26
MCA: september 2007, nummer 5
Herman Hernandez: beeld
Performance management:
ERVARINGEN MET PRESTATIECONTRACTEN IN EEN ZIEKENHUISOMGEVING De raad van bestuur van de St. Anna Zorggroep voerde een systeem van managementcontracten met bonussen in na een reorganisatie in 2004. Na twee jaar bleek dat het systeem niet goed werkte. Dit artikel gaat in op een onderzoek naar de oorzaken hiervan. Daarbij zijn de veronderstellingen die ten grondslag lagen aan het ontwerp van het bonussysteem afgezet tegen de praktijkresultaten.
Anouke Jansen: Een systeem van managementcontracten met bonussen (verder kortweg prestatie-
een functie van de kans op succes en de waarde (valence) van dat succes. Door prestatiebeloning wordt
contracten) heeft een aantal beoogde doelen. Zingheim e.a. (2005) noemen de volgende vier: ~ versterking van de missie, visie en doelen van de
de waarde van het succes verhoogd en derhalve ook de motivatie. Er zijn echter ook theorieën die waarschuwen
organisatie; ~ in lijn brengen van individueel succes met het succes van de organisatie; ~ werving en behoud van talentvol personeel; ~ op gang brengen van de discussie omtrent de doe-
dat prestatiebeloning kan leiden tot motivatieproblemen en zelfs een slechtere performance. De cognitive-evaluation theory bijvoorbeeld, maakt een onderscheid in intrinsieke en extrinsieke motivatie en stelt dat pay-for-performance hooguit een extrinsieke
len en de voortgang naar die doelen binnen de organisatie.
motivator kan zijn (Bonner en Sprinkle, 2002). Waar iedereen het wel over eens is, is dat de invoering van prestatiebeloning leidt tot verandering van gedrag. Het heeft dus wel degelijk invloed, alleen is het de vraag of het de juiste invloed heeft (Beer e.a., 2004). Ook de raad van bestuur van de St. Anna Zorggroep gelooft in de werking van prestatiebeloning (in de vorm van prestatiecontracten). Een systeem werd ingevoerd na een reorganisatie in 2004. In paragraaf 1 wordt dit systeem beschreven en de ervaringen ermee in de jaren 2005 en 2006. Na deze twee jaren waren de managers en de raad van bestuur gezamenlijk van mening dat het systeem in de toenmalige opzet onvoldoende aan hun doelstellingen tegemoetkwam, zodat eerst moest worden gezocht naar aanknopingspunten voor verbetering, alvorens opnieuw afspraken zouden worden gemaakt. De vraag is waarom het ontworpen systeem niet heeft gewerkt. In paragraaf 2 worden de veronderstellingen die ten grondslag lagen aan het oorspronkelijke ontwerp besproken en vergeleken met de praktijk. In paragraaf 3 wordt onderzocht wat de
Beer en Katz (2003) merken op dat motivatie van personeel de allerbelangrijkste reden is om een systeem van prestatiecontracten in te voeren. Het topmanagement gelooft in veel gevallen dat prestatiebeloning leidt tot beter gemotiveerde medewerkers en dus betere performance. Er is een aantal bekende theorieën dat deze gedachtegang ondersteunt. Vooral de agency theory die stelt dat managers lui zijn, risico-avers en uit op hun eigen belang. Alleen door opstelling van een geschikt prestatiecontract is de manager te motiveren om zijn doelen meer in lijn te brengen met die van de aandeelhouder (op afstand), zie bijvoorbeeld Bonner en Sprinkle (2002). Motivatie speelt ook een rol in de goal-setting theory die veronderstelt dat uitdagender doelen leiden tot hogere motivatie maar dat er ook een omslagpunt is waar te nemen waarbij te hoge doelen leiden tot demotivatie, zie bijvoorbeeld Fisher e.a. (2003). De expectancy theory kan als derde worden genoemd. Deze theorie ziet motivatie als
MCA: september 2007, nummer 5
27
oorzaak zou kunnen zijn van de afwijkende praktijkuitkomsten. Enkele afsluitende opmerkingen worden in paragraaf 4 geplaatst.
‘Prestatiebeloning heeft wel degelijk invloed, het is alleen de vraag of het de juiste is’
1 Introductie van het prestatiecontract De organisatiestructuur van de St. Anna Zorggroep is weergegeven in figuur 1. Het prestatiecontract werd opgesteld tussen de raad van bestuur en negen managers. Vijf managers waren werkzaam in de business units (BU's) I tot en met V, vier managers in de ondersteunende diensten PO&O, Facilitair Bedrijf, FIA (financiën & automatisering) en Stafbureau (onder andere kwaliteit & communicatie). De managers werden verantwoordelijk gesteld voor het financiële budgetresultaat, het jaarlijkse activiteitenplan, de productieomvang en de kwaliteit van hun BU of dienst. De raad van bestuur heeft hierbij een faciliterende rol voor zaken als wetgeving, administratie, ICT en dergelijke. Het prestatiecontract bevatte een bonussysteem. De BU of dienst zou een bonus ontvangen als deze aan alle van de volgende drie voorwaarden voldeed: 1 financieel: een budgetoverschot van ten minste één procent; 2 kwaliteit: dit omvatte de kwaliteit van de zorg, het management en de mate waarin het jaarlijkse activiteitenplan werd gehaald. Dit ter beoordeling door de raad van bestuur; 3 productieomvang: dit betrof de productieaantallen en bijbehorende opbrengsten. De bonus werd zoals gezegd toegekend als aan alle drie de voorwaarden werd voldaan en betrof 30% van het budgetresultaat. Maar er was ook sprake van straf (penalties): indien niet werd voldaan aan de voorwaarden, leidde dat automatisch tot verscherpt toezicht door de controller. In het geval van een budgetoverschrijding kleiner dan één procent, leidde dat niet tot verscherpt toezicht maar wel tot een vermindering van het budget voor het komende jaar ter grootte van het negatieve budgetresultaat. De eerste bonussen en penalties werden toegekend in mei 2005. Zeven van de negen managers ontvingen een bonus. De andere twee ontvingen geen bonus maar in tegenspraak met het contract ontvingen ze ook geen straf. Weliswaar kwamen de bonussen toe aan het gehele cluster of de gehele dienst, maar de bonus werd grotendeels als erkenning van de prestaties van de managers gezien. In die zin was het prestatiesysteem meer een individu-
28
MCA: september 2007, nummer 5
Raad van Toezicht Cliëntenraden
Medische staf Raad van Bestuur
ZAR
OR
Stafbureau
PO&O
Facilitair Bedrijf
FIA
Cluster
Cluster
Cluster
I
II
III
Teams
Teams
Teams
Ananz
Cluster V
Teams
Figuur 1. Organisatiestructuur St. Anna Zorggroep
Afdelingen
eel motivatiesysteem dan een systeem ter motivatie
resultaat leidt. Hij pleit er dan ook voor dat orga-
van de gehele BU. Er werd een centrale reservering gemaakt voor
nisaties helder zijn over de relatieve belangen van
de toegekende bonussen. De bonussen mochten al-
verschillende doelstellingen. Er dient een overall framework te zijn (missie, bedrijfswaarden, doe-
leen worden gebruikt voor onderwijsdoeleinden en/of teambuilding. De bonussen konden niet
len) waardoor de medewerkers verder kunnen kijken dan de (kortetermijn)prestatiemaatstaven
rechtstreeks worden besteed maar moesten met een
waar ze dagelijks mee te maken hebben.
factuur worden aangevraagd bij de controller die ze dan crediteerde. Een bonus was alleen geldig in het
De bonuscriteria van het prestatiesysteem bleken bij de St. Anna Zorggroep te nauw te zijn ge-
jaar dat hij werd toegekend. In mei 2006 werden de bonussen voor de tweede
definieerd. De raad van bestuur wilde enkele managers die niet voldeden aan de criteria toch
keer uitgekeerd: zes van de negen managers ontvin-
belonen voor hun inspanning. Hiervoor was ech-
gen een bonus. Voor 2006 werd echter, in afwach-
ter geen ruimte in het prestatiesysteem inge-
ting van betere afspraken, geen nieuw managementcontract meer opgemaakt. In paragraaf 2
bouwd en dit dwong de raad van bestuur tot afwijken van het systeem. Daarnaast bestond er
wordt onderzocht waarom het contract niet voldeed aan de oorspronkelijke doelstellingen.
weerstand bij enkele managers omdat de relatie tussen het prestatiecontract en eerder afgesloten arbeidscontracten niet helder was. Het was dus niet duidelijk hoe het prestatiecontract paste in
2 Gedragsveronderstellingen versus werkelijkheid Interviews met managers aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst leverden de volgende
het overall framework. 2. De beloning moet een prikkel geven. Bij het ontwerpen
confrontatie op tussen de veronderstellingen die ten grondslag lagen aan het ontwerp en de werkelijke uitkomsten.
van het bonussysteem werd gekozen voor bonussen in de vorm van extra budget voor een BU voor onderwijsdoeleinden en/of teambuilding. Er werd verondersteld dat dit een sterke prikkel zou
1. Target setting en meting van het juiste resultaat moeten mogelijk zijn. Bij de St. Anna Zorggroep werd verondersteld dat alle drie de bonuscriteria – budgetresultaat, productieomvang en kwaliteit – objectief meetbaar waren en zouden leiden tot de juiste resultaten. Onderzoek van Bouwens en Van Lent (2006) bevestigt dat het selecteren van de juiste prestatiemaatstaven zeer belangrijk is bij het invoeren van prestatie-indicatoren. Niet alleen leidt het selecteren van de juiste prestatiemaatstaven tot een hogere motivatie maar ook tot verbetering van het selectieproces van de juiste managers. Corbey (2002) merkt echter op dat sommige organisaties opereren in omgevingen die zo complex en dynamisch zijn dat de juiste prestatiemaatstaven vooraf niet bekend zijn. In dat geval is het niet raadzaam om ‘dan maar toch’ prestatiemaatstaven en targets (met beloning) vooraf vast te stellen. De kans is namelijk groot dat medewerkers dan vasthouden aan inmiddels onjuist gebleken maatstaven en targets. Volgens Hansen (2006) hebben veel bedrijven conflicterende doelen in hun prestatiecontracten opgenomen. Het is dan natuurlijk zeer de vraag of dit tot het juiste
vormen voor de managers. Het vinden van de juiste beloning is echter lastig. Beer e.a. (2004) merken op dat het grootste probleem van de vaststelling van de hoogte van de bonus de delicate balans is tussen enerzijds te hoge bonussen die het systeem te duur maken en anderzijds te lage bonussen die niet motiverend of zelfs demotiverend (beledigend) kunnen werken. In ieder geval moet de medewerker de bonus waarderen. Merchant en Van der Stede (2003) merken hieromtrent kortweg op: ‘Rewards that are not valued do not provide motivation.’ De toegekende bonussen waren zonder meer groot genoeg om een prikkel te geven. Om een voorbeeld te geven: een BU met 230 fulltime equivalents ontving een bonus van 96 000 euro. Het grootste probleem bleek echter dat de managers de bonus niet werkelijk waardeerden. Ten eerste omdat zij al budget hadden voor de gedefinieerde bestedingsdoeleinden en ten tweede door de restrictie dat bestedingen via de controller moesten verlopen. Daarnaast bleek de eis dat de bonus hetzelfde jaar nog besteed moest worden vaak niet haalbaar, zodat enkele BU's hun bonus niet volledig konden besteden.
MCA: september 2007, nummer 5
29
3. Snelle terugkoppeling gewenst. Doel was om snelle uitkering van de bonussen te realiseren. Mensen steken immers het meest op door operant leren. Dit wil zeggen dat er een snelle terugkoppeling moet zijn tussen actie en resultaat. Ook uit de motivatietheorie is bekend dat de beloning snel na de ge-
‘Organisaties moeten helder zijn over de relatieve belangen van verschillende doelstellingen’
leverde prestatie moet worden toegekend omdat anders het motivationele effect verdwijnt (Merchant en Van der Stede, 2003). Om echter goed
ook sprake te zijn van budgetary slack. Sommige budgetten werden incrementeel vastgesteld
vast te kunnen stellen of een cluster/dienst voldaan had aan de criteria moest worden gewacht
waardoor het idee ontstond dat enkele BU's en diensten simpelweg van meet af aan te veel bud-
totdat alle cijfers van het jaar bekend waren.
get hadden.
Hierdoor werden de bonussen pas in de maand mei toegekend. De managers waren toen al volop in de weer om de nieuwe contracten uit te voeren
5. Voldoende facilitering. Belangrijke randvoorwaarde in het prestatiecontract was dat de raad van be-
en er was dus geen sprake van operant leren.
stuur zorg zou dragen voor voldoende faciliteiten om de gemaakte afspraken te kunnen realiseren.
4. Beloningssysteem moet fair zijn. Om onderlinge spanning te voorkomen werd gestreefd naar een bonussysteem dat de managers als fair zouden be-
Uit de literatuur blijkt dat facilitering van medewerkers noodzakelijk is om prestatiebeloning te kunnen invoeren. Zo wijzen Pfeffer en Sutton
oordelen. Daarom werd gekozen voor een bonus gebaseerd op het budgetresultaat. De equity theory stelt dat medewerkers beloningen in relatieve ter-
(2006) erop dat prestatiebeloning alleen kan werken als medewerkers voldoende zijn toegerust voor de taak. Denk hierbij niet alleen aan oplei-
men beoordelen. Ze vergelijken hun input-output ratio met die van collega’s die soortgelijk werk verrichten. Indien grote verschillen in belo-
ding maar ook aan organisatiestructuur (beslissingsbevoegdheid), ICT en andere randvoorwaarden voor het succesvol kunnen verrichten van
ning (output) bij gelijke input worden gepercipieerd, ervaart men het systeem niet als fair (Fay en Thompson, 2001). Om dit te vermijden stellen Lowery e.a. (1996): ‘Managers must pay strict attention to the manner in which rewards are allocated. It is an absolute must that rewards be fairly distributed and not be influenced by favoritism or politics.’ Bij de St. Anna Zorggroep beoordeelden de managers het systeem echter niet als fair. Bij het ontwerpen was namelijk onvoldoende rekening gehouden met de invloed van de organisatiestructuur en de planning- en controlcyclus op de bonuscriteria. Allereerst is er sprake van afhankelijkheden tussen afdelingen en derhalve tussen BU’s. Productieomvang wordt bepaald per specialisme en niet per afdeling of BU. Het gevolg is bijvoorbeeld dat indien het specialisme Gynaecologie een operatiekamer gebruikt in BU I, dit telt als productie in BU III zonder dat dit via transferprices wordt verrekend. Ten tweede gaven sommige BU’s zeer ambitieuze productietargets af uit vrees dat in het geval van overschrijding van realistische targets, de verzekeraars de overschrijding niet zouden vergoeden. Ten derde bleek er
taken. Merchant en Van der Stede (2003) zien persoonlijke beperkingen als een van de drie kernproblemen van organisaties die out-of-control zijn (naast gebrek aan richting en motivatieproblemen). Bij het uitvoeren van de vastgestelde jaarplannen (behorend tot het bonuscriterium kwaliteit) bleek dat deze niet haalbaar waren. Dit kwam mede doordat in een aantal gevallen de faciliterende taak met betrekking tot bijvoorbeeld ICT onvoldoende was door capaciteitsproblemen.
30
MCA: september 2007, nummer 5
6. Resultaten moeten beïnvloedbaar zijn. Bij punt 1 kwam reeds aan de orde dat de bonuscriteria te nauw waren gedefinieerd om managers te kunnen belonen die weliswaar niet alle criteria hadden gehaald maar wel voldoende inspanningen hadden geleverd. Dit was onder andere het gevolg van het probleem dat onder punt 4 werd genoemd met betrekking tot de onderlinge afhankelijkheden. Daarnaast is de productieomvang afhankelijk van het aantal patiënten dat het ziekenhuis bezoekt; een aantal dat hooguit via marketing is te beïnvloeden. Bovendien kunnen nieuwe, kostba-
re behandelingen gedurende het jaar ter beschik-
Al met al kunnen we concluderen dat er een groot
king komen van de arts zonder dat daar in budgetten rekening mee is gehouden. Denk hierbij
verschil bestond tussen de doelstellingen van het ontwerp en de werkelijke uitkomsten. Sterke pun-
bijvoorbeeld aan een nieuw medicijn tegen kan-
ten waren de substantialiteit van de bonus en de
ker dat al gauw 30 000 euro per patiënt kan kosten. Dit wordt in de literatuur het controllabilitypro-
(deels) goed meetbare targets (behalve dan kwaliteit). Zwakke punten zoals de timing en de proble-
bleem genoemd. Het kan immers niet de
men rondom kwaliteit werden met name veroor-
bedoeling zijn om medewerkers te belonen voor resultaten die door ‘dom geluk’ zijn behaald dan
zaakt door het ontwerp van het systeem. Anderzijds waren de problemen ook part of the business, denk
wel medewerkers te straffen wegens pech buiten hun schuld. De raad van bestuur werd hierdoor
hierbij aan de onderlinge afhankelijkheden en het controllabilityprobleem. Gezien het feit dat de ma-
gedwongen af te wijken van het prestatiecon-
nagers na twee jaar het contract niet meer wensten
tract, wat door onvoldoende uitleg leidde tot on-
te tekenen, moet worden geconcludeerd dat de
duidelijkheid bij de managers.
zwakke punten zwaarder hebben gewogen dan de sterke.
7. Pas op voor ongewenste interne competitie. De raad van bestuur wilde managers stimuleren tot betere
De vraag dringt zich nu op waarom bij het ontwerpen van het prestatiecontract de ontstane pro-
prestaties maar was zich bewust van het gevaar van interne competitie. Meyer waarschuwde in 1975 al voor het gevaar dat individuele prestatie-
blemen niet zijn voorzien. Dit wordt in de volgende paragraaf besproken.
contracten kunnen leiden tot ongezonde interne competitie (Meyer, 1975). Hij pleit er dan ook voor om het alleen toe te passen als de resultaten in
3 Problemen bij het ontwerp
hoge mate door het individu worden bepaald. In het geval van samenwerking ligt het voor de hand om te werken met group-based rewards, een belang-
De veronderstellingen die ten grondslag lagen aan het ontwerp waren in principe de juiste maar bij de uitvoering ontstonden problemen. De praktische
rijke cultural control (Merchant en Van der Stede, 2003). Om interne competitie te voorkomen koos de St. Anna Zorggroep criteria die volgens de raad van bestuur objectief konden worden vastgesteld. Hierbij zijn echter, zoals reeds genoemd, de onderlinge afhankelijkheden bij het ontwerpen van het bonussysteem onderschat. De BU’s maakten zich zorgen over de onderlinge relaties waarvan zij voelden dat deze onder druk konden komen te staan vanwege het prestatiecontract.
uitvoerbaarheid van het systeem heeft onvoldoende aandacht gehad bij het ontwerpen van het systeem. Door het prestatiecontract met iedere manager individueel te bespreken, dacht de raad van bestuur de managers voldoende te hebben betrokken bij het ontwerp van het systeem. Er was echter onvoldoende sprake van een interactief ontwerp waarbij de input van de managers werd gevraagd. Beer e.a. (2004) pleiten voor een dergelijke interactieve ontwikkeling van een bonussysteem waarbij zowel managers als medewerkers aangeven wat zij van het systeem verwachten. Beide verwachtingspatronen vormen dan de input van een succesvol prototype waarvan beide partijen begrijpen dat een prototype ook nog kan worden aangepast. Een bijkomend gevolg is dat de kans toeneemt dat iedereen het systeem begrijpt (gebruiksvriendelijk). Bovendien is er dan commitment waarbij beide partijen een goede uitkomst van het prestatiesysteem nastreven. Door het gebrek aan interactie bij het ontwerp zijn de praktische gevolgen van het invoeren van het systeem onvoldoende in kaart gebracht en ontbrak commitment van het managementteam. Door de individuele gesprekken van de raad van bestuur met
8. Graag zo efficiënt mogelijk. De raad van bestuur streefde naar een efficiënt systeem dat weinig tijd zou kosten maar maximaal nut op zou leveren. Merchant en Van der Stede (2003) merken op dat een goed pay-for-performance systeem inderdaad efficiënt moet zijn maar dat dit niet gemakkelijk te ontwerpen is wegens allerlei persoonlijke voorkeuren en omstandigheden. Bij de St. Anna Zorggroep werd het systeem niet als efficiënt ervaren omdat de managers vonden dat men als een team budgetproblemen moest aanpakken en dat het systeem dat niet in de hand werkte.
Het prestatiesysteem was de eerste kennismaking van de St. Anna Zorggroep met prestatiebeloning.
MCA: september 2007, nummer 5
31
‘Er moet een andere denkwijze over prestatiebeloning ontstaan’ de verschillende managers ontbrak niet alleen interactie maar enkele managers hebben wellicht ook psychologische druk gevoeld om het contract te te-
Human Resource Management, 43, 1, p. 3-48. ~ Beer, M. en N. Katz (2003). Do incentives work? The perceptions of a worldwide sample of senior executives. Human Resource Planning, 26, 3, p. 30-44. ~ Bonner, S.E. en G.B. Sprinkle (2002). The effects of mone-
kenen omdat andere managers dat al hadden ge-
tary incentives on effort and task performance: theories,
daan.
evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society, 27, p. 303-345.
4 Lessen voor de toekomst
~ Bouwens, J. en L. van Lent (2006). Performance measure
Voordat een grootschalig prestatiecontract kan wor-
properties and the effect of incentive contracts. Journal of
den uitgerold, zal het management zich een andere manier van denken over prestaties en de meting
Management Accounting Research, volume 18, p. 55-75.
daarvan eigen moeten maken. Er moet een systeem worden ontwikkeld waarmee de prestaties van de managers objectief kunnen worden gemeten. Hierbij is input van de managers die de gevolgen van een dergelijk meetsysteem kunnen overzien, onontbeerlijk. In het ontwerp zouden de verschillende doelen zoals die zijn geformuleerd binnen de St. Anna Zorggroep tot uitdrukking moeten komen. Daarom is een meetsysteem voorgesteld dat gebaseerd is op de balanced scorecard. Hierin komen alle belangrijke resultaatgebieden, zoals financiën, klantrelaties (in dit geval patiëntrelaties), interne processen en innovatie (lerend vermogen) en de interactie tussen deze resultaatgebieden naar voren. Per resultaatgebied is een aantal indicatoren benoemd waarmee de prestaties van de managers kunnen worden gemeten. Omdat deze indicatoren relatief simpel en objectief kunnen worden gemeten, wordt discussie over hoe fair de uitkomsten zijn grotendeels vermeden. Het probleem van de onderlinge afhankelijkheden zou deels kunnen worden opgelost door productie te meten per uitvoerende afdeling en niet per uitvoerend specialisme. Omdat het controllabilityprobleem echter wel aanwezig blijft en onderlinge samenwerking in de organisatie als erg belangrijk wordt beschouwd, is het koppelen van een bonusconstructie aan dit meetsysteem momenteel waarschijnlijk een stap te ver. Eerst moet een andere denkwijze over prestatiemeting ontstaan. Mogelijk kan dan op langere termijn een bonusconstructie worden geïmplementeerd op basis van een interactief ontwerp dat tot stand is gekomen met medewerking van het gehele managementteam. Literatuur ~ Beer, M., M.D. Cannon, J.N. Baron en P.R. Dailey (2004). Promise and peril in implementing pay-for-performance.
32
MCA: september 2007, nummer 5
~ Corbey, M.H. (2002). Prestatiebeloning vanuit management control perspectief. MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg. 76, 3, p. 91-97. ~ Fay, C.H. en M.A. Thompson (2001). Contextual determinants of reward systems' success: an exploratory study. Human Resource Management, 40, 3, p. 213-226. ~ Fisher, J.G., S.A. Pfeffer en G.B. Sprinkle (2003). Budgetbased contracts, budget levels and group performance. Journal of Management Accounting Research, 15, p. 51-74. ~ Hansen, F. (2006). Companies pull back from performance pay. Workforce Management, October 23, p. 26. ~ Lowery, C.M., M.M. Petty en J.W. Thompson (1996). Assessing the merit of merit pay: employee reactions to performance-based pay. Human Resource Planning, 19, 1, p. 2636. ~ Merchant, K.A. en W.A. Van der Stede (2003). Management control systems. Pearson Education Limited, Prentice Hall. ~ Meyer, H.H. (1975). The pay-for-performance dilemma. Compensation Review, 7, 3, p. 55-62. ~ Pfeffer, J. en R.I. Sutton (2006). What's wrong with payfor-performance? Industrial Management, 48, 2, p. 12-17. ~ Zingheim, P.K., J.R. Schuster en D.A. Thompson (2005). The executive compensation crisis in nonprofit hospitals and medical groups. Journal of Health Care Finance, p. 28-36.
Anouke Jansen is bedrijfseconomisch medewerkster bij de St. Anna Zorggroep. Dit artikel is gebaseerd op een paper dat zij schreef voor de module Management Accounting & Control van haar parttime MBA opleiding aan TiasNimbas business school te Tilburg.
