MAATSCHAPPELIJK BETROKKEN IN ALLE KETENS

MAATSCHAPPELIJK BETROKKEN IN ALLE KETENS

ONZE MEDEWERKERS EN LEVERANCIERS Zeker in een veranderende organisatie wordt van medewerkers en leveranciers veel flexibiliteit verwacht. Een goede, open en duurzame relatie met deze twee belangrijke groepen stakeholders is dan ook een voorwaarde voor een succesvol maatschappelijk beleid.

3. ONZE MEDEWERKERS EN LEVERANCIERS 3.1. Onze medewerkers

DOELEN EN RESULTATEN Indicator

Resultaat 2011

Doel 2012

Resultaat 2012

Doel 2013

Doel 2014 en verder

Percentage vrouwen in het topmanagement van KPN Nederland

17,2%

18,8%

18,9%1

21%

23% in 2014 25% in 2015

Percentage vrouwen in het middenkader van KPN Nederland

16,5%

17,4%

16,3%1

17%

18% in 2014 20% in 2015

Percentage vrouwelijke medewerkers bij KPN Nederland

23,4%

24,5%

23,4%1

24%

25% in 2014 26% in 2015

Vitaliteit

Percentage medewerkers bij KPN Nederland dat zich heeft aangemeld voor i change

–

–

18%

25%

30% in 2014 35% in 2015

Maatschappelijke betrokkenheid

Percentage van de 69% medewerkers dat vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt

69%

niet gemeten2

70%

–

Diversiteit

Resultaten zijn gebaseerd op de medewerkerspopulatie van KPN Nederland overeenkomstig de populatie voor het publieke commitment ‘Talent naar de Top’ (ruim 95 procent van de KPN Nederland populatie). In de sociale bijlage worden cijfers voor heel KPN Nederland weergegeven. 2 De meting vindt plaats in het eerste kwartaal van 2013. 1

3.1.1. ONZE VISIE: GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS DRAGEN BIJ AAN HET SUCCES VAN KPN Onze medewerkers en onze ambitie om de beste dienstverlener te worden, zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen met inzet, enthousiasme en loyaliteit van onze medewerkers kunnen we onze strategische plannen verwezenlijken. Een gedegen personeelsbeleid dat past bij een veranderende organisatie is daarom een vereiste.

3.1.2. DE REORGANISATIE Om onze marktpositie in Nederland te versterken besloten we om het in 2011 ingezette personeelsreductieprogramma versneld door te voeren. Dat doen we onder meer door werk uit te besteden en door efficiënter te werken en de bedrijfsvoering te optimaliseren. Dit leidt tot een forse personeelsreductie. Hoewel de reorganisatie alle segmenten in meer of mindere mate raakt, is de impact ervan het grootst bij KPN Corporate Market, Zakelijke Markt, NetCo en Consumenten Thuis. Bij KPN Corporate Market vindt de grootste

66

KPN | Maatschappelijk verslag 2012

personeelsreductie plaats. Om onze zakelijke klanten eenduidig en integraal te kunnen bedienen willen we KPN Corporate Market omvormen tot een nieuwe organisatie, IT Solutions geheten. Onderdelen van KPN Corporate Market, ondersteunende functies en het KPN-organisatieonderdeel Zakelijke Markt worden geïntegreerd tot een nieuwe organisatie, die Zakelijke Markt gaat heten. NetCo, de divisie verantwoordelijk voor vaste en mobiele netwerken, ontstond begin 2012 uit een samenvoeging van ITNL en Wholesale & Operations. In de loop van het jaar gaven we stap voor stap vorm aan de nieuwe structuur van NetCo. Bij Consumenten Thuis, waar onder meer onze contactcenters onder vallen, bereiken we de vermindering van arbeidsplaatsen met name door offshoring en efficiëntieverbetering. Begin 2011 kondigden we aan tot en met eind 2013 een personeelsreductie van ongeveer vier- à vijfduizend FTE’s te willen realiseren. Daarvan realiseerden we er in 2012 ongeveer 1100. Dit aantal is lager dan gepland, wat vooral is te verklaren door een personeels-

toename bij Consumenten Thuis en Consumenten Mobiel, onder meer als gevolg van de introductie van de 24/7 helpdesk die moet leiden tot een betere kwaliteit van dienstverlening, de acquisitie van de voormalige deelneming Sonic en een personeelsstijging bij XS4ALL. Bij KPN Corporate Market lopen we op schema met het reductieprogramma. Door de forse reductie die we in 2012 wilden realiseren, deden we een groot beroep op de ondernemingsraden. Onder tijdsdruk behandelden zij 104 voorgenomen besluiten, aanzienlijk meer dan voorgaande jaren.

Ondersteuning reorganisatie Onderdeel van de nieuwe strategie van KPN is een verdere uitbesteding van taken, offshoring en een efficiëntere organisatie. Dit past bij onze ambitie om de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren en bij ons steven naar een flexibilisering van ons personeelsbestand. We hebben ons outsourcingsbeleid in 2012 voortgezet.

3.1.3. NIEUWE HR-ORGANISATIE Naar aanleiding van de nieuwe corporate strategie en de omvorming van Getronics tot KPN Corporate Market besloten we in 2011 onze HR-organisatie aan te passen. In 2012 gaven we daar vorm aan. De nieuwe HR-organisatie bestaat uit zogeheten expertisecentra voor de gebieden Compensation & Benefits, Talent Development & Learning, Recruiting en HR Shared-services. De expertisecentra dragen kennis en expertise rond bepaalde thema’s aan en adviseren HR-teams die de segmenten ondersteunen. Met de nieuwe HR-organisatie willen we optimaal dienstbaar zijn aan de segmenten en de wensen en behoeften die daaruit voortvloeien. Dat leidde in 2012 tot de keuze van vijf speerpunten: het ondersteunen van de reorganisatie, het faciliteren van leiderschapsontwikkeling, het implementeren van Way of Working (WoW), het herinrichten van performance-management en de oprichting van de KPN Academy.

Om boventalligen van werk naar werk te begeleiden, bieden het sociaal plan van KPN en KPN Corporate Market diverse ondersteuningsmogelijkheden en gelden er bijvoorbeeld voorrangsregels bij interne sollicitaties. In de uitvoering van het sociaal plan speelt KPN Perspectief een belangrijke rol. Zo helpt dit samenwerkingsverband van Randstad HR Solutions en de Smart Group boventallige medewerkers om hun talenten en mogelijkheden te (her)ontdekken, hun afstand tot de arbeidsmarkt te verkleinen of zich voor te bereiden op een carrière als ondernemer. Het KCM Flexforce-team bemiddelt voor (potentieel) boventallige medewerkers van KPN Corporate Market. Samen met een consultant gaat een medewerker op zoek naar ander werk, binnen of buiten KPN. Een van de diensten van Flexforce voor zowel KPN Corporate Market als KPN is Extra Bemiddeling; een begeleiding van individuele medewerkers die niet onder een sociaal plan vallen, maar een nieuwe impuls aan hun loopbaan willen geven. In 2012 werden via KPN Perspectief 214 medewerkers begeleid, van wie 141 een nieuwe baan vonden (22 binnen, 119 buiten onze organisatie).

FIGUUR 8: AANTAL MEDEWERKERS EN FTE 3.141

4.607 2.909

4.238

4.003 3.958

3.435

5.022

3.961 5.065

2.782 2.577

795 8.360

773 8.087

4.690 828 19.875

810 18.571

KPN Group Belgium E-Plus

4.661

3.843

KPN Nederland* KPN Corporate Market*

3.144

907 18.730

881 17.470

Getronics International (verkocht in 2012) Overige deelnemingen

12.177 11.080

* Sinds 2011 wordt KPN Corporate Market gerapporteerd als onderdeel van KPN Nederland

FTE

aantal 2010

FTE

aantal 2011

FTE

aantal 2012


67

Onze medewerkers en leveranciers vervolg

Via het KCM Flexforce-team werden 90 medewerkers herplaatst. Hoewel we één HR-organisatie voor zowel KPN als KPN Corporate Market opzetten en gedeeltelijk al operationeel maakten, bleven in 2012 voor beide bedrijfsonderdelen aparte cao’s bestaan. Vanwege de economische situatie en de marktpositie van KPN had harmonisatie van de cao’s geen prioriteit. Ondanks het overleg met de ondernemingsraden boden vier vakbonden in september namens 3600 KPN’ers een petitie aan de directie aan. Ze wilden een betere balans tussen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders zien. Tevens eisten ze een beter sociaal plan en een structurele loonsverhoging voor 2012. Eind november bereikten KPN en bonden een principeakkoord dat aan de achterban van de bonden werd voorgelegd. Naar verwachting wordt dit akkoord begin 2013 in het regulier overleg ondertekend. Leiderschapsontwikkeling Begin 2012 hebben we opnieuw bepaald welke competentie-eisen de strategie, de positie van KPN en de markt aan ons leiderschap stellen. Dat heeft geleid tot een nieuw, groepsbreed Leadership Competence Framework, waarin negen leiderschapscompetenties zijn gedefinieerd. Het Leadership Competence Framework dient als referentiekader voor onze nieuwe Management Academy, onderdeel van de KPN Academy. In 2012 gebruikten we het framework ook als referentie bij het ontwikkelen van drie internationale managementdevelopmentprogramma’s voor high potentials. In 2013 werken we verder met het Leadership Competence Framework en vertalen we de leiderschapscompetenties naar toetsingscriteria voor assessments bij het aannemen of promoveren van personeel. Way of Working Op het snijvlak van leiderschapsontwikkeling en performance management hebben we in 2012 Way of Working (WoW) geïntroduceerd. Met dit kwaliteitsverbeteringsprogramma trainen we managers om de klant centraal te zetten, maar vooral om medewerkers in staat te stellen hun werk zo goed mogelijk te verrichten. In het traject wordt de manager bijgestaan door een navigator. De manager krijgt de beschikking over tien basistools en leert die effectief in te zetten. Inmiddels hebben ruim honderdvijftig managers van KPN Consumenten Thuis, Consumenten Mobiel en NetCo het WoW-traject doorlopen. Uit de resultaten bij KPN Consumenten Thuis blijkt dat WoW leidt tot een toename van de

68


productiviteit en betrokkenheid van medewerkers. Daarnaast heeft WoW een leercultuur gecreëerd, waarbij goed presterende medewerkers lager presterende medewerkers te hulp schieten. In 2013 zullen we WoW in de genoemde segmenten continueren en ook doorvoeren in andere delen van de organisatie. We willen dat WoW uiteindelijk ingebed raakt in ons normale werkpatroon en onderdeel uitmaakt van ons performance-managementsysteem. Performance management In de perceptie van ondernemingsraden en vakbonden draait het in ons huidige beoordelingssysteem meer om het beoordelen van medewerkers dan om het managen van hun prestaties en het ontwikkelen van hun kwaliteiten. Daarom willen we het systeem omvormen tot en positioneren als een performancemanagementsysteem waarin de ontwikkeling van de medewerker en zijn bijdrage aan het bedrijfsresultaat centraal staan. In 2012 gingen we hierover in gesprek met de Centrale Ondernemingsraad (COR). Aan het eind van het jaar legden we de COR een instemmingsverzoek voor, begin 2013 wordt er een uitspraak verwacht. In 2013 willen we starten met de implementatie van performance-management. KPN Academy In 2012 brachten we al onze opleidingsactiviteiten binnen KPN en KPN Corporate Market samen in de KPN Academy. Het aantal opleidingsleveranciers brachten we terug van 850 naar 100. Een deel van de opleidingsactiviteiten voeren we nu met eigen medewerkers uit. We stellen alle opleidingsen trainingsactiviteiten op één portal aan de organisatie beschikbaar, waardoor we de afhandeling efficiënt en eenvoudig kunnen uitvoeren. Binnen de KPN Academy hebben we voor diverse vakgebieden zogeheten leerstraten ingericht. Een leerstraat is een traject waarin een beginnend medewerker kan doorgroeien tot gevorderde professional. Een leerstraat bestaat uit modules en vindt deels klassikaal, via e-learning, on-the-job en soms gedeeltelijk tijdens een stage plaats. In 2012 werden leerstraten operationeel voor Inkoop, HR, Finance, Management, Projectmanagement en Verkoop & Service.

3.1.4. DIVERSITEIT We vinden het belangrijk dat ons personeelsbestand een afspiegeling van de maatschappij is. In 2012 bleef het aantal vrouwen bij KPN Nederland met 23,4 procent gelijk ten opzichte van het jaar ervoor. Daarmee haalden we onze groeidoelstelling

van 1 procent niet. Reden hiervoor is de personeelsreductie bij alle bedrijfsonderdelen. Het percentage vrouwen in het topkader lag op 18,9 procent (ons doel was 18,8 procent) en dat voor het middenkader op 16,3 procent (doel was 17,4 procent). In 2012 belegden we de aansturing voor het behalen van deze targets breder in de organisatie: het is niet meer exclusief de verantwoordelijkheid van een programmaleider, maar HR-breed. Het onderwerp werd in de top van het bedrijf geborgd door Chief HR Officer Lia Belilos in de Executive Committee als ‘sponsor’ te benoemen. Er werd een nieuw netwerk voor vrouwen in de top 50 opgericht, dat in 2012 drie keer bijeenkwam. Recruitment kreeg bovendien de opdracht topvrouwen bij andere bedrijven te volgen en eventueel te interesseren voor vrijkomende functies bij KPN. We continueerden ook ons op vrouwen gerichte mentorprogramma. Ook andere groepen willen we (extra) kansen bieden. We richten ons daarbij met name op mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt en mensen met een ‘anders dan Nederlandse culturele achtergrond’. De eerste groep bestaat uit (jonge) mensen met een psychische, psychologische en/of lichamelijke beperking: Wajongeren of mensen met een (gedeeltelijke) WIA-uitkering. We werven kandidaten in samenwerking met UWV en CAP100, een initiatief van de Lucille Werner Foundation, dat bijdraagt aan de integratie van mensen met een handicap. Overeenkomstig deze afspraak hadden we in 2012 negen mensen uit deze groep in dienst.

We hebben afgesproken dat in 2013 0,25 procent van het personeelsbestand van KPN Nederland uit deze doelgroep afkomstig is. Voor het aannemen van mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt (arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen) stellen (lokale) overheden steeds vaker eisen in aanbestedingsprocedures. Zo willen zij (langdurige) werkloosheid terugdringen en mensen met achterstand tot de arbeidsmarkt aan ervaring helpen. Social return on investment betreft veelal enkele procenten van de aanneem- of loonsom die met een opdracht gemoeid is. Het aantal opdrachten waarbij dit soort eisen een rol speelt, vertegenwoordigt bij elkaar miljoenen euro’s omzet voor KPN en het is voor KPN dus van belang om aan deze eis te kunnen voldoen. We verwachten dat de social return-eis nog vaker zal worden gesteld, omdat de Eerste Kamer eind oktober 2012 een motie aannam om overheden aan te moedigen de eis in hun beleid op te nemen. Een groeiend aantal gemeenten stelt zeer specifieke eisen aan de invulling van social return, bijvoorbeeld met betrekking tot de tijdsperiode waarin mensen ingezet dienen te worden, het aantal mensen dat moet worden ingezet voor het specifieke project of de herkomst van de mensen. KPN zet zich al in om mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt een plek te geven, maar aan deze specifieke eisen kan niet altijd tegemoet worden gekomen door reguliere initiatieven en processen. Daardoor is het soms lastig om aan al deze specifieke eisen te voldoen. Halverwege 2011 is bij KPN besloten het project Social Return in het leven te roepen, om dit in ons beleid te implementeren en

FIGUUR 9: GESLACHT VAN MEDEWERKERS VAN KPN GROEP (in procent) 2012

Topmanagement

83

17 69

Middenmanagement

83

17

Medewerkers 2011

82

18

Middenmanagement

83

17

Medewerkers 2010

29

71

Topmanagement

84

16

Middenmanagement

83

17

Medewerkers

Man

31

69

Topmanagement

71

29

Vrouw


69


binnen de organisatie uit te rollen. Voor de invulling van de social return-eis wordt ook samenwerking gezocht met (overheids) organisaties. Deze samenwerking zorgt voor het bundelen van kennis, bespaart uitvoeringskosten en leidt tot meer kans op duurzame plaatsing. Om mensen met een ‘anders dan Nederlandse culturele achtergrond’ te interesseren voor werk bij KPN, fungeerden in 2012 twaalf KPN’ers als mentor voor talentvolle studenten uit deze doelgroep die in de laatste fase van het hoger onderwijs of de universiteit zaten. We werkten samen met ECHO, een landelijk expertisecentrum voor diversiteitsbeleid. Door persoonlijke ontmoetingen en van elkaar te leren wil KPN de voorkeur als werkgever onder deze doelgroep vergroten. Voor een derde doelgroep ontwikkelden we geen beleid, maar we sympathiseren er wel mee: homoseksuele (gay), lesbische, biseksuele en transgender medewerkers (GLBT). Onder de vlag van en in samenwerking met HR-Diversiteit organiseerde KPN Pride (het netwerk van GLBT op ons socialemediaplatform TEAMKPN Online) een themabijeenkomst voor HR-managers en -adviseurs. Daarin werd stilgestaan bij het belang van een werksfeer die mensen insluit, niet uitsluit. Eind 2012 hebben we het beleidsplan Diversiteit 2013-2015 opgesteld. De huidige organisatie heeft om aanpassingen gevraagd en daarmee om herbezinning op de diversiteitsdoelstellingen. Voor 2015 stellen we ons ten doel dat 26 procent van de werknemers bij KPN Nederland vrouw is. De focus blijft daarbij liggen op (gender)diversiteit, maar we richten ons ook op diversiteit in leiderschap en het creëren van een cultuur die mensen insluit, niet uitsluit. In 2015 willen we dat diversiteit een vanzelfsprekendheid is binnen KPN.

3.1.5. GEZONDHEID EN VITALE MEDEWERKERS We investeren in de geestelijke en lichamelijke gezondheid en vitaliteit van onze medewerkers, omdat dat niet alleen privé maar ook op het werk gunstige effecten heeft. Ziekteverzuim, -begeleiding en -preventie Het ziekteverzuimpercentage van KPN Nederland (exclusief KPN Corporate Market) lag in 2012 op 4,0 procent. In 2011 is met behulp van de zogenaamde Verbaan-norm, de benchmark die KPN hanteert, berekend dat het ziekteverzuim van KPN Nederland op 3,4 procent zou moeten kunnen liggen. Dit percentage hadden we ons voor 2012 als doel gesteld. Begin 2012 hebben we

70


dit doel losgelaten en ontwikkelden we een gerichte aanpak voor een aantal bedrijfsonderdelen waar het verzuim hoog ligt. Per onderdeel hebben we de Verbaannorm bepaald en ontwikkelden we daaraan gerelateerde doelen. We gingen daarom verder met het meerjarenprogramma dat we in 2010 voor verzuimbeheersing en -preventie opstelden. De stuurgroep, bestaande uit drie KPNvertegenwoordigers en drie ArboUnievertegenwoordigers, nam initiatieven in het kader van dit programma. De verantwoordelijkheid voor terugdringing van het ziekteverzuim ligt bij het lijnmanagement. Ziekteverzuimpercentage

KPN Nederland KPN Corporate Market* KPN Group Belgium E-Plus

2010

2011

2012

4,4 4,0 4,7 4,9

4,2 4,0 3,5 6,2

4,0 3,9 3,6 6,4

* Voorheen Getronics Nederland

Er werden diverse activiteiten gestart in het kader van het programma. Om onze verzuimregistratie en -begeleiding effectiever te maken, scherpten we onze processen aan. Dit leidde onder meer tot een protocol. Het beschrijft de rol van managers en HR, en de procedure als een van hen niet op tijd of onvoldoende effectief optreedt. De verzuimcoach kreeg binnen het protocol een aangescherpte rol en HR-adviseurs werden getraind op het gebied van verzuim. Aan deze trainingen namen 55 HR-medewerkers deel. In 2012 nam 18 procent van onze managers deel aan de e-learning ‘Verzuim en re-integratie’. Samen met onze arbodienst, ons reintegratiebedrijf en onze zorgverzekeraars keken we in 2012 naar de kwaliteit, effectiviteit en kosten van alle mogelijke interventies bij herstel en re-integratie van een zieke medewerker, zoals fysiotherapeuten, psychologen en expertisebureaus. Om de effectiviteit van interventies te vergroten, hebben we de keuze van leveranciers waarmee we samenwerken, aangepast. Tevens stemden we in gevallen van lang ziekteverzuim de inzet van onze arbodienst, onze re-integratiedienst en onszelf beter op elkaar af. Dat zorgt voor een consistenter beleid en voorkomt onnodige sancties van het UWV. In november 2012 evalueerde de stuurgroep de voortgang van het programma. Over de gehele linie bleek het ziekteverzuim gedaald te zijn, maar net als in 2011 was het verzuim het hoogst bij afdelingen binnen KPN Contact en onder monteurs. Onder deze laatste groep

is het ziekteverzuim in 2012 zelfs gestegen. Ook blijven we dezelfde problematiek terugzien, zoals een relatief groot aandeel langdurig verzuim en bij enkele bedrijfsonderdelen een gebrek aan (gespreks) vaardigheden bij managers. Een van de aanbevelingen van de stuurgroep is daarom het trainen van management in het achterhalen van de problemen achter verzuim. Deze trainingen gaan we in 2013 aanbieden. Daarnaast willen we het langdurig verzuim verminderen door de introductie van een verzuimschade-expert, die managers ongevraagd zal adviseren over reintegratiemogelijkheden. Vitaliteit In 2012 stelden we voor alle KPNmedewerkers in Nederland i change beschikbaar, een interactief coachingsprogramma voor bedrijven en hun werknemers. Het geeft mensen inzicht in hun vitaliteit en helpt ze om – indien nodig – hun gedrag te veranderen, bijvoorbeeld stoppen met roken, minder drinken, meer bewegen of afvallen. Na het (anoniem) beantwoorden van een vragenlijst stelt i change één of meer op de individuele medewerker toegesneden coachingsprogramma’s voor. Aan het eind van het jaar hadden 3292 medewerkers gebruikgemaakt van i change, 18 procent van de medewerkers van KPN Nederland. We willen dat 25 procent van de medewerkers zich in 2013 heeft aangemeld en in 2015 35 procent. Om i change blijvend onder de aandacht van medewerkers te brengen gaan we in 2013 maandelijkse acties opzetten, via campagnes en acties op de werkvloer. Ook willen we het mogelijk maken dat deelnemers via TEAMKPN Online, ons interne communicatieplatform, tips en ervaringen met elkaar kunnen uitwisselen.

3.1.7. UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Snel en tijdig aanpassen De reorganisatie is omvangrijk omdat we veel zaken tegelijk aanpakken: een andere manier van werken en leidinggeven, werkzaamheden uitbesteden, de bedrijfsvoering optimaliseren en de efficiëntie verbeteren. Niet alleen in 2012 maar ook de komende jaren zullen we snel moeten reageren op veranderingen in de markt. Het is voor alle betrokkenen in onze organisatie een uitdaging om die aanpassing tijdig te realiseren. Behoud positieve werksfeer We zien het als opgave om het enthousiasme bij medewerkers te behouden, terwijl we tegelijkertijd vier- à vijfduizend arbeidsplaatsen moeten schrappen en werk uitbesteden om ons bedrijf efficiënter te maken en ons volledig op onze kernactiviteiten te richten. Goede medewerkerscommunicatie is daarbij essentieel, onder meer door aan de hand van praktijkcases te laten zien dat werk uitbesteden geen doel is, maar een manier om de (klant)kwaliteit te verbeteren en kosten te besparen.

31%

van de medewerkers van KPN Groep is vrouw

3292 medewerkers maakten gebruik van i change

In de bijlage op de website (www.kpn.com/Maatschappelijkverslag) staan detailgegevens over onze medewerkers, ziekteverzuim, ongevallen, training en opleiding.

3.1.6. E-PLUS Het Duitse CRF Institute riep E-Plus in 2012 voor de zesde keer op rij uit tot Top Arbeitgeber (topwerkgever), waarbij het instituut onder andere de uitdagende werkomgeving, de mogelijkheden tot flexibel werken en de ontwikkelingsmogelijkheden voor het E-Plus personeel prees. Het medewerkertevredenheidsonderzoek dat in het derde kwartaal werd gehouden, bevestigde dit beeld. Een grote meerderheid van de deelnemers was zeer tevreden met de werkgever en zou E-Plus als werkgever aanbevelen aan anderen.

“Een snel veranderende organisatie vergt veel veerkracht, aanpassingsvermogen en een enorme inzet van alle KPN-medewerkers.” Lia Belilos, Chief Human Resources Officer


71


3.2. Onze leveranciers

DOELEN EN RESULTATEN Indicator

Resultaat 2011

Doel 2012

Resultaat 2012

Doel 2013

Doel 2014 en verder

Gedragscode

Percentage risicoleveranciers dat de gedragscode voor leveranciers ondertekent

90% van de hoge en 73% van de medium risicoleveranciers

90% van de hoge en medium risicoleveranciers



–

Audits

Percentage risicoleveranciers dat deelneemt aan het self-auditsysteem

50% van de hoge en 50% van de medium risicoleveranciers

80% van de hoge risicoleveranciers

78% van de hoge 80% van de hoge risico-leveranciers risicoleveranciers

–

Percentage hoge risicoleveranciers dat on site geaudit wordt

15 on site audits

35%

26%

35%

Jaarlijks 35%

Aantal substantiële, duurzame oplossingen geïmplementeerd bij leveranciers, die ook een kostenbesparing voor KPN opleveren

–

–

–

5

–

Duurzame oplossingen bij leveranciers

3.2.1. ONZE VISIE: DUURZAAM KETENBEHEER DOOR DIALOOG MET LEVERANCIERS We streven niet alleen naar duurzaamheid van onze processen en producten, maar ook naar duurzaamheid in de rest van de keten. Omdat KPN aan het eind van die keten staat, spreken consumenten en bedrijven ons rechtstreeks aan op de herkomst van producten en diensten. We willen daarom een actieve rol spelen bij de verdere verduurzaming van de keten en willen consumenten en zakelijke klanten helpen bij het maken van duurzame keuzes. We stimuleren onze leveranciers om maatschappelijk verantwoord te produceren en maken daarbij gebruik van gedragscodes, audits en self-assessments. Meer dan voorheen gaan we met hen de dialoog aan.

72


3.2.2. NIEUWE INKOOPORGANISATIE Met de komst van een nieuwe Chief Procurement Officer (CPO) voor KPN Groep hebben we in 2012 een nieuw procurement-organisatieplan en bijbehorende doelstellingen opgesteld. Daarin zijn de business-units niet langer decentraal verantwoordelijk voor het inkoopbeleid: die verantwoordelijkheid is nu centraal belegd. Met deze maatregel willen we het belang van de groep als gesprekspartner voor leveranciers versterken en bij onderhandelingen meer gewicht in de schaal leggen, onder meer over duurzaamheidsaspecten. De CPO rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. De afdeling Corporate Procurement coördineert duurzaam inkopen voor KPN Groep. Binnen Corporate Procurement is een coördinator voor duurzaam inkopen aangesteld, die onder meer onze ambities op het gebied van duurzaam inkopen binnen en buiten de organisatie uitdraagt.

3.2.3. GEDRAGSCODE, E-TASC EN AUDITS KPN heeft ongeveer tienduizend leveranciers. De focus van onze duurzameinkoopactiviteiten ligt op de hogeen middelhoge-risicoleveranciers, die een inkoopvolume van ongeveer 50 procent vertegenwoordigen. Dit zijn met name producenten in Azië, Afrika, Oost-Europa en Midden- en Zuid-Amerika. Deze bedrijven leveren voornamelijk netwerkapparatuur, computers en software en ontwikkelen zich als wereldwijde spelers. Aspecten als arbeidsomstandigheden, het milieu en mensenrechten zijn voor KPN belangrijke aandachtspunten. We vinden het onze verantwoordelijkheid om met deze partijen een dialoog te voeren en ze te controleren. Ook onze partners, waaraan we werk hebben uitbesteed, nemen we mee in dit proces. In onze gedragscode (zie www.kpn.com/ leverancier) hebben we vastgelegd wat we van onze leveranciers verwachten. De code vormt een integraal onderdeel van zowel de standaardcontracten als de algemene inkoopvoorwaarden. In 2012 conformeerde 94 procent van de hogeen middelhoge-risicoleveranciers zich aan de gedragscode. De ondertekening ervan is een belangrijk statement en een betekenisvolle verplichting, maar we beschouwen de code vooral als de start van een dialoog. In 2013 beogen we dat 95 procent van de hogeen middelhogerisicoleveranciers de gedragscode tekent. Aan de bedrijven die wij als hogerisicoleverancier beschouwen, hebben we gevraagd een self-assessment via E-TASC te doen. E-TASC is een online tool, waarmee we de leverancier bevragen over de omgang met sociale en milieuaspecten. In 2012 deed 78 procent van de hoge-risicoleveranciers dit assessment. Als een leverancier geaudit wordt, hoeft hij overigens geen selfassessment te doen. De algemene bevindingen stemmen tot tevredenheid over de wijze waarop de leveranciers duurzaamheid in hun organisatie integreren. In 2013 willen we dat 80 procent van de hoge risicoleveranciers deelneemt aan het assessment via E-TASC.

Door de samenwerking met andere operators kunnen we onze invloed vergroten en de efficiëntie en eenduidigheid in onze inkoopeisen bevorderen. Daarom houden we on site-audits onder de vlag van de Joint Audit Cooperation (JAC), een samenwerkingsverband met Belgacom, Deutsche Telekom, France Telecom, Telecom Italia, Swisscom, Telenor en Vodafone. Het contact met onze JAC-collega’s verloopt via wekelijkse conference calls en halfjaarlijkse stuurgroepvergaderingen. De coördinator duurzaam inkopen heeft zitting in dit overlegorgaan. In 2012 zijn bij dertien hardwareleveranciers on site-audits uitgevoerd. Dit is 26 procent van onze hoge-risicoleveranciers. Deze vooraf aangekondigde audits doen we aan de hand van een gezamenlijk JAC-auditprotocol, dat is gebaseerd op internationale standaarden, zoals ISO14001, SA8000 en OHS18001. De belangrijkste tekortkomingen die auditors signaleren, zijn overtredingen op het gebied van werktijden, gezondheid, veiligheid en de hoogte van salarissen. In drie jaar tijd – 35 procent per jaar – willen we alle hogerisicoleveranciers auditen.

KPN HEEFT ONGEVEER

10.000 LEVERANCIERS

INKOOPVOLUME +/- 50%

HOGE – RISICOLEVERANCIERS

50

VAN DIE 50 LEVERANCIERS

13

78% 94%

HEEFT DE DEED EEN KREGEN EEN ON SITE AUDIT SELF-ASSESSMENT GEDRAGSCODE ONDERTEKEND IN E-TASC (26%)

Tekortkomingen, zoals die naar voren komen bij E-TASC of audits, zijn voor ons geen reden om de samenwerking te beëindigen, maar wel om met leveranciers in gesprek te gaan over hun productiewijze en -proces. Naar aanleiding van de dialooguitkomsten stellen we een verbeterprogramma op. De voortgang daarvan monitoren we. Zo leidden een dergelijke dialoog en vragen van het JAC ertoe dat een grote handsetprovider ons toezegde voortaan transparant te zijn over de herkomst van de gebruikte materialen. We voerden met twee leveranciers een dergelijke dialoog over verbeteringen en zien dat deze aanpak vruchten begint af te werpen. Het JAC biedt een platform voor het delen van ideeën en ervaringen. In januari 2012 werd in Shenzhen in China een JAC CSR Forum gehouden, waar de deelnemende telecomproviders, ngo’s, MVO-organisaties, pers én leveranciers waren vertegenwoordigd. Tijdens deze bijeenkomst werden de bevindingen van de audits in algemene termen besproken. Later werden de ervaringen van het forum ook met de relevante inkoopteams binnen KPN gedeeld. Zij bespraken dit weer in hun reguliere overleg met de hogeen middelhoge-risicoleveranciers.


73


In 2013 willen we ons streven naar duurzaamheid nadrukkelijker combineren met ons streven naar kostenvermindering. Door optimalisatie van het planningssysteem van de bevoorrading van de winkels willen we de omvang van de luchtvracht en de daarmee gepaard gaande kosten reduceren. Dit levert enerzijds een positieve bijdrage op aan het milieu (minder energieverbruik en CO2 -uitstoot), anderzijds besparen we structureel op kosten. We geloven dat die combinatie essentieel is voor een bestendig duurzaamheidsbeleid. Daarom introduceren we in 2013 een nieuwe doelstelling: met onze leveranciers willen we vijf substantiële, duurzame oplossingen implementeren die voor KPN óók bijdragen aan lagere kosten.

3.2.4. GRONDSTOFFEN EN CONFLICTMINERALEN Om de snelle groei van het dataverkeer mogelijk te maken is een grotere productie van apparatuur vereist, zoals zendmasten, datacenters en glasvezel. Hiervoor wordt een beroep gedaan op schaarse grondstoffen als ijzer, koper, staal en silicium. Ook voor mobiele telefoons worden schaarse en zeldzame mineralen als tin, wolfraam, coltan en goud gebruikt. Deze mineralen worden soms in oorlogsgebieden gewonnen, waardoor (een deel van) de opbrengst naar oorlogvoerende partijen gaat. Daarom worden ze conflictmineralen genoemd. Hoewel kleine hoeveelheden nodig zijn, is de afhankelijkheid, schaarste en maatschappelijke onrust rondom deze conflictmineralen groot, waarbij groeiende schaarste tot hogere prijzen zou kunnen leiden. Voor de meeste grondstoffen, zoals goud, koper en ijzer, wordt in de toekomst grotere schaarste verwacht. Om hier op langere termijn goed op voorbereid te zijn, hebben we onze eisen en wensen ten aanzien van milieubewust hardware-ontwerp in onze inkoopcriteria verwerkt.

74


Sinds 2011 maken we bij onze hardwareleveranciers gebruik van de Sustainability Tool, waarmee we hen bevragen over energieverbruik, recycling van verpakkingen en grondstofverbruik van hun producten. Leveranciers zijn verplicht te reageren op de tool die we gebruikelijk inzetten bij de inkoop van producten. De tool is een middel om een dialoog met de leverancier te starten over duurzaamheidaspecten waarop nog onder de maat wordt gepresteerd. Daarom hebben we in 2012 ons voornemen om zo’n tool ook voor diensteninkoop toe te passen nader bekeken. We kwamen tot de conclusie dat dit instrument wenselijk is, maar alleen als deze industriebreed wordt ingevoerd. We concentreren ons voorlopig op onze hardwareleveranciers. In 2013 zullen we onderzoeken hoe we de toepasbaarheid van de Sustainability Tool verder kunnen verbeteren. Binnen de JAC worden de ontwikkelingen op het gebied van mineral mapping nauwlettend gevolgd. Mede onder invloed van recente wetgeving in de Verenigde Staten moeten leveranciers de geografische bron van de door hen gebruikte grondstoffen vermelden. Hiervoor heeft de OECD (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) een internationale standaard ontwikkeld. In JAC-verband wordt ernaar gestreefd deze standaard bij de deelnemende telecomoperators in te voeren. Zodra de standaard beschikbaar komt, wil ook KPN deze invoeren. In 2012 ondertekenden we een intentieovereenkomst met FairPhone. Deze non-profit telefoonontwikkelaar wil bewijzen dat een volledig duurzame productie van telefoons mogelijk is. We stellen onze ketenkennis ter beschikking en committeerden ons aan de introductie van de FairPhone op de Nederlandse markt en aan de inkoop van duizend toestellen. In het tweede kwartaal van 2013 willen we dat de FairPhone deel uitmaakt van ons assortiment, waar we het de komende jaren een vaste plek willen geven. Daarmee willen we leveranciers stimuleren om handsets op dezelfde wijze te produceren. Dat de FairPhone ‘leeft’ onder milieugroeperingen bleek eind november bij een ludieke actie. ‘Groene Pieten’ van Jongeren Milieu Actief vroegen, samen met Make IT Fair, aandacht voor de FairPhone, waarbij ze onder meer een KPN-filiaal in Amsterdam bezochten.

3.2.5. UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Veiligheid en data-integriteit In het najaar van 2012 beschuldigde het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden twee Chinese bedrijven (Huawei en ZTE) van spionage. Met behulp van telecomapparatuur zouden ze voor de Chinese overheid spioneren. Omdat Huawei en ZTE netwerkapparatuur en modems aan KPN leveren, werden in Nederland Kamervragen gesteld. KPN heeft met alle leveranciers, ook deze twee, strikte contractuele afspraken over veiligheid en dataintegriteit gemaakt. Transparantie van elektronicaketen KPN is een relatief kleine speler in de internationale ICT- en elektronicawereld, waardoor onze invloed op (grote) leveranciers te klein is om onze wensen op duurzaamheidsaspecten kracht bij te zetten. Daarom verenigen we ons bij deze inspanningen met branchegenoten in het GeSi (Global e-Sustainability Initiative). Vooralsnog is het ons niet gelukt om met ketenpartners grote structurele verbeteringen op sociaal en milieugebied door te voeren. In 2012 nam KPN deel aan een rondetafelconferentie over tijdelijke arbeid- en loon-issues in de wereldwijde elektronica-industrie. De bijeenkomst met diverse stakeholders was georganiseerd door GoodElectronics, het internationale netwerk voor mensenrechten en duurzame elektronica, en makeITfair, het Europese project dat zich inzet om de productieketen van consumentenelektronica duurzamer te maken. De conferentie gaf ons meer inzicht in werkgerelateerde onderwerpen in de elektronicaketen en in de manier waarop bedrijven de transparantie en duurzaamheid in hun productieketen proberen te vergroten.


75

MAATSCHAPPELIJK BETROKKEN IN ALLE KETENS

Recommend Documents