De magie van Mandela. Profielwerkstuk Wat maakt Nelson Mandela tot een inspirerend voorbeeld van effectief leiderschap?

De magie van Mandela 1918-2013

Profielwerkstuk

Wat maakt Nelson Mandela tot een inspirerend voorbeeld van effectief leiderschap?

Amber Werkman 6VA Management en Organisatie 10 januari 2014 Begeleider: J.P. van der Zwaag

Voorwoord

Het zesde jaar van het VWO staat onder meer in het teken van het schrijven van een profielwerkstuk. Vele leerlingen worstelen elk jaar weer met het zoeken naar een onderwerp dat hen aanspreekt en bij hen past. Ik was één van deze leerlingen die in het begin niet zo goed wist waar te beginnen. Al snel stuurden mijn interesses me in de richting van leiderschap en management. De keuze om het profielwerkstuk te schrijven bij het vak management & organisatie was daarom als snel gemaakt. Bij dit vak kun je te kust en te keur met onderwerpen als leiderschap en management. Mijn keuze werd bevestigd na afloop van een gesprek met dhr. J.P. van der Zwaag, leraar management & organisatie. Hij heeft mij aangestoken met zijn enthousiasme over diverse leiders, in het bijzonder Nelson Mandela. Ik heb besloten theoretische bevindingen over leiderschap te vergelijken met een wereldleider als Mandela. Eenmaal uit te startblokken ging het als een speer. Internet was een bron van informatie en ook een aantal bibliotheekbezoekjes voorzagen mij in de nodige literatuur. Aan informatie was dus geen gebrek. Het schrijven van de eerste paragrafen moest wat op gang komen, maar ging na verloop van tijd steeds makkelijker. Ik kreeg plezier in het werken aan mijn profielwerkstuk en ik denk dat dat een gevolg is geweest van het gekozen onderwerp. Mandela heeft vele mensen geïnspireerd en zijn leven blijft een verhaal dat verteld moet worden. Een origineel onderwerp om je profielwerkstuk over te schrijven lijkt mij. Tijdens het afrondingsproces, net de avond voordat ik de ruwe versie van mijn profielwerkstuk de volgende dag in zou leveren, hoorde ik het trieste bericht dat Nelson Mandela op 95-jarige leeftijd overleden is. De wereld nam met pijn in het hart afscheid van een legendarische wereldleider. Voorpagina’s van kranten stonden er de volgende dag vol mee. Het bericht overdonderde mij eigenlijk een beetje. Ik zat nog midden in het leven van Mandela omdat ik me zo in hem verdiept had. Aan de andere kant laaide de kwestie Mandela weer enorm op en was mijn onderwerp in één klap ontzettend actueel. Al met al heb ik veel geleerd van dit profielwerkstuk, ik heb de befaamde Nelson Mandela beter leren kennen door onderzoek naar hem te doen. Daarnaast ben ik heel wat wijzer geworden over de eigenschappen van een leider. Ik heb veel plezier gehad in het onderzoeken van dit onderwerp en daarom veel nieuwe dingen opgestoken. Ik wil mijn PWS-begeleider, dhr. J.P. van der Zwaag, bedanken voor de goede ondersteuning en begeleiding die hij aan mij heeft verleend tijdens deze periode. Dankzij zijn aanvullingen en enthousiasme voor het onderwerp en mijn eigen inzet en inbreng ben ik tot dit mooie resultaat gekomen.

2

Inhoudsopgave

Voorwoord

2

Inleiding

5

Hoofdstuk 1 1.1 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5

Afkomst en naamgeving Mandela als student In Johannesburg Betrokkenheid bij ANC Treason Trial Gewapend verzet Het Rivionaproces Robbeneiland: de donkere jaren De scholieren opstand in Soweto Pollsmoor Vrij man Presidentschap Waarheid en verzoening Pensioen Gezondheid Overlijden

7 8 9 10 11 11 12 12 13 14 15 15 17 18 18 19

Hoofdstuk 2 Inleiding 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.3 2.3.4 2.4

Stephen R. Covey Bibliografie The 7 Habits of Highly Effective People (het boek) The 7 Habits of Highly Effective People (de inhoud) De belangrijkste eigenschap De achtste eigenschap Mathieu Weggeman Publicaties Onzichtbaar leiderschap Janka Stoker Publicaties Grip op leiderschap Wil de echte leider opstaan? Conclusie

3

20 22 22 23 24 29 29 30 31 31 34 34 35 37 39

Hoofdstuk 3 Inleiding 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.2 3.3

Mandela in vergelijking met effectief leiderschap Neem het roer in eigen handen Begin met het doel voor ogen De eer delen is een teken van groot leiderschap Eerst begrijpen, dan begrepen worden Het goede in anderen zien & samenwerken Een leider inspireert Weten wanneer je nee moet zeggen Leiding geven aan de nieuwe generatie Zelfkennis is de belangrijkste kennis Androgyne leider Wees consistent In naam van de vrijheid De magie van Mandela

42 43 43 44 46 47 48 49 49 50 50 51 51 52 54

Hoofdstuk 4 Conclusies, eigen mening

60

Literatuurlijst

64

Bijlage 1: logboek

67

4

Inleiding

Dit profielwerkstuk valt onder het vak M&O. De keuze gaat uit naar dit vak, omdat hier veel mogelijkheden lagen om een gevarieerd eindresultaat te maken. De richting van dit profielwerkstuk is leiderschap: de rode draad van dit onderzoek. Het is een erg breed onderwerp en daarom is de keuze gevallen in de richting van effectief leiderschap. Om betekenis te geven aan zo´n nietszeggend woord, is er in dit profielwerkstuk voor gekozen een bijzonder mens, namelijk Nelson Mandela, bij te betrekken. Nelson Mandela geeft op zijn eigen manier inhoud aan het woord leiderschap. Dit profielwerkstuk is opgebouwd aan de hand van drie deelvragen: 1. Wie is Nelson Mandela? 2. Wat is effectief leiderschap? 3. Welke kwaliteiten maken Nelson Mandela tot een gewaardeerd wereldleider? In hoofdstuk één is er uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar Nelson Mandela. Er is in kaart gebracht wie Nelson Mandela is, waar hij voor staat en waar hij waarde aan hecht. In hoofdstuk twee zijn een aantal deskundigen op het gebied van leiderschap onder de loep genomen en aan de hand daarvan is er een lijst opgesteld met eigenschappen die toebehoren aan een effectieve leider. In hoofdstuk drie wordt Mandela vergeleken met de eigenschappen van een effectieve leider. Er wordt bekeken of de theoretische eigenschappen van een effectieve leider overeenkomen met die van de praktijk. De drie hoofdstukken zijn zo opgebouwd dat ze stapje voor stapje leiden naar het antwoord op de hoofdvraag: wat maakt Nelson Mandela tot een inspirerend voorbeeld van effectief leiderschap? De hypothese van dit onderzoek luidt: de leiderschapskenmerken van Nelson Mandela komenovereen met de theoretische eigenschappen van een effectieve leider. Het zou zelfs voor kunnen komen dat deze man niet alleen voldoet aan de eigenschappen van een effectieve leider, maar ze op zijn eigen manier invult en misschien zelfs aanvult. Nelson Mandela onderscheidt zich als groot leider vooral door zijn charisma en verzoening. Daarnaast zullen mensen veel waardering hebben voor de strijd die Mandela heeft gevoerd tegen de apartheid in Zuid-Afrika. Hij heeft niet alleen moed getoond, maar was daarnaast ook bescheiden.

5

De hoogvlakte van Transkei. Door het hoge gras nadert een jonge herder. Statig schrijdt hij door het dorre landschap. Zonder te kijken ontwijkt hij stenen en kuilen. Zijn gezicht op oneindig. In gepeins verzonken. Hij lijkt haast te zweven. En, speling van het lot? Hij lijkt op hem. Zo liep Nelson Mandela als negenjarige ook rond in deze heuvels. Waar hij geboren is en waar hij straks begraven zal worden.

Afbeelding 1: een jonge herder in de hoogvlakte van Transkei

Bron: screenshot uit de documentaire ‘de magie van Mandela’ uitgezonder door de VARA

6

Hoofdstuk 1

1.1

Wie is Nelson Mandela?

Afkomst en naamgeving

In een klein dorpje aan de oevers van de Mbashe-rivier in het district Umtata, de hoofdstad van Transkei, werdop 18 juli 1918 Rolihlahla Mandelageboren. Zijn geboortejaar werd gekenmerkt door het einde van Afbeelding 1.1: geboorteplaats van Mandela de Eerste Wereldoorlog, het uitbreken van een griepepidemie die miljoenen mensen over de hele wereld het leven kostte en het bezoek van een delegatie van het African National Congress aan de vredesconferentie van Versailles om daar uiting te geven aan de grieven van de Afrikaanse bevolking van Zuid-Afrika. Mvezo was echter een afgelegen dorp, een klein gebiedje in Zuid-Afrika ver van alle wereldgebeurtenissen, waar men al eeuwenlang Bron: http://www.discoversiemensafrica.com/ op bijna dezelfde wijze leefde. Transkei ligt ongeveer 1300 km ten oosten

Afbeelding 1.2: landkaart van Transkei

van Kaapstad en ongeveer 900 km ten zuiden van Johannesburg, tussen de ruige Drakensberge in het noorden en het blauwe water van de Indische Oceaan in het oosten. Transkei was een van de grootste districten binnen Zuid-Afrika.Het gebied was het traditionele vaderland van de Xhosa en het land is van de Thembu’s, die deel uitmaken van het Xhosa-rijk, waartoe Mandela behoort. De naam van Nelson Mandela was, behalve het leven en een goede band met het Thembukoningshuis, het enige wat zijn vader Bron: http://en.wikipedia.org hem bij zijn geboorte meegegeven heeft. Hij gaf zijn zoon de naam Rolihlahla. In het Xhosa betekent deze naam letterlijk ‘hij die de takken van de boom trekt’, maar populair gezegd is het eerder ‘onrustzaaier’. Hoewel Mandela nooit heeft geloofd dat zijn naam iets te maken heeft met zijn lotsbestemming, zou er altijd een zekere dichterlijke overeenkomst bestaan tussen zijn naam en zijn leven. Zijn Engelse voornaam werd hem pas op zijn eerste schooldag gegeven, die hij vervolgens voor de rest van zijn leven zou blijven gebruiken.

7

Mandela is een lid van de Ixhiba-clan, een zijtak van de koninklijke familie Thembu. Deze familie heerste in die tijd over de regio Transkei. Zijn vader was stamhoofd Gadla Henry Mphakanyiswa. Zijn moeder, Nosekeni Fanny, was de derde echtgenote van zijn vader. Mandela heeft zijn jeugd grotendeels doorgebracht in hetdorp Qunu, waarnaar het gezin verhuisd is nadat zijn vader onenigheid kreeg met de lokale blanke magistraat. Twee jaar nadat de jonge Mandela op school was begonnen, stierf zijn vader in 1927 aan een longziekte. Hij was enig tijd ziek geweest en had zijn vriend en stamhoofd Jongintaba Dalindyebo gevraagd voor zijn zoon te zorgen als hij overleed. Een paar dagen na de begrafenis vertrokken Mandela en zijn moeder naar de stad Mqhekezweni, waar hij verderopgevoed werd door Jongintaba.

Afbeelding 1.3: stamhoofd Jongintaba, regent van het Thembuvolk

Bron: http://pt.wikipedia.org Toen Mandela zestien werd, besloot Jongintaba dat het tijd was voor zijn besnijdenisritueel, een gewijde overgangsrite als markering van het einde van de kindertijd en het begin van zijn leven als volwassen man.Vanaf dit moment krijgt Mandela nog een nieuwe naam: Dalibhunga, dat ‘stichter van de raad’ betekent.

1.2

Mandela als student

Omdat Mandela voorbestemd was om raadsman van de koning te worden1, genoot hij een goede opleiding. Na zijn basisschooltijd ging hij naar Clarkebury, dat in 1825 opgericht was. Het was het hoogste onderwijsinstituut voor Afrikanen in het land van de Thembu’s . Na Clarkebury werd Mandela ingeschreven in Healdtown, een college in Fort Beaufort. Healdtown verruimde Mandela’s horizonnen nog verder. Nadat hij in 1938 zijn diploma op Healdtown had ontvangen, ging Mandela als één van de weinige zwarte jongeren naar Fort Hare, de enige universiteit in Zuid-Afrika die kleurlingen toeliet. Hier ontmoet hij mensen die een belangrijke rol in zijn verdere leven zullen spelen, zoals zijn neef Kaiser Matanzima, die later een politieke tegenstander zal worden. Hij ontmoet ook Oliver Tambo met wie hij zij aan zij tegen apartheid en ongelijkheid zal strijden. De rector van Fort Hare stuurt Mandela in 1940 echter van de universiteit af. Mandela heeft samen met een groepje andere studenten de verkiezingen voor de studentenraad geboycot en weigert om plaats te nemen in het studentenoverlegorgaan. De regent is verschrikkelijk boos als hij van deze actie hoort. Hij eist dat Mandela terug gaat naar de universiteit om zijn excuses aan te bieden en alsnog zijn academische titel te gaan halen. In 1940 lopen Nelson en zijn vriend Justice, Jongintaba’s zoon, weg van huis om hun eigen leven te gaan leiden. De reis heeft als eindbestemming Johannesburg. 1De

vader van Mandela was een raadsman van koning Jongintaba geweest en de koning wilde Mandela vormen als toekomstig raadsman van zijn eigen zoon, Justice, die een leeftijdsgenoot van Mandela was.

8

1.2.1

In Johannesburg

Reizen was moeilijk voor zwarten in de jaren veertig van de vorige eeuw. Volwassenen hadden een ‘kleurlingenpas’ nodig om een district te verlaten, plus een brief van een werkgever of voogd. De jongens beschikten over geen van beide documenten en waren wel gedwongen het risico te lopen door de politie te worden aangehouden. De reis naar Johannesburg liep voorspoedig. Toen Mandela er in april 1941 aankwam, was de stad slechts vijfenvijftig jaar oud, maar toch het economische hart van het land, bezig met een periode van grote bloei dankzij de Tweede Wereldoorlog. De migratie werd met argusogen in te gaten gehouden door de Afrikaanse nationalisten die al snel begonnen over het ‘zwarte gevaar’ en de noodzaak de inboorlingen op hun plaats te houden. Een van die plaatsen was de goudmijn en bij de vervallen kantoren van Crown Mines. Hier klopten Mandela en Justice aan voor een baan. Dit lukte, maar de jongens waren nog maar een paar dagen bij Crown Miles toen ze instructies ontvingen van de regent om ogenblikkelijk naar huis terug te keren. De opzichter wilde zich geen woede van de regent op de hals halen en ontsloeg hen. Na dit onverwachte bericht besloten ze niet terug te keren maar zichzelf te redden. Mandela kreeg, via een familielid, het adres van een kantoor ergens in het centrum waar Walter Sisulu een makelaardij runde. Sisulu is lid van het African National Congress en houdt zich daarom veel met politiek bezig. Dit blijkt een belangrijke ontmoeting in Mandela’s leven. Tot nu toe is Nelson meer bezig geweest met status dan met politiek. Vanaf dat moment zal Mandela steeds verder betrokken raken bij het ANC. Walter Sisulu maakt Mandela wegwijs in de grote stad, helpt hem aan een baan bij een advocatenbureau, betaalt een deel van zijn studiekosten en zorgt voor onderdak. Voor Mandela is dit echter ook een periode van armoede en hard werken. Overdag werkt hij lange dagen bij het advocatenbureau voor een hongerloontje en ‘s avonds studeert hij om alsnog zijn diploma rechten te halen. Mandela wordt kind aan huis bij Walter Sisulu en leert van hem veel op intellectueel gebied. Daarnaast leert hij hier Sisulu’s nicht, Evelyn Mase, verpleegster in opleiding, kennen met wie hij trouwt. Samen wonen ze twee jaar lang in bij de familie Sisulu omdat ze als jonggetrouwd echtpaar weinig geld hebben. Uit het huwelijk komen vier kinderen voort. Afbeelding 1.4: Walter Sisulu& Nelson Mandela

Bron: http://fotoset.blogspot.nl

9

Afbeelding 1.5: Nelson Mandela&EvelynMase

Bron: http://en.wikipedia.org

1.3

Betrokkenheid bij ANC

Het leven in de stad confronteerde Mandela voortdurend met de hardvochtigheid van rassendiscriminatie. Het duurde tot de door Radebe georganiseerde busboycot in Alexandra (augustus 1943) voordat Mandela daadwerkelijk betrokken was bij een politieke actie. Met tienduizend anderen liep Mandela mee in een demonstratie tegen de prijsverhoging van buskaartjes. De boycot was doeltreffend, de prijskaartjes werden verlaagd. Dit maakte grote indruk op Mandela. Ook Sisulu speelde een belangrijke rol bij de vorming van Mandela’s politieke idealen. Hij was een trouw ANC aanhanger, maar vond dat het ANC toe was aan een verjongingskuur. Het ANC was in 1912 opgericht door de zwarte jurist dr. Pixley ka Seme. Het werd opgericht om de belangen van de zwarten in Zuid-Afrika te behartigen. Ze zonden bijvoorbeeld beleefd geformuleerde brieven aan de overheid om te protesteren tegen racistische wetgeving. In het uiterste geval wilde Afbeelding 1.6: de ANC vlag de organisatie wel eens een demonstratie organiseren, maar met tegenzin. Ze meenden dat volharding en geduld de autoriteiten uiteindelijk zouden overtuigen dat zwarten een vertegenwoordiging moesten hebben. Met de verkiezing in 1940 van de arts Alfred Xuma tot voorzitter kwam er enig nieuw leven in de beweging. Bron :http://www.sahistory.org. In april 1944 werd de Youth League officieel opgericht met Anton Lembede als voorzitter, Oliver Tambo als secretaris en Walter Sisulu als penningmeester. Nelson Mandela werd in het bestuur gekozen. Het manifest van de Youth League keert zich scherp tegen elke vorm van blanke voogdij en geeft een opsomming van de onrechtvaardige wetten waarmee de Afrikanen waren beroofd van hun land, hun bewegingsvrijheid, hun toekomstperspectief en hun traditionele instituties. Deze jonge lichting stond erg argwanend tegenover het communisme, dat werd afgedaan als een ‘buitenlandse ideologie’ zonder relevantie voor Afrika. In 1950 krijgt Mandela de leiding over de jeugdliga en in 1952 wordt hij vicevoorzitter van het ANC. Samen met zijn collega’s gaat Mandela in deze tijd de strijd aan tegen de Nationale Partij die in 1948 de verkiezingen wint. De eerste grootschalige acties van het ANC waarover Mandela de leiding had, staan bekend als de Defiance Campaign. Deze campagne was geïnspireerd door Gandhi’s voorbeeld van geweldloos verzet tegen onrechtvaardige wetten. Gandhi was een Indiaas politicus en voorstander van actieve geweldloosheid als middel voor revolutie.Tijdens de Defiance Campaign wordt Mandela op 26 juni 1952 - voor het eerst in zijn leven gearresteerd. Deze arrestatie zal niet de laatste zijn. De campagne had groot effect. Het ledenaantal van het ANC groeide van 20.000 naar 100.000 en nog belangrijker was het dat voor het eerst grote aantallen Afrikanen, Indiërs en kleurlingen hadden laten zien dat ze hunondergeschiktheid niet pikten. Hierdoor ontstond een gevoel van samenhorigheid tussen Zuid-Afrikanen van verschillende rassen. 10

1.3.1

Treason Trial

In 1956 werd Nelson Mandela samen met 155 andere politieke activisten beschuldigd van hoogverraad of, specifieker, het plegen van feiten die als doel hadden het omverwerpen van de regering om die te vervangen door een communistisch regime. De rechtszaak, die bekend zou worden als de ‘Treason Trial’, duurde Afbeelding 1.7: Nelson wel vijf jaar en uiteindelijk werden alle beklaagden vrijgesproken Mandela& Winnie Nomzano wegens een gebrek aan bewijs. In datzelfde jaar scheidden Nelson en Evelyn Mandela van elkaar. Het vertrouwen tussen haar en Nelson was verminderd door zijn veel voorkomende afwezigheid thuis als gevolg van zijn politieke activiteiten en door de aanhoudende geruchten. Op 14 juli 1958 trouwde Nelson Mandela met Winnie Nomzano. Zijn liefde voor haar gaf hem extra kracht voor de strijd die hem te wachten stond. Het echtpaar kreeg twee dochters. Bron: http://ancarchives.org.za/

1.3.2

Gewapend verzet

Aangezien de resultaten van de geweldloze acties achterbleven en het ANC in 1960 verboden werd, stichtte en leidde Mandela de militaire tak van het ANC: Umkhonto we Sizwe (Speer van de Natie).Mandela en andere ANC-leden hadden een ondergrondse sabotagegroep opgericht, omdat ze dachten dat geweldloos verzet zinloos was. Steeds werd hun verzet met geweld neergeslagen. Nadat Mandela in 1961 was vrijgesproken van verraad, ging hij ondergronds om deze militaire structuur, waar hij opperbevelhebber van was, uit te bouwen. Bijna twee jaar lang wist Mandela de apartheidsautoriteiten te ontlopen. Hij ging voor een militaire opleiding naar Ethiopië, bezocht Europa en verschillende Afrikaanse landen en reisde in vermomming kriskras door Zuid-Afrika. De pers begon hem de Zwarte Pimpernel te noemen. Deze naam verwijst naar de Rode Pimpernel, de hoofdpersonage uit het boek van barones Orczy, die tijdens de Franse Revolutie via allerlei avonturen uit de handen van de politie bleef. Door onvoorzichtigheid en door een tipgever kwam de politie hem in 1962 op het spoor. Op 5 augustus van dat jaar werd hij, vermomd als taxichauffeur, in Durban gearresteerd en naar Pretoria2 gebracht op beschuldiging van opruiing van zwarte arbeiders en het illegaal verlaten van het land. Op 7 november 1962 werd hij veroordeeld tot vijf jaar gevangenisstraf.

2

Pretoria is de bestuurlijke hoofdstad van Zuid-Afrika.

11

1.3.3

Het Rivionaproces

Nelson Mandela werd opgesloten in de gevangenis in Pretoria. Het gevangenisleven was hard:kleurlingen kregen weinig kleren en slecht eten.Na ruim een half jaar werd hij uit zijn cel gehaald. Samen met drie andere politieke gevangenen werd hij naar de super beveiligde gevangenis op Robbeneiland vervoerd, zie afbeeldingen 1.8. Daar moest Mandela, net als alle andere gevangenen, dwangarbeid verrichten. Op 7 november 1962 wordt Nelson Mandela veroordeeld tot een straf van vijf jaar op Robbeneiland. Doordat de Speer van de Natie nog niet gekoppeld wordt aan het ANC, wordt Mandela tijdens deze rechtszaak niet veroordeeld voor betrokkenheid van het gewapend verzet. In 1964 wordt zijn straf echter tijdens het ‘Rivonia-proces’ omgezet in levenslang. Tijdens een inval worden er namelijk documenten ontdekt die er op wijzen dat Mandela betrokken is bij de gewapende tak van het ANC. Naast hem wordt vrijwel de hele top van het ANC gearresteerd en tot levenslang veroordeeld. Mandela’s bekende verdediging3, een vier uur durende toespraak op maandag 20 april 1964, waarin hij de rechtbank meedeelde dat hij bereid was te sterven voor zijn principes, ging de hele wereld over. Hij eindigde zijn rede met een krachtige verklaring: “Ik heb mijn leven gewijd aan de strijd van het Afrikaanse volk. Ik heb gevochten tegen blanke overheersing en tegen zwarte overheersing. Ik heb het ideaal gekoesterd van een democratische en vrije maatschappij waarin alle mensen in harmonie samenleven, met gelijke kansen. Het is een ideaal waarvoor ik hoop te leven en dat ik hoop te bereiken. Maar als het moet, is het een ideaal waarvoor ik bereid ben te sterven.”4

1.4

Robbeneiland: de donkere jaren

Al in de dagen van de Verenigde Oostindische Compagnie (VOC) diende Robbeneiland als strafoord voor gevangenen en ballingen. In de latere eeuwen werd het eiland gebruikt als melaatsenkolonie, krankzinnigengesticht, marinebasis en opnieuw als gevangenis. Het eiland is gelegen voor de kust van Zuid-Afrika bij Kaapstad. Tegenwoordig is het eiland een toeristische trekpleister.

Afbeelding 1.8: Robbeneiland

Bron: http://mathildekaapstad.wordpress.com/34/

Vanaf augustus 1962 heeft Nelson Mandela 27 jaar en zes maanden doorgebracht in gevangenschap. Meer dan 17 jaar van zijn vonnis verbleef hij op Robbeneiland, als gevangene 466/64, de 466ste gevangene die arriveerde in het jaar 1964. Het eiland was een symbool van apartheid: alle gevangenen waren zwart en alle bewakers waren blank, in grote meerderheid Afrikaners. http://ownhlagerhuis.nl/historische-speeches/het-ideaal-van-nelson-mandela/ Mandela, N. (1995). De lange weg naar de vrijheid, blz. 335.

3 4

12

Ook op Robbeneiland strijdt Mandela verder tegen apartheid. De strijd veranderde voor Mandela en zijn lotgenoten van een publieke naar een privéstrijd. Ze namen het voortdurend op tegen de gevangenisautoriteiten om betere omstandigheden, beter voedsel en meer rechten af te dwingen. Het lukt Mandela zelfs de gevangenisdirecteur van Robbeneiland vervangen te krijgen. In 1980 kreeg Nelson toestemming om zijn rechtenstudie weer op te pakken en af te maken. Mandela gebruikte zijn jarenlange opsluiting om de geschiedenis van de Afrikaners en hun taal, het Afrikaans, te leren. Dit stelde hem in staat hun mentaliteit te begrijpen en in gesprek te gaan. Hij ontdekt hierdoor een parallel tussen de strijd die de Afrikaners tijdens de Anglo-Boerenoorlog tegen de Engelse overheersing voerden en de strijd van de Afrikanisten tegen hun overheersers. De brieven en bezoeken van Winnie gaven hem een enorme steun, maar herinnerde hem ook aan zijn onmacht en hulpeloosheid. Tijdens zijn gevangenschap blijft Mandela lichamelijk en geestelijk volledig op de been dankzij een streng zelfopgelegd dagritme. Hij sport elke ochtend, onderhoudt een eigen volkstuintje en blijft studeren. Afbeelding 1.9: Nelson Mandela op Robbeneiland

Afbeelding 1.10: Mandela's cel op Robbeneiland

Bron: http://www.nieuwsdossier.nl

Bron: http://af.wikipedia.org

1.4.1

De scholierenopstand in Soweto

Op 16 juni 1976 demonstreerden 15 000 schoolkinderen in de straten van Soweto (South West Township, aan de rand van Johannesburg) tegen een regeringsbesluit om Afrikaans de voertaal te maken voor het onderwijs in de helft van de schoolvakken. De politie opende het vuur op hen. Veel volwassenen en ditmaal ook veel studenten en scholieren kwamen hierbij om het leven. Deze gebeurtenis haalde de wereldpers. De opstand tegen het onrechtvaardige regime verspreidde zich door het hele land en overal braken rellen uit. De politie bleef schieten en dat jaar werden honderden mensen gedood. Door de opstand onder de bevolking en de vele slachtoffers laait de roep om vrijheid steeds sterker op en de gedachte aan Nelson Mandela kwam weer bovendrijven bij het volk. Vanuit de gevangenis deed Nelson wat hij kon om het verzetswerk te blijven steunen.

13

1.4.2

Pollsmoor

Na achttien jaar opsluiting op Robbeneiland kreeg Nelson op een ochtend in 1982 te horen dat hij zijn spullen moest pakken. Samen met zijn goede vriend Walter Sisulu en enkele anderen werd hij zonder toelichting overgebracht naar de Pollsmoor-gevangenis, enkele kilometers buiten Kaapstad. In Pollsmoor zaten verder alleen gewone gevangenen. Waarom die verhuizing? Mogelijk vonden de autoriteiten het niet gepast om de hele ANC-top bij elkaar te laten op Robbeneiland. Door de leiders te verspreiden was er minder kans op gecoördineerde actie. Vroeg of laat zouden blank en zwart toch met elkaar moeten onderhandelen. Dit leken de autoriteiten ook onder ogen te zien. Vanaf 1985 gaf de regering signalen dat praten met ANC mogelijk zou zijn nadat de beweging de gewapende strijd had afgezworen. In januari van dat jaar bood President P.W. Botha aan Mandela vrij te laten, op voorwaarde dat hij het gebruik van geweld onvoorwaardelijk zou afzweren. Alleen vrije mensen zijn in een positie om onderhandelingen te voeren, was zijn antwoord aan Botha. Een volgend signaal dat de regering andere plannen had met Mandela dan hem levenslang te laten rotten in de gevangenis kwam in december 1985. Mandela kreeg in het ziekenhuis bezoek van minister Kobie Coetsee. Coetsee’s comité voert in de loop van 1988 47 gesprekken met Mandela over de toekomst van Zuid-Afrika. Dit alles in het diepste geheim, omdat Mandela op eigen initiatief had besloten de onderhandelingen te starten. De overige ANC leden wisten dus van niets. Toen F.W de Klerk de regering overnam, veranderde de situatie. Op 2 februari 1990 voldeed president De Klerk aan de voorwaarden die waren gesteld aan het heropenen van serieuze onderhandelingen over de toekomst van Zuid-Afrika. Hij hief het verbod op het ANC en andere bevrijdingsbewegingen op, liet politieke gevangenen vrij en stelde doodstraffen uit. Op 11 februari 1990 wandelde Mandela de poort van het gevangenisterrein uit, hand in hand met Winnie, voor het oog van televisiecamera’s uit de hele wereld. Nelson Mandela was nu 71 jaar. Hij had 10 000 dagen van zijn leven in gevangenschap doorgebracht. Afbeelding 1.12: Frederik Willem de Klerk en Nelson Mandela in 1992

Afbeelding 1.11: Nelson Mandela begroet met gebalde rechtervuist de menigte

Bron: http://walterschrijft.wordpress.com

Bron: http://de.wikipedia.org

14

1.5

Vrij man

Na 1990 volgt een spannende periode van onderhandelingen. Tot ieders teleurstelling bleef de politieke onrust in Zuid-Afrika voortduren. Moordpartijen en andere gewelddadige aanslagen bleven aan de orde van de dag. Mensen raakten teleurgesteld in Mandela, hij zou toch een einde maken aan de apartheid? Mandel kon echter niet meer doen dan wat ieder ander mens kan doen: hopen op de goede afloop en zich daar volledig voor inzetten. Terwijl de politieke, moeilijke situatie aanhield, raakte Mandela’s persoonlijke leven in een neerwaartse spiraal. Zijn vrouw Winnie werd beschuldigd van betrokkenheid bij de mishandeling en ontvoering van vier jongeren. Nelson bleef zijn vrouw, ondanks alle beschuldigingen, steunen, maar toen zij zich afkerig toonde van hem en zijn politieke ideeën, kon hij niet anders dan toegeven dat het beter was dat zij uit elkaar gingen. In april 1992 werd dit bekend gemaakt.Op tachtigjarige leeftijd hertrouwde Mandela met Graça Machel. Zij is een Mozambikaans politica en een voorvechtster voor de rechten van kinderen. In de loop van 1991 werden steeds meer apartheidswetten afgeschaft en het ging beter met de Zuid-Afrikaanse economie doordat er boycots van het volk beëindigd werden. President De Klerk voerde een politiek van toenadering, waarbij Mandela hem ondersteunde. De Klerk en Nelson Mandela kregen samen de Félix Houphouët-Boigny-Vredesprijs van de UNESCO in 1991. In 1993 ontving het tweetal samen de Nobelprijs voor de Vrede voor het werk dat ze gedaan hadden om het apartheidsregime af te schaffen en de basis te leggen voor een nieuw democratisch ZuidAfrika.

1.5.1 Presidentschap

Afbeelding 1.13: in 1993 kregen Mandela en voormalig president De Klerk in Oslo de Nobelprijs voor de Vrede uitgereikt

Bron: http://www.derniereminute.sn

Zwarten, kleurlingen en blanken hadden tijd nodig om elkaar te leren kennen, te respecteren en waarderen. De bevolking heeft lange tijd te maken gehad met grote onderlinge spanningen en strijd. Het heeft dus tijd nodig om deze orde en verzoening te herstellen. Natuurlijk waren er nog blanken die het bij het oude wilden houden, het land voor zichzelf en het voor het zeggen hebben. Net zoals er zwarten waren die de strijd tegen de blanke onderdrukkers keihard voort wilden zetten.

15

Een klein wonder gebeurt: de eerste vrije en algemene verkiezingen in de geschiedenis van Zuid-Afrika, gehouden op 27 april 1994. Sindsdien staan de verkiezingen die de overgang markeerden van een blank minderheidsbewind naar een non-radicaal meerderheidsbewind ook internationaal bekend als ‘het Zuid-Afrikaanse wonder’. Toen, op 27 april 1994, brachten miljoenen Zuid-Afrikanen hun stem uit in de verkiezing. Mandela werd tot president verkozen met een overweldigende steun van het land en van zijn partij. Voor het eerst was er in Zuid-Afrika een zwarte president gekozen. In zijn overwinningstoespraak in Carlton Hotel in Johannesburg zei hij: “Dit is een van de belangrijkste momenten in het leven van ons land. Ik sta hier voor u, vervuld van grote vreugde en trots – trots op de gewone, nederige mensen in dit land. U hebt zo’n enorme, geduldige vastberadenheid getoond om dit land weer voor uzelf op te eisen. Wat een vreugde dat we trots van de daken kunnen schreeuwen – eindelijk vrij!” 5 Mandela’s inaugurele rede6op 10 mei staat in het teken van wederopbouw, hoop en verzoening. De nieuwe president is dan 75 jaar oud.De eerste twee jaar van zijn presidentschap geeft hij zelf actief leiding. Vanaf 1996 laat hij de dagelijkse gang van zaken echter steeds meer over aan vicepresident Thabo Mbeki, vooral op het terrein van economisch beleid en buitenlandse politiek. De vijf jaren waarin Mandela het hoogste ambt van Zuid-Afrika bekleedde, waren verre van gemakkelijk. Crimineel geweld, de ontwikkelingsachterstand van de rassenonderdrukking en de eisen die aan het besturen van een moderne staat waren verbonden, zouden een zware beproeving vormen. Mandela nam gewaagde stappen en risico’s om zijn idealen te bereiken. Hij spoorde elke bevolkingsgroep aan tot vrede en vereniging, ondanks de complicaties van het verleden dat dit land getekend had. Als toonbeeld van vergeving leidde Mandela het nieuwe ZuidAfrika naar een democratie.Zijn rol als president werd in 1999 overgenomen door Thabo Mbeki, maar als geestelijk leider, icoon en inspiratie zal niemand hem ooit kunnen vervangen. Afbeelding 1.14: Mandela’s inauguratie op 10 mei 1994

Bron: http://www.derniereminute.sn 5

Mandela, N. (1995). De lange weg naar de vrijheid, blz. 558. openbare redevoering waarmee een nieuw benoemdstaatshoofd zijn/haar ambt officieel aanvangt.

6Een

16

1.5.2

Waarheid en verzoening

In een poging het trauma van een verdeeld en vaak gewelddadig verleden te verwerken benoemde Mandela in 1995 de Waarheids- en Verzoeningscommissie (TRC, Truth and Reconciliation Commission of South Africa). Het doel van de TRC was drieledig: slachtoffers van ernstige misdrijven een kans geven hun verhaal te vertellen en de omstandigheden van hun mishandeling te achterhalen, daders de gelegenheid te geven de schuld te verlichten door de waarheid te vertellen over hun daden en herstel te bieden aan slachtoffers en hun familie.

Afbeelding 1.15: Mandela viert zijn 89ste verjaardag met de jonge kinderen van het Nelson MandelaChildren’s Fund

In de jaren nadat hij zich uit de politiek had teruggetrokken, richtte Mandela zich op nieuwe uitdagingen. In de eerste maanden van zijn presidentschap had hij een kinderfonds gesticht met als doel het leven te verbeteren van kinderen, waarmee hij duidelijk zo’n sterke band had. Mandela tovert vanzelf een glimlach op zijn gezicht als hij omringd wordt door lachende, Bron: http://vivacitypr.blogspot.nl vrolijke kinderen. Het ‘Nelson Mandela Children’s Fund’ heeft een belangrijke rol gespeeld in het mogelijk maken van onderzoek en projecten waarvan duizenden kinderen van over de hele wereld hebben geprofiteerd. Afbeelding 1.16: 46664 concert in Londen op 27 juni 2008

Bron: http://vivacitypr.blogspot.nl

Een ander belangrijk punt waarmee Mandela zich na zijn politieke carrière bezighield was hiv of aids. Al tijdens zijn presidentschap hield hij zich hier mee bezig, daarna werd het een zaak waar Mandela veel tijd en liefde in heeft gestoken. Het gevangenisnummer van Mandela, 46664, wordtals titel gebruikt voor een serie concerten om geld in te zamelen voor aidsonderzoek.

17

1.5.3

Pensioen

In 2004 trekt Mandela zich terug uit het openbare leven met de boodschap ‘bel mij niet, ik zal u wel bellen’. Met zijn derde vrouw Graça trekt hij zich graag terug in zijn huis in Houghton of in zijn tweede huis in Qunu in de Transkei (zijn geboortestreek). Naarmate hij ouder werd, was het belangrijker voor hem geworden om dicht bij zijn wortels te zijn. Op hoge leeftijd heeft Mandela nog één toer verricht voor Zuid-Afrika “Ik heb die lange weg naar de vrijheid afgelegd. Ik heb getracht niet te aarzelen, ik heb onderweg misstappen begaan. Ik heb echter het geheim ontdekt dat er achter iedere grote heuvel die je beklommen hebt alleen maar nog grotere heuvels te beklimmen zijn. Ik heb nu even een ogenblik rust genomen om een blik te werpen op het glorieuze uitzicht om me heen, om terug te kijken op de afstand die ik heb afgelegd. Maar ik kan maar even rusten, want vrijheid breng verantwoordelijkheden met zich mee en ik mag niet dralen, want mijn lange tocht is nog niet ten einde.”7 Dit zijn de laatste zinnen van de door Mandela geschreven autobiografie.

1.5.4

Gezondheid

Tijdens de 18 jaar dat Mandela gevangen zat op Robbeneiland heeft hij een longaandoening opgelopen. Op 8 juni van dit jaar werd hij hiervoor in een ziekenhuis in Pretoria opgenomen. De gezondheid van Mandela is al lange tijd broos. De ex-president werd op 28 maart nog voor tien dagen opgenomen in het ziekenhuis. In december vorig jaar was hij daar ook al achttien dagen voor opgenomen. Hij onderging toen ook een operatie om galstenen te verwijderen.8 Hij verliet het ziekenhuis op 1 september 2013 en is weer thuisgekomen in Johannesburg. Zijn toestand was nog steeds kritiek en zo nu en dan instabiel, maar de behandelende artsen waren ervan overtuigd dat Mandela zorg van hetzelfde niveau krijgt in zijn woning als in het ziekenhuis. ''We erkennen dat hij oud is en dat hij niet gezond is, maar we zijn heel blij dat hij naar huis is gegaan en dat hij nog steeds bij ons is'', sprak Zuma.9

7

Mandela, N. (1995). De lange weg naar de vrijheid, blz. 563. http://www.nrc.nl/nieuws/2013/06/08/mandela-weer-in-ziekenhuis-opgenomen-vanwegelonginfectie/ 9 Jacob Gedleyihlekisa Zuma) is sinds 9 mei 2009 de president van Zuid-Afrika. 8

18

1.5.5

Overlijden

“De natie heeft zijn grootste zoon verloren. Ons volk heeft een vader verloren.” Met die woorden maakte de Zuid-Afrikaanse president Jacob Zuma donderdagavond 5 december 2013 de dood van oud-president Nelson Mandela bekend. “Hoewel we wisten dat deze dag zou komen, kan niets ons gevoel van diep en blijvend verlies verminderen. Met zijn onvermoeibare strijd voor vrijheid diende hij het respect van de mensen in de hele wereld. Zijn nederigheid, zijn mededogen en zijn menselijkheid leverden hem hun liefde op. Onze gedachten en gebeden zijn bij de familie van Mandela. Aan hen zijn we grote dankbaarheid verschuldigd.” 10 De Amerikaanse president Barack Obama gaf een uur na Zuma’s aankondiging een persconferentie. “We eren vandaag de man die de geschiedenis met eigen handen nam.” Wim Kok, die tijdens Mandala’s presidentschap in ons land minister-president was, reageerde als een van de eersten op het droevige nieuws. “Het is een grote schok voor ons allemaal in de wereld, niet alleen in Zuid-Afrika maar in de hele wereld. Nelson Mandela is uitgegroeid tot een symbool van verzoening van verdraagzaamheid”. Ook premier Rutte heeft een verklaring afgegeven. “Een moment om stil van te worden en dankbaar terug te kijken. Nelson Mandela was een uniek mens met een ongekend charisma en een groot moreel gezag. Zelfs na 27 jaar Robbeneiland bleef hij geloven in de menselijkheid. In zijn Zuid-Afrika was er een plek voor iedereen. Mandela was een verzoener en een verbinder.”11 Nelson Mandela is op 95-jarige leeftijd overleden. Hij stierf in zijn woning in Johannesburg op vredige wijze. Hierna volgde een stroom aan condoleances vanuit de hele wereld. In Zuid-Afrika werd een periode van nationale rouw afgekondigd. Zondag 8 december werd uitgeroepen tot een landelijke 'dag van gebed en bezinning' en op 10 december 2013 was er een massale herdenkingsbijeenkomst voor de oud-president in Soccer City bij Soweto. Mandela werd op 15 december 2013 in Qunu begraven. Afbeelding 1.18: Een ingelijste foto van Mandela die is neergezet bij zijn huis in Johannesburg

Afbeelding 1.17: Nelson Mandela (95) overleden

Bron: http://www.volkskrant.nl/

10

Bron: http://www.volkskrant.nl/

De Telegraaf, 6 december 2013, voorpagina Telegraaf, 6 december 2013, voorpagina

11De

19

Hoofdstuk 2

Wat is effectief leiderschap?

Inleiding Nu de achtergrond en de geschiedenis van Nelson Mandela bekend is, kan de tweede stap richting het beantwoorden van de hoofdvraag gezet worden, namelijk ‘wat is effectief leiderschap’? Door de jaren heen zijn er boekenkasten vol geschreven met definities over wat leiderschap precies is. Daarnaast is er nog het verschil tussen theorieën over leiderschap van vroeger en die van tegenwoordig, qua aard en functie is het sterk aan het veranderen.Grofweg zijn er drie theorieën over leiderschap te onderscheiden: -

-

-

Traditionele theorieën: volgens traditionele theorieën wordt de effectiviteit van leiderschap bepaald door persoonskenmerken. De persoonlijkheid van de leider staat centraal, en andere factoren zijn van minder belang. Taylor, Fayol en Weber zijn voorbeelden van deskundigen op het gebied van traditionele theorieën. Situationeel leiderschap: de theorie van situationeel leiderschap stelt dat er vier basisstijlen van leiderschap zijn. Deze zijn afhankelijk van de mate van taakgerichtheid en persoonsgerichtheid van een leider. De theorie stelt dat de meest effectieve leiderschapsstijl situatie-afhankelijk is, namelijk van het ontwikkelingsniveau van de groep waaraan leiding wordt gegeven.Hersey en Blanchard zijn goede voorbeelden van auteurs op dit gebied. Moderne theorieën: moderne benaderingen leggen het accent op het charisma van de leiders: het vermogen om alleen al op grond van persoonlijkheid een buitengewoon effect op volgelingen en ondergeschikten te hebben.Een goeroe op het gebied is Steven R. Covey. Daniel Goleman heeft ook onderzoek gedaan naar dit type leiderschap.

In hoofdstuk twee wordt er gezocht naar de kenmerken van toonaangevende leiders. Mensen die het verschil maken, die anders durven zijn dan anderen. Om deze kenmerken te vinden wordendrie verschillende visies van drieverschillende deskundigen op het gebied van effectief leiderschap met elkaar vergeleken. Door drie verschillende deskundigen op dit gebied te analyseren ontstaat erbeter en algemener beeld van leiderschap dan wanneer één deskundige onder de loep wordt genomen. De tweede deelvraag zal hierdoor explicieter en preciezer beantwoord kunnen worden.

20

De drie deskundigen die in dit hoofdstuk behandeld zullen worden: 1. Stephen R. Covey 2. prof. dr. ir. Mathieu Weggeman 3. prof. dr. Janka Stoker In paragraaf één van dit hoofdstuk zal Stephen R. Covey aan bod komen. In de eerste deelparagraaf wordt beschreven wie hij is. In de tweede deelparagraaf is zijn biografie weergeven en in de derde deelparagraaf staat weergeven welke eigenschappen hij toekent aan een effectieve leider. In paragraaf twee komt prof. dr. ir. Mathieu Weggeman aan bod en in paragraaf drie prof. dr. Janka Stoker. De opbouw van de paragrafen is gelijk.

21

2.1

Stephen R. Covey

Stephen R. Covey was een van de grootste leiderschapsdenkers van de laatste 25 jaar. Zijn boek 'The 7 Habits of Highly Effective People' is een wereldwijde bestseller. Als gevolg van het succes van zijn boek heeft het Amerikaanse tijdschrift Time Covey op de lijst met 25 meest invloedrijke Amerikanen gezet. Dr. Stephen R. Covey is geboren op 24 oktober 1932 in Salt Lake City, Utah en overleed op 79-jarige leeftijd op 16 juli 2012. Hij studeerde kerkgeschiedenis aan de Brigham Young University in Salt Lake City en behaalde vervolgens een BS Business Administration aan de universiteit van Utah, en een MBA Business Administration aan Harvard University.

Afbeelding 2.1: Stephen R. Covey

Bron: http://bhls.wordpress.com

Hij heeft jarenlang les gegeven aan de Brigham Young University als professor organisatiegedrag en business management. Daarnaast richtte hij in 1984 het Covey Leadership Center op, dat in 1997 samengevoegd werd met Franklin Quest. De nieuwe naam is nu FranklinCovey; het bedrijf specialiseert zich vooral in leiderschaps- en managementtrainingen, cursussen in tijdmanagement en prioriteiten stellen. Stephen Covey was vijftig jaar getrouwd met Sandra Merrill en woonde met haar in de Rocky Mountains. In 2003 ontving hij de Amerikaanse National Fatherhood Award12, die volgens hem de belangrijkste onderscheiding is die hij ooit ontving. Hoewel het in eerste instantie mag lijken dat de ideeën van Covey alleen voor managers en het bedrijfsleven interessant zijn, is de grote kracht van Covey juist dat hij iedereen – in elke fase van het leven en of het nu thuis, in het gezin, op het werk of in een relatie is – kan helpen met meer energie en met een betere focus zijn of haar levensdoelen te verwezenlijken.

2.1.1

Bibliografie

Covey heeft vele boeken geschreven over leiderschap. Dit is mede te danken aan zijn jaren als professor. Hij heeft hierdoor veel kennis van zaken. Hij had ook een grote passie om zijn kennis met de wereld te delen. Dit is hem zeker gelukt, de meerderheid van zijn uitgegeven boeken is dan ook vertaald. 12

Elk jaar sinds 1998, wordt het National Fatherhood Award uitgereikt aan particulieren, bedrijven of organisaties die een belangrijke bijdrage (door middel van hun werk of persoonlijke leven) hebben geleverd aan de versterking van het betrokken, verantwoordelijk en toegewijd vaderschap.

22

Van Stephen R. Covey zijn verschenen:            2.1.2

Spiritual Roots of Human Relations (1970) The Divine Center (1982) The Seven Habits of Highly Effective People (1989, 2004) Principle Centered Leadership (1990) First Things First, co-authored with Roger and Rebecca Merrill (1994) Living the Seven Habits (2000) 6 Events: The Restoration Model for Solving Life's Problems (2004 The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness (2004) The Leader in Me: How Schools and Parents Around the World Are Inspiring Greatness, One Child At a Time (2008) The 7 Habits of Highly Effective Network Marketing Professionals (2009) The 3rd Alternative: Solving Life's Most Difficult Problems (2011) The 7 Habits of Highly Effective People (het boek)

The Seven Habits of Highly Effective People, voor het eerst gepubliceerd in 1989 (in het Nederlands gepubliceerd onder de titel: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap), is een boek geschreven door Stephen R. Covey. Van het boek zijn meer dan 15 miljoen exemplaren verkocht in 38 talen. Afbeelding2.2: het boek “The 7 Habits of De hoofdgedachte van het boek is dat zeer effectieve mensen een zevental gewoonten of routines hebben die ten grondslag liggen aan hun succes en dat iedereen deze gewoonten bij zichzelf kan ontwikkelen.Covey beargumenteert dat blijvend succes alleen langdurig mogelijk is als je leeft volgens principiële principes. Principes die hij samenvat in de 7 eigenschappen. Zijn filosofie is van alle tijden en blijkt telkens weer jonge generaties aan te spreken. In zijn boek geeft hij een antwoord op de vraag hoe je op een effectieve manier richting en inhoud aan je leven geeft.

Highly Effective People”

Bron: http://www.walmart.com

In 2004 voegde Covey aan deze zeven gewoonten een achtste toe met de publicatie van zijn boek The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. In de achtste gewoonte staat het vinden van je eigen roeping en het inspireren van anderen bij het vinden van hun eigen roeping centraal. 23

2.1.3

The 7 Habits of Highly Effective People (de inhoud)

In de inleiding van dit boek wordt een definitie gegevenvan het woord eigenschappen. Onze persoonlijkheid is in wezen een optelsom van onze eigenschappen. Eigenschappen hebben veel invloed op ons leven. Het zijn alledaagse patronen die we ons vaak niet bewust zijn. Ze zijn effectief… of niet, aldus Covey. Figuur 2.1: effectieveeigenschappen In dit boek wordt een eigenschap gedefinieerd als het raakvlak van kennis, vaardigheden en motivatie (het grijze vlak afgebeeld in figuur 2.1). Kennis is de theoretische zienswijze: wat moet gedaan worden en waarom. Vaardigheden staan voor: hoe moet het gedaan worden. Motivatie is de wil om het te doen. In het boek wordt gesproken van een eigenschap als iets aan deze drie voorwaarden voldoet (zie figuur 2.1). Bron: Covey, S.R. (2010). De zeven Effectiviteit wordt in de inleiding geïntroduceerd eigenschappen van effectief leiderschap, als een kwestie van evenwicht. blz. 36 Covey noemt dat de P/PM-balans. P staat voor de productie van wat je wilt. PM staat voor het productiemiddel.

De 7 eigenschappen (zie figuur 2.2) werken vanuit het principe “van binnen naar buiten”: eerst overwinningen op jezelf behalen, pas daarna overwinningen op de omgeving. Figuur 2.2: de zeven eigenschappen van effectiviteit Overwinningen op jezelf (persoonlijk) 1. Wees proactief 2. Begin met het einde voor ogen 3. Belangrijke zaken eerst Overwinningen op je omgeving (interpersoonlijk) 4. Denk win-win 5. Eerst begrijpen dan begrepen worden 6. Zoek synergie Vernieuwing 7. Houd de zaag scherp

Bron: http://www.123management.nl

Bron: http://www.123management.nl Overwinning op jezelf Iemand die de waarde van wederzijdse afhankelijkheid inziet, zorgt voor een goed contact met anderen en kan zijn voordeel doen met hun talenten. Daarom zijn de eerste drie genoemde eigenschappen bedoeld om een zekere persoonlijke zelfstandigheid te ontwikkelen. Het zijn overwinningen op jezelf – de kern van persoonlijkheidsvorming.

24

1.

Wees proactief

De kern van deze eigenschap is: neem het roer in eigen handen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Je bent ook verantwoordelijk voor je eigen handelingen. Proactieve mensen richten zich Figuur 2.3: de cirkel van betrokkenheid en de cirkel vooral op hun eigen gedrag en hun eigen van invloed gedachten. De beïnvloedbaarheid van dingen is hierbij belangrijk. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals afgebeeld is in figuur 2.3. In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die mensen niet kunnen beïnvloeden, zoals de omgeving, onze opvoeding, onze afkomst en het verleden. In de binnenste cirkel bevinden zich dingen die ze wel kunnen beïnvloeden en hier moeten we ons op richten volgens Covey. We kunnen niet op alle gebeurtenissen invloed uitoefenen, het is juist belangrijk hoe we op die gebeurtenissen reageren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen als ze met dingen geconfronteerd worden. Bron: http://www.123management.nl 2.

Begin met het einde voor ogen

Covey geeft in zijn boek het voorbeeld om je het volgende voor te stellen: je ligt op je sterfbed en stelt vast wat als belangrijk bovenkomt drijven. Zo krijg je je levensdoel glashelder. Principes en visies komen naar voren over wat mensen willen bereiken en zo kunnen zij hun eigen toekomst bepalen. De boodschap luidt: denk na over de vraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Dit noemt Covey de eerste schepping, namelijk leiderschap - de goede dingen doen (visie). 3.

Belangrijke zaken eerst

Deze eigenschap is het praktische resultaat van eigenschappen één en twee. Eigenschap één zegt dat jij de schepper bent en eigenschap twee zegt dat jij de leiding hebt. De derde eigenschap, begin bij het begin, zorgt voor de uitvoering van eigenschap één en twee. De derde eigenschap is dus management - de dingen goed doen (efficiency). Deze eigenschap zorgt voor zelfmanagement in combinatie met tijdmanagement. Covey benadrukt dat effectieve mensen hun tijd vooral besteden aan zaken die belangrijk zijn (zie figuur 2.6).13

13“Management

is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen”, is een uitspraak van Peter F. Drucker, een Amerikaanse management goeroe.

25

Figuur 2.4: de tijdmanagementmatrix

Bron: http://www.123management.nl

Overwinningen op je omgeving Als de basis voor onafhankelijkheid is gelegd, ben je klaar voor de overwinningen met je omgeving: contact en samenwerking. Dit wordt gerealiseerd met behulp van eigenschappen vier, vijf en zes. 4.

Denk win-win

Er zijn zes mogelijke uitkomsten als je met andere mensen samenwerkt: 1. Win-win (allebei voordeel bij alle interacties) 2. Winnen-verliezen (“Als ik win, verlies jij”) 3. Verliezen-winnen (“Doe het maar op jouw manier”, dus jij verliest en de ander wint) 4. Verliezen-verliezen (allebei verliezen) 5. Winnen ( mensen die altijd willen winnen, maar er niet op uit zijn anderen een nederlaag te bezorgen) 6. Win-win of geen akkoord (geen resultaat kunnen bereiken dat beide aanspreekt, dus geen samenwerking) Wat de beste keuze is, hangt af van de situatie. Deze eigenschap loopt dus parallel met situationeel leiderschap. De kunst is om de situatie goed in te schatten en niet constant dezelfde benadering toe te passen. Meestal is er sprake van een situatie van wederzijdse afhankelijkheid. In dit geval is win-win de juiste optie. Voor de win-winuitkomst zijn vijf aspecten van groot belang: 1. Karakter (de waarde die we onszelf opleggen, volwassenheid in je gedrag en een overvloedmentaliteit, er is ruim genoeg voor iedereen) 2. Relaties (vertrouwen) 3. Overeenkomsten (het gewenste resultaat, de richtlijnen, de hulpmiddelen, de verantwoordelijkheid en de gevolgen) 4. Structuur (alles moet zijn ingericht op win-win) 5. Processen (Doel en middelen vallen samen) 26

In figuur 2.5 is de samenhang van deze vijf aspecten weergeven. Figuur 2.5: samenhang van de vijf dimensies

Bron: http://www.mindfuljustice.wordpress.com

5.

Eerst begrijpen… dan begrepen worden

Figuur 2.6: luisterthermometer

Het gaat om wederzijds begrip. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Dit noem je empathisch luisteren, luisteren met gevoel, waarbij je jezelf écht verplaatst in het standpunt van de ander. Het gaat erom de ander écht te begrijpen. Zo geef je de gesprekspartner de ruimte om te vertellen wat hij of zij wil zeggen en wordt diegene niet continu onderbroken tijdens het gesprek. Pas daarna kun je proberen invloed uit te oefenen.Om invloed te kunnen uitoefenen moet je eerst zelf beïnvloedbaar zijn. Wanneer we elkaar werkelijk begrijpen, zullen er creatievereoplossingen gevonden voor gezamenlijke problemen.

Bron: http://www.compassionforcare.com

6.

Synergie

Deze zesde eigenschap is vooral verbonden met onze menselijke creativiteit.De kern is dat het geheel meer is dan de som der delen. Wanneer mensen werkelijk gaan samenwerken, worden er betere oplossingen ontwikkeld. Door elkaar te vertrouwen en niet alles zelf willen hebben, maar bereid zijn te delen, zal synergie gecreëerd kunnen worden, zie figuur 2.7. Effectieve mensen proberen te achterhalen welke drijfveren er achter een mening of positie zitten. Zij proberen samen tot een oplossing te komen die recht doet aan de wensen van alle betrokkenen. Figuur 2.7: niveaus van communiceren

Bron: Covey, S.R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, blz. 36 27

Vernieuwing 7.

Houd de zaag scherp

In het boek van Coveywordt een mooi voorbeeld gegeven van vernieuwing14: Stel je eens voor dat je ergens in het bos iemand koortsachtig een boom ziet omzagen. ‘Wat bent u daar aan het doen?’ vraag je. ‘Ziet u dat dan niet?’ antwoord hij. ‘Ik ben een boom aan het omzagen.’ ‘Volgens mij ben u helemaal uitgeput! Hoe lang bent u al bezig?’ ‘Meer dan vijf uur’, zegt hij, ‘en ik ben kapot! Dit is loodzwaar.’ ‘Maar waarom stopt u niet even en maakt u de zaag weer scherp?’ vraag je. ‘Ik weet zeker dat het dan een stuk sneller gaat.’ ‘Ik heb geen tijd om de zaag aan te scherpen’, zeg de man resoluut. ‘Ik moet nog veel te veel zagen!’ Eigenschap 7 is de tijd nemen om de zaag scherp te houden. Deze eigenschap maakt alle andere eigenschappen mogelijk. Daarom omsluit zij de andere eigenschappen ook in het schema (figuur 2.2) van de zeven eigenschappen. Eigenschap 7 is je eigen productiemiddel. De eigenschap heeft betrekking op het onderhoud en de verbetering van jezelf. Daarbij gaat het om het onderhoud van je lichamelijke, spirituele, geestelijke en sociaal-emotionele vaardigheden. -

Bij lichamelijke vernieuwing draait het om conditietraining, voeding en stresscontrole. Bij sociaal-emotionele vernieuwing moet er gewerkt worden aan ons zelfvertrouwen, onze dienstbaarheid en empathie. Geestelijke vernieuwing draait om lezen, schrijven en dingen plannen. Spirituele vernieuwing vraagt om toewijding aan je belangrijkste doelen, studie en meditatie.

14

Bron: Covey, S.R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, blz. 265.

28

2.1.4

De belangrijkste eigenschap

Er is veel te doen geweest om de vraag welkeeigenschappennu de meest belangrijke zijn. Covey antwoordde hierop in een interview: “In theorie denk ik dat eigenschap 1 hetbelangrijkste is, namelijk wees proactief. Omdat het gaat over de kracht om in iedere situatie die respons te kiezen die jij wilt.Maar heel praktisch blijkt dat eigenschap 5 vaak enorme invloed heeft op mensen. Probeer eerst te begrijpen, danbegrepen te worden. Gewoon vandaag beginnen met echt te luisteren, dat opent een heel nieuwe wereld voor je. Alsik nou echt zou moeten kiezen, dan kies ik voor eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen. Waarom? Omdat devraag waar het jou om gaat uiteindelijk de belangrijkste vraag is die we in dit leven moeten beantwoorden.”15 2.1.5

De achtste eigenschap

In zijn boek ‘De 8ste eigenschap’, als toevoeging aan de zeven eigenschappen, beschrijft Covey de weg van effectiviteit naar inspiratie.Het gaat hier niet langer om persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om iets geheel anders, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke stem’) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.

15Interview

met Covey:Gibson, R. (1997). Rethinking the Future. Zaltbommel: Thema.

29

2.2

Mathieu Weggeman

Prof. dr. ir. M.C.D.P. Weggeman is geboren op 1953. Hij is een Nederlands bedrijfskundige, organisatieadviseur, en hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven gespecialiseerd in kennis- en innovatiemanagement. Weggeman heeft de titel doctor omdat hij gepromoveerd is op strategisch management aan de Katholieke Universiteit Brabant. Hij heeft onder andere gewerkt als consultant bij Twynstra Gudde en was hij adviseur van de raad van bestuur van Philips. In de tijd dat hij werkte voor de Raad van Bestuur van Philips, heeft hij gewerkt met C.K. Prahalad16 en Sumantra Ghoshal17. Daarnaast heeft hij een eigen praktijk als bestuursadviseur.

Afbeelding 2.3: Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman

Bron: http://www.speakersacademy.nl

Tegenwoordig houdt Weggeman zich vooral bezig met het begrijpen en verklaren van innovatieprocessen in technologie- en kennisintensieve organisaties. Hij richt zich vooral op het leidinggeven aan professionals, waar hij ook een boek over heeft gepubliceerd, namelijk “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” (1992).Zijn aandacht gaat ook uit naar strategieformulering, het realiseren van collectieve ambitie in teams en organisaties en de werkwijzen van de netwerkgeneratie. Afbeelding 2.4: het boek “Leiding geven aan professionals? Niet doen!”

In 2001 ontving hij de oeuvreprijs van de Orde van Organisatiekundigen en –Adviseurs voor zijn bijdragen aan de vakliteratuur van management. In 2005 is hij in Management Team door zijn collega's gekozen in de top 10 van beste Nederlandse organisatieadviseurs. In 2008 werd zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! gekozen als Managementboek van het Jaar.

Bron: http://www.mijnleescadeau.nl

Een Indiase hoogleraar aan de University of Michigan Business School in Amerika, gespecialiseerd in bedrijfsstrategie. 17 Een Indiase hoogleraar die zich gespecialiseerd heeft in management. 16

30

2.2.1

Publicaties

Weggeman publiceerde verschillende artikelen en boeken. Een selectie:   

    

2.2.2

1985. Ondernemen binnen de onderneming: een integrale aanpak. Met Gert Wijnen en Rudy Kor. Deventer: Kluwer. 1992. Leidinggeven aan professionals: het verzilveren van creativiteit. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 1995. Collectieve ambitie ontwikkeling: verbeteren van het functioneren van kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie)-interventie in het managementproces. Proefschrift Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg 1997. Kennismanagement: inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie. 2000. Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum. 2007. Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum. 2008. Waarom zouden we doodgaan? Amsterdam, Prometheus, (een filosofisch werk) 2009. Het Rijnland boekje en Het Rijnland praktijk boekje samen met Jaap Peters over de spanning tussen de Anglo-Amerikaanse en de Rijnlandse cultuur

Onzichtbaar leiderschap

Weggeman is een deskundige op het gebied van organisatiekunde. Hij is spreker en geeft vele lezingen en af en toe ook cursussen. Tijdens zijn lezingen weet Weggeman op een boeiende, maar ook amusante wijze uit te leggen waar het in organisaties misloopt en waarom. Dit doet hij met veel passie aangevuld door humor. De lezingen zijn terug te vinden op YouTube en ze geven een bron aan informatie over hoe Weggeman tegenover management staat en hoe hij vindt dat er effectief leiding gegeven kan worden. Aan de hand van de drie filmpjes op YouTube (zie bronnenlijst) is Weggemans theorie samengevat in een aantal punten waar een effectieve en succesvolle leider aanzou moeten voldoen. Afbeelding 2.5: Mathieu Weggeman tijdens een lezing in 2007

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Mathieu_Weggeman

31



Vertrouw de mensen die goed in hun vak zijn

Vertrouw de mensen die goed in hun vak zijn en treed op naar mensen waarvoor dat niet meer geldt. Mensen die goed zijn in hun vak willen niet lastig gevallen worden door het plannen en controleren van hun werkprocessen. Wanneer een manager/leider aan deze criteria voldoet komt de productiviteit van de werknemers vanzelf. Dit komt omdat professionals, mensen die houden van hun vak, liever iets goed dan iets fout willen doen. 

Dienend leiderschap

Samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen. Denk aan vragen als: Wat is het belang van…? Waarom moet iets blijven bestaan? Wat verliest Nederland/ de wereld als iets ophoudt te bestaan? Motiveren hoeft niet bij professionals, die zijn al gemotiveerd. Medewerkers moet je wel stimuleren en betrekken bij de strategie. ‘Als je mensen duwt in de richting die ze al gaan, wat gaan ze dan doen? Gaan ze dan harder lopen? Nee, dan gaan ze tegenhangen.’Tot slot moet er geluisterd worden naar wat er op de vloer leeft, er zijn voor je medewerkers. 

Duidelijkheid over output en feedback.

Medewerkers die houden van hun vak horen graag wat er uit moet komen, hoeveel het mag kosten en waar het aan moet voldoen, zolang zij zelf maar mogen bepalen hoe ze het doen.“Sturen op output in plaats van het kopen van vrijheid om goed te zijn”, aldus Weggeman. 

Assertief optreden

Belangrijk is om assertief op te treden naar mensen die niet goed meer zijn in hun vak. Dit betekent dat je diegene aan durft te spreken en te vertellen hoe het ervoor staat als een medewerker zijn werk minder goed uitvoert dan voorheen. Dit is moeilijk omdat mensen vaak pas in de tweede face van hun loopbaan minder goed in hun vak worden. Dan ken je ze dus al een hele tijd. Leidinggevenden zijn bang voor die eerste boosheid van de medewerker. Als dit gesprek wel gevoerd wordt, kun je met elkaar terugkomen op een hoger level. 

Functioneren als hitteschild (voor de ruis van boven)

Ervoor zorgen dat de werkvloer niet van de leg raakt. Waardoor je allerlei verplichtingen van hoge organen en staforganen van ze afhoudt, zodat ze geconcentreerd kunnen blijven op hun werk. 

Een gezaghebbende maar dienende en bescheiden houding

Als je uit het vak afkomstig bent is de kans natuurlijk groter dat er naar je geluisterd wordt dan wanneer dat niet het geval is. Maar je mag vervolgens dan die kennis niet inzetten om je zin te krijgen. Het moet nogsteeds gaan om de basis van de kwaliteiten van de argumenten. Dat is de bescheidenheid van dienend leiderschap.

32



Leiding geven aan de nieuwe generatie

De nieuwe generatie die de organisatie binnenkomt, generatie Y(werknemer 2.0), heeft competenties, zoals multitasking en parallel processing, die de andere medewerkers niet hebben kunnen ontwikkelen. Dit vergt een hele andere manier van aansturing. Afbeelding 2.6: Generation Y Gecombineerd met het nieuwe werk waar ze heel enthousiast over zijn, moet je die competenties durven inzetten ook al begrijp je zelf niet hoe multitaskingwerkt. Doe je dit niet dan blijft deze generatie niet in je organisatie, maar vertrekt en juist door deze nieuwe generatie kan er geïnnoveerd worden. Bron: http://www.awardco.com/



Zelfkennis is de belangrijkste kennis

Persoonlijk meesterschap ontstaat en groeit door zelfonderzoek waarbij anderen - vriend en vooral ook vijand - je van feedback voorzien. Jezelf leren kennen en leren reflecteren zijn de twee belangrijkste onderdelen in leiderschapsontwikkeling. Zelfkritisch vermogen is voor leiders erg belangrijk.

33

2.3

Janka Stoker Afbeelding 2.7: Prof. dr.JankaStoker

Prof. dr. Janka Stokeris geboren in 1970 te Assen. Stoker is hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de universiteit van Groningen. Ze is haar studie ook aan de RUG begonnen waar ze zich vanaf het begin heeft gespecialiseerd in de organisatiepsychologie. Aan de universiteit van Twente heeft ze haar doctoraal examen behaald met een scriptie over het leiden van zelf-managing werkteams. Ze promoveerde in 1998 op het proefschrift Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen.Naast haar hoogleraarschap aan de RUG is zij ook consultant voor het managementadviesbureau Berenschot en is zij jurylid bij de Aletta Jacobsprijs van de RUG. Sinds 1 november 2009 is zij daarbij vice-decaan van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de RUG.

Bron: http://www.rug.nl

Ze is deskundig op het vakgebied: Bedrijfskunde, Gedragswetenschappen, Human Resource Management & Organizational Behaviour. Ze heeft zich gespecialiseerd in een aantal vakgebieden. Haar kennis en kundigheid liggen bij leiderschap, organisatieverandering, zelfsturende teams, management ontwikkeling, gender en leiderschap, competentie ontwikkeling en middle management.

2.3.1

Publicaties

Stoker is (mede)auteur van een groot aantal artikelen,zowel in dagbladen als vaktijdschriften, en verschillende boeken, waaronder:    

Het onmisbare middenkader (2000), over de veranderendecontext waarin het middenmanagement zijn werk moet doen Gripop leiderschap (2003), dat laat zien hoe modellen en theorieën overleiderschap toegepast kunnen worden in de weerbarstige dagelijksepraktijk Leiderschap verandert (oratie, 2005), over managementmodesen de misvattingen van managers over hun leiderschap Afbeelding 2.8: het boek “Grip op Managerszijn struisvogels (2008), over vluchtgedrag leiderschap” bij managers enmanagerial no-goarea’s (MNGA’s).

34

Bron: http://www.managementboek.nl/

2.3.3

Grip op leiderschap

Leiderschap heeft mensen altijd al geboeid en het is overal, op straat, in de politiek en natuurlijk in grote mate is het te vinden binnen organisaties. Leiderschap is daarom een bron van inspiratie voor de praktijk, maar ook voor de wetenschap. Tegelijkertijd is leiderschap een erg complex begrip. Deskundigen kunnen het maar niet eens worden over een definitie van leiderschap. Dit komt mede doordat leiderschap moeilijk te meten is. Hoe kun je precies aantonen dat iemand een goede leider is? Waaruit blijkt dat iemand op een effectieve manier in de praktijk leidinggeeft? In het boek dat Stoker heeft gepubliceerd in 2003 onder de naam Grip op leiderschap, geeft zij handvatten om leiderschap beter te begrijpen. Het is noodzakelijk om de visie van leiderschap toe te lichten, omdat je dan een basis krijgt voor het begrip leiderschap. Op die basis kun je dan weer verder bouwen en zo meer betekenis geven aan leiderschap. De visie die Stoker geeft in haar boek berust op twee pijlers: 1. Leiderschap moet niet vanuit één maar vanuit meerdere elementen tegelijk worden bekeken. Volgens haar is leiderschap juist de combinatie van verschillende elementen. Er worden vier elementen onderscheiden.  De activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezighoudt.  De stijl waarmee leidinggegeven wordt.  De eigenschappen van een leidinggevende  De motieven die een leidinggevende heeft om leiding te willen geven.

Figuur 2.8: de vier elementen

Bron: Stoker, J.I. & Kolk, N.J.(2003). Grip op leiderschap, blz. 13

35

2. Wat leiderschap is, hangt af van de persoon aan wie je die vraag stelt. Hierbij worden de ervaringen en beoordelingen van verschillende personen bekeken op het gebied van leiderschap in een organisatie. Deze verschillende uitkomsten hebben zowel betrekking op het ideaalbeeld (wat hoort een leidinggevende te doen) als op het beeld van de huidige situatie (wat doet iemand in de praktijk). Verschillende groepen binnen een organisatie (medewerkers van de leidinggevende, collega’s van de leidinggevende, de buitenwereld van de organisatie, de leidinggevende zelf) hebben in de eerste plaats andere, en soms zelfs tegengestelde, verwachtingen van een leidinggevende. Deze verwachtingen worden bepaald door een verschil in belangen. De medewerkers bijvoorbeeld zullen van de leidinggevende verwachten dat hij of zij vooral aandacht heeft voor het behartigen van de belangen van de medewerkers. De buitenwereld van de organisatie waarvoor de leidinggevende werkt zal echter een andere verwachting hebben van de leidinggevende. Zij verwachten bijvoorbeeld dat de leidinggevende zich vooral richt op het behalen van een zo hoog mogelijke winst. Op basis van de hierboven genoemde uitgangspunten hanteert Stoker in haar boek Grip op leiderschap de volgende definitie van leiderschap: Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

36

2.3.4

Wil de echte leider opstaan?

Op de supermasterclass 2009 van TSM, een Business School te Enschede, hield Stoker een aanstekelijke presentatie, die losjes draaide omde vraag wat de ‘universeel goede leider’ kenmerkt. Van deze presentatie is een soort verslag gemaakt in de vorm van een interview, genaamd ‘in gesprek met Janka Stoker’. De interviewers zijn Jérôme Gommers en Michiel Mastenbroek. Aan de hand van dit verslag zijn er in deze paragraaf een aantal kenmerken opgesteld die volgens Stoker toebehoren aan een goede leider. 

Sterrenstatus

Een sterrenstatus kan voor iemand of een organisatie gevaarlijk zijn en zelfs fataal in het uiterste geval. Leiderschap wordt op sommige momenten wel erg groot gemaakt. Ziel en zaligheid van een organisatie hangen af van dé leider. Als leiderschap terug wordt gebracht, dan is het simpelweg één van de instrumenten om resultaten te behalen. Het is wel een belangrijk instrument, maar niet dé belangrijkste. Als voorbeeld van iemand met een sterrenstatus noemt Stoker president Barack Obama. Een ander voorbeeld is Sepp Blatter, voorzitter van FIFA. 

Een goede leider kent zijn eigen zwakheden en durft er consequenties aan te verbinden

Een leider denkt niet alleen aan zijn eigen belang, maar durft te streven naar belangen die voor iedereen gunstig zijn. Hier hoort ook bij dat een leider in moet kunnen zien wat zijn of haar zwakheden zijn. Soms moet je dingen overlaten aan mensen die op dat gebied beter uit de voeten kunnen dan dat jij dat kan. Zo zal er in de meeste gevallen een beter resultaat uit voorvloeien. Een leider durft te vertrouwen in de vaardigheden en kennis van zijn volgers. 

Androgyne leider

Volgens Stoker is het ideaalbeeld van de ‘goede leider’ al tientallen jaren onveranderd, namelijk de masculiene leider. De androgyne leider is echter de meeste effectieve. Zij onderscheidt vier typen leiders: - Laissez-faire leiders, ook wel ongedifferentieerde leiders genoemd. Stoker: “Dit type manager scoort slecht op de zogenoemde harde eigenschappen zoals daadkracht en dominantie, maar ook op ‘zachte’ kenmerken als begrip en ondersteuning.” Een voorbeeld is een ambtenaar. - Feminiene leider: “De feminiene leider is begripvol, ondersteunend en sympathiek, maar is minder daadkrachtig.”. Voorbeelden van dit type leider zijn Femke Halsema (GroenLinks)en Marja van Bijsterveldt (minister van onderwijs). - De masculiene leider, een krachtig type dat risico’s neemt en dominant aanwezig is en niet van ‘softheid’ houdt, wordt op de werkvloer minder gewaardeerd. Als voorbeeld Thecla Bodewes (directeur Scheepswerven). 37

-

Een androgyne leiderzet krachtig de lijnen uit en is bereid risico’s te nemen, maar is tegelijkertijd hartelijk, begripvol en ondersteunend. Het is een combinatie van een masculiene (de ‘hardere’ kenmerken) leider en een feminiene leider(de wat meer ‘zachtere’ kenmerken). Voorbeelden van androgyne leiders zijn Obama, die de jongere generatie aangesproken en betrokken heeft en Maxima, die door haar verbindende eigenschappen erg populair is. Tegelijkertijd is ze daadkrachtig en kan ze haar plek innemen. Tabel 2.1: de leiderschapsstijl met bijbehorende waardering

Bron: http://www.kennislink.nl/

De managers van de feminiene soort worden door hun medewerkers hoger gewaardeerd (7,1) dan de masculiene soort (6,7). In beide groepen zijn ongeveer evenveel mannen als vrouwen te vinden. Tabel 2.1 geeft dus geen aanwijzing voor de veronderstelling dat vrouwen vooral feminien – zacht en gevoelig – en mannen juist masculien – dominant en krachtig – leidinggeven. Het type manager met de hoogste waardering is de androgyne manager. 

Je kunt niet alles tegelijk

Je kunt niet én innovatief en creatief zijn én jerichten op efficiency. Leiderschap is dus vooral situationeel bepaald. De volgende opsomming is een vervolg van de kenmerken die volgens Janka Stoker toebehoren aan een goede leider. Deze kenmerken zijn echter gerelateerd met een andere bron, namelijk een artikel van Smilde, W. (06-11-2012) Een leider kan mensen motiveren zonder beloning te geven uit Intermediair. 

Een leider weet ook mensen te motiveren als daar niets tegenover staat

Stoker geeft als voorbeeld John F. Kennedy. Toen hij werd ingezworen als president had hij kunnen zeggen: omdat jullie op mij hebben gestemd, zal ik de belasting verlagen. Hij zij echter: “vraag niet wat je land kan doen voor jou, maar wat jij kunt doen voor je land.”Mensen volgen zo'n leider, omdat ze geloven in de visie die hij heeft.Leiderschap draait in de kern om mensen in beweging krijgen.

Afbeelding 2.9: John F. Kennedy

Bron: http://www.health.com

38



Een leider inspireert

Door je volgers te inspireren blijven ze gemotiveerd voor je werken. Wanneer je niet inspireert zullen volgers zich op een gegeven moment niet meer volledig inzetten voor de doelstelling en loopt bovendien je positie als leider in gevaar. Mensen geloven in je omdat je ze hebt geïnspireerd, hierdoor aanvaarden ze je als leider. Om deze positie als leider te behouden zal je je achterban moeten blijven inspireren. 

Wees consistent

Als je iets belangrijk vindt, moet je de mensen belonen die zulke waarden in de praktijk brengen. Een missie moet nageleefd worden. Je kunt A zeggen en B doen, dat werkt tegenstrijdig. 2.4

Conclusie

Aan de hand van een literatuuronderzoek is onderzocht wat de kern van effectief leiderschap is. Er zijn talloze deskundigen op dit gebied en binnen deze deskundigheid lopen de meningen ver uiteen. Het is daarom lastig om een algemene betekenis te geven aan het begrip ‘effectief leiderschap’. Voor het beantwoorden van de hoofdvraag is het echter toch van belang een richting te geven aan het begrip. Wanneer niet duidelijk is wat de competenties van een goede leiderzijn, kun je deze titel ook niet lukraak op een willekeurig iemand plakken. Over leiderschap zijn kasten vol boeken en artikelen met verschillende accenten en onderwerpen verschenen. Om toch grenzen aan te brengen in deze enorme brei van theorieën over leiderschap, is het onderzoek beperkt tot drie bekende vakdeskundigen. In de vorige drie paragrafen zijn deze goeroes uitgebreid aan bod gekomen. Door de bevindingen en theorieën op het gebied van leiderschap van deze drie deskundigen te vergelijken en met elkaar te combineren, is het mogelijk een lijst op te stellen van eigenschappen die vereist zijn voor een effectieve leider. De eigenschappen op deze lijst, zijn dus samengesteld aan de hand van literatuuronderzoek naar Stephen R. Covey (in het bijzonder zijn boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”), Prof. Dr. Ir. Mathieu Weggeman en Prof. Dr. Janka Stoker.

39

De lijst van eigenschappen van een effectieve leider:

De eigenschappen van een effectieve leider



Neem het roer in eigen handen

Hier is moed, initiatief en verantwoordelijkheid voor nodig. De beïnvloedbaarheid van dingen is hierbij belangrijk. Wanneer je het roer in eigen handen neemt moet je ook bereid zijn risico te nemen. 

Begin met het doel voor ogen

Door vooraf te bepalen wat je einddoel is, kun je de goede dingen doen. 

De eer delen is een teken van groot leiderschap

Door de mensen te waarderen die hebben bijgedragen aan het succes, zullen ze jou respecteren. Zo creëer je een win-win situatie. 

Eerst begrijpen, dan begrepen worden

Een leider stuurt vanuit de achterhoede aan: hij luistert, vat samen en probeert daarna de meningen te vormen en de mensen te sturen om tot actie over te gaan. Een leider beveelt niet om hem te volgen. 

Het goede in anderen zien

Ga uit van het goede van de mens, totdat het tegendeel wordt bewezen. Wanneer je het goede in anderen ziet, is de kans groter dat mensen het betere van zichzelf zullen tonen. Een kernwoord bij deze eigenschap is vertrouwen. 

Werk samen

Leiderschap betekent niet dat één iemand de dienst uitmaakt. Door samen te werken kan er een betere oplossing tot stand komen. Door mensen te betrekken bij de strategie, zullen ze meedenken en Afbeelding 2.10: Leiderschap en samenwerking zich actief inzetten.

Bron: http://generatieeinstein.wordpress.com

40



Een leider inspireert

Door zelf het goede voorbeeld te geven, kun je andere mensen inspireren hetzelfde te doen. Door je volgers te inspireren blijven ze gemotiveerd. 

Weten wanneer je nee moet zeggen

Durf duidelijk te zijn, zo weten de omstanders waar ze aan toe zijn. Het is niet leuk om nee te zeggen, maar door het antwoord te voorkomen, is het nog veel moeilijker om op een later moment nee te zeggen. 

Leiding geven aan de nieuwe generatie

Sta open voor vernieuwing en durf van anderen te leren. 

Zelfkennis is de belangrijkste kennis

Iedereen kan fouten maken. Door feedback – van vriend en vijand – leer je jezelf beter kennen. Hier hoort ook het aanbieden van excuus bij. Door excuus aan te bieden worden we een beter mens. 

Androgyne leider

Iemand die krachtig de lijnen uitzet en die bereidis risico’s te nemen, maar die tegelijkertijd hartelijk, begripvol en ondersteunend is. 

Wees consistent

Wat je belangrijk vindt, mag niet tegenstrijdig zijn met watje doet.

41

Hoofdstuk 3

Welke kwaliteiten maken Nelson Mandela tot een gewaardeerde wereldleider?

Inleiding In hoofdstuk één is er uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar Nelson Mandela. In hoofdstuk twee zijn een aantal deskundigen op het gebied van leiderschap onder de loep genomen en aan de hand daarvan is er een lijst opgesteld met eigenschappen die toebehoren aan een effectieve leider. Voor het beantwoorden van de derde deelvraag in dit hoofdstuk, zijn de bevindingen en conclusies van hoofdstuk één en twee van groot belang. Er is nu in kaart gebracht wie Nelson Mandela is, waar hij voor staat en waar hij waarde aan hecht. Er is dankzij hoofdstuk twee tevens een lijst met eigenschappen van een effectieve leider ter beschikking, samengesteld aan de hand van drie deskundigen, zie paragraaf 2.4. Uit de biografie van Nelson Mandela blijkt dat hij een gewaardeerde en inspirerende man was. Hij heeft gestreden tegen de apartheid en daarom wordt hij in de wereld beschouwd als symbool van vrijheid en rechtvaardigheid.In hoofdstuk drie wordt Mandela vergeleken met de eigenschappen van een effectieve leider. Komen de theoretische eigenschappen van een effectieve leider overeen met die van de praktijk? Er wordt uitleg gegeven aan elk van de eigenschappen waarom deze wel of niet gerelateerd zijn aan Mandela. Deze uitleg wordt aangevuld en versterkt door voorbeelden van momenten of gebeurtenissen uit zijn leven. De onderstaande boeken hebben een grote bijdrage geleverd aan het beantwoorden van de deelvraag van dit hoofdstuk. Uitgerekend deze boeken zijn gebruikt, omdat hierin beschreven wordt wat Mandela belangrijk vond in zijn leven en hoe hij zijn taak als leider vervuldheeft. In de boeken worden leiderschapskenmerken van Mandela belicht en verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. De boeken vormen een betrouwbare bron, omdat ze geschreven zijn door personen die een lange tijd met Mandela op hebben getrokken en Mandela dus op het gebied van Afbeelding 3.1: Mandela Dag in Amsterdam, 1990 persoonlijkheid goed kennen. Kalungu-Banda, M. (2009).Leiderschapslessen van Mandela. Spectrum Stengel, R. (2010).Mandela over leven, liefde & leiderschap. Kosmos Uitgevers

Bron: www.destentor.nl

42

3.1

Mandela in vergelijking met effectief leiderschap

In deze paragraaf wordt elke eigenschap stuk voor stuk behandeld. Mandela zal aan elke eigenschap zijn eigen draai geven en dat toont aan wat Mandela maakt tot wie hijwas.

3.1.1

Neem het roer in eigen handen

Zijn hele leven heeft Mandela het risico van leiderschap op zich genomen. Zijn visie is dat leiders niet alleen leiding moeten geven, maar ook zichtbaar moeten maken dat zij leiding geven. Dat is onderdeel van de functie. Hij geloofde zelfs dat jein persoonlijke relaties de leiding moest nemen. Als er iets is wat je niet fijn vindt, of als je denkt dat je niet redelijk of eerlijk wordt behandeld, dan moet je dat zeggen. Ook dat is leiderschap. Het roer in eigen handen nemen staat voor vele aspecten. Soms nam hij deze woorden letterlijk, zoals toen hij voor het eerst aankwam op Robbeneiland. Mandela liep naar de voorkant van de rij gevangen, aangestaard en bespot door de bewakers, om aan anderen aan te geven hoe zij moesten reageren. Hij vertelde aan zijn collega’s dat je van het begin af aan moest tonen dat je weerstand kon bieden aan de bewakers en hij nam hierin het voortouw.18 Natuurlijk wil het voortouw nemen ook zeggen dat het initiatief genomen moet worden. Niet alleen in tijden wanneer het goed gaat is dit belangrijk, het is vooral van belang in moeilijke tijden en dit deed Mandela ook. Hij leidde de Youth League (jeugdliga) van het ANC, was hoofdvrijwilliger in de Defiance Campaign in 1952, hij leidde de beslissing om tot gewapende strijd over te gaan en tijdens het Rivonia-proces in 1963-1964 daagde hij de regering uit hem te veroordelen, zie paragraaf 1.3. Tijdens het proces waarin hij tot een levenslange gevangenisstraf werd veroordeeld, bekende hij schuld. Hij was schuldig, zei hij, aan het vechten tegen een oneerlijke wet- en regelgeving, schuldig aan het vechten voor zijn mensen die onderdrukt werden. Hij gaf toe dat hij sabotage van de regering had voorbereid. Hij had heel gemakkelijk kunnen zeggen dat hij onschuldig was, maar volgens hem paste dit niet bij een leider. Hij wist dat hij het risico nam dat hij de doodstraf zou krijgen, maar ook dit weerhield hem niet toe te geven aan de gevestigde orde.

18Les

1 van Mandela: ga altijd perfect gekleed. Les 2 van Mandela: toon geen angst.

43

Het hoogtepunt van het heft in eigen hand nemen, gecombineerd met het nemen van risico, begon in de Pollsmoor-gevangenis, waar Mandela in 1982 na achttien jaar op Robbeneiland gezeten te hebben, naartoe werd gebracht. Hij werd na een tijdje verhuisd naar een andere gevangenis, afgezonderd van zijn collega’s. Hij nam risicovolle besluiten om onderhandelingen met de regering te starten en hiermee dus van koers te veranderen. Het zou afwijken van de erkende strategie van het ANC, dat jarenlang had geweigerd om met de regering te onderhandelen. Mandela besloot de onderhandelingen in het geheim en op eigen initiatief te starten. Door dit besluit bestond er de kans dat zijn eigen beweging hem zou kunnen zien als een verrader. Zijn leiderschapsrol kon hierdoor dus in gevaar komen. Hij heeft dit besluit toch genomen, omdat hij ervan overtuigd was dat het voor een leider absoluut een vereiste is zonder enig overleg een onafhankelijke actie te ondernemen en dat hij toont wat hij met de organisatie gedaan heeft. Dit gaat echter wel gepaard met het verantwoordelijk zijn voor je beslissing, wanneer je zelf een beslissing maakt, moet je hiervan ook de consequenties dragen. Zelfs langs de zijlijn nam Mandela het voortouw. Toen hij in 1999 aftrad als president bleef hij niet stil zitten. Waar zijn opvolger Thabo Mbeki steken liet vallen in de strijd tegen de aidscrisis in Zuid-Afrika, probeerde Mandela met man en macht het virus neer te slaan. Hij heeft bijvoorbeeld via de Nelson Mandela Foundation en de Nelson Mandela Children's Fund verschillende hiv- en aidsprojecten gefinancierd, variërend van wetenschappelijk onderzoek tot opvang van aidsweeskinderen. De bovengenoemde voorbeelden tonen aan dat Mandela juist een leider durfde te zijn. Hij heeft moed getoond door niet met de wind mee te waaien, maar te zeggen wat hij dacht en vond, ook al was hij in de minderheid. Hij toont initiatief door zelfstandig besluiten te nemen en nam hier de verantwoordelijkheid voor. Al met al kun je zeggen dat Mandela de grootste periode van zijn leven het roer in eigen handen heeft genomen.

3.1.2

Begin met het doel voor ogen

Het leven van Mandela stond in het teken van zijn ene roeping: vechten voor volledige democratische rechten in Zuid-Afrika. Voor dit hogere doel zette Mandela alles opzij. Zijn vrijheid, zijn gezin, maar niet zijn principes. Mandela bleef aanhouden wat hij belangrijk vond en veranderde dit voor niets of niemand. Zijn ideeën over democratisch leiderschap deed hij op in de tijd dat hij als jongetje tien jaar lang woonde bij Jongintaba Dalindyebo, de regent van de Thembu’s. Tijdens de stambijeenkomsten waarvan de jonge Mandela getuige was, maakte hij kennis met democratie in haar zuiverste vorm. Mandela vertelt in zijn autobiografie De lange weg naar de vrijheid over het grondbeginsel van zelfbestuur in zijn stam. Hier stond in dat alle mannen vrij waren om hun mening te uiten en dat ze als burgers gelijkwaardig waren. 44

Met deze achtergrond trekt hij de wijde wereld in. Hij reist met Justice, Jongintaba’s zoon, naar Johannesburg. Het leven in de stad confronteerde Mandela voortdurend met de hardvochtigheid van rassendiscriminatie. Zelfs in de werksfeer had hij te kampen met vooroordelen. Mandela werd na enige tijd daarom lid van het ANC. Ook Sisulu speelde een belangrijke rol bij de vorming van Mandela’s politieke idealen. Sisulu was al enige tijd actief binnen het ANC. Vanaf de aansluiting bij het ANC, begint Mandela steeds meer te beseffen dat de gekleurden onderdeden voor de blanken en dit werd op allerlei verschillende manieren benadrukt. Hij is het hier absoluut niet mee eens en begint zich actief in te zetten tegen het systeem van de Apartheid. Dit ging echter niet zonder slag of stoot. De regering accepteerde geen weerstand en daarom werd hij dan ook opgepakt wegens verdenking van betrokkenheid bij een gewapend verzet. Mandela’s beroemde verdediging, een vier uur durende toespraak op maandag 20 april 1964, waarin hij de rechtbank meedeelde dat hij bereid was te sterven voor zijn principes, ging de hele wereld over. Hij eindigde zijn rede met een krachtige verklaring: “Ik heb mijn leven gewijd aan de strijd van het Afrikaanse volk. Ik heb gevochten tegen blanke overheersing en tegen zwarte overheersing. Ik heb het ideaal gekoesterd van een democratische en vrije maatschappij waarin alle mensen in harmonie samenleven, met gelijke kansen. Het is een ideaal waarvoor ik hoop te leven en dat ik hoop te bereiken. Maar als het moet, is het een ideaal waarvoor ik bereid te sterven.” 19 Dit citaat laat duidelijk zien dat Mandela een doel voor ogen had. Hij was een man met een onuitputtelijke energie, die dapper volhield om te verwezenlijken waar hij in geloofde: rechtvaardigheid voor allen. Hij was tevens van mening dat levensgeluk en levenskansen niet, nooit, nergens Afbeelding 3.2: Freedom Charter, aangenomen op the Congress of the People in 1995 afhankelijk mogen zijn van huidskleur. Zijn strijd en inzet is niet voor niets geweest. Hij heeft bereikt wat niemand anders is gelukt: dat de regering van zijn land niet langer vast kon blijven houden aan haar onrechtvaardigde systeem van onderdrukking van niet-blanke mensen. In 1990 werden dankzij Nelson Mandela – voor het eerst in de geschiedenis van Zuid-Afika – vrije verkiezingen Bron: http://blog.haisma.nl/2012/11/ gehouden.

19

Mandela, N. (1995). De lange weg naar de vrijheid, blz. 335.

45

3.1.3

De eer delen is een teken van groot leiderschap

Mandela benadrukte in conversaties altijd de bijdrage van zijn achterban. Zonder hen was het hem niet gelukt de apartheid de kop in te drukken. Er volgen twee voorbeelden waaruit blijkt dat Mandela de eer deelt met zijn achterban. In het programma Morning Live van SABC kondigde de presentator, genaamd Vuyo, aan dat het die dag een bijzondere dag was omdat hij met Nelson Mandela, de voormalige president van Zuid-Afrika, een gesprek zou hebben over een nieuwe cd die uitkwam. Eenmaal aangekomen in de studio werd er aan Nelson Mandela gevraagd wat hij ervan vond dat er een cd uitkomt waarop zijn mooiste toespraken staan. Mandela antwoordt tegen Vuyo zijn verwachting in dat hij dit heel erg vindt. Hij vervolgt zijn antwoord door te zeggen dat hij niet de beste spreker is tussen al die mannen en vrouwen die de strijd tegen apartheid zijn aangegaan. De presentator vraagt Mandela wat hij dan liever had gezien. Mandela antwoordt dat hij een stuk blijer geweest zou zijn als zijn toespraken onderdeel uit hadden gemaakt van de mooiste toespraken die ooit door vooraanstaande mannen als Oliver Tambo, Chris Hani en Walter Sisulu zijn gegeven. Hij eindigde met de uitspraak dat in onze strijd niemand van ons kan zeggen dat hij een grotere rol heeft gespeeld dan een ander. Ook in een gesprek met Oprah Winfrey reageert Mandela op dezelfde wijze als hiervoor geschreven. Oprah vraagt hem hoe het voor hem was om je in een omgeving te bevinden waarin mensen je behandelen als een soort hemels wezen. Mandela antwoordt dat hij ‘alleen maar’ in de gevangenis heeft gezeten. Hij heeft geen seconde gedacht dat hij een hemels wezen was. De mannen en vrouwen die hebben gestreden, hebben de apartheid tot halt geroepen. Hij vervolgt met het gegeven dat het ANC bestaat uit heel veel leden. De bevrijding van het land is bereikt dankzij een gezamenlijke inspanning. Hij gaat door: “Als er al iets bijzonders was aan de rol die ik vervulde, dan kwam dat alleen doordat ik als toonbeeld van de strijd voor het land alsmede voor de wereld naar voren werd geschoven. De strijd had een symbool nodig om effect te hebben. De fantastische mannen en vrouwen die de strijd leverden, hebben mij tot symbool gekozen. Als dit de juiste keuze was, dan gaat de eer naar hen toe”.20 Door anderen te prijzen voor hun aandeel wordt er welwillendheid geschapen. Deze welwillendheid draagt bij aan een fantastisch resultaat. Bescheidenheid is een kenmerk van een ware leider.

Afbeelding 3.3: Nelson Mandela afgebeeld op een muur

Bron: http://www.parool.nl/ 20Kalungu-Banda,

M. (2009). Leiderschapslessen van Mandela, blz. 40.

46

3.1.4

Eerst begrijpen, dan begrepen worden

Mandela geloofde in de toegevoegde waarde van een team21 en hij wist hoe hij het beste uit zijn mensen kon halen. Hij moest zekerstellen dat zij deelden in de glorie van het team en wat nog veel belangrijker was: dat zij voelden dat zij invloed hadden op de beslissingen die hij maakte. Afbeelding 3.4:een veehoeder Dit principe kreeg Mandela al op jonge leeftijd onder de knie. Hij vergelijkt het met het hoeden van vee. Als jongetje van slechts acht of negen jaar oud, had Mandela vele lange middagen als veehoeder doorgebracht. Hij legt uit: “je wilt dat het vee in een bepaalde richting gaat lopen. Om dit te bereiken ga je achter het vee staan met een stok in je handen. Dan zorg je dat een paar van de slimme dieren naar de voorkant van de kudde gaan en in de richting lopen Bron: http://www.e-act.nl/ die jij wilt dat zij lopen. De rest volgt dan die enkele slimme dieren die vooroplopen, maar eigenlijk stuur jij vanuit de achterhoede. ”22 Hier legde hij de basis voor het aansturen vanuit de achterhoede. Dit principe werd versterkt door Jongintaba, de koning die hem opgevoed had. Mandela was onder de indruk van deze man. Hij toonde vastberadenheid en hij had intelligente inzichten. Mandela observeerde de stijl van de koning tot in de kleinste details. Stamhoofdschap was het begrip waarom het leven in de gemeenschap draaide; en ook in zijn eigen leven. De koning was voor leiderschap geboren, maar hij werd ook als een dienaar van de mensen gezien. Mandela kwam tot de conclusie dat de stijl van leiderschap van een stamhoofd niet ging over het zichzelf op de voorgrond zetten, maar over luisteren en over het bereiken van een overeenstemming waar iedereen zich in kan vinden. De bijeenkomst van het hof was hier een goed voorbeeld van. Alle mannen uit het dorp kwamen en iedereen die het woord wilde nemen kon dat doen. Het was de gewoonte dat het stamhoofd naar het advies van zijn adviseurs en de gemeenschap luisterde, voordat hij zijn eigen mening onder woorden bracht. Hij vatte de meningen en standpunten die hij had gehoord, samen. De koning had een sterke wil, maar hij liet zijn eigen keuze nooit voorrang hebben boven die van de gemeenschap. Dit is dus wat Mandela bedoelde met vanuit de achterhoede aansturen. Een goede leider zal zijn mening niet luidkeels verkondigen en anderen niet bevelen hem te volgen. Mandela luisterde naar zijn mensen, hij probeerde samen te vatten wat er gezegd wordt en hij probeerde dit te begrijpen. Pas als hij kennis van zaken had, ging hij over tot actie. Je bereikt hiermee het gewenste resultaat door middel van harmonie. Het is goed voor jou en voor de anderen. 21Teamgericht 22

leiderschap, Blake en Mouton. Stengel, R. (2010). Mandela over leven, liefde & leiderschap, blz. 65.

47

3.1.5

Het goede in anderen zien & samenwerken

Mandela stelde voorop dat je altijd eerst het goede in anderen moet zien. Door dit te doen is de kans groter dan mensen proberen het betere van zichzelf te tonen. Het is bijzonder dat een man die tijdens het grootste deel van zijn leven zo slecht werd behandeld, zoveel goeds in anderen kan zien. Hij sprak bijna nooit slecht over iemand. Hij gelooft dan ook niet dat een mens alleen goed of slecht is. Ieder mens heeft donkere kanten, de kunst is volgens Mandela om verder te kijken. Dit heeft hij vooral geleerd in de tijd dat hij gevangen zat. Het verblijf in de gevangenis had veel mannen verbitterd. Het had Mandela daarentegen een bredere kijk op het leven gegeven en hij bouwde er zelfs geleidelijk aan een vriendschap op met de gevangenisbewaker Christo Brand. Mandela neemt ‘emotionele’ risico’s, zoals hij het zelf noemt, door mensen blind te vertrouwen. Hij gaat erg ver en stelt zichzelf heel kwetsbaar op door anderen te vertrouwen. Toch zal hij er niet van afwijken het goede in anderen te zien, het is simpelweg een deel van zijn karakter. Sommigen hebben hier kritiek op en Mandela probeert zich hieraan aan te passen. Toch denkt hij dat het voordelen biedt. Het is goed om te handelen uitgaande van het feit dat anderen eerlijk zijn. “Als jij de mensen met wie je werkt zo benadert, kun je integriteit en eerlijkheid aantrekken. Daar geloof ik in”, aldus Mandela. 23 De eigenschap het goede te zien in anderen draagt bij aan de samenwerking met hen. Door mensen te vertrouwen in wat ze doen, is de kans groter dat ze zich van hun beste kan laten zien. Mandela geeft zijn mensen dit vertrouwen en waardeert hetgeen wat mensen voor hem doen. Zo raakt hij zijn achterban niet kwijt. Mandela weet op een harmonieuze wijze samenwerking tot stand te brengen en zo met elkaar te strijden tegen de apartheid. Afbeelding 3.5: samenwerking

Bron: http://www.creditexpo.nl/

23

Stengel, R. (2010). Mandela over leven, liefde & leiderschap, blz. 105.

48

3.1.6

Een leider inspireert

Voor vele mensen was Nelson Mandela een inspirerend voorbeeld, zie paragraaf 3.2 en 3.3.Hij heeft bereikt wat anderen niet is gelukt. Afbeelding 3.6: Eddie Daniels met Mandela in 1991 Velen putten nog steeds hoop uit deze gebeurtenis. Ondanks alles wat Mandela heeft bereikt, was hij ook een inspirerende man om te zien. Eddie Daniels, een medegevangene op Robbeneiland, herinnerde zich nog dat toen hij voor het eerst naar het eiland kwam, Mandela de binnenplaats overstak om zich voor te stellen. Daniels had groot respect voor Mandela en Bron: http://www.aljazeera.com/ benadrukte hoe inspirerend het was om hem alleen al te zien lopen. “Dat was het mooie van Nelson. Gewoon de manier waarop hij liep. Zijn houding. Het was stimulerend voor de andere gevangenen. Het was inspirerend voor mij. Door de manier waarop Mandela liep, toonde hij zijn leiderschap.”24

3.1.7

Weten wanneer je nee moet zeggen

Nelson Mandela is een man die ervan houdt duidelijk te zijn. Soms kan hij vertragen en uitstellen en proberen te ontlopen. Hij geeft duidelijk de voorkeur mensen op hun gemak te stellen, zie het verhaal van Johan Lisse in paragraaf 3.3. Ondanks het feit dat hij het vreselijk vindt om mensen teleur te stellen, gaat hij het zeker niet uit de weg om nee te zeggen. Hij vindt het niet leuk om nee te zeggen, maar hij weet dat het alleen maar moeilijker wordt nee te zeggen wanneer het alsmaar uitgesteld wordt. Bovendien geeft hij iemand geen valse hoop. In zijn politieke leven zijn er veel belangrijke momenten geweest dat hij nee zei. In zijn jongere jaren zei hij nee tegen het opnemen van communisten in de jeugdpartij van het ANC. Hij zei nee tegen het verbergen van zijn revolutionaire acties in het Rivonia-proces. De meest bekende keer dat hij nee zei is misschien wel de keer tegen president P.W Botha toen hij Mandela aanbood hem vrij te laten, op voorwaarde dat hij het gebruik van geweld onvoorwaardelijk zou afzweren. Alleen vrije mensen zijn in een positie om onderhandelingen te voeren, was zijn antwoord aan Botha. Door direct duidelijk te zijn, voorkomt Mandela vele problemen op de lange termijn.

24

Stengel, R. (2010). Mandela over leven, liefde & leiderschap, blz. 51.

49

3.1.8

Leiding geven aan de nieuwe generatie

Het ultieme voorbeeld voor deze eigenschap is natuurlijk het gegeven dat Mandela in 1950 de leiding krijgt over de jeugdliga. De ANC-Jeugdliga (ANCYL, African National Congress Youth League) is de jongerenafdeling van het Afrikaans Nationaal Congres (ANC). De jeugdliga speelde een belangrijke rol binnen het ANC en leidde tot een radicalisering van het protest tegen het beleid van de toenmalige Zuid-Afrikaanse regeringen. Mandela was zelf nog jong en vond dat het ANC te gematigd te werk ging, hij besloot leiding te geven aan een nieuwe generatie van het ANC. Hierdoor veranderde het ANC van aard en werden ze steeds radicaler en gewelddadiger. Mandela zocht daarnaast veel aansluiting bij mensen van wie hij dacht dat zij slimmer en sneller waren dan hem. Hij wilde leren van mensen van wie hij dacht dat zij echte kennis hadden en hij was nooit te verlegen om hun om uitleg te vragen. Door uitleg of advies te vragen, leerde hij niet alleen van hen, maar gaf hij hun ook autoriteit en maakte van hen medestanders. Dit hoort ook bij een goede leider. Mandela durfde open te staan voor vernieuwingen.

3.1.9

Zelfkennis is de belangrijkste kennis

Mandela is kritisch ten opzichte van zichzelf. In de hierboven genoemde eigenschap wordt al duidelijk dat Mandela niet terugdeinst om andere mensen om hulp te vragen. Hij gelooft er oprecht in dat de loyaliteit van anderen ten opzicht van jou vergroot wordt wanneer je je tot anderen wendt. Hij geeft dan ook werk uithanden als hij erin gelooft dat diegene dat beter kan dan hijzelf. Dit is zelfkennis die Mandela door de jaren heen heeft ontwikkelt. Het is uiterst belangrijk om je eigen kennen en kunnen onder ogen te zien. Wanneer je hierover beschikt, weet je wat je aan jezelf hebt en weet je dus ook wanneer je een beroep op je naasten moet doen. Net als iedereen kan Nelson Mandela fouten maken. Als je sterk bent, kun je je verontschuldigingen aanbieden. Mandela deinsde niet terug om zijn excuus aan te bieden. Als hij vond dat hij fout zat dan gaf hij dit toe. Door dat excuus werd hij niet gekleineerd als staatsman. Hij werd er juist groter door. “Dappere mannen en vrouwen zien hun fouten als een kans om het de volgende keer beter te doen, een kans om te groeien”.25 Door excuus aan te bieden worden we een beter mens. Het hoort ook bij zelfkennis, weten wanneer je iets fout doet. Mensen die leren zich te verontschuldigen trekken vertrouwen en bewondering aan van andere mensen.

25Kalungu-Banda,

M. (2009). Leiderschapslessen van Mandela, blz. 99.

50

3.1.10

Androgyne leider

Aan de ene kant zet een androgyne leider krachtig de lijnen en is hij of zij bereid risico’s te nemen. Zijn hele leven heeft Mandela het risico van leiderschap op zich genomen. Zijn visie is dat leiders niet alleen leiding moeten geven, maar ook zichtbaar moeten maken dat ze leiding geven. Voor Mandela betekende dit de ene keer letterlijk de weg wijzen en voorgaan, de andere keer betekende het afzien van speciale voorkeursbehandelingen.Hij neemt het heft in eigen hand en toont moed. Aan de andere kant is een androgyne leider hartelijk, begripvol en ondersteunend. Dit zijn de wat meer zachtere kenmerken. Op de eerste plaats ziet Mandela bijna iedereen als een rechtschapen mens totdat het tegendeel bewezen is. Daarnaast was er, gedurende zijn hele leven, slechts weinig ruimte voor liefde in het leven van een revolutionair en gevangene. Toch heeft Mandela er altijd in geloofd dat liefde het verschil maakt. Door mensen op een begripvolle en hartelijke manier te behandelen, haal je het beste in ze naar boven. Door deze eigenschappen in het geheel te zien,kenmerkt Mandela zich als een androgyne leider.

3.1.11

Wees consistent

Mandela wilde de wereld veranderen. Hij wilde een wereld waarin niet beoordeeld werd op huidskleur, maar op kwaliteit en inzet. Hij heeft zijn hele leven gestreden tegen de apartheid en dit uiteindelijk overwonnen. Het is zo bijzonder dat Mandela, ondanks dat hij de grootste periode uit zijn leven slecht behandeldwerd, altijd het goede in de mensen probeerde te zien en respect had voor zijn tegenstander. Mandela is door de jaren heen hét symbool geworden voor vrijheid en rechtvaardigheid. Deze twee waarden zijn terug te vinden in zijn handelen. Hij Afbeelding 3.7: vrijheidsstrijder Nelson Mandela behandelt zijn medemens op een eerlijke, rechtvaardige manier en probeert het goede in ze te zien.

51

Bron: http://www.nelsonmandelaonline.net/

3.2

In naam van de vrijheid

In de documentaire ‘VPRO Import: Nelson Mandela - in naam van de vrijheid’ (2008) gemaakt door Joel Calmetteswordt het leven van Nelson Mandela in kaart gebracht. In de documentaire komen onder andere sprekers aan bod die een rol hebben gespeeld in het leven van Mandela. Zij delen deze ervaringen met de kijkers, hierdoor wordt er een realistisch beeld van Mandela gecreëerd. Deze documentaire dient als aanvulling op paragraaf 3.1. In deze paragraaf zullen enkele citaten weergegeven worden die de inhoud van paragraaf 3.1 versterken of aanvullen. Afbeelding 3.8: Joe Matthews

Joe Matthews, strijdmakker van Mandela sinds 1944: “veel mensen staan achter Mandela niet zozeer omdat hij van het ANC is, maar omdat hij een stamhoofd is.”

Bron: http://www.underprotest.net

Afbeelding 3.9: Ahmed Kathrada

Bron: http://www.bet.com

Ahme Kathrada, gevangene van 1963 tot 1989: “De cipiers hadden Mandela bij zich geroepen en zeiden dat ze hem vrij konden stellen van het werk en hem eigen eten en eigen kleding konden geven. Hij weigerde dit. Hij wilde geen uitzonderingspositie. Hij zei dat hij een gevangene was zoals alle anderen.”

“Mandela doet alles wat hij doet grondig.” “Mandela heeft een mix in zich. Hij is boer en aristocraat. Democraat en autocraat. Je kunt hem niet in een hoekje duwen. Hij heeft van alles in zich. Maar hij benadrukt tegenover iedereen: ik ben geen heilige.”

52

Mac Maharaj, gevangene van 1964 tot 1976: Mandela zei tegen hem ‘Om de oorlog te winnen, moeten we de generaals van de tegenstander begrijpen. Je kan de vijand niet in een hinderlaag lokken als je niet weet hoe hun generaal denkt.’ “In één man kwam de hoop van mensen van overal op aarde samen. Hij kon al dan niet aan die hoop voldoen. Gelukkig voor ons, Afbeelding 3.10: Mac Maharaj voldeed hij eraan.” “Mandela noemde Mr de Klerk integer. Daar pest ik hem nog altijd mee. ‘Hoe kon je dat zeggen? Hij is de vijand, weet je nog? Hij is een racist.’ Die uitspraak leerde mij dat de onderhandelingen waren begonnen. Ongeacht hoe verbitterd je bent als vijanden , je moet laten zien dat je gelooft in de integriteit van de ander als je wilt onderhandelen.”

Bron: http://thenewage.co.za/

Zelda La Grange, privé-assistent van Nelson Mandela: “Het was zijn beslissing om naar de finale van het wereldkampioenschap rugby tussen Zuid-Afrika en Nieuw-Zeeland te gaan. ‘Met die trui draag ik iets uit. Hoewel ik zwart ben en rugby altijd een apartheidssport was, steun ik de ploeg toch’. Daardoor gingen veel mensen anders over hem denken. Afbeelding 3.11: Nelson Mandela&Zelda La Grange

Bron: http://www.theguardian.com/

Bron: http://www.theguardian.com/

Frederik de Klerk, President (1980-1994): “Dat hij niet verbitterd is, is één van de opmerkelijkste dingen aan Mandela.”

53

Afbeelding 3.12: De Klerk & Nelson Mandela

Bron: http://www.theguardian.com/

3.3

De magie van Mandela

Wim Kok, Karin Bloemen, Ed van Thijn, Ruud Gullit, Astrid Joosten: allemaal worden ze emotioneel als ze over de Zuid-Afrikaanse oud-president Mandela spreken. Waarom werden ze als een lichtflits door Madiba, zoals Nelson Mandela bij zijn stamnaam genoemd wordt, geraakt? In de VARA documentaire ‘De Magie van Mandela’ (2011) gaat Astrid Joosten,een Nederlands presentatrice, schrijfster en actrice, op zoek naar de overtuigingskracht en het charisma van Mandela. Haar zoektocht leidt haar langs bijzondere verhalen en bijzondere mensen in Zuid-Afrika en Nederland. In Zuid-Afrika ontmoet ze advocaat en vriend van Mandela, George Bizos, een oud bewaker en medegevangene van Robbeneiland en Jo Menell die zijn biografie op film vastlegde. Ook spreekt ze met jongeren die opgroeien in de sloppenwijken van Kaapstad over de rol die Mandela in hun leven speelt. In Nederland praat ze met onder anderen oud-premier Wim Kok, Ed van Thijn en Karin Bloemen. Ze schrijven allemaal een persoonlijke boodschap in een groot boek, een laatste woord van vriendschap aan de zieke man die Afrika voorgoed veranderde. Joosten ontmoet Mandela in Studio 22 in Hilversum tijdens een uitzending, om geld op te halen voor de eerste vrije verkiezingen in Zuid-Afrika, van de VARA in 1994. Ze beschrijft deze ontmoeting als de mooiste gebeurtenis in haar carrière. Ze is dan ook een paar minuten sprakeloos als ze Mandela in levende lijve ontmoet. Voor de aanvang van de WK-finale tussen Nederland en Spanje (2010) maakte Nelson Mandela zijn opwachting op het WK. Aan het eind van de sluitingsceremonie werd hij op een golfkarretje het Soccer City Stadium binnengereden. Tom Egberts, bekend van Studio Sport, zat in een kleine studio op de tribune tijdens deze wedstrijd. Tranen liepen over zijn wangen toen Mandela zijn entree deed. Egberts beschrijft deze ervaring als volgt: “Dat was zo’n verschrikkelijk belangrijk moment, dat hij daar überhaupt was en dat hij liet zien aan de wereld:Kijk dit is Zuid-Afrika. We zijn blij dat jullie er zijn. Dit is een geweldig toernooi. Dat was fantastisch en dat ontroerde mij.” Afbeelding 3.13: Tom Egberts interviewt Nelson Mandela, 1997

Bron: http://sneap.nl/

54

Wim Kok, oud minister-president van Nederland: “Die man met dat verleden, met die uitstraling, met die impact op iedereen, op mij, geeft je een hand als hij de Meervaart binnen wandelt. Dat is ontroerend.”

Afbeelding 3.14: Wim Kok hand in hand met Mandela

“U was als een vader voor mij, een vader van wie ik hield en die ik hoogachtte.”

Bron: http://sneap.nl/

In 1987 was Gullit Europees voetballer van het jaar. Hij draagt zijn prijs op aan Nelson Mandela. Hij vertelt over zijn ontmoeting met Mandela: “Ik kan niet beschrijven hoe charismatisch deze man is. Er is iets heel speciaals aan hem. Je moet het voelen. Om je heen voel je het. Er is iets wat jou blij maakt, een soort stroom dat je door je lichaam voelt wanneer je hem ontmoet en dat is bij iedereen zo.” De chemie tussen die twee valt niet te ontkennen. Na de eerste ontmoeting van Gullit met Mandela, tijdens een televisieprogramma van de VARA, zullen de twee elkaar nog regelmatig tegenkomen. Gullit zei over een gesprek met Mandela onder vier ogen het volgende: “Mandela zei tegen mij: Ruud, ik heb nu allerlei vrienden, maar in de tijd dat ik in de gevangenis zat, toen was jij mijn vriend en dat zal ik nooit vergeten. Dat heeft mij het meest geraakt en daar ben ik het dankbaarst voor.” Afbeelding 3.15: Ruud Gullit overhandigt Mandela de Gouden Bal

Bron: http://www.rtlnieuws.nl/

Jo Menell, cineast; hij was de enige die Nelson Mandela acht maanden lang mocht filmen tijdens zijn gevangenschap: “Mandela werd vroeger gepest vanwege zijn kleding. Ze noemden hem boerenkinkel. Hij voelde zich zo beschaamd en boos dat hij ze wel kon wurgen. Dat is een belangrijk moment. Ik denk dat hij daarna gezworen heeft, dat hij voortaan altijd perfect gekleed zou zijn.”

55

“Een volgend moment dat hem tekent voor de rest van zijn leven was zijn besnijdenis. Toen Mandela aan de beurt was, was de pijn zo immens dat hij hem voelde in het merg van zijn botten. Daardoor liet Mandela zien dat hij bang was en pijn had. Hij viel om. Dat was het tweede moment in zijn leven dat hij besefte: voortaan laat ik nooit meer merken dat ik bang ben of pijn heb.” “Woede? Ik heb hem razend gezien. We gingen naar Oslo om de Nobelprijs in ontvangst te nemen. Het was de dag van de prijsuitreiking. We zaten te ontbijten en toen verscheen er een koerier uit Zuid-Afrika met privé-informatie voor hem. Hij maakt het open en leest. Terwijl hij het leest, wordt zijn gezicht zwart van woede. Hij stond op, waarbij hij de ontbijttafel omvergooide. Hij stormde zijn slaapkamer in en knalde de deur dicht. In het document dat was bezorgd, stonden bewijzen dat De Klerk wist van de, door de blanke geheime dienst, gemanipuleerde rellen tussen de zwarte bevolkingsgroepen. Dit had De Klerk steeds weer ontkend. Met deze Afbeelding 3.16: Nelson Mandela& Jo Menell man zou Mandela een uur later op het podium staan om de Nobelprijs in ontvangst te nemen. Hij zei dat hij dat niet zou doen.” Mandela verbergt zijn woede onder zijn wereldberoemde glimlach. De Nobelprijs van de vrede is goed voor het imago van Zuid-Afrika, dus besluit hij het spel mee te spelen. Bron: http://www.imdb.com/

Joosten stelt aan Joanne Ciulla, Amerikaanse hoogleraar en heeft langdurig de archieven van Mandela bestudeerd, de vraag wat we kunnen leren van Mandela’s manier van kleden. Haar antwoord: “ Volgens mij voelde hij intuïtief aan hoe een leider eruit moet zien, dat vooral. Het was een combinatie van het symbool van wat zwarte Afrikanen nu echt zijn en wat ze kunnen zijn. Heel anders dan ze tijdens de apartheid werden voorgesteld.” “Na al die jaren in de gevangenis wilde Mandela nog een week wachten op zijn vrijlating zodat hij het op de juiste manier kon doen. Het moest precies kloppen. Dus over de magie gesproken, Mandela doet geen enkele concessie als het om belangrijke punten gaat: ik zweer geweld en de strijd niet af, ik blijf in de gevangenis.” “Ze zeggen dat hij lichtgeraakt is, zeker als hij zich gefrustreerd voelt. Hij kan heel boos worden, maar de andere kant van zijn karakter is zijn enorme zelfbeheersing.”

56

De dag na zijn vrijlating is het sleutelwoord verzoening. Albert Mazibuko, een lid van de Zuid-Afrikaanse zanggroep Ladysmith Black Mambazo, was hierbij. Hij vertelt: “In Durban, waar ik woon, zei hij tegen de mensen dat ze al hun wapens, pistolen en speren moesten pakken en hij droeg ze op die in de oceaan te gooien, want ze zullen in vrede leven. Ik geloofde hem, want hij was niet boos. Toen ik hem voor het eerst sprak, verwachtte ik een boze man, maar hij lachte.” Het regime op Robbeneiland heeft talloze gevangenen gebroken, maar Mandela raakte er juist mentaal door gehard. George Bizos, advocaat van Mandela: “Hij gedroeg zich zoals een leider zich hoort te gedragen. Hij was niet bereid om een voorkeursbehandeling te accepteren.”

Afbeelding 3.17: Nelson Mandela&Christo Brand

Christo Brand, ex-bewaker: “Zelfs al was ik zijn vijand, de cipier, hij was bereid om me te helpen. Hij zette zich altijd in voor anderen.” Ed van Thijn, oud-burgemeester van Amsterdam: “27 jaar gevangenschap en dan zo ongedwongen.” “Het was zo indrukwekkend om iemand die zo vernederd is, zulke verzoenende taal te zien uitslaan. Het is eenmalig, hij is het mooiste wat onze beschaving ooit heeft voorgebracht.”

Bron: http://www.tiberiocardu.ch/

Op een dag overkomt Ed van Thijn iets wat hij zelf nooit voor mogelijk had gehouden. Tijdens een bijeenkomst in Westerbork, waar hij zelf gevangen heeft gezeten, zal ook gesproken worden door een oud SS’er. Van Thijn laat vooraf weten, dat hij die man onder geen beding wil ontmoeten. “Eerst was ik. Toen ging ik rustig een kopje koffie drinken en toen kwam hij. Ik zag hem en op een gegeven ogenblik kreeg ik de onbedwingbare behoefte om hem een hand te geven en dat heb ik gedaan tot mijn eigen verbijstering. Deze gebeurtenis kan niet losgezien worden van Nelson Mandela.” Afbeelding 3.18: Ed van Thijn

Bron: http://www.eo.nl/

57

Johan Lisse, vrijwilligerswerker: “Je hebt altijd gehoord van Mandela en op een gegeven moment ben je zo dicht bij die man. Hij heeft mij op een hele goede manier laten merken dat ik niet nerveus of zenuwachtig hoef te zijn. Het eerste wat hij deed nadat de koffie gebracht werd, was het voor mij inschenken van een kopje koffie om mij op mijn gemak te stellen. Ja, dat vergeet ik niet.” Johan Lisse beleeft het ogenblik dat Mandela zijn leven verandert. Hij voelt zich niet thuis in Nederland. Met een paar woorden zet Mandela hem op een ander spoor: “Hij zei tegen mij: waar je huis is en waar je kinderen en je vrouw zijn daar ben je thuis. Dus jij bent in Nederland thuis. Ik heb het heel fijn gevonden dat hij dit tegen mij zei.” Afbeelding 3.19: Johan Lisse

Bron: http://www.geheugenvanwest.nl/

Conny Braam, Nederlandse anti-apartheidsactivist: “Er stond iemand die in mijn ogen een beetje licht gaf.” Zij legt dit als volgt uit: “Het is dat hele bijzondere dat maar eens in de zoveel tijd gebeurd, dat een persoon, qua statuur, blik in de ogen, stem, kleine en grote gebaren, exact voldoet aan datgene wat op dat moment vereist is. Hij is het middelpunt. Er is verder niets, je kijkt niet naar een ander.” Als gevolg van de apartheid leven nog steeds veel mensen in armoede, daar heeft ook Mandela weinig aan kunnen veranderen. Gek genoeg heeft dat zijn status niet aangetast. De magie overleeft. Jongeren uit de sloppenwijk Khayelitsha: “Ik wilde zeggen dat hij een levende god is, maar dat is overdreven. Hij heeft veel gedaan.” “Hij is een groot man. Hij vocht voor onze vrijheid.” “Ik vind hem een groot man die streed voor datgene waarin hij geloofde. Je kunt hem een held noemen.”

58

Roger van Boxtel, oud-mister, ontmoet Mandela voor het eerst tijdens een ontvangst in het Tweede Kamergebouw. Drie jaar later ziet Van Boxtel hem weer en dan gebeurt er iets geks: “Wij stonden in de nieuwe kerk en op een gegeven moment kwamen de gasten van Willem Alexander en Maxima binnen, waaronder dus ook Mandela. Hij zwaaide. Ik dacht eerst hij is naar iemand anders aan het zwaaien, maar hij zwaaide echt naar mij. Dus ik zwaaide ook terug. Ik dacht hoe is het mogelijk. Iemand die tienduizenden mensen per jaar ontmoet en hij verinnerlijkt gewoon het contact dat hij met mensen heeft. Dat hoor je ook van iedereen terug die hem ontmoet heeft.” De documentaire wordt afgesloten met de persoonlijke boodschappen die de schrijvers voor Mandela geschreven hebben in een groot boek. Joosten schrijft: “Dit boek staat vol met oprechte wensen aan u van heel veel verschillende mensen. Mensen die u geraakt heeft, zoals u mij heeft geraakt. Veel mensen kregen tranen in hun ogen als ze het over u hadden, net zoals ik. Voor mij is uw magie uw boodschap van vergeven en harmonieus samenleven. Verzoening. Ik hoop dat velen van ons die boodschap kunnen verwezenlijken, zodat er een betere wereld ontstaat.” Afbeelding 3.20: Astrid Joosten schrijft haar boodschap aan Mandela

Bron: http://beeldengeluidwiki.nl/

59

Hoofdstuk 4

Conclusies, eigen mening

Hoofdstuk 1 kort samengevat Nelson Mandela is een bijzonder mens. Misschien is hij daarom ook een bijzonder leider. Zijn meest vooraanstaande functie was dat hij president van Zuid-Afrika is geweest. De eerste zwarte president na een donkere periode van apartheid. Toch was het niet de functie die hem zo bijzonder maakte. Het was precies andersom. Nelson Mandela maakte iets heel bijzonders van die functie. Het leven van Mandela stond in het teken van zijn ene roeping: vechten voor volledige democratische rechten in Zuid-Afrika. Voor dit hogere doel zette Mandela alles opzij. Zijn vrijheid, zijn gezin, maar niet zijn principes. Mandela bleef aanhouden wat hij belangrijk vond en veranderde dit voor niets of niemand. In de 27 jaar van gevangenschapheeft Mandela veel geleerd. De gevangenis leerde hem langzamer, rustiger te zijn. Boven alles leerde hij hoe hij voldoening kon uitstellen; zijn hele leven is hier het bewijs van. Hoofdstuk 2 kort samengevat Over leiderschap zijn kasten vol boeken en artikelen met verschillende accenten en onderwerpen verschenen. Om toch grenzen aan te brengen in deze enorme brei van theorieën over leiderschap, is het literatuuronderzoek beperkt tot drie bekende vak deskundigen. Deze managementgoeroes zijn Stephen R. Covey (in het bijzonder zijn boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”), Prof. Dr. Ir. Mathieu Weggeman en Prof. Dr. Janka Stoker.Door de bevindingen en theorieën op het gebied van leiderschap van deze drie deskundigen te vergelijken en met elkaar te combineren, ben ik in staat geweest een lijst op te stellen van eigenschappen die vereist zijn voor een effectieve leider. Afbeelding 4.1: uitspraak van Nelson Mandela

Bron: http://weheartit.com/

60

De lijst van eigenschappen van een effectieve leider:            

Neem het roer in eigen handen Begin met het doel voor ogen De eer delen is een teken van groot leiderschap Eerst begrijpen, dan begrepen worden Het goede in anderen zien Werk samen Een leider inspireert Weten wanneer je nee moet zeggen Leiding geven aan de nieuwe generatie Zelfkennis is de belangrijkste kennis Androgyne leider Wees consistent

Hoofdstuk 3 kort samengevat Uit de biografie van Nelson Mandela komt naar voren dat hij een gewaardeerde en inspirerende man was. Hij heeft gestreden tegen de apartheid en daarom wordt hij in de wereld beschouwd als symbool van vrijheid en rechtvaardigheid. In hoofdstuk drie wordt Mandela vergeleken met de eigenschappen van een effectieve leider. Komen de theoretische eigenschappen van een effectieve leider overeen met die van de praktijk? In de deelparagrafen wordt elke eigenschap afzonderlijk behandeld. De leiderschapskenmerken van Mandela worden belicht en verduidelijkt aan de hand van diverse voorbeelden. Mandela voldoet aan alle eigenschappen die in het vorige hoofdstuk zijn samengesteld, sterker nog hij vult de lijst aan. Hij geeft aan elke eigenschap zijn eigen draai en dat toont aan wat Mandela maakt tot wie hij was. Daarnaast zijn er bekende personen die spreken over hoe inspirerend deze man is geweest. Veel mensen die Mandela hebben ontmoet bevestigen het feit dat hij een charismatische leider is, “door de manier waarop Mandela liep, toonde hij zijn leiderschap”.

61

Beantwoording van de hoofdvraag In de inleiding van dit werkstuk heb ik hoofdvraag van dit onderzoek vastgesteld, namelijk: wat maakt Nelson Mandela tot een inspirerend voorbeeld van effectief leiderschap? Aan de hand van de hieronder genoemde deelvragen heb ik geprobeerd stapsgewijs een antwoord te vinden op deze vraag.   

Wie is Nelson Mandela? Wat is effectief leiderschap? Welke kwaliteiten maken Nelson Mandela tot een alom gewaardeerde wereldleider?

Dankzij literatuuronderzoek ben ik in staat geweest de bovengenoemde deelvragen te beantwoorden. Deze bevindingen leiden tot het antwoord op mijn hoofdvraag. Mandela durft leider te zijn. Hij heeft moed getoond door niet met de wind mee te waaien, maar te zeggen wat hij dacht en vond, ook al was hij in de minderheid. Hij toont initiatief door zelfstandig besluiten te nemen en nam hier de verantwoordelijkheid voor. Daarnaast was hij een man met een niet onuitputtelijke energie, die dapper volhield om te verwezenlijken waar hij in geloofde: rechtvaardigheid voor allen. De eer van slagen van dit doel dankt hij niet aan zichzelf. Hij prijst anderen voor hun aandeel waardoor er welwillendheid wordt geschapen. Mandela gelooft ook in de toegevoegde waarde van een team en hij weet hoe hij het beste uit zijn mensen kan halen. De eigenschap het goede te zien in anderen draagt bij aan de samenwerking met hen. Mandela zocht daarnaast veel aansluiting bij mensen van wie hij dacht dat zij slimmer en sneller waren dan hem. Hij wilde leren van mensen van wie hij dacht dat zij echte kennis hadden en hij was nooit te verlegen om hun om uitleg te vragen. Door uitleg of advies te vragen, leerde hij niet alleen van hen, maar gaf hij hun ook autoriteit en maakte van hen medestanders. Dit hoort ook bij een goede leider zijn. Mandela durfde open te staan voor vernieuwingen. Een van Mandela’s grootste kwaliteiten is denk ik wel de kunst om altijd de positieve kwaliteiten van zijn tegenstanders te erkennen en zich met hen te verzoenen. Dit was ook het geval tijdens de uitreiking van de Nobelprijs van de Vrede. Vlak voor de uitreiking kwam Mandela erachter dat De Klerk zich niet aan alle voorwaarden had gehouden, die zij afgesproken hadden. Toch wist Mandela voor een enorme mensenmassa en paparazzi met een glimlach zijn prijs in ontvangst te nemen.

62

Tot slot was Nelson Mandela voor vele mensen een inspirerend voorbeeld. Hij heeft bereikt wat anderen niet is gelukt. Toch is Mandela niet naast zijn schoenen gaan lopen, hij is kritisch gebleven ten opzichte van zichzelf. Deze kwaliteitenmaken Nelson Mandela tot een inspirerend voorbeeld van effectief leiderschap. Het antwoord op de hoofdvraag komt overeen met de hypothese die ik in de inleiding vastgesteld heb, namelijk dat de leiderschapskenmerken van Nelson Mandela zonder meer overeenkomen met de theoretische eigenschappen van een effectieve leider. Hij voldoet niet alleen aan de eigenschappen van een effectieve leider, hij vult ze op zijn eigen manier in en hij vult de lijst aan. Vooral zijn charisma en bescheidenheid zullen de boventoon voeren. Daarnaast hield mijn hypothese in dat mensen veel bewondering en waardering hadden voor de strijd die hij voerde tegen de apartheid.

Eigen mening Ik heb met plezier aan mijn profielwerkstuk gewerkt. Over het onderwerp ben ik zeer tevreden. Ik vond Nelson Mandela altijd al een inspirerende man, door het geen wat hij voor de mensen heeft gedaan, maar vooral ook de manier waarop hij met mensen omging. Hij is een veel besproken persoon op televisie en ook boeken staan volgeschreven over zijn leven. Dankzij dit werkstuk ben ik veel meer over hem te weten gekomen. Zo ben ik tot de conclusie gekomen dat deze man heel wat te verduren heeft gehad. Het pad dat hij heeft bewandeld was verre van gemakkelijk. Toch is het hem gelukt Zuid-Afrika te veranderen in een democratie en waarmee de wereld. Ondanks dit gegeven ziet hij zichzelf niet als een held. Hier heb ik veel respect voor. Ik heb veel tijd in dit profielwerkstuk gestoken, maar het is de moeite waard geweest. In de beginfase vond ik het lastig om van start te gaan. Er is zoveel informatie te vinden over deze fascinerende man en zoveel bronnen om informatie uit te halen. Ook leiderschap is een erg ruim begrip, met verschillende invalshoeken. Dit was naar mijn mening ook het moeilijkste, het zoeken van de informatie die het best aansluit bij het onderwerp. Toch is het me gelukt een gebied af te bakenen waarop ik mijn profielwerkstuk heb proberen te bouwen. Ik ben tevreden met het eindresultaat. Het leukste en meest interessante vond ik het bekijken van de documentaire ‘De magie van Mandela’. Deze documentaire heeft mijn PWS-begeleider me aangeraden en het was naar mijn mening ook zeker de moeite waard! Ik vond het mooi om te zien hoe lovend bekende personen waren over Mandela. Vooral het verhaal van Ed van Thijn, zie paragraaf 3.3, vond ik erg aangrijpend. Ik vind dat deze documentaire op een mooie en respectvolle wijze laat zien wat Mandela met mensen doet. Het heeft zeker toevoeging gegeven aan mijn profielwerkstuk. Daarnaast vond ik het bijzonder dat Mandela gestorven is op de avond dat mijn profielwerkstuk, in grote lijnen, zo goed als klaar was. 63

Literatuurlijst

Boeken Nicol, M. (2007). Mandela,het geautoriseerde portret. Uitgeverij Terra, Arnhem Van Kessel, I. (2010). Nelson Mandela in een notendop. Uitgeverij Bert Bakker, Amsterdam Mandela, N. (1995). De lange weg naar de vrijheid. Uitgeverij Contact Hadland, A. (2008). Mandela, een leven. Uitgeverij Atrium, Rijswijk Covey, S.R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/ Antwerpen Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Scriptum, Schiedam Stoker, J. (2001). Het onmisbare middenkader. Van Gorcum/ Stichting Management Studies (SMS) Kalungu-Banda, M. (2009). Leiderschapslessen van Mandela. Spectrum Stengel, R. (2010). Mandela over leven, liefde & leiderschap. Kosmos Uitgevers

Internetbronnen http://www.paletonline.nl http://archive.nelsonmandela.org http://www.jong.zuidafrikahuis.nl http://www.hetdebatbureau.nl http://nl.wikipedia.org http://www.gozuidafrika.com http://www.anc.org.za http://vivacitypr.blogspot.nl http://www.telegraaf.nl

64

http://www.nrc.nl http://www.nu.nl http://www.managementsite.nl http://www.franklincovey.nl https://www.stephencovey.com http://www.blikopener-coaching.nl http://123management.nl http://www.movum.nl http://www.inspirerendleven.nl http://www.stoerejongenzzz.nl http://ww.dolfyn.eu http://www.onderwijsvraagtleiderschap.nl http://www.speakersacademy.nl http://www.focusconferences.nl http://www.intermediair.nl http://www.drs-online.nl http://www.tsm.nl http://www.aimigo.nl http://www.rug.nl http://www.tsm.nl http://www.managementsite.nl http://www.hjkamsteeg.nl

65

Documentaires Calmettes, J. (2008). Import: Nelson Mandela - in naam van de vrijheid. VPRO Joosten, A. (2011). De magie van Mandela. VARA Kurpershoek, W. (2013). Vriendschap achter tralies. KRO Brandpunt

YouTube Onzichtbaar Leiderschap - Mathieu Weggeman – Leiderschap (2011) Leidinggeven aan professionals - Mathieu Weggeman (2011) Werknemer 2.0: kans of bedreiging (2009)

66

Bijlage 1: logboek Logboek De Datum:

Profielwerkstuk Aantal minuten:

19-3-2013

100

21-3-2013

60

10-4-2013

30

15-4-2013

40

16-4-2013

30

22-4-2013

60

30-5-2013

120

21-8-2013

120

28-8-2013

60

25-9-2013 28-9-2013 2-10-2013 7-10-2013 14-10-2013 15-10-2013

210 90 60 180 120 140

17-10-2013 17-10-2013

60 120

Amber Werkman

Verrichte activiteit: Het bezoeken van de PWS-infomarkt. Ik heb een gesprek gehad met meneer Van der Zwaag, wie waarschijnlijk mijn PWS-begeleider wordt bij het vak M&O. Ook heb ik een voorlichting gehad over het PWS. Het zoeken van verschillende onderwerp die mij leuk en interessant lijken. Ik heb een gesprek gehad met mijn PWS-begeleider Van der Zwaag. Samen hebben we gebrainstormd over verschillende onderwerpen die te maken hebben met een (startend) bedrijf/ onderneming. Het leek mij wel leuk om iets met de organisatie van een bedrijf te doen. Hoe leidt je alles zo efficiënt mogelijk? Hier ga ik verder onderzoek naar doen. Informatie zoeken over managers en leiderschap. Informatie uitzoeken en printen om te laten zien aan v.d. Zwaag. Opstellen van een onderwerp aan de hand van de vragen die op een stencil staan. Het stencil heb ik gekregen van v.d. Zwaag. En deze afspraak (het inleveren van een opzet van je onderwerp) moet 23 april nagekomen worden. Voorbereiden op het gesprek met v.d. Zwaag voor morgen. Verdiepen in het onderwerp management. Mail gestuurd naar PWS-begeleider. Boeken over onderwerp gezocht bij de bibliotheek. Bronnen gezocht voor literatuuronderzoek. Opzet hoofd- en deelvragen gemaakt en gesprek gehad met ZwJ. Beginnen met hoofdstuk 1 'Wie is Nelson Mandela?' Verder met hoofdstuk 1: §1.3 Verder met hoofdstuk 1: §1.3 afmaken Verder met hoofdstuk 1: §1.4 Verder met hoofdstuk 1: §1.4 afmaken Verder met hoofdstuk 1: §1.5 Informatie zoeken over effectief leiderschap en gesprek met ZWJ. Opmaak van hoofdstuk 1 bijgesteld en bronnen vermeld. De eerste versie kan worden ingeleverd.

67

23-10-2013 25-10-2013

75 60

Verder met hoofdstuk 1: §1.5 afmaken + voorbereiding hoofdstuk 2. Beginnen met hoofdstuk 2 'Wat is effectief leiderschap?' Opmaak van hoofdstuk 1 bijgesteld (verbetering ZWJ H1) en verder gegaan met hoofdstuk 2: §2.1

12-11-2013

225

13-11-2013

70

Verder met hoofdstuk 2: §2.1: boek: "De zeven eigenschappen van effectief leiderschap" van Stephen R. Covey bestudeert.

18-11-2013

180

Verder met hoofdstuk 2: §2.1 afmaken.

19-11-2013

300

Verder met hoofdstuk 2: §2.2 gemaakt: op Youtube filmpjes bekeken van Mathieu Weggeman. Uit deze filmpjes de kern van effectief leiderschap gehaald.

20-11-2013

240

21-11-2013 21-11-2013

60 180

23-11-2013

25-11-2013

240

Verder met hoofdstuk 2: §2.4 gemaakt: ik heb paragraaf 1 t/m 3 met elkaar vergeleken en aan de hand daarvan een conclusie geschreven. Daarnaast ben ik bezig geweest met de opmaak van mijn logboek en heb ik de inhoud en opmaak van mijn ps. bekeken en bijgesteld.

120

Beginnen met hoofdstuk 3: de inleiding gemaakt. Ik heb ook het eerste deel van de documentaire van de VPRO over Nelson Mandela bekeken, genaamd "Nelson Mandela; in naam van de vrijheid".

26-11-2013

120

27-11-2013

150

28-11-2013

180

30-11-2013

120

30-11-2013

120

1-11-2013

60

2-11-2013

Verder met hoofdstuk 2: §2.3: op internet artikels gelezen over of geschreven door Janka Stoker. Ook op Youtube een aantal filmpjes van Stoker bekeken. Verder met informatie zoeken over Janka Stoker. Verder met hoofdstuk 2: §2.3 gemaakt

60

Verder met hoofdstuk 3: §3.1.1 gemaakt: aan de hand van twee boeken over Nelson Mandela, namelijk: "Mandela over leven, liefde & leiderschap" en "Leiderschapslessen van Mandela". Verder met hoofdstuk 3: §3.1.2 en §3.1.3 gemaakt. Verder met hoofdstuk 3: §3.1.4 t/m §3.1.7 gemaakt. Ik heb ook een documentaire bekeken op internet uitgezonden door KRO: "Reportage uit Uitzending Brandpunt 16 juni 2013". Het ging over de vriendschap die is ontstaan tussen Nelson Mandela en cipier Christo Brand. Verder met hoofdstuk 3: §3.1 afgemaakt. Verder met hoofdstuk 3: §3.2 gemaakt. Hiervoor heb ik de documentaire van de VPRO over Nelson Mandela bekeken, genaamd "Nelson Mandela; in naam van de vrijheid" bekeken. Opmaak van §3.2 veranderd en afbeeldingen toegevoegd. Verbeteren van aanvullingen en opmerkingen die ZwJ bij hoofdstuk 1 heeft geschreven. 68

3-11-2013

240

Verder met het verbeteren van aanvullingen en opmerkingen die ZwJ bij hoofdstuk 1 heeft geschreven. Dit heb ik ook voor heel hoofdstuk 2 gedaan.

4-11-2013

180

De laatste dingen van hoofdstuk 2 verbetert. Hoofdstuk 3 nog eens doorgelezen en eventueel verbeterd. Ik heb ook een voorlopige voorkant gemaakt.

5-11-2013

360

Ik heb het voorwoord, de inhoudsopgave, de inleiding en de conclusie geschreven. De ruwe versie van mijn PWS is nu klaar en kan ingeleverd worden.

16-12-2013

360

2-1-2014

150

3-1-2014

60

4-1-2014

120

5-1-2014

120

6-1-2014

50

7-1-2014

200

8-1-2014 9-1-2014 Totaal:

120 420 109 uur

Ik heb de documentaire bekeken op internet uitgezonden door VARA: "De magie van Mandela" (2013). Deze documentaire heb ik uitgebreid beschreven. Ik heb hierbij citaten gebruikt van bekende Nederlanders die aan bod kwamen in de documentaire. Ik heb het voorwoord herschreven, de inhoudsopgave aangepast en paragraaf 5.5 toegevoegd. Ik heb de inleiding herschreven. Hoofdstuk 1 t/m 3 is verbeterd. Paragraaf 3.3 is aan het geheel toegevoegd. Ik heb paragraaf 3.3 voorzien van afbeeldingen en ik heb hoofdstuk 4 verbeterd. Ik de eigen mening aangepast. Ik heb de inhoudsopgave verbeterd, het PWS in zijn geheel nog eens bekeken en ik ben bezig geweest met de tekst en afbeeldingen voor de poster. Mijn vader heeft mijn PWS doorgelezen, ik heb zijn verbeteringen aangepast in de definitieve versie. Poster gemaakt

69