Drijfveren in het. Onderwijs

Drijfveren in het

Onderwijs

INHOUDSOPGAVE

De methode

2

In gesprek met:

Lia Zwaan-van Schijndel - Algemeen directeur Rotterdamse Vereniging Katholiek Onderwijs 6 Elise Geerdink - Directeur RKBS De Verrekijker

9

Rob Smit - Coördinator bewegingsonderwijs Stichting Haagse Scholen

12

Albert Renders - Algemeen directeur Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena

15

Nynke Gerritsma - Conrector Personeel en Onderwijs Vrije School Zutphen VO

18

Karin van Oort - Voormalig rector Veenlander College Mijdrecht/Vinkeveen

21

Henk Lighthart - Rector Christelijke Scholengemeenschap Buitenveldert

23

Ronald Gase - Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbaar VO Noord Nederland

25

Marjan Freriks - Domeinvoorzitter Onderwijs en Opvoeding Hogeschool van Amsterdam

28

Herre Dijkema - Directeur Intern Servicebedrijf Rijn IJssel

31

Voorbeeldpagina’s 34

Slot 45

Vanuit respect durven zeggen wat je dwarszit…

Waarschijnlijk delen wij een

Medio 2010 heb ik de kans gekregen bij Management

grote passie: het begeleiden

Drives om mij volledig in te gaan zetten voor het

van leerlingen in hun ontwik-

opzetten van een aparte afdeling voor het onderwijs.

keling in de breedste zin van

Dit heeft ertoe geleid dat wij een specifieke versie van

het woord. Daarom stel ik mij

de drijfverentest hebben ontwikkeld voor het onderwijs.

graag aan u voor. Ik ben mijn

Als jezelf kennen de sleutel is van succes, dan is dat bij

loopbaan namelijk gestart in

uitstek van belang voor de doelgroep die werkt met onze

het onderwijs. De liefde voor

kinderen.

kinderen en de passie voor het onderwijs heb ik vastgehouden toen ik de overstap

In al die tijd dat ik Management Drives toepas in het

maakte naar een organisatie-adviesbureau. Hier heb ik

onderwijs lijken de zeggingskracht en toepassingsmo-

mij verdiept in het gedrag van mensen en de dynamiek

gelijkheden nog steeds vrijwel onuitputtelijk. Om u

van groepsprocessen. Ik heb altijd een voorkeur gehad

daarvan een beeld te schetsen, hebben wij tien managers

voor de trainings-, coachings- en adviestrajecten binnen

uit het onderwijsveld gevraagd om hun ervaring met u

het onderwijs. En dat zijn er veel geweest! Gelukkig maar,

te delen. Bijvoorbeeld over teams die zich bewust zijn

want wat zou er met de kinderen gebeuren als wij zouden

geworden dat meer overleg en nog betere afspraken niet

stoppen met onze eigen persoonlijke ontwikkeling?

de oplossingen waren voor een betere samenwerking, maar juist elkaar aanspreken en vanuit respect durven

Toen ik in 2004 directeur werd van dit adviesbureau,

zeggen wat je dwarszit. Of over scholen die de focus

kwam ik in aanraking met Management Drives. Er ging

hebben kunnen verleggen naar resultaat en efficiëntie;

een wereld voor mij open. Dit instrument gaf antwoord

die van bezuinigingen een kans wisten te maken en nu

op vragen van klanten en onszelf waar wij tot nu toe het

zelfs opbrengstgericht aan de slag zijn. Stuk voor stuk

antwoord schuldig op moesten blijven. Waarom doen

prachtige verhalen die voor u een inspiratie kunnen zijn.

mensen soms niet wat zij wel kunnen? Waarom lopen wij als team steeds tegen dezelfde problemen op? Inzicht in

Als deze brochure uw interesse heeft gewekt om kennis

drijfveren van mensen bleek steevast het begin te zijn

te maken met Management Drives Onderwijs, kom ik

van grip op de ontwikkeling van het individu, het team

graag bij u langs om u te ontmoeten. Hopelijk tot ziens!

en de organisatie. Voor mij was het daarom logisch om Management Drives in te zetten voor de bakermat van onze ontwikkeling: het onderwijs. Astrid Oostrom Directeur Onderwijs Management Drives [email protected] tel +31 (0)30-63 55 400

1

DE METHODE

MENS

VISIE

Mensen verbinden

Analyseren

Contacten leggen

Conceptualiseren

Communiceren

Visie formuleren

Draagvlak zoeken

Innoveren

Harmonie creëren

Inspireren

STRATEGIE Vooruitgang boeken Ambities hebben Uitdagingen aangaan Resultaten halen Efficiency creëren

FOCUS

STRUCTUUR

MISSIE

Structureren

Kracht gebruiken

Veiligheid creëren

Organiseren

Tempo maken

Familiegevoel creëren

Zekerheden creëren

Knopen doorhakken

Traditie levend houden

Plannen

Confronteren

Identiteit behouden

Afspraken nakomen

Druk opbouwen

Dienstbaar zijn

De methode Management Drives is een unieke methode om naar

Daarnaast helpt Management Drives bij de ontwikkeling

mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel

van een gemeenschappelijke visie, de vertaling naar

snel inzien dat mensen en ook organisaties bepaalde

een heldere strategie en van daaruit naar gedragen

leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Als

jaarplannen.

gevolg daarvan hebben we een bepaalde voorkeursstijl, met als valkuil enerzijds continu te overdrijven en anderzijds andere zaken geen aandacht te geven.

De Management Drives Test

We zitten als het ware gevangen in onze eigen denk­

De Management Drives test is een online vragenlijst

patronen.

die drijfveren meet van individuele medewerkers en van daaruit de vertaling maakt naar teams, business

Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de

units en de gehele organisaties. Een beter begrip van

vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft

deze drijfveren helpt teams en organisaties om beter te

nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen

communiceren, helpt mensen verder in hun ontwikkeling

immers in hoge mate hoe een individu, team of een

en helpt de prestaties van teams te verbeteren.

organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft bepaalt namelijk in grote mate zijn waarneming, zijn

De test is geschikt voor iedereen in een werkomgeving.

gedrag, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen,

Al meer dan 200.000 mensen uit de meest uiteenlopende

de zaken waar hij graag energie aan geeft, zijn manage-

functies hebben de vragenlijst ingevuld. Dat betreft

mentstijl en eigen wijze van besluitvorming.

bestuursleden, directeuren, facilitair medewerkers, leraren en ook helpdeskmedewerkers, afdelings­

In iedere zakelijke relatie zijn het de combinaties van

managers, ministers en captains of industry.

drijfveren die maken hoe de samenwerking verloopt. Begrijpen we elkaar, vullen we elkaar aan of zitten we elkaar in de weg en praten we teveel langs elkaar heen?

2

Een voorbeeld (GEEN referentieprofiel) raad van toezicht college van bestuur

financiën

bovenschools management

P&O

medezeggenschap identiteit

leerkrachten

Wat wordt gemeten? Onze drijfveren bepalen ons functioneren in het team

De trainer/coach licht de uitslagen toe aan diegenen die

en binnen de organisatie. Deze drijfveren worden

de vragenlijst hebben ingevuld en laat het team vervol-

bepaald door onze neurofysiologie en door de omge-

gens zien hoe en waarom het op die wijze samenwerkt

vingsfactoren; nature en nurture! Er worden 6 drijfveren

en waar verbeteringen mogelijk zijn.

onderscheiden en gemeten, en vervolgens overzichtelijk gepresenteerd in verschillende kleuren. Consultancy Deze drijfveren hebben bij iedereen een verschillende

Management Drives levert een reeks aan adviesdiensten

volgorde en intensiteit. Dit resulteert in een oneindig

die gebruikmaken van deze unieke methodiek.

groot aantal verschillende profielen. De Management

Management Drives Consultancy onderscheidt zich door

Drives test meet deze drijfveren accuraat. Door de

de objectieve meting van drijfveren centraal te stellen en

drijfveren te duiden met kleuren en deze vervolgens in

de aanpak vervolgens daarop te baseren. Dit is altijd een

een vaste matrix te plaatsen, worden de resultaten op

volledig transparant en gedeeld proces. Wij zullen niet

een duidelijke en overzichtelijke manier weergegeven.

alleen verklaren waarom problemen ontstaan maar ook oplossingen voorstellen en de daarbij passende methode van implementatie aanpassen aan de organisatie.

Hoe worden de antwoorden verwerkt?

Vanuit de meetresultaten kunnen wij begrijpelijk maken

De vragenlijst wordt in circa 20 minuten online ingevuld.

waarom de ene afdeling graag wil meepraten en erbij

De antwoorden worden vervolgens verwerkt bij Manage-

betrokken wil worden, terwijl de andere afdeling juist

ment Drives met behulp van speciaal ontwikkelde analyse-

snelle duidelijkheid prefereert.

software. Het resultaat wordt altijd teruggekoppeld door een gecertificeerde trainer/coach. Daarbij hoort ook een

De taak die vervuld moet worden is een belangrijk

uitgebreide uitlegbrochure, waarvan een aantal voorbeeld­

vertrekpunt bij de ontwikkeling van de organisatie, het

pagina’s zijn opgenomen in deze brochure vanaf pagina 34.

team en de individuen. De personen moeten niet alleen

3

maken. Dit maakt het mogelijk om zelf de Management Drives methode onder licentie toe te passen en gebruik te maken van onze testfaciliteiten. De Management Drives certificatieopleiding ‘Individuele Profielen’ is een 4-daagse opleiding gericht op het meten, de juiste competenties hebben voor de taak, hun drijfveren

interpreteren en toepassen van de testresultaten van

bepalen in grote mate op welke manier ze de taak vorm

individuen.

willen geven. Daarover overeenstemming bereiken geeft

De Management Drives certificatieopleiding voor

een basis voor goed functioneren. Vervolgens komt aan de

‘Groepen, Teams en Organisatie-advies’ is een vervolg-

orde of mensen en groepen onderling adequaat samen-

opleiding van 4 dagen, gericht op het toepassen van

werken. Op basis van de Management Drives testresultaten

de testresultaten van groepen. De deelnemer leert

is eenvoudig te zien welke individuen uit de verschillende

groepsuitslagen samen te stellen en te interpreteren

‘subculturen’ van nature goed of minder goed communi-

waarop hij vragen leert stellen over de organisatie- en

ceren (en samenwerken) en wat daaraan te verbeteren is.

teamcultuur en methodes leert toepassen om groepen te adviseren. Daarnaast zijn er nog opleidingen op expertniveau. Voor een volledig beeld kunt u kijken op onze website www.managementdrives.com.

Opleidingen Uit onderzoek blijkt dat 80% van de projecten op zogeheten ‘zachte factoren’ vastloopt. In onze opleiding leren we u met die zachte factoren, ofwel drijfveren van

Internationaal

medewerkers, teamleiders en andere stakeholders,

De test is beschikbaar in meer dan 10 talen en daarmee

om te gaan.

goed inzetbaar voor multiculturele instellingen, internationaal werkende bedrijven en organisaties waar de

Wij bieden opleidingen aan voor managers, adviseurs,

betreffende landentaal leidend is. Testen die in verschil-

trainers en coaches die willen leren hoe ze die zachte

lende talen gemaakt zijn kunnen gezamenlijk worden

factoren inzichtelijk en beter beheersbaar kunnen

verwerkt. Kleuren zijn immers universeel.

4

De onderneming

De eigenaren

Wij geloven in een moderne vernieuwende samenwer-

Management Drives is een zelfstandige onafhankelijke

king tussen u, uw organisatie en onszelf. Het werkt

BV die werkt in een maatschapsvorm met vier eigenaren.

alleen als we elkaar versterken. Het wordt een succes als

Ieder heeft zijn sporen in het bedrijfs- en overheidsleven

we elkaar verder helpen.

verdiend en heeft zijn eigen expertise binnen de Manage-

Onze mensen en aan ons gelieerde partners zijn daarom

ment Drives methode en haar toepassingen.

stuk voor stuk geïnteresseerd in menselijke ontwikkeling en organisatievraagstukken en gedreven om die twee met elkaar naar een volgende fase te helpen. Een

Toepassingen

volgende fase in ontwikkeling, in begrip, respect, in

Op basis van onze methode hebben we een aantal

samenwerking en succes!

specifieke toepassingen ontwikkeld.

Management Drives bestaat ruim 10 jaar en is

• Coaching. De Management Drives methode geeft u

gestoeld op drie poten: meetbaar maken van zachte

een stevige basis om inzicht in uw eigen drijfveren te

factoren, consultancy en opleidingen. Deze drie

krijgen waardoor u anders en objectiever leert kijken

activiteiten bestaan niet naast elkaar maar zijn in elkaar

naar uw eigen profiel. In een aantal gesprekken leren

vervlochten: het een geschiedt niet zonder het ander.

wij u om te gaan met uw eigen drijfveren en die van

We leiden mensen op om met onze methode te werken,

uw directe werkomgeving.

maar wij adviseren ook organisaties om verder te komen. Dit doen we altijd vanuit en op basis van de

• Leiderschap. Indien u als leidinggevende de drijf-

Management Drives methodiek.

veren van uw medewerkers kunt bepalen, dan weet u ook hoe u daarin het meest inspirerend kunt

Klanten zijn beursgenoteerde, grote en middelgrote

zijn. In een trainingsprogramma beoordelen we in

ondernemingen, ministeries, zorginstellingen,

hoeverre uw drijfveren bij die van uw team passen.

onderwijsinstellingen, sportorganisaties en collega-

Indien daar een discrepantie in zit, leren wij u hoe

consultancy­bedrijven. Onze klanten zijn bewuste

daarmee om te gaan.

organisaties die hun mensen zien als een van hun belangrijkste waarden en daar met alle liefde in willen

• Projectmanagement. Als projectleider heeft u te

investeren.

maken met vele belangen en heeft u vaak niet de hiërarchische positie om zaken makkelijker voor elkaar

Onze stelling is dat ons model praktisch moet zijn en

te krijgen. Door inzicht in drijfveren leert u sneller de

een diepgaand inzicht moet bieden zonder overmatig te

belangen en belangentegenstellingen te herkennen en

simplificeren. In die spanning hebben wij Management

daarmee te werken.

Drives ontwikkeld. Na meting van honderdduizenden mensen hebben wij het unieke model ontwikkeld

• Sales. Zodra u als verkoper in staat bent om de

dat werkt met 6 drijfveren die zowel in volgorde als

drijfveren van uw inkoper in te schatten, weet u ook

kleurintensiteit per persoon verschillen. Ieder unieke-

welke verkoopstrategie u het beste kunt volgen. In de

persoonsprofiel wordt weergegeven in een herkenbare

training leert u waarom de ene klant een ‘natural fit’

en logische vaste matrix.

met u heeft terwijl u bij de andere klant wellicht beter uw collega kunt sturen.

De directie Management Drives: Cor, Richard, Harry en Stephan 5

Primair Onderwijs

in gesprek met Lia Zwaan-van Schijndel, Algemeen directeur Rotterdamse Vereniging Katholiek Onderwijs (RVKO)

“Binnenhouden is een grotere uitdaging dan binnenhalen!”

Over de organisatie:

Over de huidige situatie:

Hoe zou je jouw organisatie beschrijven?

Hoe ziet het management van de scholen eruit?

De RVKO is één van de grootste schoolbesturen van

Vrijwel iedere school van de RVKO heeft een directie,

Nederland voor primair onderwijs. Al ruim 135 jaar

bestaande uit een directeur en een adjunct-directeur.

bestuurt en beheert de vereniging scholen voor Katholiek

Een aantal scholen kent een meerscholige directie,

Onderwijs in Rotterdam en de buitengemeenten. Dat zijn

waarbij op iedere locatie een locatieleider werkzaam is.

54 scholen voor primair onderwijs en 3 voor speciaal

De directies zijn zoveel mogelijk autonoom en leggen

basisonderwijs, waartoe bijna 18.000 kinderen en 1.850

verantwoording af aan onze bovenschoolse managers.

personeelsleden behoren. De organisatie is plat en

van de kinderen en ouders binnen onze kleurrijke popu-

Wat zijn de laatste drie jaar de grootste veranderingen binnen het bestuur?

latie. Als algemeen directeur die met name gericht is op

De afgelopen jaren is veel inzet gepleegd op het welbe-

personeel en personeelsbeleid blijf ik dicht bij de scholen

vinden van de leraar, zowel op het gebied van persoon-

en de mensen in het veld, zodat ik weet wat nodig is om

lijke ontwikkeling als ook op het gebied van welzijn.

optimale kansen te bieden aan al onze leerlingen.

Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten en

warm. De katholieke identiteit is voelbaar in de gemeenschapszin. Er is oog voor de kansen en belemmeringen

staan met meer plezier voor de klas. In toenemende

Welke positie neemt de RVKOorganisatie in de maatschappelijke omgeving in?

mate hebben we ons de afgelopen jaren zorgen gemaakt

Met name in de binnenstad van Rotterdam heeft de

komen uit eenoudergezinnen en worden uitsluitend door

RVKO een grote maatschappelijke rol. Van oudsher

vrouwen opgevoed. Zij kennen vrijwel geen mannelijke

om de afnemende instroom en toenemende uitstroom van mannelijke leraren. Veel leerlingen op onze scholen

heeft het Katholiek onderwijs haar deuren geopend voor alle sociale klassen en culturen. Daarmee is een enorme hoeveelheid kennis opgebouwd in het omgaan met achterstanden en diversiteit. Vanuit deze kennis leveren wij een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van onze leerlingen en daarmee aan de toekomst van de stad. Zo heeft onlangs onze Emmausschool de Dr. Mommersprijs gewonnen, een prijs voor excellente scholen in Nederland die doelgericht hebben gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van hun lees- en taalonderwijs. Een goede taalbeheersing is voorwaarde om je optimaal te kunnen ontwikkelen.

6

rolmodellen. Het heeft daarnaast een positieve invloed op de sfeer in de klassen en de teams als er meer

“Goed toegeruste leraren b  ereiken betere resultaten en staan met meer plezier voor de klas.”

mannen zijn. Voor alle kinderen is het goed als er een evenwichtige verdeling komt tussen juffen en meesters. De RVKO is toonaangevend bij ontwikkelingen en innovaties in het onderwijs en bepaalt mede welke nieuwe wegen worden ingeslagen. De landelijke ontwikkelingen om het tekort aan mannen voor de klas tegen te gaan duurden ons te lang. Daarom hebben wij het initiatief

mentvoering. Op dat moment was door het vertrek van

genomen tot een Hij-instroomtraject. Daartoe hebben

twee collega’s binnen het bestuursbureau een nieuw

wij een mannenklas op de Pabo geïnitieerd en gefaci-

managementteam gevormd. Het bleek niet eenvoudig om

liteerd. Onze doelstelling is dat iedere leerling die aan

te komen tot een optimale verdeling van taken, verant-

onze zorg is toevertrouwd in zijn of haar schoolloopbaan

woordelijkheden en bevoegdheden. We hebben daarop de

tenminste twee jaar een mannelijke leraar treft.

hulp van Astrid Oostrom ingeroepen om door middel van Management Drives hieraan een goede invulling te geven.

Over Management Drives:

Via welke weg is Management Drives op jullie pad gekomen?

Wat heeft Management Drives teweeggebracht?

In januari 2006 bleek dat een aantal van onze scholen

Management Drives heeft de relatie gelegd tussen

met behulp van Management Drives tot bijzondere

individuele drijfveren, teambuilding en organisatieont-

resultaten was gekomen op het gebied van manage-

wikkeling. Het inzicht dat we hebben gekregen door deze

7

C V L i a Z waa n

“Wat maakt jou als directielid zo bijzonder?”

Lia Zwaan (1956) heeft een lange carrière achter de rug bij de Rotterdamse Vereniging voor Katholiek Onderwijs. Tijdens haar studie Rechten is zij in 1976

sessies is opmerkelijk en tot op heden plukken we

in contact gekomen met de RVKO, eerst

daar de vruchten van. Sindsdien hebben we het instru-

in een onderwijzende functie, later in een

ment meerdere malen ingezet om een verdiepingsslag

functie op het bestuursbureau. In 1985 is zij daar benoemd

te maken als managementteam. We waren inmiddels

tot adjunct-secretaris (later algemeen directeur). In die functie

zo enthousiast geraakt, dat we een tweedaagse hebben

is zij belast met de interne organisatie van de RVKO met name waar het personeelsbeleid en beheer betreft en participeert zij

georganiseerd voor al onze directieleden, die geheel

in diverse onderwijsgerelateerde organen en besturen binnen

gewijd was aan Management Drives. Daarbij lag de

de gemeente Rotterdam.

focus op de volgende onderwerpen: Hoe kun je als (adjunct-) directeur je teamleden motiveren, stimuleren en ondersteunen zodat zij het verschil kunnen

Wat Astrid Oostrom met Management Drives heeft gedaan binnen de RVKO

uitmaken voor de leerlingen? Wat maakt jou

• Diverse loopbaan- en coachingstrajecten met behulp van

als directielid zo bijzonder?

Management Drives • Management Drives-sessie met bovenschools MT • Verdiepingssessie op missie en visie van het MT en de

De laatste twee jaar zetten we het instrument preventief

onderlinge samenwerking

in op scholen waar de communicatie en samenwerking

• Clustertweedaagse “Trots op jezelf, jij maakt het verschil!”

aandacht behoeven. Wij hebben gemerkt dat Manage-

om directeuren en adjunct-directeuren ook bewust te maken

ment Drives een waardevolle bijdrage levert aan het

van hun drijfveren.

vergroten van eenheid, uniformiteit en professionaliteit binnen teams. Daarom hebben wij recent een Corporate

• Op schoolniveau begeleiding MT n.a.v. inspectierapporten

testfaciliteit aangeschaft. Dit is een internet-gebaseerd

• Op schoolniveau Teamsessie professionele samenwerking en communicatie

testmanagementsysteem, waarmee wij zelf testen via het

• Op schoolniveau verdiepingssessie teamontwikkeling

internet kunnen uitgeven en beheren. Onze organisatie

• Verdiepingssessie Bovenschools MT op communicatie en

krijgt hiermee de mogelijkheid om zelfstandig testen

samenwerking, introductie nieuw MT-lid

aan te maken en te verwerken. Medewerkers van het bestuursbureau van de RVKO die verantwoordelijk zijn voor personeel hebben wij laten certificeren om het

dat binnen het Hij-instroomtraject de juiste mannen

instrument te kunnen gebruiken bij o.a. werving en

een passende begeleiding en plaats krijgen binnen de

selectie, mediation en teamontwikkeltrajecten op onze

organisatie. Binnenhouden is een grotere uitdaging dan

scholen. Hiermee kunnen wij ons er ook van verzekeren

binnenhalen!

8

Primair Onderwijs

in gesprek met Elise Geerdink, Directeur RKBS De Verrekijker

“Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer presteren als je hoge verwachtingen van hen hebt.” Over de school

maken hebben komen hier expliciet naar voren, van

Kun je iets vertellen over de school waar jij verantwoordelijk voor bent?

kleine opvoedingsproblemen tot zeer grote zaken.

De Verrekijker in Bergen op Zoom is een van de scholen

vragen als: Hoe ga ik daar mee om? Wat is mijn rol als

Binnen het team houden 18 leerkrachten zich bezig met

van de de Lowys Porquin

leerkracht? Pak ik de begeleiding zelf op of moet ik door-

Stichting. Onder de stichting

verwijzen? Na de zomer vormen wij een Brede School met

vallen 31 scholen in de

een mooi geheel van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf,

Zuidwest-hoek van

Centrum voor Jeugd en Gezin en het consultatiebureau.

Brabant. De Verrekijker

Waar ik voor wil waken is dat het geen verzamelgebouw

is een echte buurtschool.

wordt, maar een intensieve en constructieve samenwer-

De wijk waar de

king met alle partijen. De school krijgt ook een nieuwe

school staat zit

naam: Het Palet. Als je de talenten die allerlei mensen in

in een project van

deze samenwerking meebrengen op het palet aanbrengt,

stedelijke vernieuwing.

kun je een prachtig schilderij maken.

De problemen die met opvoeding en ontwik-

Over de ontwikkelingen

De brede school: welke ontwikkelingen verwacht je?

keling van kinderen te

Wij worden gezien als een zwarte school, terwijl wij minder zwart zijn dan sommige ouders denken. Wij willen ons meer focussen op de autochtone buurtbewoners. Kom nu eerst eens binnen, kom eens kijken wat wij te bieden hebben, wij hebben een goed product. Wij zijn nu bezig om vast te leggen wat goed werkende interventies in de leerlingenzorg zijn. Samen met de zorgroute zou dat onze resultaten moeten verbeteren. Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer presteren als je hoge verwachtingen van hen hebt. Wat dan toch hard aankomt, zijn de bezuinigingen. We moeten hetzelfde werk leveren met minder mensen en middelen, maar ik denk dat het wel gaat lukken. Je kan heel creatief worden van dit soort zaken. Wat je te besteden hebt moet je heel bewust gaan inzetten. 9

“In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald binnen een team waar veel aan de hand was.”

En jullie hebben onlangs je missie bijgesteld. Hoe is dat gegaan?

hebben wij voor jouw aanpak met Management Drives

Ik ben hier drie en een half jaar geleden begonnen. Ik

bij het net samengestelde managementteam. Toen bleek

wist dat hier een hoop uitdagingen lagen, zowel bij

dat wij heel veel op elkaar leken. Die ‘beheerskant’ van

de inhoud en kwaliteit van het onderwijs richting de

de blauwe drijfveer is in ons MT minder aanwezig. Bij

kinderen als bij de teamsamenwerking en communicatie.

collega’s die dat wel hebben, heb ik in het verleden best

Het is een team waar veel is gebeurd. Natuurlijk lag er

wel wat irritaties gehad. “Daar heb je ze weer, muggen-

een missie en een visie, maar ik voelde het niet, ik zag

zifters…” Nu moet ik er wel om lachen. Die ergernissen

het niet en ik beleefde het niet. Als ik een intakegesprek

worden ook weggenomen. Je ziet de kwaliteiten ervan en

houd voor een nieuwe leerling, vind ik het belangrijk

kan ze beter inzetten. Wij hebben een collega gevraagd

gekozen. Wij zijn begonnen met het afnemen van de test

dat je waarmaakt wat je zegt; dat mensen dat voelen en merken. Wij zijn een traject ingestapt om te benoemen wat onze kernwaarden zijn. Daar zijn wij op gaan voortborduren met de letters van Palet. P voor Persoonlijke ontwikkeling. A voor Alert zijn op talent en er actie in nemen. L voor Leren communiceren: spreek ik de juiste

“Daar heb je ze weer, muggenzifters…”

persoon aan, zeg ik de juiste dingen? E voor Efficiënt: je wilt toch een gezamenlijk resultaat halen. En T voor Transparant: wij willen toegankelijk zijn naar elkaar, open staan voor elkaar. Dat is wat je wilt uitdragen en als het goed is zie je dat ook terug in de school. Dan voel je dat, dan merk je dat door de opmerkingen en de afspraken en zie je het in de structuren die er zijn. Over Management Drives

Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen? Twee jaar geleden stopte ik de samenwerking met een bureau dat niet meer voor het gewenste effect zorgde. Een regioadviseur van het Vervangingsfonds heeft mij toen een aantal bureaus genoemd die ons zouden kunnen ondersteunen. Naar aanleiding van gesprekken

10

voor het MT, die voorheen niet zo voor de hand liggend

CV Elise Geerdink

was. Dat is mede door drijfveren gekomen, omdat hij

Elise is sinds 1980 in het basisonderwijs

kwaliteiten meebrengt waar wij in de ontwikkeling van

in Bergen op Zoom werkzaam. Zij is

onze school gebruik van kunnen maken en waardoor wij

begonnen als leerkracht op De Borghoek.

als team veel meer in balans zijn.

In 1985 maakt zij de overstap naar De Welle, waar zij in 1990 adjunct-directeur

Als ik zie wat wij in dat jaar geleerd hebben en hoe wij

werd en in 2001 directeur. In 2007 is zij

veranderd zijn, hebben wij een hele grote slag in een vrij

naar RKBS De Verrekijker gekomen. Binnen de Lowys Porquin

korte periode geslagen. Er is een basis van vertrouwen

Stichting zit zij tevens in de werkgroep Onderwijsinhoudelijke

naar elkaar gekomen. Je spreekt je makkelijker uit. Ook

zaken, die onder het bestuur valt. Daarvoor heeft zij in de

binnen het team leerkrachten is men zich nu bewust van

werkgroep Personeel gezeten.

de eigen kleuren en de kleuren waar zij tegenaan lopen. Wat heeft Management Drives gedaan binnen RKBS De Verrekijker?

Het leren begrijpen van elkaar, daar zie je zeker beweging in. Het team begrijpt nu ook hoe wij in elkaar zitten

• Management Drives-sessie in het kader van een MT­-

en zij geven ons feedback met behulp van de kleuren

ontwikkeltraject

en vice versa gebeurt dat ook. Wij hebben nu draagvlak

• Verdiepingssessie Management Team gericht op de borging

voor beslissingen die wij nemen. Bij sommige zaken zijn

in de praktijk

wij ons zeer bewust: zo gaat het en niet anders. Daar

• Met het gehele schoolteam reflecteren op de huidige cultuur

vraagt het team ook om, om helderheid en focus. Aan de

en de visie op de ideale cultuur

andere kant zetten wij het team aan het werk. Wij geven

• Relatie leggen tussen individuele drijfveren, teambuilding en

duidelijke kaders en leggen verantwoordelijkheid bij wie

organisatieontwikkeling

het hoort.

• Coaching directie en team m.b.t. de ontwikkeling van hun persoonlijke vaardigheden

Wij hebben onlangs bezoek van de inspectie gehad en toen werd duidelijk welke groei wij in de afgelopen jaren hebben doorgemaakt. Wij zijn er apetrots op, maar wij zijn er nog niet. Het grote goed is dat wij weer een basis afspraken. Dat was niet ons sterkste punt. Mede door

Waar onderscheidt Management Drives zich van andere instrumenten?

de drijfveren zijn wij ons ervan bewust geworden: daar

In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald

moeten wij wat mee.

binnen een team waar veel aan de hand was. Maar ook

hebben in de zorg die wij geborgd hebben met regels en

als een team goed draait zou ik het aanbevelen. Je krijgt inzicht in je eigen handelen. Hoe kun je nog beter worden? Hoe kun je elkaars talenten beter inzetten? Daarnaast helpt het je de problemen op te lossen die voor je liggen. Het bevordert het onderling begrip en het geeft je als directie middelen in handen om zaken zo te laten lopen dat eenieder in zijn kracht zijn dingen kan doen. Als wij een bepaalde groei kunnen doormaken en de mensen op de juiste plaatsen aan het werk hebben waarbij zij elkaar ondersteunen bij datgene wat minder bij hen past… Wat is er fijner dan een stukje vreugde in je werk?

11

Primair Onderwijs

In gesprek met Rob Smit, Coördinator bewegingsonderwijs Stichting de Haagse Scholen

“Zij werden alleen gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.” Over de organisatie

baan. Door de bezuinigingen gaan zij minder uren

Kun je iets over jouw organisatie vertellen?

gymles geven, maar meer buiten schooltijd bezig zijn om

De Haagse Scholen is een organisatie voor openbaar

sport wordt belangrijk. “Dring criminaliteit terug en

onderwijs in Den Haag, met 1967 medewerkers en 54

bevorder de gezondheid”, wordt er gezegd. Daar komen

scholen, waarvan 9 scholen voor speciaal onderwijs.

subsidies voor vrij.

onderwijs en sport te combineren in de wijk. Naschoolse

Het is het grootste onderwijsbestuur hier in Den Haag. drie jaar zijn wij zelfstandig. Wij hebben vooral kinderen

Heeft het ook een link met de brede school?

uit de buurt en de meeste scholen in de krachtwijken,

Samen leren is samen presteren. Dat geldt voor

de achterstandswijken in Den Haag. Omdat wij openbaar

leerlingen, maar natuurlijk ook voor gymleerkrachten

zijn, mogen en willen wij geen kinderen weigeren. Daar

en voor projectleiders sport in brede scholen. Dat is dan

staan wij voor: ieder kind is welkom.

ook precies de reden waarom wij Management Drives

Oorspronkelijk vielen wij onder de gemeente, maar sinds

zijn gaan doen. Wij zagen dat de projectleiders zo

Wat is jouw rol en functie

verschillend zijn, dat zij een geweldige denktank worden

Mijn taak is Coördinator bewegingsonderwijs voor de open-

voor alle projecten als zij elkaar gaan aanvullen. Ieder

bare basisscholen. Ik ben de spin in het web die ervoor zorgt

doet zijn project op zijn eigen manier, dus als je die

dat binnen het bewegingsonderwijs de kwaliteit bewaakt

kwaliteiten koppelt, kun je van elkaar leren. Samen leren

wordt, het personeelsbeleid klopt en de verbinding met

is samen presteren. Wij willen straks de ervaringen die

het bestuurskantoor gemaakt wordt. Er werken 66 vakleer-

de projectleiders in hun project hebben, koppelen aan

krachten bewegingsonderwijs, waarvan 5 project­leiders. De

het nieuwe project ‘brede school Moerwijk’ en kijken of

projectleiders zijn bezig met prachtige projecten om ‘sport

wij dan de grootste gemene deler voor Den Haag kunnen

in de wijk’ neer te zetten. Bijvoorbeeld: een sporttuin in

vinden: Hèt concept voor de brede school. De doelstel-

de schilderswijk. Dat is een besloten omgeving waar 500

ling is om er een groep van te maken, zodat de rest van

kinderen in de week onder toezicht allemaal verschillende

de stad kan profiteren van de expertise en werkkracht

sporten komen doen. Kinderen die anders niets doen aan

van deze projectleiders.

sport. Er zijn vijf van dit soort projecten over de hele stad. Ik denk dat wij van alle schoolbesturen in Den Haag het

Over Management Drives

meest innovatief aan het werk zijn in het primair onderwijs,

Wat hebben jullie gedaan?

zeker op het gebied van bewegingsonderwijs.

Wij zijn drie dagen op Papendal verbleven, van donderdagmiddag tot zaterdagochtend. Eerst hebben wij de

Over de ontwikkelingen

persoonlijke profielen doorgenomen en bekeken hoe

Het nieuwe kabinetsbeleid, heeft dat invloed op jouw tak van sport?

deze op elkaar inspelen; hoe de projectleiders als groep

Vakleerkrachten krijgen zo langzamerhand een andere

bewegingsactiviteiten, waar wij Management Drives-

zouden functioneren. Dat hebben wij afgewisseld met

12

“Samen leren is samen presteren.”

13

Wat heeft het je nog meer heeft opgeleverd? Een mooi resultaat is dat zij nu een paar keer gezamenlijk een presentatie hebben gegeven: o.a. voor het eigen bestuur en voor de Adviesraad voor sport. Dat heeft ertoe geleid dat de aandacht op deze club is gevestigd en dat de discussie op gang komt over naschools sporten. Nu weet ook de directeur van De Haagse Scholen wat er speelt, dat was eerst niet zo. Hij heeft nu toegestaan dat de projectleiders één keer in de zes weken een middag bij elkaar komen om over nieuwe projecten te praten en dat zij ingevlogen kunnen worden als scholen daar vraag naar hebben. Hij heeft het nut ervan ingezien.

Waarvan onderscheidt MD zich van andere instrumenten? gerichte opdrachten aan verbonden. Zo kregen zij heel

Het gaat wat meer de diepte in dan bijvoorbeeld de

snel door hoe ieders profiel in elkaar stak. Daardoor

kernkwaliteiten. Ik vind het heel duidelijk, vormgevend

raakten zij heel enthousiast. Het respect dat zij toch

en praktisch. Wat men in het verleden zei: “Daar heb je

al voor elkaar hadden werd enorm versterkt, omdat zij

hem weer.” Dat heb je nu niet. Het is volledig geaccep-

inzagen waar de sterke punten zaten. Op een gegeven

teerd. Het geeft ook een gemeenschappelijke taal. Dat

moment ontstond door het enthousiasme in de groep

praat makkelijker.

een drive en ging men ideeën uitwisselen over wat er verbeterd kon worden. Toen zijn wij op het versterken van hun eigen projecten gaan inzoomen. Tenslotte

C V Ro b S m i t

kwamen wij tot een concept van de brede school als

Na zijn opleiding als Docent bewegings-

gezamenlijk project.

onderwijs aan de Haagse academie voor Lichamelijke Opvoeding is Rob vanaf 1979

Gecombineerd met bewegingsactiviteiten?

als vakleerkracht werkzaam geweest bij verschillende openbare scholen in Den

Bijvoorbeeld met mountainbiken. Zij werden alleen

Haag. In 1994 maakte hij de overstap naar

gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.

een school die verbonden was aan het Pedologisch Instituut

De mensen met veel rood in hun profiel zeiden: “Wij gaan

te Den Haag. Vanaf 2001 is Rob werkzaam als Coördinator

die kant op”. Onderweg kwamen zij langs een ANWB-

bewegingsonderwijs bij het openbaar onderwijs in Den Haag

paddenstoel waarop een andere richting stond aange-

wat sinds 2008 stichting De Haagse Scholen is geworden.

geven. De enige die veel blauw in het profiel had, zei:

Sinds 2003 heeft hij de nevenfuncties van Docent aan de

“Hé jongens, kijk wij moeten die kant op.” “Nee!” zeiden

Haagse Academie voor Sportstudies en van Bestuurslid van de

de anderen, “Wij gaan toch deze kant op.” De jongen die

stichting Internationale Onderwijsontwikkeling te Den Haag.

vooral groen in zijn profiel had zei: “Volgens mij moeten Wat heeft de Roo Management en Advies met behulp van Management Drives gedaan bij stichting De Haagse Scholen

wij erover praten en samen een knoop doorhakken.” In het nagesprek kwam dat mooi naar voren. Dat heeft de ogen geopend van degenen die echt rood waren. Een van

• Driedaagse heisessie met projectleiders bewegingsonder-

hen is als een blad aan de boom omgedraaid. Vroeger gaf

wijs. Doel: er één groep van maken die elkaar versterkt door

hij gelijk aan hoe hij het allemaal wilde hebben als hij

de inzet van ieders kwaliteiten en de denktank wordt met

als projectleider een project met een paar man startte.

betrekking tot naschools sporten in Den Haag. Management

Nu stuurt hij mij een mail met de tekst: “Rob, ik weet dat

Drives werd als middel ingezet en gekoppeld aan bewe-

ik wat doortastend ben, maar wat vind jij met jouw visie

gingsactiviteiten, projectmanagement en samenwerking.

daarvan?” Hij is echt vraaggericht aan het werk.

14

Primair Onderwijs

in gesprek met Albert Renders, Algemeen directeur Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena

“Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de scholen en de organisatie.”

Over de organisatie

en missie op schoolniveau. Ik focus mij op de ondersteu-

Kun je iets over de organisatie vertellen?

ning van de directeuren. De directeuren zijn een dagdeel

De stichting is in augustus 2009 ontstaan uit de fusie

voeren. Door buiten de eigen school met elkaar mee te

van drie verschillende bestuurlijke organisaties van

kijken maken wij onderlinge afstemming, bevruchting en

openbaar primair onderwijs in het Land van Altena d.w.z.

interactie mogelijk en kunnen zij hun eigen drijfveren

in de gemeenten Aalburg, Woudrichem en Werkendam.

verder ontwikkelen. Dat is een heel mooi proces.

in de week ambulant om bovenschoolse taken uit te

Wij zijn gefuseerd omdat wij cultureel veel met elkaar delen, kleinschalig waren en de drie gemeenten de wens

Wat is jullie maatschappelijke positie?

hadden om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen.

Wij kunnen heel makkelijk opereren tussen de linies

Wij hebben 7 basisscholen met 9 vestigingen, vrij

van de verschillende denominaties, omdat wij ook

gelijkmatig verdeeld over het Land van Altena. Er werken

echte openbare scholen willen zijn. Dat wil zeggen dat

ongeveer 100 mensen in 60 fte voor 900 kinderen.

wij met respect voor alle gezindten opereren. Wat ons vooral onderscheidt is dat wij gaan voor het hele kind.

Met 8 directeuren hebben wij een stevig ambulant

Wij willen onderwijs bieden dat past bij de ontwikkeling

management op alle scholen. Wij geloven dat je kwali-

en mogelijkheden van kinderen en recht doet aan hun

teiten kan genereren door gerichte aansturing op visie

eigen ambitie. Wij vinden niet alleen de zelfstandige

15

ontplooiing belangrijk, maar ook dat kinderen zich thuis

voor nodig om dat te bewerkstelligen. De vraag is: wat

voelen en zich in een groep goed weten te manifesteren.

willen wij dan als opbrengsten zien? Dat moeten wij niet

Dat betekent dat veiligheid en de sociaal-emotionele

één op één overnemen van hetgeen bijv. de inspec-

vorming centraal staan.

teur op school terug wil zien. Het dient een bredere opbrengstgerichtheid te zijn die doorleefd en dus echt uitgedragen kan worden door de leerkrachten; effectief

“De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering. Het is niet goed, het is niet slecht: het is.”

en efficiënt. In de samenwerking en communicatie rond de beleidsvorming komt het aan op goede planmatigheid en daadkracht. Dat betekent dat je ook moet weten hoe het bovenschoolse MT in elkaar zit, want op organisatieniveau moet het meer zijn dan de som van de 8 delen. Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de scholen en de organisatie.

Over de situatie

Over Management Drives

Wat was de aanleiding om Management Drives in te zetten?

dat aandacht besteed moest worden aan de teams op

We zijn met de directeuren vier dagen aan de slag geweest en daarna hebben wij een Management Drives-dag voor alle leerkrachten gedaan. Wat heeft het je opgeleverd?

schoolniveau om het primaire proces sterker te maken.

Het heeft mensen verrijkt met de bevestiging van hun

Hoe krijg je die eenheid tot de meest werkbare eenheid?

sterke kanten en hun minder sterke motivaties. Het is

Wat is er nodig om veranderingsprocessen in gang te

winst dat mensen dat met elkaar kunnen delen. Dat

krijgen? Wat wij nodig hebben is een opbrengstgerichte

hebben wij op MT-niveau heel sterk. Het MT was geen

manier van denken. Daar hebben wij goede schoolleiders

ingewerkt team omdat wij veel nieuwe directeuren

Een van onze voormalige directeuren heeft mij op het spoor van Management Drives gebracht. Wij stelden vast

16

“Het is een professionele kennismaking.”

hadden. Management Drives is wat dat betreft echt een

zie werken. Ik heb wel met andere instrumenten over

schot in de roos is geweest, omdat het houvast geeft. Het

motivaties gewerkt, maar deze kan heel goed focussen.

is een professionele kennismaking. Wij hebben bijvoor-

De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering.

beeld ontdekt dat ons MT niet overloopt van de blauwe

Het is niet goed, het is niet slecht: het is. Wij mogen het

drijfveer. Wij hebben echt wel behoefte aan systeem-

ermee doen en ermee bouwen.

denken, maar ook het rode handelen dat erna komt. De teams hebben meer inzicht in hoe de dingen lopen

C V A l b e rt R e n d e r s

in hun eigen school. Wij horen van leerkrachten en

Albert Renders (1954) kent het basison-

directeuren dat zij bezig zijn met wat zij in hun team

derwijs als zijn broekzak. Hij is in 1976

te weinig of te veel hebben en hoe zij dat kunnen

begonnen als groepsleerkracht en is

verbeteren. Die manier van kijken kan je ook toepassen

vanaf 1984 jarenlang werkzaam geweest

op de functiemix. Wij hebben heel diep met elkaar

als schoolleider. Met het behalen van de

nagedacht over de positionering van de LB-functie. Daar

Educational Master of Superintendency,

kun je kwaliteiten aan vastkoppelen, maar minstens zo

heeft zijn loopbaan vanaf 2001 de gewenste verandering

belangrijk is de drijfveer die je bestendigd wil zien in je

gekregen: in korte trajecten, bijna altijd ad interim, de

team. Daar is Management Drives een fantastische oplos-

gewenste doelen realiseren vanuit een integrale verantwoor-

sing voor. Daarom willen wij iemand in de organisatie

delijkheid als manager. Sinds 2009 is hij in deeltijd Algemeen

die daarvoor gecertificeerd is, voor de borging in onze

Directeur van SOO Land van Altena.

gehele organisatie en bijvoorbeeld bij sollicitaties willen

Wat heeft Management Drives gedaan binnen de Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena

wij hier snel op kunnen schakelen.

• Tweedaagse Management Drives-sessie met het MT

Zou je Management Drives adviseren aan andere scholen?

• Tweedaagse verdiepingsslag op het implementeren van doelstellingen en het creëren van een passende cultuur

Voor de school die echt wil gaan voor de principes

• Eendaagse Management Drives-sessie voor alle leerkrachten

van de lerende organisatie is dit een fantastisch en

en directeuren

probaat middel. Daar ben ik van overtuigd omdat ik het

17

Voortgezet Onderwijs

in gesprek met Nynke Gerritsma, Conrector Personeel en Onderwijs Vrije school Zutphen VO

“Alleen met bezielde docenten kun je kinderen echt tot leren brengen.” Over de school

deel uit jezelf komen. Daarbij hoort een stuk vrijheid en

Kun je iets vertellen over jouw school?

autonomie. Dan moet je er wel voor zorgen dat je op een

Wij maken deel uit van de Stichting Vrije Scholen Noord

aantal punten gemeenschappelijkheid hebt. De school als

en Oost Nederland. Deze bestaat uit drie basisscholen

sociale gemeenschap is dan heel belangrijk. Dat brengen

en één school voor voortgezet onderwijs, met twee

wij ook aan de leerlingen over. Je leeft in een sociale

vestigingen: één in Zutphen en één in Groningen. Deze

structuur. Daarin heb je rekening met elkaar te houden,

vestigingen opereren zelfstandig. Beide hebben een

dus je maakt afspraken met elkaar.

rector; de rectoren stemmen het beleid onderling af samen met de directeur van de stichting. Onze vesti-

Over de situatie

ging bestaat uit een team van 100 docenten (67 fte)

Wat is jouw rol in de organisatie?

die lesgeven aan 1045 leerlingen en daarin geholpen

Ik ben conrector Onderwijs en Personeel. Wij hebben

worden door 20 fte onderwijsondersteunend personeel.

ook nog een conrector Organisatie en Beheer. Dat is

Voor Vrijeschool-begrippen is het een hele grote school

een structuur waarmee wij dit jaar gestart zijn. Van

geworden in Nederland. Dat is niet vreemd, want

oudsher kent de vrije school nauwelijks hiërarchie.

Zutphen is een antroposofische stad.

Er was altijd een roulerend schoolleiderschap vanuit het ideaal dat er leiding gegeven moet worden vanuit

Onze leerlingen krijgen aan het eind een eigen vrijeschool-

de plek waar het allemaal gebeurt: de werkvloer en de

getuigschrift naast hun vmbo-t-, havo- of vwo-diploma.

klas. Uit het docententeam kwam altijd één iemand die

Dat getuigschrift staat voor de brede ontwikkeling die de

voor een jaar of drie de rol van schoolleider had. Het

leerlingen op onze school krijgen. Wij willen de leerlingen

nadeel daarvan is, dat niemand echt deskundig werd

ontwikkelen tot zelfstandig denkende mensen die met

op het gebied van leidinggeven en management. Er

een kritische blik in de samenleving staan. Daarin doen

zat geen enkele continuïteit in. Langzamerhand begint

zij veel zelfkennis op. Het is aantoonbaar dat leerlingen

het leiderschap te professionaliseren. Bijna alle vrije

die een vrije school hebben gedaan op het terrein van EQ

scholen maken momenteel de overstap naar profes-

verder zijn in hun ontwikkeling. Je ziet bijvoorbeeld dat de

sioneel leiderschap.

keuze voor een vervolgopleiding vaak klopt. Aan het eind van hun schoolloopbaan weten ze wat ze willen, want zij

Vorig jaar zijn de twee vrije scholen VO hier in Zutphen

hebben geleerd om naar zichzelf te kijken.

samengevoegd en toen is gekozen voor deze structuur met een rector, twee conrectoren en daaronder vier

Wat voor een type docenten werken hier dan?

afdelingscoördinatoren en twee taakgroepcoördinatoren.

Het zijn allemaal heel gedreven en bezielde mensen.

Het duurt een tijd voordat het geaccepteerd is en het in

Bezield docentschap is een van de centrale termen in de

de cultuur zit. Bij de invoering van deze structuur en

school. Alleen met bezielde docenten kun je kinderen

de onderwijsvernieuwing die daarmee gepaard ging is

echt tot leren brengen. Dat moet voor een belangrijk

daarom het instrument Management Drives ingezet.

Wij hebben op papier hoe de besluitvorming nu gaat.

18

Wat hebben jullie met Management Drives gedaan?

Over Management Drives

Is er een voedingsbodem voor Management Drives?

Met behulp van Management Drives is een schoolont-

Antroposofen kijken vanuit hun mensbeeld naar de

wikkeltraject ingezet. Om van de twee samengevoegde

volledige ontwikkeling van de mens in voelen, denken

locaties echt een nieuwe school te maken, wilden wij

en willen. Om te bekijken wat voor drijfveren mensen

het vanuit het onderwijs benaderen en de mensen

hebben, gebruiken zij aan de ene kant de tempera-

daarin meekrijgen. Wij hebben een weekend georga-

mentenleer van de oude Grieken (Hippocrates) en aan

niseerd waarop wij met het bestuur, de schoolleiding

de andere kant de planetentypen om de kwaliteiten te

en 15 docenten bij elkaar gezeten hebben. Iedereen

benoemen. Het mooie van Management Drives is dat

had de test gedaan. Er is een onderwijsgroep ingericht

dit hierop aansluit, maar dat het er een hele nieuwe

en daaromheen zijn projectgroepen opgezet. Bij de

terminologie en dynamiek aan geeft. Het accent op

samenstelling is gekeken naar de profielen: welke

bezield docentschap brengt met zich mee dat je moet

drijfveren hebben wij nodig. Zo is ook bekeken wie de

kunnen reflecteren op wie je bent, hoe je in elkaar zit

projectleider moest worden van een groep. Wij hebben

en waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En dat

gekeken hoe de projectleiders met elkaar matchen.

je in staat bent om je van daaruit op een professionele

Die kregen een meer overstijgende blik om vanuit de

manier te ontwikkelen.

verschillende projecten de verbindingen te leggen. Uiteindelijk hebben wij bij de definitieve samenstelling

19

van ons directieteam naar de kleuren en dus de balans CV Nynke Gerritsma

gekeken.

Nynke Gerritsma (1964) werkt als

Wat merken de mensen ervan?

conrector aan de Vrije School Zutphen VO.

Het maakt je bewust van je drijfveren. Het zorgt

Na haar studie geschiedenis werkte ze

ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken

als beleidsmedewerker aan de Rijksuni-

nog bewuster kunt inzetten. Maar ook zaken waar je

versiteit Groningen. Vervolgens leidde ze diverse projecten op het raakvlak van

geïrriteerd door raakt kun je hiermee veel meer handen

kerk en samenleving. Nadat ze een aantal jaren als trainer

en voeten geven. Het gedrag van anderen ga je anders

heeft gewerkt maakte ze 10 jaar geleden de stap naar het

interpreteren door dit instrument, en dat helpt in het

voortgezet onderwijs.

strategisch daarmee omgaan. Je ziet mensen zeggen: “Dat ligt mij niet, dus heb ik jou nodig.” Je gaat anderen bewuster in hun kwaliteiten zetten. Ik doe nog steeds de

Wat heeft De Roo Management en Advies met Management Drives bij Vrije School Zutphen VO gedaan?

coaching van een aantal projectleiders en ik doe dat puur

• Weekendconferentie waar de basis voor de schoolontwikke-

intuïtief op basis van Management Drives. Het proces

ling gelegd is met behulp van MD Samenstellen van project-

wordt bewuster doorleefd en daarmee maak je een

en werkgroepen op basis van MD-profielen en coaching van de voortrekkers aan de hand van hun MD-profielen

professionaliseringsslag.

• Wervings- en selectieprocedure waarbij de MD-profielen van

Hoe kan Management Drives het verschil maken bij docenten?

de kandidaten gematcht werden • Bij het samenstellen van de nieuwe schoolleiding speelde het MD-profiel een rol

In mijn visie ben je een goede docent als je weet hoe je zelf in elkaar zit. Als je kunt reflecteren op je gedrag en je weet

• MD-training voor de nieuwe schoolleiding

waarom je naar leerlingen bepaalde dingen doet en nalaat.

• Coaching van nieuwe afdelingsleiders en voortrekkers door de conrector Personeel en Organisatie, mede op basis van

Dit instrument kan je daar nog meer inzicht in geven en

de MD-profielen

daarmee de professionaliteit van docenten verhogen.

“Het zorgt ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken nog bewuster kunt inzetten.”

20

Voortgezet Onderwijs

In gesprek met Karin van Oort, Voormalig rector van het Veenlanden college mijdrecht/vinkeveen

“Het is een feest van herkenning.”

Over de school

ermee uit de voeten kan. Met bezuinigen is niets mis.

Kun je iets vertellen over het Veenlanden College?

De vraag is: laat je het aan de sector over of zeg je als

Het Veenlanden College is een christelijke scholenge-

concentreert op Nederlands, Wiskunde, Engels en nog

meenschap met 1900 leerlingen voor vmbo-t t/m vwo,

een beetje op natuur- en scheikunde; meer hoeven wij

ontstaan uit de fusie van een protestants-christelijke

niet meer te weten in de toekomst. Maar wat is nu het

en een rooms-katholieke vestiging. Het is onderdeel

eigenlijke doel? Een mens is meer dan een paar vakken

van de Ceder Groep. Daaronder vallen nog vier andere

en een school is meer dan een leerfabriek. Wij hebben

scholen in Amsterdam en omgeving. Wij vinden dat wij

ook onze taak om mensen tot volwaardige burgers te

vooral een school zijn van kwalitatief goed onderwijs.

maken. En dan is filosofie, maatschappijleer en hoe wij

Een aantal jaren geleden stonden wij in de top 20 van de

met elkaar omgaan buitengewoon belangrijk.

ministerie wat eruit moet. Je ziet dat de overheid zich

beste vwo-scholen van Nederland. Wij willen het beste uit leerlingen halen. Dat doen wij vanuit de christelijke

Over de situatie

waarden van onze gemeenschap. Het is belangrijk dat

Hoe trof je de school aan toen je daar begon?

iedereen tot zijn recht komt.

De school werd top-down aangestuurd vanuit de situatie

Hoe kijk je aan tegen de veranderingen die op je af komen vanuit het ministerie?

uit het verleden waar het nog een kleinere school was.

Regelgeving moet niet zo stringent zijn dat niemand

waren wel coördinatoren, maar wij zijn overgestapt naar

Er lagen weinig verantwoordelijkheden in de organisatie, terwijl het wel een grote organisatie was geworden. Er

21

een teamorganisatie met teamleiders. Een teamleider is

Wij hebben op een gegeven moment een sessie met alle

verantwoordelijk voor de onderwijskundige ontwikkeling

teamleiders gedaan. Wat ik leuk vind aan het Veenlanden

in een deel van de organisatie, bijvoorbeeld de havo-

is dat er niet heel veel weerstand op voorhand is, maar

onderbouw, en geeft leiding aan 15 tot 20 docenten.

het moet wel wat opleveren. Omdat ik het zelf gedaan

Daarnaast zijn wij begonnen met het introduceren van

had kon ik makkelijk aangeven waarom ik vind dat het

een professionele cultuur.

goed is. Je leert elkaar beter kennen en je leert elkaars drives beter kennen. Het vergroot de professionaliteit van het team. Wat je op een gegeven moment hebt, is dat je denkt: “O, hier ben ik gewoon niet de beste in. Laat haar het maar vertellen, want zij heeft veel meer van die

“Management Drives zegt iets over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of fout is.”

kleur in zich, dus zij gaat het oplossen.” Dat zijn hele handige strategieën in contacten met leerlingen, ouders en docenten. Ik denk dat iedereen het wel leuk vindt, omdat het je een handvat geeft en een taal geeft om bepaalde dingen bespreekbaar te maken. Als je moet zeggen, “Wat ben jij drammerig”, is dat veel moeilijker dan te zeggen, “Je doet

Hoe heb je die veranderingen tot stand gebracht in je school?

weer rood”. Omdat je gedragingen in kleuren benoemt

Het is niet zo goed om een volledig uitgewerkt plan te

over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of

hebben voor een verandering, want het is een proces. Je

fout is.

heeft het geen connotatie. Management Drives zegt iets

laat mensen meedenken over ontwikkelingen, maar je moet wel de richting bepalen als schoolleider. Als school-

Zou je het aan collega’s aanbevelen?

leider bewaak je het tijdpad en de grenzen waarbinnen

Ja. Ik denk dat het een heel goede manier is om een soort

de oplossingen gekozen kunnen worden. Vaak komt men

taal te ontwikkelen, kennis van elkaar te vergroten en

in eerste instantie met vrij traditionele oplossingen. Dus

situaties te analyseren. Ik geloof erin dat je in de top

is het belangrijk dat je de actualiteiten in onderwijsland

moet beginnen. Het is belangrijk dat je het zelf ervaart

volgt en van onderzoek in het kader van onderwijs en

en zelf inzicht krijgt en je bewust wordt, waardoor je het

ontwikkeling op de hoogte blijft.

makkelijk in de organisatie kunt uitrollen.

Over Management Drives

Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen? Wij hadden gesprekken over de vraag waarom je soms zo verschillend reageert op situaties als je toch weet wat

C V K a r i n va n O o rt

een professionele cultuur inhoud. Toen kwam iemand

Karin heeft haar opleiding aan de HKU

met het advies om Management Drives toe te passen en

gevolgd.

heb ik samen met een conrector de test gedaan. Grappig

In 2000 is zij rector geworden op het

dat eruit komt wat je ook eigenlijk wel weet. Het is een

Alberdingk Thijm College te Hilversum,

feest van herkenning. Daarna hebben wij het met alle

waarna zij in 2005 de overstap maakte naar het Veenlanden College in Mijdrecht

directieleden gedaan, waarbij je nog meer inzicht krijgt

en Vinkeveen. Het onderwijs kent zij ook van de kant van

in wat elkaars voorkeursstijlen zijn en hoe je daarmee

de bestuurder; van 2002 tot 2005 was zij voorzitter van

omgaat. Wij vonden het ook goed om te kijken wat wij

het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Gooi en

misten. Wij hadden met elkaar te weinig groen. Dat is

Eemland. Sinds het nieuwe schooljaar van 2010 is Karin voor-

geen natuurlijke voorkeursstijl van ons vieren, maar dat

zitter van het College van bestuur van de Stichting Katholiek

is wel belangrijk voor de organisatie, dus wij zijn daar

Onderwijs Leiden.

meer op gaan letten.

22

Voortgezet Onderwijs

in gesprek met Henk Lighthart, Rector Christelijke Scholengemeenschap Buitenveldert

“Hier kan ik meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch en meteen toepasbaar in de praktijk.” Als ouders over deze school praten, wat zeggen zij dan? Ouders praten erg goed over de school. De verbetering van de kwaliteit van de school gaat van mond tot mond. Men zegt dat het onderwijs op orde is. Het gebouw, na de opknapbeurt en de nieuwe vleugels, wordt als fraai en functioneel ervaren. Men weet dat de groep docenten zeer bevlogen is. Leerlingen en ouders voelen daar heel snel vertrouwen bij. Het zijn mensen die heel veel hart voor de school hebben. Ik heb een belangrijke referentiebron in de buurt: dat is mijn eigen moeder. Die houdt feilloos bij hoe erover gepraat wordt en daarin zie je dat de school in de buurt een betere naam opbouwt op alle fronten. Over de situatie

Uit welk dal kwam de school?

Over de school

Hoe ziet de school er op dit moment uit?

Het ging helemaal niet goed met de school. Heel veel

De Christelijks Scholengemeenschap Buitenveldert

taten waren onvoldoende. Veel achterstallig onderhoud

is één van de vijf scholen van de Ceder Groep. Onze

in het gebouw en de nieuwbouwplannen zaten vast.

school heeft een teamstructuur. Iedere teamleider is

De mensen die hier werkten hadden geen sturing. De

verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling: brugklas,

school was door de inspectie op de lijst met zwakke

mavo, havo of vwo. Daarboven hebben wij een school-

scholen geplaatst. Dat is het moment geweest waarop er

leiding van drie mensen: rector, conrector onderwijs en

ingegrepen is. Een algemeen directeur van Ceder heeft

conrector personeel.

mij en de rector van het Veenlander College aangesteld

primaire processen die niet klopten. De onderwijsresul-

om de veranderingen in gang te zetten. Op dit moment hebben wij zo’n 700 leerlingen en dat was de toevoer van de basisscholen opgedroogd tot 80

Wat hebben jullie onderwijskundig aangepakt en veranderd?

aanmeldingen van nieuwe leerlingen. Nu zitten wij op

Stukje bij beetje hebben wij de zaak weer recht gekregen.

196 aanmeldingen. Ik ben er trots op dat ik rector ben

Een van de eerste zaken die wij op orde moesten brengen

van een Amsterdamse school, die een afspiegeling is van

was de herkeuring van de inspectie. Daarvoor hebben wij

de Amsterdamse maatschappij en waar de leerlingen

een aantal zaken in het onderwijs kwalitatief verbeterd.

goed met elkaar omgaan.

Wij hebben de secties bij ons geroepen en geconfron-

groeit door tot ongeveer 850. In het jaar dat ik kwam,

23

onderwijs is zo rood als het maar kan. Die gaat rechtdoor en dat kan onze school goed gebruiken. Iemand die zegt: “Heb je nu alweer je cijfers niet ingeleverd?” De conrector personeel komt uit de organisatie en heeft meer blauw en groen. Zij bewaakt de goede dingen uit het verleden en zorgt voor draagvlak bij de mensen. Ikzelf ben oranje, wat het kleurenpalet redelijk compleet maakt. De school moest op de schop en die is ook op de schop gegaan, maar er zijn natuurlijk ook dingen die heel erg goed waren. De discussie daarover moet je aangaan met elkaar.

Zijn er veranderingen de afgelopen periode die je toe kan schrijven aan dit instrument?

“Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben.”

Het heeft zeker een goede invloed gehad op onze communicatie. Het maakt het allemaal wat transparanter. Wij praten nu wel eens in kleuren: “Je bent er weer rood doorheen gevaren.” Je gaat ook denken in kleuren, dat is

teerd met de resultaten. Soms wisten zij niet dat niet aan

makkelijk. Ik vind het een verhelderend instrument, ook

de eisen van de inspectie werd voldaan. De resultaten

in de verdeling van taken. Het is bijvoorbeeld nooit fijn

maakten wij ook gerust openbaar, met naam en toenaam.

om een gesprek te voeren waarin je moet aangeven dat je

Ik weet nog dat ik op dat moment ook zelf een eind­

niet meer van iemand gebruik gaat maken als docent. En

examengroep nam voor economie. Toen dacht ik: “Henk,

dan weet ik ook: dat is een gesprek waar ik de conrector

dit is wel het moment waarop je het moet laten zien.” Ik

personeel bij betrek. Dat werkt ook echt. Hier kan ik

heb nog nooit zo hard gewerkt om ervoor te zorgen dat

meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch

de discrepantie tussen schoolexamen en eindexamen

en meteen toepasbaar in de praktijk.

helemaal in orde was. En dat werkt wel. Je zag dat het snel resultaten opleverde, dat secties erover na gingen

Het is ook handig om het van je hele management te

denken, plannen maakten en er bewust mee bezig waren.

weten. Wij gaan het nu uitbouwen: de teamleiders door de molen te halen. Het is ook goed voor hen om te weten

Wat mij betreft staan de deuren van de klassen open. Het

hoe zij met bepaalde dingen omgaan. Ik heb toevallig

is goed als je collega ook bij je komt kijken. In het team

vandaag de data doorgegeven waarop wij de sessie

is nu afgesproken dat iedere docent twee maal in het jaar

gaan houden. Daar doen wij als schoolleiding aan mee.

bezocht wordt en zelf twee bezoeken doet. Daar komt

Mensen mogen weten hoe het is. Waarom zouden wij dat

een verslag van. Dat verzamelen wij en dan zien wij wat

geheim houden? Het is goed om te weten waar je elkaar

de gemeenschappelijke deler is wat er in ons onderwijs

kan aanvullen.

verbeterd moet worden. Over Management Drives

C V H e n k L i g t ha rt

Wanneer is Management Drives in beeld gekomen?

Henk Ligthart, geboren op 8 maart 1961 in Amsterdam, is na zijn studie geografie

Dat is meer dan een jaar geleden. Het is goed om

aan de UVA in 1987 als docent aan de slag

Management Drives als schoolleiding te doen om te weten

gegaan op het Hervormd Lyceum West.

hoe mensen in elkaar steken, hoe je elkaar aanvult en of

Binnen deze school is hij doorgegroeid

er evenwicht in je team is. Het was zeer verhelderend.

van afdelingshoofd naar de functie van

Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben. De

conrector. Sinds 2007 is hij werkzaam op de CSB, inmiddels in

een verwerpt wat bij de ander een sterk punt is of waar

de functie van rector.

in ieder geval een andere invalshoek ligt. De conrector

24

Voortgezet Onderwijs

In gesprek met Ronald Gase, Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbaar VO Noord Nederland

“Wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en tempo erin houden.”

Over de organisatie

Holland-Noord, van Alkmaar-Zuidwest tot Den Oever. De

Kun je iets over de organisatie vertellen?

kleinste school is een praktijkschool van 140 leerlingen

SOVON is een openbaar schoolbestuur, waarvan de

leerlingen. In totaal hebben wij 6000 leerlingen en 800

statuten zijn vastgesteld door een viertal gemeenteraden.

medewerkers in 400 tot 500 fte. Wat betreft het personeel

Onder deze stichting vallen acht zelfstandige scholen van

streven wij naar een divers docentencorps dat zoveel

alle niveaus in het reguliere voortgezet onderwijs: twee

mogelijk een afspiegeling is van de samenleving.

en de grootste is een scholengemeenschap van ruim 1000

praktijkscholen aan de ene kant, een gymnasium aan de Wij staan voor een heel gedifferentieerd onderwijsaanbod

Wat voor maatschappelijke rol neemt de SOVON in?

en goed bereikbare scholen. Wij hebben een Kunst en

Leerlingen die extra zorg behoeven, worden relatief vaak

cultuurschool, een Daltonschool, een school voor twee-

aan het openbaar onderwijs toevertrouwd. Bij binnen-

talig onderwijs en topsport, en scholen met een streek-

komst geven wij feitelijk de garantie dat de leerling

functie. De scholen bevinden zich binnen de regio Noord-

met een diploma vertrekt. Is het niet op de ene school,

andere kant en daartussen vijf scholengemeenschappen.

“Als collega’s met veel ‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men veel vertrouwen.”

dan wel op een andere school onder dit bestuur. Omdat

veranderingen in de aansturing. Vroeger was ik algemeen

wij relatief veel zorgleerlingen hebben, krijgen wij met

directeur, nu ben ik voorzitter van het College van

grote bezuinigingen te maken. Daar komt bij dat onder

Bestuur. Besturen krijgen hun budget van het ministerie.

minister Plasterk een aantal regelingen getroffen is waar

Het College van Bestuur vertaalt dat in budgetten voor

geen dekkende vergoeding tegenover staat.

de scholen. In het Directiestatuut staat dat rectoren/ directeuren verantwoordelijk zijn voor het maken en

Kun je hier een voorbeeld bij noemen?

handhaven van de begroting. Daarbij kon je in het

Een voorbeeld daarvan is de invoering van de zgn.

verleden nog zeggen: dit is de begroting, maar dat is

functiemix in het kader van het actieplan Leerkracht. Dat

slechts een richtlijn. Nu moeten wij de broekriem gaan

betekent dat wij bij gelijkblijvend budget op termijn tot

aanhalen en zeggen: dit is de begroting en die wordt

5% minder personeel in kunnen zetten dan nu.

door jullie nauwgezet uitgevoerd, want anders komen

Ten aanzien van Passend Onderwijs: iedereen erkent

wij en met name jullie in grote problemen. De rectoren/

dat het aantal rugzakjes te sterk is gegroeid, maar de

directeuren zijn daar lang niet altijd voldoende van door-

bezuiniging gaat ten koste van de begeleiding van en

drongen en voor opgeleid. De tools om bedrijfsmatig te

aandacht voor kinderen.

denken, zijn niet vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig, waardoor een aantal rectoren/directeuren in het verleden

Over de situatie

onbedoeld te veel geld heeft uitgegeven. Dat kan nu

Wat zijn de grootste veranderingen voor de rectoren en directeuren?

niet langer. Er is een tijdelijke personeelsstop ingevoerd

Dat zij meer bedrijfsmatig moeten denken door de

de maandelijkse rapportages goed bijhouden waar zij

en de rectoren/directeuren kunnen aan de hand van

“Die meneer of mevrouw is bijvoorbeeld helemaal geen nare dwarsligger.”

26

hun geld aan uitgeven. Je kunt je gang gaan als je weet wat de budgetten behelzen en je er niet overheen gaat. Discipline op dat punt geeft tegelijkertijd een zekere mate van vrijheid. Over Management Drives

Hoe heeft Management Drives een bijdrage geleverd? Het maakte bij ons een hele discussie los en vervolgens kwamen wij tot de kern. Ik heb mijn problemen op tafel gelegd, met name dat ik het heel vervelend vind dat niet alle rectoren/directeuren zich houden aan afspraken die wij gemaakt hebben. Uit de profielen blijkt dan bijvoorbeeld een rector hoog te scoren op ‘groen’: veel waarde te hechten aan het creëren van draagvlak en goede verhoudingen op de eigen school. Dat betekent dat hij het erg moeilijk zal vinden om ‘thuis’ een heel vervelende beslissing te verkopen. Om te zeggen: “Ja sorry, wij moeten 250.000 euro bezuinigen en dat heeft voor een aantal mensen vervelende consequenties.”

voor elkaars gedrag. Die meneer of mevrouw is bijvoor-

Zo kan hij eigenlijk niet werken. Nu ik zijn drijfveren

beeld helemaal geen nare dwarsligger. Die denkt juist

in combinatie met zijn positie beter begrijp, kan ik

heel goed na over de consequenties voor de organisatie.

bijvoorbeeld aanbieden om overleg met de MR incidenteel samen te voeren. Ik wil dat wij als organisatie de best mogelijke resultaten halen en ik wil dat zo snel mogelijk gerealiseerd zien.

C V Ro n a l d G a s e

Hoe gaan wij dat nu doen? Hoe luidt het plan van aanpak

Ronald is tijdens de laatste fase van zijn

en wat is het tijdpad? Wij hebben een aantal denkers die

studie in 1973 in het onderwijs begonnen

alles eerst heel goed willen bekijken. Dat is perfect. Zo’n

als leraar wiskunde. Hij vervolgde dit carrièrepad na afronding van zijn promo-

‘gele’ rector/directeur zal een formatieplan zo opstellen

tieonderzoek in 1978 als leraar schei- en

dat het beschikbare geld het uitgangspunt is en niet het

natuurkunde. Hij werd afdelingsleider in

aantal fte’s. Dat is onlangs door een collega gepresen-

1984, conrector in 1986 en rector in 1989 van wat thans het

teerd en ook door de anderen geaccepteerd. Iedereen is

Stedelijk Dalton College Alkmaar is. Vanaf het ontstaan van

er meteen mee gaan werken, want als collega’s met veel

SOVON op 1 januari 1995, heeft Ronald aan het roer gestaan.

‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men

Zijn functie en bevoegdheden zijn sindsdien veranderd van

veel vertrouwen. Tegelijkertijd vind ik het plezierig dat

voorzitter van het College van Schoolleiders, via algemeen

ik op de stoel zit waar de beslissingen moeten worden

directeur, naar voorzitter van het College van Bestuur sinds

genomen, want wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en

1 januari 2011. Voor een uitgebreider CV: http://www.gase.nl/

tempo erin houden. Zo kun je een team complementair

Ronald/personal.htm.

maken. Wij voelen elkaar nu beter aan en benaderen elkaar anders. Het is heel nuttig geweest.

Wat heeft de Roo Management en Advies met Management Drives gedaan bij SOVON

Zou je het aan andere scholen adviseren?

• MD-afname en terugkoppeling bij Ronald Gase • Tweedaagse met 8 rectoren/directeuren en Ronald Gase over

Absoluut, ook als je denkt dat het goed gaat. Het geeft

de onderlinge samenwerking

inzicht in handelingsmotieven die je soms helemaal niet

• MD-afname bij scholen binnen de stichting

had vermoed. Het leidt ertoe dat je meer begrip hebt

27

HBO

In gesprek met Marjan Freriks, Domeinvoorzitter onderwijs en opvoeding Hogeschool van Amsterdam

“Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben dan bij het kansen geven aan kinderen?” Over de organisatie

rekensommetje: als ik in staat ben in mijn organisatie

Welke positie neemt de organisatie maatschappelijk in?

één docent beter te laten functioneren, dan geeft die per

De Hogeschool van Amsterdam is de grootste hogeschool

te worden. En die hebben 40 jaar lang de mogelijkheid

in Nederland. Er zitten 40.000 studenten op, verdeeld

om 30 kinderen per jaar een betere kans te geven.

over 7 domeinen. Ik ben als voorzitter verantwoordelijk

Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben

voor het Domein Onderwijs en Opvoeding. Daaronder

dan bij het kansen geven aan kinderen?

jaar 30 studenten de kans een betere leraar of opvoeder

vallen 34 opleidingen, 5000 studenten en 200 fte personeel. Wij willen goed onderwijs geven aan alle studenten die werkzaam willen zijn op de gebieden onderwijs en opvoeding. Onze afgestudeerden zitten overal: voorschoolse educatie, kinderop-

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen waar jullie mee bezig zijn? Het kabinet zet heel

vang, basisschool, middelbare

erg in op rekenen en

school en mbo. Daar heb ik de

taal. Als je kijkt naar

beste docenten en medewerkers

de onderkant van de

voor nodig. Ik maak wel eens het

arbeidsmarkt, dan gaat het echter veel meer om mensen die niet sociaal vaardig

“Als je iets doet, moet het ook ergens uit blijken.”

om te leren. Bedrijven vragen om mensen die creatief

Hoe houd je daarin je docenten gemotiveerd?

zijn, verbeeldingskracht hebben en oplossingsgericht

Onze organisatieontwikkeling is erop gericht om inte-

zijn. ‘Bildung’ zou echt weer onderdeel moeten uitmaken

graal leiderschap dieper in de organisatie te zetten en

van het onderwijs en zeker van de lerarenopleiding. Dat

om de professional weer meer in de lead te krijgen door

doen wij door in het onderwijs steeds meer aandacht

deze op zijn vrijheid en zijn verantwoordelijkheid aan

te besteden aan kennisbronnen en aan onderzoek. Dat

te spreken. De motivatie bij deze mensen is intrinsiek

betekent dat iedere student niet alleen inhoudelijk leert,

en sterk op de intentie om hard te werken. Ik zou het

maar ook leert nadenken: “Wat is het probleem? Wat zijn

prettig vinden om te kijken hoe wij met elkaar resultaten

de oorzaken? Wie heeft er al eens eerder over nagedacht?

kunnen halen die zijn gericht op de ontwikkeling en de

Wat kan ik daarvan leren? En hoe ga ik dan verder?”

resultaten van studenten. Dat is de cultuurslag die wij

zijn dan dat het gaat om mensen die niet in staat zijn

aan het maken zijn: als je iets doet, moet het ook ergens Over de huidige situatie

uit blijken. Dat maakt dat wij ook weer veel meer over

Als je kijkt naar de afgelopen jaren, welke veranderingen heb je dan gezien?

onderwijs in gesprek zijn.

Toen ik vier jaar geleden Domeinvoorzitter werd, had deze organisatie een roerige tijd achter de rug. Ik heb

Waarom heb je voor Management Drives gekozen?

eerst met heel veel mensen gesprekken gevoerd. Je kan

Met het nieuwe MT moesten wij een ontwikkeltraject in.

namelijk geen doelen bereiken als je geen draagvlak hebt

Dat wij Management Drives gingen gebruiken om over

bij de mensen met wie je de verandering wilt bereiken. Ik

onszelf te praten, over ons team en over onze positie in

zoek ook altijd mensen die anders denken dan ik. Waar

het team, was al snel duidelijk. Ik kende MD al en ik zag

heb ik anders al die goede mensen voor in huis? Daarbij

ook de resultaten ervan in mijn netwerk. Ik praat nu met

ben ik ook geen leider die zegt: “Wat jullie tot nu toe

de mensen in de kleuren over wat ik bij hen en mijzelf

gedaan hebben is niet goed.” Ik ga met de mensen samen

zie. Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig

nadenken: “Waar willen wij met elkaar naartoe?” Want als

vind om te snappen hoe het bij hen werkt. Dan pak ik de

je geen richting hebt kan je geen doel bereiken.

uitkomst erbij om te kijken: hoe zat het ook al weer. Dat

Over Management Drives

helpt mij in het gesprek.

29

Wat heeft Management Drives jullie opgeleverd?

C V Ma r j a n F r e r i k s

Ik geloof dat wij de valkuilen van het team wel in het

Marjan Freriks is na haar opleiding Sociaal-

vizier hebben. Sommige dingen moeten hier wel lang

cultureel Werk, een propedeuse psycho-

besproken worden. Dat heeft echt met onze drijfveren te

logie en drie banen in de sociaal-agogische

maken. Er wordt dan soms in kleuren gesproken:

sector in 1979 begonnen met lesgeven aan

“Een beetje meer rood!” Je merkt ook dat er nu opener

een rechtsvoorganger van de Hogeschool van Amsterdam als docent in de theorie

met elkaar gesproken wordt. Je denkt met elkaar na over

en methoden van het inrichtingswerk. In 1985 maakte zij de

de samenwerking: hoe krijgen wij dit voor elkaar? Zo

stap naar het management als adjunct-directeur van de Sociale

hebben wij recent gepraat over een casus die al een tijd

Academie Karthuizer. In 1995 werd zij directeur van het

speelt en ingewikkeld is. Dan merk je dat mensen daarin

Instituut voor Informatica en Elektrotechniek. Sinds vier jaar is

meedenken en later nog bezig zijn om de persoon die

zij voorzitter van het Domein Onderwijs en Opvoeding van de

ermee geconfronteerd wordt actief hulp te bieden.

Hogeschool van Amsterdam.

Een van de zaken die zeker een resultaat is van MD is dat wij nu gesprekken met stakeholders voeren. Wij spreken mensen die niet vanzelfsprekend dezelfde visie hebben

Wat heeft Management Drives gedaan binnen het Domein Onderwijs en Opvoeding?

als wij en vragen: “Wat zijn relevante ontwikkelingen

• Terugkoppeling van de test aan MT in het kader van hun ontwikkeltraject

die van belang zijn voor dit Domein? Wat vindt u dat ik

• Verdieping met MT op de thema’s missie, visie, samen­

daarmee zou kunnen en moeten doen? Wat vindt u dat

werking en aansturing

wij laten liggen?”

• Verdieping met MT op de thema’s strategie, focus, organiseren en communiceren

Binnenkort gaan wij de plannen maken voor volgend

• Opstellen persoonlijke ontwikkelrapportage voor alle

jaar. Een van de zaken waarover men mag nadenken is de

MT-leden

teamontwikkeling. Het zou mij niet verbazen als er een paar zeggen: “Ik zou dit nog wel een keer willen doen!” Je kan het heel goed gebruiken voor teamontwikkeling. Maar dan moet je er wel met elkaar tijd en energie in

“Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig vind om te snappen hoe het bij hen werkt.”

steken. Anders doe je helemaal niets.

30

MBO

IN gesprek met Herre Dijkema, Directeur Intern Service bedrijf van Rijn IJssel

“Het helpt om te bedenken dat je eigen manier van kijken niet de waarheid is.” Over de school

Kun je iets vertellen over Rijn IJssel in het algemeen? Rijn IJssel is een ROC, in 1996 ontstaan uit een fusie van een aantal grote mbo-instellingen in de regio Arnhem. Er zijn 280 verschillende opleidingen voor ruim 14.000 deelnemers. Daarmee zijn wij met afstand de grootste onderwijsinstelling in deze regio, met 1130 fte en 30 locaties. De droom van Rijn IJssel is om de best gekwalificeerde mensen op mbo niveau af te leveren voor bedrijven en instellingen. Bedenk dat 50% van alle kinderen die van de lagere school gaan naar een vmbo gaan. Verreweg het grootste gedeelte daarvan plus wat instroom vanuit de havo gaat bij ons een opleiding volgen.

31

Over de ontwikkelingen

Als je kijkt naar de kabinetsbesluiten, wat heeft dat voor impact op jullie? In ieder geval zal er de komende jaren, in wat voor een vorm dan ook, minder geld beschikbaar zijn voor onderwijs. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij om een hogere onderwijskwaliteit. Dat vraagt andere manieren van nadenken, andere manieren van organiseren en andere manieren van aanbieden van je opleidingen. Want hetzelfde blijven doen gaat niet lukken met minder geld. Alle opleidingen worden nu in de regio door ons aangeboden. Ik vraag mij dan af: “Is dat nodig?” De buurman zit een paar kilometer verderop. Kunnen we de koek niet zo verdelen dat de een zich meer specialiseert op de ene opleiding en de andere op de andere opleiding? Samen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen hebben wij het laboratoriumonderwijs vormgegeven in één gebouw, omdat het heel duur is. Als je dat samen kunt doen, kun je er efficiënter gebruik van maken. Wij leggen ook verbindingen met het bedrijfsleven. Wij werken bijvoorbeeld met hotel en congrescentrum Papendal samen. Al onze horecaleerlingen lopen daar stage. Die leerlingen zien hoe de beroepspraktijk eruitziet en wij hoeven al die voorzieningen niet in huis op te bouwen. Ga naar het bedrijfsleven toe en zeg: jij hebt de middelen en wij hebben de leerlingen. Hoe kunnen wij daar een slim onderwijsconcept van maken? Dat zijn de externe ontwikkelingen die op ons af komen en ons noodzaken om dingen te gaan ontplooien.

Hoe is de samenwerking tussen het docententeam en die laag daarboven?

En over het onderdeel waar jij verantwoordelijk voor bent?

Van oudsher is die moeizaam. In het onderwijs ervaar

Ik ben verantwoordelijk voor het Intern Service Bedrijf,

ikzelf een natuurlijke tegenstelling tussen management

dat bijna alles betreft dat niet onderwijsinhoudelijk

en onderwijzend personeel. Beide partijen lijken daarbij

is: HRM, financiën, ICT, facilitair, huisvesting, inkoop,

te denken: “De ander heeft andere belangen dan ik.”

financiële administratie en deelnemersadministratie.

Ik vind dat jammer. Je hebt elkaar wel hartstikke hard

Het is een organisatie-onderdeel dat in 2008 ontstaan

nodig om het de komende jaren met elkaar te rooien. Dat

is: daarvoor zaten de medewerkers allemaal bij de

vertrouwen moet meer gaan groeien. De mensen in het

onderwijssectoren. Bij het Intern Service Bedrijf werken

onderwijs hebben een laconieke manier ontwikkeld om

zo’n 200 fte, 240 personen die deels centraal en deels op

met veranderingen om te gaan: “Zal wel, volgende week

een locatie werken. De toegevoegde waarde die wij willen

komt er weer iets anders aan.” En zo wordt er ook aange-

leveren, is dat wij vooral een betrouwbare partner voor

keken tegen organisatieveranderingen in het onderwijs,

het onderwijsproces willen zijn waarbij wij een duidelijk

want daar zijn er nogal wat van geweest. Die laconieke

kostenbesparend oogmerk hebben. Hoe slimmer het geld

houding is dus ook enigszins begrijpelijk. Het komt er

bij ons besteed wordt, hoe meer geld er overblijft voor

nu dan ook heel erg op aan of en hoe je de mensen nu

het primaire proces!

kan meenemen in dat proces.

32

Over Management Drives

Wat is de vraag geweest waardoor je met Management Drives in aanraking kwam?

CV Herre Dijkema

Toen ik in mei 2008 directeur werd van het Intern

de Belastingdienst begonnen als manage-

Service Bedrijf was er sprake van een nieuw organisatie-

menttrainee en daar na verschillende

onderdeel: deels moesten er zelfs nog nieuwe managers

functies doorgegroeid tot de positie van

Herre Dijkema (1974) is na zijn studie aan de Universiteit van Wageningen in 1999 bij

directeur van Belastingdienst/Toeslagen in

geworven kunnen worden. Het type werk dat wij doen is

2004. Vanaf 2008 is hij werkzaam als directeur van het Intern

vooral administratief en ondersteunend en daar horen

Service Bedrijf van Rijn IJssel. Sinds januari 2011 combineert

managers bij die voor een deel ook zo’n aanpak hebben.

hij dat met de functie van programmadirecteur Strategische

Ik merkte na een tweetal jaren dat wij op inhoud een

Heroriëntatie Rijn IJssel. Deze heroriëntatie heeft te maken met

hoop goed aan het regelen waren, terwijl professionali-

de ambitie van Rijn IJssel om een nieuw perspectief (in termen

seren ook betekent dat de mensen in het onderwijs goed

van strategie, organisatie, structuur, cultuur, etc.) te ontwik-

in verbinding staan met wat wij als Intern Service Bedrijf

kelen gegeven de huidige externe en interne vraagstukken.

doen. Ik merkte dat die verbinding met de onderwijsomgeving een onderbelicht aspect bij ons was. En dat was het moment dat ik dacht: laten wij eens kijken wat

Wat heeft Management Drives gedaan binnen Rijn IJssel?

voor kwaliteiten wij als MT hebben: waarin versterken

• Teamsessie Management Drives voor het Managementteam van het Intern Service Bedrijf

wij elkaar en wat ontberen wij wellicht nog als team? We

• Verdiepingssessie: de relatie tussen individuele drijfveren,

stonden op het punt een nieuwe manager aan te nemen

teambuilding en organisatieontwikkeling

en het bood ons ook een kans: wat voor soort aanvul-

• MD-test voor een nieuw MT-lid en nieuwe overzichten

lende competenties hebben wij nodig om als team het

• Vervolgsessie met betrekking tot berging in de praktijk

geheel te kunnen bieden.

Wat heeft het je uiteindelijk opgeleverd?

over de relatie met mensen en over missie en identiteit.

Ik vond het leerzaam dat in het MT dezelfde basiskleur

En dat verklaarde voor mij wat voor ons beperkend werkt

zat: veel oranje, dus sterk gericht op het resultaat. Wij

om de relatie met het onderwijs goed te leggen. Binnen

ontberen wat groen en wat paars, de kleuren die gaan

onderwijs is verbinding heel erg belangrijk. Mensen hebben veel behoefte om met elkaar te communiceren over hoe het zou moeten gaan. Dat voelt voor iemand met een oranje drijfveer als een hoop gedoe. Nu kunnen we inzichtelijk maken dat we geen resultaat bereiken als we niet investeren in groen. Zo spreek je iemand op een oranje manier aan om meer groen gedrag te gaan vertonen. Dat soort strategieën vind ik leuk om mee aan de slag te zijn.

Zou je het instrument aanbevelen aan collega’s? Management Drives vind ik een mooie en basale manier om met elkaar in gesprek te komen over elkaars drijfveren. Ik vind het een uitstekend instrument voor teamontwikkeling en voor het organisatievraagstuk: het kunnen omgaan met die tegenstelling tussen management en staf aan de ene kant en de professionals aan de andere kant. Het helpt om te bedenken dat je eigen manier van kijken niet de waarheid is.

33

De methodiek

De brochure ‘Uw drijfveren’ is bedoeld voor

In de brochure zitten een aantal kijkgaten waaronder u

iedereen die een Management Drives-test

uw eigen testresultaat kunt leggen. Hierdoor worden de

gemaakt heeft. Hij geeft stap voor stap infor-

uitkomsten van uw eigen testresultaat direct uitgelegd.

matie over de manier waarop u uw testresul-

De brochure laat zo een aantal aspecten van uw func-

taat kunt lezen en bevat daarnaast informatie

tioneren zien, telkens geïllustreerd met voorbeelden.

over de inhoud en betekenis van drijfveren.

Daarna wordt ingegaan op aspecten als communicatie en management en wordt iedere drijfveer nog eens uitvoerig

Het is belangrijk om u te realiseren dat Management

beschreven. Tot slot laat de brochure zien hoe iedere

Drives een methode is die een beeld geeft van uw

drijfveer tot positief, maar ook tot negatief gedrag kan

drijfveren op uw werk. Het is zeer goed mogelijk dat

leiden.

u thuis of tijdens het sporten een ander drijfveer­ patroon vertoont. Mensen zijn in zekere mate flexibel en kunnen in verschillende omstandigheden verschillende drijfveerpatronen hanteren. Die patronen zijn echter wel vrij stabiel en daardoor bent u herkenbaar voor uw omgeving.

34

Begeleiding in het onderwijs

De meeste organisatie- of bedrijfskundige benaderingen

Management Drives in het onderwijs onderscheidt

leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk

zich door objectieve metingen van drijfveren centraal

hebt gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling,

te stellen en de aanpak daarop te baseren. Dit is een

zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze

volledig transparant en controleerbaar proces. Aangezien

u die taak vervolgens het beste kunt uitvoeren. In de

het onderwijsbelang voorop staat, wordt gestart vanuit

benadering van Management Drives is dit verre van

de taak die vervuld moet worden. De mens moet bij de

optimaal. U hebt namelijk ook heel sterk te maken met

taak passen, dus is het uitgangspunt dat de drijfveren

uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun

van mensen moeten passen bij hun werkzaamheden in

drijfveren bepalen in hoge mate de effectiviteit van het

het onderwijs. Pas dan is een basis gelegd voor goed

gekozen ontwerp.

functioneren. Vervolgens komt aan de orde of mensen en Wie

groepen onderling adequaat samenwerken en informatie delen. Op basis van de Management Drives-testresultaten is eenvoudig te zien welke individuen uit verschillende subculturen goed en minder goed kunnen samenwerken en communiceren.

Groepsgemiddelde

Leidinggevenden en medewerkers Ook de verhouding tussen leidinggevenden en mede-

Wat

Hoe

taken en functies

processen structuur leiderschap communicatie

werkers is een belangrijk punt. Het ligt voor de hand dat medewerkers tot goede prestaties komen wanneer zij adequaat worden aangestuurd. Het zou geweldig zijn als uw leerkrachten en docenten daar ook naartoe zouden werken. En dat kan, als u hen in de juiste taal aanspreekt. Het is aan u om de vertaalslag te maken tussen wat u wilt bereiken en de aansluiting op wat uw mensen drijft. Dat is wat anders dan situationeel leidinggeven. Het is weten wat de ander logisch vindt en op die logica uw verhaal afstemmen. En voor iedere leerkracht is dat net even anders. In onze visie moeten leidinggevenden iets

Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Management Drives gebruikt drijfveren om individuen, teams en organisaties beter te laten functioneren en samenwerken.

toevoegen aan hun medewerkers, zonder dat irritatie of communicatieproblemen ontstaan. Ook dat is op basis van meetresultaten eenvoudig leesbaar en voorspelbaar.

Wat, hoe en wie Management Drives is ervan overtuigd dat een manager dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen: • de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie) hebt (het WAT), • de manier waarop u dat het beste uitvoert (het HOE) en • de drijfveren van het team (het WIE).

35

VOORBEELD PAGINA’s uitleg brochure M03 40912373 Algm_002

02.08.2010 11:44:03

Pdf_Hein

DRIJFVEREN

Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met

De drijfveren die we onderscheiden, worden met

kracht proberen om rechtlijnig, consequent en ‘in balans’

kleurcodes aangeduid.

te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden. Iedereen is egoïstisch en sociaal tegelijk, streeft naar zekerheid én naar avontuur, wil geloven én begrijpen.

geel

Dagelijks gedrag, morele opvattingen, gevoelsleven en

is de drijfveer die wil analyseren,

perceptie ontstaan in een voortdurende spanning tussen

begrijpen en doorgronden

tegenstrijdige drijfveren. Maar hoe werkt dit nu? Talloze denkers hebben zich hier

groen

mee bezig gehouden. Aan benaderingen geen gebrek:

is de drijfveer die mensen en sociale

van eenvoudige onderscheidingen tussen hoofd en hart

verbanden voorop stelt

tot modellen die meer dan dertig lagen van bewustzijn onderscheiden. Een aantal elementen kom je echter in bijna iedere benadering tegen. Soms in tweedelingen

oranje

zoals introvert/extravert, soms in driedelingen zoals

is de drijfveer die vooruitgang,

hoofd, hart en buik, maar ook in heel complexe

resultaten en prestaties wil laten zien

verbanden. Sommige benaderingen zijn simplistisch maar best bruikbaar, andere zijn onhanteerbaar door

blauw

hun complexiteit.

is de drijfveer die zekerheid en Onze stelling is dat modellen praktisch inzicht moeten

duidelijkheid wil creëren

bieden zonder overmatig te simplificeren. In die spanning is Management Drives ontstaan. Na meting van vele tienduizenden mensen in binnen- en buitenland hebben

rood

wij een model ontwikkeld dat werkt met zes drijfveren

is de drijfveer die staat voor durf,

die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen.

tempo en kracht

Bovendien onderscheiden we positieve en negatieve aspecten van drijfveren. We kunnen zo tot miljoenen verschillende persoonsprofielen komen, op basis van

paars

zes drijfveren. U zult zich verbazen over de diepgang

is de drijfveer die veiligheid en

die met de combinatie van deze drijfveren bereikt kan

thuisgevoel zoekt

worden.

Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes de Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Zij geven

drijfveren. De volgorde en combinaties bieden ons inzicht

richting aan het gebruik van uw mogelijkheden en

in de manier waarop mensen waarnemen, denken en doen.

talenten.

Begint de drijfveervolgorde bijvoorbeeld met Oranje en Geel, dan zijn mensen resultaatgericht (Oranje) en vinden zij het logisch om direct te zoeken naar het slimste idee (Geel) om het gewenste resultaat te bereiken. Iedere volgorde is mogelijk en wordt in de praktijk ook gemeten.

DRIJFVEREN

2

36

Uw testresUltaat

Na het maken van de test ontvangt u een print met schema’s, die op deze pagina kort worden beschreven. Op de volgende pagina’s worden ze uitvoeriger beschreven. In de meeste schema’s wordt gebruik gemaakt van de kleuren, die verwijzen naar de zes drijfveren die met Management Drives worden gemeten.

Het logicapatroon toont de scores van uw positieve drijfveren. Hoe groter de cirkel, hoe sterker de drijfveer.

De verwerping toont waar u een hekel aan heeft. Hoe groter de cirkel, hoe sterker de negatieve gevoelens die u

Het logicapatroon toont de scores van

rond een drijfveer heeft.

uw positieve drijfveren. Hoe groter de cirkel, hoe sterker de drijfveer.

De logicabalk laat zien wat uw meest dominante drijfveren zijn bij

r

het waarnemen, denken en doen.

logica

verwerping

De r-schaal (Reflectie: Relativering en Relevantie) laat zien in hoeverre u de gebeurtenissen op uw werk Relativeert, of belang hecht aan een dieper gevoelde Relevantie.

De energiebalans toont drijfveren die u energie geven dan wel kosten. Plussen staan voor positieve energie, minnen voor negatieve energie. Hoe

energiebalans

groter het teken, hoe sterker het effect.

R

www.managementdrives.com ©2010

In de voettekst staan alle drijfveren en de R-score in de volgorde van de punten die u verdeeld heeft (van hoog naar laag).

3

37

Uw testresUltaat

VOORBEELD PAGINA’s uitleg brochure M03 40912373 Algm_004

02.08.2010 11:44:04

Pdf_Hein

DE SCORE PER DRIJFVEER

Wanneer we naar het logicapatroon kijken, zien we welke

mensen

drijfveren in uw gedrag herkenbaar zijn. Een mens heeft

analyseren

verbinden

talloze mogelijkheden, maar moet uiteindelijk in zijn of haar gedrag kiezen aan welke drijfveer voorrang wordt gegeven. De grootste bollen in uw testuitslag geven een indicatie van de belangrijkste motivatoren voor uw

vooruitgang boeken

gedrag. Kleinere bollen laten gedragsaspecten zien die u mogelijk wel beheerst, maar waar u in de praktijk weinig energie aan besteedt. De drijfveer maakt hiermee een verschil tussen willen en kunnen. Mensen kunnen vaak

structureren

veel meer dan zij willen, en dan bepalen drijfveren de

kracht

veiligheid

gebruiken

creëren

keuze voor wat iemand feitelijk doet.

In de logicabalk ziet u uw meest dominante drijfveren terug. Het is in wezen de volgorde waarin u uw drijfveren gebruikt. Die volgorde laat zien hoe u waarneemt, denkt en doet. Iedere drijfveer is verbonden met

MENS

VISIE

Mensen verbinden

Analyseren

Contacten leggen

Conceptualiseren

Communiceren

Visie formuleren

Draagvlak zoeken

Innoveren

Harmonie creëren

Inspireren

Zwakkeren helpen

Vrijheid zoeken

handelingen, die steeds een uiting

STRATEGIE

zijn van de wens die in de drijfveer besloten ligt. Iedere volgorde kan,

Vooruitgang boeken

geen enkele volgorde is op zichzelf

Ambities hebben

beter dan een andere. Is de aan-

Doelen formuleren Uitdagingen aangaan

gegeven volgorde in uw testuitslag

Resultaten halen

bijvoorbeeld Oranje – Geel – Groen,

Efficiency creëren

dan kunt u in de matrix hiernaast zien welk gedrag te verwachten valt:

STRUCTUUR

FOCUS

MISSIE

eerst worden doelen geformuleerd

Structureren

Kracht gebruiken

Veiligheid creëren

om vooruit te komen, vervolgens

Organiseren

Tempo maken

Familiegevoel creëren

Zekerheden creëren

Knopen doorhakken

Traditie levend houden

Kwaliteit verzekeren

Confronteren

Identiteit behouden

Plannen

Druk opbouwen

Vakmanschap opdoen

Afspraken nakomen

Domein bewaken

Ervaring doorgeven

wordt geanalyseerd en het goede concept gezocht, en dan wordt contact gelegd met anderen om samenwerking te vinden.

HET LOGICAPATROON

4

38

M03 40912373 Algm_006

02.08.2010 11:44:05

Pdf_Hein

VERWERPING

Een verwerping op Groen betekent: een hekel aan soft gedoe en slappe excuses. “Prima dat mensen emoties en een privéleven hebben, maar op het

Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder

werk hebben we iets anders te doen, nietwaar?”

Een verwerping op Oranje betekent: een hekel aan oppervlakkig gedoe en het gedrag van mensen die zo nodig beter moeten zijn dan anderen: “kijk mij eens goed zijn!”, “mijn auto is groter”, “dit resultaat is dankzij mij bereikt!”

Een verwerping op Geel betekent: een hekel aan getheoretiseer en het steeds maar complexer maken van zaken. “Kunnen we het niet eenvoudig en praktisch houden? Waarom altijd die theoretische debatten?” Een verwerping op Rood betekent: een hekel aan het gebruik van macht, conflict en politieke spelletjes. “Dat egoïstische, irrationele machtsgedrag is toch nergens voor nodig? Conflicten Een verwerping op Blauw betekent: een

brengen ons toch niet verder?”

hekel aan de regeltjes en procedures waaraan men zich steeds schijnt te moeten onderwerpen. “Regels zijn er voor iedereen en ook voor U!” “Bah, stelletje

Een verwerping op Paars betekent:

bureaucraten.”

een hekel aan tradities en rituelen. “Natuurlijk zijn ons verleden en tradities heel belangrijk, maar we kunnen er niet aan vast blijven houden. En al die rituelen, wat een onzin eigenlijk.”

In de uitslag voor Verwerping ziet u in hoeverre u een negatieve waarneming van de zes drijfveren hebt. Ook hier geldt: hoe groter de bol, des te meer herkenning u heeft op die drijfveer. En in dit geval dus een negatieve herkenning. Hoe groter de bol, hoe groter de hekel.

VERWERPING

6

39

VOORBEELD PAGINA’s uitleg brochure M03 40912373 Algm_007

02.08.2010 11:44:06

Pdf_Hein

VERWERPING ALS BRON VAN KWETSBAARHEID

R

logica

verwerping

Wie een hoge verwerping heeft op een bepaalde drijfveer,

namelijk meestal scherp van bewust dat zij specifieke

heeft daarmee ook een zekere kwetsbaarheid. Tegenover

werkzaamheden moeten vermijden.

die kwetsbaarheid staat echter een snelle herkenning van

Kun je een hekel hebben aan de kleuren die ook hoog

wat iemand niet wil.

scoren bij logica? Soms denken mensen dat dat vreemd

Wanneer iemand met bijvoorbeeld een hoge verwerping

is, maar het is eigenlijk heel normaal: mensen zien van

op Blauw (zoals hierboven afgebeeld) in een situatie

bijna elke drijfveer positieve en negatieve trekken.

gebracht wordt dat hij of zij wel Blauw móet handelen,

Het is ook heel begrijpelijk dat sommige mensen een

ontstaat zeer snel energieverlies. Zo’n hoge verwerping

hoge verwerping hebben op de drijfveer die zij het

is dus een reden om selectief te zijn als het om werk-

meest hanteren. Zij zien ook de nadelen van de drijfveer

zaamheden gaat, en dat gaat in de regel ook heel

die voor hen belangrijk is. Dat is dus niet vreemd, maar

natuurlijk. Mensen met een hoge verwerping zijn zich er

eerder nuance.

R

verwerping

logica

7

40

VERWERPING

M03 40912373 Algm_008

02.08.2010 11:44:06

Pdf_Hein

DE ENERGIEBALANS

Elke drijfveer heeft positieve en negatieve trekken. Maar wat de ene mens als positief ziet, kan voor de ander een gruwel zijn. Bijna iedereen heeft bij iedere drijfveer zowel positieve als negatieve beelden. De sterkte van de positieve beelden is weergegeven in de logica, die van de negatieve beelden in de verwerping.

LOGICA (POSITIEVE BEELDEN)

VERWERPING (NEGATIEVE BEELDEN)

Geel

doordacht, kloppend, fundamenteel

theoretisch, vaag, complicerend

Groen

menselijk, open, communicatief

soft, naïef, kletserig

Oranje

doelgericht, ambitieus, flexibel

opportunistisch, egoïstisch, arrogant

Blauw

betrouwbaar, degelijk, loyaal

star, bureaucratisch, saai

Rood

stevig, onverschrokken, snel

ruw, conflictueus, te impulsief

Paars

dienstbaar, vertrouwd, gevoel voor ‘roots’

primitief, traditioneel, leeft in het verleden

Als iemand meer positieve dan negatieve beelden heeft bij een drijfveer, dan geeft dat energie om dingen te doen die met die drijfveer te maken hebben. Omgekeerd, bij meer negatieve dan positieve beelden, kost het energie om met die drijfveer te moeten werken.

ENERGIE GEVEND

+ +

ENERGIE KOSTEND

nieuwe inzichten

+

harmonie in relaties

+

resultaten behaald

+

zaken netjes

+

tempo gemaakt en

+

geborgenheid en

en gezien

afgemaakt

+ +

knopen doorgehakt

dienstbaarheid

energiebalans

-

getheoretiseer en gecompliceer

allerlei overleg en soft gedoe

hanig gedrag en opscheppen

routinematig werk en starheid

machtsspelletjes en conflict

behoudendheid

Hoe groter de plussen en de minnen, hoe groter de energie of het energieverlies. Bij grote plussen en minnen hebben mensen zeer uitgesproken voorkeuren, bij lage scores kunnen mensen makkelijker een brede range van uiteenlopende taken aan. Dit is tevens een gevaar. Indien gewerkt wordt met een drijfveer die een kleine min geeft op de energiebalans, kan dit lang volgehouden worden. Echter, na verloop van tijd gaat dit zich echt wreken en voelt de persoon zich futloos zonder dat daar een duidelijk aanwijsbare reden voor aanwezig lijkt te zijn.

ENERGIE

8

41

VOORBEELD PAGINA’s uitleg brochure M03 40912373 Algm_0010

03.08.2010 08:13:34

Pdf_Hein

KUNT U DRIJFVEREN VAN ANDEREN HERKENNEN?

Het herkennen van drijfveren bij uw collega’s is erg lastig. Vergelijkbaar gedrag kan namelijk voortkomen uit verschillende drijfveren. Meestal interpreteert u het gedrag van de ander vanuit uw eigen logicapatroon, en dat is de grootste valkuil. Een voorbeeld: heeft u zelf veel Oranje in uw logica, dan wilt u graag winnen. Een stevige discussie met een collega kan u dan ook de indruk geven dat die persoon ook wil winnen (en daarmee Oranje in zijn profiel heeft). Het kan echter ook zijn dat de persoon de gedachte achter uw pleidooi echt niet kloppend vindt (een vaak voorkomende reactie vanuit Geel), zich daarom niet committeert, maar niet uit is op persoonlijk gewin. Of dat het gewoon niet klopt met eerder gemaakte afspraken (een reactie vanuit Blauw).

ENKELE HANDVATTEN Wil alles echt kunnen begrijpen,

Besteedt veel tijd aan collega’s,

kan anders moeilijk in actie komen.

waarbij betrokkenheid soms

Wil analyses en principiële keuzen

belangrijker lijkt dan effectiviteit.

gemaakt zien worden. Committeert

Verwacht dit ook van anderen, zal

zich niet snel aan ondoordachte

anders teleurgesteld zijn. Maakt niet

ideeën. Zoekt breder perspectief en

makkelijk conflicten, vergeet

neigt tot theoretiseren. Moet dus

zichzelf soms. Is altijd dankbaar

soms bij de les gehouden worden.

voor hulp. Ziet graag harmonie en consensus om zich heen.

UW COLLEGA’S

Is sterk doelgericht, maar verliest

Is betrouwbaar, maakt dingen echt

wel eens oog voor de zwakkeren.

af. Heeft oog voor details. Wil

Wil individueel scoren, heeft vaak

stabiliteit en duidelijkheid creëren.

moeite met het delen van succes.

Soms weinig wendbaar. Kan moeilijk

Ziet soms competitie waar samen-

omgaan met veranderende doelen en

werking beter is. Wil altijd serieus

prioriteiten, houdt eerder vast aan

genomen worden. Bindt zich pas

het bewezen bestaande kader.

aan een groep als er een gemeen-

Houdt van duidelijkheid en wil graag

schappelijk doel is.

dat afspraken worden nageleefd.

Is alert en snel, maar neigt soms tot

Zoekt warmte en familiegevoel in

felheid en conflict. Noemt dit zelf

kleine kring. Wil graag vaste

“gewoon duidelijk zijn”. Maakt erg

momenten van contact. Zoekt

scherp onderscheid tussen wat als

huiselijkheid in de werkomgeving,

de ‘eigen groep’ wordt ervaren en

stelt zich dienstbaar op en verlangt

anderen. Toont soms een onver-

een ‘vader- of moederrol’ van

schrokkenheid waar anderen van

leidinggevende. Brengt gevoelens

schrikken.

niet snel onder woorden.

10

42

COMMUNICATIE

Drijfveren bepalen in belangrijke mate de wijze en inhoud van communicatie. Veel woorden hebben een duidelijke relatie met één drijfveer. “Planmatig” en “accuratesse” zijn vooral Blauwe woorden, “handig” is nogal Oranje, “interessant” past goed bij Geel. Maar verschillende woorden krijgen vanuit elke drijfveer een andere lading. “Kwaliteit” is zo’n woord, een juichkreet waar niemand echt tegen kan zijn. Oranje benoemt dat als “goed luisteren naar de klant en daar flexibel op reageren”, Blauw als “procedures vastleggen en uiteraard: afspraak is afspraak”. Mensen filteren informatie in sterke mate vanuit hun eigen drijfveren. Wie dat inziet kan veel effectiever opereren en problemen voorkomen. Zo zal een Oranje gedreven persoon steeds de vraag stellen hoe hij informatie kan gebruiken voor het bereiken van doelen. Dominant Rood gedreven personen neigen er toe steeds de vraag te stellen of de informatie bedreigend of bevestigend voor hun domein is. In de tabel hieronder staat e.e.a. uitgewerkt voor de verschillende drijfveren.

Drijfveer

Basisvragen bij interpretatie

Blokkerend

Openend

Geel

Welk(e) logica, model of theoretische redenering gaat hierachter schuil?

Inconsistentie Verkeerde analyse Saaiheid

Consistent Prikkelend

Groen

Draagt dit bij aan harmonie of worden verschillen gecreëerd

Arrogantie Gevoelloosheid Afwijkende ideologie

Gelijkheid Aansluiting bij ideologie Gevoel tonen

Oranje

Wat levert dit op? Biedt dit kansen? Draagt dit bij aan het resultaat?

Niet serieus nemen Beknotting

Doelgerichtheid Kansen creërend

Blauw

Wordt afgeweken van lopende afspraken en geldende regels, en zo ja, hoe moet het dan?

Ongestructureerd Afwijkend

Ordelijkheid Aandacht voor het ‘hoe’

Rood

Word ik gerespecteerd of probeert men mij eronder te krijgen?

Bedreiging Domein ontkennend Vertragend

Respect Domein erkennend Snelheid

Paars

Wordt wel begrepen dat de wereld een magisch geheel is en dat naasten op elkaar zijn aangewezen?

Ontheiliging Afwijking van vaste patronen

Ritualiteit Begrip voor cycli Familiegevoel

11

43

COMMUNICATIE

VOORBEELD PAGINA’s uitleg brochure M03 40912373 Algm_0034

03.08.2010 08:14:20

Pdf_Hein

MANAGEMENTSTIJLEN

Voor professioneel management is het noodzakelijk dat de manager beseft dat hij niet continu bezig is met zijn eigen logica, maar dat hij doet wat nodig is voor de taak. De voorkeursstijl is echter hardnekkig en ligt opgesloten in het logicapatroon. Deze bepaalt echter ook zijn blinde vlekken. Stuurt de manager op een verkeerde manier, dan ontstaat al snel negatief gedrag. (zie blz. 20).

De zes voorkeursstijlen: Inspirator Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en kijkt naar de lange termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE). Kracht: visionair en ruimte gevend Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen, geeft geen duidelijke instructies

Groepsleider Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep

Ondernemer Heeft doelen scherp voor ogen, en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers

Regelaar Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op het Hoe en houdt tijdlijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn

Machtsgeoriënteerde leider Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar

Vader/moeder Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creëert groot commitment Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think

MANAGEMENTSTIJLEN

34

44

SLOT

Management Drives ambieert hét toonaangevende expertisecentrum te zijn voor het meetbaar en beheersbaar maken van drijfveren binnen teams en organisaties. Dit doen wij door praktische toepassing van drijfveren op management- en organisatiethema’s. De producten van Management Drives worden toegepast in elke werkomgeving en op elk niveau in de organisatie. De rol van MD als expertisecentrum is vierledig: - Ontwikkelen van nieuwe inzichten, kennis en programma’s rond de drijfveren - Opleiden van (zelfstandige) professionals en het bouwen van de MD Community - Bewerken van de markten waarin die professionals werkzaam zijn - Faciliteren van professionals bij het toepassen van de producten van Management Drives in de praktijk

Daar treft u ook informatie over onze dienstverlening en praktijkervaringen van klanten en partners. Tevens kunt u daar ook het boek Drijfveren in de praktijk bestellen.

Kerncompetentie van Management Drives is het in kaart brengen van drijfveren van individuen, teams

Management Drives in essentie

en organisaties. Wij maken drijfveren samen met u

Mensen vanuit de eigen kracht en eigen identiteit

zichtbaar, hanteerbaar en bespreekbaar. De Management

optimaal laten functioneren. Dat is waar wij van

Drives Onderwijs test geeft u inzicht in hoe u en anderen

Management Drives energie van krijgen. Mensen

uw drijfveren ervaren. We gaan ervan uit dat de inzichten

inzicht geven in eigen drijfveren en gedrag helpt

uit de Onderwijs test u verder helpen in uw dagelijks

mensen om meer energie te krijgen. Onze producten

functioneren. De uitslag geeft handvatten voor uw

en diensten dragen hieraan bij.

eigen ontwikkeling en voor de wijze waarop u naar uw omgeving kijkt. Dit zelfinzicht en verbeterde kijk op uw omgeving draagt daarmee bij aan het verbeteren van het functioneren van uw team en uw organisatie. Wij leiden professionals op om onze methodieken praktisch en met diepgang te begeleiden. Dit zijn HR professionals, veranderkundigen, managers en zelfstandig adviseurs. Samen met deze partners delen we ervaringen en inzichten, zodat onze producten steeds verbeteren en vernieuwen en worden vertaald naar

ASTRID OOSTROM DIRECTEUR ONDERWIJS

concrete toepassingen om klanten te helpen. Wilt u meer weten of zelf opgeleid worden in de verschillende methodieken die Management Drives hanteert? Kijk op www.managementdrives.com of www.MD360.eu voor de mogelijkheden. Volg het laatste MD nieuws via Twitter (@managemntdrives) of via de Management Drives LinkedIn groep.

+31 (0)6 24 52 93319 19 (0) 624-529 [email protected] Herenlaan 2 3701 AT Zeist The Netherlands +31 (0)30 63 55 (0) 30-63 55400 400 www.managementdrives.com

Herenlaan 2, 3701 AT Zeist, The Netherlands, tel +31 (0)30 63 55 400 www.managementdrives.com