Styl řízení a neformální vztahy na pracovišti

Bankovní institut vysoká škola Praha

Styl řízení a neformální vztahy na pracovišti Bakalářská práce

Tereza Neburková

Duben 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Bílině, 30.4.2015

Tereza Neburková

Poděkování: Chtěla bych vyjádřit poděkování vedoucí práce PhDr. Aleně Pilousové za vedení této bakalářské práce, za připomínky, odborné rady a pomoc při zpracování této práce.

Anotace Cílem této bakalářské práce je zjistit, jak styl řízení a neformální vztahy na pracovišti ovlivňují klima pracoviště. Práce popisuje jednotlivé styly řízení, způsoby chování manažerů. Dále je pozornost věnována mezilidským vztahům a klimatu pracoviště. Praktická část analyzuje styly vedení vybraných manažerů. Dále je zjišťováno, jaké vztahy panují na vybraných pracovištích.

Klíčová slova Styl vedení, klima na pracovišti, vztahy na pracovišti,

Annotation The aim of the bachelor thesis is to find out, how management style and informal relations affect the workplace climate. Different management styles and behaviors of managers are described in the thesis. Furthermore, attention is paid to interpersonal relations and workplace climate. In the practical part, the leadership styles of selected managers are analyzed. Additionally, relations at selected workplaces has been examined.

Key words Leadership

style,

the

clime

in

the

workplace,

workplace

relationships

Obsah Obsah………………………………………………………………………………………..…5 Zvolené metody zpracování………….…………………………………………………….…..7 Úvod……………………………………………………………………………………………8 1 Styly řízení……………………………………………………………...…………………...9 1.1. Srovnání pojmů leadership a managementship…………………...……………….9 1.2 Managementship……………………………………………………...……………9 1.3 Leadership……………………………………………………………………...…10 1.4 Společný pohled na styly vedení a řízení……………………………………..….11 1.5 Vývoj stylů řízení z pohledu organizačních struktur…………….……………....12 1.5.1 Mechanický přístup……………………………….……………..……..13 1.5.2 Škola lidských vztahů………………………………………….…….….16 1.5.3 Moderní názory……………….……………………………………..…20 1.5.4 Postmoderní přístup……………………….……………………………22 1.5.5 Manažerské styly vedení……………………………………………….27 1.6 Analýza stylu řízení ve vybraných pobočkách mobilních operátorů………........29 1.6.1 Stručná charakteristika vybraných poboček a jejich organizační struktura……………………………………………………………………….29 1.7 Metodika výzkumu……………………….…………………………………….…31 1.8 Používané styly řízení z pohledu manažerů a jejich podřízených………………...33 2 Vztahy na pracovišti………………………………………………………………………..37 2.1 Členění vztahů na pracovišti……………………………….…………….…….....38 2.2 Práce jako sociální proces………….…………………………............................39 2.3 Doporučené zásady pro udržování dobrých pracovních vztahů na pracovišti…...39 2.4 Formální a neformální vztahy na pracovišti………………………………………40 2.5 Formální vztahy na pracovišti……………………………………………………41 2.6 Neformální vztahy na pracovišti………………………………………………….42

5

2.7 Typy neformálních skupin v organizaci…………………………………………..43 3 Klima na pracovišti…………………………………………………………………………44 3.1 Vlastnosti a typy klimatu………………………………………………………….45 3.2 Firemní kultura…………………………………………………………………...46 3.3 Manažerská etika…………………………………………………………………46 3.4 Metodika výzkumu………………………………………………………………..47 3.4.1 Vyhodnocení výsledků dotazníku………………………………………48 3.4.2 Vliv stylu řízení a neformálních vztahů na klima pracoviště – vyhodnocení…………………………………………………………………..52 Závěr……………………………………………………………………………………...…..54 Seznam použité literatury…………………………………………………………………….56 Přílohy………………………………………………………………………………..………58

6

Zvolené metody zpracování Metodika bakalářské práce spočívá nejprve ve studiu odborné literatury. Na základě zjištěných poznatků byla vypracována teoretická část bakalářské práce. Získané poznatky byly aplikovány při zpracování praktické části, která se dle témat prolíná s částí teoretickou. Praktická část byla vypracována za pomoci dotazníkového šetření a testů manažerských stylů, které napomohly analýze stylů vedení manažerů.

7

Úvod Volba vhodného stylu řízení podniku a způsob vedení lidí je často velkým dílem úspěchu jakékoliv organizace. Přístup manažera ke svým podřízeným ovlivňuje nejen pracovní výkon, ale i atmosféru v týmu a přístup zaměstnanců k práci. Právě zmiňovaná atmosféra v týmu a na pracovišti je mimo jiné i výsledkem komunikace manažera směrem k podřízeným. Stejně tak je i výsledkem komunikace a vztahů mezi jednotlivými členy týmu. Tato atmosféra úzce souvisí s klimatem na pracovišti. Od vztahů na pracovišti je často očekávaná jistá formálnost. Pro členy pracovní skupiny je manažer apriorní formální autoritou. Ovšem je častou praxí, že úroveň vztahů mezi kolegy se v neúplné míře různými vlivy (např. délka spolupráce, firemní kultura, mimopracovní aktivity týmu, apod.) mění na vztahy neformální. Formální a neformální úroveň vztahů se tak může mezi kolegy prolínat. Právě tím, jak styl řízení a neformální vztahy na pracovišti ovlivňují klima daného pracoviště, se zabývá tato bakalářská práce. Práce se člení na tři části. Teoretická část práce se prolíná s částí praktickou dle tématu, kterému se kapitola věnuje. První část je věnována stylům řízení. Objasňuje rozdíl mezi vedením (leadership) a řízením (managementship) lidí. Dále je v této kapitole větší část věnována tomu, jak se styly řízení lidí vyvíjely v čase. Kapitola je zakončena praktickou částí, kde je zjišťováno pomocí dotazníků jaký styl vedení/řízení uplatňuje manažer vybraných poboček mobilních operátorů (Vodafone, T-mobile, Telefonica O2). Zároveň je zjišťováno, jak manažera vnímají ve smyslu stylu řízení/vedení jeho podřízení a výsledky jsou porovnány. Další část práce se věnuje vztahům na pracovišti. Zaměřuje se na vliv mezilidských vztahů na pracovní proces, členění vztahů na pracovišti, popisuje vztahy formální a neformální. Třetí část práce je věnována pojmu klima na pracovišti. Zabývá se pojmy jako je klima pracoviště, firemní kultura, manažerská etika. Tato část práce je zakončena praktickou částí a zjišťuje úroveň vztahů na pracovišti a také zkoumá jaké klima na pracovišti převládá. Cílem výzkumu je zjistit, jaký styl řízení/vedení manažer uplatňuje a zda, může styl řízení u jednotlivých manažerů poboček ovlivnit klima pracoviště. Zároveň také zkoumá, jak manažera vnímají jeho podřízení a jaké panují na pracovišti vztahy (formální/neformální, dobré/špatné apod.). A na závěr je porovnáno, jak styl řízení/vedení a úroveň vztahů mezi kolegy ovlivňuje klima jednotlivých pracovišť.

8

1 Styly řízení Efektivní vedení pracovníků v organizaci je jednou z nejdůležitějších činností, která vede každý podnik k úspěchu. Při výběru správného stylu řízení, je nezbytné hledět nejen na osobnost vedoucího, ale také na složení týmu pracovníků a v neposlední řadě na typ podniku a celkovou firemní kulturu. Tato kapitola se zaměřuje na vymezení pojmů vedení a řízení. Tedy na možné rozdílné chápání pojmů leadership a managementship (dále též vedení a řízení) a nemalá část této kapitoly se věnuje historickému vývoji stylů řízení.

1.1 Srovnání pojmů leadership a managementship V praxi se pojmy vedení a řízení často stírají. Některá odborná literatura na tyto pojmy nahlíží jako na synonyma, zatímco jiná připouští rozdíl. Následující text bude zaměřen právě na rozdíly mezi těmito pojmy. Pojmem řízení je zpravidla míněno dosahování kýžených výsledků za pomoci efektivního získávání, využívání rozdělování všech dostupných a potřebných zdrojů. Těmito zdroji jsou lidé, peníze, zařízení, budovy, informace, znalosti. Kdežto vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidské zdroje. Jedná se o proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivace lidí a získání jejich loajálnosti a angažovanosti v podniku. Je důležité efektivně řídit veškeré firemní zdroje, ale také je nutné zapojit efektivní vedení lidí, aby bylo i možné dosahovat všech vytyčených výsledků.1

1.2 Managementship Pojem managementship nebo také řízení je chápán jako operativní, každodenní, rutinní činnost vedoucího pracovníka (manažera), který odpovídá za skupinu zaměstnanců a za její pracovní výsledky. Tato činnost je označována jako řízení.

1

ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Grada, 2008,s.17

9

Vedoucí pracovník volí způsob, jakým zadává úkoly svým podřízeným a jak kontroluje jejich plnění. Je tedy tím článkem, který prostřednictvím vlastní aktivity a řízením činností podřízených plní cíle formulované někým jiným, zpravidla tedy někým, kdo stojí v hierarchii firmy výš. Tento vedoucí pracovník je vybaven formální mocí a autoritou, která vyplývá z jeho postavení ve firmě. Dále je pak na podřízených pracovnících, jakým způsobem jsou ochotni podílet se na plnění cílů a pracovním chodu podniku. Tento způsob vedení lidí je hojně uplatňován ve společnostech s centrálním řízením s mnoha hierarchickými úrovněmi, ve kterých mají všichni přesně zadané úkoly a provádějí specializované a dílčí činnosti. 2 Tento způsob uvažování o práci a vedení pracovníků je dnes někdy brán jako přežitek. Přesto bezpochyby existují podniky, pro které je pevné řízení neoddělitelnou součástí efektivního chodu pracovního procesu.

1.3 Leadership Leadership je chápán jako forma tvůrčího vůdcovství. Pod pojmem "tvůrčí vedení" se skrývá schopnost, vliv a umění lídra ovlivnit a strhnout na svou stranu svěřené spolupracovníky tak, že se budou ochotně a s nadšením snažit o dosažení stanovených cílu pro danou skupinu. Od lídra se očekává přirozená neformální autorita. Podstatou leadershipu je změna pohledu na vedení a práci s lidmi. Dá se také říci, že vůdcovství spočívá v "dělání správných" věcí", lídr hledá a využívá nové způsoby stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Za zásadní rozdíl můžeme považovat změnu v přístupu k zaměstnancům. Už nejsou "pouze" podřízenými, ale spolupracovníky, které je třeba správně motivovat, aby se aktivně a efektivně podíleli na plnění a spoluutváření cílů a kteří také v týmu dokážou nacházet nové cesty k naplnění firemní vize. Řízení lidí ("managementship") je ve firemním kontextu zpravidla orientováno na současnost s ohledem na postupy z minulosti, oproti tomu vedení ("leadership") se zaměřuje především na budoucnost - na konkurenceschopnost a rozvoj pomocí správně motivovaných pracovníků. Firma se snaží vytvářet si úspěšnou budoucnost, tedy stanovovat adekvátní vize a hledat nejlepší způsoby, jak vize plnit. Úspěšnost nebo neúspěšnost podniku je závislá de facto na všech zaměstnancích a to bez ohledu na jejich postavení v organizační hierarchii podniku, 2

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách .Grada, 2004,str.74

10

"která se ostatně notně zeštíhluje a proměňuje ve svých základních typech - od "vysoké pyramidy" charakterizované liniovým (funkčním) a centralizovaným řízením se přechází k plochým strukturám a extenzivnímu delegování. Tomu odpovídají také změny v systémech podnikového řízení (přechod od funkčního k procesnímu modelu), jejichž průvodním znakem jsou rovněž změny v předmětu našeho zájmu, tedy proměny ve způsobu práce s lidmi (ve směru od řízení k vedení)."3 Nejpodstatnější známkou leadra je schopnost vytvářet jasné vize, zaujmout a získat na svou stranu a pro své nápady ostatní. Dále je důležité, aby dokázal své následovníky pro svou vizi udržet. A právě tyto schopnosti může odlišit "běžného manažera", který využívá při práci především svou poziční moc (formální autoritu) a směřuje spíše k direktivnímu způsobu řízení, od skupinového nebo firemního leadra, který si je dobře vědom toho, že může být úspěšný natolik, nakolik jsou úspěšní lidé, s nimiž pracuje. V ideálním případě dokáže v zájmu rozvoje jednotlivců, skupiny nebo celé firmy iniciovat nápady svých spolupracovníků a nechává jim vysokou míru rozhodovacích pravomocí v tom, jaké postupy ke své práci zvolí. Ruku v ruce s vyššími pravomocemi jde i potřebná informovanost a odpovědnost pracovníků. 4

1.4 Společný pohled na styly vedení a řízení Jak bylo naznačeno už výše, toto rozdělení je do jisté míry umělé a v praxi se rozdíly obou stylů často prolínají. Dobrý manažer dokáže oba způsoby efektivně skloubit pro dobro rozvoje firmy. Je sice pravdou, že současný trend směřuje více k leadrovství, ale je nezbytné, aby si vedoucí pracovník byl vědom, kdy je třeba zasáhnout čistě direktivně. Od dnešního manažera se očekává, že bude zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň bude schopný úspěšně vést svůj tým. Dalo by se tedy říct, že dnešní chápaní leadershipu v sobě nese

schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a zároveň a dovednost manažera

zasáhnout jako direktivní vedoucí právě tam, kde je to potřeba.

3 4

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách .Grada, 2004, str.74 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada, 2004, str.75

11

Styly vedení a řízení5 Charismatický/necharismatický: charismatičtí lídři se spoléhají na sílu své osobnosti a na své inspirační kvality. Jedná se o vizionářské lídry, jsou velmi dobří komunikátoři a promyšleně na sebe berou předem vykalkulované riziko. Na druhé straně můžeme rozlišit necharizmatické lídry, kteří se spoléhají především na své know-how a perfektní znalosti. Často se jedná o tiché, nenápadné typy lidí s chladným analytickým přístupem Autokratický/demokratický: autokratický typ lídra využívá svého postavení, aby prosadil pouze svá rozhodnutí a aby přinutil lidi dělat přesně to, co řekne. Oproti tomuto přístupu stojí demokratičtí lídři, kteří lidi povzbuzují, aby se podíleli na rozhodování a vnášely do pracovního procesu své poznatky a názory. Umožňovatel/kontrolol: umožňovatelé či usnadňovatelé inspirují lidi svou vizí budoucnosti a podporují je v plnění stanovených cílů v týmu. Kontroloři vědomě manipulují lidmi, dosáhli jejich ochoty plně vyhovět vlastním požadavkům. Transakční/transformační: transakční přístup je založený na systému odměn a trestů. Takový lídr nabízí za ochotu plně vyhovět peníze, práci a jistotu. V opačném případě postupně nebo ihned pracovník o vše přichází. Transformační lídři mají často vysoké etické a morální standardy. Motivují, inspirují a pomáhají členům skupiny vidět vyšší zájem a společně usilovat o náročnější cíle. Zaměřují na dosažení cíle, stejně jako na rozvoj potenciálu vedených lidí.

1.5 Vývoj stylů řízení z pohledu organizačních struktur Práce je činnost, která je pro člověka specifická, je tedy nedílnou součástí života nás všech a její organizování je staré jako lidstvo samo. Historicky dochází k největšímu rozvoji organizací ve starověku a to v souvislosti se vznikem, upevňováním a rozvíjením rozsáhlých říší. Pohled naší kultury na budování organizačních vtahů nejvíce ovlivnilo Římské impérium. Řídící schopnosti římských úředníků se opíraly o vyspělou legislativu, silné hospodářství, důmyslně strukturovaném státním a vojenském aparátu. Tento model dal pevné základy vzniku funkčním středověkým i novověkým státům a institucím v celé Evropě.

5

ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Grada, 2008, s.28-29

12

Až na koci 19.stolení můžeme vysledovat zájem o vznik studia řízení lidí. Bělohlávek, Košťan a Šuleř6 člení vývoj názorů a do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech:  mechanický přístup (do 20let 20.stol.)  škola lidských vztahů (20. a 30. léta)  humanistický přístup (40. a 50. léta)  moderní názory (60. a 70. léta)  postmoderní názory (80. a 90. léta)

Toto rozdělení do etap je přibližné a pomocné pro snazší představu vývoje stylů řízení. I první myšlenkové proudy se prolínají až do současnosti a vzájemně se stále ovlivňují.

1.5.1 Mechanický přístup Pro toto období je typické přesné a podrobné vymezení jednotlivých rolí, pravomocí a povinností. Organizační systém měl fungovat po vzoru strojů, každý měl přesně znát svůj úkol. Očekávalo se, že pokud bude mít každý pracovník přesně vymezený úkol a budou důsledně dodržovat pravidla, tak bude zajištěn bezproblémový chod organizace. Na organizaci se pohlíží jako na stroj a každý jednotlivec má své přesné místo a funkci jako jednotlivé součástky a ozubená kolečka stroje. Mechanický přístup zahrnuje tři hlavní proudy: Teorie byrokracie Klasické řízení Vědecké řízení

Teorie moci a byrokracie Německý sociolog Max Weber v této době rozvinul tak zvané klasické teorie byrokracie. Jejich hlavní myšlenkou je, že pokud se organizace může opřít o odborné dovednosti svých pracovníků a bude-li se držet striktních pravidel a předpisů, tak bude fungovat nanejvýš 6

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.34

13

efektivně. Věnoval se navržení a popsání ideální organizační struktury. Odvodil ji díky rozlišení tří typů sociálního jednání, ze který dále odvodil veškeré zaměstnanecké vazby, autority a celkové uspořádání organizace. Sociální akce a následně i typy a postavení autorit rozdělil takto: afektivní akce je založena na emocích a opírá se o ni charizmatická autorita. Tato organizační struktura je postavena na osobnostech se silným charismatem, které dokážou uplatňovat svůj emocionální vliv na své okolí ku prospěchu fungování podniku. tradicionální akce je založena na zvyku a vychází z tradicionální autorita, která své postavení získala jako dědictví bez ohledu na své schopnosti či nedostatky. Autorita a související organizační struktura je dána rodově. racionální akce je řízena jasným vědomím cílů. Odvozujeme z ní racionálně- legální autoritu a organizační strukturu - byrokracii. Racionální akce byla pro Webera nejvyšší formou lidského jednání a z ní vycházející nejdokonalejší organizační formu - byrokracie.7 Byrokracie je jako hierarchická organizace navržena tak, aby koordinace práce mnoha jedinců byla maximálně efektivní a bylo možné realizovat širokou škálu administrativních úkolů a dosahovat stanovených organizačních cílů. Podle Webera je byrokracie technicky nadřazená nad ostatní formy organizace. Weber ve svých úvahách uvažuje o byrokracii jako o ideálním typu, nikoliv jako o reálném fenoménu. Aby tedy fungovala ideálně, je nutné dodržovat stanovená pravidla: Pravidelné aktivity: každý pracovní má přesně přidělenou oficiální povinnost a odpovědnost. Princip hierarchie: pravomoc stoupá úměrně s postavením v organizaci, nižší postavení je podřízeno vyššímu. Stálý systém abstraktních pravidel: výkon každého úkol má přesně stanovené procedury. Stabilní systém pravidel řídí veškeré operace s je aplikován na jednotlivé případy. Formalistická neosobnost: je určen ideální přístup zaměstnanců k výkonu práce, žádoucí je dodržování pravidel bez osobitosti, emocí, sympatií nebo antipatií.

7

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.35

14

Do funkcí jsou pracovníci jmenováni na základě svých schopností a vědomostí a s ohledem na přínos pracovníka pro organizaci, dále se pak přihlíží na délku praxe a osobní výkonnost. Přísné oddělení soukromého a osobního příjmu: pracovník není vlastníkem majetku, s nímž operuje.8 Přestože byrokracie je schopna zavést v organizaci přesný řád a posouvat podnik efektivně ke stanoveným cílům, má tento a celkově mechanický přístup k organizaci svém nedostatky. Systém narušuje zejména sobecký přístup jednotlivců a může nastat špatná spolupráce mezi jednotlivými odděleními podniku. A také tento neosobní přístup může být pro zaměstnance velmi frustrující, protože potlačuje přirozenou kreativitu, individualitu a iniciativu člověka.

Klasické řízení Hlavními představiteli klasického řízení jsou Henry Fayol, F.W.Mooney a Lyndall Urwick, kteří formulovali zásady a pravidla, která se stala normami pro efektivní fungování organizace. Při sestavování organizačního schématu vycházeli zejména ze své praxe. Jejich myšlenky se staly základem dnešních systémů plánování, projektování, účetnictví a novodobých systémů řízení podle cílů. Tento způsob řízení je velmi formální a jeho principy jsou velmi striktní. Pracovníci dostávají pokyny pouze od jediného vedoucího a komunikace probíhá liniově od nejvýše postaveného pracovníka směrem dolů. Vedoucí pracovník kontroluje a odpovídá za takovou skupinu podřízených, jejichž počet nezpůsobí problémy v koordinaci (počet závisí na typu organizace a svěřeném úkolu). Vyžadována je disciplína a slušnost jak od podřízených tak od vedoucích pracovníků. Velký důraz je kladen na respektování formální autority. Tento styl řízení opět počítá s pracovníky jako se součástkami stroje. Organizace jsou pojímána jako neživé mechanismy. Pro lidskou stránku organizace v těchto koncepcích nezbylo moc místa, zaměstnanci (zejména podřízení, řadoví pracovníci) jsou bráni pouze jako prodloužená ruka stroje. Je velmi zdůrazněn autoritářský styl řízení a přeceněna ekonomická motivace pracovníků. 8

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.35

15

Vědecké řízení O tuto teorii vedení se zasloužil Frederick W. Taylor, který díky své poctivé praxi získal mnoho poznatků "přímo z terénu". Teprve v 28 letech se vypracoval z řadového dělníka na hlavního inženýra ocelářské společnosti. Zaměřil se na zvýšení pracovní produktivity dělníků ve výrobě. Všiml si, že díky neuspořádanosti pracovních postupů, vynakládají dělníci zbytečně mnoho energie a času na činnosti, které nemají téměř žádný užitek pro výrobu jako celek. Orientační a zažitá pravidla tedy nahradil přesnými procedurami a navrhl specializaci a důkladné proškolení každého dělníka na jednu část úkolu. Tyto specializace činností umožňují vyšší výkonnost jednotlivce. Po zavedení vědeckého řízení byl téměř vždy zaznamenán enormní nárůst produktivity práce. Například ve Fordových závodech byl tento model velmi úspěšný. Specializace činnosti měla bezpochyby své ohromné výhody zejména pro podnik. Na druhou stranu jednotvárná a mechanická práce byla a je pro většinu lidí po čase otravná a nepříjemná. Bylo tedy nutné výrazně zvýšit nárůst mezd, protože pokud se uvolnila jiná pracovní místa, zaměstnanci práci v mechanizovaném průmyslu opouštěli.

1.5.2 Škola lidských vztahů Tento nový myšlenkový proud vnesl do organizační teorie zcela nové poznatky. Na pracovníka se již nehledí pouze jako na součástku mašinérie, ale v potaz začíná být brána i jeho lidská stránka.

Elton Mayo (1880-1949) z Harvard Business School se svými

spolupracovníky upozornili na to, jak velký na význam mají sociální vztahy a pracovní spokojenost pro úspěch organizace a výkon pracovníků. Interpersonální vztahy jsou považovány za nejdůležitější faktor, který je mnohem silnější než individuální zájmy pracovníků a než zájmy organizace. Klade se důraz na to, jakým způsobem mezi sebou vycházejí vedoucí pracovníci a podřízení.9 Tuto teorii podpořily tzv. Howthornská studia. Ve Western Electric Company výzkumníci sledovali faktory, které ovlivňují produktivitu práce. Jednalo se především o pracovní prostředí (hluk, vlhkost, osvětlení). Ve vybraných sledovaných skupinách byly měněny pracovní podmínky (změna osvětlení, hlukua pod.). Zlepšení produktivity práce bylo zaznamenáno i ve skupině, ve které ve skutečnosti ke změně pracovních podmínek nedošlo. 9

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001 s.37

16

Tento jev byl vysvětlen skutečností, která byla klasickým řízením opomíjena. Pracovníci, kteří byli vybráni pro výzkum cítili odpovědnost za svou skupinu a odvedenou práci. Snažili se vedení dokázat, že jsou dobrou pracovní skupinou a že jsou hodni zájmu vedení, které chtělo zlepšit jejich pracovní podmínky. "Zlepšení výkonu v důsledku zařazení pracovníků do výzkumného projektu se dodnes říká Howthornský efekt."10 Škola lidský vztahů zahrnuje tři hlavní teorie: Humanistický přístup Teorie X a Y Sebeaktualizace

Humanistický přístup Často se říká, že je dobré postupovat od celku k detailu. Toto tvrzení zachycuje i vývoj stylů řízení. Pozornost se přesouvá od fungování organizace jen jako celku přes mezilidské vztahy až k člověku jako jednotlivci a k jeho rozvoji. Za hlavní pracovní stimul se považuje osobní rozvoj jednotlivce.

Teorie X a Y Douglas McGregor(1906-1964) studoval a rozpracoval postoje a přístupy manažerů vůči svým podřízeným. Zkoumal, jakým způsobem ovlivňuje postoj manažera jeho volbu stylu řízení a citlivost vůči motivování svých spolupracovníků. Tato teorie vypovídá o tom, jak přesvědčení manažera ovlivňuje jeho chování k lidem s různými důsledky. Postoje a chování jsou rozděleny do dvou skupin, kde manažeři mají X a Y přesvědčení o lidech a podle toho volí styl řízení. Postoj a chování X lidé jsou ze své podstaty líní a snaží si práci ulehčit nebo se jí úplně vyhnout. Z toho tedy vyplívá, že musejí být k práci nuceni pomocí systému odměn a trestů a jejich práce musí být neustále kontrolována.

10

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, s.37

17

Lidé se vyhýbají odpovědnosti a preferují jasné příkazy, proto je lepší uplatňovat direktivní přístup a plnou odpovědnost přenechat vedoucím pracovníkům. Existuje jen malá skupina lidí, pro které toto neplatí a ti jsou tedy předurčeni k tomu, aby se stali řídící pracovní a kontrolovali ostatní. Postoj chování Y Pro lidi je práce přirozeností a rádi přebírají odpovědnost za svěřenou činnost. Manažer tedy podřízené podněcuje a inspiruje. Pomáhá jim a podporuje je při plnění jim svěřeným úkolům. Schopnost samostatně se rozhodovat je mezi lidmi silně rozšířena, není to výjimeční schopnost několika málo jedinců. Takže manažer může bez obav delegovat úkoly svým podřízeným s důvěrou, že je splní stejně dobře jako on sám. Manažer s přesvědčením Y věří, že organizace nevyužívají tento potenciál svých zaměstnanců a pouze je kontrolují a dirigují.11 Teorii X a Y v byla osmdesátých letech doplněna o teorii "Z" (William Oushi). USA počátkem 70.let ze světových trhů začali výrazně vytlačovat Japonci a pro Američany to bylo z obchodního hlediska velmi krušné období, začali se pochopitelně zajímat, "jak to ti Japonci dělají". Tato teorie vychází z tehdejšího japonského manažerského stylu. Objevují se snahy o přenos prvků japonského řízení do amerických a evropských podmínek. Vzhledem k velkým kulturním rozdílům byla aplikace japonského managementu značně problematická.12 Předpoklady teorie Z jsou například tyto premisy: lidé cítí vysokou míru sounáležitosti s organizací a mají zájem na tom, aby "jejich" firma byla úspěšná, z toho důvodu je zaměstnancům svěřena velká důvěra a je jim poskytována velká míra svobody v tom, co dělají. zaměstnanci upřednostňují práci v takové firmě, kde jsou bráni "jako lidé", a ne pouze jako pracovní síla. Proto je záměrně vytvářeno příjemné pracovní prostředí, podporuje a rozvíjí se týmová spolupráce, kolektivní rozhodování a osobní odpovědnost. lidé chtějí být součástí firemní kultury, pro kterou slova kultura, tradice, rodina a sociální prostředí mají plný význam. 11 12

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001,s.43 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, s.43

18

Sebeauktualizace Americký psycholog Abraham Maslow považuje za nejdůležitější lidskou potřebu sebeaktualizaci - sebeuskutečnění. Jeho schéma (viz obrázek 1), které vyjadřuje hrubou hierarchii základních lidských potřeb, bývá v kontextu managementu často řazeno do oblasti motivace. Ta ale úzce souvisí s volbou stylu řízení. Z vlastní zkušenosti vím, že dodnes je jeho "pyramida potřeb" hojně užívána v různých typech společností jako vodítko pro výběr způsobu přístupu jak k zákazníkovi tak k podřízeným. Proto ji řadím i do kapitoly vývoje stylů řízení. Podstatou této teorie je vědomí, že "člověk může být efektivně motivován k chování, souvisejícímu s vyšším patrem pyramidy, jedině tehdy, když jsou uspokojeny jeho potřeby v patrech nižších."13 Na tuto hierarchii potřeb je možné v pracovní prostředí analogicky aplikovat hierarchii stimulů, které podnítí pracovní aktivitu zaměstnanců. Tuto pyramidu stimulů nalezneme v publikaci Jiřího Plamínka (obrázek 2). Ideální pracovní prostředí je takové, které realizuje veškeré lidské schopnosti, potenciál a umožňuje lidem dosažení sebeaktualizace.

13

PLAMÍNEK J. Synergický management, Argo, 2000, s.50.

19

obrázek

1

obrázek 214

1.5.3 Moderní názory Moderní představy o organizaci nepojí žádný jednotný proud postavený na společných základech, jako tomu bylo v předchozích etapách. Jediná společná snaha je nalézt univerzální princip, který objasní dění v organizaci, který lze vysvětli racionálně. V rámci tohoto snažení nacházíme tříšť nejrůznějších přístupů k fungování organizací, které jsou stavěny na 14

PLAMÍNEK

J. Synergický management, Argo, 2000, s.50

20

odlišných východiscích.15Požadavkem moderní doby je rychlost, stručnost a výstižnost. Jsou hledána jednoduchá vysvětlení pro fungování organizací s návodem pro rychlé řešení problémů. Tento trend je označován jako KISS - Keep It Simple and Short (dbej, aby to bylo jednoduché a krátké). Moderní názory zahrnují tyto teorie řízení organizací: Obecná teorie systémů Populační ekologie Teorie kontingence Kybernetické přístupy

Obecná teorie systémů Ludwig von Bertalanffy je označován za teoretického biologa. Studoval biologické systémy, ale jeho poznatky nabyly širší platnost. Jeho obecné teorie systému ze zabývají otázkami vztahy systému a prostředí. Aplikované do managementu především z pohledu prostředí, do kterého systém spadá. "Prostředí má zásadní význam pro fungování systému a je definováno:"16 vtahy organizace vůči zákazníkovi, konkurentům nebo dodavatelům nazývá přímými interakcemi kultura, hospodářská a politická situace státu tvoří širší prostředí, se kterým se organizace potýká17 Organizaci člení na tzv. subsystémy, které tvoří vzájemné vztahy. Jedná se o oddělení, útvary, soustavy potřeb, jednotlivci, vnitřní a vnější vztahy mezi subsystémy. Organizace musí dosáhnout souladu mezi těmito subsystémy, aby mohla efektivně fungovat.

15

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39

16

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39

17

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39

21

V praxi se obecná teorie systému promítla v 50. letech minulého století v době prudkého rozvoje ekonomiky a komunikativních prostředků v USA. Umožnila předem modelovat závažné změny a zvažovat jejich dopad na chod organizace. 18

Teorie kontingence Dosavadní teorie předpokládaly, že existuje jedinečný způsob řešení, který by bylo možné efektivně aplikovat na všechny druhy situací a organizací. Ale teorie kontingence tato tvrzení vyvrátila a díky tomu se více přiblížila reálné manažerské praxi. Zdůrazňuje reálné situace, ve které se organizace nachází a hledá pro ně konkrétní řešení. Teorie rozlišuje dva přístupy k řízení, podle typu organizace. mechanistický - je založen na direktivním řízení, dodržování neměnných procedur. Efektivně se projevuje ve stabilní prostředí a je tedy charakteristický pro firmy s masovou produkcí. organický - vyznačuje se větší flexibilností, je připraven pružně reagovat na změny, povzbuzuje iniciativu jedinců a podporuje jejich tvůrčí potenciál.

1.5.4 Postmoderní přístup Moderní teorie se snaží vytvořit velkou teorii, která jednoduchým způsobem popíše a vyloží všechny problémy složité organizace. Byly postaveny na předpokladu, že organizace všeho typu jsou ve své podstatě shodné a je tedy možné na ně aplikovat jednotou vizi způsobu řízení. Teorie se může k ideálu snadného řešení blížit, ale praxe je často mnohem komplikovanější než předpoklad. Postmoderní myšlení se naopak snaží veškerým jednoduchostem vyhnout a volí vlastní cestu řešení dílčích problémů s akceptací všech reálných složitostí organizace. Hlavními myšlenkovými proudy postmoderního přístupu jsou: Chaos Organizační metafory Postmoderní organizace

18

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39-40

22

Učící se organizace

Chaos Tvůrcem této teorie je Tom Peters, který svými publikacemi výrazně obohatil management osmdesátých let. Tuto dobu popisuje jako velmi vrtkavou, poukazuje na její nepředvídatelnost a stoupající agresivitu konkurence. Dává doporučení, jak se má manažer s nejistou vyrovnat a dokonce, jak ji využít ve svůj prospěch. Chtějí-li si tedy udržet svá postavení a krok s konkurencí, mají dvě možnosti: 1.

věřit ve štěstí, že si postavení udrží a neměnit své obchodní návyky

2.

přijmout nový trend doby - nejistotu zítřka a klást důraz na špičkovou jakost, odpovědnost a připravenost na změnu19

Druhá volba je podle Peterse výhodnější a nabádá manažery, aby v sobě překonaly nechuť ke změnám a konkurenci nebrali jako problém, ale jako příležitost. Jak se má organizace prakticky připravit shrnul do několika bodů: Odpovědnost vůči zákazníkům: organizace se má více orientovat na zákazníka, pozorně naslouchat jeho přáním a pružně na ně reagovat Rychlá inovace: rychlá a efektivní reakce na měnící se požadavky prostředí a neustálé zavádění novinek ve všech oblastech organizace Posílení pravomocí pracovníků: omezit hierarchické vztahy v organizaci a změnit parametry odměňování (kvalita, odpovědnost, výkon) za účelem větší angažovanosti zaměstnanců Změny ve vedení lidí: "vštěpování lásky ke změně a nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou a šířením vize"20 Systém řízení: tradiční postupy měření a kontroly přechází k novým kritériím jako je jakost, proměnlivost a inovace. Upřednostňuje se široké sdílení informací, které dříve byly považovány za důvěrné21 19 20

BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.45 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, s.46

23

Silná orientace podniků na zákazníka a přizpůsobivost vůči změnám přetrvává dodnes a stala jednou z hlavních obchodních strategií.

Organizační metafory Tato teorie říká, že každý existující styl řízení a smýšlení o organizaci zle uplatnit v různých typech organizace. Na každý typ podniku lze aplikovat styl řízení, který mu téměř dokonale padne. Například ve výrobě se efektivně projevil mechanický přístup a pro marketing se lépe hodí biologický nebo kybernetický přístup. Bělohlávěk22 ve své publikaci zmiňuje, že Gareth Morgan takový přístup ke studiu organizace nazývá kreativní. Organizace přirovnává k jevům z vnějšího světa např.: Organizace jako stroj: zahrnuje Weberovu teorii byrokracie, klasické a vědecké řízení organizace jako organismus: upřednostňuje a usiluje o uspokojování potřeb a snaží se co nejlépe přizpůsobit svému okolí organizace jako kultura: je chápána jako souhrn společenských názorů, způsobů chování, jazykových projevů apod.

Postmoderní organizace Postmoderní organizace má být alternativou ke standardnímu evropskému a americkému pojetí řízení podniků. Řada autorů postmoderních teorií řízení se nechala inspirovat W. Ouchim a celkovým asijským způsobem smýšlení o řízení organizace. Jedním s významných autorů je Stuart R. Clegg, který ve svých pracích vychází právě ze studia asijských organizací a k oživení evropských stylů řízení doporučuje tyto transformace: poslání, cíle a strategie směřovat od specializace k difuzi byrokratický přístup k funkci měnit na demokratický směřovat uspořádání hierarchie k trhu 21 22

BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.46 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.47

24

dimenzi koordinace a kontroly uvnitř organizací přenést od bezmoci ke zmocnění nenechávat koordinaci a kontrolu vně organizací volnému průběhu, ale zavézt průmyslovou politiku vnější odpovědnost a role přenést na vnitřní krátkodobé plánování propojit s dlouhodobým individuální pojetí výkonu a odměny směřovat ke kolektivnímu vedení lidí postavené primárně na nedůvěře transformovat ve vedení, které naopak projevuje pracovníkům důvěru

Učící se organizace Koncept učící se organizace navazuje na kybernetické řízení a postmoderní trendy. Nejedná o pevný systém, ale spíše o soubor požadavků. Teorie vyzdvihuje smysluplnost permanentního rozvoje vzdělávání zaměstnanců. O vznik konceptu "učící se organizace" se zasloužil vědec v oboru managementu Peter Senge. Pohlíží na organizaci jako na dynamický systém, který je nutné neustále adaptovat na prostředí a zlepšovat jeho reakce na konkurenci. Toho je možné docílit jen vzděláváním jednotlivců na všech úrovních organizace. Tvrdí, že jedinou konkurenční výhodou podniku je schopnost učit se rychleji než konkurence. Učící se organizaci založil na pěti dílčích disciplínách, které jedině jako komplex dokážou navodit koncept učící se organizace: systémové myšlení - "soubor znalostí a nástrojů, jenž byl vytvořen během minulých 50 let, aby projasňoval celkové strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je měnit."23 Systémovým vzorcem je míněn soubor událostí, které jsou nějakým způsobem vzájemně propojeny. V praxi se projevuje jako schopnost dívat se na pracovní události a chtít je vidět ve vzájemných souvislostech, jako integrace různých přístupů (technický, ekonomický, kulturní atd.)

23

SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. S.236

25

osobní mistrovství – zvládnutí odborných znalostí a jejich neustálé prohlubování, objektivní vnímání reality a rozvoj vytrvalosti změna myšlenkových modelů – zejména předsudků, generalizace a zkostnatělé způsoby uvažování, které brzdí rozvoj firmy a nahrazení novými způsoby uvažovaní sdílení vizí – pracovníci mají jasnou představu o vizi směřování organizace a s nadšením ji sdílí a uskutečňují týmové učení – snaha členů týmu naučit se myslet společně nepřetržitá změna - proměnlivost podnikatelského prostředí nutí firmy pohotově reagovat na tržní situaci. Klasické postupy strategického plánování tempo nestíhají a organizace musí hledat nové rychlejší cesty a strategie k plnění cílů. podpora sebevzdělávání - vzdělávání jednotlivců v organizaci i organizace samotné se stává nezbytnou složkou strategie úspěšné společnosti a zdrojem konkurenčních výhod. Organizace za pomoci vzdělávání zaměstnanců odhaluje a odstraňuje skryté vnitřní i vnější potenciální příčiny neúspěchu.

26

1.5.5 Manažerské styly vedení Transakční a transformační vedení

Tabulka 1: Jednání transakčního a transformačního vedoucího Transakční manažer

Transformační vůdce

Vyžaduje okamžité výsledky práce, jsou pro Hledí do budoucna, snaží se formulovat něj stimulem k další práci

dlouhodobou vizi a určit strategické cíle, budoucí výsledky jsou pro něj důležitější než současné výsledky

Stanovuje organizační struktury, rozděluje Vytváří podmínky takové, aby se lidé řídili práci a určuje postup

sami, deleguje pravomoci pracovníkům

Řeší problémy sám a snaží se najít efektivní Řídí řešení problému, učí lidi, jak se řešení

s problémy vyrovnávat

Snaží se zachovat a zlepšit stávající situaci a Snaží se hledat nová řešení a měnit situace upevňuje stávající systém Brání

stávající

organizační

struktury a Kriticky přehodnocuje organizační kulturu,

nezpochybňuje její hodnoty

stanovuje nové hodnoty a vede k jejich dosahování

Opírá se o svou formální autoritu, prosazuje Opírá se o své osobní působení, snaží se bát se pomocí svých popsaných pravomocí Hlavními

nástroji

vedení

jsou

vzorem, přesvědčuje jeho K vedení využívá hlavně charismatu, síly své

dovednosti, dobrá organizace práce, efektivní osobnosti, která je spolupracovníky uznávána řízení času, systematičnost

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9. S.21

27

Způsob jednání vedoucího (GRID)24 Tato teorie vedení lidí se zaměřuje způsoby jednání a chování vedoucích pracovníků. Manažeři jsou často více orientováni na úkol, nebo na lidi, někteří jsou schopni více či méně tyto orientace propojit. Základními dvěma kriterii pro rozlišení stylů řízení jsou: Orientace na lidi – snaha uspokojit sociální potřeby pracovníků a udržení přátelské pracovní atmosféry a vztahů v týmu Orientace na úkol – úsilí plnit stanovené cíle, úkoly a dosahovat maximálních možných výsledků bez ohledu na to, jak se členi týmu cítí Do toho základního schématu je umístěno několik stylů řízení, které charakter vedoucího dokreslují: Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) – věnuje se potřebám zaměstnanců, upřednostňuje udržování dobré atmosféry a vztahů na pracovišti. Jeho pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků. Týmový vedoucí (9,9) – orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. Volný průběh (1,1) – snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil. Plantážník (9,1) – věnuje se pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu; opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi – diktuje jim, co mají dělat a jak. Kompromisník (5,5) – dosahuje přiměřeného výkonu balancováním mezi potřebou splnit úkoly na jedné straně a snahou udržet únosnou morálku lidí na straně druhé. Paternalista (9+9) – kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu 9,9.

24

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno:

CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9. S.

28

Oportunista – používá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve snaze dosáhnout výhod, zejména pak platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v organizaci žádaný.

Obrázek 3 Systém GRID25

1.6 Analýza stylu řízení ve vybraných pobočkách mobilních operátorů Pro zjištění stylu řízení jsem volila pobočky tří největších mobilních operátorů v České republice – Vodafone, T-mobile a Telefonica O2. Pro výzkum jsem zvolila vždy jednu pobočku od jednoho uvedeného operátora.

1.6.1 Stručná charakteristika vybraných společnosti a jejich organizační struktura poboček Vodafone Společnost zahájila komerční provoz v České republice 1.března 2000. V současné době čítá přibližně 3 miliony zákazníků a 1717 zaměstnanců. Na trh společnost vstoupila s vymezenou

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9.

29

inovativní strategií přímého styku se zákazníkem, která nastartovala růst společnosti. 26 Typickým rysem firemní kultury společnosti je tykání napříč celou firmou – od generální ředitelky po konzultanta.

O2 Czech Republic a.s Jedná se o největšího integrovaného telekomunikačního operátora v ČR. V současnosti vlastní téměř 8 milionů pevných a mobilních linek.27 Společnost patří do nadnárodní skupiny telefonních operátorů Teléfonica O2. Společnost vznikla 1.července 2006 přejmenováním Českého Telecomu.

T-Mobile Jedná se o nadnárodní skupinu operátorů mobilních operátorů. Do roku 2002 tato síť v Česku fungovala pod názvem Paegas. Počet zákazníku v lednu 2014 čítal přibližně 3,33 milionu.

Organizační struktura poboček zvolených mobilních operátorů Organizační struktura poboček je u všech tří společností totožná. Pracovní skupiny na prodejnách čítají průměrně šest zaměstnanců. Manažer prodejny – odpovídá za hladký chod prodejny a plnění stanovených prodejních a kvalitativních a kvantitativních cílů, delegování pracovních činností, které zajišťují chod prodejny mezi konzultanty/prodejce, dohlíží na kvalitu péče o zákazníky. Zástupce manažera – přebírá nejnutnější odpovědnosti za chod prodejny v nepřítomnosti manažera, stará se o své delegované činnosti a plnění svých měsíčních cílů, péče a odbavení zákazníků. Konzultanti – primární náplní práce je péče a odbavování zákazníků, dále odpovídá za manažerem přidělené delegované činnosti, které zajišťují plynulý chod prodejny a stará se o splnění svých prodejních a kvalitativních cílů. Obrázek 4: Organizační struktura poboček

26

Www.vodafone.cz [online]. [cit. 2014-06-24]. Dostupné z: http://www.vodafone.cz/o-vodafonu/o-spolecnosti/historie-afakta/fakta-a-cisla/ 27 Www.o2.cz [online]. 2014 [cit. 2014-06-30]. Dostupné z: https://www.o2.cz/spolecnost/o-spolecnosti/

30

Zdroj: Vytvořeno autorkou Kromě plnění svých povinností je pro chod prodejny velmi důležitá týmová práce a spolupráce mezi členy týmu. Pracovníci společně tráví hodně času, proto tyto firmy i finančně podporují utužování vztahů v týmech pravidelnými teambuildingy.

1.7 Metodika výzkumu Cílem této části výzkumu bylo analyzovat styl řízení vedoucích pracovníků na třech vybraných pobočkách mobilních operátorů. Zároveň bylo zkoumáno, jak na styl řízení nahlíží podřízení pracovníci. Výsledky výzkumu slouží jako podklady pro vyhodnocení stanovených výzkumných otázek: Má autoritativní styl vedení negativní dopad na vztahy podřízených s manažerem? Mají neformální vztahy v pracovním kolektivu pozitivní vliv na klima pracoviště? Má transformační styl vedení pozitivní vliv na klima pracoviště? Předmětem této části byla analýza stylu řízení manažerů, který využívají manažeři vybraných poboček k řízení svých přímých podřízených. Dále byly zkoumány postoje podřízených vůči svým manažerům a pohled na styl řízení z jejich pozice.

31

Vzorky stylů vedení na třech různých prodejnách ukáže způsoby vedení týmů. Tyto výsledky budou v poslední kapitole zabývající se klimatem na pracovišti porovnány s výsledky výzkumu, který hodnotí vztahy a klima na pracovišti. Toto srovnání jednotlivých stylů vedení se stavem vztahů na pracovišti pomůže vyhodnotit stanovené výzkumné otázky. Potřebná data jsem získala studiem interních i veřejně dostupných materiálů a zejména dotazníkovým šetřením. Pro zjištění stylu řízení jsem použila již vytvořené dotazníky, které jsem osobně odnesla na vybrané pobočky. Bylo využito dotazníků uvedených v přílohách č.1 a č.2 předložených příslušným osobám: Dotazník č. 1: Test manažerského stylu (GRID) Test manažerského stylu (GRID) byl předložen třem manažerům ze tří různých poboček Vodafone, T-mobile, Telefonica O2. Cílem bylo zjistit, jaký manažerský styl vedoucí používají, zda je o tzv. volný průběh, nebo vedoucího spolku zahrádkářů, nebo autoritativního vedoucího, nebo kompromisníka, nebo paternalistu.

Dotazník č. 2: Test transakčního a transformačního vedení Test transakčního a transformačního vedení byl předložen jednotlivým manažerům poboček a jejich podřízeným. Vedoucí se měli zamyslet nad tím, jak je vnímají jejich podřízení, a současně jejich podřízení měli testem vyjádřit postoj vůči svým manažerům. Cílem dotazování bylo párově porovnat výsledky vedoucích a jejich podřízených a zjistit, jakých nástrojů vedení je využíváno a jakým způsobem (povzbuzení, charisma, osobní úcta, intelektuální stimulace, slíbená odměna, hrozící postih). Vyhodnocení dotazníků je uvedeno v následujících kapitolách.

1.8 Používané styly řízení z pohledu manažerů a jejich podřízených Ad test č. 1

32

Analýza výsledků testu manažerského stylu (GRID) umožnila konkrétnější pohled na používaný styl vedení manažerů:

Tabulka 1: Manažerský styl manažera pobočky Vodafone 1,9 (vedoucí 9,9 (týmový 9+9

9,1

5,5

vedoucí)

(paternalista)

(plantážník)

(kompromisník) zahrádkářů)

průběh)

28

21

6

8

4

spolku

19

1,1

(volný

Zdroj: vytvořeno autorkou Dominantním stylem manažera pobočky Vodafone je styl týmového vedoucího. Jako jeho záložní styl se projevil styl paternalisty a v těsném závěsu je tzv. styl vedoucího spolku zahrádkářů. Z těchto výsledků se dá soudit, že tento vedoucí při rozhodování respektuje zájmy lidí, což uvádí výsledek – vedoucí s orientací na lidi. Záložním stylem je paternalista, takže v případě, že např. „hoří termín“, vedoucí dokáže vyvinout výrazný tlak na podřízené se snahou respektovat do určité míry jejich postoje vůči úkolu, ale ne natolik, aby ohrozil splnění úkolu. Tabulka 2: Manažerský styl manažera pobočky T-mobile 1,9 (vedoucí 9,9 (týmový 9+9

9,1

5,5

vedoucí)

(paternalista)

(plantážník)

(kompromisník) zahrádkářů)

průběh)

25

30

20

12

6

spolku

6

1,1

(volný

Zdroj: vytvořeno autorkou Dominantním stylem tohoto vedoucího je paternalista, záložním je týmový vedoucí třetím dílčím stylem je autorita. Z tohoto výsledku leze soudit, že vedoucí má snahu skloubit tvorbu pohodové atmosféry a zájmy lidí s plněním úkolů. Manažer mezi zájmy a plnění cílů staví ostré hranice, které není radno překračovat. Pokud podřízení svými zájmy ohrožují splnění vytyčených cílů, mohou očekávat tvrdší odezvu ze strany svého nadřízeného.

33

Tabulka 3: Manažerský styl manažera pobočky Telefonica O2 5,5 9,9

(organizační

1,9 (vedoucí

člověk,

spolku

(týmový

9+9

vedoucí)

(paternalista) (autorita/plantážník) kompromisník) zahrádkářů)

průběh)

10

25

2

9,1

31

20

2

1,1 (volný

Zdroj: vytvořeno autorkou Tento vedoucí se při rozhodování spoléhá především na svou formální autoritu. Je silně orientovaný na úkol a při jeho plnění nepřipouští s podřízenými žádnou diskuzi. Zájmy lidí a pohodová atmosféra pro něj zpravidla nejsou prioritou. Dále je patrno, že díky jeho záložnímu stylu paternalista je ochoten občas přistoupit na určité zájmy lidí, ale jen té míry, která neohrozí plynulý chod pracovního procesu a plnění úkolů.

Ad test č. 2 Graf 1: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky Vodafone

Charisma Povzbuzení Osobní úcta

Vedoucí

Intelektuální stimulace

Podřízení

Slíbená odměna Hrozící postih 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj: Zpracováno autorkou Z výsledků je patrno, že vedoucího prodejny Vodafone můžeme považovat za transformačního vůdce, který je pro své podřízené vzorem. Snaží se jít příkladem a využívá své charisma, které vnímají i jeho podřízení, získává si u nich uznání a důvěru. Největší důraz klade na povzbuzení svých podřízených a ujištění, že jejich schopnosti jsou dostačující pro

34

splnění stanovených cílů. Snaží se být inspirativním vedoucím, který má pro své schopnosti úctu podřízených.

Graf 2: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky T-mobile

Charisma Povzbuzení Osobní úcta

Vedoucí

Intelektuální stimulace

Podřízení

Slíbená odměna Hrozící postih 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj: Zpracováno autorkou Vedoucí prodejny T-Mobile balancuje na hranici transformačního a transakčního vedení. Podřízení z jeho strany poměrně silně cítí povzbuzení, ale za charismatického vedoucího jej spíše nepovažují. Druhým výrazným nástrojem je slíbená odměna a podřízení toto potvrdili. Zdá se, že vedoucí nemá přesně vyhraněný styl vedení. Uplatňuje systém odměny a trestu, ale podřízení silněji zaznamenávají hrozbu postihu při neplnění zadaných úkolů. Dá se vysledovat, že vedoucí se snaží být povzbudivým vedoucím, který dává najevo za co je podřízený oceněn a za co může ho čekat postih, pokud nerespektuje jeho rozhodnutí.

Graf 3: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky Telefónica O2

35

Charisma Povzbuzení Osobní úcta

Vedoucí

Intelektuální stimulace

Podřízení

Slíbená odměna

Hrozící postih 0

5

10

15

20

25

30

Zdroj: Zpracováno autorkou Vedoucího prodejny O2 lze jednoznačně považovat za transakčního manažera. Jeho hlavním nástrojem vedení je hrozba postihem. Sám se ovšem považuje i za charismatického vedoucího, který se snaží intelektuálně stimulovat své podřízené. Podřízení ho takto ovšem nehodnotí, je jasně patrno, že nejvíce vnímají hrozbu postihu. Vedoucí se oproti postihu snaží uplatňovat i možnost odměny za odvedenou práci, ale v dosti menší míře než zmiňovaný postih.

36

2 Vztahy na pracovišti Pracoviště je místem, kde člověk stráví třetinu a někdy i polovinu dne. Je tedy nemožné, aby mezi lidmi nevznikaly vzájemné vazby, když tráví tolik času společně. Již v 50. letech poukázal sociolog George C.Homans na vznik neformálních interakcí v rámci výkonu formální pracovní činnosti. Lidé si vzájemně projevují své sympatie nebo antipatie a sociálně blízké vazby vytváří prostor pro vznik vztahů přátelských, výjimkou nejsou ani vztahy milostné. Elton Mayo dal svými studiemi "základy vzniku sociální psychologie práce, aplikovaného oboru, který se zabývá člověkem v pracovním procesu z hlediska jeho kontraktů a vztahů s druhými."28 Nevhodné sociální podmínky mají na člověka stejně škodlivé účinky jako nedostatky ve fyzických pracovních podmínkách. Nedostatky ve sféře sociálních podmínek mají často za následek oslabení nervové soustavy jedince, které se projevují jako neurózy či jiné psychosomatické choroby. Elton Mayo ve svých experimentech dokázal, že vylepšení sociálních podmínek vede pracovníky ke zvýšení pracovního nasazení. Ukázalo se, že dobrá sociální atmosféra na pracovišti a sociální faktory jsou pro jedince více motivující než faktory ekonomické. V rámci Hawthornských studií bylo dokázáno, že zaměstnanci pracovali lépe, když cítili sounáležitost s pracovní skupinou a měli dobré vztahy s vedením, které jim dávalo najevo respekt a možnost spolurozhodování. Koubek o významu mezilidský vztahů na pracovišti píše takto: "Pracovní vztahy a jejich kvalita výrazně ovlivňují dosahování firemních cílů i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní klima a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celofiremní výkon. Pracovní vztahy ve firmě ovlivňují všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně determinují jejich efektivnost."29 Je tedy zřejmé, že pokud jsou vztahy na pracovišti tak říkajíc napjaté a "je dusno", velmi těžko se pracovníkům podává vynikající pracovní výkon. Může se projevovat nervozita, která podpoří chybovost a tedy i možný vznik dalších konfliktů. V prostření nezdravých a neuspořádaných mezilidských vztahů se zpravidla více

28

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. S

29

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s.

Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. S

37

vyskytují konflikty, stížnosti, stávky, porušování kázně, nedůvěra mezi pracovníky a vedením a mnoho dalších kontraproduktivních jevů.

2.1 Členění vztahů na pracovišti30 Horizontální vztahy Jedná se o vztahy mezi spolupracovníky na stejné hierarchické úrovni a na stejné úrovni sociálních pozic v rámci jedné nebo více pracovních skupin. Vertikální vztahy Jedná se o vztahy, které ovlivňuje hierarchické rozdělení pozic na pracovišti dle přidělených pravomocí a povinností, zpravidla jde o vztahy mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízenými. Vztahy vzájemných nároků V počátku procesu vzniku pracovní skupiny formulují jednotlivci svá očekávání a požadavky vůči ostatním členům skupiny. Nároky a očekávání vznikají napříč pracovní skupinou – na vertikálních i horizontálních úrovních pracovních vztahů. Vztahy vzájemné odpovědnosti Zahrnují veškeré uložené úkoly a odpovědnost za jejich plnění ve smyslu jednotlivce i celé pracovní skupiny. Vztahy vzájemné spolupráce Jedná se o schopnost člena i skupiny preferovat zájmy podniku/skupiny před zájmy vlastními. Vztahy vzájemné pomoci Existence takových vztahů dodává jednotlivci ve skupině pocit jistoty a možnosti spolehnout se na ostatní v případě osobní tísně a nesnází.

30

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3.

38

Vztahy konkurence Vznikají na základě přirozené potřeby jednotlivce prezentovat sama sebe vyniknout v rámci skupiny, možnosti uplatnit své schopnosti a dovednosti. Je-li přirozená rivalita v rámci pracovní skupiny citlivě a cíleně korigována manažerem, má často pozitivní dopad na výsledky celé skupiny. V opačném případě může způsobovat rozklad zdravých vztahů a tím i negativně ovlivnit konečné výsledky a kvalitu plnění úkolů.31

2.2 Práce jako sociální proces Ať si to přejme nebo ne, tak struktura našeho života je primárně odvozena od našeho zaměstnání. Společenské postavení člověka bývá často odvozeno z jeho role v pracovním procesu. Prostřednictvím práce vstupuje člověk do vztahů s druhými lidmi a uspokojuje řadu svých sociálních potřeb, jako je například seberealizace, sociální styk anebo potřeba uznání.

2.3 Doporučené zásady pro udržování dobrých pracovních vztahů na pracovišti Pro udržení dobrý vzájemných vztahů mezi spolupracovníky nebo pracovníky a vedením je důležité dodržovat zásady, které přehledně formuloval Koubek32 ve své publikaci. důsledné dodržování veškerých smluv, zákonů a dohod respektování pravidel slušného vychování, etiky a lidských práv respektování pracovníků jako rovnoprávných partnerů a vytvářet pro ně podmínky pro jejich vhodné zapojení do spolurozhodování a řízení dbát na to, aby předešlé body byly dodržovány ze stany vedoucí pracovníku i podřízených pracovníků

31

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3 32

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9.

39

vytváření a užívání individuálních, detailních a jednoznačně koncipované, zákon respektující smlouvy a dohody formulování a utváření jasné, slušné a spravedlivé politiky získávání, odměňování a hodnocení pracovníků usilování o bezpečnost a nezávadnost pracovního prostředí, vytváření a udržování příznivých pracovních podmínek dodržovat informovanost pracovníků - dělit se zaměstnanci o všech záležitostech týkajících se podniku (vyjma důvěrné nebo tajné informace) udržovat atmosféru vzájemné komunikace a otevřenosti organizování kulturních, sportovních nebo rekreačních aktivit pro upevnění pozitivních vztahů mezi jednotlivci33 Poslední tři body není tolik reálné aplikovat na veškeré typy organizací. Pokud se například zaměříme na podniky jako je banka, pojišťovna nebo tým finančních poradců, je teambuilding téměř neodmyslitelnou součástí motivace zaměstnanců. Ale v podnicích s masovou závodní výrobou bude například tato zmíněná forma motivace možná prakticky pouze v kruzích managementu ne-li jen top-managementu. V širokých řadách dělníků bude velmi obtížné (neli nemožné) zorganizovat aktivity, které by mezi pracovníky mimopracovně utužovaly vztahy.

2.4 Formální a neformální vztahy na pracovišti „Význam sociálních vztahů na pracovišti je dán především tím, že právě v těchto vztazích dochází k uspokojování sociálních potřeb člověka. K nim patří zejména: potřeba sociálního kontaktu potřeba přijímat a poskytovat pomoc potřeba někoho ovládat, někomu se podřizovat

33

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9.

40

potřeba být přijímán, náležet k určité skupině lidí potřeba nalézat osoby blízké vlastní hodnotové orientaci potřeba sociální jistoty“34 Na základě těchto hledisek můžeme vztahy na pracovišti členit na dvě základní skupiny – vztahy formální a neformální. Tyto vztahy vzájemně doplňují a tvoří celkovou organizační strukturu.

2.5 Formální vztahy na pracovišti Formální vztahy jsou vedením organizace stanovené postupy organizačního chování určené pro koordinaci a kontrolu členů organizace za účelem dosahování společných cílů. Jedná se o oficiálně sepsaná pravidla chování uvnitř určitého společenství nebo skupiny, která členové více či méně akceptují a upravují podle nic své chování. Jedinec do těchto struktur vstupuje zvenku a postupně se stává jejich součástí. Spolupráce a součinnost lidí v různě velkých skupinách byla po staletí uspořádávána pomocí formálních vztahů. Příčinou formalizace sociálních vztahů je skutečnost, že skupinový život není naplněn pouze harmonickými a kooperativními vztahy, ale velmi často také konflikty. Pokud ve skupině začnou převládat konfliktní zájmy, pozice a interakce mezi členy, stává se dosažení předem daného společného cíle ohroženo. Pokud nedojde v zájmu dosažení společného cíle k přirozené shodě mezi členy, zpravidla uplatní svůj vliv nejmocnější část skupiny a stanoví oficiální závazná pravidla chování platná pro všechny členy skupiny v zájmu dosažená kýžených cílů a hodnot. Významný faktor posilující formalizaci mezilidských vztahů je rozměr organizačního života. Podniky, úřady a podobné moderní společnosti postupně vytvořili velké sociální celky, které zahrnují často několik tisíc rozličných členů a vytváří tedy vhodné podmínky pro růst intenzity konfliktů mezi spolupracovníky a vynucují formalizaci vztahů. Rozvoj formálních

34

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3.

41

organizací v moderní společnosti byl také podmíněn vznikem nových konfliktů sociálně ekonomické povahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli.35 Jak už bylo zmíněno, formální a neformální vztahy se prolínají. Například manažery předepsaná pravidla a normy jsou realizovány jen do té míry, do které jsou neformálně akceptovány dalšími členy skupiny. Reakce pracovníků na oficiální příkazy manažerů jsou přirozenou součástí neformálních vztahů ve skupině, které můžou podporovat nebo odmítat jednání vedoucího pracovníka. Od těchto interakcí se dále odvíjí celé klima pracoviště.

2.6 Neformální vztahy na pracovišti Integrace členů do neformálních skupin je spontánní a motivovaná například emocionálně, na základě sympatií/antipatií, společných zájmů a podobně. Neformální vztahy a skupiny jsou přirozeným sociálním jevem a vznikají jako reakce na lidské potřeby sociálních kontaktů interakcí a jsou přirozeným produktem života každé dlouhodoběji fungující lidské skupiny. Vedle oficiálních vztahových struktur souběžně vyrůstají struktury neformálních vztahů, na jejichž základě se vytváří síť primárních nebo sekundárních vazeb mezi členy. „Tyto vazby tvoří neoficiální, sociální a regulační aparát chování jedince v organizaci.“36 Na základě komunikace, vlivů sympatií, antipatií mezi členy se vytváří síť neformálních kontaktů a vztahů, v jejichž rámci se členi identifikují s pracovištěm, podnikem a lidmi v něm. Tento proces bývá označován také jako networking míněný v užším slova smyslu v rámci jedné organizace.37 Neformální vztahy na pracovišti zahrnují přirozené reakce pracovníků na oficiální příkazy a zadání práce od vedoucích pracovníků, jejich podporu nebo odmítání. Dále zahrnují neformální jednání vztahy mezi jednotlivými odděleními podniku, způsob budování kariery

35

Http://www.fss.muni.cz/~winkler/ [online]. 13.8.2004 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://fsslvt.fss.muni.cz/~winkler/kapitola10.html 36

Http://www.fss.muni.cz/~winkler/ [online]. 13.8.2004 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://fsslvt.fss.muni.cz/~winkler/kapitola10.html 37

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3.

42

jednotlivých pracovníků, existenci a působení neformálních a zájmových skupin jako jsou kliky nebo kabaly anebo třeba působení odborů. 38

2.7 Typy neformálních skupin v organizaci39 Kabaly Jedná se o neformální zájmové skupiny, které jsou zaměřeny na podporu nadřízených. Jejich členové jsou často mladší pracovníci, kteří se snaží prosadit svůj organizační vliv tím, že prosazují a šíří hodnoty a normy organizačního chování, které jsou v souladu se zásadními hodnotami a normami organizace. Kliky Tyto zájmové skupiny jsou naopak zaměřeny proti nadřízeným pracovníkům. Jejich členové se snaží prosadit svůj vliv tím, že šíří hodnoty a normy, které odporují dominantním hodnotám organizace. Kruhy přátel Neformální skupiny vzniklé na základě blízkých, citových vazeb mezi kolegy na pracovišti. Pracovníci se do skupin začleňují svou úplnou osobností a jsou silněji spjati s hodnotami takové neformální skupiny.

38

Http://www.fss.muni.cz/~winkler/ [online]. 13.8.2004 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://fsslvt.fss.muni.cz/~winkler/kapitola10.html 39 Http://www.fss.muni.cz/~winkler/ [online]. 13.8.2004 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://fsslvt.fss.muni.cz/~winkler/kapitola10.html

43

3 Klima na pracovišti Klima pracoviště určuje charakter převládajících vzájemných vztahů mezi jednotlivými členy pracovního kolektivu a to v rámci plnění společného úkolu/cíle, kdy tento úkol/cíl definuje povinnosti a odpovědnosti jednotlivých členů pracovní skupiny. Kvalita klimatu je odvozena od postojů pracovníků k zavedeným normám chování, pravidlům a předpisům organizace. Dále souvisí s tím, jak se pracovníci ztotožňují se společnými cíly, jakým způsobem mezi sebou spolupracují a komunikují. Dalším hlediskem jsou vlivy na pocity pracovní spokojenosti a pracovní komfort, to je ovlivněno sociální atmosférou a skladbou kolektivu, tedy osobnostními typy jednotlivých členů ve smyslu horizontálních i vertikálních pracovních vztahů. „Na utváření a charakter sociálního klimatu působí řada faktorů. Jsou to sociální normy a způsoby jejich prosazování, míra úspěšnosti pracovní skupiny v plnění pracovních úkolů, postavení, jaké zaujímá pracovní skupina v sociálním systému celé organizace (celého podniku), zejména však převládající způsob přístupu vedoucího k celé pracovní skupině i k jednotlivým členům – styl řízení.“40 Šmíd ve své publikaci upozorňuje na to, že „každá lidská činnost, má-li být společensky užitečná a prospěšná, předpokládá jistou pracovní pohodu. Práce vykonávaná v podmínkách nepříznivých pro pracovní výkon bývá obvykle málo kvalitní.“41 Právě i tuto pomyslnou pohodu můžeme zahrnout do celkového vjemu klimatu pracoviště. Zmíněnou pohodu a tedy i klima pracoviště může narušovat stres, velké vytížení pracovníků, špatné organizační uspořádání, špatná technologická vybavenost pracoviště a v neposlední řadě též nesprávně zvolený styl vedení a řízení organizace. Zda je „pohoda organizace“ narušena, lze poznat například podle fluktuace a existence osobnostních sporů mezi členy týmu. Podle Řezáče se pojem klima používá „k označení emočního naladění ve skupině, které je však relativně stálé, stabilizované a stává se tak příznačným rysem života konkrétní skupiny.“42 40

PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. 41 ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.68

44

Armstrong uvádí, že za klima organizace lze považovat to, „jak lidé vnímají kulturu v organizaci (jak ji vidí a jak o ní smýšlejí).“ 43 Klima na pracovišti je tedy možné také vnímat v souvislosti se stavem mezilidských vztahů členů pracovní skupiny a také jako jakési „naladění“ týmu popř. celé organizace, způsob sdílení společných hodnot a norem v organizaci. Dalšími významnými faktory, které spoluutváří klima pracoviště je firemní kultura a manažerská etika.

3.1 Vlastnosti a typy klimatu Řezáč charakterizuje skupinové ovzduší pomocí následujících bipolárních kategorií: „svoboda projevu – konformismus podpora (facilitace) – ztížení (inhibice) sebeprosazení volnost či omezování ve vzájemných vztazích přijetí (akceptace) – odmítání individuálních projevů a aktivit citová rezonance – sociální chlad důvěra – nedůvěra k sociálním aktivitám jedince afiliace (přátelství) – hostilita (nepřátelství)“44

42

ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.169 ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.258 44 ŘEZÁČ, J. Sociální klima ve školní třídě. In Aplikované sociální vědy v přípravě učitelů : Cesta k sociální a ekonomické restrukturaci. MAŇÁK, J.(ed.). 1.vyd. Brno : Paido, 1998. s.121 43

45

3.2 Firemní kultura Firemní kultura specifikum každého podniku. Ovlivňuje firemní strategii a měla by být oporou pro dosažení firemních cílů. Pojem firemní kultury dále zahrnuje to, jak pracovníci působí navenek, jaké mezi nimi panují vztahy a jaké je celkové klima pracoviště, co je považováno za klady a co za zápory a jaké hodnoty jsou většinově sdíleny mezi pracovníky. Ve firemní kultuře můžeme rozlišit tři základní složky, které se dají rozlišit takto: atmosféra na pracovišti přístup k stávající i potenciálním zákazníkům přístup k obchodním partnerům Každá firma je nositelem svých charakteristických znaků, norem a nepsaných obecně přijímaných předpokladů chování uvnitř organizace i mimo ní. Sloučením přijmutím těchto prvků a následné jednání všech zaměstnanců firmy ovlivňuje hodnotové zázemí organizace. Tímto vzniká určitá forma psychologické smlouvy a představy o individuálním zakotvení ve firmě a podle těchto faktorů se zaměstnanec integruje do společnosti organizace. Vzájemné vztahy mezi firmou a členy organizace, jejich vzájemná očekávání a hodnocení plynoucí z vnitřní představy o psychologické smlouvě spoluutvářejí klima firmy.

3.3 Manažerská etika Etické chování manažera předpokládá dodržování obecně uznaných norem jednání v daném podniku, skupině. Klade důraz na to, aby manažer ve svém vlastním zájmu dbal na svou sebekontrolu, sebekázeň a staral se o svou morální bezúhonnost. Manažerská etika nebo také etika řízení zahrnuje morální požadavky na dodržování určitých formálních a neformálních pravidel dané firmy. Je kladen důraz, aby tato pravidla byla respektována, protože ovlivňují způsoby fungování všech manažerských funkcí a určuje vztahy a způsoby chování charakteristické pro vedení lidí. V současném managementu je

46

častěji než dříve kladen důraz na sociální zodpovědnost vedoucích pracovníků za jednání, etiku a kulturu v jejich pracovním týmu. Manažerská etika je také popisována jako „úsilí pracovníků, které promítá zásady etiky do všech fází rozhodování a řídící práce.“ 45 Měla by být určujícím faktorem při hledání vhodného způsobu řízení lidí, protože se věnuje pojmů, které řeší klasická etika, ze které vychází a začleňuje je do často konkurenčního prostředí pracovního procesu: důstojnost zodpovědné jednání hodnoty spravedlnosti, čestnosti, tolerance, důvěry, objektivnosti sociální odpovědnost a schopnost nést důsledky vlastního chování a rozhodování

3.4 Metodika výzkumu Cílem výzkumu bylo zjistit aktuální klima pracovišť jednotlivých poboček z pohledu všech zaměstnanců – manažerů i jejich podřízených. Dále se výzkum zaměřuje na to, jaké vztahy na pracovišti převládají, zejména jejich formální či neformální charakter. Výsledky výzkumu slouží jako podklad k posouzení stanovených výzkumných otázek: Má autoritativní styl vedení negativní dopad na vztahy podřízených s manažerem? Mají neformální vztahy v pracovním kolektivu pozitivní vliv na klima pracoviště? Má transformační styl vedení pozitivní vliv na klima pracoviště?

Pro sběr dat jsem volala dotazníkovou metodu. Dotazník jsem vytvořila sama, podle typu informací které jsem potřebovala pro výzkum shromáždit. Jedná o dotazník, který zjišťuje charakter vztahů na pracovišti z pohledu konzultantů prodejen a převládající klima pracoviště. Dotazníky byly předloženy pouze konzultantům včetně zástupce vedoucího, manažerovi poboček předkládán nebyl. Čísla v závorkách (1-5) označují četnost odpovědí. 45

BLÁHA, Jiří. Manažerská etika. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 155 s. ISBN 80-726-1084-8.

47

Dotazník č. 3 – Klima a vztahy na pracovišti Dotazník zjišťuje postoj konzultantů ke svému vedoucímu, jaké vztahy na pracovišti převládají, zda členové týmu pěstují i mimopracovní vztahy, jak hodnotí převládající náladu na pracovišti, co považují za faktor případných změna v náladě v týmu. Bylo využito dotazníků uvedených v přílohách č. 3 předložených příslušným osobám. Dotazník se dá vydělit na tři okruhy dotazů: Pohled konzultantů na celkové vztahy v týmu Zjišťování existence neformálních vztahů, přátelství v pracovním týmu Vztahy mezi konzultanty a vedoucím, pohled konzultantů na styl vedení jeho vliv na klima pracoviště

Dotazník klade uzavřené otázky, možnosti odpovědi jsou nastaveny tímto způsobem: ano/spíše ano/ne/spíše ne/rozhodně ano/ rozhodně ne/ano občas/nikdy apod. konkrétní typy odpovědí např.: přátelská/konfliktní/profesionální apod.

3.4.1 Vyhodnocení výsledků dotazníku Ad test č. 3 Vodafone Respondentů pro tento dotazník bylo na této pobočce celkem 5. Jeden pracovník na své pozici působí méně než rok, dva 1-3 roky a další dva více než tři roky. Tento kolektiv můžeme povazovat za „zavedený“ protože tým v podstatě eviduje jen jednoho nováčka (méně než 1 rok) a zbylí 4 členi v kolektivu působí více než rok a dva z nich dokonce více než 3 roky. Respondenti měli ohodnotit vztahy na pracovišti takto: dobré/velmi dobré/špatné/velmi špatné, vztahy byly ohodnoceny většinou (3) jako „velmi dobré“ a dvakrát jako „dobré“. Na další otázku: „Vztahy na pracovišti byste popsal/a spíše jako: formální/neformální“ odpověděla většina (3) „neformální“ a zbylí (2) členi vztahy vnímají spíše jako formální. Dalším dotazem, který se týkal charakteru vztahů („Vztahy mezi kolegy vnímáte nejvíce jako:

48

přátelské/profesionální/konfliktní“), byl většinou (4) zodpovězen, že vztahy hodnotí jako přátelské. Jeden respondent vztahy ohodnotil jako profesionální. Podle těchto výsledku lze soudit, že vztahy a komunikace mezi členy týmu prodejny Vodafone jsou na velmi dobré úrovni, v týmu panuje přátelská atmosféra a komunikace mezi členy má spíše neformální charakter. Nikdo z dotazovaných nehodnotil vztahy s kolegy záporně. Další skupina dotazů směřovala ke zjišťování, zda mezi členy týmu existují neformální vazby, např. přátelství a zda členi udržují kontakt i mimo pracovní dobu. Na dotaz, zda tráví alespoň s některými kolegy čas i mimo pracovní dobu, odpověděli tři: „ano, pravidelně“, jeden „ano, občas“ a jeden odpověděl, že pouze v rámci akcí jako je teambuilding apod. Respondenti dále odpověděli, zda by označili někoho z týmu jako svého přítele „rozhodně ano“ (2) a „spíše ano“ (3). Podle těchto výsledků, soudím, že mezi pracovníky existuje snaha udržovat i mimopracovní přátelské vztahy, které vedou k existenci neformálních skupin a vztahů na zkoumaném pracovišti. Poslední skupina dotazů měla vést ke zjištění postojů konzultantů ke svému vedoucímu. Dále zjišťuje, jak dle konzultantů ovlivňuje styl řízení náladu/klima na pracovišti. Vztah ke svému vedoucímu vnímá většina (4) spíše jako neformální a jeden člen jej označil spíše jako formální. Na otázku „Jste spokojen/a se vztahem, který máte se svým vedoucím jako se svým nadřízeným?“ odpověděli všichni kladně. Dále byl vztah mezi vedoucím a podřízeným většinou dotazovaných (3) označen jako přátelský nebo profesionální (2). Komunikaci se svým nadřízeným nikdo neoznačil jako stresující. Podle respondentů na pracovišti nepanuje negativní atmosféra nikdy (3) nebo jen velmi zřídka (2). Z výsledků šetření dále vyplynulo, že styl řízení vedoucího dle respondentů částečně (3) ovlivňuje atmosféru na pracovišti, ale pouze v pozitivním slova smyslu. Pokud konzultanti potřebují vyřešit nějaký pracovní problém, ve třech případech se první obrací na vedoucího a ve dvou na jiného konzultanta. Čtyři označili vedoucího, jako člena týmu, kterého si nejvíce profesně cení. Vtahy mezi konzultanty a vedoucím lze označit jako dobré až velmi dobré. Konzultanti nepociťují při komunikaci s vedoucím stres a nemají problém se na něj v případě potřeby řešit

49

pracovní problém obrátit. Dále vyplynulo, že si svého vedoucího tým ve většině profesně váží. Styl jeho vedení negativně neovlivňuje klima pracoviště. T-Mobile Respondentů na této prodejně bylo celkem pět. Dva v týmu působí méně než 1 rok, dva 1-3 roky a jeden více než 3 roky. Tým eviduje dva nováčky a tři členy, kteří jsou v týmu více než 1 rok. Tým můžeme považovat za částečně „zavedený“. Respondenti hodnotily ve třech případech vztahy na pracovišti jako dobré, jeden jako velmi dobré a jeden jako špatné. Dále byly vztahy označeny většinou (3) spíše jako formální a zbytek skupiny (2) je považuje spíše za neformální. Dále jsou většinou respondentů (3) vztahy viděny spíše jako profesionální a dvakrát jako přátelské. Tyto výsledky svědčí o tom, že vztahy nejsou tolik vřele, jako u týmu prodejny Vodafone. Přesto jsou nekonfliktní a spíše na profesionální úrovni. Další skupina dotazů směřovala ke zjišťování, zda mezi členy týmu existují neformální vazby, např. přátelství a zda členi udržují kontakt i mimo pracovní dobu. Respondenti odpovídali, že s kolegy tráví čas mimo pracovní dobu převážně (3) na akcích jako je teambuilding a ve dvou případech odpověděli, že s kolegy tráví čas mimo pracovní dobu jen občas. Většina (4) z týmu by nikoho z kolegů spíše neoznačila jako přítele a jeden dotazovaný v týmu přítele nachází. Tyto výsledky potvrzují, že nálada v týmu je více profesionální. Vztahy se dle těchto výsledků dají označit spíše za formální. Přátelské vztahy mimo pracovní dobu členi této pracovní skupiny spíše nepěstují. Vztahy mezi vedoucím a konzultanty jsou převážně (4) hodnoceny jako formální, v jednom případě jako neformální. Na dotaz, zda jsou respondenti spokojeni se vztahy se svým vedoucím, většina (3) odpověděla „píše ano“ a dva „spíše ne“. Dále byly vztahy s vedoucím čtyřikrát označeny jako profesionální a jednou jako přátelské. Pro dva členy týmu, je komunikace s vedoucím spíše stresující a pro zbytek (3) týmu nikoliv. Na dotaz, zda na pracovišti panuje negativní nálada, odpověděli tři respondenti „ano, občas“ a dvakrát odpověděli „zřídka“. Většina (4) se domnívá, že náladu ovlivňuje styl řízení

50

vedoucího. Názor, zda styl řízení ovlivňuje náladu/atmosféru na pracovišti negativně či pozitivně, se v týmu půlí. V případě potřeby řešení nějakého problému by se na svého vedoucího jako na prvního obrátili dva konzultanti a tři na jiného kolegu. Dva svého vedoucího označili jako osobu, které si nejvíce profesně cení ve svém týmu, tři by označili spíš jiného kolegu. Telefónica O2 Počet respondentů na této prodejně bylo celkem šest. Čtyři členi týmu na své pozici působí více než tři roky, jeden je na své pozici 1-2 roky a jeden méně jeden než rok. Konzultanti prodejny O2 hodnotili vztahy s kolegy převážně (4) jako „velmi dobré“, dva je označili za „dobré“. Dále vztahy mezi kolegy popisují ve valné většině (5) jako neformální. Všichni dotazovaní déle vztahy mezi kolegy specifikují nejvíce jako přátelské. Zda tráví čas s některými kolegy čas i mimo pracovní dobu, odpověděla polovina respondentů „ano, občas“, dva členi týmu „ano pravidelně“ a jeden pouze na akcích jako je např. teambuilding. Jako svého přítele by někoho z kolegů rozhodně označili dva dotazovaní, tři „spíše ano“ a jeden by spíše nikoho za přítele neoznačil. Většina konzultantů (5) hodnotí vztah se svým nadřízeným spíše jako formální. Dotazovaní dále označili vztahy s vedoucím nejčetněji (4) jako „konfliktní“, (1) „profesionální“, (1) „chladné“. Komunikaci s nadřízeným hodnotí více jako stresující: (3) „spíše ano“, (2) „rozhodně ano“, (1) „spíše ne“. Negativní nálada na pracovišti dle dotazovaných panuje (4) „občas“, (1) „pravidelně“, (1) „téměř pořád“. Většina dotazovaných negativní náladu přisuzuje stylu vedení manažera: (4) Náladu ovlivňuje rozhodně styl vedení nadřízeného, (2) spíše ovlivňuje. Dotazovaní se shodli, že styl vedení týmu náladu ovlivňuje jednoznačně negativně: (2) „rozhodně negativně“, (4) spíše negativně. Pokud se kolegové rozhodují, na koho se v případě potřeby řešit problém obrátí, tak ve většině (4) upřednostní jiného kolegu/ni před nadřízeným, dva z týmu se jako první obrací na vedoucího. Dále dotazovaní odpovídali, že ze svého týmu si nejvíce profesně cení jiného kolegy/ně vyjma vedoucího, jeden označil vedoucího.

51

3.4.2 Vliv stylu řízení a neformálních vztahů na klima pracoviště – vyhodnocení Vodafone Dle výše uvedeného výzkumu se prokázalo, že klima pracoviště je velmi dobré, členi týmu se k sobě chovají přátelsky a pěstují neformální přátelské vztahy i mimo pracovní dobu. Na svého vedoucího jeho styl řízení nahlíží kladně. Vedoucí prodejny Vodafone se prezentuje jako charismatický týmový vedoucí, který uplatňuje transformační styl vedení. Má sklon k neformálnímu, přátelskému a důvěrnému jednání. S podřízenými jedná jako se sobě rovnými. Citové povzbuzení podřízených mu není cizí. Takto jej vidí i jeho podřízení. Z výsledků soudím, že vedoucí volí styl vedení, který přispívá k dobré atmosféře na pracovišti a podporuje síť neformálních vztahů mezi členy týmu. V týmu se též objevuje přátelství mezi některými členy, která pozitivně ovlivňují klima pracoviště. Konzultanti vztahy s vedoucím hodnotí kladně a důvěřují mu. T-Mobile Klima tohoto pracoviště je dle poznatků spíše na profesionální úrovni, neformální vztahy jsou nevýrazné. Členi týmu společně tráví čas převážně pouze v pracovní době, nebo na pracovních akcích (např. teambuilding). Polovina týmu hodnotí styl vedení manažera jako nepříznivý faktor ovlivňující atmosféru pracoviště, polovina jej hodnotí jako pozitivní. Vedoucí prodejny se projevil, jako typ manažera, jehož styl vedení balancuje na hranici transformačního a transakčního vedení. Jako nástroje vedení nejvíce využívá povzbuzení (transformační nástroj), ale také slíbenou odměnu (transakční nástroj). Úplnou nevyhraněnost stylu potvrdil i test chování manažera (GRID), kterým se vedoucí označil za paternalistu se záložním stylem autority. Z výsledků usuzuji, že částečné sklony vedoucího k autoritativnímu stylu vedení mírně negativně ovlivňuje klima pracoviště. Dále soudím, že díky výraznější absenci neformálních vazeb mezi členy týmu se klima a vztahy na pracovišti drží spíše na profesionální úrovni.

52

Telefónica O2 Klima pracoviště této prodejny hodnotím na základě výsledků spíše jako pozitivní. Konzultanti k sobě přistupují přátelsky a s důvěrou. Většina tráví s kolegy čas i mimo pracovní dobu a považuje své kolegy za přátele. Soudím, že jasná existence neformálních vztahů v kolektivu konzultantů pozitivně ovlivňuje klima pracoviště. Jediný faktor, který negativně ovlivňuje náladu/atmosféru pracoviště je, dle průzkumu, manažerský přístup vedoucího prodejny. Zdá se, že vedoucí je z jinak přátelského kolektivu vyčleněn, konzultanti mu moc nedůvěřují ani si manažera příliš profesně nepovažují. Vztahy s ním byly označeny převážně jako formální a konfliktní, komunikace s ním je konzultanty považována převážně za stresující. Manažer dle výsledků testů uplatňuje svou formální moc, projevil se jako autoritativní typ vedoucího, který uplatňuje jako prostředek vedení především hrozbu postihu. Sám se vidí částečně jako charismatický vedoucí, který se snaží své podřízené povzbuzovat – podřízení ho ale takto nevnímají. Dle výsledků soudím, že volený styl tohoto vedoucího může mít velmi negativní dopad na klima pracoviště, které konzultanti zatím sami udržují na přátelské úrovni. Vztahy mezi vedoucím a konzultanty mají spíše negativní charakter. Domnívám se, že za špatné vztahy mezi manažerem a podřízenými stojí volený styl vedení, ale i fakt, že manažer se sám hodnotí odlišným způsob, než jakým jedná a jakým jej hodnotí podřízení.

53

Závěr Cílem práce bylo zjistit, jak styl řízení a neformální vztahy ovlivňují klima pracoviště. V teoretické části jsem se věnovala podrobnému popisu stylu řízení, vedení a jejich vývoji v čase, dále popisu vztahů na pracovišti a klimatu. Vývoj stylů řízení poukazuje na postupně zesilující zájem o pocity zaměstnanců. Se vznikem oboru sociologie práce je postupně kladen větší důraz na pozitivní klima pracoviště, zdravé mezilidské vztahy na pracovišti a pozitivně emoční zainteresovanost zaměstnanců vůči podniku a jeho firemní kultuře. Způsobů, jak vést tým je mnoho. Při výběru stylu řízení je důležité znát organizační strukturu dané společnosti, její cíle a skladbu týmu. Do první kapitoly věnované stylům řízení jsem zařadila praktickou část, která analyzuje styly vedení manažerů třech vybraných prodejen mobilních operátorů (Vodafone, T-mobile, Telefónica O2). Vedoucím prodejen byly předloženy dva různé dotazníky: Test manažerského stylu (GRID) a Test transformačního a transakčního vedení. Test manažerského stylu (GRID) byl předložen jen manažerů. Cílem bylo zjistit, jaké mají manažerské rysy chování. Zda se orientují více na úkol nebo na lidi. Tento test určil dominantní styl řízení dotazovaných manažerů. Test transakčního a transformačního vedení byl předložen jednak manažerů, a jednak jejich podřízeným. Cílem bylo zjistit, pomocí jakých prostředků vede své lidi. Výsledky byly párově porovnány. Ve třetí kapitole, která se zabývá klimatem pracoviště je zahrnuta praktická část. Výzkum byl prováděn pomocí dotazníkového šetření. Dotazník byl přeložen pouze podřízeným. Cílem bylo zjistit, jaké vztahy v týmu převládají (formální/neformální), jaký postoj podřízení zaujímají vůči svému vedoucímu a jak styl řízení zasahuje do vztahů a nálady v týmu. Dle výsledků výzkumu soudím, že styl řízení/vedení má silný vliv na klima pracoviště. Stejně tak i výrazně ovlivňuje klima pracoviště úroveň vztahů mezi kolegy. Nejpříznivější pracovní klima bylo v týmu, kde manažer uplatňoval více svou neformální autoritu a přistupoval k podřízeným s důvěrou a respektem. Naopak nejméně příznivé klima bylo na pracovišti, kde manažer více uplatňoval svou formální autoritu. Pokud se mezi kolegy potvrdily neformální vztahy (mimopracovní setkávání, přátelství apod.), tak výsledkem bylo i nejpříznivější pracovní klima. Ovšem příznivé klima bylo zjištěno i v týmu, kde převládaly formální vazby mezi kolegy a zároveň tým vedl transformačně založený manažer. Osobnost manažera a styl vedení lidí, je velmi důležitý pro výsledné klima pracoviště. Postoj vedoucího pracovníka vůči svým podřízeným ovlivňuje klima na pracovišti dokonce více než

54

vztahy mezi členy týmu. Výzkum ukazuje, že pokud je cílem podpořit příznivé klima na pracovišti, ta je nejideálnější skloubit transformační styl vedení s neformální autoritou manažera. Také je důležité podporovat dobré vztahy mezi členy týmu. Neformální vztahy mezi členy týmu také příznivě ovlivňují klima pracoviště.

55

Seznam použité literatury Odborná literatura ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80858-3945-8. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-2510505-9. BLÁHA, Jiří. Manažerská etika. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 155 s. ISBN 80726-1084-8. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 228str. ISBN 80-247-0577-X. PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000, 328 s. ISBN 80-720-3258-5. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery: teorie a praxe učící se organizace. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. ŘEZÁČ, J. Sociální klima ve školní třídě. In Aplikované sociální vědy v přípravě učitelů : Cesta k sociální a ekonomické restrukturaci. MAŇÁK, J.(autor.). 1.vyd. Brno: Paido, 1998. 199str. ISBN 80-85931-59-1. ŘEZÁČ,

Jaroslav.

Sociální

psychologie.

1.vyd.

Brno:

Paido,

1998.

268str.

ISBN 80-85931-48-6. SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1.

56

THOMSON, Rosemary. Řízení lidí: Managing people. Vyd. 1. české. Praha: ASPI, 2007, 249 s. Management (Grada). ISBN 978-80-7357-267-9. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2013, 359 s. ISBN 978-80-7261-232-1. ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. 1.vyd. Praha: Portál, 2005. 176 str. ISBN 80-7367-042-9.

Internetové zdroje Http://www.fss.muni.cz/~winkler/ [online]. 13.8.2004 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://fsslvt.fss.muni.cz/~winkler/kapitola10.html HLUŠIČKA,

Http://www.firemni-sociolog.cz/. sociolog.cz/ [online].

2012

[cit.

2014-06-30].

Petr. Http://www.firemniDostupné

z: http://www.firemni-

sociolog.cz/clanky/109-komunikace-na-pracovisti Www.diverta.cz.

[online].

2007

Dostupné

[cit.

2014-06-30].

Dostupné

z: http://www.vodafone.cz/o-

z: http://www.diverta.cz/vyzkumna-cinnost.htm Www.vodafone.cz [online].

[cit.

2014-06-24].

vodafonu/o-spolecnosti/historie-a-fakta/fakta-a-cisla/ Www.o2.cz [online]. 2014 [cit. 2014-06-30]. Dostupné z: https://www.o2.cz/spolecnost/ospolecnosti/

57

Přílohy Dobrý den, Jsem studentkou 3.ročníku Bankovního institutu oboru Bankovní management, kde zpracovávám bakalářskou práci na téma Styl řízení a neformální vztahy na pracovišti. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění následujících dotazníků, které poslouží jako podklady ke zpracování bakalářské práce. Údaje z dotazníků budou statisticky zpracovány, dotazníky jsou zcela anonymní a nebudou nikomu předávány. Děkuju za Váš čas, který věnujete jejich vyplnění. Tereza Neburková

Test manažerského stylu (GRID) (test sestaven podle Blake, R.J., Mouton, J.S.: The Managerial Grid III, Gulf, 1987) Každé z následujících 36 tvrzení je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vaším úkolem bude vyjádřit, které z alternativ dáváte přednost. Některé alternativy vám budou připadat stejně přijatelné nebo stejně nepřijatelné. Vždy se však rozhodněte, která z alternativ je bližší vašemu uvažování. U každého tvrzení můžete mezi alternativy rozdělit 3 body v následujících kombinacích:

Dáváte jednoznačně přednost

A___3

alternativě A před B:

B___0

Dáváte jednoznačně přednost

A___0

alternativě B před A:

B___3

Přikláníte se spíše

A___2

k alternativě A před B:

B___1

Přikláníte se spíše A

A___1

k alternativě B před A:

B___2

Používejte prosím jen uvedené kombinace. Při rozdělování bodů vycházejte z předpokladu, že

58

neexistují správné a špatné odpovědi. Odpovídejte tak, jak byste se v dané situaci zachovali.

1. Když podřízený nesouhlasí, měl by vedoucí A __ změnit postoj, aby udržel dobrou spolupráci. B __ dohlédnout, aby podřízený příkazy splnil. 2. Když vedoucí plánuje nějakou činnost a dostane od podřízených návrhy, měl by použít A __ ty návrhy, které se zdají přijatelné, a poděkuje všem, kteří nějaký návrh přednesli. B __ zpočátku v nějaké podobě všechny návrhy, ať už jsou nebo nejsou dobré. 3. Když podřízený přednese návrh, který je v rozporu s názorem vedoucího, ten by měl A __ návrh vyslechnout, ale prosadit správnost svého názoru. B __ podřízeného upozornit, že až bude jeho radu potřebovat, dá mu vědět.

4. Vedoucí, který má nejlepší výsledky, je takový, který řekne podřízeným, co se od nich očekává A __ a toto tvrdě vyžaduje B __ ale uvědomuje si, že dokud jsou lidé lidmi, nebudou schopni vše beze zbytku splnit. 5. Když podřízený s vedoucím nesouhlasí, měl by vedoucí A __ neprosazovat spornou záležitost, ledaže by došlo ke kritické situaci. B __ otevřít spornou záležitost a pokusit se najít takové řešení, které by vedlo k porozumění a souhlasu 6. Vedoucí, který skutečně rozumí lidem, bude práci plánovat tak, že A __ podřízeným předloží celkový obraz úkolu a pobídne je, aby úkol provedli způsobem, který jim bude nejlépe vyhovovat. B __ s každým z podřízených individuálně probere úkol, získá od nich návrhy a na jejich základě vytvoří plán.

59

7. Vedoucí by si měl uvědomit, že jestliže se lidé pokoušejí dělat co nejméně A __ měli by být tvrdě popohnání, i kdyby to mělo být zdrojem nespokojenosti. B __ nedá se s tím mnoho dělat. 8. Aby si podřízený získal nejvyšší uznání svého vedoucího, musí mu hlásit A __ věci, které vedoucí potřebuje znát do hloubky, ať už jsou v pořádku nebo ne. B __ jen věci, které nejsou v pořádku a vyžadují přímý zásah vedoucího. 9. Vedoucí by měli vykonávat kontrolu takovým způsobem, že A __ podřízení si víceméně dělají podle svého a kontrola začne být nutná, jedině kdyby se objevily kritické problémy. B __ se provádí detailní hlášení. 10. Když podřízený nesouhlasí s vedoucím, ten by mu měl naslouchat, aby porozuměl A __ bodům, ve kterých jsou zajedno, stejně jako bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom dosáhnout souhlasu podřízeného. B __ bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom po vysvětlení přesvědčit podřízené-ho o tom, že názor vedoucího je správný. 11. Vedoucí se může vyhnout potížím A __ akceptováním pracovního tempa, které si podřízení sami zvolili. B __ požádáním podřízených, aby si sami stanovili své vlastní pracovní tempo, aby si tak vytvořili pozitivní vztah ke své práci. 12. Když podřízený dostává speciální úkol, měl by vedoucí A __ stanovit postup splnění úkolu včetně časového vymezení a netolerovat od ně-koho žádné odchylky. B __ rozdělit úkol na dílčí kroky tak, aby postup mohl být oceněn a vedoucí mohl přijmout případná opatření. 13. Při hodnocení výkonnosti je nezbytné, aby vedoucí A __ soustavně dohlížel na podřízené, což je v jejich nejlepším zájmu, protože jim může pomoci vyhnout se opakování chyb a nedostatků v práci. B __ chválil podřízené za dobré výsledky a zdržel se kritiky.

60

14. Když podřízený nesouhlasí s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A __ vysvětlit důvody tohoto rozhodnutí a potom oznámit, že ač je mu to líto, toto rozhodnutí musí být splněno. B __ oznámit podřízenému, že rozhodnutí platí. 15. Když není možné jinak vyřešit nesouhlas podřízeného s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A __ odložit toto rozhodnutí. B __ potvrdit toto rozhodnutí a podřízenému dát na vědomí, že ocení, jestliže je bude akceptovat. 16. Efektivní spolupráce podřízených může být dosaženo A __ jejich aktivní účastí při řešení pracovních problémů. B __ tím, že se jim dá najevo, že lidé jsou na prvním místě.

17. Při vedení pracovní porady by vedoucí měl A __ naslouchat podřízeným, aby získal jejich podporu, přičemž závěrečné rozhod-nutí udělá sám. B __ dbát na to, aby rozhodnutí byla přijata na základě pochopení a souhlasu. 18. Lidé budou lépe pracovat A __ jestliže se vedoucí bude starat o jejich uspokojení z práce povzbuzováním a vytvářením dobrého klimatu. B __ jestliže jejich úsilí bude založeno na úplném pochopení toho, co je v sázce. 19. Jestliže dojde k porušení předpisů, vedoucí by měl A __ podniknout okamžité opatření, aby bylo jasné, že se to nebude opakovat. B __ nechat to být, protože nejlépe se lidé poučí z vlastních chyb, které sami odhalí. 20. Hlavním účelem setkání s podřízenými by mělo být A __ stanovení cílů, určení postupu práce a rozhodnutí, jak bude práce vykonána. B __ poskytnutí příležitosti účastnit se, dávat návrhy.

61

21. Při plánování práce by vedoucí měl A __stanovit individuální odpovědnost a každému jednotlivě říct, jak by svou práci měl udělat. B __ setkat se s každým jednotlivě a práci naplánovat způsobem, jakým ji podřízení chtějí vykonávat. 22. Vedoucí by měl A __ pochopit, že lidem se nechce tvrdě pracovat, a proto by měl dohlédnout, aby udělali alespoň tolik, aby se s tím vystačilo. B __ dosáhnout vyšší produktivity tím, že práci učiní podřízeným smysluplnější. 23. Při hodnocení individuální výkonnosti by vedoucí měl A __ projevit uznání nad tím, co podřízený udělal, aby splnil, co se od něj očekávalo a ujistit se, že podřízený chápe, co se od něj očekává v budoucnu. B __ provést věcnou diskusi nad fakty. 24. Cíle by měli být stanoveny A __ ne příliš vysoké, ani nízké, aby podřízení věděli, že jsou přiměřené. B __ jen tak vysoké, aby podřízení byli ochotni je přijmout. 25. Při disciplinárním řízení by vedoucí měl A __ být diplomatický a povzbudit podřízeného poukázáním na jeho silné stránky. B __ sdělit své výhrady a dohlédnout, aby se podřízený začal opět snažit. 26. Při hodnocení výkonnosti podřízeného by vedoucí měl A __ zvážit přednosti a nedostatky podřízeného, určit slabá místa, která vyžadují zlepšení a definovat, co dělá podřízený dobře. B __ujistit se, že podřízený chápe, že hodnocení je uděláno na základě faktů a že ukazuje příčiny jeho úspěchů a neúspěchů, a pak se s ním dohodnout na tom, co bude cílem zlepšení. 27. Při sledování postupu práce podřízeného by vedoucí měl A __ podřízeného nechat samotného, protože jestliže se objeví problémy, dozví se to obvyklými cestami. B __ zůstat s podřízenými v kontaktu a ujistit se, že chápou, že je to pro jejich dobro.

62

28. Při uvedení podřízeného do práce, která je pro něj nová, by vedoucí měl A __ pracovníkovi sdělit „co, kde a jak“ s početnými povzbudivými poznámkami a vyjádřením víry, že se to rychle naučí. B __ pracovat s podřízenými, aby mohli stanovit vzájemná očekávání ohledně výkonnosti, podpořit iniciativu pracovníka a podrobit kritice návrhy, jak měřit postup. 29. Jednou z cest, jak dojít k dobrým výsledkům, je stanovit podřízeným cíle a A __ požádat je o pomoc, když nejsou plněny. B __ ujisti se, že jsou plněny hned od začátku. 30. spolehlivým způsobem, jak zainteresovat podřízené, je použít pracovní porady k tomu, A __ aby vedoucí dostal dostatek informací, na jejichž základě udělá to nejlepší rozhodnutí o tom, jak práci vykonat. B __ aby se probrala rozhodnutí o tom, jak by měla být práce udělána. 31. Při představení nadcházejících změn by vedoucí měl A __ přesvědčivým způsobem poukázat na potřebu podpory ze strany zaměstnanců a zdůraznit výhody toho, když zaměstnanci s podnikem spolupracují. B __ osobně poděkovat pracovníkům za podporu 32. Když podřízení nevykonávají práci určeným způsobem, vedoucí by měl A __ ponechat chvíli situaci jen s tím, že lidé obvykle nakonec udělají, co se od nich očekává. B __ ukázat podřízeným, že stanovená pravidla jsou prospěšná všem a požádat je o dodržování určeného postupu. 33. Když se mezi podřízenými objeví konflikt, vedoucí by měl A __ zabránit zaujetí pozice, která by mohla podpořit spor. B __ ukončit konflikt a poděkovat lidem za to, že vyjádřili své názory. 34. Do plánování práce by vedoucí měl A __ vtáhnout podřízené společným probráním plánu, aby jim tak umožnil souhlasit se způsobem, jakým bude práce vykonávána. B __ včlenit do plánu tolik návrhů podřízených, kolik je možné, aby zůstal zachován základní

63

stanovený postup. 35. Vedoucí může zmírnit odpor ke změně A __ zdůrazněním pozitivních aspektů změny. B __ tím, že ji provede, jen pokud je to možné bez narušení rutinního provozu. 36. Jestliže dojde ke sporu mezi vedoucím a podřízeným, vedoucí by měl A __ společně s podřízenými otevřeně určit příčiny sporu a vyřešit je. B __ mít poslední slovo.

64

Metodika vyhodnocení testu: 1. Číselné hodnoty přiřazené jednotlivým tvrzením se přepíší do následující tabulky:

9,9

9+9

1

9,1 B

2

A

3

A

4 5

5,5

1,9

1,1

9,9

A

19

B

20

B A

B A

1,9

A

1,1 B

B A

B

B

23

A

24 25

A

26

9 10

5,5

22

7 8

9,1 A

21

B

6

9+9

27 A

28

11

29

12

30

13

31

14

32

15

33

16

A

34

17

B

35

18

B

36

Celkem 1,9 (vedoucí 9,9 (týmový 9+9

9,1

5,5

vedoucí)

(plantážník)

(kompromisník) zahrádkářů)

(paternalista)

65

spolku

1,1

(volný

průběh)

2. Sečtou se hodnoty v jednotlivých sloupcích. 3. Styl, u něhož respondent dosáhl výrazně vyššího skóre než u ostatních, by měl být jeho stylem dominantním. 4. Styl nebo styly s druhým nejvyšším skóre by měl být jeho stylem záložním.

Test č.2: Test transakčního a transformačního vedení Tento test zjišťuje preferenci nástrojů používaných k vedení. Volba těchto nástrojů záleží jak na osobnosti a hodnotách manažera, tak na úrovni podřízených pracovníků, či sféře řízení.

Instrukce pro vedoucího: Máte před sebou řadu tvrzení. Zkuste se zamyslet, jak se na vás dívají Vaši podřízení. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5: 1. vůbec ne, 2. zřídka, 3. občas, 4. dosti často 5. skoro vždycky. Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného prostoru před tvrzením.

66

Instrukce pro podřízeného: Máte před sebou řadu tvrzení. Uveďte, jak se díváte na svého nadřízeného. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5: 1. vůbec ne, 2. zřídka, 3. občas, 4. dosti často 5. skoro vždycky. Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného prostoru před tvrzením. 1. ___ Dokáže lidi kolem sebe nadchnout úkoly. 2. ___ Lidé mu zcela důvěřují. 3. ___ Vyvolává v lidech pocit jejich vlastní důležitosti pro plnění úkolu. 4. ___ Věnuje zvláštní pozornost pracovníkům, které ostatní opomíjejí. 5. ___ Vede lidi k otázkám, které si nikdy předtím nekladli. 6. ___ Jasně vysvětlí, co je třeba udělat, aby byly výsledky oceněny. 7. ___ Dává jasně najevo, co si pracovníci nesmějí dovolit. 8. ___ Je pro ostatní vzorem k následování. 9. ___ Pozitivně ovlivňuje postoje pracovníků vůči firmě. 10. ___ Dodává lidem pocit sebedůvěry. 11. ___ Zajímá se o to, čeho chtějí lidé dosáhnout, a pomáhá jim v tom. 12. ___ Způsobí, že lidé přemýšlí o problémech novým způsobem, jinak než předtím. 13. ___ Lidem je jasné, co dostanou za nadstandardní úsilí. 14. ___ Nekompromisně postihuje nekázeň pracovníků.

67

15. ___ Lidé se cítí dobře v jeho (její) blízkosti. 16. ___ Všichni ho (ji) respektují. 17. ___ Umí pracovníkům ukázat jejich přednosti. 18. ___ Ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně. 19. ___ Po poradě s ním (s ní) lidé často pochopí věci, kterým předtím nerozuměl. 20. ___ Ten, kdo ho podporuje, dostává to, co potřebuje. 21. ___ Jeho pracovníci se bojí nesplnit to, co jim uložil. 22. ___ Lidé jsou pyšní na to, že s ním mohou (s ní) pracovat. 23. ___ Lidé věří, že dokáže překonat jakoukoliv překážku 24. ___ Dovede překonat nejistotu svých podřízených. 25. ___ Na poradě se zajímá o mínění všech pracovníků. 26. ___ Vytváří na pracovišti tvůrčí klima. 27. ___ Dá se s ním vyjednávat o odměně za nadstandardní práci. 28. ___ Nekvalitní pracovník se v jeho kolektivu dlouho neudrží. 29. ___ Povzbuzuje pracovníky, aby vyslovili své nápady a myšlenky. 30. ___ Má jasnou představu (vizi), kterou přenáší na pracovníky. 31. ___ Dává lidem důvěru v jejich vlastní schopnosti. 32. ___ Přistupuje k mladším a níže postaveným pracovníkům jako k sobě rovným. 33. ___ Zpochybňuje to, co lidé berou za samozřejmé. 34. ___ Lidé musejí vědět, co chtějí. On(a) jim ukáže, jak toho dosáhnout. 35. ___ Přísně postihuje nepořádky na pracovišti. 36. ___ Povzbuzuje optimistický postoj pracovníků k budoucnosti. 37. ___ Je pro pracovníky symbolem úspěšnosti.

68

38. ___ Zdůrazňuje kvality jednotlivců. 39. ___ Snaží se pomáhat lidem, pokud mají problémy. 40. ___ Podněcuje pracovníky, aby hledali rezervy v práci vlastní i v práci kolektivu. 41. ___ Pro pracovníky, kteří dobře pracují, hledá možnosti služebního postupu. 42. ___ Rázně srovná nadměrně sebevědomého pracovníka. Metodika vyhodnocení testu: 1. Číselné hodnoty připsané jednotlivým tvrzením v testu se přepíší do následující tabulky: Nástroj vedení

Otázka

Charisma

01

08

15

22

29

36

02

09

16

23

30

37

Povzbuzení

03

10

17

24

31

38

X1

Osobní úcta

04

11

18

25

32

39

X1

Intelektuální

05

12

19

26

33

40

X1

Slíbená odměna

06

13

20

27

34

41

X1

Hrozící postih

07

14

21

28

35

42

X1

Koef.

výsledek

X0,5

stimulace

2. Hodnoty v jednotlivých řádcích se sečtou a součet se vynásobí příslušným koeficientem. 3. Maximální hodnota koeficientu je 35, minimální 7, průměrná 21. a. Nástroje, který dosahuje číselného hodnoty 7 – 18, je využíváno poměrně málo. b. Nástroje, který dosahuje číselné hodnoty 19 – 23, je využíváno průměrně. c. Nástrojů, které dosahují číselné hodnoty vyšší než 23, je využíváno často.

69

Dotazník č.3 – Klima a vztahy na pracovišti (Zdroj: vypracováno autorkou) Jak hodnotíte vztahy se svými kolegy? a) dobré b) velmi dobré c) špatné e) velmi špatné 1. Vztahy a komunikaci na pracovišti byste popsal/a spíše jako: a) Formální b) Neformální 2. Vztah s Vaším nadřízeným vnímáte spíše jako: a) Formální b) Neformální 3. Vztahy mezi kolegy vnímáte nejvíce jako: a) Přátelské b) Profesionální c) Konfliktní 1 4. Trávíte s kolegy (některými, všemi) čas i mimo pracovní dobu? a) Ano, pravidelně b) Ano, občas c) Pouze na akcích jako jsou teambuilding, vánoční večírek apod. d) Ne, nikdy 5.Označil/a byste někoho z kolegů jako svého přítele? a) Rozhodně ano b) Spíše ano c) Rozhodně ne

70

d) Spíše ne 6. Jste spokojen/a se vztahem, který máte se svým vedoucím jako se svým nadřízeným? (uvažujte, zda je vztah mezi vámi přátelský a nekonfliktní, či nikoli) a) Rozhodně ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Rozhodně ne

7. Jak byste popsal vztahy mezi Vámi a Vaším vedoucím? a) Profesionální b) Přátelské c) Konfliktní e) Chladné 8.)Je pro Vás komunikace s vedoucím stresující? a) Spíše ano b) Ano velmi c) Spíše ne d) Rozhodně ne 9. Panuje na pracovišti někdy negativní atmosféra/nálada? a) Ano, občas b) Ano, pravidelně c) Ano, téměř pořád d) Velmi zřídka e) Nikdy 10. Ovlivňuje styl řízení týmu Vašeho manažera náladu/atmosféru na pracovišti? a) Rozhodně ano b) Spíše ano c) Rozhodně ne d) Spíše ne

71

e) Tento vliv na náladu na pracovišti jsem nezaznamenal/a 11. Pokud jste odpověděli na předchozí otázku – prosím ohodnoťte, jakým způsobem ovlivňuje styl řízení vedoucího náladu na pracovišti. a) Rozhodně pozitivně b) Spíše pozitivně c) Rozhodně negativně d) Spíše negativně 12. Pokud potřebuje vyřešit nějaký problém, na koho jako prvního se nejčastěji obracíte? a) Na vedoucího c) Na nikoho, řešení hledám sám/a d) Na ostatní konzultanty (mimo vedoucího) 3 13. Koho z Vašeho týmu si nejvíce profesně ceníte? a) Vedoucího b) Dalšího kolegy/ně (mimo vedoucího) 2 c) Nikoho 14. Napište prosím, jak dlouho na dané pozici působíte? a) méně než 1 rok 2 b) 1-3 roky 2 c) více než 3 roky 1

72

73