Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
EFEKTIVITA NÁSTROJŮ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ VE SPOLEČNOSTI GLOBAL EXPERT, S. R. O. Effectiveness of Recruitment and Selection Instruments in the Company Global expert, Inc. Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor:
Mgr. Ing. Viktor KULHAVÝ, Ph.D., MSLS
Mgr. Oldřich BRUŢA
Brno, 2014
2
3
4
Bibliografická identifikace Diplomová práce se zabývá tématem efektivity nástrojů výběrového řízení ve společnosti Global expert, s. r. o. V teoretické části jsou popsány jednotlivé oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů. Proces získávání zaměstnanců je vymezen jako jedna z oblastí řízení lidských zdrojů. Dále jsou popsány jednotlivé metody získávání zaměstnanců, které jsou poté konkretizovány v oblastech, které se týkají samotné společnosti. V praktické části je nejprve popsána samotná zkoumaná společnost a její předmět činnosti. Jsou analyzovány nástroje výběrového řízení, které jsou ve společnosti pouţívány. Pro ověření informací je provedena analýza pracovního prostředí pomocí polo strukturovaných rozhovorů a pomocí dotazníkového šetření. Informace jsou vyuţity k následnému doporučení pro efektivnější nástroje výběrového řízení v budoucnu. Tyto nástroje (zejména pouţíti kvalifikovaného psychologa) bude moci společnost vyuţívat v budoucnu. The thesis deals with the topic Effectiveness of Recruitment and Selection instruments in the Company Global expert, Inc. In the theoretic part of the thesis personal management and human resources management spheres are described. The process of selection and recruitment is determined as a one of spheres of Human Resources Management. Furthermore, concrete spheres of recruitment process are described in the topics which are suitable for the investigated company. In the practical part of the thesis investigated company, it´s functioning and it´s selection recruitment and selection process are described. Semi-structured interviews and questionnaire survey were used for verification of the gained information. Information was utilized for recommendation for more effective tools and instruments of selection process in the future. These instruments such as using of qualified psychologist during selection process could be used by the investigated company in the future also. Klíčová slova: Výběrové řízení, Řízení lidských zdrojů, Global expert, Regionální technik Key words: Selection process, Human Resource Management, Global expert, Regional technician
5
„Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Efektivita nástrojů výběrového řízení ve společnosti Global expert, s. r. o. vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého, Ph. D, MSLS a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.”
Mgr. Oldřich BRUŢA 6
Obsah: Bibliografická identifikace ........................................................................................................ 5 Obsah: ......................................................................................................................................... 7 Úvod ............................................................................................................................................ 8 Teoreticko - metodologická část ............................................................................................. 10 1. Definice základních pojmů ...................................................................................................... 10 2. Možnosti výběru z interních a externích zdrojů ................................................................... 13 3. Proces výběru pracovníků....................................................................................................... 22 4. Metody výběru pracovníků ..................................................................................................... 24 Praktická část ........................................................................................................................... 33 5. Charakteristika společnosti Global expert, s. r. o. ................................................................ 33 6. Použité metody analýzy stávajícího stavu ve společnosti ..................................................... 41 7. Způsob získávání a náboru zaměstnanců ve společnosti...................................................... 42 8. Charakteristika vykonávané funkce regionálního technika podle vedení společnosti ...... 48 9. Charakteristika vykonávané funkce regionálních techniků podle samotných regionálních techniků......................................................................................................................................... 50 10. Průzkum spokojenosti regionálních techniků ..................................................................... 51 11. Vyhodnocení situace ve společnosti a vlastní doporučení .................................................. 62 Závěr ......................................................................................................................................... 70 Seznam použitých zdrojů: ....................................................................................................... 71 Seznam tabulek, grafů, obrázků a schémat ........................................................................... 72
7
Úvod Společnost Global expert, s. r. o. je dceřinou společností Kooperativa, a. s. a zabývá se zejména likvidováním pojistných událostí vozidel, ale i nemovitostí. Společnost klade na své zaměstnance, konkrétně regionální techniky, velké poţadavky. V dnešní době, kdy musí být společnost konkurenceschopná, je tomu nutností a popisovaná společnost si nemůţe dovolit býti výjimkou. Regionální technici jsou vystaveni hektickému a stresujícímu pracovnímu prostředí, kdy mají rozplánovaný den tak, ţe zakázka stíhá zakázku a pokud se v samotném procesu objeví nějaká překáţka, práce se kupí a samotné plnění denního výkonu stagnuje. Společnost má nástroje výběrového řízení nastaveny tak, ţe přilákají dostatečný počet uchazečů, kteří vytvoří dostatečný bazén pro výběr budoucího zaměstnance na pozici regionálního technika. Samotné výběrové řízení a inzerce není nákladná a vedení společnosti nenabývá názoru, ţe je systém potřeba měnit. Ačkoliv systém je plně funkční pro získání nových zaměstnanců do pozice regionálních techniků, neřeší však fluktuaci zaměstnanců, u kterých proběhne „vystřízlivění“. Vedení společnosti vyšší fluktuaci tají nebo si ji alespoň nepřipouští jako problematickou. V momentální situaci na trhu práce je systém udrţitelný, ale společnost můţe čelit problémům v budoucnu, pokud se situace na trhu práce, z pohledu zaměstnance, zlepší. Společnost by tak mohla trpět ještě vyšší fluktuaci a také nedostatečným počtem vhodných uchazečů, kteří by se hlásili do výběrového řízení na pozice regionálních techniků. Samotná společnost můţe těmto případným problémům čelit dvěma způsoby. Za prvé, můţe zlepšit motivační systém a případný kariérní růst ve společnosti nebo za druhé, můţe provádět ještě efektivnější výběr budoucích pracovníků pomocí efektivnějších nástrojů výběrového řízení. Právě těmito nástroji výběrového řízení se zabývá autor v této práci. Cílem práce je analýza procesu a nástrojů výběrového řízení v konkrétním podniku, zhodnocení silných a slabých stránek a návrh opatření pro zlepšení efektivity výběru zaměstnanců. V teoretické části pojednává práce obecně o řízení lidských zdrojů v současnosti. Nahlíţí na ţivou pracovní sílu moderním pohledem, jako na to nejcennější, co společnost má. Nahlíţí na lidské zdroje, jako na potenciální konkurenční výhodu společnosti. V práci se dále pojednává o 8
ukotvení výběrových řízení do řízení lidských zdrojů, poté o samotných nástrojích výběrového řízení aţ po jednotlivé metody výběrového řízení. V praktické části je provedena analýza společnosti Global expert, s. r. o. Pro řešení práce byla provedena analýza stávajícího stavu metodou polo strukturovaného rozhovoru a rozboru vnitropodnikových dokumentů. Jsou popsány vlastní metody získávání zaměstnanců a v neposlední řadě je provedeno krátké dotazníkové šetření mezi jednotlivými zaměstnanci na funkcích regionálních techniků, aby byl odhalen reálný stav s následným vyhodnocením dat a interpretaci výsledků. Výsledky dotazníkového šetření byly porovnány s polo strukturovanými rozhovory mezi autorem a vedením společnosti (jednatel, vedoucí RZ a vedoucí personálního oddělení). Nakonec proběhlo zhodnocení zjištěného stavu a stanovena konkrétní doporučení pro jeho optimalizaci. Pro získání znalostí bylo čerpáno ze zdrojů autorů, věnujících se zejména oblasti řízení lidských zdrojů. Byly pouţity informace od Michaela Armstronga z česky i anglicky psaných zdrojů. Z českých autorů poskytl informace z literárních zdrojů zejména Josef Koubek, František Hroník, Renata Kociánová, Martin Vaculík apod. Jejich díla byla cenným přínosem pro teoretickou, ale i praktickou část této práce.
9
Teoreticko - metodologická část 1. Definice základních pojmů 1. 1 Řízení lidských zdrojů, personální řízení Neţ začneme zkoumat výběrového řízení, je třeba si vysvětlit vůbec, o co se jedná a vysvětlit základní pojmy. Výběrové řízení, jak ho provádět, jeho efektivita, na co se zaměřit atd. nám vychází z celkové systematické činnosti, kterou v současnosti nazýváme řízení lidských zdrojů. Jednotlivé zaměstnance nazýváme lidskými zdroji, protoţe jsou to zdroje pro efektivní fungování společnosti. Podle mnohých odborníků se jedná o zdroje nejcennější. Pro řízení lidí ve společnosti neexistuje pouze jeden ucelený výraz, můţeme se setkat s výrazy jako personalistika, personální činnost, personální řízení nebo právě řízení lidských zdrojů. Termíny „řízení lidských zdrojů" a „lidské zdroje" do značné míry nahradily termín „personální řízení" ve smyslu označení procesů týkajících se řízení lidí v organizacích.1 V angličtině se pouţívá výraz people management. Podle Michaela Armstronga2 vypadá definice řízení lidských zdrojů takto: Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace. Cílem personálního řízení je optimální vyuţívání potenciálu lidí a investic do nich vloţených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace.3 Personální řízení: Je jednou z oblastí řízení v systému řízení organizace;
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2 tamtéž 3 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 1
10
Je specifickou oblastí činností orientovaných na člověka v organizaci, zajišťovaných odborníky – personálními specialisty (personálními útvary); Personální řízení je součástí práce kaţdého vedoucího pracovníka.4 Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůleţitější sloţkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůleţitějšího výrobního faktoru a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.5 Je potřeba ještě doplnit, ţe mezinárodně se pro řízení lidských zdrojů pouţívá zkratka HRM (Human Resources Management), v Češtině se můţeme setkat se zkratkou ŘLZ. 1. 2 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je jednou z činností spadající do činnosti řízení lidských zdrojů. Tato práce se zaměřuje na efektivní nástroje výběrového řízení, díky kterým chceme získat kvalitní zaměstnance. Kvalitní zaměstnanci dělají společnost společností takovou, jaká je. Dělají ji dobré nebo špatné jméno. Proto by se neměla činnost získávání zaměstnanců vůbec podceňovat. Na obrázku (Obr. 1), který uvádí Armstrong, vidíme zařazení získávání a výběr zaměstnanců do ucelené činnosti řízení lidských zdrojů. Cílem získávání zaměstnanců je, aby při vynaloţení přiměřených nákladů, byli získáni kvalifikovaní a kvalitní zaměstnanci, v počtu odpovídajícím aktuálním, ale z časového pohledu i perspektivním potřebám organizace. Získávání spolehlivých a výkonných zaměstnanců a jejich úspěšné začlenění do pracovního procesu, patří k hlavním úkolům personální práce. Obecně platí, ţe pro dosaţení úspěchu podniku není důleţitý počet zaměstnanců, ale jejich kvalita.6
tamtéž MOHELSKÁ, H. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2009. 135 s. ISBN 978-80-7041659-4. 6 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Vyd. 1. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-8613153-X. 4 5
11
Obr. 1 Proces řízení lidských zdrojů
Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
Rozlišujeme tři fáze získávání a výběru pracovníků, podle Armstronga:7 1. definování poţadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, vyuţití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů - třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. V procesu získávání pracovníku proti sobě stojí dvě strany: na jedné straně je organizace se svou potřebou pracovních sil, na druhé straně jsou potenciální uchazeči o práci, tedy osoby hledající vhodné nebo vhodnější zaměstnání.8 7
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
12
2. Možnosti výběru z interních a externích zdrojů Kaţdá společnost, která chce získat zaměstnance, můţe volit dva „bazény“ potenciálních zaměstnanců. Povaha konkrétní pracovní náplně nám můţe usnadnit rozhodování, který bazén lidských zdrojů vyuţijeme. Hroník9 rozlišuje u získávání pracovníků kromě zdrojů (interních a externích) také síly, které pouţijeme k vyhledání, získávání a výběru zaměstnanců. Síly rozděluje, pokud si vystačíme sami (vlastní síly) nebo zda potřebujeme najmout externistu. Hodnotí také výhody a nevýhody daných postupů. Pokud získáváme pracovníky z interních zdrojů je nejpreferovanější způsob udělat to vlastními silami. Výhodou je motivační charakter pro pracovníky, které neobchází vedení společnosti někým zvenčí, nízká nákladnost, nízké riziko. Nevýhodou je to, ţe výběr na určitou pozici nepřináší zásadní změny. Vybraný pracovník má řadu vazeb, není tolik nezávislý jako ten, kdo přichází zvenčí. Pokud někoho vybíráme z interních zdrojů, ale najatými silami zvenčí, zvolíme pravděpodobně poradenskou firmu, která delší dobu spolupracuje se zadavatelskou firmou a která např. prováděla personální audit, je schopna pohledu zvenčí a doporučit některé zaměstnance do výběrového řízení na určitou funkci. Půjde však o poměrně vzácnou moţnost. Výhodou je pohled bez „profesionální slepoty“, nevýhodou bývá hledání originálního řešení a aţ nemístného rizika, za které přejímá minimální zodpovědnost.10 Vybírání z externích zdrojů vlastními silami probíhá tak, ţe firma, resp. její oddělení HRM podává inzerát, případně jinak oslovuje potenciální zájemce (např. na doporučení zaměstnance, z vlastní databáze dříve projevujících zájem apod.) a výběrové řízení je realizováno bez přibrání odborníka zvenčí. Výhodou je poměrně nízká nákladnost a především nový impuls ve
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 9 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 10 tamtéž 8
13
společnosti, nevýhodou můţe být nezkušenost s realizací výběrových řízení, kdy můţe být vybrán ten, kdo nejlépe nacvičeným způsobem zvládne sebeprezentaci.11 Pokud firma vybírá potenciální zaměstnance z externích zdrojů a najatými silami, vyhledává jiná firma typu recruitment či executive search člověka potřebných psychologických a odborných kvalit. Dodávají člověka „na klíč“. Výhodou je především rychlost, se kterou se řeší personální a produkční problém, nevýhodou značná nákladnost a riziko, ţe příchozí do firmy a týmu nezapadne.12 2. 1 Vnější podmínky získávání zaměstnanců Pokud se rozhodneme pro získávání zaměstnanců zvenčí, zajímají nás zejména vnější podmínky pro získávání zaměstnanců. I v malé České republice jsou regionální rozdíly, které musíme brát v potaz při získávání zaměstnanců. Koubek13 hodnotí tzv. nejzávaţnější vnější podmínky získávání zaměstnanců. Mezi ně patří: a) Demografické podmínky, tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odráţející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů (kolísavý vývoj – tzv. generační vlnění), prostorová mobilita obyvatelstva včetně mezistátní mobility a jiné charakteristiky populačního vývoje ovlivňující kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce; b) Ekonomické podmínky odráţející cyklický vývoj národního hospodářství či jiné (např. strukturální) změny a vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich; c) Sociální podmínky související především s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, především pak s profesně kvalifikačními orientacemi, orientacemi týkajících se vzdělání, rodinnými orientacemi ţen apod.; d) Technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující zaměstnání stará v míře, které se profesně kvalifikační struktura existujících lidských zdrojů na trhu práce můţe přizpůsobovat jen zčásti a s opoţďováním; e) Sídelní podmínky, především charakter osídlení v okolí organizace, preference určitého typu sídel na úkor sídel jiných (rezidenční preference) či preference území s příznivějšími tamtéž tamtéž 13 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 11 12
14
charakteristikami ţivotního prostředí; obojí můţe vést k územní diferenciaci situace na trhu práce v zázemí organizace; f) Politicko – legislativní podmínky, které ovlivňují proces získávání zaměstnanců např. tím, ţe umoţňují nebo omezují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce, vytvářejí překáţky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání (např. na základě pohlaví, věku, barvy pleti, náboţenství, politických názorů atd.) či nařizují zaměstnávání určitých osob (např. osob se změněnou pracovní schopností) apod.14 2. 2 Definování požadavků na budoucí zaměstnance Poţadavky na budoucího zaměstnance by měly být patrné z pozice, na kterou se bude případný uchazeč o zaměstnání hlásit. Všeobecně platí, ţe poţadavky by neměly být nesmyslně nesplnitelné (nadlidské), ale zároveň by měly působit jako první filtr, aby se nám na danou pozici nehlásil kaţdý, pokud poţadavky inzerujeme.15 Specifikace poţadavků na pracovníka můţe být sestavena podle následujících bodů: Odborné schopnosti - co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních poţadovaných vloh a dovedností. Požadavky na chování a postoje - typy chování poţadované k úspěšnému výkonu role budou ve vztahu k základním hodnotám a soustavě schopností organizace, aby se při výběru pracovníků zajistilo, ţe budou odpovídat kultuře organizace. Je však třeba také zahrnout informaci, která se konkrétně týká dané role a která by měla být vytvořena na základě analyzování charakteristik stávajících pracovníků, kteří tuto roli vykonávají efektivně. Při definování poţadavků na chování je moţné odvodit informaci o poţadavcích na postoje, tj. jaké postoje budou mít pravděpodobně za následek vhodné chování a úspěšný výkon. Odborná příprava a výcvik - poţadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat.
tamtéž ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 14 15
15
Zkušenosti, praxe - zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce. Zvláštní požadavky - tam, kde úlohou drţitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej nebo zavádět nové systémy. Vhodnost pro organizaci - podniková kultura (např. formální nebo neformální) a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit sejí. Další požadavky - cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd. Možnost splnit očekávání uchazeče - míra, v jaké můţe organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o moţnosti kariéry, vzdělávání, jistotu zaměstnání atd.16 2. 3 Získávání pracovníků z vnějších zdrojů Pro obsazování různých pracovních pozic z vnějších zdrojů jsou vyuţívány různé metody získávání pracovníků. Významný vliv na volbu metod zpravidla mají disponibilní finanční prostředky a čas, ve kterém je potřeba uvolněné pracovní místo obsadit, a dostupnost kvalitních uchazečů.17 Společnosti by si měly skutečně uvědomit, co hledají jiţ před výběrovým řízením a tuto linii sledovat. Dodatečná improvizace se nevyplácí a vypadá neprofesionálně. Společnosti musí umět přesně definovat poţadavky na uchazeče a nezadávat přehnané poţadavky. Zaměstnavatelé jiţ nemohou přistupovat k výběrovému řízení, jako kdyby poskytovali uchazeči sluţbu a ţe ten bude prosit o práci. I při výběrovém řízení tvoří firma značku a image firmy.18
tamtéž KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 18 http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/hledejte-zamestnance-realisticky-ale-s-vizi/ 16 17
16
2. 3. 1 Inzerování v médiích Jedná se o standardní a frekventovaně pouţívanou metodu. Inzerovat můţeme v tisku, rozhlase nebo televizi. Inzerování v médiích se ovšem cenově od sebe podstatně liší. Pro inzerci volného místa se nejvíce vyuţívá tištěné podoby, nejméně televize. Některé rádiové stanice pořádají burzy volných pracovních pozic.19 V současné době převládá inzerování nabídek pracovních příleţitostí rozhodně na internetu. Aby byla inzerce efektivní, měla by oslovit cílovou skupinu uchazečů a podnítit jejich zájem o nabízenou pozici.20 Správný inzerát by měl obsahovat následující skutečnosti: a) Název práce (pracovního místa, zaměstnání); b) Stručný popis práce (pracovního místa, zaměstnání) a charakteristiku činnosti organizace; c) Místo, kde se bude práce vykonávat; d) Název a adresu organizace; e) Poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče; f) Poţadavky na věk uchazeče, ale jen pokud je to skutečně nezbytné a legální; g) Pracovní podmínky, tj. plat, ostatní odměny a výhody, pracovní doba, pracovní reţim apod.; Citlivé téma bývá vţdy otázka platového ohodnocení. V České republice nebývá výše platu často inzerována, aby bylo moţné později vyjednávat. Podle Armstronga21 není dobré uveřejňovat platové ohodnocení dopředu. h) Moţnosti dalšího vzdělávání a rozvoje vůbec; i) Dokumenty poţadované od uchazeče o zaměstnání; j) Pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet, popř. se o něm blíţe informovat.22 Mnohé organizace mají sklon prezentovat nabízené zaměstnání v podobě co nejpříznivější. Získají tak moţná více zájemců, zaloţí si však mnohé problémy do budoucna. Proto se doporučuje realistická prezentace nabízeného zaměstnání.23 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 20 tamtéž 21 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 22 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 19
17
Při výběru média (tisk, rozhlas, televize) můţe poradit firma specializovaná na inzerci. Ta můţe rovněţ poskytnout informace o cenách inzerce v jednotlivých médiích. Kromě toho jsou ceníky inzerce dostupné v redakcích nebo jsou uveřejňovány přímo v příslušném médiu. Většinovou praxí však je ţádost o radu vlastního HR oddělení. Nejvhodnější pro získávání manaţerů, techniků a specialistů bývají prestiţní tiskoviny. Celostátní deníky či populární časopisy mohou být uţitečné při získávání takových pracovníků, jako jsou obchodní zástupci, prodejci či technici. Lokální tiskoviny jsou obvykle nejvhodnější k získávání řadových úředníků a dělníků. Odborné časopisy přímo osloví určité profesní skupiny, ale výsledky mohou být velmi kolísavé. Je však vhodné tyto časopisy pouţít jako doplňku celostátně organizované kampaně získávání pracovníků.24 2. 3. 2 Inzerování na internetu (e-recruiting) Inzerce na internetu je dnes poměrně hojně vyuţívána. Burzu práce nabízí přímo specializované servery typu práce.cz nebo jobs.cz (nejznámější) nebo můţeme nalézt nabídku pracovních pozic přímo na stránkách konkrétních společností. Internetová inzerce pokrývá širší okruh moţných uchazečů, v současnosti je vyuţívána pro obsazování různých pracovních míst, a to i manaţerských a pozic kvalifikovaných specialistů. Internet je rychlejší a levnější neţ tradiční inzerce a jiné způsoby získávání pracovníků, umoţňuje uvedení více informací o volném pracovním místě a organizaci a komunikaci mezi organizací a uchazeči.25 V praxi, v České republice, se ovšem o ten levnější způsob nemusí v konečném důsledku jednat. Některé hlavní internetové domény sice účtují za uveřejnění vašeho inzerátu docela přijatelné tarify, ale způsob funguje podobně jako s e-shopy. Pokud nejste první mezi vyhledávanými podle kritérií, budete na doméně daleko v pořadí a uchazeč uţ k vám ani „nedokliká“. Toho jsou si vědomi i nejznámější servery a nechávají si za udrţení v top nabídkách tamtéž ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 25 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing. 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 23 24
18
připlatit. Dále záleţí, jak dlouho chcete v top nabídkách drţet své pozice a to také stojí slušné peníze. Laicky řečeno inzerce na internetu ano a ne draho, chtít zaujmout rychle uchazeče a být nejzobrazovanější vyjde docela draho.26 Jedná se o problematiku SEO (Search Engine Optimalization) česky optimalizace vyhledávačů. Mít dobře nastavenou SEO je nutností nejen na pracovních portálech. Výhodou online recruitingu jsou, ţe pokryjí širší pole moţných uchazečů a měly by být rychlejší a levnější metodou. Na síti je moţné uvést více detailnější informace o pracovní pozici a uchazeči mohou být osloveni elektronicky. Nevýhodou je, ţe e-recruiting můţe oslovit příliš mnoho slabých a irelevantních uchazečů.27 Záleţí však na způsobu formulace, kde čím konkrétnější poţadavky jsou, tím lépe. Dalším cenným nástrojem se stávají profesní sociální sítě. Uţitečným cílem mohou být profesní sociální sítě, které fungují jako virtuální výkladní skříně profesních ţivotopisů. Volbou můţe být síť BeKnown, působící v kooperaci s Facebookem, TalkCV, kde se dává velký důraz na videovizitku, anebo stále populárnější LinkedIn.28 V České republice je nejznámější doména linkedin.com, která je oblíbenou sociální síti pro hledání vhodných uchazečů na pracovní pozice. Samotné téma vyhledávání pracovních pozic na těchto sociálních sítích je skvělou strategií, která však má svá pravidla pro úspěch. Těmito pravidly se zabýval například i Kadlec.29 2. 3. 3 Využití externích služeb Mohou to být: Zprostředkovatelské agentury; Poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků; Poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků; Agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání.30 Autor této práce se dozvěděl o těchto poměrech od personalistů nejmenované společnosti ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 28 http://www.online.muni.cz/student/2926-jak-prekonat-tezkosti-s-hledanim-zamestnani#.U00ZbPl_sg0 29 KADLEC, J. People as merchandise: crack the code to LinkedIn® recruitment. 1st ed. Prague: Jobs Consulting, c2013. 341 s. ISBN 978-802-6041-740. 30 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 26 27
19
Zprostředkovatelské agentury Jsou obvykle rychlé a efektivní, ale docela drahé. Je potřeba prozkoumat nabídky a najít agenturu, která vyhovuje zadavatelské společnosti a za rozumnou cenu. Agenturám by mělo být vysvětleno, co se od nich poţaduje, jinak mohou vyprodukovat nevhodné uchazeče, coţ se bohuţel někdy stává. Risk je minimalizován pořádným vysvětlením zadavatelových poţadavků.31 Poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků Obvykle komplexně zajišťují inzerci, první pohovory s uchazeči, jejich testování a předvýběr. Klientovi (organizaci) po předvýběru nabízejí např. pouze tři nejlépe vyhovující uchazeče.32 Poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků Armstrong tento proces nazývá executive search.33 Probíhá tak vyhledávání kandidátů na manaţerské pozice a pozice specialistů. Tyto společnosti si vytvářejí sítě kontaktů v různých oborech a zajišťují si příleţitosti k oslovení konkrétních lidí. Úroveň těchto sluţeb na trhu je velmi rozdílná. V našem prostředí mají někteří dodavatelé těchto sluţeb s profesionálním přímým výběrem jen velmi málo společného.34 Agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání Organizace si najímají dočasné pracovníky např. v případě, ţe potřebují rychle obsadit pracovní pozici pouze na krátký čas. V případě nespokojenosti s pracovníkem poskytne agentura náhradu.35
ARMSTRONG,M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 32 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 33 ARMSTRONG,M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 34 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 35 tamtéž 31
20
2. 3. 4 Využití úřadu práce Koubek vidí výhody vyuţití úřadu práce v tom, ţe je zde moţnost jasně nadefinovat profil uchazeče, je zde moţnost získání příspěvku od státu36 a je to časově i finančně nenáročné.37 Nevýhodou je omezený výběr uchazečů a zejména niţší kvalifikace uchazečů.38 Úřady práce se člení na několik oddělení. Náplň činnosti jednotlivých oddělení od okresu k okresu není totoţná, protoţe se snaţí reagovat na podmínky v regionu. Kaţdý úřad práce funguje trochu jinak, coţ je podmíněno vnějšími a vnitřními vlivy. V některých okresech, kde nejsou pod tlakem 9 a více procentní nezaměstnanosti nejsou ve své činnosti jen evidenční, reaktivní, ale i proaktivní.39 2. 3. 5 Burzy práce a veletrhy pracovních příležitostí Mezi výhody patří nízký poplatek, je zde vstup většinou zdarma, moţnost si osobně prohlédnout uchazeče, o těchto akcích je velké podvědomí (velký bazén kandidátů) a akcí se účastní zástupci škol. Nevýhodou mohou být prezentace konkurence, poplatky za reklamní předměty, časová náročnost.40 2. 3. 6 Další možnosti Případného budoucího zaměstnance nám můţe taktéţ někdo doporučit. Můţe nám být doporučen jiným, stávajícím zaměstnancem. Výhodou je finanční nenáročnost a očekávání přínosu pro firmu, věříme doporučení. Nevýhodou můţe být, ţe si omezujeme moţnost výběru (třeba existuje někdo lepší) a je zde potenciální nebezpečí vytváření seskupení v organizaci.41 Potenciálního uchazeče můţeme taktéţ přímo oslovit. Známe někoho ve svém okolí, kdo by se hodil na poţadovanou pozici. Nemusí jít nutně ani o nezaměstnaného člověka. Výhodou je
http://portal.mpsv.cz/sz/zamest/dotace/apz KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2003. 248 s. ISBN 80247-0602-4. 38 tamtéž 39 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 40 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2003. 248 s. ISBN 80247-0602-4. 41 tamtéž 36 37
21
časová a finanční nenáročnost, nevýhodou můţe být zhoršení vztahů se společností, které chceme pracovníka odlákat.42 Můţe přijít také nabídka od samotných uchazečů.
Společnost to nic nestojí, dochází
k eliminaci nákladů na inzerci i na celý proces přilákání uchazečů. Nevýhodou můţe být narušování práce personalistů z hlediska jejich reakce na nabídku kdykoliv, není moţnost většího výběru a porovnání.43
3. Proces výběru pracovníků Zatímco úkolem získávání pracovníků je vyhledávání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu vyuţití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným poţadavkům na výkon a chování na daném místě. V tomto rozsahu je výběr strategickou personální činností, protoţe ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace.44 Definice podle Koubka:45 Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromáţděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen poţadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření ţádoucí týmové a organizační kultury a neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci.
tamtéž tamtéž 44 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 45 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 42 43
22
V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení pouţita, je nutné zváţit a prověřit validitu (platnost) a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje.46 Samotný proces výběru můţe postupovat v následujících krocích: 1. Seřazení a kontrola dokumentů (přihlášek) uchazečů a provedení předvýběru (zamítnutí, podrţení, interview, postoupení, nabídka); Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: a) Velmi vhodní (musejí být v kaţdém případě pozváni k výběrovým procedurám); b) Vhodní (jsou zařazeni do dalších procedur výběru tehdy, jestliţe počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující) můţe následovat i tzv. rezervační dopis, zda je zájem i do budoucna; c) Nevhodní (zdvořilý odmítavý dopis)47 2. Je slušností zaslat uchazečům dopis (můţe být elektronicky), ţe společnost bere na vědomí přihlášku a ţe si jí váţí zatím bez rozhodnutí, zda pozve uchazeče dál nebo jej odmítne.48 Následuje první kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru (první rozhovor); 3. Shromaţďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření; 4. Výběrový (přijímací pohovor); 5. Zkoumání referencí (formulář, ústní informace) 6. Předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům; 7. Rozhodnutí o přijetí pracovníka;
tamtéž KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 48 ARMSTRONG,M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 46 47
23
8. Informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí).49 Opět je slušností, a ne vţdy tomu tak je, informovat i neúspěšné uchazeče a poděkovat jim.
4. Metody výběru pracovníků Smyslem výběru je zhodnotit vhodnost kandidátů. Zahrnuje to rozhodnout jak kompetence, zkušenosti, kvalifikace, vzdělání a trénink odpovídají specifikaci osobnosti. Také zahrnuje pouţití hodnocení a volbu mezi kandidáty.50 4. 1 Rozhovor/interview Je základní metodou poznání lidí. Při přijímání slouţí dvěma hlavním účelům. Prvním z nich je systematický sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení, to má význam z personálního hlediska, protoţe pokud přijímáme pracovníka na konkrétní místo, do konkrétního oddělení je vhodné, aby s ním budoucí nadřízený nejdříve mluvil. Jedná se o interpersonální procesy na velmi základní biologické úrovni. V praxi je moţné se setkat s různými typy rozhovorů.51 Individuální rozhovor je jedna z nejpouţívanějších metod výběru. Zahrnuje diskuzi tváří v tvář a poskytuje nejlepší příleţitost k navázání blízkého kontaktu mezi kandidátem a osobou provádějící interview. Cílem kaţdého interview s uchazečem je sbírání potřebných informací, které umoţní co nejlépe posoudit schopnost uchazeče zvládnout určité úkoly. Tomuto by mohly poslouţit informace k následujícím tématům: profesní zkušenost, osobní cíle, vzdělání, spolehlivost, technické, analytické, administrativní nebo manuální schopnosti a dovednosti, celkový postoj, koníčky a jiné zájmy, vynikající výkony v dosavadním profesním ţivotě.52 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 50 ARMSTRONG,M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 51 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-861-3153-X. 52 MADDUX, R. B. Profesionální výběr uchazečů: Optimální příprava rozhovoru. Přehled silných a slabých stránek. Sedm neprominutelných chyb. Kritéria pro správná rozhodnutí. Praha: Linde, 1994. 77 s. ISBN 80-8564739-7. 49
24
Interview by měl provádět zkušený odborník a měl by se vyvarovat následujícím chybám: a) Haló efekt. Spočívá v tom, ţe z dílčího projevu si vytváříme celkový dojem. Stačí nějaký detail a pod vlivem haló efektu jsme přesvědčeni, ţe právě toto daného člověka vystihuje. Haló efekt je obvyklou součástí prvního dojmu a můţe mít kladné nebo záporné ladění. b) Efekt nadměrného kontrastu. V tomto případě máme tendenci přeceňovat rozdíly, vnímáme, informace zpracováváme podle schématu „buď – anebo“. Při registraci nějakého jevu u několika lidí jsou na 7 bodové stupnici zaznamenávány především krajní hodnoty. Pozorovatel je citlivý především na rozdíl. c) Efekt středové tendence znamená, ţe především při registraci nějakého jevu například na 7 bodové stupnici, pozorovatel má tendenci hodnotit všechny osoby kolem střední hodnoty. d) Efekt autoprojekce. Jde o chybu podobnou haló efektu. Při autoprojekci máme tendenci druhým lidem připisovat své vlastnosti, které si obvykle sami před sebou nepřiznáváme. e) Efekt schovívavosti, mírnosti je taktéţ podobný „haló efektu“ a tak trochu opakem efektu autoprojekce. Tak jako mnohdy máme tendenci posuzovat sebe v kladných vlastnostech výše a v záporných níţe, posuzujeme obdobně lidi, které vnímáme jako blízké, podobné. f) Efekt stereotypu, který se projevuje jako úsudek „zdravého lidského rozumu“, úsudek podmíněný předsudky, tradicí a rigidními myšlenkovými schématy. Například je vzrůstem malým – má napoleonský komplex, „dlouhé vlasy – krátký rozum“, nebo je při těle – jde o dobráka apod.53 4. 2 Behaviorální výběrový rozhovor – rozhovor zaměřený na chování uchazeče Liší se od tradičního výběrového rozhovoru způsobem kladení otázek, kdy je uchazeč vyzýván k popisu svého chování v konkrétních pracovních situacích, které v minulosti řešil (nebo jak by postupoval v dané situaci). Na uchazeči je poţadováno, aby popsal a vysvětlil své chování v situaci, kdy např. potřeboval o něčem přesvědčit své nadřízené a kolegy, kdy narazil na určitý pracovní problém, řešil konflikt mezi zaměstnanci, byl nucen sáhnout k určitým disciplinárním opatřením vůči pracovníkovi, který opakovaně neplnil své povinnosti apod. Výhodou HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 53
25
behaviorálního rozhovoru je větší objektivita posouzení uchazeče (zejména v důsledku menšího prostoru pro stylizaci kandidátů a uvádění nepravdivých skutečností) a moţnost posouzení určitých sociálních dovedností. Behaviorální výběrové rozhovory vycházejí z předpokladu, ţe pro předpověď budoucího pracovního výkonu je spolehlivější poznat, jak se uchazeč v obdobných pracovních situacích choval v minulosti.54 Neznamená však, ţe se uchazeč takto zachová vţdy i v budoucnosti. 4. 3 Psychologické testy Jsou odborně připravené nástroje, které měří poznávací schopnosti (např. inteligence), povahové vlastnosti (např. neurotizmus, extroverzi) a mohou odhalovat i velmi slabé neuropsychiatrické poruchy. Psychologické testy jsou nejvíce propracovaným druhem testů a musí splňovat řadu dalších poţadavků, jako jsou např. spolehlivost a platnost, aby mohly být pouţívány. Předností písemné zkoušky je, ţe umoţňuje zajistit, aby podmínky zkoušky byly pro všechny zkoušené shodné, také umoţňují zavedení standardních postupů vyhodnocování výsledků, takţe výsledné hodnocení nemůţe být ovlivněno osobními vztahy zkoušejícího se zkoušeným.55 Psychologické testy umoţnily zkoumání a praktické vyuţití poznatků o rozdílech v chování lidí. Jejich vyuţití je zaloţeno na předpokladu, ţe lidské chování, myšlení a proţívání vzájemně souvisí. Kaţdý člověk má svou mentální úroveň, ke které můţe při vzdělávání dospět a kaţdý člověk má specifické nadání, díky kterému se můţe uplatnit. Psychologické testy osobnosti se od testů mentálních schopností zásadně liší. Testy mentálních schopností (IQ testy) jsou vţdy zaloţeny na měření výkonu, a proto je někdy nazýváme výkonové testy (jednoduché příklady z matematiky - násobení). Při zkoumání osobnosti nejde o výkon, ale např. o to jakou má daná osoba povahu. Můţe nás zajímat, zda je daný člověk společenský nebo spíše samotář. Většina testů osobnosti jsou dotazníky sestaveny z řady otázek. Jaké otázky to jsou, záleţí na účelu testu. Jednou z prvních věcí, které se u kaţdého testu ověřují, je ukazatel nazýván reliabilita. Reliabilita znamená spolehlivost a v souvislosti s testováním jde především o stálost výsledků v KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 55 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-861-3153-X 54
26
čase. Dalším ukazatelem, který je nutné u kaţdého testu stanovit, je validita. Validita znamená platnost a týká se toho, zda test skutečně měří to, co se od něj očekává a jak dobře měří. Od testů se rovněţ poţaduje, aby byly objektivní. Tím se rozumí to, ţe samotný postup testování, stejně jako hodnocení výsledků testu a jejich interpretace (výklad), nezávisí na osobě, která tuto činnost provádí. Hlavně nesmějí výsledky a výklad toho co znamenají, záviset na subjektivním pohledu či soudu posuzovatele. Tedy mají být standardizovány. Standardizace úzce souvisí s objektivitou. Jde o to, ţe testování a vyhodnocení výsledků musí probíhat vţdy stejně podle stanovených standardních postupů.56 Taktéţ podle Svobody57 musí být u všech psychologických vyšetření tři hlavní atributy, ze kterých čerpají i ostatní autoři: validita, reliabilita a standardizace. Podle druhu funkční náplně, kterou budeme po budoucím zaměstnanci poţadovat, můţeme zkoumat psychologický profil uchazeče, v problematikách, které nás nejvíce zajímají. Pokud víme, ţe zaměstnanec na dané pozici je vystaven stresu, lze psychologické testy více zacílit na zkoumání odolnosti vůči stresu apod. Je dobré zkoumat temperament uchazeče, jak je schopen uchazeč zvládat těţkosti, jaké má psychomotorické schopnosti, interpersonální dovednosti a právě odolnost vůči stresu. Proč je třeba zkoumat při výběrovém řízení temperament uchazeče, popisuje dobře Hroník.58 Temperament nemá obsahovou stánku, ale významně ovlivňuje průběh reakce, činnosti. Jistě melancholický, apatický nebo nervní či sentimentální člověk není vhodným kandidátem na manaţerskou či obchodnickou pozici. Jistě není vhodná pracovní skupina jen ze sangviniků nebo flegmatiků. Taktéţ určitý druh práce můţe předpokládat výhodnost některého temperamentového typu. Psychomotorické schopnosti jsou charakterizovány především rychlostí a přesností reagování. Projevují se jako pohyb a úkon, který je sloţen z celé řady pohybů. V rámci testování psychomotorických schopností lze zjišťovat reakční čas, senzomotorickou koordinaci, koordinaci motoriky, schopnosti motorické rovnováhy apod. Tyto kvality mohou být v některých zaměstnáních důleţité, a proto jsou testovány. K dispozici je celá řada výkonnostních, tamtéž SVOBODA, Mojmír. Psychologická diagnostika dospělých. Vyd. 4., V nakl. Portál 3. Praha: Portál, 2010. 343 s. ISBN 978-807-3677-060. 58 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 56 57
27
objektivních metod, které mají v psychodiagnostice a experimentální psychologii dlouholetou tradici. Psychomotorické schopnosti jsou úzce vázány na další charakteristiky osobnosti, zejména na temperament.59 Pokud se v zaměstnání budeme potkávat s jinými lidmi, budou také důleţité interpersonální dovednosti. Mezi základní interpersonální dovednosti, vyjdeme-li z výše uvedených pojetí, patří především umění odmítnout, sdělit svůj poţadavek, vyjádření svých pocitů, umění empatie (vcítění se do pocitu druhých) a naslouchání, umění poskytnout nebo přijmout kritiku či kompliment. Pakliţe je zřejmé, ţe pracovník bude hodnoty vytvářet ve styku s druhými lidmi, je třeba znát jeho kvalitu interpersonálních vlastností a dovedností.60 Proč je třeba hodnotit odolnost vůči stresu, frustrační toleranci a přizpůsobivost? Člověk, který je odolný, je schopen odvádět kvalitní výkon či jinak projevovat své kvality i v nepříznivých či nestálých podmínkách. Stěţí si lze představit úspěšného obchodníka, který po několika neúspěšných schůzkách propadá skepsi, hledání viníka apod. Obchodník či manaţer nepochybně potřebují být vůči stresu odolnější neţ analytik. Je třeba mít na paměti, ţe lidé s nízkou odolností vůči stresu bývají častěji nemocní.61 Propojenost mezi stresovou zátěţí a její vlivem na zdraví člověka byla prokázána. Dlouhodobé vystavení stresujícímu prostředí můţe mít daleko váţnější důsledky. Práce pod dlouhodobým stresem můţe vyvolat i řadu zdravotních problémů. „Situace extrémního stresu vedou k závaţným nespecifickým zdravotním důsledkům. V
oblasti
duševního
zdraví
se
mohou
manifestovat
krátkou
reaktivní
psychózou,
posttraumatickou stresovou poruchou, poruchami přizpůsobení či neurotickými poruchami. V somatické oblasti jsou nejčetnější a nejnápadnější projevy ICHS (ischemická choroba srdeční)“.62 O velikosti stresu v lidském organismu rozhodují dvě veličiny: zátěţ, která na organismus působí, a schopnost organismu tuto zátěţ zvládat (odolnost). Čím větší zátěţ, tím větší stres, a čím větší odolnost, tím menší stres.63
tamtéž tamtéž 61 tamtéž 62 http://www.mpsv.cz/files/clanky/9134/Zaverecna_zprava_STRES_2009_a_prilohy.pdf 63 PLAMÍNEK, J. Sebepoznání, sebeřízení a stres: praktický atlas sebezvládání. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2008. 178 s. ISBN 978-80-247-2593-2. 59 60
28
V současnosti pokud hovoříme o stresu, kaţdý z nás ho vnímá pouze ve své negativní podobě. Není tomu ale pouze takto, protoţe existuje i tzv. pozitivní stres. Pozitivní stres (tzv. eustres) nám dodává aktivní energii, vzbuzuje v nás očekávání. Pozitivní stres nejvíce proţíváme při milování a sportování.64 Nás samozřejmě bude podstatněji zajímat negativní stres, protoţe hlavně ten nám bude ovlivňovat fungování zaměstnanců na pracovišti. Tento stres bude něco neţádaného či nevhodného a jeho dlouhodobost můţe mít negativní vliv na lidský organismus a jeho zdraví. Dokonce se hovoří o tom, ţe stres urychluje stárnutí.65 Kaţdá pracovní činnost je spojena s určitou zátěţí biologických systémů, jejichţ aktivace je pro plnění úkolů nezbytná. Pokud výkonová kapacita člověka, poţadavky a podmínky, v nichţ pracovní činnost probíhá, jsou v rovnováze, člověk je v dobré psychofyziologické kondici, a dobře fungují biologické systémy, které se na výkonu podílejí, lze hovořit o přiměřené celkové pracovní zátěţi. Nepřiměřená pracovní zátěţ je porušením této rovnováhy.66 Stres je vyvoláván tzv. stresory. Během pracovního nasazení v dnešní době můţeme pozorovat tři druhy stresorů. Jsou to: fyzické, emociální a mentální stresory. Fyzické stresory jsou typické pro továrny, kde jsou pracovníci vystaveni nadměrnému hluku, fyzickým a chemickým rizikům. Emociální a mentální stresory mohou být nepříjemné, ale i příjemné. Například i takové povýšení můţe být stejně stresující jako ztráta pozice. Způsob jakým lidé vnímají stres, závisí na jejich hodnotách, zkušenostech a schopnostech.67 Mezi další vlastnosti patří smysl pro odpovědnost, zásadovost, rozváţnost, sebeovládání a jejich opaky. To jsou jistě vlastnosti, které nás u uchazečů na různé pozice zajímají.68 Podle Kociánové69 slouţí psychologické testy při výběru pracovníků k porovnání schopností a osobností uchazečů s poţadovanými schopnostmi na daném pracovním místě. Aby byly testy KRASKA-LÜDECKE, K. Nejlepší techniky proti stresu: praktický atlas sebezvládání. Vyd. 1. Překlad Dagmar Brejlová. Praha: Grada, 2007. 116 s. Psychologie pro každého. ISBN 978-802-4718-330. 65 tamtéž 66 KOŽENÁ, L., MATOUŠEK, O. Důsledky psychického pracovního stresu pro výkonnost a zdravotní stav. České pracovní lékařství, 2001, s. 129–34. 67 Von ONCIUL, J. Stress at Work: BMJ. British Medical Journal. 313. 7059 (Sep 21, 1996): 745-748 dostupné na http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/204003212/13AF00B4D6E52019EA7/8?accountid=1 6531 volně přeloženo autorem 68 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. 64
29
všeobecně pouţitelné, musí mít základní poţadované vlastnosti, kterými jsou validita, reliabilita, standardizace a objektivita. Validita je platnost testu, tzn., ţe test skutečně měří to, co měřit má. Reliabilita vypovídá o spolehlivosti testu, označuje zejména stabilitu výsledku testu v průběhu času. Standardizace představuje souhrnné označení pro zjištění reliability, pro valorizaci, stanovení norem, prověření účinnosti jednotlivých částí testu, stanovení jednotné instrukce a způsobu administrace. Nakonec kritérium objektivity testu znamená, ţe výsledek testu není ovlivněn osobou, která test provádí, ani osobou, která ho vyhodnocuje. Všichni testování jedinci musejí mít stejné podmínky a musí jim být předloţeny stejné instrukce. Kociánová70 dále rozděluje testy na testy schopností (výkonové testy) a testy osobnosti. Do testů schopností patří například testy inteligence. V testech osobnosti nás nejvíce zajímají: extroverze, neuroticismus, snášenlivost, svědomitost, otevřenost vůči zkušenostem. 4. 4 Assessment centre Při assessment centrech se dávají dohromady skupiny kandidátů a jednotliví členové jsou posuzování pomocí různých hodnotících technik, během určité časové periody (jeden nebo dva dny), s cílem poskytnout více široký a vyváţený náhled na vhodnost jednotlivých členů skupiny.71 Hlavní charakteristiky assessment center jsou: Cvičení jsou připravena tak, aby simulovala klíčové dimenze zaměstnání. Mohou zahrnovat hraní rolí jednotlivců nebo cvičení celé skupiny. Předpokládá se, ţe tyto simulace simulují chování v dané profesi; Kandidáti jsou testování a prochází interview; Výkony jsou měřeny v různých dimenzích ve vztahu ke kompetencím, které jsou poţadovány k dosaţení cílové úrovně výkonů v konkrétní pracovní pozici nebo na konkrétní pozici v organizaci;
KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 70 tamtéž 71 ARMSTRONG,M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. 69
30
Několik kandidátů je spojeno dohromady, aby byla umoţněna vzájemná interakce, a vyţaduje se otevřenost a participace; Celý proces je sledován několika trénovanými assessory (dohled) pro zvýšení objektivity assessmentu.72 Metoda assessment centra patří mezi procedury určené k hodnocení lidí. Nejedná se o jednu metodu nebo o jednu aktivitu, ale o celý postup obsahující řadu dílčích kroků, které na sebe navazují nebo jsou realizovány paralelně.73 Jak je z anglického spojení slov patrné, jedná se o jistý postup hodnocení, který však neslouţí pouze pro výběr zaměstnanců. Tato metoda můţe být pouţita nejen pro výběrové řízení, ale i pro hodnocení stávajících zaměstnanců. Podle Vaculíka74 slouţí AC (Assessment Centre): a) k výběru zaměstnanců nebo jejich povyšování b) k diagnostice dovedností nebo schopností c) k rozvoji dovedností důleţitých pro pracovní pozici Můţe to být kombinace vyšetření psychologickými testy, rozhovoru a pracovní zkoušky. Uchazeči se zpravidla šetření účastní po skupinkách a v některých cvičeních se poţaduje interakce s dalšími členy skupiny. Tuto metodu je moţné pouţít i k posuzování lidí, kteří jiţ v organizaci pracují a získané výsledky se pouţívají při rozhodování o sluţebním postupu a rozvoji kariéry.75
tamtéž VACULÍK, M. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010. 202 s. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7. 74 tamtéž 75 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-861-3153-X. 72 73
31
4. 5 Další metody výběru pracovníků: Reference Jinak nazvané doporučení, dnes známé spíše pod označením reference. Je zpravidla vyjádření předchozího nebo současného zaměstnavatele. Jako zdroj informace se většinou pouţívá v závěrečné fázi výběrového řízení. Existují etické zásady76, které ne kaţdý dodrţuje. Obecně se podávají zejména kladné reference a neosobního charakteru. Životopisné údaje Jsou získávány buď na základě toho, co uchazeč o sobě sám uvede nebo pomocí dotazníků. Ty bývají někdy dost rozsáhlé a obsahují konkrétní otázky ohledně kvalifikace uchazeče i některé obecnější otázky, jako např. co se mu na dané práci líbí apod.77 Praktické zkoušky Spočívají v ověření výkonu některé činnosti, která je pro výkon práce rozhodující. U zapisovatelky to můţe být rychlost či kvalita při opisování vybraného textu, u manaţera zpracování došlé pošty.78 Grafologické analýzy Spočívá ve zjištění povahových rysů uchazeče na základě charakteristik jeho písma, jaký je sklon písma, tvary písmen apod. Ke grafologické analýze je zapotřebí delší rukopis, napsaný za běţných okolností.79
Nepsaná pravidla zvykových obyčejů, které ne každý zná a dodržuje KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-861-3153-X 78 tamtéž 79 tamtéž 76 77
32
Praktická část 5. Charakteristika společnosti Global expert, s. r. o. Společnost vznikla v roce 2005 zápisem do obchodního rejstříku jako společnost s ručením omezeným se sídlem v Pardubicích. V současnosti má 210 zaměstnanců. Společnost je dceřinou společností pojišťovny Kooperativy a tedy i členem VIG (Vienna Insurance Group). Předmětem podnikatelské činnosti je činnost samostatného likvidátora pojistných událostí podle zákona č. 38/2004 Sb. o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí a o změně ţivnostenského zákona.80 Podrobněji se společnost zabývá těmito činnostmi: prohlídky poškozených vozidel a movitého a nemovitého majetku kdekoli v rámci České republiky fotodokumentace poškození na motorových vozidlech a movitém a nemovitém majetku v rozsahu potřebném k posouzení škody výpočet obecné ceny vozidla výpočet nákladů na opravu vozidla výpočet ceny zbytků u totálních škod výpočet skutečné škody na vozidle a movitém a nemovitém majetku spolupráce se smluvními servisy prohlídka motorového vozidla před vstupem do pojištění zajištění internetové burzy vraků Zásadní cíle společnosti: Zajištění vyššího komfortu servisní sluţby pro klienty mateřské společnosti, Kooperativy a její dceřiné společnosti ČPP. Vyčlenění a centralizace řízení prvního stupně likvidace pojistných událostí na motorových vozidlech. Optimalizace vytíţenosti techniků a sníţení nákladové náročnosti procesu. 80
http://www.globalexpert.cz/cs/kdo-jsme/predstaveni-spolecnosti.shtml
33
Sníţení rizika a předcházení moţnosti vzniku pojistných podvodů v rámci likvidace pojistných událostí. Rozvinutí spolupráce se smluvními servisy.81 Mateřská společnost Kooperativa Kooperativa, pojišťovna, a.s., VIG (dále jen Kooperativa) je 100% vlastníkem společnosti GExp. Je univerzální pojišťovnou, tzn. zajišťuje všechny druhy ţivotního i neţivotního pojištění. Generální ředitelství sídlí v Praze 8, ul. Pobřeţní 665. Generálním ředitelem Kooperativy je Ing. Martin Diviš, MBA. Kooperativa je druhá největší pojišťovna v ČR. Strategickým cílem Kooperativy je zlepšování klientských sluţeb, posilování pozice na tuzemském pojistném trhu a zvyšování trţního podílu. 5. 1 Organizační struktura Global Expert GExp je spravována z centrály v Pardubicích. Společnost vede ředitel společnosti, který je také jednatelem. Hlavní činnost GExp zajišťuje technické oddělení vedené ředitelem technického oddělení (ŘTO), který je současně druhým jednatelem společnosti. Kontrolní činnost zabezpečuje kontrolní oddělení v čele s vedoucím a kontrolními techniky. O zajištění informačního systému se stará oddělení IT. Vedení personální agendy je pod záštitou personalisty. Oddělení likvidace PU (EIIE) zajišťuje komplexně likvidace PU pro společnost Euro Insurances Ltd. Správa ekonomického oddělení je v kompetenci vedoucí ekonomického oddělení. Do technického oddělení pod ŘTO spadají: metodik, analytik dat a procesů a vedoucí smluvních servisů, který řídí manaţery smluvních servisů a referentku odd. smluvních servisů. Pod technické oddělení dále patří také regionální zastoupení, jejichţ vedoucí řídí regionální techniky likvidace pojistných událostí a dispečerky a oddělení stacionárních techniků, v čele s vedoucím odd. stacionárních techniků.
81
Interní dokument společnosti – Průvodce nového zaměstnance
34
5. 2 Odpovědnost jednotlivých oddělení a zaměstnanců82 Ekonomické oddělení Hlavní činností ekonomického oddělení je vedení účetnictví samostatného právního subjektu, včetně mzdového, materiálové zajištění společnosti, správa autoprovozu, budov, majetku a zařízení. Vedoucí ekonomického oddělení je zodpovědný za chod ekonomického oddělení, zpracovává veškeré ekonomické analýzy, odpovídá za tvorbu finančního plánu včetně jeho dodrţování, kontroluje správnost účetních postupů. Do úkolů mzdové účetní spadá včasné a správné zpracování mezd, včetně příslušných převodů na účty zaměstnanců a zákonných odvodů na účty správní správy a zdravotních pojišťoven. Referentka ekonomického oddělení vede a kontroluje pokladnu, vede agendu autoprovozu společnosti a agendu majetku společnosti včetně jeho zatřídění. Oddělení informačních technologií (IT) Nedílnou součástí prostředků umoţňujících provoz společnosti GExp jsou počítačové informační systémy. Do vytváření těchto systémů vloţila společnost nemalé zdroje finanční i lidské. Kaţdý uţivatel je proto povinen dodrţovat stanovená pravidla pro jejich pouţívání. Technickou podporu těchto systému a koncových uţivatelů zajišťuje oddělení informačních technologií. Provádí instalace PC (HW+SW) a jejich údrţbu včetně upgrade, instalaci podpůrného a lokálního SW, zajišťuje správu počítačových sítí a technologií automatizovaného provozu v rozsahu daných aplikací. Zadává dílčí úpravy provozního systému v dané oblasti, připravuje a testuje aplikační nebo speciální software a spolupracuje při testování změn a nových funkčností. Dále vykonává opatření stanovená k ochraně dat a informačních systémů.
82
Interní dokument společnosti
35
Pracovní náplní vedoucího oddělení IT je komplexní správa IT, diagnostika řešení nestandardních stavů v provozu počítačů a sítí, vedení a organizace pracovníků oddělení IT. Správce sítě organizuje činnosti na počítačové síti, spravuje počítačové sítě, zajišťuje technologie automatizovaného provozu v rozsahu daných aplikací, provádí opatření stanovených k ochraně dat. Zajišťuje technický servis počítačů a základního programového vybavení, organizuje činnosti na počítačové síti, provádí základní instalaci počítačů včetně základního zaškolování uţivatele. IT administrátor řeší HW a SW problémy, zajišťuje údrţbu počítačů, tiskáren a základního programového vybavení, zajišťuje administraci serverů zaloţených na platformě MS (Windows, SQL, Exchange) a administraci počítačových sítí, poskytuje technickou podporu koncovým uţivatelům, provádí základní instalaci počítačů včetně základního zaškolování uţivatelů. Kontrolní oddělení Kontrolní oddělení je přímo podřízeno řediteli společnosti a jednatelům. Cílem kontroly je chránit zájmy společnosti i klientů a účinně působit na zvyšování kvality poskytovaných sluţeb. Kontrolní činnost se opírá o právní normy, platné směrnice a nařízení. Úkolem je zjišťovat objektivní stav kontrolovaných skutečností, příčiny a následky zjištěných nedostatků, odpovědnost subjektů, navrhovat opatření k nápravě a kontrolovat jejich plnění. Vedoucí kontrolního oddělení vypracovává plány kontrol, vyhodnocuje plány kontrol a předává informace jednotlivým sloţkám. Připravuje směrnice pro kontrolu, vede skupinu kontrolních techniků, školí nové zaměstnance. Kontrolní technici provádí kontroly obsahové a formální správnosti vyhotovené zakázky značného rozsahu, vstřícné prověrky. V případě nutnosti zastupují stacionární nebo regionální techniky. Referentka kontrolního oddělení eviduje statistiky výkonů kontrolních techniků, statistiky hodnocení techniků a statistiky reklamací. Vyhodnocuje splnění telefonického kontaktu klientů 36
do 2 hodin, plnění termínů zakázek, … atd. Vede evidenci stíţností a jejich zpracování, podpora kontrolních techniků. Oddělení likvidace pojistných událostí Oddělení likvidace pojistných událostí je přímo podřízeno řediteli společnosti a jednatelům. Zajišťuje komplexní vedení likvidace pojistných událostí pro irskou pojišťovnu Euro Insurances Ltd., provádí kontrolní činnost a vede příslušnou agendu. Vedoucí oddělení likvidace pojistných událostí je zodpovědná za chod oddělení likvidace pojistných událostí, zaškoluje nové zaměstnance, připravuje směrnice, realizuje zásadních a sloţité likvidační úkony včetně jednání se znalci, advokáty a soudy, provádí refundace a reviduje PU. Likvidátor/ka – vykonává samostatné administrativní práce na oddělení likvidace pojistných událostí, připravuje hlášení PU ke zpracování, sbírá podklady pro likvidaci PU, vede evidenci PU, likviduje a reviduje pojistné události, navrhuje právní základ na pojistné plnění a náhrady škody i její konečné výše, má odpovědnost za správní část likvidace škody a za kvalitu vyřízení PU, uplatňuje a vyřizuje refundace. Pracovnice právní a regresní likvidace PU – provádí právně poradenskou činnost v oblasti likvidace PU, sbírá podklady a řeší likvidační a regresní řízení, likviduje PU, spolupracuje s pojišťovnami a dalšími orgány v rámci vyřizování náhrady škody a komunikuje s klienty. Personální oddělení/personalistka Úkolem personalisty je především personální plánování, získávání a výběr zaměstnanců. Zajišťuje nástupy nových pracovníků (uzavírá pracovní smlouvy, zajišťuje doklady pro mzdovou agendu, doklady potřebné k přijetí do pracovního poměru, doklady o vzdělání apod.). Podílí se na hodnocení a odměňování pracovníků. Podílí se na vytváření a správě programu zaměstnaneckých výhod. Organizuje vzdělávání. Spravuje centrální registraci osobních spisů zaměstnanců. Je odpovědný za zpracování výkazů a podkladů pro externí orgány a instituce. Spolupracuje na vytváření a implementaci interních norem z oblasti personalistiky. 37
Technické oddělení Technické oddělení zajišťuje hlavní činnosti GExp. Ředitel technického oddělení sídlí na centrále společnosti v Pardubicích s administrativním zázemím asistentky a dispečerek na příslušném regionu. Školící činnost je pod záštitou metodika technického oddělení. Zpracovávání analýz a vytváření statistik má na starosti analytik dat a procesů. Prohlídky motorových vozidel jsou prováděny na území celé České republiky v rámci tzv. regionálních zastoupení (dále jen RZ). Kaţdé RZ má svého vedoucího, dispečerku a určitý počet regionálních techniků. Regionálních zastoupení je devět a většinou kopírují umístění Agentur Kooperativy (viz. níţe uvedená tabulka). GExp má cca 47 prohlíţecích míst po celé České republice. Kromě regionálních techniků jsou na RZ i stacionární technici, kteří organizačně spadají pod vedoucího oddělení stacionárních techniků. Tabulka 1 Umístění Regionálních zastoupení a vedoucích Zdroj: interní dokument společnosti Umístění RZ: RZ
Vedoucí RZ
RZ Pardubice
Ing. Leoš Maleček
RZ Praha
Ing. Ondřej Ţemlička
RZ Chomutov
Josef Krejbich
RZ Liberec
Ing. František Jeřábek
RZ Plzeň
Ing. Pavel Zinek
RZ České Budějovice
Ing. Jan Brom
RZ Ostrava
Ing. Petr Vojkovský
RZ Zlín
Bc. Miloslav Krčmář
RZ Brno
Jan Špaček
Oddělení stacionárních techniků
Bc. Martin Zmek
38
Ředitel technického oddělení řídí technické oddělení, koordinuje skupinu vedoucích RZ a stacionárních techniků, dále řídí činnosti asistentky, metodika a vedoucího oddělení smluvních servisů.
Vyhodnocuje kontroly, zajišťuje technické vzdělávání techniků, výběr nových
pracovníků technického oddělení, tvoří směrnice vztahující se k technickým záleţitostem. Metodik technického oddělení provádí poradenství v oblasti technologie opravárenství, dále poradenství pro kontrolní oddělení. Spolupracuje při přípravě směrnic a metodických pokynů, školí nové i stávající zaměstnance. Analytik dat a procesů provádí analýzy dat a vyhotovuje závěry, zpracovává prognózy vývoje cenových hladin v opravárenství, navrhuje změny v likvidačních postupech, vytváří statistiky, vyhodnocuje informace. Vedoucí regionálního zastoupení řídí a kontroluje činnost jemu podřízených techniků a dispečerky, provádí revize výpočtů. Optimalizuje rozmístění regionů dle PSČ, navrhuje smluvní servisy pro spolupráci. Napomáhá zaškolování techniků. Regionální technici provádí prohlídky škod na motorových vozidlech a movitém a nemovitém majetku v přiděleném regionu, posuzují rozsah poškození a stanovují kalkulace na opravu. Dispečerka přijímá hlášení pojistných událostí, komunikuje s klientem. Sbírá podklady pro likvidaci pojistných událostí. Přiděluje prohlídky technikům, vede evidence prohlídek, kontroluje úplnost dat. Vedoucí oddělení stacionárních techniků řídí a kontroluje činnost jemu podřízených techniků, rozděluje jim zakázky, provádí revize výpočtů, napomáhá zaškolování techniků, provádí kontrolní činnost dle stanoveného plánu kontrol. Stacionární technici posuzují rozsah poškození na motorovém vozidle a movitém a nemovitém majetku na základě zadaných podkladů a stanovují kalkulace na opravu. 39
Vedoucí, manažeři a referentka smluvních servisů zajišťují spolupráci mezi společností GExp, pojistitelem a opravnami vozidel, které splňují určité výkonnostní a jakostní standardy. Cílem této spolupráce je zlepšení sluţeb klientům spojených s likvidací pojistných událostí na vozidlech a zvýšení efektivity procesu likvidace. Na úspěšné fungování této spolupráce je naší společností i pojistitelem kladen velký důraz.
Obr. 2 Schéma zaměstnanců ve společnosti Zdroj: interní dokument
40
6. Použité metody analýzy stávajícího stavu ve společnosti V této
práci
byly
pouţity
metody
polo
strukturovaného
rozhovoru,
rozboru
vnitropodnikových dokumentů a dotazníkového šetření s následným vyhodnocením dat a interpretací výsledků. Nakonec proběhlo zhodnocení zjištěného stavu a konkrétní doporučení pro jeho optimalizaci včetně ekonomického aspektu navrhovaného systému hodnocení. Polo strukturovaný rozhovor byl proveden mezi autorem práce a jednatelem společnosti, personalistkou (vedoucí personálního oddělení), vedoucími regionálních zastoupení pro oblast Brno a Zlín. Dotazníkové šetření bylo provedeno mezi regionálními techniky oblasti Brno a Zlín. Vyhodnocené informace byly porovnány s polo strukturovanými rozhovory. Takto byl zjištěn skutečný stav věci a poměry ve společnosti. Při rozboru vnitropodnikových dokumentů byla analyzována dokumentace posledních výběrových řízení, jejich metody a úspěšnosti. Na základě zjištěných informací došlo k následné optimalizaci a navrhovanému řešení.
41
7. Způsob získávání a náboru zaměstnanců ve společnosti Výběr jednotlivých zaměstnanců se liší podle poptávané pozice. Tato práce se zabývá efektivními nástroji výběrového řízení hlavně na funkci regionálních techniků, protoţe byla potvrzena hypotéza autora, ţe se jedná o zaměstnance v terénu, pracujících v hektických a stresových podmínkách.83 Regionální technici tvoří páteř společnosti i svým počtem cca 160 zaměstnanců a dělají společnosti jméno, protoţe jsou to ti, se kterými přicházejí do styku zákazníci společnosti nejčastěji. 7. 1 Druhy používané inzerce Společnost spoléhá na dva osvědčené inzerenty volných pracovních pozic, které jsou pro ni v současnosti plně dostačující. Pokud se vyskytne potřeba přijmout 1-2 regionální techniky, investuje se do 14 denní inzerce na portále jobs.cz a dále v regionální příloze MF DNES podle regionu, kde se volná pracovní pozice vyskytne. Podle slov vedoucí personálního oddělení plně taková kampaň dostačuje, protoţe pouze během těchto 14 dní dostává pravidelně cca 200 ţivotopisů.
Obr. 3 Inzerát na volnou pracovní pozici Zdroj: Interní dokument
83
Hypotézu potvrdila vedoucí personálního oddělení
42
Global Expert, s. r. o. vypisuje výběrové řízení na pozici
technik/technička likvidace pojistných událostí na majetku, případně na motorových vozidlech Náplň práce: provádění prohlídek a fotodokumentace nemovitostí a věcí movitých provádění dokumentace poškozeného majetku kalkulace nákladů na opravu nemovitostí a věcí movitých oceňování budov, staveb a movitostí stanovení nových, časových cen a skutečné škody na nemovitostech a věcech movitých Požadujeme: min. SŠ vzdělání ukončené maturitní zkouškou (nejlépe stavebního nebo technického – např. strojního zaměření) znalost problematiky nemovitostí a movitostí dobrá uţivatelská znalost PC (MS Office, internet) řidičský průkaz sk. B praxe ve stavebnictví a pojišťovnictví výhodou samostatnost, rozhodnost, spolehlivost, flexibilita Nabízíme: zázemí stabilní a perspektivní firmy odborný růst, moţnost dalšího vzdělávání nástupní mzda: 20.000,sluţební vozidlo a mobilní telefon pruţná pracovní doba široký program zaměstnaneckých výhod místo výkonu práce: Liberec, Jičín Strukturované životopisy zasílejte na níže uvedenou e-mailovou nebo poštovní adresu do 14. 3. 2014 Global Expert, s.r.o. Ing. Veronika Roţková V Ráji 919, 530 02 Pardubice GSM: +420 724 340 988
[email protected], www.globalexpert.cz 43
7. 2
Průběh výběrového řízení
Po čtrnáctidenní kampani, ze zaslaných ţivotopisů (cca 200), vybírá vedoucí regionálního zastoupení 10-20 lidí, které pozve společnost do výběrového řízení. Jedná se tak o první filtr, kdy se většina nevyhovujících ţivotopisů ihned vyloučí. Při výběru do samotného výběrového řízení rozhoduje předešlá praxe v oborech, ve kterých se provádí činnost blízká společnosti Global expert. Je stanoven termín výběrového řízení a uchazeči (10-20) jsou pozváni zvacím dopisem do centrály společnosti v Pardubicích. Jedná se o další testovací metodu, protoţe pro některé neflexibilní uchazeče můţe samotné dostání se do centrály společnosti být problémem. Pokud neflexibilní uchazeči nepřijedou (bez adekvátní omluvy) automaticky se sami vyloučí z výběrového řízení. Samotného výběrového řízení se účastní vedoucí personálního oddělení (personalistka), vedoucí regionálního zastoupení, pro které výběrové řízení probíhá a někdy sám ředitel společnosti. Výběrové řízení má dvě části: a) technický test odborných znalostí (30 minut) b) osobní pohovor V technickém testu odborných znalostí jsou prověřovány odborné znalosti zejména osobních automobilů. Uchazeči musí mít podvědomí o např. v čem se liší provedení automobilu sedan a hatchback, dále znalosti spalovacích motorů, konstrukční provedení vozidel apod. Osobní pohovor má zpočátku nestrukturovanou (volnou) část a poté behaviorální rozhovor a jsou kladeny otázky, jak by uchazeč řešil konkrétní situace. Po vyhodnocení technického testu odborných znalostí a jednotlivých pohovorů jsou vybráni 1-2 uchazeči (podle potřeby regionálního zastoupení) a těm je nabídnuta pracovní pozice.
44
Obr. 4 Procesní mapa výběrového řízení Zdroj: vlastní zpracování autora
Inzerce
Zaslání životopisů
Byl pozván Nebyl pozván
Výběrové řízení
STOP
Technický test
Neprospěl
Osobní pohovor
Prospěl
Dorazil
Nedorazil
STOP
Úspěšný uchazeč, nabídka pracovní pozice
45
Tabulka 2 Statistické údaje z nedávných výběrových řízení Zdroj: interní dokument společnosti
Pro město
Děčín
Praha
Liberec/Jičín
Datum
22. 8. 2013
13. 3. 2014
24. 3. 2014
Životopisů
130
180
170
Pozváno
8
21
10
Vybráno
1
1
2
7. 3 Zhodnocení stávajícího výběrového řízení Dle vyjádření vedoucí personálního oddělení84 je forma a průběh výběrového řízení plně dostačující na funkci regionálního technika. Druhy inzerce jsou plně dostačující a náklady jsou únosné. Situace na trhu práce umoţňuje, ţe je dostatečný počet zaslaných ţivotopisů a z tohoto počtu dostatečné mnoţství uchazečů, kteří se účastní výběrového řízení. Poţadované vlastnosti budoucího zaměstnance jako: samostatnost, rozhodnost, flexibilita jsou prověřeny jiţ tím, ţe se účastníci dopraví do centrály společnosti a účastní se výběrového řízení. Odborné znalosti a samotné vlastnosti jsou prověřeny během výběrového řízení. Psychologickým testům nejsou uchazeči podrobeni, protoţe jim, podle vlastních slov, vedoucí personálního oddělení nevěří. Jako dostačující se jeví samotná předchozí praxe na vykonávaných pozicích, které jsou stejně náročné nebo náročnější neţ je náplň pracovní činnosti regionálního technika. Systém výběrového řízení je funkční a plně dostačující k tomu, vybrat dostatečný počet profesně způsobilých uchazečů. Otázka, zda budoucí regionální technici budou dostatečně schopni zvládat stres a hektickou náplň pracovní činnosti, je prověřena pouze na základě dříve vykonávaných pracovních funkcí. Zjednodušeně řečeno, pokud regionální technik zvládal psychicky náročnější funkci v minulosti, zvládne ji i u společnosti Global expert. Tato hypotéza 84
Polo strukturovaný rozhovor s vedoucí personálního oddělení
46
však nemůţe být bezpečně potvrzena, protoţe neřeší, zda předešlou funkci uchazeč/nový zaměstnanec zvládal a byl při své profesi efektivní a dostatečně motivován. Závěrem k hodnocení stávajícího výběrového řízení je třeba podotknout, ţe vše ve společnosti Global expert je schvalováno a kontrolováno mateřskou společností Kooperativa, a. s. a tak nemá společnost Global expert volné pole působnosti. Během tvorby této práce navíc dochází k přenesení zodpovědnosti za výběr nových zaměstnanců právě pod mateřskou společnost Kooperativa, a. s. Dceřiná společnost Global expert jiţ nebude vykonávat výběrové řízení a vedoucí personálního oddělení bude nově vykonávat činnost pod mateřskou společností.
47
8. Charakteristika vykonávané funkce regionálního technika podle vedení společnosti V inzerátech nabízí společnost Global expert zejména tyto výhody: zázemí stabilní a perspektivní firmy odborný růst, moţnost dalšího vzdělávání nástupní mzda: 20.000,sluţební vozidlo a mobilní telefon pruţná pracovní doba široký program zaměstnaneckých výhod Vedení společnosti se ztotoţňuje s těmito výhodami a tvrdí, ţe má regionálním technikům co nabídnout. Zázemí stabilní a perspektivní firmy není pouze prázdným pojmem, ale zaměstnanci to mohou pocítit. Zaměstnanci pracují ve stabilním prostředí, pravidelně dostávají mzdu, a co slíbí vedení společnosti, to také dodrţí. Odborný růst a další profesní vzdělávání ve společnosti funguje, ale výhodu z toho má hlavně společnost samotná. Co se týče samostatného karierního růstu, taková moţnost zde není. Z regionálního technika juniora se můţe stát regionální technik senior s vyšším platovým ohodnocením, ale tím karierní růst končí. Jedinou moţností posunu jsou případy, kdy některý zaměstnanec z vyšších funkcí ze společnosti odchází, např. do důchodu. Pokud se taková šance během kariéry regionálního technika nevyskytne, můţe sám zastávanou pozici vykonávat aţ do důchodu. Pokud se uvolní pozice např. zástupce vedoucího RZ, můţe se do výběrového řízení přihlásit i regionální technik. Vedení společnosti si taktéţ zakládá na nadstandardní, téměř rodinné vztahy ve společnosti, díky kterým se zvyšuje atraktivita pracovních pozic. V konečném důsledku je počet regionálních techniků, kteří chtějí z pozice odejít z vlastní vůle zanedbatelný. Podle vedení společnosti odešel sám ze zastávané pozice v nedávné době pouze jeden regionální technik, ve zkušební době a to během povodní, kdy je pracovní vytíţení mnohem intenzivnější. Otázkou je, zda v minulosti nedocházelo k velkému počtu na vlastní ţádost odejitých zaměstnanců více, pouze z důvodu nepříznivé situace na trhu práce, v posledních pěti letech, během hospodářské krize.
48
Psychická náročnost je pro regionální techniky prý únosná, protoţe pokud pracují průměrným tempem a „nehoní“ se za bonusy, není pracovní tempo příliš hektické.
Obr. 5 Hierarchie regionálního zastoupení Zdroj: interní dokument společnosti
Vedoucí RZ
Zástupce
Dispečer/ka
Regionální technik
Regionální technik
49
Regionální technik
9. Charakteristika vykonávané funkce regionálních techniků podle samotných regionálních techniků Odborný růst a další vzdělávání probíhá ve společnosti tak, ţe bývá přínosem zejména pro vlastní společnost. Nástupní plat 20000 Kč bývá dodrţen. Po zkušební době dostává zaměstnanec 22000 Kč a po roce pracovní činnosti 24000 Kč. Od té doby se mezi jednotlivými regionálními techniky hovoří o platovém stropě, ze kterého nedochází k nárůstu platu. Mzdu poté regionální technik můţe ovlivňovat podle výkonu. Sluţební vozidlo a telefon samozřejmě regionální technici dostávají, protoţe bez tohoto materiálu není moţné pracovní činnost vykonávat. Pruţná pracovní doba je vágním pojmem. Regionální technici nemají stanovenou pracovní dobu, ale podle jejich tvrzení neexistuje začít pracovat později nebo skončit dříve. Zakázky se nakupí takovým způsobem, ţe se poté vše nesnadno dohání a průměrný denní výkon rapidně klesá. Plnění průměrného denního výkonu je zásadním problémem regionálních techniků. Jedna vyřízená pojišťovací událost (prohlídka, nafocení, zpracování dokumentace v kanceláři, podání technické zprávy) se hodnotí bodovým ohodnocením 0, 9 bodů. Kaţdý regionální technik musí mít průměrný denní výkon za jeden měsíc 9 bodů, tedy průměrně 10 prohlídek denně. Aby dosáhl na plné měsíční platové ohodnocení s prémiemi, musí mít průměrný denní výkon větší neţ 12 bodů (tzn. 13, 3 prohlídek denně). Samotné plnění denního výkonu 9 je slušný výkon a plnění vyţaduje hektické pracovní tempo s velkým psychickým zatíţením. Vyřízené technické zprávy jsou dále podrobeny kontrole kontrolních techniků a zkoumá se tzv. chybovost. V problematice psychické náročnosti se proto názory vedení společnosti a samotných regionálních techniků rozcházejí. Moţnost kariérního růstu vidí regionální technici stejně jako vedení společnosti. Pokud někdo z vyšší pozice neodchází, neexistuje moţnost kariérního růstu. Jedinou moţnosti je se stát z regionálního technika juniora regionálním technikem senior. Nejvíce se liší odpovědi mezi vedením společnosti a regionálními techniky v otázce fluktuace regionálních techniků. Tvrzení vedení společnosti (neexistuje téměř ţádná) nekoresponduje 50
rozhodně s tím, co kolem sebe zaţívají jednotliví regionální technici. Tvrdí, ţe funkce regionálního technika je velice náročná a proto dochází neustále k jejich dobrovolné, ale i nedobrovolné obměně.
10. Průzkum spokojenosti regionálních techniků Aby byla dodrţena věrohodnost tvrzení regionálních techniků nebo naopak aby byla tato tvrzení vyvrácena, proběhl průzkum spokojenosti regionálních techniků formou dotazníkového šetření. Průzkum byl realizován mezi regionálními techniky pro oblast regionálního zastoupení Brno a Zlín. Samotné průzkumy řešily zejména otázky týkající se náročnosti pracovní náplně regionálního technika, moţnosti kariérního postupu, vztahů na pracovišti a fluktuace regionálních techniků. Otázky byly tvořeny v oblastech, kde se nejvíc lišilo tvrzení vedení společnosti a regionálních techniků. Dotazníkové šetření bylo anonymní a jednotliví regionální technici ho vyplnili po poradě regionálního zastoupení společnosti, která probíhá jednou měsíčně. Dotazník byl utvořen co nejjednodušeji tak, aby byla zaručena vysoká návratnost vyplněných dotazníků. Samotné odpovědi byly nabízeny podle stupnice 1 – 5 jako ve škole, tedy 1 je nejlepší a 5 je nejhorší známka. U všech známek se nabízelo ještě slovní spojení, aby nedocházelo ke středové koncentraci kolem známky 3. Celkem se dotazníkového šetření účastnili všichni regionální technici, kteří byli k dispozici. Za oblast RZ Brno se účastnilo 14 osob a za RZ Zlín, pod které spadá i město Olomouc 8 osob.
51
Obr. 6 Dotazníkový formulář Zdroj: formulováno autorem
Anonymní dotazník pro Regionální techniky Odpovědi oznámkujte 1 až 5 jako ve škole a zakroužkujte. Snažte se odpovídat svědomitě a vyvarujte se zbytečně zlaté střední cesty. 1. Jak jsem momentálně spokojen ve společnosti Global expert, s. r. o.? 1 velmi spokojen 2 spokojen
3 neutrální pocity 4 nespokojen
5 velmi nespokojen
2. Jak náročnou shledávám náplň vykonávané činnosti? 1 vůbec náročná 2 nenáročná
3 neutrální pocity 4 náročná
5 velmi náročná
3. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 9? 1 velmi snadné 2 snadné
3 neutrální pocity 4 nesnadné
5 téměř nemoţné
4. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 12? 1 velmi snadné 2 snadné
3 neutrální pocity 4 nesnadné
5 téměř nemoţné
5. Jak hodnotíte výběrové řízení na Vaši pozici, které jste absolvoval? 1 velmi snadné 2 snadné
3 průměrné 4 náročné
5 velmi náročné
6. Jak vidím možnost kariérního růstu ve společnosti? 1 ano, je to velmi reálné 2 ano, kdyţ se zadaří
3 spíše nevidím 4 nevidím
52
5 taková moţnost neexistuje
7. Zvládne člověk takovouto náplň práce až do důchodu, dlouhodobě? 1 ano, je to práce jako kaţdá jiná 2 ano, je to moţné
3 záleţí na konkr. jedinci 4 spíše ne
5 ne, je to nemoţné
8. Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? 1 skvělé 2 dobré
3 ujdou 4 jsou špatné
5 velmi špatné
9. Uvažuji o odchodu ze společnosti, odešel bych v případě jiné nabídky zaměstnání? 1 ne, nemám důvod 2 spíše ne
3 nemám jinou moţnost 4 spíše ano
5 ano
10. Jaká je podle Vás fluktuace regionálních techniků 1 téměř ţádná 2 malá
3 průměrná, běţná 4 vysoká
5 velmi vysoká
Odpovědi slouží pouze pro informativní potřeby Masarykovy univerzity v Brně. Děkuji 53
10. 1 Zjišťované informace jednotlivými otázkami První otázka byla formulována záměrně všeobecně, aby byla zjištěna momentální nálada korespondenta. S danou odpovědí souvisely i následné otázky, které se od momentální spokojenosti odvíjely. Objevily se však i případy, zejména v RZ Brno, kde byli regionální technici spokojeni, ale i tak shledávali činnost a pracovní náplň náročnou. Znění otázky: 1. Jak jsem momentálně spokojen ve společnosti Global expert, s. r. o.? 1 velmi spokojen
3 neutrální pocity
2 spokojen
4 nespokojen
5 velmi nespokojen
Otázka druhá záměrně zkoumala samotnou náročnost vykonávané pracovní náplně, protoţe se zde rozcházela tvrzení vedení společnosti a samotných regionálních techniků. Zatímco vedení společnosti tvrdí, ţe práce není zase tak náročná, protoţe samotní regionální technici si mohou náročnost ovlivnit podle toho, jaký chtějí mít průměrný denní výkon, regionální technici jsou většinou jiného názoru. Jednotlivé odpovědi viz. Obr. 7., Obr. 8. Znění otázky: 2. Jak náročnou shledávám náplň vykonávané činnosti? 1 vůbec náročná
3 neutrální pocity
2 nenáročná
4 náročná
5 velmi náročná
Otázka 3 a 4 se zabývala konkrétní splnitelnosti průměrného denního výkonu. Zatímco při otázce splnění průměrného denního výkonu 9 se jednotlivé odpovědi lišily od 2 snadné aţ po 4 nesnadné (podle konkrétního respondenta), na otázku týkající se průměrného denního výkonu 12 se většina shodla na odpovědích 4 nesnadné aţ 5 téměř nemoţné. Jelikoţ pro dosaţení měsíčního bonusu je třeba dosáhnout průměrného denního výkonu 12, je z odpovědí patrné, ţe bonusy za tuto činnost budou spíše vzácností. 54
Znění otázek: 3. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 9? 1 velmi snadné
3 neutrální pocity
2 snadné
4 nesnadné
5 téměř nemoţné
4. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 12? 1 velmi snadné
3 neutrální pocity
2 snadné
4 nesnadné
5 téměř nemoţné
Pátá otázka se týkala samotného výběrového řízení, které regionální technici absolvovali v minulosti. Zde je potřeba vzít v úvahu fakt, ţe doba, ve které regionální technici výběrové řízení absolvovali, byla odlišná, podle délky pracovního poměru ve společnosti. Jednotlivé odpovědi viz. Obr. 7. a Obr. 8. Někteří na tuto otázku neodpověděli, protoţe uţ nedokázali výběrové řízení po tak dlouhé době posoudit. Znění otázky: 5. Jak hodnotíte výběrové řízení na Vaši pozici, které jste absolvoval? 1 velmi snadné
3 průměrné
2 snadné
4 náročné
5 velmi náročné
V otázce č. 6 byla zkoumána moţnost kariérního postupu ve společnosti. Zde bylo potvrzeno tvrzení vedení společnosti, ţe moţnost kariérního růstu pro regionální techniky není. Výjimka je pouze v případech uvolnění pozice. Proto jsou odpovědi respondentů negativní. U některých lze nalézt odpověď 2 ano, kdyţ se zadaří.
55
Znění otázky: 6. Jak vidím možnost kariérního růstu ve společnosti? 1 ano, je to velmi reálné
3 spíše nevidím
5 taková moţnost neexistuje
2 ano, kdyţ se zadaří
4 nevidím
V sedmé otázce byl zkoumán názor, jaká můţe být výdrţ regionálního technika na dané pozici. Většina respondentů odpovídala negativní známkou a někteří se přikláněli k odpovědi 3, ţe záleţí na konkrétním jedinci. Znění otázky: 7. Zvládne člověk takovouto náplň práce až do důchodu, dlouhodobě? 1 ano, je to práce jako kaţdá jiná
3 záleţí na konkr. Jedinci
2 ano, je to moţné
4 spíše ne
5 ne, je to nemoţné
Osmá otázka dotazníkového šetření zkoumala mezilidské vztahy na pracovišti, u kterých vedení společnosti tvrdí, ţe jsou kvalitní a velkou výhodou na pozici regionálního technika. Zde se vedení společnosti i regionální technici shodují. Samotní respondenti hodnotili mezilidské vztahy povětšinou kladně. Tři respondenti z RZ Zlín odpověděli známkou 4. Znění otázky: 8. Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? 1 skvělé
3 ujdou
5 velmi špatné
2 dobré
4 jsou špatné
Devátá otázka otevřela další problematiku, fluktuaci ve společnosti na pozici regionálních techniků. Na otázku zda respondent uvaţuje o odchodu ze společnosti, respondenti odpovídali rozdílně. V této otázce nebyly zkoumány podrobnosti konkrétních důvodů jednotlivců. Odpovědi byly jak kladné, tak záporné. Viz. Obr. 7. a Obr. 8. 56
Znění otázky: 9. Uvažuji o odchodu ze společnosti, odešel bych v případě jiné nabídky zaměstnání? 1 ne, nemám důvod
3 nemám jinou moţnost
2 spíše ne
4 spíše ano
5 ano
Poslední desátá otázka pokryla samotnou fluktuaci ve společnosti. V této problematice se informace od vedení společnosti a samotných zaměstnanců – regionálních techniků velmi lišily. Zatímco vedení společnosti tvrdilo, ţe fluktuace mezi regionálními techniky neexistuje, informace od samotných regionálních techniků hovořily jinak. Fluktuace je podle nich průměrná, ale spíše vysoká. Tím vyvrátili informace od vedení společnosti. Znění otázky: 10. Jaká je podle Vás fluktuace regionálních techniků? 1 téměř ţádná
3 průměrná, běţná
2 malá
4 vysoká
57
5 velmi vysoká
Obr. 7 Grafy odpovědí Brno (vlastní zpracování autora) 1. Jak jsem momentálně spokojen ve společnosti Global expert, s. r. o.? 2. Jak náročnou shledávám náplň vykonávané činnosti? 3. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 9? 4. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 12? 5. Jak hodnotíte výběrové řízení na Vaši pozici, které jste absolvoval? 8 7 6 známka 1 5
Známka 2 Známka 3
4
Známka 4
3
Známka 5
2
Neodpověděl/a
1 0 Otázka 1
Otázka 2
Otázka 3
58
Otázka 4
Otázka 5
6. Jak vidím možnost kariérního růstu ve společnosti? 7. Zvládne člověk takovouto náplň práce až do důchodu, dlouhodobě? 8. Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? 9. Uvažuji o odchodu ze společnosti, odešel bych v případě jiné nabídky zaměstnání? 10. Jaká je podle Vás fluktuace regionálních techniků?
8 7 6 známka 1 5
Známka 2 Známka 3
4
Známka 4
3
Známka 5
2
Neodpověděl/a
1 0 Otázka 6
Otázka 7
Otázka 8
Otázka 9
59
Otázka 10
Obr. 8 Grafy odpovědí Zlín (vlastní zpracování autora) 1. Jak jsem momentálně spokojen ve společnosti Global expert, s. r. o.? 2. Jak náročnou shledávám náplň vykonávané činnosti? 3. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 9? 4. Jak snadné je splnit průměrný denní výkon 12? 5. Jak hodnotíte výběrové řízení na Vaši pozici, které jste absolvoval?
7 6 5
známka 1 Známka 2
4
Známka 3 3
Známka 4 Známka 5
2
Neodpověděl/a
1 0 Otázka 1
Otázka 2
Otázka 3
Otázka 4
60
Otázka 5
6. Jak vidím možnost kariérního růstu ve společnosti? 7. Zvládne člověk takovouto náplň práce až do důchodu, dlouhodobě? 8. Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? 9. Uvažuji o odchodu ze společnosti, odešel bych v případě jiné nabídky zaměstnání? 10. Jaká je podle Vás fluktuace regionálních techniků?
8 7 6 známka 1 5
Známka 2 Známka 3
4
Známka 4
3
Známka 5
2
Neodpověděl/a
1 0 Otázka 6
Otázka 7
Otázka 8
Otázka 9
61
Otázka 10
11. Vyhodnocení situace ve společnosti a vlastní doporučení Průzkumem byly potvrzeny hypotézy, které autor této práce předpokládal. Ačkoliv vedení společnosti předává jisté informace, jednotliví zaměstnanci jsou jiného názoru. 11. 1 Cíle práce Před vypracováním této práce byly stanoveny zejména tyto cíle: Na zaměstnance společnosti je vyvíjen permanentní psychický tlak a prostředí pro práci je velmi hektické. Vyhodnocení Ačkoliv vedení společnosti je opačného názoru, jednotliví regionální technici potvrdili tento fakt. Mohou sice pracovat v tempu, při kterém nedosáhnou na bonusy, ale i toto minimální pracovní tempo je takové, ţe vytváří psychický tlak a je celkově hektické. Společnost tedy trápí vysoká fluktuace zaměstnanců a brzká ztráta motivace pro práci u jednotlivých zaměstnanců. Vyhodnocení Vedení společnosti podává opět rozdílné informace, ale regionální technici potvrzují, ţe fluktuace je průměrná aţ vysoká. Ztráta motivace je patrná, ale společnosti nahrává momentální situace na trhu práce, která nenabízí regionálním technikům jinou alternativu. Cílem diplomové práce je zváţení efektivity nástrojů stávajícího výběrového řízení zaměstnanců, moţnosti jejich zefektivnění pro výběr takových zaměstnanců, kteří budou pro společnost Global Expert, s. r. o. perspektivní i z dlouhodobějšího hlediska. Je otázka, zdali zefektivnit výběrový proces, nebo (také) je potřeba upravit pracovní podmínky, lépe nastavit procesy (motivační systém, odměňování, atd.) ve společnosti.
62
Vyhodnocení Pro vytvoření lépe fungujícího prostředí ve společnosti by bylo potřeba komplexnějšího řešení zejména v nastavení motivačního systému regionálních techniků. Je tedy jednoznačně potřeba upravit pracovní podmínky. Samotný výběrový proces je efektivní dostatečně díky současné situaci na trhu práce. Společnost by však mohla mít v budoucnu více problémů s ještě vyšší fluktuací. Proto autor práce navrhuje konkrétní řešení nástrojů výběrového řízení v samostatné kapitole této práce. Bude třeba zakomponovat některé nástroje výběrového řízení, které otestují případné uchazeče ve schopnosti čelit dlouhodobějšímu tlaku. S těmito nástroji má autor diplomové práce dlouhodobější zkušenosti. Vyhodnocení Autor práce se k těmto nástrojům rozhodně přiklání a navrhuje je opět v samostatné kapitole. 11. 2 Hypotézy a výzkumné otázky Autor dále předpokládal tyto hypotézy a stanovil si výzkumné otázky: Zaměstnanci nevidí z dlouhodobějšího hlediska perspektivu práce u společnosti Global Expert, s. r. o. Hypotéza byla potvrzena. Dlouhodobější perspektiva je moţná pouze v ojedinělých případech. Zaměstnanci nabydou dojmu, ţe se je zaměstnavatel snaţí pouze „sedřít“ a poté vyměnit. Hypotéza byla potvrzena částečně. Ačkoliv se zaměstnavatel nesnaţí regionální techniky rychle obměňovat, jednotliví zaměstnanci nabývají dojmu, ţe dlouhodobější působení na této pozici je velmi nesnadné.
63
Efektivita nástrojů výběrového řízení a poté motivace k práci je nedostatečná. Hypotéza byla potvrzena částečně. Při současné situaci na trhu práce je efektivita nástrojů výběrového řízení dostatečná. Motivace k práci regionálních techniků je malá a rapidně klesá v závislosti na délce pracovního poměru na dané pozici. Efektivnější přenastavení motivačního systému je ţádoucí. Je moţné zakomponovat některé nástroje výběrového řízení, které pouţívá pro svůj výběr armáda a policie do prostředí zkoumané společnosti. Hypotéza byla potvrzena Některé nástroje výběrového řízení k bezpečnostním sloţkám jsou pouţitelné i do prostředí společnosti Global expert, s. r. o. zejména pouţití kvalifikovaných psychologů. Tyto metody prodlouţí „výdrţ“ budoucích zaměstnanců bez toho, aby získávali dlouhodobější motivaci. Budou noví zaměstnanci odolnější nebo se bez komplexnější práce s dlouhodobější motivací zaměstnanců neobejdeme?. Na hypotézu nelze jednoznačně odpovědět Pro potvrzení této hypotézy či výzkumné otázky by bylo potřeba dlouhodobějšího pozorování aţ po zakomponování nových nástrojů výběrového řízení. A zejména vyplatí se společnosti do zefektivnění nástrojů výběrového řízení investovat? Hypotéza (výzkumná otázka) byla vyvrácena. Autor je názoru, ţe v současnosti je stávající systém výběrového řízení pro společnost dostačující. Díky situaci na pracovním trhu má dostatečný počet zájemců a stávající zaměstnanci si snaţí pracovní pozici udrţet, protoţe nemají jinou moţnost. Pokud se někdo přece jen rozhodne společnost opustit, je prázdná pozice obsazena rychle a bezproblémově. Samotná inzerce a investice do nového zaměstnance není pro společnost velkou zátěţí.
64
Situace by se mohla změnit případnou změnou situace na trhu práce, ale autor této práce se domnívá, ţe tak rapidní a radikální změna během krátkodobého horizontu rozhodně nenastane. 11. 3 Ekonomický aspekt a porovnání nákladů Pro vyhodnocení a porovnání stávajícího výběrového řízení a případných nových efektivních nástrojů výběrového řízení nového, bylo nutné posoudit ekonomický aspekt, tedy nákladovost. Společnost není příliš zatíţená náklady na výběrové řízení. Díky polo strukturovanému rozhovoru s vedoucí personálního oddělení byly posouzeny jako náklady pouze náklady na inzerci na portále jobs.cz a na inzerci v regionální příloze MF Dnes po dobu 14 dní. Samotné výběrové řízení nevidí vedení společnosti jako nějaký další náklad, protoţe prý je to jejich práce, za kterou jsou placeni a nikoho zvenčí do výběrového řízení nenajímají. Obr. 9 Náklady na inzerci na portále jobs.cz
Zdroj: http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/
Podle výše uvedeného obrázku 9 můţeme vidět, ţe náklady na 14 denní uveřejnění inzerátu, které je podle vedení společnosti dostačující pro oslovení dostatečného počtu uchazečů, tvoří 3950 nebo 2950 Kč podle tarifu.
65
Obr. 10 Náklady na inzerci v regionální příloze MF Dnes
Zdroj: http://www.mafra.cz/cs/default.asp?y=mafra_all%5Ccs_pro-inzerenty_mlada-fronta-dnes-s-magaziny.htm
Ani náklady na inzerci v regionální příloze nejsou nikterak závratné. Záleţí na konkrétním regionu, kolikrát je inzerát uveřejněn, v jaké velikosti a ve který den. Pro poslední výběrová řízení byl inzerát uveřejněn vţdy tak aby celkové náklady během čtrnácti dní nepřesáhly 10 tisíc korun. Celkově tedy společnost vynaloţí na výběrové řízení cca 13950 Kč. To znamená, ţe získání nového pracovníka z posledních výběrových řízení stálo společnost 13950 Kč na nového zaměstnance-regionálního technika pro oblast Děčín a Praha. Pro oblast Liberec to bylo pouze 6975 Kč, protoţe zde byli získání dva zaměstnanci. Je třeba doplnit, ţe všechny ceny inzerce jsou bez DPH. Po zapojení kvalifikovaného psychologa do výběrového řízení by došlo k navýšení nákladů o mzdu pro externího psychologa. Hodinová mzda kvalifikovaného odborníka-psychologa se liší podle konkrétní osoby. Běţná hodinová mzda je cca 500-1500 Kč. Pokud bereme v potaz délku výběrového řízení cca 6 hodin, dojde k dalším nákladům 3000-9000 Kč. Tyto náklady nejsou nikterak závratné. Zda se to v konečném důsledku vyplatí, by bylo nutné vyzkoumat v budoucnu. 66
11. 4 Vlastní doporučení autora Některé informace poskytnuté vedením společnosti se rozchází s reálnými informacemi. Snadno lze nabýt dojmu, ţe samotná pracovní náplň činnosti je prezentována ve snadnějším obraze, neţ je realita. Pravdou budiţ, ţe samotný systém fungování, jak je nastaven ve společnosti, je funkční. Náplň pracovní činnosti regionálních techniků je náročná a hektická, ale v dnešní době musí konkurenceschopná firma takto postupovat. Bylo by dobré více propracovat motivační systém ve společnosti, ale takovéto ambice by přesahovaly cíle a rozsah této práce. Náplastí na hektické prostředí jsou ve společnosti kvalitní a nadstandardní mezilidské vztahy, které povaţují za výhodu jak samotní regionální technici, tak vedení společnosti. I přesto však nezanedbatelná část regionálních techniků přemýšlí o odchodu ze společnosti. Slušné „výdrţi“ na pozici pomáhá i momentální situace na trhu práce, která nedovoluje regionálním technikům jen tak se poohlédnout po práci jinde. Samotné výběrové řízení je v současnosti, při nynější situaci, plně vyhovující. V momentě, kdy dojde k odchodu některého zaměstnance z pozice regionálního technika, vedení společnosti získá levně a rychle na volnou pozici dalšího zaměstnance. Samotná fluktuace je běţná aţ vysoká, ale nepředstavuje pro společnost výrazný problém. Změna by mohla nastat v momentě, kdy by došlo k razantní změně na trhu práce, způsobené ekonomickou konjunkturou a rapidně sníţenou nezaměstnaností. Takové změny se však nedějí rapidně ze dne na den, proto bude mít společnost dostatek času na případné změny reagovat. V případě těchto změn si autor této práce dovoluje navrhnout některá dílčí doporučení. Jelikoţ náplň pracovní činnosti regionálního technika bude vţdy hektická a stresující, bude potřeba v budoucnu u výběrových řízení testovat i dlouhodobou odolnost vůči stresu a hlavně dlouhodobou houţevnatost. Bude potřeba najít jedince plně zodpovědné a soutěţivé. Tito jedinci soutěţí v jádru sami se sebou a nic nevzdávají. Podobné jedince lze nalézt u speciálních armádních a policejních jednotek.85 Po vylepšení motivačního systému a vidinou moţnosti karierního růstu, by se jednalo o velmi efektivní systém, který by společnosti poskytl kýţenou konkurenční výhodu.
85
Informace autor získal po konzultaci s armádními psychology
67
Podle Plamínka86 lidská zdroje nejsou lidé, ale potenciál k výkonu, jehoţ jsou lidé nositeli. Tento potenciál se můţe i nemusí viditelně a pravidelně projevovat měřitelnými výkony. Autor na rozdíl od vedení společnosti věří důkladnému psychologickému vyšetření, kde bude poptáváno právě těchto kvalit. Jelikoţ má zkušenosti s těmito výběrovými metodami, přiklání se k moţnosti zapojení psychologů u výběrového řízení. Jednodenní sazba nebo hodinová mzda pro najmutí psychologa-externisty není nákladná a bazén uchazečů je pro tyto metody dostačující. Vybraní uchazeči budou schopni vydrţet déle ve společnosti a budou schopni poskytovat po delší dobu nadstandardní výkony, které jsou v konkurenčním prostředí dneška nutností. Zda se tyto dodatečné náklady společnosti vyplatí, by bylo nutné ověřit aţ po zapojení nových nástrojů výběrového řízení s pouţitím psychologa. Jelikoţ jeho cena není pro společnost nepřekonatelnou zátěţí, rozhodně by to stálo za pokus. Autor práce pevně věří, ţe se taková strategie společnosti vyplatí. Identifikace osobnostních charakteristik je v současnosti běţně vyuţívanou metodou výběrů pracovníků.87 Psychodiagnostika v pracovní oblasti poskytuje ve velké míře validní a spolehlivé informace o uchazečích, umoţňuje lepší poznání uchazečů a v kombinaci s dalšími metodami výběru a napomáhá předvídání úspěšnosti uchazečů na pracovním místě.88 Potřeba náročnějšího přístupu k získávání a výběru pracovníků je charakteristická pro vývojovou fázi personální práce, označovanou jako řízení lidských zdrojů. Prvním poţadavkem je věnovat velkou péči specifikaci schopností, postojů a charakteristik chování poţadovaných od pracovníků. Druhým je pouţívání širšího okruhu metod rozpoznávání uchazečů, kteří tuto specifikaci splňují.89 Metodu assessment centra autor práce nedoporučuje, protoţe v těchto případech není nutností. Dobře navrţená a dobře pouţívaná assessment centra nejlépe předpovídají úspěšnost PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 2011. 157 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3664-8. 87 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 88 tamtéž 89 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 86
68
uchazeče na pracovním místě, ale jsou prakticky pouţitelná pouze u omezeného mnoţství nejsloţitějších nebo nejnáročnějších pracovních míst nebo pro výběr lidí s vysokoškolským vzděláním či pro výběr uchazečů o vzdělávací programy.90 Otázkou je, jak přenastaví nástroje výběrového řízení mateřská společnost Kooperativa, a. s., která si nově veškerou personální činnost podřizuje pod sebe.
90
tamtéž
69
Závěr Samotná práce nenavrhuje nějaké radikální řešení přetvoření nástrojů výběrového řízení. Stávající systém ve společnosti je funkční a pro současnost dostačující. Získávání zaměstnanců společností Global expert, s. r. o. na pozice regionálních techniků, kteří tvoří páteř a výkonný prvek společnosti, je nenákladný, rychlý a dostatečně efektivní. Autor práce navrhl jen dílčí zlepšení efektivity nástrojů výběrového řízení, které by společnost mohla potřebovat v budoucnu. Samotné zlepšení těchto nástrojů by mělo jít ruku v ruce se změnou motivačního systému regionálních techniků, aby přijali hektické pracovní tempo snadněji. Někteří zaměstnanci opravdu nabývají dojmu, ţe společnost je pouze „sedře“ a poté pro ně nemá další uplatnění. K těmto
informacím
autor
došel
krátkým
stručným
průzkumem
spokojenosti
zaměstnanců-regionálních techniků. Ačkoliv jsou mezi nimi i výjimky, které vidí dění ve společnosti pozitivně, jedná se spíše o raritu. Většina respondentů vidí svou práci jako náročnou, stresující bez vidiny profesního růstu. Společnost si samozřejmě nemůţe dovolit sníţit pracovní tempo jednotlivých regionálních techniků a fluktuace je pro ně malou daní za výkon, který regionální technici odvádějí. Můţe však efektivnějšími nástroji výběrového řízení, zejména účastí kvalifikovaných psychologů u tohoto výběrového řízení, vybrat budoucí zaměstnance, kteří budou lépe snášet hektické a stresové pracovní procesy a tak vydrţí déle pracovat na sto procent. Konečným důsledkem bude menší fluktuace zaměstnanců a ještě menší výdaje na získávání nových zaměstnanců. Tyto efektivní nástroje mohou působit jako prevence i do budoucna, pokud by nastalo zlepšení na trhu práce v České republice.
70
Seznam použitých zdrojů: ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009. xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. Praxe personalisty. ISBN 80-722-6161-4. KADLEC, J. People as merchandise: crack the code to LinkedIn® recruitment. 1st ed. Prague: Jobs Consulting, c2013. 341 s. ISBN 978-802-6041-740. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce: nejnovější trendy a postupy. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Vyd. 1. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-861-3153X. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2003. 248 s. ISBN 80-2470602-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOŽENÁ, L., MATOUŠEK, O. Důsledky psychického pracovního stresu pro výkonnost a zdravotní stav. České pracovní lékařství, 2001, s. 129–34. KRASKA-LÜDECKE, K. Nejlepší techniky proti stresu: praktický atlas sebezvládání. Vyd. 1. Překlad Dagmar Brejlová. Praha: Grada, 2007. 116 s. Psychologie pro kaţdého. ISBN 978-802-4718-330. MADDUX, R. B. Profesionální výběr uchazečů: Optimální příprava rozhovoru. Přehled silných a slabých stránek. Sedm neprominutelných chyb. Kritéria pro správná rozhodnutí. Praha: Linde, 1994. 77 s. ISBN 80-856-4739-7. MOHELSKÁ, H. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2009. 135 s. ISBN 978-80-7041-6594.
Von ONCIUL, J. Stress at Work: BMJ. British Medical Journal. 313. 7059 (Sep 21, 1996): 745748 PLAMÍNEK, J. Sebepoznání, sebeřízení a stres: praktický atlas sebezvládání. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2008. 178 s. ISBN 978-80-247-2593-2. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 2011. 157 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3664-8. SVOBODA, Mojmír. Psychologická diagnostika dospělých. Vyd. 4., V nakl. Portál 3. Praha: Portál, 2010. 343 s. ISBN 978-807-3677-060. VACULÍK, M. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010. 202 s. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7.
71
Internetové zdroje: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/hledejte-zamestnance-realisticky-ale-s-vizi/ http://www.online.muni.cz/student/2926-jak-prekonat-tezkosti-s-hledanim-zamestnani#.U00ZbPl_sg0 http://portal.mpsv.cz/sz/zamest/dotace/apz http://www.mpsv.cz/files/clanky/9134/Zaverecna_zprava_STRES_2009_a_prilohy.pdf http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/204003212/13AF00B4D6E52019EA7/8?accountid=16531 http://www.globalexpert.cz/cs/kdo-jsme/predstaveni-spolecnosti.shtml http://www.mafra.cz/cs/default.asp?y=mafra_all%5Ccs_pro-inzerenty_mlada-fronta-dnes-s-magaziny.htm http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/
Seznam tabulek, grafů, obrázků a schémat Obrázek 1 – Proces řízení lidských zdrojů Obrázek 2 – Schéma zaměstnanců ve společnosti Obrázek 3 – Inzerát na volnou pracovní pozici Obrázek 4 – Procesní mapa výběrového řízení Obrázek 5 – Hierarchie regionálního zastoupení Obrázek 6 - Dotazníkový formulář Obrázek 7 – Grafy odpovědí Brno Obrázek 8 – Grafy odpovědí Zlín Obrázek 9 - Náklady na inzerci na portále jobs.cz Obrázek 10 - Náklady na inzerci v regionální příloze MF Dnes
Tabulka 1 – Umístění regionálních zastoupení a vedoucích Tabulka 2 – Statistické údaje z nedávných výběrových řízení
72
