Eerlijkheid, mensen-mens, maatschappelijk betrokken Inhoudelijk gedreven, sterk Nieuwe op de denker relatie

Leiderschap

in Publieke Gezondheid

MD traject 2011 - 2012

Eerlijkheid, mensen-mens, maatschappelijk betrokken Inhoudelijk gedreven, sterk op de relatie Vriendelijk positief en nuchter Nieuwe denker met Eerlijk humor. Lef en weloverwogen, stille kracht Gedreven en deskundig verhaal. energiek Nuchter, relativerend en betrokken Slimme S limme strateeg en scherpe denker Welbespraakte, gezaghebbende denker Verrassende invalshoeken, warm en belangstellend Dienstverlenend, rustig beschouwend, waterdrager Authentiek, rustige denker Betrokken en open, zoekt coalitie Bedachtzaam, kritisch en integer Sterk en moedig. Maakt deuren open Recht door zee, zacht en robuust Onorthodox, collectief geheugen Gedreven en deskundig verhaal. energiek Welbespraakte, gezaghebbende denker Eigen-wijsheid, veelzijdig. Onorthodox denker, energieke opgewektheid Bestuurlijk gezag X inhoudIntelligente Gedreven netwerker, erudiet AuthentiekeEerlijk bouwer. Vriendelijke verbinder Beschouwend en de verbinding tussen veiligheid en gezondheid en weloverwogen, stille kracht Gezaghebbend verbinder, geboren leider Inhoudelijk gedreven en terug naar de kern Passie voor de inhoud, betrokken en vasthoudend Loyaal en nuchterToegankelijk, sociaal en visionair 64 65 Hartverwarmend lef Strategisch met kritische blikIdeëengenerator en maatschappelijk, betrokken, betrokken

Leiderschap

in Publieke Gezondheid

MD traject 2011 - 2012

Eerlijkheid, mensen-mens, maatschappelijk betrokken Inhoudelijk gedreven, sterk op de relatie Vriendelijk positief en nuchter Nieuwe denker met Eerlijk humor. Lef en weloverwogen, stille kracht Gedreven en deskundig verhaal. energiek Nuchter, relativerend en betrokken Slimme strateeg en scherpe denker Welbespraakte, gezaghebbende denker Verrassende invalshoeken, warm en belangstellend Dienstverlenend, rustig beschouwend, waterdrager Authentiek, rustige denker Betrokken en open, zoekt coalitie Bedachtzaam, kritisch en integer Sterk en moedig. Maakt deuren open Recht door zee, zacht en robuust Onorthodox, collectief geheugen Gedreven en deskundig verhaal. energiek Welbespraakte, gezaghebbende denker Eigen-wijsheid, veelzijdig. Onorthodox denker, energieke opgewektheid Bestuurlijk gezag X inhoudIntelligente Gedreven netwerker, erudiet AuthentiekeEerlijk bouwer. Vriendelijke verbinder Beschouwend en de verbinding tussen veiligheid en gezondheid en weloverwogen, stille kracht Gezaghebbend verbinder, geboren leider Inhoudelijk gedreven en terug naar de kern Passie voor de inhoud, betrokken en vasthoudend Loyaal en nuchterToegankelijk, sociaal en visionair 2 3 Hartverwarmend lef Strategisch met kritische blikIdeëengenerator en maatschappelijk, betrokken, betrokken

inhoud

voorwoord

5 Voorwoord

Leiderschap in Publieke Gezondheid is het Ithaka van de DPG’en. Daar gaat deze publicatie over.

6 Songtekst

Over de zoektocht naar de betekenis van leidinggeven in een ingewikkelde, organisatorische om­

7 Inleiding

geving, waarin publieke gezondheid en veiligheid steeds meer met elkaar te maken krijgen. Waarin

8 Een telefoontje zou genoeg moeten zijn

ook daarom het individuele niet meer zonder het collectieve kan. Maar desondanks individuele

10 Intervisie

verantwoording in eigen omgeving overheerst zonder dat wijsheid ergens in pacht is.

12 Passie (over identiteit)

Een zoektocht, waarin het zoeken zelf zeker zoveel waarde blijkt te hebben als het vinden, en zich

20 Laat je zien (over leiderschap)

behalve op publieke gezondheid en veiligheid ook sterk richt op de toegevoegde van de DPG als

26 Transparant (over collectiviteit versus individualiteit)

functie.

32 Collectieve ambitie (over leidinggeven aan professionals)

Boeiend, spannend, verfrissend, maar ook moeizaam en nooit af. Het leidinggeven door DPG’en is

38 Vooral netwerken (over het veilgheidsdomein)

leidinggeven aan professionals, waarvan Matthieu Weggeman pleegt te zeggen: nooit aan beginnen!

44 De boer op (over het zorgdomein)

Organisaties van professionals zijn, blijkt ook hier, niet vanzelfsprekend professionele organisaties.

50 Geen ABC-tje (over netwerken en verbinden)

Toch worden ze verondersteld dat wel te zijn. En helemaal als publieke gezondheid en veiligheid

58 Leidinggeven volgens de oude grieken

elkaar ontmoeten, elkaar niet kunnen ontlopen en zich dan ook nog eens weinig aantrekken van

60 colofon

territoriale grenzen. DPG’en worden verondersteld elkaar moeiteloos te kunnen vinden, dezelfde taal te spreken en op eenzelfde niveau te kunnen opereren. Voor de samenleving dienen ze ook als zodanig herkenbaar te zijn, willen ze met gezag kunnen functioneren. U leest het verslag van hun avonturen, hoe ze de verleidingen van de Sirenen menen te kunnen weerstaan, hoe ze steeds dichter langs elkaar heen praten, hoe ze tussen Scylla en Charibdis laveren, kortom zichzelf en een goede koers vinden. Misschien zullen ze Ithaca niet vinden, maar ook dan biedt de ontwikkeling van collectief leiderschap minstens een blijvend perspectief. Het perspectief van de einder als vergrotende trap van einde, een voortdurend wenkend, maar wijkend perspectief. Zoals wel vaker: eeuwig gaat voor ogenblik. Ed d’Hondt, Raad van directeuren Publieke Gezondheid

4

5

inleiding Publieke gezondheid en veiligheid De vuurwerkramp in Enschede, de Mexicaanse griep, het schietincident in Alphen aan den Rijn en de chemieramp in Moerdijk. Voorbeelden van rampen en crises die voor grote maatschappelijke onrust kunnen zorgen. Zij vragen zowel geneeskundig als bestuurlijk om een doeltreffende aanpak. Om Nederland beter voor te bereiden op dergelijke gebeurtenissen is vanaf 1 januari 2012 de gewijzigde Wet publieke gezondheid (Wpg) van kracht. Eén van de wetswijzigingen is het invoeren van de functie directeur publieke gezondheid (DPG). De wet brengt de domeinen veiligheid en gezondheid naar elkaar toe, verenigd in de functie van directeur publieke gezondheid. Dit was voor GGD Nederland en GHOR Nederland aanleiding om het MD traject Leiderschap in Publieke Gezondheid te starten. Aan de basis van dit traject staat het competentieprofiel van de directeur publieke gezondheid. Deelnemers zijn de –toenmaligedirecteuren GGD en GHOR. In de periode 2011-2012 komt een groep van meer dan 30 deel­ nemers met grote regelmatig bijeen om te werken aan Leiderschap in Publieke Gezondheid. Rode draad Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en het ontwikkelen en groeien als collectief van

De golven zijn de dagen De dagen van het jaar Het lijkt of zij vertellen Hoe het ons vergaat Maar de onderstroom Die niemand ziet Bepaalt de richting Op elk gebied…..

DPG’en (collectief leiderschap) vormen de rode draad in het traject. Later komt daar de vorm­ geving van de nieuwe vereniging bij. Zo zijn er drie niveau´s ontstaan waarop in dit traject stappen zijn gezet: het formuleren van een collectieve ambitie, het zoeken naar gedeelde waarden en normen en de vertaalslag naar een nieuwe vereniging. Een stuurgroep, bestaande uit bestuurs­ leden van GHOR en GGD Nederland, is actief betrokken bij de invulling van de sessies. Twee programmamanagers ontwerpen de inhoud en zorgen voor de onderwijskundige onderbouwing. Van binnen naar buiten De opzet en ontwikkeling van het programma volgt die van de transformatie: van binnen naar buiten. De zeven plenaire sessies lopen van individueel (ik) via collectief (wij) naar omgeving. Intervisiebijeenkomsten zorgen voor verdere verdieping op de individuele leervragen. Jan Andreae zorgt als centrale trainer iedere plenaire sessie voor de noodzakelijke groepsfeedback en zet de deelnemers aan tot zelfreflectie. Sprekers van ‘buiten’ zoals Bas Eenhoorn,

Songtekst De onderstroom van Stef Bos (1997) 6

Diana Monissen en Hans Simons zorgen voor leerzame en soms ook confronterende spiegels. 7

Onderstroom en bovenstroom Er is gewerkt aan ´de bovenstroom´ en vooral ´de onderstroom´. In de onderstroom bevinden zich de –onuitgesproken- waarden van de groep, de wijze waarop men met elkaar om gaat, het vertrouwen dat men elkaar geeft. In de bovenstroom zien we meer rationele en concrete zaken zoals de doelen van de vereniging, het bestuursmodel en vergadersystematiek. Vallen en opstaan

‘Eén telefoontje zou genoeg moeten zijn’

Het proces dat is doorlopen, is er een van vallen en opstaan. Zoeken naar gedeelde waarden en normen, maken van verbinding met elkaar om zo tot een sterk en krachtig collectief te kunnen uitgroeien dat waarderend naar binnen is en krachtig naar buiten. Het vinden van de juiste toon

Marianne Donker, directeur Publieke

crisis is de DPG hun eerste aanspreekpunt. Om

en de werkmethodieken passend bij de groep was een ware kunst, zowel voor de programma-

Gezondheid bij het ministerie van VWS:

dat goed te kunnen, moet hij een sterk netwerk

managers als de trainers die werden ingezet. Het vinden van de juiste balans tussen hoofd en

opbouwen, zowel in de publieke gezondheid als

hart, tussen veiligheid en gezondheid en het tegemoetkomen aan de diversiteit van mensen die

‘De DPG is belangrijk omdat daarmee de publieke

in de reguliere gezondheidszorg, bij bijvoorbeeld

de directeuren publieke gezondheid met elkaar vormen, dat was de grote uitdaging bij het

verantwoordelijkheid voor de volksgezondheid

huisartsen, ziekenhuizen en thuiszorg.

ontwikkelen van dit MD traject.

in opgeschaalde vorm in dezelfde handen is

Dat geeft de DPG meerwaarde. Zowel in de

als in de reguliere koude fase. De kwaliteit van

reguliere als opgeschaalde fase is er meer

de volksgezondheid is erbij gebaat. Omdat je

kwaliteit voorhanden doordat de DPG iemand

van dezelfde expertise gebruik maakt, dezelfde

is die toegang heeft tot die netwerken met al

netwerken. Je kunt in de warme fase niet goed

hun expertise. Het geeft hem gezag en in het

acteren zonder het script van de koude fase.

verlengde belangrijke doorzettingsmacht in het

Daarbij is het ook effectief, je voorkomt dubbele

veld van de gezondheidszorg.

netwerken, dubbele communicatiestructuren.

Mijn verwachting is dat een DPG in de koude,

De DPG heeft twee hoofdrollen: die van leiding-

niet-crisisfase een dusdanig netwerk opbouwt

gevende en adviseur. De DPG moet leidinggeven

en een gezaghebbende positie verwerft in de

Zoals een van de deelnemers verwoordde: ‘Als directeur publieke gezondheid ben je nooit ‘af’.

aan de twee organisaties GGD en GHOR en zor-

regio, dat wanneer het crisis is spreekwoorde-

Je moet jezelf continu blijven verdiepen en ontwikkelen.‘

gen dat zij goed voorbereid zijn op hun taak. En

lijk één telefoontje genoeg zou moeten zijn om

hij moet adviseren aan het bestuur. In tijden van

de inzet die nodig is te kunnen leveren.’

Een reisverslag in woord en beeld De opgedane ervaringen willen we u niet onthouden. Deze publicatie is de neerslag van het proces, in woord en beeld. Alle deelnemers zijn geïnterviewd en een groot aantal van de trainers komt aan het woord. Het is een reisverslag, waarin de thema´s centraal staan, soms afgeweken van de chronologische volgorde die in de modules is gevolgd. Iedereen die betrokken is geweest bij de reis die gezamenlijk is gemaakt in de afgelopen twee jaar. Het was een boeiende reis, met mooie vergezichten. Het fundament is gelegd, nu wordt er verder gebouwd aan het vormen van een sterk en krachtig collectief.

Carla Raben en Ellen Vermeulen Programmamanagement

8

9

intervisie

solidariteit groeien, aldus de begeleiders. Een vertrouwelijke sfeer is van groot belang voor het slagen en voor de diepgang van het intervisietraject.

Een belangrijk onderdeel van het MD traject vormden de intervisiesessies, die begeleid zijn door Gerda Aarnink, Liesbet van ’t Hoff en Annemieke Jongens. Juist in het kader van leiderschap en

In de sessies werd gewerkt met casuïstiek. De inhoud van de casussen was het decoratiemate­

binding van het collectief is het intervisietraject een belangrijke factor voor het slagen van het

riaal, de collegiale vragen en feedback ging steeds meer over houding, gedrag, kernovertuigingen

MD traject.

en keuzes die aan de basis verborgen liggen. Dat kwam op den duur goed op tafel omdat het onderling vertrouwen in elkaars integriteit groeide. De begeleiders zijn eensgezind over de waar-

Sparren met collega’s, elkaar een spiegel voorhouden en elkaar feedback geven met het oog op

genomen stijging van de kwaliteit van aandacht voor elkaar en de collegiale solidariteit op ook de

de persoonlijke doelen en leervragen bij de casus vormen de basis van het intervisietraject.

zachte kanten en persoonlijke dilemma’s achter strategisch manoeuvreren en publiek optreden.

De gekozen werkvorm was meestal collegiale consultatie ( Balint-methode) op basis van het

‘Juist omdat het behoorlijk eenzame banen zijn, is het een belangrijk streven dat er een platform

inbrengen van cases bij toerbeurt of urgentie.

is waarin men kan leren van elkaars ervaringen zoals nu in de intervisiebijeenkomsten gebeurt

De intervisie is bedoeld als klankbord voor leren en bewust worden van de dikwijls onbedoelde

om steeds meer ook elkaars coach te kunnen zijn.’

effecten in doelen en keuzes in leiderschap en strategisch management. Intervisie is dan een broedplaats om met elkaar ‘ leerzaam terug te kijken voor straks’.

In dit traject hebben de groepen met elkaar in toenemende mate veilig huis gebouwd, waar naast collegiaal advies en feedback ook compassie en solidariteit ervaren werd.

Ondanks de verschillende processen in de groepen is er zeker één gezamenlijke duidelijke

Het is belangrijk om dit huis geen bouwval te laten worden maar dat er een welkome plek blijft

verschuiving waargenomen, die vooral te maken heeft met de inbreng en de betrokkenheid van

waar met een zekere regelmaat een groep collega’s elkaar ‘onder gelijken’ kan ontmoeten rond

de deelnemers zelf. Op het moment dat één deelnemer haar of zijn intervisievraag echt op tafel

essentiële kwesties en professionele dilemma’s.

durft te leggen, wordt dat gewaardeerd door de collega’s. Men krijgt erkenning en feedback en dat heeft tevens een andere positieve werking. De volgende collega met een casus durft dan ook

In 2013 heeft het merendeel van de deelnemers besloten met elkaar door te gaan in intervisie.

kwetsbaar te zijn en de reacties van collega’s worden oprechter. We zagen vertrouwdheid en 10

11

identiteit

Passie

De DPG is een nieuwe functie. Welke identiteit moet deze persoon zich aanmeten? Wat past hem of haar? Wat niet? Het moet in ieder geval iemand zijn met passie voor het vak. Een doener ook, die bruggen bouwt. En die fier en trots zichzelf en de publieke gezondheid positioneert. ‘Waarderend naar binnen, gezaghebbend naar buiten, is het motto.’

12

13

Het was de korpschef van Dordrecht die door de samenwerking in de nazorg

In het verlengde hiervan ligt een ander onderdeel van de identiteit van

rondom de schietpartij in een supermarkt concludeerde: de GGD heeft een

de DPG: krachtige

heel belangrijke rol, maar positioneert zich niet als zodanig. Een betekenis-

gezondheid ontkom je niet meer aan samenwerking, we moeten werken

volle en opvallende opmerking, vond Jan Andreae. Hij ging er met de groep

in grotere verbanden. Er is geen nationaal probleem meer nationaal op te

DPG’en mee aan de slag. Want het heeft alles te maken met de

identiteit

bescheidenheid. Andreae: ‘Ook in de publieke

lossen. Daarom is het zaak om in kracht te gaan zitten, maar ook in beschei-

van de DPG: wie wil je zijn en wat moeten we daarvoor doen? Andreae:

denheid. Als je met veel machtsvertoon en ego gaat acteren, gaat het mis.

‘Intern zien ze dan wel de waarde, maar naar buiten toe toonden ze het niet.

De combinatie krachtige bescheidenheid is wijsheid.’

Het etaleren, je zelf kordaat en stevig op de goede plek zetten in het speelveld, is wél onderdeel van de identiteit van de DPG. Er komt bij dat het een nieuwe functie is, met alle identiteitsvragen die daar weer bij horen. Wie wil je zijn, wie moet je zijn, hoe wil je jezelf als nieuwe directeur positio­ Leiderschap is ook meesterschap over je

neren, welk imago wens je bij ketenpartners en burgers?’

persoonlijkheid. De vraag was: welk gebied bij jezelf behoeft meer aandacht?

Andreae: ‘Wat je al ziet is dat de directeuren het collectief van directeuren als zodanig gaan waarderen en daarmee ook elkaar. Er is ook het bewustzijn dat ze gezaghebbende spelers in de keten van zorg en veiligheid zijn. En dat

eigen gevoelens. Een oefening die daarbij hoorde ging over drie domeinen van de

De identiteit van de DPG is gedurende het MD traject volop ontwikkeld.

het belangrijk is om je als speler op die manier ook te positioneren. Want

identiteit. Heb je die niet,

Kortom, er was werk aan de winkel. De groep directeuren toonde in het

publieke gezondheid en veiligheid zijn belangrijke thema’s, wat iedereen

begin van het traject geen gezamenlijkheid. Andreae: ‘Het was een verko-

zich moet realiseren. En niet alleen als het crisis is.’

dan mist je organisatie identiteit’

kerd gezelschap, waarin onderlinge concurrentie en machtsdynamieken Mentaal domein > helderheid van geest

de boventonen waren en respect nauwelijks klonk.’ Maar met het oog op

Frits Coumans: ‘De identiteit van de DPG? Het moet in ieder geval iemand

Emotioneel domein > werken met eigen

de functie is het belangrijk dat er waardering komt. Niet alleen tussen de

zijn met passie voor het vak. Als je het doet omdat je nu eenmaal je ding

emoties

directeuren, maar ook in de eigen organisatie, en van buiten. Hoe werken

moet doen en over drie jaar ergens anders wilt besturen, dan red je het niet.

GGD’ers samen, met elkaar, met partners, opereren ze met trots? ‘Als je

Passie hoort bij die identiteit. Heb je die niet, dan blijven er open eindjes,

gezaghebbend naar buiten wilt zijn en je hebt geen trots voor je eigen vak,

daardoor mist je organisatie ook identiteit.’

Fysiek domein > vitaal zijn Uit: over Leiderschap, Jan Andreae

‘Passie hoort bij de

• Frits Coumans

dan loop je de kans dat je gezag naar buiten verliest. Als je de performance naar buiten goed wilt doen, moet je de boel binnen op orde hebben. Extern versterken door intern waardering te geven. Waarderend

binnen, gezaghebbend naar buiten, is het motto.’

14

naar

Ans Engelsman Wat heeft het traject opgeleverd? De DPG’en zijn meer bij elkaar betrokken geraakt. We willen met één gezicht naar buiten, staan gezamenlijk voor de publieke gezondheid. Welke uitdaging is er voor de DPG? Publieke gezondheid en veiligheid op de agenda van het bestuur houden. Er zijn zoveel andere krachten die om meer aandacht vragen en die ook krijgen, zoals de landelijke politie. Maar agendeer niet als een prediker

dat gezondheid en veiligheid belangrijk is en wat we allemaal doen. Nee, acteer vanuit de optiek van de bestuurders: wat kunnen zij aan ons hebben? Een gouden tip? Kruip in de huid van de gemeente. Probeer langs die weg de door jou gewenste ontwikkelingen in publieke gezondheid en veiligheid binnen te loodsen.

15

‘Identiteit is ook leiderschap uitstralen. Welke dingen vind je belangrijk? Je

uitdrukkelijk met elkaar gedeeld. Het is een voorrecht om deel uit te maken

moet tegen je organisatie kunnen zeggen, nu even niet, nu is de organisatie

van het collectief, maar er horen riten bij. Je

even minder belangrijk omdat we in dienst staan van anderen. Met andere

moet er wat voor doen, maar op zijn tijd ook wat voor laten. Als je als directeuren op

woorden: de keten is belangrijker dan de schakel. Als organisatie ben je

de bühne met elkaar in debat blijft, doe je afbreuk aan het effect van welk

alleen maar een schakel.’

handelen dan ook. Acties leveren dan minder rendement op. Dus op enig moment moet je ook bereid zijn om loyaal te zijn.’

‘Het meest kenmerkende van de identiteit is en blijft passie. Op het moment dat het crisis is, wordt van de DPG verwacht dat hij rust uitstraalt. Maar als de burgemeester weet dat het een directeur is die vanuit

gepassioneerd leiderschap een organisatie aanstuurt, waarop de burgemeester kan rekenen, dan verdraagt die burgemeester ook de gepassioneerde professional. Overigens: dé burgemeester bestaat ook niet. Dat een DPG vooral rust en vertrouwen moet uitstralen in crisistijd, dat is een ideaal­beeld. Crisis is het in 0,05 procent van de werktijd. Dus voor de dagelijks rol van de DPG is die competentie niet relevant. Onderdeel van de identiteit is het belang erkennen van collectieve identiteit.

‘Het gevoel van collectieve

identiteit is groeiende. Het is ook van

betekenis in de regio. Neem campagnes tegen overgewicht bij kinderen. Diverse GGD’en hebben good practices. Op het moment dat ik in mijn regio een dergelijke campagne wil starten en ik draag uit dat ik een bewezen interventie van een andere GGD hiervoor inzet, dan versterk ik niet alleen

‘Je zult een

dat landelijke imago, maar ook mijn imago, mijn identiteit in de regio. Je

bruggen­bouwer

zou het kunnen zien als een variatie op de slogan waarderend naar binnen, gezaghebbend naar buiten.’

moeten zijn’ • Frank Klaassen

Een DPG dient zich bewust te zijn dat hij of zij in afwijkende opstellingen terughoudend en zuinig moet zijn. Als je A vindt en de groep, het collectief,

‘Identiteit is complex. Die hou je alleen vast wanneer je haar continu ver-

vindt B, wil het niet zeggen dat je ongelijk hebt. Er zijn echter momenten

diept en onderhoudt, zoals in het MD traject. Als collectief van DPG’en zul-

dat publiekelijk vasthouden aan A afbreuk doet aan de groep, aan het

len we er met elkaar structureel mee aan de gang moeten blijven, niet ad

imago, de gezamenlijke identiteit. Dat element, die afwegingen hebben we

hoc. Anders verdwijnt die identiteit straks als zand tussen onze vingers.’ Frank Klaassen: ‘Identiteit ontleen je voor een groot deel aan anderen. Zeker in deze tijd geldt dat. Meer dan ooit is de vanzelfsprekendheid van

Ati de Jonge Wat heeft het traject opgeleverd? Feedback. Een frisse kijk op zaken. Soms zit je muurvast in je eigen visie. In de dagelijkse praktijk sneeuwt feedback vaak onder. Maar ook onderling, tussen de directeuren, is een goed begin gemaakt met het wennen aan en erkennen van de meerwaarde van feedback en open communicatie over wat goed of slecht gaat, in je eigen regio of als collectief.

16

een professionele identiteit en autoriteit louter op basis van kennis en achtergrond passé. We moeten nu vooral onze identiteit ontlenen aan de Welke uitdaging is er voor de DPG? De uitdaging is: leer echt samenwerken. En wil dat ook, anders bereik je niets als DPG en krijg je geen invloed en positie. Heb je een gouden tip? Trek bij elkaar aan de bel als je ergens mee worstelt. Schroom niet. We komen anders niet verder.

waarden die anderen ons toekennen op basis van de positie die wij innemen in de maatschappij. Hoezeer zijn wij in staat om verbinding te leggen met partijen en met burgers en anderen in dialoog te gaan? Dat is de zoektocht die wij als DPG’en ondernemen. Ook op de inhoud is het zoeken. Waar bemoeit de DPG zich mee, waar maakt de DPG zich druk over? Ik heb het idee dat we het gezicht wel in beeld gaan krijgen.’ 17

‘Een ander kenmerk van de identiteit is dat het iemand zou moeten zijn die zich druk maakt over maatschappelijke gezondheidsthema’s die niet meer zo vanzelfsprekend zijn in deze tijd. Ik denk aan

op de bres springen

voor zwakkeren in de samenleving, achterstandsgroepen, kwetsbaren. Die thema’s adresseren is deel van onze identiteit. Ook passie en betrokkenheid uitstralen horen erbij. Net als middenin de maatschappij staan en verschillende talen kunnen spreken, zowel die van de burgers en bestuurders als van zorginstellingen.’ ‘Is de identiteit van deze directeur anders dan die van de GGD? Voordeel van de DPG is dat hij of zij niet direct gekoppeld is aan een organisatie. In de netwerken waarin de DPG acteert, zou de titel directeur GGD hem of haar voor de voeten lopen vanwege vermeend instituutsbelang. De functie DPG werkt dan wel beter in netwerken, de functie directeur GGD is voor de bevolking nog altijd het sterkste.’ ‘Ik vind het lastig inschatten of onze identiteit als directeur anders geworden is door de koppeling van veiligheid en gezondheid. De koppeling vind ik wel belangrijk, omdat anders het snijvlak van die twee werelden niemandsland kan zijn. En meer dan voorheen zal de DPG

bruggen moeten

bouwen. Daarin werd ik bevestigd door de verhalen van Arno Timmermans, directeur NHG, en Diana Monissen, directeur De Friesland Zorgverzekeraar. Je zult verbindingen moeten leggen tussen de werelden van preventie en curatie, tussen al die structuren in de zorg, van verzekeraars, huisartsen tot zorg­instellingen. Wil je de problemen in de publieke gezondheid en veiligheid oplossen, zal je een echt actieve bruggenbouwer moeten zijn. Niet denken maar doen. Dat is ook des DPG’s.’

18

19

leiderschap Je bent voor de publieke gezondheid geen goede DPG als je alleen maar op de winkel past. ‘Want juist in de publieke gezondheid moeten keuzes gemaakt worden die niet bureaucratisch maar missievol zijn.’ De publieke gezondheid heeft daarom leiderschap nodig en geen directeur. Leiderschap heeft met meer dan competenties, maar ook met persoon­ lijkheid te maken. Want directeur is een functie met taken en bevoegd­ heden, de technische kant van het beroep. Leiderschap is de ziel van

Laat je zien het beroep.

20

21

‘Leiderschap is niet hetzelfde als directeur zijn. Directeur

Wat voor leiderschap is er nodig in de publieke gezondheid? Sylvia Borren:

‘We moeten een statement

is een functie met taken en bevoegdheden, zeg maar de

‘Je bent voor de publieke gezondheid geen goede DPG als je alleen maar op

technische kant van het beroep.

je zaakjes past. Dus waar zijn de directeuren die zich opwinden over de

durven geven over zaken

Leiderschap is de ziel van het beroep.’ Sylvia Borren,

publieke zaak? En die vanuit die

directeur van Greenpeace en gastspreker tijdens het

verbindingen leggen met anderen om de krachten te bundelen? Mijn

MD traject, noemt leiderschap dan ook een verantwoor-

indruk is dat onder de DPG’en sommigen maar misschien niet iedereen hier

delijkheid, eigenlijk voor iedereen in een organisatie.

invulling aan geeft. Directeuren die meer zijn dan een bureaucratisch

van collectief leiderschap,

Het gaat om het gedrag van de leider. ‘Die moet zich zeer

zakelijk leider, die meer doen dan op hun winkel passen. Die proactief lei-

goed bewust zijn van zijn eigen persoonlijkheid en die

derschap laten zien, die de publieke gezondheidsmissie in hart en ziel

gáán voor je missie’

verbinden met de missie van zijn of haar organisatie. Je

voelen en ook stevig uitdragen. Ik maak me zelf zorgen over Nederland

eigen talent, sterke en zwakke kanten, dromen, ambities

waar nog altijd sociaal­economische gezondheidsverschillen bestaan. Ik zou

en persoonlijkheid, hoe jij in het leven staat, verbinden

me daar als DPG enorm over opwinden.’

persoonlijke gedrevenheid

die wij belangrijk vinden. Ik vind dat een voorbeeld

• Vincent Roozen

met wat je probeert te bereiken. Het maakt uit of mensen

René Stumpel Wat heeft het traject opgeleverd? Verdieping. Bijvoorbeeld over samenwerken. Dat kun je op verschillende manieren doen. En het inzicht dat Andreae ons gaf: we vergaderen ons suf maar we praten zo weinig. Elke dialoog kent een boven- en onderstroom, we hebben de neiging alleen die bovenstroom te zien. Welke uitdaging is er voor de DPG? Publieke gezondheid overeind houden in crisistijd. Een thema als gezondheidsbevordering staat al gauw ter discussie. Een gouden tip? Zoek en onderhoud meer en beter dan nu het contact met de professional in de eigen organisatie. Om die dialoog te verbeteren, wees bewust van die boven – en onderstroom.

22

in een organisatie weten met welke leider ze echt te ma-

Vincent Roozen: ‘Mijn gedachte bij collectief leiderschap is: we zijn meer

ken hebben. Als je transparant bent in wat je de organi-

dan de som der delen. Voeren wij als GGD’en allemaal alleen onze basale

satie wilt en kunt meegeven, dan willen je werknemers

taken uit, dan bereiken we met elkaar niet de meerwaarde die we zouden

graag met je optrekken en er ook vol voor gaan. Daarmee

kunnen hebben. Kijk naar gebieden als gezondheid van eenzame ouderen

moedig je ze ook aan te compenseren waar jij niet goed

of dikke kinderen. Ik denk dat wij daarin als collectief meer met elkaar zou-

Leiderschap is geen functie, maar een

in bent, om te helpen,’ aldus Sylvia Borren.

den kunnen doen en betekenen dan we nu doen. Want wie is nou de partij

verantwoordelijkheid. Dat maakt dat leider-

die daar kundig en onafhankelijk zonder eigen belang iets voor zou kunnen

schap iedere dag weer een keuze is. In het

Authentiek leiderschap, noemt ze het, en volgens

betekenen? Dat zijn wij toch? Ik vind dat een voorbeeld van collectief leider-

haar een belangrijk bindmiddel in een organisatie. Voor

schap, gáán voor je missie. We zouden veel meer dat spanningsveld moeten

Sylvia Borren is een organisatie een gemeenschap. ‘Een

opzoeken vanuit het belang van de volksgezondheid. We moeten een state-

coherente gemeenschap bereikt meer dan een organisa-

ment durven geven over zaken die wij belangrijk vinden. Wij hebben de

tie zonder die intrinsieke

positie om vanuit gezondheidsperspectief zelf aan de bel te trekken als wij

verbondenheid.

De laatste leidt tot zieke organisaties, tot geheimen en

vinden dat er dingen gebeuren die onacceptabel zijn.’

spanningen op de werkvloer.’

MD-traject ging het dan ook onder meer over persoonlijk leiderschap. Een oefening die daarbij hoorde was: 1. Wat zijn jouw beste kwaliteiten? 2. Vanuit welk gemis of verlies is deze kwaliteit geboren? 3. Als je een ‘slechte dag’ hebt, en je functioneert vanuit het verlies, welk gedrag

Sylvia Borren: ‘Leiderschap is: persoonlijke verbonden-

‘Daarmee dienen we, als directeuren publieke gezondheid, de samenleving.

heid. Want het inspireren van anderen en van jezelf

Maar daarbij hebben we ook gezaghebbend

heeft te maken met dat je niet alleen met je hoofd maar

wij iets vinden van de alcoholleeftijd, zal iemand het woord moeten doen

ook met hart en ziel in je werk staat.’

waarvan men denkt: dat is iemand die er verstand van heeft, die zegt dat

leiderschap nodig. Als

omdat hij het beste voor heeft met ons als samenleving. Bij de baarmoeder-

vertoon je dan? 4. Als je dit gedrag zou omdraaien, hoe zou dat eruit zien en wat is nodig om dat te ontwikkelen? Uit: over Leiderschap, Jan Andreae

23

halskankervaccinatie ontbrak dat gezag bijvoorbeeld. Veel meisjes wilden

‘Natuurlijk, het is belangrijk dat directeuren begrijpen

‘De uitdaging waar we voor staan is dat we op deze ma-

die prik niet. Daarom: wij moeten in de publieke gezondheid gezaghebbend

dat zij die gezamenlijkheid, dat collectief leiderschap,

nier blijven samenwerken en zo het leiderschap verster-

leiderschap laten zien. DPG’en moeten elkaar daarin de ruimte en het ver-

nodig hebben om punten te scoren, zaken op de agenda

ken, zowel individueel als collectief. Leiderschap heeft

trouwen geven. Wie kan waar het beste gezaghebbend over spreken?

krijgen, zowel landelijk als regionaal. Belangrijkste

vooral met persoonlijkheid te maken. Er is niet één DPG

Korpschefs hebben ook portefeuillehouders die het woord doen, wij moeten

daarin is dat je je realiseert dat je een van hen bent, en

of één brandweercommandant. De manier waarop lei-

daar ook naar toe.’

soms het gezamenlijke zwaarder moet laten wegen dan

derschap wordt ingekleurd heeft te maken met de tak

het individuele, je eigen opvatting, je eigen GGD. Dat

van sport waar je in zit. De politie kan op strepen

besef, dat bewustzijn is ook leiderschap.’

sturen, wij moeten op overtuiging sturen.’

‘Het gezaghebbende leiderschap is nu belangrijker dan ongeveer vijftien jaar geleden. Het vertrouwen in de publieke instanties was toen vanzelf-

‘De gezamenlijkheid van DPG’en is belangrijk, maar we

sprekend, nu wordt daar veel kritischer naar gekeken. Gezag bouw je onder

‘We moeten het vooral gaan doen, het collectief leider-

doen het niet alleen. Onze organisaties, onze achterban-

‘Je moet soms het

meer op door richting te geven aan ingewikkelde problemen die zich mor-

schap maar gewoon laten zien. Daar heeft het traject

nen spelen een cruciale rol. Als een DPG niet in staat

gen aandienen. Je moet dit op overtuigende wijze overbrengen en op een

een stevige aanzet toe gegeven. Toen ik aan het traject

is zijn of haar organisatie er in mee te nemen, dan gaat

gezamenlijke zwaarder

open wijze de discussie hierover voeren.’

begon viel me op dat de GGD-wereld een wereld van

het niks worden met dat leiderschap. Het is niet uitslui-

rang en stand was en heel duidelijk was wie bovenaan

tend voorbehouden aan personen of groepen personen.

‘Om dit leiderschap te versterken, zullen we ervoor moeten zorgen dat we

zat. Gedrag dat afweek van wat door de bovenste rang

individuele, dan je eigen

Leiderschap doen we samen en niet alleen.

als DPG’en in gesprek blijven met elkaar, zoals in het MD traject. Dat moe-

als goed werd gezien, werd niet gewaardeerd.

Uiteindelijk.’

opvatting, je eigen GGD.

ten we echt zien vast te houden. En ook: niet te veel denken maar doen.

Daarin zijn we nu, dankzij het traject, wel een eind

Onze nek uitsteken en zien wat er gebeurt. Daarin mag je als DPG en als

in de goede richting opgeschoten. De DPG’en zijn nu

Dat besef, dat bewustzijn

organisatie ook

is ook leiderschap’

voor een probleem te hebben, als we het maar aanpakken en samen met

We weten nu dat samenwerking en waardering van de

partners op zoek gaan naar een antwoord.’

verschillen belangrijk zijn.’

laten wegen dan het

kwetsbaar durven zijn. We hoeven niet de oplossing

meer vragend dan oordeelvellend naar elkaar.

• Nicolette Rigter Nicolette Rigter: ‘Collectief leiderschap en de DPG zijn twee verschillende werelden. Het punt is dat je de publieke gezondheid als gezaghebbend domein met elkaar moet opbouwen, dus ook met je professionals. Als we te veel gaan tamboereren over het collectief leiderschap van DPG’en gaan we de aansluiting met onze medewerkers verliezen. Omdat zij van de inhoud zijn, niet van strategische posities in het domein. En leiderschap in dit land riekt naar macht. Zij, onze profs, willen gewoon hun werk doen en goed. Het is daarom van belang dat je als DPG aansluiting wilt hebben met je collega’s en tegelijkertijd aansluiting wilt houden met je organisatie, om in je eigen regio gewoon je werk goed te kunnen blijven doen.’ 24

Ad Houtman Wat heeft het traject opgeleverd? We luisteren beter naar elkaar en verdiepen ons meer in ieders opvattingen. We weten beter waarin we elkaar nodig hebben om succesvol te zijn en op welke thema’s de directeuren elkaar meer moeten opzoeken. Welke uitdaging is er voor de DPG? Dat we interne verschillen niet communiceren naar buiten. Dat moeten DPG’en met elkaar leren. Een helder

imago is belangrijk. Het versterkt je positie, zowel landelijk als regionaal. Te veel zichtbare verschillen ondermijnen die plaats. Een gouden tip? Houd intervisiebijeenkomsten. In het traject kreeg onze kwetsbaarheid de ruimte, het is verstandig om daarmee door te gaan. Het is de enige manier voor echte ontwikkeling.

25

collectiviteit versus individualiteit

Trans parant

Het is voor de publieke gezondheid en veiligheid van belang dat de DPG’en ook als collectief werken om hun doelen te realiseren. Maar er moet in het collectief wel ruimte zijn voor individualiteit. Want een DPG wordt op zijn eigen stad of regio afgerekend, niet op Nederland. Daar zit dus spanning. ‘Dat is niet erg, zolang je maar transparant daarover bent naar elkaar. Dan behoud je als collectief je kracht. Als een collectief niet gecommitteerd is, geeft het vrijblijvendheid.’

26

27

Jan Andreae: ‘Nu is er een sterk collectief van DPG’en, maar wat was het

‘Maak in het collectief de afspraak dat het akkoord is om het helemaal niet

broos bij de start. Er was nauwelijks sprake van verbondenheid. Tekenend

met elkaar eens te zijn. Agree

was de deelname aan het begin van het MD traject: het was een duiventil.

weet waar iedereen staat. Hoewel het soms niet gemakkelijk is om het ge-

Als een collectief niet gecommitteerd is, geeft het vrijblijvendheid.’

meenschappelijk belang te steunen en niet je eigen regio. Want je wordt op

Collectiviteit is ook individuele verantwoordelijkheid. Collectiviteit en

je eigen stad of regio afgerekend, niet op Nederland. Daar zit de spanning.’

to disagree. Meerwaarde is dat iedereen

individualiteit zijn begrippen die in elkaar haken en niet tegenover elkaar

Ronald de Meij Wat heeft het traject opgeleverd? Meer samenhang in de collectieve ambities van de DPG’en. Eerder benaderden we zaken eerst vanuit de eigen regio. Nu denken en handelen we meer vanuit het collectieve belang en vormen daarmee een sterker geheel. Welke uitdaging is er voor de DPG? Meer extravert en assertief optreden en communiceren. De resultaten die we met elkaar boeken in de publieke gezondheid beter communiceren, naar het publiek, de politiek, de samenwerkingspartners. Dat gebeurt nog te weinig. Een gouden tip? Taal is belangrijk. Als je naar een doelgroep communiceert, doe dat in hun taal, dan raakt het. Denk niet alleen aan wat je communiceert, maar ook hoe je het communiceert.

staan, aldus Andreae. ‘Een DPG in Friesland dient zich vanuit dat

Dat je samen sterk moet zijn en ook als zodanig moet opereren, daar ont-

gezamenlijk leiderschap net zo verantwoordelijk voor Brabant te

kom je niet aan in deze tijd van globalisering. Andreae: ‘Er heeft zich in de

voelen. Als daar iets gebeurt, zou de DPG in Friesland paraat moeten zijn

afgelopen tien jaar een overgang voltrokken van

om bij te springen.’

kwetsbaarheid. Kwetsbaar in de zin dat we niet alles meer op kunnen

maakbaarheid naar

lossen, dat niet alles meer maakbaar is. We krijgen eigenlijk niets meer in Volgens Andreae betekent het ook: ‘Als visies van DPG’en van elkaar ver-

ons eentje opgelost. Organisaties functioneren uitsluitend nog in collectie-

schillen, wat doen we dan om toch onder diezelfde paraplu te staan en

ven. Het dwingt ons om krachtig in netwerken te opereren. Het collectief is

‘Het is van belang om een

niet die individuele winkel te laten groeien? Het is belangrijk om vanuit

niet alleen intern voor deze groep belangrijk. Het is ook zaak dat je vaardig

de individualiteit jezelf op te tillen naar een hoger niveau. De meerwaarde

wordt om aan verschillende tafels te zitten met soms heel andere bloed­

collectief te zijn. Gezamen­

voor de individuele DPG is dat je als je landelijk met een mond spreekt,

groepen en paradigma’s.’

krachtiger aan de onderhandelingen zit.’ Er is ook geen ontkomen aan, stelt Andreae. ‘Ook de publieke gezondheid moet mee in de stroom omdat

Hugo Backx: ‘Het is van belang om een collectief te zijn. Gezamenlijkheid

de keten­partners zich ook in de collectieve richting ontwikkelen.’

biedt meer strategische mogelijkheden. De bundeling maakt krachtig en

lijkheid biedt meer strate­ gische mogelijkheden’ • Hugo Backx

groot en om rekening mee te houden. Dat bereik je beter samen dan alleen. De verbinding tussen individualiteit en collectiviteit kan, in een slechte

Je kunt samen niet alleen landelijk een vuist maken voor publieke gezond-

variant, leiden tot stagnering in veranderingsprocessen. Als voorbeeld

heid. Ook lokaal is er profijt van te behalen.

noemt Andreae het zogenoemde

pocketveto. Dat is als je in gezamen-

Het collectief is altijd meer dan het individu. Je bent als DPG niet

lijkheid een beslissing neemt en die vervolgens in je eigen regio anders

alleen zichtbaarder, je helpt en ondersteunt elkaar ook, wisselt informatie

communiceert, omdat je te maken hebt met jouw individuele lokale werke-

en visie uit voor het vormen van een strategie. Dat gebeurde voorheen veel

lijkheid. Plat gezegd:

ja zeggen in het collectief, nee in de regio.

minder.’

Pocketveto’s in organisaties verminderen de kracht van het geheel. Hoe tackel je dit? Andreae: ‘Door er met elkaar over te praten. Het is belangrijk

‘Of er thema’s zijn die een collectief nodig maakt? Pak de agenda van GGD

dat je transparant bent als die spanning optreedt.’

Nederland er maar bij, daar staan er genoeg in. Het sociale domein, jeugd, infectieziektebestrijding, gezondheidsverschillen, noem maar op. Als je met elkaar een standpunt uitdraagt en door dat gewicht landelijke

28

29

‘Neem jeugd en infectieziektebestrijding. Die thema’s maken een groot

Oefening: De Invloedslijn

deel van het werk van GGD’en uit en staan tegelijkertijd relatief ver af

Vraag:

van bestuurders. Medische milieukunde is ook een dergelijk onderwerp

Als het gaat om invloed, welke plek ken je

waarvoor het collectief belangrijk kan zijn, omdat het de regio overstijgt en

jezelf en de ander toe in het collectief van

omdat je ook te maken hebt met landelijke terreinen als economie en ruim-

DPG´en? Zet jezelf en anderen letterlijk neer

telijke ordening.

op de denkbeeldige lijn, van minste invloed

Bereik je daar consensus over in landelijke maatregelen, kun je het vervolgens makkelijker in de regio oppikken.’

naar de meeste invloed. In stilte. Nabespreking: Hoe is het om daar te staan? Wat is de bete-

‘Wat is nodig om een goed collectief te zijn? Voor mij is het bestuurlijke

kenis voor jezelf en voor het collectief?

lijntje belangrijk. Als wij als collectief er niet in slagen om ons te koppelen maatregelen voor elkaar krijgt, doe je daar in de regio je voordeel mee.

aan een bestuurlijk collectief waarin hetzelfde belang op de agenda staat als

Die maatregelen waren er niet gekomen als de DPG’en dit niet hadden afge-

bij de DPG, blijven we zwak. Het Veiligheidsberaad is er een mooi voorbeeld

stemd met elkaar.

van. Je kunt nog zo groot en goed zijn als collectief, en dat ook van jezelf

Je moet wel het geloof hebben in het collectief, dat het werkt, dat je samen

vinden, maar als je niet aan tafel zit met de juiste bestuurders of als die zich

meer kunt bereiken dan alleen. Daarom is het belangrijk om als DPG’en te

er niet mee verbonden voelen, dan krijg je niks voor elkaar. Een gemeen-

investeren in elkaar, tijd te nemen voor elkaar. Ruk

schappelijk standpunt kun je prima inpassen in de couleur

elkaar regelmatig

los uit de regio.’

locale. Dat

hoeft geen wrijving te geven. Immers, dan speelt niet de vraag wat, maar hoe? Het antwoord daarop moet het collectief aan die DPG zelf overlaten.’

‘Er moet in het collectief

Aart van Walstijn: ‘Er moet in het collectief wel ruimte zijn voor indivi-

wel ruimte zijn voor

dualiteit. Ook al ben je het niet altijd met elkaar eens. Je moet van elkaar

individualiteit’

collectief bepaalt wat GGD Drenthe moet gaan doen. De regio vraagt soms

• Aart van Walstijn

kunnen verschillen in opvatting en uitvoering. Het kan niet zo zijn dat het andere oplossingen. Het neemt niet weg dat de individuele DPG en GGD het collectief meer dan ooit nodig heeft. GGD’en hebben zich nooit zorgen hoeven maken over hun bestaansrecht. In deze tijd van bezuinigingen in de zorg staat ook ons bestaan onder druk. We kunnen niet meer volstaan met het argument dat de wetgeving ons bestaan rechtvaardigt. We moeten vanuit de inhoud uitleggen waarom van we van

maatschappelijke betekenis zijn. Het is belang-

rijk om die rol, die betekenis als collectief te dragen. Alleen dan krijgt het volume, zeggingskracht. Dat lukt je niet alleen.’ 30

Theo van Rijmenam Wat heeft het traject opgeleverd? De DPG is een nieuwe functie, voortkomend uit twee andere, die van de directeur GGD en GHOR. Wat heb je nodig om van één plus één drie te maken? Dat is beter in beeld gekomen. Welke uitdaging is er voor de DPG? Verbinding maken tussen de verschillende stakeholders. Om zo elkaar beter te begrijpen en in de koude en warme fase beter te kunnen samenwerken.

Een gouden tip? Zorg dat je in de veiligheidsdirectie - waar je voor het eerst deel van uitmaakt - jouw belangen en betekenis goed borgt. Die waarde is namelijk veel groter dan andere partijen inschatten. Er worden bij calamiteiten mensen gered, maar voor ons komt er nog een traject achteraan. Zorg dus dat je goed aan de tafel zit.

31

leidinggeven aan professionals

Collectieve

ambities Leidinggeven aan hoog opgeleide professionals, hoe doe je dat? Je moet

ze durven loslaten, in vertrouwen ruimte en vrijheid geven. Maar zorg voor een collectieve ambitie. ‘Grote kunst is professionals ervan te doordringen dat zij werken onder de vlag van een organisatie, de GGD of de GHOR, en dat zij strategie en beleid kennen en willen uitdragen. Ze moeten wel de gemeenschappelijke doelen onderschrijven.’

32

33

Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Dat is de kern van het betoog

Jos de Blok, directeur van Buurtzorg, was in zijn lezing

dat hoogleraar Organisatiekunde Matthieu Weggeman hield voor de DPG’en.

voor de directeuren ook niet zo van het leidinggeven. De

Voor tachtig procent van de professionals geldt deze boodschap. Weggeman:

Blok: ‘Het gaat om een omgeving creëren waar een ieder

‘Die zijn gewoon goed in hun vak, die houden van hun beroep en doen liever

zijn professionele verantwoordelijkheid optimaal kan

iets goed dan fout. Dus vertrouw de mensen, geef ze de ruimte, faciliteer

beoefenen en zijn werk dus goed doet. Het komt neer

ze zo goed mogelijk, in plaats van ze op hun huid te zitten en hun werk te

op de vraag: wat hebben de mensen nodig om hun werk

plannen en te controleren. Dan komen productiviteit en creativiteit vanzelf.

goed te kunnen doen? Op het moment dat je die omge-

En die resterende twintig procent zijn óf mensen die het niet kunnen óf het

ving, die context leidend maakt, gebeurt de rest, dat ze

niet meer willen. Die zul je assertiever moeten begeleiden via bijvoorbeeld

hun werk naar behoren doen, vanzelf.’

leertrajecten.’ Publieke gezondheid is volgens De Blok bij uitstek de Volgens Weggeman zijn er voorwaarden aan verbonden om de professional

wereld waarin die context

‘los’ te kunnen laten. Weggeman: ‘Benoem wel wat ze uiteindelijk moeten

De Blok: ‘Omdat je bij het publiek aan moet sluiten.

bereiken. En zorg voor een collectieve ambitie. Want als je ze de ruimte

Voer gesprekken met je professionals, wat is de kern

geeft kan het zijn dat ze hun hobby’s gaan uitleven. Als je met elkaar

van hun werk, wat komen zij tegen, wat horen zij van

collectieve ambitie afspreekt zal de kans groter zijn dat ze die vrijheid, dat

de mensen terug, welke werkwijze past in hun ogen het

vertrouwen inzetten om die gezamenlijke

beste bij die ervaringen. Dus geen

ambitie te realiseren. De

leidend zou moeten zijn.

standaardisatie,

professional kan er zijn individuele ambitie op projecteren. Zonder een

maar diversiteit.’ Toch heeft hij er een hard hoofd in

dergelijke ambitie is de organisatie niets anders dan een plek waar de

dat DPG’en zo zullen werken. De Blok: ‘Omdat als je in

professional is om zijn vak uit te oefenen.‘

deze werkwijze gelooft, je het ook gaat doen. Dat doen ze dus niet. Hoe wij bij buurtzorg werken ligt dichter bij de publieke gezondheid dan hoe de DPG’en en hun organisaties het doen. Voor mij is de grootste uitdaging voor de DPG als het gaat om leidinggeven: de vraag stellen of

Laurent de Vries Wat heeft het traject opgeleverd? Collectiviteit. Het is belangrijk dat de DPG’en met één mond spreken en weten wat ze willen. Dan sta je sterker in het netwerken en lobbyen. Er is elan ontstaan als collectief: we hebben een maatschappelijke opdracht te vervullen en we gaan er met z’n allen voor. Eén voor allen, allen voor één.

34

die DPG nodig is.’

‘Negentig procent van de mensen doet graag mee

Welke uitdaging is er voor de DPG? Benadrukken dat de GGD een publieke instantie is van en voor de overheid. Dat is belangrijk omdat veel zorg naar de gemeenten gaat. We zijn niet een van de vele zorgpartijen in het veld die voor aanbestedingen gaan. We staan aan de kant van de gemeente. Een gouden tip? Leun niet achterover. Blijf altijd alert, voor zelfgenoegzaamheid en vanzelfsprekendheid is geen plek.

Dick ten Brinke: ‘Onze hoogopgeleide professionals dienen we inderdaad meer ruimte en autonomie te

als er maar een attrac­

geven om hun vak goed te kunnen doen. Grote kunst

tieve ambitie ligt waarin

is wel die professionals ervan te doordringen dat zij

zij zich herkent’

werken onder de vlag van de GGD en dat zij strategie en beleid kennen en willen uitdragen. Ze moeten wel

• Dick ten Brinke 35

etaleren als je die horizontale as met elkaar beschrijft en onderschrijft.

‘De professional is juist

We leven in een moeilijke tijd. Collectieve middelen krimpen. Dan moet je

opgeleid om zijn of haar

niet gaan meehuilen met de wolven in het bos, maar een brug slaan tussen de belangen van het openbaar bestuur, onze baas, en het belang voor je orga­nisatie om de mensen gemotiveerd te houden.’

eigen weg te gaan’ • Wim Kleinhuis

Wim Kleinhuis: ‘Het gedachtegoed van Weggeman en De Blok is mij

uit het hart gegrepen. Wat je ziet is dat wij uit een cultuur komen waarin het werk in stukjes is geknipt en op die stukjes sturen wij, met veel planning en control. Terwijl de professional juist opgeleid is om zijn of haar eigen weg te gaan. Het gaat uiteindelijk om het resultaat. Wij hebben Oefening: het waarderend gesprek

de gemeenschappelijke doelen onderschrijven. En binnen die

1. Ga bij jezelf na wat je waardeert aan de

ook werken. Want het bieden van die kaders is een belangrijke voorwaarde

zijn. Nu zeggen we: dit is je werkgebied, je weet wat je volgens de wettelijke

collega´s in de zaal. Qua competentie, ge-

voor het geven van die vrijheid. Het lastige is dat mensen die werken voor

taken moet doen, wat we willen terugzien zijn tevreden ouders en arbeids-

drag of persoonlijk. Schrijf dit op een post

de overheid doorgaans onvoldoende geleerd hebben zich te scharen onder

satisfactie. Je geeft vertrouwen aan je professionals. Wij horen te luisteren

it en plak die op de rug van de collega.

de vlag van hun organisatie. En daar trots op te zijn. Je kunt ze er in mee

naar de gemeente en de burgers die onze diensten afnemen en ervaren. Dat

krijgen door ze te prikkelen en te stimuleren, daar waar ze de kaders onder-

laatste krijg je alleen voor elkaar vanuit een enorme lokale betrokkenheid,

schrijven volstrekt helder te zijn. Maar afrekenen op resultaten, daar zijn

je moet weten wat er lokaal onder de mensen speelt. Als leidinggevende

we niet zo goed in. Het zit in onze geschiedenis. Onze hoogopgeleiden

moet je daarom ruimte voor je medewerkers organiseren om ter plekke die

bakenen zelf hun terreinen af. GGD’en lopen als organisatie achter op andere

weg te vinden, zonder al te veel regeltjes en verantwoordingen.’

2. Bekijk alle waarderingen die zijn gegeven. Vraag toelichting indien nodig. 3. Leg de eigen kwaliteiten langs het profiel van de DPG. Waar liggen jouw aandachtspunten?

kaders

bijvoorbeeld twee consultatiebureaus opgezet. Voorheen deden we het zo: in een spreadsheet stelden we hoeveel minuten ze met een kind bezig mochten

bedrijven, die meer blootgesteld zijn aan de markt. Dat wil niet iedereen in onze wereld horen, maar het is wel zo. Als je duidelijke kaders meegeeft, krijgen je medewerkers de meeste ruimte.’ ‘Mijn stelling is dat negentig procent van de mensen graag meedoet als er maar

een attractieve ambitie ligt waarin zij zich herkent. Met de ove-

rige tien procent zul je aan de slag moeten. Het begint ook met wat je als DPG wilt uitstralen. Intern moet je dat helder communiceren. Omdat je die professionals wilt meenemen in een gemeenschappelijk belang dat enigszins buiten de publieke gezondheid ligt, je wilt horizontale verbindingen met ketenpartners maken. Wij 36

zijn nog teveel een verzameling

van producten. De publieke gezondheid kun je alleen maar goed

Jan Woldman Wat heeft het traject opgeleverd? Helderheid over de functie van DPG. Wat moet ik doen als DPG? Hoe pas ik de functie in mijn regio? Dat is duidelijker geworden door er met elkaar over te praten. Welke uitdaging is er voor de DPG? Zich positioneren in de structuren van de gezondheidszorg. Daar waar bestuurders van zorg in de regio aan tafel zitten, hoort de DPG ook aan te schuiven. En dan moet het niet alleen gaan over rampenbestrijding maar ook over de gewone structuur van de zorg in de regio.

Een gouden tip? Versterk dus dat netwerk in de zorg, zorg dat je aan tafel komt bij de cure en de care. Zorg dat je vanaf het begin erkend wordt als partner in ontwikkelingen in zorg, als brug ook tussen het openbaar bestuur en zorg. Er vallen colleges over het verplaatsen van spoedeisende hulp, ik bedoel maar.

37

veiligheidsdomein

Vooral

netwerken

De DPG verbindt publieke gezondheid en veiligheid. Dat komt van pas in het veiligheidsdomein, waar vooral de sociale veiligheid om aandacht vraagt. Die zorg is de grootste zorg die er speelt.’ En is daarmee een belangrijk aandachtsgebied voor de DPG, die daarnaast tijdens een ramp of grote crisis vooral niet de baas moet willen spelen. ‘Niet doen, de DPG stuurt nooit de troepen aan, dus ook nu niet.’

38

39

‘Er is geen

Lector crisisbeheersing Menno van Duin: ‘De rol van de DPG in een acute

te zijn, voldoende voor het voetlicht? Bij crises gaat het om die afwegingen.

crisis is niet zo groot. Er bestaat een schromelijke

Dan is het de taak van de DPG om vanuit de eigen rol de belangen van

crisiscommunicatie

leidinggevenden in crisissituaties. Alsof het dan allemaal moet gebeuren,

maar

alleen door hen. Dat is hun grote valkuil; denken dat op het moment zelf er door hen nog heel veel beslist gaat worden. Dat is niet zo, het zou ook niet

Van Duin noemt de DPG vooral een netwerker, ook in tijden van crises.

communicatiecrisis’

zo moeten zijn. Het meeste moet vooral vooraf georganiseerd zijn en niet

‘De DPG moet niet als een militair het idee hebben: ik ga over publieke

tijdens het ultieme moment. In die kritieke toestand zijn juist mensen actief

gezondheid en veiligheid, dus ik leid de operatie. Niet doen, de DPG stuurt

van wie van tevoren de rol al was toebedeeld. Voor een pandemie is er een

nooit de troepen aan, dus ook nu niet. De DPG moet die rol spelen die in

draaiboek, maar laat daarmee niet alles dicht timmeren. Laat ruimte voor

gewone tijden ook wordt gespeeld. Die van netwerker, die de

• Menno van Duin

overschatting van

volks­gezondheid te borgen.’

welke mogelijkheid dan ook. Het kan bijvoorbeeld zo maar zijn dat in het

ballen van publieke gezondheid en veiligheid in de lucht houdt en ervoor

charisma van het moment een man in een witte jas die uitleg geeft op tele-

moet zorgen dat de organisatie de relaties onderhoudt, ook met partners die

visie beter werkt dan een directeur of bestuurder. Wat boven alles uitstijgt,

soms wat minder welgevallig zijn. Die netwerkrol moet de DPG ook in een

‘Je staat niet alleen naast

is dat de verhouding tussen autoriteiten en operationele diensten gebaseerd

crisis spelen,’ aldus Van Duin.

het bestuur als het span­

moet zijn op wederzijds

respect en vertrouwen. Afwezigheid ervan

nend is, maar ook als het

kan ten koste gaan van de kwaliteit van de hulp.’ Ype Schat: ‘Het veiligheidsdomein kent voor de DPG twee dimensies. Van Duin ziet de rol van de DPG in crises en rampen vooral vooraf en langs

De acute fysieke en de sociale veiligheid. Acuut zijn rampen en crises. Bij

de zijlijn. Van Duin: ‘Door bij te dragen aan discussies in het netwerk. Door

sociale veiligheid praat je over zedendelicten, problemen in de openbare

adviezen te geven bij dilemma’s als het afwegen van de verschillende belan-

geestelijke gezondheidszorg, maatschappelijke opvang, huiselijk geweld. In

gen die in het geding zijn bij een ramp: volksgezondheid, economie, mobi-

die smeltkroes

liteit. En hoe breng je jouw belang van volksgezondheid, zonder dominant

trokkenen. Neem een zedendelict waar kinderen mee gemoeid zijn. Als DPG

niet spannend is’ • Ype Schat

van problemen staat de DPG en hij adviseert direct be-

van een publieke organisatie heb je het contact met scholen, met politie, met het college van B&W. Die adviseert hij dan en verbindt hij waar nodig. Hij moet er op dat moment voor hen zijn.’

Aart Schoenmakers Wat heeft het traject opgeleverd? Kennismaking met collega’s en een kijkje in andermans keuken. Welke uitdaging is er voor de DPG? Een goede verbinding met lokale bestuurders hebben. Wethouders moeten je zo vertrouwen dat ze je ook dingen gunnen. Die gunfactor stimuleer je door veel persoonlijke contacten te hebben met ze.

40

‘Grote kracht van de DPG in vergelijking met de directeur GGD en GHOR, Een gouden tip? Ga minstens een keer per jaar met al je bestuurders om de tafel zitten. Ook om te zien en te horen wat er bij hen speelt. Leer ze persoonlijk kennen, dat is vruchtbaar voor de samenwerking als er een keer iets grootschaligs gebeurt. Ga eens naar een opening door een wethouder, dat wordt gewaardeerd.

is dat de domeinen publieke

gezondheid en veiligheid in één

persoon met elkaar verbonden zijn. Daardoor heb je meer zeggingskracht en draagvlak in het lokale politieke bestuur, omdat je direct en continu te maken hebt met wethouders én burgemeester. Je staat niet alleen naast hen als adviseur als het spannend is, maar ook als het niet spannend is.’

41

‘Toch moet een DPG oppassen voor valkuilen. Je moet goed snappen wat

moeten spelen. Het gaat dan vooral om die mensen die minder sociaal

het begin en einde is van je eigen rol en die van de bestuurlijk verant-

redzaam zijn, overlast geven en niet goed voor zichzelf kunnen zorgen.’

woordelijke. Je bent per definitie de adviseur die in de huid kruipt van de bestuurder om te weten wat ie nodig heeft aan advies. Het is verleidelijk

‘Het is in die zin onbekend

om, als verantwoordelijke voor GGD en GHOR en wetend hoe de vork in

politie er niks mee kan en deze mensen plat gezegd niet gek genoeg zijn

de steel zit, vooral op momenten van acute

voor de GGZ. Voor een inbreker bel je de politie. Als iemand echt doorslaat,

veiligheidsproblemen te

terrein, omdat in veel van die gevallen de

zeggen: ik weet hoe het moet en zo gaan we het doen. Nee, je hebt primair

schakel je de GGZ in. Het is ook vreemd terrein voor de burgemeester

een adviesrol richting openbaar bestuur. Weet je te verhouden tot hen. Je

als verantwoordelijke voor openbare orde en veiligheid. Rond deze groep

moet je plaats weten.’

minder redzamen draait weliswaar vaak een schare aan instellingen rond.

‘De sociale veiligheid is onze grootste zorg in het veiligheidsdomein’ • Martin Smeekes

Maar als het uit de hand loopt, kijkt iedereen elkaar aan met de vraag: wie

Joost Bernsen Wat heeft het traject opgeleverd? Een antwoord op de vraag: hoe gaan we het doen? Wat is er nodig om in de regio goed te kunnen samenwerken, ook met nieuwe partijen in de zorg, zoals ziekenhuizen, verloskundigen en partijen buiten de zorg. Welke uitdaging is er voor de DPG? De functie goed neerzetten en ervoor zorgen dat er in de regio keuzes gemaakt worden waarbij de zwakkeren in de samenleving toch redelijk kunnen slagen. En zorg ervoor dat je regelmatig aan tafel zit met samenwerkingspartners, niet alleen in een opgeschaalde situatie. Een gouden tip? Een evenwicht vinden tussen boegbeeld zijn en op de achtergrond zorgen dat dingen gebeuren die gebeuren moeten. Een DPG die te vaak op de zeepkist staat is lang niet altijd effectief.

42

‘Als DPG ben je de

spin in het web van diverse ketenpartners. Van

gaat er nu wat doen? Tot nu toe boog, naar gelang de situatie, die partij

het lokale bestuur, politie brandweer tot aan huisartsen, ziekenhuizen en

zich over de zaak die zich er op dat moment het meest verantwoordelijk

GGZ—instellingen. Belangrijk veiligheidsthema voor de DPG is voorkomen

voor voelde. Dat gaat dan vaak helemaal niet goed. Nu kan de DPG daar

dat risicogroepen of personen tussen wal en schip vallen.‘

een beslissende adviserende rol in spelen. De DPG zou met die partijen kunnen afspreken hoe te handelen in voorkomende gevallen van sociale

Martin Smeekes: ‘Sociale veiligheid, zeg maar de zorg voor de kwets­

veiligheidscrises. Hij is daar de persoon voor omdat hij met een been

baren in onze samenleving, die zorg is misschien wel de grootste die speelt

in het zorgdomein staat en met het andere in het veiligheidsdomein. De

in het veiligheidsdomein. Het is het terrein waarop gezondheid en veilig-

DPG moet daarvoor wel het vertrouwen hebben van de ketenpartners. En

heid samenkomen. Een onontgonnen gebied waarin de DPG een rol zou

omgekeerd.’

Annelie Stevens Wat heeft het traject opgeleverd? Vroeger riepen we wel eens teveel ‘dat geldt niet voor mijn GGD’. Dat is de grote verdienste nu: we beseffen dat publieke gezondheid breder is dan de eigen GGD. Welke uitdaging is er voor de DPG? Dat preventie echt op de agenda blijft en dat we de politiek blijvend kunnen overtuigen dat het loont als je in preventie investeert.

Een gouden tip? Blijf onder alle omstandigheden rustig zodat je weloverwegen kunt adviseren.

43

zorgdomein

De boer op De DPG in het zorgdomein is vooral een bruggenbouwer. Want zieken­ huizen, ambulancezorg, huisartsen, GGZ-instellingen, verpleeghuizen, GGD’en, meldkamers, ze zullen in de geneeskundige kolom goed moeten samenwerken. Die samenwerking moet al in de koude fase op orde zijn. Wie krijgt wanneer, waar en welke slachtofferinformatie? ‘De DPG moet zoiets op de rails zetten. Het kan niet zo zijn dat je op de dag des oordeels gaat onderhandelen over patiëntengegevens.’

44

45

Diana Monissen, voorzitter van de Raad van Bestuur van De Friesland

Ton van Dijk: ‘De rol van de GGD in het zorgdomein

Zorgverzekeraar en een van de gasten op het MD traject, stelde in Skipr-

is met de komst van de DPG anders dan vroeger. We

magazine dat we met elkaar voor de enorme opgave staan om de zorg voor

hebben nu meer dan voorheen te maken met zieken-

de toekomst van goede kwaliteit, betaalbaar en toegankelijk te houden.

huizen, ambulancezorg, huisartsen, GGZ-instellingen,

Monissen: ‘In die opdracht hebben we allemaal een belangrijke en

verpleeghuizen, meldkamers et cetera. Het betekent dat

onmisbare rol. Van zorgaanbieder, politicus, consument tot zorgverzeke-

de DPG vanuit eigen verantwoordelijkheid overleggen

raar. Als we er een succes van willen maken moeten we ieder de rol gunnen

voert met ziekenhuizen over acute zorg. Wat doen wij

die het beste past en vervolgens rolvast blijven. Elkaar ook door de moeilijke

met spoedgevallen en welke patiënten worden onder

passages heen helpen. En verder kijken dan eigen belangen en korte

welke omstandigheden naar welk ziekenhuis gebracht?

termijn.’

Het zijn afspraken over patiëntenstromen. Daar worden Raden van Bestuur van ziekenhuizen nerveus van, want

Hier liggen taken voor de DPG, als bruggenbouwer in het zorgdomein. Om

patiënten zijn inkomsten. In de praktijk betekent het dat

een sterk domein in de veiligheidsregio te kunnen zijn en om zoveel moge-

ik als DPG meer dan welkom ben bij hen. Omdat ik wil

lijk gezondheidswinst te behalen, is het belangrijk dat de verschillende

afspreken over zaken waar het ziekenhuis ook belang bij

partijen in de geneeskundige kolom goed samenwerken. De DPG kan als

heeft. Eenmaal aan die tafel kan ik dan ook mijn andere

geen ander -omdat hij of zij op het snijvlak van zorg en veiligheid staat- die

boodschap kwijt, over preventie, publieke gezondheid,

verbindingen leggen. Tussen de verschillende zorgverleners, tussen de nog

GHOR. Een kans die je moet grijpen. De DPG moet in

veelal gescheiden domeinen van preventie en curatie en tussen onderzoek

het zorgdomein de boer op. Want als ik niets over

en praktijk van de publieke gezondheid, via bijvoorbeeld de academische

publieke gezondheid roep, roept niemand het.’

werkplaatsen. ‘De samenwerking met de witte kolom moet je in de koude fase op orde hebben. Dat lukt pas als je in de warme fase wat voor ze betekent. Als jij in staat bent om bij een uitbraak van Mexicaanse griep aan huisartsen een overzicht te geven waar het aantal

Cees Verdam Wat heeft het traject opgeleverd? Het besef dat we eigenlijk terug moeten naar onze core business als publieke gezondheidsdienst. Je bent niet altijd de beste als je de grootste bent. Welke uitdaging is er voor de DPG? Het zou goed zijn om als DPG bestuurlijke affiniteit en sensitiviteit te ontwikkelen. Je moet alert zijn op politiek en bestuurlijk vlak en daar ook competenties voor

46

‘De samenwerking met de witte kolom moet je in de koude fase op orde hebben’ • Ton van Dijk

opname­bedden is of

dat huis­artsen die informatie snel via een telefoontje hebben. Natuurlijk is inhoud belangrijk, maar daar heb je ook intern mensen voor. Een gouden tip? Ga dicht tegen het bestuur aan zitten. Om op bestuurlijk niveau zoveel mogelijk inspraak op het terrein van publieke gezondheid te houden.

naar de meldkamer ambulancezorg kunnen achter­ halen, dan help je ze. Heb je die zaakjes niet op orde, dan kom je met andere boodschappen ook niet binnen bij ze. Voort wat hoort wat.’

47

‘Een DPG heeft alle mo­ biele telefoonnummers van de leden van de Raden van Bestuur van ziekenhuizen in zijn of haar boekje staan’ • Sjaak de Gouw

‘Mijn advies aan collega’s is: wees actief. Ga praten, overleggen, bezoeken.

‘In de koude fase dien je jouw zaakjes met ketenpart-

Laat zien wat je kunt betekenen. Zorg dat je aanzit bij het veiligheidsbestuur.’

ners geregeld te hebben. Wat belangrijk is, is dat je als DPG alle mobiele

telefoonnummers van de leden

‘De DPG als bruggenbouwer in het zorgdomein is belangrijk. Dat gebied is

van de Raden van Bestuur van ziekenhuizen in je boekje

voor bestuurders namelijk een ver van hun bed show, ze hebben meer op met

hebt staan. Dat is van belang als er snel gehandeld moet

politie en brandweer. In hun ogen regelt de zorg het min of meer zelf wel. Ze

worden en overlegd over slachtofferbedden, zoals bij het

hebben als lokaal bestuur natuurlijk ook geen zeggenschap over zorginstellin-

schietincident in Alphen aan den Rijn. Denk aan een

gen. Ze kijken daarom reikhalzend naar de DPG die het allemaal regelt.‘

convenant over slachtofferinformatie. Wie krijgt wanneer, waar, welke informatie. Het is je taak als DPG

Sjaak de Gouw: ‘De DPG heeft een dubbele

rol in het zorgdomein. De

om dat goed op de rails te zetten. Het kan niet zo zijn

DPG is verantwoordelijk voor een organisatie van publieke gezondheid en

dat je op de dag des oordeels gaat onderhandelen over

voor de voorbereiding op rampen en crises door de hele witte kolom. Voor

patiëntengegevens. En als je het in die koude fase

dat laatste heeft hij als GGD-man voor zijn eigen organisatie plannen

geregeld hebt, kun je het eens een keer oefenen.’

gemaakt die hij eigenlijk aan zichzelf voorlegt omdat de DPG als GHOR-man (of - vrouw) die plannen moet goedkeuren. Namens de veiligheidsregio stelt

‘Van oefening is het zorgdomein nu wel doordrongen.

de DPG met de spelers in het zorgdomein vast of iedereen goed is voorbe-

Er is meer dan voorheen bereidheid om met elkaar te

reid op zijn rol bij rampen en crisis en om afspraken te maken over opleiden

trainen. En omdat instellingen hun draaiboeken hebben

en trainen.’

in geval iets heftigs gebeurt, is voor hen ook duidelijk wat hun verantwoordelijkheden zijn en hoe die zich verhouden tot GGD en GHOR. Wie biedt welke hulp en zorg? Het betekent met regelmaat de contacten onderhouden met al

de partners in de zorgketen.

Huisartsen, ambulancediensten, GGZ, ziekenhuizen. Jij moet ze goed kennen en zij jou. Anders gezegd: je

Paul van der Velpen Wat heeft het traject opgeleverd? Dat je in vertrouwen bij elkaar achter de schermen hebt kunnen kijken hoe iemand nou iets aanpakt. Voordeel is dat als je later klem komt te zitten je makkelijker een collega belt voor advies. Welke uitdaging is er voor de DPG? Om überhaupt een positie te krijgen. Bijvoorbeeld ten opzichte van gemeente, politie en brandweer. Er zijn nogal wat partijen actief rondom de DPG. Ze moeten je 48 weten te vinden en ook willen vinden.

pleegt onderhoud om de motor draaiende te houden.’

Een gouden tip? Kijk naar alles met de bril van publieke gezondheid. Of het nou transitie jeugdzorg is, de decentralisatie van de AWBZ of de toenemende armoede. Zet die bril op en adviseer dan het bestuur. En blijf niet hangen in adviezen en beschouwingen. Doe iets. Een gemeente heeft geen behoefte aan een GGD als beleidsdienst.

Roel van Vliet Wat heeft het traject opgeleverd? Het collectieve gevoel is zeker versterkt door het MD traject. Door een sterker collectief kunnen we landelijk en regionaal meer bereiken op het gebied van publieke gezondheid. We komen meer in positie om ook op onderwerpen waarin verdeeldheid domineerde, elkaar juist te versterken. Welke uitdaging is er voor de DPG? Nog meer dan voorheen met elkaar investeren in de activiteiten van de landelijke vereniging. De inzet van alle DPG’s in landelijke samenwerking levert meer slagkracht en draagvlak. Een gouden tip? Blijf elkaar zien tijdens de tweedaagse bijeenkomsten en investeer ook in persoonlijk contact met elkaar. Het daarmee versterken van onderling vertrouwen levert een niet te onderschatten bijdrage om te komen 49 tot collectieve standpunten.

netwerken en verbinden

Het thema netwerken krijgt steeds meer aandacht in de publieke gezondheid. Geen enkele organisatie kan complexe vraagstukken als gezondheid en veiligheid nog alleen oplossen. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan, aldus docent en bestuursadviseur Wilfrid Opheij. ‘Het opzetten van netwerken in de publieke gezondheid is een bijzon­ dere tak van sport. Omdat publieke gezondheid een verweesd terrein is. Iedereen vindt het belangrijk, iedereen praat erover, maar het is

Geen abc-tje eigenlijk van niemand.’

50

51

Er is geen ontkomen aan. Deze tijd kent ingewikkelde publieke vraagstuk-

Iedereen vindt het belangrijk, iedereen praat erover,

ken die geen enkele organisatie alleen kan oplossen. Tegelijkertijd herbergt

maar het heeft geen vader of moeder, het is eigenlijk

de maatschappij steeds meer specialismen: doe alleen datgene waar je goed

van niemand. Daarom is een gedeelde ambitie belang-

in bent. Die combinatie maakt dat samenwerking nodig is, anders komt er

rijk. Zorg dat je met elkaar een visie maakt die aan de

geen oplossing. Wilfrid Opheij: ‘Dat lijkt makkelijk, maar het is ingewik-

ene kant op zichzelf betekenisvol is en aan de andere

keld. Omdat er verschillende belangen een rol spelen, op individueel en

kant de belangen van je eigen organisatie raakt. Want je

collectief niveau. De essentie is dat elke deelnemer in het netwerk een

kunt het met elkaar dan wel eens zijn over de ambitie,

deel van zijn of haar autonomie moet opgeven, in het vertrouwen er meer

in de praktijk spelen persoonlijke en organisatiebelan-

voor terug te krijgen. Dat blijft in de praktijk een lastige voor bestuurders

gen ook een rol. Die moet je zoveel mogelijk zien mee

en managers.‘

te nemen. Want als bestuurlijke energie overtuigend in netwerken gestoken wordt, is de kans op succes groter.’

Een samenwerking is volgens Opheij kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden op een manier die recht doet aan ieders

Opheij noemt leiderschap in netwerken in publieke

belangen en gericht is op een gezamenlijke ambitie die er echt toe doet. De

gezondheid cruciaal, juist omdat het terrein eigenlijk

vraag is: hoe krijg je dat voor elkaar? Door bij de samenwerking vijf cruciale

van niemand en van iedereen is. ‘Dan kan leiderschap

invalshoeken in acht te nemen en die te bewaken: ambitie, belangen,

mensen en organisaties motiveren om op te staan voor

relaties, organisatie en het samenwerkingsproces.

die publieke gezondheid. Let wel: het leiderschap is geen hiërarchisch leiderschap, maar wat de Engels­

‘Maar het opzetten van netwerken in de publieke gezondheid is een bijzon-

taligen noemen collaborative leadership. Iedereen kan

dere tak van sport,’ aldus Opheij. ’Netwerken in de publieke gezondheid is

in allianties en netwerken een leidende rol vervullen.

geen abc’tje. Omdat publieke gezondheid een verweesd

Het is ook een kwestie van gegund

terrein is.

leiderschap.

De DPG past die rol in principe prima omdat zijn organisatie meestal weinig bedreigend is voor partners. Voor een zorgaanbieder bijvoorbeeld is de GGD meestal geen

Ineke van der Zande Wat heeft het traject opgeleverd? Het groeiende besef dat we als DPG’en een eenheid, een collectief moeten worden en dat we aan dezelfde eisen moeten gaan voldoen. Op dit moment zijn de verschillen te groot. Welke uitdaging is er voor de DPG? Zorg met elkaar voor eenheid in het profiel, in de vereiste competenties, in het beeld naar buiten. Het berokkent

52

partij die zorg ambieert en waaraan ze dus iets kunnen verliezen. En de GGD zit natuurlijk op een berg aan ons schade dat er, afhankelijk van wie DPG is, andere accenten gelegd worden. Op die wijze ontstaat niet het vereiste gezag dat we zouden moeten hebben. Een gouden tip? Het gaat erom samen één en krachtig te zijn. Maak gebruik van elkaars expertise en kijk met elkaar kritisch in de spiegel.

kennis over publieke gezondheid die voor alle partijen waardevol is.’ ‘Ik zou het daarom toejuichen als er een gemeenschappelijke visie komt op de rol van de DPG in netwerken. Dat geeft handvatten voor iedere individuele DPG. Want 53

al die allianties in het land zijn zeer diffuus, omdat iedereen het op zijn manier doet. Blijf op dit terrein ervaringen uitwisselen met elkaar.’ Maar, waarschuwt Opheij. ‘Je kunt er lang en breed over praten, netwerken

moet je vooral doen.’

Vijf cruciale invalshoeken voor kansrijk netwerken

Nico Plug: ‘De directeur publieke gezondheid heeft een andere positie in netwerken dan de directeur GGD of GHOR. Was de directeur van de GGD vooral een directeur van een organisatie, de DPG is vooral een directeur van een terrein, de publieke gezondheid. Dat is zijn bijzondere kracht. De DPG

Ambitie: Wordt de ambitie gedeeld? Is de ambitie voor de

Organisatie: Is er sprake van een effectief functionerende

staat niet in, maar ‘los’ van de organisatie. Er spelen niet direct eigen

partners waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zich-

structuur, afgestemd op doel en partners? Is er voldoende

organisatiebelangen, want de DPG is van de publieke gezondheid en

zelf? Draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie

participatie in en draagvlak voor de samenwerking? Is er

niet van de GGD. Het maakt dat de DPG de figuur bij uitstek is om partijen

van ieder van de partners? Is de ambitie persoonlijk van

voldoende daadkracht? Zijn er heldere afspraken en worden

bij elkaar te brengen. Daar komt bij, de wereld van zorg en veiligheid is

betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in

deze ook grotendeels nagekomen?

groot. Maar weinigen hebben het overzicht dat een DPG heeft. Het maakt de

publieke gezondheid en

DPG bij uitstek tot de verbinder die verschillende partijen in een netwerk in

niet van de GGD. Het

de samenwerking? Proces: Is er sprake van een goed doordachte fasering

de publieke gezondheid en veiligheid kan onderbrengen.’

‘De DPG is van de

maakt de DPG de figuur

Belangen: Is er sprake van oprechte interesse in de belan-

en een goed doordacht procesontwerp, de juiste dingen op

gen van de partners? Creëert de samenwerking waarde voor

het juiste moment? Wordt er zowel aandacht besteed aan

‘Succesvol netwerken is vooral het verbinden van kwaliteiten van de ver-

iedereen van de partners? Is er sprake van onderhandelings-

de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige

schillende organisaties. Hoe je dat doet? Laat je zien. Laat je horen. Debat-

ruimte en bereidheid? Zijn de partners ècht met elkaar in

aspecten van de samenwerking? Is er sprake van een hel-

teer publiekelijk. Zorg dat men graag zaken met je wil doen. Laat zien dat jij

bij elkaar te brengen’

dialoog?

dere rolverdeling met duidelijke procesregie? Wordt er recht

een toegevoegde

• Nico Plug

waarde hebt als schakel tussen gemeente en gezond-

bij uitstek om partijen

gedaan aan de condities voor samenwerking en levert de Relatie: Hebben de partners in de samenwerking persoon-

samenwerking ook daadwerkelijk iets op?

lijk vermogen tot verbinding? Draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de

(uit: Lenzen op samenwerking, Wilfris Opheij en

partners? Is er sprake van vertrouwen tussen de partners? Is

Edwin Kaats)

er sprake van gegund verbindend leiderschap?

54

Bram Hakkenberg Wat heeft het traject opgeleverd? Een grotere saamhorigheid onder de directeuren. Welke uitdaging is er voor de DPG? De organisatie positioneren. Het moet helder zijn wat we doen. Dat betekent een focus op de wettelijke taken. GGD’en willen nog altijd te veel doen. We moeten snoeien.

Heb je een gouden tip? Wees je als DPG bewust van je toegevoegde waarde op de maatschappelijke waan van de dag waarin de dossiers publieke gezondheid en veiligheid voortdurend om voorrang strijden. Sta boven die dossiers en verbind partijen. Daar ligt de meerwaarde. En niet in de competitie tussen organisaties - kijk eens wat mijn club allemaal kan. Want die leg je altijd af tegen brandweer en politie, die organisaties zijn groter en vooralsnog vanzelfsprekender.

55

heidspartijen. Wees nieuwsgierig naar wat anderen bezighoudt. Haal niet

Fons Bovens: ‘Vooral in het organiseren van netwerken hebben DPG’en

alleen, maar breng ook. Samenwerking slaagt alleen als alle partijen het

een rol. Organisaties in de eerstelijns, maatschappelijke organisaties, zorg-

gevoel hebben dat het hen allemaal iets oplevert.’

verzekeraars, lokale overheden, het zijn vaak gescheiden werelden die soms

‘In vergelijking met bijvoorbeeld de politie, waar ik vandaan kom, kent

moeilijk met elkaar communiceren. Wij hebben van beide zijden wat, we

de publieke gezondheid een uitgebreider

staan met onze benen in zorg en in bestuur. We zijn niet echt een zorgclub,

netwerk. Daarin zijn vele

partijen actief, die verschillend gefinancierd worden en vaak in een niet

maar ook niet een bestuurlijke club. Die middenpositie maakt ons bijna

duidelijke samenhang in het veld opereren. Daarentegen zijn bijvoorbeeld

van nature tot een verbinder.’

politie en brandweer meer afgebakende, heldere terreinen. Netwerken in de publieke gezondheid is daardoor complexer.’

‘Netwerken is eigenlijk de core

business van een DPG. Niet een doel

op zich, maar een middel om niet alleen je eigen doelstellingen maar ook ‘De uitdaging waar de DPG voor staat is vooral publieke gezondheid op de

die van de regio te realiseren. Als DPG heb je te maken met twee typen

agenda krijgen en houden, in tijden dat er geen crisis of ramp is. Daarom is

netwerken, die van het bestuur en die van de zorg. Bij het bestuur zit je bij

het belangrijk de vinger aan de pols te houden. Door trainer Opheij weet ik

burgemeester en wethouders, voor veiligheid en gezondheid. Bij de zorg heb

nu dat je de effectiviteit van netwerken vanuit verschillende gezichtspunten

je te maken met diverse zorgpartijen. Het is belangrijk om zichtbaar te zijn

kunt benaderen, zoals organisatie, het samenwerkingsproces en belangen.

in die netwerken. Je moet niet alleen vergaderen met elkaar, je moet elkaar

Het zijn indicatoren waardoor je snel bestaande en nieuw op te zetten

ook persoonlijk beter leren kennen. Wat beweegt je netwerkpartners, hoe

samenwerking op zijn merites kunt beoordelen.’

acteren ze in het veld, met andere partners. Je moet oog hebben voor de

‘Netwerken is de core business van een DPG’ • Fons Bovens

andere kant van de tafel, je moet in kunnen voegen, meebewegen. Kortom, je moet goede kennis hebben van die gremia, want je netwerkpartijen zijn uiteindelijk de ambassadeurs van jouw organisatie.’ ‘Vraag jezelf regelmatig af wat de toegevoegde waarde is van deelnemen aan of het organiseren van netwerken. Zorg voor een checklist, zodat je snel en terugkerend een analyse kunt maken. Hoe steekt het netwerk in elkaar, waar dient het voor, wat is de gedeelde

Jacqueline Buitendijk Wat heeft het traject opgeleverd? Reflectie. En het besef om netwerken kracht bij te zetten. Er is tenslotte een nieuw terrein bij gekomen. Je bent anders niet zichtbaar. Welke uitdaging is er voor de DPG? Gezaghebbend zijn. Je krijgt er als voormalig directeur GGD of GHOR een netwerk bij en daar moet je een positie in krijgen. Zorg dat men jouw toegevoegde waarde ziet. 56

ambitie, welke lijn volgen we

dan, welke doelen streven we met elkaar na, wat zijn ieders belangen, hoe Een gouden tip? Blijf verankerd in het lokale. En hou tegelijk overzicht over het totale terrein. Want je kracht, ook voor al je partners, zit ’m in het feit dat je takenpakket dicht bij de burger zit, dat moet je koesteren. Het collectief is belangrijk, maar vergeet niet om je achterban te organiseren.

is het netwerk georganiseerd? Netwerken is een vak op zich. Als je er regelmatig met die analytische bril van Opheij naar kijkt, haal je er veel meer uit. Je kunt je eigen rol duidelijker krijgen: wanneer moet ik actiever zijn, wanneer kan ik het wat meer laten vieren. Of misschien moet ik eens uit een netwerk stappen.’

57

Leidinggeven volgens de oude Grieken

58

In tijden van verandering worden we geconfron-

nele model, gebaseerd op het idee van een pater

evenwicht te vinden tussen ruimte innemen en

van de physis verschool zich een eeuwig blijvend

teerd met onzekerheid. Alles wankelt en niets is

familias werkt contraproductief. Het compromis:

ruimte geven, tussen zijn ambitie en kwetsbaar-

principe, waar alles vandaan kwam en naar terug-

meer zoals het was. De toekomst wordt onvoor-

zelfstandigheid in ruil voor zekerheid van een

heid. Het oud-Griekse woord archos (`leider´)

ging: de arché.

spelbaar en besluiten wankelen. Onze natuurlijke

veilige autoriteit, leidt zowel de manager als de

brengt ons naar een vorm van leiden (archein)

Dit begrip brengt ons naar een vorm van leider-

reactie is om zo snel mogelijk de controle weer

medewerker af van dat “wat hij moet doen”.

die gebaseerd is op ‘beschrijven’ en ‘inleiden’ in

schap, van een leider die ‘aanwezig’ is, om zich

terug te krijgen. Als moedige helden trekken we

Creativiteit en visie komen enkel tot stand in een

plaats van ‘controleren’ en ‘oplossen’. Het helder

heen kijkt, de dingen wil doorgronden en een

ons zwaard en vechten tegen het onbekende.

vrije-ruimte, dit wil zeggen, een ruimte waarin de

beschrijven van een conflict is vaak al een groot

visie wil vormen. Deze leiders zoeken naar de

Organisaties steken geld, tijd en energie in het

onzekerheden van de mens en de wereld mogen

gedeelte van de transformatie ervan. Daarnaast

waarheid, maar weten dat ze deze nooit zullen

behouden van hun zekerheid om zo te kunnen

blijven bestaan. Als je kwetsbaar bent, ben je

heeft leiderschap te maken met het ‘doorzien’

vinden. Zij ‘leiden de ander in’ en geven hem

doen wat ze altijd gedaan hebben. Verblind door

open. De wereld komt dan binnen.

van de wereld, de capaciteit verder te kijken dan

het juiste gereedschap om op zoek te gaan naar

onze visie en wil, vergeten we te luisteren naar

Een blik werpende op de Griekse helden, kun-

de oppervlakte der dingen. Hier waren de eerste

zijn eigen talenten. In de Griekse Oudheid was

onze omgeving. We walsen over haar heen en

nen we ons laten inspireren tot een “nieuwe”

Griekse filosofen (zesde eeuw v. Chr.) goed in.

iemand een goede leider en held als hij het juiste

nemen geen verantwoording voor dat wat we

vorm van leiderschap. De held Prometheus

Ze zagen dat in de wereld alles veranderde en

midden vond tussen ruimte innemen en geven,

waarnemen. De huidige context vraagt om een

daagt ons uit om te vertrouwen in plaats van te

niets eeuwig was. Toch geloofden ze niet dat

tussen te veel en te weinig willen. Dit was zijn

nieuw soort leider die in staat is de professional

controleren. Prometheus is moedig, omdat hij

daarachter niets school, behalve het toeval.

belangrijkste, maar ook moeilijkste opdracht.

te vertrouwen, hem de ruimte en faciliteiten te

durft te luisteren naar de wereld en daardoor op

Ze wilden verder zoeken dan het ‘zichtbare’ en

geven om zijn werk goed te doen. Het traditio-

het juiste moment het juiste doet. Hij weet het

zochten naar de essentie der dingen. In de diepte

Moira Muller, filosofe

59

Vi n

n op ure

en

Dick: Eig en -w

en moedig sterk .M aa ke: kt Ine

de

veiligheid en ge sen zon tus dh e

Ad: slimme str a te eg

e

At i

Hu go :

uwend en de scho ver

zag X inho ud

d en betrokken

Pau l: id eë latie de re

en ,s

René :

Nicolette : ve rra ss

oudelijk ged r ev

te be t

, be

La

n en vasth trokke oud en

even netwerke r, e gedr r

d

Joost: passie voor

de

ud ho

n t: ure

r Fo

Wim: recht doo r ze e, z

e kern

ti e

: in

h ou

d e lij k g e d r e v e n

en

e tro :b

kken en open, zoe

kt co a

ter

nder, ge bore

n le

r

ge

ide

eo

Th

verbi

r

h

nd

:b

ge

ag

be

he

ge z

u ge

n

: Fra nk

eb

60

ald

e liti

st robuu

H

et

Ro n

t

ar d

ac h

en ht ac

g e n , st ill e k r

na

ke

erw o

nkelijk, sociaal en v eg a isio : to n

ug

r lij

lov

ns

air

: ee

we

tiek , ru

r

e cht nu

M a rti n

n

van W.: authen

ke den ge st i

vriendelijk po line: sitie que fe Jac n

Aart

e da

chtza

am, kritisc h

en

int

e

Frit s:

o n o r t h o d o x , c ol

lec

ti e

ud i

et

Annelie: eerlijkh eid ,

m

l i jk

d llen

s, maatschappe

be la

er

in

lshoeken, warm en

: inh Ans

inva

Aa

de

n -me sen

ken

MD traject 2011 - 2012

t

en

k ro

nuc h

en

Leiderschap in Publieke Gezondheid

lik

Cees: loyaal en

ker, energieke opge d en we kt

rategisch met kritis .: st ch e rt S b

inte l li g

id he

Nico: authe ntie ke b

re n tive ela

er, r

en

Sjaak: w elb esp r

Ype: n uch t

s

wend, waterdra ger

aa

zaghebbende den ker , ge kte

: dienstverlene R oe l nd, ru

c h ou

Ton: g

or en maatschapp elij k

be s

er g iek

op

at ner ge

tig

dig verhaal. e n sk u n

k ter

en

en okk

edr ev e

iendelijke verbinde r. Vr r

tr be

n ne

de

we ou

st e ng

Jan

: be

k ge urlij

enker

st u be

pe d

end , betrok warm ken ver , le art f :h

r che ns

bin d

n uwe de ker met hu Nie mo r. f Le

n t: ce

id

ing

lzijdig. Onorth odo , ve e eid x ijsh

f

61

Eerlijkheid, mensen-mens, maatschappelijk betrokken Inhoudelijk gedreven, sterk op de relatie Vriendelijk positief en nuchter Nieuwe denker met Eerlijk humor. Lef en weloverwogen, stille kracht Gedreven en deskundig verhaal. energiek Nuchter, relativerend en betrokken Slimme strateeg en scherpe denker Welbespraakte, gezaghebbende denker Verrassende invalshoeken, warm en belangstellend Dienstverlenend, rustig beschouwend, waterdrager Authentiek, rustige denker Betrokken en open, zoekt coalitie Bedachtzaam, kritisch en integer Sterk en moedig. Maakt deuren open Recht door zee, zacht en robuust Onorthodox, collectief geheugen Gedreven en deskundig verhaal. energiek Welbespraakte, gezaghebbende denker Eigen-wijsheid, veelzijdig. Onorthodox denker, energieke opgewektheid Bestuurlijk gezag X inhoudIntelligente Gedreven netwerker, erudiet AuthentiekeEerlijk bouwer. Vriendelijke verbinder Beschouwend en de verbinding tussen veiligheid en gezondheid en weloverwogen, stille kracht Gezaghebbend verbinder, geboren leider Inhoudelijk gedreven en terug naar de kern Passie voor de inhoud, betrokken en vasthoudend Loyaal en nuchterToegankelijk, sociaal en visionair 62 63 Hartverwarmend lef Strategisch met kritische blikIdeëengenerator en maatschappelijk, betrokken, betrokken MD traject Leiderschap in Publieke gezondheid

Colofon

Titel: Leiderschap in publieke gezondheid. MD traject 2011-2012 Uitgever: GHOR Nederland en GGD Nederland

Interviews en tekst : Leo Lotterman, Roosendaal

Tekst, advies en coördinatie: Ellen Vermeulen, GGD Nederland en GHOR Nederland Vormgeving: AC+M, Maarssen

Fotografie: Kjell Postema, BPF²P Foto & Film Producties