Efektivní styl vede ní a řízení lidí na příkladu banky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Efektivní styl vede ní a řízení lidí na příkladu banky Diplomová práce

Autor:

Lucie Spurná Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

…………………………… Lucie Spurná Plzeň, dne 10.04.2013

Poděkování Chtěla bych poděkovat manažerce Jolaně Dykové, která mi byla velkou inspirací při psaní této práce. Z jejích cenných rad budu čerpat ještě dlouhý čas. Dále bych poděkovat vedoucímu práce Ing. Evženovi Sýkorovi, CSc. za odbornou pomoc při zpracování diplomové práce.

Anotace Tato diplomová práce se zabývá pohledem a metodikou odboru vzdělávání na problematiku současného vzdělávání ve velké společnosti – jeho náplň, obsah, formy, metody a vazby na ostatní personální činnosti. Teoretické poznatky jsou vyuţity v praktické aplikaci SWOT analýzy systému vzdělávání zaměstnanců. Na závěr je detailně popsána příprava, implementace a realizace interních vzdělávacích programů s vyuţitím interní sítě lektorů.

Klíčové pojmy: exkurze, identifikace potřeby vzdělávání, interní lektorská síť, osobní rozvoj, plán vzdělávání, proces vzdělávání, prohlubování kvalifikace, rozpočet vzdělávání, systém vzdělávání, SWOT analýza, vzdělávací program.

Annotation This dissertation contain some problems with education and metods in the big corporate. There are problems as – a filling education, a table of education, a form and a method of education, and others a personal activity. Theroretical piece of knowledge are using in the SWOT analysis. This analysis is effektive for manager, when he work with your employees. There are describing a preparation in detail. This dissertation contain the strukture of education system.

Key words Excursion, Identification Trouble in The Education, Internal Education system, Personal Development, Proces of Education, Increase of qualification, Education plan, The Price of Education, System of Education, SWOT analysis, Education program.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................... 8 1. MANAŽER JEHO OSOBNOST, JEHO ROLE V PROCESU ŘÍZENÍ .. 9 1.1.

OSOBNOST MANAŢERA ............................................................................ 10

1.2.

DISPOZICE, NUTNÉ PRO VÝKON ROLE MANAŢERA .................................... 13

1.3.

KVALITA A DOVEDNOSTI EFEKTIVNÍHO MANAŢERA ................................. 15

2. KLASICKÉ A MODERNÍ PŘÍSTUPY K VEDENÍ LIDÍ ....................... 19 2.1.

INTERPERSONÁLNÍ ROLE .......................................................................... 19

2.2.

KLASICKÉ STYLY VEDENÍ LIDÍ ................................................................. 19

3. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ .................................................................... 22 3.1. MASLOWOVA PYRAMIDA POTŘEB – ABRAHAM MASLOW(1908 – 1970) ...... 22 3.2. TEORIE ERG – CLAYTON ALDERFER(1940) ................................................ 23 3.3. TEORIE PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI – FREDERICK HEZBERG(1923-2000) ...... 24 3.4. ROZDĚLENÍ TÝMU: ....................................................................................... 24 3.5. MOTIVAČNÍ JEDENÁCTERO .......................................................................... 27 3.6. PRÁCE S MOTIVACÍ MANAŢERŮ VE STŘEDNÍ EVROPĚ .................................. 28 3.7. ZPŮSOB HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ČS ........ 31 3.7.1. Obchodní výsledky ............................................................................... 31 3.7.2. Kompetence poradce ........................................................................... 31 3.7.3. Klientská zkušenost (CEI) ................................................................... 35 4. FIREMNÍ KULTURA .................................................................................... 39 4.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA POBOČKY ČS .................................................... 39 4.2. FIREMNÍ KULTURA TEORIE ........................................................................... 40 4.3. FIREMNÍ KULTURA V ČS .............................................................................. 43 4.3.1. Zaměstnanecké benefity ....................................................................... 44 4.3.2. Diverzitas............................................................................................. 44 4.3.3. Čáp ...................................................................................................... 46 4.3.4. Minerva ............................................................................................... 48 4.3.5. Satori ................................................................................................... 50 4.3.6. Ikaros ................................................................................................... 51 4.3.7. Operations Academy ........................................................................... 52

4.3.8. Finanční akademie ve spolupráci s VŠFS ........................................... 53 4.3.9. Koučink ................................................................................................ 54 5. NOVÝ ZAMĚSTNANEC ............................................................................... 55 5.1. VÝBĚR NOVÉHO ZAMĚSTNANCE .................................................................. 55 5.2. PRÁCE MANAŢERA S NOVÝM ZAMĚSTNANCEM ............................................ 59 5.3. FLUKTUACE NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ .......................................................... 63 5.3.1. Fluktuace poradců ............................................................................... 63 5.3.2. Hodnocení nových zaměstnanců adaptace .......................................... 65 5.4. NÁKLADY NA ZAŠKOLENÍ NOVÉHO ZAMĚSTNANCE ..................................... 66 5.5. REZERVY V SYSTÉMU .................................................................................. 69 6. ZÁVĚR .......................................................................................................... 72

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky ÚVOD Důvodem proč jsem si vybrala toto téma, je několik. Hlavním důvodem je, ţe bych se chtěla dát v pracovním ţivotě cestou manaţera. Myslím, ţe od útlého věku se u mne projevují vlastnosti, díky nimţ jsem byla vţdy vedoucí kolektivu. Kdyţ jsem v roce 2010 nastoupila na pozici „Tým Lídr“ v České Spořitelně, začala jsem se prát s touto nelehkou pozicí. Od té doby se snaţím vzdělávat v této oblasti, pozorovat ostatní kolegy na stejné pozici, procházím různými školeními. Je velmi zajímavé, jak tato práce je rozmanitá, manaţer vůdcem i psychologem pro své podřízené. Měl by být podle mého názoru neustále o krok napřed před svými zaměstnanci. Na druhou stranu musí v sobě potlačit sklony k direktivnosti a odměřenosti a být týmu oporou, na kterou se mohou spolehnout. To je však můj pohled na tuto pozici. Ne všichni mojí spolupracovníci tuto pozici berou stejně. Bohuţel se často setkávám s tím, ţe někteří manaţeři jsou na svých pozicích tak dlouho, ţe jiţ nevykonávají svojí práci důsledně, a nedávají týmu energii a řešení na jejich kaţdodenní problémy s klienty. Cílem mojí práce je najít nejlepší systém pro tuto práci na příkladu banky. Velkou zkušeností, kterou chci vyuţít u této práce je mé povýšení na pozici Manaţer obchodního týmu pro „afluentní“

klientelu. Doufám, ţe na konci mé práce budu

schopná vyvodit několik návrhů změn v současném systému.

8

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 1.

Manažer jeho osobnost, jeho role v procesu řízení Manaţer – pojem, kterým je označován nositel procesu managementu, jedinec

odpovědný za účelovost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v kaţdodenní praxi organizace. Manaţer tvoří specifickou skupinu pracovníků organizace, kteří nevykonávají bezprostředně pracovní činnosti, ale svým působením vytvářejí ve vnitřním prostředí organizace podmínky pro jejich úspěšný výkon ostatními pracovníky.1 Z této definice vyplývá, ţe Manaţer je pracovník, který je zodpovědný za sloţení svého týmu, za jeho kaţdodenní fungování a jeho výsledky. Kaţdý den dohlíţí na plnění stanovených cílů, které jsou rozpočítány na denní úkol. Pokud by nebyla naplněna podmínka společného cíle pro tým, nemohl by tento tým vést a řídit výsledky. Jen kdyţ tým ví, kam směřuje, můţe tam dojít. A pokud ví kam jde, můţe si zvolit cestu, jak do tohoto cíle dojde. Při stanovování cesty k cíly je velmi důleţité, aby manaţer pomohl svým jednotlivým zaměstnancům s tím, jak si rozplánují úkol. V případě banky plánuje na čtvrtletí, které většinou rozdělí na týdenní úkoly, protoţe s tím se nejlépe pracuje. Mnohé tyto činnosti vedoucí k dosaţení cíle naplánovat a pomoci pracovníkovi najít jednodušší a efektivnější cestu. Je vhodné zapojit zkušenost z minulých čtvrtletí, kdy většinou úkoly bývají porovnatelné. Můţe vyhodnotit, co týmu dělalo problémy, a na co se zaměřovat nemusí a pouze si eviduje týdenní krok. Manaţer zajišťuje svému týmu pracovní podmínky vhodné pro práci. Některé můţe ovlivnit sám. S některými se musí obrátit na svého nadřízeného, který můţe pomoci s řešením. V bance zajišťuje zaměstnancům četnost porad, pracovní dobu, počet schůzek, počet telefonátů, které denně musí uskutečnit. Organizuje směny zaměstnanců a střídání na recepci, která je velmi důleţitou součástí banky. Díky recepci jsme schopní lépe klientovi pomoci hned po příchodu na pobočku. Zaměstnanec, který má sluţbu na recepci je první kontakt pro klienta. První dojem je velmi důleţitý. Manaţer zajišťuje svému týmu podporu, oporu a vede svůj tým k nejlepším výsledkům. Tato podpora a

1

PITRA, Zdeněk. Základy managementu: managment organizací v globálním světě počátku 21. století. První vydání. Příbram: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-33-7. Str.10

9

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky opora nesmí sklouznout k nerespektování nastavených pravidel. Je velmi náročné najít rovnováhu. Podporu můţe zajišťovat několika způsoby. Například motivací zaměstnance. Pomocí zaměstnancům při řešení reklamací klientů. Měl by sledovat atmosféru v týmu a podporovat vztahy a týmovou spolupráci. Musí znát kaţdého člena ve svém týmu, jeho chování a jednání, jeho přednosti a rezervy. Jen tak můţe s jednotlivci pracovat a rozpoznat, ţe něco na straně zaměstnance není v pořádku. V případě, ţe jeho tým nedodrţuje postupy, které vedou ke splnění stanovených cílů, musí vyvodit důsledky, aby udrţel svojí autoritu, bez které, by se mu těţce dařilo vést tým. Na druhou stranu, není zcela jednoduché v praxi vyvodit důsledky, tak aby to bylo motivační. Nejvíce se mi osvědčilo vyvozování důsledků individuálně a konkrétně na daného zaměstnance, neţ plošně. Plošná opatření většinou kazí atmosféru. Zaměstnanci se spojí proti manaţerovi a odvádí je to od plnění pracovních úkolů. Nejsou schopni si na sebe vztáhnout jen to, co se jich týká. Cítí se ukřivdění. Pokud není vyhnutelné takové opatření, osvědčilo se mi s kaţdým probrat osobně tento krok a jak ho zaměstnanec vnímá. Manaţer by měl být schopen analyzovat příleţitosti a hrozby jeho pracovníků, týmu a v časovém období. Na příkladu banky se vyuţívá plánování na čtvrtletí. Před kaţdým novým čtvrtletím je dobré si udělat Swot analýzu, a uvědomit si hrozby a příleţitosti v daném čtvrtletí. Například v prvním čtvrtletí víme, ţe máme niţší zájem o hypotéky a zvýšenou pracovní neschopnost na straně zaměstnanců. Ve druhém čtvrtletí bývá naopak zvýšený zájem o hypotéky a zvýšený zájem o dovolené ze strany zaměstnanců, coţ můţe narušit týdenní plánování a důleţité s tím počítat. Některé hrozby se však jen těţko předvídaní. Je velmi důleţitá rychlá reakce a následné rychlé a smysluplné řešení. 1.1.

Osobnost manažera Názory na to jestli manaţerem můţe být kdokoliv, se v literatuře odlišují. Některé

názory tvrdí, ţe Manaţer musí mít určité konkrétní vrozené vlastnosti. Měl by mít schopnosti jako například silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Tyto všechny vlastnosti a schopnosti by měly být podpořeny znalostmi a dovednostmi potřebnými pro výkon role manaţera v daném oboru. V bankovním sektoru 10

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky tedy znalost samotného fungování bankovnictví, produktů, které banka nabízí. Kaţdý segment banky cílí na určitou skupinu klientů. Manaţer by měl znát profil klienta. Pokud má Manaţer samotnou zkušenost s profesí jeho podřízených, je to pro něj dle mého názoru určitě výhoda. K tomu všemu by měl být vůdcem, to znamená, ţe umí strhnout a nadchnout svoje lidi pro úkoly potřebné udělat za kaţdé situace. Manaţer musí být energický a pozitivní, protoţe jeho tým je jeho odrazem. Umění respektovat etiku ve svém profesním jednání je velmi důleţité. Někteří manaţeři se podle etiky nechovají a jejich podřízených se to velmi silně můţe dotknout. V případě, ţe dochází ke změně manaţera, zaměstnanec si musí obhájit svoje výsledky. Manaţer nemá právo zasahovat do soukromého ţivota, pokud ho o to zaměstnanec nepoţádá. Já sama jsem zaţila manaţera, který měl tendence se mnou řešit soukromé věci a soudit můj soukromý ţivot, aniţ bych ho o to poţádala a vím jak je to nepříjemné. Způsob, jakým manaţeři vedou své lidi a jak umějí ze skupiny lidí vytvořit fungující tým a vyuţívat jeho potenciál efektivními technikami týmové spolupráce, udrţovat na pracovišti dobré mezilidské vztahy, řešit konflikty, volit vhodné komunikační styly a úroveň komunikace, má zásadní vliv na efektivnost práce týmů.2 Dalším problematikou je, ţe pokud se etiky nedrţí sám Manaţer vůči svým zaměstnancům, jak chce zajistit, ţe jeho zaměstnanci se budou eticky chovat vůči sobě či klientů. Z mé praxe v bankovním sektoru mohu potvrdit, ţe pokud na etiku manaţer dbá, i jeho podřízení jí přikládají důleţitost a snaţí se jí dodrţovat, a to jak vůči klientů, tak i vůči klientům. Sami cítí, jaká pozitiva nese, kdyţ se člověk chová eticky a jaké pocity to vyvolává u nich. Vlastní zkušenost působí nejefektivněji. Je velmi důleţité, aby manaţer vyvolával v zaměstnancích respekt, ale pokud je tento respekt přehnaný můţe to vyvolávat strach. Manaţer by měl být pro zaměstnance oporou. Pokud se ho zaměstnanec bojí není jejich spolupráce efektivní a nemůţe být dlouhodobá. Má – li vhodně disponovaný jedinec úspěšně plnit svou manaţerskou roli, musí si být vědom významu všech jejích dimenzí: 2

ŠULEŘ, Oldřich. 5 Rolí manažera: A jak je profesionálně zvládnout. První vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4. str. 61.

11

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Společenské Sledování

společenského

poslání

organizace

a

zajistit

dosaţení

jejích

ekonomických cílů při plném respektování jejích závazků společenské zodpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám. Hospodářské Zajistit nejvyšší moţnou míru zhodnocení do podnikání organizace vloţeného kapitálu a v soutěţi s konkurenty na globálním trhu (světovém) trhu uspokojit zákazníky v takové míře, která garantuje vysoké příjmy z prodeje organizací nabízených produktů a sluţeb. Etické Důsledně dodrţovat přijaté závazky, platné legislativní předpisy, respektovat ve společnosti panující morální zásady a povýšit uspokojení zákazníka na cíl veškerého podnikatelského úsilí organizace. Sociální Usilovat o udrţení zaměstnanosti, přispívat k rozvoji regionu působení, respektovat práva zaměstnanců na podíl na řízení firmy a dodrţovat principy ekologických přístupů v podnikání.3 V bankovním sektoru se manaţer řídí hodnotami a vizemi banky, kterými se snaţí banka bojovat s konkurencí. V dnešní velmi těţké době na bankovním trhu, kdy velkým bankám konkurují banky s niţšími náklady a tedy i niţšími cenami, jediný způsob jak se mohou tyto banky bránit je „útok“ na spokojenost svých klientů a odbornost a profesionalitu svých zaměstnanců. Manaţer zajišťuje plnění ročních obchodních výsledků, rozdělených na čtvrtletí. Banka se zaměřuje nejen na obchodní výsledky, ale i na spokojenost s klienty. Chce s nimi budovat dlouhodobé partnerství. Spokojený klient u banky zůstává dlouhodobě. Doporučuje banku ve svém okolí. 3

PITRA, Zdeněk. Základy managementu: managment organizací v globálním světěpočátku 21. století. První vydání. Příbram: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-33-7. Str 64

12

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Zajišťuje zlepšování sluţeb a zasazuje se o zlepšování produktů a procesů v bance. Náměty sbírá od klientů i zaměstnanců a přenáší je dál na příslušná oddělení banky, která pracují na příslušných procesech. Pracuje s kompetencemi svých lidí, které rozvíjí dál. V tomto oboru vnímám jako velkou výhodu kariérní růst. Je moţný dvěma způsoby. První cesta je rozlišena podle bonity klienta. Coţ v praxi znamená od pozice poradce aţ na pozici osobního bankéře. Druhá cesta je od přepáţkového pracovníka k manaţerské roli. Někteří zaměstnanci mají velké ambice. Česká spořitelna podporuje kariérní růst svých zaměstnanců. Zajišťuje si tak „přísun“ manaţerských pozic z interních pozic. Velkou výhodou pro firmu je právě znalost z praxe a růst odbornosti svých zaměstnanců. 1.2.

Dispozice, nutné pro výkon role manažera

Pro úspěšný výkon manaţerské práce je potřeba mít určité vrozené vlastnosti. Jsou obvykle hodnoceny ve vztahu ke skladbě a charakteru hodnotové orientace jednotlivce, k jím uţívaným způsobům vnímání, jeho postojům vůči změnám a jeho interpersonální orientaci. Zastávané hodnoty určují postoje, osobní preference i projevy chování kaţdého jedince. Kaţdý z nás má individuální uspořádání souboru ţivotních priorit, které se projevuje tím, ţe preferujeme některé z instrumentálních a cílových hodnot. Instrumentální hodnoty se vztahují k morálce i ke způsobilosti jedince. Porušení morálních hodnot vyvolává u jejich zastánců pocit viny, porušení způsobilostech hodnot pak pocit studu. Například:  Ambicióznost (aspirace, pracovitost)  Citlivost k druhým  Čestnost (dodrţení slova, pravdomluvnost)  Inteligence  Kreativita (představivost)  Logické uvaţování  Nezávislost (samostatnost)  Odvaha  Optimismus  Otevřenost novým podmětům 13

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky  Pomoc jiným  Sebeovládání  Slušnost (mravnost, vybrané chování)  Tolerantnost (schopnost odpouštět)  Výkonnost (kompetentnost, efektivnost)  Zodpovědnost Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům individuálního i společenského jednání člověka. Například:  Bezpečí pro sebe a své blízké  Estetická harmonie  Láska (intimní a sexuální soulad s partnerem)  Moc (moţnost ovlivňovat jednání jiných)  Moudrost (vyrovnat se ţivotem a se sebou samým)  Potěšení (komfort a luxus)  Rovnoprávnost všech  Sluţba veřejnosti (charita)  Soulad s okolím  Spokojený ţivot  Společenské uznání a pocty  Svoboda  Trvalé přátelství  Ukončení díla (zanechání památky na sebe) Hodnotová orientace kaţdého jednotlivce je výsledkem jeho předcházejícího osobního vývoje a jeho ţivotních zkušeností. Vyzrálost hodnotové orientace jednotlivce charakterizuje jeho zaměření: Individuální potřeby – charakterizované preferencí existenčních hodnot Konformitu se společností – charakterizované preferencí sociálních hodnot Principy – charakterizované preferencí hodnot sebezdokonalování.

14

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Pro hodnotovou orientaci manaţerů je charakteristická preference instrumentálních hodnot jako jsou ambicióznost, inteligence, otevřenost novým podmětům a výkonnost a hodnot cílových jako jsou moc, společenské uznání a ukončení díla. 4 1.3.

Kvalita a dovednosti efektivního manažera Hrát roli vzoru pro ostatní Ukazuje se, ţe lidé si více všímají toho, co děláte, neţ toho, co jim říkáte, aby

dělali. To znamená, ţe manaţeři musejí ve své kaţdodenní práci a chování praktikovat to, co hlásají a poskytovat tak jasný příklad efektivního a angaţovaného pracovníka. Být takovým vzorem je v jistém smyslu hlavní povinností manaţera, protoţe to znamená, ţe akceptuje skutečnost, ţe to, jak se sami chováte, má největší vliv na chování druhých. Navíc, to, ţe jste jako takový vzor akceptován, manaţerovi ulehčuje obtíţe v případech, kdy se snaţíme přimět jiné lidi chovat se způsobem, který jim není přirozený.5 Znát sama sebe Americký spisovatel, Stephen Covey, autor mezinárodního bestselleru 7 návyků skutečně efektivních lidí, jenţ byl poprvé vydán v roce 19896, charakterizuje „znát sama sebe“ jako práci zevnitř navenek. Naznačuje to, ţe manaţeři předtím, neţ se pokoušejí řídit ostatní, soustavně hledají způsoby, jak efektivně řídit sami sebe. Rozpoznávají své silné a slabé stránky, snaţí se mít pod kontrolou své nálady, vědí, jak dostat ze sebe to nejlepší. Pokud chcete být pro ostatní vzorem, pak je to bezpochyby nezbytné. Soustavně se vzdělávat Je mimořádně důleţité, aby si manaţeři byli vědomi toho, ţe se musejí soustavně učit a rozvíjet. Mnozí manaţeři mají pocit, ţe musejí předstírat, ţe znají vše, jinak ztrácí tvář. V rychle se měnícím světě, ve kterém ţijeme, budou však úspěšní jenom ti, kteří

4

PITRA, Zdeněk. Základy managementu: managment organizací v globálním světě počátku 21. století. První vydání. Příbram: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-33-7. Str. 65 5 KAMP, Di. Manažer 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 212 s. ISBN 80-247-0005-0. str. 24. 6 Wikipedia.org.(http://cs.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey,)(http://cs.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey, ) [online]. 2011-12-26 [cit. 2011-12-26]. Dostupné z: (http://cs.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey,)

15

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky jsou otevřeni novým myšlenkám a kteří vţdy hledají příleţitost ke svému vzdělání a rozvoji. U manaţerů je to navíc podstatnou součástí onoho vzoru, jímţ se snaţí být pro ostatní. Všichni jsme byli vedeni spíše k tomu, abychom se pokoušeli dělat věci správně, neţ je dělat nově a experimentovat. Pouze tehdy, jsou-li manaţeři ochotni – jak říká Margaret Wheatleyová (mezinárodně uznávaný řečník a spisovatel a prezident Emerita z Berkana ústavu) - „vyhledávat překvapení a půvab nepředvídatelného“, bude pro jejich podřízené přitaţlivé dělat totéţ. Kromě toho, pouze ti, kteří se neustále vzdělávají a učí, si mohou efektivně vytvářet vědomí sama sebe. Mít potěšení ze změny Efektivní manaţer se naučil spíše zvládat změny neţ se jim bránit, vzal na vědomí, ţe změna je pravděpodobně jedinou jistotou, kterou v perspektivě má, má z ní radost a vidí ve změně moţnost se učit. Jak tvrdí Americký spisovatel Tom Peters, „Vedení znamená naučit se mít rád změnu“. Mít vizi Aby byla změna efektivní, musí existovat určitý rámec pro potěšení ze změny. Tento rámec poskytuje to, máme-li jasnou vizi toho, kam směřujeme. Jestliţe manaţer nemá ve své hlavě jakýsi ideální obrázek toho, jaký by měl být postup práce, čeho můţe organizace dosáhnout, jak by měli lidé pracovat efektivněji, pak neexistuje ţádný rozvojový cíl a nelze také říci, zda tento cíl bude smysluplný či nikoliv. Plně si uvědomovat současnou realitu Tato vlastnost musí být propojena s předcházející vlastností, tj. být tvůrcem vizí. Nazývám ji „mít dvojitou vizi“! K tomu, aby manaţer úspěšně směřoval k nějakému ideálu, potřebuje mít jasno o tom, kde se právě nachází. Manaţeři často tvrdí, ţe všechno je v pořádku – dokud ovšem nenastane krize, která odhalí trhliny. To souvisí se snaţením neztratit tvář – zatím se příliš nenosí říkat „V této práci jsem zatím neuspěl“. Je to právě rozpor mezi realitou a ideálem.

16

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Mít vysokou úroveň etiky a hodnot Aby bylo moţné pouţít současnou realitu spíše jako sílu pro pozitivní kreativní pnutí neţ jako důvod pro rezignaci nebo pokusy zastrašování přimět lidi k pohybu, je třeba, aby si sami manaţeři ujasnili, ţe se musejí vyznačovat vysokou úrovní etiky a hodnot. Autoři jako Rosabeth Moss Kanterová a Stephen Covey, zdůrazňují význam této skutečnosti jako určujícího faktoru formování přístupu k vedení lidí a kaţdý seznam kvalit a dovedností potřebných pro vedení podřízený ve skupinách, uvádějí výrazy jako „musí být čestný“ a „musí být etický“. Myslet systémově Kromě toho, ţe má zdravý systém hodnot, musí si vůdce vytvářet jiný způsob myšlení. Myslet systémově znamená být si vědom toho, jak fungují a probíhají jednotlivé procesy, a umět oddělit příčiny od příznaků. Tento způsob myšlení má dva hlavní dopady: odstraňuje tzv. kulturu obviňování a poskytuje dlouhodobě orientovaný úhel pohledu. Peter Senge předkládá jasný pragmatický popis systémového myšlení ve své práci Pátá disciplína, a připomíná nám, ţe myšlenka, ţe příčina a následek jsou v přímém vztahu, jen zřídka odráţí skutečnost. Správně komunikovat Manaţer můţe mít všechny dosud uvedené kvality, a přesto můţe mít daleko, k ideálu, jestliţe není schopen s ostatními jasně komunikovat. To neznamená brilantní projev, ale schopnost budovat vztahy s ostatními a sdělovat své myšlenky a informace jasně a jednoduše a způsobem, kterému ostatní mohou porozumět, a zároveň demonstrovat skutečný zájem nebo starost. Jestliţe manaţer říká věci s citem, bývá jeho sdělení vnímáno a pochopeno. Pozitivně myslet Je důleţité, aby vůdce viděl věci pozitivně. Je příliš snadné zapadnout do baţiny negativního myšlení, takţe všude kolem sebe budeme vidět jen problémy a překáţky. Zejména proto, ţe v našich kulturách jde zřejmě o převaţující způsob myšlení. Vůdce hledá, co je moţné, neţ aby hledal překáţky. Věří, ţe lze věci změnit k lepšímu, a hledá cesty, aby k tomu došlo. Mívá smysl pro humor, který pomáhá v případech, ţe věci nejdou přesně podle plánu. 17

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Umět se nadchnout Myslím, ţe tato kvalita si zaslouţí zvláštní pozornost, protoţe jakoby zvýrazňuje a umocňuje spoustu jiných vlastností. Slovo „nadšenec, entuziasta“ původně znamenalo „mít v sobě ducha, resp. Boha“. Je to oblíbená a nakaţlivá vlastnost a úspěšně přenáší lidi přes úskalí různých situací, dokonce i v případě, kdy jiné záleţitosti nejsou příliš příznivé. Zahrnuje v sobě skutečnou víru v to, co manaţer dělá nebo říká, a skutečnou vůli udělat něco dokonale. Být opravdový Vlastnosti, které jsme zatím uváděli, jsou všechno dovednosti nebo kvality, které můţeme formovat a rozvíjet. Poslední vlastností je to, co jiţ jsme. Často pouţívaný výraz „být lidský“, protoţe to znamená přiznat si, ţe nikdo z nás není dokonalý a ţe všichni máme unikátní individuální kombinaci kvalit, která z nás dělají to, čím jsme. Jeden člověk je hlučný a veselý, jiný tichý a klidný, někteří lidé chtějí být vidět, jiní dávají přednost tomu být v pozadí. Kaţdý má někdy období, kdy je bezradný či naopak období, kdy jsme si jistí sami sebou. Je velmi příjemné mít kolem sebe někoho, kdo je v těchto situacích stejně lidský jako my, něţ být s někým, kdo se dere dopředu.7

7

KAMP, Di. Manažer 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 212 s. ISBN 80-247-0005-0. str. 27

18

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 2. Klasické a moderní přístupy k vedení lidí 2.1.

Interpersonální role

„Způsob, jakým manaţeři vedou své lidi, jak umějí ze skupiny lidí vytvořit tým a vyuţívat jeho potenciál efektivními technikami týmové práce, udrţovat na pracovištích dobré mezilidské vztahy, řešit konflikty, volit vhodné komunikační styly a úroveň komunikace, má zásadní vliv na efektivnost práce týmů, organizačních jednotek i celých firem.“8 2.2.

Klasické styly vedení lidí

Na přelomu 19. a 20. Století se s rozvíjejícím průmyslem věnovala pozornost manaţerům a podnikatelům a výkonnosti jejich pracovníků. Začali se objevovat stále nové přístupy vedení lidí. V 50. a 60. letech přichází tzv. humanistická teorie lidí zaměřená na osobní rozvoj a seberealizaci. Následně Souhlas McGregor vymyslel teorii X a teorii Y, kde se zabývají názory manaţerů na podstatu člověka, jeho motivaci a efektivnost řízení lidí. Teorie X vidí lidi jako líné tvory, kteří se chtějí vyhnout práci. Tím, ţe neradi pracují, musí se nutit k práci systémem odměn. Vyhýbají se odpovědnosti a nechávají si řídit. Existuje jen hodně málo skupin lidí přirozeně aktivních. Sani rádi přijímají samostatnost a odpovědnost. McGregor věřil v teorii Y, ale průzkumy ukazují, ţe teorie X je za určitých okolností vhodnější. Základním principem teorie Y je, ţe pro tohoto člověka je práce stejně důleţitá aktivita jako zábava nebo odpočinek. Tento typ člověka rád přijímá samostatnost a odpovědnost. Je nadán schopností samostatně rozhodovat. Coţ by se dalo přirovnat k dnešní často pouţívané metodě při hodnocení zaměstnanců, kdy se hodnotí kompetence a chuť. Tedy místo osy X a Y, se nazývají „umí a chce“. Ve svojí praxi tuto mříţku vyuţívám v této podobě.

8

ŠULEŘ, Oldřich. 5 Rolí manažera: A jak je profesionálně zvládnout. První vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4. Str. 61

19

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky

Obrázek č. 1. Kompetence poradce

Další teorií je teorie s názvem Grid, která vychází z výzkumných prací Fleishmana, Harase a Kreitnera, Kinického, kteří se zabývali chováním manaţerů a skupinovým výkonem. Došli ke stejnému závěru a rozdělili manaţerské chování na dvě dimenze: orientaci na lidi a orientaci na úkol. Tyto poznatky rozvinuli R. J. Blake a J. S. Mouton (1987) do tzv. manaţerské mříţky- managerial grid. Hlavní osy X a Y jsou tvořeny právě zjištěnými dimenzemi. Jedna strana představuje snahu o uspokojování pracovníků, druhá stana vyjadřuje zájem o výkon. Pomocí tohoto modelu popisují R. J. Blake a J. S. Mouton sedm rozdílných stylů vedení označených souřadnicemi a vyjadřující stupeň orientace na lidi a na úkol: Volný průběh Jde o manaţera, který neprojevuje přílišnou snahu o dosaţení úkolů ani o vytvoření příjemného prostředí pro pracovníky. Vydává pravidla jen minimální úsilí

20

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky k odvedení poţadované práce k udrţení svého členství v organizaci. V dnešní době by se dalo říci, ţe v oboru bankovnictví velmi nevhodné vedení týmu. Vedení spolku zahrádkářů Manaţer, který se starostlivě věnuje potřebám lidí. Jeho hlavním zájmem je vytvoření příjemné a přátelské atmosféry na pracovišti s nenáročným pracovním tempem. Pozornost věnuje vytvoření dobrých kolegiálních vztahů na pracovišti, avšak často na úkor výsledků, coţ by pro něj znamenalo v dnešní době brzký konec. Autorita – poslušnost Manaţer usilující o výsledky bez ohledu na pocity a problémy lidí, který opírá se o svou moc a autoritu. Vyţaduje poslušné vykonávání svých příkazů bez námitek, provádí přísnou kontrolu a trestá neuspokojivé výsledky. Takový manaţer nevytváří příliš dobrou pracovní atmosféru. Týmový vedoucí Manaţer orientovaný na dosaţení cíle. Je přesvědčen, ţe optimálního výkonu se lze dobrat jen prostřednictvím efektivní týmové spolupráce a dobré týmové atmosféry. Pracovních výsledků dosahuje skrze schopnost přesvědčit a získat a tak motivovat lidi pro společný úkol. Organizační člověk (kompromisník) Manaţer dosahující přiměřeného výkonu. Jde na to cestou ústupků a vyjednávání vedených snahou o nalezení rovnováhy mezi potřebou splnění úkolů. Nechce vyvolávat negativní reakci lidí, nebo cestou opory o normy a nařízení. Paternalista Manaţer střídající zájem o své lidi a orientaci na daný úkol. K pracovníkům přistupuje jako rodič k dětem – jsou-li poslušní, loajální, stará se o jejich potřeby a ošetřuje si jejich pocity. Nepodřizují-li se však jako autoritě, snaţí se je trestat..

21

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 3. Motivace zaměstnanců Motivace je pro kaţdého ze zaměstnanců velmi důleţitou součástí ţivota. Je to něco, co nám dává sílu a chuť do práce i jiných oblastí našeho ţivota. Kaţdý člověk má svoji individuální vnitřní motivaci. Při motivaci zaměstnanců je velmi důleţité rozpoznat, co našeho zaměstnance motivuje. Není to mnohdy jednoduché, protoţe někteří zaměstnanci, ani sami neví, co je motivuje. Na tuto otázku většinou odpovídají, ţe peníze. Ovšem tato odpověď je velmi zavádějící. Spíše se nás snaţí zaměstnanec odbít, aniţ by se zamyslel nad tím, co ho opravdu motivuje. Ve snaze motivovat pracovníky působíme zejména na jejich psychiku. V této souvislosti působíme na jejich pocity, vlastní hodnoty, hodnotové představy, potřeby a mnoho dalších faktorů. Abychom mohli motivovat, musíme vzít v úvahu i znalosti a schopnosti dotyčného, jeho postavení mezi kolegy i jeho soukromí. Také aktuální firemní a ekonomickou situaci. Motivace vţdy slouţí s uspokojováním potřeb. Jinými slovy, ţádný psychicky zdravý člověk nedělá nic, pokud nevidí šanci, ţe si tím uspokojí nějakou osobní potřebu. Uspokojování potřeb je samozřejmě i základem pracovního uplatnění.9 Zde bych zmínila 3 teorie týkající se potřeb člověka, které souvisejí se samotnou motivací. 3.1. Maslowova pyramida potřeb – Abraham Maslow(1908 – 1970) Abraham Maslow byl americký psycholog, jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. Nejčastěji bývá uváděn jako autor hierarchie lidských potřeb. Maslowova teorie byla populární v 50. a 60. letech. Manaţeři zjistili, ţe vedle finanční motivace existuje ještě mnoho dalších moţností jak uspokojovat podřízené a ţe tyto moţnosti jsou levnější neţ tradiční řešení motivace mzdou. Maslow určil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému – od nejniţších po nejvyšší, který je znám jako Maslowova pyramida. Byl první, kdo zavedl do teorie potřeb pořádek. Podle Maslowa s uspokojením určité úrovně potřeb její 9

LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2008, 162 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2445-4 (BROž.)., str. 50

22

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky význam klesá a nastupuje další, vyšší stupeň. Aby se tedy mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být nejdříve uspokojeny všechny potřeby, které jí v hierarchii předcházejí. Člověk je tedy motivován neustále.

Obrázek č. 2 Maslowova pyramida10

3.2. Teorie ERG – Clayton Alderfer (1940) Vycházel z Maslowovy teorie potřeb, ale přizpůsobil jí novým poznatkům z výzkumu lidského chování. Pět Maslowových úrovní zredukoval pouze na tři. Na rozdíl od Maslowa popíral hierarchii potřeb, nerozděloval je na vyšší a niţší. Podle Alfreda sice uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových klesá jejich význam, ale s uspokojováním potřeb růstových se jejich význam zvyšuje. Navíc se domníval, ţe pokud není moţnost uspokojit růstové potřeby, ještě více se zesilují potřeby vztahové.

10

VAŠÍČEK, Jan. Http://www.vasicek.cz. [online]. 02. 01 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.vasicek.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=49%3Ajak-na-tercialnivzdlavani-v-r&catid=36%3Askolstvi&Itemid=59&lang=cs

23

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 3.3. Teorie pracovní spokojenosti – Frederick Hezberg (1923-2000) Herzbergovy poznatky se staly základem pro tvoření systému obohacení práce. Jako první poukázal na to, ţe spokojenost a nespokojenost v práci vznikají téměř vţdy z odlišných důvodů. Herzbergovy výzkumy ukázaly, ţe některé faktory jsou pravými motivátory (tj. aktivují jedince k činnosti a vývoji), zatímco jiné vedou u jedince k nespokojenosti (tzv. hygienické faktory) a probouzejí u něj potřebu obnovení rovnováhy. Spokojenost vede k lepší pracovní výkonnosti, naopak

nespokojenost vede ke sníţení pracovní

výkonnosti.11 Z těchto teorií vyplývá, ţe peníze nejsou přímou motivací. Motivací jsou pro zaměstnance uţitky, které si za peníze kupují. Tyto uţitky začínají u základních fyziologických potřeb (např. zajištění jídla a pití, oblečení, zaplacení sloţenek). Proto pokud chceme opravdu zjistit, co naše zaměstnance motivuje, nesmíme se nechat odbít odpovědí, ţe peníze. Některé zaměstnance motivuje i moţnost kariérního postupu, prestiţní zaměstnaní, kolektiv, pracovní doba a jiné. Pokud je motivace správná měla by fungovat dlouhodobě. Proto, aby byla správně nastavená, měli bychom motivaci nastavovat individuálně pro jednotlivce. 3.4. Rozdělení týmu: Velmi mne zaujalo rozdělení na 4 typy zaměstnanců na: Rozbušky Pilíře Příţivníci Snaţivci Při práci s týmem je dobré se členy rozdělit do charakteristických skupin. Kaţdá tato skupina má svojí charakteristiku a také vyţaduje individuální přístup od manaţera.

11

ČESKÁ SPOŘITELNA. Managerské dovednosti. Praha, 2011

24

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky

Obrázek č. 3 Rozdělení členů týmu

Jak s jednotlivými typy pracovat: Rozbušky: Zapojení- zapojovat je v tom, v čem jsou dobří. Pokud vedou poradu, tak jen část. Je zde nutná společná příprava s manaţerem předem. Vhodná je role ďáblova advokáta – vyuţít je na hledání slabých míst a rizik. Co řešit a co je cílem- motivace, otevřená komunikace, pravidla, principy, cesty, ukazovat přínosy, dát prostor k vyhledávání negativních postojů, cíl stanovit konkrétně a jasně, dávkovat cíle po částech. Četnost- IR 1x týdně, ale častý kontakt (pod dohledem).

25

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Pilíře Zapojení- mohou vést sami celou poradu (manaţer na ně deleguje). Je dobré je zapojovat tak, aby nebyli přetíţeni. Můţou se připravit samostatně. Jsou vhodní jako mentoři, garanti. Co řešit a co je cílem- rozvoj, předávání zkušeností, kariéra, seberealizace. Můţeme u něj provádět kontrolní náslech, jehoţ cílem je nasbírat zkušenosti pro ostatní. Důleţitá je pro něj pochvala. Úkol můţeme zadat celý a nechat, aby našel cesty JAK. Kontrola způsobem „řekni mi, jak Tě mám kontrolovat“ Čestnost- IR 1x 14 dní, průběţně neformální zájem, aby cítil, ţe je pro manaţera důleţitý. Snaživci Zapojení- vyuţít jejich motivace a zadávat jim jednoduché úkoly na část poradymůţeme poţádat o spolupráci „Pilíře“. Mohou se starat o provozní záleţitosti. Co řešit- rozvoj dovedností a udrţení motivace, hledáme příčiny neúspěchu, na nich společně pracujeme. Učíme jej po malých krocích, chválíme a zadáváme jim úkoly s jasnou kontrolou a jasně nastaveným „JAK“. Četnost-1x Týdně IR (v mé praxi se mi osvědčuje četnost spíše 2x týdně, v pondělí nastavení úkolů a v pátek vyhodnocení). Důleţitý je zde kontrolní náslech, abychom věděli, jak dodrţuje stanovené postupy a jak působí na klienta. Zpětná vazba je zde velmi zásadní, do této kategorie zařazujeme obvykle nováčky. Příživníci Zapojení- na týdenních poradách je často vyzýváme otázkami. Pokud je to moţné měli by zodpovědnost, aby neměli prostor se schovat v týmu. Poradu nikdy sami nevedou, můţou se do ní zapojit s něčím jednoduchým. Co řešit a co je cílem- jasné a konkrétní úkoly včetně cest, jasná kontrola, cílem je motivace přes pochvalu. Důleţité je dbát na stanovování jednoduchých úkolu, jasně specifikované). Soustředíme se na hledání motivace a demotivace. Ukazujeme přínosy a

26

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky smysl, zpětná vazba je důleţitou součástí práce s touto skupinou. Vedeme otevřenou komunikaci, jejichţ součástí by měly být důsledky při nesplnění úkolů, cílů. Četnost- IR 1x týdně, Kontrolní náslech 1x týdně, způsob 3x a dost. Pokud jsme takovému zaměstnanci věnovali velmi mnoho úsilí a nejsou z toho téměř ţádné lepší výsledky, jediným řešením výměna. Doporučený čas pro práci s takovým zaměstnancem je 3-6 měsíců. 3.5. Motivační Jedenáctero 1. Znám svojí vlastní motivaci a umím dát najevo svojí energii, nadšením. 2. Jsem pro okolí čitelný. 3. Chci pracovat s nadšením lidí, musím znát jejich motivaci a stimulaci, toto na základě pozorování, testů, rozhovorů, neformálních rozhovorů mapuji, co koho motivuje. 4. Při práci s poradci pracuji nejen s tím, co člověka stimuluje, ale i s tím, co ho motivuje. 5. Motivátory je potřeba zjišťovat a ověřovat minimálně 1x za půl roku. 6. Motivátory se mění např. při změnách v osobním i pracovním ţivotě, to je příleţitost, kdy toto téma otevřít. 7. K motivaci přispívá dodrţování základních hodnot banky: Vnímavost= naslouchám svým lidem; Srozumitelnost= vysvětluji, co děláme, proč, jak; Spolehlivost = dodrţuji sliby, jsem spravedlivý; Vstřícnost= přátelský přístup, důvěra. 8. Jasná pravidla v týmu a jejich dodrţování výrazně přispívají k motivaci lidí. 9. Motivačně působí zadávání konkrétních úkolů a konkrétních pochvala za jejich splnění. 10. U svých lidí sleduji, zda se u nich neobjevují projevy frustrace = zjišťuji jejich cíle a zda nemají na cestě k cíli překáţky. Pomáhám jim překáţky překonávat a odstraňovat, proto pracuji na jejich rozvoji. 11. Pokud vidím, ţe poradce vede „Kuchyňkové řeči“ a podněcuje negativní atmosféru, můţe to být znamením, ţe se mu nedaří dosahovat jeho cílů a potřebuje pomoc, podporu. 12. Způsob komunikace a zadávání úkolů přizpůsobuji poradcům podle toho jaký typ to je. 27

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 3.6. Práce s motivací manažerů ve Střední Evropě „Středoevropští šéfové škodí firmám“12 Zajímalo mne, jak jsme na tom s motivací zaměstnanců v Evropě. Ze své praxe vím, ţe teorie je věcí jednou, ale praxe úplně odlišnou. Mnohdy je to z časových důvodů, jindy proto, ţe manaţeři nechtějí na sobě pracovat a přistupovat k zaměstnanci individuelně.

Zarazilo mne, ţe téměř polovina středoevropských manaţerů sniţuje

výkonnost svých podřízených. Přesto, ţe v současné době internetu, rozsáhlé a kvalitní sítě knihoven, různých článků o motivaci, nepřijde mi, ţe by tato čísla nasvědčovala tomu, ţe práce manaţerů ve střední Evropě je kvalitně odváděna. Průměrný středoevropský manaţer vydělává kolem 1,6 milionu českých korun. Při přepočtu na měsíční plat je to 133 tisíc korun českých. V tomto případě bych podle platu očekávala daleko lepší výsledky. Manaţer, který si měsíčně vydělává přes sto tisíc korun českých, by měl své práci věnovat dostatek času a neustále se vzdělávat. Měly by za ním být vidět výsledky a ne jen finančně pozitivní pro firmu. V tomto případě firma spíše investuje finanční prostředky do svých manaţerů neţ do svých zaměstnanců. Celkem 48% manaţerů své podřízené demotivuje. Tato studie se konala v České Republice, Slovenské Republice a Maďarsku. Zveřejnila jí mezinárodní personálně-poradenská firma Hay Group. Studie se podrobilo přes sedm tisíc přímých podřízených a tisícovka manaţerů. Tato studie odhalila, ţe jen jedna pětina středoevropských šéfů umí vytvořit klima vysoké výkonnosti. Data ukazují, ţe většina manaţerů svým přístupem k řízení lidí nevytváří přidanou hodnotu. Ve 30 % případů jsou svým chováním schopni potlačit výkonnost zaměstnanců. Chyby manaţerů, jak je cítí podřízení, začínají například obyčejnou pochvalou a poděkováním za odvedenou práci. Dále zaměstnancům vadí arogance a hlavně nespravedlnost. Stěţují si na nerovné postavení v týmu a nespravedlivé rozdělení pozornosti vůči nim ze strany manaţera. Takové to počínání manaţera má dopady na nemotivovanost zaměstnanců, v důsledku toho jsou zisky a obraty firmy niţší, neţ by mohly být. Toto potvrzuje i analýza skupiny 33 manaţerů mezinárodní IT společnosti, 12

SÝKOROVÁ, Petra. Středoevropští šéfové škodí firmám. Ekonom: Týdeník Hospodářských novin. Praha: Economia, a.s, 2011. str. 42

28

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky která se zúčastnila studie Hay Group. Ti manaţeři, kteří byli schopni své podřízené motivovat, překonaly zisky svých kolegů o 37 %. Známkou toho, ţe se šéfovi práce s týmem nedaří, byla také zvýšená fluktuace pracovníků. Tento příklad se projevil například u České Pojišťovny, kde se pracovníci týmu často střídali. Jejich šéf byl při jednání s klienty velmi schopný, ale pracovníci v týmu se neustále střídali. Kdyţ najatá agentura pátrala, co je za zvýšenou fluktuací, zaměstnanci uváděli nespokojenost s manaţerem. Jeho velmi direktivní, avšak nebyl schopný svým lidem, co od nich přesně chce. Za nesplnění jeho představ je však byl schopen velmi kritizovat. Vytvářel atmosféru, která byla pro zaměstnance velmi stresující. Dále v této atmosféře nechtěli pracovat. Demotivovat můţe ovšem i to, kdyţ manaţer pouţívá na sebe a na podřízené dvojí metr. S čím se setkávám i já ve své práci. Většinou se to týká výše výplaty, kdy Vám šéf tvrdí, ţe Vám nemůţe zvýšit mzdu, protoţe je krize. Dalším příkladem, kde by měl manaţer jednat opatrně je pracovní doba a dovolené. V případě, ţe zaměstnancům káţe o dodrţování pracovní doby, polední pauzy by měl jít příkladem, nebo se alespoň snaţit o to, aby si toho zaměstnanci nevšimly. Nejhorší je, kdyţ manaţer káţe, co sám evidentně nedodrţuje. Ze studie vyplývá, ţe největší problém s motivací svých zaměstnanců mají Ti, kteří neovládají všechny styly vedení lidí a neumí je v příslušné situaci pouţít. Tyto styly dle Davida McClellanda se dělí do šesti přístupů. Harmonizační styl – vytváří spokojenou atmosféru v týmu a dobré vztahy. Vizionářský styl – klade důraz na vysvětlování, toho, čeho je potřeba dosáhnout. Demokratický – staví na společném týmovém rozhodování. Pro-koučovací – je charakteristický kladením otázek, koučovaný sám hledá řešení. Direktivní – jasně stanoveno co je potřeba udělat bez prostoru na debaty. Styl udávající tempo – Jestli to nedokáţeš udělat dobře, udělám to sám.

29

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Čím více stylů manaţer ovládá, tím motivovanější podřízené má. Hay Group spočítala, ţe více neţ 82% středoevropských týmů, vedou šéfové, kteří ovládají pouze dva styly. Naopak 71% týmů, které vede lídr se širokým portfoliem stylů vedení je vysoce motivovaných. Schopný lídr musí umět vycítit, jaký styl v dané situaci pouţít. Ve Spojených státech je procento manaţerů, kteří umí svůj tým motivovat dvojnásobné ne ve střední Evropě. 37% manaţerů umí vytvořit klima vysoké výkonnosti týmu. Graf č. 1. USA

Graf č. 2 Česko, Maďarsko, Slovensko

30

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Graf č. 3 Střední východ13

3.7. Způsob hodnocení zaměstnanců a motivace zaměstnanců ČS Na příkladu vybrané banky jsou zaměstnanci motivování několika způsoby. 3.7.1. Obchodní výsledky První část je za obchodní výsledky. To znamená, ţe tato část je velmi dobře vyhodnotitelná z reportinku. Zde se pracuje s ročním úkolem na danou oblast rozpočítanou do kvartálních úkolů. Kaţdý zaměstnanec je odpovědný splnění těchto cílů a práce manaţera je práce s tímto plánem na denní či týdenní frekvenci. Za prodané produkty mají zaměstnanci provize, které jsou uvedeny v provizním lístku. Tyto provize mohou se v rámci roku měnit s ohledem na situaci na trhu. Je to téměř 70% z celkového finančního ohodnocení zaměstnance. 3.7.2. Kompetence poradce Druhá částí je ohodnocení za způsob práce zaměstnance. Jakým způsobem klientům poskytují svoje sluţby a jakým způsobem spolupracují s manaţerem a týmem.Tato část má podíl 30% na odměnách bankéře. Pozice v bance byly rozděleny na tři základní druhy: poradce, manaţer a podporu. Kaţdá tato pozice má dané kompetence, které by měla naplňovat. Je zde dáno osm kompetencí obecně pro všechny segmenty 13

SÝKOROVÁ, Petra. Středoevropští šéfové škodí firmám. Ekonom: Týdeník Hospodářských novin. Praha: Economia, a.s, 2011.

31

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky společné. Podle segmentu a dané oblasti jsou tyto kompetence dále konkretizovány na danou pozici. To, jak naplňuje zaměstnanec danou kompetenci závisí na shodě zaměstnance a jeho manaţera. Pokud naplňuje danou kompetenci do a včetně 70%, je hodnocen za nula bodů. Pokud naplňuje kompetenci v rozmezí 71-98%, je hodnocen jedním bodem. Při naplnění kompetence na 100% získává dva body. Při naplňování kompetence nad 100% se dá hovořit o tom, ţe zaměstnanec vyniká, čímţ si zaslouţí tři body. Je zde ovšem potřeba, aby dostatečně obhájil, ţe opravdu to, co dělá, je nad rámec svojí pozice v dané kompetenci. Za mojí roční práci s týmem, jsem měla pouze u jedné bankéřky kompetenci na úrovni vynikající a díky tomu se nám jí podařilo předat vyššímu segmentu, coţ pro ní znamenalo kariérní růst. V této části se na začátku kaţdého kvartálu bavíme s bankéři zda se chtějí rozvíjet na stávající pozici, nebo mají ambice na seniornější či manaţerskou pozici. Tím ošetřuji, ţe zaměstnanci mají moţnost se vyjádřit k dané situaci a osvědčilo se mi to jako velmi motivační. Je dobré vědět, kam zaměstnanci směřují. Z mé vlastní zkušenosti vím, ţe pokud má zaměstnanec ambice a manaţer s nimi nepracuje, velmi to nemotivuje v práci a muţe dojít, aţ k odchodu zaměstnance. Profil poradce se dělí na tři oblasti : Můj klient, Moje práce, Můj tým. Do oblasti moje práce patří tyto kompetence: Návrh řešení klientovi na míru. Je obecně charakterizována takto : Zajišťuje spokojenost klienta. Zná parametry, principy a výhody svěřeného portfolia produktů Finanční skupiny České spořitelny. Umí je klientovi vysvětlit tak, ţe nabízenému produktu rozumí a je mu jasné, k čemu a jak jej můţe vyuţít i kolik za něj zaplatí. Zvládá dobře techniky prodejních dovedností, umí je prakticky vyuţít a snaţí se v této oblasti zlepšovat. Např. Dokáţe s klientem samostatně vést kvalitní prodejní rozhovor (tj. v jeho rámci aktivně naslouchá, klade otázky, umí číst a vyhodnocovat „nákupní signály“, zjišťuje skutečné potřeby klienta), na jehoţ závěru navrhuje komplexní řešení na základě zjištěných potřeb. Na vše, co dělá, se dívá očima klientů. Aktivně zjišťuje očekávání klienta a ověřuje, zda je spokojen. Pro Osobní bankéře je dále rozpracována. Pracuje s finančním plánováním pro klienty v dostatečném mnoţství a kvalitě. ( Je stanovený počet 5 kusů finančních plánů týdně v 80% kvalitě A, kterou určuje manaţer) 32

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Profesionální a vstřícné vystupování. Obecná charakteristika: Má vţdy profesionální vystupování a působí jistě v tom co dělá. Je vţdy vstřícný a přátelský, vnímavý vůči potřebám druhých. Poskytuje klientovi kvalitní servis a aktivně přispívá k pozitivnímu záţitku klienta tak, aby se klient pravidelně vracel a řešil s ním všechny své finanční potřeby. Komunikuje jazykem a formou srozumitelnou pro klienty daného segmentu. Ověřuje porozumění a pochopení u schůzky s klientem. Dle situace vzdělává klienta s cílem zvýšit jeho finanční gramotnost. Konkrétně pro bankéře je zde nastaveno dodrţování standardů obléhání, standardů jako nabídka občerstvení, uvítání klienta, podání ruky a předání vizitky. Dále doprovázení klienta ke dveřím při odchodu. Ověřování spokojenosti na konci schůzky a práce se zpětnou vazbou od klienta. Do oblasti moje práce patří čtyři kompetence: Spolehlivost a odpovědnost. Obecná charakteristika: Přijímá zodpovědnost za svou práci a výsledky. Uzná svou chybu a neviní z ní ostatní, nehledá výmluvy. Zaměřuje se na kvalitní práci vedoucí k dlouhodobým výsledkům i na kvalitu řešení. Je spolehlivý - domluvené dodává včas, v poţadované kvalitě a drţí slovo. Konkrétně pro bankéře je to řízení pracovní doby. Plnění slibu klientovi. Úkoly má splněné v termínu. Odpovídá za zodpovědné naplňování kompetencí bankéře. Chodí včas na schůzky s klienty i s manaţerem. Pokud má zpoţdění omluví se včas. Plánuje si náplň pracovní doby v dostatečném mnoţství schůzek týden předem. Připravuje se na porady a schůzky s klienty. Orientace na výsledky. Obecně charakterizována: Nastavuje si přiměřeně náročné cíle směrem k zlepšování sebe i naší konkurenceschopnosti. Rozumí svým cílům, přijímá za ně zodpovědnost a je důsledný v jejich plnění. Dosahuje jich poţadovaným způsobem (chování dle kompetenčního profilu). Hledá způsoby, jak překonat překáţky při dosahování cílů a dotahuje řešení do konce v souladu s očekáváním klienta/vedení. Konkrétně pro bankéře: Rozumí svým kvartálním cílům a plní je na 100%. Hledá způsoby, jak plnění zlepšit při zachování spokojenosti klientů. Předává si tipy s kolegy. Uvědomuje si své silné stránky, ty dál rozvíjí. Uvědomuje si své slabé stránky a hledá cesty jak je rozvíjet. Nevnímá cíle pouze svoje, ale i týmu. Zná strategické cíle banky a 33

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky směřuje k jejich naplnění. Říká si zpětnou vazbu od manaţera. Pracuje s reporty, umí se v nich orientovat a porovnávat s ostatními v republice. Aktivně vyhledává aktivity, které vedou ke splnění cílů svých i týmu. Sebereflexe a vlastní rozvoj. Obecná charakteristika: Aktivně pracuje na prohlubování své odbornosti a profesionality, iniciuje návrhy pro svůj osobní rozvoj. Je schopen pojmenovat své silné stránky a rezervy. Dovede definovat, co by příště udělal jinak a proč. Vyhledává a přijímá zpětnou vazbu. Učí se z předchozí zkušenosti. Konkrétně pro bankéře: Iniciuje návrhy pro svůj vlastní rozvoj. Prohlubuje své znalosti a dovednosti. Učí se z předchozích chyb a neopakuje je. Říká si o zpětnou vazbu nejen manaţerovi, ale kolegům a klientovi. Vyhledává vhodná školení a umí zdůvodnit, proč je chce absolvovat. Proaktivita a přístup ke změnám. Obecná charakteristika: Vyhledává a vyuţívá příleţitosti ke zlepšení, přináší vlastní nápady a vylepšení. Přijímá a aktivně podporuje návrhy změn a jejich realizaci. Je schopen překonat stereotypy, nebrání se novým postupům a metodám. Aktivně získává nové informace a poskytuje je dále do týmu. Zajímá se o dění i trendy a informuje klienty o uţitečných novinkách. Má přehled o trhu konkurenčních bank a zná související legislativu. Další oblastí kompetencí je Můj tým. Do kterého patří dvě kompetence. Týmová spolupráce. Obecně charakterizován Vstřícně a ochotně spolupracuje a podporuje kolegy v týmu, podporuje týmová rozhodnutí, podílí se na rozvoji týmu, sdílí osvědčené postupy a zkušenosti. V rámci svých pravomocí aktivně spolupracuje s ostatními útvary napříč bankou, sdílí s nimi informace. Poskytuje smysluplnou a rozvojovou zpětnou vazbu. Pracovní situace a problémy řeší na věcné úrovni a tím předchází konfliktům. Pro bankéře blíţe specifikováno: Spolupracuje s kolegy v týmu i napříč ostatními segmenty. Iniciuje setkání v rámci „mini týmů“ alespoň jednou za 14 dní ve čtvrtek ráno v časovém horizontu cca 45 minut. Účelem setkání je popracovat nad zadaným tématem od manaţera. Předat svoje zkušenosti a „ochytřit“ se od ostatních segmentů, co oni dělají lépe. V mini týmu by měl být alespoň jeden zástupce z Mass Marketu, Hypoteční specialista, Firemní specialista, Premiér bankéř. Poskytuje manaţerovi zpětnou vazbu na 34

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky dění v týmu (pozitivní i negativní). Nevstupuje do konfliktu, vše řeší s nadhledem. Uvádí týmovou poradu. Hodnoty a etika. Obecně charakterizováno: Svým chováním naplňuje a podporuje firemní kulturu a hodnoty banky i svého segmentu. Projevuje partnerský a rovný přístup ke všem lidem bez ohledu na jejich postavení v rámci struktury banky. Podporuje potřeby, strategii, priority a cíle České spořitelny, je loajální. Jedná čestně. Zachovává důvěrnost informací zejména v otázkách klientů. Jedná otevřeně, zejména s kolegy z týmu. Jedná v souladu s tím, co říká. Pro bankéře konkrétně: Zná a dodrţuje etický kodex. Dodrţuje diskrétnost vůči klientovi, manaţerovi, týmu. Nezamlčuje klientovi poplatky. Nedělá „hard sell“ a neintrikuje. Podává přesné a nezkreslené informace. Jeho postoje jsou jasné, to co říká dělá. Podporuje kulturu banky a její hodnoty a strategii. Je loajální, rozumí své bance. Jedná s ostatními hrdým způsobem. Ke svému portfóliu se chová jako k vlastní firmě. Zná hodnoty banky ( klient na prvním místě). Před klientem neřeší problémy banky ani svoje osobní. Způsob ohodnocení Celý tým vedený jedním manaţerem dohromady dává 100% bonusu v této části. Podle dosaţených bodů bankéř dostává bankéř % podíl z tohoto balíku peněz. To znamená čím jsou vetší rozdíly v týmu, tím větší je rozdíl i bonusu. Čím jsou výkony vyrovnanější, tím se i bonusy vyrovnávají. 3.7.3. Klientská zkušenost (CEI) Třetí oblast která má dopad do ohodnocení zaměstnance je spokojenost klientů. Neboli CEI ( Customer experience indexu). Výsledný bonus je bankéřům násoben nebo krácen koeficientem v rozpětí 0,7 – 1,3 podle dosaţených výsledků ve spokojenosti. Spokojenost klientů měří externí firma jednou za měsíc. Klientů se dotazují v jedenácti oblastech. Předmět měření: zjišťování klientské zkušenosti klientů s poskytovanými sluţbami na pobočce co nejdříve po uskutečnění návštěvy na pobočce.

35

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Metoda: anonymní telefonické dotazování metodou CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing). Dotazování probíhá dle smlouvy ve třech časových pásmech – v pracovních dnech do 16 hodin, v případě neúspěšného kontaktu poté v pracovní den v době 16 – 21 hodin a o víkendu (v době od 12,00 do 13,00 hod. dotazování neprobíhá). Tazatel má tak 3 pokusy klientovi se dovolat. Osoby starší 70 let nejsou dotazovány po 19. hodině. Vyřazena je téţ osoba, která odmítne účast na výzkumu. Pokud respondent trvale odmítne účast na výzkumu, je z dotazování vyřazen v kaţdé následující vlně měření. Struktura a počet dotazovaných: oslovováni jsou klienti ČS ve věku od 18 let. Zaměstnanci FSČS jsou z tohoto průzkumu vyřazeni. Kontakty o klientech, kteří navštívili pobočku čerpáme prostřednictvím DWH reportů z aplikací: sporoţirové účty, vkladní kníţky, debetní karty, kreditní karty. Extrakty z uvedených aplikací probíhají na denní bázi, aby byla zajištěna co moţné největší "čerstvost" záţitku klienta před samotným dotazováním. Počet dotazovaných je v kaţdém segmentu stanoven na 150 na kaţdou oblast na čtvrtletí. Za rok je tedy dotázáno celkem cca 130 tisíc klientů ČS. Výpočet indexu Branch CEI: Index zkušenosti klienta Branch CEI - Branch Customer Experience Index - je počítán pro segmenty Mass Market (MM) a Mass Affluent (MA) za bezhotovostní operace. Hotovostní operace u pokladníků (POKL) jsou měřeny bez rozlišení segmentu. Index je počítán dle vzorce: Branch CEI = Branch CEI individuálních touchpointů dle segmentu s vahou 70% + Branch CEI dojmu z pobočky s vahou 30%. Branch CEI individuálních touchpointů je průměr, který je zaloţený na výrocích popisujících zkušenost klienta s obsluhou na pobočce. Respondenti hodnotí se na škále 0 -10. Respondenti vyjadřují míru souhlasu, resp. nesouhlasu, s výrokem přičemţ 0 znamená "rozhodně nesouhlasím" a 10 znamená "zcela souhlasím". Do výpočtu indexu nevstupují otázky na "dobu čekání" (resp. "dobu objednání" pro segment MA), "diskrétnost prostředí" a "příjemnost prostředí". Výsledná hodnota je převedena na stupnici 1-100.

36

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Přehled výroků/touchpointů pro segment Mass Affluent (MA): 1. Můj osobní poradce mi srozumitelně vysvětlil nastavení produktu/sluţby tak, ţe vím, jak funguje, za co platím a jaké výhody mi přináší. 2. Můj osobní poradce mi nabídl produkty/sluţby které řeší mé krátkodobé i dlouhodobé finanční potřeby. 3. Můj osobní poradce má profesionální vystupování a působí jistě v tom co dělá. 4. Při jednání s mým osobním poradcem obdrţím uţitečné informace pro své rozhodování a dozvím se něco nového. 5. Můj osobní poradce je přátelský a mám pocit, ţe se na něj mohu kdykoli obrátit. 6. Můj osobní poradce mi dokáţe vysvětlit nejen veškeré finanční sluţby/produkty, ale má i širší přehled o tom, co se děje na trhu. 7. Můj osobní poradce vţdy dodrţí to, na čem jsme se dohodli. 8. Dobu na objednání termínu schůzky s mým osobním poradcem povaţuji za přiměřenou. 9. Prostředí pobočky povaţuji za dostatečně diskrétní. 10. Pobočka je čistá a zařízení pobočky navozuje příjemnou atmosféru. 11. Na základě poslední návštěvy pobočky bych doporučil produkty a sluţby ČS svým přátelům a známým. Z těchto deseti dotazů klientské zkušenosti jsou vyhodnocovány hodnoty klientské spokojenosti v jedenácti oblastech. Kde se ještě navíc externí společnost doptává na NPS neboli loajalitu ke společnosti.  NPS loajalita  Srozumitelnost vysvětlení produktu poradcem  Správnost řešení vůči mým potřebám  Profesionální chování a vystupování  Vzdělávání klientů  Vstřícné a přátelské chování poradce  Rozsah schopností osobního poradce 37

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky  Dodrţení slibu  Přiměřenost objednacích lhůt  Diskrétnost prostředí  Příjemnost prostředí To vše tvoří celkový index hodnotící pobočku. Tyto hodnoty se dají porovnávat meziměsíčně a mezi ostatními pobočkami v republice.

38

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 4. Firemní kultura 4.1. Organizační struktura pobočky ČS Česká spořitelna je na trhu od roku 1825, kdy vystupovala jako Spořitelna česká. Byl to nejstarší právní předchůdce České spořitelny. V roce 1992 na tuto tradiční banku navázala jako akciová společnost. V současnosti má téměř 5, 3 milionů klientů, coţ vypovídá o dlouhodobé tradici na Českém trhu. Od roku 2000 je členem skupiny Erste Group, která se svojí velikostí řadí mezi největší poskytovatele finančních sluţeb ve střední a východní Evropě. V sedmi zemích Evropy spravuje finance 16 600 000 klientům, z nichţ většina je ze států Evropské Unie. Jako banka se zaměřuje na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Důleţitou roli hraje ve financování velkých korporací a v poskytování sluţeb v oblasti finančních trhů. Se svým počtem klientů je největší banka na českém trhu. Česká spořitelna jiţ vydala 3,2 milionů platebních karet svým klientům. Disponuje sítí 659 obchodních míst a je provozovatelem 1481 bankomatů a platbomatů.14 Vybrala jsem si pobočku v Plzni ve Františkánské ulici. Tato pobočka je příkladem tzv. Univerzální pobočky, coţ znamená, ţe je zde zastoupena většina segmentů banky. V prvním patře jsou přepáţkový poradci, kteří se věnují běţným klientům. V druhém patře bankéři pro Mass Afluentní klientelu spolu s Firemními bankéři a Investičním bankéřem. Ve třetím patře Hypoteční specialisté. Kaţdý manaţer řídí maximálně 15 lidí. Můţe je mít na jedné pobočce, ale také na třech. Kaţdé patro má na starost manaţer obchodního týmu, který dohlíţí na chod jednotlivého týmu, doptává se klientů na spokojenost s jednáním, s pobočkou s recepcí. V případě nutnosti řeší reklamace. Zodpovídá za obchodní výsledky týmu. Výhodou tohoto rozdělení je, ţe můţeme klientům doručovat jednání v souladu s jejich potřebami. Nevýhodou tohoto řízení je, ţe v některých případech spolu manaţeři různých segmentů nekomunikují a musí řešit spory podřízených o klienty. V dřívější struktuře všechny vedoucí obchodního týmu řídil jeden manaţer. Byl zodpovědný za

14

ČESKÁ SPOŘITELNA. [online]. [cit. 2013-06-08]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/onas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

39

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky výsledky celé oblasti. V dnešní situaci, kdy kaţdý manaţer je řízen jiným ředitelem, je domluva komplikovanější. Největší snahou manaţerů je spojovat zaměstnance, tak aby spolu komunikovali a nevznikali spory. Organizují společné ranní snídaně, porady nebo mimo pracovní setkání alespoň jednou za čtvrtletí. Je velmi důleţité, aby spolu spolupracovali a působili jsme na klienta jako jednotná banka. Jedině tak můţeme zlepšovat spokojenost klienta a bojovat s konkurencí. I z toho důvodu je důleţité vybírat si zaměstnance, kteří jsou týmoví. Manaţeři segmentů se setkávají na pravidelných poradách, kde řeší jak si mohou pomoci, co je potřeba zlepšit a to jak u lidí tak ve vzhledu pobočky. Vzájemně si hodnotí svoje týmy a svoje prostředí „očima klienta“. Tak aby mu bylo v našem prostředí příjemně a klient se k nám rád vracel. 4.2. Firemní kultura teorie Na výkonnost firmy působí velmi zásadně panující sociální klima. Je jím podmíněná kvalita vnitřních vztahů mezi zaměstnanci a jednotlivými pracovními týmy stejně důleţitě ( a mnohdy dokonce významněji) neţ organizace a technologie. Proto na úspěšnost firmy má vliv nejen dobře zvolená strategie, ale i vnitřní firemní sociální klima, protoţe, kdyţ je dobré lidé mají chuť pracovat a dát firmě i více času a energie ze sebe. Pokud je to naopak, zaměstnanci nejsou ochotni dávat firmě více, neţ za co jsou placeni. To, jak jsou schopni zaměstnanci , týmy mezi sebou spolupracovat a společně komunikovat je naprosto klíčové v nastavení atmosféry pro dobré výsledky. Firemní kultura je těţko charakterizovaný fenomén, nedá se měřit, ale spíše vidět a slyšet. Vymezuje kvalitu vnitřního prostředí ve firmě. Její stav je velmi dobře vnímatelný po vstupu do firmy, kaţdý, kdo je zde jako zaměstnanec či návštěva cítí buď dobrou či špatnou atmosféru. Definice firemní kultury je sloţitější, co se týče jednoznačné definice. Není to vymezitelný pojem, ale spíše o pocity. To z čeho se firemní kultura skládá a které všechny oblasti vymezuje blíţe přibliţuje schéma „7S“. Působení jednotlivých faktorů na stav firemní kultury je vzájemně propojené a neoddělitelné, ikdyţ to tak na první pohled nevypadá. Všechny faktory mají zásadní vliv na stav firemní kultury a tedy angaţovanosti jejich pracovníků.

40

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Strategie – dlouhodobé cíle, kam společnost chce směřovat. Stanovují základní podmínky pro výkon pracovních činností jednotlivými systémy. Systémy – sem spadají organizační útvary, které určují dělbu práce ve společnosti. Je nutno, aby byla dělba maximálně efektivní. Struktura organizačních vazeb – vymezuje průběh pracovních i komunikačních vazeb mezi systémy organizace, přičemţ výkon jejich pracovních činností musí být účelně koordinované. Tato koordinace je v zájmu zajištění orientace dosaţení společného cíle. Styl vedení pracovníků – zahrnuje způsob, jakým manaţeři uplatňují svojí vedoucí pozici. Je zde velmi důleţité jakým způsobem prosazují svá rozhodnutí v rámci organizační struktury. Schopnosti – kombinace vrozených a profesních, kterými jedinec přispívá k plnění cílů organizace a díky nímţ je kompetentní pracovník. Spolupráce – mezi jednotlivými částmi organizace je důleţitá koordinace a vzájemná součinnost. To jakým způsobem spolu jsou jednotlivé týmy v organizaci spolupracují má vliv na efektivitu a rychlost plnění úkolů. K největším úspěchům organizace dochází, pokud je její firemní kultura přizpůsobivá a je schopná reagovat na vnitřní i vnější okolnosti. Soubor všemi pracovníky akceptovatelných hodnot, interních norem je to, co určuje charakter dané firmy a odlišuje jí od ostatních jiných firem ve stejném oboru. Je to účinný nástroj, který determinuje chování a postoje pracovníků v různých situacích pracovního ţivota. Můţou být vnímány jako velký benefit pro zaměstnance dané firmy. Hodnoty však nelze nařídit. Musí být ve vnitřním prostředí zaţity a postupně vstřebávány, podporovány a dodrţovány autoritami. Jen tak mohou fungovat a mít dobrý vliv na společnost a její výsledky. V zájmu účinnějšího vstřebání a zaţití je dobré na jednotlivé zaměstnance působit souborem hodnot, jehoţ sloţky představují čtyři kategorie a pro zaměstnance jsou dobře představitelné.

41

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky První kategorii představují tzv. klíčové hodnoty: Představují poslání organizace. Jsou v jejím vnitřním prostředí ukotveny a mají dlouhou platnost. Ve vztahu ke klíčovým hodnotám nelze mluvit o kompromisu ze strany vedení organizace. Jsou to priority na kterých organizace lpí. Druhou kategorií představují instrumentální hodnoty, které jsou úzce spjaty s posláním a cíli organizace či firmy. Jejich respektování stmeluje pracovníky organizace a výsledkem je úsilí o vysokou kvalitu a nízké nákladovosti vnitřních procesů, coţ umoţňuje podílet se na postupech a procesech firmy kaţdému. Porušení těchto hodnot se povaţuje za profesionální selhání i v případech, kdy ti, kteří se ho dopustili sledují inovaci jiţ existujících procesů. Další kategorii představují aspirační hodnoty, jejichţ vznik je spojen se snahou zajistit adekvátní reakci organizace na konkurenci a vývoj lidstva. Přizpůsobit její chování novým podmínkám pro její společenské fungování můţe být pro společnost konkurenční výhoda. Jejich akceptování však v některých případech naráţí na odolnost těch pracovníků, kteří v jejich akceptování vidí porušení loajality k instrumentálním hodnotám. Poslední kategorii přestavují hodnoty tzv. náhodné. Vznikají spontánně a jsou odrazem především panujících většinových názorů v okolí organizace. Někdy jsou pro organizaci přínosem, ale většinou jsou pro ni zdrojem překáţek ve snaze o vyvolání úsilí při získání nové podnikatelské příleţitosti. Základní hodnoty podporují stmelování pracovního kolektivu a dávají působení kaţdému jeho zaměstnanci hlubší smysl. Jejich uveřejnění přispívá k vylepšování obrazu o organizaci vůči širší veřejnosti, coţ můţe zvýšit atraktivitu firmy. Zároveň podporují hrdost na firmu, ve které zaměstnanec pracuje, a můţe tak zajistit zvýšení zájmu o pracovní pozici v takové firmě. Respektování instrumentálních hodnot přispívá ke stabilizaci pracovních vztahů organizace. Další vliv vůči obchodním partnerům i klientům je zde evidentní. A pokud tyto hodnoty nejsou pojímány rigidně, vytvářejí trvale prostor pro další rozvoj a tedy zlepšování organizací nabízených produktů a sluţeb, coţ je v dnešní době nutností.

42

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Je zásadní, aby vedení organizace usilovalo aktualizací souboru základních hodnot a interních norem také o zvýšení ochrany proti mnohdy dosud tolerovaným negativním jevům. Aby firma dbala na projevy povyšování oblíbenců či příbuzných a korupce. Manaţeři mají pro tyto účely, kdy chtějí usměrnit stav firemní kultury v organizaci k dispozici v podstatě pouze dva účinné nástroje. První změna stylu vedení pracovníků. Druhá souvisí s obměnou komunikačních cest a forem komunikace uvnitř organizace. 4.3. Firemní kultura v ČS Na výkonnost pracovníků má vliv sociální klima, v kterém pracují. To jaké vztahy mají sebou pracovníci i vztahy mezi jednotlivými pracovními týmy. Pokud je toto sociální klima udrţováno v pozitivní atmosféře, zaměstnancům se dále lépe pracuje a má to přímý vliv na jejich pracovní výsledky. Podle mojí zkušenosti s bankou, je zde firemní kultura na vysoké úrovni. Podporovány jsou týmové aktivity jako společná setkání pobočky jednou za čtvrtletí. Jedou za rok organizuje společnost Vánoční setkání. Na příkladu banky je vidět, ţe díky velkému počtu týmu a pracovních pozic je velmi důleţité, aby banka fungovala navenek jako celek. Často se stává, ţe klienti se dostávají z jednoho segmentu do druhého, je potřeba, aby klient nepocítil rivalitu. Začala bych sloţením segmentů a týmů v bance podle toho o jakou klientelu se starají. To je důleţité pro lepší pochopení firemní kultury. Na příkladu vybrané banky jsou klienti rozdělení do segmentů: Mass market – poradci starají se o standardní klienty, příjem do 30 tisíc měsíčně nebo bilanční sumou do 500 tisíc. Mass afluent –bankéři starající se o klienty, kteří mají měsíčně min. 30 tisíc měsíčně a bilanční sumu na 500 tisíc. Sem patří i Investiční bankéři. Top afluent – Premiér bankéři, starající se o klienty s příjmy nad 100 tisíc měsíčně nebo bilanční sumou nad 3 miliony. Segment pro firemní klientelu – stará se o podnikatele, firmy, druţstva a obce a neziskové organizace. Hypoteční specialisti – zaměřují se na péči o klienty, kteří si vyřizují hypotéku.

43

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Základem firemní kultury je spolupráce mezi jednotlivými pracovníky v bance od úrovně Regionálního ředitele s propadem aţ na přepáţkového pracovníka. Jednotlivé případy, kdy není dodrţena spolupráce se řeší nadřízený konkrétního pracovníka a můţe to pro něj mít důsledek, aţ do osobního ohodnocení. 4.3.1. Zaměstnanecké benefity Dalšími výhodami ve vybrané bance jsou benefity pro zaměstnance jako je: Týden dovolené navíc Příspěvek na stravování Příspěvek na penzijní připojištění Příspěvek na ţivotní pojištění Slevy u vybraných obchodníků Sleva u vybraného operátora na volání Den na charitu Volno pro otce ( 5 dní pracovního volna, v době prvních tří měsíců od narození dítěte s náhradou mzdy ve výši 100% mzdy.) Příspěvek na hlídání dítěte ( ve věku 1-5 let pro rodiče vracející se z mateřské dovolené ve výši 4000,- Kč měsíčně) Zaměstnanecké výhody k účtu i po dobu rodičovské dovolené15 Vybraná banka na podporu firemní kultury má několik programů: 4.3.2. Diverzitas Je to program České Spořitelny, který se zabývá rovným přístupem k muţům a ţenám. Je nejen vyţadován ze zákona, ale je také důleţitý z hlediska prosperity firmy. Pokud se firma řídí zásadou rovných příleţitostí, můţe podstatným způsobem zvýšit svůj kredit na pracovním trhu a získat významnou konkurenční výhodu. Různorodost je však komplexní otázka zahrnující aktivity i směrem k dalším znevýhodněným skupinám v České spořitelně 15

ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Duden. Rraha, 2013. str. 15

44

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Hlavní cíle tohoto programu: nastavit rovné příleţitosti na všech pozicích a ve všech oblastech (od profesního rozvoje a moţností růstu, přes zajištění rovnováhy profesního a soukromého ţivota aţ k ohodnocení, a to v rámci celé Finanční skupiny ČS) zajistit maximální vyuţití sociálních, osobnostních, věkových a genderových rozdílů v týmech ku prospěchu banky a celé skupiny vytvořit příznivé podmínky pro rodiče (flexibilní úvazky, práce z domova, příspěvek na hlídání, hladký návrat do práce po RD/MD) zajistit mentoring a koučink pro ţeny a posílení vzájemného respektu mezi zaměstnanci. Propojení cílů na strategii banky 

Finance Zajistit maximální vyuţití sociálních, osobnostních, věkových a genderových rozdílů v týmech ke zlepšení výkonu a výsledků



Zákazník Lépe rozumět různým našich zákazníkům a poskytnout jim produkty a sluţby, které odpovídají jejich přáním a potřebám



Procesy Vtvořit podmínky pro diverzitu (gender, věk, národnost) v rozhodovacích orgánech



Lidé Zajistit organizační efektivitu přes diversitu v náboru (talenty), hodnocení výkonu, vzdělávání a mentoring

Přidaná hodnota pro zaměstnavatele

45

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Zvýšení motivovanosti a loajality Sníţení fluktuace Reintegrace kvalifikovaných rodičů po mateřské a rodičovské dovolené Sníţení nákladů na nového zaměstnance - adaptace a školení Image a dobré jméno na trhu Atraktivní zaměstnavatel Leader v rovných příleţitostech - společensky odpovědná banka Inovace - jiné perspektivy a pohledy Vliv na komunikaci a leadership Silná firemní kultura - respektující jedince

Ocenění:

V roce 2009 získala Česká Spořitelna ocenění Firma Roku v rovných

příleţitosti (Gender Studies), 2011 Společnost přátelská rodině.16 Vliv na hospodářské výsledky 59% absolventů VŠ v EU tvoří ţeny 70% nákupních rozhodnutí zajišťují ţeny Firmy podporující rovné příleţitosti mají o 58% vyšší motivovanost zaměstnanců, o 57% vyšší klientské spokojenosti a o 69% lepší image značky 35% vyšší ROE (návratnost vlastního kapitálu) mají firmy s 3 a více ţenami v nejvyšších orgánech společnosti (zdroj: průzkum Catalyst, 2004 /anglicky/)17 4.3.3. Čáp - projekt na podporu matek a otců v ČS Program ČÁP je základním pilířem programu Diversitas se zaměřením na aktivity podporující matky a otce (zaměstnance České spořitelny) na mateřské, resp. rodičovské

16 17

ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Leden. Rraha, 2012. ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Leden. Rraha, 2012

46

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky dovolené. Cílem je poskytnout rodičům potřebnou podporu, aby se mohli včas vrátit do práce a úspěšně se integrovali v pracovním prostředí. Díky tomuto programu se podařilo prosadit mezi benefity volno pro otce, po narození dítěte a příspěvek na hlídání dítěte. Dále se tento program věnuje kontaktu s rodiči na rodičovské dovolené. Konkrétně tento program organizuje pravidelná setkání s rodiči na rodičovské dovolené a účelem je diskuze o tom, co by jim ulehčilo návrat do pracovního procesu. Česká spořitelna vydává interní časopis Trendy pro zaměstnance. Právě tento časopis chodí domů zaměstnancům, kteří čerpají rodičovskou dovolenou a tím je informuje o změnách, novinkách. Nedílnou součástí tohoto programu je „Sledování“ práce a osobního ţivota. Na základě dohody s manaţerem má zaměstnanec moţnost si vyjednat zkrácený pracovní úvazek nebo pruţnou pracovní dobu či práci z domova. Výhoda však neplatí pro všechny pozice, pouze tam, kde je to moţné aniţ se narušuje výkon dané pozice. Rozhodnutí o formě „sledování“ je v kompetenci příslušného manaţera. Dalším benefitem toho programu je, ţe díky němu má zaměstnanec na rodičovské dovolené dál výhody spojené s jeho účtem. Coţ se podařilo prosadit díky tomuto programu. Česká spořitelna začala pracovat s procenty odchodu zaměstnanců.

Tabulka č. 1 Statistika odchodů zaměstnanců r. 2011 vs. 2012 Celkový Počet počet Počet zaměstnaců na Oděslo zaměstnanců žen MD a RD Odešlo % Vrátilo Vrátilo % Rok 2011 9830 7348 956 156 1,59% 126 1,28% Rok 2012 10147 7560 984 89 0,88% 143 1,41% Rozdíl -67,00 -0,71% -17 -0,13%

Z dat, které jsou v tabulce vyplívá, ţe počet odešlých zaměstnanců po mateřské či rodičovské dovolené klesl meziročně o 0,71%. Návrat zaměstnanců se navýšil o 0,13%. Důleţité je, ţe s tím firma začala pracovat, protoţe, pokud takový zaměstnanec, který před mateřskou či rodičovskou dovolenou byl velmi dobrý, přichází tím o velký potenciál. Pro zaměstnance odcházející na mateřskou dovolenou připravuje broţury s důleţitými informacemi ( včetně pracovně právních). Zavedené volno pro otce a příspěvek na hlídání je dle mého názoru vydařeným benefitem pro zaměstnance tohoto 47

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky programu. Další oblastí, kterou se program chce zabývat tento rok je Adaptační program pro rodiče vracející se z mateřské dovolené. 4.3.4. Minerva - akademie pro manaţerky Finanční skupiny České spořitelny Cílem školicího programu je podpořit ţeny v jejich osobním a profesním rozvoji, prostřednictvím rozvoje podnítit změnu pohledu na postavení a úlohu ţeny manaţerky v ČS, podpořit sebevědomí manaţerek a odvahu k rozvoji a kariérnímu růstu. Program je určen pro 36 ţen na pozicích manaţerek mikrooblastí či aspirujících na tuto pozici. Principy programu : dobrovolná účast na základě nominace Regionálního oblastního ředitele probíhá formou výběru z modulů dle potřeb účastnic sdílení zkušeností účastnic: „best praktice“ účastnice spolu se svým manaţerem připraví své „Akční plány rozvoje“, s kterými budou v průběhu programu pracovat. Na konci kaţdého modulu se mu budou společně s lektorem věnovat a probírat jeho plnění program negarantuje účastnicím kariérní posun, ale poskytuje nástroje, jak k tomuto cíli dospět. program maximálně zaměřen na praxi (80%) a minimálně na teorii (20%) pro udělení certifikátu je nutné absolvovat 3 tréninky (plus úvodní teambuilding a závěrečný workshop) počet účastnic jednoho tréninku je min. 6 a max. 12 Nominační kritéria: pracovní poměr min. 2 roky v ČS min. 1 rok na pozici manaţerky mikrooblasti dobrý pracovní výkon dostatečná motivace pro zařazení do programu, resp. pro další sebe-rozvoj 48

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky motivace pro kariérní posun ( horizontální/vertikální ) představa o dalším profesním a osobním směřování doporučení ŘOP s důrazem na potenciál k dalšímu růstu Typy školení v rámci programu Minerva: Zahájení: výjezdní setkání Výjezdní setkání, kterého se zúčastní všechny manaţerky z cílové skupiny. Téma setkání :rozvoj sebepoznání, poznání účastnic mezi sebou, představení témat dalšího osobního a profesního rozvoje. Program se skládal z těchto tématických školení: Emoční inteligence a trénink na intuici Cílem rozvoj finanční gramotnosti, posílení vlastního vlivu pro zlepšení zvládání emocí, nabídnout prostor pro rozvoj vlastních aktivit, posílit vlastního vědomí a vědomí reality, zvýšit kompetence vést lidi k samostatnosti a odpovědnosti, zvýšit efektivitu jednání, sebepoznání a sebeovládání. Přesvědčivá prezentace a argumentace Cílem rozvinou se ve vytváření profesionální a poutavé prezentace, prezentovat motivujícím způsobem, dokázat přesvědčit posluchače, vyuţít pokročilé taktiky zvládnutí námitek a obtíţných či nečekaných situaci při prezentaci, zvládat neverbální komunikaci a trému. Getting things done Cílem osvojit si v současnosti nejpopulárnější systém sebe-řízení, tzv. GTD, naučit se, jak udrţovat mysl neustále klidnou a připravenou ke kreativnímu a flexibilnímu zvládání úkolů, zlepšit dovednost formulace pracovních cílů a úkolů tak, aby byly realizovatelné a nedocházelo k jejich odkládání, naučit se pracovat s informacemi, aby skutečně slouţily. Facilitace náročných jednání

49

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Cílem osvojit si pokročilé techniky vedení různých stylů porad, rozvíjení facilitační dovednosti, techniky řízení diskuze a rychlého rozhodování ve skupině včetně dovednosti, jak se prosadit mezi muţi na poradě, motivovat a zvládat různé typy účastníků na poradách a řešit situace s problémovými účastníky, naučit se správně zadávat úkoly na poradě a efektivně kontrolovat jejich plnění. Specifika vedení ženského a mužského týmu Cílem zmapování odlišností muţského a ţenského způsobu komunikace, porozumění rozdílnosti pohledů muţů a ţen na plnění úkolů, pohled na rozdíly mezi způsoby vedení muţského a ţenského kolektivu, najít odpověď na to, proč se ţeny mohou cítit diskriminované, zamyslet se nad tím, do jaké míry má výchova a prostředí vliv na fungování jednotlivců ve smíšeném kolektivu. 4.3.5. Satori Po ukončení a vyhodnocení programu, byl vytvořen další rozvojový program pro ţeny s názvem Satori, neboli mentoing pro ţeny v lednu 2011. Jeho jméno je inspirováno východní filosofií a znamená osvícení, neboli záblesk náhlého uvědomění, poznání či hlubší zkušenosti. Programu se účastnilo 17 mentorů a 17 mentorovaných, kdy mentory a mentorkami jsou samotní manaţeři z celé Finanční skupiny České spořitelny. Cílem tohoto projektu je podpora kariérního rozvoje ţen, které chtějí úspěšně pracovat na vedoucích pozicích, prostřednictvím umoţnění spolupráce se sluţebně staršími kolegy a kolegyněmi. Cílovou skupinou jsou talentované ţeny na manaţerských postech či s potenciálem růstu na manaţerský post. Principem tohoto programu je rozvoj talentovaných ţen ( Mentee) za pomoci zkušených kolegů manaţerů a manaţerek (mentorů). Během této společné spolupráce si vyměňují informace a zkušenosti, rozvoj a zpětná vazba s méně zkušeným kolegou. Důleţité je předání si know- how a sdílet zkušenosti v rámci banky. Mentor ztělesňuje vzor, nabízí a rozvíjí mentorovanou ţenu. Nominačními kritérii pro mentora je pozice na vedoucí pozici minimálně 3 roky. Je motivována a usiluje o úspěch. Je schopen investovat do Mentee svůj čas nad rámec pracovní doby.

50

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Nominační kritéria pro Mentee jsou obdobné, ţena aspirující na pozici nebo ţena se zkušeností na vedoucí pozici, nebo ţena s identifikovaným potenciálem na manaţerský post. Silná motivace a závazek k úspěchu v mentorinku. Tohoto programu jsem se mohla účastnit jako Mentee a mojí mentorkou byla manaţerka v oddělení majetku. Setkávali jsme se přibliţně jednou za měsíc a společně jsme společně řešili moje komplikace na mé pozici a ona se mi snaţila nestraně poradit, jak se lépe prosadit. Společně jsme došli k názoru, ţe pokud si chci jít za svým snem a řídit si věci po svém, musím změnit současnou pozici. Coţ jsem skutečně o rok později udělala a opravdu mi to pomohlo. Součástí tohoto programu byla i společná setkání na různá témata, nejsilněji si vybavuji téma vyjednávání. Které pro mne bylo velmi poučné a do dnes z něho čerpám. 4.3.6. Ikaros Vzdělávací program Ikaros vznikl na základě poptávky manaţerů z pobočkové sítě. Manaţeři a jejich práce s podřízenými představuje klíč k úspěšnému fungování banky a plnění strategických a obchodních cílů. Program Ikaros v sobě obsahuje celou škálu manaţerských rozvojových nástrojů a technik, jejichţ cílem je manaţerům pomoci v jejich kaţdodenní práci s lidmi a jejich motivaci. Vzdělávací program se skládá se z jednotlivých školících modulů (bloků). Projektový tým, jehoţ nedílnou součástí byli i zástupci pobočkové sítě připravil jednotlivá školení přímo v závislosti na klíčových aktivitách, znalostech a dovednostech manaţerů, které jsou k jejich pozici navázány. Obsahuje kurzy: Efektivní řízení výkonu (povinný trénink) Náš zaměstnanec – výhoda a riziko (povinný katalogový kurz) Manaţerské dovednosti II Manaţerské dovednosti III Řízení změny 51

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Řešení konfliktů a asertivita Time Management Finanční gramotnost aneb jak na finanční čísla 4.3.7. Operations Academy Vzdělávací program Operations Academy (OpsAc) je určen pro leadery s vysokým potenciálem pro vertikální nebo horizontální kariérní posun. Jejím hlavním cílem je poskytnout pracovníkům z Divize 8 a kartového centra specifické a exkluzivní vzdělávání v rámci této Divize 8 i mimo ni, předávat a získávat zkušenosti, nastavit jednotné principy fungování, navázat nové pracovní kontakty v rámci ČS a vzájemně blíţe poznat kolegy napříč společností. 3 oblasti zaměření: 1. Škola – série školení, seminářů a tréninků zaměřených jak na hard skills a soft skills Hard skills – dle jednotlivých oblastí v Operations: Zpracování transakcí Správa klientských účtů Back Office FT Zpracování obchodů Rozvoj provozu, Risk management, Controling, Produktový segmentový management, Marketing a externí komunikace, Účetnictví Soft skills - realizace ve spolupráci se vzdělávací agenturou Centrum Dohody: Time management Motivace a práce s lidmi Prezentační dovednosti Argumentace a přesvědčivé vystupování Role manaţera, budování týmu, motivace lidí v týmu 52

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Delegování pravomocí a odpovědnosti, účinná zpětná vazba Komunikace, vyjednávání, rozhodování a hledání kompromisu 2. Inspirace Sdílení a čerpání zkušeností od kolegů z ČS a externích hostů – zajímavé a charismatické osobnosti. 3.Knihovna Sdílení informací, materiálů, dokumentů z přínosných školení a konferencí – přístup pro všechny zaměstnance. 4.3.8. Finanční akademie ve spolupráci s VŠFS Vzdělávací program ve spolupráci s VŠFS běţí letos jiţ 3. rokem. Je zaměřen na rozvoj znalostí, které si v rámci základních a výběrových modulů osvojují především investiční poradci a EPB bankéři. Základní moduly: Finanční trhy Principy fungování finančních trhů, Měny Dluhopisy a deriváty, komodity, Akcie Modelování portfolií – Asset Management Výběrové moduly: Aktuální vývoj na finančních trzích Dluhopisy, akcie/komodity, deriváty, měny Dopady regulace v USA a EU na bankovní a podnikatelský sektor Řízení trţních rizik po globální finanční krizi Strukturované produkty

53

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 4.3.9. Koučink Koučink je rozvojová metoda. Rozvoj probíhá v setkáních jeden na jednoho (face to face) a stojí na vzájemném dialogu. Kouč prostřednictvím vhodně volených otázek pomáhá koučovanému najít pro něj nejvhodnější řešení nebo cestu k dosaţení určeného cíle. Koučování je proces podpory a rozvoje klienta při stanovování a dosahování jeho vlastních profesních i osobních cílů. Na začátku procesu koučinku se stanovuje tzv. kontrakt, tedy cíle, kterých chce koučovaný dosáhnout. Hledá se shoda mezi cíli firmy a osobními cíli koučovaného. Kouč pomáhá koučovanému k nalezení vlastní cesty. Způsobů, jak dosáhnout výsledků je více, koučovaný si hledá ten, který mu vyhovuje nejlépe. Rolí kouče je posilovat odpovědnost klienta za výsledek. Jde o principy, které plně respektují jedince jako svéprávnou a samostatnou bytost, která má všechny zdroje, které potřebuje. A můţe dosáhnout mnoha věcí, pokud budou mít pro ni dostatečný význam a smysl. Témat koučování můţe být mnoho – např. jak lépe řídit svůj čas, jak lépe motivovat své podřízené, jak plně vyuţít potenciál svého týmu, jak efektivněji řídit projekty, jak lépe komunikovat se svými kolegy, jak řešit konflikty atd. Koučink napomáhá zvyšování výkonu, řešení problémů a adaptaci na nové pracovní role. Je velmi přínosný i v případě, ţe o daném tématu máte uţ dobré „teoretické“ povědomí, jen se vám nedaří to prakticky vyuţívat. Pomáhá hledat vaše příleţitosti pro vyuţití naučeného přímo ve vaší pracovní praxi a opravdu je i reálně posouvat dál.18

18

ČESKÁ SPOŘITELNA. Intranet. 2013.

54

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 5. Nový zaměstnanec 5.1. Výběr nového zaměstnance Na kaţdém začátku sestavování týmu spočívá práce manaţera hlavně v tom vybrat si správné lidi, se správnými kompetencemi a chuti na sobě pracovat a rozvíjet je. Za poslední rok jsme nový tým sestavovala a jako velmi efektivní pro výběr zaměstnanců se mi osvědčil Assessment Centre. Nejdříve jsem se účastnila těchto výběrových řízení jako součást komise s externí firmou a v dnešní době si dělám výběrová řízení na tomto principu s kolegy sama. Assessment centre je v podstatě zkouška, která probíhá za účasti komise sloţené z externích a interních pozorovatelů – hodnotitelů. Vyznačuje se tím, ţe nemá jednoznačně správný výsledek. Umoţňuje různé úhly pohledu na uchazeče o zaměstnání a to v individuálních či skupinových modelových situací. Vyšší počet pozorovatelů zajišťuje různé úhly pohledů a různý názor. Tato zkouška se skládá z několika částí, a to představení modelové situace skupinová, modelová situace individuální a mě se osvědčilo ještě motivační dopis, mapa rozvoje a největší úspěch a neúspěch v ţivotě. Samotné představení je ukázkou toho, jak o sobě účastník umí zajímavě vyprávět, hodnotíme zájem, trému, ale v podstatě funguje spíše na prolomení ledů. Modelová situace skupinová se od originální, reálně situace liší zjednodušením vztahů, zkrácení reálného času, a moţnost vyuţití fantazie bez ohledu na to, co je moţné a nemoţné. Modelová situace v sobě obsahuje reálnou situaci na které je velmi hezky vidět povaha a projev účastníka při práci v týmu, schopnost se prosadit. A také reakce na jejich řešení. V mém případě se nám osvědčila modelová situace, kdy účastníci výběrové řízení jsou tým, který si od města pronajal objekt koupaliště. Součástí tohoto objektu je venkovní bazén a restaurace. Tento tým má obhájit před zastupiteli města, kterými je komise hodnotitelů, ţe jim má i nadále pronájem prodlouţit na další rok. Zastupitelům se nelíbí, ţe poklesl zisk o 20%. S takovým to zadáním se skupina seznamuje současně a mají 20 minut na to, aby dali dohromady návrhy, jak oţivit areál, zvýšit trţby a jak na to 55

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky půjdou. Pro účastníky je velmi náročné se koncentrovat na tuto situaci a sladit svoje názory do jedné prezentace s kterou po časovém limitu předstupují před komisy. Nejdříve po dohodě přednesou návrh řešení a po představení se komise doptává. Je velmi zajímavé, na co jsou některé skupiny schopné přijít. Velmi zajímavé bylo, kdyţ jsme udělali v jednom případě skupinu pouze ţen a druhou pouze muţů. Zhodnotili jsme, ţe ve spolupráci dosáhli daleko lepších nápadů. S prvním čím začínají jsou dotace, a zde je první příleţitost účastníkům tuto variantu zamítnout, protoţe dotace jsou na delší dobu a v tuto dobu je jiţ nestihnou vyjednat. Hezky se zde ukazuje reakce na zamítnutí jejich řešení a schopnost vymyslet alternativu. U osobních bankéřů je potřeba jít hodně do konkrétna, proto jsme doptáváním dostáváme na konkrétní kroky, co udělají. Osvědčilo se mi pouţívat jednu modelovou situaci, pro srovnání úrovně skupiny. Některé skupiny mě velmi překvapily originalitou, kdy vymysleli, ţe se budou dotazovat na spokojenost klientů areálu dotazníky, a protoţe to jim nezajistí nové klienty, chtěli se dotazovat i těch, kteří do areálu nechodí. Dalším správným krokem bylo se zaměřit a alternativní vyuţití areálu, kdyţ není dobré počasí. Nebo propojení se školami a školkami či aktivity pro maminky s dětmi. Co povaţuji za hodně dobrý nápad, který mi prezentovala jedna skupina bylo zaměřit se na restauraci a kvalitu sluţeb, které tam personál poskytuje. Samozřejmě rozbor kvality jídla. Hodně to souvisí s prácí bankéře v bance, protoţe nám záleţí na spokojenosti klientů, kteří k nám chodí, chceme posílit akvizice a tím tedy nás zajímá, proč k nám někteří klienti nechodí. A dále se to hezky propojuje s tím, ţe banka není pouze o jenom segmentu, ale musí být klient spokojený se všemi zaměstnanci. Na tomto příkladu se velmi hezky ukazuje, jak uchazeči přemýšlejí, co jsou sami ochotní pro zlepšení sluţeb konkrétně udělat. Někteří jsou zaměřeni na to, ţe by dělali velké akce, na které ale v reálné situaci většinou nejsou peníze. Někteří uchazeči se v této situaci ukazují jako agresivní vůči ostatním, nebo naopak velmi pasivní. Měla jsem i uchazeče, který všechny nápady svého kolegy „prodal“ jako své. Při přípravě je posloucháme a píšeme si, proto víme, co kdo vymyslel. I toto můţe být důvod proč uchazeč nepostoupí do druhé části. Z důvodu efektivity a úspory času, do individuální části postupují pouze Ti, u kterých jsme identifikovali potenciál a kompetence k dané pozici. 56

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Uchazeči, kteří v první části projevili dostatečné schopnosti pro práci bankéře postupují do odpolední části. Zde vystupují uchazeči jednotlivě sám za sebe v roli budoucí pozice. Vyuţívali jsme i modelovou situaci, kdy uchazeči byli v roli realitního makléře a zjišťovali od klienta jeho potřeby ohledně bydlení, coţ je velmi srovnatelné s prací bankéře. Daleko lépe se nám osvědčila modelová situace, kdy přichází z bankéři do banky klient změnit trvalý příkaz a vidí, ţe tento klient má na účtu větší částku. Coţ je zcela reálná a častá situace. V zadání o klientovi více bankéř neví, a jeho úkolem mu nabídnout zhodnocení. Na tomto příkladu se lépe ukazuje, jak se uchazeč připravoval na konkrétní pozici, jak se seznamoval s postupy a prací bankéře. Nedílnou součástí přípravy by měla být obecná znalost základních produktů banky. V této části je potřeba nejdříve zjistit potřeby a přání klienta, pro správné umístění v čase. Hodnotitel, který hraje klienta sděluje bankéři informace, ţe uvaţuje s touto částkou doplatit hypotéku, ţe má čerstvě narozeného syna a ţe vlastně vůbec nepřemýšlel jak by peníze efektivně vyuţil. V této situaci se ukazuje schopnost uchazeče klienta rozpovídat, zjistit potřebné informace a vytvořit mu smysluplné řešení. Po několika výběrových řízení jsme dospěli k tomu, ţe klienta hraje ten hodnotitel, který má o účastníka zájem do svého týmu. V tomto spolupracujeme s ostatními segmenty a kolegy z blízkých poboček. Osvědčilo se nám, proţít si pocit z účastníka sám na sobě. Důleţité je zohlednit jiţ fungující tým a zapasování účastníka do jiţ fungujícího týmu. Na konci této modelové situace procujeme s uchazečem na principu, co se o klientovi dozvěděl a jaký obchodní potenciál v něm vidí. Hledáme nejvhodnějšího kandidáta. Při individuální situaci sledujeme několik kompetencí. U osobního bankéře je velmi důleţitá sebe-prezentace. To znamená jak je schopen prodat sám sebe, jak je schopen k sobě strhnout pozornost a zaujmout druhého. Coţ můţe být dáno nejen zevnějškem, ale i profesionalitou. Po sebe-prezentaci, která většinou hraje důleţitou roli na začátku jako první dojem, je nedílnou součástí práce osobního bankéře i „tah na branku“. Nestačí jen dobře působit, ale jít si za svým cílem a tím je prodej. S prodejem souvisí i neúspěch a tedy další sledovaná kompetence „odolnost“. Souvisí se sebevědomím a celkovým přístupem k neúspěchu a vyrovnání se s ním. U bankéřů je hlavním principem vztah s klientem.

57

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Kaţdý klient má jednoho bankéře, na kterého se vším obrací a je jeho kontaktní osoba. Proto je důleţité jakým způsobem umí tento člověk navazovat a prohlubovat vztahy s klienty. Je důleţité, aby uměl porozumět potřebám druhých lidí, vyvolal v nich důvěru, měl o klienta zájem. Kaţdý klient je jiný a preferuje jiný typ péče, stylu jednání, proto by měl bankéř umět identifikovat typ klienta a umět se mu přizpůsobit. Poslední velmi důleţitou sledovanou kompetencí je zvládání námitek. Coţ je moţné si ověřit v modelových situacích, kdy se hodnotitelé snaţí vznášet námitky. A sledují reakce uchazeče. V závěru výběrového řízení si ověřují hodnotitelé pocity uchazeče ze skupinové práce. S kým se mu spolupracovalo nejlépe, s kým nejhůře. Tím sledujeme schopnost reálně zhodnotit situaci. Ptáme se na kolik procent jsme měli uchazeče moţnost vidět. A doptáváme se, co způsobila, ţe to nebylo sto procent. Většinou uvádějí trému, někdy i sami zhodnotí, ţe zkazili určitou část a zde mají moţnost se k tomu vyjádřit a říci jak by se z toho poučili. Chybovat je normální, ale pokud se z toho umíme poučit a přijít si na to jak by to šlo jinak a lépe, je to správná cesta. Po ukončení výběrového řízení komise zhodnotí uchazeče, jejich kvalitu, a kompetence. Rozhodnutí je vţdy na manaţerovi, komise dává pouze doporučení. Po šesti výběrových řízení mohu říci, ţe je to velmi dobrá metoda jak vybírat kompetentní lidi do týmu. A pracovat s „hrozbami“, které se v Assessment centru ukázali. Málo kdy je vybraný

zaměstnanec

100%.

S identifikovanými

hrozbami

jako

například

individualismus, nízký tah na branku má manaţer pracovat během zkušební doby. Nejdéle na konci třetího měsíce se musí manaţer rozhodnout, zda si zaměstnance nechá. Za mojí roční práci s týmem, kdy jsem přijala 7 uchazečů interních, kteří díky referencím se osvědčili všichni a 6 externích se 4 osvědčili také. Jedna ukončila pro jinou představu o dané pozici a druhá vzhledem k podprůměrné adaptaci a špatným zpětným vazbám od koučů, klientů, kolegů i nespokojenosti, mě jako manaţera nebyla prodlouţena po zkušební době. Tato kolegyně byla přijata pouze na základě pohovoru. Coţ je další důvod, který mě utvrzuje ve smyslu této metody. Úspěšnost metody u mne za roční sledované období je 83%, coţ hodnotím jako velmi dobré.

58

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 5.2. Práce manažera s novým zaměstnancem Práce s novým zaměstnancem začíná prvním dnem, kdy nastoupí do nového zaměstnání. Zodpovědnost manaţera je zde stejně důleţitá jako zodpovědnost zaměstnance. Zaměstnanec je první den seznámen s průběhem dalších tří měsíců a také s tím, co od něj manaţer očekává. Během tří měsíců intenzivní práce by měl být bankéř schopen samostatně jednat s klienty. Náklady na zaškolení zaměstnance ve zkušební době jsou vysoké, a je to rozhodné období pro další spolupráci. V případě, ţe manaţer zhodnotí, ţe zaměstnanec nenaplnil, to jak se projevoval u výběrového řízení je lepší spolupráci ukončit a neplýtvat časem všech. Můţe se stát i varianta, ţe zaměstnancova představa o této práci je jiná, pak má samozřejmě právo od smlouvy také odstoupit. Cíle Adaptace pro nového zaměstnance, který přichází z externí sítě jsou v prvním měsíci Orientace v bance a komunikace s klienty. V druhém měsíci zafixovaní a propojování konkrétních bankovních znalostí. V třetím měsíci všechny získané znalosti realizuje v jednání s klientem, za účasti staršího kolegy či manaţera. Na konci zkušební doby skládá zkoušku, v které prokazuje nabité dovednosti v jednání s klientem. První den je zaměstnanec seznámen se školeními a jejich přesnými termíny, které jsou centralizované v Praze či Brně. Pro lepší přehled a přípravu dostává zaměstnanec na svojí adaptaci tzv. Index, kde má všechny kurzy vypsané. Doplní si pouze datum a místo kurzu. Základním pravidlem pro adaptaci je rozdělení času na adaptaci následovně: 70% času tráví zaměstnanec tréninkem na pobočce. 20% tráví samostudiem a 10% času je vyhrazeno na centralizované školení. Samostudium je podporováno E-learningovými kurzy, materiály, Intranetem, konzultacemi s kolegy. To vše dává podklad pro znalost parametrů produktů, jejích výhod, sluţeb, které s nimi souvisí. Je dobrým a potřebným základem pro prodejní dovednosti a kontakt s klientem i pro kvalitní servis poţadovaným klientem. Centralizovaní školení je vhodný nástroj pro zvládnutí pracovních postupů, které je moţné díky „trenaţérům“ aplikací nacvičit bez stresu. Díky výuce ve filosofii produkt vs. prodej vs. klient propojuje produktové parametry s výhodami a uţitkem pro klienta a vše je završeno správným řešením a zpracováním adekvátní nabídky pro potřeby klienta, nebo kvalitním servisem.

59

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Trénink na pobočce propojuje vše dohromady tak, aby celý adaptační proces byl efektivní a zejména účinný. Umoţňuje náslechy u zkušených kolegů, trénink „on the job“, získávání znalostí a dovedností přímo v praxi, v neposlední řadě i fixaci a vyzkoušení znalostí a dovedností z centralizovaného školení. První tři měsíce na pobočce se bankéř dozvídá vše, co potřebuje vědět o bance, seznamuje se s předpisy, standardy kvality. Učí se pracovat s Outlookem, Intranetem a organizací práce. Dále se učí produkty, procesy a to vše v aplikacích. Obsluhuje klienty ve spolupráci se zkušenějším bankéřem nebo manaţerem. Musí si osvojit základy finančního poradenství. První tři měsíce jsou pro bankéře připravená centralizovaná školení. Před kaţdým školení bankéř projde s manaţerem přípravu a po školení vyhodnocují, co se tam naučil a jak bude nabyté znalosti aplikovat v praxi. V prvním měsíci prochází školením, které je seznamuje s činností České spořitelny, co všechno dělá, kde všude se angaţuje. Toto školení je jedno z nejoblíbenějších. Většina „nováčků“ je překvapených, jak je Česká spořitelna pestrá. Další školení je zaměřeno segmentově. To znamená, ţe je více cíleno na potřeby klientů, které jsou jiné. Jsou zde seznámeni se standardy oblékání a chování. Jedno ze stěţejních školení je hlavně o finančním plánování, finanční gramotnosti. Bankéř na základě těchto principů klientovi vytváří finanční plán, který odpovídá jeho potřebám a přáním. V druhém měsíci se veškeré informace zaměřují na produkty, které v jednotlivých oblastech klientova ţivota mohou řešit jeho přání nebo potřebu. Tyto oblasti jsou rozděleny na 4 části. Rezerva, Přání, Budoucnost, Zajištění. Rezerva, coţ znamenají prostředky, které má klient na sporoţirovém nebo spořícím účtu a klient je má volně dostupné. Měly by odpovídat minimálně šesti násobku měsíčních výdajů. V případě, ţe dojde k nemoci, nebo ztrátě zaměstnání, klientovi by měly pokrýt ztrátu. Přání je velmi rozmanitá oblast, zde můţe být horizont rok, ale také 20 let. Hlavní na co je potřeba zde myslet je, aby klientova přání byla reálná a odpovídali jeho finanční situaci. V oblasti budoucnosti s klientem řeší bankéř jeho stáří, předdůchod, rentu. Podkladem pro výši renty v důchodu je aktuální příjem a z něho počítá bankéř 70%. Klientovi náklady v důchodu klesnou, ale ne více neţ o 30%. V případě, ţe jsou klientovo příjmy opravdu nadstandardní a mimořádné, pracujeme 60

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky individuálně. Zajištění je poslední důleţitou oblastí, kterou s klienty řeší. Zde zajišťují klienta na úraz, pracovní neschopnosti nebo smrt. Nedílnou součástí je zajištění majetku klienta. Cíle adaptace: Bankéř : zná strategii a hodnoty svého segmentu, je s nimi ztotoţněn a promítá je do své kaţdodenní práce s klienty i s kolegy v rámci banky rozumí své roli osobního bankéře, ví co má dělat a rozumí i roli ostatních pozic v Modré bance zná motivační systém své pozice zná region ve kterém působí – ekonomická situace, významní klienti, konkurence v regionu, umístění poboček, klíčoví lidé – manaţeři. Vedoucí týmů i ostatní spolupracující pozice zná standardy kvality má znalosti v oblasti finančního plánování a aktivně je vyuţívá při jednání s klientem umí klientovi poskytnout uţitečné řešení jeho finančních potřeb umí ověřovat spokojenost u klientů a aktivně si říkat o doporučení umí spravovat své portfólio a orientuje se v reportech umí efektivně organizovat svůj čas a svoje aktivity osobního bankéře ví, jak je nastaven obsluţný model, rozumí organizaci práce na pobočce a spolupracuje s ostatními pozicemi Po třech měsících intenzivní adaptace prochází bankéř závěrečnou zkouškou. První část je v podobě E – learninkového testu, kde se prověřují hlavně znalosti. Druhou částí je v podobě cvičné schůzky s klientem za účelem vytvoření finančního plánu. Zde je hodnoceno celkové chování, způsob propojování informací od klienta s finančním plánováním. Jako klienta vyuţívám kolegu na manaţerské pozici nebo seniorního bankéře. 61

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Hlavní práce manaţera s novým zaměstnancem spočívá v kaţdodenní práce na pobočce. Sledování jak plní zadané úkoly a při společném vyhodnocování posouvání jeho odbornosti. Důleţité je, aby byl vystaven ve zkušební době intenzivní práci, je důleţité v něm poznat, co všechno je schopen kvůli zvýšení své odbornosti udělat. Pokud zde během zkušební doby vyvstanou pochybnosti, je lepší pracovní poměr ukončit. Čím více energie do zaměstnance manaţer vkládá, tím hůře se mu s ním loučí. Ţe se tak neděje potvrzuje i můj průzkum u 30 zaměstnanců v adaptaci, sloţené z 27 ţen a 3 muţů, kteří v 80% hodnotí jako největší pomoc od kolegy, pouze v 17% od manaţera. Největší obavy, které nový zaměstnance má jsou z nového kolektivu. Ve 20% měli obavy z nového manaţera. Nejnáročnější pro ně na začátku je orientace v aplikacích a předpisech. Jednání s klienty, pro ně nečiní problém. Přikládám to tomu, ţe člověk, který by měl obavy jednat s lidmi, by neprošel výběrovým řízením. Zajímavé je, ţe pro nováčky je v 50% motivace pochvala. Aţ na dalších místech je motivace platem, kterou dosahuje motivace kariérním růstem.

Plat

Největší motivací pro mne je

67% Pochvala

0%

27%

62

50%

Procesů

13% Předpisy

20%

33% Kariérní růst

Nejnáročnější pro mne je

Jednání s klienty

67%

Kouč

Kolega

Z kolektivu

Největší obavy jsme měl(a)

3%

80% Z manaţera

17%

Aplikace

Největší pomocí při Adaptaci pro mě byl

Manaţer

Dotazníkový průzkum č.1, viz příloha. Tabulka č. 2

23%

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 5.3. Fluktuace nových zaměstnanců 5.3.1. Fluktuace poradců

Česká spořitelna má velmi vysokou fluktuaci nových zaměstnanců. Pojem nový zaměstnanec je bráno jako nové nástupy do 1 roku. Aktuální fluktuace od roku 2010 činí 46% z nově nastupujících poradců. Od roku 2010 nastoupilo 1692 poradců a odešlo 775.19 Největší problémy s fluktuací má Jiţní Morava a Severozápadní Čechy. Naopak nejniţší je ve východních Čechách. Graf č. 4. Fluktuace nových poradců 201120

Fluktuace nových poradců r. 2011 Celkem % 60 50 40 30 20 10 0

Celkem %

Fluktuace celkem r.2011

SZČ

JZČ

VČ

PRAHA

46

51

43

41

44

S. J. MORAVA MORAVA 43

52

Proto byl sestaven tým zástupců z kaţdého regionu, který byl obsazen především oblastními manaţery. Identifikovali společně největší rezervy v adaptaci: Nevhodně vybraní zaměstnanci Mnoţství informací ( zahlcuje poradce a následně zahlcuje klienta) Doba, kterou poradce tráví na školení Nepropojení produktu s prodejním procesem 19 20

ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Prosinec Rraha, 2011. str. 31 ŠVÁBECKÝ, Jan. ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Fluktuace zaměstnanců r. 2010-2012.

63

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Náklady spojené se zaškolováním nováčka Adaptace na pobočce není vždy funkční ( nefunkčnost mentora) Odtrţení od současného kolektivu Jiné postupy na pobočkám oproti informacím ze školení V mezidobí modulu poradci dělají různé činnosti, (většinou však

nejednají s klienty)

Krátká doba pro fixaci naučeného po jednotlivých blocích21 Z těchto identifikovaných problému, přistoupila Česká spořitelna ke změně při výběru zaměstnanců. Nechala se proškolit externí firmou, která se specializuje na výběr zaměstnanců pomocí Assessment centra. Ve spolupráci s touto firmou vytvořila zcela nový způsob výběru zaměstnanců do České spořitelny ( viz. kapitola „Výběr nového zaměstnance“). Od 1.1.2012 začala vybírat zaměstnance na volné pozice tímto způsobem. Nerozlišuje zda je uchazeč z interních či externích zdrojů. V roce 2011 se sníţila fluktuace nováčku o 30% z původních 46%. Z deseti přijatých zaměstnanců se pouze téměř 3 odešli. Z dostupných dat je zřejmé, ţe výběr nového zaměstnance má zásadní vliv na fluktuaci nováčků. Graf č. 5 Fluktuace nových poradců r. 201222 Fluktuace nových poradců r. 2012 Celkem % 30 25 20 15 10 5 0

Celkem %

21 22

Fluktuace celkem

SZČ

JZČ

VČ

PRAHA

26

28

24

25

23

S. J. MORAVA MORAVA 26

28

ŠVÁBECKÝ, Jan. ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Fluktuace zaměstnanců r. 2010-2012. ŠVÁBECKÝ, Jan. ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Fluktuace zaměstnanců r. 2010-2012.

64

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 5.3.2. Hodnocení nových zaměstnanců adaptace Další oblastí na které je potřeba zapracovat je Adaptace nových zaměstnanců. Banka identifikovala, ţe nováčkovi se manaţer málo věnuje. V prvních měsících je zahlcen informacemi. Udělala jsem dotazníkový průzkum mezi nováčky do 1 roku. Oslovila jsem 30 respondentů z Jihozápadního regionu. Mezi dotazovanými jsem oslovila 27 ţen a 3 muţe.

Dotazníkový průzkum č. 1, viz. Příloha. Tabulka č. 3

Česká spořitelna je v porovnání s Jsem předchozí spokojený s společností v níţ nastavením jsem pracoval/a adaptačního výrazně lepší v procesu nových adaptačním poradců v 1. procesu nových roce. poradců v 1. roce

Souhlas Částečný souhlas Částečný nesouhlas Vůbec nesouhlasím

Moje práce mě motivuje abych naplno vyuţíval své znalosti a schopnosti

Za moje úspěchy / výkony se mi dostává přiměřeného uznání (mimo finanční odměny)

7% 73%

27% 50%

27% 60%

20% 40%

13%

13%

10%

27%

7%

10%

3%

13%

Zjistila jsem, ţe pouze 7% respondentů nemá výhrady proti adaptačnímu procesu, tak jak je aktuálně nastaven. Naopak stejné mnoţství je nespokojeno s nastavením tohoto procesu. Tady se mi potvrdilo, ţe je opravdu potřeba s tímto procesem něco udělat. Důleţité je, ţe o tom firma ví. Stanovila si tým zaměstnanců, kteří pomáhají tento proces zefektivnit. Ve srovnání s ostatními zaměstnavateli 27% respondentů hodnotí adaptační proces jako výrazně lepší neţ u předešlého zaměstnavatele. Celých 50% ho hodnotí jako lepší s výhradami. 27% nováčků je motivovaných, aby naplno vyuţívali své znalosti a schopnosti a 60% s výhradami. Pouze 3% s tímto výrokem nesouhlasí. Toto povaţuji za dobrou

65

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky známku výběru nových zaměstnanců. Kdyţ není adaptační proces ideální, hledají jak ho vyuţít. Z průzkumu je znát, ţe ne všichni manaţeři motivují své zaměstnance. Pouze 20% respondentů hodnotí, ţe dostávají přiměřeného uznání za svojí snahu. 40% souhlasí s výhradami. 13% respondentů vůbec nesouhlasí. Na tom by měla firma hodně zapracovat. V druhé oblasti dotazníku jsem vyuţila odpovědi pouze „ano“ a „ne“. Dle mého názoru je zde vidět rozpolcenost respondentů.

Dotazníkový průzkum č. 2, viz. příloha. Tabulka č. 4

Školení kterých jsem se zúčastnil, jsou uţitečná pro moji práci

Ano Ne

Vnímám dostatečnou podporu od svého přímého nadřízeného

93% 7%

Dostáváte zpětnou vazbu která Vám umoţňuje zlepšovat Váš pracovní výkon

57% 43%

60% 40%

Spolupráci s mentorem povaţuji pro mě za efektivní a uţitečnou

90% 10%

Školení hodnotí ve většinové shodě jako uţitečná. Vnímají dostatečnou podporu v 57%, coţ vidím jako velký problém. Především na začátku potřebuje zaměstnanec cítit podporu od manaţera. To se dále projevuje i v dostatečnosti zpětné vazby. 40% vnímá, ţe nedostává dostatečnou zpětnou vazbu. Dobré je, ţe spolupráci s mentorem, coţ je většinou zkušenější poradce, vnímají jako uţitečnou v 90%. Na tom je potřeba stavět a od mentorů se učit. Tato oblast patří mezi další na které se chce banka zaměřit a dále upravovat. 5.4. Náklady na zaškolení nového zaměstnance Firma má vysoké náklady na zaškolení nového zaměstnance a problém je nejen ve vysokých nákladech, ale i nedostatečnou prací s nováčky na pobočce. Pokud bych chtěla vyčíslit náklady na nového zaměstnance, musím vyčíslit náklady na přípravu výběrového řízení, samotné výběrové řízení, plat zaměstnance v prvních třech měsících, náklady na tisk, dopravu, nocleh a školitele. 66

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Protoţe v týmu nováčky mám, vyčíslila jsem tyto náklady na 159 372,- Kč během prvních 3 měsíců. Pracovala jsem se mzdou 25 000,- Kč bankéře, u výběrových řízení jsem vycházela ze čtyř členné komise sloţené z manaţerů. Je potřeba započítat do těchto nákladů i dva dny, které manaţer potřebuje na přípravu v podobě před výběru a nazvání uchazečů. U cestovného jsem vycházela z místa pracoviště Plzeň a místa školení Praha. Tedy jedna cesta za cenu 100.- Kč. Zaměstnanci procházejí 13-ti dvoudenními školícími cykly.

Tabulka č. 5 Náklady na nového zaměstnance23

Náklady na nového zaměstnance v Kč Druh Výběrové řízení 12000 Mzda 75000 Stravenky 5400 Tisk 1500 Náklady na ubytování 9000 Cestovné 4472 Mzda kouče 52000 159372 Celkem

Z toho vyplývá, ţe největším nákladem v adaptaci je mzda, která je v tomto případě pevná. Při sníţení mzdy by banka nebyla schopná konkurovat ostatním srovnatelným bankám. Stravenky vyplývají z kolektivní smlouvy, tudíţ jsou zatím nutnou sloţkou nákladů. Výběrová řízení jsou první variabilní sloţkou. Pokud by manaţer byl schopný před vybrat a nazvat uchazeče sám během jednoho dne a výběrová komise by byla pouze dvou členná, náklady by se dostaly na 50%. Další variabilní sloţkou jsou náklady za ubytování a dopravu. Zde jsou dvě varianty. První spočívá v úplném omezení školení mimo pobočku. Coţ pro manaţera znamená, ţe by si uchazeče musel zaškolit zcela sám. Coţ by mohlo mít výhodu, ţe daleko rychleji manaţer pozná zaměstnance a naváţe si s ním vztah. V tomto případě by

23

ČESKÁ SPOŘITELNA. Intranet. 2013

67

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky se náklady na školitele přenesli na manaţera. Čímţ by se neušetřila mzda, ale mohli bychom zcela úplně odstranit náklady na dopravu a ubytování. Druhá varianta spočívá v zrušení nákladů na ubytování. Coţ by znamenalo, zvýšení nákladů na cestovné o 50%, ale vznikne úspora 6400.- Kč ( viz tabulka č. 5 ) v důsledku toho, ţe se zcela zruší náklady na ubytování a zachová se délka školení.

Tabulka č. 6, Náklady na dopravu vs. dopravu a ubytování24

Cena Jedná jízda Čtyři cesty za dva dny Dvě cesty za dva dny Jedna noc hotel

Autubus Metro Celkem Celkem 100 36 136 400

144

7072

7072

Jízdné 1/2 200 Ubytování

144 692

4472 9000

13472 Rozdíl

6400

V tomto případě vznikne snížení nákladů ve výši 6400,- Kč. V případě, ţe by banka chtěla maximálně sníţit náklady na zaškolení nového zaměstnance, je potřeba sníţit náklady na výběrové řízení, centralizované kurzy a s tím spojenou dopravu a ubytování. V tomto případě vidím velký prostor pro práci vzdělávacího oddělení, které by kurzy mělo rozdělit na povinné a doplňkové. Z doplňkových by mohl manaţer pouze nominovat, coţ v tuto chvíli neexistuje.

24

ČESKÁ SPOŘITELNA. Intranet. 2013

68

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky

Tabulka. č. 7, Náklady na nového zaměstnance po změnách

Náklady na nového zaměstnance v Kč Druh Výběrové řízení 6000 Mzda 75000 Stravenky 5400 Tisk 1500 Náklady na ubytování 0 Cestovné 0 Mzda kouče 0 87900 Celkem -45%

Při navrhovaných změnách dojde ke snížení nákladů o 45%. 5.5. Rezervy v systému Tato firma by se měla více zaměřit na proškolení zaměstnanců, jak správně vybírat nové zaměstnance. Důleţité je začít jiţ výběrem koho pozvat. Někdy tyto uchazeče vybírají asistenti, kteří se na ţivotopisy dívají jen povrchně a nehledají v něm příběh. Pokud si manaţer vybírá sám koho si pozve na výběrové řízení, můţe čerpat i ze zkušeností z minulosti, protoţe nebude zvát stejný typ uchazeče, který se jiţ neosvědčil. Manaţer navíc hledá do svého týmu nejvhodnějšího uchazeče, který bude mít potřebné kompetence a ještě navíc dobře zapadne do týmu. Je velmi důleţité, aby ostatní členové týmu nováčka přijali a chtěli mu pomáhat. Pokud se toto na začátku nepovede, můţe být výrazně ovlivněna atmosféra celého týmu, a můţe tedy narušit i výkon tohoto týmu. Pokud má manaţer kvalitní uchazeče na výběrovém řízení, pak musí odvést 100% práci a snaţit se v něm najít potenciál. Nejlepší způsob jak se to osvědčilo v mém případě je na skupinové modelové situaci, kde hodně sleduji spolupráci v týmu. Jak je uchazeč schopen prosadit svůj názor a jakým způsobem. Přílišné sebe-prosazování na úkor druhého, také není v pořádku. Kdyţ je uchazeč spíše pasivní, měl by si více v hlavě srovnat, zda o práci stojí. Takový člověk je pro mne nezajímavý, z hlediska aktivity. Pokud je pasivní na výběrovém řízení co potom po zkušební době. Individuální modelová situace je výborná ukázka jednání, chování a přemýšlení uchazeče. Má zde moţnost reagovat na klienta, zvládat námitky. Po ukončení modelové 69

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky situace dostává prostor pro zhodnocení svého výkonu. A zde je první moţnost, kdy manaţer můţe s uchazečem pracovat, tak jako by byl jeho zaměstnanec. Je důleţité, aby si manaţer zaţil jaké to je s uchazečem spolupracovat. V některých případech se mi stalo, ţe uchazeč nebyl absolutně schopen zpětně se zhodnotit a utíkal od tématu, byl nekonkrétní. To můţe spolupráci velmi komplikovat. Manaţer má na kaţdého člena týmu omezený čas a je potřeba, aby se bankéři sami uměli zhodnotit a sami uměli navrhnout jak se poučit z předchozí situace. Na závěr je dobré se zeptat na konkrétní situace, za které by se pochválil, nebo naopak nepochválil. V těchto konkrétních situacích si můţe manaţer udělat obrázek o jeho přístupu k práci. Podle mého názoru je závěrečný rozhovor velmi důleţitý a pokud vzniknou ze strany manaţera pochybnosti, má rada zní : „Nedělat kompromis“. Pokud chce mít manaţer nejlepší lidi v týmu, nelze dělat kompromis. Bohuţel vţdy, kdyţ jsem ho udělala, stálo mě to zbytečný čas a energii. Poslední částí výběrového řízení je seznámení s týmem. To probíhá na další schůzce. Uchazeč přijde na ranní poradu týmu a tým mu můţe pokládat různé otázky a naopak. Přispívá to k tomu, ţe si uchazeč více zhmotní tým do kterého vstupuje , coţ dle mého názoru dělá hodně. Naopak tým se po odchodu uchazeče můţe vyjádřit k tomu, jak na jednotlivé členy zapůsobil. Pobud nastane oboustranný zájem, pak můţe být navázána spolupráce. Myslím si, ţe pokud bude firma zaměstnávat uchazeče, kteří mají dostatečné kompetence a jsou zapálení pro tento typ práce, zákonitě musí dojít ke sníţení fluktuace nováčků, která je velmi vysoká. Díky sníţení fluktuace zaměstnanců, ušetří firma náklady spojené se zaškolením nového zaměstnance. Které jsou v České spořitelně velmi vysoké. Co vnímám jak pozitivní trend je, ţe firma přistoupila na pracovní smlouvy na dobu neurčitou. V minulosti kaţdý nový zaměstnanec dostával smlouvu na rok, s tříměsíční zkušební dobou. Docházelo tak k tomu, ţe manaţeři rok s nováčkem pracovali a pak mu smlouvu neprodlouţili. Nebylo to komfortní ani pro zaměstnance, tak ani pro zaměstnavatele. V důsledku úpravy se na manaţera přenáší vyšší odpovědnost za výběr zaměstnance. V podstatě má tři měsíce na to poznat, zda se zaměstnancem chce navázat spolupráci či ne. Pokud je zaměstnanec po zkušební době, manaţer má daleko 70

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky těţší se zaměstnancem rozvázat pracovní poměr. Myslím, ţe toho si jsou manaţeři vědomí a daleko více pracují s nováčky v adaptaci. S tím jak se do firmy dostávají čím dál „kvalitnější“ zaměstnanci souvisí i obměna, těch, kteří nedávají své práci 100%. Bohuţel tím narušují nejen výsledky týmu, oblasti, regionu, segmentu, ale hlavně kazí týmovou atmosféru, která je velmi důleţitá. Nejhorší, co můţe manaţera potkat je zaměstnanec, který je negativní, bez energie a výkonu. V takovém případě je lepší se s ním pobavit o rozvázání pracovního poměru. Bohuţel i tady vidím prostor pro zlepšení u manaţerů. V některých případech velmi pomalu řeší tyto zaměstnance. V takto velké firmě by se dalo psát o dalších námětech na změny, ale myslím si, ţe tato má největší vliv na to, co aktuálně tíţí Českou spořitelnu.

71

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky 6. Závěr Kdyţ jsem začala tuto práci psát, měla jsem velmi malé zkušenosti s manaţerskou prácí. V současné době vedu ve své kaţdodenní práci dva týmy na dvou pobočkách v celkovém počtu 14 zaměstnanců. Tato práce mi otevřela oči, ve smyslu co se píše vs. praxe. V knihách jsem našla hodně chytrých a poučných myšlenek, které jsem zkoušela aplikovat. V praxi se mi osvědčil jako nejlepší způsob řízení jednoduchý a čitelný přístup k lidem. Být férová, energická a ochotná pomoci svým lidem. Brát je jako individuality a lidské bytosti s problémy. Největší přidanou hodnotou mi byla moje manaţerka, která si mě vybrala před rokem a díky ní jsem poznala, co je to manaţerská práce. Ţe to není o tom sedět v kanceláři a číst reporty a plánovat co nového udělat, coţ většina manaţerů dělá. Práce manaţera spočívá v kaţdodenní práci s lidmi, být s nimi u jednání s klienty. Být jim oporou. Čerpat typy z jiných týmů v jiných oblastech. To vše je velmi náročné. Manaţer je člověk, který v sobě neustále hledá motivaci a energii. Podle toho jaký je manažer, takový je tým.

72

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Literatura Publikace: BARTÁK, Jan. Řídit nebo vést. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010, 127 s. Management studium (Alfa Nakladatelství). ISBN 978-80-87197-34-9. DRUCKER, Peter Ferdinand. Efektivní vedoucí. Vyd. v nakl. Management Press 2., V tomto překladu 1. Překlad Irena Gusová. Praha: Management Press, 2008, 203 s. ISBN 978-80ELLIOT, Jay a William L SIMON. Cesta Steva Jobse: iLeadership pro novou generaci. Vyd. 1. Praha: Práh, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7252-361-0. GERŠLOVÁ, J. Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8. HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o assessment centre. 1. vyd. Šlapanice: ERA, 2002, xii, 370 s. ISBN 80-865-1720-9. KAMP, Di. Manažer 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 212 s. ISBN 80-247-0005-0. LUDLOW, Ron. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1995, 95 s. ISBN 80-716-9252-2. 7261-189-8. LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2008, 162 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2445-4 (BROţ.). PITRA, Zbyněk. Základy managementu: managment organizací v globálním světěpočátku 21. století. První vydání. Příbram: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-337. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, vii, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-2511959-4. STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008, 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2. ŠULEŘ, Oldřich. 5 Rolí manažera: A jak je profesionálně zvládnout. První vydání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4.

73

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Odborné články: ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Duden. Rraha, 2013 ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Leden. Rraha, 2012

ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Trendy. Prosinec. Rraha, 2012 Ekonom: Týdeník Hospodářských novin. 46. vyd. Praha: Economia, a.s, 2011. ISSN 1210 SÝKOROVÁ, Petra. Středoevropští šéfové škodí firmám. ŠVÁBECKÝ, Jan. ČESKÁ SPOŘITELNA, a.s. Fluktuace zaměstnanců r. 20102012. Internetové zdroje:

ČESKÁ SPOŘITELNA. Intranet. 2013. ČESKÁ SPOŘITELNA. Česká spořitelna [online]. [cit. 2013-06-08]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 Kurzy.cz. [online]. [cit. 2012-03-30]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ Www.google.com [online]. [cit. 2012-03-30]. Dostupné z: http://www.google.cz/#hl=cs&output=search&sclient=psyab&q=m%C3%ADra+nezam%C4%9Bstnanosti&oq=m%C3%ADra+&aq=1&aqi=g4&aq l=&gs_l=hp.1.1.0l4.1168l2822l0l6587l5l4l0l1l1l0l151l566l0j4l5l0.frgbld.&pbx=1&bav= on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=f2759f989ce7fc62&biw=1600&bih=799 Wikepedia [online]. 21.12.2011 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey, VAŠÍČEK, Jan. Http://www.vasicek.cz. [online]. 02. 01 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.vasicek.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=49%3Ajakna-tercialni-vzdlavani-v-r&catid=36%3Askolstvi&Itemid=59&lang=cs

74

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky

Seznam grafů: Graf č. 1: Motivace manaţery v USA……………………………………………….30 Graf č. 2: Motivace manaţery v Česku, Maďarsku, Slovensku……………………..30 Graf č. 3: Motivace manaţery Střední východ…………….………………………...31 Graf č. 4: Fluktuace nových poradců v roce 2011…………………………………...63 Graf č. 5: Fluktuace nových poradců v roce 2012…………………………………...64 Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Statistika odchodů zaměstnanců r. 2011-2012……………………….47 Tabulka č. 2: Dotazníkový průzkum č.1…………………………………………….62 Tabulka č. 3: Dotazníkový průzkum č. 1…………………………………………....65 Tabulka č. 4: Dotazníkový průzkum č. 2…………………………………………....66 Tabulka č. 5: Náklady na nového zaměstnance……………………………………..67 Tabulka č. 6: Náklady na dopravu vs. náklady na ubytování……………………….68 Tabulka č. 7: Náklady na nového zaměstnance po zménách………………………..69 Seznam Obrázků: Obrázek č. 1: Kompetence poradce…………………………………………………20 Obrázek č. 1: Maslowova pyramida potřeb…………………………………………23 Obrázek č. 2: Rozdělení týmu……………………………………………………….25 Seznam příloh: Příloha č. 1: Dotazník č. 1…………………………………………………………..76 Příloha č. 2: Dotazník č. 2…………………………………………………………..77

75

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Dotazník č. 1

Mini-průzkum nový zaměstnanec

1

poradců v 1. roce

3

Moje práce mě motivuje abych naplno vyuţíval své znalosti a schopnosti

4

Spolupráci s mentorem povaţuji pro mě za efektivní a uţitečnou

5

Ano / Ne

1 Školení kterých jsem se zúčastnil, jsou uţitečná pro moji práci

2 vnímám dostatečnou podporu od svého přímého nadřízeného

3

Dostáváte zpětnou vazbu která Vám umoţňuje zlepšovat Váš pracovní výkon

4

Za moje úspěchy / výkony se mi dostává přiměřeného uznání (mimo finanční odměny)

5 Pohlaví Muţi Ţeny

76

Vůbec nesouhlasím

Ne

Česká spořitelna je v porovnání s předchozí společností v níţ

2 jsem pracoval/a výrazně lepší v adaptačním procesu nových

Částečně nesouhlasím

Ano

Jsem spokojený s nastavením adaptačního procesu nových poradců v 1. roce.

Neutrál

Částečně souhlasím

Souhlas / Nesouhlas

Úplně souhlasím

Dotazník

Efektivní styl vedení a řízení lidí na příkladu banky Dotazník č. 2 Mini-průzkum nový poradce, adaptační proces v 1. roce

Pohlaví Muţi Ţeny

77

c) Kouč Procesů Předpisy

Kolega Z manaţera

Kariérní růst

Manaţer

Aplikace

5 Největší motivací pro mne je

Pochvala

4 Nejnáročnější pro mne je

Jednání s klienty

2 Největší obavy jsme měl(a)

Plat

1 Největší pomocí při Adaptaci pro mě byl

Z kolektivu

a)

Vyběr jedné odpovědi

b)

Dotazník