E-Controlling. Tartalom. Kockázatértékelés. Tisztelt Előfizetőnk! június XIII. évfolyam 6. szám. Dr. Szücs Tamás

E-Controlling 2013. június

Szakmai folyóirat

XIII. évfolyam 6. szám 6

Dr. Szücs Tamás

Kockázatértékelés A gyakorlati életben nagyon sokszor hangzik el, hogy „kockázat nélkül nincs üzlet”. Az állítás igazságtartalmát a valóság már többször igazolta. Azonban nem mindegy, hogy a vállalkozások tudatosan készülnek a kockázatra, vagy véletlenszerűen védik-e ki őket. A cikkben részben a kockázatértékelés elemeit tárja fel a szerző, illetve módszertani bázissal kívánja alátámasztani azok alkalmazását. A kockázat szubjektív fogalom. Bár szoktuk azt mondani, hogy „cégünk kockázatot vállal (vagy nem vállal)”, egy vállalat vagy szervezet igazából csak közvetíti a kockázatot. Kockázatról dönteni csak emberek tudnak, és esetleges szenvedő alanyai is csak emberek lehetnek (alkalmazottak, tulajdonosok, a tágabb környezet). A vállalati kockázatkezelés egyik legalapvetőbb kihívása az, hogy a kockázatok kezelésében döntési helyzetben lévő és a kockázatok hatását elszenvedő személyek nem mindig ugyanazok. A bizonytalanság és a kockázat gyakran egymás szinonimáiként alkalmazott fogalmak. A gyakorlatban célszerű elválasztani egymástól a fogalmakat. A bizonytalanság az információhiány fogalmával írható le, amely magában hordozza a kockázatot. Tehát a kockázat a bizonytalanság számszerűsíthető pozitív vagy negatív következményeit jelenti, ami szerint bizonytalanság nélkül nem lehet kockázatról beszélni. A kockázatok megfogalmazására többfajta definíció fogalmazható meg: • Az a valószínűség, hogy a tervezett hozam nem azonos a tényleges hozammal. A kockázatot ennek az eltérésnek a nagyságával mérjük.

In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az [email protected] e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására!

Tartalom

1 Kockázatértékelés 8 A kockázatelemzés nem kvantitatív eszközei 10 Számviteli sarok: A skontó elszámolása 11 Adósarok: Alultőkésítési szabály 14 Excel a mindennapi gyakorlatban: • •

Makrórészlet másolása Makró futtatása eszköztárgombbal

16 Pénzügyi elemzések a gyakorlatban • Statisztikai adatelemzés

Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő

Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az olvasoikerdesek@forum-media. hu e-mail címen várjuk. Honlapunkról - http://forum-szaklapok. hu/ – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az Ön felhasználóneve: econtrolling Az Ön jelszava: econt003 A kézirat lezárásának dátuma: 2013. június 6.

1 E-Controlling Szakmai Folyóirat

| 2013. június, XIII. évfolyam 6. szám

• Veszteség vagy sérülés lehetősége, veszteség valószínűségének szintje. • Egy olyan esemény bekövetkezésének lehetősége, amely hatással lesz a kitűzött célokra. • A tervezés jellegéből adódó bizonytalanság, valamint annak lehetősége, hogy az üzleti vagy projektcélok megvalósításának kilátásait valaminek a bekövetkezése befolyásolhatja. • Normál eloszlás feltételezése esetén a várható hozam a múltbeli hozamok átlagával, a kockázat pedig a normál szórás értékével egyezik meg. • A veszély a károkozás képessége, míg a kockázat a kár valószínűsége (meghatározott körülmények között és általában a kár súlyosságának meghatározásával). • A termelési és értékesítési tevékenységgel szükségszerűen együtt járó bizonytalansági tényező, amely magában foglalja a veszteség lehetőségét is. A másik nagy kihívás természetesen az, hogy a kockázat a lehető legkisebb mértékben legyen szubjektív, azaz minél mérhetőbb és ezáltal minél jobban értékelhető legyen. A kockázatok esetében legtöbbször a pénzügyi veszteség fogalma kerül előtérbe. Az esetek többségében a káresemények pénzzé konvertálhatóak, meghatározhatók a kockázatok felmerülési helye, fajtája és hatása. A kockázatok különféle kombinációjára kerül sor az életben, amely szerteágazó pénzügyi következményekkel jár együtt. A versenyképesség egyik lényeges eleme a kockázatok kezelése. A fejlett piacgazdaságokban az úgynevezett „risk management” ma már szerves része a vállalkozások mindennapjainak, beépül a stratégiai tervezésbe, a pénzügyi tervezésbe, a piacok elemzésébe és a cég egész szemléletmódjába. A risk management az adott szervezet stratégiai menedzsmentjének központi eleme kell hogy legyen. A risk management tudományos alapjai és gyakorlati alkalmazásának módszerei dinamikusan fejlődnek, jelentős versenyelőnyhöz juttatva azokat a vállalkozásokat, amelyek időben és a szükséges mértékben alkalmazzák e módszereket. A risk managementnek össze kell hangolni a vállalati kultúra értékeit a jelenlegi vezetés által követett programokkal, vezetési politikával.

A legkorábbi gondolat a kockázat és bizonytalanság közgazdasági fontosságáról Knight (1921) nagy jelentőségű értekezésében jelent meg. Knight Risk, Uncertainty and Profit címen megjelent könyve volt az első az ökonómiai irodalomban, amely közgazdasági jelentőséget tulajdonított a kockázatnak és a bizonytalanságnak. Ő volt az első, aki összekapcsolta a profitot, a vállalkozást és a szabad piac létét a kockázattal és bizonytalansággal. Knight megkülönböztette a kockázatot a bizonytalanságtól. Úgy vélte, hogy kockázatos az, ami ellen lehet védekezni biztosítással, tehát ismertnek tételezhető a lehetséges kimenetek valószínűségi eloszlása. Knight nyomán Hicks (1931), Marschak (1938) és Stigler (1939) munkájában figyelembe vette a kockázatot és a bizonytalanságot a profit, a beruházási döntések, a likvid eszközök iránti szükséglet, a finanszírozás, a vállalatok mérete és struktúrája, a termelési rugalmasság vagy a készlettartás magyarázatához. A kockázatkezelés azon vállalkozási tevékenység, amely a kockázatok tudatos megismerésére irányul annak érdekében, hogy a vállalat működése az üzleti céloknak és a tulajdonosok elvárásainak megfelelően történjen. A kockázatkezelésnek nem szükségszerűen az a célja, hogy a kockázatok számát csökkentse vagy elkerülje. Az alapvető célja, hogy a minél magasabb szintű kockázattudatos viselkedéssel képes legyen a kockázatok hatásainak minimalizálására, az üzleti döntések optimalizálására. A tudatos viselkedés sokszor tűnik elszeparált lépések sorozatának, valójában azonban nagyon tudatosan rendszerbe szervezett tevékenységsorozat. A folyamat alapvetően öt, jól elkülöníthető szakaszra épül: 1. a kockázati tényezők feltárása és csoportosítása; 2. a feltárt tényezők kvalitatív értékelése, a kritikus tényezők kiválasztása; 3. a kritikus tényezők mélyebb elemzése (kvantitatív elemzés); 4. kockázatkezelési stratégia kialakítása; 5. ellenőrzés és felülvizsgálat. A kockázatkezelés csak egy adott, konkrét tevékenységgel kapcsolatban végezhető el. A tevékenység során azonosítani kell a belső és külső érintettek elvárásait, prioritásaikat. Célszerű rögzíteni a kockázatkezelési folyamat résztvevőit, futamidejét, 2

E-Controlling Szakmai Folyóirat


rendszerességét és a szükséges döntési szabadságot. Meg kell határozni a kockázatvállalás mértékét, limitálni a beavatkozás határait, amelyekkel szemben ott vannak a tulajdonosi érdekek. Az elemzés során célszerű minél szélesebb körben összegyűjteni az egyes kockázati faktorokat, mivel későbbiek-

ben nincs mód az értékelésére, elemzésére. Mindez azt jelenti, hogy olyan tényezőket is listára kell venni, amelyek bekövetkezési valószínűsége alacsony. Ennek oka, hogy a folyamatok nem statikusak, így minden helyzetre fel lehet készülni.

A kockázat jellemzői Kockázatforrás Kereskedelmi / üzleti kapcsolatok Jogi kapcsolatok Gazdasági környezet Társadalmi hatások Természeti események Politikai környezet Műszaki, technológiai környezet Vállalatvezetési tevékenység Egyedi személyek hatása

Kockázattípusok Természeti Gazdasági Politikai Környezeti Emberi Munkahelyi Termékfelelősség Szakmai felelősség Biztonság Műszaki Piaci

A vállalati kockázatkezelés nyolc, egymással összefüggő alkotóelemből áll. Ezek a vállalat működtetésének módjából vezethetők le, és a vezetési folyamat részét képezik. Az alkotóelemek: • Belső környezet: A belső környezethez tartozik a szervezet vezetési karaktere, és megszabja azt, hogy a szervezet dolgozói hogyan tekintenek a kockázatra és mit kezdenek azzal – beleértve a kockázatkezelési filozófiát, a kockázatvállalási hajlandóságot, a tisztességet és az erkölcsi értékeket, valamint azt a környezetet, amelyben működnek. A kockázatkezeléssel foglalkozó team első feladata, hogy meggyőzze a vezetőséget, szükség van kockázatmenedzsmentre. A vezetőség többnyire meghatározza, hogy az adott projekt maximum milyen budgeting keretek között működhet, s ezzel azt is megszabja, hogy milyen mértékű kockázatok vállalhatók fel. A vezetőség meggyőzése és megfelelő tájékoztatása alapvető fontosságú a kockázatmenedzsment tevékenység bevezetésének szempontjából. • A cél kitűzése: A célokat azt megelőzően kell kitűzni, hogy a vezetőség meghatározza a célok elérésére ható lehetséges eseményeket. A kockáztatott eszközök a vállalati tevékenység főbb elemei (termelés és szolgáltatás, szállítás, eladás,

Kockázat hatásai Pénzügyi, vagyoni, vállalati eszközök Bevételek és egyéb jogok Költségek Személyzet Vállalat tágabb közössége Érintettek A normál vállalati működés Környezet Eszmei vagyon A versenytársak reakció

értékesítés); a dologi erőforrások (beépítetlen terület, termőföld, épületek, építmények, készletek, gépek, felszerelések, járművek, információk, pénz, értékpapírok); a humán erőforrások (alkalmazottak, megbízottak, alvállalkozók); a társaság hírneve, image, közönségkapcsolatai. A vállalati kockázatkezelés biztosítja, hogy a vezetőségnek rendelkezésére álljon a célok kitűzésének folyamata, és hogy a választott célok támogassák a szervezet küldetését, és azzal összhangban legyenek, valamint összeférjenek a kockázatvállalási hajlandósággal. A kockázatok a vállalkozói tevékenység alkotóelemeiből, folyamataiból és az erőforrások létéből, használatából adódnak. A kockázatkezelés szempontjából az lenne optimális, hogy a kockázatokat már a tervezés korai szakaszában azonosítani lehetne, de erre sokszor csak a projekttervezés későbbi szakaszaiban kerül sor. A kockázati lista megalkotásában segítséget nyújtanak az alábbiak: ––Funkcióelemzés: ezzel a folyamatelemző technikával teljes mértékben rendszerbe foglaljuk az végrehajtandó feladatokat. Ezáltal elemezhetővé válnak az egyes részfeladatok mögött rejlő bizonytalansági faktorok. Természetesen ez a folyamatelemző technika al3



kalmazható bármely erőforrás megőrzésére, illetve rendeltetésszerű felhasználására. ––Döntési fa rajzolása: a több szakaszban megvalósuló folyamatok esetében a szakaszok végén sokszor többféleképpen lehetséges folytatni a projektet. E döntési variánsokhoz a tervezés időpontjában valószínűségi szinteket lehet rendelni, amelyek megmutatják az egyes kimenetelek várható valószínűségi szintjét. Természetesen a valóságban csak egyetlen folytatása lesz a döntési pontot követően az eseményeknek. Erre vonatkozóan viszont nem árt ismerni az összes többi lehetőséget, valamint a megfelelő forgatókönyvet. A döntési Program

Költség [ezer Ft]

Vásárlás

10

Fejlesztés

20

fa grafikusan ábrázolja a különböző lehetséges döntési végeredményekhez vezető döntési utakat. A döntési fa alapvető alkotórészei:  a döntési csomópont, amit négyzet jelöl,  az esélycsomópont, amit kör jelöl, és  végeredmény, amit téglalap jelöl.

Tételezzük fel, hogy egy számítástechnikai cég szoftver terméket kíván fejleszteni. A termék részeként szükség van egy adott programra, amit vagy maga fejleszt ki, vagy kész csomagként megvásárolja. A döntési fa segítségével kíván dönteni arról, hogy az adott programcsomagot megvásárolja-e vagy maga fejlessze ki.

Növekedés nagy kicsi nagy kicsi

Az alapvető döntés a bal oldalon található a döntési alternatívák: vásároljuk vagy fejlesszük. Az ágak mentén kerül megjelölésre a választással járó költségek (10 000 Ft a vásárlás, 20 000 Ft a fejlesztés költsége). Az ágak mindegyike egy esélycsomópontba fut be, ahol különbséget teszünk az üzleti siker és a gyenge üzletmenet között, és a hozzájuk rendelt valószínűségeket is megmutatjuk. Az esélycsomóponthoz rendelt valószínűség szubjektív érték, amit előjelzési technikával állapítanak meg. Az egy esélycsomópontból kiinduló eseményágakhoz bekövetkezési valószínűségeinek összege 1. Az adott ág végén lévő téglalap – végeredmény – magába foglalja az ezen az úton elérhető minden költséget (negatív előjellel) és bevételt (pozitív előjellel). Például a fa jobb felső sarkában lévő végeredmény (V = 90 000 Ft) a 100 000 Ft várt bevétel és az ezen az ágon lévő szoftvervásárláshoz kapcsolódó 10 000 Ft költség különbségéből adódik.

Valószínűség (p) 0,4 0,6 0,5 0,5

EMV = ∑piVi

ahol Vi az i végeredmény értéke, pi az a valószínűség, amivel az adott végeredmény bekövetkezik. Például a képlet a „programcsomag megvásárlása” döntésre a két megkülönböztetett esélyhez rendelt valószínűségekkel a következő eredményt adja: EMV = 0,4 * 90 000 Ft + 0,6 * 40 000 Ft = 60 000 Ft A döntési fa módszere a legnagyobb EMV értékkel rendelkező alternatívát ajánlja megoldásként, ami példánkban a programcsomag megvásárlása. V üzleti siker

EMV

90 eFt

p=0,4 100 eFt Vásárolni

-10 eFt

EMV=60 eFt rossz üzletmenet

40 eFt

p=0,6 50 eFt üzleti siker

A következő lépésként az adott döntés végeredményének becsült pénzügyi értékét (Estimated Monetary Value = EMV) határozzuk meg, úgy, hogy figyelembe vesszük az adott végeredményhez rendelt valószínűséget.

Bevétel [ezer Ft] 100 50 100 50

80 eFt

p=0,5 100 eFt -20 eFt

EMV=55 eFt

Fejleszteni rossz üzletmenet

30 eFt

p=0,5 50 eFt döntési csomópont

esély csomópont

végeredmény



• Az esemény meghatározása: Meg kell határozni a szervezet célkitűzéseinek megvalósítására ható belső és külső eseményeket, meg kell különböztetni a kockázatokat és a lehetőségeket. A lehetőségeket be kell építeni a vezetőség stratégiájába, illetve célmeghatározó folyamataiba. Mindezt három csoportba sorolhatjuk: 1. a veszteség vagy nyereség tárgya (emberi erőforrások, anyagi javak, garanciális költségek, ütemterv felborulása), 2. a veszélyek vagy lehetőségek, amelyek veszteséghez vagy nyereséghez vezetnek (pl.: természeti jelenségek, munkaerő mulasztása), 3. a veszteség vagy nyereség pénzügyi hatása. • Kockázatértékelés: A kockázatok elemzése azok valószínűségének és hatásának figyelembevételével történik, és ennek alapján kerül meghatározásra azok kezelése. A kockázatbecslés annak alapján történik, hogy az az üzleti tevékenység szerves része, és nem kiküszöbölhető. • A kockázatra adott válasz: A vezetőség választja meg a kockázatokra adott válaszokat – elkerüli, vállalja, csökkenti vagy megosztja a kockázatot –, és intézkedések sorát dolgozza ki annak érdekében, hogy a kockázatokat a szervezet kockázattűréséhez és kockázatvállalási hajlandóságához igazítsa. • Kontrolltevékenységek: Irányelvek és eljárások meghatározására és végrehajtására kerül sor annak érdekében, hogy a kockázatra adott válaszlépéseket hatékonyan hajtsák végre. • Információ és kommunikáció: Meghatározzák és megszerzik a vonatkozó információkat, és olyan formában és időkereten belül kommunikálják, hogy az emberek el tudják végezni feladataikat. A hatékony kommunikáció szélesebb körben is megtörténik: a vállalaton belül fentről lefelé, lentről felfelé és keresztirányban. • Monitoring: A vállalati kockázatkezelés egészét figyelemmel kísérik, és szükség szerint módosítják. A monitoring folyamatos vezetői tevékenység és külön értékelések vagy mindkettő.

áll. A listára felvett kockázati tényezőket két oldalról lehet vizsgálni: valószínűség és a kifejtett hatás. Gyakran problémát okoz, hogy a valószínűség és a hatás számszerűsítése nem mindig lehetséges. Ennek feloldására lehet alkalmazni VaR módszerét. Ha nincs semmilyen lehetőség a kvantifikálásra, akkor hasonló gyakorlat alapján vagy brainstorming módszerének alkalmazásával lehet megoldást találni. A kockázat általános mértéke a működési stratégiák hozamainak varianciája (ϭ2) vagy szórása (ϭ). A szórással a lehetséges kimenetek változékonyságát ábrázolják. (A 0%-os szórás a tökéletesen biztos stratégiát jellemzi. Minél jobban eltér ez a szám a nullától, annál nagyobb a stratégia kimenetelének kockázata.) A kockázatok mérésére a leggyakrabban a Value at Risk (VaR) értéket szokás használni. A VaR úgy definiálható, mint egy pénzösszegben vagy hozamkategóriában kifejezett érték, amelynél a portfolió egy előre meghatározott valószínűségi szinten és egy előre meghatározott időtávon várhatóan nem szenved el nagyobb veszteséget. 95%-os megbízhatósági szinten 100 lehetséges hozam esetén az 5 a legros�szabb. A kockáztatott értékkel szemben általában a legfőbb kritika, hogy az érték statisztikai jellegű. A jövőbeli valószínűségek vizsgálatához a leggyakrabban az előforduló esetek gyakoriságának normál eloszlás szerinti modellezését alkalmazhatjuk. A nagy gyakorisággal kereskedett áruk piaci kockázatának mérése esetén VaR-t az árak ingadozása, azaz volatilitása segítségével állapítjuk meg. Itt lehet alkalmazni a historical-VaR, a Monte Carlo-VaR vagy a parametric-VaR módszereket is. Az alkalmazott módszerek grafikai ábrázolása

A kockázati tényezők hatásainak elemzése A kockázatok elemzésének módszerei a gyakorlatban kvalitatív és kvantitatív módszerek kombinációjából 5 E-Controlling Szakmai Folyóirat


A kockázat mérésére a VaR mellett további mutatók is használhatók, amelyek a következők lehetnek: • CaR (Capital at Risk): a kockáztatott tőke; • EaR (Earnings at Risk): a kockáztatott nyereség; • Cfar (Cash-flow at Risk): a kockáztatott pénzáramlás. A VaR-módszer legnagyobb előnye talán az, hogy egy intézmény piaci kockázatra való érzékenységét egyetlen, könnyen megérthető szám segítségével fejezi ki. Kétségtelen, hogy ez a magyarázata annak, hogy a VaR rövid idő alatt a kereskedelmi kockázatok meghatározásának alapvető eszköze lett a vezető menedzserek, igazgatók és részvényesek körében.

Miután az összes szükséges eszközzel megismerkedtünk, most már formálisan is definiálhatjuk egy portfólió VaR-ját. A VaR megadja a várható maximális veszteséget (vagy legnagyobb veszteséget) egy adott időszakra vonatkozóan, adott konfidenciaintervallum mellett. A VaR mérésének első lépése két paraméter megválasztása: az időtáv hossza és a konfidenciaszint. Mindkettő értéke valamelyest tetszőleges. A konfidenciaszint megválasztása azonban fontos a modell vizsgálatakor. A konfidenciaszint kiválasztásakor előnyben kell részesítenünk az alacsonyabb szinteket a magasabbakkal szemben, amelyek egy olyan veszteségi mérőszámot adnának eredményül, amelyet ritkán lépnénk csak túl. Számos kutató vizsgálta a problémát arra a következtetésre jutva, hogy a normális eloszlás feltételezésén alapuló variancia-kovariancia módszer nem kellően pontos. 500 véletlenszerűen összeállított, amerikai részvényekből álló portfólióra vonatkozó ezernapos hozamadatsorok vizsgálata során átlagosan 16,3 esetben volt nagyobb a veszteség, mint ami a variancia-kovariancia modellből adódott.1 1 J. Danielsson, C. de Vries: Value at Risk and Extreme Returns (www. riskResearch.org).

99%-os megbízhatósági szint esetén ezer alkalomból a hibák számának várható értéke tíz. Vannak olyan kockázati tényezők, mint például az infláció, amelyek önmagukban is alkalmasak arra, hogy különböző méretű növekedéshez (vagy csökkenéshez) különböző valószínűségek kerüljenek meghatározásra, így ezen tényezők önmagukban is vizsgálhatók kockázat szempontjából. Míg más esetekben a kockázati tényezők összefüggnek egymással (például az időjárási viszontagságok és a katasztrófa korrelálnak), így ezeket a tényezőket ún. portfólió-kockázatelemzéssel vagy faktoranalízissel kell vizsgálni. A faktoranalízis a „dimenziócsökkentő”, információtömörítő eljárások egyike. Az analízis során lehetőség nyílik n számú eredeti, egymással részben lineáris kapcsolatban lévő változóból változórendszer leírására, általában n-nél kevesebb, lineáris független, származtatott változóval. A változók számának csökkentésével szemben támasztott követelmény, hogy a feldolgozás a lehető legkevesebb információveszteséggel járjon, vagyis a transzformált sokaságról az eredeti sokaságéval azonos következtetéseket lehessen levonni. Az egyes faktorok, az őket alkotó változók által hordozott közös lényeget képviselik. Több változó közös információtartalmát sűrítik magukba. A faktoranalízis eljárások közül a főkomponens módszert választottam. A főkomponens módszerelemzés célja, hogy a vizsgálatban figyelembe vett összes megfigyelési változót (melyek részben nem függetlenek egymástól), mesterségesen előállított, főkomponens-változók csoportjával helyesítette. Az eredeti változókból származtatott főkomponensek száma maximum annyi lehet, mint a megfigyelt változók száma. A cél nyilvánvalóan az, hogy a megfigyelt változók hordozta információtartalmat, a megfigyelt változókból álló rendszert az eredeti változók számánál kevesebb főkomponensbe sűrítve leírjuk. A főkomponenseket az eredeti változókból állítjuk elő, egy erre alkalmas súlyrendszer segítségével. A főkomponensek az alábbi lényeges tulajdonságokkal rendelkeznek: • Az összes főkomponens szórásnégyzetének ös�szege megegyezik az eredeti változók szórásnégyzetének összegével. Így tehát a főkomponensek eredeti változókban rejlő információt teljes egészében megőrzik. • Az egyes főkomponensek szórásnégyzete meg6



határozásuk sorrendjében monoton módon csökken. Ez egyben a főkomponens magyarázó erejét, a teljes szórásnégyzet magyarázatához való hozzájárulást mutatja. • A főkomponensek páronként korrelálatlanok. A leggyakrabban alkalmazott kvalitatív módszer a valószínűség-hatás-prioritás mátrix. A kockázatelemzés alapján kell az egyes lehetséges hatásokat

kiértékelni, és ezek alapján kell megfogalmazni a kockázati szintet és prioritásokat. Természetesen az ilyen jellegű elemzések nem nélkülözik a szubjektivitást, ami néha rossz megoldást eredményez. Emiatt kell a kvantitatív megoldásokat is számba venni, hogy a szubjektumot kicsit finomítani lehessen. Továbbá alkalmasak az egyes periódusonként az ellenőrzésre a reprodukálhatóságuk miatt.

Kockázati szint – prioritás mátrix Valószínűség Valószínűtlen Ritka Lehetséges Valószínű Majdnem biztos

Jelentéktelen A A A K

Alacsony A A K M

Hatás közepes K K M M

Jelentős M M SZ SZ

Meghatározó M SZ SZ SZ

M

M

SZ

SZ

SZ

A: alacsony, K: közepes, M: magas, SZ: szélsőséges

Kockázatkezelő akciófeladatok és csomagok tervezése Bár szükséges a kockázatok azonosítása és értékelése, ez önmagában nem biztosítja a projekt sikerét. A kockázatkezelés kettős célt szolgál. Egyrészt a folyamatok hatékonyabb megvalósítását teszi lehetővé (idő- és költségkorlátok, valamint a megvalósítandó eredmény kitűzésével, s így kockázatcsökkentésével). Másrészt hozzájárul az adott tevékenységek reális gazdasági-pénzügyi értékeléséhez. A kockázatokkal kapcsolatos elképzelhető megoldások: a kockázatok elhárítása, eltűrése, kezelése vagy megosztása. • A kockázatok elhárítása azt jelenti, hogy nem teszik ki a vállalatot nagyon kockázatos tevékenységek gyakorlásának. • Csekély kockázatok eltűrése esetén a károk, veszélyek, kockázatok hatásának csökkentését célozzák, de figyelembe veszik azt is, hogy bizonyos kockázatokkal együtt kell élni. Például az, aki autót vezet, tudja, hogy előfordulhat saját hibáján kívül is baleset. • A kockázatok kezelése olyan stratégia alkalmazását jelenti, amellyel mérsékelni lehet a kockázatot (például baleset- és egészségvédelmi vizsgálatok előírása a projektmenedzsment-szerződésben).

• A kockázatok megosztása jelentheti például biztosítási szerződés megkötését, amely fedezetet nyújt bizonyos veszteségekre, vagy bizonyos munkarészek alvállalkozónak való kiadása. A kockázatkezelési terveket a fenti elemekre kell felépíteni, s így ezek a projekt irányításának és ellenőrzésének fontos alkotórészeivé válnak. Azonban a kockázatkezelés folyamata itt nem ér véget. A projekt során az eredményeket állandóan figyelemmel kell kísérni és értékelni, hogy az alkalmazott kockázatkezelő eljárások mindig gazdaságosabbak, egyszerűbbek és hatékonyabbak legyenek. A bevált megoldások általánosíthatók, s belőlük szabványosított megoldások dolgozhatók ki. Ha a feltételek megváltoznak, akkor új módszereket kell keresni.

Felhasznált forrás: 1. Flesch Á.: A vállalati kockázatkezelés értékteremtő képességének rendszerezése és modellezése. Hitelintézeti Szemle. 2009. VIII. évfolyam 1. szám 2. Horváth E.: A hitelkockázat és feltételes növekedés modellje. Közgazdasági Szemle. 2001. május 3. Danielsson, J., de Vries, C.: Value at Risk and Extreme Returns (www.riskResearch.org).



II. rész

A kockázatelemzés nem kvantitatív eszközei A logikai keret a kockázatkezelésnek alapvető projekttervezési és végrehajtási eszköze, mely biztosítja a relevanciára, a megvalósíthatóságra és a fenntarthatóságra vonatkozó célkitűzések teljesítését. A logikai keret módszerének alkalmazása ugyan nem teljes körű követelmény a projektek előkészítése során, használata azonban nagyban elősegíti a minőségi projektterv megszületését.

az eszköz nevében a négy szempont angol nevének kezdőbetűjéből alkotott betűszó. A felső sorban szereplő szempontok, az „erősségek” és a „gyengeségek” a vizsgált szervezetre vonatkozó belső ismérveket tartalmazzák, míg az alsó sorban a környezetünk kínálta „lehetőségekre” tekintünk ki, és számba vesszük a szűkebb és tágabb környezet adottságaiból következő „veszélyeket”. A SWOT-elemzés elkészítésében lehetőleg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, de mindenképpen vegyenek részt a tervezők és az egység-, illetve intézményvezetők az elemzés tárgyától függően. A SWOT-táblázat többnyire minden pályázathoz használható, szívesen látott melléklet, amely segíti projektünk/szervezetünk/településünk gyors és áttekinthető bemutatását. A táblázatot általában célszerű rövid magyarázattal, következtetésekkel is kiegészíteni, ha erre van lehetőség. A SWOT-analízis eredménye egy adott időpont jellemzése, tehát egy jóval későbbi pályázathoz új elemzés kell, illetve célszerű azt a tervezési folyamatokba beépíteni és tervezési ciklusonként újra elkészíteni. A SWOT-elemzés – különösen a „gyengeségek” és a „lehetőségek” – világosan kijelöli a szükséges fejlesztési irányvonalakat, erre feltétlenül építsünk a tervezés során. Az újabb SWOT-elemzések összehasonlítása a régebbiekkel világosan megmutatja, hogy a fejlesztések valóban a megfelelő irányba haladnak-e: éltünk-e lehetőségeinkkel, orvosoltuk-e gyengeségeinket.

A logikai keret két szakaszból áll: 1. Elemzési szakasz a) problémaelemzés b) célok felállítása c) stratégiaelemzés 2. Megoldási szakasz

Problémafa

SWOT-elemzés A SWOT-analízis egy táblázatos formában megjelenített kép, amely átláthatóan ábrázolja az adott szervezet aktuális állapotát. A vizsgálat tárgyát nemcsak egy adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem a versenytársak, külső gazdasági tényezők is. A SWOT-elemzés eredményét egy négy részre osztott táblázatban foglaljuk össze, melynek felső sorában az „erősségek” („Strengths”) és a „gyengeségek” („Weaknesses”), alsó sorában a „lehetőségek” („Opportunities”) és a „fenyegetettségek” („Threats”) felsorolása található. A SWOT kifejezés

A problémafa elemzés célja a főbb problémák azonosításának elősegítése, illetve az ok-okozati összefüggések pontos meghatározása. A problémák feltárásához többféle módszer is használható: interjúk, felmérések, statisztikák stb. Az adott projektgazdák ún. brainstorming (ötletroham) keretében gyűjthetik össze az adott helyzethez kapcsolódó legfőbb problémákat.



A problémák összegyűjtése után meg kell határozni azok rangsorát, vagyis az ok-okozati összefüggéseket – ez az ún. problémafa. Minden feltárt problémát értékelni kell, és el kell helyezni a különböző hierarchiaszintek valamelyikén. Meg kell határozni a legfőbb problémát, és fel kell tárni az ehhez kapcsolódó problémákat. Ha az adott probléma oknak minősül, akkor az alsó szintre kerül. A problémaelemzésben is célszerű minden érintett félnek részt venni, mivel így egy konszenzuson alapuló projekt alakítható ki. Az elemzés során először a lehető legpontosabban kell megfogalmazni azokat a problémákat, amelyek felmerülése miatt a projektötlet megfogalmazásra került. A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit.

Célfaelemzés A problémafa által rögzített eredmények birtokában kezdődhet a projekt célképzése. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink, ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés ezzel szemben egy jövőbeli, pozitív állapot. A gyakorlatban a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával el kell készíteni a célkitűzésfát, amely az ok-okozati logika helyett eszközeredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy kell megfogalmazni, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Az egyes célok ugyanúgy egymásra épülnek, mint a problémák a problémafában. E logikai kapcsolat értelmében az alsó szintű célok maradéktalan megvalósítása esetén a felsőbb szintű célkitűzések is megvalósulnak.

Példa a célfaelemzésre

Ezek után a logikai keretmátrix meghatározása során tulajdonképpen azt döntjük el az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz az átfogó/távlati célunk, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell.

Stratégiaelemzés Az elemzési szakasz utolsó fázisában történik a kívánt eredmény eléréséhez szükséges stratégia kiválasztása. A stratégia a célok olyan csoportját tartalmazza, amelyeket be lehet illeszteni egy konkrét és önmagában is életképes projektbe, a rendelkezésre álló idő és erőforrások függvényében. A stratégia áttekinti a különböző beavatkozások, megoldási lehetőségek, módszerek megvalósíthatóságát. Miután kiválasztottuk a stratégiát, a projekt célja és általános célkitűzései többé-kevésbé rögzítettek. A stratégiaelemzési szakasz lezárulásával pontosan azonosítottuk, körvonalaztuk a valós szükségletekre alapuló, célorientált projektünket. Ezt követően indulhat meg a tervezési szakasz, a projekt részletes kidolgozása.

Venn-diagramok – az érdekeltek csoportjai/ szervezetei közti kapcsolatok A Venn-diagramokat a legfőbb érdekeltek közötti kapcsolatok természetének elemzésére és illusztrálására készítik. A körök nagysága meghatározza az egyes csoportok/szervezetek egymáshoz viszonyított hatalmát/befolyását, míg a térbeli elkülönítés két különböző csoport/szervezet közötti munkakapcsolatok/kölcsönhatások relatív erősségét vagy gyengeségét mutatja. A Venn-diagramokat gyakran használják a célcsoportok részvételén alapuló tervezés eszközeként, hogy könnyebb legyen felvázolniuk saját elképzelésüket ezekről a kapcsolatokról.



Venn-diagram

A Venn-diagramokat az érdekeltek különböző csoportjai közötti lehetséges konfliktusok elemzésére és hangsúlyozására is lehet használni.

pazarló) tranzakciós költségekkel terheli meg a fejlesztési támogatásban részesülőket. 3. Az egymástól elkülönített menedzsment, költségvetési és megfigyelő/beszámoltatási rendszer létrehozása gyakran aláaknázza a helyi teljesítményeket és számadási kötelezettség lehetőségét, ahelyett hogy segítené azokat. 4. A projektszemléletmód megerősítést nyújt a támogatási alapok felhasználásának mikéntjéről kialakított szűk látókörű nézőpont számára, a helyettesíthetőség témakörének megfelelő tisztázása nélkül.

Felhasznált irodalom:

1. Cleland, D. I.: Project Management. Strategic Design and Implementation (McGraw-Hill, New York, 1994. 2nd edn.) 2. Görög, M.: Bevezetés a projektmenedzsmentbe (AULA Kiadó, Budapest, 1996. 2., javított A pókháló-diagramok az intézményi képesség kiadás) elemzésére és vizuális megjelenítésére használatosak. A szükséges információk összegyűjtése többféleképpen is megtörténhet, többek között hivatali feljegyzések és vezetői jelentések vizsgálata, a sze- III. rész mélyzettel és a kliensekkel készített interjúk, valamint a műveletek/tevékenységek „felszínen” való megfigyelése útján.

Pókháló-diagramok – az érdekelt/intézmény képessége

Számviteli sarok: skontó elszámolása

A gyenge pontok A kockázatkezelés projektszemléletmódja már sok éve azon pont közelében helyezkedik el, melyet nevezhetünk a „fejlődés pengeélének”, elsősorban annak köszönhetően, hogy segített kielégíteni a támogatók elszámolhatósággal szemben támasztott követelményeit. Hozzá kell tenni, hogy a szignifikáns problémák a „klasszikusnak” számító finanszírozó által felügyelt projektmegközelítéseknél szintén egyre növekvő mértékben válnak egyértelművé, nevezetesen: 1. A projektek nem megfelelő helyi szintű tulajdonjoga, mely negatív következményekkel jár az eredmények fenntarthatóságát tekintve. 2. Az egymástól különböző kockázati elemek óriási száma – melyek finanszírozását más és más, saját menedzsmenttel és felügyelőkkel rendelkező támogatók látják el – óriási (és egyúttal

A Számviteli törvény (továbbiakban: Sztv.) szerint a szerződésben meghatározott fizetési határidőn (esedékességen) belül történő pénzügyi rendezés esetén kapott engedményt a pénzügyi műveletek egyéb bevételei között kell elszámolni, az így adott engedmény összegét pedig a pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai között. Az így elszámolt engedmény összegét eddig a törvény a késedelmi kamattal arányos összegben maximálta, ez a korlát a jövőben a szerződésben meghatározott, a pénzügyileg rendezendő ellenérték 3%-át meg nem haladó összeg lesz. Ez az engedmény az értékesítés ellenértéke fizetésének esedékességével függ össze. A vevő a megállapodás szerinti időponton belül fizet, és engedményt kap a vételárból. Az ilyen engedmény nem a termék vagy szolgáltatás értékéhez, hanem az ellenérték pénzügyi 10



realizálásához kapcsolódik. A hivatkozott késedelmi kamaton általában a szerződésben kikötött késedelmi kamatot – a fizetési késedelemre felszámítandó kamatot – kell érteni. Ki kell számítani az egy napra jutó kamat százalékát, majd meg kell állapítani, hogy hány nappal fizetett korábban a vevő az eredeti esedékességi időpontnál, és annyi napra jutó késedelmi kamatot számítunk a számla összegére. Könyvelése: Az értékesítés nettó árbevételének az általános forgalmi adó összegét nem tartalmazó elszámolása az eredeti számla alapján: T 311. Belföldi vevők, K 91-92. Értékesítés nettó árbevétele. A számla végösszegéhez kapcsolódó fizetendő áfa elszámolása: T 311. Belföldi vevők, K 467. Fizetendő általános forgalmi adó. Az adott engedménnyel csökkentett követelés ös�szegének elszámolása a pénzügyi teljesítés időpontjára vonatkozóan, a bankértesítés alapján: T 384. Elszámolási betétszámla, K 311. Belföldi vevők. Az engedmény összegének elszámolása a pénzügyi műveletek egyéb ráfordításaként a pénzügyi teljesítés időpontjára vonatkozóan, a bankértesítés alapján: T 8791. Pénzügyi rendezéshez kapcsolódó adott árengedmény, K 311. Belföldi vevők. Az Sztv. természetesen nem avatkozik be a szerződéses partnerek fizetési határidőn belüli megállapodásaiba, csupán az elszámolható, nem számlázott árengedmény nagyságát korlátozza. Ebből az is egyértelművé válik, hogy ha a felek megállapodása a meghatározott mértékű engedménynél nagyobb engedményről szól, úgy a többletet a számviteli elszámolásban egyéb módon kell kezelni. Eset: A vállalkozás partnerével likviditás javítása céljából olyan szerződést kötött, amelyben kikötötte, hogy 20 napos fizetési határidőn belül kell rendezni a számlákat. Késedelmes teljesítés eseten késedelmi pótlék

kerül felszámolásra. 10 napon belüli fizetés esetében azonban 3%-os engedményt ad a vállalkozás. A vállalkozás 800 kg készterméket 500 Ft/kg + 27% áfa eladási áron értékesített. A késztermék önköltsége 300 Ft/kg. A számla teljesítésére és kiállítására 20X1. február 10-én került sor. A partner február 18-án átutalta a tartozását, a bankértesítés megérkezett. A kiállított számla elszámolása: T 311.–K 91-92. 800×500 = 400 000,– T 311.–K 467. 400 000×0,27 = 108 000,– A kiszállított termék önköltségen történő kiszállítása: T 581.–K 251. 800×300 = 240 000,– A pénzügyi rendezés: T 384.– K 311. T 8791.–K 311.

08 000 × 0,03 = 492 760, – 15 240, –

IV. rész

Adósarok: Alultőkésítési szabály A társasági adóról és az osztalékadóról szóló 1996. évi LXXXI. törvény (továbbiakban: Tao. tv.) 8. § (1) bekezdés j) pontja tartalmazza, hogy az adózónak adózás előtti eredménynövelési kötelezettsége van a nem pénzügyi intézménnyel szemben fennálló kötelezettségére az adóévben ráfordításként vagy eszköz bekerülési értéke részeként elszámolt kamatának az adózó saját tőkéje (jegyzett tőke, tőketartalék, eredménytartalék, lekötött tartalék) háromszorosát meghaladó kötelezettségrészre jutó arányos részével. A korrekció alkalmazására tehát akkor kerül sor, ha a társaság rendelkezésére álló saját forrását nagymértékben meghaladják a külső forrásai, s emiatt jelentős kamatjövedelmet fizet ki.



Saját tőke védelme, hitelezővédelem

A saját tőke – jegyzett tőke aránya

A gazdasági társaságokról szóló 2006. évi IV. törvény (Gt.), a hatálya alá tartozó társaságoknál (kivéve a jogi személyiséggel nem rendelkező gazdasági társaságokat) nem csak az alapítás időpontjára vonatkozóan írja elő kötelező jelleggel a minimális jegyzett tőke nagyságát. Fontos, hogy a társaság működésének időtartamára vonatkozóan is tartalmaz követendő rendelkezést a saját tőke – jegyzett tőke arányában. A Gt.-ben azonban nincs meghatározva a közkereseti társaság és a betéti társaság esetében az alapításkori minimális jegyzett tőke összege, így ezeknél a társaságoknál a saját tőke és a jegyzett tőke arányára vonatkozóan sincs további előírás.

A jegyzett tőke és az előírt saját tőke aránya társasági formánként eltérő. Kft. esetében, ha a társaság saját tőkéje veszteség következtében a jegyzett tőke felére csökken, az ügyvezető haladéktalanul köteles a szükséges intézkedések megtétele céljából taggyűlést összehívni [Gt. 143. § (2) bekezdés a) pont].

A Gt. szabályozza továbbá azt is, hogy ha a gazdasági társaság az Sztv. szerinti beszámolójában foglaltak alapján egymást követő két teljes üzleti évben nem rendelkezik a társasági formájára kötelezően előírt jegyzett tőkének megfelelő összegű saját tőkével. Továbbá a társaság tagjai (részvényesei) a 2. év Sztv. szerinti beszámolójának elfogadásától számított három hónapon belül a szükséges saját tőke biztosításáról nem gondoskodnak, a gazdasági társaság köteles e határidő lejártát követő 60 napon belül elhatározni más gazdasági társasággá való átalakulását, vagy rendelkeznie kell jogutód nélküli megszűnéséről. Az átalakulás során olyan társasági formát kell választani, amely esetében a törvény a jegyzett tőke legkisebb összegét nem határozza meg, vagy a törvény által meghatározott jegyzett tőke legkisebb összege olyan mértékű, amelynek az átalakuló gazdasági társaság eleget tud tenni (Gt. 51. §). A Gt.-nek ezek a rendelkezései egyaránt szolgálják a tulajdonosok (tagok) védelmét, illetve amennyiben a vállalkozás külső forrást (kötelezettséget) von be a gazdálkodásába, a hitelezők védelmét is, hiszen a további veszteséges működést hivatottak megakadályozni abban az esetben, ha a Gt.-ben szabályozott kritikus szint alá csökkenne a saját tőke nagysága.

A zrt.-nél és nyrt.-nél az igazgatóság köteles nyolc napon belül – a felügyelőbizottság egyidejű értesítése mellett – a szükséges intézkedések megtétele céljából a közgyűlést összehívni, ha tudomására jut, hogy a részvénytársaság saját tőkéje a veszteség következtében az alaptőke kétharmadára csökkent [Gt. 245. § (1) bekezdés a) pont, 285. §]. A saját tőke – jegyzett tőke arány vizsgálatához először is a saját tőke elemeit tekintjük át. A Számviteli törvény rendelkezik arról, hogy saját tőkeként a tulajdonosok, tagok által a vállalkozó rendelkezésére bocsátott tőkerészt, valamint a tulajdonosok, tagok által az adózott eredményből a vállalkozónál hagyott tőkerészt szabad kimutatni (Sztv. 35. §). Ha a társaság tartósan veszteséges gazdálkodást folytat, akkor a negatív eredményt saját tőkéből kell finanszíroznia. Azonban ha a rendelkezésére álló saját tőke nem tudja biztosítani a gazdálkodás zavartalanságát, az a Gt.-ben szabályozott kritikus szint alá csökken, akkor a vállalkozás likviditási nehézségeinek megoldására külső forrás – hitel, kölcsön – bevonására kényszerülhet. Tehát ilyen esetben a társaságnak nem áll rendelkezésére annyi saját forrása, amennyi a vállalkozási tevékenység viteléhez szükséges lenne, a külső forrás bevonásával pedig, amely a vállalkozás zavartalan gazdálkodását biztosítja, kialakulhat az alultőkésítés. A társaságnak teljes működési időszaka alatt törekedni kell arra, hogy a szervezeti formájára vonatkozóan előírt jegyzett tőke és saját tőke állomány a Gt.-ben szabályozott arányon belül maradjon, és az alultőkésítési szabály miatt a nyilvántartott kötelezettség állományának – hitelállománynak – a saját tőkéhez viszonyított megfelelő arányát is folyamatosan ellenőrizni kell. Ha nem tud megfelelni a számára kötelezően előírt jegyzett tőke 12



összegének megfelelő saját tőke követelményének, akkor köteles biztosítani a szükséges saját tőke ös�szegét, vagy az átalakulás, illetve megszűnés szabályát alkalmazni. Külső forrás bevonásakor jellemzőek a hitelt, kölcsönt nyújtó partnerek, pénzügyi intézmények, azaz a vállalkozástól független felek, amelyek a szükséges összeg folyósítását piaci viszonyok alapján végzik. A külső forrás azonban piaci körülményektől eltérő ügyletek kapcsán is bevonható nem pénzügyi intézményektől, olyan nem független felektől, amelyek jellemzően – de nem törvényszerűen – kapcsolt vállalkozási viszonyban állnak a hitelt, kölcsönt igénylő szervezettel.

A saját tőkéből a tagoknak tagsági jogviszonyukra tekintettel – a Gt. és a Sztv. előírásainak megfelelően – osztalék fizethető, míg az idegen források után a felek kamatfizetésről állapodhatnak meg. Az alultőkésítési szabály alkalmazásakor azonban nem kell minden tőkeelemet figyelembe venni, mint a saját tőke – jegyzett tőke arány vizsgálatakor. A rendelkezés alapján csak a jegyzett tőke, a tőketartalék, az eredménytartalék és a lekötött tartalék adóévi napi átlagos állományát kell meghatározni, azaz a számítás során figyelmen kívül kell hagyni az értékelési tartalék és a tárgyévi mérleg szerinti eredmény összegét.

Megnevezés Saját tőke Jegyzett tőke Tőketartalék

Ezer Ft-ban 10 000 3 000 2 000

Eredménytartalék

5 000

Lekötött tartalék

0

A saját tőke háromszorosa:

30 000

87. Fizetendő kamat

12 000

161. Beruházás értékben elszámolt kamat

3 000

Összesen

15 000

Kötelezettségek Idegen tőke Üzleti partnertől kapott kölcsön

22 000

Nyilvános forgalomba kibocsátott kötvény

5 000

Tagi kölcsön

18 000

Zárt körben kibocsátott kötvény

10 000

Banki hiteltartozás

3 000

Szállítói tartozás

7 000

Szállítói tartozás kiegyenlítése miatti váltótartozás

2 000

Kötelezettségek összesen

67 000

Megoldás: Kötelezettségekből az érintett tartozás

50 000

Idegen tőke arány = 1 – (30 000/50 000)

40,00%

Adóalap-növelő tétel

6 000



V. rész

2. Kattintsunk a Makrók gombra, vagy nyomjuk meg az Alt+F8 billentyűkombinációt! 3. A Makró párbeszédpanel Makrónév listájában kattintással válasszuk ki a Színezés nevű makrót! 4. Kattintsunk a Szerkesztés gombra! Megnyílik a Visual Basic for Applications ablak és benne a makrónk (lásd az ábrát). 5. Mivel most még nem tudunk vele mit kezdeni, zárjuk be a VB ablakot! 6.

Excel a mindennapi gyakorlatban Műveletek makrókkal Makró szerkesztése Az egyszerűbb makrókat utasítássorozatok rögzítésével határozzuk meg, de írhatunk akár olyan Visual Basic utasításokat is tartalmazó sokoldalú és hatékony makrókat is, amelyeket rögzítéssel nem lehet létrehozni. Ilyen utasításokkal bővíthetjük a rögzített makró utasításait is. Az Excel munkafüzethez csatolt makró a beépített Visual Basic Editor (for Applications) programmal írható és szerkeszthető. A szerkesztéshez adjuk ki a Fejlesztőeszközök szalag Makrók parancsát (lásd az előző ábrát)! A Makrónév mezőbe írjuk be a makró nevét vagy válasszuk ki a listából. Kattintsunk a Szerkesztés gombra! Ekkor megjelenik a Visual Basic eszköztár és munkaablak, amelyen szerkeszthetjük a kiválasztott makrót. Például lásd az előző feladat makróját a következő ábrán. A Visual Basic nyelv leírására e tanfolyam lapjain – helyszűke miatt – nincs módunk. Tanácsoljuk a súgó áttekintését, amelyben (egyelőre csak angol nyelven) részletes tájékoztatást kapunk. Egy későbbi leckében azonban vázlatos áttekintést adunk a Visual Basic program szintaktikájáról.

Példa – Makró szerkesztése A Makró használata az Excelben e-szeminárium további részeiben még több példát látunk a makrók szerkesztésére, most azonban nézzük meg a korábbi példában létrehozott „Színezés” makrót a Visual Basic szerkesztőablakban!

Megoldás 1. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre!

A Színezés makró utasításai a VB szerkesztőablakban

Makró másolása Egy meglévő makró felhasználható egy másik makróban is. Ehhez a makró szükséges parancsait, vagy a teljes makrót egy másik modulba másolhatjuk. Másolat készíthető a makró moduljáról, hogy az összes benne tárolt makróról még egy példány álljon rendelkezésre. A makrók másolhatók munkafüzetek között is. A makró létrehozásakor választhattunk, hogy hol tároljuk a makrót. Az Egyéni makró-munkafüzetben listaelemet választva a makró a personal.xls fájlba kerül, így a makró mindig rendelkezésre áll majd az Excel használatakor. Ha viszont az Ebben a munkafüzetben elemet választottuk, akkor a makró csak úgy használható másik munkafüzetben, ha utólag másoljuk be a personal.xls fájlba vagy abba a munkafüzetbe, amelyből el szeretnénk érni.

Példa – Makró másolása A „Színezés” makrót másoljuk egy másik munkafüzetbe!

Megoldás 1. Nyissunk egy új munkafüzetet a Fájl szalagfül Új parancsával! 2. A Nézet szalag Mozaik parancsával rendezzük egymás mellé a két munkafüzetet! 14



3. Kattintsunk a Színezés makrót tartalmazó munkafüzetbe! 4. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre! 5. Kattintsunk a Visual Basic gombra! Megnyílik a Visual Basic for Applications ablak és benne a makrónk (lásd az ábrát). 6.

gombra vagy nyomjuk meg a Ctrl+C, illetve a Ctrl+Ins billentyűkombinációt. Váltsunk át arra a modulra (szükség esetén a másik munkafüzet moduljára), amelybe a kódot be szeretnénk illeszBeillesztés gombra teni, majd kattintsunk a vagy nyomjuk meg a Ctrl+V, illetve a Shift+Ins billentyűkombinációt.

Makró másolása húzással

Ugyanígy másolhatunk kijelölt sorokat az egyik makróból egy másik makróba (vagy makrón belül), mindegy, hogy az a makró egy másik modulban van-e. Makrón belüli másoláshoz használhatjuk a kijelölt sorok húzását a Ctrl billentyű nyomva tartása közben (ilyenkor az egérmutató mellett + jel jelenik meg). A mozgatást szintén húzással, de a Ctrl billentyű nyomva tartása nélkül végezzük.

7. Húzzuk át a makrót tartalmazó Module1 modullapot a Project panelen a másik munkafüzet projektjébe, azaz a VBAProject(Munkafüzet2) ágba! Kiegészítés: Ezzel a módszerrel nemcsak a Színezés makrót, hanem a Module1 modullapon szereplő többi makrót is átmásoltuk. A modullapokról később még lesz szó.

Makró futtatása eszköztárgombbal Makrót beépített vagy egyéni szalag, illetve a gyorselérési eszköztár gombjairól is futtathatunk. Ezzel a létező leggyorsabb módon egyetlen kattintással indíthatunk el egy makrót.

Feladat: Makró eszköztárgombhoz kapcsolása

Makrórészlet másolása Arra is módunk van, hogy csak egyetlen makrót, vagy annak egyes kijelölt részletét másoljuk. Ez különösen hasznos, ha már kipróbált részleteket akarunk beilleszteni egy újabb makróba. A másolandó makrót tartalmazó munkafüzet megnyitása után adjuk ki a Fejlesztőeszközök szalag Makrók parancsát. A Makrónév mezőbe írjuk a másolandó makró nevét vagy válasszuk ki azt a listából, utána kattintsunk a Szerkesztés nyomógombra. A makró az Excel használatakor mindig elérhető lesz, ha a Minden nyitott munkafüzetben lehetőséget adjuk meg a Makrók helye listában. A Visual Basic szerkesztőablakban jelöljük ki a makró másolni kívánt sorait. A teljes makró másolásához a Sub és az End Sub sorokat is ki kell Másolás jelölnünk. Ezután kattintsunk a

Készítsünk egy eszköztárgombot a Gyorselérési eszköztárra!

Megoldás 1. Kattintsunk a Fájl szalagfülre, majd a Beállítások parancsra! 2. Az Excel beállításai párbeszédpanelen Menüszalag testreszabása vagy Gyorselérési eszköztár kategóriáját jelenítsük meg, majd a Választható parancsok helye listában válasszuk a Makrók elemet! 3. Keressük ki a makrók alsó listájából a szükséges (esetünkben a színezés) makrót, majd kattintsunk a Felvétel gombra! 4. Utána zárjuk be az OK gombbal a párbeszédpanelt! Ekkor a makró ikonja megjelenik a gyorselérési eszköztárban. 5. Próbáljuk ki, minden kattintás megkeresi a Számítógép szót tartalmazó cellát és formázza. 15



A gyorselérési eszköztárban a makróhoz rendelt ikont egy másik képre cserélhetjük a Módosítás gombra kattintva megjelenő párbeszédpanelen.

A makró gombját a gyorselérési eszköztárba vesszük fel

VI. rész

Pénzügyi elemzések a gyakorlatban Statisztikai adatelemzés Nagyszámú mérési adat kiértékelésére szolgáló eljárásokat is beleépítettek az Excel programba. Ezek a korábban bemutatott statisztikai függvényeket alkalmazzák. Az idetartozó elemző parancsokat az Adatok szalag Elemzés csoportjában, az Adatelemzés gombra kattintva megjelenített párbeszédpanelen választhatjuk ki. Ha itt nem találjuk meg az Adatelemzés parancsot, akkor telepítenünk kell az Excel adatelemző beépülőjét, az Analysis ToolPak-ot.

A bővítmények telepítése

A telepítést Az Excel beállításai párbeszédpanel Bővítmények kategóriájában végezzük. Itt a Kezelés listában válasszuk az Excel bővítmények elemet, majd kattintsunk az Ugrás gombra! Ha Analysis ToolPak nem jelenik meg a Bővítménykezelő párbeszédpanel listáján, akkor kattintsunk a Tallózás nyomógombra, majd adjuk meg az Analysis ToolPak tárolási helyét (meghajtóját, könyvtárát és fájlnevét). Futtassuk a Telepítő programot, ha nem találjuk meg a beépülő helyét. Végül a párbeszédpanelen jelöljük be az Analysis ToolPak négyzetet. A telepített beépülők kitörlésükig aktívak maradnak. Ha netán nem jelenik meg az Adatelemzés gomb az Adatok szalagon, akkor töröljük a jelölőnégyzetet a Bővítménykezelő párbeszédpanel listáján, zárjuk be a párbeszédpanelt, majd ismét kapcsoljuk be a jelölőnégyzetet. Az Analysis ToolPak telepítése után az adatelemzésre az Adatok/Elemzés csoport Adatelemzés parancsát alkalmazzuk. A megjelenő párbeszédpanelen választjuk ki az alkalmazandó módszert (lásd az ábrát).

A választható statisztikai elemzések Az adatelemzés kiinduló adatait, tartományait párbeszédpanelen adjuk meg. Az adatelemzés bemeneti adattartományát úgy alakítjuk ki, hogy az adatokat sorokká és oszlopokká rendezzük. Az első cella tartalmazhatja az adatsor vagy oszlop azonosítását. Amennyiben a bemeneti adattartományban e feliratokat is megadjuk, úgy a program ezeket, egyébként automatikusan előállított feliratokat ír az eredménytartományba. Az eredménytábla helyét mi jelöljük ki. Az elhelyezésnél gondosan járjunk 16



el, mert nincs lehetőség e parancs visszavonására, ha a program figyelmeztetése ellenére olyan helyre írtuk az eredménytáblát, ahol már voltak adatok.

A példaelemzés kiinduló adatai és a kapott eredmények az ábrán láthatók.

A következő lapszám témái:

Feladat A következő példában az ábrán látható, egy forgalmazó két boltjában mért ásványvíz fogyasztási adatokhoz készítünk egytényezős varianciaanalízist. Írjuk be az adatokat tetszőleges tartomány celláiba. 1. Adjuk ki az Adatok szalag Adatelemzés parancsát.

• Piacelemzési módszerek • Versenytárs elemzés • Excel a mindennapi gyakorlatban: –– Makró grafikus objektumhoz kapcsolása –– Makró futtatása Visual Basic modulból –– Makró futásának megszakítása –– Makró törlése • Pénzügyi függvények a gyakorlatban

A varianciaanalízis kiinduló adatai és eredményei 2. Válasszuk ki a megjelenő párbeszédpanelen az egytényezős varianciaanalízist. 3. Kattintsunk a Bemeneti tartomány mezőbe, majd egérrel jelöljük ki az alapadatokat tartalmazó cellatartományt (B1:C13). A kiindulási (bemeneti) tartomány kettő, oszlopokba vagy sorokba rendezett adatcsoportból áll. Megadásukhoz elrejthetjük a párbeszédpanelt az ikonra kattintással. A kijelölés után a párbeikonnal jelenítjük meg ismét. szédpanelt az 4. Kattintsunk a Kimeneti tartomány mezőbe, majd egérrel jelöljük ki az eredmények helyét a munkalapon. Elegendő a bal felső sarkot jelentő cellát megadni (E1). E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.


E-Controlling XIII. évfolyam, hatodik szám, 2013. június Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1145 Bp., Szugló u. 52-54. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Termékmenedzser: Szabó Attila Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail: [email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.


E-Controlling. Tartalom. Kockázatértékelés. Tisztelt Előfizetőnk! június XIII. évfolyam 6. szám. Dr. Szücs Tamás

Recommend Documents