E-Controlling. Tartalom. Lean számvitel. Tisztelt Előfizetőnk! május XIII. évfolyam 5. szám. Dr. Szücs Tamás

E-Controlling 2013. május

Szakmai folyóirat

XIII. évfolyam 5. szám 6

Dr. Szücs Tamás

Lean számvitel

A vállalatok ellentmondásos helyzetben találják magukat, amikor kevesebb erőforrással egyre többet szeretnének nyújtani a vevőnek. Versenyképességük fenntartása érdekében kulcsfontosságú a vevői igényeket maximálisan, ugyanakkor hatékonyan (gazdaságosan) kielégítő rendszerek kialakítása. A vállalati hatékonyság növelésére számos eszköz áll rendelkezésre. A számviteli munka nagymértékben segítheti egy új gondolkodásmód kialakítását, ezáltal a vállalat sikerességét. Az ezredforduló után nagyon sok cég fordulóponthoz érkezett: hogyan tovább, milyen módon tudják a gazdálkodásuk hatékonyságát fejleszteni. Hosszú próbálkozás után egy új módszertan, új vezetési irányzat alakult ki, amely segítséget nyújtott a vállalkozásoknak – ez a lean menedzsment. Sok esetben a vállalat vezetői úgy néznek rá, mint egy gyártási taktikára – úgy akarják használni, mint például a kanbant. Néhány vállalat úgy tekint rá, mint üzleti stratégia, nem gyártási taktika. Mint minden stratégiánál, a lean menedzsment esetében is nagyon fontos a támogatás: mindaddig nincs változás, amíg a vállalat vezetői, tulajdonosai nem elkötelezettek. A termékfejlesztési folyamatok, az értékesítési feltételek, a marketingtevékenység, a humánerőforrás-politika, a számviteli rendszer nem tartalmazhat olyan elemeket, amelyek ellentétesek a lean gondolkodással. A gyakorlatban sokszor maga a számviteli rendszer vagy akár a könyvelő a legfőbb gátja a lean gondolkodásnak.

In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az [email protected] e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására!

Tartalom

1 Lean számvitel 9 Standard költségszámítás 12 Számviteli sarok: Értékpapírkölcsönzés 13 Adósarok: új adónemek szerinti adózók HIPA kötelezettsége 15 Excel a mindennapi gyakorlatban: • • •

Makrók felvétele Makró futtatása párbeszédpanelről Makró ismételt futtatása

Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő

Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az olvasoikerdesek@forum-media. hu e-mail címen várjuk. Honlapunkról - http://forum-szaklapok. hu/ – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az Ön felhasználóneve: econtrolling Az Ön jelszava: econt090 A kézirat lezárásának dátuma: 2013. május 4.

1 E-Controlling Szakmai Folyóirat

| 2013. május, XIII. évfolyam 5. szám

De mi is a lean?

Nézzük részleteiben az egyes dimenziókat.

A vállalatirányításban a Lean Production egyszerűsített jelentése: karcsú, rugalmas gyártás. A lean szót James P. Womack, Daniel T. Jones és Daniel Roos alkalmazta a gyártásra, a járműgyártásban alkalmazott japán technikákat nevezték el Lean Productionnak. Maskell szerint a lean számvitel olyan összefoglaló elnevezés, amely arra céloz, hogy milyen változtatásokra van szükség a számvitelben, a controllingban, az ellenőrzésben, a mérési vagy irányítási folyamatokban annak érdekében, hogy a lean termelést vagy gondolkodást támogatni tudják.

Tranzakció alapú megközelítés

Ez a fajta gondolkodás szakít a tömegtermelés szabályaival, így a hagyományos számviteli vagy menedzsmentmegoldások nem alkalmasak a feladatok elvégzésére. Így például a lean rámutat arra, hogy a standard költségszámításon nyugvó költséggazdálkodás folyamatosan emeli időszakról időszakra a költségek nagyságát (a munkaerő- vagy általános költségeket). A hagyományos számviteli gondolkodás nem ismeri el a leant, így inkább visszatartó erőként jelenik meg bármely változtatás.

A termelés célja nem a raktárra való gyártás, hanem az kerül előállításra, amit a vevő most (azonnal) igényel. A vevőt nem a raktárból, a gyártósor végéről szolgálja ki, így megszűnnek a felesleges raktárkészletek, továbbá csak annyi erőforrás áll rendelkezésre, amely a vevői igény kielégítéséhez szükséges. A kanban szerepe persze többszörös: vizualizálja az igényt, miből, mennyit hova, és megakadályozza az anyaghiányt, hiszen előrejelzi annak szükségességét. A kanbannak köszönhetően csökken a gyártásközi készlet, és megakadályozza a túltermelést is. A vevői igény lehívható a szabályozott készletezési pontból, a beszállítófolyamatok a fogyás ütemének megfelelően pótolnak. A szabályozott készletezési pont (és a belső folyamatok összehangolása) kiküszöböli a túltermelést, miközben a folyamatokat védi a (legfeljebb 10-20 százalékos) vevői igényingadozásoktól. Szabályozott készletezési pontot nemcsak vevői relációban, de a belső folyamatok között, illetve a beszállító irányába is létrehozhatunk.

A hagyományos gondolkodású számvitel „pazarlásra” ösztönzi a döntéshozókat, például a raktárkapacitás bővítésére vagy nagyobb raktárkészlet fenntartására, nagy volumenű gyártásra, a munkahelyek kombinálásra a „hatékonyság” érdekében, stb. Mindez negatív irányba mozdítja el a munka hatékonyságát, a gépek kapacitáskihasználást, a jelentős árváltozások melletti vásárlás nagymértékben növeli az általános költségeket. A lean megpróbálja csökkenteni a nem értékteremtő folyamatokat, ami gyakran a nyereség csökkenésével jár együtt, mivel jelentős mértékben csökkenti a készleteket. A lean számvitel négy dimenziója A számviteli gondolkodás szempontjából négy szempontot lehet érvényesíteni: 1. tranzakció alapú megközelítése a gyártási folyamatoknak; 2. teljesítménymérés, ami a jó dolgokat, a jó magatartást kívánja rögzíteni; 3. a számviteli folyamatok, a költséggazdálkodási technikák, a pénzügyi beszámolók lean elvek szerinti adaptációja; 4. az befektetésmenedzsment döntéseinek újragondolása.

Az első dimenzió viszonylag egyszerű. Fel kell ismerni, hogy a tervezési és kontrollingfolyamatokon alapuló pull gyártás ütemezése egyszerűbb, mint a sorozatgyártásra építő push gyártás ütemezése. A pull gyártási folyamatokat a tényleges fogyasztói kereslet befolyásolja, míg a sorozatgyártást (tömegtermelést) a gyártási prognózisok alakítják. Gyártási szempontból célszerű lecserélni az MRP alapú rendszereket olyanra, mint például a kanban.

Mindezek alapján egyszerűen megállapítható az alapelv: tartsuk meg mindazt, ami a működést szolgálja. Ami nem, azt próbáljuk meg kiiktatni a rendszerből.

Jobb teljesítménymérés A második szempont a teljesítmények jobb, használhatóbb mérését célozza meg. A lean a hagyományos tömegtermelés során alkalmazott mutatószámokat használja. Olyan mutatók, mint a közvetlen vagy közvetett bérköltség mutatója vagy a munkaerő-hatékonyság vagy a gépek kapacitás2

E-Controlling Szakmai Folyóirat


kihasználása vagy az 1 Ft bérköltség által előállított eredménymutatók gyenge döntések meghozatalát teszik lehetővé. A lean menedzsment ezzel szemben sokkal inkább az ütemidőt (takt time) használja, amely azt hivatott mérni, hogy a fogyasztó időben megkapja-e terméket, vagy sem. Ha vállalkozás napi 450 perces kapacitással rendelkezik, és a fogyasztó 900 db terméket vásárol naponta, akkor azt jelenti, hogy 30 másodperc az ütemidő. Ha a termék 30 másodpercenként elkészül, akkor a fogyasztó elégedett, ha azonban ez nem teljesül, akkor már a fogyasztó elégedetlen, és ez nyereségvesztést okoz. A gépkihasználás során a darab részköltségének csökkentése túltermeléshez vezet, ami túlzott mértékű készletállományt generál. A lean számvitel jelmondata: PRODUKTIVITÁS = JÓLÉT Ez alapján célszerű a döntési mechanizmusból minden olyan mutatót kivenni, ami pénzügyi alapon kívánja a teljesítményt mérni. A teljesítménymérésnek alapvetően a kvantitatív adatokon kell nyugodni, tehát hogy egységnyi outputot milyen mennyiségű inputból tudjuk előállítani. A két kategória között kell a kapcsolatot megteremteni a teljesítménymérés során. Ha azt mondjuk, változatlan input mellett nagyobb output keletkezett, akkor valós hatékonyságnövekedésről beszélhetünk. Tehát fontos kijelenteni, hogy a teljesítménymérés nem pénzügyi mutató, hanem mennyiségi! A hagyományos gondolkodásban a mutatók fókuszában az eredmény áll, míg a lean menedzsment esetében a folyamat a központi elem. Mindezek a folyamatelemek nem pénzügyi tételek, sokkal inkább olyanok, amelyek a felesleges folyamatokat vagy a szükségtelen állásidőket kívánják leírni. A veszteségek Ohno [1988] szerint a következő okokra vezethetők vissza: 1. túltermelés: nem a vevői igényeknek gyártanak, készleteket termelnek a jövőre tervezve; 2. várakozás: nem áll rendelkezésre a megfelelő anyag, gép vagy információ; 3. szállítás: az anyagok, szerszámok felesleges szállítása, de ilyen lehet a munkaerőtöbblet is; 4. rossz vagy felesleges vagy túlszervezett folyamatok: többszöri ellenőrzés, rossz tűrési határok; 5. készletek: késztermékekből vagy félkész ter-

mékből indokolatlan nagyságú készletek felhalmozása; 6. felesleges mozgások vagy mozgatások: rosszul kialakított munkahelyeken ide-oda mozog az anyag vagy az eszköz vagy a munkaerő; 7. selejt: megelőzés helyett inkább ellenőrzés vagy javítás vagy újramegmunkálás. A jó lean teljesítménymérés jellemzői: • A lean stratégia támogatása. • A helyes magatartás (pl.: veszteségek eliminálása) támogatása. • A mutatók nem magas száma – ami elsősorban a termelésre fókuszál. • Alapvetően nem pénzügyorientált. • Az alkalmazottak könnyen megértik – világos számukra, hogy milyen tevékenységet kell végezni a teljesítmény eléréséhez. • A folyamatot kívánja mérni, és nem az embereket. • A tevékenységekre fókuszál – nem a célok a fontosak. • Elsősorban időalapú: óránkénti, napi, heti megközelítés. • Képes legyen trendjelleggel a folyamatos javítást elérni. • Legyen vizuális – bárki számára látható és érthető.

Lean számvitel A számviteli folyamatok, a költséggazdálkodás vagy a pénzügyi beszámolók lelke a napról napra történő elszámolás. A lean bevezetése előtt álló társaságoknál gyakran hallani olyan kifogásokat, hogy miért nem kívánnak foglalkozni vele: a termékek különbözőek, nagyobbak, bonyolultabbak vagy kisebbek, és nem kívánnak időt fordítani a források fejlesztése. A valóságban azonban az üzleti vállalkozásokban több a hasonlóság, mint a különbség. Függetlenül attól, hogy a gyártással vagy szolgáltatással foglalkozó cégről van szó – mindegyikre jellemző, hogy megrendelést fogad el az ügyféltől, leszállítja a terméket vagy elvégzi a szolgáltatást, majd kiszámlázza az ellenértéket, és végül behajtja azt. Mindegyik 3



társaság megrendeli az input erőforrásokat, megkapja, majd pénzügyileg rendezi. A rendelkezésre álló erőforrások alapján minden cég előállítja a terméket, vagy elvégzi a kívánt szolgáltatást. Mindegyik új termékeket vagy szolgáltatásokat fejleszt. Mindegyik embereket alkalmaz a tevékenységek ellátásához, és fizeti bérüket. Mindezek alapján megállapítható, hogy az általános üzleti folyamatok részletekben eltérhetnek, azonban mindegyik az alapvető üzleti funkciókat kívánja megvalósítani. Sajnos mindegyik esetében hasonlóságot mutat a hatalmas mennyiségű nem értékteremtő folyamatokból származó veszteségek nagysága is. A számviteli tevékenység sokkal nagyobb figyelmet szentel a szabályozott, mint az analitikus, elemző tevékenységekre. A lean gondolkodás eléréséhez sokkal több időt kell fordítani az értékteremtő tevékenységekre, mint a kevesebb értéket teremtőkre, vagy amelyek egyáltalán nem teremtenek értéket. Mindez változtatásokat követel meg, hogy megfelelő módon képes legyen a számvitel funkcióját betölteni a megváltozott környezetben. A hagyományos számviteli gondolkodásban egy termelésfolyamat esetében a költségek összegyűjtésén alapuló költségszámvitelnek a feladata, hogy megpróbálja minden egyes termék előállítási költségét meghatározni, illetve a költségek ellenőrzése révén a költségvetést (budgeting) tartani. Minden cég arra törekszik, hogy terméke, szolgáltatása versenyképesebb legyen akár funkcionalitásában, a költségek, a minőség vagy a szállítási feltételek tekintetében, ami alapján profitábilis legyen. Mindezek alapján a költséggazdálkodás magában foglalja a költségtervezést, a költségkontrollt és a költségszámvitelt.

Költségtervezés: Target Costing A target costing a szakirodalom szerint a termék teljes élettartamára kiterjedő költségcsökkentési módszer, amely legjobban a termék fejlődési fázisában valósul meg. Fő célja a megfelelő profit biztosítása, egyidejű költség- és profittervezés által. A célköltségszámítás a tervezési folyamatra koncentrál, megvizsgálja az egyes termék- és termelési folyamatterveket abból a szempontból, hogy mi a vállalkozás számára elfogadható profithányad. Az optimális nyereséghányad

mellett meghatározható az a költségtömeg, amely a becsült piaci ár mellett, meghatározott volumenben a kívánt funkcionalitást éri el. Japán vállalatok alakították ki a saját rendszerükre felépített target costing eljárást, ezzel is motiválva a tervezőket az alacsonyabb költségű változatok kiszámítására. A célköltségszámítás lényege a következőképp fogalmazható meg: 1. a vállalkozás engedjen teret a piac ármeghatározásának; 2. a piac által meghatározott, számára elfogadható árból vonja le az általa elfogadhatónak ítélt haszon értékét; 3. ez alapján megkaphatjuk azt a költségértéket, amelyet meg kell célozni a vállalkozásnak az eredményes működéshez. A target costing módszer alapvetően más szemszögből vizsgálja a költség-ár kapcsolatot. A módszer alapegyenlete (ár – haszonkulcs = költség), azt fejezi ki, hogy az árakat a versenypiacon uralkodó erők szabják meg, vagy a vállalat térhódítási törekvései, melynek érdekében mind jobban csökkenti árait. A megengedett költséget az ár és a haszonkulcs különbségeként kapjuk meg, ez utóbbit pedig úgy határozzuk meg, hogy nyereségre tehessünk szert. Ez az egyenlet biztosítja a túlélést, növekedést és jómódot egy kompetitív és gyorsan változó környezetben.

A target costing a döntéseket a számviteli vagy a controllingosztályról a piacra helyezi át. Az eladási árból indul ki, amelyből kivonva az elvárt nyereséget, megkapja a célköltséget. Ha a költségek nagyobbak, mint ez a célköltség, akkor a terméket vagy újra kell tervezni, vagy le kell mondani a gyártásáról. Fel kell mérni a létező és potenciális konkurenciát, a vásárlók árérzékenységét és az általános piackondíciókat. A target costing igazi haszna az, hogy számos döntés és változat kipróbálását teszi lehetővé, még mielőtt szembesülnénk az ellenséges piac realitásaival. A gyakorlat kimutatja, hogy majdnem lehetetlen vis�szamenni, és újratervezni egy túlárazott terméket, ha az már kikerült a piacra. 4



A tervezési rendszerben alapvetően háromfajta stratégiát lehet követni: fentről lefelé, alulról felfelé, illetve ezek kombinációja. A felülről lefelé történő tervezés esetében a vezetésben rögzített piaci árak és elvárt nyereség került a közép- és alsó vezetői szintre. A középvezetésben meglévő tapasztalati információk érvényesítésére ebben az esetben nincs mód. Az alulról felfelé történő tervezés esetében a mérnökök általi költségtervezés a kiindulópont, amely a korábbi tapasztalatokra, szaktudásra és a termékekben rejlő lehetőségekre alapozott. A kombinált metódusban a vezetés által meghatározott célprofit kialakításába bevonja a mérnököket, marketingeseket, akik képesek a célköltség meghatározására. A gyakorlatban több esetben is bebizonyosodott, hogy a „megálmodott” ár rögzítése rövidtávon nem kivitelezhető, így sok esetben a célköltség egy kompromisszumos folyamat eredményeként határozódik meg. Így ennek a folyamatnak az eredményeként inkább egy „megengedhető költséget” vagy más néven „drifting costot” lehet meghatározni, ami a piaci és a standard költségek között található, azok előrejelzésével. Az idő múlásával a tervezési metódust folyamatosan frissítették, megújították. Tanaka [1993] a korábbi gondolkodást lebontotta termékrészegységekre. Ez alapján a költségek meghatározása miatt funkcionális területeket, illetve összetevőket, alkatrészeket különböztetett meg. A funkcionális terület metódus a célköltséget allokálta azon funkciók között, amelyeket a fogyasztók elvártak tőle. Ez a metódus a tervezési folyamatnak abban a részében kerül előtérbe, amikor az új termékfejlesztésre kerül sor. A target costing menedzsment a termékfejlesztési folyamat koncepciójának elkészítésével kezdődik. A termékfejlesztési folyamat tipikusan hat fázisból áll: ötlet, technikai funkció, design, pilot. A kreatív piaci szint által meghatározott költségek az elsők. A költségek végső meghatározása elképzelhetetlen a technikai, funkcionális, minőségi és a fogyasztói szükségletek figyelembevételén alapuló termékfejlesztési folyamat megismerése nélkül.

Költségkontroll: lean stílus A költségek tervezése, a koncepció, a költséggazdálkodás tartalmazza a költségek ellenőrzését és a

költségelszámolást. A költségellenőrzés a költségcsökkentés eszköze. A lean környezetben a költségcsökkentés fő módszere a kaizen folyamat. Ez csapat alapú megközelítés, amely során tanulmányozzák a problémát, majd végrehajtják a szükséges fejlesztéseket – mindezt 3-5 napon belül. Ez nem tökéletes megoldás, lehetővé teszi azonban a részleges megoldásokat. Amíg valamilyen szintű javulás történik, addig minden rendben van. A kaizen költségszámítás célja, hogy az alkalmazottak felé közvetlenül nyújtson pénzügyi jellegű visszajelzést. Célja az egyes folyamatok költségének csökkentése egy előre meghatározott összeg alapján, amely a munkavállalók képességén nyugszik. A kaizen költségszámítás az a „folyamatos fejlesztés, ami egy termék teljes életciklusán át az előállítási folyamat költségeinek csökkentésére irányul”.1 A kaizen négy alapelve: • ha egy folyamatelem vagy részegység felesleges és kiküszöbölhető, akkor ki kell küszöbölni; • bizonyos összevonható munkafázisok tényleges egyesítése; • a munkafolyamaton való javítás az ellenőrzőpontok átcsoportosításával; • egyszerűsítés. A kaizen költségszámítás a valós termelési folyamatra épül, úgy, hogy a vonalbeli munkacsoportok tanulási és fejlődési lehetőségeit támogassák. A korábbi hagyományokkal szakítva, több nem pénzügyi mutatót is figyelembe vesznek, hogy az alkalmazottak javítani tudják a folyamatok minőségét és átfutási idejét. A hazai gyakorlattal szemben fontos tulajdonsága, hogy pénzügyi jellegű információt is nyújtanak az alkalmazottak számára, azért, hogy azok még hatékonyabb folyamatokban tudjanak részt venni, illetve innoválni. Mindez azért szükséges, hogy az egyes munkacsoportok helyi szintű innovációs tevékenységéhez megfelelő információt szolgáltassanak. Mindennek nem az a célja, hogy a munkatársakat és munkacsoportokat irányítsák, illetve az előre megállapított standard működési eljárások betartását ellenőrizzék. A kaizen costing gyakorlatilag a standard costing 1 Robin Cooper: When Lean Enterpises Collide: Competing Through Confrontation. Harvard Business School Press, Boston, 1995



felülírását jelenti. A japán vállalatok a statisztikai módszereken alapuló költségstandardokat már nem tudták megfelelően alkalmazni, jelentős eltéréseket tapasztaltak. A standard costing gyakorlati alkalmazása elsősorban a szélesebb körű információtartalmának köszönhető: budgeting, költségkontroll és teljesítményértékelés. Továbbá a kaizen gondolkodás a folyamatos javítás gondolatmenetével felváltja a célköltségszámítást (target costing). A célköltségszámításhoz képest visszatér a teljesítmények értékelésének irányába, illetve hasonló elemeket lehet felfedezni, mint amiket a tevékenység alapú költségszámításnál (ABC) tapasztalhatunk. A kaizen költség teljes összege a következőképp áll össze: a termékegységre jutó előző időszaki költség (A)

az előző időszak költségének összege = az előző időszak termelése (db)

a termékegységre a termékegya tárgyi időjutó tárgy, ségre jutó = * szaki becsült becsült előző időszaki mennyiség időszaki költség (A) költség (B) a termékegytárgy a megcélzott ségre jutó időszaki költség= tárgy, becsült * cél kaizen csökkentési időszaki költköltség (C) hányad ség (B) A költségcsökkentési rátát alapvetően a tárgyi profitelvárásokból vezetik le. Új termékek esetében a target costing keretében meghatározott aránnyal kell számolni, majd a gyártást követő három hónap múlva kell a hagyományos kaizen gyakorlatot követni. Felosztási ráta (D)

=

egyes üzemek közvetlen költsége a teljes vállalati szintű közvetlen költség

az egyes tárgy időszaki üzemek felosztási ráta = cél kaizen * kaizen költ(D) költség (C) sége A közvetlen költségek tartalmazzák a közvetlen anyag- és bérköltséget, illetve a változó általános költségeket. A kaizen költség logikája az, hogy az üzemi szintű költségeket felosztják divíziókra, majd további kisebb egységekre. A megvalósításban nagy mértékben segítség lehet a Just-in-Time rendszere. A kaizen costing célja a napi tevékenységek szintű rendszer kialakítása. A profit átfogóbb mutató a költséghez képest, így annak növelése jobb motivációnak bizonyul a fejlesztéshez, innovációhoz, mint a költségek csökkentése. A felfogás pszichológiai hatásait vizsgálva egyértelműen megállapítható, hogy sokkal több előny származik a profit növeléséből a dolgozók szemében, mint a költségek redukálásából. Ennek egyik eszköze a napi profitkimutatás, amelyből a következő előnyök származhatnak: • Az egyszerű pénzügyi összegzés használatával elérhető gyors visszacsatolás. • A nem megfelelő működésből származó többletköltségek megismerése. • A kvázi profitcenter egyre komplexebb, szélesebb termékskálát állít elő, így a tényleges költségek ezzel párhuzamosan növekednek. Mindennek hatására a termelés összetétele megváltozik, ami a bevételek emelkedését is magával vonhatja. A menedzserek azokat a folyamatokat tudják preferálni, amelyek csökkentik az inputok felhasználást az adott minőségű és összetételű output termeléséhez. Fontos hangsúlyozni, hogy nem a standard költségszámítás alapján végzi el mindezt. • Alkalmasak preferencialista felállítására, amely az egyes fejlesztési tevékenységek rangsorolását végzi. Mindez egyfajta indikátor arra, hogy a működési folyamatok melyik részében elvégzett változtatásoknak van legnagyobb additív hatásuk az adott üzem profitjának növekedésére. A pénzügyi mutatók alkalmasak az összehasonlításra az új berendezések és technológiák megtérülésének bizonyításához. • Az alkalmazottak sokkal inkább magukénak érzik az általuk kezelt folyamatokat, tevékeny6



ségeket. Nagyobb érdeklődést mutatnak a folyamatfejlesztés iránt, amikor teljesítményüket egy napi profitmutató mérte, mint amikor a cél csupán a költségcsökkentés volt.

Költségszámvitel A költségszámvitel lényegének, rendeltetésének értelmezése, tartalmának azonosítása a számviteli rendszer alapvető részeihez hasonlóan nem egységes. Alapvetően négy megközelítést mutatunk be, de fenntartjuk a rendszerezés másfajta lehetőségének létjogosultságát is. 1. A költségszámvitel a vezetői számviteltől szellemében idegen. A pénzügyi számvitel céljaira kiszámolt termékköltségeket sokáig a reálfolyamatokat irányító vezetők a döntéshozatal támogatásához is használták. Az 1950-es évek során aztán a költségszámviteli adatok külső felhasználóiról a belső felhasználókra helyeződött a hangsúly, amely a költségadatok megváltozott számbavételét eredményezte. E hangsúlyeltolódás vezetett a vezetői számvitel szükségességéhez, s így válik lehetővé ez utóbbinak a költségszámviteltől való megkülönböztethetősége. Mindezek alapján a költségszámvitel „csupán” a készletértékeléshez kapcsolódó költségszámbavétel a külső beszámolók követelményeinek kielégítése céljából. Scapens [1990] szerint a második világháborút megelőzően a számvitel fókuszában a szervezeten belül a költségek meghatározása, azonosítása, felosztása, az egységköltségek megállapítása állt. A háború után egyre inkább tudatosodott, hogy a költség-, illetve általánosságban a számviteli információkat a felhasználók igényeihez kell szabni. Kifejlődött a vezetői számvitel, amely a tervezési és kontrolltevékenységek támogatja. A költségszámvitel alapvető célja, hogy az abszolút igazságra törekedjen, míg a vezetői számvitel a feltételes igazság szellemében, a „különböző célokra különböző költségeket” elv mentén tevékenykedik. Szűkebb fogalomértelmezésében a költségszámvitelt a szervezeti egységek vagy termékek tekintetében a múltbeli (tényleges) költségek számbavételével és különböző objektumokhoz történő hozzárendelésével határozza meg, elsősorban az eszközértékelés és a perióduseredmény mérése céljából. 2. A másik megközelítés a mai költségszámvitel és a vezetői számvitel kifejezéseket szinonimaként

használja. A költségszámviteli szakemberek szervezetükben a menedzsmentet tartják számviteli információik elsődleges felhasználóinak − vagyis belső fogyasztóinak. Szerte a világon a vezetőkben egyre inkább tudatosodik a külső vevők számára értékesített termékeik és szolgáltatásaik minőségének és időszerűségének fontossága. A számviteli szakemberek mind érzékenyebbé válnak a vezetők által elvárt számviteli információk minőségére és időszerűségére. 3. A költségszámvitel a vezetői számvitel plusz a pénzügyi számvitel egy része, hiszen a vezetői tevékenység támogatásán túl információival segítséget nyújt az extern beszámolók követelményeinek teljesítéséhez is. Mások a költségszámvitelt általánosan a számvitel azon területeként értelmezik, melynek hivatása a költségek meghatározása, a vezetők célkijelölési és tevékenységértékelési munkáját segítő módszerek rendelkezésre bocsátása [Brockington, 1986]. 4. A költségszámvitelt a vezetői számvitel egy részeként határozzák meg. Tapasztalható, hogy a költségszámvitel működési területe és szemlélete az utóbbi években nyilvánvalóan kibővült, tehát a határt nehezen lehet meghúzni, a vezetői számvitelnek a költségszámvitelen túl kell lépnie.

Standard költségszámítás alapján elvégzett kalkuláció – hagyományos gondolkodás Megnevezés Értékesítés árbevétele Értékesítés költségei: Standard költség Beszerzési árváltozás Felhasznált anyagmennyiségének változása Munkaerő hatékonyságának változása Ledolgozott munkaidő-változás Általános költségek volumenváltozása Általános költségek fajlagos változása Általános költségek hatékonyságának változása Teljes értékesítési költség Bruttó profit ROCE

Tárgy év Bázis év 100 000 90 000 48 000 -3 000 -2 000

45 000 10 000 5 000

7 000

-8 000

-2 000 2 000

9 000 2 000

-2 000

8 000

16 000

-17 000

64 000

54 000

36 000 36%

36 000 40%



A fenti teljesítmény tipikus végeredménye a hagyományos költségelemzésnek. Az értékesítés növelésével párhuzamosan a vállalkozás jövedelmezősége nem változik. A standard költségszámítás, a költségfelosztás az általános költségeket a ledolgozott munkaórák vagy a gépórák számának függvényében kívánja elszámolni. A hónapról hónapra történő elszámolás során a vetítési alap eltérései helytelen arányokat definiálhatnak. A vezető nem látja át a standard költségszámítás lényegét, egyet azonban tudnak: ha az eltérések kedvezőtlenek, akkor az rosszat jelent. A kedvezőtlen mennyiségi eltérések miatt szükséges további órák kreálása a költségek „arányos” alakulás miatt. Mindez azt jelenti, hogy a hónap végén keresik azokat az alkatrészeket, amelyek alapján a vetítési alapot lehet növelni, függetlenül attól, hogy mit mond az MRP vagy az ütemterv. A probléma az, hogy nincs ös�szefüggés a gyártási órák és a fogyasztói igények között, aminek sajnos az lesz az eredménye, hogy a készletek felduzzadnak. A másik probléma, hogy a standard költség megpróbálja a termékek önköltségét az órák szerint felosztott általános költségek alapján meghatározni. Ha bérköltség költségstruktúrája nem változik meg, akkor alapvetően elfogadható. Azonban a gyakorlatban nem így van, változik az általános költségek aránya, változik bérköltség aránya – így már nem biztosítható a reális eredmény.

Lean gyártási költségek Megnevezés Értékesítés árbevétele Értékesítés költségei: Anyagbeszerzés Készletek Teljes anyagköltség Termelési költség: Üzemi bérköltség Üzemi hasznok Igénybe vett szolgáltatások Az eszközök értékcsökkenés

Tárgy év 100 000

Bázis év

Változás, % 90 000 11,11%

25 300 6 000 31 300

34 900 -6 000 28 900

-27,51%

13 100 7 000 2 200

13 500 5 000 2 500

-2,96% 40,00% -12,00%

2 000

1 900

5,26%

8,30%

Hulladék Teljes értékesítési költség

2 000 26 300

Bérleti díjak Az épületek érték200 csökkenése Ingatlanszolgálta2 200 tások Teljes ingatlankölt- 2 400 ség Teljes gyártási költség Készletköltség (munka és általános ktg.) Teljes költség Bruttó profit ROCE

4 000 26 900

-50,00% -2,23%

200

0,00%

2 000

10,00%

2 200

9,09%

60 000

58 000

3,45%

4 000

-4 000

64 000 36 000 36%

54 000 36 000 40%

18,52% 0,00%

A lean gondolkodás esetében a készletek (inventory) nemcsak a fizikai készlet állományt jelentik, hanem a rendelkezésre álló munkaerő- és általános költségeket is ekként lehet értelmezni. Azaz ezek a költségek mindaddig készletek, amíg a termékeket nem értékesítettük. Tehát ez alapján a készleteket két részre kell bontani: az inputok között, mint fizikai készlet, míg másik oldalon az output esetében a még nem értékesített készletekhez kapcsolódó általános költség.

Investment Management A gyakorlatban az adott dimenzióban általában arra gondolnak az emberek, hogy a rendelkezésre álló pénzügyi tőkét milyen módon kell befektetni. Ahogy más esetben, itt is célszerű tágabb körben gondolkodni. A lean keretében fontos szempont a working capital tervezése, aminek segítségével optimalizálni lehet a készleteket. A kedvezőtlen gazdasági környezetben sokkal könnyebben nyúlnak a vállalkozások ahhoz, hogy ésszerűsítsék a gazdálkodásukat – csökkentsék a humán erőforrás költségeit. Ugyanakkor egy növekedési stádiumban könnyebb igazolni egy pozíció szükségességét. A hagyományos környezetben a mérnökökkel arról beszélgetünk, hogy milyen módon lehet a gépek beállítási idejét csökkenteni. A kaizen környezet8



ben mindez 90-95%-os csökkentés mellett 4-5 napot vesz igénybe, aminek nincs költségvonzata.

Összefoglalás A lean megjelenésével a kaizen tevékenységek egy új formája jött létre, amely a klasszikus kaizen folyamatot igyekszik időnként kisebb ugrásokkal felgyorsítani, illetve a nyugati kultúra számára is alkalmazhatóvá tenni. A folyamatos javítás kaizeni logikája szokatlan a nyugati vállalati kultúrától, tiszta formájában nem lehet hatékonyan alkalmazni. Az összes rendszer alkalmazásának célja a munkahelyi rend, a tisztaság, a tisztán tartás, az átláthatóság, a szervezettség, a rendtartás, a munkaterület és az eszközállomány karbantarthatóságának magas színvonalú biztosítása, folyamatos fejlesztése. A lean bevezetésének középpontjába a dolgozókat és a dolgozók bevonását kell állítani, mivel az egész rendszer működtetésének és eredményes alkalmazásának feltétele a dolgozók napi munkája (másképp kell végezniük a munkát, és a saját szintjükön folyamatosan alkalmazni kell a lean alapelveket). A dolgozók eredményes bevonása nélkül, akárcsak a vezetés támogatása nélkül a lean menedzsment nem működik, kudarcra van ítélve.

Felhasznált irodalom: 1. TGI (2008): What is lean Healthcare? http:// transformationgroupinc.com/Documents/ Lean%20Healthcare.pdf. 2008. 02. 21. 2. Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988. 3. Liker, J. K. (2008): A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv. HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2008. 4. Womack, J. P., Jones, D. T. (2009): Lean szemlélet – A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja. HVG Kiadó Zrt. , 2009. 5. Hines, P., Holweg, M., Rich, N. (2004): Learning to evolve – A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 No. 10, 2004, pp. 994–1011. 6. James P. Womack Daniel T. Jones . (1996): Lean Thinking. New York: Simon and Schuster.

7. James P. Womack, Daniel Jones, Daniel Roos. (1990): The Machine That Changed the World. New York: Rawson Assosiates. 8. Monden, Y. (1983): Toyota Production System – Practical Approach to Production Management. Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia USA. 9. Losonci, D. (2006): A karcsú iroda. Szakdolgozat, Budapesti Corvinus Egyetem.

II. rész

Standard költségszámítás Standard költségként definiálhatjuk azokat az előrejelzett költségeket, amelyeket a menedzsment az eredményes munka feltétele és az indokolt kiadások alapján meghatároz. Gyakorlatilag a tervezett költségek az adott időperiódushoz kapcsolható anyag- és munkaköltségek, illetve rezsiköltségek becslését jelenti. A kontrolling számára szükség van a költségszámvitel által nyújtott feltételrendszer ismeretére, mivel ez alapján lehetséges a becslés elvégzése. Az aktuális vagy tényleges költségek nyilvánvalóan a termelési folyamat után kerülnek számszerűsítésre. A két költség összehasonlítása, a különbségek elemzése hasznos információ a menedzsment számára a későbbi korrekciók elvégzéséhez. A módszernek elsősorban a tervezésnél, a stratégia kialakításánál van nagy szerepe, kevésbé az operatív kontrolling feladatoknál. A standard costing alkalmazásának feltételei: 1. Olyan szervezeteknél nem használható, amelyek nem standard terméket gyártanak. Egyedi termékek gyártásánál nem lehet standardizálni a kiadásokat, egyedi összegeket kell hozzárendelni. 2. Ha a folyamatok standardizálása bonyolult, technológiai szaktudás is szükséges hozzá, akkor célszerű a módszertől eltekinteni, hiszen költség- és időigényes ennek kialakítása. 3. Ha az irányítást, ellenőrzést nem lehet standardizálni, jellege inkább dinamikus (nem statikus), akkor célszerű más eljárást választani. 4. Ha a felelősségi szintek megállapítása nehézkes, nem lehet rögzíteni, akkor nem célszerű a standard costing eljárást bevezetni.



A standard costing eljárás erősen épít a korábbi tapasztalatokra. A teljes standard költség a közvetlen anyag-, bér- és az általános költségekből áll. Az eljárás bevezetésénél definiálni kell azokat a módokat, amelyek segítségével kontrollálni lehet a folyamatokat. A standardoknak három szintjét lehet megfogalmazni: a) a könnyen megfogalmazható, elérhető standardok; b) azok a standardok, amelyek információtartalma normál hatékonyságot tesz lehetővé; c) ideális standardok, amelyek által nyújtott információk maximális hatékonyságot biztosítanak.

ximum szintjét, a diszkont lehetőségeket, továbbá a szállítási lehetőségeket. Mindezeket a követelményeket a következő indikátorokkal lehet jelezni: • az anyag költsége; • a rendelés költsége; • a szállítás költsége.

A menedzsment abban érdekelt, hogy a rendelkezésre álló standardok közül kiválasszon egyet, amellyel képes motiválni az alkalmazottjait. A lehető legegyszerűbb a munkaerő mennyisége egyegy munkafolyamat esetében, illetve bónusz a többletmunka esetében. Az ideális standardok esetében fontos tényező az erős motiváció.

Az alkalmazott munkaerőnek kifizetett bér termékhez való hozzárendelhetőség szerint közvetlen és közvetett lehet. Az egyes termékek elkészítéséhez, legyártásához időre van szükség, így az egyes munkateljesítményeket különböző bérnormához kapcsoljuk. Az egyes bérnormák alapján kerül meghatározásra az adott személy munkabére. Ez alapján a standard costing eljárás a következő standardokat tudja alkalmazni: • az adott munkavégzéshez szükséges normaidő, • a normaidőhöz kapcsolt bérjövedelem (Ft/normaóra).

Direkt anyagköltség standard A standard costing eljárása szerint már az anyagvásárlás alatt célszerű a standardokat alkalmazni. A termékekhez való hozzárendelhetőségtől függően közvetlen és közvetett költségekről beszélünk. A következő indikátorokat tudjuk alkalmazni: • az anyag minősége, • az anyag ára. Az anyagvásárlás során tehát meg van szabva a minőség és a méret. A minőség a vállalkozás belső döntésének eredménye, míg a mennyiség az adott termék anyagfelhasználási normájának függvénye. A norma kialakításáért felelős osztály feladata, hogy a múltból rendelkezésre álló adatok alapján olyan indikátort fogalmazzon meg, amely a változásokat nyomon követve, kifejezi a valós termelési körülményeket. A különböző időpontokban lefuttatott tesztek teszik lehetővé az optimális standard kialakítását. A második lépés a standard beszerzési ár meghatározása. Az anyagköltség számszerűsítése a beszerzési osztály közreműködésével történik. A beszerzési ár mellett a raktározási, tárolási költségek számszerűsítésére is szükség van. Az anyagbeszerzésnél célszerű lenne meghatározni a minimum és a ma-

Mindezek segítségével növelni lehet a hatékonyságot a termelésben, illetve a raktározásban.

Közvetlen bérköltség standard

A normaidő meghatározásánál figyelembe kell venni a következő tényezőket: • szakképzett munkaerő, • betanított munkás, • szakképzetlen munkaerő. A munkavégzéshez szükséges normaidő meghatározásához, a korábbiakhoz hasonlóan a lezárt munkafolyamatok tapasztalatait kell figyelembe venni. Az elvégzett tesztek, munkatanulmányok alapozzák meg a rögzített normaidőket. Ezek alapján lehet a különböző képességekkel rendelkező alkalmazottak munkabérét megállapítani. A bérek függenek a korábbi összegektől, továbbá a jelenleg a munkapiacon érvényes kereslet és kínálat befolyásolja a végleges díjat. A munkásokkal való megállapodás ezek alapján történik a jövőben elvégezendő munkára, továbbá a bónusz feladatokra is. A standard támogatja a darabbéres rendszer bevezetését, hiszen így a legyártott egy-egy munkadarab munkadíja fixnek tekinthető.



Általános költség standard

Az általános költség összegét három csoportba kell sorolni: A költséggazdálkodás egyik nagyon fontos eleme • fix általános költségek; az általános költség. Az általános elvárás az, hogy • semi-általános költségek (a fix és változó közötti e költségeken keresztül próbáljuk meg csökkenkategória); teni az összköltséget. A standard általános költ- • változó általános költségek. ség felosztása vagy munkaóra függvényében, vagy a legyártott termék darabszáma alapján történik. A fix költségek az adott termelési környezetben válAz általános költségek esetében három dolgot kell tozatlanok, állandóak, függetlenek a termelés volumeghatározni: menétől. A változó költség nyilvánvalóan az előző • az általános költségek összegét; fordítottja, a legyártott darabbal párhuzamosan • a figyelembe veendő munkaidő nagyságát vagy nő vagy csökken. A semi-általános költségek degaz érintett termékek darabszámát; resszív költségnek foghatók fel, hiszen a termelés • a vetítési arány definiálását. volumenéhez képest lassabb ütemben növekednek, illetve csökkennek.

Ingatlan értékcsökkenése Eszközök értékcsökkenése

Az előző ciklus, € 76 000 53 400

Építményadó Biztosítás Költség-felülvizsgálat Fix általános költségek

2 200 1 400 38 000 171 000

Fix általános költségek

Változás (€-ban) és magyarázat - 1 850 + 3 490 + 220 + 3 040

A jövőbeli eladás A jövőbeli vásárlás 10 % adónövekedés 8 %-os bérnövekedés

Következő ciklus, € 76 000 55 040 2 420 1 400 41 040 175 900

Gépóra a vetítési alap

Mellékjuttatás Időveszteség

Az előző ciklus, € 1,60 0,20

Elektromos áram

0,70

Hulladék és selejt Tréningköltség Szállítás Fix általános költségek

0,12 0,35 0,40 3,37

Változó általános költségek

Változás (€-ban) és magyarázat + 0,16 + 0,020 - 0,040 - 0,035 +0,155 + 0,020

Következő ciklus, € 1,760

10 % bérnövekedés 10 % bérnövekedés Időbeosztás javulása 0,180 Feltételezett áram megtakarítás 0,665 0,120 Az új eszközök miatt 0,505 5 % áremelkedés 0,420 3,650

A következő ciklus új standard általános költsége = 175 900 + 3,65 €/gépóra



III. rész

Számviteli sarok: Értékpapír-kölcsönzés Értékpapírkölcsön-szerződés alapján a hitelező meghatározott mennyiségű és fajtájú értékpapírt az adós részére átruház, az adós pedig köteles a kölcsön ideje alatt a kölcsönvett értékpapírok után kamatot fizetni, a kölcsön lejáratakor pedig a kölcsönadottal megegyező mennyiségű és fajtájú értékpapírt átruházni a hitelező részére. Az adós köteles továbbá megfizetni a hitelező részére a kölcsönadott értékpapírra a kölcsön futamideje alatt fizetett minden kamatot, osztalékot vagy egyéb hozamot. Az értékpapírkölcsönöket általában biztosíték adása mellett nyújtják. Biztosítékként jó minőségű piacképes értékpapírok vagy készpénz szolgál. Az értékpapírkölcsön lényeges sajátossága tehát, hogy a hitelező által az adós rendelkezésére bocsátott értékpapír az adós tulajdonába kerül, és az adósnak a kölcsön lejáratakor nem a kölcsönkapott értékpapírokat, hanem azokkal azonos tulajdonságú értékpapírokat („azonos értékpapír”) kell a hitelező számára visszaadni. Azonos értékpapírnak az az értékpapír tekinthető, amelynek típusa, névértéke, feltételei és mennyisége megegyezik a kölcsönvett értékpapír ugyanezen tulajdonságaival. A kölcsönadott értékpapír átalakítása, bevonása, a kibocsátó beolvasztása, átvétele stb. esetén pedig azonos értékpapírnak az eredeti értékpapír helyett adott értékpapírt vagy pénzt kell tekinteni. Az értékpapírkölcsön-ügyletek lényeges elemét képezi a kölcsönadott értékpapírok folyamatos értékelése. Mind a kamat alapjául, mind pedig a biztosíték megkövetelt mennyiségének alapjául a kölcsönadott értékpapírok piaci értéke szolgál.

Számviteli elszámolás A számviteli elszámoláshoz támpontot adhat számunkra a 250/2000. (XII. 24.) kormányrendelet, amely a hitelintézetek és a pénzügyi vállalkozások éves beszámolókészítési és könyvvezetési kötelezettségének sajátosságairól szól.

A saját tulajdonú értékpapír kölcsönbe adásakor a) a kölcsönbe adó  az értékpapírt a halasztott fizetéssel történő eladás szabályai szerint vezeti ki könyveiből könyv szerinti értékén, és számolja el a kölcsönszerződésben meghatározott szerződés szerinti értéket (az esetleges felhalmozott kamattal növelt együttes értéket) egyéb követelésként az egyéb pénzügyi műveletek bevételeivel szemben. Továbbá összevezeti az egyéb pénzügyi műveletek bevételeit és ráfordításait a kivezetett könyv szerinti érték és a kölcsönszerződés szerinti érték közül a kisebbik összegében, valamint a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályba felveszi a saját tulajdonú kölcsönbe adott értékpapírt,  a kölcsön lejáratának időpontjában a visszakapott értékpapírt, illetve a felek megállapodása alapján azzal azonos jogokat megtestesítő értékpapírt a szerződés szerinti értéken az értékpapír-beszerzés általános szabályai szerint veszi fel könyveibe, valamint az értékpapír visszavételekor felmerült kötelezettséget – elszámolási számlán keresztül – összevezeti (beszámítja), egyidejűleg kivezeti a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályból a saját tulajdonú kölcsönbe adott értékpapírt,  a kölcsön futamideje alatt pénzben kapott óvadékot egyéb rövid lejáratú kötelezettségként mutatja ki a futamidő végén történő visszafizetésének időpontjáig, ha az óvadékul más vagyontárgy, illetve értékpapír szolgál, akkor azt a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban kell kimutatni,  a kapott kölcsönzési díjat kamatjellegű bevételként számolja el, b) a kölcsönbe vevő  a halasztott fizetéssel történő értékpapír-beszerzés szabályai szerint veszi fel könyveibe a kölcsönbe kapott értékpapírt – az értékpapírok között elkülönítetten – a kölcsönszerződésben meghatározott szerződés szerinti értéken rövid lejáratú kötelezettségekkel szemben,  a kölcsön lejáratának időpontjában visszaszolgáltatott értékpapírt az értékpapír-eladás általános szabályai szerint vezeti ki könyveiből – jellegétől függően – az egyéb pénzügyi műveletek ráfordításaival szemben, és számolja el egyéb követelésként a szerződés szerinti érté12



ken az egyéb pénzügyi műveletek bevételeivel szemben. Egyidejűleg összevezeti az egyéb pénzügyi műveletek bevételeit és ráfordításait a kivezetett könyv szerinti érték és a szerződés szerinti érték közül a kisebbik összegében, valamint a kölcsönbe vételkor felmerült kötelezettséget az értékpapír visszaszolgáltatásakor keletkezett követeléssel – elszámolási számlán keresztül – összevezeti (beszámítja),  a kölcsön futamideje alatt pénzben fizetett óvadékot egyéb követelésként mutatja ki a futamidő végén történő visszafizetésének időpontjáig, ha az óvadékul más vagyontárgy, illetve értékpapír szolgál, akkor azt az eszköz, értékpapír analitikus nyilvántartásában kell rögzíteni,  a fizetett kölcsönzési díjat kamatjellegű ráfordításként számolja el.

Az ügyfél megbízásából történő értékpapír-kölcsönzés során: a) Az ügyfél tulajdonát képező értékpapír – az ügyféllel kötött megállapodás alapján történő – kölcsönbe adása esetén a – kölcsönzésben bizományosként közreműködő – gazdasági szervezet (hitelintézet vagy befektetési vállalkozás) a kölcsönbe adott értékpapírt a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban kimutatott, az ügyfelek tulajdonát képező dematerializált értékpapírokról vezetett értékpapírszámlákról átvezeti a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban a kölcsönadott értékpapírokról vezetett külön nyilvántartásba. A 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban megnyitott, az ügyfelek kölcsönbe adott értékpapírjairól vezetett külön nyilvántartásban ügyfelenként és értékpapírfajtánként, a kölcsönszerződés szerinti értéken és névértéken kell kimutatni a kölcsönbe adott értékpapírokat. A kölcsön lejártakor visszaszolgáltatott értékpapírt a hitelintézet a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban az ügyfelek kölcsönbe adott értékpapírjairól vezetett számlákról visszavezeti az ügyfelek tulajdonát képező dematerializált és nyomdai úton előállított értékpapírjairól vezetett számlákra. A kölcsönbe vevőtől kapott, az – eredeti értékpapír-tulajdonos – ügyfelet megillető kölcsönzési díj összegét rövid lejáratú kötelezettségként kell kimutatni

a pénzeszközökkel szemben. A kölcsönzési díj ügyfél felé kifizetett összegét a kötelezettség csökkentéseként kell elszámolni a pénzeszközökkel szemben. b) Az ügyfél megbízásából, javára kölcsönbe vett értékpapír esetén az ügyfél tulajdonát képező értékpapírokról a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban vezetett nyilvántartásban elkülönítetten kell kimutatni az ügyfél kölcsönbe vett értékpapírját és az ügyfél által – pénzben vagy más értékpapírban – teljesített óvadék ös�szegét. Az ügyfél által pénzben teljesített óvadék, illetve befizetett kölcsönzési díj összegét a kölcsönbe adó felé történő továbbításáig (kifizetéséig) rövid lejáratú kötelezettségként kell kimutatni a pénzeszközökkel szemben. Ha az ügyfél értékpapírkölcsön-ügyletét nem az értékpapír letétkezelő hitelintézet bonyolítja, akkor ügyfele tájékoztatása alapján köteles az ügyfél tulajdonát képező értékpapírokról a 0. nyilvántartási számlák számlaosztályban vezetett nyilvántartásban azt elkülönítetten kimutatni.

IV. rész

Adósarok: új adónemek szerinti adózók HIPA kötelezettsége A kisadózó vállalkozások tételes adójáról és a kisvállalati adóról szóló 2012. évi CXLVII. törvényben meghatározott adózási lehetőségek nem hagyták érintetlenül a helyi adókról szóló 1990. évi C. törvény rendelkezéseit sem. A törvény 2013. január 1-jétől hatályos 39/B. §-a rendelkezik az új vállalkozási formákra vonatkozó helyi iparűzési adó szabályairól.

KIVA alany A KIVA hatálya alá tartozó vállalkozás választhat az iparűzési adó alapjának meghatározását illetően. Alkalmazhatja a 39. § (1) bekezdésben foglaltakat, tehát az állandó jelleggel végzett iparűzési tevé13



kenység esetén az adó alapját a nettó árbevételét az eladott áruk beszerzési értékével, a közvetített szolgáltatások értékével, az alvállalkozói teljesítések értékével, az anyagköltséggel, továbbá az alapkutatás, alkalmazott kutatás, kísérleti fejlesztés adóévben elszámolt közvetlen költségével csökkentve határozza meg. Abban az esetben, ha az adott vállalkozás nettó árbevétele az adóévet megelőző adóévben nem haladta meg a 8 000 000 forintot az adóalap meghatározásának másik módszert is választhat, a 39/A. §-ban rögzített szabályok szerint. Az adott pont szerint az adóalapja a nettó árbevétel 80%-a. További választási lehetőség, hogy az érintett adóalany a KIVA alapjának 20%-kal megemelt összege után fizeti meg az iparűzési adót.

KATA alany Az előzőhöz hasonlóan az iparűzési adóalap megállapításánál a KATA hatálya alá tartozó vállalkozás is választhat. A választás első két eleme megegyezik a KIVA alanyoknál felsorolt lehetőségekkel (tételes vagy 80%-os átalány). A harmadik mód, hogy az érintett vállalkozás székhelye és telephelyei szerint illetékes önkormányzatonként 2,5 millió forint után fizeti meg az iparűzési adót. A KATA alanyok választási lehetősége annyiban szűkebb, hogy számukra a törvény csak egyszeri választási lehetőséget enged, döntésük nem módosítható. Mindez azt jelenti, hogy az adott választás a KATA hatálya alatti időszakra vonatkozik. A harmadik lehetőség esetén módosítja az önkormányzatonként megállapított adóalapot, ha valamely településen nem volt az adóév egészében székhelye vagy telephelye az adott vállalkozásnak, ez esetben az adott településre csak a 2,5 millió forint arányos része után fizetendő iparűzési adó. Valamennyi érintett település vonatkozásában csökkenti az adóalapot, ha az érintett vállalkozásnak a kisadózó vállalkozások tételes adójában az adófizetési kötelezettsége szünetel. Ez esetben valamennyi önkormányzat felé csak a 2,5 millió forint időarányos része után fizetendő az iparűzési adó. A fenti adómegállapítási módot választó kisadózó vállalkozások amennyiben adókötelezettségük időtartama az adóévben 12 hónap, akkor adójukat évente két egyenlő részben, március 15. és szept-

ember 15. napjáig kell hogy megfizessék. Azok a vállalkozások, melyek adókötelezettsége az adóévben 12 hónapnál rövidebb, az adójukat két egyenlő részletben a kisadózó vállalkozás e minőségében fennálló adókötelezettsége adóéven belüli első és utolsó hónapját követő hónap 15. napjáig fizetik meg. Egyszerűsíti az életet, hogy a kisadózó vállalkozást e minőségére tekintettel – a 41. §-ban és az adózás rendjéről szóló törvényben foglaltaktól eltérően, – adóelőleg-bejelentési, -bevallási és -fizetési kötelezettség, valamint adóbevallás-benyújtási kötelezettség, továbbá adóalap-megosztási kötelezettség nem terheli. Kivétel e szabály alól, ha az érintett vállalkozásnak a kisadózó vállalkozások tételes adójában fennálló adóalanyisága bármely ok miatt megszűnik, ez esetben ugyanis a megszűnés hónapjának utolsó napját követő 15 napon belül az önkormányzati adóhatóság által rendszeresített nyomtatványon adóbevallást kell benyújtani. Szintén adóbevallást kell tenni a kisadózó vállalkozásnak, ha KATA-fizetési kötelezettsége szünetelt. Ebben az esetben a kisadózó vállalkozásnak az adóévi adókötelezettségre jutó és a ténylegesen megfizetett adó összegéről, annak különbözetéről az adóévet követő év január 15-ig kell bevallást benyújtania, és a különbözet ettől az időponttól igényelhető vis�sza. Az adóköteles tevékenységet év közben kezdő vállalkozó, illetve ha az adókötelezettséget az önkormányzat év közben vezeti be, kivéve, ha az 1990. évi C. törvény 41. § (4) bekezdése alapján nem mentesül e kötelezettség alól. Akkor is adóbevallást kell benyújtani a kisadózó vállalkozásnak, ha az iparűzési adó megállapításának önkormányzatonkénti 2,5 millió Ft alapulvételével történő megállapítását év közben választja. Ez esetben az adóév első napjától a KATA alanyiság első napjáig terjedő időszakra kell adóbevallást adnia. Az adóalap-megállapítás választását a vállalkozó – az önkormányzati adóhatóság által rendszeresített – bejelentkezési, bejelentési, bevallási nyomtatványon, a kisadózó vállalkozások tételes adójának hatálya alá tartozás napjától számított 15 napon belül jelenti be az önkormányzati adóhatóság számára. A bejelentkezési, bejelentési, bevallási nyomtatvány végrehajtható okiratnak minősül. Az adóalapjának egyéb megállapítási módjai az egyes adóévekre választhatók. Az erről szóló bejelentést legkésőbb az 14



adóévről szóló bevallás benyújtására előírt határidőig kell megtenni az adóhatóságnál. Ha a vállalkozás a kisvállalati adó hatálya alól kikerül, akkor az adó alapját a kisadózó vállalkozások tételes adójáról és a kisvállalati adóról szóló törvény szerinti adóévére a korábbi választásnak megfelelően, a naptári év hátralévő részére pedig a feltételeket figyelembe véve a 39. § (1) bekezdése, vagy a 39/A. § előírásai szerint kell megállapítani. Ez esetben az adóalany a) köteles a kisvállalati adókötelezettségéről szóló bevallás-benyújtással egyidejűleg a kisvállalati adóalanyiság megszűnését követő naptól az azt követő adóév első félévének utolsó napjáig terjedő időszakra a bevallásban szereplő, a bevallással lefedett időszak naptári napjai alapján 12 hónapra számított összegű adóelőleget az előlegfizetési időszakra eső egyes előlegfizetési időpontokra egyenlő arányban bevallani azzal, hogy nem kell adóelőleget bevallani arra az előlegfizetési időpontra, amelyre a vállalkozó már vallott be adóelőleget; b) a kisadózó vállalkozások tételes adójáról és a kisvállalati adóról szóló törvény szerinti adóévéről szóló bevallást a kisadózó vállalkozások tételes adójáról és a kisvállalati adóról szóló törvényben meghatározott időpontig köteles benyújtani, s ezzel egyidejűleg az adóévre már megfizetett előleg és a tényleges fizetendő adó összegének különbözetét megfizeti, illetve igényelheti vissza.

V. rész

Excel a mindennapi gyakorlatban - Műveletek makrókkal A makró az Excel parancsok adott sorozatát tartalmazó, általunk írt vagy rögzített program, amely később egyetlen, az összetettebb feladatokat automatizáló parancsként használható. A makrókat Visual Basic programnyelven rögzítjük (akkor is, ha egyszerű utasításokat makrórögzítéssel veszünk fel). A makrók használatával jelentősen kiterjeszt-

hetők az Excel lehetőségei. A makrók általánosan használt alkalmazási területei: • a napi feladatmegoldás megkönnyítése összetett utasítássorozatok automatizálásával, • parancsok összevonása, • ismétlődő szerkesztési eljárások végrehajtásának gyorsítása. Az egyszerűbb makrók készítése igen könnyű, ezekkel a kezdő Excel felhasználók is megbirkóznak. Érdemes a makrórögzítéssel felvett utasítás sorozatok forráslistáját elemezni a makrószerkesz tőben. Később ezeket a makrókat is bővíthetjük saját, Visual Basic nyelven írt utasításainkkal, egyéni párbeszédpanel-kezeléssel. Így olyan makrókat is készíthetünk, amelyek futás közben kérnek be a működésükhöz szükséges paramétereket. A makrókat tartalmazó fájlokat „makróbarát Excel munkafüzet” formában kell mentenünk, amelynek kiterjesztése: xlsm, sablonként xltxm. Az Excel 2007 előtti verziókban az xls típusú fájl tartalmazta a makrókat is. A 2010-es változatban írt makrók exportálhatók ugyan a korábbi változatba, de nem biztos, hogy működni fognak (a működés feltétele, hogy a makró ne tartalmazzon 2007-es vagy 2010-es verzióban megjelent utasításokat, tulajdonságokat).

Makrók felvétele A munkánkat akár jelentősen átalakító, segítő, az Excel lehetőségeit kiszélesítő makrót készíthetünk utasítássorozat rögzítésével (vagyis felvéve és tárolva egy általunk végrehajtott lépéssorozatot) és szerkesztéssel (a kód begépelésével és tárolásával). Mindkét lehetőséghez az Excel 2007-2010 Fejlesztőeszközök szalagját használjuk. A többi szalag automatikusan megjelenik, de ez az egyetlen szalag, amelyet Az Excel beállításai párbeszédpanelen kell bekapcsolnunk. Ehhez jelöljük be a Menüszalag testreszabása kategória jobb oldali listamezőjében a Fejlesztőeszközök jelölőnégyzetét!



A Fejlesztőeszközök szalag megjelenítése A 2007 előtti verziókban a makrókra vonatkozó parancsokat az Eszközök menüben találtuk. Utasításaink felvételéhez, azaz a makrórögzítéshez a Fejlesztőeszközök szalag Makró rögzítése parancsát használjuk, a makrókat szerkesztéssel a Visual Basic szerkesztőablakban hozhatjuk létre (erre később kitérünk). Arra is lehetőségünk van – sőt a leggyakrabban alkalmazott módszer is ez –, hogy rögzítjük a makró bizonyos, alapvető lépéseit, mint a makró vázát, aztán a Visual Basic szerkesztőablakban tetszés szerint módosítunk a rögzített kódon. Ennek előnye, hogy nem kell olyan sok, ráadásul különleges utasítást megjegyezni, vagy hosszasan keresgélni, mert a legfontosabb, Excelben kiadott utasításainknak megfelelő VB parancsok bekerülnek a makróba és ott viszonylag könnyen értelmezhetők, megváltoztathatók az utasítások paraméterei. A Visual Basic szerkesztőablakát a Fejlesztőeszközök szalag Visual Basic parancsával, vagy a Makrók párbeszédpanel Létrehozás nyomógombjával jelenítjük meg. A Makrók párbeszédpanel pedig a szalagon látható ikonjára kattintva, vagy az Alt+F8 billentyűkombináció lenyomása után ugrik elő (a párbeszédpanel kezelését lásd alább). A Makrórögzítés párbeszédpanel Makrónév mezőjében adjuk meg a makró egyedi nevét, amelyre később hivatkozhatunk, vagyis ezen a néven jelenik meg a

rögzített makró a Makrók párbeszédpanelen. A név első karaktere betű legyen, és szóközt nem tartalmazhat. A szavak elválasztására alkalmazhatjuk az aláhúzás karaktert. A Leírás listában a makró feladatának leírását rögzítjük, amely a makró későbbi kiválasztását segítő emlékeztető lesz. Érdemes ezt is kitöltenünk, hiszen lehet, hogy már mi magunk sem emlékezünk később arra, mire szolgált egy makrónk, nem is beszélve arról az esetről, ha a makrót más számára készítjük.

A makrórögzítés első lépése az azonosítás A makrót a Makrórögzítés párbeszédpanel segítségével parancsbillentyűkhöz rendelhetjük. Ezek a Ctrl billentyű nyomva tartásával képzett billentyű16



kombinációk lehetnek. A billentyűkombinációba vont billentyű nem lehet szám vagy speciális karakter (például @ vagy #). Ha a makrót tartalmazó munkafüzet nyitva van, a billentyűparancs felülírja az összes alapértelmezett Excel billentyűparancsot. A makró gyorsindításához szükséges billentyűt a Ctrl+ mezőbe kattintás után adjuk meg! A makró helye listában adjuk meg a rögzített makró tárolásának helyét. Ha a makrót más munkafüzetekben is el akarjuk érni, akkor az Egyéni makró-munkafüzetben listaelemet választjuk ki. Ekkor a makró mindig rendelkezésre áll majd az Excel használatakor. Az Új munkafüzetben elemet választjuk, ha az új makrót új munkafüzetben szeretnénk tárolni, az Ebben a munkafüzetben elemet kiválasztva az új makrót az aktív munkafüzethez kapcsolhatjuk. Az Egyéni makró-munkafüzetben listaelem választásával a makróhoz az Excel használata során bármikor hozzáférhetünk. Ilyenkor az Excel létrehoz egy rejtett egyéni makrómunkafüzetet Personal. xlsb néven (ha még nincs létrehozva), és ebbe a munkafüzetbe menti a létrehozott makrót. Windows Vista rendszerben ez a munkafüzet a C:\ Users\ felhasználónév\AppData\Local\Microsoft\ Excel\XLStart mappában található (ha itt nem találja, előfordulhat, hogy a Local mappa helyett a Roaming mappa alatt van). Microsoft Windows XP rendszerben a munkafüzet a C:\Documents and Settings\ felhasználónév\Application Data\ Microsoft\Excel\XLStart mappában található. Az XLStart mappában lévő munkafüzetek az Excel indításakor automatikusan betöltődnek. Ha egy, az egyéni makrómunkafüzetben található makrót automatikusan szeretne végrehajtani egy másik munkafüzetben, a másik munkafüzetet is az XLStart mappába kell mentenie, hogy az Excel mindkettőt automatikusan megnyissa, amikor elindul. Az Excel a makrót Visual Basic nyelven írt utasítások sorozataként tárolja. Szerkesztéséhez, utólagos módosításához a Visual Basic szerkesztőablakát alkalmazhatjuk. Az OK nyomógomb megnyomása után elindul a makró felvétele. Adjuk ki sorra azokat a parancsokat, amelyeket a makróba akarunk tölteni. Pontosan, lépésről lépésre, minden utasítást megfelelően (például párbeszédpanelen)

paraméterezve hajtsuk végre azokat a parancsokat, amelyek aztán a makró tárolását követően akár a Visual Basic szerkesztőablakában is módosíthatók. A makrórögzítő a rögzítés alatt a Fejlesztőeszközök szalagon a Rögzítés vége ikont jeleníti meg. A makró felvételének befejezéséhez kattintsunk erre az ikonra. A Visual Basic eszköztár is tartalmazza ezt az ikont, mely a Visual Basic ablakban automatikusan megjelenik. A szalag Relatív hivatkozások használata gombjával a makrórögzítő használata során, a munkalapon az alapértelmezés szerinti abszolút cellahivatkozásokat relatív hivatkozásokra válthatjuk. Ez utóbbi esetben az ikon gombja be van nyomva. Ha egyszer hozzárendeltünk egy makrót gyors billentyűhöz, a makró futtatása leegyszerűsödik: csak meg kell nyomni a megfelelő billentyűkombinációt. Választhatjuk a Fejlesztőeszközök szalag Makrók parancsát is, ha makrót akarunk futtatni.

Innen kezdeményezzük a makró módosítását, futtatását

1. Példa – Makró rögzítése A következő példában egy lista aktuális cellája után követ kező, „számítógép” tartalmú mezőjét makró segítségével színezzük vörös hátterűre, a cellatartalmat meg fehérre, a betűket félkövérre formázzuk. A feladat megoldásával azt szeretnénk példázni, hogy összetett műveleteket hogyan gyorsíthatunk meg automatizálással.



Megoldás 1. Indítsuk el a makró rögzítését a Fejlesztőeszközök /Makró rögzítése paranccsal! 2. A makró nevét (színezés) adjuk meg a párbeszédpanel Makrónév mezőjében! 3. Adjuk ki a Kezdőlap szalag Szerkesztés/Keresés és kijelölés / Keresés parancsát! 4. A Keresett szöveg mezőbe írjuk be a keresendő „számítógép” szót, majd kattintsunk a Következő nyomógombra. 5. Ha a program megtalálta az első „számítógép”et, akkor a Bezárás nyomógombra kattintva zárjuk be a párbeszédpanelt. 6. A Kezdőlap szalag Cellastílusok nyomógombmenüjében válasszunk piros hátterű, fehér színű szöveget a cella számára! Formázzuk a cellát félkövérre! 7. A Rögzítés vége ikonra kattintva állítsuk le a makró rögzítését. A makró futtatását a következőkben írjuk le.

Műveletek makrókkal A munkafüzettel együtt tárolt, minden munkalapon elérhető makrót a Fejlesztőeszközök szalag Makrók párbeszédpanelje segítségével nyithatjuk meg, innen végezhetjük el a makrókkal megoldandó feladatokat (lásd az ábrát). A párbeszédpanelen a Szerkesztés nyomógombra kattintás után modullapon módosíthatjuk a kiválasztott makró utasításait. A párbeszédpanel

Leírás mezőjében látszik a makró létrehozásakor megadott emlékeztető szöveg.

Makró futtatása párbeszédpanelről A Makró párbeszédpanel Indítás nyomógombja indítja el a listán kiválasztott makró futtatását. Ugyanennek a parancsnak felel meg a Visual Basic eszköztár Makró indítása ikonja is, de használhatjuk a maró létrehozásakor megadott gyors (Ctrl+) billentyűkombinációt is.

2. Példa – Makró futtatása Futtassuk le az előző példában készített Színezés nevű makrónkat e módon. Ekkor a program átszínezi a következő „számítógép”-et tartalmazó cellát. Megoldás 1. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre! 2. Kattintsunk a Makrók gombra, vagy nyomjuk meg az Alt+F8 billentyűkombinációt! 3. A Makró párbeszédpanel Makrónév listájában kattintással válasszuk ki a Színezés nevű makrót! 4. Kattintsunk az Indítás gombra! Ekkor a makró lefut, azaz megkeresi a „számítógép” szó következő előfordulását és azt a rögzített eljárásnak megfelelően formázza, ugyanakkor bezárja a Makró párbeszédpanelt. Természetesen lehetett volna egyszerre kijelölni a „számítógép” szó összes előfordulását is…

A Színezés makró futtatása a Makró párbeszédpanelről 18 E-Controlling Szakmai Folyóirat


Makró ismételt futtatása Az ismételt futtatás – mint bármely Excel parancs – az F4 billentyűvel is indítható. A makró lépésenkénti végrehajtására szolgál a Lépésenként nyomógomb vagy a Visual Basic eszköztár Makróléptetés ikonja is.

3. Példa – Makró futtatása Mivel az előbb a színezés csak a „számítógép” szó következő előfordulására vonatkozott, futtassuk le az előző példában készített Színezés nevű makrónkat ismét e módon. Ekkor a program átszínezi a következő „számítógép”-et tartalmazó cellát.

5. Nyomjuk le az F4 billentyűt! Minden egyes billentyű lenyomás – a Makró párbeszédpanel megjelenése nélkül – megkeresi a „számítógép” szó következő előfordulását és azt a rögzített eljárásnak megfelelően formázza. A következő lapszám témái: • Koczkázatmenedzsment • Variancia analízis, • Excel a mindennapi gyakorlatban: o Makrók futtatása eszköztárgombról o Makrók szerkesztése, másolása

Megoldás 1. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre! 2. Kattintsunk a Makrók gombra, vagy nyomjuk meg az Alt+F8 billentyűkombinációt! 3. A Makró párbeszédpanel Makrónév listájában kattintással válasszuk ki a Színezés nevű makrót! 4. Kattintsunk az Indítás gombra! Ekkor a makró lefut, azaz megkeresi a „számítógép” szó következő előfordulását és azt a rögzített eljárásnak megfelelően formázza, majd bezárja a Makró párbeszédpanelt. Célszerűbb tehát – amíg másik műveletet nem végeztünk – az utolsó műveletet megismételni az F4 billentyűvel!

E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.


E-Controlling XIII. évfolyam, ötödik szám, 2013. május Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1145 Bp., Szugló u. 52-54. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Termékmenedzser: Szabó Attila Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail: [email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.


E-Controlling. Tartalom. Lean számvitel. Tisztelt Előfizetőnk! május XIII. évfolyam 5. szám. Dr. Szücs Tamás

Recommend Documents