Het veelvuldig mee-maken van een nieuw patroon
Ervaringen met verandering in een lerend netwerk Rene Bouwen, Johan Hovelynck en Luc Verheijen In dit artikel gaan we in op de factoren die het doorbreken van ingesleten patronen mogelijk maakten in een aantal projecten, uitgevoerd onder de vlag van het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’. Centraal daarin staat de ervaring met het ontwikkelen van andere patronen in de diverse net werkactiviteiten, en met name de aandacht voor variatie in de netwerkactiviteiten en consistentie in het ontwikkelen van het nieuwe patroon. In 2008 ontstond in Vlaanderen het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’ als initiatief naar aanleiding van een oproep van het ESF-agent schap voor leernetwerken rond competentieontwik keling. In de periode 2008-2009 dat het netwerk actief was, namen zo’n negentig mensen uit diverse organi saties deel aan het Lerend Netwerk. De leden van dit netwerk zijn actief in heel verschillende sectoren, zodat
een werkelijk cross-sectoraal netwerk ontstond. Dit is wat de leden van het netwerk verbond: ‘We gaan er samen vanuit dat organisaties onnoemelijk rijke verza melingen zijn van talent en bezieling. We vinden het een hele uitdaging om die eigenheid van onze mede werkers te ontdekken, en die als ontwikkelingskracht te benutten. We vinden het een aantrekkelijk idee om dit vaak verborgen potentieel ten volle in te zetten in
Prof. dr. René Bouwen is gewoon hoogleraar emeritus, faculteit psychologie en pedagogische wetenschappen, Onderzoeksgroep voor Organisatiepsychologie, Katholieke Universiteit Leuven. Johan Hovelynck is zelfstandig procesbegeleider, zaakvoerder van Triagram bvba (www.triagram.be), en docent aan het Centrum voor Arbeids-, Organisatieen Personeelspsychologie van de universiteit te Leuven (ppw.kuleuven.be/ wopp/).Moolenaar Hij was alsisconsultant actieonderzoeker betrokken bij het Lerend Nienke als post-docenverbonden aan de Universiteit Twente. Zij promo Netwerk veert op 1(www.talent-bezieling.be). juni 2010 aan de Universiteit van Amsterdam op haar proefschrift over de opbrengsten van sociaal kapitaal in het basisonderwijs. Luc Verheijen (red.) is sociaal pedagoog, adviseur en partner bij Kessels & Smit, the Learning Company, en lid van de redactie van Develop.
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
DEVELOP 2-2010 53
Opzet Lerend Netwerk Het bewuste opzet van het Lerend Netwerk was om het cross-sectoraal te maken. Deelnemers kwamen uit ver schillende social-profitorganisaties (sociale dienstverle ning, zorginstellingen, enz.), uit de overheid en het bedrijfsleven (bank, biotech, farma, textiel, enz.). Elk van de deelnemers stapte het netwerk in met een engage mentsverklaring: ze verbonden zich er toe in hun organi satie een pilotproject uit te voeren over talent en bezie ling rond één van de volgende vijf organisatiepraktijken: – a antrekken en inzetten van medewerkers op basis van talent; – f unctioneringsgesprekken voeren in de vorm van appreciatieve talentdialogen; – w erken aan een waarderende leercultuur, gericht op het versterken van talent; – w aarderend en transparant leiderschap ontwikkelen; – s trategieontwikkeling op basis van verbinding tussen persoonlijke bezieling en missie van de organisatie.
de ontwikkeling van onze organisaties. Daarom zoeken we samen naar manieren om dit in praktijk te brengen.’ (Bouwen, 2010). In het kader van het netwerk en zijn missie voerde elke deelnemer een project uit om het talent en de bezieling van medewerkers in hun eigen organisatie meer op de voorgrond te plaatsen. Voor elk van de deelnemers bete kende dit het vormgeven aan een innovatie op hun eigen werkterrein: het in beweging brengen van bepaalde patro nen van taakaanpak en samenwerken. De ondersteunen de functie van het lerend netwerk bleek daarbij cruciaal. Deelnemers zochten antwoorden door samen te leren en te experimenteren. We verduidelijken in deze bijdrage eerst hoe de verschil lende netwerkactiviteiten erg variërende contexten vorm den binnen het Lerend Netwerk. Daarna lichten we de principes van ‘Appreciative Inquiry’ (verderop aangeduid als AI) toe, die consistentie brachten in deze verscheiden heid. Vervolgens belichten we de verandering in een drie tal concrete projecten. Tot slot reflecteren we op wat volgens ons de belangrijkste hefbomen waren.
54 DEVELOP 2-2010
Het Lerend Netwerk Midden 2008 ging het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit Talent en Bezieling’ van start. Het initiatief werd genomen door een consortium van acht partners uit soci ale dienstverlening, bedrijven en universiteiten, en bege leid door een achttal stafleden uit deze organisaties. Het Europees Sociaal Fonds ondersteunde het project, dat gecoördineerd werd door Stebo, een dienstverlener in samenlevingsopbouw en sociaaleconomische streekont wikkeling. In de periode van september 2008 tot oktober 2009 kwa men de leden van het Lerend Netwerk op regelmatige basis en in verschillende samenstellingen samen. Figuur 1 is een schematische weergave hiervan. De deelnemers waren op intensieve wijze betrokken in de grote leerge meenschap die het netwerk was. Daarnaast namen ze deel aan tussentijdse actieleergroepen, voerden ze een pilot project uit in de eigen organisatie en was er veel aandacht voor het persoonlijke leren. In deze verschillende contexten stelden de begeleiders telkens de waarderende benadering voor als gemeen schappelijke focus om te werken aan talent en bezieling:
vertrekken van sterktes en aanwezige energie gebruiken om beelden te maken van een gewenste toekomst (zie o.m. Tjepkema & Verheijen, 2009). Onze centrale stel ling in deze bijdrage is dat juist deze consistentie over de diversiteit van leergebeurtenissen heen, heeft bijgedragen aan het realiseren van innovatieve praktijken in de betrok ken organisaties. Hieronder lichten we deze verschillende leercontexten verder toe. Het netwerk als leergemeenschap Gedurende de duur van het netwerk kwamen de deelne mers op verschillende momenten samen voor collectieve activiteiten. Deze vormden als het ware ankerpunten in het netwerkprogramma. Deze plenaire bijeenkomsten waren: – D e startworkshop: eerste kennismaking met netwerk leden en begeleiders, met de architectuur van het net werkprogramma en de doelstellingen van het netwerk. Deelnemers hebben ook een eerste korte ervaring met het appreciatieve interview als methode. – D e vierdaagse AI-basistraining: systematische kennis making met de basisconcepten van AI, inclusief eerste formulering van pilotprojecten, vormen van actieleer groepen en introductie van het actieonderzoek. – D e ‘Design Factory’: verder bekwamen in ‘Design’ als derde fase in de AI-cyclus en bedoeld om een stap ver der te komen in het ontwerp van de pilotprojecten. Op deze dag waren ook zo’n twintig collega’s van netwerk deelnemers aanwezig. – D e tweedaagse AI-specialisatietraining: verder bekwa men in de ‘Design’- en ‘Destiny’-stappen van AI, nadrukkelijk opgezet als een ondersteuning van de pilotprojecten. – D e slottweedaagse, met centraal in het programma een open ontmoeting ‘Bewogen door het samen-spel’. Op deze publieksnamiddag waren ongeveer 300 deelne mers aanwezig. Tijdens deze plenaire bijeenkomsten werd afwisselend gewerkt met plenaire presentaties, oefeningen in duo’s of kleine werkgroepen, uitdiepingssessies rond thema’s en pilotprojecten in subgroepen, en plenaire uitwisselingen van leerervaringen met vragen rond methode en princi pes. Op die manier boden deze gemeenschappelijke bij eenkomsten een rijke variatie van contacten en gesprekken, waarin de deelnemers telkens een ‘apprecia tieve’ samenwerking ontwikkelden. Bij elkaar geteld vormden deze gemeenschappelijke momenten een gecer tificeerde opleiding in AI, waarvoor werd samengewerkt met professor Ronald Fry van de Case Western Reserve University uit Cleveland, bakermat van AI.
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
Netwerkactiviteiten
Actieleergroepen
Pilootproject in de eigen organisatie
Persoonlijk leerprogramma
Figuur 1: Elementen van het Lerend Netwerk
De actieleergroepen Tijdens de Basistraining werden negen actieleergroepen gevormd, bedoeld als intervisiegroepen. Gedurende het verdere traject bespraken deelnemers in deze groepen de voortgang van hun pilotproject en persoonlijk leren. De groepssamenstelling gebeurde tijdens een plenaire sessie, waarin de begeleiding deelnemers uitnodigde zich te groeperen op basis van gemeenschappelijkheid van pro jectthema en bereidheid tot samenwerking. De actieleergroepen kwamen ongeveer tweemaandelijks op afzonderlijke leerdagen samen, begeleid door één van de stafleden. Ook deze groepen boden een context waarin deelnemers met de AI-principes experimenteerden om een constructieve samenwerking te ontwikkelen. In ver gelijking met de wisselende contacten en gesprekken in de plenaire bijeenkomsten, boden de actieleergroepen een relatief stabiele setting, waarin het gesprek tegelijk persoonlijker en – via de pilotprojecten – meer op de werkomgeving betrokken was. De pilotprojecten De pilotprojecten in de thuisorganisatie maken het uit eindelijk voorwerp uit van alle leerinspanningen. Het doel van deze projecten is wat genoemd werd ‘een waar derende organisatiepraktijk’ te ontwerpen en te imple menteren. In de meeste gevallen betekende dit voor de betrokken organisaties een effectieve verandering in
DEVELOP 2-2010 55
onderliggende patronen door veel bewuster in te zetten op ontwikkelen van(uit) talent en bezieling.
De waarderende benadering als zorgen voor consistentie
Uiteindelijk voerden de deelnemers 52 projecten uit. Als we een overzicht maken van de thema’s waar deze projec ten mee te maken hadden, dan levert dan het volgende beeld op: 19 projecten over missie en identiteit, 11 over leercultuur, 10 over talentdialogen, 8 over leiderschap en 4 over talent als criterium voor inzetten van medewerkers. Veelal komen in deze projecten betekenisvolle ‘shifts’ in het inzetten van talent en bezieling tot stand. Aangezien het onmogelijk is een diepere inkijk te geven in al deze projecten, illustreren we deze doorbraken verder aan de hand van drie projecten. Wat voor elk van de deelnemers vooral van belang was, is om ook in de eigen werkomge ving een ‘appreciatieve’ samenwerking tot stand te bren gen. In sommige projecten kunnen ze daarvoor rekenen op collega’s die ook in het Lerend Netwerk actief zijn, of op een zekere vertrouwdheid met de AI-principes in hun organisatie. In andere projecten is dat minder het geval.
Vanaf de aanvang kozen de initiatiefnemers ervoor om AI als onderliggende visie en methode te hanteren. Daarbij streefden ze ernaar de uitgangspunten van deze benade ring consistent te gebruiken in de verschillende onderde len en activiteiten van het netwerk. Ten eerste leren de deelnemers over AI: de benadering is met andere woor den inhoud in verschillende activiteiten. Ten tweede worden de netwerkactiviteiten op basis van AI ontwor pen, waardoor het leer- en samenwerkingsproces in deze visie past. Ten derde geven de deelnemers hun eigen pilotprojecten met betrekking tot talent en bezieling vorm als een AI-veranderproject. Tot slot reflecteren de deelnemers op hun leerproces en de voortgang in het pilotproject aan de hand van op AI geïnspireerde vragen. Deze reflecties worden gebundeld op een website, die dient als reservoir van verhalen en mogelijkheden voor elke deelnemer. Door deze continue en gezamenlijke reflectie kan het project beschouwd worden als een col lectief leer-actie-onderzoek (zie o.a. Reason, 1994).
Persoonlijk leerprogramma Via de deelname aan de netwerkactiviteiten en uitvoering van hun pilotproject was het voor de deelnemers moge lijk het Appreciative Inquiry Certificate van de Case Wes tern Reserve University (Cleveland, Ohio) te behalen. Daartoe stelde iedere deelnemer op basis van het verloop van het pilotproject en het eigen leerproces een leerport folio samen. Op deze manier werd een persoonlijke reflectie op het netwerkgebeuren een belangrijk onder deel van het programma.
In de recente aandacht voor AI ligt de nadruk meestal op de appreciërende of positieve kant van de benadering: de bewuste keuze om te kijken naar successen en sterke momenten. De inquiry- of onderzoekskant wordt daarbij vaak onvoldoende naar waarde geschat, terwijl dit wel de kernactiviteit van AI is. Aanvankelijk werd AI door Coo perrider en Srivastva (1987) ook beschreven als een spe cifieke vorm van actieonderzoek. Ze wilden daarmee twee kenmerken van het gangbare actieonderzoek aan de kaak stellen: het uitsluitend gericht zijn op problemen en het
Actieonderzoek Doorheen de netwerkactiviteiten liep een actieonderzoek, met als doel op een systematische manier kennis op te bouwen over de werking en de resultaten van het netwerk. Aangezien AI een vorm van actieonderzoek is (Cooperrider & Srivastva, 1987), sloot het onderzoek makkelijk aan bij de basisprincipes van het netwerk. Een belangrijk uitgangspunt was om deelne mers als onderzoekers te zien die in staat zijn hun eigen reali teit en ervaringen te analyseren en betekenis te geven. Onder zoeksvragen moesten deelnemers in hun pilotproject en leer proces vooruit helpen. Het effect daarvan was dat het onder zoek niet als een vreemde benadering van buitenaf ervaren
56 DEVELOP 2-2010
werd, maar als verweven in de totaalaanpak. Tot slot was het de bedoeling dat het onderzoek de initiatiefnemers en bege leiders informatie gaf over de voortgang en effecten van de diverse onderdelen van de netwerkactiviteiten. In de concrete uitwerking betekende dit dat deelnemers op diverse momenten uitgenodigd werden tot een systemati sche reflectie op hun handelen en leren, en om deze reflecties te documenteren. Daarnaast werd een aantal cases meer in de diepte onderzocht op basis van bijkomende interviews en praktijkbezoeken. Een illustratie hiervan vind je verderop in dit artikel.
overaccentueren van actie ten koste van theorie. Hun ant woord op beide beperkingen is het ‘waarderend onder zoek’. Deze benadering houdt in dat de actoren uitgenodigd worden om te vertrekken vanuit aanwezige kracht, om op basis daarvan beelden te creëren van een gezamenlijk gewenste toekomst. Het effect van deze aan pak wordt ‘generatief’ genoemd (o.m. Barrett & Fry, 2005). Dat betekent dat door het onderzoeken van wat werkt en welke toekomst gewenst is, betrokkenen aan dat onderzoek een onderlinge verbondenheid voelen die energie opwekt om samen aan deze toekomst te werken.
hele VDAB. Het beleidsteam was door deze respons ont goocheld, maar had er ook begrip voor. Het analyseerde de kritiek, identificeerde drie overkoepelende thema’s, en nodigde de medewerkers uit om deel te nemen aan één van drie werkgroepen om rond deze thema’s verandering te brengen: werkregeling, controlementaliteit, cultuur.
Onze vaststelling in het Lerend Netwerk is dat dit een sleutelkenmerk van het nieuwe patroon werd. Door consequent vanuit de uitgangspunten van AI te werken, ontwikkelden deelnemers in de verschillende netwerk activiteiten generatieve samenwerkingsverbanden. De opdracht die de deelnemers daarmee voelden was: ‘Hoe zorgen we ervoor dat we op ons thuisfront dezelfde uit gangspunten van het waarderend onderzoek kunnen hanteren om onze pilotprojecten succesvol te laten zijn?’ De diversiteit aan werkvormen die de deelnemers ervoe ren in het netwerk kon gebruikt worden als inspiratie voor de verandertrajecten in de eigen organisatie.
‘Ik besefte meteen dat AI een benadering was die onze cultuurverandering kon ondersteunen en versnellen. Ik keek ook terug naar ons zoekseminarie, dat zich op dezelfde plaats had afgespeeld… Wij hadden de fout gemaakt om alleen te vragen: “Wat moet er anders?”, “Hoe kan het beter?” Dat mensen een hele boel dingen prima deden, is daar niet aan bod geweest. We kregen dan ook terug dat ze zich weinig gewaardeerd voelden.’
Voorbeelden van pilotprojecten Tot nog toe schetsten we in dit artikel de structuur en de werkwijze van het lerend netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’. Hierna volgen enkele verhalen van pilotprojecten. Daarmee willen we de doorbraakmomen ten in de concrete organisatiecontexten van de deelne mers verder illustreren (Bouwen, 2010). Organisatie-innovatieproject bij VDAB In de regio Tongeren start te de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) een organisatie-innovatieproject. Dit initiatief volgde op een landelijke bevraging van organisatiecultuur. Het beoogde van een regelgerichte bureaucratische naar een innovatieve en ondersteunende cultuur te evolueren. In dit kader creëerde het Tongerse beleidsteam, op vraag van de VDAB-top, in de eigen organisatie een experimenteer ruimte voor cultuurinnovatie. Het startte daartoe met een werkconferentie vanuit de vraag ‘…bedenkingen en voor stellen om verbeteringen aan te brengen.’ Bij de bespre king hiervan kwam veel energie vrij, vooral in termen van frustratie, kritiek en onzekerheid over het voorstel en de
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
De werkgroep ‘cultuur’ benaderde zijn thema eerst via het werken aan waarden, maar kwam in dezelfde periode in contact met ‘appreciative inquiry’. De werkgroepleidster kijkt hier als volgt op terug:
Het beleidsteam organiseerde vervolgens twee ‘inspira tiedagen’ voor zo’n zestig medewerkers volgens de prin cipes van een ‘appreciative summit’. In vier rondes van een halve dag doorliepen de deelnemers de AI-cyclus: ontdekken, dromen, ontwerpen, waarmaken. De ver schillende teams ontwikkelden een reeks concrete actie plannen over permanente kennisdeling, multidisciplinair werken, externe ‘stakeholders’, ruimte voor informele contacten, zelfsturende teams, e.d. Het onmiddellijke resultaat was een uitgesproken toename van betrokken heid en vertrouwen onder collega’s. In de maanden daarop werkten de medewerkers verschil lende concrete projecten verder uit: ‘kennisdelingsmo menten’, een ‘opleidingsbieb’, externe netwerking, een website voor seizoensarbeid, enz. Blikvangers waren het project ‘instant focus op werk’ en een feedback-systeem voor teamcoaches onder de naam ‘bottom-up apprecia tie’. Het geheel leidde tot een verbetering van verschil lende prestatie-indicatoren: de klanttevredenheid steeg, alsook de interne personeelstevredenheid. De project leidster werd op diverse plaatsen in Vlaanderen gevraagd het project te komen toelichten, zodat een disseminatieeffect ontstond. Om de cultuurinnovatie te ondersteunen werd een tweede ‘summit’ georganiseerd waarop de bege leidster als volgt terugkijkt: ‘Ook deze AI-summit gaf de teams weer een boost van vertrouwen, energie om elkaar te ontmoeten en samen
DEVELOP 2-2010 57
oplossingen te zoeken voor allerlei veranderingen in de omgeving. Toch is het niet de summit die het doet: het is een veelheid aan kleine acties op verschillende plaatsen en niveaus. De teamcoach blijft daarin een belangrijke facilitator. Het is vooral de coach die na een summit voelt dat consulenten elkaar weer sneller vinden en acties zelfstandig organiseren.’ Als belangrijke hefbomen van doorbraak in deze bureau cratische organisatie noemen de betrokkenen volgende sleutelfactoren: ondersteuning door het topmanagement (kreeg recent de prijs van ‘overheidsmanager van het jaar’), rol van de teamleiders, waarderende insteek van lokale managementploeg en focus op kernresultaten. Lerend Netwerk bij Stebo De afdeling Ondernemen van Stebo vzw heeft als opdracht mensen uit kansengroepen te coachen in het opzetten van een zelfstandige onderneming. Ondernemen wordt tevens gezien als een hefboom voor buurtontwikkeling. Daartoe telt de afdeling zeven mensen, met functies als winkel straatwerker, een taal- en leercoach en een starterscoach. Het afdelingshoofd neemt deel aan het Lerend Netwerk. De appreciatieve benadering in de plenaire activiteiten en de actieleergroep betekenen voor hem naar eigen zeggen een ‘paradigmaverschuiving’ in zijn kijk op organiseren. Als pilotproject kiest hij voor een strategiebepaling in de afdeling Ondernemen: die strategie moet steunen op de sterktes van de medewerkers en ook gebaseerd zijn op de inbreng van externe ‘stakeholders’.
De kaderploeg werd betrokken bij het binnenbrengen van AI in de organisatie en speelde er zelf een grote rol in.
De focus van het project is het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op de werking van de afdeling op basis van de talenten van de medewerkers. Tijdens een tweedaagse werken de medewerkers, begeleid door een stafmedewerker van Stebo, volgens AI gecombineerd met
58 DEVELOP 2-2010
de sterkepuntenbenadering van Buckingham (2008). De deelnemers vertrekken van AI-interviews over ‘sterke momenten’, bespreken in duo’s onderliggende sterktes, geven elkaar hierover feedback, ontdekken hoe ze sterktes optimaal kunnen combineren en formuleren een visiedo cument. De resulterende afdelingsvisie bestaat uit acht kernpunten en aansluitende actielijsten voor ieder van de kernpunten. Tijdens de gesprekken groeide een strate gisch inzicht dat door de medewerkers gedeeld is en dat ze als uitvoerbaar ervaren. Achteraf stelt het afdelingshoofd hierover het volgende: ‘Kijk: ik was niet 100% overtuigd voor ik eraan begon, maar ik heb geen twijfel dat dit een valabele manier was om strategie te ontwikkelen. Als zoiets achter het bureau ontwikkeld wordt..? Hoeveel motiverende gesprekken en mails, toespraken op receptie enzovoort, zijn er dan niet nodig om de neuzen in dezelfde richting te krijgen? Daar moet ik allemaal geen energie in steken, hé! Mensen voelen zich aangesproken en er komt van alles in beweging. Een ander voordeel is dat er in deze strategie geen onrealistische verwachtingen zitten: wat hier staat, is uitvoerbaar.’ Summit bij Chiro De Chiro-jeugdbeweging heeft een onder steunende staf van een honderdtal men sen. De leiding van de organisatie wil deze mensen betrekken in een personeelspro ject ‘Plezier op het werk’. De AI-benadering werkt als inspiratiebron. Twee leidinggevenden namen deel aan het leernetwerk en formuleerden dit als pilotproject. De medewerkers reageerden afwijzend op het voorstel tot er een herformulering kwam en een stapsgewijze aanpak waarvan de stafleden zich mede-eigenaar voelden. Eén van de leidinggevenden vertelt: ‘Na de eerste opleidingsdagen waren er fantastische ideeën. Het pilotproject kreeg de vorm van een summit: alle medewerkers samenbrengen rond het thema ‘met plezier werken bij de Chiro’. Aangezien we mede-eigenaarschap belangrijk vinden, wilden we de kaderploeg betrekken bij dit initiatief. Daar botsten we echter op heel veel weerstand. De kaderleden geloofden niet in de slaagkansen van de summit en stelden de werkbaarheid in vraag. Opmerkingen waren bijvoorbeeld: ‘Alle medewerkers vrijmaken op één dag, dat lukt nooit’, of: ‘Zal een gesprek tussen bijvoorbeeld een poetsvrouw en een educatieve medewerker wel slagen?’ We moesten ons pilotproject bijstellen en kozen ervoor om de kaderploeg in de AI-aanpak onder te dompelen. Zij hadden
namelijk nog niet kunnen ervaren wat AI teweeg kan brengen. Zo voelden ze zelf tijdens de kaderdag aan hoe dit werkt en duurzaam resultaat oplevert. Door die kaderdag werd echt mede-eigenaarschap bereikt. De kaderploeg werd betrokken bij het binnenbrengen van AI in onze organisatie en speelde er zelf een grote rol in. Kern van de zaak is met mensen praten, niet over mensen.’ Belangrijkste conclusie was dat mede-eigenaarschap slechts kan ontstaan in gesprek met de rechtstreeks betrokkenen, en niet door ‘over hen te praten’ – hoe goed bedoeld ook. In de actieleergroep kwam de opvolging van dit pilotproject verschillende keren ter sprake. De leiding gevenden, lid van het leernetwerk, hadden een vlotte acceptatie verwacht omdat ze meenden dat de Chirowaarden en de AI-principes erg congruent waren. Ze moesten ervaren dat het ‘not invented here’-syndroom zeer sterk werkte en dat het dus nodig was de aanpak, tot op zekere hoogte, ter plaatse opnieuw te ontwikkelen.
De ‘werkzame processen’ We willen afronden met een reflectie op de factoren die in deze cases toegelaten hebben ingesleten patronen te door breken en een generatief alternatief te ontwikkelen. Cen traal daarin staat het belang van het herhaald meemaken van dit alternatief in verschillende, bij elkaar aansluitende contexten. We lichten dit kort toe. In het Lerend Netwerk waren de deelnemers betrokken bij en lid van diverse activiteiten en groepen. Het netwerk was een afwisseling van tweegesprekken, diverse kleine groepen, actieleergroepen en plenaire activiteiten. In elk van deze settings traden deelnemers in relatie naar aanlei ding van een activiteit of aan te vatten taak. In die ver scheidenheid aan relaties en taken ontwikkelden ze telkens opnieuw een ‘appreciatieve’ werkcontext, en raakten zo grondig vertrouwd met de ‘constructieregels’ voor een nieuw, generatief patroon. De pilotprojecten waren een essentieel deel van de net werkactiviteiten. Een bijkomende leercontext, waarin een nieuwe opdracht wederom aanleiding is om constructieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen. Bovenstaande cases illustreren de wijze waarop de deelnemers in drie projecten opnieuw waarderend op zoek gaan naar een generatief patroon. Om de betekenis hiervan scherp te stellen, plaatsen we dit gebeuren in het licht van een klas sieke leeropvatting. Gezien het pilotproject in de eigen organisatie plaatsvindt, beschouwt deze het project niet langer als een leer-, maar wel een als toepassingscontext.
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
De overgang van het netwerk naar het project staat bekend als ‘transfer’ en wordt in dit kader beschouwd als de achil lespees van het VTO-beleid. In het Lerend Netwerk lost deze problematiek als vanzelf op door het bewust inbren gen van contextvariatie en een focus op de ‘constructiere gels’ voor het ontwikkelen van een generatief samenwerkingspatroon. Deelnemers die er in deze ‘thuis context’ opnieuw in slagen een ‘appreciative inquiry’ tot stand te brengen, brengen daar betekenisvolle ‘shifts’ tot stand. Voorbeelden van dergelijke ‘shifts’ zijn de verschui ving van een bureaucratische naar een meer innovatieve en ondersteunende cultuur in de VDAB Regio Tongeren (Bouwen, 2010) of van competentiemanagement naar talentontwikkeling (Hovelynck & Bollen, 2010).
Het ontwikkelen van nieuwe patronen gebeurt in een complex geheel van samenhangende conversaties.
De kernvoorwaarde om de patroonwissel mogelijk te maken lijkt gelegen in de consistentie van de relationele praktijken (Bouwen, 2001) en in het telkens ‘mee-maken’ van deze praktijk, in de dubbele betekenis van ‘ervaren’ en ‘samen realiseren’ (Hovelynck, 2000). Van Dongen, De Laat en Maes (1996) geven in hun werk ‘Een kwestie van verschil’ duidelijk aan hoe een configuratie doorbroken kan worden als inhoudelijke focus en relatie tegelijkertijd in beweging gebracht worden. In essentie is dat is wat AI in deze cases doet: de inhoud verschuiven van ‘probleem’ naar ‘mogelijkheid’, en de relatie van ‘tegenstellend’ tot ‘verbindend’. De deelnemers hebben deze doorbraak in het Lerend Netwerk herhaald ervaren en gecreëerd, en mee-gemaakt.
Conclusie Het genereren van nieuwe patronen is de sleutelopdracht in veranderingsprocessen. Het ontwikkelen van dergelij ke nieuwe patronen gebeurt in een complex geheel van samenhangende conversaties. In deze conversaties wordt tegelijk aan de inhoud (duidelijkheid, gezamenlijke visie) én aan de relatie tussen de actoren (betrokkenheid, medeeigenaarschap) gewerkt. Om verandering te brengen in ingesleten patronen lijkt het aangewezen beide niveaus
DEVELOP 2-2010 59
tegelijk in beweging te brengen. In het Lerend Netwerk bleek ‘Appreciative Inquiry’ een benadering die daartoe bijdraagt. Het consistent mee-maken van mogelijkheid en verbinding tijdens herhaalde contextwisselingen, vorm de op die manier een hefboom in het doorbreken van ingesleten patronen. Bronnen Barrett, F. & Fry, R. (2002). Appreciative Inquiry inaction: the Unfol ding of a Provocative Invitation. In: R. Fry, F. Barrett, J. Seiling & D. Whitney (2002), Appreciative Inquiry and Organisational Transformation Reports from the Field. London: Quorum Books Beer, M., & Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change. Cambridge: Harvard Business School Press. Bouwen, G. (red.) (2010). Leiden naar talent en bezieling. Leuven: Lan noo Campus. Bouwen, R. (2001). Developing relational practices for knowledge intensive organizational contexts. Career Development International, 6, 361-369. Bouwen, R. (2008). Appreciative Inquiry als relationale praktijk. In: R. Masselink & R. van den Nieuwenhof (red.), Waarderend Organiseren. Nieuwenkerke a/d IJssel: Gelling Publishing.
60 DEVELOP 2-2010
Buckingham, M. (2008). Ga met je sterke punten aan de slag. Culemborg: Van Duuren Management. Cooperrider, D. (1986). Appreciative Inquiry: Toward a methodology for understanding and enhancing organizational innovation. Cleveland: unpublished PhD dissertation Case Western Reserve University. Cooperrider D., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organisa tional life. Research in organisational change and development. 1(1), 129-169. Dongen, H. van, W. de Laat, W., & Maas, A. (1996). Een kwestie van verschil. Delft: Eburon. Hovelynck, J. (2000). Praktijktheorieën van een experiëntiële begeleiding. Leuven: niet gepubliceerd doctoraatsonderzoek, K.U.Leuven. Hovelynck, J., & Bollen, K. (2010). Van competentiemanagement naar talentontwikkeling. In: M. Andriessen e.a. (red.), HRM: werken aan evenwicht. Antwerpen: De Boeck. Hovelynck, J., & Wittockx, H. (1996). Outdoor-training: een epistemo logie voor het ervaringsleren. In: R. Bouwen, K. De Witte & J. Verbo ven (red.), Organiseren en veranderen, pp. 313-338. Leuven: Garant. Reason, P. (ed.) (1994). Participation in Human Inquiry. London: Sage. Stacy, R. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations. New York: Routledge. Tjepkema, S., & Verheijen, L. (2009). Van kiem tot kracht. Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Houten: Springer.
