Een kansrijk boeket. Een keur van samenwerking in de bloemendetailhandel

Een kansrijk boeket Een keur van samenwerking in de bloemendetailhandel

COLOFON Als sectorinstituut ondersteunt het HBD de gehele detailhandel. Het HBD vervult een functie als kenniscentrum; maakt maatschappelijke ontwikkelingen en overheidsbeleid helder en hanteerbaar en stimuleert professionaliteit in de sector. In het HBD werken samen: MKB-Nederland, PlatformDetailhandel, Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel (CVAH), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. Extra exemplaren van deze publicatie en andere publicaties van het HBD zijn te bestellen: - via internet: www.hbd.nl/publicaties - per e-mail: [email protected] - per fax: HBD-bestelservice: 070 338 57 11 - telefonisch: bij de HBD-bestellijn: 0800 023 02 05 (gratis). Een overzicht van alle HBD-publicaties is te vinden op de website www.hbd.nl Uitgave Commissie Detailhandel Bloemen en Planten van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel. De commissie bestaat uit vertegenwoordigers van de VBW Centrale Vereniging Bloemendetailhandel, Centrale Vereniging Ambulante Handel (CVAH), Nederlandse Werkgeversvereniging van Groen- en Tuincentra (NVT), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond.

November 2004

Redactie drs. A.J. van der Velden / drs. F. Pleijster (EIM)

Copyright © 2004 Hoofdbedrijfschap Detailhandel Het HBD hecht veel belang aan de verspreiding van kennis over de detailhandel. U mag dan ook gedeelten uit deze publicatie overnemen, mits met bronvermelding. Het integraal reproduceren van de inhoud van deze publicatie is echter alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van het HBD. Hoewel aan de samenstelling van deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de auteurs en de uitgever geen aansprakelijkheid aanvaarden voor (de gevolgen van) eventuele onjuistheden in de tekst of het ontbreken van informatie.

2 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

Inhoudsopgave

1

Inle idin g

5

2

De bl oem ist anno 2004 : een bepe rkt e s am e nwe rke r

7

2.1 2.2

Het beeld is niet rooskleurig Stimulansen en belemmeringen voor samenwerking in de bloemendetailhandel

7 8

3

Voorb eel den v an bloem ist ensamenwe rkin g

13

3.1 3.2

Samenwerking in vogelvlucht Samenwerking in de bloemendetailhandel: de praktijk KISS: een eenvoudige vorm van inkoopsamenwerking V o o r E l k w a t Wi l s : i n k o o p s a m e n w e r k i n g v oo r m e e r bedrijven dan alleen bloemisten Opgeteld de beste: inkoopsamenwerking met vaste afspraken T w e e h a l e n é é n b e t a l e n , i n k o o p s a m e n we r k i n g d o o r de ambulante handel A l l e s i n E e n : f o r m u l e s a m e n we r k i n g v o o r d e b l o e m i s t Voor de goede zaak: promotionele samenwerking op de zakelijke markt De leden voorop: een vorm van professionele m a r k e t i n g s a m e n we r k i n g

13

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

14 15 18 23 26 28 33 36

4

Lesse n v oor de t oekomst

41

5

Slot beschouwin g

45

Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004 3


1

Bloemendetailhandel is vooral kleinschalig ondernemen

De kracht van de bloemendetailhandel is het vakmanschap; de zwakte het gebrek aan samenwerking

Dalend marktaandeel en minder bloemenzaken

Marktontwikkelingen maken samenwerking steeds meer noodzakelijk

In dit rapport positieve aanknopingspunten voor samenwerking door de bloemist

Inleiding

Achtergrond Wanneer aan deskundigen de vraag gesteld zou worden 'Noem eens in de detailhandel een branche met veel kleinschalige ondernemingen?', dan zou het antwoord 'De bloemendetailhandel' hoog scoren. Immers het gaat hier vrijwel zonder uitzondering om kleinschalige bedrijven met gewoonlijk niet meer dan één winkel, waarin naast de ondernemer en zijn of haar partner slechts enkele betaalde krachten werkzaam zijn. Van de ondernemingen in de bloemendetailhandel telt 95% minder dan 10 werkzame personen. De bloemendetailhandel kan met recht kleinschalig genoemd worden. De kracht van de kleinschalige bloemenzaak (winkel of ambulante handel) is gelegen in het vakmanschap van de bloemist en zijn personeel, het vermogen om bloemen en planten te vormen tot bloemsierkunst, tot een waar natuurlijk geschenk. Kwaliteit, creativiteit, persoonlijke dienstverlening en kleinschaligheid zijn de pijlers waarop vrijwel alle bloemenzaken rusten. Maar deze kleinschaligheid is niet alleen de kracht, het is misschien ook de zwakte van de bloemendetailhandel. Waar in andere branches kleinschalige, maar samenwerkende ondernemers in staat zijn collectieve kracht te ontwikkelen op de inkoop- en verkoopmarkt, daar laat de bloemendetaillist duidelijk verstek gaan. Slechts weinig bloemendetaillisten weten elkaar te vinden, werken met elkaar samen om collectief voordelen te bereiken bij de inkoop, om het bedrijf efficiënter te organiseren of om meer naam op te bouwen bij de consument. De gevolgen van de zwakte treden de laatste jaren steeds duidelijker naar voren, zeker als gekeken wordt naar het marktaandeel van de bloemisten en het aantal bloemenwinkels en ambulante handelaren. Vergeleken met 1994 is het marktaandeel van de bloemendetailhandel in de verkoop van bloemen en planten met circa 10% gedaald. Het aantal bloemenzaken (= winkels en ambulante handelaren) is vanaf 1997 eveneens gedaald. Ondanks deze ontwikkelingen blijft het merendeel van de bloemisten vasthouden aan de eigen kracht en zoekt geen versterking bij elkaar. De bloemist is voor hen de creatieve individualist, de vakman die ver uitsteekt boven de andersoortige concurrenten (lees de supermarkt) en die daarom ook de concurrentie aan kan. Toch moeten er gezien de groeiende kracht van de supermarkten duidelijk vraagtekens geplaatst worden bij deze houding. Wordt de bloemist, als hij zich niet wapent met inkoopkracht en verkoopmacht, op termijn niet net zo voorbijgestreefd door de supermarkt als dat nu geldt voor de groenteman, de visspecialist, de kaasspecialist e.d.? Samenwerking lijkt nu meer noodzaak dan ooit! Tegen deze achtergrond hebben de VBW Centrale Vereniging Bloemendetailhandel als initiatiefnemer en de Commissie Bloemen en Planten van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) het initiatief genomen om samenwerking in de bloemendetailhandel opnieuw op de agenda te zetten. Door bewust te zoeken naar lessen die bloemisten kunnen leren van bestaande samenwerkingsvormen. Zien hoe het ook kan, als stimulans voor de detaillist om


zelf nieuwe samenwerkingsinitiatieven te ontplooien of zich aan te sluiten bij een van de bestaande samenwerkingsverbanden. Aan het EIM is opdracht gegeven om de leereffecten van samenwerking in de praktijk voor de bloemist op een rij te zetten. Hiertoe heeft het EIM gesprekken gevoerd met zes samenwerkingsorganisaties in de bloemendetailhandel en een samenwerkingsverband van slagers. De resultaten zijn vastgelegd in dit rapport. L e e s wi j z e r Na deze inleiding wordt in hoofdstuk 2 allereerst aandacht geschonken aan de structuur van de bloemendetailhandel en aan marktontwikkelingen, met als doel inzichtelijk te maken dat samenwerking echt wenselijk is. Vervolgens komt de manier waarop gewoonlijk wordt samengewerkt in de bloemendetailhandel aan de orde en wordt zowel ingegaan op de remmingen bij de bloemist om zich bij dergelijke verbanden aan te sluiten als op de stimulerende factoren, die er zeker ook zijn. Daarna staan in hoofdstuk 3 de zes voorbeelden van samenwerking uit de bloemistenwereld centraal en één samenwerkingsverband uit de slagerijbranche. Hun karakteristieken worden besproken, hun sterke en zwakke punten, de winst van de samenwerking voor de bloemist(en), de systeemvereisten en valkuilen. In hoofdstuk 4 wordt afsluitend ingegaan op de leereffecten voor de detaillist, waarbij niet alleen de aanbevelenswaardige zaken aan de orde komen, maar ook de zaken die beter vermeden kunnen worden. Wij hopen met dit rapport de bloemist op nieuwe ideeën te brengen en hem of haar te stimuleren om met collega's de concurrentie nog slagvaardiger tegemoet te treden. November 2004


2

De bloemist anno 2004: een beperkte samenwerker

2.1

Het beeld is niet rooskleurig Ondernemer van een bloemenzaak zijn is tegenwoordig niet eenvoudig. Zo hebben gezinnen de neiging minder uit te geven aan bloemen en planten. Daarnaast wordt de concurrentie van supermarkten en tuincentra ieder jaar groter. Nu komt daar nog eens de slechte economische situatie bovenop. De effecten hiervan komen tot uitdrukking in matige tot slechte bedrijfsresultaten van veel bloemenzaken en een dalend aantal bloemenzaken.

Ook in mindere tijden zijn er kansen en uitdagingen voor bloemisten

Hoogstens 10% van alle bloemisten werkt samen

De bloemisten gaan de strijd om de consumenteneuro aan met behulp van hun eigen specifieke formule, met doorgaans één winkel/zaak en enkele personeelsleden en met veel creatieve energie. Ook in minder goede tijden zijn er kansen en uitdagingen, bijvoorbeeld: − het zich meer specialiseren op: de verkoop van bloemen en planten aan gezinnen voor eigen gebruik of de verkoop van bloemen en planten als cadeau en/of het bedienen van de bedrijvenmarkt − het zich richten op specifieke klantengroepen zoals jongeren en tweeverdieners; − het aanpassen van het beleid, rekening houdend met veel consumenten die minder vaak in de winkel of naar de markt komen maar per bezoek meer besteden; − het voortdurend checken of de verhouding tussen op maat gemaakte boeketten en kant-en-klare boeketten klopt met de wensen van de klanten; − het vinden van de juiste mix tussen kwaliteit, aantrekkelijke prijs en creativiteit; − het regelmatig aan klanten laten zien welke nieuwe producten men heeft; − het aan klanten garanderen van de duur van het vaasleven van bossen bloemen of boeketten; − het als specialist durven verkopen van milieuvriendelijk geteelde bloemen; − het zich qua uitstraling van de zaak, assortiment, prijsstelling e.d. duidelijk onderscheiden van andere bloemenwinkels, andere kramen, kiosken, supermarkten en tuincentra in het verzorgingsgebied. Ondanks de huidige terughoudende consumentenbestedingen, de bezuinigende zakelijke klanten en de sterker wordende concurrentie maken bloemisten weinig gebruik van de kennis en steun van anderen. Samenwerking wordt ogenschijnlijk nauwelijks gezien als ook een middel om marktpositie en bedrijfsresultaten te verbeteren. Behoudens de bloemisten die gebruik maken van de diensten van verzendorganisaties op het gebied van bloemengroeten (zoal Fleurop Interflora en Euroflorist) is hoogstens 10% van alle bloemisten lid van een of ander formeel of informeel samenwerkingsverband dat zich richt op de commerciële activiteiten van de bedrijfsvoering (inkoop, promo-


tie, verkoop). In de totale detailhandel werkt 40% van alle zelfstandige ondernemers in het midden- en kleinbedrijf met elkaar samen of met het grootwinkelbedrijf. In de volgende tabel zijn de samenwerkingsverbanden uit de bloemendetailhandel vermeld. Samenwerking is daar als een ruim begrip opgevat en omvat allerlei vormen van formele en informele samenwerking. In hoofdstuk 3 wordt hierop nader ingegaan met de beschrijving van verschillende samenwerkingsvormen in de praktijk. tabel 1

De samenwerkingsvormen in de bloemendetailhandel Aantal aangesloten

Samenwerkingsvorm

bloemisten*

Inkoopsamenwerking − Op de veilingklok samen met/voor andere bloemisten: bijvoorbeeld informele groepjes detaillisten maar ook Bloem Formule 55 en Inkoop 3000

waarschijnlijk meer dan 100

− Samen inkopen van dood materiaal: bijvoorbeeld Fiorito Bloemistengroep

ca. 60

− Inkopen voor andere bloemenverkopende retailkanalen zoals supermarkten,

15-20

tankstations. Samenwerking naar locatie − Locatie in een supermarkt als concessionair, bijvoorbeeld in Konmarsuper-

15-30

markten − Locatie in een versmarkt onder één dak met groenteman, slager, kaasspecia-

10-25

list e.d. Verkoop- en formulesamenwerking − Franchiseformules: Greenroom, Bloemenmozaïk en Fleurshop

Ca. 30

− BBC of Bloemisten Business Club: algemene samenwerking op gebied van

70-80

acquisitie, benadering en bewerking van bedrijfsmatige klanten Diensten van verzendorganisaties op het gebied van bloemengroeten − Fleurop Interflora, EuroFlorist e.a.

2.000-2.500

* Ruwe schatting. Bron: EIM.

2.2

Stimulansen en belemmeringen voor samenwerking in de bloemendetailhandel Als je wilt weten waarom bloemisten nu wel of niet samenwerken, dan kun je het beste zelf met bloemisten praten. EIM heeft dit gedaan in de vorm van een tweetal groepsdiscussies. De eerste groepsdiscussie was met ondernemers die niet samenwerken en de tweede groep met ondernemers die dit juist wel doen. De inzichten die deze groepsdiscussies bieden, stemmen voor een groot deel overeen met wat deskundigen stellen over de remmende en stimulerende factoren voor samenwerking door detaillisten in het algemeen. Maar de bloemist is niet zo maar een detaillist. Hij is de creatieve versgeschenkenman bij uitstek en dat geeft toch wel een bijzonderde dimensie aan zijn visie op samenwerking. Aan deze bijzondere dimensie geven we hierna invulling. Daarbij komen allereerst de bloemisten die niet samenwerken aan


het woord en vervolgens bloemisten die wel samenwerken. Tot slot komen beide groepen tegelijk aan het woord als het gaat om de toekomstige keuze van een samenwerkingsverband. Welke vorm van samenwerking zou je kiezen, als je nu een (nieuwe) keuze zou moeten maken? De mening van de niet-samenwerkende bloemist Factoren die samenwerking bevorderen Bloemisten die niet samenwerken vinden dat samenwerking wordt gestimuleerd als men streeft naar: − standaardisering van boeketten, assortimenten en winkelinrichting; − gezamenlijke promotie; − persoonlijk contact met collega's; − lagere inkoopprijzen; − minder tijd nodig voor de inkoop. Samenwerking kan slechts voor bijzaken

Creatie begint bij de inkoop. Inkopen doe je dus ook zelf!

Verlies identiteit weegt het zwaarst als belemmerende factor

De meeste niet-samenwerkende bloemisten vinden economische factoren als omzetverhoging, kostenbesparing en tijdsbesparing eigenlijk nauwelijks een aanmoediging om te gaan samenwerken. Samenwerking is wel te overwegen als het gaat om 'bijzaken' zoals de administratie, het inkopen van vazen, enz. Hieruit blijkt dat men in de eerste plaats een bloemsierkunstenaar is en veel minder een ondernemer die vóór alles streeft naar een rendabele bedrijfsvoering. Factoren die samenwerking remmen Als de niet-samenwerkende bloemist stelt dat standaardisering een argument is om samen te werken, dan stelt hij ook meteen dat standaardisering eigenlijk niet kan voor de bloemist! De meeste bloemisten ontlenen immers hun marktpositie aan het aanbieden van een uniek product en juist niet aan een standaardproduct. De creativiteit en het eigen vakmaatschap zorgen ervoor dat iedere bloemist van de ingekochte, levende producten een ander consumentenproduct maakt. Eigenlijk begint de creativiteit al bij de inkoop (type bloem, cultivar, kleur, lengte e.d.). Dit is het argument om ook de inkoop niet uit handen te geven. Volgens bloemisten die niet samenwerken, lijkt verlies van de eigen naam het ergste waar samenwerking toe kan leiden. Dit is dan ook een duidelijke rem om te gaan samenwerken (zie figuur 1). Andere remmingen om te gaan samenwerken zijn: de inperking van de creativiteit, het verlies aan zelfstandigheid en de hoogte van de deelnamekosten aan het samenwerkingsverband. Vooral aspecten die direct te maken hebben met de emotionele beleving van de bloemist van zijn bedrijf en zijn vak zijn remmend, In figuur 1 komt dit zeer treffend tot uitdrukking. Zo scoren het verlies van de eigen naam en de rem op de eigen creativiteit (die volgens de niet-samenwerkers uitgaat van samenwerking!) duidelijk hoger dan bijvoorbeeld het gevaar van verzwakking van de eigen concurrentiepositie, als het gaat om de argumenten van veel bloemisten om toch maar niet te zullen samenwerken


figuur 1

Remmende factoren voor samenwerking 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

deelnamekost en

rem op creat ivit eit

ondernemer vakman

verlies zelf st andigheid

verlies eigen naam

conc.pos. komt in gevaar

Bron: EIM.

D e m e n i n g v a n d e s a m e n we r k e n d e b l o e m i s t

Samenwerking brengt vooral inkoop- en prijsvoordelen

De stimulerende factoren Er zijn grote verschillen tussen de samenwerkende en de niet-samenwerkende bloemisten als het gaat om hun opvattingen over de stimulerende en remmende factoren voor samenwerking. De samenwerkende bloemisten vinden dat: − de niet-samenwerkers te veel denken vanuit het creatieve; − de niet-samenwerkende bloemisten te weinig economisch denken; − zij als samenwerkers meer ondernemer dan bloemist zijn. Samenwerkers plukken vooral de efficiency-vruchten van de samenwerking als het gaat om tijdsbesparing bij de inkoop, lagere inkoopprijzen en zekerheid van dagverse producten. Binnen de groep van samenwerkende bloemisten is er op zijn beurt weer een verschil tussen de meningen van ondernemers met een lichte vorm van samenwerking en die met een strakke vorm van samenwerking (de franchisenemer) (tabel 2).


tabel 2

Verschil in benadering van samenwerking tussen franchisenemers en ondernemers met lichtere vormen van samenwerking

Franchisenemer

Bloemisten met lichtere vormen van samenwerking

De verkoop staat centraal

De inkoop staat centraal

De inkoopprijs moet men als gegeven zien; marge

De winst van de eigen inkoop maakt de inzet om

en verkoop leveren inkomsten op

een lagere inkoopprijs meer dan waard

De ingekochte producten moet je op zo creatief

De ingekochte producten zijn uiterst belangrijk

mogelijke manier verkopen; het gaat om het eind-

omdat zij de basis vormen voor de creaties; deze

product en niet om de wijze waarop je het inkoop-

creaties vormen het eindproduct, de inkoop het

product krijgt, als het maar een goed product is.

beginproduct. Beide kunnen niet los van elkaar gezien worden.

De commissionair koopt in het groot in voor de

Een groot voordeel van zelf naar de veiling gaan

franchisenemers. De nadruk in het bedrijf kan

is dat je het product direct, dagvers in de winkel of

daardoor veel meer bij de verkoop en de feitelijke

de marktkraam hebt

creatie liggen. De klant krijgt versheidsgarantie: 7 dagen blijven

De klant wil versheid, om dat waar te maken is

de bloemen staan. Dat kan net zo goed waarge-

een dagverse eigen inkoop individueel of als

maakt worden met inzet van contractleveranciers

groep noodzakelijk

en commissionairs als door eigen inkoop. Samenwerken onder gemeenschappelijke naam is

De bloemist en de inrichting van de zaak geven de

een zeer goed idee. De klant herkent in plaats van

identiteit aan het bedrijf; eigen naam is onderdeel

de individuele naam de gezamenlijke naam en

daarvan. Samenwerking onder de naam van de

stapt binnen.

formule ontkracht de eigen identiteit.

Als de bloemist samenwerkt levert dat meer op als

Samenwerken doe je waar je het meeste voordeel

hij dat doet met producten en diensten die hem de

kunt halen zonder dat dit het kwaliteitsimago van

meeste tijd en inzet kosten (inkoop, promotie,

de zaak schaadt. Dat kan alleen op inkoop (voor

formulebeheer)

sommigen alleen de inkoop van dood materiaal)

Gezamenlijke bijeenkomsten van franchisenemers

Creatieve ideeën kun je wel met anderen delen,

en -gever verbreden de creatieve blik

maar je zult het zelf moeten doen

Bron: EIM.

Franchising is verkoopsamenwerking; veel samenwerkende bloemisten hechten nu nog sterk aan inkoopsamenwerking

De inhoud van tabel 2 spreekt voor zich: de franchisenemer wil geld verdienen via de verkoop, en de inkoopsamenwerker wil dit via de inkoop in combinatie met de eigen creativiteit. De franchisenemer kijkt naar het totaalbeeld vanuit een bedrijfsmanagersoptiek, de inkoopsamenwerker naar het inkoopresultaat vanuit een vakmanschapsoptiek. Naarmate men sterker gewicht hecht aan vakmanschap is men minder bereid concessies te doen wat betreft de eigen identiteit en het eigen vakmanschap. Voor de bedrijfsmanager is juist dit een terrein waarin hij zoekt naar de meest tijdsbesparende oplossingen die hem toch de zekerheid bieden van een geslaagde bloemenzaak.


D e k e u z e : v o o r we l k t y p e z o u j e n u k i e z e n

Samenwerking die de uitstraling versterkt wordt door de samenwerkers duidelijk omarmd. De niet-samenwerkers kiezen voor eenvoudige backoffice ondersteuning

Verwachte activiteiten van samenwerkingsverbanden Heel opvallend zijn de verschillen tussen samenwerkers en niet-samenwerkers ten aanzien van de vraag wat zij van samenwerkingsverbanden aan activiteiten verwachten. De samenwerkers hebben voor de toekomst meer verkoopgerichte 'frontoffice'-activiteiten op het oog (winkelacties, winkelinrichting, voorselectie producten), de niet-samenwerkers veel meer 'achterdeuractiviteiten' (opleidingen, administratie). Beide groepen zien binnen de samenwerkingsverbanden eventuele mogelijkheden tot marktonderzoek en verbetering van de marges. Zeer opvallend is ook dat beide groepen detaillisten gezamenlijke, grootschalige inkoop van levend materiaal niet als onderdeel van samenwerking zien. Een uitzondering hierop vormt de franchisenemer! De samenwerkers zien echter wel voor kleine groepen ondernemers de gezamenlijke inkoop van levend materiaal als een goede mogelijkheid om te komen tot besparing van tijd met behoud van kwaliteit. Voorkeur voor samenwerkingsvorm Tijdens de groepsdiscussies hebben de deelnemers ieder 100 punten gekregen om te verdelen over acht verschillende samenwerkingsvormen. In de volgende tabel worden voor de samenwerkers en de niet-samenwerkers de belangrijkste drie vormen genoemd. tabel 3

Samenwerkers en niet-samenwerkers en hun voorkeur voor type samenwerkingsvorm

Samenwerkingsvorm

Niet-samenwerkers

Inkoopvereniging met branchegenoten

1

Promotie (verkoop)samenwerking

2

Samenwerking bloemengroeten

3

Samenwerkers 2

Franchiseorganisatie

1

Inkooppartnerschap met branchegenoten en de groothandel

3

Bron: EIM.

Ondanks de huiver voor grootschalige gezamenlijke inkoop zien veel meer samenwerkers wel de voordelen van formulegerichte samenwerking

De samenwerkers kiezen in de eerste plaats voor de franchiseorganisatie als toekomstige samenwerkingsvorm. Daarna geeft men de voorkeur aan inkoopverenigingen en inkooppartnerschap met de groothandel. De nietsamenwerkers denken vooral aan lichtere vormen van samenwerking met als eerste voorkeur de inkoopvereniging met branchegenoten. Typisch is ook de keuze van de niet-samenwerkers voor samenwerking met betrekking tot bloemengroeten. Als beide voorkeuren met elkaar worden vergeleken, kan gesteld worden dat de huidige samenwerkers de stap zouden kunnen maken naar nog intensievere vormen van samenwerking. Voor de huidige nietsamenwerkers blijft het eerst nog bij een voorzichtig aftasten, hetgeen blijkt uit de voorkeur voor weinig ingrijpende vormen van samenwerking.


De detailhandel wordt breed gekenmerkt door allerlei vormen van formele samenwerking

Samenwerking maakt sterk. Samenwerkende detaillisten scoren net zo goed als het grootwinkelbedrijf

Formele samenwerking gaat van eenvoudige inkoopsamenwerking tot allesomvattende formulesamenwerking

3

Voorbeelden van bloemistensamenwerking

3.1

Samenwerking in vogelvlucht Wanneer in de literatuur gesproken wordt over samenwerking, dan wordt de aandacht al snel gericht op allerlei vormen van formele samenwerking. De samenwerking komt dan tot uitdrukking in een formele inschrijving van het samenwerkingsverband bij de Kamer van Koophandel, in een formele structuur (zoals een vereniging, een coöperatie of een gezamenlijke besloten vennootschap), in een samenwerkingscontract, in statuten, in een huishoudelijk reglement, in contributies ('fee'), in deelnamevoorwaarden etc. Kortom de samenwerking wordt van voor tot achter vastgelegd. De spelregels zijn duidelijk en alle betrokken partijen weten wat van hen verwacht wordt en waar zij zich aan moeten houden. In de detailhandel als geheel zijn er zeer veel formele samenwerkingsverbanden. Momenteel zijn er in de detailhandel meer dan 500 formele samenwerkingsverbanden waarvan circa 40.000 vestigingen deel uitmaken: als aangesloten vestiging (85%) dan wel als filiaal van de centrale (franchise)organisatie (zo'n 15%). De marktbetekenis van de formele samenwerkingsverbanden is zeer sterk. Inmiddels is het marktaandeel van de samenwerkende ondernemers in de totale verkopen van de detailhandel met circa 43% nagenoeg gelijk aan het marktaandeel van het grootwinkelbedrijf. Samenwerking maakt daadwerkelijk sterk! Voor de niet-samenwerkende kleine en middelgrote detaillisten blijft een marktaandeel van amper 15% over. Begin jaren tachtig van de vorige eeuw was dit nog meer dan het dubbele! De formele samenwerking kent verschillende verschijningsvormen. De eenvoudigste vormen zijn de verkooporganisaties en de inkooporganisaties of een combinatie daarvan. De verkooporganisaties richten zich vooral op allerlei mogelijke vormen van collectieve promotie (zoals bijvoorbeeld de Keurslager of De echte bakker). Een voorbeeld uit de bloemistenwereld vormt in zekere zin Fleurop, Euroflorist en de Business Bloemisten Nederland. De inkooporganisaties bundelen de inkoopkracht (zoals Deco en Hadac in de kledingbranche en Beko bij bakkerijen). Als voorbeeld uit de bloemenwereld kan Fiorito genoemd worden. Ook zijn er krachtige organisaties die in- en verkoopsamenwerking bundelen en daaraan nog zeer veel diensten toevoegen tot en met formuleontwikkeling: de retailorganisaties. Bekende retailorganisaties zijn Intres en Euretco, waarbij enkele duizenden ondernemingen uit allerlei mode-, sport- en 'hardware' branches zijn aangesloten. Verder zijn er de dealerorganisaties, waarbij de detaillisten nauw samenwerken met de fabrikant/leverancier, het vrijwillig filiaalbedrijf, waarbij de samenwerking met de levensmiddelengroothandel centraal staat, en franchising waarbij het gaat om 'contractuele formulesamenwerking'. Een schoolvoorbeeld van een hechte dealerorganisatie biedt de Deense fabrikant van audio- en videoapparatuur Bang & Olufsen'. Een zeer bekend vrijwillig filiaalbedrijf vormt de Schuitema-organisatie met de winkelformule C1000 en bekende franchiseketens zijn Jamin, Hans Anders, Gall en Gall, Blokker en Pearle. In de bloemistenbranche is sedert enkele jaren de franchiseorganisatie Greenroom actief.


Formele samenwerking is tot grote bloei gekomen in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw. Nu zijn het volwassen strategische samenwerkingsmodellen geworden die een geducht tegenwicht kunnen bieden tegen andere zware spelers in de markt en die een krachtige collectieve profilering en uitstraling mogelijk maken. Steeds vaker staat daarbij het gebruik van unieke winkelconcepten centraal en steeds vaker is ook sprake van samenwerking tussen het grootwinkelbedrijf en het midden- en kleinbedrijf. Door gezamenlijk gebruik van unieke winkelconcepten proberen zij tot nog sterkere marktposities te komen. Niet alleen Albert Heijn, maar bijvoorbeeld ook het kledingbedrijf Hunkemöller en niet te vergeten de HEMA maken al decennialang hiervan gebruik.

Samenwerking wordt steeds meer formulesamenwerking

3.2 In de bloemistenwereld is nauwelijks sprake van formele samenwerking

Samenwerking in de bloemendetailhandel: de praktijk Richt de theorie en richten andere branches zich sterk (misschien wel uitsluitend) op de formele samenwerking, bij de bloemisten speelt deze formele samenwerking een zeer ondergeschikte rol. Er zijn uiteraard wel formele vormen van samenwerking in de bloemendetailhandel te vinden, maar de samenwerking draait bij de bloemisten toch vooral om informele samenwerking. Je doet zaken met elkaar op basis van lossere of wat meer vaste afspraken, op basis van persoonlijk vertrouwen en op basis van persoonlijke verbondenheid (vrienden, familie). Je kent elkaar al lang, van haver tot gort. Dat schept een band en die band leidt dan tot gezamenlijk zaken doen. In vrijwel alle gevallen beperkt zich dat tot inkoopsamenwerking. Als de activiteit zich wat verder richting promotie of winkelvormen uitstrekt, komt ook in de bloemistenwereld de formele structuur meer in beeld. Langzaam maar zeker wordt meer gesproken van productconcepten, van gemeenschappelijke marktontwikkeling, van winkelformules, van gemeenschappelijke informatiesystemen en van ketenintegratie. De weg is nog lang voordat dit alles gerealiseerd is, maar de weg is wel ingeslagen. A m b u l a n t e h a n d e l e n s a m e n we r k i n g Samenwerking, ook in de bloemendetailhandel, wordt veelal geassocieerd met winkelsamenwerking, met name omdat commerciële samenwerking in de detailhandel meestal ook juist geschiedt door ondernemers die een winkel hebben. Dit wil echter niet zeggen dat samenwerking tussen ambulante bloemisten niet mogelijk is of niet plaatsvindt. Van verschillende zijden wordt daarbij gewezen op kleinschalige inkoopsamenwerking op de veiling (bijvoorbeeld onder subnummer). Ambulante handelaren hebben immers - gezien hun wijze van bedrijfsvoering - de veiling als inkoopkanaal nodig. En, commerciële samenwerking door ambulante bloemisten hoeft zeker niet te stoppen bij kleinschalige inkoop. Het succes van de franchiseketen van ambulante bakkers 't Stoepje' heeft dit wel bewezen. Ook ambulante handelaren kunnen door doelgerichte samenwerking op het gebied van inkoop, promotie en bedrijfsorganisatie wel degelijk een sterke collectieve kracht neerzetten. De cases Hierna worden zeven cases besproken: een zestal uitingen van samenwerking in de bloemendetailhandel en één duidelijk voorbeeld uit een andere verssector (de coöperatieve Vereniging van Keurslagers). We hebben deze or-


ganisaties niet willen aanduiden met een of ander 'vormstempel', maar met een meer kwalitatieve typering, om de weg te typeren die doorlopen wordt of om de kern van de samenwerking te typeren. We onderscheiden: 1 2 3 4 5 6 7

3.3

KISS (Keep it Short and Simple): inkoopsamenwerking met Kees Nagel Voor Elk Wat Wils: inkoopsamenwerking met Adriaan Joziasse (André's bloemen) Opgeteld de Beste: inkoopsamenwerking met Fred Wurpel Twee halen, één betalen: inkoopsamenwerking door de ambulante handel met Nico van der Meij Een goede zaak: promotionele samenwerking op de zakelijke markt door verkoopsamenwerking met de Business Bloemisten Nederland De grote sprong voorwaarts: franchising met The Green Room De leden voorop: een vorm van professionele marketingsamenwerking binnen de Vereniging van Keurslagers

KISS: een eenvoudige vorm van inkoopsamenwerking De filosofie Inkopen met Kees Nagel is samenwerking in zijn eenvoudigste vorm 'Doe niet moeilijk, houd het vooral eenvoudig, houd de communicatielijnen kort en neem niet te veel hooi op je vork', aldus kan de samenwerking tussen Kees Nagel en enkele andere bloemisten in de omgeving van Oisterwijk worden getypeerd. In modern Nederlands wordt dan gesproken van KISS: Keep it Short and Simple: als je de zaak eenvoudig houdt en de communicatielijnen kort, dan blijft het overzichtelijk en kom je ook niet voor onverwachte problemen te staan. De drijvende kracht(en) achter het systeem Samen met zijn vrouw Wilna exploiteert Kees Nagel al vele jaren een goed lopende bloemenzaak in hartje Brabant, het centrum van Oisterwijk. Voor bloemistenbegrippen gaat het hier om een grote zaak met 15 medewerkers die omgerekend 'goed' zijn voor 9 fulltime equivalenten. Kees richt zich vooral op de inkoop, Wilna is de drijvende kracht achter de winkel. Voor Kees is inkopen de echt aantrekkelijke kant van het bloemistenvak. Inkopen voor zijn eigen bedrijf en voor collega's is voor hem dan ook de gewoonste zaak van de wereld. Het systeem Om hogere inkopen te kunnen realiseren op de veiling van Flora Holland in Bleiswijk, bundelt Kees al sedert jaren (zeker al meer dan 15 jaar) zijn eigen inkoop met die van enkele collega's in en rond Oisterwijk. Deze collega's hebben een wat kleiner bedrijf dan het bedrijf van Kees, maar qua assortiment komen de bedrijven goed met elkaar overeen. Kees koopt snijbloemen en potplanten in en zijn collega's bestellen bij hem en betrekken hun producten van hem. Voor de overslag wordt gebruik gemaakt van de plaats achter de winkel van Kees.


Kenmerken van de inkoopsamenwerking met Kees Nagel zijn: − De groep is klein: naast Kees zijn er nog 3 andere ondernemingen waarvoor Kees inkoopt. − De groep blijft klein; Kees streeft er niet naar om voor nog meer ondernemingen in te kopen. − De ondernemers kennen elkaar al jaren en kunnen echt op elkaar vertrouwen en bouwen. − Er is geen contract, er zijn geen geschreven spelregels, bestellen is afnemen, boter bij de vis. − Kees kent de ondernemingen waarvoor hij inkoopt en weet hun wensen en afnamemogelijkheden zeer goed in te schatten. − Kees koopt de snijbloemen en kamerplanten in, hij bepaalt wat wordt ingekocht, maar houdt uiteraard wel rekening met de voorkeuren van zijn collega's. − Kees koopt tweemaal per week in en bij hoogtijdagen 3x per week. Met deze inkoop is in doorsnee circa 6 tot 8 uur gemoeid, van vertrek uit Oisterwijk tot en met de aflevering aan de collega's op dezelfde dag. − Speciale wensen worden vooraf opgegeven, met behulp van een simpele bestelbon. − Ieder deelt in alles wat wordt ingekocht; de kar die Kees begin van de middag aanvoert gaat leeg. Het overslagpunt is de plaats achter de winkel van Kees. − De collega's betalen de veilingprijs, die duidelijk zichtbaar wordt geplaatst bij de bloemen en planten, verhoogd met een kleine opslag. − Afgerekend wordt bij de afname van de volgende inkoopdag (betalen binnen 3 dagen dus). De voor- en nadelen Als belangrijkste voordeel ziet Kees dat hij nu op de veiling mee kan met de grotere partijen en aanbiedingen. Hij krijgt daardoor altijd een betere prijs. Van die betere prijs profiteren hij en zijn collega's die nu altijd goedkoper uit zijn dan bij de bloemengroothandel en bovendien zijn zij dan verzekerd van een dagvers product. Hoewel Kees in zijn eentje goed is voor de helft van de inkoop, gaat er veel extra tijd zitten in het inkopen op de veiling en is het in de loop van de tijd nodig gebleken te investeren in een grotere wagen. Die moet nu ruimte bieden voor de inkoop van vier ondernemingen in plaats van één onderneming. Ook heeft Kees een aparte parttime kracht aangetrokken die hem kan assisteren bij het inkopen en inladen op de veiling. Belangrijk voordeel is wel dat deze kracht ook kan inkopen op momenten dat Kees zelf niet naar de veiling kan. De investeringen in tijd en capaciteit zijn voor rekening van Kees gekomen. De collega's betalen hiervoor door middel van de opslag op de veilingprijs. De voordelen voor de deelnemers ( Voor Kees en zijn collega's zijn de belangrijkste winsten dat zij verzekerd zijn van dagverse producten en van scherpe prijzen. ( Daarnaast besparen de collega's natuurlijk nogal wat tijd op hun inkoop. 'Natuurlijk kunnen ze terecht bij de groothandel, maar dan ben je echt niet goedkoper uit en of de producten even vers zijn, dat is nog maar de vraag', aldus Kees.


De toekomst Samenwerken met Kees is zeer sterk gebonden aan de persoon van Kees. Als hij het niet meer ziet zitten, dan houdt de zaak op. Kees voorziet dat de samenwerking op termijn een eind zal krijgen. Kees nadert de leeftijd waarop hij zijn activiteiten wil afbouwen. Wellicht dat zijn collega's dan het stokje kunnen overnemen, maar hij ziet hen niet zozeer inkopen. Zij zijn meer de mensen in de winkel en niet de inkoper die op jacht gaat naar de echte aanbiedingen in kwaliteit en prijs. Je moet ook wel echt inkoopminded zijn. Ben je meer de creatieve vakman-verkoper voor in de winkel, dan is inkopen op de veiling niet echt je hobby en juist dat moet het zijn, wil je wat voor je collega's kunnen betekenen. Evaluatie: de vereisten Samenwerken in zijn eenvoudigste vorm lijkt simpel, makkelijk en voordelig. En in wezen is het dat ook. Je koopt voor jezelf en voor enkele collega's in en deelt het voordeel met elkaar zonder verdere poespas. De financiële winst mag dan wellicht beperkt zijn vanwege tijd en uitvoeringskosten, maar als deelnemer ben je verzekerd van verse producten, van kwalitatief goede producten en van een scherpe prijs. Geen harde afspraken, maar zakelijke, en persoonlijk vertrouwen, dat is de basis voor deze samenwerking. En juist daarin liggen dan ook de duidelijke eisen waaraan deze vorm van samenwerking moet voldoen en ook de valkuilen die zich voor kunnen doen. Je kunt alles wel eenvoudig willen, maar met te veel eenvoud roep je ook de nodige risico's op als niet aan een aantal essentiële voorwaarden wordt voldaan. Voorwaarden De inkoper moet wel met hart en ziel inkoper zijn en hierin veel tijd willen stoppen voor hemzelf en zijn collega's. De groep moet wel klein zijn en blijven, anders vallen zaken niet te overzien. De groep moet ook beperkt blijven tot echt volledig te vertrouwen bekenden. Alle bestellingen moeten hoe dan ook vooraf vastliggen om onenigheid te voorkomen. De centrale inkoper moet een zeer goede calculatie maken van alle gemeenschappelijke inkoopkosten en daarop zijn opslag op de veilingprijs baseren. Afspraken over de afname en betalingen moeten sluitend zijn en bij voorkeur op papier gesteld. Boter bij de vis! Er mag geen onzekerheid zijn over de betalingen. Evaluatie: de valkuilen De voorwaarden geven aan dat er ook bij deze vorm van samenwerking ondanks alle voordelen van de informele handelswijze toch ook de nodige zekerheden aanwezig moeten zijn en een aantal basisafspraken gemaakt en vastgelegd moeten worden! Het spiegelbeeld van de eis tot zekerheid vormt de eerste echte valkuil. Door weinig concreet vast te leggen of te willen vastleggen (we zijn toch vrienden onder elkaar!) ontstaan ook veel onzekerheden. In het bijzonder gaat het daarbij om potentiële conflictsituaties omdat óf de uitvoerder/inkoper te goed van vertrouwen is óf omdat de collega's andere zaken en hoeveelheden moeten afnemen dan ze verwachten.


De tweede valkuil wordt gevormd door het werkterrein van de samenwerking. Houd dat werkterrein beperkt. Probeer geen nieuwe zaken zoals gemeenschappelijke boeketconcepten, gemeenschappelijke tasjes etc. eraan toe te voegen. Deze zaken vormen een ballast voor de bloemist-inkoper en leiden ertoe dat de samenwerking gewoon bureaucratischer gaat worden dan nodig is voor een gezonde inkoopsamenwerking De derde valkuil vormt de onzekerheid over de toekomst. Wat als de centrale inkoper er onverwachts, noodgedwongen of gepland mee stopt? Wie volgt hem dan op? Wie heeft dan voldoende verstand van de inkoop? Wie wil dan investeren in de extra wagen? Wie neemt dan extra personeel in dienst? De winst van alledag is leuk natuurlijk, maar er mag niet vergeten worden dat ook de verdere toekomst van het samenwerkingsverband op de agenda moet staan. De derde valkuil vormt de economische basis. Inkopen voor collega's doe je vaak erbij. De echte berekening van de kosten is er niet. Je profiteert er allemaal van, is de gedachte. Maar wat als de kosten gaan oplopen, als je moet investeren in weer een grotere transportwagen en nog meer tijd moet stoppen in de inkopen dan gedacht, wat dan? Dan is het tijd voor een goede calculatie om de vergoeding voor het inkopen vast te stellen. Als laatste valkuil kan de kwetsbaarheid van dit systeem genoemd worden. Alles staat of valt immers met de actieve inbreng van Kees. Valkuilen De zaak wordt te informeel gehouden. Men wil het succes van de inkoop uitbreiden tot andere terreinen. Men gaat voorbij aan de toekomst van het samenwerkingsverband. Men gaat voorbij aan de kosten van inkopen, omdat 'het erbij gedaan wordt'. Alles staat of valt met de actieve persoonlijke inzet van de centrale inkoper.

3.4

Voor Elk wat Wils: inkoopsamenwerking voor meer bedrijven dan alleen bloemisten De filosofie 'Waarom samenwerking beperken tot inkoop voor bloemisten alleen, er zijn nog zoveel meer mogelijkheden, als je er maar voor openstaat.' Dat inkoopsamenwerking zo zijn voordelen heeft, staat buiten kijf, maar dat je dat moet beperken tot bloemisten, waarom is dat? Als bloemist kun je toch ook uitstekend inkopen voor collega-tuincentra en zelfs voor supermarkten?! Ook in die samenwerking kun je je vakmanschap laten gelden. De drijvende kracht achter het systeem Adriaan Joziasse exploiteert samen met zijn broer de winkels en de marktkraam van André's bloemen in Middelburg. André's bloemen is gestart door de vader van Adriaan, destijds marktkoopman in Middelburg. Ook nu staat vader met bloemen op de zaterdagmarkt van Middelburg. Wanneer je kunt


inkopen voor enkele zaken en winkels, dan kun je dat uiteraard voor meer zaken, aldus Adriaan. In de loop der jaren hebben zich verschillende ondernemingen uit de omgeving (Walcheren, Zuid-Beveland) die bloemen verkopen aangemeld bij Adriaan om voor hen de inkopen te doen bij de veiling(en) in het Westland. Inmiddels heeft Adriaan met zo'n 5 tuincentra, 5 bloemenwinkels en 4 supermarkten vaste afspraken. Deze afspraken variëren naargelang de mogelijkheden van Adriaan en de wensen van zijn partners. Daarnaast koopt Adriaan nog extra in voor bloemisten met wie hij geen vaste afspraken maakt, maar die toch langskomen voor losse afnames. In feite combineert Adriaan hiermee de samenwerking met vaste partners met een groothandelsfunctie voor losse afnemers. De systeemvarianten Inkopen met Adriaan betekent niet samenwerken volgens een vast patroon, maar maatwerk waarbij voor iedere partner bijzondere afspraken gemaakt kunnen worden. Het realiseren van gemeenschappelijke volumes en handel staat daarbij voorop; de wijze waarop dit wordt ingevuld staat dan niet bij voorbaat vast, maar is het resultaat van de doelen die de partners zich stellen. Variant 1: inkopen van snijbloemen en/of potplanten op afspraakbasis − Uitgangspunt is dat Adriaan in opdracht van de partner-bloemist of tuincentrumeigenaar op de veiling inkoopt op basis van eenvoudige bestelbonnen. − Partners zijn de eigenaars van de bloemenwinkels en de tuincentra. De centrale organisatie (zoals Intratuin) is geen partner. − Voor de partner wordt ingekocht onder een apart subnummer. − De partner betaalt de veilingprijs verhoogd met een opslag als vergoeding voor de specifieke veilingkosten en diensten van Adriaan (tijd, transport, opslag). − Partners halen nog dezelfde dag de bestellingen op bij de grotere opslag- en bewerkingsloods van Adriaan te Middelburg. − Adriaan koopt twee- tot driemaal per week in. − Betaald wordt aan Adriaan binnen 8 dagen. − Door de natuurlijk gegroeide regiospreiding is er impliciet ook sprake van een zekere regiobescherming/regiospreiding voor de partners. Variant 2: inkopen, samenstellen en uitleveren − Voor een grote supermarkt koopt Adriaan niet alleen de bloemen in op de veiling, maar hij stelt ook daarna de boeketten samen. − Adriaan is verantwoordelijk voor de samenstelling van de boeketten, hierop heeft de supermarkt geen invloed. − De supermarkt neemt het aantal afgesproken boeketten af in een aantal vooraf vastgestelde consumentenverkoopprijzen (variërend van € 5,- tot € 12,50 per bos). − De supermarkt vergoedt aan Adriaan de verkoopprijs verminderd met een afgesproken marge. Dit is de marge voor de supermarkt waaruit deze zijn winkel-/ verkoopkosten voor de bloemen moet bestrijden. − Adriaan loopt geen voorraadrisico. Dit risico ligt bij de supermarkt. − Doordat een vaste marge wordt toegekend per bos aan de supermarkt, ligt de verkoopprijs van Adriaan aan de supermarkt vast, ongeacht de fluctuaties in inkoopprijzen op de veiling.


−

−

Adriaan loopt daarmee wel het inkoopprijsrisico, immers hij zal op basis van zijn inkoop wel de aantrekkelijke boeketten moeten samenstellen voor de vastgestelde consumentenverkoopprijzen. De uitlevering aan de supermarkt (bezorgactiviteit) vindt meermalen per week plaats. Per week gaat het om een afname van enkele honderden bossen.

Variant 3: bestellen, inkopen, afleveren, plaatsen, verzorgen en terugnemen Deze variant kan worden aangeduid als rackjobbing, of categoriemanagement in opdracht van de supermarkt. In feite neemt Adriaan met deze aanpak alle beslissingen en verzorgende handelingen aangaande de assortimentsgroep snijbloemen uit handen van de supermarkt. Kenmerken zijn: − Adriaan maakt afspraken met de supermarkt omtrent het aantal schapmeters dat hij verzorgt met bloemen en zorgt dat hier de bloemen voor worden ingekocht, gebost of samengesteld (boeketten), geprijsd, verzorgd en zo nodig teruggenomen (indien onverkoopbaar). − Voor het ter beschikking stellen van de ruimte en het afrekenen krijgt de supermarkt een beperkte margevergoeding (een beperkt deel van de omzet die met de verkoop van de bloemen wordt gerealiseerd). − Wekelijks ontvangt Adriaan het bedrag van de gerealiseerde omzet (excl. BTW) minus de marge en BTW-vergoeding) ter vergoeding van zijn inkoop en verzorgende activiteiten. Tussen de varianten 2 en 3 zijn andere oplossingen mogelijk waarbij met name de vraag is hoever gegaan wordt met de verzorgende activiteiten en het voorraadrisico. Variant 4: afhaalgroothandel − Voor kleine bloemisten biedt Adriaan ook de mogelijkheid om los (dus zonder bestelling vooraf) bij hem in te kopen. − Klanten komen dan naar de productiehal en halen daar hun boeketten tegen (vrijwel) directe betaling. De voor- en nadelen van de systemen Voor Adriaan is het belangrijkste voordeel dat hij door al deze vormen van samenwerking en groothandel een duidelijke schaalvergroting realiseert en daarmee uiteraard meer inkomsten. De effecten van de schaalvergroting komen tot uitdrukking in lagere inkoopprijzen, meer commissievergoeding, meer omzet uit de verkoop van losse producten en meer omzet uit de verkoop van samengestelde producten. De voordelen voor partners: ( Zij (bloemisten, tuincentra, supermarkten) zijn verzekerd van een dagvers product. ( Zij (bloemisten en tuincentra) kunnen inkoopkosten besparen. ( Zij (supermarkten) zijn verzekerd van boeketten die verantwoord zijn samengesteld door de vakman. ( Zij (supermarkten) kunnen de zorg voor een belangrijke productcategorie grotendeels of geheel overlaten aan de specialist. Er kleven evenwel ook de nodige zakelijke nadelen aan dit systeem, of zo u wilt zakelijke lasten. Schaalvergroting wordt immers niet zomaar gerealiseerd en blijft ook niet zonder gevolgen voor de interne organisatie. Geïnvesteerd zal moeten worden in grotere transportfaciliteit(en), in productiehallen of 20 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

loodsen, in verwerkingspersoneel, in administratieve vastlegging, in relatiemanagement, in inkooptijd etc. Deze extra kosten en inzet worden gedragen door Adriaan. Hij gelooft ook terdege in de merites van schaalvergroting, maar hij geeft ook aan dat schaalvergroting als 'ínkoper voor het eigen bedrijf en derden' naast de detailhandelsactiviteit slechts mogelijk is omdat zijn ouders, zijn broer en zijn vrouw actief meewerken in de winkel(s) en op de markt. De toekomst Adriaan verwacht veel van verdere schaalvergroting wat betreft het collectief inkopen, de groothandel en de dienstverlening aan supermarkten. 'Ik lever kwaliteit waar een grote vraag naar is in de regio. Waarom zou ik de opengevallen gaten in Zeeland wat betreft de verkoop van bloemen niet opvullen door meer te doen voor derden en de supermarkt. Iedereen profiteert hier toch van?' Op termijn ziet hij hierin wel verandering komen, omdat niet alle winkelactiviteiten nog kunnen worden overgedragen aan de familie. Het ligt in de verwachting dat een van de winkels zal worden afgestoten. Evaluatie Evaluatie samenwerking met bloemisten en tuincentra (varianten 1 en 4) Variant 1 verschilt nauwelijks van de eerder besproken KISS-variant, zij het dat Adriaan niet inkoopt onder eigen naam, maar onder subnummer. De bestelwijze is strakker, er wordt bijvoorbeeld niet 'op verwachting of gevoel ' voor de partners ingekocht, maar op basis van vooraf ingediende bestellingen. Ten opzichte van de Opgeteld de Beste-variant is de variant minder strak omdat er geen sprake is van een formele rechtspersoon waarin de samenwerkingsactiviteiten zijn samengebracht. Voorwaarden aan het systeem Kern van de samenwerking blijft de eenvoud en het vertrouwen dat de inkoper in zijn partners stelt en andersom. Dat wederzijdse vertrouwen moet ervoor garant staan dat zich geen conflicten zullen voordoen. Als dat vertrouwen geschaad wordt valt de basis voor de samenwerking volledig weg. Om de risico's van de eenvoud toch zo veel mogelijk in te perken zijn duidelijke registratie van de bestellingen, de verplichting om alles af te nemen en directe betaling eveneens een zeer harde eis. Om de financiële risico's nog verder te dekken is het aan te bevelen om de samenwerking een meer formele basis te geven in de vorm van een coöperatie. De valkuilen liggen ook hier in de onduidelijkheid en de vrijblijvendheid. Wanneer partners zich terugtrekken, ontstaat er toch een verlies aan inkomsten en neemt daardoor de dekking van de kosten die voor de inkoop worden gemaakt af. Zeker als een deel van de kosten vaste lasten zijn waarop gedurende meer jaren wordt afgeschreven (loods, transport, overslagruimte, vaste bijdrage in de kostenveiling) is dat toch een probleem. Partners zien Adriaan ook meer als de leverancier dan als de collega met wie men samen inkoopvoordelen behaalt. In zo'n situatie is het niet ondenkbaar dat men na verloop van tijd ook eens naar andere 'leveranciers' uitkijkt. Ook de ruimte die Adriaan biedt aan bedrijven waarmee hij geen vaste relatie heeft om los bij hem in te kopen (variant 4) schept de nodige onduidelijkHoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004 21

heid en brengt ook de nodige risico's met zich mee. Is Adriaan nu nog een echte bloemist-partner voor 'dagelijks vers van de veiling' of toch gewoon een groothandel waar de bloemen misschien wat langer staan dan de bloemist-partner voor ogen heeft? Ook is het de vraag of en hoever regiobescherming kan worden geboden. Partners van Adriaan zullen wel met hem willen samenwerken als hij niet levert aan de directe concurrent, maar als Adriaan als zelfbedieningsgroothandel gaat optreden, dan is dat haast niet te vermijden! Hoe zullen partners dan reageren? Nu is de regiobescherming nog iets dat natuurlijk is gegroeid, maar bij verdere professionalisering is een dergelijk natuurlijk proces niet zo natuurlijk meer. Valkuilen Vrijblijvendheid creëert onzekerheid over relatie tussen de partners. De inkoper wordt gezien als groothandelaar. Regiobescherming wordt als normaal gezien. Evaluatie samenwerking met supermarkten Ook voor de samenwerking met de supermarkt gelden een aantal duidelijke vereisten. Die hebben vooral betrekking op verwerving van zekerheden over de prestaties over en weer. Vereisten Er vindt een nauwkeurige registratie plaats van bestellingen en afleveringen. Er vindt een nauwkeurige debiteurenregistratie plaats. Betalingen dienen plaats te vinden binnen een korte tijd (bederfelijke producten). Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor consumentenreclames en behandeling van gebreken bij aflevering. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor de aard/omvang/samenstelling en kwaliteit van de boeketten en de invloed hierop van de supermarkt. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor niet-verkochte eenheden. Bij voorkeur worden deze afspraken contractueel (schriftelijk) vastgelegd. In de vereisten zoals hiervoor zijn aangegeven zijn impliciet ook al een aantal valkuilen verwerkt. Deze liggen met name in de zekerheid van afname en betaling en in de zekerheid omtrent de verantwoordelijkheid voor de afleveringen. Met name dient duidelijk te zijn wie de beslissende of enige stem heeft in de samenstelling van boeketten en hoe de leverancier (bloemist-inkoper) omgaat of om mag gaan met prijsfluctuaties op de bloemenveiling. De uitgangspunten die Adriaan hanteert lijken vanuit de optiek van de bloemist redelijk en zinvol. Of de supermarkteigenaar zich hierin ook kan vinden als de kwaliteit van de boeketten ineens veel minder wordt (bijvoorbeeld minder rozen in een boeket van € 10 omdat de inkoopprijs van rozen sterk stijgt) is natuurlijk de vraag. In het bijzonder geldt dit als de supermarkteigenaar bepaalde acties heeft lopen met bloemen en daarin aan de consument een bepaalde kwaliteitsbelofte heeft gedaan (foto van een boeket is dan al voldoende). De supermarkteigenaar is sterk gericht op zekerheid van de kwali22 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

teit van het product, de bloemist-inkoper uiteindelijk op zekerheid van de opbrengst. Daar ligt een potentieel spanningsveld. Een duidelijk andere algemene valkuil is gelegen in de verschillen die er zijn in de afspraken met steeds weer andere afnemers. Dit schept onduidelijkheid ten aanzien van hetgeen de supermarkt mag verwachten van zijn leverancier. Ook roept het problemen op als de bloemist-inkoper zijn concept op grotere schaal wil neerzetten. Gaat hij voor een vast concept of wordt het maatwerk? En als het een vast concept wordt, waarvoor kies je dan? En als het maatwerk wordt, hoe reken je dan de kosten toe aan de verschillende vormen van samenwerking? Kun je daarop begroten? Kun je daarop je investeringen vaststellen? Maatwerk is uiteraard klantvriendelijk, maar schept evenzeer grote problemen. Valkuilen Geen duidelijke afspraak over het omgaan met prijsfluctuaties. Geen duidelijkheid over het omgaan met acties. Geen duidelijkheid in systemen (maatwerk is moeilijk).

3.5

Opgeteld de beste: inkoopsamenwerking met vaste afspraken De filosofie 'Samenwerking heeft alleen nut als het winst oplevert. Daarvoor moet je de zaak goed georganiseerd aanpakken en met elkaar de lijntjes strak in de hand houden'. Inkopen met Fred Wurpel is strak omlijnde inkoopsamenwerking voor een kleine groep, met duidelijke afspraken over en weer. De drijvende kracht achter het systeem Fred Wurpel heeft een bloeiende, grote zaak in het stadscentrum van Hoofddorp. Het bedrijf van Fred is met omgerekend 10 fulltimers een middelgroot tot groot bedrijf dat zich richt op het midden- en hogere marktsegment in snijbloemen, bloemsierkunst en potplanten. Van de totale omzet heeft de helft betrekking op de verkoop aan consumenten en de andere helft betreft leveringen aan zakelijke afnemers. Fred heeft zeven jaar geleden samen met twee collega's uit Amsterdam de Coöperatie Inkoop 3000 opgericht, teneinde gezamenlijk, en daarmee tegen lagere veilingkosten, gunstiger te kunnen inkopen op de veiling van Aalsmeer. Momenteel telt Inkoop 3000 drie leden, inclusief Fred. Het systeem De kern van de samenwerking is gemeenschappelijke inkoop van bloemen en potplanten onder de naam van Inkoop 3000 die - als zelfstandige rechtspersoon - voor de veiling geldt als de juridisch aansprakelijke afnemer/debiteur. Elk van de drie aangesloten ondernemers koopt zelfstandig in bij de veiling te Aalsmeer, maar doet dit met een subnummer onder de naam van Coöperatie Inkoop 3000 UA (coöperatieve vereniging met uitgesloten aansprakelijkheid van de leden). Voor de administratieve verwerking van orders en betalingen aan de veiling heeft de veiling aan de coöperatie een computerprogramma ter beschikking gesteld. Hierin is tevens de mogelijkheid van splitsing van de orders naar de afzonderlijke leden opgenomen.


De spelregels van Inkoop 3000 zijn: − De deelnemer is verplicht aangesloten bij de coöperatie. − De coöperatie kent wel statuten (verplicht), maar geen huishoudelijk reglement. − De dagelijkse spelregels zijn het resultaat van goed overleg en vertrouwen tussen de partners. − Ingekocht wordt op naam van de coöperatie. − De coöperatie is formeel de partner van de veiling en onderhoudt met de veiling een rekening-courant, maar het zijn de leden afzonderlijk die het werk doen. − De leden van de coöperatie betrekken administratief hun bloemen en planten van de coöperatie en rekenen binnen 8 dagen af met de coöperatie. − De winsten van de coöperatie gaan naar de deelnemers naar rato van hun inkoop. − Voor de diensten en activiteiten van de coöperatie wordt een vaste opslag op de veilingprijs aan de leden in rekening gebracht. − Behalve voor de inkoop van bloemen en planten wordt de coöperatie ook benut om gezamenlijk incidenteel hardware ('dood materiaal') in te kopen. − Ingekocht wordt 2x per week, en een extra keer bij hoogtijdagen. De voordelen Door actief met zijn drieën onder één naam in te kopen worden de veilingkosten - zoals registratiekosten, inleggeld en de splitsheffing - niet berekend op basis van drie inkopende ondernemingen, maar op basis van één inkopende onderneming (Inkoop 3000). Dit resulteert per onderneming uiteraard in lagere veilingkosten (dit alleen al geeft bij drie deelnemers een besparing op jaarbasis van circa € 3.500 per deelnemer). Daarnaast wordt door de bundeling schaalvergroting gerealiseerd, waardoor grotere partijen en/of meer eenheden kunnen worden betrokken van de veiling. Hierdoor wordt tegen lagere prijzen ingekocht. Verder is men door de gebundelde inkoopkracht ook beter in staat restpartijen op te kopen: de slagvaardigheid van de groep wordt daardoor verhoogd. Ook kunnen meer tribunes worden benut omdat alledrie de ondernemers op dezelfde dagen zelf inkopen op de veiling. Daardoor kan breder en meer gedifferentieerd worden ingekocht. Ook dit verhoogt de efficiency en de effectiviteit van het inkoopproces. Door direct op de veiling op de eigen overslagplaats de inkopen in eigen wagens over te laden zijn de ondernemers ook verzekerd van een minimale overslagtijd en een optimale transportduur van veiling tot de eigen winkels. De voordelen voor de deelnemers ( Gezamenlijk inkopen onder één vlag betekent lagere vaste veilingkosten. ( Direct inkopen op de veiling is gegarandeerd dagvers inkopen. ( Grotere efficiency door direct handelen en overslag op de veiling. ( Direct en grootschaliger inkopen betekent scherpere inkoopprijzen. ( Meer tribunes bezetten betekent slagvaardiger en gevarieerder kunnen inkopen. ( Zekerheid over financiële verplichtingen door koopregistratie per deelnemer.


D e o n t wi k k e l i n g In de loop der jaren hebben zich naast de huidige leden ook andere bedrijven aangesloten bij Inkoop 3000. Deze hebben om uiteenlopende redenen de organisatie weer verlaten. Vooralsnog zijn er geen initiatieven om tot verdere ledengroei te komen, maar Inkoop 3000 staat zeker open voor andere ondernemingen om zich aan te sluiten. Er zijn wel enkele duidelijke voorwaarden. Zo moet het nieuwe bedrijf qua grootte, assortiment, bedrijfstype en bedrijfsfilosofie goed aansluiten bij de reeds zittende bedrijfsleden. Daarnaast moet het persoonlijk klikken tussen de ondernemers. Men trekt immers intensief met elkaar op. Evaluatie: de vereisten Inkoopsamenwerking volgens het systeem van Inkoop 3000 is formele kleinschalige samenwerking op basis van zakelijk inzicht en het persoonlijk vertrouwen. De financiële ratio is goed onderbouwd en rekening houdend met de kosten zijn de financiële voordelen aanmerkelijk (alleen al voor de inschrijving meer dan € 5.000). Het is geformaliseerde kleinschalige samenwerking die drijft op de inzet van de partners, op de duidelijk overeengekomen spelregels en het vaste gedrag van de leden. De voorwaarden Om als één persoon te kunnen handelen moeten de inkoopactiviteiten worden ondergebracht in een aparte rechtspersoonlijkheid. De rechtspersoon (coöperatie o.d.) is geen grossier en koopt dus niet in voor eigen rekening en risico. De aangesloten ondernemingen zijn gebonden aan de inkopen die zij via deze coöperatie laten lopen. Ingekocht wordt door de leden van de groep op basis van duidelijke bestellijsten; verdeling vindt plaats op basis van deze bestellijsten. De zelfwerkzaamheid impliceert dat de groep niet te groot moet zijn. De reikwijdte van de groep blijft beperkt tot zo'n 5 tot 7 aangesloten bedrijven. De leden moeten bij elkaar passen qua grootte, bedrijfstype en assortiment. Ook hier geldt: boter bij de vis. De coöperatie is geen financier van voorraden. Evaluatie: de valkuilen Als de samenwerking georganiseerd is zoals hierboven is aangegeven, dan zijn er weinig valkuilen. De risico's zijn individueel duidelijk afgeschermd en het werkterrein is strak afgebakend. Toch zijn er wel enkele valkuilen te noemen. De eerste valkuil is het streven van veel organisaties om te groeien. Als de samenwerking op kleine schaal succesvol is, wil men dit succes vaak nog groter maken door met of voor nog meer ondernemingen in te kopen. Op zich is dit natuurlijk geen bezwaar, zolang er maar niets wordt gewijzigd in het uitgangspunt: ieder koopt voor zich in! Indien er echter wordt gekozen voor een systematiek waarbij een lid voor anderen gaat inkopen, dan verandert er wel duidelijk iets in de opzet. Dan zullen andere afspraken gemaakt moeten worden en zal nadrukkelijk een vergoeding vereist zijn voor de tijd en kosten van de inkopende partner. Het systeem van ieder voor zich en een beetje voor elkaar verandert dan immers in een systeem van enkelen (de inkopende ondernemers) voor velen (de niet zelf inkopende partners)!


De tweede valkuil wordt ook hier gevormd door het werkterrein van de samenwerking: dit is beperkt tot de inkoop. Vaak wordt dan gesteld dat het interessant zou zijn om de samenwerking ook uit te breiden tot de verkoop. Zolang het gaat om de aanschaf van voorbedrukte tassen is dat ook geen probleem. Uitgaande echter van kleinschalige samenwerking en het niveau waarop de aangesloten bedrijven zich profileren, moet verdere aanpassing toch worden afgeraden. Zolang de echte kracht van de betrokken bloemisten, die zich profileren als hoogwaardige specialisten, juist ligt in hun individuele creativiteit, hun individuele vakmanschap en individuele klantbenadering, is collectieve verkoopsamenwerking beslist nog geen vereiste. Dat kan pas zinvol zijn als de groep een echt regionale dekking krijgt. En daarvoor zal de groep toch zeker meer dan 10 deelnemers moeten tellen, verspreid over een wat groter gebied. De derde valkuil wordt gevormd door de niet-geschreven spelregels. Als de groep zeer klein is, behoeft dat geen probleem te zijn. Problemen ontstaan juist bij een groei van de groep. Dan zal immers persoonlijk vertrouwen plaats moeten maken voor een zakelijk vertrouwen. Duidelijk geformuleerde en vastgelegde spelregels zijn onmisbaar. De laatste valkuil is de kleinschaligheid van de groep en de hoge mate van onderlinge contacten. Je moet wel goed met elkaar kunnen opschieten wil je ook echt lekker samenwerken in zo’n actieve groep. Kortom; karakters moeten niet echt botsen, anders gaat het zeker mis De valkuilen Groei wordt nagestreefd zonder aanpassing van het systeem aan de nieuwe situatie. Men wil het succes van de inkoop uitbreiden tot andere terreinen. Men gaat voorbij aan de noodzaak tot vastlegging van de spelregels. Men gaat voorbij aan de noodzaak van goede persoonlijk contacten en een goede verstandhouding tussen de partners.

3.6

Twee halen één betalen, inkoopsamenwerking door de ambulante handel Filosofie “Door met elkaar samen te werken bij de inkoop, kun je al gauw aanzienlijke kosten besparen, dus als ambulante handelaar maak je daar dan ook goed gebruik van. En als je dan ook nog eens voordelig je handel kunt opslaan, dan heb je het mooi geregeld“, aldus Nico van der Meij. Inkoopsamenwerking kan voor de ambulante meer zijn dan alleen maar inkoopvoordelen behalen. Ook besparing op de kosten voor de opslag is zeker goed mogelijk. De drijvende kracht Nico van der Meij is ambulante handelaar woonachtig in Oegstgeest met standplaats in Nieuwegein. Nico is ambulante bloemist sedert meer dan 40 jaar. Alweer vele jaren koopt hij gezamenlijk met collega’s bloemen in op de veiling in Rijnsburg. Nico bouwt momenteel zijn bedrijf af, omdat bij binnenkort met pensioen wil gaan. Dan zal hij stoppen met inkopen met en voor zijn collega’s, maar zijn ervaring met gezamenlijk inkopen wil hij hier wel delen.


Zijn aanpak bij de inkoop De aanpak van Nico heeft veel weg van de aanpak van Fred Wurpel (actief gezamenlijk inkopen, maar dan niet als coöperatie, maar als ondernemers die samen gebruik maken van één nummer op de veiling) en die van Kees Nagel (inkopen voor collega’s op basis van een goed wederzijds vertrouwen, zonder al te ingrijpende administratieve structuren). Kern van de zaak is ook hier dat onder één nummer wordt ingekocht op de veiling van Rijnsburg. Onder ditzelfde nummer kopen tegelijkertijd zowel Nico als zijn collega(‘s) in voor zichzelf en voor elkaar. Ze kunnen voor elkaar inkopen omdat ze elkaars bedrijf van haver tot gort kennen en daarom kunnen volstaan met simpele afspraken over de inkoop. Na afloop van de inkoop worden de orders met de veilinglijst erbij onderling verdeeld en wordt vastgesteld wat ieder moet betalen. De administratie van het geheel ligt bij Nico, die hiervoor tot voor kort een vergoeding per week in rekening bracht. Uiteraard zijn ook hier weer de belangrijkste voordelen gelegen in de besparing van de inkoopkosten Voordelen voor de deelnemers ( Zij zijn verzekerd van kwaliteit (verse producten direct van de veiling). ( Zij realiseren veel scherpere prijzen (omdat zij met elkaar massa kunnen maken bij de inkoop). ( Zij besparen veel op de vaste inkoopkosten (jaarlijkse inschrijving bij de veiling bedraagt in Rijnsburg € 3.000 per inschrijfnummer, maar die kosten nemen af tot 0 als je maar voldoende met elkaar kunt inkopen). De voordelen op de veiling liggen voor het grijpen als je het samen doet, aldus Nico. Volgens Nico is het dan ook heel normaal dat door de ambulante bloemisten op grote schaal gezamenlijk wordt ingekocht op de veiling. Zijn aanpak bij de opslag De samenwerking op de veiling gaat bij Nico nog wat verder dan de inkoop alleen. Zo heeft hij samen met zijn collega nu afspraken met een groothandel ten aanzien van het gebruik van de koelcel van deze groothandelaar. Door de teruglopende vraag naar bloemen heeft deze groothandel nu ruimte over voor anderen in zijn koelcel en hij verhuurt die als het ware aan Nico (en zijn collega). Daarnaast koopt de groothandelaar ook in voor Nico. Voor de inkoop en de opslag brengt de groothandelaar 11% van de inkoop in rekening die hij realiseert voor Nico. Volgens Nico zijn de voordelen enorm. Voordelen van de gemeenschappelijke opslag ( Je hoeft zelf niet te investeren in een koelcel. ( Je bespaart veel tijd bij het overladen: de bestellingen gaan meteen in de koelcel. ( Je bespaart veel tijd bij het uitrijden en bent minder gevoelig voor het weer: zo kan bij warm weer de bestelbus (met aanhanger) de cel in gereden worden zodat je in de morgen direct kunt starten. De vereisten en valkuilen


De aanpak van Nico heeft zoals al gesteld veel weg van het model van Fred Wurpel (zie ‘Opgeteld de beste’) en die van Kees Nagel (zie KISS). De vereisten liggen ook op hetzelfde vlak. De

vereisten Je moet elkaar door en door kunnen vertrouwen. Je moet met elkaar zeer goed kunnen opschieten. Je moet geen bank spelen voor elkaar. Je moet de kosten en de benodigde tijd goed in de gaten houden. Je moet zekerheid hebben over de beschikking van de koelcelruimte.

Veel nieuwe valkuilen zitten er niet in het systeem van Nico, hoewel er wellicht toch een genoemd moet worden. Wat zal de groothandelaar doen als hij door een aantrekkende vraag weer ruimte nodig heeft in zijn koelcel? Wat staat Nico en zijn collega te doen als de koelcelruimte wordt opgeëist of als de groothandelaar geen tijd meer heeft om voor hen in te kopen? Wat dan? Een beroep doen op huurbescherming kun je niet en het is uiteraard het goed recht van de groothandelaar om zijn eigen ruimte te benutten voor zijn eigen activiteiten De bijzondere valkuil De groothandelaar is geen verhuurder! Er is geen huurbescherming. Als de groothandelaar de koelcelruimte zelf nodig heeft, staat de bloemist in de kou!

3.7

Alles in Een: formulesamenwerking voor de bloemist Filosofie 'De franchiseorganisatie 'The Green Room' staat voor formulesamenwerking in de bloemendetailhandel, waarbij samenwerking de totale kracht van de detaillist moet versterken. Franchising is de manier om dit te realiseren.' De drijvende kracht De drijvende krachten achter de franchiseorganisatie The Green Room zijn de formuleontwikkelaar Wim van Santen en de Vereniging Fleurop. Samen zijn zij eigenaar van de franchiseorganisatie the Green Room b.v. Deze organisatie bezit de formule The Green Room. Het recht tot exploitatie van deze formule wordt op basis van een samenwerkingscontract (het franchisecontract) toegekend aan zelfstandige ondernemers (de franchisenemers). In de afgelopen 3 jaren heeft Wim hard gewerkt aan de formule The Green Room. Zij zijn daarbij uitgegaan van de gedachte dat het mogelijk moet zijn om door middel van franchising de bloemenwinkel verder te professionaliseren en uit te bouwen tot een professionele, concurrentiekrachtige retailorganisatie. Inmiddels telt de organisatie 8 aangesloten ondernemers die de franchiseformule The Green Room exploiteren. Daarnaast zijn er nog 5 ondernemers die geen Green Room-winkel exploiteren maar wel gebruik maken van de inkoopmogelijkheden die The Green Room b.v. biedt. Kort geformuleerd zijn er voor deze inkoopgroep wel belangrijke inkoopvoordelen te behalen, echter minder groot of uitgebreid dan voor de Green Room-winkels. Bij de verdere bespreking beperken we ons tot het franchisesysteem en laten we de inkoopmogelijkheid buiten beschouwing.


De kenmerken Het terrein van samenwerking van The Green Room beperkt zich niet tot de inkoop of gezamenlijke promotie of het imagoconcept. Samenwerking volgens het concept van The Green Room omvat de totale winkelformule en de daarbij behorende organisatie van naamstelling, logo, winkelstijl en communicatie tot en met inkoop, voorraadbeheer en winkelmanagement. Deze winkelformule is in eigendom van The Green Room b.v. (de franchisegever). De bloemist-franchisenemer verkrijgt tegen een vergoeding het recht om deze formule te gebruiken in zijn eigen winkel. Als hij zich bij de franchiseorganisatie aansluit, wordt er een samenwerkingscontract afgesloten met de franchisegever. Hierin verplicht de nemer zich om de winkelformule van A tot Z toe te passen en verplicht de gever zich om deze toepassing ook integraal mogelijk te maken, met alle noodzakelijke dagelijkse ondersteuning. De kenmerken van de winkelformule zijn: − Winkeltype: bedieningswinkel met alle gebruikelijke diensten (samenstellen boeketten, maken bloemstukken, maken bloemengeschenken, bezorgen). − Vaste uitstraling: gebruik van huisstijl met vaste uniforme naamstelling en logo van The Green Room met mogelijkheid tot toevoeging van de individuele naam. − Doelgroep: de consumenten die bereid zijn wat meer uit te geven voor bloemen en planten (geen inloopzaakprofiel) met veel belangstelling voor hun interieur. − Prijsstelling: middenprijsklasse en iets daarboven en met lager geprijsde actiebossen en boeketten. − Assortiment: snijbloemen, planten, bloemengeschenken en relatief veel siervaaswerk, serviesgoed, wijnen, kleine huiskamer- en sfeeraccessoires, geschenkideeën anders dan bloemen, weinig accent op de tuin. − Winkelinrichting: open, lichte winkel, moderne strakke inrichting met centraal bloemeneiland, vast gebruik van huisstijl (naam, kleuren en opstelling). − Locatie: in of nabij centrumwinkelgebied van middelgrote en grote plaatsen. − Winkelexterieur: puivormgeving met daarin centraal de naam en het logo The Green Room, vaste kleuren etc. in huisstijl. − Etalageopstelling: veel aandacht voor nevenassortiment en bloemengeschenken. Kenmerken van het systeem zijn: − Een voor de consument duidelijk herkenbare vaste winkelstijl wat betreft naamstelling, logo, lay-out, kleurstelling en vormgeving van exterieur en interieur. − Een duidelijk herkenbare productpresentatie en samenstelling van het assortiment 'hardwaren (dood materiaal)'. − Ondersteuning van de verkoop door middel van uniform Point Of Sale promotiemateriaal, winkeldecoraties, winkelpresentaties en verkoopbevorderende acties (sales promotions). − Vroegtijdige selectie van actuele hardwaren, continue innovatie in presentatie en in samenstelling van nevenassortimenten.


−

− −

−

− −

−

−

−

−

Samenwerking met kwaliteitsleveranciers van hardwaren en bloemen en planten. Dit zijn de contractleveranciers waarmee bijzondere leveringsafspraken worden gemaakt (o.m. bonusregelingen). Inkoop van hardwaren wordt vrijwel volledig (80%) geplaatst bij de geselecteerde voorkeurleveranciers (contractleveranciers). Voor inkoop van bloemen en planten kan de bloemist een beroep doen op de contractleveranciers, maar hij is hiertoe (nog) niet verplicht. Ten aanzien van het assortiment bloemen en planten is de bloemist (grotendeels) vrij in zijn keuze. De Green Room b.v. ontwikkelt voor de (toekomstige) franchisenemer een winkelplan, uitgaande van een lokale aanpak en een lokale klantenbenadering. De Green Room b.v. komt met de leveranciers speciale leveringsvoorwaarden overeen (inkopen tegen gunstige condities). Voor de inkoop van bloemen en planten kan de franchisenemer gebruik maken van de contractleveranciers of van de contractcommissionair: direct inkopen op de veiling door de eigen gemachtigde. Meer dan de helft van de aangesloten winkels maakt hiervan gebruik. Aan de leden vloeien aan het eind van het jaar bonussen toe die door de leveranciers worden toegekend op basis van de gerealiseerde inkoopvolumes. Actieve inbreng van de leden bij de ontwikkeling van de formule, in het bijzonder wat betreft de inkoop (keuze van de contractleveranciers, selectie van actuele hardware, toevoeging en testen van innovaties in het assortiment). Selectie van nieuwe locaties en nieuwe franchisenemers geschiedt door de franchisegever in samenspraak met de zittende franchisenemers. Leden huren zelf het pand. Voor het systeem betalen de franchisenemers bij de start van de samenwerking een entreegeld. Daarnaast betalen zij voor de dagelijkse ondersteuning en het management van de formule een zogeheten franchisefee aan de franchisegever. De plussen van het systeem

De voordelen van The Green Room voor de franchisenemers ( Zij krijgen de beschikking over een uitgetest formulesysteem. ( Zij kunnen effectief hun lokale markt bewerken door de inzet van de formule en de bijbehorende communicatie-instrumenten. ( Zij kunnen besparen op hun tijd voor de inkoop van hardwaren en van bloemen en planten. ( Zij kunnen geld besparen op de inkoop doordat collectieve voordelige condities worden afgesproken met de leveranciers en door de toekenning van inkoopbonussen aan het eind van het jaar. ( Zij worden steeds weer geattendeerd op innovaties in de hardwaren en krijgen steeds weer nieuwe ideeën aangereikt voor nieuwe producten en productpresentaties. ( Zij worden actief betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie: zij kunnen duidelijk hun ei kwijt als het gaat om versterking van de formule. ( Een sterke omzetgroei in de eerste jaren is mogelijk gebleken. ( Zij kunnen zelf meer winkels als franchisefiliaal openen.


Tegenover al deze plussen staan natuurlijk de nodige verplichtingen: je moet een contract aangaan voor meer jaren, je moet de formule exploiteren zoals is overeengekomen, je bent niet geheel vrij meer in het assortimentsbeleid en je moet je de naam The Green Room toevoegen aan je eigen identiteit. Overigens bestaat er de mogelijkheid om naast de formulenaam nog een eigen toevoeging te geven als invulling van een zekere persoonlijke identiteit. O n t wi k k e l i n g Eén ding dat The Green Room b.v. in de afgelopen jaren wel geleerd heeft is dat je de normale uitgangspunten van een hard franchisesysteem niet kunt loslaten op de bloemist. 'Je kunt de bloemist niet enthousiast krijgen voor een kant-en-klare formule waarin hij nog uitsluitend past op de winkel en het contact met de klant onderhoudt. Meer dan in andere sectoren is de bloemist een creatieve vakman die zeer emotioneel verbonden is met zijn winkel en zijn vak: bloemen inkopen, bloemen tot een kunststuk maken (boeket, bloemstuk). Je zult duidelijk moeten maken dat je een meerwaarde biedt aan de inhoud van het vakmanschap en dat je de ruimte biedt om dat vakmanschap creatief in te vullen. Ook zul je de financiële drempels voor toetreding tot het systeem laag moeten houden', aldus Wim. The Green Room heeft hiervan geleerd en is er de afgelopen jaren in geslaagd zich te ontwikkelen tot een organisatie die de kracht van de standaardwinkelformule combineert met de kracht van de creatieve bloemist. Bij de ontwikkeling van de keten is gebleken dat je een lange adem moet hebben, dat er niet binnen één jaar 20 goede zaken zijn aangesloten bij de keten. Je zult je moeten bewijzen binnen de wereld van de bloemisten voordat een echte krachtige sprong voorwaarts kan worden gemaakt. Zeker in het begin betekent dit een aftasten over en weer. Hebben de franchisenemers van het eerste uur wel de juiste achtergrond? Hebben zij de juiste instelling en de juiste bedrijfsbasis om het systeem tot een succes te maken? Zijn de leveranciers wel de juiste? Zijn de assortimenten wel de juiste? Zijn de toetredingscondities niet te zwaar? Komt de inspraak wel goed tot zijn recht? Er zijn zeker enkele jaren nodig alvorens de kinderziektes uit een systeem zijn. Inmiddels lijken de kinderziektes van The Green Room genezen door versoepeling van de toetredingsvoorwaarden, verlaging van de financiële drempels, versterking van de inbreng van de zittende franchisenemers, aantrekken van betere leveranciers, instellen van een bonusregeling etc. Verder is het model versterkt door de franchisenemers veel meer de ruimte te bieden om met vernieuwingen, zoals levering aan zakelijke afnemers, te experimenteren en als het ware zo panklaar te maken voor bredere toepassing binnen de organisatie. The Green Room b.v. voorziet nu een duidelijke groei van de organisatie tot 10 franchisevestigingen in 2004 en een verdere groei tot 20 of meer in 2005. De evaluatie: vereisten Om een franchiseorganisatie goed te kunnen laten werken zijn er nogal wat vereisten, die te maken hebben met het systeem, met de markt, met de ondernemer-franchisenemer en met de franchisegever. Het gaat te ver om in deze brochure alle vereisten te noemen. Hierna worden in ieder geval enkele in het oog springende vereisten genoemd die specifiek gelden voor de bloemenbranche.


Voorwaarden Bovenal geldt dat bloemen kopen, boeketten en arrangementen samenstellen en verkopen emotie is. Deze emotie moet in het systeem niet weggedrukt worden, maar juist zo goed mogelijk benut worden. Het systeem moet uitgaan van de echte kracht van de deelnemers: niet een formule omwille van de formule, maar omdat de kracht van de ondernemers daarin zo goed tot uitdrukking komt. Het systeem moet constant scherp worden gehouden, niet alleen in organisatorische zin, maar met name ook in de aansluiting op datgene waar de markt, de consument, om vraagt. Het systeem moet de ondernemer waarderen en winst bieden, niet alleen in financiële zin, maar ook in emotionele zin. De franchisenemer moet zich thuisvoelen in de organisatie. De franchisegever moet de ondernemer echt de ruimte geven, en dan niet om maar 'aan te rommelen in de eigen zaak', maar om steeds weer opnieuw zijn positieve inbreng te kunnen bieden in de verdere ontwikkeling van het systeem. De franchisegever moet de organisatie niet zien als een financiële belegging, maar als een onderneming die met zorg en met begrip van tijd gestaag wordt uitgebouwd tot een krachtige winkel- en marketingorganisatie. De franchisenemer moet niet verwachten dat het systeem hem alle problemen uit handen neemt. Hij moet juist tezamen met de gever enthousiast en gedreven werken aan oplossingen en verbeteringen van het systeem voor zijn eigen bedrijf en dat van zijn collega's. De franchisenemer moet niet uit nood kiezen voor een franchiseorganisatie, maar uit eigen kracht en uit de overtuiging dat die kracht gezamenlijk en met inzet van een collectieve formule alleen nog maar sterker kan worden. De eisen zoals ze hiervoor genoemd zijn, kun je kort samenvatten als 'kies bewust voor elkaar, met waardering voor elkaar, kennis van elkaar en met inzet voor elkaar'. Bloemen verkopen, zo stelt Wim, is misschien wel voor 60% emotie. Die emotie moet je honoreren en tot kracht ontwikkelen en niet de kop indrukken! Evaluatie: de valkuilen De valkuilen liggen zoals altijd direct in het verlengde van de vereisten. Als je geen rekening houdt met deze vereisten, gaat het snel mis. In het bijzonder zijn de valkuilen gevaarlijk als er verschillen ontstaan tussen de verwachtingen van gever en nemer en in de manier waarop men tegen de markt aankijkt. Enkele van de valkuilen die daaronder vallen zijn hierna genoemd. Valkuilen Het systeem verheffen tot een kant-en-klaar model, waaraan niet getornd kan worden. Als er te weinig ruimte wordt gegeven aan lokale kracht. Als bloemisten denken dat met een formule alles 'voor de bakker is'.


3.8

Voor de goede zaak: promotionele samenwerking op de zakelijke markt De filosofie Zakelijke afnemers kun je niet hetzelfde benaderen als consumenten. Zij verlangen een professionele aanpak van de zakelijke relatie. Zaken doen met de zakenwereld moet je leren en dat kun je het best met elkaar en van elkaar. De organisatie Business Bloemisten Nederland (BBN) maakt zich sterk om deze zakelijke markt professioneel tegemoet te treden. De drijvende kracht De BBC is ontstaan op initiatief van Toine Simons (adviseur en directeur BBN) en het Bloemenbureau Holland (BBH), waarbij Toine het nodige voorwerk heeft gedaan. Vanuit zijn praktijk als bedrijfsadviseur heeft hij bloemisten geinteresseerd gekregen om met elkaar kennis uit te wisselen en om gezamenlijk te werken aan ideeën om de zakelijke markt te betreden. Toine heeft begin jaren negentig van de vorige eeuw het BBH warm gekregen voor dit idee, toen de zakelijke markt voor de bloemist steeds aantrekkelijker werd. Sedertdien heeft Toine met financiële steun van BBH zich gewijd aan de ontwikkeling van een overleg- en marketinggroep van bloemisten die zich sterk willen maken op de zakelijke markt: de Bloemisten Business Club (BBC). Per 10 oktober 2004 is de naamstelling gewijzigd in Business Bloemisten Nederland (BBN). Kern van het systeem De BBN is geen vereniging maar een platform van bloemisten die allen gebruik maken van de diensten van een centraal bureau (BBN). De BBN is ondergebracht in de Stichting Marktontwikkeling Bloemendetailhandel. Deze wordt bestuurd door een aantal bestuursleden die allen in verschillende schakels van de keten werkzaam zijn. In de kern van de zaak is de BBN een marketing- en verkooporganisatie die gericht is op ondersteuning van bloemisten. Het marketingbeleid van de BBN wordt centraal geformuleerd, waarbij overigens duidelijk wel ruimte is voor inbreng van de aangesloten bloemisten. Dit beleid richt zich in het bijzonder op de bewerking en levering van bloemen en planten aan de zakelijke markt. Daartoe zet de BBN onder meer de volgende activiteiten neer: − Een gemeenschappelijke internetportal en website voor de bloemist. − Gemeenschappelijke promotionele activiteiten gericht op de zakenmarkt. − Een periodiek verschijnend informatie- en bloemideeënblad. − Ontwikkeling van productconcepten: bloemen als relatiegeschenk verwerkt in een cadeau met andere producten (wijn, andersoortige relatiegeschenken). − Verkenning nieuwe zakelijke afzetmarkten tot en met het afsluiten van concrete verkoopcontracten met derden. De bloemist geeft hieraan concreet invulling en ontvangt de revenuen. − Trainingsbijeenkomsten met de leden (werkbijeenkomsten, themabijeenkomsten en sociale bijeenkomsten). − Een handboek voor bewerking van de zakelijke markt. − Onderlinge bedrijfsbezoeken. − Landelijke spreiding en regiobescherming voor de leden. − Ter ondersteuning van bijzondere promotionele acties worden afspraken gemaakt met leveranciers van sierproducten (vazen e.d.) ten aanzien


−

van de levering aan de leden van de BNN om wederzijdse voordelen te realiseren (win-winsituatie). Tevens wordt de mogelijkheid van certificering van de leden-bloemisten met een 'Milieukeur bloemen' ondersteund op basis van afspraken met de andere partijen in de bloemenketen die betrokken zijn bij de toekenning van dit keurmerk (telers, groothandel, veiling). Inmiddels zijn 6 BBNleden gecertificeerd. De verwachting is dat dit aantal in 2004 nog zal groeien tot 10.

Voor deze diensten betalen de deelnemers een vaste jaarlijkse bijdrage, ongeacht de grootte van het bedrijf. De plussen Voor de deelnemers heeft de BBN de nodige plussen, maar deze plussen vragen wel om echte zelfwerkzaamheid, willen ze ook resulteren in echte winsten. De BBN is er voor ondernemers die actief inhaken op de ideeën, niet voor hen die passief meelopen, zo stelt Toine. De zakelijke markt komt niet vanzelf aangevlogen, ook niet als men de instrumenten aangereikt krijgt. De ondernemer moet er zelf echt wel de nodige tijd en energie in stoppen. De voordelen voor de deelnemers ( De aanscherping van de eigen marktinzichten door training onder leiding van deskundigen. ( Instrumenten worden verkregen om de zakelijke markt te bewerken. ( Deelmarkten worden toegankelijk gemaakt. ( Gezocht wordt naar concrete opdrachtgevers (in beperkte mate). ( Geregelde kennisuitwisseling met collega's. ( Exclusiviteit in de eigen regio wordt geboden. ( Facilitering van de toekenning van het 'Milieukeur bloemen'. ( Bijzondere leveringsafspraken met leveranciers van sierproducten voor collectieve acties. D e o n t wi k k e l i n g De BBN is gestart met ongeveer 50 deelnemers. Inmiddels telt de BBN 75 leden verspreid over geheel Nederland en heeft de BBN zich ontwikkeld tot een waar platform voor bloemisten die actief willen zijn op de zakelijke markt. In wezen is de doelstelling uit de eerste jaren en het idee achter de aanpak van de eerste jaren nog steeds hetzelfde. Wel is de feitelijke invulling hiervan nu veel meer geprofessionaliseerd, aldus Toine Simons. In de afgelopen jaren is het aantal leden niet alleen gegroeid maar ook qua samenstelling drastisch gewijzigd. Men heeft vooral afscheid genomen van bloemisten die te veel verwachtten van de BBN en zelf niet of te weinig wilden investeren in de eigen marktontwikkeling. Daarnaast zijn er uiteraard ook de nodige meelifters geweest die toch niet thuishoorden in de organisatie en is afscheid genomen van bedrijven die de bijdrage niet meer konden betalen. Met de verandering van het ledenbestand is de expertise binnen de BBN ook veranderd. Nu kenmerkt het ledenbestand zich veel meer door bloemistondernemers dan door vakman-bloemisten. De verkoopactiviteit op de zakelijke markt heeft een zwaarder gewicht gekregen dan de vakmanschappelijke creatie van bloemsierkunst. Onder de leden zijn er nu acht die zich volledig op de zakelijke markt hebben toegelegd. 34 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

Momenteel wordt krachtig gewerkt aan de penetratieverhoging van de BBN onder de zakelijke opdrachtgevers. Doelgericht worden contacten gelegd met grotere potentiële opdrachtgevers en worden concepten voor bloemengeschenken ontworpen en actiebrochures ontwikkeld om de markt verder open te breken. Voor de komende jaren wil de BBN vooral insteken op: − een bredere bekendheid van de BBN op de zakelijke markt; − een duidelijkere positionering van BBN in de zakelijke markt voor 'interieur en groen' in nauwe samenwerking met Bloemenbureau Holland; − meer e-business door de leden op de zakelijke markt; − meer basisproducten in non-food als onderdeel van de geschenken; − een kwaliteitskeurmerk voor de leden als uiting van en ter versterking van het vakmanschap. Evaluatie: vereisten en valkuilen Om de samenwerking binnen de BBN tot een succes te maken kunnen een aantal voorwaarden worden genoemd. Deze hebben zowel betrekking op het systeem als op de leden. Voorwaarden De organisatie moet daadwerkelijk meerwaarde kunnen bieden in de vorm van krachtige instrumenten en concrete diensten. De organisatie moet duidelijk facilitair zijn. De organisatie moet niet de plaats van een handelspartner innemen. De leden moeten zelf met de instrumenten aan de slag gaan en bereid zijn zelf een actieve marktontwikkeling neer te zetten. De leden moeten bereid zijn met elkaar ervaring en kennis te delen. Openheid en transparantie van activiteiten versterken de groep. Van de leden wordt een actieve houding verwacht en een verplichte deelname aan 50% van de bijeenkomsten. Valkuilen De eerste grote valkuil is gelegen in het mogelijke verwateren van de overtuigingskracht van het nut van samenwerking binnen de BBN. Veel van het succes van de bloemist op de zakelijke markt is ook binnen de BBN afhankelijk van de eigen inzet van de leden. De BBN zal echt hard moeten maken dat meerwaarde geboden wordt, dat kennis verrijkt wordt en dat instrumenten effectief zijn. De eisen van de zakelijke markt worden steeds hoger. Ook bloemisten zijn zakenmensen, ook zij verwachten steeds meer waar voor hun geld! De tweede grote valkuil is gelegen in het gevaar dat de deelnemers na verloop van tijd mogelijk minder actief worden. De schuld van mindere resultaten die dan kunnen volgen wordt mogelijk al snel bij de BBN gelegd. De deelnemers moeten zich blijven inzetten voor het eigen resultaat. Samenwerken mag niet tot een sleur worden, aldus Toine Simons. Dat vereist wel een echt actieve deelname van de leden en continu hoge inzet door de leden van de instrumenten die BBN ontwikkelt.


3.9

De leden voorop: een vorm van professionele marketingsamenwerking Filosofie Het samenwerkingsverband is er voor de leden en niet andersom. De samenwerking moet de kracht van de leden ondersteunen en verder versterken. Die versterking moet niet gezocht worden in die activiteiten waaraan de ondernemer zijn grootste kracht ontleent, maar juist op die terreinen waarin de ondernemer zelf ondersteuning behoeft. Voor de slager is de Vereniging van Keurslagers de centrale marketingorganisatie, het gemeenschappelijke merk waarin de kracht van de slager is gebundeld. De drijvende kracht De drijvende kracht van de Vereniging van Keurslagers is de vereniging zelf. Deze vereniging bestaat bijna 60 jaar. De vereniging is opgericht in 1946 door enkele slagers om door middel van gezamenlijke reclame kostenvoordelen te bereiken. Inmiddels is de vereniging uitgegroeid tot een krachtige marketingorganisatie met in Nederland 570 leden. Daarnaast telt België 220 Keurslagers die zijn aangesloten bij de Belgische zusterorganisatie van de Vereniging van Keurslagers. De kernactiviteit van de organisatie is in zekere zin nog steeds 'gemeenschappelijk reclame maken'. Hieraan is echter in de loop van de jaren zoveel toegevoegd dat nu zelfs branding, oftewel het ontwikkelen, organiseren, uitdragen en versterken van het merk 'Keurslager', gezien moet worden als de kernactiviteit van de vereniging. De leden zijn in Nederland gegroepeerd naar 25 werkgroepen. De werkgroepen vormen het overlegorgaan voor de leden op regionaal niveau. De werkgroepen kunnen zelf regionale acties formuleren en hebben via eigen vertegenwoordigers directe inbreng bij de ontwikkeling van het landelijke beleid van de Vereniging. In die zin zijn de werkgroepen zeker ook drijvende krachten achter en binnen de Vereniging van Keurslagers. De kenmerken De Vereniging van Keurslagers is primair een service, een dienstverlenend orgaan voor de leden. De vereniging is belast met: − Beheer en onderhoud en verdere ontwikkeling van de formule, oftewel het beeldmerk de Keurslager. Alles wat het beeldmerk aangaat zoals winkelpui, winkelinrichting, POS-materiaal, aankleding personeel, huisstijl van de winkel en reclamefolders, wordt vanuit het servicekantoor voor de collectiviteit ontwikkeld, aangestuurd en ondersteund. − Ontwikkeling van reclameacties, zoals de gemeenschappelijke weekacties (waar verplicht aan wordt deelgenomen). Daarnaast worden door de regio’s speciale acties voor de regio’s ontwikkeld. − De verzorging van het consumentenblad 'Koken met de Keurslager' dat door de Keurslagers aan de eigen klanten kan worden verstrekt. Dit blad verschijnt tienmaal per jaar. − Ondersteuning van individuele slagersacties: promotie op maat. − Bewaking van de uitvoering van het concept en de verzorging van het kwaliteitsmanagement door middel van verdere ontwikkeling van kwaliteitsrichtlijnen, voorlichting en begeleiding van de leden en de verzorging van kwaliteitscontroles. − Marktverkenning, marktontwikkeling en productontwikkeling.


−

Opleiding en training van de aangesloten ondernemers en/of hun personeel. − Ondersteuning van de leden met allerlei bedrijfseconomische en juridische diensten (bedrijfsvergelijking, bedrijfsadvisering), en met allerlei communicatie-instrumenten (flyers, POS-materiaal, consumentenperiodiek, website). − Zorgen voor toegang van de leden tot de grote leveranciers door het maken van conditieafspraken met deze leveranciers. − De Beheerafdeling 'food en non-food' van het servicekantoor van de Vereniging van Keurslagers voert de regie m.b.t. inkopen van K-label producten (bijvoorbeeld verpakkingsmateriaal dat voorzien wordt van het Klabel). De leden nemen deze producten af bij door de vereniging aangewezen handelspartners. − Promotieartikelen, premiums, in- en outstore communicatiemiddelen worden verzorgd door de KTS (Keur Trade Service). Dit is een samenwerking tussen de Vereniging van Keurslagers en een bedrijf. − Verzorging van de grootschalige gemeenschappelijke mediacommunicatie. − Sluiten van contracten met dienstverlenende organisaties (bijv. ten aanzien van zakelijke verzekering, voordeelpassen etc.). − Het beheren en ondersteunen van het Keurslager loyaliteitsprogramma. Dit spaarprogramma is een formuleonderdeel, dus het loopt in alle winkels, en heeft jaarlijks een omzet van 52.000.000 kooppunten, met een spaarwinst voor de klant van 32%. Alle leden kunnen gebruik maken van de diensten van de organisatie en moeten voldoen aan de kwaliteitseisen van de organisatie. De plussen van de Vereniging van Keurslagers De pluspunten voor de deelnemers ( Zij zijn als Keurslager een begrip voor de consument. ( Zij zijn verzekerd van een krachtig merk dat continu scherp wordt gehouden. ( Zij zijn verzekerd van krachtige mediapromotie (radio, TV). ( Zij zijn verzekerd van uitgebalanceerd instore promotie- en POS-materiaal. ( Zij zijn verzekerd van actieve outstore promotie (o.m. via 'Koken met de Keurslager'). ( Zij zijn verzekerd van gunstige condities bij de contractleveranciers. ( Zij zijn verzekerd van contractvoordelen voor zakelijke diensten van derden. ( Zij zijn verzekerd van kwaliteitscontroles bij leveranciers en bij elkaar. ( Zij zijn verzekerd van professionele opleidings- en trainingsmogelijkheden. ( Zij kunnen een beroep doen op de professionele ondersteuning door het servicekantoor. ( Zij zijn verzekerd van een sterk loyaliteitsprogramma. Tegenover deze voordelen staan natuurlijk de verplichtingen. Dit betreft met name de verplichting om contributie te betalen aan de Vereniging van Keurslagers, om te voldoen aan de kwaliteitseisen van de Keurslager en om naam, logo en kleurstelling van de Keurslager te verwerken in het exterieur en interieur van de winkel. Misschien zware verplichtingen, maar de voordelen maken ze meer dan waard!


D e o n t wi k k e l i n g De Vereniging van Keurslagers heeft in de jaren tachtig een turbulente tijd gekend. Het was een periode waarin de vereniging haar activiteiten wilde verbreden tot directe inkoop van vlees en vleeswaren voor de leden. Deze stap bleek niet succesvol en heeft zelfs geleid tot een faillissement van de toenmalige vereniging. Na de herstart is ervoor gekozen om directe inkoop in zijn geheel aan de leden over te laten. Wel kan de vereniging conditieafspraken maken, maar de inkoop zelf blijft het terrein van de ondernemer. Momenteel geeft de vereniging dan ook wel een zekere sturing aan de inkoop, door het aanwijzen van 'preferred suppliers', maar geen invulling. Er is geen verplichting voor de leden tot inkopen bij deze voorkeurleverancier. Sedert enkele jaren wordt aan jonge ondernemers de mogelijkheid geboden om als lid van de Vereniging op franchisebasis de formule van de Keurslager te gebruiken. Voor de komende jaren werkt de vereniging verder aan het franchiseconcept. Franchising Enkele jaren geleden heeft de Vereniging besloten actief mee te werken aan het behoud van vestigingspunten voor de organisatie door jonge startende ondernemers te interesseren voor vrijvallende vestigingspunten van leden van de Vereniging die hun bedrijf aan een opvolger willen overdragen. Voor deze jonge ondernemers wordt het winkelconcept De Keurslager ter beschikking gesteld binnen een af te sluiten franchisecontract. Dit concept gaat uit van het bestaande concept van de Keurslager. Er wordt geen nieuw systeem of nieuwe formule ontwikkeld. Alle faciliteiten staan open voor de franchisenemer, alle diensten en alle ondersteuning. In tegenstelling tot het verenigingslid is de franchisenemer echter nu wel strak gebonden aan het gebruik van de diensten en de inschakeling van de voorkeurleveranciers. De inhoud van de samenwerking is niet anders tussen franchisenemers en de gewone leden, maar voor de franchisenemer is de uitvoering duidelijk strak gebonden aan regels. De lessen De ervaring die de Vereniging van Keurslagers in al deze jaren heeft opgedaan met samenwerking in de verssector vormt een uitstekende bron van lessen voor samenwerking in de bloemendetailhandel. Met name de parallellen die getrokken kunnen worden tussen de bloemist en de slager wat betreft de hang naar kwaliteit, naar creativiteit, naar versheid, laten zien dat er veel gemeenschappelijks is tussen de slager en de bloemist. Deze gemeenschappelijkheid vormt ook de rechtvaardiging van de lessen die hierna zijn aangereikt; daar waar in deze lessen gesproken wordt van slager, kan even goed bloemist worden ingevuld

De 10 lessen van de Vereniging van Keurslagers Les 1 Neem de eigen kracht van de slager niet over, maar versterk deze. De specialistische kracht van de slager is gelegen in de vleesbereiding, waaraan de eigen inkoop ten grondslag ligt. De organisatie moet deze kracht niet uit handen nemen, maar juist versterken. Les 2 Zorg voor een uitgebreid dienstenpakket. De leden moeten de meerwaarde van de organisatie direct kunnen zien. Dat kan slechts als de leden een ruim beroep kunnen doen op de organisatie. Een breed pakket aan diensten is daarvoor een eerste vereiste. 38 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

Les 3

Les 4

Les 5

Het lid moet verdienen aan de organisatie, en niet de organisatie zelf. Belangrijk is dat de organisatie er is voor het lid. De organisatie moet dan ook geen eigen winstdoelstellingen hebben, sober georganiseerd zijn (geen luxe huisvesting) en volledig ten dienste staan van de leden. Het concept moet geen rem zijn op het individuele onderscheidende vermogen. Belangrijk is dat de formule in dienst staat van de versterking van de individuele ondernemer. De kracht van het merk De Keurslager moet versterkend zijn voor de uitstraling van de individuele slager en hem ruimte bieden om zijn eigen uitstraling daaraan toe te voegen (binnen afgegrensde kaders). Ontwikkel geen nieuw concept naast het bestaande systeem. De ontwikkeling van een franchisesysteem naast het bestaande marketingconcept heeft kans van slagen als het voortbouwt op de elementen van het bestaande systeem. De leden moeten ervan overtuigd zijn dat franchising bijdraagt aan de effectiviteit van de hele organisatie en niet dat het nieuwe systeem concurreert met het bestaande.

Les 6

Les

Les

Les

Les

De vereniging heeft hoe dan ook alle licentierechten van het keurmerk. De kracht van de vereniging is het eigen merk. De vereniging moet daarom zelf volledig de rechten op het merk in eigen hand hebben. Het is ten zeerste schadelijk als de rechten hiervoor liggen bij een leverancier, een reclamebureau, een drukkerij of een andere partij. 7 De vereniging is een handelsintermediair, geen zelfstandige handelaar. Zelfs als het gaat om flyers o.i.d.: de organisatie zorgt dat ze er kunnen komen, maar de leden nemen af en onderhouden zelf hun financiële handelsrelatie met de leverancier van flyers, tasjes e.d. Voor grootschalige gemeenschappelijke acties (mediareclame, verzorging van het consumentenblad e.d.) worden collectieve fondsen gereserveerd waaruit de uitgaven worden bestreden. 8 Probeer geen merk in het merk neer te zetten. Het is beslist niet nodig een eigen merk voor vlees te gaan voeren. De Keurslager is het merk waar alles om draait. De Keurslager staat altijd voor kwalitatief hoogwaardige producten. Door naast het winkelmerk een apart merk voor vlees te voeren wordt alleen maar onduidelijkheid gecommuniceerd! 9 Probeer niet de hele keten te beheersen. Het is niet nodig en wellicht ook onmogelijk om het gehele productieproces onder de regie van de keten te brengen. De slagers hebben juist hun eigen verantwoordelijkheid in de keuzes van de leveranciers. Door alle schakels te willen beheersen, ontneem je de slagers die verantwoordelijkheid en keuzevrijheid. De slager is daarnaast slager van beroep en geen fokker. Het verhaal naar de consument moet wel duidelijk blijven. 10 Het lid moet zich één voelen en één zijn met de organisatie. Het hoogste besluitvormingsorgaan van de organisatie is de ledenraad. Het beleid van de organisatie moet dan ook ontwikkeld worden met een actieve inzet van de leden. Ideeën moeten constant uit de leden naar voren kunnen komen en tot wasdom gebracht kunnen worden door het bestuur en secretariaat van de vereniging.

Evaluatie: vereisten en valkuilen De Vereniging van Keurslagers is een hecht doortimmerde organisatie die vanuit een heldere filosofie een duidelijk concept voor samenwerking neerlegt voor ondernemers met een sterk ambachtelijk-emotionele instelling. Het concept biedt mogelijkheden om de prestaties van de slagers op econoHoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004 39

misch, juridisch, promotioneel en communicatief gebied te versterken zonder dat het ingrijpt op de kernkwaliteiten van de slager (inkopen, vlees bewerken, vleesproducten maken en vleesgerechten samenstellen). Dit specialisme wordt gelaten bij de slager. De meeste eisen waaraan het systeem moet voldoen zijn hiervoor bij de lessen al impliciet genoemd. Hierna volgt nog een puntsgewijze opsomming. Voorwaarden De vereniging moet volledig ten dienste staan van de leden. De vereniging moet een groot aantal leden hebben om werkzaam te zijn. De vereniging moet geen ambities hebben om kernkwaliteiten van de slager in te vullen. De vereniging moet de leden een duidelijke beleidsinvloed bieden. De vereniging moet zelf geen commerciële functie willen vervullen. De vereniging zelf en het secretariaat zijn geen winstbron. Het servicekantoor en het bestuur zijn een facilitair orgaan, geen dirigent van het ledenkoor. De vereniging is de bewaker van de belangen van de leden. De vereniging is de bewaker van het ledenmerk.

De grote valkuil De valkuilen liggen zoals gewoonlijk altijd bij de keerzijden van de vereisten. Wordt de zaak omgekeerd, dan komen meteen de grootste gevaren naar voren. Centraal staat daarbij het gevaar dat het bestuur en het servicekantoor zich te zeer gaan opstellen als de dirigent van de vereniging, als de centrale beleidsinstantie die nadrukkelijk bepaalt wat er gebeurt. Bovenal: de vereniging is een vereniging van leden en geen franchiseorganisatie waar de franchisegever de touwtjes superstrak in handen houdt. In het licht van de hiervoor aangegeven valkuil is het wel spannend in hoeverre de franchisetak zich verder zal ontwikkelen. De komende jaren zullen duidelijk moeten maken in hoeverre de combinatie van een coöperatieve vereniging en een franchiseorganisatie tot succes kan worden gebracht. Voor de Vereniging zelf is dit al geen vraag meer: deze combinatie is nu al geslaagd!


4

Lessen voor de toekomst

De bloemendetailhandel is een branche waarin op bescheiden schaal wordt samengewerkt. Het gaat daarbij vooral om samenwerking op inkoopgebied en veel minder op verkoopgebied. In deze brochure zijn zes voorbeelden van verschillende soorten samenwerking in de bloemendetailhandel (en bij slagers) nader uitgewerkt. Hieronder wordt uit deze voorbeelden een aantal aspecten genoemd die voor bloemisten een leereffect kunnen hebben.

( Als je niet samenwerkt moet je sterk in de schoenen staan wil je verder kunnen groeien. Veel niet-samenwerkende bloemisten beschouwen creativiteit en eigen vakmanschap als de kern van hun bedrijf. Volgens velen is deze kern de kurk waar het bedrijf op drijft en die kern leent zich volgens hen niet voor samenwerking. Deze ondernemers stellen de eigen persoon en het (bloemsierkunst)product centraal. Waarden als vrijheid, eigen identiteit, zeggenschap en eigen bedrijfsnaam staan hoog in het vaandel. De vraag is of deze ondernemers niet moeten overwegen om voor andere oplossingen te kiezen dan voor samenwerking als het gaat om versterking van het bedrijf. Het zullen dan wel oplossingen moeten zijn die zij geheel en al op eigen kracht zullen moeten realiseren!

( Een samenwerkingsverband moet groeien: van een eenvoudige vriendenkring naar professionele marketingorganisatie. Samenwerking kan heel bescheiden beginnen, maar ook ineens veelomvattend zijn. Verstandig is het om niet meteen franchisenemer te willen worden maar te kiezen voor kleine stapjes voorwaarts in het samenwerkingsproces, tenzij je jezelf meer als de manager van een bedrijf ziet dan als de bloemist-vakman. Wil je met kleine stappen de wereld van samenwerking verkennen, dan richt je je op achtergrondactiviteiten: samenwerken op het gebied van de administratie, het bezorgen, het inkopen van dood materiaal e.d.; activiteiten die ver van de kernactiviteiten af staan.

( Samenwerking, ook met directe collega’s, moet niet vrijblijvend zijn. Het gezamenlijk met/voor andere detaillisten inkopen op de veilingklok komt steeds vaker voor. Daarbij kan men verschillende methoden volgen, met als uitersten: methode 1: weinig afspraken op papier zetten en een groot vertrouwen in elkaar als inkooppartners hebben of methode 2: het apart oprichten van een formele organisatie (vereniging) voor de inkoopsamenwerking en het daarmee vastleggen van duidelijke regels, juist ook op financieel gebied. Voor bloemisten die met inkoopsamenwerking willen starten, is het verstandig te overwegen welke methode het beste bij hen past en of hun eventuele inkooppartners dezelfde mening hebben. Veel vormen van inkoopsamenwerking zijn te veel 'los uit de pols'.


( Kleinschalige samenwerking kan uitstekend als het geheel overzienbaar blijft. Voor de hanteerbaarheid van inkoopsamenwerking op de veilingklok moet de daaraan deelnemende groep bloemisten bij voorkeur beperkt blijven tot enkele bloemisten. Als deze bloemisten hetzelfde type winkel hebben, vereenvoudigt dit alleen maar het inkoopproces en blijft het geheel te overzien voor de inkopende bloemist(en). Logistiek gezien moet alles in orde zijn (bestelbriefjes, grootte van vrachtwagen, uitleveringsplaats van ingekochte producten, verdeling van producten, betaling enz.). Hoe de samenwerking ook georganiseerd is, altijd geldt: boter bij de vis of vermijd onzekerheid over betalingen.

( Ook bij kleinschalige samenwerking geldt: de kosten moeten wel gedekt zijn. Inkoopsamenwerking brengt vaak investeringen met zich mee in een vrachtwagen, een verdeelruimte e.d., die de centrale inkoper uit een opslag op de inkoopprijs van de gekochte producten moet kunnen dekken. De kosten die hieraan verbonden zijn worden al te vaak niet echt doorgerekend. Vaak wordt dan geredeneerd: ‘Ach, die verdien ik wel terug uit de opslag die ik bereken aan mijn collega's!’ Ook bij vrijblijvende vormen van samenwerking is het van belang dat het inzicht in de kosten duidelijk is voor alle partners binnen het samenwerkingsverband. Duidelijkheid en transparantie: daar gaat het om bij samenwerking.

( (Kleinschalige) Inkoopsamenwerking en verkoopsamenwerking kunnen ook versterkend zijn voor de ambulante bloemist. Samenwerking in haar algemeenheid wordt heel vaak geassocieerd met detailhandel die plaatsvindt vanuit winkellocaties. Maar dat wil niet zeggen dat dit ook alleen voorbehouden is aan de winkels. Zo zijn er zeker ook voorbeelden van zeer geslaagde vormen van samenwerking door ambulante vershandelaren. Ook binnen de bloemistenwereld vindt kleinschalige inkoopsamenwerking door ambulante bloemisten plaats. Dat een dergelijke samenwerking kan uitgroeien tot zeer krachtige marketingorganisaties bewijst binnen de bakkerswereld de keten ’t Stoepje. Voor de ambulante bloemist is een dergelijk model nog ver weg, maar een bescheiden opstap met gezamenlijke inkoop ligt zeker binnen het bereik van de ambulante bloemist.

( Inkoopsamenwerking moet zich richten op kernproducten en niet op randartikelen. Het is meestal niet verstandig om inkoopsamenwerking incidenteel of blijvend te combineren met geheel andere activiteiten zoals het inkopen van gemeenschappelijke tasjes of het opzetten van boekettenlijnen (productie) die de centrale inkopende bloemist extra belasten en veel van hem vergen in organisatorisch opzicht. Als dit toch gedaan wordt, moet de bloemist die de spil is in de organisatie wel duidelijk keuzes kunnen maken. Dit kan betekenen dat de aard van de activiteiten van deze spil verandert van bloemist in bedrijfsleider en de aard van zijn bedrijf van bloemenzaak in groothandel en productiebedrijf.


( Samenwerking vraagt om continuïteit; ook bij eenvoudige inkoopsamenwerking moet de opvolging van de inkoper geen vraagpunt zijn. Vaak zien we dat bij inkoopsamenwerking een bloemist als centrale inkoper optreedt die in zijn eigen bedrijf van veel activiteiten is vrijgesteld. De inkoopsamenwerking dreigt daarmee erg persoonsgebonden te worden, hetgeen een groot probleem kan opleveren als de betreffende persoon ermee ophoudt. In sommige samenwerkingsclubjes wordt met een roulerende inkoper gewerkt. Voor de samenwerkende bloemisten is het in ieder geval van belang dat men duidelijkheid heeft omtrent de situatie die mocht ontstaan als de samenwerking door de inkoper om welke reden dan ook wordt beëindigd. Wil men een meer permanente situatie creëren, dan zal men ook moeten investeren in de zekerheid van centraal inkopen. Het aanstellen van een beroepsmatig inkoper kan dan wellicht worden overwogen.

( Inkoopsamenwerking is niet hetzelfde als groothandel spelen voor collega’s. Inkoopsamenwerking kan ook leiden tot een andere positie van de spil in de organisatie doordat de centrale inkoper zich ontwikkelt tot een soort van groothandelaar of grossier. Dit kan bewust of onbewust gebeuren. De kans bestaat in dat geval dat de belangen van de vele (verschillende) afnemers niet met elkaar overeenstemmen. De groothandelaar heeft in deze situatie een andere functie dan een centrale inkoper en moet aan andere voorwaarden voldoen.

( Een ondersteunende organisatie met een eigen formuleconcept? Dat kan best als er maar voldoende ruimte blijft voor eigen initiatief en identiteit van de deelnemers. Een tweede duidelijke stap in de samenwerking kan promotionele samenwerking zijn. Deze promotionele samenwerking grijpt wat sterker in op de marktbenadering en de keuze van de doelgroep. De Business Bloemisten Nederland kiezen daarbij voor een lerende organisatie. De Vereniging van Keurslagers (een voorbeeld uit de andere vershoek) kiest voor een faciliterend bedrijf. De Vereniging van Keurslager is inmiddels zo ver ontwikkeld dat de organisatie en de naam staan voor een kwaliteitsmerk dat alom gewaardeerd wordt. Misschien is dit wel de ultieme vorm van verkoopsamenwerking. Indien voor deze lijn wordt gekozen, is het wel van belang dat er grenzen worden getrokken. Deze grenzen hebben betrekking op datgene wat de organisatie nog wil of kan aansturen. In ieder geval moet vermeden worden dat men uitgroeit tot een beleidsbepalende instantie die ook de emotionele kant van het bloemistenbedrijf tot zich trekt.

( Franchiseketens zijn goed denkbaar, maar emotie remt de ontwikkeling van franchising. Franchising is de meest vergaande vorm van samenwerking. Uitgangspunt is daarbij dat samenwerking alle aspecten van het bedrijf moet omvatten om maximale winst te bieden. Ook in de bloemendetailhandel is ruimte voor franchising, maar vooralsnog is die ruimte beperkt omdat er nog veel emotie is die de ondernemer vastbindt aan zijn eigen identiteit.


( Franchiseketens moeten de ruimte geven voor de individuele creativiteit van de bloemist. Samenwerken in de bloemendetailhandel blijft omgeven met emotie. Wil samenwerking kans van slagen hebben, dan zal met die emotie zeer bewust moeten worden omgegaan. The Green Room is een franchiseorganisatie die ongeveer drie jaar bestaat en nog in ontwikkeling is, hoewel de meeste kinderziektes inmiddels overwonnen zijn. Ook The Green Room gaat ervan uit dat emotie haar plaats moet krijgen in de opzet van de formule. Dat kan door aan de bloemist veel vrijheden toe te kennen wat betreft de inkoop van levend materiaal en hem in het bijzonder te stimuleren nieuwe producten, nieuwe creaties, nieuw bloemengeschenken te ontwikkelen, als bijzonderheid voor de franchiseketen en als unieke prestatie van zijn zaak. Emotie en eigen creativiteit moet je tot kracht maken en niet onderdrukken omwille van de uniformiteit van de formule.

( Samenwerkingsverbanden moeten eerst emotie belonen voordat rationele argumenten de overhand krijgen. De bloemist die wil samenwerken zal zich stap voor stap moeten kunnen ontwikkelen van succesvol solist tot speler in een succesvol orkest. In dat orkest hoeft hij echt niet de eerste viool te spelen, als zijn kwaliteiten maar duidelijk tot hun recht komen. En daar zit hem nou juist de uitdaging voor de bloemenbranche! Wil je samenwerking promoten, wil je meer samenwerking krijgen, dan zul je bovenal eerst duidelijk moeten kunnen laten zien dat samenwerking juist de creatieve kracht van de bloemist versterkt, zijn vakmanschap nog beter tot uitdrukking laat komen en zijn individuele identiteit nog sterker in beeld brengt. Pas als deze stap genomen is en gekozen is voor een samenwerkingsverband, kan gewerkt worden aan de tweede fase van de groei in samenwerking. In die tweede fase zal de aandacht gericht moeten worden op de economische rationele argumenten. Immers als de bloemist ziet en zelf ervaart dat samenwerking loont (uitstraling, tijd, winst) zonder dat het hem persoonlijk en zijn bedrijf schaadt (emotie), dan pas zal hij ook open kunnen staan voor meer rationele argumenten.


5

Slotbeschouwing

Commerciële samenwerking in de bloemendetailhandel staat over het geheel genomen nog in de kinderschoenen als die wordt vergeleken met de krachtige commerciële samenwerkingsverbanden in andere sectoren van de detailhandel. De aanzetten zijn er wel, maar ze zijn schaars en dan veelal sterk gericht op zaken die niet direct door de bloemisten worden gerekend tot de ambachtelijke kernactiviteit. De bloemist is in veel gevallen nog te zeer een vakman met een sterk emotionele binding met zijn vak en zijn bedrijf om te kiezen voor een vorm van samenwerking op grond van harde financiële argumenten. Hij wil zijn vrijheid, zijn creativiteit en zijn eigen identiteit behouden en die niet laten opgaan in een groter geheel. En toch, de (negatieve) marktontwikkelingen binnen de bloemisterij maken samenwerking gewenst. De mogelijkheden daartoe zijn er zeker ook! Het belangrijkste leerpunt van alle besproken cases is wel: samenwerking biedt de bloemist zeker kansen. Dat wordt duidelijk als de economische en commerciële merites van samenwerking nog eens op een rij worden gezet. De winstpunten zullen heus niet allemaal tegelijk worden gerealiseerd, maar als er maar een of twee in eerste instantie opgepakt kunnen worden, dan is dat een duidelijk voordeel voor elke bloemist die met samenwerking wil starten. En nog belangrijker: deze winstpunten worden gerealiseerd zonder dat de echte creatieve bloemsierkracht van de bloemist uitgehold wordt. Potentiële winstpunten ( Er zijn duidelijke inkoopvoordelen: lagere inkoopprijzen en lagere inkoopkosten. ( De efficiency van het bedrijf wordt verbeterd: minder tijd voor inkoop. ( De kracht van het bedrijf op de markt wordt groter: het beeldmerk en de formule. ( De zorg voor de communicatie wordt gedeeld: collectieve grootschalige reclame. ( Meer aandacht kan besteed worden aan de klant: persoonlijke bediening voorop. ( De rendementen kunnen omhoog: betere marges en lagere bedrijfskosten. ( Er kan meer tijd overblijven voor het gezin. ( Etc. Om de winstpunten te kunnen realiseren zal de bloemist stap voor stap moeten groeien in de samenwerking. In een enkel geval zal een (startende) bloemist direct kiezen voor de meest vergaande vorm van samenwerking, maar meestal zal deze samenwerking langzaam moeten worden opgebouwd. Een probleem is dan dat de ontwikkeling van een kleinschalige inkoopgroep van samenwerkende bloemisten naar een grote, krachtige organisatie mogelijk zeer veel jaren zal vergen of wellicht nooit gerealiseerd kan worden. Dit laatste houdt verband met het ontbreken van de organisatiekracht van een reeds bestaand krachtig samenwerkingsverband. Als dat het geval is (en het heeft er alle schijn van), dan moet wellicht gekeken worden


naar andere wegen, wegen die deels buiten het directe blikveld van de bloemist zijn gelegen. Zo valt te denken aan de aansluiting van bloemisten bij samenwerkingsverbanden in de tuincentrumbranche. Ook tuincentrumorganisaties kopen bloemen en planten op de veiling in voor hun leden en ook zij hebben te maken met de eisen van dagverse producten. Of de organisaties van tuincentra openstaan voor bloemisten en of deze weg daadwerkelijk kansen biedt en haalbaar is, is de moeite van het onderzoeken waard.


Een kansrijk boeket. Een keur van samenwerking in de bloemendetailhandel

Recommend Documents