Effectief Benchmarken

Effectief Benchmarken Hoe O rganiseer je a ls Brancheorganisatie Efficiënt een Effectieve B enchmark Voor j e L eden?

En verkrijg je g emakkelijk marktinformatie

Effectief Benchmarken

2

Auteur: Tonnis van Dam Compare to Compete © 2015

Effectief Benchmarken 3

Inleiding Weet u wat benchmarking is? Weet u wat u met benchmarking voor uw leden kunt betekenen? Weet u dat u met benchmarking hun prestaties kunt verbeteren en zo de concurrentiekracht van de branche kunt versterken? En weet u dat u daarmee uw positie als brancheorganisatie kunt verstevigen? Benchmarking is een ‘managementtool’, voor managers van organisaties. Benchmarking dient om inzicht te krijgen in hoe de organisatie daadwerkelijk presteert ten opzichte van de collega’s in de markt. Aan de hand van dit inzicht creëer je de mogelijkheid om te leren en je prestaties te verbeteren. Het uiteindelijke doel van benchmarking is dan ook prestatieverbetering. Ik ben Tonnis van Dam. Als registercontroller ben ik ruim 11 jaar bezig met managementinformatie en manieren om het management in te laten zien hoe zij presteren. Ik had al snel door dat vergelijken met je eigen verleden of met een op het verleden gebaseerd budget geen goede mogelijkheden bied voor daadwerkelijke prestatieverbetering. Een uitdagend budget bleek meestal niet uitdagend genoeg. Het toevoegen van externe informatie aan de managementrapportages bleek zeer effectief in het laten inzien dat er meer mogelijk is. Meer mogelijk dan je als manager zelf voor mogelijk had gehouden op basis van je budget en eigen prestatie. “Als een ander het kan, dan kan jij het ook”, was mijn motto. Sinds 2005 heb ik samen met Sebastiaan Korenhof mijn eigen benchmarkorganisatie ‘Compare to Compete’. Hiermee hebben wij honderden organisaties in tientallen branches voorzien van waardevolle benchmarkinformatie. Informatie die vaak niet of moeilijk krijgen was, totdat wij een praktisch systeem bedachten om gegevens te verzamelen en informatie terug te koppelen. Brancheorganisaties spelen een grote rol als het gaat om benchmarking en versterking van de branche. Zij hebben toegang toe en invloed op hun leden en kunnen hen ertoe overhalen tijd te investeren in benchmarking en mee te doen aan een branchebrede benchmark. De leden krijgen hierdoor niet alleen de mogelijkheid om hun prestaties gerichter te verbeteren, ook de brancheorganisatie krijgt door middel van benchmarking waardevolle marktinformatie. Hoe gaat uw brancheorganisatie met benchmarking om? U bent er door en voor uw leden? Wat doet u voor hen? Inkoopvoordelen? Lobby, vertegenwoordiging? Kennisdeling? Of helpt u hen met ondernemen? Zoals bijvoorbeeld door middel van een keurmerk, strategisch denken, klantgericht handelen en/of bedrijfsvoering. Ook benchmarking zou één van die diensten kunnen zijn die uw leden helpen beter te ondernemen en sterker te worden. Om u te helpen benchmarking bewust in te zetten om uw leden te helpen aan inzicht en beter ondernemen en uzelf aan relevante actuele marktinformatie, heb ik dit eboek geschreven. Aan de hand van de door mij ontwikkelde COMPARE methode laat ik u zien hoe u effectief benchmarking kunt toepassen in uw branche, onder uw leden. Ik laat u zien hoe zowel u en uw leden voordeel hebben van een goed georganiseerde benchmark. En ik laat u zien hoe u een benchmark goed organiseert, met behulp van de juiste kennis en middelen. Veel plezier! Tonnis van Dam

Inhoudsopgave

1. WAT IS BENCHMARKING

5

2. VOORDELEN VAN BENCHMARKING

9

3. WAT TE BENCHMARKEN

12

4. COMPARE METHODE

13

5. RISICO’S

16

6. STATISTIEK EN GROEPSWAARDEN

18

7. VORMGEVING

21


4

1. Wat is benchmarking?

Benchmarking Het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de beste uitvoerder op dat gebied (benchmark) of met de concurrentie, om van die vergelijking te leren en de eigen prestaties te kunnen verbeteren. Dat is benchmarking. Effectief, systematisch en continu gebruikt, kan benchmarken een waardevolle tool zijn in het verbeteren van de prestaties van een organisatie. Meten Vergelijken Leren Verbeteren In de basis begint benchmarking met meten en vergelijken. De vergelijking levert inzicht op in hoe je zelf presteert ten opzichte van je vergelijkingsgroep of de benchmark. Daarna komt het analyseren en leren, daarna het verbeteren zelf. Het leren ontstaat doordat men een achterstand in prestatie signaleert en achterhaalt waar dat door komt. De kloof tussen de waargenomen interne methoden van een bedrijf en de waargenomen externe methoden, schept de behoefte aan geleide verandering. De uitkomst van een benchmark is aan de ene kant inzicht, aan de andere kant verbetering van prestaties. Succesvolle benchmarks kenmerken zich door een wil om (continu) te verbeteren en een lerende organisatie te worden. Processen worden regelmatig tegen het licht gehouden, om zo op zoek te gaan naar verbeteringen, en oplossingen daadwerkelijk te implementeren. Succesvolle benchmarks kenmerken zich dus door actie. Benchmarking vereist een bereidheid tot verandering en betrokkenheid van leiding en staf op die niveaus waar wordt gebenchmarkt, om zo tot efficiënte resultaten te komen in termen van dataverzameling, juiste vergelijking en tijdige implementatie van bevindingen. Ook is voldoende tijd van je eigen mensen nodig. Niet alleen voor de analyse, maar juist ook voor het doorvoeren van verbeteringen.


Het doel van benchmarken

5

Zwakheden en sterktes binnen de prestaties en processen van de organisatie blootleggen is het eerste doel van benchmarken. Prestatie verbetering is het tweede doel. Benchmarking heeft dus een ingebouwde tendens tot actie en gaat verder dan enkel het uitvoeren van een onderzoek naar bedrijfsprocessen of het vinden van een relatieve norm voor prestatie. Het benchmarkproces helpt organisaties zwakheden in hun prestaties te vinden en deze om te zetten naar mogelijkheden tot verbetering. Benchmarking stelt organisaties in staat om de meest succesvolle strategieën van andere vergelijkbare organisaties te identificeren en op basis daarvan relevante maatregelen te nemen om hun eigen processen en prestaties te verbeteren. Uit een onderzoek uit 2008 van ‘The Global Benchmarking Network’, een netwerk van diverse benchmarking centra over de gehele wereld, is gebleken dat benchmarking (prestatiebenchmarking, interne benchmarking) steeds populairder wordt en zal worden gebruikt door steeds meer organisaties als belangrijkste management tool om de prestaties te verbeteren.

Waarom benchmarken Potentiële prestatieverbetering is de belangrijkste reden om jezelf te benchmarken met anderen. Door jezelf te vergelijken met andere organisaties ben je in staat je verbeterpotentieel te bepalen (verschil tussen de ‘benchmark’ en je eigen prestatie). Van dit verschil in prestatie kun je leren. Door het ‘schokeffect’ wordt je bewustzijn over de mogelijke prestatie en verbetermogelijkheden vergroot. En ben je in staat om je eigen processen opnieuw te bekijken en te veranderen, met als resultaat prestatieverbetering. Zelfs al zou prestatieverbetering niet de reden zijn om te benchmarken, dan is het inzicht dat je verkrijgt hoe je presteert ten opzichte van je concurrenten of van de beste, van zeer belangrijke waarde. Dit inzicht maakt motivatie en beloning mogelijk en opent de weg naar uiteindelijke prestatieverbetering, zodra je er klaar voor bent. Benchmarking bevordert de externe oriëntatie, strategievorming en het lerend vermogen. Dit omdat buiten de eigen organisatie wordt gekeken en niet alleen maar naar het eigen verleden of het budget (interne blik). Benchmarking levert ook een bijdrage aan de normstelling binnen de organisatie. Door benchmarking krijg je sneller inzicht in wat er mogelijk is en ben je vervolgens in staat de normen aan te passen. Benchmarking maakt het eigen functioneren transparant en brengt sterke en zwakke punten in beeld in vergelijking met de ‘best in class’ en zeker ook in vergelijking met de juiste referentiegroep binnen de sector. Rechtvaardigen van prestaties of afleggen van verantwoording of legitimering van bepaalde verbeterdoelstellingen, zijn soms ook redenen om te benchmarken. Benchmarking is dan vaak een kwestie van legitimatie en een onzekerheidsreductie. Daarbij spelen politieke factoren meestal een doorslaggevende rol.


Effecten van benchmarking

6

Benchmarking leidt tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit, als je de verbetermogelijkheden daadwerkelijk implementeert. Onder dezelfde voorwaarden creëert benchmarking een draagvlak voor verbetering. Benchmarking binnen een branche levert tevens versterking van de concurrentiekracht op. Proactief in plaats van reactief inspelen op de omgeving en veranderingen daarbinnen is een ander effect van benchmarken. Het stellen van relevante doelen en prestatiemaatstaven gebeurt meer met een externe focus en is daarmee veel meer taakstellend dan met een interne focus. Door te benchmarken creëert een organisatie een bewustzijn van de concurrentie, met de wil om te verbeteren en in te lopen op de concurrentie. Bovendien is dit bewustzijn gestoeld op daadwerkelijk meetbare data en niet op een gevoel of intuïtie. Eenvoudig verkregen betrouwbare marktinformatie is het effect van benchmarking welke door de brancheorganisatie is georganiseerd. Brancheorganisaties die een benchmark organiseren creëren daarmee twee belangrijke effecten. Prestatieverbetering voor hun leden en de gehele branche en marktinzicht voor de brancheorganisatie.

Met wie benchmarken Vergelijken met je concurrenten binnen de levert waardevolle informatie op over hoe concurrenten presteren versus hoe je zelf presteert. Je ziet direct waar je achterloopt en je ziet ook welke prestaties daadwerkelijk mogelijk zijn, omdat een ander ze al heeft gerealiseerd.

Het is ook mogelijk je als organisatie met anderen dan concurrenten te vergelijken. Dit kan intern met zusterorganisaties en afdelingen, en extern buiten de branche. Vaak is dit niet meer door een brancheorganisatie te organiseren. Elke benchmark zorgt voor beter inzicht en potentie tot verbetering van de eigen prestatie. Omdat het gemakkelijk is om te vergelijken, is het belangrijk om daar te starten waar dat mogelijk is, bijvoorbeeld intern met zusterorganisaties. Kijk vervolgens naar een benchmark met je concurrenten, om tot slot te vergelijken met de beste in bepaalde processen. Juist de benchmark met concurrenten kan zeer goed door een brancheorganisatie worden georganiseerd. Benchmarking wordt vaak opgestart door individuele organisaties die zich willen verbeteren. Voor hen is het lastig als andere organisaties niet mee doen. Daarom zie je steeds vaker initiatieven van branche organisaties om één of meerdere benchmarks op te zetten. Door samen te werken met een benchmarkorganisatie als Compare to Compete en gebruik te maken van intelligente software als Combo Benchmark, is benchmarken voor brancheorganisaties efficiënt en effectief.

Wat benchmarken


Kwantitatieve prestaties zijn een goede basis voor een benchmark, om snel achter je verbeterpotentieel te komen. Als je ook wilt weten hoe bepaalde prestaties zijn behaald, dan is het aan te raden om ook de processen te benchmarken, waarin meer focus wordt gelegd op kwalitatieve informatie. Er worden in de literatuur meerdere vormen van benchmarking onderscheiden, die zich op de te vergelijken organisaties richten of op de te vergelijken processen of prestaties. Het gaat erom wat je zelf als organisatie wilt benchmarken. Dat kan een primair proces zijn of een ondersteunend proces of een afdeling. Maar ook financiële kengetallen, operationele kengetallen of afdelingskengetallen. Het kan ook meer gericht zijn op de strategie van een organisatie. Binnen het MKB is meestal sprake van focus op primaire, ondersteunende en stafprocessen en -‐prestaties. Een brancheorganisatie die een benchmark gaat opzetten doet er goed aan een werkgroep te vormen van een aantal belangrijke leden en gezamenlijk te bepalen hoe de benchmark eruit komt te zien.

7

Bronnen van gegevens Bronnen van informatie zijn gepubliceerd materiaal (jaarrekeningen), handelsbijeenkomsten, besprekingen met experts, klanten en marketing vertegenwoordigers (komen bij diverse bedrijven). Het internet biedt vele mogelijkheden tot database bronnen, met vaak gegevens van duizenden verschillende organisaties. Ook consultants bieden mogelijkheden gebruik te maken van hun databases (expert benchmarking). Het internet maakt het mogelijk om gemakkelijk online onderzoeken te doen en benchmarkdata te vergaren bij deelnemers aan een benchmark. Hierbij is ondersteuning door een onafhankelijke benchmarkorganisatie en/of brancheorganisatie noodzakelijk, om zo een grote doelgroep te bereiken. Combo Benchmark van Compare to Compete is een complete webapplicatie voor benchmarking door brancheorganisaties. Brancheorganisaties kunnen met behulp van Combo Benchmark eenvoudig een efficiënte en effectieve benchmark opzetten.

Inzicht in verbeterpotentieel De afstand tussen je eigen prestatie en de voor jou best mogelijke prestatie binnen een voor jou relevante referentiegroep, is het verbeterpotentieel. De voor jou best mogelijke prestatie is feitelijk jouw benchmark, jouw richtpunt of referentiepunt. Daar waar je naar toe wilt met je prestatie. De andere deelnemers laten zien dat een dergelijke betere prestatie mogelijk is. Het is aan jou om na te gaan hoe je een dergelijke prestatie kunt realiseren. Hoewel je deze prestatie zelf nog niet hebt kunnen bereiken, weet je dat de mogelijkheid er wel is, omdat een ander het al wel gelukt is. Juist deze wetenschap maakt het mogelijk dat je dit ook kunt en wilt bereiken. Overigens hoeft daarbij de voor jou best mogelijke prestatie niet de beste prestatie te zijn. De beste prestatie is niet altijd de beste benchmark voor jouw organisatie. De beste prestatie is interessant als je eigen prestatie dicht bij de beste prestatie in de buurt ligt, maar niet als je daar nog ver van verwijderd bent. Immers, ook het verbeteren van prestaties gaat vaak in stapjes. Verbeterpotentieel is voor elke organisatie die deelneemt aan een groepsbenchmark anders. Bovendien is verbeterpotentieel voor elke prestatiemaatstaf anders. Zij die onderaan de lijst met prestaties staan, zullen zich eerst richten op het behalen van de mediaan (de middelste prestatie), terwijl zij die al in het midden staan zich zullen richten op de beste 75% of beter. Het is mogelijk dat je bij het ene kengetal slechter presteert in vergelijking met de referentiegroep, terwijl je op een ander kengetal juist beter presteert. Dat maakt het verbeterpotentieel op het ene kengetal hoger dan op het andere.


Kosten van benchmarken

8

Deelnemen aan een benchmark kost tijd en geld. Tijdsinvestering van eigen en extern personeel. Uitgaven aan aanpassing van systemen om de juiste data gemakkelijk te verzamelen. En eventueel kosten voor deelname aan de benchmark. Soms is deelname gratis, bijvoorbeeld omdat de brancheorganisatie de kosten betaalt. Er dient echter altijd in tijd geïnvesteerd te worden. Als je daadwerkelijk benchmarkt om je eigen prestaties te kunnen verbeteren, zal die geïnvesteerde tijd nuttig besteed zijn. Bij een procesbenchmark zijn er ook bezoekkosten van de te bezoeken ‘best in class’ organisaties en kosten van de begeleidende benchmark-‐ of consultancy organisatie. Vaak zijn dit soort benchmarks weggelegd voor grotere organisaties, maar ook voor MKB-‐bedrijven zijn dit soort grensverleggende bezoeken goed te organiseren. Coaching en adviseurs kosten ook geld. Coaching is nodig om je eigen team goed te begeleiden in het creëren van verbeteringen. Adviseurs en consultants zijn doorgaans niet nodig, want het eigen team heeft alle kennis al in pacht. Tenzij hun kennis van processen bij andere organisaties zorgt voor effectiever en efficiënter verbeteren.

2. Voordelen van benchmarking Meedoen is belangrijk, resultaten boeken nog belangrijker. En dat is nu juist het belangrijkste voordeel van benchmarken. Het is mogelijk snel resultaten te boeken, zonder een grote tijdsinvestering, dankzij een snel inzicht in het verbeterpotentieel van de prestaties. Uit ervaring blijkt dat sommige organisaties die meedoen aan een benchmark, niets doen met de resultaten en daardoor geen inzicht krijgen in het verbeterpotentieel van hun organisatie. Zij zijn gemakkelijk geneigd de volgende keer, dat de benchmark gehouden wordt, niet meer mee te doen. Ze zien de voordelen niet, omdat ze geen inzicht hebben gekregen en daardoor geen resultaten hebben geboekt. Daarom is het zo belangrijk om meer te doen met een benchmark dan alleen maar meedoen. En dat is mogelijk, mits de benchmark goed wordt uitgevoerd en je over de juiste vergelijkingsmogelijkheden beschikt. Dat is een vergelijking met een relevante referentiegroep. En mits je in staat gesteld wordt om daadwerkelijk te verbeteren. Met het Beat the Benchmark programma van Compare to Compete kunnen brancheorganisaties gericht werken aan het verbeteren van de prestaties van hun leden.

Weten wat er mogelijk is


Naar anderen kijken is de beste manier om te weten wat er mogelijk is. Een interne blik werkt beperkend, tenzij binnen een interne benchmark naar elkaar wordt gekeken. Maar dan nog is een externe blik naar de concurrent of een organisatie die zeer goed is in een bepaald proces noodzakelijk om het juiste verbeterpotentieel vast te kunnen stellen. Alles draait daarbij om de goede referentiegroep, tenzij al bekend is welke organisatie de benchmark vormt en die bereid is om mee te werken aan een procesanalyse. Verbeterpotentieel is het kernwoord om aan te geven wat voor prestatie mogelijk is voor jouw eigen organisatie op het moment van meten en vergelijken. Verbeterpotentieel wordt ook wel prestatiekloof genoemd, wat eerder een negatieve uiting is voor het verschil tussen de eigen prestatie en de gewenste prestatie.

9

Hogere motivatie personeel en positieve bijdrage aan het normgevoel Motivatie van personeel is een belangrijk voordeel van benchmarken. Niet alleen als je de beste bent, maar vooral ook als je ziet dat je beter kunt presteren en de wil hebt om te verbeteren en hoger te komen in de benchmark. Als dat ook nog tot uiting komt in extra beloning van medewerkers, dan levert benchmarken een extra voordeel op in bijvoorbeeld het kader van gemotiveerd personeel. Dit kan natuurlijk ook averechts werken als de betere benchmarkprestatie niet gehaald wordt, terwijl de eigen prestaties wel verbeteren. Dat is wel het mooie van extern kijken. De externe wereld staat namelijk niet stil, terwijl je eigen verleden en het budget wel stil kunnen staan.

Bevorder de externe oriëntatie en het lerend vermogen Open staan voor verbeteringen maakt het mogelijk om te leren van de benchmark. Bij een vergelijking met een individuele organisatie kun je direct ‘best practices’ toepassen op je eigen organisatie. Bij vergelijking met een referentiegroep geeft het verbeterpotentieel aanleiding om eens goed naar je eigen processen te kijken en te analyseren wat er beter zou

kunnen. Direct leren van anderen en indirect leren van anderen zijn belangrijke voordelen van benchmarken, waarbij de noodzakelijke voorwaarde is dat je open staat voor de vergelijking. Een ‘ja, maar’ reactie of ‘not invented here’ reactie levert op dat je de mogelijkheden die de benchmark biedt afwijst, waardoor leren niet meer mogelijk is.

Meer inzicht in je eigen prestatie Extern vergelijken, maar ook vergelijken met een andere afdeling, vestiging of business unit, geeft inzicht in hoe anderen presteren. Met dit inzicht krijg je een goede indruk van je eigen prestatie. Vergelijk je je huidige prestatie alleen met het budget of het verleden, dan krijg je een redelijke indruk van je huidige prestatie. Als dat beter is dan vorig jaar, dan is dat goed. Is je huidige prestatie minder dan voorgaand jaar, dan ben je minder tevreden. Als je huidige prestatie beter is dan voorgaand jaar, weet je echter niet wat de markt of de concurrentie heeft gedaan. Je hebt namelijk niet extern gekeken. Vergelijk je je prestaties met een andere vestiging, dan kan die vestiging wel een prestatie verbetering laten zien, terwijl jij een verslechtering hebt van je prestatie. Natuurlijk ben je nog minder blij met je voorgaande prestatie, maar je weet dan ook dat ergens binnen je eigen organisatie groei mogelijk is. Vergelijk je je prestaties ook nog met concurrenten, en die laten over het algemeen een verbetering zien van de prestaties en ook dat ze veel beter presteren dan je eigen organisatie, dan weet je dat je echt aan de slag moet om je prestaties te verbeteren. Je weet wat anderen kunnen doen. Dat geeft je inzicht in wat minimaal mogelijk moet zijn. Intern en extern vergelijken maakt het eigen functioneren transparant en brengt sterke en zwakke punten in beeld. Benchmarking geeft zo meer inzicht en mogelijkheden om zelf te groeien.


Verandering in denken over noodzaak tot verbetering

10

Vergelijking van prestaties laat zien waar jij staat ten opzichte van andere deelnemers aan een benchmark. Als je positie in de benchmark ver verwijderd is van de beste prestatie, dan heb je een hoog verbeterpotentieel. Dit betekent dat er vele mogelijkheden zijn om jouw eigen ‘slechte’ prestaties te verbeteren. Het inzicht in je positie brengt een verandering met zich mee in je mening over de noodzaak tot verandering (lees: verbetering) van jouw prestaties. Dat geldt in ieder geval voor een concurrerende omgeving, maar ook in een niet-‐concurrerende omgeving wordt door belanghebbenden verwacht dat je een goede prestatie neerzet en naar mogelijkheden zoekt om de prestaties te verbeteren. Benchmarking creëert daarmee een draagvlak voor verbetering. Pas als je openstaat voor verbetering, voor leren en hieraan commitment kunt geven, dan ben je als organisatie daadwerkelijk in staat benchmarking in te zetten als efficiënt en effectief middel voor prestatie verbetering.

Aanknopingspunten vinden voor verbetering Zien wat mogelijk is geeft mogelijkheden tot verbetering. Als anderen het kunnen, dan kun jij het ook. Je moet alleen wel de juiste omstandigheden zien te creëren om beter te worden. Benchmarking vergroot het gevoel dat verbeteren mogelijk is doordat het prestatieniveaus

aangeeft die de benchmarkingpartners al bereikt hebben. Er ontstaat een gevoel voor concurrentie als een team erkent dat er mogelijkheden tot verbetering zijn die buiten de eigen observatie vielen. Vergelijk het met sport, bijvoorbeeld schaatsen. Daar wordt voortdurend bijgehouden hoe iemand presteert. Stel, je staat op nummer 10 en ziet dat nummer 1 ruim 1 seconde per ronde sneller rijd op de 10 kilometer. Dan weet je wat er mogelijk is, dat er ruimte is voor verbetering. Echter, de manier waarop is dan nog niet bekend. Door te analyseren hoe nummer 1 traint, zich voorbereidt, de rondes rijdt etc., kun je aanknopingspunten vinden voor verbetering van je eigen prestatie. Bij organisaties werkt dit net zo. Je ziet in een benchmark dat anderen beter zijn, analyseert waarom jij achterloopt en zij beter zijn en vindt aanknopingspunten voor verbetering van je eigen prestaties. Benchmarking levert dus input voor verbetering en innovatie. Als je de verbetering en innovatie daadwerkelijk doorvoert, kan benchmarking leiden tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit.


Gevoel voor concurrentie wordt groter

11

Prestaties van concurrenten zijn over het algemeen niet bekend. In een benchmark zijn de individuele prestaties ook niet zichtbaar, zodat je er niet achter komt welke concurrent welke prestatie levert. Echter, de groepscijfers zeggen veel over de prestaties van de concurrentie, waardoor je gevoel wat de concurrentie doet sterk zal toenemen. Groepscijfers geven aan wat er gerealiseerd is door de concurrentie en dus wat en voor je eigen organisatie mogelijk is Belangrijke groepscijfers zijn gemiddelde, hoogste en laagste, middelste (mediaan of 50%), 25%, 75% en 90%. Deze laatste drie slaan op het percentage organisaties in de benchmark dat op het betreffende kengetal lager scoort. In het hoofdstuk statistiek en groepswaarden worden deze waarden nader uitgelegd. Als je zelf op 40% staat, dus 40% van de organisaties in de benchmark presteert minder dan jou en 60% beter, dan zie je heel goed hoe jij je positioneert ten opzichte van je concurrenten. Met dit inzicht en gevoel over concurrentie en de erkenning dat een ander bedrijf in staat blijkt te zijn om hetzelfde proces beter uit te voeren, kun je de strijd verder aangaan. Door de benchmark te herhalen kun je benchmarking ook gebruiken om de ontwikkeling in de concurrentiepositie te signaleren.

Beter concurreren Benchmark leidt ertoe dat een organisatie continu in verandering is en opereert als een lerende organisatie, met de wil en ook de mogelijkheid om te ontwikkelen en waar nodig te veranderen. De benchmark levert tijdig inzicht, waardoor een proactieve houding mogelijk is ten aanzien van veranderingen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties die benchmarken, met als doel inzicht en prestatie verbetering en een externe focus hebben, significant meer rendement op omzet hebben dan organisaties die dat niet doen. Hoewel dit onderzoek is uitgevoerd in 1998 gelden de resultaten nog steeds en zijn ze ook logisch te verklaren. Een interne blik zorgt ervoor dat je blind bent voor wat er in de omgeving gebeurd, met als gevolg dat je de aansluiting mist. Door regelmatig om je heen te kijken, te vergelijken en daarop te reageren met verandering, creëer je een geweldige concurrentiepositie.

3. Wat te benchmarken Processen, prestaties, kwaliteiten, kwantiteiten, meningen, het zijn voorbeelden van wat gebenchmarkt kan worden. Organisaties benchmarken vaker op processen en prestaties dan op meningen. Meningen zijn vaak onderdeel van een onderzoek en enquête. Kwaliteiten zijn moeilijker te benchmarken dan kwantiteiten. Bij kwantiteiten moet je goed opletten dat de juiste definities worden gehanteerd. Kortom, er is veel te benchmarken. Om echt tot prestatieverbetering te kunnen overgaan is het bepalen van een verbeterpotentieel nodig. Daarvoor is een kwantitatieve analyse van prestaties noodzakelijk. Dit kan bestaan uit omzetgegevens, kostengegevens, personeelsgegevens, operationele prestaties, procesprestaties, mits kwantificeerbaar. Benchmarking is toepasbaar op elk soort proces, functie of activiteit van een bedrijf. Dat betekent dat je benchmarking ook heel goed kunt toepassen op operationele processen en ondersteunende processen. Zowel inkoopprocessen als verkoopprocessen zijn eveneens zeer geschikt om te benchmarken. Net zoals de financiële-‐, productie-‐, HR-‐, managementinformatie en ICT-‐processen. Benchmarking is in principe toepasbaar op elk soort proces, functie of activiteit van een bedrijf. Als deel van een proces kan worden gekeken naar bepaalde taken, zoals factureren, debiteuren innen, offerte sturen, magazijnbeheer en dergelijke. Als samenvoeging van een aantal processen kan worden bekeken naar bepaalde functies, zoals Inkoop, Productie, Marketing, Verkoop, ICT etc. Zowel harde data als berekeningen naar kengetallen zijn interessant om te benchmarken. Berekeningen automatisch laten uitvoeren is aan te bevelen, omdat de berekening bij iedere deelnemer aan een benchmark dan gelijk wordt uitgevoerd. Er zijn zoveel keuzemogelijkheden dat je bij de voorbereiding van een benchmark -‐ vanwege de kosten en het overzicht -‐ focus moet krijgen voor die functies, processen en taken waar je als eerste wilt verbeteren.


Benchmarken van processen

12

Omzetting van input naar output is het doel van processen. Deze omzetting kan effectief zijn en efficiënt. Er is een eindresultaat en vaak is er een manager verantwoordelijk voor het gehele of een deel van het proces. Deze manager wil graag dat het proces zo goed mogelijk loopt, dus efficiënt (de minste verspilling van middelen) en effectief (de meeste eindproducten). Benchmarken van processen is belangrijk om inzicht te krijgen in de best mogelijke efficiëntie en effectiviteit. Zelf kun je daar een goede indruk va hebben en er tevreden over zijn. Door je vervolgens te vergelijken met de beste krijg je inzicht in wat er nog meer mogelijk is. Binnen de procesbenchmark vergelijk je niet alleen prestaties, maar ook de wijze waarop prestaties tot stand zijn gekomen, het proces.

Benchmarken van prestaties Meetbaarheid en beïnvloedbaarheid zijn een belangrijke factor bij benchmarken, omdat het management van een organisatie door middel van beïnvloeding kan sturen wat men kan

meten. Prestaties als het resultaat van een proces zijn meetbaar en beïnvloedbaar. Daarom is het zo belangrijk om prestatie te meten. Omzet per medewerker is een prestatie die twee meeteenheden kent, namelijk omzet en aantal medewerkers. Beide eenheden zijn op eenduidige wijze meetbaar. Hiervoor is een goede definitie noodzakelijk, anders loop je het gevaar dat de ene deelnemer de eenheden anders meet dan de anderen. Is de omzet bruto of netto. Is het aantal medewerkers in personen of in gelijke tijdseenheid van 40 uur (FTE)? Meetbaarheid maakt ook dat prestaties vergelijkbaar zijn, waardoor zeer goed een verbeterpotentieel te bepalen is. Juist het verbeterpotentieel is een van de belangrijkste uitkomsten van een benchmark.

4. COMPARE methode


Vergelijken is de basis van benchmarken met verbeteren als resultaat. Om dit resultaat voor de deelnemers te bereiken is een goed benchmarkproces noodzakelijk. De COMPARE methode zorgt ervoor dat alle stappen binnen een benchmark in de juiste volgorde worden genomen, resulterend in een effectieve en efficiënte benchmark. Een goede voorbereiding is 90% van het succes. Dat geldt ook voor benchmarking. COMPARE start dan ook met de voorbereiding door bewust te worden wat benchmarking kan betekenen voor de branche en hoe je benchmarking effectief kunt inzetten. Voorbereiding is meestal de eerste de stap in benchmarkprocessen. COMPARE begint echter eerder, namelijk met bewustwording. Bewustwording dat benchmarking voordelig is voor zowel de brancheorganisatie als uw leden. Dat uw leden veel aan benchmarking hebben om hun prestaties te verbeteren. En dat u benchmarking kunt inzetten om eenvoudig aan relevante marktinformatie te komen. Verder eindigt COMPARE met evaluatie, wat zeer belangrijk is om je voor te bereiden op de volgende benchmark. Dat maakt de methode completer dan andere methodes. COMPARE is eenvoudig en compleet. Bij het volgen van de zeven stappen in de juiste volgorde zal iedere benchmark effectief zijn en heeft u als brancheorganisatie een krachtige tool in handen om uw branche verder te helpen. COMPARE maakt duidelijk welke stappen uitgevoerd moeten worden om tot effectieve benchmarking te komen.

13

Zeven stappen Zeven stappen leiden de deelnemers tot inzicht en tot continue verbetering van hun processen en prestaties. En geven u marktinzicht. Voer de zeven stappen allemaal uit, in de juiste volgorde. Het begin is bewustwording, daarna komt de voorbereiding. Na de voorbereiding start je met meten en vergelijken. De vergelijking is de basis voor de analyse en de analyse voor de realisatie. Sluit elke benchmark af met een evaluatie, om ervoor te zorgen dat je de volgende benchmark nog beter uitvoert. 1. Consciousise Bewustzijn over de mogelijkheden, kansen en risico’s is zeer belangrijk. Bewustzijn dat een benchmark veel effect kan hebben voor de deelnemers, maar hen ook op het verkeerde been kan zetten. Bewustzijn dat vergelijking met concurrenten kan leiden tot ander inzicht en daardoor tot prestatieverbetering voor alle deelnemers.


2. Organise ‘Voorbereiding is 90% van het succes’, werd eerder gezegd. Zo is het ook bij benchmarken. Binnen de voorbereiding is het van belang om te bepalen welke onderdelen je als brancheorganisatie in de benchmark wilt behandelen. Het is belangrijk de behoefte hiervan bij de leden te kennen. Stel een team samen met een aantal leden van de brancheorganisatie. Doe samen de voorbereiding en bepaal wat je wilt benchmarken. Vraag desnoods via een korte uitvraag aan de leden waar zij behoefte aan hebben en aan welke voorwaarden u moet voldoen. Bepaal of u hulp nodig heeft van een externe partij. Dit kan het geval zijn als de leden niet willen dat u als brancheorganisatie de cijfers ziet. Dan moet de benchmark door een andere partij worden uitgevoerd. Maar ook als u de cijfers wel mag inzien, dan kan het nog nodig zijn samen te werken met een externe partij, bijvoorbeeld vanwege de kennis of capaciteit. Bepaal hoe u het benchmarkproces wilt laten lopen. Maakt u gebruik van losse systemen of van een geïntegreerd online benchmarking systeem, zoals Combo Benchmark van Compare to Compete. Of laat u een maatwerksysteem bouwen? Online is de toekomst, dus als u start met benchmarken denk dan online. Tenzij uw leden twijfelen aan online deelname en alleen mee willen doen als gegevens op papier of via Excel worden aangeleverd. Met het team bepaal je de inhoud van de benchmark. De externe partij kan daarbij van dienst zijn door duidelijkheid te creëren over de juiste wijze van vraagstelling en helder krijgen van de definities. Richt de benchmark in op het gekozen platform en maak de vragenlijst beschikbaar voor uw leden. Licht uw leden in hoe zij de vragenlijst kunnen invullen en wat zij moeten doen om hun data bij u in te leveren. Plan de rest van het proces om ook uw leden tijdig te kunnen informeren wanneer zij wat kunnen verwachten. Start vervolgens de benchmark

14

3. Measure Meten betekent de leden de mogelijkheid geven de vragenlijst in te vullen. En ook in de gaten houden dat voldoende leden invullen en regelmatig herinneringen sturen of nabellen om te zorgen dat er voldoende leden invullen. Het benchmarksysteem houdt meestal bij wie er wanneer ingevuld hebben, wie nog bezig zijn en wie nog niet gestart zijn. Maak gebruik van geïntegreerde emailfunctionaliteit om achterblijver te herinneren en ertoe over te halen alsnog in te vullen. Meten betekent ook dat u de ingevoerde gegevens controleert op juistheid en consistentie. Maak hierbij zoveel mogelijk gebruik van het benchmarksysteem, waarin data-‐ en consistentiecontroles opgezet kunnen worden. Consistentie komt in drie vormen. Binnen de vragenlijst van één deelnemer in één periode, tussen de vragenlijsten van één deelnemer van diverse periodes en tussen de vragenlijsten van diverse deelnemers in één periode. Zorg ervoor dat u in uw benchmarkproces voldoende tijd inruimt voor controle van de consistentie van data. Berekeningen van kengetallen zijn het sluitstuk van meten. Kengetallen berekent u uit de aangeleverde data op basis van de vragenlijst. De meeste kengetallen zijn al bepaald in de voorbereiding, maar moeten nog wel uitgerekend worden. Met de geïntegreerde benchmarking webapplicatie Combo Benchmark worden door u ingestelde berekeningen direct bij het invoeren van de data door de deelnemer uitgerekend. 4. Picture Picture betekent een beeld vormen van de prestaties. Dit doet u door te bepalen welke relevante referentiegroepen mogelijk zijn en de groepscijfers hiervan te berekenen. Totale marktcijfers zijn ook noodzakelijk voor uw eigen inzicht, waarbij in sommige gevallen

ophoging van de cijfers van de deelnemers tot marktconformiteit noodzakelijk is. Vergelijk zelf de resultaten van de referentiegroepen onderling en de totale groep. Zitten er uitschieters in of juist niet? Hoe kunt u die verklaren? 5. Analyse Als brancheorganisatie analyseert u de groepscijfers om te komen tot een marktrapport. Probeer de reden te vinden achter goed of slecht presterende referentiegroepen. Dat geeft je inzicht in de elementen waar prestatie van afhankelijk is. Op basis van die elementen kun je conclusies trekken om op te nemen in het marktrapport. Ook is analyse de basis om de individuele rapportages samen te stellen. Individuele rapportages moeten kort en krachtig zijn en alleen relevante informatie bevatten voor de deelnemers. Deelnemers moeten door de bomen het bos kunnen zien en niet omkomen in dikke rapporten met honderden tabellen en grafieken.


6. Realise Binnen realiseren schrijft u het marktrapport en neemt u de conclusies mee uit de analysefase. Wees kort en bondig. Een rapport hoeft niet een heel boekwerk te worden. Het gaat om de essentie van het onderzoek en de mogelijke oorzaken van afwijkingen tussen de referentiegroepen. Deze oorzaken kunnen voor de deelnemers aanknopingspunten zijn om wat te doen aan hun prestaties. Ook maakt u de individuele rapportages en stelt deze ter beschikking aan de deelnemers. U helpt de deelnemers de individuele rapportages te begrijpen en analyseren door voor hen trainingen en informatiebijeenkomsten te organiseren. Compare to Compete heeft speciaal voor brancheorganisaties het ‘Beat the Benchmark’ programma opgezet om koplopers in de markt te creëren. Koplopers zijn die organisaties die de benchmark gebruiken om inzicht te krijgen in hun prestaties en continu streven naar verbetering van hun prestaties.

15

7. Evaluate Na afronding van de benchmark zorgt u voor een grondige evaluatie. Waren de deelnemers tevreden over de vragenlijst en rapportage? Waren zij tevreden over uw ondersteuning en dienstverlening? Wat ging er goed, wat kon beter? Wat kan er volgende keer anders? Kijk kritisch naar uzelf en naar de resultaten. Wees eerlijk. Evaluatie geeft aanknopingspunten ter verbetering van het benchmarkproces. Alleen een goede evaluatie zorgt ervoor dat uw benchmark zich blijvend ontwikkeld en een krachtige managementtool blijft voor uw leden voor inzicht en verbetering en een geweldig middel voor u om op een gemakkelijke manier marktinformatie te verkrijgen.

Stappen overslaan Moed is nodig om alle stappen te doorlopen. Je moet als benchmarkmanager alle stappen doorlopen om de benchmark succesvol en effectief te laten zijn. Daarvoor is veel communicatie nodig, een goede voorbereiding en zeker een goede instelling om te willen helpen. Het is in dit proces niet mogelijk om stappen over te slaan. Sla je een stap over, dan mis je een kritieke stap op weg naar een succesvol resultaat. U hoeft echter niet elke stap volledig uit te voeren, afhankelijk van het doel van de benchmark. Als u alleen een individuele benchmark voor uw leden wilt neerzetten zonder marktrapport, dan is het schrijven van een marktrapport niet nodig. Ook zou u zelfs zonder analyse van de

groepsresultaten kunnen, ook al verlaagt u daarmee de waarde van de benchmark iets. Wees u ervan bewust dat voorbereiden 90% van het succes is, dat meten weten is en dat een goede relevante individuele rapportage het verschil maakt voor de deelnemers tussen inzicht en tijdverspilling. Conclusie: Volg alle stappen van COMPARE voor een effectieve benchmark.

Volgorde wijzigen De methode van COMPARE zorgt voor effectieve en efficiënte benchmarking als de stappen in de juiste volgorde worden doorlopen. Dan creëer je het beste resultaat op de meest efficiënte manier. Dit bewezen resultaat van de methode is vervolgens de basis om de volgende keer een nog betere benchmark neer te zetten. Ga je stappen omdraaien, dan gaat er daadwerkelijk wat mis. Eerst vergelijken en dan meten is niet mogelijk, want u heeft geen vergelijkingsmateriaal. Meten voordat je voorbereidt werkt ook niet. Dan meet je het verkeerde, of althans niet dat wat relevant is en gewenst bij de leden. Bovendien heb je geen systeem die je ondersteunt en werk uit handen neemt. De kans dat de benchmark mislukt is enorm. Realiseren en analyseren omdraaien is als het paard achter de wagen spannen. Je bent als een kip zonder kop aan het rapporteren, zonder dat je precies weet waar, wat en hoe verschillen zijn ontstaan. Conclusie: volg de stappen van COMPARE in de juiste volgorde om het beste resultaat uit de benchmark te halen.

5. Risico’s


Wanneer een benchmark zorgvuldig wordt uitgevoerd is het een nuttig instrument. Er zijn echter voldoende risico’s aanwezig die maken dat een benchmark kan mislukken of niet het gewenste resultaat geeft. Houdt hier als brancheorganisatie rekening mee met het organiseren van een benchmark. Daarmee zorgt u voor effectief benchmarking.

16

Tunnelvisie Compromissen zijn noodzakelijk bij benchmarking, anders wordt de benchmark te groot en ondoorgrondelijk. Hierdoor kun je niet alles meten en vergelijken. Als je alleen aandacht hebt voor dat wat kwantificeerbaar en in de benchmark gemeten is, loop je het risico op tunnelvisie. De gemeten eenheden zijn slechts een deel van het ondernemen en van de prestatie van de organisatie. Niet alles is te meten of kwantificeerbaar te maken. Hoe meer de benchmark gevarieerd wordt met kwalitatieve vragen, hoe minder de kans op tunnelvisie op de gemeten kwantitatieve eenheden. Benchmark wat belangrijk is, niet wat gemakkelijk is en zorg voor goede definities van de te benchmarken prestaties en processen.

Onbetrouwbare gegevensinvoer, misrepresentatie Onjuiste invoer van data is in alle onderzoeken mogelijk. Dit kan bewust of onbewust gebeuren. Onduidelijke definities zorgen vaak voor onbewuste fouten bij de invoer. Iedere deelnemer interpreteert de vraag anders, waardoor elke invoer anders is. Soms kan een organisatie gegevens echt niet aanleveren conform de definitie. Indien daar bij de inrichting van de benchmark geen rekening mee is gehouden, bestaat de kans op bewust onjuiste invoer. Bewust onjuiste invoer is ook mogelijk als een deelnemer de gegevens opzettelijk manipuleert. Als afleggen van verantwoording het doel van benchmarking is, dan is het voor minder presterende organisaties interessant om de werkelijkheid te verdraaien, zodat ze beter uit de benchmark komen.

Achter de feiten aanlopen Afhankelijk van de manier waarop de cijfers worden verkregen, kan het gehele proces van benchmarken enkele weken tot enkele maanden in beslag nemen. Hoe groter de vragenlijst, hoe langer het proces duurt, omdat iedere deelnemer de tijd moet hebben zijn bijdrage te leveren. Hoe frequenter de benchmark wordt gehouden, hoe kleiner de vragenlijst zal moeten zijn om deze efficiënt te kunnen invoeren. In de praktijk komt het voor dat een jaarbenchmark pas in het vierde kwartaal van het jaar erop wordt opgeleverd. De actualiteit is dan ver te zoeken en sturing en verandering op basis van de benchmark is niet meer mogelijk, want de werkelijkheid is inmiddels al een jaar verder. Tip: maak een kwartaal-‐ of maandbenchmark binnen een maand beschikbaar. Maak een halfjaar-‐ of jaarbenchmark binnen een half jaar of nog eerder beschikbaar.


Misinterpretatie door slechte analyse

17

Onvoldoende vergelijkende gegevens, onvoldoende kwantitatieve gegevens, onvoldoende vergelijkbaarheid door te grote en diffuse referentiegroepen, onvoldoende deelnemers, allemaal oorzaken voor mogelijke misinterpretatie. Andere oorzaak is dat deelnemers niet voldoende achter de cijfers kijken of cijfers combineren. Dit kan resulteren in verkeerde of onvoldoende verbeterpunten. Als organisator van een benchmark dient u hier rekening mee te houden met de opzet van de benchmark en vooral met de wijze waarop u de uitvoer organiseert. Soms is het niet voldoende de rapporten aan de deelnemers te verstrekken. Ook het aanbieden van uitlegbijeenkomsten, verbeterbijeenkomsten of zelfs sparring-‐bijeenkomsten behoren tot de mogelijkheden. En natuurlijk dient uw uitvoer eruit te springen om effectief te zijn. Ook de vorm is hierin zeer belangrijk.

Teveel focus op het gemiddelde, niet op de beste Gemiddelden zeggen niet veel (zie volgend hoofdstuk). Veel benchmarks tonen echter gemiddelden alsof het waarheden zijn. Zonder informatie over spreiding, mediaan, hoogste, laagste, aantal deelnemers, kortom aanvullende groepsinformatie kan geen goed oordeel over de eigen prestatie worden gevormd door de deelnemers. Door te focussen op het gemiddelde streef je ook naar een gemiddelde en niet naar de beste prestatie. Het uiteindelijke resultaat van de benchmark zal dan een stuk lager liggen. U helpt uw leden het meest door voldoende variatie in cijfers te geven, zonder dat ze door de bomen het bos niet meer kunnen zien.

Teveel of te weinig prestatiemaatstaven Voorkom dat de benchmark te groot is (met een te groot aantal prestatiemaatstaven of kengetallen). Dit kost veel tijd en door de veelheid aan maatstaven kan niet meer goed worden geanalyseerd. Beter vier keer per jaar een kleinere benchmark met focus, dan eens per jaar een zeer uitgebreide benchmark waarin alles wordt uitgevraagd. Maar ook een te beperkte benchmark, waaruit niet de essentie gehaald kan worden, het proces niet goed kan worden geanalyseerd en verschillen niet kunnen worden verklaard, is af te raden. Een te kleine benchmark zal nooit tot goede benchmarkresultaten bij de deelnemers kunnen leiden.

Twijfel aan betrouwbaarheid Zekerheid over de cijfers in een benchmark is niet mogelijk, althans niet tegen redelijke kosten. Natuurlijk is dit mogelijk wanneer alle cijfers van deelnemers door een accountant worden gecontroleerd. Echter, dan nemen de kosten van benchmarken sterk toe, wat niet wenselijk is. Wat is echter de kans dat een afwijking van de benchmark het resultaat is van verkeerde invoer van deelnemers? Die kans is beperkt als de benchmark met de juiste doelstelling wordt gehouden en u zorgt voor een goede validatie van de cijfers. De betrouwbaarheid neemt toe als een benchmark wordt gebruikt om te leren en te verbeteren. De betrouwbaarheid wordt lager als een benchmark wordt gebruikt om te verantwoorden. Dan wordt externe controle belangrijker of wordt het belangrijker te werken met van te voren gecontroleerde gegevens (zoals jaarrekeningen).


6. Wat zeggen de cijfers?

18

Verzamelen van cijfers en het begrijpen van afwijkingen zijn de basis van benchmarking. Statistiek houdt zich vooral bezig met het begrijpen van afwijkingen. Bij benchmarking komen de cijfers van verschillende organisaties of organisatieonderdelen beschikbaar. De cijfers worden vaak afgezet tegen een gemiddelde van een groep getallen. Impliciet gaan we ervan uit dat elke afwijking van het gemiddelde betekenis heeft. Statistiek leert ons dat sommige afwijkingen van het gemiddelde normaal zijn en sommige abnormaal. Statistiek leert ons eveneens dat het gemiddelde alleen geen goede maatstaf voor vergelijking is en dat andere waarden belangrijker zijn voor een goede vergelijking. Statistiek laat zien dat grote aantallen metingen de neiging hebben zich te groeperen rondom een of andere centrale waarde, met een zekere spreiding daaromheen. Fluctuaties in de uitkomsten van kengetallen op het gebied van bijvoorbeeld schoonmaak kunnen worden veroorzaakt door een groot aantal variaties. Zoals bijvoorbeeld de staat van het technisch onderhoud, aantal ingezette uren, bezettingsgraad, leeftijd van het object. Sommige van deze verschillen zijn klein. Deze ‘gewone oorzaken’ zijn inherent aan het systeem waaruit de data afkomstig is en leiden tot een normale variatie. Daarnaast doen zich echter incidentele verschillen voor die een grotere invloed hebben dan alle gewone oorzaken bij elkaar: bijvoorbeeld een contractwisseling bij schoonmaak-‐dienstverlening. In deze gevallen spreken we van bijzondere oorzaken, die onnatuurlijke of abnormale variatie teweeg kunnen brengen. De ervaring leert dat normale en abnormale variaties van elkaar kunnen worden onderscheiden door middel van statistiek. Is eenmaal bekend dat een fluctuatiepatroon niet normaal is, dan is het in veel gevallen mogelijk de oorzaak te vinden. Zo wordt het mogelijk het gedrag van oorzaken te identificeren en te bestuderen.

Helaas hebben de meeste deelnemers aan een benchmark geen verstand van statistiek. Derhalve zal in de uitvoer van een benchmark zorgvuldig door u moeten worden overwogen welke cijfers wel en welke niet getoond moeten worden. En wat voor uitleg u daarbij geeft.

Het gemiddelde Het gemiddelde wordt berekend door een aantal getallen bij elkaar op te tellen en deze vervolgens te delen. Gewogen is het gemiddelde van een kengetal als de som van de teller wordt gedeeld door de som van de noemer. Bij een gewogen gemiddelde hebben de hoge individuele waarden van het kengetal, de uitschieters, minder invloed op het gemiddelde. In beide gevallen is er een afwijking van grote of kleine deelnemers, waar je bij de vergelijking rekening mee moet houden. Het gemiddelde is een beperkte informatieverstrekker van wat er in een groep getallen aan de hand is. De gemiddelde prestatie is opgebouwd uit vele individuele waarnemingen, die onderling sterk van elkaar kunnen verschillen of juist dicht bij elkaar kunnen liggen. Het gemiddelde geeft geen oordeel over de individuele waarnemingen.

Standaard afwijking als toevoeging op het gemiddelde

De mediaan

19


Spreiding is een noodzakelijke aanvulling op het gemiddelde, om het gemiddelde beter te kunnen gebruiken als benchmark. Standaardafwijking is een spreidingsgetal en zegt iets over de variatie van een reeks getallen. Stel je hebt twee reeksen waarnemingen: • Reeks 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9. • Reeks 2: 4, 4, 4, 4, 5, 6, 6, 6, 6. Beide hebben een gemiddelde van 5. De spreiding is bij het eerste gemiddelde groter dan bij het tweede gemiddelde. De kans dat een organisatie daadwerkelijk presteert in de buurt van het gemiddelde is bij het eerste gemiddelde kleiner dan bij het tweede gemiddelde. Het eerste gemiddelde is minder bruikbaar als benchmark dan het tweede gemiddelde. Door gebruik te maken van de spreiding krijg je meer inzicht in de relatieve waarde van het gemiddelde. Zonder nadere (statistische) analyse is het niet mogelijk vast te stellen of de afwijking van het gemiddelde aanleiding is een nader onderzoek in te stellen. Spreidingsgegevens, zoals standaarddeviatie, mediaan, kwartielen zijn noodzakelijk om goed te bepalen waar je verbeterpotentieel ligt. Het midden van een groep getallen heet de mediaan. Met midden wordt het middelste element in de op volgorde gezette verzameling getallen bedoeld. Bij een oneven aantal waarnemingen is er een exact midden. Bij een even aantal elementen is de mediaan het gemiddelde van de twee middelste waarnemingen. De mediaan heet ook wel het tweede kwartiel of 50e percentiel (50%). In bovenstaande voorbeelden is de mediaan in beide gevallen 5 en gelijk aan het gemiddelde. Welke geeft echter een betere benchmark? Het steekproefgemiddelde is een betere benchmark wanneer het erom gaat tot het uiterste gebruik te maken van de in de steekproef aanwezige informatie. Dit noemt men efficiëntie. Het steekproefgemiddelde onderdrukt de willekeurige fout in de steekproef beter dan de mediaan en is daarmee een nauwkeuriger benchmark. Daar staat echter iets tegenover. Laten we bijvoorbeeld de bovenstaande getallen nemen, maar een typefout introduceren.

• •

Reeks 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 90. Reeks 2: 4, 4, 4, 4, 5, 6, 6, 6, 60.

Voor het gemiddelde heeft de typefout in het laatste getal desastreuze gevolgen; de mediaan echter blijft onveranderd. Medianen zijn dus robuust in de aanwezigheid van 'uitbijters'. In de praktijk is dat zeer waardevol, omdat bij grote steekproeven de kans op een uitbijter niet te verwaarlozen is.

De beste en slechtste prestatie Bijzondere omstandigheden kunnen ten grondslag liggen aan een zeer slechte of zeer goede prestatie. Dat maakt dat de ‘beste’ en ook de ‘slechtste’ prestatie statistisch gezien niet bruikbaar zijn als benchmark. Het is wel leuk om te zien tot welke prestaties een bepaalde organisatie in staat is geweest, het is echter maar de vraag of je dezelfde omstandigheid kunt creëren om die prestatie te behalen of zelfs te verslaan. Op zoek naar de ‘best-‐in-‐class’ zou je willen weten welke organisatie de beste prestaties heeft. Eerder is al aangetoond dat de beste organisatie niet bestaat, omdat niet alle prestaties het beste zullen zijn. Je zou kunnen stellen dat de organisatie met de meeste beste prestaties de beste organisatie is en daarmee de ‘best-‐in-‐class’. Dat zou door de benchmarkorganisatie die de benchmark uitvoert vastgesteld kunnen worden, maar niet door een individuele deelnemer. Bij de beste prestatie moet je wel rekening houden met de waardering van het kengetal. Deze is positief of negatief. Een positieve waardering wordt bijvoorbeeld toegekend aan omzet per medewerker. Hoe hoger, hoe beter. Een negatieve waardering wordt bijvoorbeeld toegekend aan ziekteverzuim. Hoe hoger, hoe slechter. De beste prestatie bij ziekteverzuim is de laagste prestatie. Soms is het daarom beter te spreken over de laagste en hoogste of minimum en maximum prestatie.


Kwartielen, decielen en percentielen

20

Als je een geordende set data in vier gelijke delen opdeelt zijn de binnenste grenswaarden de kwartielen. Elk deel is dan een kwart van de dataset. Men spreekt van eerste, tweede en derde kwartiel en noteert deze als 25%, 50% en 75%. De 50% is gelijk aan de mediaan. De buitenste grenswaarden heten minimum en maximum of beste en slechtste of hoogste en laagste. Eerste kwartiel (25%) is de getalswaarde die de laagste 25% van de getalswaarden onderscheidt van de hogere waarden Tweede kwartiel (50%, mediaan) is de getalswaarde die het midden van de set aangeeft Derde kwartiel (75%) is de getalswaarde die de hoogste 25% van de getalswaarden onderscheidt van de lagere waarden Op gelijke wijze kun je spreken van kwintielen, die de set in 5 gelijke delen opdelen (20%, 40%, 60%, 80%), decielen die de set in tien gelijke delen opdelen (10%, 20%, …, 80%, 90%) en percentielen, die de set in 100 gelijke delen opdelen (1%, 2%, 3% … 97%, 98%, 99%).

Interkwartielafstand Het verschil tussen het eerste en het derde kwartiel wordt de interkwartielafstand genoemd. De interkwartielafstand is een maat voor de spreiding van een verdeling, dus de mate waarin de waarden onderling verschillen. De interkwartielafstand geeft de helft van de waarnemingen aan, die zich precies in het midden van de frequentieverdeling (rondom de mediaan) bevindt. In de genoemde reeksen getallen: • Reeks 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 • Reeks 2: 4, 4, 4, 4, 5, 6, 6, 6, 6

Is het eerste kwartiel 3 resp. 4 en het derde kwartiel 7 resp. 6. De interkwartielafstand van reeks 1 is 4 en de interkwartielafstand van reeks 2 is 2. Hoe kleiner de interkwartielafstand hoe dichter de individuele prestaties rondom de mediaan bij elkaar liggen, hoe minder relatieve prestatieverbetering mogelijk is en hoe groter de kans dat de positie van een deelnemer binnen de benchmark stijgt bij een verbetering van haar prestatie.

Aantal waarnemingen Herleidbaarheid tot een individuele prestatie wordt groter bij een kleiner aantal waarnemingen. Hoe groter het aantal waarnemingen hoe betrouwbaarder het gemiddelde wordt berekend. Ook een verzameling subjectieve waarnemingen wordt objectiever bij een groter aantal waarnemingen. Groepsprestaties in een benchmark worden pas weergegeven als een minimum aantal deelnemers in de groep zit. Bij een benchmark spelen niet alleen het totaal aantal deelnemers een rol, maar ook het aantal deelnemers per referentiegroep. De referentiegroep bevat minder deelnemers dan het totaal, waardoor het soms kan voorkomen dat groepswaarden van een referentiegroep niet weergegeven worden. Een relevante referentiegroep kan voor je eigen organisatie een betere benchmark zijn dan alle deelnemers. Dit omdat de referentiegroep bestaat uit gelijksoortige organisaties, bijvoorbeeld van dezelfde omvang of met dezelfde soort dienstverlening. Het gemiddelde van een referentiegroep zegt net zo weinig als het gemiddelde van de gehele groep. Ook hier is het belangrijk te focussen op de afwijkingen en medianen.

Wat zegt de onderlinge verhouding van elementen? De verhouding tussen onderdelen van een totaal in de basiswaarden, geven een mogelijke verklaring voor afwijking op kengetallen. Een andere omzetverdeling naar regio of diensten kan een oorzaak zijn voor over-‐ of onderprestatie op het kengetal omzet per medewerker. Een andere verdeling van operationele kosten kan ook een oorzaak zijn. Binnen benchmarks is het daarom noodzakelijk om structuren te onderzoeken en te vergelijken met de relevante benchmarkpartner en referentiegroepen. Structuren zijn er in alle mogelijke vormen. Omzet, kosten, voorraad, afzet, medewerkers. Verschillen in structuren hoeven geen oorzaak te zijn van verschillen in kengetallen, maar kunnen wel richting geven in mogelijke verbeteropties.


Cijfers zeggen niet alles

21

Cijfers zijn een kwantitatieve vorm van feedback over de prestatie. Zij laten echter een beperkt deel van de prestatie zien. Ook kwalitatieve informatie is noodzakelijk, vooral voor duiding en analyse. Kwalitatieve informatie geeft de deelnemer inzicht in oorzaken van verschillen, mits de juiste vragen worden gesteld en op een goede wijze wordt teruggekoppeld. Het is de kunst om kwalitatieve informatie zo terug te koppelen dat de deelnemer er echt wat aan heeft.

7. Welke uitvoer levert het beste inzicht op? Effectief benchmarken staat of valt met de juiste uitvoer, de juiste rapportage. Dit heeft onder meer te maken met welke waarden u laat zien, zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk, als met welke relevante referentiegroepen een deelnemer zich kan vergelijken en als met de vorm waarin de waarden worden gepresenteerd. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de vorm en toont u de meest effectieve vormen van uitvoer voor direct inzicht in de prestatie door de deelnemer.

Spindiagram Een spindiagram geeft een overzicht van de relatieve prestatie van de eigen organisatie versus die van de referentiegroep. Als er behalve het gemiddelde ook medianen worden getoond heeft deze diagram nog meer toegevoegde waarde. De deelnemer ziet in één oogopslag waar de prestatie afwijkt van de groep.

Structuurdiagram


Structuurdiagrammen gebruik je om verhoudingen weer te geven. In een structuurdiagram krijgt de deelnemer snel en duidelijk inzicht in wat meest gebruikt wordt en wat minder. Gebruik altijd staafdiagrammen (en geen cirkeldiagrammen), omdat bij staafdiagrammen veel beter afwijkingen zichtbaar zijn.

22

Staafdiagram Gebruik staafdiagrammen om één of meerdere kengetallen of basiswaarden, mits dezelfde schaal, met elkaar te vergelijken. Of om meerdere periodes met elkaar te vergelijken. Zo wordt direct inzicht verkregen in ontwikkeling in de tijd en ontwikkeling ten opzichte van de benchmark.

Nadeel van een staafdiagram is dat er slechts variabelen kunnen worden getoond met dezelfde schaalverdeling, tenzij sprake is van twee assen. Het combineren van omzet per medewerker en rendement op omzet, leidt tot niet zichtbare waarden voor het rendement op omzet. Beter is hiervoor twee grafieken te gebruiken.

Mediaandiagram


Duidelijk inzicht in het verbeterpotentieel wordt verkregen met een mediaandiagram. Deze geeft een grafische weergave van de eigen prestatie en de prestatie van alle andere deelnemers binnen de referentiegroep van laag naar hoog, waarbij de vijf belangrijkste worden getoond. Dit zijn de laagste/10% en de hoogste/90% prestatie, de 25%, de mediaan en de 75%.

23

De laagste prestatie is die prestatie waarbij alle andere deelnemers een hogere prestatie hebben. De 25% prestatie (eerste kwartiel) is die prestatie waarbij 25% van de deelnemers een lagere prestatie heeft en 75% van de deelnemers een hogere. De mediaan (tweede kwartiel) is de middelste prestatie, dus 50% heeft een lagere prestatie en 50% een hogere prestatie. De positie op de balk geeft de relatieve positie van je eigen organisatie binnen de groep weer. In dit voorbeeld staat de ‘eigen gegevens’ op ongeveer 65%. Dit betekent dat 35% van de deelnemers een hogere prestatie heeft en 65% een lagere. Het is hierbij overigens wel van belang dat je weet hoeveel deelnemers in deze score zitten. Ook zie je direct wat je verbeterpotentieel is. Het verbeterpotentieel is de mate waarin je in staat zou kunnen zijn om je prestatie te verbeteren op basis van eerder in de markt vertoonde prestaties. Dat is bijvoorbeeld de hoogste (of 90%) prestatie minus je score. In dit voorbeeld staat het verbeterpotentieel aangegeven met een blauwe pijl. De mediaandiagram wordt nog krachtiger als ook het gemiddelde wordt getoond. De afwijking van het gemiddelde ten opzichte van de mediaan geeft informatie over de mate van spreiding van individuele prestaties en de mate van afwijking naar betere of mindere prestaties. Bij significant betere prestaties van de top 10% staat het gemiddelde hoger dan de mediaan. Bij significant mindere prestaties van de down 10% staat het gemiddelde lager dan de mediaan.

Spreidingsdiagram Een spreidingsdiagram is de grafische weergave van een tweedimensionale steekproef. Het geeft individuele prestaties weer op een combinatie van voornamelijk twee grootheden. Dit diagram is behulpzaam in data-‐analyse omdat het direct een eerste indruk geeft van eigenschappen van de data en van de oorzaken van eventuele afwijkingen. Stel je combineert omzet en omzet per medewerker in een puntendiagram.

Hieruit kun je vervolgens aflezen dat als de omzet toeneemt, de omzet per medewerker in de meeste gevallen hoger wordt. Voor dit specifieke kengetal is dit niet onlogisch. Je zou ook twee waarden kunnen nemen die op zich niets met elkaar te maken hebben, zoals klanttevredenheid en omzet per medewerker of zelfs gemiddelde leeftijd van de medewerkers en omzet per medewerker.

Trend analyse


In een trendanalyse worden de prestatie en die de referentiegroep voor een specifiek kengetal in de tijd uitgezet. De trendlijn geeft inzicht in de ontwikkeling van je prestatie versus die van de groep(en). Je ziet in hoeverre het lukt je prestatie beter te laten zijn dan het gemiddelde van de groep(en).

24

Het is ook interessant je prestatie in de tijd af te zetten tegen de mediaan, een kwartiel (75%) of een deciel (80%, 90%), aangezien dit extra informatie geeft over de eigen prestatie en de mate waarin je in staat bent het verbeterpotentieel uit te nutten. Als je meerdere kengetallen in één grafiek combineert, zorg er dan voor dat ze dezelfde schaal hanteren.

Index analyse De indexgrafiek is een specifieke vorm van een trendgrafiek. In plaats van de fysieke waarden worden de relatieve waarden ten opzichte van een vast punt weergegeven. Het vaste punt wordt voorgesteld als 100, de overige perioden tonen de afwijking van 100 aan.


Voordeel van een index analyse is dat je meerdere kengetallen met verschillende schalen kunt combineren in één grafiek, zodat je inzicht krijgt in een eventuele koppeling ertussen. In bovenstaand voorbeeld zijn de omzet per medewerker en de klanttevredenheid uitgezet in de tijd voor een individuele organisatie en het gemiddelde van een groep. Hieruit zou je kunnen afleiden dat de omzet per medewerker toeneemt bij een toenemende klanttevredenheid.

25

Slotwoord

Benchmarking Benchmarking is een ‘managementtool’ met vele mogelijkheden, kansen en ook risico’s voor zowel de brancheorganisatie als uw leden. Door bewust te zijn wat benchmarking kan betekenen voor de branche, wat je moet doen om effectief te benchmarken, welke kansen er zijn en ook welke risico’s, zul je effectiever benchmarken en waarde toevoegen binnen de branche.

Aan de slag Met de in dit eBook aangeboden informatie kun je als brancheorganisatie direct aan de slag met het creëren van een effectieve benchmark. Wordt je bewust van wat er mogelijk is met benchmarken en wat de leden eraan hebben. Start met organiseren en zoek de juiste software en eventueel partner om u en uw benchmarkproces te ondersteunen, zodat u een efficiënt proces creëert. Combo Benchmark van Compare to Compete kan voor u de beste keuze zijn. Binnen één dag kunt u uw benchmark online hebben en de uitvraag naar de leden starten.

Speciaal voor brancheorganisaties


Wil je als brancheorganisatie een eigen benchmark opzetten of je bestaande benchmark eens goed tegen het licht houden? Kijk dan eens naar de mogelijkheden die Combo Benchmark biedt op http://www.combobenchmark.com/nl/. Schroom niet om contact met ons op te nemen. Wij staan geheel open voor overleg, sparring, feedback, samenwerking, co-‐creatie, opties etc. Stuur ons een e-‐mail aan [email protected].

26

Effectief Benchmarken

Recommend Documents