Eindproduct Leeuwarden. december 2012 Radboud Universiteit Nijmegen Drs. M. (Miranda) Ebbekink

Eindproduct Leeuwarden december 2012 Radboud Universiteit Nijmegen Drs. M. (Miranda) Ebbekink

Eindproduct Leeuwarden

21 december 2012

INHOUDSOPGAVE 1.

2.

INTRODUCTIE ................................................................................................................................................. 3 1.1.

DE CLUSTERHYPE ................................................................................................................................... 3

1.2.

DE COMPLEXITEIT VAN CLUSTERVERSTERKING ..................................................................................... 3

1.3.

HET LEEUWARDENSE ONDERZOEK ........................................................................................................ 3

1.3.1.

Versterking van het cluster watertechnologie in Leeuwarden ..................................................... 3

1.3.2.

Het onderzoeksproject ................................................................................................................. 4

1.3.3.

Het veldwerk in Leeuwarden ........................................................................................................ 4

1.4.

HET DISCUSSIESTUK ............................................................................................................................... 4

1.5

LEESWIJZER ............................................................................................................................................ 5

DE SUCCESFACTOREN ..................................................................................................................................... 6 2.1.

EEN BETROKKEN CLUSTER ÉN MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF.................................................................... 6

2.1.1.

De nieuwste inzichten ................................................................................................................... 6

2.1.2.

De Leeuwardense situatie............................................................................................................. 7

2.1.3.

Dilemma’s ..................................................................................................................................... 9

2.1.4.

Adviezen...................................................................................................................................... 10

2.2.

DE SPELVERDELER ................................................................................................................................ 10

2.2.1.

De nieuwste inzichten ................................................................................................................. 10

2.2.2.

De Leeuwardense situatie........................................................................................................... 11

2.2.3.

Dilemma’s ................................................................................................................................... 12

2.2.4.

Adviezen...................................................................................................................................... 14

2.3.

EEN CLUSTER ZONDER GRENZEN......................................................................................................... 14

2.3.1.


2.3.2.


2.3.3.

Dilemma’s ................................................................................................................................... 15

2.3.4.

Adviezen...................................................................................................................................... 16

2.4.

LANGDURIGE FOCUS IN BELEID EN INVESTERINGEN........................................................................... 16

2.4.1.


2.4.2.


2.4.3.

Dilemma’s ................................................................................................................................... 17

2.4.4.

Adviezen...................................................................................................................................... 18

2.5.

ONDERNEMERSCHAP ALS SLEUTEL TOT EEN BRUISEND CLUSTER ...................................................... 18

2.5.1.


2.5.2.


2.5.3.

Dilemma’s ................................................................................................................................... 20

2.5.4.

Adviezen...................................................................................................................................... 20

Miranda Ebbekink

Pagina 1


21 december 2012

3.

EEN PRIORITEITENLIJST ................................................................................................................................ 21

4.

EINDWOORD ................................................................................................................................................ 22

LIJST VAN FIGUREN ............................................................................................................................................... 23 LIJST VAN TABELLEN .............................................................................................................................................. 24 LITERATUURLIJST................................................................................................................................................... 25

Miranda Ebbekink

Pagina 2


1.

21 december 2012

INTRODUCTIE

1.1. DE CLUSTERHYPE De filmindustrie in Hollywood, financiële instellingen in Londen en ICT-bedrijven in Bangalore: zomaar drie voorbeelden van clusters. Clusters zijn ‘hotspots’ van gespecialiseerde, kennisintensieve bedrijvigheid en (ondersteunende) instellingen. Als speerpunten van innovatie brengen ze een regio welvaart en concurrentiekracht (Porter 1998; Baptista 2000; Palazuelos 2005; Ketels 2009; Kasabov 2011). Clusters staan op dit moment wereldwijd in de belangstelling. Het clusterconcept is in de jaren ’90 geïntroduceerd door ‘clustergoeroe’ Michael Porter en is daarna ongekend populair geworden. Op dit moment tel je als stad niet meer mee als je niet minstens één cluster binnen je grenzen huisvest. Clusterversterking is bijna een vanzelfsprekendheid geworden als het gaat om lokaal innovatiebeleid (Palazuelos 2005). Ook in Nederland zijn meerdere Valleys aan te wijzen en zijn beleidsmakers druk bezig hun eigen clusters te identificeren en vervolgens te faciliteren. Het nationale topsectorenbeleid heeft deze ontwikkelingen versneld en geïntensiveerd.

1.2. DE COMPLEXITEIT VAN CLUSTERVERSTERKING Ondanks deze cluster climax (Lundequist and Power 2002, p. 685), is de relatie tussen clusterversterking enerzijds en beleid anderzijds omstreden (Ahedo 2004; Andersson, Serger et al. 2004; Laranja, Uyarra et al. 2008). Zo wordt de effectiviteit van clusterbeleid betwijfeld (Enright 2003, p. 122; Burfitt and Macneill 2008; Feser 2008), worden clusterambities niet voor iedereen realistisch geacht (Palazuelos 2005, p. 137) en is onduidelijk hoe clusterbeleid er precies uit moet zien (Burfitt and Macneill 2008; Feser 2008). Kortom, als je de literatuur erop naslaat lijkt clusterbeleid vooral een kwestie van aanmodderen te zijn – een proces van vallen en opstaan, gestoeld op beperkt inzicht. Moet het een waarschuwingslabel (Martin and Sunley 2003, p. 5) krijgen? Ja en nee. Voor een deel zijn teleurstellingen met betrekking tot clusterversterking toe te schrijven aan de dynamiek van een regionale en externe economie. Veel factoren zijn daardoor niet a priori volledig te overzien. Maar, hoewel deze onzekerheden significant zijn, kan een verklaring voor tegenvallende resultaten ook gezocht worden in de wijze waarop clusterbeleid wordt bepaald en geïmplementeerd. Een cruciaal vraagstuk is hoe de kennis, die nodig is om clusterbeleid te ontwikkelen, wordt verzameld, verwerkt, toegepast en gemanaged door beleidsmakers. Ook is het verstandig stil te staan bij de betrokkenheid van clusteractoren in dit proces, én in de implementatie van het beleid zelf. In hoeverre is er sprake van collectieve strategiebepaling en ‒implementatie? Dit promotieonderzoek wil dit onderzoeken en de participerende gemeenten hierbij praktische handvatten geven. Hoe is het met het lokale cluster gesteld? Welke kansen en obstakels liggen er? Zijn deze bekend bij en worden deze doorgrond door de verschillende stakeholders? Worden er gezamenlijk initiatieven ontplooid om het cluster verder te versterken? En specifiek, vindt strategiebepaling en –implementatie (als) collectief plaats?

1.3. HET LEEUWARDENSE ONDERZOEK 1.3.1. Versterking van het cluster watertechnologie in Leeuwarden De gemeente Leeuwarden heeft de ambitie een cluster uit te bouwen gericht op watertechnologie en voert sinds een aantal jaren een actief clusterbeleid om dit ‘embryonale’ cluster verder te versterken. In de officiële documentatie (Toekomstvisie Leeuwarden 2030 (1998), Stadsvisie “Varen onder eigen vlag” (2002), Collegeprogramma “Leeuwarden werkt!” (2006), Stadsvisie “Leeuwarden, fier verder. Op weg naar een duurzame stad” (2008), Collegeprogramma “Doorpakken in nieuwe tijden!” (2010) en “Samenwerkingsagenda 2011-2021 Gemeente Leeuwarden - Provincie Fryslân” (2010)) is te zien hoe de focus op watertechnologie geleidelijk is ontstaan. In al die jaren is gebleken dat de Friese doenermentaliteit zeker niet aan het gemeentehuis voorbij is gegaan. In het oudste relevante document worden woorden als integrator, scanner, organisator, aanjager, makelaar en regisseur gebruikt om de rol van de gemeente Leeuwarden te karakteriseren. En de gemeente Leeuwarden heeft deze rollen zeker waargemaakt. De ambitie van de

Miranda Ebbekink

Pagina 3


21 december 2012

beleidsmakers en bestuurders is groot en matcht de getoonde inzet. Zij zien het cluster als topprioriteit en steken daarom hun nek uit, iets wat erg gewaardeerd wordt. De gemeente Leeuwarden participeert in diverse clusterinitiatieven (via subsidiëring, cofinanciering, zitting in clusterorganen) en werkt samen met andere actoren, zoals Wetsus, de Water Alliance, Stichting Well, NOM, Van Hall, de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden en het Friesland College, aan (de pijlers van) het cluster. Initiatieven die hieronder vallen, zijn: - de Johannes de Doperkerk; een initiatief dat door iedereen positief wordt beoordeeld. - het Centre of Expertise Watertechnologie; na een voortvarende start is het zaak de snelheid erin te houden. - het Waterapplicatie-centrum; een initiatief waar zeer veel draagvlak voor bestaat en dat ongeduldig wordt afgewacht. - het Waterplein; een groot en tastbaar succes, zeker omdat het voor deelnemers omzet kan genereren en ‘grenzeloos’ is (bedrijven van buiten de regio kunnen ook aanhaken). - de demosites; een actielijn waar actief gebruik van wordt gemaakt. - het subsidieprogramma Fryslân Fernijt; hiervoor één en al lof, hoewel de administratieve regellast minder mag.

1.3.2. Het onderzoeksproject Ondanks de behaalde successen bestaat er bij de gemeente Leeuwarden behoefte aan externe validatie en advisering. Clusterversterking blijkt voor hen een hele klus. Dit onderzoeksproject probeert de complexiteit van clusterversterking te doorgronden en vanuit een governanceperspectief licht te werpen op de (on)mogelijkheden voor effectief clusterbeleid. Het probeert de gemeente Leeuwarden te ondersteunen in haar clusterbeleid door, na een uitgebreide dataverzameling en analyse, clusterspecifieke adviezen te geven. Deze adviezen kunnen bijdragen aan verbeterde interactie en een groter collectief leervermogen. Kerndoel van het onderzoek is om de mogelijkheden te onderzoeken om strategische intelligentie uit de clusterpraktijk sterker te koppelen aan beleidsontwikkeling en –interventies. Het onderzoek gaat uit van de veronderstelling dat dit het beste kan door het creëren van een governancestructuur, waarin interactie met ondernemende kenniswerkers centraal staat. In welke mate en hoe dat precies kan worden georganiseerd, inclusief de rol van de gemeente Leeuwarden hierin, is een belangrijke uitdaging van dit project.

1.3.3. Het veldwerk in Leeuwarden Met dit discussiestuk wordt de intensieve veldwerkperiode in Leeuwarden afgesloten. In ruim zes maanden tijd zijn 17 inleidende gesprekken gevoerd (met aandacht voor de actualiteit, ervaren problemen en/of spanningen en de agenda voor die week - taken, activiteiten), 25 bijeenkomsten geobserveerd en 43 diepte-interviews afgenomen. Gesprekspartners zijn geïdentificeerd met behulp van gemeentelijke contactpersonen, hun relaties (de sneeuwbalmethode) en gedane observaties. Getracht is alle relevante personen te spreken. Een zeer beperkt aantal personen heeft besloten niet te participeren. Tijdens de inleidende gesprekken en diepteinterviews zijn neutrale formuleringen gehanteerd en zijn sturende vragen en beïnvloeding via non-verbale communicatie vermeden. Tijdens de observaties zijn aantekeningen gemaakt en inzichten genoteerd. De inleidende gesprekken en interviews zijn allemaal opgenomen en getranscribeerd. Ook is op 14 juli 2011 een slotsessie gehouden, waar in een goed gesprek de succesfactoren met een groot gedeelte van de gesprekspartners (37%) zijn doorgediscussieerd – dit ter verdieping van de interviews en de analyse.

1.4. HET DISCUSSIESTUK Dit discussiestuk doet verslag van de bevindingen. Besloten is die punten op te nemen, waarvan de onderzoekster het belangrijk acht dat deze breder met elkaar worden gedeeld (inclusief kritische noten). Ten behoeve van de toegankelijkheid zijn de bevindingen kunstmatig opgeknipt in losse kwesties. De citaten zijn gekozen op toepasselijkheid en helderheid. Daardoor kan het voorkomen dat een bepaalde gesprekspartner regelmatig wordt geciteerd. Dit zegt echter niets over de betrouwbaarheid en geldigheid van de informatie. Kwesties zijn alleen opgenomen in dit discussiestuk als zij door een heleboel verschillende gesprekspartners naar voren zijn gebracht. Tenslotte is het goed op te merken dat de gesprekspartners volstrekt willekeurig zijn genummerd.

Miranda Ebbekink

Pagina 4


21 december 2012

Bij het opstellen van dit discussiestuk is het volgende conceptuele model leidend geweest (figuur 1). Dit model is ontwikkeld tijdens dit promotieonderzoek op basis van uitgebreid literatuuronderzoek en het gedane veldwerk. Het conceptuele model is een visualisatie van het ‘verhaal' van cluster governance. Een aantal van de in het model aangeduide elementen zijn ook voor Leeuwarden relevant en worden in hoofdstuk 2 uitvoerig behandeld.

Figuur 1 Cluster governance

1.5

LEESWIJZER

In hoofdstuk 2 worden de vijf succesfactoren (een betrokken cluster én middenen kleinbedrijf; de spelverdeler; een cluster zonder grenzen; langdurige focus in beleid en investeringen; en ondernemerschap als sleutel tot een bruisend cluster) behandeld. Het hoofdstuk kent een duidelijk opbouw. De paragraaf ‘De nieuwste inzichten’ beschrijft wat de laatste inzichten zijn voor die succesfactor. Wat is al bekend over clusterversterking en hoe dit tot een succes te maken. Het vormt het gedachtegoed waarop dit discussiestuk is gebaseerd en geeft daarmee de visie van de onderzoekster op dit thema weer. De paragraaf ‘De Leeuwardense situatie’ duikt de praktijk in en beschrijft de ‘problematiek’ vanuit de optiek van de gesprekspartners. De paragraaf ‘Dilemma’s’ gaat in op hobbels die de lokale state-of-play kunnen verklaren en verandering in de weg kunnen staan. Voor zover mogelijk worden oplossingsrichtingen aangedragen. De paragraaf ‘Adviezen’ geeft weer wat er concreet, specifiek en realistisch gedaan kan worden om die specifieke succesfactor door te voeren. De adviezen zijn geïnspireerd op de aanbevelingen van de gesprekspartners zelf en kunnen daarom al op wat draagvlak rekenen. In hoofdstuk 3 wordt kort vermeld welke adviezen de hoogste prioriteit hebben. Hoofdstuk 4 is een afsluitend dankwoord.

Miranda Ebbekink

Pagina 5


2.

21 december 2012

DE SUCCESFACTOREN

2.1. EEN BETROKKEN CLUSTER ÉN MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF 2.1.1. De nieuwste inzichten De juiste inhoud van beleid bepalen, dat doe je niet zomaar: “beleidsmakers worden [daarbij] getergd door omvangrijke informatie-eisen” (Burfitt and Macneill 2008, p. 497). Voor clusterbeleid geldt dit ook en misschien nog wel meer. Om goede beleidsbeslissingen voor het cluster te kunnen nemen, moeten beleidsmakers de situatie waarin het cluster zich bevindt grondig kennen. Ze moeten de aard van het cluster kennen, waar het cluster heengaat/-wil, huidige bottlenecks en clusterspecifieke behoeften. Bovendien moeten beleidsmakers deze kennis niet alleen hebben, maar ook echt ‘vatten’ en doorzien. Ze moeten de dieperliggende processen en vraagstukken in het cluster doorgronden en hier de relevante beleidslessen uit destilleren, zodat zij een passende response van bestaande, licht gewijzigde of nieuw uitgedachte clusterbeleidsinitiatieven en instrumenten hierop kan ontwikkelen. Een efficiënte en effectieve manier om dit voor elkaar te krijgen, is door clusteractoren te benaderen. Diverse wetenschappers, onder wie Porter zelf, hebben gezegd dat clusteractoren als geen ander deze strategische kennis kunnen aandragen - zij beschikken namelijk over strategische intelligentie (Porter 2000; Raines 2002; O'gorman and Kautonen 2004; Gupta and Subramanian 2008; Reid 2010). Clusteractoren hebben de ‘gave’ uit 1 2 een veelheid aan informatie en ‘verhalen’ de relevante informatie voor het eigen cluster te destilleren, de strategische kansen en risico’s te identificeren en die strategische intelligentie via de juiste kanalen te verspreiden. Beleidsmakers die hun beleid effectief willen inzetten, doen er dan ook goed aan aangetakt te raken op deze strategische intelligentie (Lundequist and Power 2002) en zo een dieper begrip van het lokale cluster(ing)proces te krijgen. Dit kunnen beleidsmakers doen door clusteractoren te betrekken in het beleidsproces (O'gorman and Kautonen 2004). Op die manier vinden beleidsmakers díe vorm van clusterbeleid die past bij de karakteristieken van dat specifieke en unieke getargete cluster (Brenner and Schlump 2011). Het clusterbeleid wordt verfijnd en daarmee effectiever (Taylor 2002). Ook stimuleren actoren door “een gezamenlijk leerproces aan te gaan en collectief te anticiperen op strategische kansen” (Leibovitz 2003, p. 2616) hun innovatieve capaciteiten en blijft een regio, ondanks globalisering, ‘sticky’ (Gertler and Wolfe 2002). Deze manier van beleid bepalen, gaat verder dan het betrekken van clusteractoren volgens de bekende beleidscyclus van ontwerpfase – implementatiefase – evaluatiefase – ontwerpfase. Dit ‘administratieve keurslijf’ leidt ertoe dat beleidsprocessen op afstand, of zelfs geïsoleerd van, het cluster plaatsvinden, omdat communicatiekanalen zijn geïnstitutionaliseerd en gebureaucratiseerd in ‘ondoordringbare’ structuren (Sorensen and Torfing 2009). Sanger pleit ervoor deze ‘administratieve barrières’ te slechten (2008). Bovendien bestaat het gevaar dat het beperken van participatie van clusteractoren tot de formele beleidscyclus te statisch is. De kennis waarop strategische intelligentie is gebaseerd, is namelijk vaak sterk dynamisch en niet simpel in gestandaardiseerde vormen van communicatie en beleid te vatten. Ook komen veel van de brandende kwesties ‘onderweg’ bovendrijven, wat detectie vooraf lastig maakt. Tenslotte is ondersteuning van clusters altijd incrementeel en reflexief, aangezien het een proces van 'vallen en opstaan' is, van vele doodlopende wegen afgewisseld met een enkel blijvend succes. Clusterbeleid gebaseerd op een klassieke benadering van analyseren – plannen – implementeren, kan dan ook leiden tot 'showcases' die, op de langere termijn, blijvend afhankelijk zijn van overheidsfinanciering en daarmee weinig economische meerwaarde opleveren.

1

Bijvoorbeeld statistieken over productie, exporten en inputoutput relaties. Verhalen over wat er speelt in een bepaalde (sub)sector – nieuwe trends op het gebied van producten procesontwikkeling; technologische ontwikkelingen; kansrijke product-marktcombinaties; interessante initiatieven, evenementen; bedrijven en personen die het (gaan) maken (wetenschappers, goeroes, ...); hotspots waar 'het' gebeurt, etcetera. 2

Miranda Ebbekink

Pagina 6


21 december 2012

2.1.2. De Leeuwardense situatie Het bovenstaande toepassen in Leeuwarden blijkt niet gemakkelijk. De overheidsinstanties doen hun best om het beleid geënt te laten zijn op input vanuit het cluster. Alleen dreigt deze clusterinput een te eenzijdige oorsprong te hebben. In Leeuwarden is een aantal clusteractoren in hoge mate betrokken bij beleidsformulering en –implementatie. Het gaat hier om de grote, ofwel zichtbare, actoren. De relaties binnen deze inner circle zijn goed tot heel goed. Zij zien elkaar veel, zowel formeel als informeel, en schakelen kort met elkaar. Deze hoofdrolspelers denken samen na over de vraag hoe dit cluster stevig neer te zetten. Zij agenderen, leveren strategische input, bediscussiëren, bepalen en beslissen. Binnen die inner circle valt vooral de rol van Wetsus op. Uit het onderzoek blijkt dat Wetsus een sleutelrol speelt; niet alleen in het cluster zelf, maar ook in de beleidsontwikkeling. Een hele rits aan citaten wekt de indruk dat Wetsus als dé beleidsbepaler getypeerd kan worden. Inderdaad komen diverse interventies, waaronder het besluit focus aan te brengen in het clusterbeleid en daarbij echt te kiezen voor water, oorspronkelijk uit de koker van Wetsus. Wetsus wordt dan ook meermalen getypeerd als gangmaker, stuwende kracht en initiator. Of Wetsus ergens achter staat of niet is vaak doorslaggevend voor duurzaam succes. Ook als het gaat om haar eigen behoeften, is de lobby vanuit Wetsus krachtig. Wetsus articuleert haar behoeften snel en duidelijk en durft aan te dringen. En met succes: Wetsus wordt gehoord door de overheidsinstanties. Wat kan deze belangrijke rol van Wetsus verklaren? Vooral het persoonlijke karakter van de topmannen van Wetsus – hun overtuigingskracht en expertise. Maar ook het belang dat Wetsus heeft bij een succesvol cluster. Wetsus vindt het belangrijk dat alle elementen van het cluster goed staan, omdat haar magie afhangt van en wordt bepaald door het succes van het héle cluster. Wetsus draagt dan ook zelf bij aan het scheppen van een gunstig vestigingsklimaat door clusterondersteunende activiteiten op te zetten, zoals ‘business education’, een durfkapitaal fonds en een talentenprogramma. Een laatste reden die de invloed van Wetsus kan verklaren, is de angst bij overheden dat Wetsus, een pijler van het cluster, vertrekt wanneer bepaalde investeringen niet worden toegestaan. Hoe kijken de overige clusteractoren aan tegen de hierboven beschreven constellatie? Uit de interviews komt een verontrustend beeld naar voren. Nietbetrokkenen zijn achterdochtig, voelen zich machteloos en vrezen het ontstaan van een monocultuur en tunnelvisie en –gedrag. Bepaalde interventies vinden zij omstreden, omdat deze volgens hen gebaseerd zijn op selectieve en gekleurde geluiden: enerzijds omdat een select gezelschap gehoord wordt, anderzijds omdat de perceptie is dat betrokkenen op persoonlijke titel opereren. Gesprekspartners vrezen daarom dat de belangen van een enkeling de boventoon voeren en het Figuur 2 Openheid clusterbeleid zelf nu asynchroon loopt met de levensfase waarin het cluster zich bevindt – implementatie loopt voor op behoefte. Zo betwijfelen meerdere gesprekspartners de noodzaak van de Watercampus (namelijk omdat de Johannes de Doperkerk al vol zit). Het clusterbeleid lijkt soms inderdaad wat op een gok (of iets een probleem is en de interventie dé oplossing bewijst zich in de praktijk): "als iets interessant genoeg is, komen er vanzelf partijen op af" (gesprekspartner 17), "eerst investeren, dan zoek je de markt op" (gesprekspartner 40), “er worden faciliteiten gebouwd en dan is het hopen dat mensen er op af komen" (gesprekspartner 28) en “aanbod schept zijn eigen vraag” (gesprekspartner 18). Er worden interventies uitgerold waarvoor de vraag en/of behoefte nog niet direct duidelijk is: "We zijn bezig met dingen waarmee je voor de muziek uitloopt" (gesprekspartner 18) en “het is vooruit zien” (gesprekspartner 28). Dit beleid van ‘avant la lettre’ interventies wordt niet door iedereen verstandig geacht, zoals onder meer deze citaten laten zien: “met faciliteiten creëren ben je er niet" (gesprekspartner 127) en “dan komt iedereen vanzelf? Nee. Helemaal niet" (gesprekspartners 30 en 140). Wat vooral opvalt, is de beperkte betrokkenheid van het middenen kleinbedrijf in strategiebepaling en – implementatie. Het merendeel van het middenen kleinbedrijf geeft aan niet bevraagd te worden over het clusterbeleid en niet betrokken te zijn bij beleidsreflectie. Illustratief is dat diverse initiatieven voor hen uit de lucht komen vallen. In het algemeen geldt dat het middenen kleinbedrijf haar beleidsinvloed als gering beoordeelt. Voor hun gevoel zijn zij de buitenstaanders; ze zeggen vaak geen gehoor te vinden en vinden dat de doorwerking van hun input in beleid beter kan.

Miranda Ebbekink

Pagina 7


21 december 2012

Beleidsbepalers bevestigen de mindere betrokkenheid van het middenen kleinbedrijf bij beleidsbepaling en – implementatie. Het is niet persé de bedoeling hen hiervoor af te schermen, maar betrokkenheid wordt in de optiek van beleidsmakers wel bemoeilijkt, om een aantal redenen:  Volgens beleidsmakers houdt het middenen kleinbedrijf zich niet echt bezig met clusterbeleid in het algemeen en het clusterbelang en de clusterinfrastructuur in het bijzonder. Het middenen kleinbedrijf kent volgens hen een lage prioriteit toe aan het uitoefenen van invloed op het beleid. Dit komt doordat zij druk zijn met het opstarten van hun bedrijf en worstelen met meer elementaire zaken. Zij moeten dan ook niet met clusterzaken worden lastiggevallen.  Ook wordt er gewezen op het gevaar dat private bijdragen gestoeld kunnen zijn op eigenbelang. Dit maakt de visie van het middenen kleinbedrijf verdacht.  Een laatste aangedragen reden is dat, volgens beleidsmakers, de kwaliteit van input door het middenen kleinbedrijf te wensen over laat. Hun bijdrage gaat vaak niet verder dan het gebruikelijke stramien van minder regelgeving, snellere subsidietoekenning en lagere administratieve lasten. Dit komt in de optiek van beleidsmakers doordat het middenen kleinbedrijf geen strategie heeft van waaruit zij om bepaalde dingen vraagt. Beleidsbepalers proberen het middenen kleinbedrijf een stem te geven door vertegenwoordigers (de Kamer van Koophandel, de NOM, Stichting Well en een select aantal prominente ondernemers) als centraal aanspreekpunt te laten fungeren. Zo komt het niet direct van het bedrijfsleven zelf, maar wel via hen. Andere ondernemers zijn echter niet altijd bekend met deze vertegenwoordigers of accepteren deze representanten onvolledig. Hier staat tegenover dat uit de interviews blijkt dat het middenen kleinbedrijf zeer geïnteresseerd is in het clusterbeleid en hier graag een steentje aan wil bijdragen. Tijdens de slotsessie geven beleidsbepalers aan hierover aangenaam verrast te zijn. Zij zijn zeer benieuwd wat het middenen kleinbedrijf dan kan en wil bijdragen. Uit de interviews blijkt dat het middenen kleinbedrijf wil meepraten en serieus wil meedenken over strategie en agendering, hun tips wil geven, vanuit hun eigen kennisbasis wil bijdragen aan kennisontwikkeling en wil meehelpen bij de uitvoering (bijvoorbeeld door acquisitietaken op zich te nemen, te werken aan de profilering van het cluster, etcetera). Tijdens de slotsessie gaven de beleidsbepalers ook aan benieuwd te zijn wat hen op dit moment belemmerd dit te doen. Het middenen kleinbedrijf zelf wijt hun geringe betrokkenheid aan hun omvang. In hun optiek zijn zij te klein en daarom niet belangrijk en invloedrijk genoeg om door de huidige beleidsbepalers gehoord te worden. Waar leidt de geringe betrokkenheid van het middenen kleinbedrijf toe? Niet alleen tot onbekendheid met elkaar (het kennismakingsrondje tijdens de slotsessie bleek onmisbaar), wantrouwen, klachten over gebrekkige communicatie en het gevoel dat clusterversterking vooral een overheidsfeestje is, maar ook tot verwarring:  Het is onduidelijk wat nu precies het clusterbeleid is.  Ook zijn de bedoelingen achter beleidsonderdelen, zoals de Watercampus en het Centre of Expertise Watertechnologie, onbekend: antwoorden op vragen als waarom doen we dit, waarom dit wel en dat andere niet, waar doen we het voor, wat bereik je ermee, voor wie doe je dit en hoe worden de beloofde meerwaarden bewaarheid, blijven onduidelijk. Vooral het ondernemersnut blijft onduidelijk. Het middenen kleinbedrijf vindt dat alle impulsen in het belang van het bedrijfsleven moeten zijn.  Verder vindt het middenen kleinbedrijf het moeilijk aan te geven wie nu precies als beleidsbepalers acteren en, nog moeilijker, bij wie de trekkracht ligt (bijvoorbeeld voor de Watercampus). Hetzelfde geldt voor de rolverdeling en verdeling van verantwoordelijkheden.  Ook weet het middenen kleinbedrijf niet hoe en waar zij hun strategische input kunnen inbrengen. Wat is de ingang van het cluster, waar zit de deur? Wanneer wordt doorgevraagd naar door beleidsbepalers genoemde routes (de wandelgangen van de Johannes de Doperkerk, de Water Alliance, Stichting Well), geeft het middenen kleinbedrijf aan deze als ineffectief te ervaren. Met name de meerwaarde van de Water Alliance in deze is óf niet evident óf nog niet realiteit (onder andere ook door haar beperkte mankracht). In hun optiek heeft het middenen kleinbedrijf dan ook geen toegang.  Tenslotte ontbreekt het in de ogen van het middenen kleinbedrijf aan samenhang. Zij karakteriseren het clusterbeleid als incidentenbeleid, losse puzzelstukjes. In hun optiek wordt er veel opgetuigd, maar mist het overzicht en de cohesie.

Miranda Ebbekink

Pagina 8


21 december 2012

2.1.3. Dilemma’s Effectief beleid is beleid gebaseerd op lokaal gewortelde, collectief gedragen inzichten. Met name tijdens de slotsessie bleek dat de wil er is om interventies aan te laten sluiten op de behoefte, maar hoe pak je zo’n proces van samenwerking aan? Hoe organiseer je een strategische dialoog met het cluster? Een betrokken cluster, en met name middenen kleinbedrijf, krijg je niet zomaar. Clusteractoren zijn druk met andere zaken; ze zien beleidsontwikkeling niet als hun primaire taak of ambitie en zullen wegens tijdsdruk noodzakelijkerwijs selectief omgaan met uitnodigingen voor beleidsparticipatie. Ook zijn clusteractoren soms lastig te benaderen en zitten zij lang niet altijd te wachten op ingrijpende veranderingen ten behoeve van een beter functionerend cluster (met name het middenen kleinbedrijf wordt vaak beschreven als risicomijdend). Verder is men lang niet altijd collegiaal naar elkaar of bereid bepaalde verbeteringen door te voeren die puur het clusterbelang dienen. Een ander obstakel, tenslotte, is dat agenda’s scheef kunnen lopen. Beleidsmakers op hun beurt beschikken niet over de middelen (in euro’s en tijd) om iedereen te spreken – ook bij een jong en embryonaal cluster als dit cluster, is dit ondoenlijk. Vaak is het al moeilijk genoeg om het hele cluster in beeld te krijgen. Ook is het knap lastig om een dialoog op te zetten in een omgeving gedomineerd door vaste beleidscycli. Het gevolg is dat beleidsmakers zich ‘gedwongen’ zien alleen de ‘usual suspects’ te betrekken; de grootste werkgevers, de vooraanstaande bestuurders, de ‘altijd’-betrokkenen en (semi-)publieke instituten. Een goed gegrond clusterbeleid kan inderdaad niet zonder de betrokkenheid van deze clusterpijlers. Het is alleen wel goed om te beseffen dat zo’n constellatie de reële kans met zich meebrengt dat essentiële strategische kennis niet ontsloten wordt en clusterbeleid daardoor uitdraait op een mismatch. Ook wordt de 3 kans op duurzaam, zelfstandig succes verkleind . “De effectiviteit van clusterbeleid is op de lange termijn afhankelijk van clusteractoren die zelf activiteiten continueren, nadat een programma tot zijn einde komt” (Maguire and Davies 2007, p. 16). De kans hierop neemt toe als clusteractoren vroegtijdig en vergaand betrokken zijn bij ontwerp en uitvoering van beleid (Raines 2002). Door bepaalde clusteractoren uit te sluiten van deelname is hun voortgaande commitment niet gegarandeerd. Een startpunt is dan ook te beseffen dat factoren als bedrijfsgrootte, invloedssfeer, aanzien, anciënniteit en vestigingsplaats niet allesbepalend moeten zijn voor participatie. Wat veel belangrijker is, is of iemand constructief, serieus én duurzaam wil bijdragen. Maar nogmaals, het hele cluster betrekken, dat wil niet, dus hoe dit praktisch te organiseren? Een gesprekspartner gaf tijdens de slotsessie al aan dat er behoefte is aan “ondernemers die als kerncompetentie hebben; het maken van een koppeling met overheid en kennisinstellingen. Ondernemers die toegang hebben tot die kanalen, weten wat er leeft” (gesprekspartner 1). Dit type ondernemer bestaat. De oplossing is om op zoek te gaan naar zogenaamde civic entrepreneurs (Lundequist and Power 2002; Hallencreutz and Lundequist 2003; Crone 2009; Wolfe 2009; Sydow, Lerch et al. 2010; Wolfe and Nelles 2010). Civic entrepreneurs zijn zeldzame individuen die over onmisbare strategische inzichten beschikken én ervaring hebben met, talent hebben voor en het leuk vinden om in de institutionele wereld van de overheid te opereren. Ze komen niet alleen uit de ondernemerswereld, maar kunnen ook uit de hoek van het onderwijs en onderzoek komen (én in bijzondere gevallen voor de overheid werkzaam zijn) (Lundequist and Power 2002; Crone 2009; Wolfe 2009). Civic entrepreneurs hebben zich als spinnen strategisch gepositioneerd in diverse lokale en globale netwerken – netwerken van ondernemers, onderwijs- en onderzoek, opleiding en overheid (de O’s). Zij zijn daardoor niet alleen in staat om essentiële informatie op te vangen, zij kunnen die informatie ook vertalen naar en verknopen aan de lokale context. Zij doorzien hoe het cluster zich verder kan ontwikkelen en een strategische positie kan innemen in globale netwerken van kennis, producten en menselijk en financieel kapitaal. De manier om een strategische dialoog met het cluster op te starten is om deze civic entrepreneurs op regelmatige basis te betrekken bij beleidsbepaling en –implementatie. Zo wordt beleid relevanter en responsiever. Het goede nieuws: uit de gevoerde gesprekken blijkt dat ook dit cluster watertechnologie beschikt over civic entrepreneurs. Een ander pijnpunt als het gaat om participatie van het cluster in beleidsontwikkeling, is het waarheidsgehalte van wat aangedragen wordt. De inzichten van veel clusteractoren, ook het middenen kleinbedrijf, over de toekomst van het cluster kennen vele gebreken en gaten. Door civic entrepreneurs te betrekken wordt de kans hierop drastisch verminderd. Civic entrepreneurs zijn namelijk niet alleen kundig, maar ook betrouwbaar (Crone 2009). Zij kunnen hun rol alleen goed uitvoeren als de relaties met hun ‘bronnen’ goed zijn. Zodra hun integriteit betwijfeld wordt, verliezen zij hun positie en autoriteit en beperken zij hun kans op toegang tot 3

Op dit moment is het cluster watertechnologie in Leeuwarden nog erg (semi-)publiek gedreven. De provincie Friesland heeft al aangegeven graag te willen bewegen van haar huidige bijna sturende rol naar een facilitaire rol op de achtergrond.

Miranda Ebbekink

Pagina 9


21 december 2012

nieuwe essentiële informatie. Civic entrepreneurs zorgen door middel van hun bovenlokale contacten ook voor een onafhankelijke blik. Het betrekken van civic entrepreneurs in plaats van de ‘usual suspects’ kan dan ook het risico op gekleurde of selectieve informatie verminderen. Natuurlijk blijft het wel belangrijk om de inzichten die zijn aangedragen door civic entrepreneurs na te trekken met behulp van andere bronnen, onder wie ‘dissonanten’ - de bekende criticasters. Het blijkt ook altijd lastig te zijn een goede vertegenwoordiger te vinden. Dit geldt vooral voor private actoren. Het bedrijfsleven in een cluster is rijk geschakeerd en verschilt in bedrijfsgrootte, marktpotentieel, internationale oriëntatie en mate van innovativiteit (puur kennisgedreven tot productiegedreven). Hoe achterhaal je de mening van het bedrijfsleven? Wie kan deze grote variëteit aan bedrijven goed vertegenwoordigen? Dit dilemma kan op een aantal manieren ‘omzeild’ worden. Allereerst en wederom door civic entrepreneurs uit de hoek van de ondernemers te betrekken. Civic entrepreneurs kunnen rekenen op een breed draagvlak, omdat zij alleen door anderen als zodanig bestempeld worden. De titel civic entrepreneur claim je niet, die verdien je. Zij kunnen dan ook namens het cluster spreken. Ten tweede door een platform aan te duiden waar puur bedrijven met elkaar discussiëren, een visie creëren en gezamenlijk statements uitbrengen.

2.1.4. Adviezen Wat kan er gedaan worden om de betrokkenheid van het cluster en met name die van het middenen kleinbedrijf te verhogen? 1) Vraag het cluster de civic entrepreneurs te benoemen. 2) Heb als beleidsmakers minstens om de week contact, informeel of formeel, met die paar civic entrepreneurs en verwerk hun strategische kennis in beleid. 3) Maak van de Water Alliance een strategisch platform voor private actoren. De stappen die de Water Alliance nu onderneemt om het middenen kleinbedrijf meer zeggenschap te geven (met betrekking tot de Raad van Toezicht en Raad van Advies) zijn een stap in de goede richting. Laat ondernemers samen met de Water Alliance onderzoeken hoe zij dit verder precies vorm gaan geven. 4) Stroomlijn de communicatie. Trek het centraal. Creëer één overkoepelende website met een vrijwillige social media feed (Twitter), die als hét communicatiekanaal voor clustergerelateerde zaken dient – dus geen versnippering qua communicatiemiddelen. Laat de Water Alliance dit communicatiekanaal beheren. De inhoud; a. wat er allemaal gedaan wordt en waarom – met name wat ondernemers er concreet aan hebben; b. wie wat doet en waar verantwoordelijk voor is; c. het stappenplan voor de toekomst; d. hoe geïnteresseerden hun strategische input kunnen geven: via de civic entrepreneurs (vermeld hun namen en contactgegevens) en de Water Alliance; e. de op basis van clusterinput doorgevoerde beleidswijzigingen; f. nieuwtjes; g. aankondigingen; h. een archief met relevante stukken, toelichtende documenten, etcetera. 5) Blijf als beleidsmaker regelmatig over de vloer komen in de Johannes de Doperkerk; dit draagt bij aan goede banden onderling en laagdrempeligheid.

2.2. DE SPELVERDELER 2.2.1. De nieuwste inzichten Clusterversterking is vooral een kwestie van governance. Alle actoren hebben een rol te vervullen en zijn van toegevoegde waarde voor elkaar. Maar daarvoor moeten zij wel hun eigen activiteiten, waar noodzakelijk, uitlijnen op en ten dienste stellen aan het cluster (Gertler and Wolfe 2002). Twee governance elementen verdienen speciale aandacht. De eerste is de coördinatie binnen de overheid. Wanneer je als beleidsmaker strategische intelligentie optimaal wil benutten, word je geconfronteerd met overbruggingstaken op verschillende niveaus. Kort gezegd vraagt

Miranda Ebbekink

Pagina 10


21 december 2012

clusterbeleid om een bijzondere manier van werken: beleidsbeïnvloeders – werkzaam in verschillende beleidsvelden, op verschillende niveaus en op verschillende formele posities – moeten hun activiteiten afstemmen op elkaar en op de aangedragen strategische intelligentie. Hiervoor is het essentieel dat de primaire beleidsfocus verlegd wordt van de expansie, groei en competitiviteit van het cluster watertechnologie naar hefboomwerking, dat wil zeggen vergrote effectiviteit door (Ebbekink and Lagendijk 2012):  horizontale coördinatie: uitlijning/afstelling/focusseren van ‘contextuele’ beleidsvelden;  verticale coördinatie: jurisdictieoverstijgende coördinatie van beleidsinstrumenten;  politieke coördinatie: politieke steun met aanhoudend en rechtlijnig politiek leiderschap. Zogeheten beleidsregisseurs spelen hierin een belangrijke coördinerende rol. De tweede uitdaging is de coördinatie tussen de overheid en het cluster. Voor het voorkomen en aanpakken van inefficiënties is het belangrijk dat een gezamenlijk leerproces plaatsvindt (zie ook Gertler and Wolfe 2002), waarbij beide actoren aangetakt raken op elkaars kennisbasis en hun respectievelijke activiteiten hierop afstemmen. In dit leerproces is sprake van tweerichtingsverkeer:  Overheden krijgen zicht op de strategische kansen en behoeften zoals die leven in het cluster (Raines 2002). Dit strategische beeld van het cluster kunnen zij vertalen in het clusterbeleid, zodat optimaal gereageerd wordt op wat er in en rondom het cluster gebeurt. 4  Het cluster krijgt zicht op hoe overheden kennisprocessen en innovatief clustergedrag beïnvloeden en 5 de mogelijkheden die hierdoor ontstaan en kan vervolgens haar activiteiten hierop afstemmen én haar strategische intelligentie verder verfijnen, prioriteren en selecteren. Lazaric beschrijft dit proces voor het Sophia Antipolis cluster: dit cluster worstelde met een te gefragmenteerde taakverdeling en kon, na een gezamenlijk leerproces, overgaan tot een duidelijke definitie van ieders onderscheidende rol (2008). Kortom, “clusters bieden een unieke kans om de publiekprivate dialoog te verfijnen” (Porter 1998, p. 89) en “zijn een middel om constructieve publiekprivate actielijnen te initiëren” (p. 90). Een nieuw samenwerkingsmechanisme ontstaat (Porter 2000). Zo worden de slagkracht van het cluster (Cooke and Morgan 1998) en haar competitiviteit (Leibovitz 2003) vergroot.

2.2.2. De Leeuwardense situatie Op dit moment worden er veel initiatieven opgezet. Het enthousiasme voor het cluster is groot en de dynamiek neemt snel toe. Het gevaar is alleen dat al deze initiatieven niet of onvoldoende met elkaar zijn verknoopt. De gebrekkige afstemming resulteert in “heel veel verdubbelingen" (gesprekspartner 3), versnippering en te weinig focus, in de zin van: “we doen allemaal maar wat” (gesprekspartner 20). Goedbedoelde energie gaat zo verloren én je krijgt: “een situatie dat het van iedereen is en dus van niemand" (gesprekspartner 20).

Figuur 3 Afstemming

Een voorbeeld is het naast elkaar bestaan van verschillende strategische organen. Met de Water Alliance, Stichting Well en Wetsus dreigt volgens gesprekspartners een overbevolking van strategische ‘clubjes’. Veel gesprekspartners geven aan niet goed te overzien wat de onderling onderscheidende factor van deze verschillende gremia is. Zoals deze gesprekspartner het verwoordt: “[er is sprake van] naast elkaar lopende sporen, verdubbeling” (gesprekspartner 20). Kennelijk is de door sommige gesprekspartners voorgedragen onderling onderscheidende factor, namelijk geografische schaal (respectievelijk nationaal/Europees, NoordNederland en de Johannes de Doperkerk), niet overtuigend genoeg.

4

Bijvoorbeeld door technologische topinstituten te subsidiëren, clusterondersteunend in te kopen, bij kennisinstellingen kennisvalorisatie en toegepast, marktgedreven onderzoek te stimuleren en regelgeving te versoepelen. Als het gaat om de economie in het algemeen, spelen overheden een reeks rollen: zorg dragen voor macro-economische en politieke stabiliteit; verbeteren van micro-economische capaciteiten – kwaliteitsimpulsen en efficiëntieslagen in productiefactoren (bijvoorbeeld een hoogopgeleide beroepsbevolking); vaststellen van competitiewetgeving en –prikkels (Porter 2000). 5 Informatie over de organisatorische en financiële mogelijkheden voor het opstarten/continueren van clusterbeleidsinitiatieven (lokaal, regionaal, nationaal en internationaal); belemmeringen en condities met betrekking tot clusterbeleidsontwikkeling en clusterversterking (juridische restricties, bestemmingsplanbeperkingen, fiscale eisen, etcetera); beleidsinstrumenten en hun effectiviteit; kans op hefboomwerking en beleidsbeïnvloeding; veranderingen in ‘contextuele’ beleidsvelden (bijvoorbeeld ruimtelijke ordening, onderwijs); en duurzaamheid van politieke steun.

Miranda Ebbekink

Pagina 11


21 december 2012

Volgens sommige gesprekspartners ligt de oorzaak voor de versnippering aan het, qua platformfunctionaliteit, achterblijven van de Raad van Toezicht van de Water Alliance. Omdat de Water Alliance als strategisch platform niet goed functioneert: “komen er allerlei omtrekkende bewegingen omheen” (gesprekspartner 20) en “omdat het nog niet daadkrachtig genoeg is, het duurde te lang, heeft het middenen kleinbedrijf zichzelf georganiseerd [namelijk in Stichting Well]” (gesprekspartner 144). Een aantal gesprekspartners geeft aan dat voor hen de meerwaarde, de rol en het bestaansrecht van de Water Alliance onduidelijk zijn. De Water Alliance bezint zich op dit moment op haar rol. Maar er zijn ook positieve aspecten. Zo is er de afgestemde politieke lobby richting Den Haag (voor nationale erkenning) van Wetsus, de gemeente Leeuwarden, de provincie Friesland, de Water Alliance en de NOM. Het Centre of Expertise Watertechnologie is ook een uitstekend voorbeeld van doortastend samenwerken door een breed palet aan actoren (Van Hall, Wetsus, Stichting Well, de gemeente Leeuwarden, de provincie Friesland, de Water Alliance, Wetterskip, Vitens en de NOM). De benodigde euro’s zijn mede dankzij een gezamenlijk opgesteld en gecoördineerd businessplan binnengehaald. Ook het recent opgerichte gezamenlijke marketingoverleg ten behoeve van betere bundeling, generaliteit en synchronisatie in profilering, is een goed voorbeeld. Dit neemt niet weg dat er ook voor gezorgd moet worden dat iedereen met één mond spreekt, één verhaal uitdraagt. Daarnaast is, wederom recent, een bredere acquisitiegroep in het leven geroepen, waar ook Wetsus, Stichting Well en de NOM zitting in hebben. Als het gaat om de coördinatie binnen de overheid is het volgende relevant. De geluiden met betrekking tot de horizontale coördinatie zijn okay: in grote lijnen weten afdelingen wat andere afdelingen doen. Binnen de provincie Friesland is een secretaris van water actief. De verticale coördinatie kan beter. Hoewel de gemeente Leeuwarden en de provincie Friesland nauw met elkaar optrekken, verloopt de afstemming, volgens een aantal gesprekspartners, versnipperd, ad hoc en op een te laag bestuurlijk/strategisch niveau. Alleen als agenda’s synchroon gaan lopen, ontstaat synergie.

2.2.3. Dilemma’s Afstemming brengt echter veel uitdagingen met zich mee. De belangrijkste is die van regie. Governance en collectieve actie kunnen niet zonder een spelverdeler (Simmie and Wood 2002; Safford 2004) – een spelverdeler die aanstuurt, zodat de drive geconcentreerd wordt, energiestralen afgestemd worden, activiteiten worden gebundeld en er geschakeld wordt. Clusters over de hele wereld (ook die in Nederland) hebben dit ontdekt en georganiseerd. Voor Leeuwarden ligt dit wat ingewikkeld. Volgens diverse gesprekspartners mist het dossier watertechnologie centrale leiding en coördinatie (van bovenaf). Zoals deze citaten illustreren: “Er is niet één sterk dynamopunt” (gesprekspartner 144) en “Het is nu teveel een spel van de vrije krachten, van loslopend wild, een potje vrij worstelen. Niemand heeft de leiding" (gesprekspartner 20). Anderen stellen dat het cluster wel geregisseerd wordt, maar door de verkeerde actoren. Op dit moment trekken de overheden en Wetsus aan de touwtjes, terwijl er behoefte is aan regie vanuit de Water Alliance en/of door commerciële boegbeelden (topondernemers met visionaire, leiderschap en sturing capaciteiten, die goed op inhoud zijn en kunnen verbinden). Zoals dit citaat illustreert: “Het is nog een erg overheid gedomineerd iets. Dat echte bottom-up, dat lukt niet. Bedrijven, daar is geen zicht op” (gesprekspartner 144). Gesprekspartners vragen zich af of de drijvende kracht van het bedrijfsleven (niet die van subsidiepotten) wordt erkend. Zij zouden in ieder geval graag zien dat ondernemers meer ruimte wordt gegund en de overheid zich in alle bescheidenheid terugtrekt in een puur faciliterende rol: “De andere O’s moeten de hoofdrol spelen” (gesprekspartner 144) en “de overheid moet op een gegeven moment, als het cluster begint te groeien, ook loslaten, uiteindelijk alleen faciliteren” (gesprekspartner 38). De Water Alliance probeert momenteel de regie te pakken als objectieve en onafhankelijke ‘paraplu’, maar ondervindt daarin wel weerstand. Hoe kan je aansturing concreet organiseren? Er kan gekozen worden uit verschillende opties:  aansturing door een individu (een ‘dedicated’ clustermanager of eventueel een boegbeeld);  aansturing door een organisatie (een specifieke clusteractor of een overkoepelende clusterorganisatie);  aansturing door een orgaan (een vaak formele configuratie waarin alle O’s vertegenwoordigd zijn);  aansturing door de civic entrepreneurs aan elkaar te linken en als cluster stakeholders goed te blijven luisteren en handelen naar hun adviezen.

Miranda Ebbekink

Pagina 12


21 december 2012

Tijdens de slotsessie gaf een gesprekspartner over de derde optie aan: “Dat [orgaan] proberen we op te tuigen, maar het animo is er niet” (gesprekspartner 44). Onderzoek of dit inmiddels, zeker gezien het besprokene tijdens de slotsessie, nog geldt. Houd bij het kiezen voor een optie ook voor ogen dat gesprekspartners aan aansturing via boegbeelden uit het bedrijfsleven of uit het snijvlak van kennisinstellingen en bedrijfsleven de voorkeur geven. Als het gaat om aansturing is nog iets anders relevant. Een spelverdeler moet ook bepaalde inefficiënties kunnen aanpakken, zoals;  moeizame samenwerking als gevolg van cultuurverschillen, botsende belangen, politisering, gebrek aan vertrouwen onderling, en/of onbekendheid met elkaars doelstellingen (de spelverdeler als bruggenbouwer, buffer en vertaler);  onbekendheid met elkaars kwaliteiten – wat een ieder in huis heeft (de spelverdeler als onderwijzer en koppelaar);  inertia (niet doorpakken), het niet naleven van afspraken en gebrekkige concretisering (via welke stappen gaan we concreet onze visie/strategie waarmaken, het ‘smart’ maken) (de spelverdeler als ‘scheids’ en motivator). Bij het aanpakken van dit soort inefficiënties is zeggenschap een heikel punt. Maar, een spelverdeler die aanjaagt, initieert, doordrukt, zijn of haar ‘pushing power’ en overtuigingskracht inzet is niet ‘the way to go’. Je kunt niet meer uit de fles halen dan er in zit. De vraag is: wil het cluster dit wel echt, zit er drive om gezamenlijk te opereren? Het is daarom belangrijk te achterhalen in hoeverre er draagvlak is voor aansturing en in hoeverre alle cluster stakeholders overtuigd zijn van de meerwaarde als cluster te opereren. In de praktijk van aansturing speelt het issue van zeggenschap namelijk vooral als het clusterbelang verkozen moet worden boven het eigenbelang. Onderzoek daarom of iedereen een clusterbril op (wil) zet(ten), een gezamenlijke identiteit wil hebben. Is die clusterbril er nog niet, probeer die dan samen, vanuit consensus, te ontwikkelen. Tijdens de slotsessie is hier uitgebreid over gesproken. Zoals deze gesprekspartners het verwoorden:  “We moeten minder in zuilen denken, loskomen van belangen, niet teruggeduwd worden in eigen rollen en posities, want dat leidt tot echte clubvorming. Clustervorming is een horizontale aangelegenheid. We moeten dingen samen doen. Als we ons dat beseffen, komen we tot echte samenwerking” (gesprekspartner 144).  “Steeds weer in die 3 groepen [van Overheid, Onderzoek en Ondernemers] denken is niet goed. [We moeten zaken] vanuit gezamenlijkheid oppakken” (gesprekspartner 17).  “We streven allemaal naar dezelfde doelen, maar een ieder vult dat op zijn eigen manier in” (gesprekspartner 44).  “Er wordt niet gestuurd in wat kun je nou aan elkaar hebben [...] sommigen zijn teveel in hun zelf en op hun eigen clubje gericht" (gesprekspartner 130).  “Clusterversterking is allemaal mensenwerk. Elkaar aardig vinden is een plus, evenals helder hebben wat een ander voor je kan betekenen. Ook moet je leren met elkaar om te gaan en gezamenlijk dingen te doen” (gesprekspartner 28).  “Dat grenzen verdwenen [zijn]. Dat zou creativiteit opleveren. Er zijn teveel partijen die een deelbelang hebben, [en dat] heft elkaar op” (gesprekspartner 144). Deze citaten illustreren in ieder geval dat het animo voor intensievere samenwerking en meer gezamenlijkheid groot is. Een discussiepunt is vaak wie dan welke rol precies heeft. Blijf scherp op het volgende:  Denk als overheid niet te fysiek, maar ook niet puur regulerend – richt je op hefboomwerking, ofwel een efficiënte en effectieve uitvoering van je kerntaken.  Denk als middenen kleinbedrijf voorbij het korte termijn belang – durf risico’s te nemen.  Ga als clusterorganisatie/intermediair voorbij aan je eigen institutionalisering.  Besef als onderwijsinstelling je rol als incubator voor ondernemerstalent.  Vergeet als onderzoeksinstelling niet dat innovatie zonder kennisvalorisatie weinig economische meerwaarde oplevert. Een strategie om onderlinge samenwerking, samenhang en commitment te verbeteren, is om samen de clusterbrand vast te stellen. Een clusterbrand;  die de kernwoorden, symbolen en kracht van het cluster weergeeft en inzicht geeft in het vizier/de vlag waaronder het cluster als één geheel opereert;

Miranda Ebbekink

Pagina 13


21 december 2012



die gebaseerd is op wat er in het cluster gebeurt en op wat stakeholders willen dat er verder nog gebeurt. Kortom, het cluster volgens het cluster – wat stakeholders er zelf van vinden. Dan is een clusterbrand niet een lege huls, een funky label bedacht door cluster consultants, maar een krachtig verhaal, dat motiveert en inspireert.

2.2.4. Adviezen Wat kan er gedaan worden om de regie op clusterversterking en de governance te verbeteren? 1) Benoem in gezamenlijk overleg de spelverdeler die de versterking van het cluster regisseert én breng iedereen van de gemaakte beslissing op de hoogte. 2) Spreek duidelijk af hoe ver de zeggenschap van deze spelverdeler gaat en welke instrumenten de spelverdeler krijgt om anderen hierop scherp te houden. 3) Upgrade de Water Alliance van netwerkorganisatie naar overkoepelende clusterorganisatie. 4) Organiseer samenwerking via concrete projecten, op inhoud, niet persé via ‘praatclubjes’. 5) Diverse gesprekspartners stelden voor om kort bij elkaar op stage te gaan. Kijk eens of dat mogelijk is. 6) Zet in op verdere verbetering van de publieke afstemming door clustercoördinatoren een duidelijke rol te geven als beleidsregisseurs; bij elke overheidsinstantie ‘slechts’ 1 ambtelijk en 1 bestuurlijk verantwoordelijke voor het cluster watertechnologie. 7) Denk met wie dit wil na over de clusterbrand. Laat dit één boodschap zijn, waar iedereen achter staat en draag die boodschap met z’n allen naar de buitenwereld toe uit.

2.3. EEN CLUSTER ZONDER GRENZEN 2.3.1. De nieuwste inzichten Er wordt vaak gedacht en geschreven dat een cluster vooral een lokaal fenomeen is. Voor een florerend, vitaal en dynamisch cluster is het echter essentieel dat er strategische relaties worden gelegd met complementaire clusters dichtbij en ver weg (Bathelt, Malmberg et al. 2004; Gertler and Wolfe 2005; Menzel and Fornahl 2010). Wat zit hier precies achter? Een cluster ‘zonder grenzen’ is belangrijk:  Om te kunnen blijven leren en innoveren (Hendry 2000; Asheim and Isaksen 2002; Boschma and Lambooy 2002; Gertler and Levitte 2003; Bathelt, Malmberg et al. 2004; Wolfe and Gertler 2004; Gertler and Wolfe 2005; Nooteboom 2006; Benneworth and Hospers 2007; Lazaric, Longhi et al. 2008; Menzel and Fornahl 2010; Boschma 2012). “Als het gaat om hun kennisbasis, zijn weinig clusters [inclusief Silicon Valley] zelfvoorzienend” (Wolfe and Gertler 2004, p. 8). Innovatie in een cluster wordt gevoed door zowel lokale als bovenlokale kennisstromen. Via bovenlokale kennisstromen benutten clusters specialistische kennis, specifieke competenties en technologische kansen die clusters elders (dichtbij en ver weg) groot hebben gemaakt (Bathelt, Malmberg et al. 2004). “Clusters blijven dan ook levensvatbaar als zij geïntegreerd zijn in bovenlokale innovatienetwerken” (Lazaric, Longhi et al. 2008).  Voor het verkrijgen van intermediaire producten: steeds complexere technologieën leiden tot een steeds meer globaal productienetwerk (Hendry 2000; Kash 2000; Henderson, Dicken et al. 2002; Sturgeon 2003; Wolfe and Gertler 2004; Coe, Dicken et al. 2008).  Voor het vergroten van de afzet, namelijk externe markten en klanten (Hendry 2000; Malmberg 2003; Malmberg 2005).  Voor het aantrekken van talent (Gertler and Levitte 2003; Wolfe and Gertler 2004; Gertler and Wolfe 2005).  Voor marketing- en reputatiedoeleinden (Humphrey and Schmitz 2002; Gertler and Levitte 2003; Wolfe and Gertler 2004; Gertler and Wolfe 2005).  Voor externe schaal- en specialisatievoordelen (Phelps, Fallon et al. 2001). Bij een beperktere schaal en ‘scope’ van een cluster is het belangrijk aansluiting te vinden bij complementariteiten in de wijdere omgeving (met name op landsdeelniveau, nabije stedelijke agglomeraties). Het advies aan beleidsmakers is dan ook om actief verbindingen te zoeken met initiatieven elders. Zie elkaar niet als concurrent, maar sla bruggen, zoek de juiste samenwerking en trek gezamenlijk op.

Miranda Ebbekink

Pagina 14


21 december 2012

De hiervoor beschreven ‘dubbele’ geografie van clusters (Gertler and Levitte 2003), betekent ook dat clusters worden beïnvloed ((in)direct/(on)bewust) door institutionele structuren, bijvoorbeeld belastingregels, op andere ruimtelijke schaalniveaus (Kenney 2000; Lee 2000; Bunnell and Coe 2001; Chamberlin 2003; Langford 2003; Niosi and Bas 2003; Wolfe and Gertler 2004). Dit betekent automatisch dat hogere overheden een rol spelen in de ontwikkeling van een lokaal cluster en versterkt het belang van de eerder al genoemde verticale coördinatie.

2.3.2. De Leeuwardense situatie Op dit moment ligt de focus nog erg op Leeuwarden en Friesland. Het mantra is een lokaal, fysiek cluster. Dit blijkt zowel uit de gesprekken (ook die met beleidsbepalers), als uit de observaties en literatuuranalyse. Zo is er een duidelijke ambitie om bedrijven, instellingen en ondersteunende clusterelementen op de Watercampus en in de Johannes de Doperkerk te clusteren. Diverse gesprekspartners hebben aangegeven met dit verzoek benaderd te zijn. Het draagvlak hiervoor is echter niet groot. Met name ondernemers vinden zo’n verhuizing niet voor de hand liggend. Ook komt een beeld van intergemeentelijke en interregionale strijd, bijvoorbeeld met Sneek en Groningen, naar voren. Initiatieven die in andere Figuur 4 Samenwerking over gemeenten en regio’s worden ontplooid rondom het thema grenzen heen watertechnologie worden argwanend bekeken. Watertechnologiegerelateerde activiteiten moeten in Leeuwarden/Friesland neerslaan, daar moet het economische rendement worden gerealiseerd. “Het ontstaan van verschillende Watercampussen in Nederland moet voorkomen worden” (gesprekspartner 21) en concurrenten moeten het Leeuwardense/Friese als hét cluster, hét ankerpunt erkennen. Dit Leeuwardense/Friese ‘feestje’ wordt kritisch bekeken. Gesprekspartners benadrukken dat een cluster, clusteractoren en talenten zich niet houden aan gemeente- of provinciegrenzen. ‘Hekjes’ trekken is volgens hen onmogelijk en onwenselijk. Een sterke focus werkt remmend, zo waarschuwen gesprekspartners: niet alleen gebeuren buiten de regio bijzondere dingen, scoren als waterhub vereist dat het cluster nationaal betekenis en draagvlak heeft en de BV Nederland vertegenwoordigt, een nationaal profiel heeft. De focus op Leeuwarden/Friesland lijkt nu te resulteren in afvallers, wrijving, versnippering en gemiste kansen. Intergemeentelijke en interregionale strijd beschouwen gesprekspartners als een race-to-the-bottom. Gesprekspartners concluderen dan ook dat breder kijken over je eigen gemeente-/provinciegrenzen heen en het cluster aanvliegen vanuit een groter perspectief onontkoombaar is. Zij bepleiten de focus los te laten en de nadruk te verschuiven van fysieke clustering op één locatie naar het leggen van verbindingen en virtuele of relationele nabijheid. Ook stellen zij voor initiatieven van elders te omarmen, elkaars successen te erkennen en te presenteren (maar niet te claimen), of zoals deze gesprekspartners het verwoorden: “Ga niet elkaar vissen afvangen, gun de ander wat, praat niet alleen voor eigen parochie” (gesprekspartner 145) en “Geef het een gezamenlijk gezicht” (gesprekspartner 127). Immers, “De gemeente zus werkt samen met de gemeente zo, komt veel positiever over dan de gemeente zus voelt zich gepasseerd door de gemeente zo. Maak het met elkaar" (gesprekspartner 79). Dit punt van de juiste ruimtelijke positionering wordt momenteel besproken, maar ligt nog gevoelig. Er is dus nog ruimte voor groei als het gaat om een bovenregionaal bewustzijn.

2.3.3. Dilemma’s De belangrijkste vraag is natuurlijk hoe over de grenzen te kijken als je alleen wordt afgerekend op lokale/regionale effecten. Politici zijn verplicht hun eigen achterban optimaal te vertegenwoordigen. Ook ontstaan er als gevolg van omvangrijke investeringen in het cluster door de gemeente Leeuwarden en de provincie Friesland afrekencriteria, waar een bestuurder niet zomaar omheen kan. Maar juist het voorgaande maakt een cluster ‘zonder grenzen’ een noodzakelijkheid. Een cluster en in het cluster gedane investeringen zijn namelijk gebaat bij externe connecties. Een cluster ‘zonder grenzen’ leidt tot groei in innovativiteit, productiviteit, relaties, afzet, etcetera en daardoor tot meer welvaart. En welvaart; daar is het politici om te doen. Bestuurders kunnen in ieder geval de in dit discussiestuk aangehaalde literatuur én strategische intelligentie van het cluster omtrent dit onderwerp, gebruiken om de politieke druk van de achterban en criticasters te verminderen. Toon hen dat het watertechnologiecluster het meest gebaat is bij een strategische positie als gouden schakel in een keten.

Miranda Ebbekink

Pagina 15


21 december 2012

2.3.4. Adviezen Wat moet er gebeuren om het cluster meer dan puur een ‘Leeuwardens/Fries feestje’ te laten zijn? 1) Zoek (nog meer) de samenwerking met (gerelateerde) cluster(s)(elementen) elders. Zie nabije gemeentes (met Sneek voorop, maar ook gemeentes in Groningen, Drenthe, Zuidwest-Nederland (Delft, Zeeland), Wageningen en Twente) als directe partners, waarmee je je eigen capaciteiten kunt aanvullen. Zie andere plekken (Ontario (Canada), Fresno, Pennsylvania, Milwaukee (USA), Israël, Australië, Frankrijk en Singapore) als samenwerkingskansen. Houd het niet bij praten, maar pak door in concrete projecten. Trek in ieder geval in internationale contacten als één Nederland op. 2) Maak interventies, zoals het Waterapplicatie-centrum en de demosites, open toegankelijk.

2.4. LANGDURIGE FOCUS IN BELEID EN INVESTERINGEN 2.4.1. De nieuwste inzichten Een bekend probleem in clusterversterking is de korte termijn gerichtheid van de politiek. Politici kunnen de kans op een eenduidige en langdurige clusterversterkingstrategie verkleinen door korte termijn doelstellingen na te streven en zichtbare, ‘instant’ resultaten te eisen (Miller 2006). Als volksvertegenwoordigers willen zij hun kiezers tevreden houden. Zij laten zich dan ook leiden door vierjarige (of kortere) verkiezingscycli (Dewar 1998). Deze korte termijn horizon botst met de lange termijn horizon van clusterversterking. Focus en een lange termijn perspectief in beleid zijn essentieel voor een florerend cluster. Beleidsregisseurs zijn dan ook, naast hun inzet voor horizontale en verticale coördinatie, druk met het op één lijn brengen van beleidsontwikkeling en politieke processen. Beleidsregisseurs werken aan aanhoudende politieke steun en rechtlijnig politiek leiderschap (Lundequist and Power 2002). Dit doen zij door direct met politici te communiceren en hen zo clustersensitiviteit bij te brengen: ze verankeren het cluster in het denken van politici en leren hen dat langdurige focus in beleid en investeringen een randvoorwaarde is voor duurzaam clustersucces. Ook sporen zij politici aan zich in te zetten als pleitbezorgers voor het cluster. Politici geven een cluster politieke prestige en kunnen zo ware kampioenen voor het cluster zijn. Dit vasthouden geldt ook voor het financiële aspect – de euro's. Toch past hierbij een zekere bescheidenheid. Investeren in ‘hardware’ garandeert geen clustersucces en beleidsmakers doen er goed aan zich te beseffen dat gunstige financiële omstandigheden al snel kunnen leiden tot subsidieverslaving en vervolgens tot ‘kathedralen in de woestijn’ (Hospers, Desrochers et al. 2008). Publieke middelen moeten secuur en slim worden ingezet, zodat ze de werking van de markt versterken en niet verstoren. Beleidsmakers moeten weten of een bedrijf net een extra financieel zetje nodig heeft om flink te gaan groeien of ondersteuning aanvraagt omdat de zaken minder uitpakken dan verwacht (Feldman and Francis 2004).

2.4.2. De Leeuwardense situatie De gemeente Leeuwarden geeft al een aantal jaren water prioriteit (qua aandacht, geld, bestuur- en acquisitiecapaciteit en mankracht). Zij probeert dit commitment ook op de lange termijn levend te houden, bijvoorbeeld door ‘city of watertechnology’ onder het plaatsnaambord te vermelden. Deze langdurige focus op water wordt zeer enthousiast ontvangen: gesprekspartners noemen het indrukwekkend, vooruitstrevend, een ‘must’ voor succes. Maar het is ook iets waar aan vastgehouden moet blijven worden. Zoals deze gesprekspartner het verwoordt: “Belangrijk is uithoudingsvermogen, een lange termijn perspectief. We zijn ongeduldig, we willen dat het sneller gaat dan het daadwerkelijk kan. We moeten het cluster niet in 5 jaar gerealiseerd zien. We moeten er een lange termijn voor uittrekken” (gesprekspartner 46).

Figuur 5 Focus

Miranda Ebbekink

De provincie Friesland zit er iets anders in. Hoewel ook de provincie Friesland water als focus heeft aangeduid, concurreert water daar met diverse andere foci. Dit suggereert volgens gesprekspartners dat: “daar nog wel wat te winnen is” (gesprekspartner 17). Ook staat de focus onder druk. Als het gaat om langdurig investeren geven gesprekspartners aan dat de provincie Friesland er meer wankelmoedig in zit dan de gemeente Leeuwarden. Dit komt doordat de provincie

Pagina 16


21 december 2012

Friesland niet volledig overtuigd is van de economische spin-off. De provincie Friesland zou graag zien dat het cluster zichzelf bedruipt en de markt zelf trekker is. De continuïteit van het cluster wordt ook bedreigd door nationale politieke processen. Zo staat de langjarige financiering van Wetsus onder druk. En in het algemeen is elke verkiezingsperiode en wijziging in bestuur een risico: al die nieuwe gezichten (in het college, in de Raad, in de Staten) moeten het clusterbeleid gaan ondersteunen en het cluster watertechnologie een warm hart gaan toedragen. Een aantal actoren, met Wetsus voorop, voert daarom een actieve lobby om bestuurders, ambtenaren en politici op alle overheidsniveaus, maar ook de Raad en Provinciale Staten, ervan te doordringen dat er nog een lange weg te gaan is, voordat de ambities rondom het cluster watertechnologie zijn waargemaakt en daarom continue medewerking onmisbaar is. Deze lobbyisten denken daarbij zeer goed na over de gebrachte boodschap en passen hierbij ook een bepaalde mate van selectiviteit toe. Dit omdat de angst bestaat dat de resultaatgerichte houding van politici en moeizame acceptatie van worstelingen, een reactie teweeg zal brengen als; als het kwetsbaar is, waarom stoppen we er dan nog geld in..., we kappen ermee. Ook worden in de lobby ‘persoonlijke kliks’, zoals Friese ‘roots’, slim benut. Op dit moment richt de lobby zich op de Watercampus; dat er ook vastberadenheid is om niet halverwege, als het te lang duurt, van het eenduidige concept af te stappen. Nationaal is de inner circle hard bezig om de langjarige financiering van Wetsus door Den Haag veilig te stellen. Deze afgestemde nationale politieke lobby verloopt zeer close. Wat hierbij ook positief opvalt, is de vergaande betrokkenheid van lokale en regionale bestuurders; zij draaien vaak mee aan het front en handelen proactief. Als het gaat om financiën, bevinden de gemeente Leeuwarden en de provincie Friesland zich in een voordelige positie. Er zijn relatief veel middelen beschikbaar voor de verduurzaming van de lokale economie. De overheidsinstanties investeren dan ook flink in de versterking van het cluster watertechnologie en het is relatief makkelijk om aan cofinanciering en subsidies te komen. Toch wordt deze gunstige financiële situatie niet door iedereen met gejuich begroet. Veel gesprekspartners vrezen dat het cluster wordt gekocht met geld. Zij stellen dat een ‘overschot’ aan euro’s een beleidslegitimatie is en soms zelfs de drijfveer achter ambitieuze maatregelen, zoals de Watercampus (waarvan de huidige noodzaak door veel gesprekspartners betwijfeld wordt). Ook vrezen gesprekspartners dat subsidieverslaving optreedt. Wat is nu echt de klinkende munt? Zoals deze citaten illustreren: “Haal die subsidies er eens uit en wat blijft er dan over?” (gesprekspartner 111), “Zelfstandig de toko draaien; daar zijn we nog heel ver van verwijderd" (gesprekspartner 145), “Wat gebeurt er nu eigenlijk” (gesprekspartner 78) en “De subsidiestromen zijn belachelijk, te gek – het is één Luilekkerland” (gesprekspartner 14). Het gevaar is dat het ‘eigen’ succes wordt gemaskeerd, de marktwerking wordt verstoord en relaties ‘bezoedeld’ raken. Ook zijn gesprekspartners het niet eens met het inzetten van euro’s om bedrijven te verleiden zich in de Johannes de Doperkerk en op de Watercampus te vestigen. Gesprekspartners stellen dat dit een vorm van platte binding is: (buitenlandse) kennisinstellingen en bedrijven komen puur op de verdubbelaar af en er is geen garantie dat ze blijven of zich lokaal verankeren.

2.4.3. Dilemma’s Toch is het feit dat er zo snel ‘gebouwd’ wordt aan het cluster ook niet onbegrijpelijk. Veel van de beschikbare euro’s moeten binnen een bepaalde termijn besteed worden. Als er geld ligt, is het zaak dat te labellen. Ook laat je financiële kansen niet zomaar aan je voorbijgaan. Verder bestaat er een reële kans dat het cluster watertechnologie in Leeuwarden als pril cluster ingehaald, overschaduwd of ‘weggekocht’ wordt. De onzekerheid over de toekomst van Wetsus is wat dat betreft een goed voorbeeld. Als nationale politici beslissen Wetsus te korten of zelfs te verplaatsen, is de toekomst van het Leeuwardense cluster zeer onzeker. Het opleveren van nieuwe clusterelementen is een manier om aan de buitenwereld te bewijzen dat het cluster volwassen en lokaal verankerd is. Door Wetsus in te bedden in iets groots, raakt een ‘footloose-element’ als Wetsus geworteld. Natuurlijk is het cluster watertechnologie ook een gouden kans voor de stad (en de regio). Het maakt de economie meer divers, biedt baankansen aan hoogopgeleiden en brengt extra welvaart. Zo’n kans grijp je, die verspeel je niet zomaar. De druk van asynchrone verkiezingscycli maakt het rap bouwen aan het cluster ook logisch. Voor elke nieuwe verkiezing moet een bestuurder weer iets opgeleverd hebben. Raads- en Statenleden die kritisch meekijken en hierop hun investeringsbesluiten baseren, moeten ook niet vergeten worden.

Miranda Ebbekink

Pagina 17


21 december 2012

En natuurlijk is ook niets te gek als de ambitie en energie en het enthousiasme en clustergeloof groot zijn, of zoals dit citaat het samenvat: “dat heet ondernemend zijn. Je moet geloven in je visie en daar ook zaken voor durven" (gesprekspartner 17). Het is dan ook de vraag of langzamer investeren ‘the way to go is’. Zeker niet. Het gaat er vooral om gericht en passend te investeren. De verleiding is groot om zo snel mogelijk alle clusterelementen, zoals die in volwassen clusters aanwezig zijn, te creëren. Maar als deze clusterelementen vervolgens niet of nauwelijks gebruikt worden, omdat het cluster er nog niet aan toe is, neemt de bereidheid voor nieuwe investeringen snel af en ontstaat een imago van het cluster als lege huls. Droom niet te ver, blijf realistisch en verlies je niet in succesverhalen. Achterhaal waar het cluster nu aan toe is en investeer daar dan snel in. Zo wordt de kans op een groeiplateau verkleind en groeit het cluster optimaal. Ook de vertwijfeling als het gaat om kiezen voor een beperkt aantal foci is niet vreemd. Focusseren is, zoals deze gesprekspartners het verwoorden, “politiek gezien hartstikke lastig” (gesprekspartner 17), “de grootste achillespees” (gesprekspartner 34). Bestuurders willen een zo groot mogelijk gedeelte van hun kiezers tegemoet komen en door te kiezen worden automatisch bepaalde kiezers benadeeld en gaat de stad/regio op bepaalde gebieden ‘achterlopen’. Focus leidt echter ook tot een efficiëntere inzet van (schaarse) middelen: het stimuleren van de echte groeisectoren betekent dat de koek als geheel groter wordt (ook omdat ‘contextuele’ sectoren meeliften). Ook is focus, in verband met synergie-effecten, extra belangrijk bij nog prille clusters (Menzel and Fornahl 2010). Maar focusseren betekent niet de rest negeren. Bestuurders en beleidsmakers moeten niet gekozen sectoren blijven faciliteren. Innovaties doen zich namelijk vaak voor op sectorale grenzen (dus denk niet te rigide in water maar zoek aansluiting bij andere sectoren). Ook wordt de kansrijkheid van een cluster bepaald door gerelateerde sectoren (Boschma and Wenting 2007; Frenken, Van Oort et al. 2007; Boschma 2012). En is, tenslotte, voor een relatief kleine, dunne economie, elk nieuw initiatief, elke nieuwe groeitak het waard gekoesterd te worden. Houd het beleidsvizier dus goed open en blijf voor alle bedrijven en instellingen werken aan optimale hefboomwerking.

2.4.4. Adviezen Wat zijn de belangrijkste aanbevelingen: 1) Werk continu aan verticale en politieke coördinatie, zodat de toekomst van het cluster watertechnologie zeker is. 2) Voorkom hapsnap financiering. 3) Houd de subsidiehonger in toom door de monitoring te verbeteren; vraag elke Fryslân Fernijtsubsidiënt aan het einde van het project om de gerealiseerde omzet. 4) Vraag de civic entrepreneurs om duidelijk aan te geven waar de ondernemers op dit moment en de komende 5 jaar behoefte aan hebben en regel dit dan snel. 5) Blijf links leggen met gerelateerde branches (onder andere energie). Het SAWAH-project is een uitstekend voorbeeld dat navolging verdient.

2.5. ONDERNEMERSCHAP ALS SLEUTEL TOT EEN BRUISEND CLUSTER 2.5.1. De nieuwste inzichten Clusterversterking is een organisch proces, dat, zeker in de beginfase, wordt gedreven door ondernemers. Spinoffs, spin-outs en start-ups stimuleren de groei van een cluster (Feldman 2001; Malmberg and Maskell 2002; O'gorman and Kautonen 2004; Feldman, Francis et al. 2005; Wolfe and Gertler 2006; Klepper 2007; Menzel and Fornahl 2010; Brenner and Schlump 2011). Toch zetten veel beleidsmakers in op acquisitie als zij hun cluster willen laten groeien: via subsidies, belastingvoordelen en andere financiële deals proberen zij juweeltjes van buiten (bedrijven, kennis/onderzoeksinstituten, talent) te verleiden om te verhuizen naar het eigen cluster. Deze strategie is echter niet zonder nadelen. Er wordt dan voorbijgegaan aan het feit dat;  bedrijven, instellingen en mensen graag blijven zitten waar ze zitten (Malmberg and Maskell 2002);  innovatieve activiteiten ongevoelig zijn voor reducties in factorkosten (Feldman and Francis 2004);

Miranda Ebbekink

Pagina 18

Eindproduct Leeuwarden 

21 december 2012

directe buitenlandse investeringen alleen een positieve én vooral duurzame impact genereren als het ‘host-cluster’ over hele specifieke kwaliteiten beschikt en blijft beschikken (Dicken 1994; O'gorman and Kautonen 2004).

Wetenschappers vinden inzetten op hechting van ‘eigen’ clusteractoren dan ook kansrijker en effectiever: “Een cluster in hoogwaardige technologie [zoals watertechnologie] is meer gebaat bij een endogene ontwikkelingsstrategie, gebaseerd op lokale innovatieve kwaliteiten en competenties, dan een exogene ontwikkelingsstrategie, gericht op het binnenhalen van buitenlandse investeringen en bedrijven” (Lazaric, Longhi et al. 2008, p. 843). Feldman en Francis zijn ook zeer stellig: “Duurzame groei draait niet om het binnenhalen van ‘grote vissen’ uit andere regio’s dankzij slimme deals, noch om het doen van imposante investeringen of opvallende projecten (de tirannie van grootschalige happenings). Veel belangrijker is het creëren van de optimale condities en een gastvrij klimaat voor ondernemerschap en het verrijzen van een dynamisch en innovatief cohort van kennisintensieve, ondernemende bedrijven” (2004, pp. 133, 135, 136). Met name in de initiële en groeifase van een cluster is het steunen van start-ups en private R&D activiteiten zeer belangrijk (Brenner and Schlump 2011).

2.5.2. De Leeuwardense situatie Het cluster watertechnologie in Leeuwarden bevindt zich nog in de groeifase. Het stimuleren van ondernemerschap zou dan ook een geschikte groeistrategie zijn. De beleidsbepalers zetten op dit moment echter vooral in op acquisitie. Daarmee gaan ze voorbij aan de grote uitdagingen die dit met zich meebrengt (een lage verhuisgeneigdheid, moeilijke verankering, angst voor concurrentie). Uitdagingen die niet onderschat moeten worden, zeker wanneer het acquisitiebudget klein is en een locatie als perifeer en slecht bereikbaar wordt gezien. Veel gesprekspartners zijn het dan ook niet met de groeistrategie van acquisitie eens en wijzen er, terecht, op dat het rendement achterblijft bij de verwachtingen. Wat hen betreft moet er vol ingezet worden op het stimuleren van ondernemerschap en het vasthouden van bestaande bedrijven. Zoals uit dit citaat blijkt: “Als er niet wordt ingezet op organische groei van binnenuit, staat er straks een prachtige Watercampus, maar zijn er geen nieuwe ondernemende gekken om die te bevolken – dan staat er een geraamte, maar is het momentum weg” (gesprekspartner 32). Ook ligt de focus (qua aandacht en geld) op dit moment volgens gesprekspartners teveel op kennis en Wetsus en zijn vermarkting, ondernemers en ondernemerschap onderbelicht geraakt. Zij stellen dat; “het praten over business is zoekgeraakt” (gesprekspartner 140), “[kennisvalorisatie] daar slagen wij met zijn allen minder goed in” (gesprekspartner 124) en “richting markt wordt de overheidsbelangstelling veel kleiner. De markt moet evenveel aandacht krijgen als fundamenteel onderzoek” (gesprekspartner 1). Een gesprekspartner beschrijft hoe er een akker is ingezaaid, Figuur 6 Kassa maar men vervolgens grote oogstmachines is gaan bouwen en is vergeten de akker water te geven. Volgens gesprekspartners worden er miljoenen euro’s geïnvesteerd in kennis, maar wordt vergeten hoe uit die kennis geld gegenereerd kan worden. De truc is kennis – kunde – kassa. Zo kan er na gedane investeringen ook geoogst worden. Dit geldt in zekere zin ook voor Wetsus. Hun slagzin ‘combining scientific excellence with commercial relevance’ wordt volgens veel gesprekspartners niet volledig waargemaakt. Het naar de markt brengen van kennis verloopt suboptimaal en blijkt lastig. In de optiek van gesprekspartners is er sprake van een kennisgat tussen het onderzoek dat uitgevoerd wordt en de kennisvraag in de markt. De gevolgen zijn verontrustend. Gesprekspartners stellen dat de ondernemende energie grotendeels uit het cluster is weggeëbd. Zij vertellen: “ik zie te weinig nieuwe ondernemers. (…) die zijn er niet” (gesprekspartner 127), "... [het] lukt het niet echt om [hem] van de grond te krijgen, die watercampus. Er zijn weinig nieuwe gekken in de Johannes de Doperkerk bijgekomen in de afgelopen twee jaar. Die energie moet weer opnieuw versterkt worden (…) [het] moet zeg maar weer gaan bruisen” (gesprekspartner 32) en “er is weinig nieuw bloed” (gesprekspartner 127). Dat de ondernemerswereld niet als uitgangspunt genomen wordt; “zit het middenen kleinbedrijf in de weg zich aan te sluiten“ (gesprekspartner 144).

Miranda Ebbekink

Pagina 19


21 december 2012

2.5.3. Dilemma’s Het is natuurlijk niet vreemd dat beleidsbepalers er alles aan doen om het embryonale cluster snel body te geven. Grote namen, befaamde instellingen en gazelles (snelgroeiende bedrijven) binnenhalen, geeft het cluster uitstraling en gewicht. Succesvolle acquisities kan leiden tot grote groeisprongen. Groei van binnenuit gaat langzamer – die groei kost veel meer tijd. Aan de andere kant blijven de nadelen van acquisitie overeind, net als het feit dat acquisitie veel geld en energie kost – dit ten koste van de ‘eigen’ actoren. De grote weerstand die er binnen het cluster bestaat tegen acquisitie als groeistrategie kan dan ook niet zomaar weggewuifd worden. Groei van binnenuit verdient een eerlijke kans. Maar daarvoor moeten beleidsmakers wel weten wat die (latente) ondernemers nodig hebben. Welke beleidsoplossingen kunnen verlichting brengen? De beste manier om dit te achterhalen is door deze vraag regelmatig aan de civic entrepreneurs te stellen. Maar daarnaast is het in ieder geval goed met het volgende rekening te houden:  de levensfase waarin het cluster zich bevindt (Brenner and Schlump 2011);  dat bedrijven ook aan radicale innovatie doen (net als kennis-/onderzoeksinstituten) (O'gorman and Kautonen 2004);  innovatie leidt alleen in combinatie met ondernemerschap tot welvaart (Feldman and Francis 2004). Een laatste punt van aandacht is dat ondernemerschap in zekere zin niet het pakkie an van beleidsmakers lijkt. Dit is een misvatting. Beleid beïnvloedt ondernemerschap namelijk wel degelijk. Het advies is dan ook het accent en de focus, in het beleid én de bijbehorende investeringen, voor nu te verschuiven naar vermarkting, kennisvalorisatie en (producerende) ondernemers en te achterhalen wat zij nodig hebben om vanuit die kennis te komen tot producten.

2.5.4. Adviezen Wat kunnen de beleidsbepalers doen om ondernemerschap te stimuleren? 1) Vraag de civic entrepreneurs de hobbels die ondernemerschap in de weg staan te identificeren. Uit de interviews is in ieder geval het volgende belangrijk gebleken: een garantiefonds (deze actie is al opgepakt door de gemeente Leeuwarden), coaches (à la Mannen van de Wit), innovatievouchers en het binnenhalen van marktpotentieel (bijvoorbeeld via het Waterplein). 2) Verbeter de kennisvalorisatie vanuit Wetsus door bedrijven een grotere stem te geven in het vaststellen van de thema’s en meer te werken vanuit ‘market pull’ in plaats van ‘technology push’. 3) Stimuleer ondernemerschap onder studenten; a. Zet een minor ondernemen-in-water op; b. Laat studenten kennismaken met succesvolle ondernemers. 4) Vergroot het marktaandeel van het cluster door waterprojecten, ofwel markt/referenties, te realiseren. Overtuig neezeggers en zoek de grenzen van de regelgeving op. 5) Zet niet alleen in op commerciële boegbeelden. De ‘nerds’ mogen niet vergeten worden. 6) Raak niet verblind door het mantra van de kenniseconomie. Houd je niet alleen bezig met kennisbedrijven. Productiebedrijven mogen niet buiten de boot vallen.

Miranda Ebbekink

Pagina 20


3.

21 december 2012

EEN PRIORITEITENLIJST

In hoofdstuk 2 is een hele rits aan adviezen gegeven. Het zal veel tijd, energie en mankracht kosten om deze door te voeren. Waar ligt nu meteen prioriteit? In onderstaande tabel wordt hiervoor een voorzet gegeven. Prioriteit: van hoog naar laag 1. 2.

Advies

Vraag het cluster de civic entrepreneurs te benoemen. Vraag de civic entrepreneurs om duidelijk aan te geven waar de ondernemers op dit moment en de komende 5 jaar behoefte aan hebben en regel dit dan snel. 3. Benoem in gezamenlijk overleg de spelverdeler die de versterking van het cluster regisseert én breng iedereen van de gemaakte beslissing op de hoogte. 4. Upgrade de Water Alliance van netwerkorganisatie naar overkoepelende clusterorganisatie. 5. Maak interventies, zoals het Waterapplicatie-centrum en de demosites, open toegankelijk. Tabel 1 Een prioriteitenlijst

Miranda Ebbekink

Pagina 21


4.

21 december 2012

EINDWOORD

Met dit discussiestuk is een einde gekomen aan de veldwerkperiode in Leeuwarden. Ik wil iedereen die heeft meegewerkt aan dit onderzoeksproject hartelijk bedanken voor de getoonde openheid, betrokkenheid en inzet. Mocht u naar aanleiding van het lezen van dit rapport nog vragen hebben of geïnteresseerd zijn in een vervolg, kunt u contact met mij opnemen: [email protected].

Miranda Ebbekink

Pagina 22


21 december 2012

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1 Cluster governance ................................................................................................................................... 5 Figuur 2 Openheid ................................................................................................................................................... 7 Figuur 3 Afstemming ............................................................................................................................................. 11 Figuur 4 Samenwerking over grenzen heen .......................................................................................................... 15 Figuur 5 Focus ....................................................................................................................................................... 16 Figuur 6 Kassa ....................................................................................................................................................... 19

Miranda Ebbekink

Pagina 23


21 december 2012

LIJST VAN TABELLEN Tabel 2 Een prioriteitenlijst ................................................................................................................................... 21

Miranda Ebbekink

Pagina 24


21 december 2012

LITERATUURLIJST Ahedo, M. (2004). "Cluster policy in the Basque country (1991-2002): Constructing 'industry-government' collaboration through cluster-associations." European Planning Studies 12(8): 1097-1113. Andersson, T., S. S. Serger, et al. (2004). The cluster policies whitebook. Malmö, IKED. Asheim, B. and A. Isaksen (2002). "Regional Innovation Systems: The Integration of Local ‘Sticky’ and Global ‘Ubiquitous’ Knowledge." The Journal of Technology Transfer 27(1): 77-86. Baptista, R. (2000). "Do innovations diffuse faster within geographical clusters?" International Journal of Industrial Organization 18(3): 515-535. Bathelt, H., A. Malmberg, et al. (2004). "Clusters and knowledge: local buzz, global pipelines and the process of knowledge creation." Progress in Human Geography 28(1): 31-56. Benneworth, P. and G.-J. Hospers (2007). "The new economic geography of old industrial regions: universities as global – local pipelines." Environment and Planning C: Government and Policy 25(6): 779 – 802. Boschma, R. (2012). "Smart specialization, regional branching and regional innovation policy." from http://www.brain-flow.eu/export/sites/brainflow/downloads/AC.TEEM.2012_Arnhem/06-11_Smartspecialisation_Boschma.pdf. Boschma, R. A. and J. G. Lambooy (2002). "Knowledge, Market Structure, and Economic Coordination: Dynamics of Industrial Districts." Growth & Change 33(3): 291. Boschma, R. A. and R. Wenting (2007). "The spatial evolution of the British automobile industry: Does location matter?" Industrial and Corporate Change 16(2): 213-238. Brenner, T. and C. Schlump (2011). "Policy Measures and their Effects in the Different Phases of the Cluster Life Cycle." Regional studies 45(10): 1363-1386. Bunnell, T. G. and N. M. Coe (2001). "Spaces and scales of innovation." Progress in Human Geography 25(4): 569-589. Burfitt, A. and S. Macneill (2008). "The challenges of pursuing cluster policy in the congested state." International Journal of Urban and Regional Research 32(2): 492-505. Chamberlin, T., and John de la Mothe (2003). Nothern Light: Ottawa’s Technology Cluster. Clusters Old and New: The Transition to a Knowledge Economy in Canada’s Regions. D. A. Wolfe. Kingston, School of Policy Studies, Queen’s University. Coe, N. M., P. Dicken, et al. (2008). "Global production networks: realizing the potential." Journal of Economic Geography 8(3): 271-295. Cooke, P. and K. Morgan (1998). The associational economy : firms, regions, and innovation. Oxford, Oxford University Press. Crone, M. (2009) "Practising Local Cluster Initiatives: Insights and Lessons from an Irish Case." Working paper No: MS_WPS_MAN_09_6. Dewar, M. E. (1998). "Why State and Local Economic Development Programs Cause so Little Economic Development." Economic Development Quarterly 12(1): 68-87. Dicken, P., Quevit, M., Savary, J., Desterbecq, H. and Nauwelaers, C. (1994). Strategies of transnational corporations and European regional restructuring: some conceptual bases. Transnational Corporations and European Regional Restructuring. P. a. Q. Dicken, M. Utrecht, Faculty of Geographical Sciences, Utrecht University The Royal Dutch Geographical Society. Ebbekink, M. and A. Lagendijk (2012). "What's Next in Researching Cluster Policy: Place-Based Governance for Effective Cluster Policy." European Planning Studies: 1-19. Enright, M. J. (2003). Regional clusters: what we know and what we should know. Innovation clusters and interregional competition. J. Bröcker, D. Dohse and R. Soltwedel. Berlin, Springer: 99-129. Feldman, M., J. Francis, et al. (2005). "Creating a Cluster While Building a Firm: Entrepreneurs and the Formation of Industrial Clusters." Regional studies 39(1): 129-141. Feldman, M. P. (2001). "The Entrepreneurial Event Revisited: Firm Formation in a Regional Context." Industrial & Corporate Change 10(4): 861-891. Feldman, M. P. and J. L. Francis (2004). "Homegrown Solutions: Fostering Cluster Formation." Economic Development Quarterly 18(2): 127-137. Feser, E. (2008). On Building Clusters versus Leveraging Synergies in the Design of Innovation Policy for Developing Economies. The Economics Of Regional Clusters - Networks, Technology and Policy. U. Blien. Cheltenham, Edward Elgar: 177-199.

Miranda Ebbekink

Pagina 25


21 december 2012

Frenken, K., F. Van Oort, et al. (2007). "Related Variety, Unrelated Variety and Regional Economic Growth." Regional studies 41(5): 685-697. Gertler, M. S. and Y. Levitte (2003). Local Nodes in Global Networks: The Geography of Knowledge Flows in Biotechnology Innovation. DRUID Summer Conference. Elsinore, Denmark. Gertler, M. S. and D. A. Wolfe (2002). Local social knowledge management: community actors, institutions and multilevel governance in regional foresight exercises. STRATA-ETAN expert group action. Gertler, M. S. and D. A. Wolfe (2005). Spaces of Knowledge Flows: Clusters in a Global Context. DRUID Tenth Anniversary Summer Conference 2005. Copenhagen, Denmark, June 27-29, 2005. Gupta, V. and R. Subramanian (2008). "Seven perspectives on regional clusters and the case of Grand Rapids office furniture city." International Business Review 17(4): 371-384. Hallencreutz, D. and P. E. R. Lundequist (2003). "Spatial Clustering and the Potential for Policy Practice: Experiences from Cluster-building Processes in Sweden." European Planning Studies 11(5): 533-547. Henderson, J., P. Dicken, et al. (2002). "Global production networks and the analysis of economic development." Review of International Political Economy 9(3): 436-464. Hendry, C., James Brown, and Robert Defillippi (2000). "Regional Clustering of High-Technology-Based Firms: Opto-Electronics in Three Countries." Regional Studies 34(2): 129–144. Humphrey, J. and H. Schmitz (2002). "How Does Insertion in Global Value Chains Affect Upgrading in Industrial Clusters?" Regional studies 36(9): 1017. Kasabov, E. (2011). "Towards a Theory of Peripheral, Early-stage Clusters." Regional studies 45(6): 827-842. Kash, D. E., and Robert W. Rycroft. (2000). "Patterns of Innovating Complex Technologies: A Framework for Adaptive Network Strategies." Research Policy 29(7-8): 819–831. Kenney, M. (2000). Understanding Silicon Valley: The Anatomy of an Entrepreneurial Region. Stanford, California, Stanford University Press. Ketels, C. (2009). Clusters, Cluster Policy, and Swedish Competitiveness in the Global Economy. Expert report no. 30 to Sweden’s Globalisation Council. Klepper, S. (2007). The evolution of geographic structures in new industries. Applied Evolutionary Economics and Economic Geography. K. Frenken. Cheltenham, UK, Edward Elgar: 69–92. Langford, C. H., Jaime R. Wood, and Terry Ross (2003). The Origins of the CalgaryWireless Cluster. Clusters Old and New: The Transition to a Knowledge Economy in Canada’s Regions. D. A. Wolfe. Kingston, School of Policy Studies, Queen’s University. Laranja, M., E. Uyarra, et al. (2008). "Policies for science, technology and innovation: Translating rationales into regional policies in a multi-level setting." Research Policy 37(5): 823-835. Lazaric, N., C. Longhi, et al. (2008). "Gatekeepers of Knowledge versus Platforms of Knowledge: From Potential to Realized Absorptive Capacity." Regional Studies - Abingdon 00042(00006): 837-853. Lee, C.-M., William F. Miller, Marguerite Gong Hancock, and Henry S. Rowen (2000). The Silicon Valley Edge: A Habitat for Innovation and Entrepreneurship. Stanford, California, Stanford University Press. Leibovitz, J. (2003). "Institutional Barriers to Associative City-region Governance: The Politics of Institutionbuilding and Economic Governance in 'Canada's Technology Triangle'." Urban Studies 40(13): 26132642. Lundequist, P. and D. Power (2002). "Putting Porter into practice? Practices of regional cluster building: Evidence from Sweden." European Planning Studies 10(6): 685-704. Maguire, K. and A. Davies (2007). Competitive regional clusters: national policy approaches. Paris, OECD. Malmberg, A. and P. Maskell (2002). "The elusive concept of localization economies: towards a knowledgebased theory of spatial clustering." Environment and Planning A 34(3): 429-449. Malmberg, A. a. P., D. (2003). (How) do (firms in) clusters create knowledge? DRUID Summer Conference. Elsinore, Denmark. Malmberg, A. a. P., D. (2005). On the role of global demand in local innovation processes. Rethinking Regional Innovation and Change: Path Dependency or Regional Breakthrough? P. S. a. G. Fuchs. Amsterdam, Kluwer Academic Publishers. Martin, R. and P. Sunley (2003). "Deconstructing clusters: chaotic concept or policy panacea?" Journal of Economic Geography 3(1): 5-35. Menzel, M.-P. and D. Fornahl (2010). "Cluster life cycles—dimensions and rationales of cluster evolution." Industrial and Corporate Change 19(1): 205-238. Miller, C. R. (2006). The Tholian web: the political/institutional context of regional cluster-based economic development. Blacksburg, Virginia Polytechnic Institute and State University: 113. Niosi, J. and T. G. Bas (2003). "Biotechnology Megacentres: Montreal and Toronto Regional Systems of Innovation." European Planning Studies 11(7): 789-804.

Miranda Ebbekink

Pagina 26


21 december 2012

Nooteboom, B. (2006). Innovation, learning and cluster dynamics. Clusters and regional development. B. Asheim, P. Cooke and R. Martin. London, Routledge. O'gorman, C. and M. Kautonen (2004). "Policies to promote new knowledge-intensive industrial agglomerations." Entrepreneurship & Regional Development 16(6): 459-479. Palazuelos, M. (2005). "Clusters: Myth or Realistic Ambition for Policy-makers?" Local Economy 20(2): 131-140. Phelps, N. A., R. J. Fallon, et al. (2001). "Small Firms, Borrowed Size and the Urban-Rural Shift." Regional Studies - Abingdon 00035(00007): 613-625. Porter, M. E. (1998). "Clusters and the new economics of competition." Harvard Business Review 76(6): 77-90. Porter, M. E. (2000). "Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy." Economic Development Quarterly 14(1): 15-34. Raines, P. (2002). Clusters and prisms. Cluster development and policy. P. Raines. Aldershot, Ashgate Publishing Limited: 159-177. Reid, A. (2010). Measuring up: evaluating the effects of innovation measures in the Structural Funds. Brussels, Technopolis Group. Safford, S. (2004). Why the Garden Club Couldn’t Save Youngstown: Civic Infrastructure and Mobilization In Economic Crises. Cambridge, MIT Industrial Performance Center. Sanger, M. B. (2008). "From Measurement to Management: Breaking through the Barriers to State and Local Performance." Public Administration Review 68: S70-S85. Simmie, J. and P. Wood (2002). "Innovation and Competitive Cities in the Global Economy: Introduction to the Special Issue." European Planning Studies 10(2): 149-151. Sorensen, E. and J. Torfing (2009). "Making Governance Networks Effective and Democratic through Metagovernance." Public administration 87(2): 234-258. Sturgeon, T. J. (2003). "What Really Goes on in Silicon Valley? Spatial Clustering and Dispersal in Modular Production Networks." Journal of Economic Geography 3: 199–225. Sydow, J., F. Lerch, et al. (2010). "A Silent Cry for Leadership: Organizing for Leading (in) Clusters." Leadership Quarterly 22(2): 328-343. Taylor, S. (2002). Pais Vasco. Cluster development and policy. P. Raines. Aldershot, Ashgate Publishing Limited: 91-106. Wolfe, D. A. (2009). "Introduction: Embedded Clusters in the Global Economy." European Planning Studies 17(2): 179-187. Wolfe, D. A. and M. S. Gertler (2004). "Clusters from the inside and out: local dynamics and global linkages." Urban Studies 41(5): 1071-1093. Wolfe, D. A. and M. S. Gertler (2006). Local antecedents and trigger events: policy implications of path dependence for cluster formation. Cluster Genesis. Technology-based Industrial Development. P. Braunerhjelm and M. Feldman. Oxford, Oxford University Press: 243–263. Wolfe, D. A. and J. Nelles (2010). The role of civic capital and civic associations in cluster policy. Handbook of Research on Innovation and Clusters: Cases and Policies. C. Karlsson. Cheltenham, Edward Elgar Publishing Limited: 374-392.

Miranda Ebbekink

Pagina 27

Eindproduct Leeuwarden. december 2012 Radboud Universiteit Nijmegen Drs. M. (Miranda) Ebbekink

Recommend Documents