EDICE STUDIJNÍ TEXTY VŠEM VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

ȱ ȱ w

2008

V Y S O K Á

EDICE STUDIJNÍ TEXTY

Š K O L A

E K O N O M I E

A

M A N A G E M E N T U

ȱ ȱ w ;V[BOB,BWBOPWÈ

VŠEM VYSOKÁ ŠKOL A EKONOMIE A MANAGEMENTU

Rozvoj lidských zdrojĤ 0.1. Cíle a obsah pĜedmČtu „Rozvoj lidských zdrojĤ“ 0.2. Rozvrh samostatného studia pĜedmČtu 0.3. Prameny (základní a doplĖková literatura)

Cíle pĜedmČtu „Rozvoj lidských zdrojĤ“

seznámit studenty se základními otázkami personální práce v organizaci

zamČĜit se na úlohu a význam personální práce, její vnímání jako komplexní a multifunkþní manažerské disciplíny

rozšiĜující témata : Kariérové poradenství

2


Obsah pĜedmČtu „Rozvoj lidských zdrojĤ“

lekce 1 Personální práce a její úloha v organizaci

lekce 2 Formování personálu organizace

lekce 3 Analýza pracovních funkcí

lekce 4 ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ

lekce 5 VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ 3


Základní literatura:

NČmec O., Bucman P., ŠikýĜ M. – Personální management, studijní text, VŠEM 2007

4


DoplĖková literatura: Koubek J., ěízení lidských zdrojĤ, (základy moderní personalistiky), 3.vydání, Management Press, Praha 2006 DvoĜáková a kol., Personální Ĝízení 1, VŠE Praha, 2001 Kleibl J. a kol., Personální Ĝízení 2, þást 2, VŠE Praha, 2002 Kleibl J., Personální management v období zmČn,

podklad.materiál kurz IIR-„Certifikovaný HR Manažer, Praha, 2004 Kleibl J. a kol., Personální Ĝízení 2, þást 1, VŠE Praha, 2002

5


DoplĖková literatura (pokraþování): Jakubka J., Nový zákoník práce,

Nakladatelství ANAG Olomouc, 2006 Palán Z., Lidské zdroje-výkladový slovník, Academia, 2002 Vašák T., Career Counselling služba a pomoc, pracovní materiál

Training and Consulting Center, 2005) Bedrnová E. – Nový I., Psychologie a sociologie Ĝízení,

Management Press Praha, 2004

6

ěízení lidských zdrojĤ 0.1. Cíle a obsah pĜedmČtu „Rozvoj lidských zdrojĤ“ 0.2. Rozvrh samostatného studia pĜedmČtu 0.3. Prameny (základní a doplĖková literatura)

Internetové odkazy: www.mpsv.cz

Ministerstvo práce a sociálních vČcí

www.mmr.cz Ministerstvo pro místní rozvoj ýeské republiky www.personalista.cz www.hrforum.cz þasopis pro personalisty www.pracemzda.cz práce a mzda (pam), odborný mČsíþník pro praxi personalistĤ mzdových úþetních www.hrworld.com www.hrmguide.com

7

Rozvoj lidských zdrojĤ 1. 2. 3. 4. 5.

Personální práce a její úloha v organizaci Formování personálu organizace Analýza pracovních funkcí ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ

lekce 1

Personální práce a její úloha v organizaci

8

Rozvoj lidských zdrojĤ 1. Personální práce a její úloha v organizaci 2. Formování personálu organizace 3. Analýza pracovních funkcí 4. ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ 5. VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ

Personální práce a její úloha v organizaci Obsah: ¾ pojetí a význam, koncepce a vývojové fáze, úkoly, þinnosti ¾ strategie a politika, strategické Ĝízení lidských zdrojĤ ¾ personální útvar a profil personalisty, role vedoucích

pracovníkĤ v personální práci ¾ marketing personální práce a personálního útvaru

9

Rozvoj lidských zdrojĤ 1.1. Pojetí, význam, vývoj, procesy a þinnosti personální práce 1.2. Strategie a politika, strategické Ĝízení lidských zdrojĤ 1.3. Personální útvar a profil personalisty, role vedoucích pracovníkĤ v personální práci 1.4. Marketing personální práce a personálního útvaru

Pojetí, význam, koncepce personální práce Personální práce – þást Ĝízení organizace zamČĜená na vše, co se týká þlovČka v pracovním procesu: ¾ Získávání þlovČka, výbČr, vzdČlávání ¾ Rozvoj dovedností a intelektuálního kapitálu ¾ Propojování jeho þinností, výsledkĤ práce, jeho prac. schopností a prac.chování, hodnocení ¾ Rozvoj vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkĤm a dalším osobám v souvislosti s prací ¾ Spolupráce s odborovými organizacemi a dalšími institucemi Dva klíþové procesy v Ĝízení lidských zdrojĤ: 1. 2.

Analýza pracovních funkcí ěízení pracovního výkonu

Personalistika – komplexní, multifunkþní manažerská disciplína

10


Historický vývoj koncepcí personální práce 1896 Edward Cadbury - Referent péþe o zamČstnance (Welfare Officer) 30.léta 20.stol. - Manažer pro získávání, výbČr a vzdČlávání zamČstnancĤ ( Staff Manager) 2.sv.válka+

- Referent pro vyjednávání s odbory (Industrial Relations Officer)

-60.léta 20.stol. - Poradce pro rozvoj Ĝízení organizace (Management Development Advisor) Plánovaþ lidských zdrojĤ (Human Resources Planner) 80.léta 20.stol. - Manažer lidských zdrojĤ (Human Resources Manager)

11


Procesy a oblasti þinností personální práce ¾ Získávání a výbČr zamČstnancĤ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Administrativní záležitosti PracovnČ-právní problematika OdmČĖování a sociální programy VzdČlávání Kariérové plánování ěízení pracovního výkonu a hodnocení Podpora pĜi urþování strategických cílĤ VytváĜení a realizace personální strategie Péþe o kvalitu interních procesĤ Péþe o firemní kulturu Komunikace interní a externí Spolupráce s odborovou organizací

12


Multifunkþní a situaþní pojetí personalistiky Procesy a þinnosti - jsou natolik rĤznorodé, že vytváĜejí samostatné pracovní funkce, které vyžadují specifické kvalifikaþní pĜedpoklady

Situaþní pojetí personalistiky O prioritách personální práce rozhoduje konkrétní situace a potĜeby organizace, napĜ. období rĤstu – recruitment, stabilizace-udržení zamČstnancĤ (retain), potĜeba zmČny –change management

Dave Ulrich

13


Role personálního manažera 1. 2. 3. 4. 5.

Strategický partner Manažer kvality procesĤ Psycholog organizace Interní poradce Liniový manažer

Profil personálního manažera z Znalosti z Dovednosti z Pracovní postoje

14


Profil personálního manažera Znalosti a zkušenosti ¾ Znalost procesĤ a systémĤ Ĝízení lidských zdrojĤ ¾ Znalost pracovního práva, CZ legislativy, spolupráce s úĜady (postupy a úkony) ¾ Znalost nástrojĤ pro analýzu podnikatelského prostĜedí ¾ Zkušenost se stanovováním strategických cílĤ ¾ Znalost principĤ Ĝízení zmČny a praktická zkušenost s Ĝízením zmČny ¾ Implementace teoretických modelĤ a postupĤ do praxe

15


Profil personálního manažera Dovednosti ¾ Analytické myšlení ¾ Interpretace údajĤ a jevĤ ¾ Oboustranná komunikace ¾ Vyjednávání, ovlivĖování, pĜesvČdþování ¾ Kreativita ¾ Vysoká emoþní inteligence ¾ PĜedvídání možných scénáĜĤ vývoje ¾ Diplomacie ¾ Konzultaþní dovednosti ¾ Organizování, plánování ¾ ěešení problémĤ/konfliktĤ

16


Profil personálního manažera Postoje (pracovní chování) ¾ Orientace na výsledky ¾ Orientace na vnitĜního zákazníka ¾ Vytrvalost, trpČlivost ¾ Peþlivost, pozornost na detaily ¾ Systematiþnost ¾ OtevĜenost zmČnám - ochota uþit se nové vČci

(O.NČmec a spol.)

17


Marketing personální práce a personálního útvaru StejnČ jako si spoleþnosti budují image spojované s jejich výrobky a službami, mohou také ovlivĖovat svou povČst jako zamČstnavatel. Personální marketing je cesta, jak vytváĜení image firmy jako zamČstnavatele Ĝídit. Volbou vhodných nástrojĤ je možné zamČĜit se na zvolený segment trhu práce a stát se atraktivním zamČstnavatelem právČ pro uchazeþe, které spoleþnost hledá.

18


Klíþová slova: role personalistiky, multifunkþní a situaþní pojetí, souþasná podniková praxe, kompetenþní model personálního manažera, marketing personální práce

Otázky: • Vyjmenujte role personalistiky jak se vyvíjely v þase. • Jak je oznaþováno nejnovČjší pojetí personální práce/personalistiky? • Jaké jsou role personálního manažera v podniku?

PĜíklady dalších otázek viz NČmec O. - Personální management

19



lekce 2

Formování personálu organizace

20



Formování personálu organizace neboli Staffing Obsah: ¾ Personální plánování - úkoly, oblasti a proces ¾ Získávání pracovníkĤ – podmínky, zdroje pracovníkĤ,

proces, metody, zásady, metody zefektivnČní ¾ VýbČr pracovníkĤ – kriteria výbČru, metody výbČru,

efektivní výbČr ¾ PĜijímání, rozmísĢování, propouštČní a penzionování

pracovníkĤ

21

Rozvoj lidských zdrojĤ 2.1. 2.2. 2.3. 3.4.

Personální plánování Získávání pracovníkĤ VýbČr pracovníkĤ PĜijímání, adaptace, propouštČní penzionování pracovníkĤ

Personální plánování Personální plánování – slouží k realizaci cílĤ organizace tím, že pĜedvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatĜení smČĜující k souþasnému a perspektivnímu zajištČní úkolĤ organizace adekvátní pracovní silou. (J.Koubek) Konkrétním cílem je, aby organizace mČla nejen v souþasnosti, ale i v budoucnosti dostatek zamČstnancĤ.

22



Personální plánování pĜedstavuje proces: PĜedvídání potĜeby lidských zdrojĤ Urþení zdroje naplnČní této potĜeby Stanovování cílĤ Realizace opatĜení v oblasti pohybu zamČstnancĤ do/z/uvnitĜ organizace ¾ Vazba zamČstnancĤ na konkrétní úkoly ¾ V pravý þas a na správném místČ ¾ Formování a využívání schopností zamČstnancĤ ¾ Formování pracovních týmĤ ¾ Personální a sociální rozvoj zamČstnancĤ

¾ ¾ ¾ ¾

23



Personální plánování - efektivita PĜi personálním plánování je nutno dodržovat zásady: 1.

Znát a respektovat strategii organizace

2.

ýasovČ sladit cyklus plánování þinnosti organizace a cyklus personálního plánování

3.

Personální plánování by mČlo být celoorganizaþní záležitostí

24



Personální plánování - oblasti úvah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Jaké zamČstnance a v jakém množství budou potĜeba Kdy budou potĜeba Kolik z nich již pracuje v organizaci v souþasné dobČ Jaký zvolit zpĤsob Ĝešení –vnitĜní x vnČjší zdroje ěešení nadbytku zamČstnancĤ optimálním zpĤsobem PĜesun zamČstnancĤ - horizontální x vertikální mobilita Plánování osobního rozvoje zamČstnancĤ Jaké jsou predikovány zmČny na trhu práce a jejich vliv na formování pracovní síly organizace

25



Personální plánování - proces INFORMACE

• Formulování strategických cílĤ organizace • Formulování jim odpovídajícím strategických plánĤ

ANALÝZA

PROGNÓZA

PLÁN

• Formulování strategických cílĤ personálního Ĝízení • Formulování strategických personálních plánĤ • Kvalita plánování závisí na kvalitČ prognóz – ta závisí na kvalitČ a hloubce analýz, které nelze provádČt bez peþlivého a detailního zjišĢování informací.

26



Získávání pracovníkĤ Cíl: oslovit a pĜilákat dostateþný poþet kvalitních uchazeþĤ o volné pracovní funkce (odpovídající množství a kvalitČ a s pĜimČĜenými náklady. Výstup: seznam uchazeþĤ, které pozveme na interview. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Identifikace potĜeby obsadit pracovní funkci Popis a specifikace pracovní funkce Identifikace zdrojĤ pracovní síly Volba metod získávání pracovníkĤ Volba dokumentĤ požadovaných od uchazeþĤ Formulace a uveĜejnČní nabídky zamČstnání (inzerátu) PĜedvýbČr uchazeþĤ na základČ shromáždČných dokumentĤ Seznam vhodných uchazeþĤ

27



Identifikace potĜeby obsadit pracovní funkci Vyplyne z personálního plánu na základČ analýz Popis a specifikace pracovní funkce Požadavek na vzdČlání, znalosti, dovednosti, zkušenosti, charakteristiky osobnosti, motivace, rozvojový potenciál Identifikace zdrojĤ pracovní síly 1. VnitĜní zdroj pracovníkĤ: uspoĜeni z dĤvodu techn.pokroku, org.zmČn, pĜipraveni vykonávat nároþnČjší práci, sami zájem zmČnit práci 2. VnČjší zdroj: volní na trhu práce, absolventi škol, pracovníci jiných organizací, studenti, pracovníci ze zahraniþí, dĤchodci atd.

28



Volba metod získávání pracovníkĤ: uchazeþi se nabízejí sami, doporuþení stávajících/dĜívČjších zam-cĤ, pĜímé oslovení vyhlédnutého jedince, vývČsky, inzerce, spolupráce se školami, s úĜady práce, personální agentury, internet Volba dokumentĤ požadovaných od uchazeþĤ: žádost o zamČstnání (motivaþní/prĤvodní dopis), životopis, osobní dotazník, kopie diplomĤ, certifikátĤ, vysvČdþení, pracovní posudky, reference, potvrzení o zdravotní zpĤsobilosti, výpis z rejstĜíku trestĤ Formulace a uveĜejnČní nabídky zamČstnání (inzerátu): Formulace na základČ popisu a specifikace pracovního místa Vyhodnocení údajĤ, pĜíp. doplnČní chybČjících info þi nejasných údajĤ (tel.)

29



PĜedvýbČr uchazeþĤ na základČ shromáždČných dokumentĤ: Porovnání popisu a specifikace pracovního místa s údaji získanými od uchazeþĤ o zamČstnání

Seznam vhodných uchazeþĤ Nestanovovat pĜedem nČjaké poĜadí (Horn x Hallo efekt)

30



Cíl výbČru: rozhodnout, který z vhodných uchazeþĤ bude pravdČpodobnČ nejlépe vyhovovat požadavkĤm prac. funkce Výstup výbČru: uchazeþ, který mĤže a chce vykonávat danou práci, je schopen se zaþlenit do prac.kolektivu a je schopen akceptovat nabídku zamČstnání Kriteria a metody výbČru: musí být srozumitelné, validní, spolehlivé, standardizované, nediskriminující Metody: hodnocení CV, výbČrový pohovor, psychometrické testy, assessment centra, ovČĜování referencí VýbČrové Ĝízení: pĜíprava, provedení, závČreþné rozhodnutí

31



PĜíprava Vě: Seznámit se s popisem a specifikací prac.funkce, CV uchazeþĤ Promyslet fáze Vě, pĜipravit otázky, místo , þas, záznamový list na Vě, profes.vystupováni a vzhled Otázky- dosavadní vzdČlání a praxe, znalosti a dovednosti, znalost vaší firmy, pĜedstava o prac.funkci, osobní charakteristika, motivace, pĜedstava o prac.podmínkách Vě: 1. 2. 3. 4. 5.

Úvod –proþ, pozice, jak dlouho Vě, kroky, poznámky… PĜedstavení zamČstnavatele/složení komise PĜedstavení uchazeþe Otázky a odpovČdi –prostor i pro uchazeþe ZávČr –podČkování, rozlouþení, termín a zpĤsob info o výsledku

32

Rozvoj lidských zdrojĤ

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Personální plánování Získávání pracovníkĤ VýbČr pracovníkĤ PĜijímání, adaptace, propouštČní, penzionování pracovníkĤ

PĜijímání pracovníkĤ 1. Seznámení s právy a povinnostmi plynoucími z prac.smlouvy 2. Informace o délce dovolené, prac.dobČ, termínu a zpĤsobu výplaty mzdy, kol.smlouvČ, stravování, vzdČlávání , benefitech atd. 3. Podepsání pracovní smlouvy 4. Souhlas s uchováváním osobních údajĤ 5. Podepsání dalších listin –hmotná odpovČdnost, on call povinnost, pĜevzetí prac.pomĤcek (mobil, auto, notebook, CCS karta, platebni karta …) 6. Školení o bezpeþnosti práce

33



Adaptace pracovníkĤ Cíl: urychlit pĜivyknutí nového zamČstnance na nové prac.podmínky a požadavky prac.funkce, aby byl co nejrychleji schopen podávat oþekávaný výkon a chování. Výstup: zamČstnanec podává oþekávaný výkon a chování, orientuje se v pracovním a sociálním prostĜedí Adaptace formální x neformální Formální: ¾ role vedoucího + HR ¾ informace dĤležité pro jeho úspČšnou þinnost v rámci organizace a prac. funkce ¾ cíle, strategie, org.struktura, prac.podmínky, prac.Ĝád, BOZP, TU a KS, vnitĜní pĜedpisy, systém hodnocení a odmČĖování, vzdČlávání, odborné zaþlenČní –on/off the job trénink Neformální: spontánní, vliv spolupracovníkĤ, vzájemná a otevĜená komunikace 34



RozmísĢování pracovníkĤ: VnitĜní mobilita ¾ Povyšování ¾ PĜevádČní na jinou práci/pracovištČ ¾ PĜeĜazení na nižší pracovní funkci VnČjší mobilita ¾ Získávání, výbČr, pĜijímání a adaptace pracovníkĤ ¾ Ukonþení prac.pomČru ¾ Penzionování pracovníkĤ

Závazný zákon 262/2006 Sb - zákoník práce a vnitĜní pĜedpisy

35

Rozvoj lidských zdrojĤ Ukonþení pracovního pomČru Upravuje zákon 262/2006Sb., zákoník práce, ve znČní pozdČjších pĜedpisĤ 1.

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Pracovní pomČr mĤže skonþit na základČ právního úkonu dohoda výpovČć okamžité zrušení zrušení ve zkušební dobČ

2.

Na základČ právní události ¾ uplynutím sjednané doby – prac.pomČr na dobu urþitou ¾ smrtí pracovníka

3.

Na základČ úĜedního rozhodnutí v pĜípadČ cizincĤ ¾ skonþení pobytu cizincĤ na území ýR ¾ dnem nabytí právní moci rozsudku u trestu vyhoštČní z ýR ¾ uplynutím doby, na kterou byl vydáno pracovní povolení

36



Penzionování pracovníkĤ 1. PĜedþasný odchod do starobního dĤchodu 2. Odchod do starobního dĤchodu Politika pružného (flexibilního) dĤchodového vČku: 1.

PĜedþasný odchod – zamČstnanci na tom mají vlastní zájem nebo se s organizací dohodnou

2.

Odložený odchod do starobního dĤchodu –týká se klíþových pracovníkĤ, nositelĤ specifických znalostí a dovedností, pokud stále dosahují oþekávaného pracovního výkonu a chování

Nutná pružná reakce na jakoukoliv zmČnu pracovních schopností, motivace, zdravotního stavu atd. 37



Hromadné propouštČní, outplacement DĤvody: zmČna hosp.situace, ztráta konkurenceschopnosti, pokles odbytu a výroby, reorganizace, techn.pokrok, zmČna místa/pĜedmČtu podnikání Možnosti pĜedcházení: neobsazovat uvolnČné prac.funkce, pozastavení náboru, omezení pĜesþasĤ, zkrácení prac.doby, 80% doma, pĜedþasný odchod /ukonþení prac.pomČru Hromadné propouštČní: 10 osob u organizace zamČstnávající 20-100 pracovníkĤ 10 % osob u organizace zamČstnávající 101-300 pracovníkĤ 30 osob u organizace zamČstnávající 300+ pracovníkĤ Povinnost zamČstnavatele: 1. PísemnČ informovat odborovou organizaci nebo radu zamČstnancĤ 2. PĜíslušný úĜad práce 38



Outplacement Forma ¾ Organizace zajišĢuje sama ¾ ZajištČno prostĜednictvím personálnČ- poradenské spoleþnosti Odborná pomoc a poradenství pĜi: ¾ Hledání nového zamČstnání ¾ Zvolení vhodné rekvalifikace ¾ Zahájení nové kariéry ¾ Sepsání CV ¾ Zvládání tČžké životní situace- sám zamČstnanec, partner, rodina PĜínos: skuteþná pomoc, prokázání zájmu o zamČstnance, personální marketing –povČst dobrého zamČstnavatele

39



Klíþová slova: personální plánování , získávání pracovníkĤ, výbČr, pĜijímání, rozmísĢování, propouštČní a penzionování pracovníkĤ, mobilita, výbČrové Ĝízení, outplacement

Otázky: • Co je cílem personálního plánování? • Jaké þásti má proces personálního plánování? • Z jakých výsledkĤ zpravidla vychází proces získávání pracovníkĤ?


40



lekce 3

Analýza pracovních funkcí

41


Dva klíþové procesy Ĝízení lidských zdrojĤ: Analýza pracovních funkcí a ěízení pracovního výkonu

Analýza pracovních funkcí: • VytváĜení pracovních funkcí a pracovních míst • VytváĜení a aktualizace popisĤ pracovních funkcí • MČĜení „velikosti“ pracovních funkcí ěízení pracovního výkonu: • Stanovení cílĤ pracovního výkonu • Hodnocení kompetencí • Stanovení individuálního plánu rozvoje

42



Analýza pracovních funkcí Obsah: ¾ ¾ ¾ ¾

VytváĜení pracovních funkcí a míst Popis pracovní funkce MČĜení velikosti pracovní funkce Praktické využití mČĜení velikosti pracovní funkce

43



VytváĜení pracovních funkcí a míst ¾ Vychází z konkrétních potĜeb podniku ¾ Podporuje realizaci podnikové strategie, která vede k naplnČní strategických cílĤ v oblasti lidských zdrojĤ ¾ Poþet a obsah práce závisí na obsahu a objemu strategických cílĤ podniku ¾ Pracovní funkce je popsána okruhem pracovních úkolĤ, odpovČdností a kvalifikaþních požadavkĤ potĜebných pro výkon dané pracovní funkce ¾ Pracovní funkce mĤže popisovat jedno þi skupinu jednotlivých pracovních míst

44


VytváĜení pracovních funkcí a míst Popis pracovní funkce MČĜení velikosti pracovní funkce Praktické využití mČĜení velikosti pracovní funkce Pracovní funkce

Výrobní Ĝeditel

Skladník

Pracovní místo

1 zamČstnanec

1 zamČstnanec 1 zamČstnanec 1 zamČstnanec 45



¾ Pracovní funkce jsou zaĜazeny do organizaþní struktury ¾ Organizaþní struktura informuje o poþtu pracovních funkcí a jejích vzájemných vztazích (nadĜízenost, podĜízenost, hierarchická, maticová, projektová struktura) ¾ PĜímo ve struktuĜe bývá v praxi • uveden poþet pracovních míst u pracovní funkce • jmenovitČ obsazenost prac. míst • uvedena i volná místa (tzv. „vacancy“) • dává pĜedstavu o celkovém poþtu plánovaných pracovních míst (tzv.headcount)

46



¾ VytváĜení pracovních funkcí a poþtu pracovních míst je nutné plánovat v pĜedstihu s ohledem na budoucí vývoj ekonomického prostĜedí podniku a jeho cílĤ, na základČ analýz podnikatelského prostĜedí ¾ Poþítá se se standardní úrovní pracovního výkonu - tento pĜedpoklad se nemusí v praxi naplnit ¾ PĜi výbČru zamČstnancĤ je nutné se zamČĜit na jejich pracovní výsledky v minulosti, lepší vybrat ménČ kvalitních zamČstnancĤ než více nekvalitních, kteĜí budou muset odejít

47



PĜístupy k vytváĜení pracovních funkcí dle Koubka: 1. Mechanistický – inženýrský pĜístup, prosazuje produktivitu práce a efektivní využívání prostĜedkĤ, zapomíná na zájmy zamČstnancĤ 2. Motivaþní – psychologický pĜístup, zamČĜen na vytváĜení motivujících pracovních podmínek a uspokojování potĜeb zamČstnancĤ, nižší míra využití zdrojĤ 3. Biologický – zamČĜuje se na fyzické stránky práce, ergonomický pĜístup, þlovČk není stroj, potĜeba bezpeþnosti a pohodlí –omezit riziko prac.úrazĤ, dĤraz na pracovní podmínky z hlediska zdraví zamČstnancĤ 4. Percepþní - zamČĜuje se na duševní stránky práce, duševní schopnosti lidí a jejich hranice, snaha eliminovat negativní úþinky práce, které souvisejí s pĜetČžování duševních schopností 48



Popis pracovní funkce PĜístupy k obsahu popisu pracovní funkce:

1. Popis je považován za byrokratický, formální dokument, který svazuje organizaci a snižuje flexibilitu zamČstnancĤ. versus 2. Popis pracovní funkce je považován za jeden z klíþových podnikových dokumentĤ. Doporuþuje se, aby byl podepsán zamČstnancem, založen v jeho spisech a pravidelnČ aktualizován

Zákoník práce þ. 262/2006 Sb., pg.28 + 49



Popis pracovní funkce se vytváĜí z tČchto dĤvodĤ: jasná pĜedstava o náplni práce, co je oþekáváno, jaká je role ve firmČ a odpovČdnosti podklad pro výbČrové Ĝízení na volná pracovní místa ve spoleþnosti nástroj pro Ĝízení výkonnosti zamČstnance, promítá se do stanovování roþních cílĤ podklad pro mČĜení velikosti pracovní funkce (zaĜazení pracovní funkce do mzdové tĜídy) podpĤrný materiál pro identifikaci potĜebných školení a pro rozvoj zamČstnance podpĤrný materiál pĜi revizi organizaþní struktury 50



Individuální jedna funkce

jeden þlovČk

…… …… …… Skupinový popis práce vČtší poþet osob nebo úrovní více lidí

1 2 3 4 ... ... ... ... ... ... ... ... … … … … 51



Obvyklé obsahové þásti popisu práce Hlaviþka – název funkce, napĜ. i þíslo /kod Úþel pracovní funkce OdpovČdnosti Obecné poznámky Hlavní výzvy–vČtšinou jen u individuálních popisĤ práce Profil pracovní funkce - kvalifikaþní pĜedpoklady ÚrovnČ Podpis zamČstnance, datum KZAM kod – Katalog prací (mzdový pĜedpis ýeské úþetní rady) Zápatí –platnost, þíslo revize, vlastník popisu, schvalovatel….

52



Úþel pracovní funkce 1 – 2 vČty, struþnČ vyjadĜující základní smysl dané pracovní funkce. Úþel vyjadĜuje, jakou þást celkových cílĤ firmy tato funkce zabezpeþuje:

Sloveso/Aktivita CO?

Aby/S cílem/ Za úþelem...

Oþekávaný Výsledek PROý?

PĜíklad: Podílet se a spolupracovat na tvorbČ, dodržování a zajištČní celkového rozpoþtu výrobní jednotky z hlediska lidských zdrojĤ, strojového zaĜízení, materiálu, náhradních dílĤ. V pĜípadČ odchylky od rozpoþtu navrhovat korektivní opatĜení.

53



OdpovČdnosti pracovní funkce Aby bylo možno porozumČt pracovní funkci a popsat ji, je tĜeba si ujasnit, za co je pracovní funkce odpovČdná. Tato informace je prezentována ve formČ OdpovČdností (Accountabilities).

54



OdpovČdnosti - Soupis hlavních koneþných výsledkĤ funkce, rozpis úþelu pracovní funkce do vČtších detailĤ. Jako celek by mČly pokrýt klíþové výstupy pracovní funkce. Popisují CO, ale neurþují JAKým zpĤsobem. Každá odpovČdnost popisuje jednu oddČlenou oblast. NemČly by se pĜekrývat ani kombinovat. Jsou konkrétní, ne vágní. Jsou nezávislé na þase, doporuþuje se pĜijmout jeden slovesný styl popisu, napĜ. nedokonavý vid (navrhovat, vykonávat...).

55



Sloveso (a) Udržovat

PĜedmČt kalendáĜ Ĝeditele oddČlení v komunikaþní m systému v aktuálním stavu,

Výsledek aby bylo umožnČno stanovení priorit všech aktivit a jejich þasový soulad.

56



Další pĜíklady odpovČdností: • Komunikovat se zákazníkem v odbČratelském centru s cílem prodávat produkty (obchodní zástupce). • Organizovat volby zástupcĤ zamČstnancĤ do Dozorþí rady (þlen oddČlení vztahĤ se zamČstnanci, firemní právník…).

57



Kvalifikaþní pĜedpoklady: VzdČlání a praxe nutná pro výkon pracovní funkce (VŠ, 2 roky praxe v marketingu) Technická zpĤsobilost (PC, jazyky, znalost specifického procesu nebo technologie) Ostatní kompetence (organizaþní schopnosti, analytické myšlení, flexibilita).

58



MČĜení velikosti pracovní funkce Metodický postup, který umožĖuje mČĜit velikost každé pracovní funkce Velikost pracovní funkce: rozsah a míra urþitých parametrĤ, které jsou potĜebné k vykonávání pracovní funkce Existují rĤzné metodické postupy pro mČĜení velikosti pracovní funkce - Hay, Price WaterHouse Coopers … NapĜ. Parametr znalostí a dovedností Parametr Ĝešení problémĤ Parametr odpovČdností

59



Parametr znalostí a dovedností Souhrn všech relevantních znalostí, dovedností a zkušeností požadovaných pro výkon dané pracovní funkce MČĜí se: • rozsah a hloubka odborných/technických znalostí a dovedností • rozsah Ĝídících znalostí a dovedností • dovednosti v oblasti mezilidských vztahĤ Parametr Ĝešení problémĤ Parametr odpovČdností

60



Parametr Ĝešení problémĤ Definován jako míra samostatného myšlení vyžadovaného pracovní funkcí pĜi analyzování, vyhodnocování a Ĝešení problému MČĜí se: • míra volnosti pĜi Ĝešení problému • nároþnost problémĤ

61



Parametr odpovČdností Definován jako odpovČdnost za þinnost a dĤsledky þinnosti, je to mČĜený vliv pracovní funkce na koneþné výsledky

MČĜí se: • míra volnosti pĜi rozhodování • typ a velikost vlivu pracovní funkce na koneþné výsledky

62



Proces mČĜení velikosti pracovní funkce Využití poradenské spoleþnosti - nákladné ( finanþní odmČna za službu + þas personalisty a liniových managerĤ pro upĜesnČní popisĤ pracovních funkcí) Vyškolení personalisty – jednorázové náklady, nutná praxe a zacviþení pod dozorem konzultanta

63



Praktické využití mČĜení velikosti pracovní funkce Výstup mČĜení velikosti pracovní funkce - poþet bodĤ Lze využít pro vytvoĜení stupnice platových tĜíd Rozptyl bodových hodnot v daném pásmu záleží na mzdové strategii podniku/spoleþnosti Jedno mzdové pásmo – více pracovních funkcí z rĤzných oddČlení spoleþnosti (O.NČmec, Personální management – str.73 ) Vhodný podklad pro nastavení systému zamČstnaneckých výhod –služební automobil, zam.akcie, nadstandardní lékaĜská péþe, životní pojištČní, penzijní pĜipojištČní atd. 64



OdmČĖování v souladu s trhem práce Úþast v tzv. PrĤzkumech odmČĖování/Salary Surveys (podle oborĤ, nebo kombinace) Možnost poskytování dat(úþasti) nebo zakoupení výsledkĤ RĤzné konzultantské spoleþnosti - možnost pĜepoþtu bodových hodnot podle pĜevodního klíþe Nástroj pro udržení konkurenceschopnosti

65



Plánování následnictví Vysoce ohodnocené pracovní funkce - jasné urþení nejdĤležitČjších/klíþových funkcí pro podnik Vysoce kvalifikovaní zamČstnanci – lze identifikovat „high performers/high potentials - HiPo“ ObtížnČ nahraditelní –vysoké Know How Lze využít pro yypracování plánĤ následnictví VzdČlávání a rozvoj ýasto HiPo musí projít vzdČlávácím a rozvojovým programem Mzdová pásma mohou být klíþem pro rozdČlení financí na vzdČlávání 66



lekce 4

ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ

67

Rozvoj lidských zdrojĤ 2. 3. 4. 5.

Personální práce a její úloha v organizaci Formování personálu organizace ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ

ěízení pracovního výkonu a hodnocení zamČstnancĤ

Obsah: ¾ Základy koncepce Ĝízení pracovního výkonu ¾ Pracovní výkon, kritéria ¾ Hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení ¾ Role personálního oddČlení

68

Rozvoj lidských zdrojĤ 4.1. Základy koncepce Ĝízení pracovního výkonu 4.2. Pracovní výkon, kritéria 4.3. Hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení

ěízení pracovního výkonu Integrovaný pĜístup založený na principu Ĝízení lidí na základČ ústní/písemné dohody/smlouvy mezi vedoucím a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu. Dochází k: ¾provázání vytváĜení pracovních úkolĤ ¾vzdČlávání, a rozvoje pracovníka ¾hodnocení pracovníka ¾odmČĖování pracovníka

69


ěízení pracovního výkonu -schema Dohoda o pracovním výkonu, vzdČlání a rozvoji MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ

Pracovní výkon v prĤbČhu roku a jeho sledování

Hodnocení pracovního výkonu pracovníka OdmČĖování pracovníkĤ

VzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ

70


Pracovní výkon: Dosažení konkrétních pracovních výsledkĤ v požadované kvalitČ, množství a termínu Základní prvky procesu Ĝízení pracovního výkonu: 1. ěízení podle cílĤ (Management By Objectives - MBO) 2. Hodnocení kompetencí 3. Osobní plán rozvoje

71


ěízení podle cílĤ: stanovení výkonnostních cílĤ Specifické MČĜitelné Akceptované Realistické Termínované

Specific Measurable Acceptable Realistic Timing

Stanovení cílĤ: celopodnikové strategické cíle-cíle oddČlení –cíle jednotlivce Kriteria hodnocení cílĤ: rĤzná pro rĤznČ skupiny pracovníkĤ (THPtechnicko-hospodáĜské = white collars, dČlnické profese=blue collars)

72


Kompetence: ¾ Soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojĤ a chování, které pracovník potĜebuje k dosažení výkonnostních cílĤ a úspČšné kariéĜe v organizaci ¾ Stanovené organizací: klíþové a specifické • Klíþové: vztahují se na všechny zamČstnance organizace – orientace na výsledky, Týmová práce, Ochota uþit se… • Specifické: ěešení problémĤ, Vedení vlastním pĜíkladem… ¾ Hodnotící škála: nakolik je pracovník splĖuje – definování oblastí pro další rozvoj

73


Osobní plán rozvoje: souþást hodnocení pracovníka Úþel: ¾ Popsat a zdokumentovat silné kompetence a nadstandardní plnČní výkonnostních cílĤ ¾ Urþit oblasti pro další rozvoj úrovnČ kompetencí a pracovního výkonu –v pĜípadČ nedostateþného výkonu zapsat do plánu rozvoje –zdokumentováno pro pĜípadné prac.právní spory ¾ Stanovit plán dalšího vzdČlávání, tréninku, studijních pobytĤ – urþit oblast rozvoje, zpĤsob, konkrétní aktivitu a období, kdy bude aktivita provedena (SMART) ¾ Zjistit, jak pracovník vidí svĤj kariérový plán/budoucnost v rámci organizace

74


Hodnocení pracovníka: formou rozhovoru Hodnotitel: Domluví vhodného termínu PĜípraví se na pohovor –projde si pĜedchozí hodnocení, pĜipraví aktuální hodnocení, má argumenty a fakta jako podklad pro hodnocení PĜípadné odchylky +/- poznamenat, snažit se identifikovat pĜíþiny Hodnocený: Provede vlastní hodnocení dosažení naplánovaných cílĤ –z hlediska kvantity, kvality, þasu PĜipraví si fakta a konkrétní pĜíklady

75


Metoda hodnocení: ¾ ¾ ¾

Vymezení dostateþného þasu Vhodné prostĜedí a atmosféra Eliminování rušivých prvkĤ –telefony, návštČvy

Hodnocený okomentuje svĤj pohled na dosažení cílĤ Hodnotitel pĜedloží své vnímání dosažení cílĤ VyplnČní hodnotícího formuláĜe, v pĜípadČ vzájemného souhlasu podpis Nesouhlas – postup k nadĜízenému nadĜízeného Motivaþní charakter hodnotícího pohovoru ZpČtná vazba hodnoceného na hodnotitelĤv styl Ĝízení, komunikaci a jednání se zamČstnancem 76


Role personálního oddČlení: ¾ SoustĜedČní hodnotících formuláĜĤ ¾ Podklady pro odmČĖování pracovníkĤ ¾ Podklady pro oddČlení vzdČlávání -zamČĜení a pĜíprava školení Off the job charakteru ¾ Podklady pro personální plánování lidských zdrojĤ – pĜesuny v rámci/mimo oddČlení, následnictví ¾ Archivace hodnotících formuláĜĤ

77


Klíþová slova: ěízení pracovního výkonu , základy koncepce Ĝízení pracovního výkonu, pracovní výkon, kritéria, hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení, role personálního oddČlení

Otázky: • Co je základním východiskem v Ĝízení pracovního výkonu? • Jaké jsou základní prvky procesu Ĝízení pracovního výkonu? • Co znamená termín SMART a MBO?


78



lekce 5

VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ

79



VzdČlávání a rozvoj zamČstnancĤ Obsah:

pojetí a postavení vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ v systému personální práce

praktická realizace hodnocení efektivnosti procesu

úloha vedoucích pracovníkĤ a personálních útvarĤ v procesu pĜípravy a realizace vzdČlávání

80

Rozvoj lidských zdrojĤ 5.1. Formování pracovních schopností 5.2. Proces vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ 5.3. ěízení a plánování rozvoje kariéry pracovníkĤ

Systém formování pracovních schopností þlovČka zahrnuje oblasti: ¾

Všeobecné vzdČlávání – zabezpeþuje stát a jeho vzdČlávací systém

¾

Odborné vzdČlávání – stát + jednotlivé organizace a jejich systémy vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ

¾

Oblast rozvoje – rozšiĜování kvalifikace nad rámec souþasného zamČstnání (programy dalšího a celoživotního vzdČlávání)

81


Systém formování pracovních schopností zamČstnance zahrnuje: 1.

Adaptaci (orientace): pĜivyknutí na podmínky a požadavky nových pracovních funkcí -nástup nového pracovníka nebo pĜechod na novou pracovní funkci

2.

Doškolování (prohlubování kvalifikace): pĜizpĤsobování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníkĤ novým podmínkám a požadavkĤm stávajících pracovních funkcí (zmČny v organizaci práce, nové technologie)

82


3.

PĜeškolování (rekvalifikace +profesní rehabilitace): osvojení nových znalostí, dovedností a osobních vlastností pro výkon práce v jiných prac.funkcích (reorganizace, pĜesun) Profesní rehabilitace – opČtovné zaĜazení pracovníkĤ zdravotní stav trvale/dlouhodobČ bránil ve výkonu stávajícího zamČstnání

4.

Rozvoj (rošiĜování kvalifikace): osvojování nových znalostí, dovedností a osobních vlastností nad rámec podmínek a požadavkĤ stávajících prac.funkcí a organizace

83


Cíl vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ: Soustavné formování pracovních schopností (znalostí, dovedností a osobnostních vlastností. Proces vzdČlávání: v souladu se strategií a politikou vzdČlávání a rozvoje Organizace musí zabezpeþit dostateþný poþet kvalifikovaných odborníkĤ odpovČdných za pĜípravu a realizaci vzdČlávání: ¾ PersonalistĤ ¾ ManažerĤ Odpovídají za poþet kvalitních programĤ, podmínky a prostory ¾ Externích pracovníkĤ na/mimo pracovištČ, materiální/technické vybavení

84


Proces vzdČlávání a rozvoje zamČstnancĤ

je neustále se opakující cyklus vychází ze zásad celopodnikové strategie vzdČlávání a rozvoje sleduje a podporuje podnikové cíle

IV. Hodnocení výsledkİ vzdxlávání a rozvoje

III. Realizace vzdxlávání a rozvoje

I. Identifikace potĚeby vzdxláváni A rozvoje

II. Plánování vzdxlávání a rozvoje

85


Identifikace potĜeby vzdČlávání a rozvoje zamČstnancĤ

IV. Hodnocení výsledkİ a úÎinnosti vzdxlávání

I. Identifikace PotĚeby vzdxláváni

III. Realizace Vzdxlávací aktivity

II. Plánování vzdxlávání

Oblasti potĜeb: • pĜedvídatelné oblasti potĜeby • oblasti, kde potĜeba vzniká pozorováním/analýzou a pĜi kontrole • oblasti, kde potĜeba vzniká jako reakce na neoþekávané problémy þi zmČny

Identifikace potĜeb vzdČlávání a rozvoje na zákaldČ analýzy údajĤ: • o vnČjším prostĜedí organizace – struktura zdrojĤ, preference pĜi volbČ povolání • o organizaci -org.struktura, výrobní program, provázanost na celopodnikovou strategii, rozvoj podnikových týmĤ, útvarĤ a celé organizace... • o pracovních funkcích - popis a specifikace, styl vedení.. • o pracovnících - znalost cílĤ a dosavadních výsledkĤ na úrovní zamČstnancĤ, záznamy z hodnocení, vzdČlávání, AC, DC..

86


Plánování a rozpoþtování vzdČlávání a rozvoje





Na fázi identifikace potĜeby plynule navazuje fáze plánování a urþení potĜebných zdrojĤ (rozpoþet). Porovnání zjištČné potĜeby s možnostmi organizace je procesem pĜesunu od stávajícího stavu ke stavu žádoucímu. Systém plánování tzv. „8 W“ 87


What content? CO MÁ BÝT CÍLEM A OBSAHEM VZDċLÁVACÍHO PROGRAMU Who to? KDO BY MċL BÝT VZDċLÁVÁN (Jednotlivci, skupiny, zamČstnání, povolání, kategorie, kritéria výbČru úþastníkĤ) What way? JAKÉ BUDOU NEJVHODNċJŠÍ METODY (Metody vzdČlávání - On/Off the job training, didaktické pomĤcky, uþební texty, režim vzdČlávání) Who delivers? KÝM BUDE VZDċLÁVACÍ PROGRAM ZABEZPEýEN A ěÍZEN (Interní/externí vzdČlavatelé, vzdČlávací instituce, organizaþní zabezpeþení 88

Rozvoj lidských zdrojĤ 5.1. Formování pracovních schopností 5.2. Proces vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ 5.3. ěízení a plánování rozvoje kariéry pracovníkĤ (pokraþování)

When? JAKÝ JE ýASOVÝ HORIZONT VZDċLÁVACÍHO PROGRAMU (termíny, þasový plán) Where? KDE SE BUDE VZDċLÁVÁNÍ ODEHRÁVAT (DĤležitý je výbČr místa, pamatujte na zajištČní podpĤrných aspektĤubytování, doprava, apod.) What price? JAKÝ BUDE ROZPOýET PLÁNOVANÉHO VZDċLÁVÁNÍ What is effective? JAK BUDEME ZAJIŠġOVAT ÚýINNOST VZDċLÁVACÍHO PROGRAMU A HODNOTIT VÝSLEDKY VZDċLÁVÁNÍ (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit ) 89


Rozpoþet vzdČlávání a jeho složky:

Fixní

– financující dlouhodobé vzdČlávací programy (dlouhodobé a stĜednČdobé cíle a potĜeby organizace)

Variabilní – zajišĢující operativní vzdČlávací programy

Rezervní

– plné / þásteþné pokrytí neplánovaných potĜeb

Jedním z nejdĤležitČjších krokĤ plánování je výbČr forem a metod vzdČlávání, mají rozhodující vliv na efektivitu celého vzdČlávacího procesu

90


Klíþová slova:

Plánování vzdČlávání, urþení potĜebných zdrojĤ (rozpoþet)

Otázky:

Popište jednotlivé kroky/fáze procesu plánování a rozpoþtování vzdČlávání

91


Formy a metody vzdČlávání





Forma vzdČlávání je proces: • pĜedávání • získávání • procviþování

nových informací a dovedností

Metoda vzdČlávání je konkrétním projevem formy a má: • pĜímou souvislost s výkonem souþasné práce (on-the job) • externí formu vzdČlávání (off-the job) • e-learning 92


PĜíklady metod vzdČlávání na pracovišti (on the job):

Instruktáž pĜi výkonu práce (PlnČní krátkodobých úkolĤ)

Asistování (Postupné uspokojování všech aspektĤ urþitého druhu práce

Práce na projektu (Zvládnutí komplexního úkolu)

Rotace práce (Postupné získávání komplexního pĜehledu a rozvíjení systémového myšlení)

RozšiĜování a obohacování pracovních úkolĤ (Zvládnutí vČtšího spektra pracovních úkolĤ s vČdomím návaznosti prací)

Coaching (VzdČlávání pracovníkĤ pĜi jejich vedení, poskytování zpČtné vazby)

Mentoring (Uþení se od zamČstnance s pĜirozenou autoritou)

Counselling (Vzájemné ovlivĖování a konzultování mezi zamČstnancem a jeho školitelem / poradcem) 93


PĜíklady metod vzdČlávání mimo pracovištČ (off the job):

PĜednáška (Získávání pĜevážnČ teoretických poznatkĤ) SemináĜ (AktivnČjší forma získávání teoretických poznatkĤ)

Demonstrování (ZprostĜedkování znalostí a dovedností pomocí názorného vyuþování) Workshop, pĜípadová studie (Týmové Ĝešení problému s využitím pĜípadových studií)

Brainstorming (Kreativní zpĤsob hledání alternativních Ĝešení problémĤ)

Simulace ( Aktivní zpĤsob Ĝešení praktických problémĤ) Hraní rolí (Výcvik praktických schopností a dovedností)

Assessment centre (Simulace reálných situací, Ĝešení reálných problémĤ, simulace rozhodovacího procesu) Outdoor training (Nácvik interpersonálních dovedností na principu „škola hrou“)

94


Klíþová slova: forma vzdČlávání, metoda vzdČlávání, on the job training, off the job training

Otázky:

Specifikujte dvČ metody on the job a dvČ metody off the job vzdČlávání. Charakterizujte jejich silné a slabé stránky.

95


Evaluace efektivnosti vzdČlávání a rozvoje Základní pojmy efektivnosti vzdČlávání: IV. Hodnocení výsledkİ a úÎinnosti vzdxlávání




• VzdČlávání je aktivita • VČdomosti jsou výsledkem vzdČlávání na úrovni jednotlivce • Koneþným efektem je jak rozvoj jednotlivce, tak organizace

Cíl evaluace – ovČĜení, zda vynaložené prostĜedky (þas, náklady) byly skuteþnČ využity na dosažení požadovaných cílĤ

Input školení – kontrola rozsahu, zpĤsobu podání informace, školící materiály, organizaþní zajištČní Output školení - ovČĜování dlouhodobého zlepšení þi zmČny ve výkonu 96


Vzorový postup pro vyhodnocení vzdČlávacího procesu:

1.

definice výsledkĤ

2.

transformace výsledkĤ v cíle (SMART)

3.

zajištČní, aby každý od zaþátku znal cíl

4.

vytvoĜení metod pro porovnání skuteþných výsledkĤ s cíli testy znalostí, hodnotící dotazníky, pozorovací checklist, porady zamČĜené na zpČtnou vazbu, kvantifikace pĜínosu vzdČlávacího procesu (ekonomické ukazatele, statistické údaje)

5.

vyhodnocení inputu

6.

využití výsledkĤ pro další kolo vzdČlávacího cyklu

97


Profesní/pracovní kariéra ¾ ¾ ¾ ¾

Období, po které je þlovČk zaĜazen do pracovního procesu Spjata s efektivním pracovním, profesním uplatnČním Rozumí se tím rozvojová posloupnost získávání zkušeností bČhem prac.života Sekvence pracovních funkcí/prací, které jedinec zastával v prĤbČhu pracovního života

Hledisko objektivního x subjektivního pohledu: ¾ Kariéra vnČjší – objektivní (zdokumentována v pomocí osobních CV, certifikátĤ, dokladech o školeních, pĜedchozích zamČstnáních) ¾ Kariéra vnitĜní – subjektivní (postoj zamČstnance, jeho zkušenosti, osobní rĤst)

98


Profesní/pracovní kariéra - struktura Stálá struktura: Typický rys - shoda mezi pĜípravou na pracovní místo a obsahem vykonávané práce Pracovník se neodchýlí od vystudované odbornosti Typické pro místa vyžadující VŠ studium –lékaĜ, právník Pracovník zĤstává nejen ve svém oboru, ale þasto i v organizaci, kde ho mohou þekat funkþní postupy

Nestálá struktura: Typický rys - odborná pĜíprava jen zþásti odpovídá obsahu vykonávané práce, þasto nutnost zmČny nebo rozšíĜení pĤvodní odbornosti pracovníka (nové technologie, útlum odvČtví..) PĜ. absolvent stĜední prĤmyslové školy oboru železniþní stavitelství projektant vodních staveb 99


Nestálá struktura:

(pokr.)

Typická rekvalifikace Na kariéru tohoto pracovníka pĤsobí nejen jeho rozhodnutí, ale i zmČny ve spoleþnosti, vázána na zmČnu práce, pracovního místa

Difúzní struktura: Typický rys - þastá zmČna zamČstnání bez zvláštního cíle DĤvod napĜ. nepĜíznivá situace (malé uplatnČní v oboru) þi dosáhnutí okamžitého prospČchu pracovníka Nevýhodná pro organizaci i pro pracovníka (zaþíná vždy znova, stále na poþátku své pracovní kariéry)

100


StupnČ profesní/pracovní kariéry:

I. PĜíprava II. Rozvoj III.Vrchol IV. Útlum

(16. - 25. rok života) (20. - 35. rok života) (35. - 55. rok života) (55. - 75. rok života)

II. I.

101


Vývoj kariéry zahrnuje ¾ Plánování kariéry ¾ ěízení kariéry Subjekty plánování a Ĝízení kariéry ¾ ZamČstnanec ¾ Manažer ¾ Organizace Plánování kariéry: proces, kdy zamČstnanec definuje a uskuteþĖuje jednotlivé kroky k realizaci cílĤ kariéry Vstupy: informace o požadavcích organizace, hodnocení prac.výkonu – hlavní role: zamČstnanec ěízení kariéry: proces, kdy organizace vybírá, hodnotí a rozvíjí své zamČstnance tak, aby si zajistila potĜebné množství kvalifikovaných pracovníkĤ s ohledem na budoucí požadavky – hlavní role: organizace Vstupy: strategické plány organizace, strat.plány HR oddČlení 102


Úloha zamČstnance Proces plánování kariéry: ¾ UvČdomit si a ohodnotit své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty ¾ Analyzovat zamČĜení své kariéry ¾ Rozhodnout se, jak rozvíjet své potĜeby a jak dosáhnout cílĤ ¾ Naplánovat si svĤj rozvoj po dohodČ s nadĜízeným ¾ Dodržovat stanovené kroky Proces Ĝízení kariéry: ¾ Dávat svým nadĜízeným pĜesné informace týkající se vlastních dovedností, prac.zkušeností, zájmĤ a aspirací

103


Úloha manažera Proces plánování kariéry: ¾ Motivovat zamČstnance k plánování rozvoje = katalyzátor ¾ Posoudit reálnost cílĤ stanovených zamČstnancem ¾ VytvoĜit pro nČj plán rozvoje –po konzultaci a shodČ ¾ Sledovat dodržování plánu Proces Ĝízení kariéry: ¾ OvČĜit si informace získané od zamČstnance ¾ Informovat zamČstnance o nabízených prac.pĜíležitostech spadajících pod jeho Ĝízení ¾ Použít všech získaných info k výbČru vhodných kandidátĤ a k možností rozvoje pro nové zamČstnance

104


Úloha organizace – reprezentovaná HR oddČlením Proces plánování kariéry: ¾ Poskytovat informace o rozvoji a plánování kariéry vþetnČ poradenských služeb ¾ Organizovat vzdČlávání o plánování rozvoje kariéry pro zamČstnance i zamČstnavatele Proces Ĝízení kariéry: ¾ Konzultant manažerĤm pĜi jejich rozhodování v oblasti Ĝízení kariéry ¾ Shromažćovat a aktualizovat všechny relevantní informace o zamČstnanci ¾ ZajišĢovat efektivní využití informací vhodnými metodami sbČru, sledováním a hodnocením efektivnosti celého procesu

105


Faktory ovlivĖující plánování kariéry 1. 2. 3. 4.

Kariérová kotva Profese ZamČstnání Pozice

106


1. Kariérová kotva – subjektivní vnímání/posouzení sama sebe, svých vlastností, schopností, jak jedinec sám sebe vidí, jak hodnotí svĤj talent, své schopnosti Kategorie kariérových kotev: Technicko-funkþní schopnosti – primární zájem vykonávat stávající funkci, rozvíjení dosavadních schopností, prohlubování specialisté v oboru Manažerské schopnosti – zájem vést, ovlivĖovat lidi, rozvíjet své manažerské schopnosti, schopnost identifikovat, analyzovat a Ĝešit problémy, vstĜebávat informace, vybrat podstatné cílem je management jako takový

107


5.1. Formování pracovních schopností 5.2. Proces vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ 5.3. ěízení a plánování rozvoje kariéry pracovníkĤ

Jistota – zamČĜení na dlouhodobou práci u jednoho zamČstnavatele, mít zaruþené pracovní místo, solidní pĜíjem, benefity, nemají velké ambice, nejdĤležitČjší je pro nČ stabilita, upĜednostĖují prac.funkce, kde se mohou opĜít o pravidla þi normy TvoĜivost – kreativci, tvoĜí nČco vlastního a originálního (firma, výrobek, umČlecké dílo), nČkdy nedostatek odpovČdnosti vznik problematických situací

108


Faktory ovlivĖující plánování kariéry 1.

Kariérová kotva

2.

Profese – jakou má dosaženou kvalifikaci, odpovídá kariérové kotvČ ? (zájmĤm, uznávaným hodnotám)

3.

ZamČstnání – splĖuje oþekávání? (image firmy, pracovní prostĜedí a podmínky)

4.

Pozice –splĖuje pĜedstavu v rámci zamČstnání, chce další rozvoj nebo i zmČnu?

109


ěízení kariéry Proces, pĜi nČmž organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí zamČstnance tak, aby zajistila urþité množství kvalifikovanýh pracovníkĤ, kteĜí budou odpovídat budoucím požadavkĤm vývoje v organizaci. Nástroje Ĝízení kariéry ¾ Firemní plánování nástupnictví ¾ InventáĜe schopností ¾ Rozvojová assessment centra se zpČtnou vazbou = Development centra ¾ Pravidelná setkání manažerĤ a zamČstnancĤ na téma plánování kariéry ¾ SemináĜe, workshopy na téma plánování kariéry ¾ PĜíruþky, knihy, videokazety 110


Plánování následnictví ve funkcích Plány následnictví mají za úkol poskytnout pĜehled o náhradách za pracovníky ve vedoucích funkcích a to z vlastních zdrojĤ organizace

plány typu ĜetČzce plány typu pyramida

Jan Novák

Otakar Motejl

Jan Novák

Otakar Motejl

Josef Had

Magdalena Rychlá

111


Assessment Centra ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Diagnosticko-výcvikové programy Kandidáti Ĝeší individuálnČ nebo ve skupinách soustavu praktických problémových úkolĤ NČkdy doplnČno testy a situaþními pohovory Hodnotí se pĜedem dané a definované kompetence bodovou škálou Hodnotí se projevy chování, NE jejich interpretace NČkolik uchazeþĤ je hodnoceno najednou Hodnotí vyškolení assessoĜi, záznam do formuláĜĤ

112


Kariérové poradenství (Career Counseling) Definice: Career counselling je proces, v nČmž poradce poskytuje: vČcné informace zpČtnou vazbu formou dialogu podporuje rozhodovací proces zamČstnance Výstup CC Role kariérového poradce ZamČstnanec si v tomto procesu : uvČdomuje možnosti kariérové cesty získává potĜebnou šíĜi informací získává náhled na svĤj zpĤsob rozhodování možnost korekce/podpory vlastního rozhodnutí

113


Schéma procesu kariérového poradenství Navázání vztahu Aktivity: definice rolí, pravidel a settingu, oþekávání spolupráce Cíl: vytvoĜit pozitivní tvĤrþí atmosféru

Mapování Aktivity: rozbor historie, pĜedpokladĤ a oþekávání ve vztahu ke kariéĜe Cíl: zamČĜení na realitu, ujasnit si kariérovou kotvu, zpĜehlednit dosavadní kariérové cesty

114

Rozvoj lidských zdrojĤ Kreativní fáze Aktivity: pĜedstavení možností, poskytování odborných informací, podpora kreativního myšlení Cíl: získat varianty, nastartovat proaktivní pĜístup

Rozhodnutí a konkretizace Aktivity: výzva k volbČ, pĜevádČní do reality, tvorba „akþního plánu“, konfrontace s realitou Cíl: získat jasné a samostatné rozhodnutí a reálnou podobu jeho naplnČní

Evaluace Aktivity: prĤbČžné monitorování a hodnocení, podpora pĜi komplikacích Cíl: udržet motivaci, dosáhnout dlouhodobých cílĤ

role poradce postavení zamČstnance 115


Klíþová slova: kariérové poradenství – Career Counselling, fáze procesu kariérového poradenství, role poradce Otázky:

Jaký význam má v procesu Ĝízení a plánování personálního rozvoje kariérové poradenství?

Popište jednotlivé fáze kariérového poradenství (aktivity, cíle) z pohledu poradce a zúþastnČného zamČstnance.

116


Klíþová slova: ěízení pracovního výkonu, základy koncepce Ĝízení pracovního výkonu, pracovní výkon, kritéria, hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení, role personálního oddČlení, plánování a Ĝízení kariéry, kariérová kotva, kariérové poradenství

Otázky: • Co je základním východiskem v Ĝízení pracovního výkonu? • Jaké jsou základní prvky procesu Ĝízení pracovního výkonu? • Co znamená termín SMART a MBO? • Co rozumíme pojmem plánování následnictví ve funkcích? • Vyjmenujte úlohy, které pĜi plánování a Ĝízení kariéry zabezpeþuje pracovník, manažer a organizace.

PĜíklady dalších otázek viz NČmec O. - Personální management 117

VŠEM VYSOKÁ ŠKOL A EKONOMIE A MANAGEMENTU

José Martího 2, 162 00, Praha 6 Tel.: +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

EDICE STUDIJNÍ TEXTY VŠEM VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Recommend Documents