8 Baten benchmarken, is dat mogelijk? Diderik van Wingerden In 2008 is de ICT benchmark Woningcorporaties voor de zevende keer uitgevoerd. Elders in dit boek wordt deze benchmark nader toegelicht. De focus van deze en andere benchmarks ligt op de meting en vergelijking van de kosten van ICT, aangevuld met een meting van applicatiefunctionaliteit en volwassenheid. Naarmate de deelnemers meer inzicht in de kostenkant kregen en de kosten in hun organisatie onder controle hadden, werd de vraag luider om iets aan de batenkant te doen. Er kwamen vragen als: Wat is de oorzaak van de kostenverschillen? Hoeveel waarde halen wij uit onze ICT? Doet een organisatie met een laag kostenniveau het beter? Is een hoger niveau gerechtvaardigd als daar hogere baten tegenover staan? Hoewel de meting van functionaliteit en volwassenheid helpt deze vraag te beantwoorden, was er tijdens de kringbijeenkomstenbehoefte aan meer. Daarom heeft M&I/Partners een afstudeeronderzoek laten uitvoeren om een instrument te ontwikkelen dat organisaties meer inzicht geeft in de ICT-batenkant. Deze bijdrage bevat een overzicht van het ontwikkelde ICT-bateninstrument: het model, hoe dit is toegepast op woningcorporaties, de opgedane praktijkervaringen en wat de woningcorporatie er mee kan. Het model Het doel van het ontwikkelde model is het geven van inzicht in de ICT-baten in de eigen organisatie en een vergelijking met andere organisaties in dezelfde branche. Op basis van een literatuurstudie is een eerste versie van een instrument ontwikkeld. Dit instrument is door interviews en een praktijktest gevalideerd bij een aantal woningcorporaties, gemeenten, een vastgoedontwikkelaar en een bank. Ook zijn interviews gehouden met experts op het gebied van ICT-economics. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een verbeterd instrument dat hierna wordt gepresenteerd. 63
Dat de baten van ICT zeer divers van aard zijn en dat het lastig is om deze goed te meten, is elders al beschreven. Voor het ICT-bateninstrument is gekozen voor de business ICT-alignment insteek, uitgaande van de methode van Bedell uit 1985. De methode van Bedell neemt als uitgangspunt dat de baten van ICT hoger zijn naarmate belangrijke bedrijfsactiviteiten beter worden ondersteund door ICT. Dit betekent dat de kwaliteit van de aanwezige informatiesystemen afgestemd moet zijn op het belang dat deze systemen hebben voor de organisatie. Om dit te kunnen bepalen, zijn de volgende gegevens nodig: een overzicht van de activiteiten die de organisatie uitvoert; het belang van elke activiteit voor de organisatie. Gekozen is om dit te meten naar strategisch en operationeel belang; het potentieel van ICT voor elke activiteit, of: wat zou ICT gedurende de komende jaren toe kunnen voegen; een overzicht van de informatiesystemen die de medewerkers in de organisatie gebruiken; de koppeling tussen de activiteiten en de systemen: welk informatiesysteem wordt waarvoor gebruikt? Het kan zijn dat een systeem voor meerdere activiteiten wordt gebruikt of een activiteit door meerdere systemen wordt ondersteund; de kwaliteit van elk informatiesysteem. Gekozen is om dit met vier eenvoudige kwaliteitsscores, zowel voor de vraag- als aanbodkant, te meten. Omdat we organisaties onderling willen vergelijken, is het handig de bedrijfsactiviteiten en informatiesystemen eenduidig voor een branche te bepalen. Om de hoeveelheid gegevens enigszins overzichtelijk te houden, is het verstandig ons te richten op de belangrijkste informatiesystemen en de bedrijfsactiviteiten op enig aggregatieniveau te identificeren. Omdat organisaties de benodigde gegevens niet op de plank hebben liggen en ze ook vaak niet eenvoudig zijn vast te stellen, is ervoor gekozen de benodigde gegevens te achterhalen door het organiseren van workshops. Van de volgende groepen stakeholders wordt een afvaardiging geselecteerd om aan de workshops deel te nemen: het lijnmanagement, de gebruikers en de ICT-afdeling. Het lijnmanagement bepaalt samen met de ICT-afdeling het strategische en operationele belang van de bedrijfsactiviteiten en de potentiële inzet van ICT hierin. De gebruikers en de ICT-afdeling bepalen de koppeling van de be64
drijfsactiviteiten aan de informatiesystemen en de vraag- en aanbodgerichte kwaliteit van deze systemen. Door een set rekenregels toe te passen op de verzamelde gegevens, ontstaat een serie indicatoren over de algehele kwaliteit van ICT in de organisatie en het potentiële belang van ICT voor de komende jaren. Het rekenmodel bepaalt zowel indicatoren voor de organisatie als geheel als voor de verschillende bedrijfsactiviteiten afzonderlijk. Door de indicatoren in grafieken tegenover elkaar te zetten, kan een organisatie direct zien of de kwaliteit van de informatiesystemen is afgestemd op de mogelijkheden die ICT biedt voor de organisatie. Als de kwaliteit achterblijft dan loont het om meer te investeren. Maar dit geldt ook andersom: geld kan dan beter in andere zaken dan ICT gestoken worden. Omdat het instrument op het niveau van bedrijfsactiviteiten meet, kan een deelnemer ook direct zien voor welke activiteiten dit dan opgaat. Door de resultaten te combineren met de ICT-kostenniveaus uit wTCO is de basis gelegd om de discussie over ICT-baten los te krijgen. Het model geeft dus antwoord op de ICT-batenvraag vanuit de invalshoek business ICT-alignment. De belangrijkste voor- en nadelen van het ICT-bateninstrument op een rij:
Voordelen • resultaat biedt direct een inzicht voor toekomstige investeringen; • directe inbreng en gedeeld beeld van de belangrijkste stakeholders; • geen noodzaak voor aanwezige administratieve gegevens; • in korte tijd resultaat; • middel om intern over het onderwerp te communiceren en te discussiëren; • toepasbaar voor elke organisatie; basis voor vergelijking van organisaties in dezelfde branche.
Nadelen • geen “harde” waarde van ICT uitgedrukt in euro’s; • niet objectief vastgesteld, maar intersubjectief; • vraagt tijd van managers, gebruikers en ICT-experts; • set van bedrijfsactiviteiten en informatiesystemen moet vastgesteld worden; • model en rekenregels zijn lastig te doorgronden.
Tabel 1: Voordelen en nadelen van het ICT-bateninstrument
65
Toegepast op woningcorporaties Het ontwikkelde ICT-bateninstrument is in een praktijktest uitgevoerd bij drie woningcorporaties. Om dit te kunnen doen, is tijdens het validatieonderzoek een overzicht gemaakt van typische bedrijfsactiviteiten van woningcorporaties. Dit overzicht geeft de bedrijfsactiviteiten op twee aggregatieniveaus dusdanig weer dat er een koppeling gelegd kan worden met de informatiesystemen. Uitgaande van de waardeketen van Porter is dit zichtbaar in figuur 1, waarin vanwege vertrouwelijkheid van het instrument alleen de hoofdactiviteiten zijn weergegeven.
Figuur 1: Overzicht van bedrijfsactiviteiten voor woningcorporaties
De informatiesystemen die hieraan gekoppeld worden, komen uit de meting van applicatiefunctionaliteit van het wTCO-model. Net als bij wTCO krijgt elke deelnemer een Excel-bestand met vragen die beantwoord moeten worden. In tegenstelling tot wTCO moeten deze vragen bij het ICT-bateninstrument echter beantwoord worden in de hiervoor beschreven workshops. De kwaliteit van de verzamelde gegevens valt of staat bij de kwaliteit van de workshops en het niveau van de discussie die daarin heeft plaatsgevonden. Net als bij wTCO vinden er ook validatie-interviews plaats. Nadat alle gegevens zijn verzameld, geeft het rekenmodel een set van figuren voor de rapportage. Een aantal kengetallen uit wTCO is hierin verwerkt. De rest van deze paragraaf bevat een aantal (geanonimiseerde) figuren uit de praktijktest, inclusief toelichting.
66
Figuur 2: De kwaliteit van de informatievoorziening afgezet tegen het ingeschatte potentieel van ICT
Uit figuur 2 valt onder andere het volgende af te leiden. Woningcorporatie C geeft per vhe het meeste uit aan ICT, woningcorporatie A het minste. De kwaliteit van de informatievoorziening is voor woningcorporatie C (een 6,5) hoger dan van woningcorporatie A (een 2,5) en B (een 4,8). Hierbij de opmerking dat deze kwaliteit gewogen is tegen het toegekende bedrijfsbelang: een goede ondersteuning van bijvoorbeeld het verhuurproces is hoger gewaardeerd dan een goede ondersteuning van post en archief. De afstemming tussen de kwaliteit van de informatievoorziening en het potentieel dat ICT de organisatie biedt, is het beste bij woningcorporatie C. Deze corporatie kan de baten van ICT verhogen door op bepaalde punten selectief te investeren. Bij woningcorporatie B blijft de kwaliteit van de informatievoorziening achter ten opzichte van de mogelijkheden die ICT de organisatie kan bieden. Agressief investeren is het advies, ook op te maken uit de geringe ICT-kosten per vhe. Natuurlijk is aanvullend onderzoek nodig, bijvoorbeeld door gedetailleerder te kijken naar de grafieken per bedrijfsactiviteit, de financiële cijfers uit wTCO en het ondernemingsplan van de organisatie. Bij woningcorporatie A wordt het potentieel van ICT lager geschat dan de kwaliteit van de informatievoorziening op dit mo67
ment rechtvaardigt. Het stabiliseren van de investeringen is het advies. De kwaliteit van informatiesystemen neemt over het algemeen door de jaren vanzelf af. Hier hoef je niets voor te doen. De corporaties hebben een zeer uiteenlopend beeld van de mogelijkheden die ICT hen biedt de komende jaren (uiteenlopend van 3 tot 7,3). Hoe komt dat? Een discussie tijdens de kringbijeenkomst waard!
Figuur 3: De ICT kosten per vhe afgezet tegen de kwaliteit van de informatievoorziening
Figuur 3 bevat een deel van de gegevens uit figuur 2, maar dan anders weergegeven. Is er een verband tussen de ICT-kosten per vhe en de kwaliteit van de informatievoorziening die daaruit voortkomt? Natuurlijk is dit slechts een proef van drie corporaties: het toevoegen van meer corporaties zal meer inzicht geven.
68
Figuur 4: De ICT-kosten als percentage van de jaaromzet afgezet tegen het ingeschatte potentieel van ICT
Er wordt wel gezegd dat ICT steeds belangrijker wordt voor de organisatie, maar blijkt dat ook uit de cijfers? Figuur 4 zet de ICTkosten als percentage van de jaaromzet, een manier om het investeringsniveau te meten, af tegen de potentie van ICT voor de organisatie in de komende jaren. Geeft woningcorporatie A veel te veel uit aan ICT, of is woningcorporatie C de best practices deelnemer waar we zo hard naar op zoek zijn? Zoals gezegd zijn de resultaten niet alleen geaggregeerd op organisatieniveau. Het rekenmodel geeft ook indicatoren per bedrijfsactiviteit bij woningcorporaties: 1 vastgoedontwikkeling 2 verhuurbaar en verkoopbaar maken van vastgoed 3 verhuren 4 verkopen/makelaardij 5 vastgoedbeheer 6 diensten 7 management 8 ondersteunende activiteiten
69
Figuur 5 en figuur 6 tonen op activiteitenniveau de kwaliteit van de informatievoorziening voor respectievelijk vastgoedontwikkeling (figuur 5) en voor verhuren (figuur 6 ) afgezet tegen het ingeschatte potentieel van ICT voor die activiteiten.
Figuur 5: De kwaliteit van de informatievoorziening voor vastgoedontwikkeling afgezet tegen het ingeschatte potentieel van ICT voor vastgoedontwikkeling
Figuur 6: De kwaliteit van de informatievoorziening voor verhuur afgezet tegen het ingeschatte potentieel van ICT voor verhuur
70
Kunt u zelf afleiden welk inzicht figuren 5 en 6 geven in woningcorporatie A, B en C? Ten slotte twee ‘ICT-batenhuizen’ met hierin de kwaliteit van de informatievoorziening voor de verschillende bedrijfsactiviteiten. Ook zonder figuur 7 in detail te bekijken is direct duidelijk dat in woningcorporatie C de kwaliteit hoger gewaardeerd wordt dan in woningcorporatie B.
Figuur 7: ICT-batenhuizen
Praktijkervaringen Uit de validatie-interviews en de praktijktest kwam een aantal toepassingen en voordelen van het ICT-bateninstrument naar voren, maar eveneens een aantal beperkingen. Deelnemers en geïn-terviewden zagen de volgende toepassingen en voordelen. Het instrument is een middel voor het bewustwordingsproces van het strategische belang van ICT bij de directie en het lijnmanagement. Dit door de manier van gegevensverzameling, maar ook door de resultaten. Het is hiervoor wel noodzakelijk het lijnmanagement en kerngebruikers actief te betrekken bij het traject. Baten worden immers in de organisatie behaald, niet bij de ICT-afdeling. De uitkomsten kunnen gebruikt worden voor interne evaluatie, verbetering en het plannen van nieuwe investeringen. Het instrument geeft de mogelijkheid om op een objectievere manier over de baten van ICT in de organisatie te communiceren dan tot nu toe mogelijk was. Het instrument dwingt een organisatie om weer eens naar de hele ‘scope’ van informatievoorziening te kijken. Dit schiet er tijdens de dagelijkse werkzaamheden nogal eens bij in. 71
Het nut om het instrument als organisatie individueel toe te passen: een vergelijking met anderen is niet noodzakelijk. Maar de deelnemers zagen ook beperkingen. De gegevens worden verzameld door gedeelde meningsvorming in de workshops. Deelnemers willen graag objectievere meetbaarheid. Dit kan worden gerealiseerd door gegevens onafhankelijk te toetsen, definities scherper te maken en controle toe te passen. Het instrument is niet zonder meer toepasbaar in elke branche. Voor woningcorporaties is het goed bruikbaar, maar voor organisaties die groter en complexer zijn, met veel resultaatverantwoordelijke business units, is het lastiger. Daarnaast is het voor de toepassing bij financiële instellingen lastiger de gegevens te verzamelen door de concurrentiefactor. Deelnemers moeten veel gegevens verzamelen en men moet echt andere medewerkers, afdelingen en managers erbij betrekken. Het rekenmodel en de indicatoren zijn complex om te doorgronden. Om dit te verbeteren is de terminologie eenvoudiger gemaakt en toegespitst op de branche. Per deelnemer worden de tussenresultaten toegevoegd voor de herleidbaarheid van de verzamelde gegevens naar de eindresultaten. Organisaties kunnen het onderscheid tussen strategisch en operationeel belang nog maar moeilijk maken. Externe begeleiding tijdens de workshops is dan nuttig om de discussie niet te laten verzanden. Conclusies Het onderzoek heeft aangetoond dat het voor woningcorporaties mogelijk is om vanuit het perspectief van business ICT-alignment een meting en vergelijking uit te voeren op de baten van ICT. Tot op heden staan deelnemers echter niet in de rij om mee te doen met de benchmark. Hoe komt dit? Een aantal praktische redenen worden genoemd, waaronder de drukke agenda’s van de lijnmanagers, andere prioriteiten en de kosten voor deelname. Zijn deze redenen terecht of is er nog iets anders aan de hand? Wellicht weegt het nut van de benchmarkresultaten niet op tegen de investering die er tegenover staat? Of zien organisaties ICT toch nog hoofdzakelijk als een kostenpost? De terughoudendheid 72
om een interne discussie te voeren over het alignment-onderwerp wijst mogelijk in die richting. En zolang je intern niet op één lijn zit wat betreft de inrichting van de informatievoorziening en de ondersteuning van ICT voor de bedrijfsdoelstellingen, dan heeft het vergelijken met andere organisaties weinig zin. Gelukkig kan het ICT-bateninstrument ook gebruikt worden om deze discussie intern op gang te brengen en te faciliteren, zonder dat een vergelijking met andere organisaties noodzakelijk is. Bronnen Bedell Eugene (1985), ‘The Computer Solution – Strategies for Success in the Information Age’, Dow Jones-Irwin, Homewood Illinois. Wingerden, Diderik van (2008), ‘Benchmarking the organizational benefits of ICT’, Erasmus University Rotterdam, M&I/Partners, Amersfoort. Wingerden, Diderik van, Patrick van Eekeren, Peter van Dijk, Gert van der Pijl, ‘Op weg naar het benchmarken van baten van ICT’, Informatie, oktober 2007, p. 52 – 57.
73
