Drijfveren in de
zakelijke dienstverlening
INHOUDSOPGAVE
De methode
2
In gesprek met:
Pierre Mellegers - Manager Management & Human Resource Development bij Eneco
6
Edwin Kist - Senior Vice President Human Resources LEAF International
10
Sanneke Sarels van Rijn - Manager HRM bij Ziggo
14
Mark Visser - Partner bij EffectiveBrands
18
Michael van Hoewijk - Directeur Human Resources bij PGGM
22
Albert Klompé - Directeur Assessment Consultancy Nederland bij GITP
26
Georgette Fijneman - Directeur Verander- & Procesmanagement bij SNS REAAL
30
Jørgen Bod - Manager HR/Quality bij Alphabet Nederland B.V. (voorheen ING Carlease)
34
Voorbeeldpagina’s 38
Slot 49
VERBETER DE PERFORMANCE VAN UW ORGANISATIE DOOR INZICHT IN DRIJFVEREN
Steeds meer organisaties lijken
Veranderingen vinden in onze visie alleen blijvend plaats
moeite te hebben in beweging te
vanuit de kracht van mensen. De binnenkant die we in
komen. De ‘drive’ ontbreekt en
eerste instantie niet zien bepaalt wel het uiteindelijke gedrag.
de spirit is weg. De medewer-
Door mensen inzicht te geven in hun eigen en andermans
kers kennen de doelstellingen
drijfveren en gedrag zijn we in staat om de effectiviteit en
van de organisatie, maar deze
performance van individuen, teams en organisaties te
worden niet eigen gemaakt.
verbeteren. Het gaat hier over het nieuwe leiderschap.
De bestaande methodes om hier
Het vanuit de kracht van mensen leiden van een organisatie.
verandering in te brengen leiden
Management Drives laat u zien waartoe mensen gedreven
niet meer tot het gewenste resultaat. Sensitieve leiders
zijn en waar zij hun energie vandaan halen. Laat mensen
voelen dit en zijn op zoek naar nieuwe manieren om de
die zaken doen waar zij energie vandaan halen, dat is
mensen te bereiken.
goed voor henzelf en voor de organisatie.
In de filosofie van Management Drives is het domein
In deze brochure laten wij acht van onze klanten aan
van leiderschap hard en zacht tegelijkertijd. Studies
het woord over hun ervaringen met Management Drives.
laten zien dat 80% van het succes van teams en
In de testimonials gaan we dieper in op het persoonlijk
organisaties wordt bepaald door ‘zachte’ factoren.
leiderschap, de visie op de markt en economische
Management Drives maakt deze factoren meetbaar.
ontwikkelingen, hoe ze met Management Drives in
De moderne management-literatuur spreekt al langere
aanraking zijn gekomen en wat Management Drives voor
tijd van zogenaamde emotionele intelligentie en de
het individu, de teams en de organisatie heeft betekend.
noodzaak daarvan en Management Drives maakt dit Als deze brochure uw interesse heeft gewekt om
concreet.
kennis te maken met Management Drives, kom ik graag De methodiek van Management Drives maakt dieper-
bij u langs om u te ontmoeten en samen te bekijken wat
liggende factoren van ieders gedrag op een unieke wijze
wij voor uw organisatie kunnen betekenen.
zichtbaar. De resultaten worden op dusdanige wijze gepresenteerd dat de organisatie erop kan sturen. Op ogenschijnlijk eenvoudige wijze herkennen mensen onderlinge verschillen en hebben ze handvatten om verschillen te overbruggen. Uiteindelijk spreekt de
Stephan van der Vat
gehele organisatie een heldere nieuwe taal waarin
Managing Partner Management Drives
men elkaar aanspreekt op zaken die voorheen niet
[email protected]
of slechts moeilijk besproken konden worden.
tel +31 (0)30 – 63 55 400
1
DE METHODE
MENS
VISIE
Mensen verbinden
Analyseren
Contacten leggen
Conceptualiseren
Communiceren
Visie formuleren
Draagvlak zoeken
Innoveren
Harmonie creëren
Inspireren
STRATEGIE Vooruitgang boeken Ambities hebben Uitdagingen aangaan Resultaten halen Efficiency creëren
FOCUS
STRUCTUUR
MISSIE
Structureren
Kracht gebruiken
Veiligheid creëren
Organiseren
Tempo maken
Familiegevoel creëren
Zekerheden creëren
Knopen doorhakken
Traditie levend houden
Plannen
Confronteren
Identiteit behouden
Afspraken nakomen
Druk opbouwen
Dienstbaar zijn
De methode Management Drives is een unieke methode om naar
Daarnaast helpt Management Drives bij de ontwikkeling
mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel
van een gemeenschappelijke visie, de vertaling naar
snel inzien dat mensen en ook organisaties bepaalde
een heldere strategie en van daaruit naar gedragen
leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Als
jaarplannen.
gevolg daarvan hebben we een bepaalde voorkeursstijl, met als valkuil enerzijds continu te overdrijven en anderzijds andere zaken geen aandacht te geven.
De Management Drives-VRAGENLIJST
We zitten als het ware gevangen in onze eigen denk
De Management Drives-test is een online vragenlijst
patronen.
die drijfveren meet van individuele medewerkers en van daaruit de vertaling maakt naar teams, business
Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de
units en de gehele organisaties. Een beter begrip van
vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft
deze drijfveren helpt teams en organisaties om beter te
nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen
communiceren, helpt mensen verder in hun ontwikkeling,
immers in hoge mate hoe een individu, team of een
helpt de prestaties van teams te verbeteren.
organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft bepaalt namelijk in grote mate zijn waarneming, zijn
De test is geschikt voor iedereen in een werkomgeving.
gedrag, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen,
Al meer dan 200.000 mensen uit de meest uiteenlopende
de zaken waar hij graag energie aan geeft, zijn leider-
functies hebben de vragenlijst ingevuld. Dat betreft
schapsstijl en eigen wijze van besluitvorming.
bestuursleden, directeuren, kappers, buschauffeurs, leraren en ook helpdeskmedewerkers, afdelings
In iedere zakelijke relatie zijn het de combinaties van
managers, ministers en captains of industry.
drijfveren die maken hoe de samenwerking verloopt. Begrijpen we elkaar, vullen we elkaar aan of zitten we elkaar in de weg en praten we te veel langs elkaar heen?
2
Een voorbeeld (GEEN referentieprofiel)
directie strategie
marketing HR
communicatie
logistiek IT treasury Sales
risicomanagement
Wat wordt gemeten? Onze drijfveren bepalen ons functioneren in het team en
De trainer/coach licht de uitslagen toe aan diegenen die
binnen de organisatie. Deze drijfveren worden bepaald
de vragenlijst hebben ingevuld en laat het team vervol-
door onze neurofysiologie en door de omgevingsfacto-
gens zien hoe en waarom het op die wijze samenwerkt
ren; nature, nurture en culture! Er worden zes drijfveren
en waar verbeteringen mogelijk zijn.
onderscheiden en gemeten, en vervolgens overzichtelijk gepresenteerd in verschillende kleuren. Consultancy Deze drijfveren hebben bij iedereen een verschillende
Management Drives levert een reeks aan adviesdiensten
volgorde en intensiteit. Dit resulteert in een oneindig
die gebruikmaken van deze unieke methodiek.
groot aantal verschillende profielen. De Management
Management Drives Consultancy onderscheidt zich door
Drives-test meet deze drijfveren accuraat. Door de
de objectieve meting van drijfveren centraal te stellen en
drijfveren te duiden met kleuren en deze vervolgens in
de aanpak vervolgens daarop te baseren. Dit is altijd
een vaste matrix te plaatsen, worden de resultaten op
een volledig transparant en gedeeld proces. Wij willen
een duidelijke en overzichtelijke manier weergegeven.
niet alleen verklaren waarom problemen ontstaan maar ook samen met de klant oplossingen vinden en implementeren. Dit maakt onze tool tot een praktisch
Hoe worden de antwoorden verwerkt?
en pragmatisch middel om de performance van teams
De vragenlijst wordt in circa 20 minuten online ingevuld.
en organisatie te verbeteren. Vanuit de meetresultaten
De antwoorden worden vervolgens verwerkt bij Manage-
kunnen wij begrijpelijk maken waarom de ene afdeling
ment Drives met behulp van speciaal ontwikkelde analyse-
graag wil meepraten en erbij betrokken wil worden, terwijl
software. Het resultaat wordt altijd teruggekoppeld door
de andere afdeling juist snelle duidelijkheid prefereert.
een gecertificeerde trainer/coach. Daarbij hoort ook een uitgebreide uitlegbrochure, waarvan een aantal voorbeeld
De taak die vervuld moet worden is een belangrijk
pagina’s zijn opgenomen in deze brochure vanaf pagina 38.
vertrekpunt bij de ontwikkeling van de organisatie, het
3
maken. Dit maakt het mogelijk om zelf de Management Drives-methode onder licentie toe te passen en gebruik te maken van onze testfaciliteiten. De Management Drives-certificatieopleiding ‘Individuele Profielen’ is een vierdaagse opleiding gericht op het meten, interpreteren en toepassen van de testresultaten van individuen. team en de individuen. De personen moeten niet alleen
De Management Drives-certificatieopleiding voor
de juiste competenties hebben voor de taak, hun drijfveren
‘Groepen, Teams en Organisatie-advies’ is een vervolg-
bepalen in grote mate op welke manier ze de taak vorm
opleiding van vier dagen, gericht op het toepassen
willen geven. Daarover overeenstemming bereiken geeft
van de testresultaten van groepen. De deelnemer leert
een basis voor goed functioneren. Vervolgens komt aan de
groepsuitslagen samen te stellen en te interpreteren
orde hoe wij de samenwerking tussen mensen en groepen
waarop hij vragen leert stellen over de organisatie- en
kunnen verbeteren. Op basis van de Management Drives-
teamcultuur en methodes leert toepassen om groepen
testresultaten is eenvoudig te zien welke individuen uit
te adviseren. De ‘MD Feedback’-certificatieopleiding is
de verschillende ‘subculturen’ van nature gemakkelijk
gericht op het meten van gedrag dat wordt waargenomen
communiceren (en samenwerken) of niet en wat daaraan
door de eigen bril en de bril van anderen. Ten aanzien
te verbeteren is. Doordat onze methodiek waardevrij is,
van de drijfveren voegt de opleiding waarde toe door
gaat dit proces altijd vanuit een positieve grondslag van de
nadrukkelijker in te gaan op het gedrag van personen.
deelnemers.
Daarnaast zijn er nog opleidingen op expertniveau. Voor een volledig beeld kunt u kijken op onze website www.managementdrives.com.
Opleidingen Uit onderzoek blijkt dat 80% van de projecten op zogeheten ‘zachte factoren’ vastloopt. In onze opleiding
Internationaal
leren we u met die zachte factoren, ofwel drijfveren van
De test is beschikbaar in meer dan 14 talen en daarmee
medewerkers, teamleiders en andere stakeholders,
goed inzetbaar voor multiculturele instellingen, inter-
om te gaan.
nationaal werkende bedrijven en organisaties waar de
Wij bieden opleidingen aan voor managers, adviseurs,
betreffende landentaal leidend is. Testen die in verschil-
trainers en coaches die willen leren hoe ze die zachte
lende talen gemaakt zijn kunnen gezamenlijk worden
factoren inzichtelijk en beter beheersbaar kunnen
verwerkt. Kleuren zijn immers universeel.
4
De onderneming
De eigenaren
Wij geloven in een moderne vernieuwende samen-
Management Drives is een zelfstandige onafhankelijke BV,
werking tussen u, uw organisatie en onszelf. Het
eigendom van vier onafhankelijke eigenaren. Ieder heeft
werkt alleen als we elkaar versterken. Het wordt
zijn sporen in het bedrijfs- en overheidsleven verdiend
een succes als we elkaar verder helpen. Onze mensen
en heeft zijn eigen expertise binnen de Management
en aan ons gelieerde partners zijn daarom stuk voor
Drives-methode en haar toepassingen.
stuk geïnteresseerd in menselijke ontwikkeling en organisatievraagstukken en gedreven om die twee met elkaar naar een volgende fase te helpen. Een
Toepassingen
volgende fase in ontwikkeling, in begrip, respect,
Op basis van onze methode hebben we een aantal
in samenwerking en succes!
specifieke toepassingen ontwikkeld. Hieronder vindt u een, niet-limitatieve, opsomming.
Management Drives is gestoeld op drie poten: meetbaar maken van zachte factoren (de vragenlijst), consultancy
• Voor mij als Individu
en opleidingen. Deze drie activiteiten bestaan niet naast
Management Drives leert u drijfveren te herkennen en
elkaar maar zijn in elkaar vervlochten: het een geschiedt
erkennen. in de eerste plaats die van uzelf. Daarna ook
niet zonder het ander. We leiden mensen op om met
die van de mensen in uw werkomgeving. Bewustzijn
onze methode te werken, maar wij adviseren ook orga-
is de eerste stap in de eigen ontwikkeling van gedrag.
nisaties om verder te komen. Dit doen we altijd vanuit
U wordt zich meer bewust van uw eigen gedrag en het
en op basis van de Management Drives-methodiek.
effect daarvan op uw omgeving. Binnen teams krijgt u beter inzicht in wat de team-
Klanten zijn beursgenoteerde, grote en middelgrote
leden drijft, welke vorm van communiceren het beste
ondernemingen, ministeries, zorginstellingen,
zal werken en wat u als manager of collega kunt doen
onderwijsinstellingen, sportorganisaties en collega-
om de andere teamleden op de toppen van hun kunnen
consultancybedrijven. Onze klanten zijn bewuste
te laten presteren.
organisaties die hun mensen zien als een van hun belangrijkste waarden en daar met alle liefde in willen
• Voor mijn Team
investeren.
Niet elke groep individuen is een team. Middels teamdesign-sessies kijken wij naar de opdracht van
Onze stelling is dat ons model praktisch moet zijn en
het team en geven wij praktische handvatten om het
een diepgaand inzicht moet bieden zonder overmatig te
beste uit de drijfveren van de deelnemers te halen.
simplificeren. In die spanning hebben wij Management
Teamcoaching zorgt er daarbij voor dat het team ook
Drives ontwikkeld. Na meting van honderdduizenden
daadwerkelijk het nieuwe gewenste gedrag verankert
mensen hebben wij het unieke model ontwikkeld dat
in zijn werkzaamheden en onderlinge samenwerking.
werkt met zes drijfveren die zowel in volgorde als kleurintensiteit per persoon verschillen. Ieder unieke-
• Voor mijn Organisatie
persoonsprofiel wordt weergegeven in een herkenbare
De bij individuen gemeten drijfveren worden samen
en logische vaste matrix.
genomen tot een weerspiegeling van de groepsdrijfveren. Aangevuld met metingen van specifieke cultuurverschijnselen wordt een glashelder en overzichtelijk beeld gegeven van de cultuur. Zo is het eenvoudig om de zachte factoren te benoemen, meten en beïnvloeden. Hetzelfde principe kan ook op grotere schaal worden toegepast, waardoor een beeld ontstaat van een hele organisatie of een organisatieonderdeel.
De directie van Management Drives: Cor, Richard, Harry en Stephan 5
Stephan van der Vat in gesprek met Pierre Mellegers Manager Management & Human Resource Development bij Eneco
“Management Drives heeft geholpen bij het verbeteren en professionaliseren van de teamdynamiek.” Even voorstellen… Als Management en HR development manager ben
Hoe zijn jullie in aanraking gekomen met Management Drives?
ik momenteel werkzaam bij Eneco. Ik ben 20 jaar
Vier jaar geleden zijn wij voor het eerst in aanraking
geleden bij Shell werkzaam geweest als ‘informaticus/
gekomen met Management Drives. Destijds waren wij bezig
programmeur’. Tijdens deze periode ben ik erachter
met een grootschalig herstructureringstraject vanwege de
gekomen dat ik veel meer affiniteit met de ‘human’ kant
op hand zijnde splitsingswet. Eneco organiseerde zich in
van de organisatie heb en dat ging helaas niet samen
drie kernbedrijven. Deze herstructurering had ook impact
met een functie als programmeur. In ’94 heb ik een
op de managementstijl. Het werd steeds belangrijker om
carrièreswitch gemaakt en ben werkzaam geworden in
vanuit een decentraal mandaat met een eigen kernbedrijf-
het Human Resources Management. Tegenwoordig ben ik
strategie wel te blijven samenwerken om de duurzaam-
binnen Eneco verantwoordelijk voor de ontwikkeling van
heidsstrategie van de Eneco-groep als totaal te realiseren.
het management en de organisatie als geheel. Het gaat
Het verbindend leiderschap kwam toen al als dominante
hierbij om de strategie, de mens, de organisatie en de
managementstijl naar voren, alleen noemden we het niet zo.
ontwikkeling van Eneco.
Via een adviseur van Boer & Croon is Management Drives geïntroduceerd, in eerste instantie als instrument om inzichtelijk te maken wat drijfveren van management zijn.
Waar staat Eneco als organisatie voor?
Met de kleuren van de drijfveren zie je al vrij snel wat de
Eneco is een duurzaam energiebedrijf. Met ruim 3.500
was de directe herkenning van jezelf en collega’s.
verbindende stijl van een manager is. Wat het eerst opviel
medewerkers bedienen we meer dan twee miljoen zakelijke en particuliere klanten. We behoren tot de
schoon. Wij geloven dat het gebruik van fossiele brand-
Wat zijn de belangrijkste kernwaarden die Eneco hanteert en welke Management Drives-kleuren zijn in deze het sterkste vertegenwoordigd?
stoffen steeds verder beperkt zal worden en daardoor
Eneco hanteert vier kernwaarden en alle drijfveren zijn
blijven wij investeren in duurzame energie zodat
hierin vertegenwoordigd: betrokken, uitgesproken,
wij onafhankelijk van fossiele brandstoffen kunnen
daadkrachtig en duurzaam. Onze communicatiestijl is
opereren en alleen nog duurzame energie leveren
sympathiek. De betrokken kernwaarde wordt voorname-
aan onze klanten. Om dit te bewerkstelligen willen
lijk ingevuld door de Groene drijfveer en gaat over het
wij samen met onze klanten de energiebehoefte en
werken aan verduurzaming van de energievoorziening;
voorziening ‘vergroenen’. Dat betekent op alle fronten
samen met onze klanten, gemeenten, bedrijven, woning-
samenwerken om dit voor elkaar te krijgen, met klanten
bouwcorporaties, wijkverenigingen, het Wereld Natuur
en met elkaar. In ons leiderschap zetten we sterk in op
Fonds, banken, scholen en meer. We zoeken bovendien
het verbindend leiderschap.
voortdurend naar manieren om zelf duurzamer te zijn.
schoonste energiebedrijven van Europa en willen dit ook graag blijven. Onze ambitie is dan ook: duurzame energie voor iedereen. Betrouwbaar, betaalbaar en
6
“Discussies worden minder gecompliceerd omdat je zaken kunt verklaren en elkaar kunt laten inzien wat er nodig is om het gewenste resultaat te behalen.”
7
Welke grote besluiten heeft Eneco anders genomen door de inzet van Management Drives? Management Drives heeft geholpen bij het verbeteren en professionaliseren van de teamdynamiek. Wij zochten voorheen altijd naar de juiste persoon voor de juiste functie op het juiste moment. Door Management Drives hebben wij hier ‘in het juiste team’ aan toegevoegd. Dit is een wezenlijk verschil, omdat het zorgt voor een efficiëntere samenwerking binnen de verschillende teams en de organisatie als geheel.
In welke zin heeft Management Drives het leiderschap binnen Eneco versterkt? Uit verschillende studies komt naar voren dat een grotere diversiteit aan mannen en vrouwen binnen een organisatie goed is voor de effectiviteit van de organisatie. Eneco heeft hier destijds sterk op ingezet en hier tegelijkertijd targets op gezet zodat de diversiteit binnen Eneco groter zou gaan worden. Echter door het inzicht van Management Drives zijn wij erachter gekomen dat het managen van diversiteit hetzelfde is als het managen van de drijfveren van personen. Hierdoor wordt het veel De uitgesproken kernwaarde is Oranje en Rood
minder spannend of het nu een man of een vrouw is die
ingevuld en gaat over het uitspreken van onze ambitie.
aangenomen wordt. Het gaat juist om het evenwicht in
We stellen ons open en eerlijk op en we maken duidelijke
de drijfveren.
keuzes: vóór onze partners, vóór werkelijk duurzame energiebronnen en vóór medewerkers die bij ons passen.
om onze visie te delen, daden door te investeren in
Wat heeft Management Drives betekend voor de persoonlijke ontwikkeling van jezelf en de samenwerking met je team?
opwekking van duurzame energie, te innoveren en
Management Drives heeft gezorgd voor een stuk herken
producten en diensten te ontwikkelen die duurzame
ning over hoe ik de zaken aanpak. Het is confronterend
energie voor iedereen beschikbaar maken.
in de zin van: als je een bepaalde drijfveer niet hebt, kun
De daadkrachtige kernwaarde heeft veel weg van de Gele drijfveer en gaat over ‘Woorden én daden’. Woorden
je deze ook nooit krijgen. Het laat je echter wel zien hoe De duurzame kernwaarde wordt hoofdzakelijk ingevuld
je de drijfveer die je niet bezit kunt stimuleren vanuit je
door de Blauwe drijfveer. Wij gaan voor duurzaam. Dat
eigen dominante drijfveren. Binnen mijn team kregen we
betekent dat we uit alle rendabele, realistische opties
door Management Drives de kans om ons aan te passen
altijd de duurzaamste kiezen. Zo nemen we onze
aan elkaar, we wisten tegelijkertijd wat de krachten én
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
valkuilen van ons team waren. Hierdoor konden wij hierop sturen en het proces managen. Ten slotte worden
De sympathieke communicatiestijl is voornamelijk
discussies eenvoudiger met behulp van de drijfveren,
Paars ingekleurd. We maken problemen niet groter
ze worden minder gecompliceerd omdat je zaken kunt
dan ze zijn, maar bespreken liever duurzame
verklaren en elkaar kunt laten inzien wat er nodig is
oplossingen.
om het gewenste resultaat te behalen.
8
Hoe maken jullie dagelijks gebruik van Management Drives?
CV pierre mellegers
Wij hebben een aantal collega’s laten opleiden door
Pierre Mellegers MCM (1965) studeerde
Management Drives om de methodiek te kunnen bewaken
Informatica en Human Resources Manage-
binnen de organisatie. Wij maken dan ook regelmatig
ment en is sinds 2007 verantwoordelijk
gebruik van Management Drives doordat wij een aantal
voor Human Resource Development bij
regels hebben vastgesteld. Iedereen die werkzaam is bij
ENECO. Zijn kernactiviteiten richten zich op leiderschapsontwikkeling, opvolgings-
Eneco dient de Management Drives-test te doen en een
management & learning. Pierre heeft voorheen diverse senior
terugkoppeling te ontvangen van een van onze intern
managementfuncties bekleed bij multinationals, waaronder
opgeleide mensen. Hierdoor krijgt iedereen hetzelfde
KPMG, Logica en Shell.
inzicht en waarborgen we de gemeenschappelijke taal.
Wat heeft Management Drives gedaan binnen ENECO? • Medewerkers opgeleid in de organisatie voor IP en GTO
Welke belangrijke tip wil je geven als het gaat om het aansturen van een veranderingsproces?
• Management Drives-sessie met Raad van Bestuur • Management conferences begeleid • Performance-verbeteringsprogramma’s voor teams uitgerold
Geen veranderingsproces is hetzelfde, daarom kijken wij
• Management Drives als onderdeel van het management-
per verandering welke kleuren of drijfveren we nodig
developmentprogramma.
hebben om het evenwicht in het proces en de groep/ organisatie te bewaken. Het mooie aan Management Drives is dat jullie een team van professionals hebben klaarstaan dat maatwerk levert en het hele proces op een dusdanige manier begeleidt dat het gemakkelijk aan anderen te afficheren is. Bij ons veranderingstraject creëerden wij, met behulp van Management Drives, eerst veiligheid voor de organisatie (welke in de onderste lagen voornamelijk uit Blauwe en Paarse drijfveren bestaat) en daarna werd de verandering pas ingezet. Hierdoor was de groep blij en was de verandering geen enkel probleem. Door het inzicht in de drijfveren werd duidelijk dat deze methode toegepast moest worden om de verandering succesvol te kunnen laten zijn.
“Door het inzicht in de drijfveren werd duidelijk dat deze methode toegepast moest worden om de verandering succesvol te kunnen laten zijn.” 9
Yvonne van oosten (younited) IN GESPREK MET EDWIN KIST Senior Vice President Human Resources LEAF International
“Bij zwaar weer is communicatie en samenwerken nog belangrijker.” Yvonne van Oosten (Younited) is partner van
en Italië met merken als Sportlife, Red Band, Venco en
Management Drives en heeft ruim twintig jaar
Mynthon. De producten van LEAF worden verkocht in
ervaring in het werken met mensen. De afgelopen
meer dan 50 landen. In 2010 had LEAF 2.400 werknemers
15 jaar heeft zij deze ervaring gebruikt in het
in dienst en bedroeg de omzet van de in totaal 18 merken
coachen en trainen van mensen. Onlangs volbracht
527 miljoen euro.
zij een Management Drives-traject binnen LEAF International en zij interviewde Edwin Kist over
Wat dreef jou om bij LEAF te werken?
het proces, de bevindingen en de resultaten.
LEAF is een internationaal werkende organisate met een enorme veranderingsbehoefte waar veel te doen
LEAF in het kort
en te verbeteren is. Daarnaast zijn er inspirerende
LEAF is een leidend productiebedrijf dat zich voor
mensen om mee samen te werken. Vaak met veel
namelijk richt op de zoetwarenindustrie. LEAF heeft een
onderlinge verschillen, maar daar leer je dan weer
leidende positie in Scandinavië, Finland, Nederland, België
mee omgaan.
10
Yvonne van Oosten (1967) is al 20 jaar
Hoe zijn jullie met Management Drives in aanraking gekomen?
werkzaam als consultant/trainer. Zij is
Yvonne van Oosten is in eerste instantie in Rozendaal
begonnen als interim-manager en later
begonnen met Management Drives binnen LEAF. De HR-
is zij als partner van United Talent in
directeur gebruikte Management Drives vooral voor
Naarden zich volledig gaan toeleggen op
het selecteren en rekruteren van nieuwe medewerkers.
consultancy-based training en coaching,
Op een gegeven moment ben ik nieuwsgierig geworden
C V Y v o n n e va n O o s t e n
voornamelijk op board- en managementteam-niveau bij
naar deze methode en heb ik de test gedaan. Dit was
diverse grote ondernemingen. In oktober 2010 is zij gestart
voor mij een enorme eyeopener. Door dit inzicht wist
met Younited waar zij de mogelijkheid heeft gehad haar
ik waarom ik met één van mijn collega’s niet goed kon
ervaring meer internationaal in te zetten en daarbij met name
communiceren. Het kwartje viel letterlijk en het heeft
veranderingsprocessen binnen directie- en managementteams,
mij dan ook in eerste instantie geholpen om de commu-
ook in andere culturen, in gang te zetten.
nicatie en samenwerking met anderen te verbeteren.
Wat is de visie van LEAF?
Waarom hebben jullie voor Management Drives gekozen?
De visie en ambitie van LEAF is om de meest bewon-
Als gezegd, Management Drives was al ‘geland’ in onze
derenswaardige organisatie in de Europese zoetwaren-
organisatie. Management Drives gaf ons een goed gevoel
industrie te worden. Dit vanuit het oogpunt van zowel
en we ontvingen belangrijke bevestiging vanuit de
klanten als werknemers, concurrenten, partners en
organisatie. Kreten als; “Hier kunnen we wat mee!” of
toeleveranciers. De huidige economische situatie maakt
“Dit helpt écht!” ontvingen wij natuurlijk maar al te
het allemaal niet makkelijker, maar zorgt wel voor extra
graag. Het is mooi om te zien dat iedereen iets kan met
energie om het nog beter te doen.
Management Drives en het hem of haar helpt in de dagelijkse werkzaamheden, samenwerking en persoonlijke ontwikkeling. Deze feedback gaf ons het vertrouwen dat
Wat zijn de kernwaarden van LEAF?
een uitrol in andere organisatiedelen in andere landen
We hebben met het management van LEAF een aantal
ook goed zou kunnen werken.
sessies georganiseerd om tot onze kernwaarden te komen. Hierbij stond het centraal dat het moest gaan
‘passion’. Passion staat voor onze ambitie om de beste
In welke zin heeft Management Drives het leiderschap binnen de organisatie versterkt?
te zijn. We willen zaken doen met veel energie, drive,
Management Drives heeft een taal gecreëerd binnen onze
ambitie en lol. Vervolgens hebben we het gehad over
organisatie die iedereen kan verstaan. Hiermee kunnen wij
waar we met LEAF naartoe willen, hieruit kwamen
elkaar aanspreken en we hebben de teams kunnen laten
meerdere termen naar voren maar ‘teamplay’ en ‘focus’
zien wat hun valkuilen en krachten zijn. Hierdoor hebben
hebben het uiteindelijk gewonnen. Teamplay staat voor
wij beter en effectiever leiderschap kunnen creëren bij
een goede samenwerking. Het met elkaar samenwerken
zowel het management als de uitvoerende werknemers.
over waar we met LEAF op dit moment staan en waar we naartoe willen. De basis was hierin al snel duidelijk:
om de organisatie en de merken zo goed mogelijk neer te zetten en focus gaat binnen LEAF over keuzes maken. We willen gefocust met de zaken bezig zijn die we in gang zetten en waar we gepassioneerd achteraan gaan.
11
Leidinggeven aan veranderings processen vraagt veel van uw leiderschapskwaliteiten. Wat heeft u aan Management Drives gehad tijdens het aansturen van een veranderingsproces?
CV edwin kist Edwin is sinds 1977 werkzaam in HR in diverse functies in diverse industrieën. Hij is begonnen bij Avebe, waar hij in 1988 vertrok als Management Development Manager. Hij maakte toen de overstap naar Nijverdal-Ten Cate, waar hij tot 1991
Management Drives heeft de communicatie binnen LEAF
HR Director bleef. Hierna ging hij naar KNP BT als HR Director
naar een hoger niveau getild. Dit is ontzettend belangrijk
Solid Board Division tot 1995. Van 1995 tot 2002 werkte
in de huidige economische situatie omdat communiceren
Edwin als Vice president Human Resources voor Wessanen. In
met elkaar nog belangrijker wordt in zwaar weer. Bedenk
2002 vestigde hij zich als interim HR director en werkte als
maar eens wat een zeilboot moet doen als deze in een
zodanig voor verschillende organisaties. In 2005 begon hij bij
storm terechtkomt. Op dat moment moeten alle neuzen
Leaf International waar hij nu nog steeds met veel passie en
van alle bemanningsleden dezelfde kant op staan. Indien
gedrevenheid werkt aan het sturen van veranderingsprocessen
dit niet het geval is, loop je het risico dat een deel van de
en het gericht coachen van mensen.
bemanning overboord gaat terwijl je overstag aan het gaan bent. Zo is het hetzelfde binnen een organisatie.
Wat heeft LEAF gedaan met Management Drives?
Bij zwaar weer is communicatie nog belangrijker en moet
• Medewerkers internationaal opgeleid voor IP en GTO
je iedereen kunnen motiveren om de gekozen richting in te
• Performance-verbeteringsprogramma’s voor landenteams
gaan. Management Drives draagt eraan bij dat alle neuzen
• Interne uitrol Management Drives in totale internationale
in dezelfde richting staan, dat er duidelijkheid gecreëerd
organisatie
wordt en dat er draagvlak binnen de organisatie ontstaat.
Waar heeft Management Drives nog meer kunnen helpen binnen LEAF?
Welke grote besluiten heeft u genomen door de inzet van Management Drives?
Management Drives heeft het bedrijf geholpen om
LEAF heeft besloten om Management Drives in alle
de slag van values naar gedrag te maken. Onze
Europese vestigingen uit te rollen. Hierdoor creëren we een
kernwaarden zijn mooie woorden, maar als men niet
Europese gemeenschappelijke taal. Mede door Management
weet welk gedrag hierbij past heeft het geen nut.
Drives zijn we anders naar onze mensen gaan kijken. We
Management Drives zorgde voor de vertaling van deze
kunnen onze werknemers nu gerichter coachen, beter
woorden naar gewenst gedrag per drijfveer. Daarnaast
aansturen en hun valkuilen en krachten laten inzien
heeft het ons veel inzichten in elkaar gegeven. Teams
waardoor de prestaties en passie in het werk verbeteren.
werken hierdoor nu beter samen alhoewel we ook moeten oppassen dat we elkaar nu niet te snel in hokjes stoppen. Nu is het van groot belang om deze kennis en taal te waarborgen en te koesteren.
“Bij zwaar weer is communicatie nog belangrijker en moet je iedereen kunnen motiveren om de gekozen richting in te gaan.”
12
“Dit was voor mij een enorme eyeopener. Het kwartje viel letterlijk!”
13
STEPHAN VAN DER VAT IN GESPREK MET SANNEKE SARELS VAN RIJN Manager HRM bij Ziggo
“Door Management Drives weet je wie je zelf bent en hoe je er zelf in staat, hierdoor kun je dit ook overbrengen aan anderen.” Kan je kort de visie van jullie organisatie toelichten?
een handvat te geven om dingen bespreekbaar te maken,
Ziggo bedient 3 miljoen huishoudens, waarvan 1,7
een luchtige manier van praten kom je er toch over in
miljoen breedband-internetklanten, 2,1 miljoen afnemers
gesprek.
zonder daar beladen woorden voor te gebruiken. Vanuit
van digitale televisie en 1,3 miljoen telefonieabonnees. Ziggo heeft de ambitie om zich verder te ontwikkelen als grootst mogelijke gemak bieden en plezier laten ervaren
Wat heeft het voor jou en je teams betekend?
op het gebied van informatie, communicatie
De drijfveren gaan niet over goed of fout, maar
en entertainment.
vertellen je heel goed wie je bent. Dat geeft aan twee
media- en entertainmentbedrijf. We willen de klanten het
kanten een enorme boost: aan je zelfbeeld en aan het beeld dat je omgeving van je heeft. Door die onderlinge
Hoe kwam je met Management Drives in aanraking?
verbinding krijg je een heel ander soort gesprek. Door
Wij zochten een manier om beter met elkaar in gesprek
werk en in de onderlinge omgang met elkaar bespreken
te gaan over de samenwerking binnen de organisatie.
waarom dingen wel of niet lukken. Daarbij gaat het niet
Een van onze afdelingen had met Management Drives al
alleen over het individu, maar ook over het functio-
een trial gedaan en was er enthousiast over. Het bleek
neren op teamniveau.
het inzicht in elkaars drijfveren kan je in het dagelijks
“De drijfveren gaan niet over goed of fout, maar vertellen je heel goed wie je bent. Dat geeft aan twee kanten een enorme boost: aan je zelfbeeld en aan het beeld dat je omgeving van je heeft.”
14
“Door het inzicht in elkaars drijfveren kan je in het dagelijks werk en in de onderlinge omgang met elkaar bespreken waarom dingen wel of niet lukken.”
tegenaan lopen. Afmaken, structureren en focus houden
Kan je nog een tip geven voor het aansturen van een veranderingsproces?
zijn onze uitdagingen. Door dat van jezelf en de verschil-
Als jij als leidinggevende of als manager weet wie
lende mensen in de teams te weten, kan je handiger
je zelf bent en hoe je er zelf in staat, kan je dat ook
daarop inspelen. Door Management Drives hoef ik geen
overbrengen aan de ander. Als je voor jezelf weet wat
moeilijke worden te gebruiken om dat uit te leggen. Je
het betekent, kan je makkelijker je teams motiveren om
kan gewoon de kleuren gebruiken en dat maakt het ook
dat te gaan doen. Om voor de mensen meer inzichtelijk
net wat luchtiger. Wij gebruiken Management Drives
te maken wat dat in gedrag betekent, kan je de gemeen-
al sinds 2009. Een steeds grotere populatie binnen de
schappelijke taal van de kleuren gebruiken. Manage-
organisatie kent het. Als je het goed neerzet en het op
ment Drives is een van de methoden die wij daarvoor
heel veel verschillende manieren wilt benutten, kan je
gebruiken. Het geeft ons een manier om veranderingen
het een langere tijd inzetten voor een grote groep in de
handen en voeten te geven. Als je dat handig inzet,
organisatie.
komt de boodschap beter over.
Ik dacht dat wij als bedrijf heel erg naar regeltjes kijken. Het blijkt echter een hele andere materie te zijn waar wij
15
C V S a n n e k e S a r e l s va n R i j n
“Management Drives is een methode die wij gebruiken voor veranderingsprocessen. Het geeft ons een manier om veranderingen handen en voeten te geven. Als je dat handig inzet, komt de boodschap beter over.”
Sanneke Sarels van Rijn studeerde Training & Development aan de Universiteit Utrecht en is sinds 2009 verbonden aan Ziggo als Manager HRM. Haar kernactiviteiten bestaan uit het begeleiden en ontwikkelen van de kwaliteiten van medewerkers in een snel wijzigende organisatie. Sanneke heeft voorheen diverse HR Manager functies bekleed bij onder andere Eli Lilly, WorldCom en Human Capital Group. Wat heeft Management Drives gedaan binnen Ziggo? • Management Drives op teamniveau op verschillende niveaus in de organisatie uitgerold (van operationele teams tot senior managementteams) • Management conferences begeleid • Performance-verbeteringsprogramma’s voor teams uitgerold
16
“Als je Management Drives goed neerzet en het op meerdere manieren wilt benutten, kan ik aanbevelen om het een langere tijd in te zetten voor een grote groep in de organisatie.”
17
Richard Berenschot in gesprek met Mark Visser Partner bij EffectiveBrands
“Veranderingsprocessen zijn succesvol wanneer de top bereid is kritisch naar zichzelf en het managementteam te kijken.” Kan je wat vertellen over jezelf en jouw zakelijke verleden?
wij goed werk leveren. Wij bouwen een relatie met onze
Ik heb bedrijfseconomie in Rotterdam gestudeerd en
die een heel portfolio aan merken hebben, dus er is altijd
aan het eind van mijn studie heb ik stage gelopen bij
wel iemand die ergens mee worstelt.
klanten op. Vaak zijn het bedrijven met een grote omvang
Unilever op de Filippijnen. Aansluitend heb ik drie jaar voor Unilever gewerkt als brandmanager. Omdat ik meer
heb daar bijna acht jaar als strategieconsultant gewerkt.
Hoe vind jij dat het in zijn algemeenheid gesteld is met leiderschap binnen marketing?
Op een gegeven moment begint het dan te kriebelen: je
De rol van marketing verschilt enorm van bedrijf tot
geeft advies, maar wat gebeurt er nu echt mee? Ik wilde
bedrijf. Je ziet dat bij de A-merken marketing nog in de
aantonen dat ik niet alleen advies kon geven, maar ook
driver’s seat zit, terwijl bij de meeste dienstverleners
echt resultaten neer kon zetten. Ik ben geswitcht naar
marketeers in een meer ondergeschikte rol zitten. Er lopen
LEAF (bekend van Sportlife, King, Red Band en Venco) waar
tegenwoordig meer managers dan leiders rond, ook bij
ik vier jaar verantwoordelijk was voor marketing en trade
bedrijven die echt willen dat marketing het voortouw
marketing. Sinds twee jaar ben ik partner bij EffectiveBrands.
neemt en innoveert. Door de globalisering zijn zij meer
ruimte wilde om dingen te creëren ben ik geswitcht naar Andersen Consulting, wat nu Accenture is geworden. Ik
bezig om erop toe te zien dat de fabriek draait en zaken EffectiveBrands is tien jaar geleden gestart door Marc
goed uitgevoerd worden. De ruimte voor mensen om
de Swaan Arons en Frank van den Driest. Zij vonden
met een inspirerende nieuwe visie en echte innovatie te
elkaar in de observatie dat er geen specialistische
komen is beperkt. De rollen waarbinnen nog leiderschap
kennis bestond over hoe je wereldwijd merken bouwt en
getoond kan worden zijn hoger in de organisatie gekomen
succesvol aanstuurt.
en hebben een veel groter afbreukrisico. De ruimte voor leiderschap is kleiner geworden en de risico’s zijn toegenomen. Consumenten zijn moeilijker te bereiken
Welke consequenties heeft de huidige economische situatie voor jullie?
dan tien jaar geleden, door het grote aantal media dat zij
De afgelopen twee jaar zijn wij gemiddeld met 30% per
houding ten opzichte van merken. Dat zorgt ervoor dat
jaar gegroeid. Daarvoor zijn twee factoren verantwoorde-
er veel meer nadruk is komen te liggen op management,
lijk. De ene factor is dat de wereld echt aan het globali-
risicobeheersing en vasthouden wat je hebt. Tegelijkertijd
seren is. In onze onderzoeken zien wij steeds terugkomen
kun je je niet blijvend onderscheiden door steeds grotere
dat bedrijven internationaler worden met een meer
efficiëntie. Uiteindelijk moet er echte innovatie komen.
centrale aansturing maar vaak bij lange na niet de waarde
Je ziet vaak in de periferie van een bedrijf de echte
realiseren die het zou moeten opleveren. Wij krijgen er elk
ondernemers opstaan, daar is nog ruimte. De uitdaging is
jaar wel een aantal klanten bij die meer synergie willen
om die initiatieven te herkennen, te koesteren en als ze
halen uit hun wereldwijde operatie. De tweede is dat
levensvatbaar zijn een groeispurt te geven.
gebruiken om informatie tot zich te nemen en de kritische
18
Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen?
liggen om dit effectiever te maken. Daar werd een
Bij LEAF werkten wij in onze recruitment met een
mijn mening mooiere tools zijn waar je teams meer mee
concurrerende tool. Daar waren wij niet zo tevreden
kan helpen. Wij zijn begonnen om Management Drives
over, omdat het mensen ééndimensionaal in een hoek
op onszelf toe te passen, om op die manier draagvlak
plaatste. Op zoek naar een andere methodiek zijn wij
binnen het bedrijf te creëren. We zijn begonnen met
met Management Drives in gesprek gekomen en daar
een groepssessie voor het managementteam. Centraal
werden wij behoorlijk enthousiast van. Wij hebben het
stond de vraag: als wij verder zo hard willen groeien,
eerst op MT-niveau gebruikt en later ook toegepast om
wat vergt dat van ons leiderschap en aansturing van het
teams te formeren en voor recruitment. Ik was dermate
bedrijf? Omdat het goed werkte zijn er vervolgens bij
enthousiast dat ik mij heb laten certificeren op indivi-
alle kantoren sessies gehouden waar met name gekeken
duele profielen en op groepen en teams.
is naar de sterktes en valkuilen op teamniveau. Dat heeft
simplistisch assessment voor gebruikt, terwijl er naar
hele eenvoudige verbeteringsmaatregelen opgeleverd. Toen ik bij EffectiveBrands binnenkwam ging de
We kiezen per kantoor één ding en dat houden wij vol en
discussie over hoe wij teams helpen om beter inzicht te
dat werkt. Ondertussen hebben we vijf gecertificeerde
krijgen hoe ze samenwerken en waar de mogelijkheden
mensen rondlopen, per kantoor één iemand.
“Wij kunnen een nieuwe organisatie inrichten met nieuwe taken en verantwoordelijkheden, wij kunnen binnen de bestaande structuur het proces verbeteren en wij kunnen binnen het bestaande proces de samenwerking verbeteren. Op al die drie niveaus hebben wij Management Drives toegepast.” 19
Bijvoorbeeld in Nederland. De senior consultants waren
of onjuist profiel bestaat. Wij hebben uiteindelijk een
weinig op kantoor en belden vaak last minute door wat
behoorlijke diversiteit aan profielen nodig. Wij gebruiken
er moest gebeuren. Voor de mensen op kantoor die
het met name om een goed gesprek met mensen te
alles moesten uitvoeren, creëerde dat afstand en een
hebben. Wij lichten kort toe hoe Management Drives in
onvoorspelbare chaos. Wij hebben twee eenvoudige zaken
elkaar zit en wat hun profiel is. Als er dan herkenning is,
ingevoerd. Aan de muur hebben wij vier grote plakkaten
leggen wij uit wat wij doen en bespreken we in hoeverre
geplaatst waarop je in één keer kan zien waar mensen
het werk wat we doen en onze werkwijze hen ligt.
de komende vier weken mee bezig zijn en of zij nog tijd over hebben. Daarnaast hebben wij elke maandag een
Wij gebruiken Management Drives enerzijds intern,
planningmeeting van een uur. Daarin staan wij kort stil
maar een van de redenen om voor Management Drives
bij de afgelopen week en de vooruitzichten in de business.
te kiezen was nadrukkelijk extern, omdat wij teams
Vervolgens gaan wij de planning doen: wat heeft iedereen
moeten helpen om beter met elkaar samen te werken.
deze week nodig. Dat werkt voor iedereen heel goed, want
Het is begonnen met een groot project voor een
het komt aan alle drijfveren tegemoet. Voor de mensen die
zuivelfabrikant. Zij voerden een organisatieverandering
behoefte hebben aan menselijk contact, zitten wij even bij
door, waarbij wij dit als hulpmiddel hebben gebruikt.
elkaar. De mensen die willen weten of het goed gaat met
Ondertussen is Management Drives een onderdeel van
de business en of er gescoord wordt, hebben hun ruimte.
onze totale offering: hoe laat je een marketingorgani-
De mensen die willen weten of er nog wat interessante
satie beter werken, met name binnen het spanningsveld
nieuwe dingen gebeuren, komen aan hun trekken en de
tussen de centrale en de lokale organisatie. In de
mensen die duidelijk willen weten wat er van hen verwacht
praktijk helpen we organisaties om een hele nieuwe
wordt, die weten wat er moet gebeuren. Dus de manier
marketingorganisatie in te richten met nieuwe taken en
waarop wij het intuïtief hebben ingevuld levert voor
verantwoordelijkheden en een aangepaste overlegstruc-
iedereen wat op en wij hebben het dusdanig eenvoudig
tuur, wij optimaliseren binnen de bestaande structuur
gehouden dat het bij niemand weerstand oproept.
processen en wij helpen teams binnen het bestaande proces beter samen te werken. Op al die drie niveaus
Management Drives zetten wij ook in onze recruitment
hebben wij Management Drives toegepast. Daarbij kijken
in. Dat doen wij aan het einde van het traject, omdat
wij niet alleen naar één functie, maar naar alle disciplines
voor ons werk eerlijk gezegd geen functioneel juist
die bij een proces betrokken zijn.
Wat heeft het voor jezelf betekend? Ik ben altijd bezig om mijzelf beter te begrijpen. Het helpt enorm om daarvoor een taal te hebben, omdat je dan beter kunt duiden waarom je iets doet. Het helpt om jezelf scherp te houden en er afspraken over te maken. Daarnaast sta ik nu anders in mijn werk. In mijn overtuiging ben ik gaandeweg opgeschoven van het idee dat ‘strategie heilig is en het antwoord inhoudelijk moet kloppen’, naar het idee dat ‘het draait of er een team is dat zich voor 110% wil inzetten om datgene te doen wat er nodig is.’ Ga er een dag voor zitten, maak een aantal slimme keuzes en zorg er dan voor dat je het team en het proces eromheen zo inricht om het te implementeren. Als je een cultuur creëert waarin continu de assumpties die aan de strategie ten grondslag liggen getoetst en aangescherpt kunnen worden, dan wordt de richting vanzelf steeds beter. Met Management Drives kan je hierover in gesprek gaan.
20
top bereid is kritisch naar zichzelf en het managementteam te kijken. Dat geeft ook de ruimte om echt iets van je mensen te eisen. Wij hebben het idee dat bedrijven disproportioneel succesvol zijn als zij niet alleen zeggen wat zij doen en hoe zij het doen, maar met name waarom zij het doen, waarbij waarom vooral niet gaat om geld verdienen. Kan ik articuleren wat het bestaansrecht van mijn bedrijf en mijn merk is? Wat voegt dit nu toe aan het leven van een consument? Wat probeer ik mogelijk te maken? Als zij dat kunnen uitleggen, dan krijg je alle tijd die werknemers in de file staan en onder de douche doorbrengen cadeau. Je krijgt meer inspiratie en passie van je mensen, zeker bij veranderingen.
“Met een beperkt aantal vragen kan je al vrij snel een spiegel voorhouden: dit is typisch voor hoe jullie met elkaar omgaan. Iets wat zij heel abstract en moeilijk vinden leg je met zes kleurtjes uit.”
Welke grote besluiten hebben jullie anders genomen door Management Drives? Het heeft bijgedragen om de plannen die we voor onze verdere groei hebben ook echt in actie om te zetten. En om de voorgenomen acties ook echt door te zetten. Daarnaast zien we een enorme bijdrage aan de effectiviteit van programma’s waar we Management Drives als onderdeel van de oplossing inzetten.
Waarom is het commercieel succesvol? Het is pragmatisch genoeg om overal toe te passen en
CV Mark Visser
op de een of andere manier zien organisaties daardoor
Mark Visser werkte ruim 15 jaar als
sneller dat het wat oplevert. Wat bedrijven prettig vinden,
marketeer en consultant voor onder andere
is dat je het zo eenvoudig weet te maken. Daardoor
Unilever, Accenture en LEAF voordat hij
kunnen zij er echt wat mee. Met een beperkt aantal vragen
partner werd van EffectiveBrands. Mark is
kun je al snel een spiegel voorhouden: dit is typisch voor
een expert op het gebied van marketing-
hoe jullie met elkaar omgaan. Iets wat zij heel abstract en
strategieën en heeft vele internationaal
moeilijk vinden leg je met zes kleurtjes uit. Omdat je in
opererende bedrijven geholpen met het definiëren van een
eerste instantie uitlegt hoe een bedrijf met een bepaalde
groeistrategie, het ontwikkelen en lanceren van nieuwe
score typisch werkt, kan het team er van een afstand naar
producten, het verbeteren van hun branding, marketing en
kijken en maakt dat het makkelijker voor de groep om te
accountmanagement.
zeggen: Ja, dat herkennen wij wel heel erg.
Wat heeft Management Drives gedaan binnen EffectiveBrands? • Internationaal de eigen organisatie doorgelicht
Welke belangrijke tip wil je geven als het gaat om het aansturen van een veranderingsproces?
• Gebruiken Management Drives op grote schaal in hun eigen dienstverlening • Gebruiken Management Drives bij de werving- en selectie-
Het is heel belangrijk dat de leiders eerlijk naar zichzelf
procedure en voor de samenstelling van teams
zijn. Veranderingsprocessen zijn succesvol wanneer de
21
Stephan van der Vat in gesprek met Michael van Hoewijk, Directeur Human Resources bij PGGM
“Als je dan uitlegt dat de Blauwe drijfveer een hele essentiële rol is in het team, dan wordt zelfs de meest Gele rakker er blij van.” Kun je vertellen hoe en wanneer je met Management Drives in aanraking bent gekomen?
valkuilen van personen kon maken. Dat is Management
Ik kwam met Management Drives in aanraking in mijn
waardevolle output. Het is hier een doorslaand succes
vorige baan bij de ING Bank. Wij zochten naar een
geworden.
Drives geworden. Het mooie is: de vragenlijst is heel snel ingevuld en wat eruit komt is onevenredig veel en
hulpmiddel dat verschillen in gedrag neutraal in kaart kon brengen, dat overeenkomsten kon versterken, dat het team de drijfverentest gedaan en werd duidelijk wat
Kun je kort de visie van de organisatie toelichten?
je er allemaal mee kon doen. Vanaf dat moment was ik
De visie van PGGM bestaat uit vier categorieën die met
om. Het inzicht in drijfveren creëert snel een taal die
elkaar in verbinding staan: een hoger doel, een gewaagd
neutraal is en die je nodig hebt om de veranderingen te
doel, kernwaarden en kernkwaliteiten. Het hoger doel
kunnen benoemen. Het is noodzakelijk om een waarde
gaat over een waardevolle toekomst. Wij willen niet
te hangen aan de onderlinge verschillen om tot een
alleen het pensioen op orde hebben, maar wij willen ook
verandering te komen.
een belangrijke medebepaler zijn in het aanbieden van
eenvoudig was en snel inzetbaar. Toen hebben wij in
goede zorg en goede woningen.
En toen ging je naar PGGM…
De kernwaardes zijn daadkracht, open en eerlijk, baan
Tot 1 januari 2008 waren pensioenbeleid en -uitvoering
brekend en respect voor mens en omgeving. Daadkracht
ondergebracht in één organisatie: PGGM. Er was sprake
en baanbrekend zijn de ontwikkelkernwaarden die wij
van een Zelfadministrerend Fonds (ZAF). Daarna zijn
nodig hebben om onze doelen te bereiken. Open en eerlijk
beleid en uitvoering gescheiden in Pensioenfonds Zorg
moet je zijn als transparante financiële instelling. Hier
en Welzijn (PFZW) en PGGM. PFZW werd de klant van
kunnen wij nog een aantal slagen in maken. Respect voor
PGGM. De ambitie is om voor meerdere klanten te gaan
mens en omgeving is onze vertaling van duurzaamheid.
werken. Dit betekent niet alleen een structuurwijziging, maar ook een verandering van de cultuur. Men zocht een directeur HR die met PGGM hierin de volgende stap wilde maken. Ik was in mijn ING-tijd er al van overtuigd
“Het inzicht in drijfveren creëert snel een taal die neutraal is en die je nodig hebt om de veranderingen te kunnen benoemen.”
dat je een structuurwijziging nooit succesvol kunt laten zijn als je niet ook het gedrag verandert. Dus ik had een instrument nodig waarmee ik de organisatie kon laten zien wat de sterke kanten zijn en waar wij wat aan moeten doen. PGGM gebruikte al instrumenten als Enneagram en Myers-Briggs, maar ik had iets nodig dat de verbinding tussen alle verschillende krachten en
22
Voor de kernkwaliteiten hebben wij zes V’s gedefinieerd: vakmanschap, voortdurend verbeteren en de combinatie
“Ja, jij zegt dat nu wel, maar dat komt omdat jij zó Oranje bent dat…”
verleiden, verbinden, verantwoorden. Het vakmanschap op de uitvoering van de taak is binnen PGGM zeer groot. Wij hebben echter nog niet voldoende vakmanschap in het binnenhalen van nieuwe klanten, omdat wij nog niet goed genoeg zijn in het verleiden van potentiële klanten. Wij moeten voortdurend verbeteren in onze interne procedures, want de uitvoeringskosten mogen niet omhoog.
profielen toe te lichten. De HR-adviseurs hebben vervol-
Het moet tenslotte een betaalbaar pensioen blijven.
gens binnen hun gebied de drijfveren binnen de teams
Wij zijn van oudsher deskundig in het verantwoorden
in kaart gebracht. In het eerste halfjaar heeft iedere
van zaken. Alles is hier ongelofelijk ‘Blauw’ ingeregeld.
medewerker van PGGM zijn eigen profiel in zijn team
Verbinden staat ook voor de verbinding tussen de verschil-
besproken. Dan hebben wij het over zo’n 1300 profielen!
lende organisatieonderdelen. Toen ik startte binnen PGGM waren de afdelingen uit elkaar aan het groeien, mede door
Het heeft een hele hoge verbeeldingskracht. Je ziet
het inzicht in drijfveren hebben we dit tij kunnen keren en
nu ook dat mensen voor een groot gedeelte praten in
zijn we nu naar elkaar toe aan het groeien.
kleuren als het over gedrag gaat. “Ja, jij zegt dat nu wel, maar dat komt omdat jij zó Oranje bent dat…” of “Ik zet nu even mijn Blauw in, want…” Dat is hier gemeengoed
Wat heeft Management Drives bij PGGM gedaan?
geworden en dat hebben wij nodig gehad voor de
Wij hebben eerst onze HR-adviseurs opgeleid met
zijn wij ook begonnen met ons visie- en strategietraject,
behulp van de Management Drives-consultants, zodat
en daar hebben wij de kleuren ook weer heel goed voor
onze eigen mensen in staat zijn om de drijfveren
kunnen gebruiken.
cultuurontwikkeling waar wij in zijn gegaan. Na een jaar
23
In welke zin heeft Management Drives het leiderschap binnen PGGM versterkt?
is wat je drijft. Oftewel, wat drijft de ijsberg? Dat zit
Wij hebben een leiderschapsmodel ontwikkeld op basis
oftewel, het gedrag. Dat is voor jezelf niet altijd zichtbaar,
van de visie, een vleugje Covey* en een vleugje van
daarom doen wij nu juist die MD-feedback. Zo hebben wij
onszelf. Wij hebben een poging gedaan om hier de
het verband gelegd tussen Management Drives en de MD-
drijfveren aan toe te voegen. Wij verwachten van onze
feedback, met het leiderschapsprofiel en met de visie.
onder water, niet zichtbaar, maar je weet dat het er is. Boven de waterlijn hebben wij de zichtbare ijsberg,
leidinggevenden: • dat ze mensen verbinden (Groene vlak)
Wij proberen daar zo geïntegreerd mogelijk de kleuren
• koers bepalen en vertalen (Gele vlak)
bij te halen, want dat is de taal die wij spreken. Ik ben
• in verbinding staan met zichzelf (Paarse vlak)
zo blij dat wij de drijfveren en de bijbehorende taal
• zorgdragen voor de uitvoering (Blauwe vlak)
hebben, dus die taal moet ook gebruikt worden. Je hebt
• mensen helpen bij het realiseren van een
heel snel verbinding met elkaar, ook in die MD-feedback.
waardevolle toekomst (Oranje cirkel) • focus houden (Rode cirkel).
Waarom stel je altijd die vraag? Waarom heb je het altijd over de voortgang? Als je dan uitlegt dat de Blauwe drijfveer een hele essentiële rol is in het team, dan wordt zelfs de meest Gele rakker er blij van. Oké, hoef ik dat niet te doen, maar ik moet wel organiseren, want anders behalen we de doelstellingen niet. Dat werkt gewoon als een trein. Ik ben er ook erg enthousiast over.
Management Drives meet drijfveren en kan zo het gedrag van een team voorspellen. Zijn er situaties geweest waar je door Management Drives tot andere inzichten bent gekomen? In de managementteams van PGGM zie je vooral veel Oranje/Geel en de unaniem gedeelde allergie op Blauw terugkomen. Binnen PGGM hebben wij een expertcultuur, waarbij nog te weinig Groen in de samenwerking aanwezig is. We zien dan ook dat Wij proberen Management Drives mede door de gemeen-
mensen elkaar nog niet actief opzoeken. Wij hebben niet
schappelijke taal die het inzicht in drijfveren creëert
voor niets een aantal jaren het thema gehad: ‘Kennis
zoveel mogelijk terug te laten komen in bijvoorbeeld
delen’. Dankzij het nieuwe werken gaat het veel natuur-
ons leiderschapsprogramma en de MD-feedbacksessies.
lijker. De manier van huisvesting, de muren letterlijk
Toen wij begonnen met de MD-feedbacksessies werd er
fysiek weghalen, heeft een enorme Groene boost gegeven.
gezegd: wij hebben toch Management Drives? Waarom
Je maakt het als veranderaar niet vaak mee dat je in een
moeten wij nu een MD-feedback doen? Dat leggen wij
visietraject, een cultuurtraject en een huisvestingstraject
uit met de ijsbergmetafoor. Dat wat onder water zit:
zit die elkaar zo enorm versterken.
*Stephen R. Covey, auteur van de bestseller The Seven Habits of Highly Effective People.
Welke belangrijke tip wil jij geven als het gaat om het aansturen van een veranderproces?
C V M i ch a e l va n H o e w i j k
Dankzij de drijfveren weet ik: PGGM’ers willen wel
Aanvankelijk bij de Postbank en daarna
groeien en ontwikkelen, maar willen geen revolutie.
bij ING. Hij heeft veel ervaring met het
Wij zijn bezig met langetermijn-business. Het is wel
initiëren en implementeren van verander-
snelle handel aan de kant van de vermogensbeheerder,
trajecten. Zo was Michael als directeur HR
Michael werkte bijna dertig jaar bij ING.
Change bij ING Retail verantwoordelijk
maar voor de rest doen wij het voor het langetermijn-
voor onder meer de cultuuraspecten van de samenvoeging
rendement. Als je een verandering gaat inzetten met:
van de Postbank en ING Bank. Sinds 2008 is Michael aange-
“Beste PGGM’ers, wij gaan het eens helemaal anders
treden als Directeur Human Resources bij PGGM waar hij met
doen…”. Je moet altijd aansluiten bij de mensen en de
veel passie en daadkracht werkt aan de ontwikkeling van de
organisatie. Ken je eigen drijfveren en krachten maar
mensen en organisatie.
ken ook je eigen valkuilen, wees bereid eroverheen te stappen en let vooral op die drijfveer die je van
Wat heeft Management Drives gedaan binnen PGGM?
oorsprong niet geneigd bent om toe te passen. Ik zei:
• Medewerkers opgeleid voor IP, IP Expert en GTO
“Wij gaan een volgende stap maken. Wij zijn niet voor
• Management Drives-sessie met Raad van Bestuur
niets zover gekomen als dat wij nu zijn. Die volgende
• Doorlichting cultuur van de organisatie
stap kunnen wij alleen maar maken omdat wij weten
• Team-verbeterprogramma’s
waar wij vandaan komen.”
• Management Drives volledig geïntegreerd in totale bedrijfsvoering en strategie
“Dankzij de drijfveren weet ik: PGGM’ers willen wel groeien en ontwikkelen, maar willen geen revolutie.” Als je kijkt naar onze visie, dan staat daar ook: ‘gedreven door onze oorsprong’. Dat is een hele Paarse kreet. Mensen die bij PGGM werken hebben van oudsher een bepaalde gedrevenheid om dit vak te doen. Wij doen het voor de verpleegster, voor mensen die voor ons zorgen, laten wij nu goed voor hun toekomst zorgen. Dat bindt ons hier, dat is heel sterk en ook heel mooi. De Paarse drijfveer staat niet van nature te springen om flinke radicale veranderingen. Je moet appelleren aan het Paarse om de grondbeweging mee te krijgen, anders ben je alleen aan de bovenkant bezig. Door je in de drijfveren te verdiepen kun je in je speech, presentatie en aanpak ervoor zorgen dat alle aspecten van alle drijfveren zijn vertegenwoordigd. Hierdoor spreek je alle personen in de organisatie aan, maak je verbinding, zul je iedereen positief kunnen overtuigen en zal een veranderingsproces makkelijker, sneller en efficiënter verlopen.
25
STEPHAN VAN DER VAT IN GESPREK MET ALBERT KLOMPÉ Directeur Assessment Consultancy Nederland bij GITP
“Management Drives is een belangrijke toevoeging aan ons Talent Development Assessment” GITP in het kort
meer zicht op individuele drijfveren zou leiden tot
Individuen en organisaties beter laten functioneren in
duurzame ontwikkeling van individuen en een betere
hun professionele en maatschappelijke omgeving: dat is
samenstelling van teams. Na ampel beraad hebben we
al sinds 1947 de missie van GITP. Dit doen we door
gekozen voor de inzet van het instrument Management
inzicht te bieden in talenten en kwaliteiten en door
Drives, omdat dit een goede toevoeging biedt op onze
ontwikkeling hiervan mogelijk te maken. Met de
assessments. Management Drives reikt bovendien
combinatie van adviseurs, trainers, coaches, en
handvatten aan voor change-management.
bedrijfspsychologen heeft GITP een zeer brede expertise op het gebied van Inzicht & Ontwikkeling. GITP adviseert
Hoe gebruiken jullie Management Drives in het assessment
en ondersteunt om doordacht aan de slag te gaan met de ontwikkeling van organisaties en medewerkers.
Naast intellectuele capaciteiten, persoonlijkheid en competenties belicht GITP met het Talent Development
Hoe is GITP met Management Drives in aanraking gekomen?
Assessment de copingstijl, zelfregie en de schaduw-
GITP kwam voor het eerst in aanraking met Management
iemands drijfveren en motieven. De drijfveren (via het
zijden van de deelnemer én geven we meer inzicht in
Drives tijdens een groot leiderschapsprogramma voor de gemeente Eindhoven. We werkten tijdens dit project samen, en Management Drives heeft er modules over
GITP Dynamic Work Person Fit Model™
Als directeur Assessment-vestigingen Nederland ben ik met GITP’s Research & Development-afdeling om tafel individueel assessment-programma. De wereld verandert immers razendsnel: van crisis naar krapte, van concurrentiedruk naar talentschaarste. Minder mensen zullen de komende jaren meer moeten presteren. Dat
n ve
1
tal e
en nt
ext er ne
gegaan over de verbetering en vernieuwing van ons
g rin u st
op ga
drijfveren verzorgd.
4
vraagt veel van organisaties en individuen, maar biedt
3
nog meer psychologische diepgang wilden belichten. Daarbij was drijfveren één van de invalshoeken, omdat
ti
e
2
mo
gi
n
dat we het functioneren van individuen breder en met
n
lf
re
se
De afdeling R&D en ik waren het er met elkaar over eens
ev
ka
aan te pakken.
en
ook kansen om HR-vraagstukken op een nieuwe manier
ze
© GITP
26
“Het ontwikkelperspectief is veel belangrijker geworden door de toevoeging van Management Drives en hierdoor heeft het assessment een groter effect voor een veel langere periode.”
27
“De echte leiders zijn in onze ogen niet de prekende orakels, maar juist de mensen die rustig blijven, zichzelf zijn, de controle en het overzicht houden.”
contextanalyse naar kritische succesfactoren,
Hoe belangrijk is goed leiderschap en is de stijl van leiderschap aan verandering onderhevig door de economische ontwikkelingen?
afbreukrisico’s en de fit met managers en collega’s.
Het thema ‘leiderschap’ is op dit moment erg hot.
Het ontwikkelperspectief van deelnemers maakt
De echte leiders zijn in onze ogen de mensen die
bovendien ook deel uit van het Talent Development
rustig blijven, zichzelf zijn, de controle en het over-
Assessment. Mede door de toevoeging van het instru-
zicht houden en medewerkers inspireren door sturing
ment Management Drives hebben we beter zicht op
en een visie te geven.
iemands ontwikkelbehoeften en -kansen, waardoor
Persoonlijke verkoop en leiderschap worden nog wel
het assessment een groter effect voor een veel langere
eens door elkaar gehaald. Prekende orakels – zoals we
periode heeft.
die wel kennen uit Amerika – worden gezien als krachtige
instrument Management Drives) zetten we ook af tegen de kansen en ontwikkelruimte die de organisatie in kwestie biedt. Zo kijken we vanuit een completere
28
leiders, terwijl zij vooral zichzelf goed weten te verkopen. Door de economische ontwikkelingen worden er andere
C V A l b e rt K l ompé
eisen aan leiderschap gesteld. Zo moet een leider tegen-
Drs. Albert Klompé (1953) studeerde
woordig flexibeler zijn en goed kunnen omgaan met
klinische en organisatiepsychologie en is
change- en crisismanagement. Hij of zij moet hetzelfde
sinds 2002 als directeur en senior-adviseur
presteren met minder mensen. Medewerkers vragen
verbonden aan GITP. Hij houdt zich bezig
in deze economisch onzekere tijden bovendien om
met het adviseren en begeleiden van
duidelijkheid en verwachten van hun leidinggevende dat
bestuurders, directies en management-
hij die duidelijkheid ook kan bieden. Dat wordt echter
teams bij implementeren van nieuwe strategieën op het
steeds lastiger, dus een goede leider zal zijn mede
gebied van Human Resources Development. Albert Klompé
werkers ook moeten leren omgaan met onzekerheid.
heeft voorheen HR-directiefuncties bekleed bij multinationals, waaronder Oracle en Reed Elsevier. Wat heeft Management Drives gedaan binnen GITP?
Welke belangrijke tip wil je geven als het gaat om het aansturen van een veranderingsproces?
• Medewerkers opgeleid voor IP en IP Expert • Gezamenlijke leiderschapsprogramma’s uitgevoerd bij klanten (niet binnen GITP)
Veranderen is een proces dat je niet in een mal kunt
• Opname Management Drives in het assessment-programma
gieten. Ook kun je van tevoren niet voorspellen hoe iets er over vijf jaar precies uit komt te zien. Veranderingen ga je aan door afstand te nemen en het geheel te overzien. Daarbij dien je de communicatie met de medewerkers goed in de gaten te houden, zodat je er zeker van bent dat iedereen dezelfde kant op gaat. Aandacht voor en contact met je medewerkers behoren tot de belangrijkste punten voor het succes van een veranderingsproces. Ga je daaraan voorbij, dan ontstaat er onrust en dat is funest voor een organisatie.
29
RICHARD BERENSCHOT IN GESPREK MET GEORGETTE FIJNEMAN Directeur Verander- & Procesmanagement bij SNS REAAL
“Ik ben ervan overtuigd dat Management Drives heeft bijgedragen aan waar wij nu staan.” Hoe is SNS Reaal opgebouwd en wat is jouw positie in de organisatie? SNS Reaal bestaat uit drie business units: SNS Bank, Reaal en Zwitserleven. SNS Bank kent meerdere merken: Regiobank, ASN Bank, BLG Hypotheken en SNS Bank zelf. Reaal heeft ook een aantal kleine merken erbij en Zwitserleven is het pensioenmerk. Binnen SNS Reaal hebben wij de afdeling IT&Change, die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van alle veranderactiviteiten, IT-ontwikkeling en IT-beheer. Binnen IT&Change ben ik al 3,5 jaar directeur Verander- & Procesmanagement en verantwoordelijk voor het succesvol uitvoeren van alle projecten en programma’s van de bankmerken alsook het functioneel beheer van de bank- en groepsapplicaties. Per 1 januari 2012 ben ik lid van de directie van Zwitserleven. aan de nieuwe eisen van een veranderende omgeving voldoen op een manier die energie oplevert. Je moet ook
Hoe heeft de crisis invloed op jouw organisatieonderdeel en werk?
faciliteren dat mensen het als een uitdaging zien.
Door de crisis zijn kosten steeds belangrijker geworden,
allemaal gebeurd is. Het SNS-merk heeft een transitie
we moeten het met steeds minder budget doen, maar wel
doorgemaakt met mooie producten, een goede internet-
op een manier dat klanten tevreden blijven. Bij alles wat
site en hele mooie nieuwe winkels. ASN groeit heel goed,
je uitgeeft wordt de vraag gesteld: is dat wel nodig? Met
omdat duurzaamheid aanspreekt. BLG heeft een sterke
minder mensen moet je hetzelfde werk doen. In mijn rol
positie in de hypotheekmarkt wat potentie biedt tot
kijk ik dan niet alleen naar mijn eigen afdeling, maar in
verbreding.
Als je kijkt wat de afgelopen jaren in de bankbedrijven
samenspraak met de directie van de bank naar de hele ITC-dienstverlening. Het afgelopen jaar ben ik veel tijd bezig geweest om te kijken waar je zaken slimmer kunt
“Dat is de uitdaging: hoe kan je aan de nieuwe eisen voldoen op een manier die energie oplevert.”
organiseren. Lean is een hele mooie aanpak daarvoor. Wij hebben bijvoorbeeld een traject op onderhoudsprocessen gedaan waarin de kosten en de doorlooptijd naar beneden moesten. Daarin hebben wij op alle fronten gewonnen: de businesstevredenheid is omhoog gegaan, de kosten zijn naar beneden en de samenwerking binnen ITC is verder verbeterd. Dat is de uitdaging: hoe kun je
30
Wat heb je nog meer zien veranderen in de afgelopen 3,5 jaar? De mensen binnen V&P zijn heel betrokken bij de business en zijn zich bewust hoe weinig veranderbudget beschikbaar is. Ik zie dat daardoor creativiteit bij mensen loskomt: hoe kunnen wij het slimmer realiseren? De afdeling is veel professioneler geworden doordat wij het beter hebben georganiseerd. Wij hebben processen op orde gebracht en managementinformatie ingericht waardoor de organisatie beter bestuurbaar is. De basis is nu goed op orde. 1 januari 2010 is mijn afdeling onder IT&Change gehangen. Voorheen was ik lid van de business unit SNS Bank (BU) en nu ben ik een groepsonderdeel. Dat maakt wel dat je in een ander spel terechtkomt. Je krijgt dan toch wat meer discussie over wie waarvoor verantwoordelijk is en met name over: wat kost dat dan allemaal. De aansluiting bij de business, de goede dingen doen en de dingen goed doen, wordt extra belangrijk. Dat is voor mijn afdeling een grote verandering geweest: je kijkt niet alleen naar de kwaliteit van je dienstverlening, maar het moet ook efficiënt, je moet goede resultaten halen, je moet slagvaardig zijn. Dat vereist verandering in competenties, omdat er andere door het SMART te maken, goed plannen en organiseren,
eisen aan je organisatie gesteld worden.
tussentijds bewaken en achteraf toetsen of het resultaat
Wat voor competenties? Waar doet het een beroep op?
goed genoeg is geweest. Daaronder ligt dat je je verant-
Wij moesten kijken hoe wij ons werk slimmer konden
Je moet samen zorgen dat het succes voor de business
doen en de kwaliteit konden behouden. Dan heb je
wordt behaald. Dat betekent dat je soms werk van elkaar
slagvaardigheid nodig, moet je de verwachting managen
moet doen en elkaar moet helpen. Meer flexibiliteit om het
woordelijk voelt voor het resultaat en niet voor je taak.
resultaat te halen is dus belangrijk.
Hoe is deze cultuuromslag verlopen? Ik heb in mijn loopbaan veel veranderingen begeleid. Er zijn veranderingen waarvan je vooraf weet dat de harde en de zachte kant parallel moeten lopen. Soms moet je zelfs eerst met de zachte kant beginnen voor je met de harde kant aan de slag kunt gaan. Toen ik verantwoordelijk werd voor deze verandering, was de afdeling er al en er was een volle projectenkalender. Je stapt bij wijze van spreken op een rijdende trein en je ziet dat je een aantal dingen aan wilt pakken. Geleidelijk aan merk je dat je meer te doen hebt dan dat je met geleidelijkheid kan bewerkstelligen. Dan kom je erachter dat je beide kanten parallel moet laten lopen om succesvol te kunnen zijn. Daarbij moesten we focus houden op de harde kant, onze dienstverlening, want daar rekent de business ons op af.
31
Hoe ben je in aanraking gekomen met Management Drives?
Ik had nooit beseft dat die relevantievraag voor sommige
Wij kwamen op een gegeven moment tot de conclusie
het belangrijk om te zien dat iedereen niet alleen een
dat wij meer op competenties in moesten zetten, zoals
andere logica heeft, maar ook een andere verwerping.
we dat aan het begin verwoordden. Wat losse initiatieven
Je kan denken dat er iets gaat gebeuren als je ergens
waren niet voldoende; wij wilden het meer structureel
hard genoeg op gaat drukken, maar als dat in iemands
aanpakken. Wij waren op zoek naar een nulmeting; hoe
verwerping zit of in die van de afdeling, dan gaat het
kunnen wij inzichtelijk maken waar wij staan en hoe wij
helemaal niet gebeuren. Drukken is dan helemaal niet
de beweging nog beter voor elkaar kunnen krijgen? Wij
effectief, sterker nog, het is contraproductief.
mensen binnen mijn club zo belangrijk is. Ten slotte is
hebben een aantal instrumenten bekeken en uiteindelijk voor Management Drives gekozen. Wat mij heel erg voor zowel individuele ontwikkeling, als voor organi-
Heb je daar een praktisch voorbeeld van?
satieontwikkeling. Je organisatie is een combinatie van
Mijn profiel is Oranje-Blauw-Rood: ik bedenk waar ik
individuen die daarin werken, alleen gaat het niet altijd
naartoe wil, ik maak een plan, ik zorg dat het voor elkaar
op dat je aan je organisatiedoelstellingen werkt wanneer
komt en ga erachteraan. Dat is voor mij een hele logische
je aan het individu werkt. Met Management Drives heb
manier om dingen aan te pakken. Maar de Oranje-Gele
je beide componenten te pakken en kan je ook op beide
mensen op mijn afdeling zeggen dan: “Wacht even, want
aspecten een stap verder komen. Dat vind ik het mooie
wij hebben nog optie A, optie B en optie C,… Daar wil ik
aan de tool en de achterliggende managementfilosofie.
nog over nadenken.” Dan baal ik: “Verdorie, waarom wordt
aansprak was dat je Management Drives kan gebruiken
Het gaat ook een slag dieper dan we eerst hadden beoogd. Het gaat niet over competenties, maar écht over de diepere motivatiefactoren van mensen.
Wat was voor jou de grootste verrassing? Een aantal zaken verrasten mij. Ten eerste wordt duidelijk dat iedereen een andere volgorde van denken heeft en dus een andere volgorde heeft om zijn zaken aan te pakken. Wat voor jou werkt, hoeft voor mij niet te werken, omdat jij eerst een andere horde wil nemen dan dat ik wil nemen. Heel concreet leer je om je in de ander te verplaatsen, de ander te begrijpen en daardoor makkelijker samen te werken. Ten tweede is de relativiteitsscore iets waar ik nooit bij stil heb gestaan. Deze score bleek essentieel te zijn voor een aantal zaken die niet effectief verliepen binnen V&P. Een aantal afgesproken zaken bleken voor een aantal mensen binnen V&P eigenlijk niet relevant, waardoor ze bleven liggen.
“Met Management Drives hebben we elkaar leren kennen in een nieuwe dimensie, namelijk drijfveren. Het maakt het makkelijker om te herkennen en erkennen dat jij anders in elkaar zit dan ik en om te zien dat wij wat voor elkaar kunnen betekenen.” 32
er nou geen plan gemaakt?” Terwijl zij denken: “Wat zit zij nou te zeuren? Natuurlijk is dat plan nog niet klaar.” De
C V GE O RGETTE F IJNE M AN
kracht die Management Drives ons gebracht heeft, is dat
Rode draad in loopbaan van Georgette zijn
drijfveren een andere dimensie is waarin je elkaar leert
veranderingen. Zij is in 1993 begonnen bij
kennen. Het maakt het makkelijker om te accepteren dat
F. van Lanschot Bankiers en was daar o.a.
jij anders in elkaar zit dan ik en om te zien dat wij wat
verantwoordelijk voor productmanagement
voor elkaar kunnen betekenen. Zo zag ik het vervolgens
Private Banking. Daarna heeft zij 5 jaar als senior manager bij Nolan, Norton &
als zeer waardevol om nog even naar die verschillende
Co verschillende strategie-implementatie trajecten begeleid
opties te kijken en toen ik daar de tijd voor had genomen,
bij diverse financiele instellingen. Sinds 2004 is zij werkzaam
was het plan en het draagvlak snel geregeld. Jij kan mij
bij SNS REAAL. Vanaf oktober 2007 was zij werkzaam als
helpen om naar alternatieven te kijken en om niet zo snel
Directeur van de afdeling Verander- & Procesmanagement.
mijn conclusie te trekken. En ik kan jou helpen om je werk
Sinds 1 januari 2012 is zij lid van de Directie van Zwitserleven
te plannen en te organiseren.
en verantwoordelijk voor Products & Change. Wat heeft Management Drives gedaan binnen SNS REAAL?
“Wat mij heel erg aansprak was dat je Management Drives kan gebruiken voor zowel individuele ontwikkeling, als voor organisatieontwikkeling.”
• Management Drives sessie met keyplayers V&P • Management Drives Performanceverbetering met alle teams V&P • Feedbacksessie met Managementteam V&P • Trainingssessie Drijfveren en projectmanagement
moeite, dat gaat niet vanzelf.” Als het niet je natuurlijke gedrag is om iets te doen, moet je er een stapje extra voor lopen om het voor elkaar te krijgen. Dus het kost iedereen moeite. Bij mij ligt het meer bij draagvlak en bij een ander meer bij plannen en organiseren. Zo heb je allemaal iets en
Wat hebben de inzichten voor V&P als organisatie betekend?
het doet ons allemaal zo nu en dan pijn.
Wij zijn nu met opleidingssessies bezig op competenties
Wat gaat goed? Wat kan er beter? Het was heerlijk om deze
Heb je nog een belangrijke tip als het gaat om het aansturen van een veranderingsproces?
resultaten te zien. Wij durfden het onze opdrachtgevers nu
Ik vind altijd belangrijk dat je met elkaar weet waar
ook te vragen. Dan hoor je een opdrachtgever zeggen dat
je naartoe gaat: waar staat de vlag. Zorg daarbij voor
het prima gaat. “De projecten gaan goed en ze doen wat ze
een heldere taakverdeling: wie heeft nu welke rol in de
beloven. Dat was wel eens anders.” Dan denk ik: wij zijn
verandering. Ook al ben je gezamenlijk verantwoordelijk
hartstikke goed bezig als je kijkt waar wij vandaan komen.
voor die vlag, je moet wel weten wie je waarop aan kan
Ik ben er heel erg van overtuigd dat Management Drives
spreken. Toets tussentijds of je nog steeds op de goede
heeft bijgedragen aan waar wij nu staan. Ook van de
weg bent. Doe je nog steeds de goede dingen? Je moet
medewerkers heb ik teruggekregen dat zij de bewustwor-
hard sturen op de resultaten, maar dat gaat alleen als je
ding als heel erg positief hebben ervaren en dat het hen
ook aandacht hebt voor het change-management en de
handvatten heeft gegeven om er persoonlijk en als afde-
implementatie. Je hebt er niets aan als je iets oplevert dat
ling mee aan de slag te gaan. Wij refereren vaak aan jouw
niet wordt gebruikt of niet wordt geaccepteerd. Tot slot
uitspraak: “Dan hebben wij een lastige discussie met elkaar
moet je er altijd voor zorgen dat je er plezier in houdt.
en dan zeggen wij: dit is precies wat Richard bedoelde;
Zorg ervoor dat je zelf, en ook je mensen waar je verant-
ontwikkelen van en bijsturen in gedrag kost soms pijn en
woordelijk voor bent energie krijgen van wat ze doen.
die als rode draad uit de analyse kwamen. Wij hebben een aantal opdrachtgevers gevraagd: wat vind je van V&P?
33
RICHARD BERENSCHOT IN GESPREK MET JØRGEN BOD Manager HR/Quality bij Alphabet Nederland B.V. (voorheen ING Carlease)
“Helderheid, communicatie en motivatie zijn drie van de belangrijkste aandachtspunten tijdens een veranderingsproces.” Waar staat Alphabet Nederland voor?
Hoe actueel wil je een veranderingsproces hebben? Hier
Laat ik beginnen door te melden dat wij sinds 1 oktober
zie je maar weer, de mobiliteit van de moderne mens
2011 onderdeel uitmaken van de BMW Group. Alphabet
vraagt continu om aanpassingen. Wat vandaag de norm
is als onderdeel van de BMW Group actief in 18 verschil-
is, is morgen al weer achterhaald. Daarom zijn wij ook als
lende landen. Hoewel Alphabet een dochteronderneming
Alphabet altijd onderweg naar de wereld van morgen, we
is van BMW AG geeft dit geen beperking in de keuze van
anticiperen continu op veranderende wensen van onze
automerken. Wél de drang naar vernieuwing, constante
klanten. De kracht van ons laat zich raden: wij zijn een
procesverbetering en innovatief denken. Kernwaarden
mobiliteitsprovider die beschikt over gedreven mensen
die de basis zijn van het succes van de onderneming. Er
met een innovatieve houding en de meest klantgerichte
wordt continu gekeken in het internationale netwerk en
instelling. Wij begrijpen wat nodig is om onze klanten
geluisterd naar de wensen van de klanten. Waardevolle
tegen de beste voorwaarden onderweg te houden. Daarom
ervaringen die vertaald worden in praktische oplos-
luisteren we goed, denken proactief mee, communiceren
singen. Blijven ontwikkelen, daar gaat het om.
op een integere, open manier en bieden de meest
34
innovatieve, duurzame en economische oplossingen voor elke kilometer. Dat kun je alleen maar doen als je mensen hier ook echt voor staan en in geloven. Daar besteden we in ons HR-beleid ook veel aandacht aan.
Wat zijn de doelstellingen van Alphabet Nederland BV? Wij willen de beste leasemaatschappij van Nederland zijn, in de ogen van de klanten. Dit trachten wij te bereiken door o.a. zo transparant mogelijk te zijn en mobiliteit op de efficiëntst mogelijke manier te organiseren. Bij ons weet je bijvoorbeeld altijd wat je betaalt voor je wagenpark, wij doen niet aan verborgen kosten. Wij rekenen het voor je uit en nemen je daarin mee. Eind 2011 is de integratie tussen ING Car Lease Nederland B.V. en Alphabet B.V. gerealiseerd. De nieuwe organisatie opereert internationaal, heeft een sterk innovatief karakter, biedt premiummerken aan klanten aan waarbij klant tevredenheid prioriteit nummer één is. Alphabet is een onderdeel van BMW en dat staat toch wel voor ‘gründlichkeit’. Wat mooi aansluit is dat BMW en daarmee Alphabet altijd nummer 1 of 2 in de markt wil zijn. Wij zijn op dit
werkzaamheden maar ook op tactisch en strategisch
moment nummer 4 en we gaan er in de komende jaren
niveau. Verschillende mensen, dus ook verschillende
dus hard aan werken om als organisatie te groeien naar
behoeften (levensfasen). Hierdoor is het nog belangrijker
een nummer 1- of 2-positie. Dat is wel een mooie ambitie.
om elke medewerker op een juiste manier aan te sturen. Door Management Drives hebben we heel concreet inzichtelijk gekregen wat we eigenlijk al wisten, namelijk
In welke zin heeft Management Drives het leiderschap binnen je organisatie versterkt?
dat de motivatie uit een persoon zelf moet komen.
Wij hebben een zeer divers personeelsbestand. Zo is de
uitdaging voor de Manager om zijn of haar leiderschaps-
verdeling man-vrouw ongeveer 50% - 50% en hebben we
stijl aan te passen en te laten aansluiten op de eigen
diverse functionaliteiten van MBO- tot WO-geschoold
mensen en de resultaatafspraken. Management Drives
personeel. We kennen écht operationele uitvoerende
biedt handvatten om het inzicht te krijgen en het
De Managers binnen onze organisatie krijgen inzicht in de behoeften van de eigen mensen. Het is dan de
leiderschap te verbeteren. Je merkt gewoon dat ook het senior management veel bewuster is van gedrag en het bijsturen van ook het eigen gedrag. Aandacht voor leidinggeven is aandacht voor je mensen.
“De kracht van Management Drives ligt in het concreet maken van de blinde elementen binnen het individu en de organisatie als geheel.”
Hoe zijn jullie met Management Drives in aanraking gekomen? We hebben binnen Alphabet een aantal methodes gebruikt maar we zijn geen andere methode tegengekomen die zo concreet is en zoveel handvatten biedt als Management Drives. Het is dan ook nog niet
35
voorgekomen dat iemand zich niet herkende in zijn of
druk met zich mee omdat ook tijdens de ‘verbouwing’ je
haar profiel. Het is een eerlijke, transparante manier om
je klanten optimaal wil blijven bedienen. Hierdoor is
feedforward te kunnen geven aan jezelf en anderen. De
het noodzakelijk om je mensen goed te inspireren.
kracht van Management Drives ligt in het concreet maken
Management Drives helpt hierbij door inzicht te geven
van de blinde elementen binnen het individu, teams en
of we nog op de juiste weg met de juiste energie zitten.
de organisatie als geheel. Doordat deze blinde elementen
Het zorgt voor inzicht in drijfveren die je kan gebruiken
nu zichtbaar zijn kunnen we:
om de juiste focus te behouden op het primaire proces.
- concreet iets neerzetten;
Tot slot heeft Management Drives ons erop gewezen
- snelheid maken;
dat, in een overwegend Oranje gedreven organisatie, het
- mensen inspireren en meekrijgen;
stimulerend werkt om successen te vieren.
- succesvol een veranderingsproces sturen;
Je moet mensen inspireren door helder, open en duidelijk
- de organisatie verder ontwikkelen.
te communiceren en ze mee te nemen ook tijdens het
Het maakt tastbaar wat je vaak wel weet, maar niet
(veranderings)proces. Maak daarbij gebruik van de
concreet kunt benoemen en delen.
energie in de eigen mensen. Je moet de vitale energie niet blokkeren maar enkel de juiste richting in sturen en
Waarvoor gebruiken jullie Management Drives?
gebruikmaken van deze kracht. Dat leer ik ook in mijn eigen hobby, namelijk Kinomichi.
Wij sturen bewust op het gebruik van Management Drives. zijn om profielen toe te lichten en groepen te begeleiden.
Waarom blijven jullie Management Drives gebruiken?
We laten het echter niet bij uitleg en een sessie, dat
Wij gebruiken Management Drives met veel plezier en
is zonde. We maken echte programma’s met concrete
zullen dit blijven gebruiken, omdat het goede resultaten
actieplannen, tussentijdse analyses en verdiepings-
oplevert voor teams en teamsamenstellingen. Mensen
slagen. Het begint altijd met het goed kijken naar het
vinden het ook echt prettig, het is laagdrempelig om in
Management Drives-profiel van een persoon. We nemen
te voeren. Daarbij kunnen wij meeliften op de ontwik-
dit ook uitgebreid door met de persoon, wat leidt tot
kelingen, nieuwe inzichten en toepassingen binnen
(h)erkenning. Vervolgens kijken we naar de groep, de taak
Management Drives. Het blijft niet steken bij inzicht
waar deze groep voor staat en de verbeterpunten. Daarna
opdoen, maar het helpt echt om de performance te
is het een doorlopend proces met de focus op sturing
verbeteren van onze mensen, de teams en de organisatie,
van het gedrag en het verbeteren van de communicatie
met meer energie. Ja, wij zijn erg enthousiast.-
Wij hebben een aantal mensen opgeleid die gecertificeerd
en samenwerking. We maken hiervoor actieplannen en iedereen binnen de organisatie gebruikt Management Drives in zijn of haar dagelijkse werkzaamheden. Het is
C V Jø r g e n B o d
onze gemeenschappelijke taal.
Jørgen Bod (45) werkt in de rol van Manager HR/Quality bij Alphabet Nederland
Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten bij een veranderingsproces?
B.V. Na zijn hoofdstudie Personeelsmanage-
Helderheid, communicatie en motivatie zijn drie van de
bij een Executive Search bureau. Na deze
belangrijkste aandachtspunten tijdens een veranderings-
periode vervulde hij diverse HR Manage-
ment startte hij als Managing Consultant
proces. Helderheid is de basisvoorwaarde. Een organisatie
ment- en change-rollen binnen (inter)nationale organisaties.
moet weten wat de weg is die ze gaat afleggen en dat
Vanaf 2002 werkzaam in zijn huidige rol.
moet je open en helder schetsen aan je mensen. Daarmee kom je vanzelf bij communicatie. Je moet mensen
Wat heeft Management Drives gedaan binnen Alphabet Nederland B.V.
betrekken bij het proces en zorgen dat de mensen
• Diverse Management Drives-teamsessies
gemotiveerd zijn tijdens een veranderingsproces zodat
• Cultuurassessments
ze niet op gaan branden gedurende het proces.
• Medewerkers opgeleid in de organisatie voor IP en GTO
Een veranderingsproces brengt namelijk altijd extra
36
“Management Drives zorgt voor helderheid in de communicatie en behoud van de focus op het primaire proces.”
37
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure
De brochure ‘Uw drijfveren’ is bedoeld voor
In de brochure zitten een aantal kijkgaten waaronder u
iedereen die een Management Drives-test
uw eigen testresultaat kunt leggen. Hierdoor worden de
gemaakt heeft. Hij geeft stap voor stap infor-
uitkomsten van uw eigen testresultaat direct uitgelegd.
matie over de manier waarop u uw testresul-
De brochure laat zo een aantal aspecten van uw func-
taat kunt lezen en bevat daarnaast informatie
tioneren zien, telkens geïllustreerd met voorbeelden.
over de inhoud en betekenis van drijfveren.
Daarna wordt ingegaan op aspecten als communicatie en management en wordt iedere drijfveer nog eens uitvoerig
Het is belangrijk om u te realiseren dat Management
beschreven. Tot slot laat de brochure zien hoe iedere
Drives een methode is die een beeld geeft van uw
drijfveer tot positief, maar ook tot negatief gedrag kan
drijfveren op uw werk. Het is zeer goed mogelijk dat
leiden.
u thuis of tijdens het sporten een ander drijfveer patroon vertoont. Mensen zijn in zekere mate flexibel en kunnen in verschillende omstandigheden verschillende drijfveerpatronen hanteren. Die patronen zijn echter wel vrij stabiel en daardoor bent u herkenbaar voor uw omgeving.
38
Het persoonlijk leiderschap
De meeste organisatie- of bedrijfskundige benaderingen
Management Drives in het onderwijs onderscheidt
leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk
zich door objectieve metingen van drijfveren centraal
hebt gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling,
te stellen en de aanpak daarop te baseren. Dit is een
zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze
volledig transparant en controleerbaar proces. Aangezien
u die taak vervolgens het beste kunt uitvoeren. In de
het bedrijfsbelang voorop staat, wordt gestart vanuit
benadering van Management Drives is dit verre van
de taak die vervuld moet worden. De mens moet bij de
optimaal. U hebt namelijk ook heel sterk te maken met
taak passen, dus is het uitgangspunt dat de drijfveren
uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun
van mensen moeten passen bij hun werkzaamheden in
drijfveren bepalen in hoge mate de effectiviteit van het
de organisatie. Pas dan is een basis gelegd voor goed
gekozen ontwerp.
functioneren. Vervolgens komt aan de orde of mensen en Wie
groepen onderling adequaat samenwerken en informatie delen. Op basis van de Management Drives-testresultaten is eenvoudig te zien welke individuen uit verschillende subculturen gemakkelijk of niet kunnen samenwerken en communiceren, en kunnen wij werken aan verbetering daarvan.
Groepsgemiddelde
Leidinggevenden en medewerkers
Wat
Hoe
taken en functies
processen structuur leiderschap communicatie
Ook de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers is een belangrijk punt. Het ligt voor de hand dat medewerkers tot goede prestaties komen wanneer zij adequaat worden aangestuurd. Het zou geweldig zijn als uw leidinggevenden en medewerkers daar ook naartoe zouden werken. En dat kan, als u hen in de juiste taal aanspreekt. Het is aan u om de vertaalslag te maken tussen wat u wilt bereiken en de aansluiting op wat uw mensen drijft. Dat is wat anders dan situationeel leidinggeven. Het is weten wat de ander logisch vindt en op die logica uw verhaal afstemmen. En voor iedere
Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Management Drives gebruikt drijfveren om individuen, teams en organisaties beter te laten functioneren en samenwerken.
medewerker is dat net even anders. In onze visie moeten leidinggevenden iets toevoegen aan hun medewerkers, zonder dat irritatie of communicatieproblemen ontstaan. Ook dat is op basis van meetresultaten eenvoudig leesbaar en voorspelbaar.
Wat, hoe en wie Management Drives is ervan overtuigd dat een manager dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen: • de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie) hebt (het WAT), • de manier waarop u dat het beste uitvoert (het HOE) en • de drijfveren van het team (het WIE).
39
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure M03 40912373 Algm_002
02.08.2010 11:44:03
Pdf_Hein
DRIJFVEREN
Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met
De drijfveren die we onderscheiden, worden met
kracht proberen om rechtlijnig, consequent en ‘in balans’
kleurcodes aangeduid.
te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden. Iedereen is egoïstisch en sociaal tegelijk, streeft naar zekerheid én naar avontuur, wil geloven én begrijpen.
geel
Dagelijks gedrag, morele opvattingen, gevoelsleven en
is de drijfveer die wil analyseren,
perceptie ontstaan in een voortdurende spanning tussen
begrijpen en doorgronden
tegenstrijdige drijfveren. Maar hoe werkt dit nu? Talloze denkers hebben zich hier-
groen
mee beziggehouden. Aan benaderingen geen gebrek:
is de drijfveer die mensen en sociale
van eenvoudige onderscheidingen tussen hoofd en hart
verbanden vooropstelt
tot modellen die meer dan dertig lagen van bewustzijn onderscheiden. Een aantal elementen kom je echter in bijna iedere benadering tegen. Soms in tweedelingen
oranje
zoals introvert/extravert, soms in driedelingen zoals
is de drijfveer die vooruitgang,
hoofd, hart en buik, maar ook in heel complexe
resultaten en prestaties wil laten zien
verbanden. Sommige benaderingen zijn simplistisch maar best bruikbaar, andere zijn onhanteerbaar door
blauw
hun complexiteit.
is de drijfveer die zekerheid en Onze stelling is dat modellen praktisch inzicht moeten
duidelijkheid wil creëren
bieden zonder overmatig te simplificeren. In die spanning is Management Drives ontstaan. Na meting van meer dan 200.000 mensen in binnen- en buitenland hebben
rood
wij een model ontwikkeld dat werkt met zes drijfveren
is de drijfveer die staat voor durf,
die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen.
tempo en kracht
Bovendien onderscheiden we positieve en negatieve aspecten van drijfveren. We kunnen zo tot miljoenen verschillende persoonsprofielen komen, op basis van
paars
zes drijfveren. U zult zich verbazen over de diepgang
is de drijfveer die veiligheid en
die met de combinatie van deze drijfveren bereikt kan
thuisgevoel zoekt
worden.
Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes de Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Zij geven
drijfveren. De volgorde en combinaties bieden ons inzicht
richting aan het gebruik van uw mogelijkheden en
in de manier waarop mensen waarnemen, denken en doen.
talenten.
Begint de drijfveervolgorde bijvoorbeeld met Oranje en Geel, dan zijn mensen resultaatgericht (Oranje) en vinden zij het logisch om direct te zoeken naar het slimste idee (Geel) om het gewenste resultaat te bereiken. Iedere volgorde is mogelijk en wordt in de praktijk ook gemeten.
DRIJFVEREN
2
40
UW TESTRESULTAAT
Na het maken van de test ontvangt u een print met schema’s, die op deze pagina kort worden beschreven. Op de volgende pagina’s worden ze uitvoeriger beschreven. In de meeste schema’s wordt gebruikgemaakt van de kleuren, die verwijzen naar de zes drijfveren die met Management Drives worden gemeten.
De verwerping toont waar u een hekel aan heeft. Hoe groter de cirkel, hoe sterker de negatieve gevoelens die u Het logicapatroon toont de scores van
rond een drijfveer heeft.
uw positieve drijfveren. Hoe groter de cirkel, hoe sterker de drijfveer.
De logicabalk laat zien wat uw meest dominante drijfveren zijn bij
R
het waarnemen, denken en doen.
logica
verwerping
De R-schaal (Reflectie: Relativering en Relevantie) laat zien in hoeverre u de gebeurtenissen op uw werk relativeert, of belang hecht aan een dieper gevoelde Relevantie.
De energiebalans toont drijfveren die u energie geven dan wel kosten. Plussen staan voor positieve energie, minnen voor negatieve energie. Hoe
energiebalans
groter het teken, hoe sterker het effect.
R
www.managementdrives.com ©2010
In de voettekst staan alle drijfveren en de R-score in de volgorde van de punten die u verdeeld heeft (van hoog naar laag).
3
41
UW TESTRESULTAAT
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure M03 40912373 Algm_004
02.08.2010 11:44:04
Pdf_Hein
DE SCORE PER DRIJFVEER
Wanneer we naar het logicapatroon kijken, zien we welke
mensen
drijfveren in uw gedrag herkenbaar zijn. Een mens heeft
analyseren
verbinden
talloze mogelijkheden, maar moet uiteindelijk in zijn of haar gedrag kiezen aan welke drijfveer voorrang wordt gegeven. De grootste bollen in uw testuitslag geven een indicatie van de belangrijkste motivatoren voor uw
vooruitgang boeken
gedrag. Kleinere bollen laten gedragsaspecten zien die u mogelijk wel beheerst, maar waar u in de praktijk weinig energie aan besteedt. De drijfveer maakt hiermee een verschil tussen willen en kunnen. Mensen kunnen vaak
structureren
veel meer dan zij willen, en dan bepalen drijfveren de
kracht
veiligheid
gebruiken
creëren
keuze voor wat iemand feitelijk doet.
In de logicabalk ziet u uw meest dominante drijfveren terug. Het is in wezen de volgorde waarin u uw drijfveren gebruikt. Die volgorde laat zien hoe u waarneemt, denkt en doet. Iedere drijfveer is verbonden met
MENS
VISIE
Mensen verbinden
Analyseren
Contacten leggen
Conceptualiseren
Communiceren
Visie formuleren
Draagvlak zoeken
Innoveren
Harmonie creëren
Inspireren
Zwakkeren helpen
Vrijheid zoeken
handelingen, die steeds een uiting
STRATEGIE
zijn van de wens die in de drijfveer besloten ligt. Iedere volgorde kan,
Vooruitgang boeken
geen enkele volgorde is op zichzelf
Ambities hebben
beter dan een andere. Is de aan-
Doelen formuleren Uitdagingen aangaan
gegeven volgorde in uw testuitslag
Resultaten halen
bijvoorbeeld Oranje – Geel – Groen,
Efficiency creëren
dan kunt u in de matrix hiernaast zien welk gedrag te verwachten valt:
STRUCTUUR
FOCUS
MISSIE
eerst worden doelen geformuleerd
Structureren
Kracht gebruiken
Veiligheid creëren
om vooruit te komen, vervolgens
Organiseren
Tempo maken
Familiegevoel creëren
Zekerheden creëren
Knopen doorhakken
Traditie levend houden
Kwaliteit verzekeren
Confronteren
Identiteit behouden
Plannen
Druk opbouwen
Vakmanschap opdoen
Afspraken nakomen
Domein bewaken
Ervaring doorgeven
wordt geanalyseerd en het goede concept gezocht, en dan wordt contact gelegd met anderen om samenwerking te vinden.
HET LOGICAPATROON
4
42
M03 40912373 Algm_006
02.08.2010 11:44:05
Pdf_Hein
VERWERPING
Een verwerping op Groen betekent: een hekel aan soft gedoe en slappe excuses. “Prima dat mensen emoties en een privéleven hebben, maar op het
Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder
werk hebben we iets anders te doen, nietwaar?”
Een verwerping op Oranje betekent: een hekel aan oppervlakkig gedoe en het gedrag van mensen die zo nodig beter moeten zijn dan anderen: “kijk mij eens goed zijn!”, “mijn auto is groter”, “dit resultaat is dankzij mij bereikt!”
Een verwerping op Geel betekent: een hekel aan getheoretiseer en het steeds maar complexer maken van zaken. “Kunnen we het niet eenvoudig en praktisch houden? Waarom altijd die theoretische debatten?” Een verwerping op Rood betekent: een hekel aan het gebruik van macht, conflict en politieke spelletjes. “Dat egoïstische, irrationele machtsgedrag is toch nergens voor nodig? Conflicten Een verwerping op Blauw betekent: een
brengen ons toch niet verder?”
hekel aan de regeltjes en procedures waaraan men zich steeds schijnt te moeten onderwerpen. “Regels zijn er voor iedereen en ook voor U!” “Bah, stelletje
Een verwerping op Paars betekent:
bureaucraten.”
een hekel aan tradities en rituelen. “Natuurlijk zijn ons verleden en tradities heel belangrijk, maar we kunnen er niet aan vast blijven houden. En al die rituelen, wat een onzin eigenlijk.”
In de uitslag voor Verwerping ziet u in hoeverre u een negatieve waarneming van de zes drijfveren hebt. Ook hier geldt: hoe groter de bol, des te meer herkenning u heeft op die drijfveer. En in dit geval dus een negatieve herkenning. Hoe groter de bol, hoe groter de hekel.
VERWERPING
6
43
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure M03 40912373 Algm_007
02.08.2010 11:44:06
Pdf_Hein
VERWERPING ALS BRON VAN KWETSBAARHEID
R
logica
verwerping
Wie een hoge verwerping heeft op een bepaalde drijfveer,
van een kleur in de logica is echter geen reden om
heeft daarmee ook een zekere kwetsbaarheid. Tegenover
gedrag dat ‘van nature’ hoort bij een drijfveer niet te
die kwetsbaarheid staat echter een snelle herkenning van
vertonen. “Ik heb geen Blauw, dus ik maak nooit iets af”
wat iemand niet wil.
werkt dus niet.
Wanneer iemand met bijvoorbeeld een hoge verwerping
Kun je een hekel hebben aan de kleuren die ook hoog
op Blauw (zoals hierboven afgebeeld) in een situatie
scoren bij logica? Soms denken mensen dat dat vreemd
gebracht wordt dat hij of zij wel Blauw móet handelen,
is, maar het is eigenlijk heel normaal: mensen zien van
ontstaat zeer snel energieverlies. Zo’n hoge verwerping
bijna elke drijfveer positieve en negatieve trekken.
is dus een reden om selectief te zijn als het om werk-
Het is ook heel begrijpelijk dat sommige mensen een
zaamheden gaat, en dat gaat in de regel ook heel
hoge verwerping hebben op de drijfveer die zij het
natuurlijk. Mensen met een hoge verwerping zijn zich
meest hanteren. Zij zien ook de nadelen van de drijfveer
er namelijk meestal scherp van bewust dat zij specifieke
die voor hen belangrijk is. Dat is dus niet vreemd, maar
werkzaamheden moeten vermijden. Het niet hebben
eerder nuance.
R
verwerping
logica
VERWERPING 44
M03 40912373 Algm_008
02.08.2010 11:44:06
Pdf_Hein
DE ENERGIEBALANS
Elke drijfveer heeft positieve en negatieve trekken. Maar wat de ene mens als positief ziet, kan voor de ander een gruwel zijn. Bijna iedereen heeft bij iedere drijfveer zowel positieve als negatieve beelden. De sterkte van de positieve beelden is weergegeven in de logica, die van de negatieve beelden in de verwerping.
LOGICA (POSITIEVE BEELDEN)
VERWERPING (NEGATIEVE BEELDEN)
Geel
doordacht, kloppend, fundamenteel
theoretisch, vaag, complicerend
Groen
menselijk, open, communicatief
soft, naïef, kletserig
Oranje
doelgericht, ambitieus, flexibel
opportunistisch, egoïstisch, arrogant
Blauw
betrouwbaar, degelijk, loyaal
star, bureaucratisch, saai
Rood
stevig, onverschrokken, snel
ruw, conflictueus, te impulsief
Paars
dienstbaar, vertrouwd, gevoel voor ‘roots’
primitief, traditioneel, leeft in het verleden
Als iemand meer positieve dan negatieve beelden heeft bij een drijfveer, dan geeft dat energie om dingen te doen die met die drijfveer te maken hebben. Omgekeerd, bij meer negatieve dan positieve beelden, kost het energie om met die drijfveer te moeten werken.
ENERGIE GEVEND
+ +
ENERGIE KOSTEND
nieuwe inzichten
+
harmonie in relaties
+
resultaten behaald
+
zaken netjes
+
tempo gemaakt en
+
geborgenheid en
en gezien
afgemaakt
+ +
knopen doorgehakt
dienstbaarheid
energiebalans
-
getheoretiseer en gecompliceer
allerlei overleg en soft gedoe
hanig gedrag en opscheppen
routinematig werk en starheid
machtsspelletjes en conflict
behoudendheid
Hoe groter de plussen en de minnen, hoe groter de energie of het energieverlies. Bij grote plussen en minnen hebben mensen zeer uitgesproken voorkeuren, bij lage scores kunnen mensen makkelijker een brede range van uiteenlopende taken aan. Dit is tevens een gevaar. Indien gewerkt wordt met een drijfveer die een kleine min geeft op de energiebalans, kan dit lang volgehouden worden. Echter, na verloop van tijd gaat dit zich echt wreken en voelt de persoon zich futloos zonder dat daar een duidelijk aanwijsbare reden voor aanwezig lijkt te zijn.
ENERGIE
8
45
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure M03 40912373 Algm_0010
03.08.2010 08:13:34
Pdf_Hein
KUNT U DRIJFVEREN VAN ANDEREN HERKENNEN?
Het herkennen van drijfveren bij uw collega’s is erg lastig. Vergelijkbaar gedrag kan namelijk voortkomen uit verschillende drijfveren. Meestal interpreteert u het gedrag van de ander vanuit uw eigen logicapatroon, en dat is de grootste valkuil. Een voorbeeld: heeft u zelf veel Oranje in uw logica, dan wilt u graag winnen. Een stevige discussie met een collega kan u dan ook de indruk geven dat die persoon ook wil winnen (en daarmee Oranje in zijn profiel heeft). Het kan echter ook zijn dat de persoon de gedachte achter uw pleidooi echt niet kloppend vindt (een vaak voorkomende reactie vanuit Geel), zich daarom niet committeert, maar niet uit is op persoonlijk gewin. Of dat het gewoon niet klopt met eerder gemaakte afspraken (een reactie vanuit Blauw).
ENKELE HANDVATTEN Wil alles echt kunnen begrijpen,
Besteedt veel tijd aan collega’s,
kan anders moeilijk in actie komen.
waarbij betrokkenheid soms
Wil analyses en principiële keuzen
belangrijker lijkt dan effectiviteit.
gemaakt zien worden. Committeert
Verwacht dit ook van anderen, zal
zich niet snel aan ondoordachte
anders teleurgesteld zijn. Maakt niet
ideeën. Zoekt breder perspectief en
makkelijk conflicten, vergeet
neigt tot theoretiseren. Moet dus
zichzelf soms. Is altijd dankbaar
soms bij de les gehouden worden.
voor hulp. Ziet graag harmonie en consensus om zich heen.
UW COLLEGA’S
Is sterk doelgericht, maar verliest
Is betrouwbaar, maakt dingen echt
wel eens oog voor de zwakkeren.
af. Heeft oog voor details. Wil
Wil individueel scoren, heeft vaak
stabiliteit en duidelijkheid creëren.
moeite met het delen van succes.
Soms weinig wendbaar. Kan moeilijk
Ziet soms competitie waar samen-
omgaan met veranderende doelen en
werking beter is. Wil altijd serieus
prioriteiten, houdt eerder vast aan
genomen worden. Bindt zich pas
het bewezen bestaande kader.
aan een groep als er een gemeen-
Houdt van duidelijkheid en wil graag
schappelijk doel is.
dat afspraken worden nageleefd.
Is alert en snel, maar neigt soms tot
Zoekt warmte en familiegevoel in
felheid en conflict. Noemt dit zelf
kleine kring. Wil graag vaste
“gewoon duidelijk zijn”. Maakt erg
momenten van contact. Zoekt
scherp onderscheid tussen wat als
huiselijkheid in de werkomgeving,
de ‘eigen groep’ wordt ervaren en
stelt zich dienstbaar op en verlangt
anderen. Toont soms een onver-
een ‘vader- of moederrol’ van
schrokkenheid waar anderen van
leidinggevende. Brengt gevoelens
schrikken.
niet snel onder woorden.
10
46
COMMUNICATIE
Drijfveren bepalen in belangrijke mate de wijze en inhoud van communicatie. Veel woorden hebben een duidelijke relatie met één drijfveer. “Planmatig” en “accuratesse” zijn vooral Blauwe woorden, “handig” is nogal Oranje, “interessant” past goed bij Geel. Maar verschillende woorden krijgen vanuit elke drijfveer een andere lading. “Kwaliteit” is zo’n woord, een juichkreet waar niemand echt tegen kan zijn. Oranje benoemt dat als “goed luisteren naar de klant en daar flexibel op reageren”, Blauw als “procedures vastleggen en uiteraard: afspraak is afspraak”. Mensen filteren informatie in sterke mate vanuit hun eigen drijfveren. Wie dat inziet kan veel effectiever opereren en problemen voorkomen. Zo zal een Oranje gedreven persoon steeds de vraag stellen hoe hij informatie kan gebruiken voor het bereiken van doelen. Dominant Rood gedreven personen neigen er toe steeds de vraag te stellen of de informatie bedreigend of bevestigend voor hun domein is. In de tabel hieronder staat e.e.a. uitgewerkt voor de verschillende drijfveren.
Drijfveer
Basisvragen bij interpretatie
Blokkerend
Openend
Geel
Welk(e) logica, model of theoretische redenering gaat hierachter schuil?
Inconsistentie Verkeerde analyse Saaiheid
Consistent Prikkelend
Groen
Draagt dit bij aan harmonie of worden verschillen gecreëerd
Arrogantie Gevoelloosheid Afwijkende ideologie
Gelijkheid Aansluiting bij ideologie Gevoel tonen
Oranje
Wat levert dit op? Biedt dit kansen? Draagt dit bij aan het resultaat?
Niet serieus nemen Beknotting
Doelgerichtheid Kansen creërend
Blauw
Wordt afgeweken van lopende afspraken en geldende regels, en zo ja, hoe moet het dan?
Ongestructureerd Afwijkend
Ordelijkheid Aandacht voor het ‘hoe’
Rood
Word ik gerespecteerd of probeert men mij eronder te krijgen?
Bedreiging Domein ontkennend Vertragend
Respect Domein erkennend Snelheid
Paars
Wordt wel begrepen dat de wereld een magisch geheel is en dat naasten op elkaar zijn aangewezen?
Ontheiliging Afwijking van vaste patronen
Ritualiteit Begrip voor cycli Familiegevoel
11
47
COMMUNICATIE
VOORBEELDPAGINA’s uitlegbrochure M03 40912373 Algm_0034
03.08.2010 08:14:20
Pdf_Hein
MANAGEMENTSTIJLEN
Voor professioneel management is het noodzakelijk dat de manager beseft dat hij niet continu bezig is met zijn eigen logica, maar dat hij doet wat nodig is voor de taak. De voorkeursstijl is echter hardnekkig en ligt opgesloten in het logicapatroon. Deze bepaalt echter ook zijn blinde vlekken. Stuurt de manager op een verkeerde manier, dan ontstaat al snel negatief gedrag. (zie blz. 20).
De zes voorkeursstijlen: Inspirator Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en kijkt naar de lange termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE). Kracht: visionair en ruimte gevend Valkuil: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen, geeft geen duidelijke instructies
Groepsleider Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers Valkuil: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep
Ondernemer Heeft doelen scherp voor ogen, en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Valkuil: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers
Regelaar Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op het Hoe en houdt tijdlijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit Valkuil: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn
Krachtige aanvoerder Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier Valkuil: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar
Gids Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creëert groot commitment Valkuil: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think
MANAGEMENTSTIJLEN 48
SLOT
Management Drives verbetert de performance van organisaties door de effectiviteit van de medewerkers te vergroten. Wij zijn een organisatieadviesbureau met een unieke methode om naar mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel snel inzien dat mensen en ook teams & organisaties bepaalde leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen immers in hoge mate hoe een individu, team of organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft voorspelt zijn gedrag. Het bepaalt zijn motivatie om dingen wel of niet te doen.
Op de website treft u meer informatie over onze dienst-
verlening en praktijkervaringen van klanten en partners
Goede leiders weten dat je drijfveren van mensen niet
aan. Tevens kunt u daar ook het boek Drijfveren in de
kunt veranderen. Het bijhorende gedrag kan wel worden
praktijk bestellen.
ontwikkeld. Goede leiders weten ook welk leiderschap past bij de verschillende drijfveren en motiveren hun mensen dan ook op hun dominante drijfveren! Zo komen
Management Drives in essentie
mensen in hun kracht en worden doelstellingen of
Mensen vanuit de eigen kracht en eigen identiteit
noodzakelijke veranderingen in de organisatie eerder
optimaal laten functioneren. Dat is waar wij van
bereikt.
Management Drives energie van krijgen. Mensen
inzicht geven in eigen drijfveren en gedrag helpt
Management Drives helpt mensen en teams in de
mensen om meer energie te krijgen. Onze producten
verbetering van de performance. Hiernaast helpen wij bij
en diensten dragen hieraan bij.
de ontwikkeling van een gemeenschappelijke visie, de vertaling daarvan naar een heldere strategie en door de mensen ‘gedragen’ jaarplannen. Wilt u meer weten of zelf opgeleid worden in de verschillende methodieken die Management Drives hanteert? Kijk op www.managementdrives.com of www.MD360.eu voor de mogelijkheden. Volg het laatste MD-nieuws via Twitter (@mngtdrives) of via de Management Drives LinkedIn groep.
Herenlaan 2, 3701 AT Zeist, The Netherlands, tel +31 (0)30 63 55 400 www.managementdrives.com
