cette façon, les clients sont plus facilement convaincus de la valeur ajoutée du système informatique. De plus, Astena commence chaque projet par un dialogue avec le nouveau client, pour être sûre d’être sur la même longueur d’onde et pour découvrir les besoins particuliers. Une conséquence de cette spécialisation est qu’Astena n’offre pas toutes les solutions de Microsoft. Dès lors, les clients qui cherchent Microsoft Dynamics AX, SAP ou Exact passeront aux concurrents avec une gamme complète. D’autre part, l’absence de ces produits est aussi un point fort, puisque cela garantit un savoir-faire sûr et une spécialisation professionnelle dans les solutions offertes. En effet, l’évolution rapide du monde informatique ne nous permet de connaître à fond qu’un minimum de produits.

-

Astena offre des solutions connues et éprouvées : Comme Microsoft est leader du marché de logiciel, les solutions que propose Astena, ont déjà prouvé leur bonne qualité. Cela inspire de la confiance aux clients. De plus, la plupart des gens sont habitués à travailler avec le logiciel de Microsoft. De cette façon, les entreprises choisissent surtout les solutions connues


du géant, pour réduire les difficultés d’adaptation du personnel et sa résistance au changement. Bien que Microsoft soit généralement accepté et que la marque fonctionne bien, quelques entreprises choisissent de ne pas travailler avec les produits de Microsoft, pour des raisons idéologiques. Elles dénoncent le monopole du géant et préfèrent travailler avec le logiciel de Linux qui offre gratuitement ses produits on-line. Astena ne peut pas aider ce petit nombre d’entreprises – il ne s’agit que de 5% des PME – qui passeront alors à la concurrence. -

La tâche d’Astena va plus loin que la vente du logiciel. Les consultants se chargent également de l’implémentation et ils assistent leurs clients en cas de problèmes ou de mise à jour. Il s’agit donc d’une méthodologie de projet où le client peut toujours faire appel à Astena. De cette façon, Astena réussit à fidéliser sa clientèle.

-

Astena peut assurer d’être un partenaire tout au long de la vie de l’entreprise cliente. En effet, grâce à la force financière du Groupe Cronos, la jeune entreprise a la certitude de ne pas faire faillite. De plus, au cas où Astena finirait d’exister, Cronos s’occupera de la bonne poursuite des services aux clients, ce qui leur donne confiance.

-

En dernier lieu, le confort concerne aussi la façon de parler. Les clients ne ressentent pas de barrière puisqu’Astena parle leur langage : chaque informaticien est accompagné d’une personne qui est bien au courant des procès d’affaires. De cette façon, les solutions informatiques sont expliquées en termes pratiques, ce qui rend toute la matière compréhensible, même pour les profanes en informatique.


Le slogan « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » est soutenu par la mascotte, le pigeon Max. En effet, cet oiseau symbolise un guide car il ne se perd jamais. De plus, dans le passé, le pigeon voyageur permettait le dialogue en transmettant de l’information d’une personne à l’autre. C’est exactement ce qu’Astena fait, mais évidemment d’une façon plus rapide (« vliegensvlug »), et à un niveau plus complexe :

grâce

aux

solutions

d’Astena,

tous

les

collaborateurs des entreprises clientes (les techniciens, les partenaires d’affaires, les clients...) sont en mesure de communiquer entre eux.

Comme Astena est encore une entreprise toute jeune, les nouveaux clients ne se présentent pas de leur propre initiative : dans le secteur informatique, la publicité est en grande partie du bouche à oreille. Mais Astena essaie de sortir de cette situation précaire en abordant elle-même des prospects. Concrètement, la jeune entreprise effectue des actions téléphoniques : on demande à des clients potentiels s’ils organisent des projets avec lesquels on pourrait aider par des solutions informatiques. A côté de cela, Astena met sur pied des séminaires et des événements autour d’un thème spécifique, par exemple le « Comfort Day » du 15 mars 2007 à Gand. Naturellement, on emploie aussi la toile pour atteindre des prospects en leur envoyant des publipostages bien ciblés. Finalement, sur son site Internet l’entreprise fait étalage de ses connaissances et essaie d’attirer de nouveaux clients en promouvant sa stratégie de focalisation.

5. La gestion financière Pendant sa brève existence, le chiffre d’affaires d’Astena n’a connu qu’une montée progressive. Seuls les mois de juillet, août et décembre (2006) sont marqués par de


légères baisses. Mais ces reculs sont compensés par les pics de juin et novembre : les PME investissent surtout en logiciel avant les vacances et les fêtes de fin d’année. Après un an, la jeune entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 1,7 millions d’euros. Pour fixer les prix de ses services, Astena essaie de suivre le prix de marché courant. En comparaison avec ses concurrents, l’entreprise est en moyenne chère. Cronos soutient Astena financièrement. Sans ce support, la petite entreprise n’aurait pas assez de moyens financiers. En effet, dans le monde informatique, on est vite confronté à des montants et investissements considérables.

6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise) La mission d’Astena est d’offrir aux entreprises une solution abordable et fiable pour soutenir leurs activités journalières. De là, Astena et ses clients s’orientent vers des objectifs communs. Astena investit dans ses employés, en leur donnant une formation au sein même de l’entreprise. De plus, elle donne aux informaticiens la possibilité de suivre des formations externes supplémentaires, un avantage indispensable dans ce domaine d’activités. Astena espère que cet investissement sera durable, parce qu’elle se rend compte de la valeur de bons informaticiens qui sont plutôt rares. C’est que d’autres entreprises essaient parfois de les attirer avec de gros salaires. Astena réagit à cette concurrence en créant une atmosphère familiale et en accordant une grande responsabilité à ses consultants. Ceux-ci fonctionnent notamment comme des personnages-clés : ils ont une relation solide avec quelques clients et ils aident à tracer l’avenir de la jeune entreprise.


7. Les concurrents 7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos On essaie d’éviter la concurrence à l’intérieur du Groupe Cronos par la spécialisation. En ce qui concerne la technologie, Astena est spécialiste en Microsoft Dynamics NAV et Microsoft Sharepoint. Au niveau du groupe-cible, Astena se concentre sur les entreprises de service et de gestion de projets. Quand il y a tout de même de la concurrence entre les partenaires du Groupe Cronos, on agit de façon loyale. Ainsi, Astena communique régulièrement avec sa société soeur iFacto Business Solutions, qui marche parfois sur ses brisées. En effet, tout comme Astena, iFacto se concentre aussi sur des entreprises de location et de gestion de projets.

7.2. En dehors du Groupe Cronos Presque tous les partenaires de Microsoft qui se concentrent sur le même groupe-cible (entreprises de service et de gestion de projets) sont des concurrents d’Astena. Ses entreprises rivales sont surtout Helios, Edan, Watermark/Qurius, qui sont toutes des Microsoft Gold Certified Partners. En consultant leurs sites Internet, on ne cerne pas de différences au niveau de leurs solutions : toutes ces entreprises offrent les solutions standard de Microsoft, éventuellement complétées de logiciel sur mesure. Toutefois, Astena se distingue de ses concurrents au niveau de sa mission. Elle s’identifie avec les objectifs de ses clients2. Helios cherche à créer une plus-value en implémentant des solutions solides et intégrées3. Watermark/Qurius a une mission semblable : réaliser un rendement maximal pour ses clients4. Edan intègre dans sa vision l’importance des résultats, de son expérience, de la passion du travail et du teamwork5.

2

Cf. p. 11 : Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise). www.helios.be 4 www.watermark.eu 5 www.edan.be 3


8. Les perspectives de croissance Astena veut embaucher trois nouveaux collaborateurs avant la fin de l’année 2007. L’entreprise prévoit un effectif de 30 à 35 employés dans deux ans. De plus, elle espère augmenter son chiffre d’affaires de 15% annuellement.

Ces attentes positives s’expliquent non seulement par le fait que l’informatique envahit notre société, mais aussi parce que les PME reconnaissent de plus en plus le grand avantage de disposer d’une solution intégrée sur le plan de l’informatique. Astena répond à ce besoin, et ceci en fonction du secteur. Astena essaiera d’augmenter sa productivité, en premier lieu en découvrant les préoccupations des clients par le biais de témoignages et d’interviews. En effet, la clientèle devient de plus en plus exigeante et la jeune entreprise Astena veut venir à la rencontre de ces nouveaux désirs. Par exemple, un des témoignages a révélé que, aujourd’hui, on souhaite une offre avec un montant précis. Ainsi, Astena évite des offres douteuses à montants variables pour inspirer confiance. L’autre méthode par laquelle on augmentera la productivité, c’est d’essayer de devenir un partenaire d’affaires permanent pour un client qui ne demande qu’une solution pour une petite partie du système. Pour cela, les consultants d’Astena se concentrent sur les problèmes sous-jacents du client, et non pas exclusivement sur sa demande exprimée. Grâce à leur stratégie de spécialisation, ils sont capables de voir l’ensemble des processus des entreprises clientes, et non pas seulement la petite parcelle qui fait à ce moment-là l’objet de la préoccupation du client.


9. Le dossier de presse6 L’entreprise Astena n’est presque pas mentionnée dans la presse. En effet, jusqu’ à présent les managing partners n’ont pas fait d’efforts pour y entrer, parce qu’ils n’ont pas encore eu l’occasion d’y consacrer du temps. A l’occasion du déménagement à GandBruges, ils feront des efforts pour se faire mentionner dans des magazines spécialisés ciblés sur des prospects. Le seul article trouvé sur Astena sort du magazine Zelfstandig Ondernemen, issu par Voka. 1) Met slechts tien uit hele wereld geselecteerd door Microsoft, SVV, Zelfstandig Ondernemen, septembre 2006. Cet article présente Astena comme une entreprise dynamique qui a démarré rapidement. Ses clients sont des entreprises innovatrices qui comprennent la plus-value des systèmes informatiques intégrés. Le journaliste cite Wim Vandesompele qui est certain de comprendre les besoins de ses clients et de pouvoir les aider avec les solutions de Microsoft et d’Astena. De plus, la jeune entreprise a l’ambition de croître vers une équipe de 30 à 35 effectifs. Vu le nombre limité d’articles sur Astena, nous avons aussi étudié l’image publique du Groupe Cronos : la réputation de l’organisme central détermine partiellement celle des filiales. En remontant jusqu’en 2002, nous avons trouvé quelques articles intéressants. 2) IT-reus Cronos opent vestiging in Limburg, Guido Cloostermans, Belang van Limburg, 26-09-2006. Le chiffre d’affaires du groupe a augmenté énormément en 2006. Aussi y a-t-il des projets d’opérer aux Pays-Bas et en Allemagne.

6

Les articles ont été intégrés dans l’annexe, p. i.


3) Een uit de hand gelopen hobby, Marc Vermeiren, Gazet van Antwerpen, 28-04-2005. Le Groupe Cronos encourage ses employés à faire du sport : des randonnées sur le Mont Blanc, le Mont Ventoux et le Kilimanjaro. De plus, le groupe sponsorise l’excursion et gâte donc son personnel d’un cadeau de 500 euros. 4) Cronos vangt kinderen zelf op, Kari Van Hoorick, Gazet van Antwerpen, 30-09-2003. Le Groupe Cronos est un pionnier en ayant fondé une garderie du personnel. Il offre donc un service supplémentaire à ses jeunes employés qui réussissent ainsi à mieux combiner travail et famille (l’âge moyen du personnel est 26 à 27 ans). Le contentement des employés se traduit en un faible taux d’érosion de personnel. 5) Geen smoes voor overuren, Tom Michielsen, De Tijd, 20-06-2003. Le Groupe Cronos tient compte des besoins de ses employés, car il a fondé la garderie à leur demande. La coordinatrice des ressources humaines assure que le but n’est pas d’imposer des heures supplémentaires, mais bien de faciliter la vie du personnel. Le groupe attend de ses collaborateurs le dévouement maximal, et, en guise de remerciement, il les soutient avec le Care-paquet, un ensemble d’avantages (e.a. des réductions sur des sports…) qui contribuent à maintenir l’équilibre entre la vie familiale et professionnelle. 6) Een wieg op het werk, Roeland Byl, Trends, 27-06-2002. Le Groupe Cronos est appelé une exception en étant à cette époque la seule entreprise privée avec une garderie du personnel. Le groupe a investi 61.000 € dans le projet. Le fondateur Jef De Wit est convaincu qu’il faut bien soigner les excellents employés afin de les garder. 7) Stokvis. Kinderen en werk, Veerle Beel, De Standaard, 10-06-2002. L’entreprise semble dynamique : non seulement elle intègre les technologies les plus modernes, mais elle connaît également une forte croissance. De plus, elle est une pionnière dans le domaine des garderies du personnel. Le Groupe Cronos y admet aussi


les enfants de non-employés, puisqu’une crèche est un élément de service dans la société. Il assume donc sa responsabilité sociale. En conclusion, le Groupe Cronos jouit d’une bonne image publique. Les caractéristiques principales du groupe sont les suivantes : -

Le Groupe Cronos donne la primauté à ses employés. Grâce à sa forte politique des ressources humaines, il répond aux besoins de son personnel : il assure l’équilibre entre la vie familiale et professionnelle. Ainsi, les employés de certaines filiales jouissent de la possibilité de faire appel à une garderie du personnel. Ils sont aussi encouragés à faire du sport.

-

Les articles soulignent que le Groupe Cronos est la première entreprise dans le secteur privé qui ait fondé une garderie du personnel. Dès lors, il apparaît comme un pionnier.

-

En admettant aussi les enfants de non-collaborateurs, le groupe assume sa responsabilité sociale.

-

Le groupe est présenté comme très fort. La croissance que le groupe a connue semble ne pas encore être à sa fin, vu qu’il a des projets à opérer aussi à l’étranger.

-

Le Groupe Cronos apparaît comme une entreprise jeune et moderne : l’âge moyen des collaborateurs oscille entre 26 et 27 ans. Les employés semblent être sportifs et sociaux en participant en groupe à des randonnées.


10. L’analyse SWOT STRENGTHS : forces

WEAKNESSES : faiblesses

- Groupe Cronos - Microsoft Gold Certified Partner - relation durable avec ses clients - spécialisation

- manque de renommée - le nom n’est pas affiché - pas de communication interne dans le groupe

OPPORTUNITIES : opportunités

THREATS : menaces

- grande possibilité de croissance - se faire connaître

- Linux - manque d’informaticiens

Tableau 2 – Analyse SWOT

10.1. Les forces Astena jouit de beaucoup d’avantages en faisant partie du Groupe Cronos. Le groupe est en pleine expansion et constitue une garantie financière pour la jeune entreprise. De plus, le groupe est un grand nom dans le monde informatique et il est présenté positivement dans la presse. En outre, l’appartenance au groupe n’implique pas de limites : Astena jouit d’une autonomie presque complète. Microsoft, un autre partenaire fort d’Astena, la soutient sur le plan technologique. Le label de Microsoft Gold Certified Partner renforce la confiance des clients potentiels dans les compétences de la jeune entreprise. Astena a déjà quelques clients fidèles avec qui elle entretient des relations durables. Mais la spécialisation constitue le point le plus fort d’Astena. Comme elle se concentre sur des PME de service et de gestion de projets, elle connaît parfaitement les problèmes spécifiques auxquels ses clients sont confrontés.


10.2. Les faiblesses En tant qu’entreprise jeune, Astena n’est pas encore très connue. Ceci constitue une faiblesse importante vu que dans le secteur quaternaire la publicité se fait surtout par le bouche à oreille. De plus, le nom Astena n’est pas affiché au bâtiment de l’entreprise : on y perçoit toujours le nom de l’entreprise précédente, Focus-IT. Bien que le Groupe Cronos soutienne ses filiales dans plusieurs domaines, la communication interne manque. Une communication pourrait pourtant s’avérer très avantageuse: soutien sur le plan du marketing, passer de façon systématique les données de clients potentiels …

10.3. Les opportunités Astena est active dans une branche en pleine expansion : l’informatique s’infiltre dans toutes les entreprises, aussi dans les PME. Ainsi, cette entreprise récente a beaucoup de possibilités de croissance : un nombre croissant de PME cherchent des solutions intégrées. Mais pour pouvoir attirer ces nouveaux clients, Astena devra se faire connaître. Elle pourrait se faire mentionner dans la presse, non seulement dans les magazines spécialisés ciblés sur des clients potentiels, mais également dans la presse nationale. Il est aussi bon d’organiser davantage de séminaires, sur le modèle du Comfort Day à Gand. 10.4. Les menaces Microsoft pourrait subir la concurrence de Linux, le distributeur gratuit de logiciel. Aujourd’hui peu d’entreprises travaillent avec ce logiciel, mais ces derniers temps, il s’est sans cesse amélioré. Ainsi, pour réduire les coûts, certaines entreprises pourraient passer à Linux, à l’instar de la VRT par exemple. Les informaticiens sont difficiles à trouver. Il se pourrait que, à l’avenir, Astena doive hausser ses salaires pour pouvoir garder son personnel.


))$*

'

1. Le marketing business to business La clientèle d’Astena se constitue exclusivement d’entreprises. Le marketing business to business (B2B) présente quelques spécificités qu’il faut prendre en compte lors de la communication vers les clients (potentiels). Pour cette raison, j’en donne ici un bref aperçu.

1.1. Une new task implique une grande DMU L’achat d’un progiciel est une situation d’achat qui demande beaucoup d’attention. Souvent, il s’agit d’une new task, d’une nouvelle tâche : l’entreprise achète pour la première fois le produit ou le service. Il faut donc rassembler plus d’informations et il passe beaucoup de temps avant de prendre une décision définitive. C’est que, plus les coûts sont élevés, plus le risque est grand, ce qui va de pair avec un nombre augmentant de personnes impliquées dans le processus de décision7.

Dans le cas d’un achat complexe – comme le logiciel – cette Decision making unit (DMU – groupe de personnes qui décident de l’achat) peut même se constituer de vingt à trente effectifs de différents départements de l’entreprise8. Par conséquent, la force de vente doit connaître le rôle de chaque membre de la DMU : qui est dominant, qui est docile ? quel est le but individuel de chacun ? quels sont les critères de jugement ? Selon Kotler e.a., le petit fournisseur doit se concentrer sur les décideurs les plus importants ; le grand fournisseur doit aborder divers niveaux pour influencer un grand nombre d’impliqués9. 7

Kotler, P., Armstrong, G., Sanders, J., Wong, V., Principes van Marketing, Amsterdam, Pearson Prentice Hall, 2003, p. 242. Les autres situations d’achat sont l’achat répété direct et l’achat répété modifié. 8 Ibid., p. 245. 9 Kotler, P., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management. De Essentie, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2004, p. 201.


1.2. Influencer les décisions d’achat Pour savoir comment on peut influencer de façon efficace la décision d’achat, il faut comprendre comment les entreprises sélectionnent leurs fournisseurs. La DMU établit une liste d’exigences auxquelles le fournisseur doit répondre et définit simultanément l’importance relative de ces demandes. Les recherches ont prouvé que les caractéristiques suivantes jouent un rôle non négligeable : la qualité du produit et du service, la livraison ponctuelle, la déontologie de l’entreprise, la communication honnête et le prix concurrentiel. D’autres facteurs importants sont : les facilités de service, l’aide technique et les conseils, la localisation géographique, les résultats du passé et la réputation10.

Les acheteurs consacrent surtout beaucoup de temps à négocier sur le prix, puisque ceci est un critère important lors du processus de sélection du fournisseur. Toutefois, une baisse effective de prix n’est pas la seule réaction possible des spécialistes de marketing. Ce qui peut être aussi décisif c’est la preuve que, au cours de tout le cycle de vie des produits, les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents. Ou bien, l’entreprise peut rappeler que son service est supérieur à celui des autres fournisseurs11.

Dans le processus de sélection, la DMU doit aussi décider sur le nombre de fournisseurs. Aujourd’hui, il existe la tendance de travailler avec un seul fournisseur par catégorie de produits : le single sourcing. L’avantage du single sourcing est que les processus sont adaptés à une composante et qu’il ne faut donc pas les adapter à différents fournisseurs. Si certaines entreprises ne sont pas des adeptes du single sourcing, c’est par peur d’être trop dépendantes d’un seul fournisseur, qui pourrait devenir paresseux dans sa position confortable et sûre12.

10

Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255. Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 210. 12 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255. 11


1.3. Professionnalisme et émotions Les processus d’achat se caractérisent par un professionnalisme croissant : beaucoup d’entreprises emploient des experts compétents dans leur département d’achat13. De plus, à cause des informations sur l’Internet, les différences de prix sont de plus en plus visibles. Il est donc plus difficile aux commerçants d’influencer les acheteurs de façon à leur faire payer un prix supérieur à celui du marché14. Toutefois, les décisions dans le monde B2B ne dépendent pas uniquement de facteurs rationnels, comme le prix. Les émotions jouent aussi un rôle important, surtout quand le service entre en ligne de compte. Un bon contact humain est donc essentiel. En conséquence, la meilleure façon d’influencer l’achat est par la communication personnelle15. Malgré cette bonne réputation de la vente personnelle, les prospects hésitent toujours à acheter quelque chose d’un vendeur quand ils ne connaissent pas la firme ou la marque. L’aphorisme « les gens n’achètent pas de produits d’entreprises dont ils n’ont jamais rien entendu » semble vrai. Aussi est-il nécessaire de faire connaître l’entreprise et la marque par d’autres méthodes communicatives qui soutiennent le processus de vente. A cette fin, l’entreprise pourrait placer des annonces dans la presse, sponsoriser des événements ou participer à des foires. Une fois que les prospects ont entendu parler de la firme, ils accepteront plus facilement à fixer un rendez-vous avec un vendeur pour discuter du produit. A partir de ce moment-là, l’entreprise peut jouir de tous les avantages de la vente personnelle dans le monde B2B16.

Malgré ces avantages, aujourd’hui, les entreprises B2B remplacent de plus en plus les visites de représentants, dont le coût est élevé, par des techniques de communication à distance : le téléphone, l’Internet et le mél. Elles économisent ainsi sur un certain nombre

13

Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 203. Kotler, P., Les clés du marketing, Paris, Pearson Education France, 2003, p. 96. 15 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 201. 16 Wright, R., Business-to-Business Marketing: a step-by-step guide, Harlow, Pearson Education Prentice Hall, 2004, p. 411. 14


de postes qui, additionnés, coûtent fort cher : les transports, l’hôtel, le restaurant, les réceptions…17

Comme Astena négocie avec des entreprises, elle doit tenir compte de ces données chaque jour. Pour une approche effective du nouveau groupe de clients, elle pourrait déterminer une démarche qui combinerait les informations de ce paragraphe aux conclusions de mon étude de marché18.

2. L’initiation au sujet de ma recherche

Dans ce paragraphe, j’analyse le statu quo du logiciel dans les PME afin de donner ensuite un aperçu des difficultés les plus importantes auxquelles les entreprises sont confrontées dans ce domaine. Pour finir, je focaliserai sur les besoins spécifiques des PME qui louent et vendent de grandes machines.

Cette entrée en matière est nécessaire puisqu’elle donne une bonne intelligence du sujet de ma recherche. En effet, le logiciel n’est pas un thème évident, ce qui implique une étude profonde des sources secondaires dont je dresserai ici les informations les plus pertinentes19.

2.1. Les PME et le logiciel 2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges Aujourd’hui, il est presque impossible d’entreprendre sans infrastructure ICT. Le bon fonctionnement des PME dépend plus des ordinateurs que de l’Internet. Il est surtout frappant que dans 28,5% des PME les processus de l’entreprise s’arrêtent complètement 17

Kotler, P., Les clés du marketing, op.cit., p. 96. Cf. p. 37 : Le dépouillement des questionnaires. 19 Pour les informations sur le choix des sources secondaires, cf. p. 30: L’étude des sources secondaires. 18


dès que l’infrastructure informatique n’est pas disponible pendant la durée d’une journée20.

Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique. Supposez que votre connection Internet soit coupée pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ? / Supposez que votre infrastructure informatique (ordinateurs, serveur...) soit en panne pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ?21

Vu cette grande importance de l’ICT pour les PME, les proposants de logiciel s’intéressent de plus en plus à ce marché. Toutefois, pour savoir vendre leur produit dans la PME, ils doivent vivre sa situation particulière, parce que la stratégie de cette entreprise diffère beaucoup de celle de sa grande soeur. D’abord, dans les grandes entreprises, les proposants de logiciel négocient avec un manageur IT qui prévoit un budget. La PME, par contre, formule quelques besoins auxquels il faut répondre. En effet, une PME pose rarement une question technique, mais elle pose des questions sur ses processus. Ainsi, on ne demande pas un Virtual Private Network, mais on dit que les techniciens doivent être dans la mesure de consulter leurs méls aux chantiers. Cette question de mobilité et de travail à distance se trouve sur l’agenda de beaucoup de PME. A côté de cela, l’entreprise moyenne ressent la nécessité d’un système de logiciel intégré pour administrer sa production et ses provisions, c’est-à-dire un système pour l’Enterprise Resource Planning (ERP). Mais le point le plus important est tout ce qui 20

Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 15 décembre 2005, p.13. 21 Ibid.


concerne la communication avec le client : le site Internet, le marketing par mél et le CRM (Customer Relationship Management)22. Pour réaliser ces points d’action, les PME font de plus en plus appel à des spécialistes du logiciel, et de moins en moins à des collaborateurs internes sans formation en informatique. Les installations (tant de matériel que de logiciel), la construction du site Internet et la sécurisation du réseau d’entreprise sont sous-traités, le plus souvent au fournisseur d’IT local. Ce sont les signes de la professionnalisation croissante des PME par rapport à leur infrastructure informatique23. Toutefois, comme la suite de ce chapitre le révélera, la PME modale essaiera toujours d’épargner le plus possible.

2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel 2.1.2.1. Une infrastructure morcelée24 Beaucoup de PME utilisent un éventail de versions de logiciel, de modèles de matériel et de bases de données. Ces situations de caléidoscope sont nées d’adaptations graduelles à l’ICT, qui sont effectuées parallèlement au développement de l’entreprise. C’est que la PME moyenne ne dispose pas de temps pour s’occuper de logiciel à cause de la foule d’occupations de l’activité centrale. Ceci entraîne des décisions précipitées au niveau de l’ICT. Cette situation est surtout récurrente dans les entreprises qui considèrent l’ICT comme un simple coût, et non pas comme un avantage apportant une plus-value. Ces firmes-ci achètent donc des progiciels séparés sans jamais considérer l’ensemble. A court terme, ces décisions ad hoc peuvent impliquer des épargnes. Par contre, à long terme, elles ne provoquent que des coûts supplémentaires et des frustrations. De plus, une infrastructure

22

Deckmyn, D., KMO en IT (1): IT op maat van de KMO. Bekomen van de IT-kater, “Smart Business Strategies”, 14 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm. 23 Visterin, W., ICT en de KMO: een stand van zaken, “Smart Business Strategies”, mai 2007, n° 72, p. 27. 24 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, “Smart Business Strategies”, 21 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm.


informatique morcelée est difficile à entretenir25. La conséquence inévitable est une prolifération d’îles d’information entre lesquelles l’échange de données est impossible.

2.1.2.2. Du bricolage çà et là26 En général, il est plus effectif d’acheter des progiciels standard que de développer indépendamment des solutions. Toutefois, le logiciel disponible n’est pas vraiment adapté aux besoins de la PME modale. De cette façon, ces entreprises se voient dans l’obligation d’adapter les solutions à leurs processus. Si ceci est encore faisable pour les grandes firmes, les PME ne sont pas dans la mesure de consacrer assez de temps et d’argent à de tels projets. Par conséquent, les solutions « bricolées » présentent beaucoup de défauts, surtout au niveau de la coordination des différents systèmes. Ceci amène à son tour des coûts en cas d’extension des programmes installés ou d’installation de nouveaux programmes. En outre, il faut plus de temps pour résoudre les problèmes pratiques d’une solution développée de la propre main que ceux d’une solution standard : les difficultés sont plus spécifiques et donc moins connues.

2.1.2.3. Une sécurité défaillante La plupart des PME espèrent sécuriser leur système avec des progiciels de protection contre les virasses. Ces protections sont nécessaires puisque, selon l’étude de Unizo d’avril 2007, les ordinateurs de 32% des PME ont été infectés par des virasses en 200627.

25

Demuynck, P., Top informatica problemen in de KMO, janvier 2006, www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm. 26 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 27 Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT in Vraag en Aanbod, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 18 avril 2007, p.13.


Graphique 3 – Est-ce qu’un de vos ordinateurs a été infecté par des virasses l’année passée ? (%)28

Toutefois, la sécurité ne concerne pas seulement le combat contre les virasses. D’autres mesures sont autant indispensables. Dans beaucoup de PME les données confidentielles importantes sont accessibles à tout le monde sur le réseau de l’entreprise. En effet, tous les collaborateurs utilisent souvent le même mot de passe, ce qui fait que toute l’entreprise a accès aux mêmes données. C’est qu’on considère la sécurité interne comme un encombrement des opérations journalières29.

2.1.2.4. Une approche vague de licences30 Beaucoup de PME n’ont pas la conscience nette à propos de leurs licences de logiciel. La Business Software Alliance, le syndicat de bureaux de logiciel qui surveille la légalité du logiciel dans les entreprises, estime que 80 à 85 % des PME utilisent des progiciels illégaux. Dans le passé, cette association contrôlait surtout les grandes entreprises. Toutefois, aujourd’hui de plus en plus de firmes moyennes et même petites font l’objet de contrôles sévères. Cette évolution est à ne pas négliger, puisque les amendes peuvent s’élever jusqu’à quelques dix mille euros.

28

Ibid. Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 30 Ibid. 29


Dans la plupart des entreprises, le problème majeur ne provient pas de la politique centrale de licences: on fait des efforts pour respecter la loi sur papier. Par contre, la théorie n’est pas appliquée dans la réalité de l’entreprise. Trop souvent, les collaborateurs emmènent de nouveaux programmes de chez eux pour les installer sur divers ordinateurs de l’entreprise. D’autres téléchargent de façon enthousiaste des versions piratées de l’Internet.

2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel31 C’est une vérité classique dans le domaine du logiciel : 95 % des utilisateurs sont au courant de 5 % des fonctionnalités du progiciel. Ce n’est pas différent dans le monde de l’entreprise. En effet, dans les PME on n’a souvent pas le temps de fournir un entraînement approprié. Le personnel suit une formation trop brève, tandis qu’il exerce en même temps son emploi courant. Beaucoup d’entreprises ne disposent même pas du mode d’emploi du progiciel. Par conséquent, les collaborateurs n’ont qu’une connaissance superficielle du progiciel qu’ils utilisent pourtant tous les jours. Aussi introduisent-ils dans le système des données incomplètes et même fausses. De la même façon, sans entraînement, ils ne découvrent souvent pas les nouvelles fonctionnalités d’une version mise à jour. La nouvelle version de Microsoft Exchange, par exemple, permet de partager les documents et les agendas, mais en pratique elle ne sert qu’à envoyer des méls32. Voilà pourquoi la PME doit financer des entraînements de qualité, afin de profiter pleinement de son investissement dans un nouveau progiciel.

31 32

Ibid. Deckmyn, D., op.cit.


2.2. Les besoins spécifiques des PME de location33 Pour ma tâche de stage, j’étais tenue à me familiariser avec la réalité complexe des PME qui louent et/ou vendent de grandes machines. Pour cela, je me concentrerai ici sur les PME qui louent des machines de construction, puisqu’elles ont les besoins les plus spécifiques. En connaissant ces besoins, le lecteur aura une image assez complète des spécificités de mon groupe-cible.

2.2.1. La disponibilité des machines Il est très important de savoir quelle machine est disponible, quand, et pour quelle période. Pour cela, il faut tenir compte des échéances de location, du transport, des entretiens et des contrôles techniques. En voyant clair dans ce planning complexe, on est dans la mesure de louer les machines au maximum, ce qui engendre un rendement plus haut.

2.2.2. L’historique des objets Pour prendre des décisions sensées sur le moment de la vente définitive, il faut bien opposer les coûts du passé et la valeur actuelle de la machine. Il faut donc connaître l’historique de l’objet : le prix d’achat, les dégâts, les réparations, les intégrations éventuelles de pièces à option, les rapports des contrôles techniques et les heures d’activité (usure). Pour être au courant de cette dernière donnée, il faut installer sur la machine un compteur qui permet en outre de facturer sur la base de l’heure (heures d’usage) au lieu de sur la base de la période de location.

2.2.3. La solvabilité des clients La plupart des clients sont des entrepreneurs, entre lesquels on trouve maints mauvais payeurs. Ce non-paiement constitue un grand problème puisque la location dure généralement plusieurs mois ; les factures s’élèvent ainsi à des montants considérables. 33

Nollet, I., Interview oral avec un manageur de vente d’Astena sur les besoins spécifiques des PME de location, Veldegem, 25 avril 2007.


Aussi faut-il bien veiller aux postes débiteurs pour être sûr de ne plus louer aux mauvais payeurs.

2.2.4. La sécurisation des machines Trop souvent, les machines de construction sont volées aux chantiers des clients. Un bon système track & trace est donc indispensable. A l’aide de ce méchanisme, on désactive et localise facilement sa machine.


)))$+ 1. Ma tâche principale : l’étude de marché Le premier chapitre a déjà clarifié le groupe-cible d’Astena: les entreprises de service et de gestion de projets en Flandre. Récemment, la société a decidé de se concentrer sur un sous-segment des entreprises de service, c’est-à-dire les PME qui louent et/ou vendent de grands appareils et qui s’occupent de l’après-vente. Pour cela, Astena a conclu un partenariat avec la firme néerlandaise Dysel, qui a développé une solution pour ce sous-segment: Equipment Life Cycle (ELC), dont Astena est le distribiteur unique en Belgique. Ce programme offre des avantages spécifiques. Une entreprise qui décide, par exemple, de vendre un appareil après une certaine période de location, n’a qu’à appuyer un seul bouton pour voir énumérés les coûts et les revenus de cette machine afin d’en déterminer facilement le prix de vente. Voilà donc un programme magnifique, mais comment aborder de manière efficace le nouveau groupe de clients ? Ceci est la question avec laquelle mon directeur de stage me confronte. Pour résoudre ce problème, je clarifie d’abord la question, pour suivre après un double parcours : d’abord une étude des sources secondaires et ensuite une étude primaire.

1.1. La clarification de la question34 Chaque étude de marché commence par la formulation de la question managériale (management question). Dans mon cas, celle-ci est claire : « Comment aborder de manière efficace les PME qui louent et/ou vendent de grands appareils en Flandre ? » 34

De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Anvers, Garant, 2002, p. 57-59.


Ensuite, il faut traduire cette question managériale en questions d’étude (research questions), qui déterminent quelles informations doivent être obtenues. Je distingue 3 questions d’étude : 1. Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils ? 2. Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ? 3. Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ? Bien que la première question semble moins évidente, elle est nécessaire pour comprendre l’univers journalier de ces firmes. De cette façon, on sait dans quelle mesure les problèmes auxquels le logiciel propose une solution sont présents dans les sociétés. Finalement, ces trois problèmes doivent être transformés en questions de mesurage (measurement questions). Cette étappe sera expliquée plus loin, puisqu’elle n’entre en ligne de compte que lors de la rédaction de l’enquête35.

1.2. L’étude des sources secondaires L’étude des sources secondaires, aussi appelée desk-research, offre deux grands avantages. D’abord, les sources secondaires permettent une compréhension rapide du sujet et aident ainsi à mieux délimiter le problème d’étude. De plus, elles facilitent la formulation de catégories de réponses pour les questions fermées d’un questionnaire36. Aujourd’hui, la voie à l’information la plus commode est sans doute l’Internet. Je consulte donc aussi ce médium, tout en étant prudente. C’est que les données sur l’Internet ne sont pas toujours correctes, ni impartiales. Il faut donc toujours contrôler qui a écrit le texte et dans quel but37. Pour mon sujet de recherche, il est aussi important que l’information soit récente, puisque la situation de l’informatique change vite. Je décide de ne pas remonter plus loin que 2004. 35

Cf. p. 33-34: La rédaction de l’enquête. De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 46-47. 37 Ibid., p. 73-81. 36


Tenant compte de ces critères, je trouve deux sources crédibles sur l’Internet: - zdnet.be/smartbiz.cfm, la version on-line de Smart Business Strategies - www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm: Bien que ce site Internet soit d’une entreprise qui vend des solutions informatiques, ce texte ne comporte pas de publicité et a été écrit par un ingénieur en informatique d’entreprise dans le but d’inciter les PME à réfléchir sur leurs besoins en IT. En dehors de l’Internet, je consulte aussi la dernière issue de la revue Smart Business Strategies (mai 2007). De plus, Unizo conduit régulièrement des recherches sur la situation de l’informatique dans les PME. Cette organisation m’envoie les résultats de décembre 2005 et d’avril 2007. Grâce à ces sources multiples, je suis bien au courant des besoins d’informatique des PME, mais les besoins spécifiques des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils restent énigmatiques. Par conséquent, je recours à quelques sources intérieures. D’abord, pour avoir une idée des processus typiques à mon groupe-cible, je me plonge dans la description des processus d’une entreprise qui fait partie de mon groupe-cible et qui est déjà cliente d’Astena. Ensuite, mon directeur de stage me fournit une liste de 300 demandes (au niveau du logiciel) formulées par ce même client. Finalement, un des vendeurs d’Astena m’explique les difficultés spécifiques auxquelles sont confrontées les PME de mon groupe-cible38.

1.3. L’étude primaire Une fois que je ne suis plus profane dans la matière, je m’apprête à quitter mon bureau et à passer du desk-research à l’étude primaire.

38

Cf. p. 27 : Les besoins spécifiques des PME de location.


1.3.1. L’étude primaire qualitative L’étude primaire qualitative consiste en interviews avec des témoins privilégiés. Je me limite à trois interviews face à face puisque mon but principal est de formuler des conclusions fondées sur mon étude quantitative. J’obtiens l’accord de participation de trois entreprises qui louent des machines de construction (des grues, des chariots élévateurs à fourche, des élévateurs à nacelle…) et qui sont déjà clientes d’Astena. J’ai effectivement une interview avec le Service Manager de Heli et avec le conseiller de Vangaever. Malheureusement, le Directeur Financier de Allift fait savoir à la fin de mon stage qu’il ne dispose pas d’assez de temps de m’accorder l’interview promise. Les deux témoins interrogés ont choisi le progiciel ELC d’Astena pour répondre à deux besoins principaux : -

le renforcement de la communication interne : grâce à la solution ELC, les différents départements échangent facilement des données.

-

l’amélioration du planning : un plannig adéquat conduit à une disponibilité maximale des machines de location39.

1.3.2. L’étude primaire quantitative Quand une recherche doit générer des chiffres indéniables pour y baser des décisions, il est nécessaire de consacrer à ce sujet une étude quantitative à grande échelle40. Pour cela, je dois prendre quelques décisions concernant l’enquête, l’échantillon et la prise de contact. Après avoir rassemblé les réponses, je n’ai plus qu’à interpréter les résultats à l’aide du programme spécialisé SPSS.

39

Les résumés des interviews ont été intégrés dans l’annexe, p. xii. Rotteveel, M. et Does, R., Marktonderzoek voor de communicatiemedewerker, Deventer, Kluwer, 2005, p. 22. 40


1.3.2.1. L’enquête a) La rédaction de l’enquête41 Pour dresser l’enquête, je traduis mes questions d’étude42 en questions de mesurage. - Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils ? La première question demande d’indiquer dans quelle mesure les PME sont confrontées à un certain nombre de problèmes. De plus, avec la question ouverte 10 j’essaie d’individualiser d’autres besoins auxquels je n’avais pas pensé. Il est vrai qu’une question ouverte provoque toujours moins de réponses, je prends toutefois ce risque : je veux voir la réaction spontanée des enquêtés. - Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ? Je scinde cette question d’étude en 3 parties. 1. Quelles sont les possibilités du logiciel actuel des PME interrogées ? Questions de l’enquête 2 et 3. 2. Quelle est l’importance des différents critères lors de l’achat d’un nouveau progiciel ? Questions de l’enquête 4, 5 et 6. 3. Quelle est l’attitude des PME vis-à-vis de l’IT ? Questions de l’enquête 8 et 9. Le but de cette scission est de cerner les faibles et les forts du logiciel actuel et les critères d’achat importants et négligeables. De cette façon, Astena saura comment communiquer de façon efficace les avantages et les possibilités du nouveau programme ELC. En effet, une fois que les réponses seront rassemblées, je pourrai confronter les scores moyens du logiciel actuel avec les scores moyens des critères d’achat. Le résultat est un graphique à quatre quadrants43.

41

L’enquête définitive a été intégrée dans l’annexe, p. xxviii. Cf. p. 30: La clarification de la question. 43 Cf. p. 38 : Le dépouillement des questionnaires. 42


Pour avoir la possibilité de calculer ces moyennes, je pourvois les questions 1 à 6 d’une échelle d’interval44. Concrètement, mes catégories de réponses sont des chiffres de 1 à 5. J’ajoute à chaque chiffre un label verbal, pour éviter les distorsions : il vaut mieux faire accompagner tous les chiffres de labels verbaux, parce que la personne interrogée choisit de préférence les points avec labels. C’est qu’elle se sent attirée pas ces descriptions verbales45. - Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ? La question 7 énumère quelques canaux par lesquels les PME pourraient chercher un nouveau partenaire de logiciel. Pour résoudre le problème de la limitation des possibilités de réponse, j’ajoute la catégorie « d’autres canaux, spécifiez »46. A côté de ces questions de mesurage, je demande quelques informations sur la condition des PME interrogées (questions 10 à 18). Ceci pour voir s’il y a des divergences entre les entreprises qui ont leur propre département IT et celles qui n’en dispose pas, entre les entreprises qui sont uniquement actives dans la location et celles qui sont actives aussi bien dans la vente que dans la location… Pour maintenir l’enquête aussi brève que possible, je ne demande pas le nombre de collaborateurs des entreprises : je dispose déjà de cette information grâce à une base de données47. Par contre, je demande la raison sociale pour savoir quelles entreprises ont répondu, afin de recontacter celles qui n’ont pas réagi. Voilà pourquoi on retrouve mes questions sur la condition des PME à la fin de l’enquête : de plus en plus, les études de marché sont considérées comme des techniques raffinées pour refiler des produits48. Une fois que les personnes interrogées sont rassurées sur le type de questions, elles seront plus disposées à remplir la raison sociale49.

44

De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 269. Ibid., p. 279. 46 Ibid.., p. 241. 47 Cf. p. 35: L’échantillon. 48 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 309. 49 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 217. 45


b) Le pré-test de l’enquête Pour contrôler si les questions sont claires, je pré-teste l’enquête : deux volontaires du département sales d’Astena la remplissent. Les conclusions principales de ce pré-test sont : -

dans les questions 5 et 6 je dois rappeler qu’il faut remplir un top 3 ;

-

dans ces mêmes questions je dois répéter les labels verbaux des chiffres.

1.3.2.2. L’échantillon Mon directeur de stage me fournit une base de données de 195 entreprises qu’Astena a commandée auprès de Coface Service Belgium50. Cette base de données comprend toutes les PME en Flandre qui louent et/ou vendent de grands appareils (des pompes, des moyens de transport, des machines de construction, des techniques de réfrigération, des conteneurs, des compresseurs…). Quelques fautes se sont glissées dans la base de données : 15 des entreprises ne font pas partie de mon groupe-cible, qui comprend donc 180 PME. Je suis optimiste et je me fixe l’objectif de réaliser une étude garantissant un seuil de confiance de 95 % et une erreur d’échantillonnage de seulement 5 %, ce qui implique un échantillon de 122 entreprises. Mais il faut aussi être réaliste. L’étude de marché B2B se caractérise par un faible taux de réponse, puisque les effectifs d’une entreprise sont toujours occupés51. Pour cela, j’essaie d’influencer positivement le taux de réponse par une lettre accompagnante, qui explique le but de ma recherche52. Dans cette lettre, je précise aussi que cela ne prend que 10 minutes pour remplir l’enquête et que les réponses seront traitées anonymement. Je promets également de remettre un résumé de mes conclusions

50

L’organisation Coface Services Belgium est experte en banques de données qu’elle constitue entre autres sur la base des actes publiés dans le Moniteur belge. 51 Ibid, p. 785. 52 Ibid., p. 202 ; La lettre accompagnante a été intégrée dans l’annexe, p. xxvi.


si la personne interrogée est intéressée. De cette façon elle se sent plus impliquée, ce qui augmente sa volonté de répondre53. A la fin, j’obtiens les réponses de 91 PME, ce qui implique un taux de réponse de 50,6 % (= 91/180). Ceci est quand même un succès, vu que, en général, ce taux ne s’élève qu’à 1/3 en études de marché où le groupe interrogé est constitué d’entreprises54. Avec mon taux de réponse de 91, ma recherche a un seuil de confiance de 82 % et une erreur d’échantillonnage de 5 %.

1.3.2.3. La prise de contact Kotler distingue quatre méthodes de contact : la poste, le téléphone, l’interview face à face et l’Internet. Vu que mon stage ne dure que 5 semaines, je n’ai pas le temps d’envoyer les enquêtes par la poste. Pour la même raison, mon groupe-cible est trop grand pour des interviews téléphoniques ou face à face55. Ainsi, j’opte pour l’Internet et plus particulièrement pour le site www.studentenonderzoek.com, dans l’espoir que la référence aux études sera la manière de faire tomber les barrières : toute connotation commerciale manque. D’ailleurs, par l’Internet j’atteins chaque membre de mon groupe-cible : la base de données fournit les adresses électroniques de toutes les entreprises. Il est aussi avantageux que les enquêtés puissent répondre quand cela leur convient, ce qui est un critère important dans les PME occupées56. De plus, les réponses sont directement transférées dans un document. Ceci diminue la chance d’entrées fautives de données. Toutefois, l’enquête on-line présente aussi un grand désavantage : le faible taux de réponse, surtout dans le monde des affaires. C’est aussi mon sort. Le 8 mai, j’envoie mon mél pour la première fois, ou bien à l’attention du chef du service technique (si je ne 53

Ibid., p. 785. Van Kenhove, P, Entretien oral avec le Professeur d’études de marché, Gand, 3 mai 2007. 55 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 278-280. 56 Ibid., p. 285. 54


dispose que de l’adresse électronique d’information) ou bien à un manageur (si la base de données fournit son adresse personnelle). Après 3 jours, je n’ai que 7 réponses. Je renvoie donc mon mél comme rappel le 12 mai, ce qui résulte en 19 nouvelles réactions. Bien sûr, je ne me contente pas d’une si faible réaction puisque mes conclusions basées sur ces données n’auraient aucune validité. Je décide donc de passer à un autre canal pour contacter les entreprises occupées, un canal qui promet plus de réactions : le téléphone57. Je passe plusieurs jours à appeler les entreprises qui n’ont pas encore répondu, dans le but de leur demander de remplir encore mon questionnaire on-line. Il est souvent difficile de pouvoir parler personnellement à la personne compétente. Néanmoins, ceci est important pour moi, car les réponses me montrent que le contact personnel favorise la chance d’une réaction effective. Le contact téléphonique avec 164 entreprises rapporte 54 réponses. Le 21 mai, 80 entreprises ont donc rempli mon questionnaire. En guise de dernière tentative, j’envoie un deuxième rappel par mél qui me vaut encore 11 réponses. En total, je rassemble, par conséquent, 91 enquêtes remplies. Je résume ma manière de procéder : 8 mai

j’envoie mon mél pour la première fois

7 réponses

12 mai

j’envoie un premier rappel de mon mél

19 réponses

15, 16 et 21 mai

j’appelle les entreprises

54 réponses

22 mai

j’envoie un deuxième rappel de mon mél

11 réponses __________ Total : 91 réponses

1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires Maintenant je suis prête à passer à l’analyse de mes réponses durement gagnées. Je présente ici succinctement mes conclusions les plus importantes58. Pour cela, je reprends 57 58

Ibid., p. 280. L’aperçu total des conclusions a été intégré dans l’annexe, p. xli.


mes questions d’étude59, auxquelles je formule maintenant les réponses. - Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils ? Les problèmes majeurs de ces PME sont, en premier lieu, les attentes toujours plus exigeantes des clients au niveau du service, et, en deuxième lieu, le non-paiement. - Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ? Pour découvrir comment Astena pourrait communiquer de façon efficace les avantages du programme ELC, je compare les scores du logiciel actuel avec les scores des critères d’achat. Dans un graphique, je mets les scores moyens du logiciel actuel sur l’axe horizontal et les scores moyens des critères d’achat sur l’axe vertical. Voici le graphique concernant les entreprises qui emploient moins de 10 effectifs.

Centrale database Positieve R.O.I. Prijs Opmaak van rapporten Bescherming confidentiële. geg.

3,95 3,95 3,84 3,79 3,53

3,26 3,32 2,74 3 3,42

C R I T E R I A

Planning Gebruiksgemak Hulp van softwarepartner Betaalposten bewaken Geïntegreerd systeem Historiek van toestellen Boekhoudkundige waarde

3,47 3,37 2,79 2,79 2,75

2,53 3,26 1,83 2,16 2,33

3,74 4,21 3,58 4,39 3,53 3,79 3,53

Huidige software

3,50 Schadedossiers opvolgen Geg.-uitwisseling in het bedrijf Traceren en deactiveren Geg.-uitwisseling op afstand Facturatie gebaseerd op uren

4,26 4,21 4,32 4,05 4,05 4,05 3,68

Beschikbaarheid van toestellen

3,39

3,53

Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat (vert) et les scores moyens du logiciel actuel (orange): les entreprises avec moins de 10 effectifs

59

Cf. p. 29 : La clarification du problème.


-

quadrant en haut à gauche:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score, mais qui forment des critères d’achat importants. Lors du premier contact avec un client potentiel, Astena pourrait souligner ces catégories du programme ELC, parce qu’elles pourraient convaincre le prospect de passer à un nouveau progiciel. En effet, il s’agit de fonctions qui sont importantes, mais que le logiciel actuel du groupe-cible ne fournit pas. -

quadrant en haut à droite:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score et qui forment des critères d’achat importants. Astena pourrait présenter ces fonctions lors d’une deuxième prise de contact. Ces fonctions ne peuvent pas convaincre le client de passer à un nouveau progiciel, puisque son logiciel actuel en dispose également. Toutefois, ces fonctions / propriétés sont importantes pour lui et Astena doit donc communiquer que le nouveau logiciel offre aussi ces avantages. -

quadrant en bas à gauche:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score et qui ne sont pas importantes au client. Astena ne doit pas les mettre en évidence dans la communication vers les prospects. -

quadrant en bas à droite:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score, mais qui ne sont pas importantes à l’utilisateur. Astena ne doit pas non plus mettre l’accent sur ces catégories. - Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ? Les PME en quête d’un nouveau partenaire de logiciel, écoutent surtout les conseils d’entreprises-collègues. De bonnes références sont donc essentielles. Les moteurs de recherche sur l’Internet et les foires nationales sont également des voies efficaces.


2. Ma tâche secondaire : les témoignages A côté de mon étude de marché, j’effectue une deuxième tâche, qui est tout de même liée à la première. Me basant sur mes interviews avec les deux témoins privilégiés60, je rédige des témoignages61 qui seront placés sur le site d’Astena. Comme mon étude de marché l’a indiqué, il ne faut pas sous-estimer le poids de ces textes qui font preuve du savoirfaire d’Astena : l’avis des entreprises-collègues déterminent en grande partie le choix du partenaire de logiciel62. Les témoignages positifs pourraient donc attirer de nouveaux clients dans un avenir prochain.

3. L’évaluation de mon stage Pendant mes 5 semaines de stage, j’ai travaillé de façon autonome : j’ai non seulement pris toutes les décisions sur la méthodologie, mais je me suis aussi occupée de la bonne exécution du travail pratique. De cette façon, j’étais enthousiaste à chaque fois que je passais à une autre étape de ma tâche : finir mon enquête, l’envoyer aux entreprises et recevoir les réponses étaient de « grands moments » pour moi. Aussi suis-je fière d’avoir mené cette étude de marché à bonne fin. Toutefois, ceci n’aurait pas été possible sans le soutien et les conseils des collaborateurs d’Astena. Mon directeur de stage était toujours prêt à répondre à toutes mes questions. De plus, mes collègues du département sales me donnaient des conseils pratiques. Ils prenaient aussi le temps de m’expliquer les fonctionnalités du programme ELC et les spécificités de mon groupe-cible. Sans ces informations je ne serais jamais arrivée à établir un bon questionnaire.

60

Cf. p. 32 : L’étude primaire qualitative. Cf. Les témoignages ont été intégrés dans l’annexe, p. xxi. 62 Cf. p. 38: Le dépouillement des questionnaires. 61


) $* Dans ce dernier chapitre, je voudrais réfléchir sur l’impact de mon stage, aussi bien sur le plan professionnel que personnel. Pour conclure, j’agis en retour sur le programme MTB.

1. Professionnel Sur le plan professionnel, j’ai surtout appris à élaborer indépendamment une étude de marché. J’en étais responsable dès l’initiation dans la matière complexe qui est le logiciel jusqu’à la formulation de mes conclusions. J’ai également fait la connaissance de la vraie vie d’affaires. Au téléphone, j’ai souvent remarqué qu’il est difficile d’obtenir quelques minutes précieuses des personnes qui étaient dans la mesure de remplir mon enquête. De cette façon j’ai vécu la divergence entre la théorie et la pratique, entre lesquelles j’ai dû chercher parfois un compromis. Dans mon étude de marché, par exemple, il me fallait poser des questions qui ne s’inséraient pas dans le champ restreint académique de ma recherche ; tout cela dans le but de mieux connaître les prospects. Cette étape, indispensable dans le monde des affaires, n’entre guère en ligne de compte dans les guides théoriques.

2. Personnel Comme j’étais la seule responsable de mon étude de marché, je n’ai pas goûté les plaisirs et les avantages du travail d’équipe. Ceci est pourtant une compétence que j’avais pleinement développée dans le programme MTB, qui m’a révélé mon appréciation pour le travail de groupe ; voici donc la composante qui m’a manqué durant mon stage.


3. Le stage versus le programme MTB Sans les cours de marketing et d’étude de marché, je n’aurais jamais pu entamer ce stage. Toutefois, je me suis surtout basée sur le grand projet pour la firme Deloitte. Grâce à cet exercice pratique, j’avais un exemple net à suivre, tant pour la rédaction de l’enquête que pour l’analyse des réponses. J’ai aussi fait appel aux connaissances des cours de comptabilité pour comprendre ce que les entreprises clientes attendent du logiciel. Les conférences m’ont aussi offert des conseils pratiques qui m’ont guidée à travers ce stage intéressant et enrichissant. En conclusion, la pratique constitue la grande richesse du programme MTB. C’est aussi une des raisons pour lesquelles j’ai choisi cette formation supplémentaire. Ce sont les expériences des tâches qui me resteront toujours présentes et qui seront dès lors une source de connaissances pratiques dans ma vie professionnelle future, comme elles l’ont été durant mon stage.


Lexique technique63 CRM

Customer Relationship Management – Gestion de la Relation Client (GRC)

ICT

Information and Communication Technology – Technologies de l' information et de la Communication (TIC)

IT

Information Technology d’Information (TI)

Managing partner

manageur-partenaire; un partenaire qui fait partie de la gestion centralisée et qui jouit dès lors de pouvoirs de gestion particuliers

Microsoft Gold Certified Partner

Partenaire Accrédité d’Or de Microsoft

SQL

Structured Query Language – Langage structuré de requêtes; « un pseudo-langage informatique (de type requête) standard et normalisé, destiné à interroger ou à manipuler une base de données relationnelle »

63

fr.wikipedia.org/wiki

–

Technologie


Bibliographie 1. Ouvrages De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Anvers, Garant, 2002. Kotler, P., Armstrong, G., Sanders, J., Wong, V., Principes van Marketing, Amsterdam, Pearson Prentice Hall, 2003. Kotler, P., Les clés du marketing, Paris, Pearson Education France, 2003. Kotler, P., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management. De Essentie, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2004. Rotteveel M. et Does R., Marktonderzoek voor de communicatiemedewerker, Deventer, Kluwer, 2005. Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 15 décembre 2005. Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT in Vraag en Aanbod, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 18 avril 2007. Wright, R., Business-to-Business Marketing: a step-by-step guide, Harlow, Pearson Education Prentice Hall, 2004. 2. Revue Visterin, W., ICT en de KMO: een stand van zaken, “Smart Business Strategies, mai 2007, n° 72, p. 27. 3. Sites Internet www.astena.net www.edan.be www.helios.be www.watermark.eu


zdnet.be/smartbiz.cfm - Deckmyn, D., KMO en IT (1): IT op maat van de KMO. Bekomen van de ITkater, “Smart Business Strategies”, 14 mai 2004. -Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, “Smart Business Strategies”, 21 mai 2004. Demuynck, P., Top informatica problemen www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm.

in

de

KMO,

janvier

2006,

fr.wikipedia.org/wiki/SQL 4. Entretiens oraux Nollet, I., Interview oral avec un manageur de vente d’Astena sur les besoins spécifiques des PME de location, Veldegem, 25 avril 2007. Vandesompele, W., Entretiens oraux avec mon directeur de stage, Veldegem, 23 avril – 25 mai 2007. Van Kenhove, P, Entretien oral avec le Professeur d’études de marché, Gand, 3 mai 2007. 5. Ouvrages consultés pour la terminologie des études de marché Amerein, P., Etudes de marché, Paris, Nathan, 1996. Giannelloni, J-L., Vernette, E., Etudes de marché, Paris, Vuibert, 1995. Vandercammen, M., Gauthy-Sinéchal, M., Etudes de marchés : méthodes et outils, Bruxelles, De Boeck, 1998. Van Vracem, P., Gauthy-Sinéchal, M., Etudes de marchés et sondages d’opinion, Bruxelles, De Boeck, 1993.


Annexes Annexe 1 : Le dossier de presse Annexe 2 : Les résumés des interviews de l’étude qualitative Annexe 3 : Les témoignages Annexe 4 : La lettre accompagnante Annexe 5 : L’enquête Annexe 6 : Les conclusions de ma recherche

p. i xii xxi xxvi xxviii xli


Annexe 1: Le dossier de presse


1) Met slechts tien uit hele wereld geselecteerd door Microsoft, SVV, Zelfstandig Ondernemen, septembre 2006.


2) IT-reus Cronos opent vestiging in Limburg, Guido Cloostermans, Belang van Limburg, 26-09-2006. Het Antwerpse bedrijf Cronos, een van de grote Belgische IT-bedrijven, komt naar Limburg. De nieuwe vestiging van Cronos op de Research Campus Hasselt zal vanaf oktober werk verschaffen aan een twintigtal IT-specialisten. Op termijn is de nieuwe vestiging goed voor een vijftigtal jobs. Vanuit Limburg wil Cronos de sprong wagen naar Zuid-Nederland en de regio Aken en Duitsland. Locatie op Research Campus Hasselt goed voor 50 jobs INFORMATIETECHNOLOGIE HASSELT Cronos werd in 1991 opgericht in Antwerpen en de hoofdzetel is nog steeds gevestigd in Kontich. Op dit ogenblik is het een van de grootste Belgische IT-bedrijven met privé-aandeelhouders, met 950 werknemers en een omzet van 95 miljoen euro dit jaar. Ter vergelijking: vorig jaar bedroeg de omzet 72 miljoen euro. De groei illustreert zich ook in de tewerkstelling. De voorbije 12 maanden werden 150 nieuwe mensen aangeworven, 15 tot 20 procent daarvan is afkomstig uit de provincie Limburg. Dat verklaart voor een deel de nieuwe vestiging in Hasselt. Bestuurder Dirk Deroost: "Wij hebben ons de voorbije jaren gevestigd in de buurt van de universiteiten op de as Brussel-Leuven-Antwerpen. Als jonge en dynamische regio kon Hasselt daarbij niet ontbreken." Bovendien dient de Limburgse vestiging als springplank naar Nederland en naar de regio Aken in Duitsland. Momenteel is Cronos onder meer actief voor Nike in Laakdal, de testbaan van Ford in Lommel en Betonac. In Hasselt is Cronos een van de partners van het project i-City. Op korte termijn kunnen op de Research Campus in Hasselt 20 mensen aan de slag. Op iets langere termijn is dat een vijftigtal. Dat is goed nieuws voor een aantal werknemers die nu urenlang in de file staan richting Antwerpen. De ligging maakt Cronos ook interessant voor afgestudeerden in Maastricht.

3) Een uit de hand gelopen hobby, Marc Vermeiren, Gazet van Antwerpen, 28-04-2005. KONTICH- "Een uit de hand gelopen hobby." Zo noemt Wim Bosmans, general manager van Uptime Solutions, het avontuur in de Provence. Hij kreeg 40 gelijkgezinde informatici mee aan boord voor de rit richting Ventoux-kruin. De plannen van Cronos: van Mont Blanc over Mont Ventoux tot Kilimanjaro Ho maar. Computerspecialisten. Zijn dat geen bleke, tengere jongetjes met brilletje en slechte voedingsgewoonten die sport een vies woord vinden? Blijkt dat Wim Bosmans vooral op managmentniveau zijn geïnteresseerden vond. "Echte nerds zitten er niet tussen. De overkoepelende holding Cronos, waartoe Uptime Solutions behoort, verschaft vooral informaticadiensten aan grote spelers binnen de gezondheidssector: ziekenhuizen, overheidsbedrijven, ziekenfondsen. Bij onze contactpersonen daarbinnen hebben wij samen met Telindus en Sun Microsystems gerecruteerd. Maar ook zij zijn meestal mensen die hun dagen zittend achter de pc of in de auto doorbrengen. Het is mooi om te zien hoeveel er ondertussen de wielermicrobe beet hebben. Neem mezelf. Ik was vroeger een voetballer, maar heb door dit project een fiets gekocht en oefen trouw mijn kilometers."

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena Jullie doen een mooie inspanning als bedrijf? We hebben uitgerekend dat die trip ons per persoon zo'n 650 euro kost. De deelnemers moeten daarvan slechts 150 euro voor hun rekening nemen. Een cadeau van 500 euro. Daarvoor vragen wij van de gegadigden een extra inspanning om zoveel mogelijk sponsorkaarten in te vullen. Ja, we zijn behoorlijk enthousiast over dit initiatief. De combinatie van goed doel en sportieve uitdaging is zeer interessant. Of Sporta ermee door doet of niet, wij staan hier volgend jaar terug! "We plannen een bezoek aan een Belgische wijnboer. Met degustatie, jawel. Onze coureurs zullen met mate moeten drinken." Heeft Cronos al meer dergelijke dingen ondernomen? Ja hoor. Vorig jaar beklommen we de Mont Blanc. In januari plannen we zelfs een tocht naar de Kilimanjaro. Ooit organiseerden we voetbalwedstrijdjes tussen verschillende bedrijven, maar dit is toch wat leuker. Wat bieden jullie de deelnemers aan? Verplaatsing, inschrijving, verzekering, verblijf. We huurden in de buurt van de Ventoux drie grote Provencaalse villa's met zwembad om iedereen een gerieflijk onderdak te bieden. Donderdag 16 juni rijden we door. Vrijdag plannen we een trainingsrit en een bezoek aan een Belgische wijnboer in de buurt. Met degustatie, jawel. Onze coureurs zullen met mate moeten drinken. Zaterdag organiseren we een grote barbecue in een van die villa's. Na een brunch keren we zondag terug. Tegen middernacht moeten we weer thuis zijn. En de supporters die meereizen, bieden we een alternatief programma aan. We willen hen overigens op de dag zelf inzetten om op de motor foto's of films van het initiatief te maken. Elke deelnemer kan dan achteraf een dvd van zijn inspanningen krijgen. Zitten er ambitieuze types tussen? Ja. Iemand van het Sint-Jansziekenhuis wil de Ventoux zeven keer beklimmen. Dat wordt nachtwerk. Onze deelnemers kunnen kiezen welk traject ze volgen: het moeilijke of het makkelijke. We vertrekken gezamenlijk aan de klim, maar iedereen fietst volgens eigen tempo naar boven.

4) Cronos vangt kinderen zelf op, Kari Van Hoorick, Gazet van Antwerpen, 30-09-2003. KONTICH - "Een gsm of bedrijfswagen bieden de meeste bedrijven wel aan hun personeel aan. Waarom dan ook geen kinderopvang? De nood is immers ontzettend groot", zegt Laurence Michels, verantwoordelijke voor De Drie Klavertjes, het kinderdagverblijf van Cronos. Dit informatie- en communicatiebedrijf verrichtte pionierswerk met deze crèche. Die is bedoeld als een extra service voor hun overwegend jonge personeel. Cronos investeerde drie jaar geleden in de oprichting van het kinderdagverblijf, dat nu twintig ukjes onderdak biedt. "Als een onderdeel van onze sociale politiek. Wij tellen 600 werknemers met een gemiddelde leeftijd van 26 jaar. De huidige en toekomstige nood aan opvang voor baby's en peuters is dus groot. Jonge ouders kunnen hun kindje op vijf minuten rijden van het werk laten opvangen en ze zijn zeker van de professionele kwaliteit van de crèche. Ook de stress door de combinatie gezin en werk valt voor een groot stuk weg", zegt Deroost. Het bedrijf is gelukkig dat de overheid hun initiatief sinds dit jaar ook beloond door het fiscaal aftrekbaar te maken. Toch hadden ze gehoopt dat dit meer werkgevers zou overtuigen. "Wij kampen met het probleem dat veel van onze consultants niet op de hoofdzetel maar op verschillende locaties aan de slag zijn. Als andere bedrijven gelijkaardige initiatieven zouden uitwerken, zouden we onderling perfect crècheplaatsen

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena kunnen uitwisselen. Ideaal zou een netwerk zijn, waarbij je via internet kan kijken, waar er op welke dagen opvangplaatsen voor de kinderen vrij zijn." Een trekpleister om personeel aan te trekken is de kinderopvang niet. "Maar dit draagt bij tot de algemene tevredenheid, waardoor we maar een heel klein personeelsverloop kennen." De zoektocht naar een opvangplaats begint voor veel ouders immers al voor er sprake is van een zwangerschap. "We zitten ook al zeker volgeboekt tot januari en raden iedereen aan om zo snel mogelijk te reserveren", vertelt Laurence Michels. Campagne om KMO's warm te maken voor kinderopvang Kind en Gezin geeft vandaag samen met Vlaams minister van Welzijn Adelheid Byttebier de aftrap voor een nieuwe campagne bij KMO's. Ze willen zo'n 16.000 kleine Vlaamse bedrijven duidelijk maken welke mogelijkheden er bestaan om te investeren in kinderopvang voor het bedrijf. Eerder gebeurde een gelijkaardige oproep al bij grote ondernemingen. "We willen de clichés rond dure bedrijfscrèches doorbreken en duidelijk maken dat heel eenvoudige oplossingen mogelijk zijn zoals gemeenschappelijke dagverblijven in een bedrijvenpark. Ook voor de opvang van zieke kinderen kan er iets gebeuren. Ook KMO's hebben er grote voordelen bij dat ze hun personeel niet onverwacht hoeven te vervangen als een kindje ziek wordt," licht Kris Danckaert van Kind en Gezin toe.

5) Geen smoes voor overuren, Tom Michielsen, De Tijd, 20-06-2003. Vorig jaar telde Kind & Gezin een veertigtal bedrijven die over een bedrijfscrèche beschikken. De meeste bedrijfscrèches worden uitgebaat door non-profitinstellingen zoals ziekenhuizen en universiteiten. Toch heeft niet alleen de zachte sector oog voor kinderopvangproblemen van zijn werknemers. Ook in sectoren zoals ICT en de financiële sector organiseren steeds meer bedrijven kinderopvang. Twee voorbeelden: Swift en Cronos. Hilde Vereecken Hoewel er almaar minder kinderen geboren worden, is de behoefte aan kinderopvang groot. Immers acht op de tien Vlaamse vrouwen tussen 24 en 40 jaar heeft een betaalde baan, zo blijkt uit het genderzakboekje 'Zij en hij op de arbeidsmarkt'. Dat is beduidend meer dan in de buurlanden Nederland, Duitsland en Frankrijk. Het zakboekje, samengesteld door het Steunpunt voor Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming, bundelt het cijfermateriaal over mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt. Meer dan de helft van de vrouwen met een of twee kinderen werkt niettemin deeltijds. Van de vaders met een of twee kinderen heeft 95 procent een voltijdse baan. De sterk uitgebouwde kinderopvang in Vlaanderen maakt het voor moeders van jonge kinderen gemakkelijker om buitenshuis te werken. Niettemin kampen nog veel werkende ouders met kinderopvangproblemen. De zomervakantie die voor de deur staat, maakt het er niet gemakkelijker op. 'Vorig jaar hadden een kleine veertig bedrijven een eigen crèche. De meeste echter zijn verbonden aan ziekenhuizen en universiteiten. Toch merken we een langzame maar zekere stijging van de interesse van bedrijven om kinderopvang te organiseren. Naast het zelf organiseren van kinderopvang bestaan er nog andere mogelijkheden, zoals volledig of gedeeltelijk tegemoetkomen in de kinderopvangkosten van werknemers, of plaatsen huren of kopen in bestaande kinderopvanginitiatieven. Bedrijven kunnen ook aan derden vragen een zelfstandig kinderdagverblijf op te richten', aldus Kris Danckaert, woordvoerder Kind & Gezin. Wellicht de oudste en enige echte, volwaardige bedrijfscrèche is te vinden bij de financiële dienstengroep Swift. Vijftien jaar geleden opende Clair Logies zijn deuren in de groene omgeving van Ter Hulpen, op een boogscheut van het bedrijfsgebouw. Magda Nys, hoofd van de crèche vangt samen met 27 medewerkers dagelijks 66 baby's van twee maanden tot tweeënhalf jaar oud op. Tijdens de zomermaanden krijgt ze ook het gezelschap van drie- tot zevenjarigen die er op zomerkamp komen. Kinderen tot zestien jaar kunnen gedurende de zomermaanden in het sportcentrum op dezelfde campus terecht. 'We beschouwen de bedrijfscrèche als een van de belangrijkste voordelen voor onze werknemers. Daarenboven is het een sterk

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena argument voor het aantrekken en behouden van medewerkers. Regelmatig verwijzen nieuwe medewerkers naar de kinderopvangmogelijkheid als reden om bij Swift te solliciteren', zegt Mark Waller, human resources director. De financiëledienstengroep is eigenaar van het gebouw en neemt het beheer ervan volledig op zich. Het tot crèche omgevormde kinderziekenhuis is exclusief voorbehouden voor de kinderen van Swift-werknemers. De ouders betalen afhankelijk van de hoogte van hun salaris 14 tot 16 euro per dag per kind. 'Totnogtoe zijn we nog niet met overcapaciteit geconfronteerd. Integendeel, de voorbije vijftien jaar zijn we van 24 kinderen in de opvang gegroeid naar 66 kinderen. Bovendien hebben we met een gemiddelde leeftijd van 38 jaar een jong personeelsbestand', aldus Waller. Privé-woning Het ICT-bedrijf Cronos pakt het iets kleinschaliger aan. Twee jaar geleden bouwde het bedrijf, gespecialiseerd in de implementatie van e-businessoplossingen, een privé-woning om tot kinderdagverblijf. De crèche De Drie Klavertjes ligt op vijf minuten van het hoofdkantoor in Kontich. 'In enkele jaren tijd zijn we gegroeid tot een bedrijf met meer dan 500 medewerkers', zegt Tania Peeters, human resources coördinator bij Cronos. 'De gemiddelde leeftijd van onze personeelsleden is 27 jaar. Een leeftijd waarop velen aan gezinsuitbreiding doen. De crèche kwam er vooral op vraag van onze medewerkers. In de buurt was het immers moeilijk om voldoende kinderopvang te vinden. Bovendien past het ook in onze filosofie. Wij verwachten dat onze medewerkers streven naar excellentie, maar we willen hen ook maximaal ondersteunen. Een evenwichtige balans tussen werk en gezin is ook in ons voordeel. De crèche is slechts een onderdeel van het hele pakket voorzieningen om de balans tussen werk en leven in evenwicht te houden. Het Care-pakket bevat onder meer ook een groeps- en opnamekostenverzekering. Werknemers kunnen wekelijks gratis of tegen een voordelige prijs gaan zwemmen, fitnessen, tennissen of squashen. Tegen een voordelig tarief kan men ook zijn auto laten wassen, of een appartement aan zee of in de Ardennen huren. Elke maand komt een osteopaat spieren losmaken.' Om in aanmerking te komen voor een financiële tegemoetkoming van de overheid kreeg De Drie Klavertjes een VZW-statuut en zijn ook kinderen van niet-Cronos-werknemers welkom. In het dagverblijf is er plaats voor twintig kinderen, tien baby's van nul tot achttien maand en tien peuters van achttien maanden tot kleuterschoolleeftijd. De helft van de plaatsen is voorbehouden voor Cronos-nakomelingen. Tijdens schoolvakanties kunnen ook kinderen tussen drie en zes jaar er terecht. 'Voorlopig bestaan er geen plannen om de crèche uit te breiden. Het aantal plaatsen volstaat, al is er een wachttijd van drie tot vier maanden. Vooral werknemers afkomstig uit het Antwerpse en het Waasland maken gebruik van de crèche. Voor medewerkers die het merendeel van hun tijd bij klanten spenderen of in een van onze filialen in Brussel of Leuven werken, zoeken we naar een andere oplossing. Zij kunnen immers 's morgens niet eerst hun kroost naar de crèche in Kontich brengen. Daarom willen we samen met de kamers van koophandel en met andere bedrijven een netwerk van opvangplaatsen uitrollen. In de praktijk kunnen we bijvoorbeeld opvangplaatsen in andere crèches huren', zegt Peeters. De Drie Klavertjes is gedurende het hele jaar, met uitzondering van de wettelijke feestdagen, open van acht uur 's morgens tot halfzeven 's avonds. 'De bedrijfscrèche is dus geen smoes om onze medewerkers ongebreideld overuren te doen kloppen. De openingsuren komen overeen met die van andere crèches. Het grote voordeel is echter dat onze medewerkers zich niet elke avond hoeven te haasten om tijdig de kinderen af te halen. De Drie Klavertjes is immers vlakbij.' Het ICT-bedrijf sponsort bovendien de medewerkers die gebruikmaken van het kinderdagverblijf. Cronos-werknemers betalen 16 euro per dag, externen 18 euro per dag.

6) Een wieg op het werk, Roeland Byl, Trends, 27-06-2002. Sociaal Zorg eerst voor opvang en begin dan pas aan kinderen. Zo luidt de wijze raad van ervaren ouders die weten hoelang de wachtlijsten bij crèches en onthaalmoeders zijn. Voor bedrijven is hier een maatschappelijke rol weggelegd. Ze kunnen bijvoorbeeld zelf een crèche inrichten. Wegen die kosten op tegen de baten?

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena Elk bedrijf heeft ze: werknemers die thuis blijven omdat hun kinderen ziek zijn, die om vijf uur weghollen om tijdig bij de onthaalmoeder te raken, die een deuk in de firmawagen rijden tijdens de race naar de crèche. Hoeveel makkelijker zou een bedrijfscrèche zijn. Begin deze week raakte bekend dat televisiezender VTM de plannen onderzoekt om een crèche te openen voor zijn personeel. Het afgelopen jaar informeerden ruim 200 bedrijven bij Kind & Gezin ( K&G) naar de mogelijkheden voor bedrijfsgerelateerde kinderopvang. Als Vlaamse openbare instelling om het welzijn van onze nakomelingen te behartigen, voert K&G dezer dagen bovendien een campagne om bedrijven te stimuleren wat te doen aan de kinderopvangproblemen van hun werknemers. Zo'n 3800 ondernemingen kregen vorige week een folder in de bus die hen uitlegt hoe ze het leven van werknemers met kinderen kunnen verlichten (zie kader: 5 manieren om te helpen). Tegelijk deed K&G een rondvraag bij de bestaande kinderdagverblijven om te polsen naar de bereidheid om specifieke bedrijfscrèches op te zetten. Coördinatrice Katrien Vermeersch: "We hebben bijna tachtig positieve reacties gekregen, maar tot op heden blijft dat beperkt tot interessebetuigingen. Concrete initiatieven zijn er nog niet." Oma heeft geen tijd Carrière en kroost combineren is al langer een organisatorische knoop in het leven van tweeverdieners. Toch lijkt dezer dagen de nood hoger dan ooit tevoren. Zo kaartte bijvoorbeeld De Hoge Raad voor Werkgelegenheid vorige week in zijn jaarlijkse verslag het probleem aan. Volgens het rapport is voor vrouwen tussen 25 en 44 het moederschap de belangrijkste reden om de arbeidsmarkt te verlaten. Omdat de Europese Unie streeft naar een werkgelegenheidsgraad van 70%, pleit de Raad voor een betere combinatie van werk en zorg. Want opvang voor kinderen is niet altijd evident. Wachtlijsten en de hoge kostprijs zijn soms voldoende reden om de carrière (tijdelijk) vaarwel te zeggen. Al in 1999 signaleerde een onderzoek van het Hoger Instituut voor de Arbeid ( Hiva) de oorzaken van het probleem. De auteurs stelden vast dat bij kinderopvang de rol van grootouders steeds kleiner wordt. Ze hebben minder zin om de zorg voor hun kleinkinderen op zich te nemen. Deze grijze consumenten van de derde leeftijd worden de marketinggroep van de toekomst genoemd. Ze zijn tussen vijftig en 75 jaar oud, hebben meer vrije tijd, meer geld en hogere verwachtingen van hun oude dag dan hun voorgangers. Het gevolg is dat er steeds minder kinderen van jonge tweeverdieners voor opvang terecht kunnen bij oma en opa. En de terugloop gaat snel. In 1997 waren voor 37% van de kinderen onder 2,5 jaar de grootouders het opvangadres. Twee jaar later was dat cijfer al gedaald tot 27%. Het gevolg is een tekort aan betaalde kinderopvang. Reken daarbij nog de groeiende files, flexibele werkuren en het plaatje van ouders die met hun jong gebroed geen blijf weten, is compleet. Heel wat werknemers vinden vandaag geen opvang die overeenstemt met hun werkuren. Of de beschikbare opvang is te duur. Precies daarom nam de Vlaamse regering zich twee jaar geleden al voor om de balans tussen werk en familie beter in evenwicht te brengen. De regering beloofde om 10.000 nieuwe kinderopvangplaatsen te creëren tegen 2004. Een tussentijdse evaluatie leert - volgens het kabinet van minister van Welzijn Mieke Vogels ( Agalev) - dat de 23 miljoen euro die de overheid de jongste twee jaar daarvoor inzette, ook rendeert. Tegen eind dit jaar zullen er 6000 nieuwe plaatsen zijn toegekend. "Maar tegelijk is het duidelijk dat er nood is aan gerichte beleidsacties en -initiatieven om de geformuleerde doelstelling te halen," aldus de woordvoerster van minister Vogels. Het grootste groeipotentieel zit niet in de gesubsidieerde kinderdagverblijven maar in de zelfstandige opvang. Deze sector kreeg ook extra impulsen door de invoering van een financiële ondersteuning van 371 euro per plaats per jaar. De zelfstandige kinderdagverblijven tussen acht en 22 kinderen - zogenaamde minicrèches - krijgen zelfs 381,39 euro. Maar er is meer. Naast het financieel stimuleren van de zelfstandige opvangsector wil de overheid nu ook bedrijven aanzetten hun steentje bij te dragen om het opvangprobleem op te lossen. Bedrijven kunnen een belangrijke rol spelen. Ruim 70% van de kinderen onder twaalf jaar heeft een moeder met betaald werk.

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena De vakbonden zijn overigens niet zo blij met de verwachtingen van K&G dat de bedrijven een grotere rol gaan spelen in de plannen van de minister. In hun ogen is kinderopvang niet het werk van bedrijven. Een kribbe op het bedrijf zal alleen maar de afhankelijkheid van de werknemers verhogen, zo redeneren ze. 39 erkende bedrijfscrèches K&G is zowat het ijkpunt voor de kinderopvang in Vlaanderen. De instelling controleert de kwaliteit van de opvang in de crèches en onthaalgezinnen, en beslist over de subsidies. Zelf baat K&G geen crèches uit, maar werpt zich steeds duidelijker op als consultant voor bedrijven en hun kinderopvangproblemen. K&G lanceerde eind vorig jaar een informatieve website (www.kinderopvang.be), maar het lijstje met bedrijven die een eigen opvang voorzien, blijft bedroevend kort. Sterker nog, van de 39 erkende bedrijfscrèches bevindt het merendeel zich bij openbare instellingen en ziekenhuizen. Cronos, een ICT-bedrijf uit Kontich, is de enige uitzondering. De informaticaspecialist begon in november 2001 met De Drie Klavertjes. Het initiatief kwam van gedelegeerd bestuurder Jef De Wit. De bedrijfsleider stelde bij zijn 700 werknemers een ware babyboom vast. Bij Cronos houden ze er een informele sfeer op na en dat werkte de oprichting van de bedrijfscrèche in de hand. "Ik wilde, toen ik in 1991 met Cronos begon, een omgeving creëren voor technische mensen," zegt De Wit. "We wilden in een aantal gebieden uitblinken en goede mensen aantrekken. Om die te houden, moet je ze goed verzorgen. Toen bleek hoe groot de opvangproblemen soms waren, hebben we gezocht naar een oplossing." Ook bij Cronos dachten ze niet onmiddellijk aan een eigen bedrijfscrèche. De Wit: "We hebben eerst in de buurt gekeken. Maar de opvangverblijven zaten al vol. Bovendien eisen veel verblijven dat je in de gemeente woont waar de crèche ligt." Daarom trok het bedrijf Laurence Michels aan. Die had ervaring opgedaan in Londense kinderverblijven en zocht werk in België. Zij kreeg de verantwoordelijkheid om De Drie Klavertjes op te richten. Cronos investeerde in totaal zo'n 61.000 euro. Dat geld ging naar de verbouwing van een gehuurd pand in Duffel, enkele kilometers van de kantoren van Cronos. Het informaticabedrijf ziet De Drie Klavertjes dan ook veeleer als een extralegaal voordeel, vergelijkbaar met een bedrijfswagen. Voorlopig is het kinderdagverblijf van Cronos nog kleinschalig. Met vier werknemers en een maximum van twintig kinderen valt het nog onder de noemer van minicrèche. Om in aanmerking te komen voor een financiële tegemoetkoming van de overheid heeft De Drie Klavertjes trouwens gekozen voor het vzwstatuut en laat de kinderkribbe ook kinderen toe van niet-werknemers. "Ik vind dat maar logisch," reageert De Wit. De kosten en de baten Is het voorbeeld van Cronos voor navolging vatbaar? Volgens Katrien Vermeersch van K&G wel. "Bedrijfsleiders nemen steeds vaker een maatschappelijke rol op. Ze spelen sponsor en bieden tal van extralegale voordelen om hun werknemers aan zich te binden. Met andere woorden: de tijd is rijp." Bovendien stipt K&G aan dat de arbeidsmarkt voor een aantal beroepen gespannen is. "Werkgevers kunnen een bedrijfscrèche als troef gebruiken om mensen aan te trekken en te houden," zegt Vermeersch. "De kost van het rekruteren en van de afwezigheid wegens het kroost is vaak groter dan het inrichten van kinderopvang." In haar ogen zijn bedrijfscrèches een onderdeel van het personeelsmanagement. Daarbij zijn zogenaamde cafetariaplannen de sleutel. Werknemers kunnen een persoonlijk pakket extralegale voordelen kiezen, met of zonder de kinderopvang. En toch is er niets nieuws onder de zon. Wellicht de oudste en succesvolste bedrijfscrèche van ons land is te vinden bij de financiëledienstengroep Swift. Daar runt Magda Nys al dertien jaar Clair Logies. Het model verschilt grondig van het kleinschalige initiatief van Cronos. Bij Swift is er geen sprake van subsidiëring. Swift pompt jaarlijks ongeveer 570.000 euro in de uitbating van zijn crèche. De villa waar de peuters van het

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena Swift-personeel verblijven, ligt in de bosrijke omgeving van Ter Hulpen, enkele honderden meters van het bedrijfsgebouw. Swift is zelf eigenaar van het huis. Daarnaast betalen de ouders nog eens een bijdrage om hun kinderen er te bergen. "We zijn geen vzw, maar winst maken we niet," zegt Nys. "Toch is het een succes. We zijn in die dertien jaar van 24 kinderen in de opvang naar 64 kinderen gegroeid." Voor de uitbating van de crèche heeft Clair Logies trouwens 27 mensen in dienst. Daarmee doet Swift het beter dan de normen die het ONE, de Waalse tegenhanger van K&G, oplegt. "Hier is er een begeleider voor vijf kinderen. Swift betaalt het personeel, de ouders betalen voor het eten en de speeltjes. Die prijs ligt trouwens lager dan de dagprijs in de publieke sector," aldus Nys. In de afgelopen dertien jaar kwamen er heel wat geïnteresseerde bedrijven uit binnen- en buitenland over de vloer om te kijken hoe Swift zijn kroost in de watten legt. Het initiatief kreeg in de praktijk echter bitter weinig navolging. "Ik zie maar één verklaring," zegt Nys, "De kosten zijn te hoog. Vele bedrijven vinden het idee schitterend, maar het kost te veel." Tachtig procent van de onkosten van een kinderdagverblijf gaat naar de bezoldiging van het personeel. Nochtans zijn de voordelen voelbaar, vindt Martine De Weirdt, personeelsmanager bij Swift. "De kribbe zorgt voor een beter evenwicht en heeft een veel grotere impact dan een wasserij- of een massagedienst. Zieke kinderen kunnen bij ons ook in de kribbe terecht, dus daarvoor hoeft een ouder niet thuis te blijven." Voorlopig is de kribbe van Swift exclusief voor de kinderen van het bedrijf. Dat kan veranderen als de opvangnood terugvalt binnen het bedrijf. Maar tot op heden is dat niet het geval. De bezetting blijft stijgen. En de gemiddelde leeftijd van de werknemers ligt met 35 jaar nog steeds in de vruchtbare zone. Opvang uitbesteden De problematiek van kinderopvang was voor vier studenten aan de Antwerpse managementschool UAMS voldoende aanleiding om in hun MBA-opleiding een marketingplan neer te pennen voor een nieuw initiatief. Stefan Brosens, Kristiaan Deckers, Rudolf Huycke en Linde Tirry denken dat er ruimte is voor een onderneming die gespecialiseerd is in de exploitatie en de oprichting van bedrijfscrèches. Hun project krijgt trouwens in de echte wereld een vervolg, want Hilde Deckers, de echtgenote van een van de auteurs, gaat van start met De Bollendoos. Dat bedrijfje wil grote ondernemingen de mogelijkheid bieden om hun opvangproblemen uit te besteden. "We merkten dat er interesse bestaat van de kant van de bedrijven," zegt Linde Tirry. "De bestaande kinderdagverblijven hebben echter geen contact met de bedrijfswereld. De Bollendoos kan de brug tussen die twee werelden vormen." De Bollendoos biedt de knowhow om een bedrijfscrèche op te zetten en uit te baten. "We zijn als het ware de werfleiders," zegt Deckers. Maar of dat nu zal zorgen voor een grote boom, blijft de vraag. Kinderopvang in bedrijven blijft duur. Dat weten ook de mensen van de Kempische Initiatieven voor Kinderopvang ( Kiko). Die vzw wilde een tiental jaar geleden in de Kempen verschillende bedrijfscrèches inrichten, maar kwam al snel tot het besluit dat die plannen financieel niet haalbaar waren. Hun actieterrein is tegenwoordig de buitenschoolse opvang van oudere kinderen.

7) Stokvis. Kinderen en werk, Veerle Beel, De Standaard, 10-06-2002. Morgen lanceert de Vlaamse minister van Welzijn, Mieke Vogels, samen met Kind en Gezin een campagne waarmee ze duizenden bedrijven wil aansporen om werk te maken van kinderopvang. Het ICT-bedrijf Cronos uit Kontich is een voorloper: ruim een jaar geleden richtte het zijn eigen crèche op. De zevenhonderd personeelsleden van dit snel gegroeide bedrijf hebben een gemiddelde leeftijd van 27 jaar. Wie de bevolkingsstatistieken een beetje kent, weet dat dat de leeftijd is waarop mensen tegenwoordig aan

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena gezinsuitbreiding denken. Maar of je daarom ineens in de kinderopvang moet investeren, om je werknemers te houden of er nieuwe aan te trekken? ,,Daarvoor doen we het niet'', zegt bedrijfsleider Jef De Wit. Hij gelooft niet dat een crèche werknemers lokt en zegt dat het werk zelf voldoende uitdagend is voor specialisten informatie- en communicatietechnologie (ICT). ,,Wij zijn een servicebedrijf dat diensten levert aan de top-200 bedrijven in België en Luxemburg. Wij gaan na wat bedrijven de komende jaren nodig zullen hebben aan computertechnologie, en ontwikkelen dat voor hen. Als het goed werkt, kunnen we het ook nog aan volgende bedrijven verkopen en de markt openbreken. Zo is het goed zaken doen, maar het is ook plezant voor onze mensen. Want wat wil een ICT-specialist? Die is het liefst met de allernieuwste technologieën bezig. En hier kan dat.'' Nee, hij hengelt niet naar massa's nieuwe sollicitanten: ,,Hoewel we niet bekend zijn in de markt, omdat we weinig reclame maken, krijgen we heel vaak sollicitanten over de vloer. Sommigen komen recht van de schoolbanken.'' En in die eerste paar jaar werken ze hard, zonder de druk van een gezin dat thuis op hen wacht. Maar stap voor stap zie je dat groeien, zegt De Wit. ,,Eerst zoeken ze een vriend of een vriendin, als ze die niet al hebben. Een paar jaar later komen de kinderen. Op ons jongste Sinterklaasfeest waren er 115 kinderen. Op dit moment kennen we hier een heuse babyboom. Als je ziet hoe jong ons personeel is, weet je zo dat dat de komende jaren niet zal stilvallen. Wel integendeel.'' Johan Van Casteren werkt al vanaf het begin bij Cronos, toen er nog maar een paar tientallen medewerkers waren, ongeveer tien jaar geleden. Hij leerde er zijn vrouw kennen, Kristien Smekens, ook een IT-specialiste. 21 maanden geleden beviel zij van hun eerste kind, een jongen, Joren. Vanuit Schriek, waar ze wonen, is het minstens een dik half uur rijden naar de Cronos-vestiging in Kontich. Als er files zijn, duurt het veel langer. Dat is een van de redenen waarom het paar blij is met de bedrijfscrèche in Kontich. ,,Joren kan goed tegen de auto, dus we zien er niet tegenop om hem hier mee naartoe te brengen. En 's avonds is het minder hard hollen om op tijd te komen voor de crèche haar deuren sluit. Ten eerste, omdat het vlak bij ons werk is. Maar ook omdat de Cronos-crèche een halfuur langer openblijft en in geval van nood flexibel is'', vertelt Johan. Vroeger sloeg de paniek soms toe als een klant wat extra inspanningen vroeg in de late namiddag, of wanneer er zich onverwachts een verkeersopstopping voordeed. ,,Als we in die andere crèche ook maar vijf minuten te laat kwamen, werden we op de vingers getikt. We hebben zelfs eens een schriftelijke vermaning gekregen. Hier bellen we vanuit onze auto en houden ze rekening met de omstandigheden. Niet dat we daarvan profiteren of het overdrijven, maar het stelt ons wel gerust. Als je tijdens meetings op je horloge moet kijken, is dat niet plezant. Niet voor ons, en ook niet voor de klant.'' Johan herinnert zich een weddenschap met de baas van lang geleden: ,,Jef zei altijd dat hij met een kindercrèche zou starten vanaf het ogenblik dat ik kinderen kreeg.'' Jef herinnert zich dat niet echt. ,,Kan zijn. Ik heb het altijd wel een goed idee gevonden. Wij vragen veel van onze mensen, maar willen hen ook maximaal ondersteunen. Het is ook in mijn voordeel om ervoor te helpen zorgen dat zij werk en gezin in balans kunnen brengen, en dat die balans in evenwicht blijft. Een kinderdagverblijf is daarin gewoon een praktisch element. Ik pretendeer niet dat het een wondermiddel is, maar het helpt.'' Niet dat elk kind van werknemers er terecht zou kunnen, als het allemaal kinderen onder de 3 jaar zouden zijn. In een tot dagverblijf omgebouwde privéwoning aan de andere kant van Kontich, is plaats voor 23

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena kinderen. Slechts de helft van die plaatsen wordt echt voor werknemers voorbehouden. De andere helft is ter beschikking van gezinnen uit de buurt. ,,We hadden voor een exclusieve bedrijfscrèche kunnen kiezen, maar hebben dat niet gedaan'', zegt De Wit. ,,Een kinderdagverblijf is immers zoals een bakker: een dienstverlenend element binnen een lokale gemeenschap. Daar geloof ik in. De bestuurders van Cronos hebben een vzw opgericht, die het dagverblijf bestuurt. Ik zit daar zelf ook in. Boeiend: binnen een totaal andere sector, waarmee we niet vertrouwd waren, moesten we iets nieuws uit de grond stampen. Natuurlijk streven we geen winst na, maar voor het overige is het toch erg vergelijkbaar met de oprichting van een bedrijf.'' Bij de rondleiding even later, in het dagverblijf De drie klavertjes, toont hij enthousiast hoe het huis aan zijn nieuwe taak is aangepast: een brandtrap die breed en stevig is, maar die ze tweedehands ergens op de kop hebben getikt, een houten afsluiting waar hij zelf aan meegetimmerd heeft. Joren zit net met zijn leeftijdsgenootjes aan tafel, voor het middagmaal. De meeste peuters slagen er al in om min of meer zelf te eten met plastic lepeltjes uit plastic bordjes. Die bordjes staan keurig op hun slabbetjes, die groot genoeg zijn om gedeeltelijk als onderlegger te dienen. Maar dan moet je natuurlijk niet te veel omkijken naar de bezoekers die op dit ongelegen tijdstip binnenvallen. Oeps, daar gaat Jorens bordje tegen de vlakte! Wat als het dagverblijf vol zit, en werknemers op de wachtlijst moeten gaan staan? Tot nog toe is dat meegevallen, zegt De Wit. ,,Maar inderdaad, sommigen zullen elders moeten zoeken. In geval van nood zoeken wij met hen mee, tot we ergens anders een plaatsje vinden. Het zou ook fijn zijn als meer bedrijven, overal in het land, gelijkaardige initiatieven zouden nemen. Want niet al onze werknemers wonen in de buurt. En dan zouden we plaatsen kunnen ruilen: een plaats in onze kinderopvang voor een werknemer van een Brussels bedrijf die in Antwerpen woont, voor een plaats in Brussel voor iemand van ons, die in de hoofdstad woont.'' Johan en Kristien zouden niet meer willen ruilen. ,,Het is een goed dagverblijf, niet speciaal beter dan andere, maar zeker ook niet slechter. En het is altijd geopend, ook tijdens de zomermaanden.'' Andere werknemers hebben er al occasioneel gebruik van gemaakt, bijvoorbeeld bij ziekte van een andere opvangfiguur. ,,Nadelen? Wij zouden er geen kunnen noemen.''


Annexe 2: Les résumés des interviews de l’étude qualitative


Interview met Wim Le Roy – Heli – 4 mei 2007 A. Algemene behoeften 1. Mensen Heli organiseert verhuur, verkoop, transport en onderhoud. Heli voorziet ook transport en onderhoud voor de vloot van klanten. Het voordeel van dit complete aanbod is een hogere reactiviteit en betere service aan de klant. Men is namelijk onafhankelijk van externe firma’s. Het bedrijf is de laatste jaren enorm gegroeid. Nu hinken ze de positieve groei wat achterna. Hierdoor is de service moeilijk aan te houden, terwijl de klanten alsmaar meer service verwachten en steeds veeleisender worden. Op die manier komt een bedrijf snel in een negatieve spiraal terecht. Doordat het druk is, worden de toestellen niet grondig genoeg nagekeken. Hierdoor doen er zich problemen voor op de werven van de klanten. Op die manier is het toestel vaak niet beschikbaar voor de volgende klant enz. Daarom proberen ze zoveel mogelijk proactief te werken. Bijvoorbeeld, nu wordt het toestel nagekeken wanneer het terug binnenkomt i.p.v. wanneer het vertrekt naar de volgende klant. 2. Toestellen De grote uitdaging is om de verhuurvloot zo goed mogelijk af te stellen op de vraag van de klant. Voor toestellen die sporadisch verhuurd worden, is het beter om beroep te doen op een collega-verhuurder. Toestellen moeten zich namelijk terugverdienen: je moet investeringen en rendementen op elkaar afstemmen. Men gaat per toestel/soort toestel na of het rendabel is en op basis daarvan beslist men om exemplaren bij te kopen of te verkopen. De meeste verhuurbedrijven hebben een bepaald type klant. De vloot bepaalt de klant die op zijn beurt de vloot bepaalt. Heli, echter, heeft een uiteenlopende groep klanten. Het bedrijf biedt dan ook een algemeen pakket van toestellen. 3. Grootste behoeften a. Voor Heli: interne communicatie Heli is snel gegroeid van een kleine onderneming waar de directeur alle beslissingen nam naar een middelgrote onderneming waar verschillende mensen beslissingen nemen. Ze proberen interne communicatie te bevorderen met NAV en vergaderen.


b. Voor de verhuursector: software die de planning verbetert Elke klant snel kunnen bedienen is een sterkte. Op dit punt kan men zich onderscheiden van zijn concurrenten. Een duidelijk grafisch planbord is hier een must. Het mag geen moeite kosten dit planbord in orde te houden. Nu is alle informatie wat verspreid: om een contract op te stellen moet men aan een medewerker gaan vragen of een toestel beschikbaar is en dan later terugbellen. Een goed grafisch planbord zou dus de reactiviteit kunnen verhogen: iedereen op zich zou kunnen beslissen welk toestel waar in te zetten. Heli gelooft dan ook dat software je een concurrentieel voordeel kan bieden. Het maakt je reactiever. Het vermijdt ook misverstanden; men werkt elkaar niet meer tegen, omdat iedereen over dezelfde data kan beschikken.

B. Softwarebehoeften 1. Hoe heeft Heli gemerkt dat het noodzakelijk was over stappen op nieuwe software? Heli werkte met een pakket op maat (Abacus), dat werd aangepast in de loop der jaren, naarmate de verhuurvloot toenam. Heli is gestart met 6 à 7 toestellen en beschikt er nu over 700. Abacus kon moeilijk volgen. Er was totaal geen software voor het magazijn en de service-afdeling. Daar was een verandering dus broodnodig. Voor de verhuurafdeling, echter, schoot de vorige software nog niet echt tekort. Maar Heli beseft dat het met Abacus uiteindelijk ook op verhuurgebied zou achteruit gaan t.o.v. zijn concurrenten. Met Abacus kon men namelijk bepaalde dingen niet opzoeken en sommige afdelingen haalden er geen nut eruit. Met nieuwe software wil Heli dus vooral alle afdelingen met éénzelfde pakket laten werken en de verhuurafdeling nog reactiever maken. Met NAV heeft Heli vooral de bedoeling de interne communicatie te verbeteren. Qua ELC heeft het als doel niet te verliezen wat ze nu al kunnen met Abacus. Heli is bezig met een tracking-systeem (GPS) voor de toestellen, vooral tegen diefstallen. 2. Aankoopcriteria voor software -

alle afdelingen moesten aan gegevens kunnen kunnen opzoeken op werf;


-

Dit is een klassiek probleem. Een nadeel aan de software nu is dat ze niet kunnen opzoeken op werf. Dus als een omwonende of politieagent belt om te melden dat een toestel op de baan staat, dan kan Heli niet weten over welk toestel het gaat. Ze kunnen nu enkel opzoeken op firmanaam en op toestel. visuele voorstelling van de planning Een systeem dat kan wat het huidige kan. Het systeem dat ze nu hebben is perfect aangepast aan het bedrijf. Volgens Wim, kan ELC niet zoveel meer dan het systeem van nu.

3. Kanalen om op zoek te gaan naar software Heli wist vóór zijn zoektocht naar een softwarepartner dat er ERP-pakketten voor verhuurbedrijven bestonden. Ze zijn vooral op zoek geweest via collega’s en zo zijn ze op Edan gestoten. Via collega’s hebben ze ook Dysel met ELC ontdekt. 4. Heli’s keuzes Heli kiest voor Microsoft omwille van de continuïteit. Ook al is het misschien niet de beste softwareprovider, het is zeker en vast de meest gangbare. Dysel is heel reactief en hun systeem is heel performant. Het systeem is geënt op de realiteit, de praktijk van de verhuurwereld. Wim Le Roy merkt dat het programma is geschreven vanuit de leefwereld van een verhuurbedrijf. ELC is dus vooral vanuit de praktijk benaderd en biedt meer logische zaken dan Primarental, dat uit een ivoren toren lijkt gemaakt te zijn. Heli is overgestapt van Edan naar Astena. Met de oplossing van Edan, Primarental, gingen ze namelijk achteruit gaan op verhuurgebied. Bij Edan waren er voornamelijk 3 hangijzers, waarvoor ELC (met eventueel maatwerk) wel een oplossing biedt. 1. Onderdelen verhuren: Bijvoorbeeld, in het geval van rolsteigers verhuur je deeltjes, die dan samen een bepaald type toestel vormen. De rolsteiger zelf is niet te definiëren. 2. Verhuur op type object: In de loop van de dag verhuur je op type object. Pas op het einde van de dag verhuur je een specifiek toestel met een serienummer. 3. Verschillende werfadressen: De meeste klanten zijn aannemers en hun werkadres verandert dus telkens.


5. Als alles mogelijk was in software… 1. Grafisch planbord met een heel duidelijk overzicht Zo hebben ze al een grote sprong gemaakt op gebied van transparantie, maar in te beperkte mate. Heli wil het nog visueler: de grafische voorstelling moet nog toegankelijker zijn. 2. Laadprogramma’s Wim Le Roy droomt van laadprogramma’s, naar analogie van stapelprogramma’s (zoveel mogelijk pakjes op zo weinig mogelijk plaats). Stapelprogramma’s zijn nauwelijks bruikbaar voor bouwtoestellen: ze zitten niet in een doos en vaak kan er nog een toestel onder de arm van een kniktelescoop bijvoorbeeld. Het nieuwe programma zou dus rekening moeten houden met de typische kenmerken van elk toestel, zoals een kooi die kan draaien. Opmerking; Wim Le Roy heeft de indruk dat software voor verhuurbedrijven nog wat in zijn kinderschoenen staat. Volgens hem doet Microsoft daarom beroep op Dysel.

C. Vakbladen voor verhuur - Rent-It - Kran & Bühne – Cranes & Acces - Acces International - Vertikal - Bouwkroniek, niet specifiek voor verhuurbedrijven, maar toch door iedereen in de industrie gelezen.


Interview met Ivan Bouckaert – Vangaever – 8 mei 2007 Vangaever heeft acht jaar met Helios samengewerkt, maar zij hebben weinig ondernomen. Toen werkte Vangaever al met NAV maar het werd maar voor 10% gebruikt. Ivan werkt voor Vangaever als consultant sinds november 2006. Hij probeert zo goed mogelijk de firma te reorganiseren en deze reorganisaties te ondersteunen met IT.

A. Algemene behoeften 1. Mensen Ivan legt vooral de nadruk op nood aan controle. De verantwoordelijken van de verschillende locaties volgen een beetje hun eigen weg en worden niet centraal gecontroleerd. Maar ook de transporteurs en techniekers moeten gecontroleerd worden: hun werkuren moeten nauwgezet geregistreerd worden, men moet nagaan of de vrachtwagens niet buiten hun transportzone gaan, of een transport niet abnormaal lang duurt… Er zijn namelijk heel wat misbruiken op deze gebieden en er is totaal geen overzicht mogelijk. Vangaever kampt ook met het probleem van wanbetalers. Jaarlijks gaan er ongeveer 12 klanten failliet. Dus controle op dit gebied is ook een prioriteit. 2. Toestellen De toestellen moeten vooral voorzien worden van een track en trace-systeem. - Het bedrijf moet dan minder verzekeringspremies betalen. - Men vindt gemakkelijk terug waar een toestel zich bevindt. - Het systeem automatiseert wat vroeger manueel was. - Een uurteller houdt bij hoeveel uur een machine draait en op basis daarvan kan de klant een aangepaste factuur krijgen. - Het vergemakkelijkt de planning van het onderhoud. Als een bepaald aantal werkuren van een toestel bereikt zijn, dan wordt er meteen een service-order opgemaakt. Totdat het onderhoud is uitgevoerd, kan het toestel niet verhuurd worden (ook een vorm van controle).


B. Softwarebehoeften 1. Hoe heeft Vangaever gemerkt dat het noodzakelijk was over te stappen op nieuwe software? Iedere vestiging hield verrichtingen bij op een andere manier: sommige verhuurobjecten werden bijgehouden op intranet, andere in excel, nog andere op papier… Al deze verschillende systemen moesten onderhouden worden en soms vergat men rekening te houden met een belangrijk document. Zo konden er geen gegevens uitgewisseld worden, aangezien de verschillende systemen niet konden communiceren. Het verschil in systemen deed zich vooral voor tussen de verschillende vestigingen, niet zozeer intern in één vestiging. De software was niet meer up-to-date; het werd niet meer ondersteund door Microsoft. Ivan wou dus de firma reorganiseren. Enkele doelen die hij voorop stelt: - gebundelde aankoop van de verschillende vestigingen (lagere prijzen) - niet leveren aan geblokkeerde klanten - proactief werken: machines onderhouden ipv kapot te laten gaan 2. Aankoopcriteria voor software - Centralisatie, zowel in functie van controle als van communicatie. Zo worden bijvoorbeeld de personeelskosten toegekend aan een object, omdat dit de waarde van het object verandert. - Gemeenschappelijke toegang tot 1 soort gegevens. - Dubbel werk vermijden. - Niet meer moeten bellen naar andere vestigingen (er waren hoge telefoonkosten). Vangaever heeft plannen om later te werken met VOIP. - Alles draait om beschikbaarheid en transport, om registratie en planning, dus oplossingen op dat gebied waren ook een criterium. Vangaever is enthousiast over het systeem van de elektronische handtekening. Via gsm zal men kunnen een toestel activeren. De code van de klant moet overeenkomen met die van Vangaever. Niemand anders kan dan het toestel gebruiken en niemand anders dan de huurder kan ermee wegrijden. Het magazijn moet “just-in-time” beheerd worden. Nu weten ze niet waar de wisselstukken liggen. Men gaat bijbestellen zonder dat het nodig is en ongebruikte voorraad is dood kapitaal. Ivan is ervan overtuigd dat het ELC-pakket een concurrentieel voordeel biedt. Met de CRM-module zal men de Belgische markt op een nieuwe manier kunnen benaderen op marketinggebied.


3. Kanalen Ivan had al contacten met Cronos. Zo kwam hij in contact met Astena en I-facto, die beiden goede oplossingen boden. Nog vóór Ivan voor Vangaever werkte, wist het bedrijf via beurzen dat er specifieke verhuuroplossingen bestaan. 4. Vangaevers keuzes ELC: Bobcat werkt ermee in Duitsland, Nederland en Amerika (gebaseerd op de Amerikaanse werkwijze). De interface van Vangaever moest niet betaald worden. NAV: Vangaever werkte al met NAV. Een onmiddellijke koppeling tussen NAV en Bobcat is mogelijk om onderdelen te bestellen bij Bobcat. Astena: Ivan verkoos Astena boven iFacto, omdat Astena al referenties had van installaties (Heli, Gunco) en omdat het werkt met ELC (Bobcat). iFacto had nog geen referenties. Voorlopig kiezen ze voor géén maatwerk. Ze gaan eerst leren werken met het standaardsysteem, om later dan ook beter te weten wat ze willen aanpassen. Met de standaardversie worden al veel problemen opgelost. Later maatwerk zal zeker niet op de logica zelf zijn. Men wil bijvoorbeeld later de schermen gebruiksvriendelijker maken. Er is namelijk veel informatie die niet iedereen nodig heeft. Iedere gebruiker zal dan kunnen kiezen welke informatie weg te laten; dit maakt alles eenvoudiger. 5. Als alles mogelijk was in software… Alles zou moeten gekoppeld worden aan het order. Wanneer een medewerker iets moet uitvoeren, dan zouden zijn uren moeten gekoppeld worden aan object/klant/order. Iedere medewerker zou daarom een badge moeten hebben. Wanneer hij zijn opdracht scant, dan zendt de badge een signaal. Zo worden de werkuren geboekt op order zonder dat de medewerker er iets voor gedaan heeft (anders heeft hij het gevoel gecontroleerd te worden). Het track en trace-systeem zou moeten kunnen controleren of vrachtwagens binnen hun zone zijn gebleven. Iedere rit moet gekoppeld worden aan een opdracht. Hier steekt weer de behoefte naar controle de kop op.


Het transportbeheer zou nog verbeterd kunnen worden. De dispatch zou ervoor moeten zorgen dat de transporten gebeuren door de juiste persoon et dat er geen onnodige transporten zijn.

C. Vakbladen voor verhuur Volgens Ivan is KHL de grootste uitgever van vakliteratuur i.v.m. verhuur. Het geeft de volgende tijdschriften uit: -

Access International American Cranes & Transport American Lift & Handlers Construction Europe Demolition & Recycling (D&Ri) International rental news International Cranes and specialized transport International Construction Plant&Works engineering International Construction China


Annexe 3: Les témoignages


Testimonial Heli Heli NV heeft al 24 jaar ervaring in verhuur, verkoop, onderhoud en transport van hoogwerkers, heftrucks e.d. Het bedrijf is gestart in 1983 als een kleine onderneming en de laatste jaren kent het een enorme groei. Heli stelt 55 medewerkers te werk en realiseert een omzet van ca. 11 miljoen €. De verhuurvloot is uitgegroeid tot meer dan 700 toestellen. Sterke planning Deze snelle groei gaat gepaard met nieuwe uitdagingen: om de kritische klant nauwgezet van dienst te zijn, moeten de toestellen van Heli niet alleen snel beschikbaar zijn, maar ook goed onderhouden en veilig. Dit is enkel mogelijk met een sterke planning. Wim Le Roy, Service Manager van Heli: “Snel een klant een verhuurtoestel kunnen toewijzen is een sterkte, een troef waarmee je je onderscheidt van je concurrenten. We kampten met de zwakte heel sterk afhankelijk te zijn van de ervaring en het inzicht van een enkele persoon die goed op de hoogte was van de lopende contracten en de beschikbare toestellen. Enkel hij kon de nodige richtlijnen geven i.v.m. verhuur en transport. Was hij even niet beschikbaar, dan konden we onze klant slechts na veel kostbare tijd helpen.” Dus besliste Heli een nieuw softwarepakket te laten implementeren om de planning te verbeteren. Het centrale databeheer verhoogt de reactiviteit van het bedrijf: de klant wordt sneller bediend en is minder geneigd naar een concurrent over te stappen. Wim Le Roy: “We zijn ervan overtuigd dat een goed softwaresysteem een concurrentieel voordeel biedt. Met het centrale databeheer heeft iedereen in ons bedrijf toegang tot de nodige informatie om snel een toestel toe te wijzen aan de klant. In de toekomst hopen we te werken met een centraal grafisch planbord, dat alle essentiële informatie visueel voorstelt op één scherm.” Interne communicatie Daarnaast is voor Heli, zoals voor elk groeiend bedrijf, vlotte interne communicatie een must. Wim Le Roy: “We zijn niet langer een klein bedrijfje waar één persoon overzicht heeft over alles en alle beslissingen neemt. Meerdere verantwoordelijken nemen nu besluiten. Zij moeten dus toegang hebben tot alle pertinente gegevens. Dankzij het ERPpakket van NAV wordt alle informatie centraal beheerd en beschikt elke afdeling over dezelfde data. Zo werken we elkaar niet tegen en vermijden we misverstanden.”


Met Astena in zee Van collega’s hoorde Heli over de goede prestaties van het ELC-pakket van Dysel (Nederland). Dit softwarepakket biedt een totaaloplossing voor elk bedrijf dat apparaten verkoopt, verhuurt en onderhoudt. Wim Le Roy: “Het systeem van Dysel is geënt op de realiteit en de praktijk van de verhuurwereld. Dankzij de nieuwe softwareoplossing kunnen we nu bijvoorbeeld gegevens opzoeken op werf, terwijl we vroeger enkel konden opzoeken op firmanaam en toestel. Ook kunnen we nu verhuren op type object.” Via het ELC-pakket kwam Heli in contact met Astena, de Belgische partner van Dysel. Het bedrijf is tevreden over de professionele aanpak van zijn softwarepartner Astena. Wim Le Roy: “Astena heeft al in verschillende verhuurbedrijven software geïmplementeerd. Door deze ervaring begrijpt Astena wat onze behoeften zijn, wat onze software moet kunnen. Astena’s inzicht in de verhuursector en het performante systeem van Dysel vormen een sterke combinatie die ons ook zekerheid geeft voor de toekomst.”


Testimonial Vangaever Vangaever NV is het grootste verhuur-, verkoop- en servicenet (Bobcat & Parts) van Bobcat. Daarnaast levert Vangaever ook spinhoogwerkers, vorkheftrucks, kniktelescopen… De verhuurvloot (Cat-rent) omvat ongeveer 400 objecten. Vangaever stelt 75 medewerkers te werk en realiseerde in 2006 een omzet van 17 miljoen €. Het uitgebreide verhuurnetwerk met o.a. locaties in Markegem (moederbedrijf), Gent, Hasselt, Ieper, Kortrijk, Ninove en een bijhorend net in Limburg met 4 vestigingen getuigen van het succes van het bedrijf. Naast de verhuuractiviteit en het servicenet van Bobcat heeft Vangaever nog een constructiewerkplaats (Vangaever Construct). De keuze van het juiste aanbouwdeel, op maat van de machine en geschikt voor het specifieke werk, draagt bij tot een rendabele investering. Vandaag worden zo een dertigtal toebehoren geproduceerd, voor wielladers, graafmachines, verreikers en zelfs voor heftrucks. Centraliseer en heers Ivan Bouckaert is sinds februari 2007 extern consultant bij Vangaever. Hij zorgt ervoor dat het bedrijf blijft evolueren en groeien met de juiste ondersteunende IT-oplossingen. Ivan Bouckaert: “Het grote probleem bij Vangaever was het gebrek aan communicatie tussen de tien vestigingen. Elke vestiging hield haar verrichtingen bij op een andere manier: in excel-bestanden, op intranet, op papier… Dus alle gegevens konden nooit samengebracht worden, waardoor communicatie moeilijk tot onmogelijk was. De facturatie was maandelijks omdat eerst alle verhuurbonnen naar de centrale moesten worden gestuurd. Dan pas, meestal te laat, kon geoordeeld worden over objecten en klanten.” De overstap bij Vangaever op een centrale database, was een logisch gevolg om alle vestigingen toegang te geven tot één soort en centraal onderhouden gegevensbestand. Ivan Bouckaert: “Een dergelijk centraal systeem biedt heel wat voordelen. Zo worden de aankopen van de verschillende vestigingen nu gebundeld, waardoor over een lagere prijs kan onderhandeld worden. Maar ook binnen één vestiging is een geïntegreerd systeem een hele stap voorwaarts. Het is bijvoorbeeld onmogelijk geworden verder te verhuren aan geblokkeerde klanten. Vroeger gebeurde het wel eens dat de openstaande rekeningen van wanbetalers hoog opliepen. Ook klantspecifieke afspraken zijn nu voor iedereen binnen de organisatie beschikbaar.” Beschikbaar is aanwendbaar In een verhuurbedrijf draait alles om de beschikbaarheid van toestellen. Bijgevolg is een goede planning geen overbodige luxe. Vangaever wil met het nieuwe softwarepakket een maximale beschikbaarheid bekomen en zo meer rendement halen uit dezelfde verhuurvoorraad. Ivan Bouckaert: “We kunnen nu de machines sneller leveren aan onze


klanten dankzij het geautomatiseerd transportbeheer. De automatische dispatch zorgt ervoor dat de dichtstbijzijnde vestiging levert aan de klant. Zo is de klant meer tevreden en vermindert de transporttijd van onze toestellen, wat een hogere beschikbaarheid impliceert.” Naar het voorbeeld van Bobcat Bobcat, de grote partner van Vangaever, werkt al een tijdje met Microsoft Dynamics (NAV 4.0) en ELC in Nederland, Duitsland en Amerika. Ivan Bouckaert: “Het was voor ons een logische stap om de verouderde versie van Navision (2.01) te vervangen en ook met Microsoft Dynamics (NAV 4.0) en ELC te werken, niet alleen omdat dit de communicatie vergemakkelijkt met Bobcat, maar ook omdat we van onze hoofdleverancier zien dat dit softwarepakket echte oplossingen biedt voor verhuurspecifieke problemen. Zo kwam ik terecht bij Astena, de enige Belgische softwarepartner die ELC aanbiedt.” Ivan Bouckaert heeft in het verleden al positieve ervaringen gehad met Cronos, de overkoepelende groep van Astena. Ook de lovende uitspraken van collega-verhuurders over Astena overtuigden Ivan van de meerwaarde van deze softwarepartner. Ivan Bouckaert: “Dankzij de ELC-oplossing verwezenlijkt Vangaever veel uitdagende doelstellingen. Het helpt de firma verder gestructureerd te groeien en te evolueren!”


Annexe 4: La lettre accompagnante


Beste, Software kan steeds meer. Maar in hoeverre is een softwarepakket aangepast aan de noden van uw bedrijf? Biedt het u een meerwaarde of is het niets meer dan een noodzakelijk kwaad? In het kader van mijn scriptie voor de Universiteit Gent probeer ik een antwoord te formuleren op deze vragen. Mijn onderzoek peilt naar de (software)behoeften van KMO’s die grote apparaten (pompen, transportmiddelen, machines, koeltechnieken, containers, compressoren…) verkopen en/of verhuren. Het is belangrijk dat ik zoveel mogelijk enquêtes ingevuld terug krijg. Daarom vraag ik 10 minuutjes van uw tijd om de vragenlijst op onderstaande link in te vullen. Als u dat wenst, ben ik bereid u mijn resultaten en bevindingen te mailen wanneer mijn onderzoek is afgerond. U kunt dan bijvoorbeeld nagaan of uw behoeften overeenkomen met die van de meeste KMO’s, of uw processen meer of minder ondersteund worden door software dan in het gemiddelde bedrijf… Bij die resultaten wordt de naam van uw bedrijf niet bekend gemaakt. Uw antwoorden worden ook anoniem verwerkt. Als u niet tot mijn doelgroep behoort, gelieve dan te antwoorden op deze mail ([email protected]) met de vermelding ‘geen deel van doelgroep’ en uw bedrijfsnaam. Hartelijk dank voor uw medewerking, Sara Verplancken Klik hier om naar de enquête te gaan: http://www.thesistools.com/?qid=30355&ln=ned


Annexe 5: L’enquête


! & *

+

.

'

"

! ,-

.

# $% ( )* /

# $% ! !

0 )0 10 30 40

!

!

2

!

1

1

)

!

! !

!

1

3

4

1


'

!

! 2

0 )0 10 30 40

! 2

! !

! 2 !

)

67

.

6

"

8

'

9

:

5

;

verder. . .

1

3

4

5

&


) <

!

!

! 0 )0 10 30 40

!

)

!

! !

!

!

! !

!

! =

!

!

!

!

2 2

>

?

! ! !

! ! "

"

@ !

!!

1

3

4


!!

.

!

! !

'

! !

! "

'

!

!

!

!

!

!

!

@

!

5 !

!

2! =

2 2

!>"

! !

!

! !

2 >"

!

2 2

!

verder. . .


1 8

!

!

! "

A

! =

!

!

! . 0 )0 10 30 40

!

!

2

)

'

!

'

! ! ! !

@

!

! !

'

! ! ! !

'

"

! ! !

'

'

!

B

!

1

3

4

1


!

# 0 )0 10 30 40

!

2

?

!

1

)

@

! !

2 2

@

2 >"

!

!

@

! 2 2 >

@

!

@

!

"

'

!

1

3

4

1


$

6 0 )0 10 30 40

!

2

?

!

1

)

'

!

'

! .

# $C

@

! D

!

'

!

! ! "

( EE

@

!

! !

! !

@

!

!

5

1

3

4

1


!

! 2! =

2 2 >"

!

! "

@

! %

! 2 2 >"

2 2

verder. . .

3 &

8

!

! !

!

! "? !

!

F

2

!

&


"

'

'

!

D

:B

F

(

.

!

!

!

2

"

) !

2

!

! !

verder. . .

F


4 A

=

@

!

!

F

F

G) 1G4

HG *

G)*

)*

@

!

F

!

BI

*B3I

4*BII

**B II

)**B1II

3**B4II

H**BJII K**

$

!

F


!

#

F

!

$

"

!

F

2

&

@

'

A

!

!

:B

F

F


(

@

)

.

,- F

2

klaar! versturen. . .

H *

+

! B


Annexe 6: Les conclusions de ma recherche


,-% &., / -

0. 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

& /+ , %) 0&,1 !! & 1 - 4,5 &/,! -

&2 3& -

Samenvatting Doelgroep Respons Algemene knelpunten en behoeften 3.1. Algemene knelpunten 3.2. Algemene behoeften Beoordeling van de huidige software 4.1. Beoordeling volgens gebieden 4.2. Beoordeling volgens functies / eigenschappen van de huidige software Criteria voor aankoop van nieuwe software 5.1. Differentiatie volgens activiteit 5.2. Differentiatie volgens bedrijfsgrootte 5.2.1. Bedrijven met minder dan 10 werknemers 5.2.2. Bedrijven met 10 tot 49 werknemers 5.2.3. Bedrijven met meer dan 50 werknemers 5.2.4. Conclusie Kanalen om op zoek te gaan naar software Concurrentieel voordeel


0. Samenvatting De grootste algemene knelpunten in KMO’s die grote apparaten verkopen en/of verhuren zijn de steeds hogere serviceverwachting van klanten en de wanbetaling. De gebieden “boekhouding” en “verkoop en aankoop” worden het best ondersteund door de huidige software; CRM, field service en track & trace het minst. De huidige software is gemakkelijk te gebruiken, bewaakt goed openstaande betaalposten en beschermt voldoende de confidentiële gegevens intern in het bedrijf. De huidige software presteert ondermaats op andere functies / eigenschappen: aanpassingen zijn duur, men kan niet factureren op basis van het aantal machine-uren en men kan gestolen toestellen niet traceren en deactiveren. Het belangrijkste criterium dat een rol speelt bij de aankoop van nieuwe software is het feit dat men met vragen en problemen terecht kan bij de softwarepartner (via een helpdesk bijvoorbeeld). Verder is het gebruiksgemak ook een doorslaggevend criterium. Het derde belangrijkste aspect is de aanwezigheid van een centrale database, zodat gegevens slechts éénmaal moeten ingevoerd worden. Als we de scores van de aankoopcriteria naast die van de huidige software leggen, dan vinden we de functies / eigenschappen waar Astena de nadruk kan op leggen om nieuwe klanten aan te trekken. Het gaat om de functies / eigenschappen waarop de huidige software laag scoort, maar die belangrijke criteria zijn voor de bedrijven: een concurrentiële prijs, een positieve R.O.I. en een eenvoudige opmaak van financiële rapporten. De doelgroep laat zich in zijn zoektocht naar nieuwe software vooral leiden door adviezen van collega-bedrijven. Goede referenties zijn dus van groot belang. Verder zijn zoekmachines op het Internet en nationale beurzen de beste kanalen om deze doelgroep te bereiken. Het merendeel van de doelgroep gelooft in de meerwaarde van een optimaal geïntegreerde IT-oplossing, aangezien het volgens bijna 70 % van de respondenten een concurrentieel voordeel biedt.


1. Doelgroep De doelgroep werd gedefinieerd als “KMO’s die grote apparaten (pompen, transportmiddelen, machines, koeltechnieken, containers, compressoren…) verkopen en/of verhuren”.

2. Respons De gekregen database bevatte 192 bedrijven en werd nog aangevuld met 3 firma’s. Deze bedrijven werden allemaal gemaild en opgebeld. 110 bedrijven hebben de link naar de enquête geopend. 91 hebben de enquête ingevuld, waarvan 13 anoniem. 15 lieten per e-mail of via telefonisch contact weten dat zij geen deel uitmaken van de doelgroep, omdat ze onderdelen voor de apparaten (buizen voor airco’s bv.) maken of omdat ze actief zijn in een totaal andere branche. Dit alles leidt tot een responsgraad van 91/(195-15)= 50,6 %

3. Algemene knelpunten en behoeften 3.1. Algemene knelpunten Om te weten wat er leeft in de doelgroep, gaan we na in welke mate bepaalde situaties (los van software) knelpunten vormen in de ondervraagde organisaties. Tabel 1 – Het belang van algemene knelpunten (in %)

Nationale concurrentie Internationale druk Angst voor verandering Wanbetalers Moeilijke samenwerking met medew. Klanten verwachten steeds meer service Diefstal van toestellen

Geen knelpunt

Klein knelpunt

Noch klein, noch groot knelpunt

Groot knelpunt

Heel groot knelpunt

15,6

15,6

36,0

Absoluut aantal respondenten

42,2

17,8

8,9

21,3

30,3

9,0

3,4

91

33,7

40,4

20,2

4,5

1,1

91

10,0 33,3

28,9 25,6

31,1 28,9

27,8 10,0

2,2 2,2

90 90

6,7

21,1

23,3

40,0

8,9

90

31,9

37,4

18,7

4,4

7,7

91

90

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena Ernstige schade aan toestellen

27,5

30,8

24,2

14,3

3,3

91

Uit deze cijfers blijkt dat voor 49 % van de respondenten de steeds hogere serviceverwachting van klanten een groot tot heel groot knelpunt vormt. Dit is ook het gegeven dat het laagste scoort op de tegengestelde categorieën, namelijk “geen knelpunt” en “klein knelpunt” (28 %). Hieruit kunnen we besluiten dat de service het grootste knelpunt vormt voor de bedrijven. De wanbetalers volgen op de tweede plaats, maar hier zijn de cijfers minder uitgesproken: 30 % vindt wanbetaling een groot tot heel groot knelpunt, terwijl 29 % het geen tot een klein knelpunt vindt. Via een analoge redenering vinden we de kleinste knelpunten. Dat zijn angst voor verandering, gevolgd door diefstal van toestellen. Zij scoren immers het hoogst op geen tot klein knelpunt (respectievelijk 74 % en 69 %) en het laagst op groot tot heel groot knelpunt (respectievelijk 6 % en 12 %). Aan de respondenten werd ook gevraagd de knelpunten in een top 3 te rangschikken. 25 van hen deden dit dan ook. Tabel 2 – Top 3 van algemene knelpunten (in %) Nationale concurrentie Internationale druk Angst voor verandering Wanbetalers Moeilijke samenwerking met medew. Klanten verwachten steeds meer service Diefstal van toestellen Ernstige schade aan toestellen

Niet in top 3

Eerste plaats

Tweede plaats

Derde plaats

40

24

20

16

72

12

12

4

96

0

0

4

36 88

20 4

28 0

16 8

40

20

24

16

76

0

8

16

60

24

4

12

De wanbetalers en de hoge serviceverwachting van klanten komen het meest voor in de top 3 (respectievelijk 64% en 60%) en vormen dus ernstige knelpunten.


Hier wordt bevestigd dat angst voor verandering het kleinste knelpunt vormt, want het komt het minst voor in de top 3: slechts bij 4% van de respondenten en dan nog enkel op de derde plaats. Ook hier volgt de diefstal van toestellen als tweede kleinste knelpunt: voor slechts 24 % van de respondenten behoort diefstal tot hun top 3.

3.2. Algemene behoeften Aan de respondenten werd gevraagd enkele algemene behoeften van hun bedrijf te beschrijven, softwarebehoeften buiten beschouwing gelaten. 9 hebben de vraag ingevuld: op een open vraag komt er altijd minder respons. Opvallend is dat 4 van de 9 antwoorden betrekking hebben op problemen met medewerkers, ondanks het feit dat dit item als knelpunt niet sterk naar voor kwam (cf. 3.1.). Verder vermeldt men rapportering aan het internationaal moederbedrijf, tijdsregistratie, printings, website, het uitsluiten van fouten en verbetering van de interne communicatie. 1 respondent bleef bij het onderwerp software. Hij liet weten dat het belangrijk is dat de software gemakkelijk aangepast kan worden aan de procedures van het bedrijf, een aanpassing die volgens hem vaak duur en omslachtig is.

4. Beoordeling van de huidige software 4.1. Beoordeling volgens gebieden We peilden naar de mate van software-ondersteuning van verschillende gebieden. Tabel 3 – Mate van software-ondersteuning (in %)

CRM Boekhouding Aankoop en verkoop Contracten (en verhuur) Service en diensten Documentenbeheer Field service Track & trace

Helemaal niet

Eerder niet

Noch wel, noch niet

Eerder wel

Helemaal

Absoluut aantal respondenten

36,4 4,6 4,6

15,6 2,3 6,9

11,7 1,1 10,3

16,9 12,6 33,3

19,5 79,3 44,8

15,5

14,3

15,5

20,2

34,5

84

14,1 16,3 23,8 38,1

11,8 9,3 15,5 10,7

12,9 17,4 25,0 15,5

18,8 27,9 19,0 11,9

42,4 29,1 16,7 23,8

85 86 84 84

77 87 87


Het eerste wat opvalt, is het relatief lage antwoord op de categorie “CRM” (77 respondenten), misschien omdat deze afkorting niet door iedereen begrepen werd. De boekhouding steekt er met kop en schouders bovenuit: deze wordt eerder wel tot helemaal ondersteund door software in 92 % van de gevallen. De aan- en verkoopprocessen volgen met 78 %. Omgekeerd scoren boekhouding en aan-en verkoop ook het laagst in de categorieën “helemaal niet” en “eerder niet” (respectievelijk 7 % en 12 %). Daarom is de ondersteuning het best op deze twee gebieden. CRM en track & trace worden het minst ondersteund door software en verdienen dus de meeste aandacht van Astena. Deze gebieden worden beiden in ongeveer de helft van de bedrijven helemaal niet tot eerder niet ondersteund door software (CRM: 52 %; track & trace: 49 %). Bijgevolg scoren ze ook laag in de positieve categorieën “eerder wel” en “helemaal” (beide 36%). Ook field service doet het eerder slecht. Hoewel 36 % van de ondervraagden genieten van een software-ondersteuning die valt onder “eerder wel” tot “helemaal”, zijn er toch 39 % die aangeven dat hun field service helemaal niet tot eerder niet ondersteund wordt. Nu zouden we kunnen veronderstellen dat bedrijven met een eigen IT-afdeling een betere ondersteuning hebben dan bedrijven zonder. Maar er zijn enkel significante verschillen voor de gebieden CRM, field service en track & trace. Als we de categorieën “helemaal niet”, “eerder niet” enz. omzetten in scores op 5, dan kunnen we gemakkelijk de gemiddelden vergelijken. Tabel 4 – Gemiddelde score op 5 van software-ondersteuning

CRM Field service Track & trace

Bedrijven met eigen ITafdeling

3,32 3,42 3,29

Bedrijven zonder eigen IT-afdeling

2,32 2,58 2,34

4.2. Beoordeling volgens functies / eigenschappen van de huidige software De respondenten gaven via scores op 5 aan in welke mate bepaalde uitspraken van toepassing zijn op hun bedrijf. Hiervoor moeten we de volgende negatieve uitspraken hercoderen (1 wordt 5; 2 wordt 4; 3 blijft 3; 4 wordt 2; 5 wordt 1), zodat telkens een hoge score gelijk staat met een positieve score : - Uw medewerkers hebben toegang tot confidentiële informatie die niet voor hen bedoeld is. - Aanpassingen aan uw software kosten het bedrijf heel wat geld.


-

Dezelfde gegevens worden meerdere malen ingevoerd in verschillende databases. In de loop van de jaren heeft uw bedrijf losse pakketten software gekocht voor de verschillende afdelingen.

We geven de gemiddelden van de volledige groep respondenten. Tabel 5 – Gemiddelde score op 5 van huidige software

Gebruiksgemak Bewaking van openstaande betaalposten Bescherming van confidentiële gegevens

4,09 3,96 3,94

Vereenvoudiging van de planning Hulp van softwarepartner (helpdesk) Info over de boekhoudkundige waarde van toestellen Info over historiek van toestellen Geen losse pakketten voor verschillende afdelingen Gemakkelijke gegevensuitwisseling tussen afdelingen Geen dubbele gegevensinvoer in databases Info over de beschikbaarheid van toestellen Positieve R.O.I. Eenvoudige opmaak van rapporten Gemakkelijke aanmaak en opvolging van schadedossiers Gemakkelijke gegevensuitwisseling met technici op afstand 2,68

3,82 3,75 3,73 3,71 3,63 3,60 3,53 3,46 3,38 3,28 2,88

Aanpassingen zijn niet duur Facturatie op basis van aantal machine-uren Traceren en deactiveren van gestolen toestellen

2,48 2,36 1,68

Uit deze gemiddelden blijkt dat de meeste bedrijven hun huidige software hoge scores geven op gebruiksgemak, op de mogelijkheid tot het bewaken van openstaande betaalposten en op de bescherming van confidentiële gegevens. Men is daarentegen niet tevreden over de prijs van aanpassingen aan de software. Ook kunnen veel bedrijven niet factureren op basis van machine-uren en evenmin gestolen toestellen traceren en deactiveren. De lage score op facturatie op basis van machine-uren is te verklaren door het feit dat deze vraag enkel van toepassing was voor verhuurbedrijven. Hoewel in de enquête stond dat deze vraag enkel betrekking had op bedrijven die verhuren, hebben respondenten die niet tot die categorie behoren ook de vraag ingevuld, wat de algemene score dus naar beneden haalt. Deze functie / eigenschap (facturatie op basis van machine-uren) is de enige waarvoor er een significant verschil is volgens de branche (verhuur, verkoop, verhuur en verkoop):


Enkel verhuur Enkel verkoop Verhuur en verkoop

3,22 1,55 3,11

5. Criteria voor aankoop van nieuwe software We wilden weten welke criteria een rol spelen bij de aankoop van software. Daartoe lieten we de respondenten veronderstellen dat hun bedrijf nieuwe software zou aankopen (desgevallend los van het moederbedrijf of de overkoepelende groep). De verschillende selectiecriteria kregen scores op 5. We geven een overzicht van de gemiddelden van die scores, met de meest doorslaggevende bovenaan, de minst belangrijke onderaan. Tabel 6 – Gemiddelde score op 5 van aankoopcriteria

Hulp van softwarepartner (helpdesk) Gebruiksgemak Centrale database

4,30 4,29 4,29

Geïntegreerde oplossing voor verschillende afdelingen Positieve R.O.I. Bewaking van openstaande betaalposten Vereenvoudiging van de planning Garantie dat budget niet overschreden wordt Eenvoudige opmaak van rapporten Snelle implementatie Concurrentiële prijs Goede reputatie van de softwarepartner Info over historiek van toestellen Training van de gebruikers Lange ervaring van softwarepartner Gemakkelijke gegevensuitwisseling tussen afdelingen Bescherming van confidentiële gegevens Info over beschikbaarheid van toestellen Info over de boekhoudkundige waarde van toestellen Gemakkelijke aanmaak en opvolging van schadedossiers

4,25 4,08 4,06 4,04 3,95 3,94 3,93 3,89 3,87 3,75 3,70 3,69 3,65 3,53 3,37 3,31 3,14

Gemakkelijke gegevensuitwisseling met technici op afstand Facturatie op basis van machine-uren Traceren en deactiveren van gestolen toestellen

2,98 2,41 2,31

De criteria in de top 3 scoren opvallend hoog, wat hun belang in de verf zet. Bedrijven vinden het heel belangrijk dat zij met hun vragen en problemen rond hun software terecht


kunnen bij hun softwarepartner. De software moet ook gemakkelijk te gebruiken zijn en er moet een centrale database zijn.

5.1. Differentiatie volgens activiteit Natuurlijk verschilt het belang van deze criteria naargelang de activiteit van het bedrijf. Bedrijven die verhuren en verkopen, hebben andere wensen dan bedrijven die enkel verkopen. Daarom splitsen we de respondenten op in bedrijven die enkel verhuren, in bedrijven die enkel verkopen en in bedrijven die zowel verhuren als verkopen. We geven enkel een overzicht van de significante verschillen tussen deze 3 groepen en geven telkens de gemiddelde scores. Tabel 7 – Significante verschillen in criteria volgens activiteit (gemiddelde scores op 5)

Beschikbaarheid van toestellen Historiek van toestellen Schadedossiers opvolgen Traceren en deactiveren Facturatie gebaseerd op machine-uren

Enkel verhuur

4,44 4 3,89 3,22 3,22

Enkel verkoop

2,77 3,44 2,75 1,92 1,69

Verhuur en verkoop

4,05 4,33 3,57 3 3,47

Al deze criteria scoren significant hoger bij bedrijven die verhuren (en verkopen) dan bij bedrijven die enkel verkoop. Bij het benaderen van bedrijven die verhuren (en verkopen), raden we Astena aan de nadruk te leggen op deze 5 criteria.

5.2. Differentiatie volgens bedrijfsgrootte Het belang van de aankoopcriteria varieert volgens de grootte van de bedrijven. Daarom splitsen we de respondenten op in 3 groepen: bedrijven met een personeelsaantal lager dan 10, van 10 t.e.m. 50, en hoger dan 50. Zo wordt een efficiënte aanpak van elk segment mogelijk. Voor elk van deze 3 groepen, linken we het belang van de criteria aan de scores van de huidige software (cf. 4.2.). In 3 grafieken brengen we de scores van de huidige software aan op de horizontale as; de scores van de criteria op de verticale as. Op deze manier krijgen we telkens een grafiek met 4 kwadranten. Gebaseerd op de gemiddelden van alle scores, kunnen we besluiten dat scores boven 3,5 eerder hoge scores zijn, degene onder 3,5 eerder lage. Daarom wordt 3,5 de grens tussen de kwadranten.


- kwadrant linksboven: Functies / eigenschappen waarin de huidige software ondermaats scoort en die belangrijke beslissingscriteria vormen. Op deze categorieën zou Astena de nadruk kunnen leggen bij het eerste contact met een potentiële klant, omdat men zo de prospect zou kunnen overtuigen over te stappen naar nieuwe software. Het gaat namelijk om zaken die belangrijk zijn voor hem, maar die hij niet kan met zijn huidige software. - kwadrant rechtsboven: Functies / eigenschappen waarin de huidige software hoog scoort en die ook belangrijke beslissingscriteria vormen. Astena zou hierop de nadruk kunnen leggen in een verdere contactname met de klant. Deze criteria kunnen de klant niet overtuigen over te stappen op nieuwe software: zijn huidige software bood hem ook al oplossingen. Toch zijn de functies / eigenschappen belangrijk voor hem en hij moet dus weten dat de nieuwe software ook die voordelen biedt. - kwadrant linksonder: Functies / eigenschappen waarop de huidige software ondermaats scoort en die ook niet belangrijk zijn voor de klant. Astena moet hierop geen nadruk leggen bij de communicatie naar prospects. - kwadrant rechts-onder: Functies / eigenschappen waarop de huidige software goed scoort, maar die niet belangrijk zijn voor de gebruiker. Ook hier geldt dat Astena deze mogelijkheden niet moet benadrukken.


5.2.1. Bedrijven met minder dan 10 werknemers Grafiek 1 – Vergelijking gemiddelde scores van aankoopcriteria (groen) met gemiddelde scores van huidige software (oranje): bedrijven met minder dan 10 werknemers

Centrale database Positieve R.O.I. Prijs Opmaak van rapporten Bescherming confidentiële. geg.

3,95 3,95 3,84 3,79 3,53

3,26 3,32 2,74 3 3,42

C R I T E R I A

Planning Gebruiksgemak Hulp van softwarepartner Betaalposten bewaken Geïntegreerd systeem Historiek van toestellen Boekhoudkundige waarde

4,26 4,21 4,32 4,05 4,05 4,05 3,68

Huidige software

3,50 Schadedossiers opvolgen Geg.-uitwisseling in het bedrijf Traceren en deactiveren Geg.-uitwisseling op afstand Facturatie gebaseerd op uren

3,47 3,37 2,79 2,79 2,75

2,53 3,26 1,83 2,16 2,33

3,74 4,21 3,58 4,39 3,53 3,79 3,53

Beschikbaarheid van toestellen

3,39

3,53

5.2.2. Bedrijven met 10 tot 50 werknemers Grafiek 2 – Vergelijking gemiddelde scores van aankoopcriteria (greon) met gemiddelde scores van huidige software (oranje): bedrijven met 10 à 50 werknemers

Positieve R.O.I. Opmaak van rapporten Prijs

4,18 4,02 3,98

3,36 3,40 2,46

C R I T E R I A

Gebruiksgemak Centrale database Hulp van softwarepartner Geïntegreerd systeem Betaalposten bewaken Planning Geg-uitwisseling in het bedrijf Historiek van toestellen Bescherming confidentiële geg.

3,09 2,96 2,44 2,41

2,89 2,62 2,28 1,63

4,23 3,54 3,82 3,68 3,93 3,87 3,66 3,72 4,04

Huidige software

3,50 Schadedossiers opvolgen Geg.-uitwisseling op afstand Facturatie gebaseerd op uren Traceren en deactiveren

4,40 4,36 4,27 4,26 4,18 4,04 3,75 3,66 3,58

Beschikbaarheid van toestellen Boekhoudkundige waarde

3,39 3,27

3,34 3,81


5.2.3. Bedrijven met meer dan 50 werknemers Grafiek 3 – Vergelijking gemiddelde scores van aankoopcriteria (groen) met gemiddelde scores van huidige software (oranje) : bedrijven met meer dan 50 werknemers

Geïntegreerd systeem Centrale database Hulp van softwarepartner Opmaak van rapporten Gebruiksgemak Positieve R.O.I. Historiek van toestellen Planning Prijs

4,50 4,42 4,25 4,08 4 3,75 3,75 3,58 3,55

3,42 3,42 3,42 3 3,25 3,17 3,42 3,33 2,58

C R I T E R I A

Betaalposten bewaken Geg.-uitwisseling in het bedrijf

3,08 3 3,33 2,08 1,33

3,33 3 3,25 2,27 1,67

3,58 3,58

Huidige software

3,50 Boekhoudkundige waarde Schadedossiers opvolgen Geg.-uitwisseling op afstand Facturatie gebaseerd op uren Traceren en deactiveren

3,92 3,92

Bescherming confidentiële geg. Beschikbaarheid van toestellen

3,33 3,33

4,08 3,50

5.2.4. Conclusie Voor de 3 groepen bedrijven zijn een concurrentiële prijs, een positieve R.O.I. en de eenvoudige opmaak van rapporten, criteria die de prospect zouden kunnen overtuigen over te stappen naar een nieuw softwaresysteem dat hierop hoog scoort. Voor bedrijven met minder dan 10 werknemers zijn naast deze 3 categorieën ook een centrale database en de bescherming van confidentiële gegevens argumenten om over te stappen naar nieuwe software. Bedrijven met 10 tot 50 werknemers zijn heel tevreden over hun huidige software: 11 functies / eigenschappen scoren meer dan 3,50. Slechts 3 categorieën die belangrijk zijn voor hen, scoren ondermaats bij hun huidige software en zouden hen dus kunnen overtuigen over te stappen naar nieuwe software. Gezien hun tevredenheid, zullen ze weinig geneigd zijn nieuwe software aan te kopen. Bedrijven met meer dan 50 werknemers vormen de groep die het gemakkelijkst te overtuigen is om over te stappen naar een nieuw softwaresysteem: voor 9 functies / eigenschappen die heel belangrijke criteria zijn, scoort hun huidige software ondermaats.


Bovendien krijgt hun huidige software een voldoende voor slechts 4 functies / eigenschappen.

6. Kanalen om op zoek te gaan naar software We vroegen via welke kanalen de respondenten op zoek zouden gaan naar een andere partner bij aankoop van nieuwe software. Hierbij moesten de respondenten opnieuw veronderstellen dat hun bedrijf nieuwe software zou aankopen (desgevallend onafhankelijk van het moederbedrijf of overkoepelende groep). Tabel 8 – Kanalen om op zoek te gaan naar een nieuwe softwarepartner (in %); 74 respondenten

Adviezen van andere (verhuur)bedrijven Zoekmachines op Internet Nationale beurzen Vaktijdschriften voor bedrijven die grote apparaten verhuren / verkopen Softwaretijdschriften Internationale beurzen

75,7 60,3 50,0 33,0 25,0 17,1

Adviezen van andere bedrijven steken er met kop en schouders bovenuit. Het belang van dit medium wordt bevestigd door de relatief hoge score van het criterium “goede reputatie van de softwarepartner” (3,87). Het brengt dus op goede referenties in de verf te zetten. Sommige respondenten specificeerden hier dat ze zouden navragen bij interne firma’s en zusterbedrijven. Zoekmachines op Internet vormen het tweede belangrijkste kanaal. De meest vermelde zijn, uiteraard, google en msn. Ook nationale beurzen vormen een belangrijk medium, aangezien het 50% van de doelgroep kan bereiken. Het is ook belangrijk om op te merken dat het beduidend meer loont om te adverteren in vaktijdschriften van de sector van het doelpubliek dan in softwaretijdschriften. De genoemde softwaretijdschriften zijn Bizz en Datanews. Er werden geen vaktijdschriften gespecificeerd64.

64

Uit het kwalitatief onderzoek kwamen wel enkele titels naar voor (Rent-It, Kran & Bühne, Acces International, Vertikal, Bouwkroniek…) en de uitgever KHL.


7. Concurrentieel voordeel 68 % van de respondenten is van mening dat een optimaal geïntegreerde IT-oplossing een concurrentieel voordeel biedt. 13 % vindt van niet en 19 % heeft geen mening. Verschillende respondenten beargumenteerden hun antwoord. We zetten deze argumenten even op een rijtje. * IT biedt een concurrentieel voordeel: - Zodra de interne werking van een bedrijf op punt staat en 100% operationeel is, kan de klant een service geboden worden. Indien een systeem niet toelaat om een goede service te geven, zullen klanten dit snel merken en conclusies trekken. - Elke verhuurder van bestel- en vrachtwagens heeft maatsoftware dat in veel gevallen al gedateerd is. - IT sluit fouten uit en verbetert de interne communicatie. - We gebruiken nu maatsoftware omdat veel bestaande softwarepakketten niet aangepast zijn aan onze branche. - IT bespaart tijd: alles wordt veel vlugger afgehandeld. * IT biedt geen concurrentieel voordeel: - Een systeem voor het vaststellen van fysieke schade aangericht door klant zou handig zijn. - De belangrijkste items zijn enkel de prijs en kwaliteit van de machines. - Software biedt enkel een meerwaarde als elke medewerker zelfstandig kan opereren. * Geen mening: - Het grootste probleem is het vaststellen van fysieke schade door de klant aangebracht, hiervoor bestaat geen IT-systeem. - Software is voor ons hoofdzakelijk een middel om vlot stock te beheren, historieken te bewaren en facturen op te stellen.

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte. Aanvullende Opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie

Recommend Documents