EFFECTIEF LEIDERSCHAP

Trefwoorden: leiderschap, prioriteiten, time management

EFFECTIEF LEIDERSCHAP Belangrijk gaat voor dringend De effectieve manager moet op zoek naar de balans tussen productie en productiemiddelen. In een nieuwe visie op tijdmanagement gaat belangrijk voor dringend. Relaties en resultaten zijn belangrijker dan tijd. Door per week te programmeren heb je meer zicht op je eigen normen en waarden en richt je je op je eigen prioriteiten. Samenvatting Prioriteiten stellen is één van de belangrijkste eigenschappen van effectief leiderschap. Weten wat belangrijk is en wat dringend. Op deze manier wordt tijdmanagement een vorm van zelfmanagement. Dit artikel verschaft inzicht in hoe je meer zicht kunt krijgen op je eigen normen en waarden en hoe je je eigen prioriteiten kunt (bij)stellen. Door je activiteiten in een tijdmanagementmatrix in te vullen, is in een oogopslag duidelijk waar de effectieve winst kan liggen in je dagelijkse tijdsbesteding.

20

Een belangrijk kenmerk van effectieve managers is dat ze proactief zijn. En dat is meer dan alleen maar initiatieven nemen. Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van onze besluiten, niet van onze omstandigheden. Proactieve managers verwijten niets aan de situatie of de conditionering van hun gedrag. Hun optreden is een bewuste keuze, gebaseerd op waarden en niet iets dat voortvloeit uit omstandigheden en gevoelens. Durf te handelen, is de boodschap. Als je afwacht wat er gaat gebeuren, laat je het ook met je gebeuren. Je kunt je meer van je proactiviteit bewust worden door te kijken naar die dingen waar je de meeste tijd en energie in steekt. Bij allerlei zaken zijn we meer of minder betrokken: onze gezondheid, onze kinderen, onze problemen op het werk. Door een ‘Cirkel van betrokkenheid’ te trekken kun je afstand nemen van dingen waar je mentaal of emotioneel niet zoveel mee te maken hebt. Kijken we daarna naar wat er zich binnen die Cirkel van betrokkenheid bevindt, dan zien we dat we op sommige dingen

Management Tools nummer 3, 2002

niet echt invloed kunnen uitoefenen en op andere juist wel. De zaken waar we wel wat over te zeggen hebben, kunnen we nog eens binnen een kleinere cirkel plaatsen: een Cirkel van invloed. Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteedt, kun je erachter komen hoe proactief je bent. Figuur 1. Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van invloed

de kern van onze groei. Door ons zelfbewustzijn en ons geweten kunnen we inzicht krijgen in onze tekortkomingen. We kunnen daar iets aan doen. We kunnen onze talenten ontwikkelen en dingen veranderen of uit ons leven bannen. Beloftes doen, doelstellingen formuleren en ze ook trouw blijven. Zo krijg je de kracht om je leven werkelijk inhoud te geven. In staat zijn om jezelf tot iets te verplichten is de belangrijkste voorwaarde voor de ontwikkeling van effectiviteit. Je krijgt zo greep op je kennis, vaardigheid en motivatie. Ze zijn stuk voor stuk bij te schaven, zodat je ze met elkaar in evenwicht kunt brengen. Het is een uitgebalanceerde manier om geleidelijk aan een effectiever leven op te bouwen.

Cirkel van betrokkenheid

Cirkel van invloed

Sommigen leggen een dergelijke proactiviteit uit als drammerig, agressief of ongevoelig optreden. Maar niets is minder waar. Proactieve mensen zijn slim, laten zich leiden door hun waarden, hebben oog voor de realiteit en weten waaraan behoefte bestaat.

Geen tijd- maar zelfmanagement

Cirkel van invloed vergroten Proactieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van invloed vergroot. Centraal in de Cirkel van invloed staat het vermogen om beloftes te doen en zich eraan te houden. Of we trouw blijven aan wat we onszelf voornemen en wat we aan andere toezeggen, is niet alleen de duidelijkste vorm van proactiviteit, maar ook de essentie. Het is

Op een proactieve manier je Cirkel van invloed vergroten roept vragen over tijdsindeling en planning op. Tijdmanagement is dan al gauw het toverwoord. Maar hoezo tijdmanagement? Het gaat toch niet om de organisatie van tijd, maar van onszelf? Het gaat erom prioriteiten te stellen, een vorm van zelfmanagement dus. Voldoening is niet alleen afhankelijk van verwachtingen, maar ook van ontplooiing. Verwachtingen (en de bevrediging die ze moeten bieden) behoren tot onze Cirkel van invloed. Effectief management wil zeggen bij het belangrijkste beginnen. Leiderschap betekent dat je vaststelt wat belangrijk is; management betekent dat belangrijkste ook als eeste in de praktijk brengen. Management is discipline, uitvoering. Prioriteiten stellen is één van de belangrijkste eigenschappen van effectief leiderschap. We krijgen daarbij te maken met vragen over 21

EFFECTIEF LEIDERSCHAP

tijdsindeling en planning. Dringend en belangrijk zijn de twee belangrijke factoren in de tijdmanagement-matrix. Dringend houdt in dat onmiddellijke aandacht is vereist. Het betekent: nu! Dringende kwesties zijn doorgaans zichtbaar. Ze zetten je onder druk; ze dwingen je immers tot actie over te gaan. Belangrijkheid daarentegen heeft te maken met resultaten. Als iets belangrijk is, draagt het bij aan je levenstaak, je waarden en je voornaamste doelstellingen. Figuur 2. De tijdmanagement-matrix

Belangrijk

Dringend

Niet dringend

I ACTIVITEITEN

II ACTIVITEITEN

■ Crises

■ Voorzorgsmaatregelen,

■ Urgente problemen ■ Projecten waarvoor een deadline geldt

PM-activiteiten ■ Werken en relaties ■ Nieuwe mogelijkheden onderkennen

Niet belangrijk

■ Planning, recreatie

III ACTIVITEITEN

I V ACTIVITEITEN

■ Interrupties, sommige

■ Beuzelarijen

telefoontjes ■ Sommige post, sommige rapporten ■ Sommige vergaderingen

■ Sommige post ■ Sommige telefoontjes ■ Tijdverdrijf ■ Plezierige activiteiten

■ Aanstaande kwesties ■ Aardigheden tegenover anderen

line werken. Zolang je je richt op het eerste kwadrant, wordt het alsmaar groter, totdat je er volledig door wordt beheerst. Sommige mensen worden dagelijks om de oren geslagen met problemen. Om onder die druk uit te komen, vluchten ze in een onbelangrijke, niet-urgente bezigheid uit kwadrant IV. Wanneer je hun matrix als geheel bekijkt, besteden ze 90 procent van hun tijd aan kwadrant I en de rest vrijwel geheel aan kwadrant IV. Aan kwadrant II en III komen ze nauwelijks toe. Dat is het leven van mensen die van crisis naar crisis hollen. Weer anderen besteden veel tijd aan kwadrant III, ‘dringend maar niet belangrijk’. Ze denken dat ze binnen kwadrant I opereren. Meestal reageren ze op dringende zaken in de veronderstelling dat die ook belangrijk zijn. Maar in werkelijkheid zijn ze alleen dringend vanwege de prioriteiten van anderen. Mensen die hun tijd vrijwel uitsluitend in kwadrant III en IV doorbrengen, leiden een onverantwoordelijk leven. Effectieve mensen komen nooit binnenkwadrant III en IV want deze activiteiten, dringend of niet, zijn niet belangrijk. Ze beperken de omvang van kwadrant I en opereren het meest in kwadrant II. Kwadrant II is de kern van effecief persoonlijk management. Dit zijn activiteiten die niet dringend maar wel belangrijk zijn: goede relaties onderhouden, een persoonlijk statuut schrijven, langetermijnplanning, oefening, preventieve aandacht, voorbereiding. Het zijn allemaal zaken waarvan we weten dat we ze moeten doen, maar op de een of andere manier komen we er maar zelden toe; want ze zijn niet dringend.

Preventief denken In kwadrant I staat wat belangrijk en dringend is. Het gaat hier om belangrijke zaken die onmiddellijke aandacht vragen. Dit neemt veel mensen volledig in beslag. Dat zijn de crisismanagers, de mensen die zich graag op problemen storten en mensen die met een dead22

Effectieve mensen houden niet van moeilijkheden; ze houden van mogelijkheden. Ze scheppen kansen voor zichzelf en beperken problemen tot een minimum. Ze denken preventief. Weliswaar kennen ze net zo goed crises en dringende kwesties uit kwadrant I, maar niet

Management Tools nummer 3, 2002

zoveel. Ze houden hun P/PM-balans (het evenwicht tussen productie en productiemiddelen) voortdurend in de gaten door te letten op wat belangrijk is, maar niet dringend, Ze steken hun tijd en energie in kwadrant II, in activiteiten met een hoog rendement. Natuurlijk kun je in het begin voor kwadrant II alleen tijd vinden bij kwadrant III en IV. Je kunt de dringende en belangrijke activiteiten van kwadrant I niet negeren, maar ze worden minder urgent wanneer je meer gaat doen aan voorkomen en voorbereiden en dat zijn activiteiten uit kwadrant II. Om aan kwadrant II te werken moet je proactief zijn; want kwadrant I en III zetten je onder druk. Om ‘ja’ te kunnen zeggen tegen belangrijke activiteiten uit kwadrant II, moet je leren ‘nee’ te zeggen tegen andere bezigheden die soms dringend zijn. Maar het is vrijwel onmogelijk om ‘nee’ te zeggen tegen kwadrant III of IV als er binnen in je geen luider ‘ja’ klinkt voor kwadrant II. Je moet weten wat je programma is en vervolgens met behulp van je verbeeldingskracht en je geweten een nieuw, principieel programma kunnen schrijven.

Het instrument voor kwadrant II Het doel van kwadrant II-management is je leven op een effectieve manier inrichten: een centrum van heldere principes, een duidelijk besef van je persoonlijke roeping, aandacht voor wat belangrijk is en voor wat dringend is en een voortdurend evenwicht tussen toenemende productie en productievermogen. Hiervoor gelden zes belangrijke criteria. En hoewel de specifieke toepassing van persoon tot persoon kan variëren, zijn de principes duidelijk. 1. Samenhang Er moet sprake zijn van harmonie, eenheid en integriteit tussen je visie, je missie, je rollen, je doelstellingen, je prioriteiten en je discipline. Je persoonlijk statuut moet een plaats krijgen in je planning zodat je er voortdurend naar kunt verwijzen. Je rollen en doelen op korte en lange termijn moeten erin vermeld staan.

2. Evenwicht Het instrument moet evenwicht in je leven kunnen brengen. Veel mensen denken dat succes op één terrein compenseert wat je op een ander gebied laat liggen. Maar biedt succes in je werk voldoende compensatie voor een stukgelopen huwelijk, een geruïneerde gezondheid of persoonlijke tekortkomingen? Echte effectiviteit vereist evenwicht. Met je kwadrant II-instrument moet je dat kunnen creëren. 3. De toepassing zelf Je hebt een instrument nodig dat werkt als een stimulans om genoeg tijd en energie te investeren in kwadrant II. Dat kan het best door een planning voor een week te maken. Hoe je prioriteiten per dag stelt, wordt daarvan afgeleid. Een wekelijks plan is evenwichtiger. Mensen denken meestal in weken. Het gaat er niet om te prioriteren wat op je schema staat, maar om je prioriteiten op schema te zetten. Dat kun je het beste per week doen. 4. De ‘menselijke’ factor Je hebt ook een instrument nodig om met mensen te kunnen omgaan. Plannen in tijd betekent denken in termen van efficiency. Iemand met een centrum van principes denkt in termen van effectiviteit en plant zijn omgang met mensen. Soms vereist een leven op basis van kwadrant II dat schema’s ondergeschikt worden gemaakt een mensen. Je in-strument moet aan deze waarde gestalte geven en geen schuld creëren, omdat een schema niet gehaald is. 5. Flexibiliteit Je instrument is er om jou te dienen en niet omgekeerd. Het moet dan ook voor jou op maat gesneden zijn. 6. Draagbaarheid In de letterlijke zin. Je moet het altijd kunnen meenemen. Als je in de bus zit, moet je je persoonlijk statuut kunnen herschrijven. Je wilt de waarde van iets nieuws kunnen afzetten tegen datgene wat je al gepland hebt. 23

EFFECTIEF LEIDERSCHAP

De kwadrant-II zelfmanager Wie werkelijk wil ervaren hoe de principes van effectiviteit werken, moet er daadwerkelijk mee aan de slag. Dus plan eens één week op basis van kwadrant II. Het gaat daarbij om de volgende sleutelactiviteiten. Stap 1. Rollen definiëren Allereerst je eigen rol opschrijven. Nog nooit over nagedacht? Schrijf dan eerst op wat je te binnen schiet. Je hebt een rol als individu, maar ook als vader, moeder of kind en wellicht ook in het maatschappelijk leven. Bij de rollen op het werk kun je aangeven waar je tijd en energie in wilt investeren. Maak je niet druk over toekomstige rollen. Denk aan de komende week. Stap 2. Doelen kiezen De volgende stap is te denken aan twee of drie belangrijke resultaten die je binnen elke rol in de komende zeven dagen wilt verwezenlijken. Noteer ze als ‘doelen’. Enkele hiervan moeten als kwadrant I-activiteiten beschouwd kunnen worden. Het beste is dat deze kortetermijndoelen zijn afgeleid van langetermijndoelstellingen uit het persoonlijk statuut. Maar ook wanneer dat persoonlijk statuut nog niet is geschreven, kun je voor elke rol wel twee of drie doelen bedenken.

Stap 3. Schematiseren Nu kun je een week vooruit kijken en op basis van een tijdschema proberen je doelen te bereiken. Wie als doel heeft een eerste versie van het persoonlijk statuut te schrijven, kan daarvoor een blok van twee uur op zondag reserveren. De zondag is een ideale dag om je op een aantal zaken te bezinnen. Daartoe behoort ook een weekrooster. Wie zijn rollen en doelen kent, weet hoe een en ander vorm moet worden gegeven voor een bepaalde dag van de week. Ook kun je op je maand- of jaarkalender nog eens de al gemaakte afspraken nalopen en kijken of ze nog wel relevant zijn in het kader van de gestelde doelen. Sommige afspraken sluiten daar wellicht bij aan, andere verplaats je of je schrapt ze. Denk eraan dat een weekrooster op basis van kwadrant II genoeg vrijheid moet laten om afspraken te verzetten, relaties te onderhouden en tijd in te ruimen voor spontane initiatieven. Ook dat hoort bij een proactieve programmering. Een week programmeren op basis van kwadrant II heeft tot gevolg dat de dagelijkse planning eerder een kwestie wordt van dagelijks aanpassen: activiteiten prioriteren en op een zinvolle manier reageren op eventualiteiten.

Figuur 3. Organiseren op lange termijn

Persoonlijk statuut

24

Rollen

Doelen

Management Tools nummer 3, 2002

Figuur 4. Wekelijks programmeren

Schematiseren Rollen

Doelen

Plannen Delegeren

Voordelen van nieuw tijdmanagement Waar traditioneel tijdmanagement mensen onderwerpt aan roosters, kent modern zelfmanagement op basis van kwadrant II-activiteiten belangrijke voordelen. ■ Principes staan centraal. Kwadrant II wordt daadwerkelijk in praktijk gebracht. Je besteedt je tijd aan wat echt belangrijk is. ■ Het wordt geleid door je geweten. Het schept de mogelijkheid om je leven zo goed mogelijk te organiseren in overeenstemming met je hoogste waarden. ■ Het definieert je unieke bestemming, waarden en doelstellingen op lange termijn. Maar het geeft ook richting aan je dagelijkse tijdsbesteding. ■ Het is een goed hulpmiddel om op een evenwichtige manier de rollen in je leven te leren kennen en daaraan van week tot week invulling te geven. ■ Programmeren per week plaatst je leven in een breder kader (ook al pas je je schema per dag aan). Je hebt meer zicht op je rollen en waarden.

Dit artikel is gebaseerd op: Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, Amsterdam 2002. ISBN 90 254 1489 3.

25

EFFECTIEF LEIDERSCHAP

do’s & don’ts Do’s ■ Fouten onmiddellijk erkennen en ervan leren. ■ Kies een probleem op je werk, probeer vast te stellen of je er direct, indirect of helemaal geen invloed op hebt. Bepaal de eerste stap die je kunt zetten om het op te lossen en zet die stap dan ook. ■ Noem één ding dat je kunt doen (maar nu niet doet) en dat wel een enorm positief effect op je leven heeft als je het regelmatig zou doen. ■ Neem je voor je leven per week te programmeren en stel een tijdstip vast waarop je daarmee begint. ■ Durf te delegeren. Delegeren betekent groeien, voor de organisatie en voor de mensen die erbij betrokken zijn.

Don’ts

Matthie Brands Matthie Brands is freelance journalist.

26

■ Reageer niet op alles wat zich vrij willekeurig aandient als iets dat beslist gedaan moet worden. ■ Bezwijk niet voor de dringende, maar onbelangrijke prioriteiten van anderen (kwadrant III) of de plezierige activiteiten van kwadrant IV. ■ Denk niet in termen van efficiency (dat hoort bij dingen), maar in termen van effectiviteit (hoort bij mensen). ■ Stel geen prioriteiten vast als u niet weet hoe ze zich verhouden tot uw persoonlijke roeping of op een evenwichtige manier in je leven passen.