REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen Op grond van het bepaalde in artikel 6.6 van de CAO Nederlandse Universiteiten stelt de werkgever in overeenstemming met het Lokaal Overleg nadere regels vast ten aanzien van het jaargesprek (voorheen functioneringsgesprek). De in deze rubriek opgenomen regeling is een dergelijke nadere regeling. Laatstelijk gewijzigd per 9 september 2013. Artikel 1
Begrippen
- Werknemer: de werknemer zoals bedoeld in de CAO. - Leidinggevende: de functionaris aan wie de werknemer voor zijn werkzaamheden verantwoording verschuldigd is. - Jaargesprek: een periodiek gesprek tussen de werknemer en zijn leidinggevende over de wijze waarop, mede gelet op het functioneren in het afgelopen tijdvak, de werknemer gedurende een af te spreken toekomstig tijdvak zijn functie zal vervullen, en over de voorwaarden waaronder zulks dient te geschieden (art. 6.6 CAO). - Functie: het totaal van werkzaamheden dat door de werknemer verricht dient te worden overeenkomstig hetgeen is vastgelegd in de functieomschrijving. Artikel 2
Doel en frequentie
1. Het jaargesprek is een wederkerig gesprek waarin uitwisseling plaatsvindt van gezichtspunten tussen leidinggevende en werknemer. Doel van het gesprek is het optimaliseren van het toekomstige functioneren van zowel de individuele werknemer als de afdeling c.q. het organisatie-onderdeel, en het optimaliseren van de ontwikkeling van de werknemer in relatie tot de doelstellingen van de organisatie. 2. Leidinggevende en medewerker voeren eenmaal per jaar een jaargesprek. Beiden kunnen hiertoe het initiatief nemen. De leidinggevende is ervoor verantwoordelijk dat met elke medewerker jaarlijks een jaargesprek plaatsvindt. 3. College van bestuur, decanen en directeuren zijn verantwoordelijk voor regelmatige informatievoorziening aan en scholing van leidinggevenden en medewerkers inzake het doel van jaargesprekken en de vaardigheden die nodig zijn om dit doel te bereiken. Artikel 3
Deelnemers en informanten
1. Een jaargesprek vindt plaats tussen leidinggevende en medewerker. 2. a . De leidinggevende kan ten behoeve van het jaargesprek vooraf informatie inwinnen over het functioneren van de medewerker bij andere functionarissen. b. Als zowel de werknemer als de leidinggevende hiermee instemmen kan het jaargesprek gevoerd worden met naast de hiërarchisch leidinggevende nog één andere leidinggevende. 3. Op verzoek van de werknemer of de leidinggevende kan de personeelsfunctionaris bij het jaargesprek aanwezig zijn. Artikel 4
Procedure
1. De leidinggevende maakt een afspraak met de werknemer voor het jaargesprek. De tijd tussen het maken van de afspraak en het daadwerkelijke gesprek dient zodanig te zijn dat er voldoende voorbereidingstijd bestaat. 2. Zowel de leidinggevende als de werknemer dragen van tevoren gespreksonderwerpen aan. 3. Indien er tijdens of na afloop van het jaargesprek verschillen van inzicht over het verloop of de uitkomst van het jaargesprek ontstaan, kan de personeelsfunctionaris optreden als bemiddelaar. Indien nodig kan daarna de leidinggevende van de leidinggevende bemiddelen. Artikel 5
Inhoud
1. Onderwerpen die in een jaargesprek in ieder geval besproken dienen te worden, zijn: (a) de evaluatie van afspraken gemaakt tijdens het vorige jaargesprek; (b) afspraken over de in het komend jaar te bereiken resultaten en (c) afspraken over de ontwikkeling van de werknemer.
2. Het evalueren van de afspraken uit het vorige jaargesprek, zoals bedoeld in lid 1, houdt in dat de werknemer verantwoording aflegt over de mate waarin deze de voor dit jaar met hem overeengekomen afspraken heeft gerealiseerd. De leidinggevende legt verantwoording af over de mate waarin hij voor de medewerker de mogelijkheden en middelen heeft gerealiseerd om deze resultaten te behalen. 3. Het maken van afspraken over de in het komend jaar te bereiken resultaten, zoals bedoeld in lid 1, houdt in dat werknemer en leidinggevende overeenstemming bereiken over de resultaten die de medewerker het komende jaar zal behalen en over de mogelijkheden en middelen die de leidinggevende de medewerker daarvoor zal bieden. 4. Het maken van afspraken over de ontwikkeling van de werknemer, zoals bedoeld in lid 1, houdt in dat werknemer en leidinggevende hun ideeën uitwisselen over de gewenste ontwikkeling en loopbaan van de medewerker op een termijn van 3 jaar, gerelateerd aan de eisen die de (veranderende) organisatie aan de medewerker stelt c.q. op termijn zal stellen. Werknemer en leidinggevende maken vervolgens afspraken over de wederzijdse inspanningen die zij het komend jaar zullen leveren om deze gewenste ontwikkeling van de werknemer mogelijk te maken. Artikel 6
Verslaglegging
1. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het opstellen van een verslag van het jaargesprek waarin alle gemaakte afspraken ten aanzien van de drie onderdelen zoals beschreven in artikel 5 worden vastgelegd. In onderling overleg kunnen ook andere belangrijke bevindingen in het verslag worden opgenomen. 2. Het verslag dient binnen drie weken na het jaargesprek opgesteld te zijn. 3. Het verslag is vastgesteld wanneer leidinggevende en werknemer het voor akkoord getekend hebben. 4. De leidinggevende draagt zorg voor verzending van het verslag naar de decaan c.q. directeur ten behoeve van archivering in het personeelsdossier van de werknemer. Leidinggevende en medewerker ontvangen elk een kopie. 5. Het verslag wordt onder de gebruikelijke condities van vertrouwelijkheid en zorgvuldigheid opgeslagen in het persoonsdossier van de werknemer. Verslagen van jaargesprekken zijn alleen toegankelijk voor de decaan/directeur en voor het hoofd P&O. 6. Decanen en directeuren dragen zorg voor registratie in het personeelsinformatiesysteem van het aantal gehouden jaargesprekken en leggen hierover jaarlijks aan het college van bestuur verantwoording af.
TOELICHTING BIJ DE REGELING JAARGESPREKKEN Artikel 2 Doel en frequentie Het jaargesprek heeft, samen met reguliere werkbesprekingen/werkoverleg die regelmatig op een afdeling dienen te worden gehouden, tot doel de functievervulling van de werknemer en van de afdeling als geheel te optimaliseren. Jaargesprekken hebben 3 belangrijke kenmerken: zij dienen een wederzijds karakter te hebben en resultaat- en ontwikkelingsgericht te zijn. De wederkerigheid houdt in dat leidinggevende en medewerker in het jaargesprek beiden hun mening geven over het functioneren van de medewerker tijdens het afgelopen jaar, en dat zij tot gezamenlijke afspraken komen over het functioneren van de medewerker in het komend jaar. Verder houdt wederzijdsheid in dat medewerker en leidinggevende beiden hun mening geven over hoe de leidinggevende het afgelopen jaar aan de medewerker leiding, randvoorwaarden en ondersteuning heeft geboden en welke afspraken in dezen voor het komend jaar van belang zijn. Resultaatgerichtheid impliceert dat medewerker en leidinggevende in het jaargesprek overeenstemming bereiken over de resultaten die de medewerker - bij goed functioneren - aan het eind van het komend jaar gerealiseerd moet hebben, en over de resultaten die de leidinggevende dan gerealiseerd moet hebben wil er sprake zijn van goed leiderschap. Om voldoende houvast te geven, dienen resultaten zo geformuleerd te zijn dat duidelijk is wie met welke reden wat doet en voor welk tijdstip een en ander gerealiseerd moet zijn. Verder is het van belang dat zowel de medewerker als de leidinggevenden de afspraak belangrijk en haalbaar vinden (m.a.w. de afspraken dienen te voldoen aan de zogenaamde SMART-principes, d.w.z. ze dienen specifiek, meetbaar, acceptabel, reëel en tijdsgebonden te zijn).De door de werknemer en de afdeling te behalen resultaten dienen bezien te worden in relatie tot de doelstellingen van de afdeling en van de faculteit of dienst/bedrijf (zoals ondermeer vastgelegd in beleids- en bedrijfsplannen). Ontwikkelingsgerichtheid houdt in dat de medewerker en de leidinggevende zich in het jaargesprek ook afvragen welke ontwikkeling de medewerker wil en kan doormaken en welke ontwikkeling de afdeling en faculteit of dienst/bedrijf van de medewerker vraagt (bijv. vanwege andere eisen van onderwijs- en onderzoekinstituten, van studenten of externe opdrachtgevers, of wegens nieuwe onderwijs- en onderzoekproducten, organisatieveranderingen, bezuinigingen e.d.). Daarbij komt tevens aan de orde welke inspanningen werknemer en leidinggevende overeenkomen om de gewenste ontwikkeling van de werknemer daadwerkelijk mogelijk te maken. Daarbij valt te denken aan: taakverbreding, taakroulatie, scholing, individuele coaching, detachering, sabbaticals, trainingen loopbaanoriëntatie e.d. Jaargesprekken en beoordelingen dienen helder onderscheiden te worden. In een jaargesprek is de evaluatie van het functioneren van een werknemer een tweezijdig proces (zie hierboven). In een beoordeling(sgesprek) geeft de leidinggevende eenzijdig een oordeel over het functioneren van de werknemer. Een jaargesprek is verder toekomstgericht terwijl een beoordeling wordt opgemaakt over een verstreken periode. Een derde verschil is dat jaargesprekken jaarlijks gehouden dienen te worden, terwijl voor beoordelingen geen vaste frequentie is vastgelegd. Volgens de Beoordelingsregeling (2004) is een beoordeling "in elk geval noodzakelijk bij een voorgenomen beslissing met betrekking tot een dienstverband voor onbepaalde tijd, indeling in een hogere salarisschaal, toekenning van meerdere extra salarisverhogingen danwel het onthouden van een periodieke salarisverhoging en ontslag verband houdend met functioneren". Verder kan volgens deze regeling een beoordeling worden opgemaakt wanneer de werkgever dit wenselijk acht of wanneer de werknemer daarom verzoekt. Een vierde verschil betreft de rechtsbescherming (de voorzienings- en beroepsprocedure) tegen besluiten van de werkgever. De Beoordelingsregeling voorziet in een bezwaarprocedure, waarbij de medewerker bij de beoordelingsautoriteit bezwaar kan aantekenen tegen de beoordeling door de beoordelaar. Verder kan de medewerker wanneer een beoordeling leidt tot een (eenzijdig) besluit van de leidinggevende en/of de leiding van de eenheid (decaan/directeur) conform het Reglement Commissie van Beroep een voorziening aanvragen of beroep aantekenen tegen dat besluit. Wederzijdse afspraken gemaakt in een jaargesprek zijn geen (eenzijdige) besluiten en komen niet in
aanmerking voor bezwaar/voorziening of beroep. Wanneer jaargesprekken evenwel leiden tot (eenzijdige) besluiten van de leidinggevende of leiding staat voor de medewerker de voorzienings- en beroepsprocedure open. Artikel 3 Deelnemers en informanten Lid 1: De leidinggevende is verantwoordelijk voor het voeren van jaargesprekken. Dit laat onverlet dat de leidinggevende in bepaalde situaties - bijvoorbeeld bij grote afdelingen - het voeren van jaargesprekken (met een deel van de medewerkers) kan opdragen aan een andere functionaris (bijv. een hoogleraar draagt het voeren van jaargesprekken met enkele medewerkers op aan een UHD of UD). Leden van het college van bestuur voeren jaargesprekken met decanen en directeuren. De decaan voert jaargesprekken met vice-decanen, hoogleraren, onderwijs- en onderzoekdirecteuren, de beheerder/bedrijfsvoerder en met andere functionarissen van wie de decaan direct-leidinggevende is. De decaan kan het voeren van jaargesprekken met hoogleraren ook opdragen aan vice-decanen, voorzitters subfaculteiten of aan voorzitters van afdelingen. Hierover worden per faculteit afspraken vastgelegd. Ook medewerkers met een tijdelijk dienstverband hebben jaarlijks jaargesprek met hun leidinggevende. Voor medewerkers die volgens de CAO recht hebben op flankerend beleid (Artikel 2.2, lid 5) kunnen tijdens de jaargesprekken ook passende stappen en instrumenten inzake het flankerend beleid besproken worden. Lid 2: Hoogleraren kunnen bijvoorbeeld bij onderwijs- en onderzoekdirecteuren informatie inwinnen over het huidige functioneren van een lid van het W P en over het in de toekomst gewenste functioneren. Deze informatie dient ook bij de medewerker bekend te zijn danwel tijdig voor het jaargesprek aan de medewerker bekend te worden gemaakt. Indien de decaan bepaalt dat deze informatie bij de onderwijs- en onderzoekdirecteuren standaard dient te worden ingewonnen, dan dienen in de faculteit hierover nadere afspraken te worden vastgelegd. Een medewerker kan verschillende taken hebben die niet in één functieprofiel zijn terug te vinden maar wel in elkaars verlengde liggen en om die reden vanuit meerdere kanten leiding ontvangen of worden aangestuurd. Een wetenschappelijk medewerker zal in beginsel zowel onderwijs geven als onderzoek doen en kan op beide terreinen te maken hebben met andere leidinggevende(n), hiërarchisch dan wel functioneel. In dergelijke gevallen kan het wenselijk zijn dat een jaargesprek door de medewerker wordt gevoerd met zowel zijn hiërarchisch leidinggevende als met één ander van wie hij ook aansturing krijgt. Artikel 5 Inhoud De inhoud van het jaargesprek wordt afgeleid van de functieomschrijving van de medewerker. Voor WP-medewerkers betreft dat veelal: onderwijs, onderzoek, maatschappelijke dienstverlening en - in sommige gevallen - leidinggevende taken (zie hierna). Voor OBP-medewerkers zullen deze taken en dus de gespreksonderwerpen meer variëren. Zowel met W P- als met OBP-medewerkers worden de arbeidsomstandigheden besproken. Aan de orde kunnen komen bijv.: werkbelasting, samenwerking met collega's, stijl van leidinggeven, communicatie binnen de afdeling, beschikbare faciliteiten, ziekteverzuim, nevenwerkzaamheden e.d. Bij onderwijstaken kunnen bijvoorbeeld aan de orde komen: uitvoering cursussen, tutor- en scriptiebegeleiding, cursusontwikkeling, kwaliteit van de leermiddelen en van de toetsing, studentevaluaties, didactische en ICT-vaardigheden, taakverdeling binnen de afdeling, samenwerking met andere docenten, uitkomsten van visitaties, toekomstige ontwikkelingen etc. Bij onderzoektaken kunnen bijvoorbeeld aan de orde komen: publicaties, ontwikkelen en acquisitie van onderzoeksprojecten, begeleiding junioronderzoekers, taakverdeling binnen de afdeling c.q. groep, congresbezoek, uitkomsten van visitaties, toekomstige ontwikkelingen etc. Bij taken inzake maatschappelijke dienstverlening kunnen aan de orde komen: contractonderwijs en onderzoek, participatie in netwerken e.d. Bij leidinggevende taken kunnen ondermeer aan de orde komen: visie op toekomstige ontwikkelingen van de afdeling in relatie tot de omgeving, (bege)leiding en coaching van individuele medewerkers en van de afdeling c.q. het team als geheel, inbreng in netwerken en bestuurlijke gremia binnen en buiten de instelling. Artikel 6 Verslaglegging Het verslag kan zowel door de leidinggevende als door de medewerker worden opgesteld. Tevens is het mogelijk dat het verslag reeds tijdens het gesprek wordt opgesteld. In bepaalde gevallen geven leidinggevenden en/of medewerkers er de voorkeur aan om voor eigen gebruik een uitgebreider verslag op te stellen en om daarvan een samenvatting te maken ten behoeve van het personeelsdossier. Decanen en directeuren dienen binnen hun faculteit en dienst/bedrijf schriftelijk nadere afspraken vast te leggen over het format voor verslaglegging ten behoeve van het personeelsdossier. In alle gevallen dienen de afspraken inzake artikel 5 in het personeelsdossier te
worden opgenomen. Verslagen van jaargesprekken worden tot uiterlijk twee jaar na beëindiging van het dienstverband van de werknemer in diens personeelsdossier bewaard en daarna vernietigd. Hierbij is rekening gehouden met het Reglement Bescherming Persoonsgegevens zoals vastgesteld door het college van bestuur op 16 december 2002.
