VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Adaptační proces ve společnosti OEZ s.r.o. bakalářská práce
Autor: Zuzana Procházková Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2013
Anotace Cílem této práce je rozbor efektivity stávajícího systému adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. a návrh opatření pro zlepšení toho procesu. V teoretické části se práce zabývá obsazováním volných pracovních míst, výběrem pracovníků a uváděním pracovníků do organizace. Stěžejní část je věnována orientaci, adaptaci a stabilizaci zaměstnanců. V praktické části je představena firma OEZ s.r.o. a prezentován její adaptační proces. Hodnocení efektivity procesu bylo provedeno na základě dotazníkového šetření mezi novými zaměstnanci a vedoucími těchto zaměstnanců. Na závěr je uvedeno vyhodnocení získaných dat a konkrétní návrhy pro zefektivnění procesu. Klíčová slova Orientace, rotace, reorientace, adaptace, adaptabilita, socializace, adaptovanost, stabilizace Annotation The aim of this thesis is to analyze the efficiency of the existing system of adaptation in OEZ s.r.o. and proposed measures to improve the process. In the theoretical part of the thesis it is dealt with the filling a vacancies, recruiting staff and introducing new employees to the organization. The central part is devoted to the orientation, adaptation and stabilization of its employees. In the practical part, there is presented OEZ s.r.o. and its process of adaptation. Efficiency evaluation process was based on a questionnaire survey among new employees and managers of these employees. The last part deals with the evaluation of the data and concrete proposals for streamlining of the process. Key words Orientation, rotation, reorientation, adaptation, adaptability, socialization, 'adaptation, stabilization.
Poděkování V první řadě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Ivaně Důrasové za cenné rady, připomínky, ochotu a především možnosti konzultací. Dále bych ráda poděkovala všem zaměstnancům společnosti OEZ s.r.o., kteří byli ochotni a vyplnili dotazník, čímž mi pomohli sesbírat potřebná data. Také bych chtěla poděkovat pracovníkům HR, za jejich ochotu a pomoc při mé práci. Nakonec mé poděkování patří mému příteli a rodině za velkou trpělivost a podporu.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne 8. května 2013
...................................................... Podpis
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 8 PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 10 1
2
Obsazování volných pracovních míst ...................................................................... 10 1.1
Výběr zaměstnanců .......................................................................................... 11
1.2
Uvádění pracovníků do organizace .................................................................. 12
Orientace zaměstnanců ............................................................................................ 14 2.1
3
Příručka pro nového pracovníka ...................................................................... 16
Adaptace zaměstnanců ............................................................................................ 17 3.1
Proces adaptace ................................................................................................ 17
3.1.1 3.2
4
Adaptabilita ............................................................................................... 18
Oblasti adaptace ............................................................................................... 19
3.2.1
Sociální adaptace ...................................................................................... 19
3.2.2
Pracovní adaptace ..................................................................................... 19
3.3
Objekty a subjekty adaptace............................................................................. 20
3.4
Úrovně adaptace ............................................................................................... 21
3.5
Nástroje adaptačního procesu .......................................................................... 23
3.6
Obsah adaptačního procesu .............................................................................. 24
3.7
Cíle adaptačního procesu ................................................................................. 25
3.8
Vyhodnocení adaptačního procesu .................................................................. 26
Stabilizace nových pracovníků ................................................................................ 27
PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 29 5
O společnosti ........................................................................................................... 29 5.1
Umístění společnosti ........................................................................................ 29
5.2
Charakteristika společnosti .............................................................................. 30
6
5.3
Certifikace ........................................................................................................ 30
5.4
Základní organizační schéma ........................................................................... 32
5.5
Produktové portfolio ........................................................................................ 33
5.6
Personální politika ............................................................................................ 34
5.7
Management EMS a BOZP .............................................................................. 35
Adaptační proces ve společnosti OEZ s.r.o. ............................................................ 36 6.1
7
Obsazování volných pracovních míst .............................................................. 36
6.1.1
Postup při obsazování volného pracovního místa..................................... 37
6.1.2
Program doporučení a získání nového zaměstnance ................................ 37
6.2
Povinnosti před nástupem zaměstnance ........................................................... 38
6.3
Den nástupu zaměstnance ................................................................................ 39
6.4
Zbývající doba zaškolení.................................................................................. 42
Dotazníková metoda ................................................................................................ 44 7.1
Stanovení hypotézy .......................................................................................... 44
7.2
Dotazníkový výzkum ....................................................................................... 44
7.3
Výsledky dotazníkového výzkumu .................................................................. 45
7.3.1
Šetření mezi zaměstnanci.......................................................................... 45
7.3.2
Šetření mezi vedoucími zaměstnanců ....................................................... 59
7.4
Zhodnocení výsledků ....................................................................................... 64
7.5
Návrhy opatření pro zlepšení adaptačního procesu ......................................... 66
ZÁVĚR ........................................................................................................................... 70
ÚVOD Adaptační proces je velice důležitý pro všechny firmy, proto by se jeho důležitost neměla podceňovat. Většina firem novým pracovníkům nevěnuje takovou pozornost, jakou by si zasloužili, proto se nesmíme divit, že někteří zaměstnanci nepracují efektivně, nebo se ve firmě zdržují velice krátkou dobu. Organizace by samozřejmě neměly podcenit ani výběr pracovníků, který plně souvisí s adaptací pracovníka. Pokud bude organizace hledat nevhodné kandidáty na dané pracovní místo, adaptace pro pracovníka bude mnohem náročnější, dokonce se může stát, že se pracovník nezapracuje a z daného místa odejde. Téma „Adaptační proces“ mi nabídla společnost OEZ s.r.o., kde jsem v rámci studia absolvovala semestrální praxi na personálním oddělení. Toto téma jsem si zvolila také z důvodu, že bych se na tuto problematiku chtěla více zaměřit. V brzké době budu hledat zaměstnání, proto bych si ráda vytvořila představu, jak tento proces probíhá, ale zároveň, jak by měl probíhat. Případně mohu na některé nedostatky upozornit a zlepšit je. Tato bakalářská práce se skládá ze dvou částí – části teoretické a praktické. V teoretické části se nejprve zaměřím na proces obsazování volných pracovních míst a s tím související požadavek na obsazení pracovního místa, dále se zaměřím na výběr pracovníků a uvádění pracovníků do organizace. Následně budu definovat, co je to orientace a její rozdělení. Také se dovíte, co by měla obsahovat příručka nového zaměstnance a jak úzce je adaptace spjata s orientací. Na závěr se zaměřím na samotnou adaptaci pracovníků a jejich stabilizaci. V praktické části se budu věnovat adaptačnímu procesu ve společnosti OEZ s.r.o. Nejdříve společnost představím, dále uvedu umístění společnosti, certifikace, základní organizační schéma, produktové portfolio, personální politiku a management EMS a BOZP. Také Vás seznámím, jaký je ve společnosti postup při obsazování volných pracovních míst, jaké jsou povinnosti jednotlivých útvarů před nástupem nového zaměstnance a jak probíhá u nových zaměstnanců první pracovní den v organizaci a následně jejich adaptační proces.
8
Cílem mé práce je rozbor efektivity stávajícího systému adaptace ve společnosti a návrh opatření pro zlepšení tohoto procesu. Pomocí dotazníkového výzkumu vyšetřím efektivitu stávajícího systému adaptace. Provedu šetření u zaměstnanců, kteří nastoupili před dvěma lety a následně šetření mezi vedoucími těchto zaměstnanců. Na závěr interpretuji výsledky dotazníkového výzkumu a uvedu návrhy pro zefektivnění tohoto procesu. Věřím, že tento výzkum společnosti OEZ s.r.o. pomůže zjistit hlavní nedostatky adaptačního procesu a tím tento proces vylepšit. Podklady pro mou práci jsem získala především z odborných publikací tykající se dané problematiky. Pro praktickou část jsem čerpala z interních dokumentů a zdrojů organizace. Dále z rozhovorů s pracovnicemi personálního oddělení a také z osobní účasti na některých adaptačních aktivitách.
9
TEORETICKÁ ČÁST 1 Obsazování volných pracovních míst Postup při obsazování volného pracovního místa (obr. č. 1) nejprve vychází z plánování zaměstnanců a analýzy pracovních míst. Dále zahrnuje získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, přijímání zaměstnanců a následně samotnou adaptaci zaměstnanců. (Šikýř, 2012)
Plánování zaměstnanců
Analýza pracovních míst
Potřeba obsadit volné pracovní místo
Popis a specifikace volného pracovního místa
Získávání zaměstnanců
Vhodní uchazeči
Výběr zaměstnanců
Nejvhodnější uchazeč
Přijímání zaměstnanců
Přijatý zaměstnanec
Adaptace zaměstnanců
Adaptovaný zaměstnanec Obrázek 1: Postup obsazování volných pracovních míst (zdroj: Šikýř, 2012)
10
Požadavek na obsazení pracovního místa Požadavek na obsazení pracovního místa je podnětem pro proces vyhledávání a výběru pracovníků. Za zpracování je vždy odpovědný vedoucí pracovník (přímý nadřízený obsazovaného pracovního místa). Ve většině organizací je požadavek na obsazení pracovního místa vnitřním předpisem, nebo je dán postup přípravy a schvalování toho požadavku. (Žufan, 2012) Základem pro vyhotovení toho požadavku je popis pracovního místa. Jestliže má organizace dobře zpracované popisy pracovních míst, usnadní si práci při přípravě výběrového řízení a personalisté pak nemusí vymýšlet požadavky na kvalifikaci, praxi a další možné požadavky na pracovníka, který má pracovní místo zastávat. Nemělo by se samozřejmě zapomenout při obsazování volného pracovního místa na revizi a aktualizaci daného dokumentu. Pokud informace nebudou aktuální, může se stát, že organizace bude hledat pracovníky s jinou kvalifikací, než skutečně požaduje. (Žufan, 2012) Druhou významnou částí je při obsazování volného pracovního místa formulace požadavků na osobnostní vlastnosti, které bude firma požadovat od nového pracovníka. Velké problémy mají manažeři při formulaci požadavků, jakou týmovou roli by měl nový pracovník zastávat ve firmě. Jakou by měl mít nový pracovník úroveň kreativity, komunikačních dovedností a dalších potřebných vlastností. Je samozřejmé, že při formulování těchto požadavků by měl manažerovi významně pomoci specialista (např. personalista). (Žufan, 2012) Zpracovaný a schválený požadavek na obsazení pracovního místa se zpracuje do podoby interní určené pracovníkům a konzultantům, kteří se výběrového řízení zúčastní. (Žufan, 2012)
1.1 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnance je nejdůležitější krok, který následuje před samotnou adaptací pracovníka. Pokud vybereme nevhodného kandidáta na dané pracovní místo, můžeme říci, že adaptace nikdy neproběhne bez problému. Zaměstnanec se nemusí na pracovní pozici dobře zapracovat, nebo mu zaučení může trvat mnohem déle, než kdyby se vybral vhodnější kandidát na dané pracovní místo.
11
Správný výběr zaměstnanců vyžaduje důkladnou přípravu, proto bychom ji měly věnovat pozornost. Základem této přípravy je i vymezení požadavků na obsazované místo, nezáleží na tom, jestli pracovní místo existuje, nebo je nové. U náročnějších či samostatných pozic je potřeba na vymezení požadavků klást větší důraz. Nejsou-li uvedeny přesné požadavky pro danou pracovní pozici, je lepší s výběrem nových zaměstnanců vyčkat a hlavně tento proces neuspěchat. Charakteristika místa je velice důležitá. Výběr zaměstnance by se měl stavět na základě zkušeností, schopností, osobních vlastnosti apod., protože pomocí těchto kritérií budeme kandidáty posuzovat. Jeho definování je také důležité, aby vedení nebo personalisté uchazečům mohli poskytnout úplné a objektivní informace o daném pracovním místě. (Urban, 2013) Pokud je skutečnost taková, že na určitém pracovním místě lidé selhávají, nebo z něj odcházejí opakovaně, měli bychom se vedle hledání nových uchazečů zamyslet nad tím, jestli je vymezení úkolů a podmínek (včetně podmínek finančních) na daném pracovním místě objektivní. Požadavky, které klademe na osoby na daném pracovním místě (jejich výsledky, předpokládané schopnosti apod.), mohou být vzhledem k jeho podmínkám a dovednostem nerealistické nebo velice náročné. (Urban, 2013)
1.2 Uvádění pracovníků do organizace Uvádění nových pracovníků do organizace se zabývá několika postupy, které jsou charakteristické pro den, kdy pracovník nastupuje do organizace. Jedná se o postupy, které by měly novému pracovníkovi poskytnout potřebné informace, aby se rychle a vhodným způsobem v organizaci zapracoval a začal podávat standardní pracovní výkon. (Armstrong, 2007) Uvádění nových pracovníků do organizace má podle Amstronga (2007) čtyři cíle: pomoci novému zaměstnanci překonat počáteční fáze nástupu, kdy se vše novému pracovníkovi může jevit jako neobvyklé, cizí a neznámé;
u nového pracovníka vytvořit pozitivní vztah a postoj k organizaci, aby se zvýšila jeho stabilizace v organizaci;
docílit, aby nový pracovník podával požadovaný pracovní výkon v co nejkratším možném čase od data jeho nástupu;
12
minimalizovat pravděpodobnost, že noví pracovníci odejdou z organizace příliš brzy (zaměstnanci se dostatečně nezapracují, což je pro organizaci velice nevýhodné, čas a péče o zaměstnance stojí firmu pouze další náklady). Po nástupu na nové pracoviště nastává pro zaměstnance období orientace, tj. důležitá etapa poznávání nového prostředí a získávání informací. Na orientaci pracovníka navazuje adaptace, což je proces přizpůsobení se. (Sakslová a Šimková, 2009)
13
2 Orientace zaměstnanců Nástupem nového pracovníka do organizace nastává období orientace, která je součástí adaptace pracovníka. Hlavním cílem je zapojit pracovníka do organizace, do pracovních a sociálních vztahů na pracovišti a do pracovního procesu v podobě výkonu jeho činnosti, kvůli kterým byl do organizace přijat. (Žufan, 2012) Adaptace a orientace bývá často spojována. Koubek (2007) definuje orientaci jako důkladně promyšlený specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, který je typický pro každý druh pracovních míst, pracoviště i organizaci. Tyto aktivity mají novým pracovníkům ulehčit a urychlit proces seznamování s novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami a pracovním a sociálním prostředím. Jedná se i o pracovníky, kteří přecházejí v rámci organizace na jiné pracovní místo, nebo na jiné pracoviště. Důležité je nové pracovníky také seznámit s potřebnými znalostmi a dovednostmi tak, aby jejich pracovní výkon co nejdříve dosáhl požadované úrovně, kterou organizace požaduje. Hlavní úkol orientace je zkrátit období, po které tento pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí. Proces orientace je velice důležitý, proto je nutné ho řídit za určitým cílem. Na jeho průběhu by měli spolupracovat vedoucí pracovníci s personálním oddělením. Nejdůležitější roli však v orientaci pracovníka hrají jeho spolupracovníci. V rámci orientace se kromě poskytování informací a materiálů doporučují různé pohovory (s nadřízeným, spolupracovníky, specialisty, garanty), instruktáže, školení atd. Některé organizace dávají přednost tzv. rotaci. Jedná se o postupné střídání pracovišť, aby nový pracovník lépe poznal podnik a jeho vnitřní vazby. Pokud novému pracovníkovi není důkladně představena organizace, je pro něj orientace v novém prostředí velice obtížná. (Sakslová a Šimková, 2009) Hlavním smyslem orientace je, aby se nový pracovník co nejrychleji a bez zbytečných problémů zařadil do pracovního kolektivu, aby se adaptoval na styl práce a osvojil si specifické znalosti a dovednosti, které jsou potřebné pro dané pracovní místo. Dále aby se nový zaměstnanec orientoval v organizačním uspořádání organizace a jejich mechanismech. (Koubek, 2007)
14
„Orientace pracovníků probíhá:
po oficiální (formální) linii jako plánovitý proces zajišťovaný především personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným;
neformálním způsobem jako spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky, který má značný význam pro začlenění nového pracovníka do pracovní skupiny. Neformální adaptace je většinou významnější a mnohdy efektivnější.“ (Kociánová, 2010)
Orientace se zaměřuje na tři oblasti v organizaci: Celopodniková orientace obsahuje informace, které jsou společné pro všechny pracovníky v podniku. Jedná se zpravidla o informace bez ohledu na charakter a obsah jejich práce. (Kociánová, 2010) Mohou to být informace týkající se historie, cílů a strategie organizace. Dále informace o její struktuře, charakteru výroby, odměňování, sociálních výhod, informačního systému atd. (Sakslová a Šimková, 2009) Útvarová orientace, příp. skupinová či týmová orientace se vztahuje k určité skupině či týmu, do které paří obsazované pracovní místo. (Kociánová, 2010) Útvarová
organizace
o informace týkající
seznamuje
zaměstnance
s pracovištěm.
se struktury pracoviště, jeho úkolů
Jedná a
se
specifik,
spolupracovníků apod. (Sakslová a Šimková, 2009)
Orientace na konkrétní pracovní místo je obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě. (Kociánová, 2010) V této části orientace je pracovník seznámen s prací, kterou bude vykonávat. Jedná se například o detailní vysvětlení práce, seznámení s umístěním pracoviště, s normami pracovního výkonu, s pracovní dobou a režimem práce, předání nezbytného zařízení, upozornění na problémy atd. (Sakslová a Šimková, 2009)
Orientace pracovníka má určitý „vzdělávací aspekt“. Jde v podstatě o upravování pracovních schopností a dovedností nového pracovníka tak, aby co nejlépe vyhovovaly požadavkům pracovního místa a požadavkům organizace. Součástí orientace je také získávání odborných informací a informací o pracovních postupech (z tohoto důvodu 15
bývá orientace zařazována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci). V případě převedení pracovníka na novou pracovní pozici (zejména s odlišným obsahem práce, v odlišném pracovním a sociálním prostředí) a je potřeba pracovníka přizpůsobit novým podmínkám bývá používán pojem reorientace. Tento pojem je používán i v souvislosti s adaptací pracovníků na novou techniku, technologii nebo výrobky. Mezi významné pomocníky při adaptaci zaměstnanců patří informační materiály pro nové zaměstnance. (Koubek, 2007)
2.1 Příručka pro nového pracovníka Příručka je vždy zpracovaná písemně a pro nového pracovníka je velice důležitá. Poskytuje podstatné informace o organizaci, do které nový zaměstnanec vstupuje. Většinou obsahuje základní informace, které zaměstnanec potřebuje při vstupu do organizace vědět. Mohou to být údaje o organizaci a organizační struktuře. Součástí může být například orientační plánek, důležité kontakty, fotografie managementu a odkazy na další důležité informace (např. organizační řád, stravování, služby poskytované pracovníkům apod.). Není rozhodně na škodu, aby se v příručce objevily informace o historii organizace, její misi, vizi, klíčových hodnotách, dosažených úspěších apod. Materiál by však neměl být příliš detailní a měl by být obsahově přiměřený pozici, na kterou pracovník nastupuje. Je výhodné, aby měl manuál „modulový“ charakter, aby mohl být přizpůsobován potřebám pracovní pozice pracovníka. Poskytnutí takového materiálu je pro nového pracovníka vyjádřením úcty a projevem snahy pomoci mu v jeho orientaci v organizaci. Velice důležité však je, aby obdržený materiál noví pracovníci opravu pročetli a věnovali mu pozornost. Z tohoto důvodu je potřebné, aby byl materiál jednoduchý, přehledný, atraktivní a emocionálně působivý. (Lukášová, 2010). Obvykle je vyžadován podpis, kterým nový zaměstnanec stvrzuje převzetí materiálů. Organizace se tak může na předané informace odvolávat, pokud je to ovšem nutné. V současné době organizace mívají materiály pro nové zaměstnance umístěny na intranetu společnosti, kam se zaměstnanec může kdykoliv podívat. Většinou pro rychlejší orientaci pracovníků bývají nejcennější informace poskytované jejich spolupracovníky. Záleží ovšem na každém jedinci, pokud nový zaměstnanec „zapadne“ do špatného kolektivu, je následná adaptace pro nového pracovníka velice obtížná a může být dokonce i nepříjemná. (Kociánová, 2010) 16
3 Adaptace zaměstnanců 3.1 Proces adaptace Obecně můžeme adaptaci definovat jako proces přizpůsobení organismu podmínkám prostředí. (Sakslová a Šimková, 2009) V oblasti řízení lidských zdrojů jde o snahu jedince vyrovnat se novému pracovnímu prostředí. V rámci adaptace dochází k orientaci, která může zkracovat dobu adaptace nového pracovníka. Nejlepší a nejefektivnější metoda pro nového pracovníka je seznámit ho s organizací v rámci procesu jeho adaptace na nové pracovitě tzv. rotace práce. (Průcha a Veteška, 2012) Řízenou adaptaci můžeme definovat jako systematickou orientaci a nenucené začlenění nového
zaměstnance
(externího
spolupracovníka)
do
kulturního,
sociálního
a pracovního systému organizace. Může být písemně zpracovaná nebo pouze předávaná z „generace na generaci“ vedoucích zaměstnanců. (Dvořáková, 2012) „Účelem řízené adaptace je: snížit náklady na fluktuaci zaměstnanců, snížit ztráty na produktivitě,
zvýšit pracovní spokojenost.“ (Dvořáková, 2012)
Úvodní část adaptace je zaměřena na předání důležitých informací o organizaci. Tuto část má většinou na starosti personální oddělení. Na podporu prvních kroků adaptace mohou sloužit orientační brožury či video prezentace obsahující nejdůležitější informace o historii podniku, jeho produktech, strategii organizace, personální politice, základních směrnicích, pravidlech, kodexech apod. (Urban, 2013) Vedle základních charakteristik firmy by další předané informace měly zahrnovat i seznámení pracovníka s pracovními podmínkami. Měly by to být informace týkající se pracovního řádu, pravidla odměňování, možnosti vzdělávání a výcviku v organizaci, ochrana zdraví a bezpečnosti práce, informace o sociálním programu firmy a možnostmi stravování, ale také disciplinární postupy. Předání veškerých informací by nemělo probíhat jen v písemné, ale i ústní formou, která umožňuje lepší vysvětlení 17
základních postupů a pravidel a samozřejmě větší pozornosti nového pracovníka. „V rámci tohoto rozhovoru, ale i během celého nástupního období, je důležité vzbudit u nového zaměstnance pocit, že byl očekáván, že si organizace jeho příchodu váží a že je připravena poskytnout mu s novými úkoly i adaptací na nové prostředí plnou podporu.“ (Urban, 2013) Vochozka (2012) člení faktory, které podmiňují průběh adaptačního procesu na dvě skupiny:
Vnitřní faktory, které vyplývají z povahy jedince: odborná připravenost, psychická zdatnost, stresová odolnost, motivace a hodnotová orientace, specifické zvláštnosti a určitá osobní vyhraněnost.
Vnější faktory, které vyplývají z pracovní situace: technologie a technické vybavení pracoviště, způsob organizace práce, vnější pracovní podmínky (mikroklima, osvětlení), sociální vybavenost pracovitě, sociální klima v pracovní skupině a v podniku, způsob a styl řízení a vedení lidí v podniku a ochota vedoucích pracovníků věnovat řízení adaptačního procesu odpovídající pozornost.
3.1.1 Adaptabilita Adaptabilita je schopnost přizpůsobit se určitému prostředí. Adaptabilita lidí je rozdílná, každý člověk má rozdílné předpoklady zvládnout změny. Adaptabilita závisí na předpokladech každé osoby a je určena i sociálními podmínkami. Sociální podmínky uspokojují sociální potřeby a pocit bezpečí, sounáležitosti a pracovního uspokojení každého jedince. Pokud se člověk rychle přizpůsobuje novému prostředí, je to správný předpoklad pro zvládnutí pracovní činnosti, ale také pro rychlé začlenění do sociálního prostředí (do skupiny a do organizace). (Kociánová, 2010) „Podle Vochozky (2012) můžeme sledovat znaky adaptabilnosti člověka, které se projevují především: zdravým pohledem na život, životní optimismus, realistickým přístupem k novým podmínkám, realistickým pojímáním sebe samého, sociální a emociální zralosti, sebekontrolou a sebeakceptací, 18
přiměřenou sebedůvěrou.“
3.2 Oblasti adaptace Adaptace v procesu práce je procesem vyrovnání se člověka se skutečností, v níž plní své pracovní úkoly. Jedná se tedy o pracovní a sociální adaptaci. (Vohozka, 2012) Nový pracovník se v průběhu adaptace přizpůsobuje: na vlastní pracovní činnost - pracovní adaptace; na vztahy na pracovišti - sociální adaptace. (Kociánová, 2010)
3.2.1 Sociální adaptace Sociální adaptace je proces, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci skupiny i do širšího sociálního prostředí. Proces sociální adaptace pracovníka nastává i tehdy, dochází-li ke změně postavení (pracovní pozice) pracovníka v pracovní skupině. Sociální adaptace člověka vychází z procesu socializace, konkretizuje a modifikuje získané vzorce společenského jednání ve specifických podmínkách, v nichž se člověk v průběhu své existence nalézá. (Duchoň, 2008) Z pohledu socializace člověk postupně vstupuje do společnosti a stává se čím dál více jejím členem. Základem procesu socializace je proces vrůstání lidského jedince do společnosti. „Socializace je procesem celoživotním a zasahuje všechny složky lidského jednání a lidské psychiky.“ (Veselá, 2011)
3.2.2 Pracovní adaptace Pracovní adaptace je přizpůsobení se jedince k práci, pracovnímu prostředí a pracovním podmínkám. K pracovní adaptaci významně přispívá odborná příprava – organizovaný zácvik, školení, studium apod. Pracovní adaptace je kontinuální proces, který začíná vstupem pracovníka do zaměstnání a projevuje se v rozmanité podobě v průběhu celé profesionální dráhy. (Veselá, 2011) Pracovní
a
sociální
adaptace
se
vzájemně
prolínají.
Úspěšný
průběh
adaptačního procesu pracovníka je podmíněn zvládnutím obou rovin adaptace. Průběh adaptace a úroveň adaptavosti pracovníka jsou závislé na subjektivních předpokladech 19
jedince a na objektivních podmínkách práce a prostředí, ve kterém je práce vykonána. (Duchoň, 2008)
3.3 Objekty a subjekty adaptace Rozhodujícími subjekty řízení procesů adaptace jsou vedoucí pracovníci podniku, ale také se na řízení těchto procesů podílejí pracovníci personálního útvaru. (Vochozka, 2012) Subjekty adaptace plní předem stanovené role: Přímý nadřízený se podílí na adaptaci pracovníka v rámci příslušného organizačního útvaru, tedy konkrétního pracovního místa nového zaměstnance. Nadřízený pracovník by měl poskytovat pracovníkovi podporu, řešit případné problémy v průběhu jeho adaptace, ale také kontrovat a vyhodnocovat její průběh. (Kociánová, 2010) Personalisté zpracovávají koncepci adaptace pracovníků. Vytvářejí plány adaptace
pro
jednotlivé
kategorie
pracovních
míst
a
ve
spolupráci
s bezprostředními nadřízenými pracovníků jednotlivých útvarů specifikují plány adaptace pro konkrétní pracovníky. (Kociánová, 2010) Mentor či patron v průběhu adaptace novému zaměstnanci radí, zaškoluje ho do výkonu práce a pomáhá mu s adaptací v sociálním prostředí. (Kociánová, 2010)
Spolupracovníci v průběhu adaptace jsou pro nového zaměstnance velice významným a důležitým pomocníkem. (Kociánová, 2010)
Objekty řízení adaptačních procesů se pak stávají nejen nově příchozí pracovníci, ale i stávající pracovníci při realizaci různých změn v podniku. (Vochozka, 2012) Objekty adaptace můžeme podle Vochozky (2012) rozdělit:
na nově příchozí pracovníky,
na pracovníky, kteří se po dlouhé době vracejí na své původní místo,
na pracovníky, kteří v rámci podniku mění pracovní zařazení,
na pracovní skupiny v případě zavádění inovačních změn. 20
3.4 Úrovně adaptace Můžeme adaptaci pracovníka rozdělit do tří úrovní z hlediska šíře vztahů, které by měl pracovník zvládnout. Tyto úrovně mají rozdílnou dobu, která je důležitá pro pracovníka, aby zvládnul úkoly a ztotožnil se s pracovním prostředím. (Žufan, 2012)
3.4.1 Adaptace na určité pracovní místo Základní a nejjednodušší úrovní adaptace je adaptace na pracovní místo. Jejím hlavním cílem je přizpůsobit znalosti a dovednosti zaměstnance konkrétním podmínkám pracovního místa. Přestože se firmy snaží při výběru nových zaměstnanců získat co nejkvalifikovanější pracovníky (nejlépe s praxí v činnostech), můžeme říci, že v každé organizaci se ty samé činnosti vykonávají různým způsobem. Pochopení těchto vnitřních pravidel a zvyků a jejich přijetí pracovníkem je obsahem pracovní adaptace. Jedná se o zacvičení pracovníka v konkrétních podmínkách a získání rozšiřujících znalostí a dovedností, které jsou pro kvalitní výkon práce podmínkou. (Žufan, 2012) Pracovní adaptaci řídí a odpovídá za ni přímý nadřízený nového pracovníka, někdy za pomoci vybraného jednotlivce ze spolupracovníků, který může zpočátku na práci nového zaměstnance dohlížet, ale později působí spíše jako kouč nebo mentor. Vedoucí pracovníci nemají obvykle dostatek času se novému pracovníkovi v průběhu adaptace neustále věnovat, ale rozhodně musí být přítomni u průběhu jeho zapracování a hodnotit průběžně jeho výkon. U pracovních pozic, kde převažuje práce konaná podle jasných pravidel a postupů, se délka pracovní adaptace může shodovat s délkou zkušební doby. U pracovních pozic, kde jsou činnosti závislé na konkrétním období (závěrkové práce v účetnictví, realizace sezónních akcí apod.), je období pracovní adaptace delší. Tato skutečnost by se měla zohlednit v plánu adaptace a jejím hodnocení. (Žufan, 2012)
3.4.2 Adaptace v pracovním kolektivu Adaptace v pracovním kolektivu si klade za cíl začlenit nového pracovníka do pracovních a sociálních vztahů v organizaci a v organizačním útvaru. Hlavním smyslem této adaptace je, aby pracovník poznal specifika práce v daném týmu a za určitých podmínek. Výsledkem adaptace v pracovním kolektivu je pracovník, který je součástí pracovního kolektivu, ovládá a akceptuje jeho zvyklosti a přispívá svým přičiněním k pracovním výsledkům. Za tuto část adaptace odpovídá přímý nadřízený pracovníka. 21
Někdy organizace používají role interního kouče nebo metora, který je s novým pracovníkem ve srovnatelné pozici. (Žufan, 2012) Délka adaptace na pracovišti je individuální, závisí jak na osobnostních vlastnostech pracovníka, tak i na ochotě pracovního kolektivu přijmout nového člena. Adaptaci v pracovním kolektivu mohou urychlit společné zážitky (pracovní i mimopracovní). Pokud se pracovníci setkávají na mimopracovních akcích, je velká pravděpodobnost, že se nový pracovník do pracovního kolektivu rychleji a lépe adaptuje. Průměrná doba adaptace na pracovišti se pohybuje kolem půl roku až jeden rok. Součástí adaptace na pracovišti jsou také rozhovory s nadřízeným pracovníkem, které oběma stranám poskytují zpětnou vazbu. (Žufan, 2012)
3.4.3 Adaptace v organizaci Adaptace v organizaci si klade za cíl začlenit pracovníka do organizace. Dosažení toho cíle má význam pro potřebnou stabilizaci pracovníka a jeho ochotu podávat žádoucí pracovní výkon při respektování požadavků a interních norem na jeho pracovní chování a komunikaci, jak uvnitř organizace, tak zejména vůči okolí. (Žufan, 2012) Organizační adaptace nebo jak uvádí Armstrong (2007) uvádění pracovníků do organizace začíná už při výběrovém řízení a vyřizování vstupních formalit souvisejících s nástupem zaměstnance, kdy se poprvé setkává s organizační kulturou. Organizační adaptace tedy začíná dnem nástupu zaměstnance. V řadě organizací bývá dobrým zvykem, že první pracovní den přijímá nové zaměstnance generální ředitel. Přivítá je v řadách zaměstnanců a seznámí je jak s historií organizace, jejíž se pracovníci stávají součástí, tak s její vizí a plány do budoucna s důrazem na roli, jakou v těchto plánech hrají noví zaměstnanci. V některých organizacích přivítají nové zaměstnance také vedoucí jednotlivých úseků, kteří nové pracovníky seznámí se strukturou svých úseků a jejich úkoly tak, aby se orientovali alespoň v základech. (Žufan, 2012) Délka organizační adaptace je velmi rozdílná u každého pracovníka a závisí jak na jejich osobnostních vlastnostech, tak i na tom, jak dlouho pracovali u předchozího zaměstnavatele a za jakých okolností od něj odešli. Na základě pozorování můžeme říci, že průměrná doba organizační adaptace se pohybuje v průměru 1 – 1,5 roku. Největší zodpovědnost za organizační adaptaci nese přímý nadřízený pracovníka stejně jako za adaptaci celkovou. (Žufan, 2012) 22
3.5 Nástroje adaptačního procesu Každá pracovní pozice je různorodě náročná, proto vyžaduje různě dlouhou dobu adaptace. Adaptace na nekvalifikovaných pracovních pozicích, které vyžadují pouze základní pracovní zaškolení, orientaci v prostředí organizace a povinná školení, může být velmi krátká. Na druhé straně v případě manažerských pozic a pozic specialistů bývá proces adaptace velice komplikovaný a časově náročný. Samotný proces se odhaduje i na období delší než půl roku. (Kociánová, 2010) Individuální plán adaptace Jedním z efektivních nástrojů řízené adaptace pracovníků je individuální plán pro adaptační období. Tento plán by měl zahrnovat všechny důležité kroky, které se týkají procesu adaptace na konkrétním pracovním místě. Jednotlivé kroky by měly být uvedeny v časovém harmonogramu. Individuální plán je vodítkem pro nadřízeného pracovníka, jak postupovat v průběhu adaptace. Tento plán může pomoci i dalším spolupracovníkům, kteří se na řízení adaptace podílejí. Může to být usnadnění i pro samotného pracovníka. Informovat pracovníka o průběhu jeho adaptace je velmi důležitá. Plán adaptace nového pracovníka by měl být na úrovni organizace a měl by se vztahovat ke všem pracovním místům v organizaci. Dále by měly být stanoveny individuální aktivity v průběhu adaptačního procesu pro daného pracovníka na konkrétním pracovním místě. Plán adaptace nového pracovníka by měl zahrnovat pracovní i sociální adaptaci. (Kociánová, 2010) Zpětnovazební rozhovory K dalším důležitým nástrojům adaptace patří zpětnovazební rozhovory s nadřízeným pracovníkem nebo personalistou. Měly by se zaměřovat na nového pracovníka, jak zvládá požadované pracovní dovednosti, ale i na to, jak je firma s jeho pracovním chováním spokojena a čím by mu mohla při jeho zapracování pomoci. Zvláštní pozornost by tyto rozhovory měly věnovat tomu, aby na straně nového zaměstnance neexistovaly nezodpovězené otázky, nejasnosti nebo nedorozumění týkající se výkonu jeho pozice nebo dalších možné očekávání, které mohlo vzniknout ze strany organizace. (Urban, 2013)
23
Dále by se mělo sledovat, jak se pracovník adaptuje na prostředí organizace a jak se začleňuje do pracovní skupiny. S pracovníkem by se mělo hovořit o jeho dojmech z organizace, ze spolupracovníků i z práce. Nadřízený by měl průběžně sledovat, jak pracovník zvládá určenou práci, ale také by měl v průběhu rozhovorů poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu k jeho pracovní činnosti a oceňovat dobré výkony a snahu. (Kociánová, 2010)
3.6 Obsah adaptačního procesu Obsah adaptace každého pracovníka by měl být vždy vytvářen s ohledem na skutečné potřeby, jak ze strany organizace a pracovního místa, tak i ze strany pracovníka. Plán adaptace by měl vycházet z nároků organizace, z požadavků daného pracovního místa, ale také možnostech pracovníka. Musíme posoudit předpoklady pracovníka k výkonu dané pozice, kterými jsou např. odborná kvalifikace, konkrétní znalosti, dovednosti a zkušenosti, povinná profesní školení, praxe ve vedení lidí atd. Po porovnání nároků práce a předpokladů pracovníka, vyplyne, v jaké míře se tyto nároky a předpoklady shodují. Zjištěný rozdíl by měl být podkladem pro přípravu plánu pracovníkovy adaptace. Tento základní krok by měl zajistit, že bude adaptace pro organizaci, ale i pro pracovníka efektivní. Přestože je plánování adaptace nesmírně důležité a užitečné, nelze ji zajit komplexně. Plány adaptace pracovníků reprezentují pouze formální stránku adaptace, ale také nemůžeme posoudit, jak se daný jedinec dokáže rychle přizpůsobovat novému prostředí a podmínkám. Neméně významnou (či mnohdy významnější) je adaptace probíhající neformálním způsobem. Je to proces zajišťovaný spolupracovníky nového zaměstnance, kteří poskytují novému pracovníkovi informace, které jsou formálně nedostupné. Proto můžeme říci, že velká část adaptace pracovníka závisí na ochotě a dobré vůli spolupracovníků. (Kociánová, 2010) Plán adaptace nového pracovníka může mít podobu formuláře. V tomto formuláři musí být uvedeno jméno pracovníka, příslušný organizační útvar, jeho pracovní pozice a den nástupu. Do formuláře jsou v průběhu adaptace zaznamenávány skutečnosti k uvedeným plánovaným aktivitám. Ke každé plánované aktivitě musí být určena odpovědná osoba a termíny její realizace. Splnění musí odpovědná osoba stvrdit svým podpisem k danému datu. V následující části formuláře je uveden plán vzdělávacích akcí, případně plán rotace pracovníka. Formulář může také obsahovat prostor pro doplnění dalších informací a aktivit, které jsou nezbytně nutné k adaptaci pracovníka. 24
V závěru formuláře se zaznamenává hodnocení nadřízeného pracovníka po skončení adaptačního období zaměstnance, případně další návrhy nebo pracovníkovy představy o navazujícím programu. (Kociánová, 2010) „Podle Kociánové (2010) může plán adaptace zahrnovat následující průběh aktivit: 1. předávání základních informací o organizaci a písemných materiálů pro nové zaměstnance na personálním útvaru (1. den); 2. rozhovor
s nadřízeným
(informace
o
organizaci,
organizačním útvaru
a pracovním místě), seznámení pracovníka s jeho kolegy a „patronem“ pro období adaptace (1. den); 3. školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; 4. vstupní školení pro nové pracovníky; 5. prostudování základních informací a písemných materiálů pracovníkem; 6. rozhovor s nadřízeným (v průběhu 1. týdne); 7. kontakt personálního pracovníka s pracovníkem (v průběhu 1. týdne); 8. rozhovor s nadřízeným (v průběhu 2. týdne); 9. kontakt personálního pracovníka s pracovníkem v průběhu 2. týdne); 10. rozhovor s nadřízeným (3. týden) a další následující rozhovory v průběhu adaptace; 11. další kontakty personálního pracovníka s pracovníkem v průběhu adaptace; 12. závěrečné písemné hodnocení průběhu adaptace pracovníkem; 13. závěrečně hodnocení průběhu adaptace nadřízeným; 14. rozhovor
nadřízeného
pracovníka
s pracovníkem
k průběhu
adaptace
pracovníka.“
3.7 Cíle adaptačního procesu Cílem plánování a řízení celého adaptačního procesu je zkrátit období sníženého výkonu pracovníka a zároveň redukovat počáteční úzkost, stres či pocity bezradnosti nastupujících
jedinců.
Úkolem
tohoto
procesu
je
i
minimalizace
zátěže
spolupracovníků, a to jak z pouhé přítomnosti nového kolegy, tak i z požadavků souvisejících s jeho uvedením do chodu organizace, seznámení s jeho pracovní skupinou, konkrétním pracovním místem a náplní jeho práce. (Kociánová, 2010)
25
Vochozka (2012) rozděluje hlavní cíle adaptačního procesu do dvou hledisek: z hlediska pracovníka je cílem co nejlépe a co nejrychleji zvládnout pracovní nároky a požadavky, které po něm firma a nové pracovní místo vyžaduje. Dalším velice důležitým cílem pracovníků je získat perspektivu svého dalšího odborného růstu a co nejlépe se začlenit do struktury mezilidských vztahů, jak v pracovní skupině, tak i a v sociálním systému podniku. (Vochozka, 2012) z hlediska organizace je hlavním cílem co nejrychleji a co nejvíce zvyšovat efektivnost práce, ale také stabilitu jednotlivých pracovních skupin. (Vochozka, 2013)
3.8 Vyhodnocení adaptačního procesu Vyvrcholením adaptačního procesu je rozhovor na konci adaptačního období (které se časově může, ale nemusí shodovat s ukončením zkušební doby). Při těchto rozhovorech jsou zhodnoceny výsledky adaptace, stanoveny rozvojové cíle a měly by být dohodnuty úkoly pro další pracovní období. (Urban, 2013) Výsledkem procesu adaptace je adaptovanost zaměstnance. Tuto skutečnost můžou charakterizovat odvedené výsledky práce, nebo začlenění do sociálních vztahů (jak aktivně a často nový zaměstnanec spolupracoval s kolegy na pracovišti). Adaptovanost nového zaměstnance posuzuje přímý nadřízený, popř. vedoucí organizační jednotky, patron nebo jeho spolupracovníci. Jejich posudek může být doplněn o vyjádření hodnoceného, jak on proces adaptace vidí ze svého pohledu. Hodnocení úrovně adaptovanosti vypovídá o spokojenosti zaměstnance s prací a o jeho integraci do skupiny a systémů organizace. Personálnímu útvaru může poskytovat informace ke zdokonalování adaptačního programu. (Dvořáková, 2012) Adaptace nových zaměstnanců patří často k podceněným oblastem řízení. Její průběh a výsledky jsou však důležité. Opustí-li nový zaměstnanec firmu v krátké době po nástupu nebo se stáhne do „vnitřní výpovědi, znamená to pro firmu značné náklady a také znamení, že není něco v pořádku. Organizace by se pak měla zamyslet, jestli zapracování nových pracovníků probíhá správným způsobem, případně zjistit kde jsou možné nedostatky. (Urban, 2013)
26
4 Stabilizace nových pracovníků Mezi velice důležité podmínky stability nově přijatých zaměstnanců patří pochopení a dodržení tzv. psychologické smlouvy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. (Urban, 2013) Na rozdíl od pracovní smlouvy není psychologická smlouva písemná a není ani zcela určen její obsah. Psychologická smlouva zahrnuje vzájemná očekávání mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Organizace očekává od zaměstnance značný pracovní výkon a zaměstnanec očekává za tento příspěvek odměnu. (Urban, 2013) Zaměstnavatelé zpravidla očekávají, že zaměstnanci organizaci přispějí svými schopnostmi a dovednostmi, pracovním úsilím a osobním nasazením. Také očekávají od nových zaměstnanců, že organizaci budou věnovat plný pracovní čas a zachovají loajalitu. Na straně zaměstnanců jde zpravidla o očekávání, jestli jim organizace vedle platu a zaměstnaneckých výhod poskytne i určitý společenský statut, pracovní jistotu, možnosti seberealizace, dalšího odborného rozvoje, práci v příjemné firemní kultuře, případně další kariérové příležitosti. (Urban, 2013) Pokud zaměstnanci vnímají podmínky psychologické smlouvy jako vyvážené a naplněné, zpravidla o ní příliš neuvažují. Pokud zaměstnanci dospějí k názoru, že plnění druhé strany není dostatečné, mohou pociťovat nespokojenost. Pokles důvěry zaměstnanců v organizaci, může vést až k poklesu výkonnosti, ale i úvahám o změně zaměstnání. (Urban, 2013) „Podle Urbana (2013) k nejčastějším formám porušení psychologické smlouvy ze strany organizace patří: -
rozdíl mezi skutečným a slíbeným platem, bonusy, rozsahem zaměstnaneckých výhod apod. Příkladem může být situace, kdy zaměstnanec musí o přislíbenou výhodu po svém nástupu teprve bojovat,
-
neposkytnutí tréninku, který byl zaměstnanci při jeho nástupu slíben,
-
neodpovídající kariérový postup. Příkladem je situace, kdy zaměstnanec není, v rozporu se slibem, přes své výborné roční hodnocení povýšen,
27
-
jiná povaha práce. Zaměstnanci je slíbena práce na samostatných projektech, ve skutečnosti však jen plní úkoly svého nadřízeného,
-
nesplnění slibu informovat zaměstnance o změnách jeho pracovního místa či vyžádat si před jejich provedením jejich názor,
-
nedodržení rozsahu domluvených či slíbených rozhodovacích pravomocí,
-
nesplnění příslibu dalšího rozvoje firmy. Zaměstnanci jsou získáváni s příslibem práce v rostoucí firmě, strategie či skutečný vývoj firmy tomu však neodpovídá.“
Vzniká-li na straně nových zaměstnanců nespokojenost v důsledku nesplnění příslibů zaměstnavatele, měl by s ním jeho vedoucí podmínky psychologické smlouvy probrat a vše by si měli v zájmu organizace i zaměstnance otevřeně vysvětlit. Může se stát, že si organizace své přísliby nebo nedodržení neuvědomuje. Problém však může spočívat i v tom, že vedoucí nebo organizace svým postupem reagují na pracovní výkon či chování zaměstnance. Výkon pracovníka může být plně neuspokojující, ale organizace mu bohužel tuto skutečnost zapomněla sdělit, nebo mu to nedala zřetelně najevo. (Urban, 2013) „Problém stabilizace je největší u nových zaměstnanců, protože jejich fluktuace převyšuje fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců. Nový zaměstnanec se musí přizpůsobit požadavkům práce, sociálním vztahům na pracovišti a kultuře zaměstnavatele.“ (Dvořáková, 2012)
28
PRAKTICKÁ ČÁST 5 O společnosti 5.1 Umístění společnosti Společnost OEZ s.r.o. je česká elektrotechnická firma, která sídlí ve městě Letohrad. Město Letohrad se nachází v malebném podhůří Orlických hor na řece Tiché Orlici, které se až do roku 1950 jmenovalo Kyšperk. „Areál hlavního závodu v Letohradě je umístěn na severním okraji města ve vodohospodářsky mimořádně významném území. Leží v průmyslové zóně s velmi různorodým využitím (průmyslovým, sportovním i zemědělským).“ (Environmentální prohlášení, 2011) Kromě hlavního závodu v Letohradě má ještě odloučený provoz v Žamberku a v Králikách. V Králikách jsou vyhovující podmínky pro výrobu a skladování s možností dalšího rozšíření. Je zde také otevřený trh práce. V Králikách firma vyrábí zcela nový druh jisticích produktů. Za pár měsíců bude provoz pouze v Letohradě a v Králikách, protože Žamberecká výroba se přesune během léta do Králik.
Obrázek 2: Umístění společnosti (zdroj: vlastní zpracování)
29
5.2 Charakteristika společnosti OEZ je zkratkou z původního názvu Orlické elektrotechnické závody. Firma je jedním z největších výrobců jističů, pojistek a jiného elektroinstalačního zařízení v ČR. Společnost OEZ s.r.o. působí na elektrotechnickém trhu více než sedmdesát let. Za tuto dobu firma kompletně zmodernizovala a rozšířila výrobní program a postupem času se tak zařadila mezi lídry středoevropského regionu. Společnost se zaměřuje výhradně na uspokojování požadavků a potřeb svých zákazníků. S nemalým počtem zaměstnanců společnost významně ovlivňuje zaměstnanost na Orlicku. (Environmentální prohlášení, 2011)
Graf 1: Zaměstnanci v letech 2008 – 2012 (zdroj: interní zdroj společnosti)
Společnost
má
k dispozici
vlastní
výrobní
a
vývojové
kapacity,
také
spolupracuje s výzkumnými institucemi a vysokoškolským sektorem. „Inženýrské know-how je vytvářeno a děděno již po mnoho generací.“ V roce 2007 se OEZ stal součástí skupiny Siemens. (Environmentální prohlášení, 2011)
5.3 Certifikace V roce 2001 OEZ dosáhl jako vůbec první firma v České republice, certifikace integrovaného systému managementu řízení v oblasti QMS, EMS a BOZP. Sdružení pro certifikaci systémů jakosti CQS udělilo společnosti „Zlatý certifikát“. Pomocí certifikátu je doloženo úspěšné zavedení těchto systémů. Prodej výrobků v tuzemsku, 30
ale i v zahraničí významně podporují certifikáty od nezávislých akreditovaných laboratoří. (Environmentální prohlášení, 2011)
Obrázek 3: Certifikáty společnosti (zdroj: Environmentální prohlášení, 2011)
Certifikace systému Společnost OEZ má rovněž zavedený Integrovaný systém řízení a kvality ISO 9001, životního prostředí ISO 14001 a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001. Toto rozhodnutí vychází z celosvětové optimalizace výroby nízkonapěťových jisticích produktů koncernu Siemens. (Environmentální prohlášení, 2011) Certifikace produktů Jednotlivé typy produktů jsou oceněny různými certifikáty, které jsou k dispozici ke zhlédnutí na internetových stránkách www.oez.cz ve složce produkty.
31
5.4 Základní organizační schéma
Roman Schiffer
Christoph Schwarz
Generální ředitel
Finanční ředitel
Právní poradenství
Finance
Obchod
Technická příprava výroby
Marketing management a komunikace
Předvýroba a Nástrojárna
Obchodní controlling
Controlling
Globální nákup Řízení jakosti
ACB Controlling Předvýroba a Nástrojárna
Investice a údržba
MCCB
Facility Management SRE
Modulární přístroje
Výzkum a vývoj
Správa IS
ACB
Nákup (GB)
MCCB
MD
Obrázek 4: Základní organizační schéma organizace (zdroj: vlastní zpracování)
32
5.5 Produktové portfolio Produktový program společnosti se zaměřuje na přístroje pro domovní rozvody, kompaktní a vzduchové jističe, pojistkové systémy a rozváděčové skříně. Výrobky OEZ nacházejí uplatnění v energetice, průmyslu, infrastruktuře i bytové výstavbě po celé České republice, ale i v zahraničí. (OEZ, 2013) Modulární přístroje Minia Řadíme sem jistící, spínací a další podobné přístroje, určené pro montáž do elektrických rozvaděčů. Jejím širokým sortimentem jsou především jističe, proudové chrániče, přepěťové ochrany a ostatní přístroje (instalační relé a stykače, multifunkční časová relé, spínače, elektrické zdroje, propojovací lišty atd.) Jejich hlavní použití je v průmyslových instalacích a v instalacích občanské výstavby a administrativních budovách. (OEZ, 2013) Kompaktní jističe Modeion Chrání zařízení před přetížením i zkratem a vyznačují se uživatelsky výměnnými nadproudovými spouštěmi. Jsou to např. spínače, napěťové a podpěťové spouště, ruční i motorové pohony, kryty a připojovací sady). Vyrábí se i v odnímatelném a výsuvném provedení. (OEZ, 2013) Vzduchové jističe Arion Také chrání zařízení před přetížením i zkratem. Jsou charakteristické širokým sortimentem příslušenství spínačů, napěťových a podpěťových spouští, motorových pohonů a uzamykacích zařízení. Rovněž se dodávají ve výsuvném provedení a lze je ovládat přes datovou komunikaci a jsou schopny měřit elektrické veličiny v obvodu. (OEZ, 2013) Pojistkové systémy Varius Zahrnují řady nízkonapěťových pojistkových vložek pro jištění distribučních a průmyslových sítí. Obsahuje také pojistkové spodky, řadové a lištové odpínače,
33
pojistkové lišty, nulové můstky, pojistková držadla, pojistky pro jištění polovodičů a jejich držáky i pojistky VN. (OEZ, 2013) Přístroje pro spínání a ovládání Conteo Rozšiřují produktové značky OEZ a značí se vysokou evropskou kvalitou, rozsáhlou technickou podporou a rozsáhlými skladovými zásobami zaručující dobrou dostupnost. Přístroje pro spínání a ovládání CONTEO jsou jistící a ovládací přístroje (stykače, nadproudová relé a spouštěče motoru). (OEZ, 2013) Rozvodnice a rozvaděčové skříně Distri Rozvodnice jsou vhodné především pro domovní, bytové a podobné instalace, dají se také používat i v průmyslových rozvodech. Vyrábějí se v provedení do dutých stěn, pod omítku a na stěnu. (OEZ, 2013) Oceloplechové rozváděčové skříně DistriBox jsou určeny pro stavbu elektrických rozvodných zařízení nízkého napětí. Můžeme je použít jak v nejjednodušších aplikacích jako jsou světelné, motorové či řídící obvody tak zároveň i v nejnáročnějších aplikacích, kde je vyžadována velmi vysoká tuhost skříní, vysoký jmenovitý proud sestavy nebo vysoká zkratová odolnost. (OEZ, 2013)
5.6 Personální politika Na základně znalostí odborných pracovníků, se společnost neustále rozvíjí, a tím posiluje svoji konkurenceschopnost. Hlavním cílem personální politiky je rozvíjet znalostní potenciál společnosti. „Důraz je kladen především na strategický přístup ke vzdělávání a vytváření silné a motivující firemní kultury. Jednou ze základních priorit personální politiky je neustále zkvalitňovat odpovídající pracovní prostředí, sociální zázemí a prostřednictvím cíleného sociálního programu poskytovat zaměstnanecké výhody.“ (Environmentální prohlášení, 2011) Hlavním cílem společnosti je uspokojování požadavků trhu a zákazníků, proto je v řadě provozů zaveden dvousměnný a třísměnný provoz. V některých závodech je dokonce zaveden provoz nepřetržitý. Pro zaměstnance jsou organizovány různé kurzy a školení (např. poskytování první pomoci, nácvik činností při úniku závadných látek, jak se zachází s nebezpečnými látkami atd.). V nové výrobě vzduchových jističů ACB, jsou 34
noví zaměstnanci odlišeni reflexní vestou. Je to z důvodu, aby hned na první pohled bylo zřejmé, že jde o pracovníka v zácviku, protože výroba je velice náročná na kvalitu, preciznost a znalost funkčnosti přístroje. (Environmentální prohlášení, 2011)
Graf 2: Fluktuace zaměstnanců (zdroj: interní zdroj společnosti)
Jeden z cílů dobré a kvalitní adaptace je snížit fluktuaci zaměstnanců. Obvykle se míra fluktuace pohybuje v rozsahu 5 – 7 %. Ve společnosti OEZ celková fluktuace v roce 2012 dosáhla hodnoty 17,36 %, což značně převyšuje minimum.
5.7 Management EMS a BOZP Bezpečnost práce, ochrana zdraví při práci a ochrana životního prostředí jsou předmětem dlouhodobé a pravidelné pozornosti organizace. Přísnější pravidla, která vyplývají z nových směrnic Evropské unie a z požadavků společnosti Siemens, jsou pro firmu nejpodstatnější. Odpovědnost za zajištění ochrany životního prostředí, bezpečnosti zaměstnanců při práci, požární ochranu a za plnění úkolů a cílů v této oblasti nesou jednotliví vedoucí pracovníci organizačních jednotek. Právo rozhodovat a provádět zásahy v zájmu ochrany života a zdraví pracovníků a ochrany životního prostředí mají odborně způsobilí pracovníci, kteří jsou začleněni do odboru „Životní prostředí a BOZP“. (Environmentální prohlášení, 2011)
35
6 Adaptační proces ve společnosti OEZ s.r.o. 6.1 Obsazování volných pracovních míst Společnost OEZ s.r.o. vybírá své zaměstnance pečlivě. Jejím hlavním cílem je, aby v organizaci pracovali schopní a nadaní pracovníci, proto se snaží podporovat zaměstnance při jejich studiu (jak finančně tak i časově). Od nového roku pro navyšování především výrobních pozic organizace využívá převážně personální agentur, se kterými má uzavřenou rámcovou smlouvu. Každý uchazeč o zaměstnání ve společnosti musí splňovat základní kvalifikaci, která je předepsaná pro dané pracovní místo. Požadavky na odbornou kvalifikaci a na další znalosti a dovednosti jsou definovány v „popisu pracovního místa“ (viz příloha č. 1). Popisy pracovních míst se nacházejí ve firemním katalogu společnosti. Tento formulář je velice důležitý, jak pro vedoucí pracovníky, kteří řídí adaptaci nových pracovníků, tak pro útvar HR. Je proto nezbytné, aby všechny popisy pracovních míst byly aktuální nebo aby se průběžně aktualizovali. Pokud je na některou z pozic přijat nový pracovník, je třeba popis pracovního místa aktualizovat. Není-li přesně určeno, co se od pracovního místa vyžaduje, je lepší tento proces prozatím odložit a vyčkat na přesné požadavky. Aktualizaci kvalifikačních požadavků v profilu pracovního místa má na starosti útvar HR ve spolupráci s vedoucím pracovníkem daného útvaru. Popisy pracovních míst mají vedoucí pracovníci pro úpravy k dispozici v elektronické podobě na intranetu společnosti, kde vedoucí útvaru také provádí aktualizaci daného dokumentu. Vedoucím pracovníkům jsou zpřístupněny popisy pracovních míst pouze pro podřízené pozice. Tato elektronická databáze popisů pracovních míst je zároveň k dispozici pro potřeby personálního oddělení. Na personálním oddělení je uložen vždy pouze aktuální popis pracovního místa. V případě, že uchazeč bude přijat do pracovního poměru, ale nebude splňovat předepsanou kvalifikaci, může být při podpisu pracovní smlouvy zároveň uzavřena i dohoda o doplnění kvalifikace ve stanovené lhůtě. Uchazeč samozřejmě s tímto doplněním kvalifikace musí souhlasit a tuto dohodu dodržet.
36
6.1.1 Postup při obsazování volného pracovního místa Nové pracovníky si zajišťují sami vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů. Vedoucí pracovník daného útvaru, který požaduje nového pracovníka do svého týmu, vyplní daný formulář „požadavek na obsazení pracovního místa“ (viz příloha č. 2). Vedoucí zde specifikuje veškeré požadavky a nezbytné informace pro personální oddělení (např. důvod a termín nástupu nového pracovníka). Na základě těchto informací, personální oddělení zajistí obsazení pracovního místa. Bez schváleného požadavku není možné obsazení pracovního místa zajistit. Poté co je požadavek na nové pracovní místo projednán s vedoucím personálního oddělení, útvar HR zároveň zajistí schválení tohoto požadavku ostatními účastníky schvalovacího řízení a zajistí nábor nového pracovníka v souladu s požadavky a k datu uvedeném v žádosti. V případě, že v průběhu náboru dojde na daném útvaru ke změně situace, která ovlivní požadovaný termín nástupu nového zaměstnance nebo není možné nového pracovníka z různých důvodů v požadovaném termínu zajistit, vedoucí příslušného útvaru tuto skutečnost projedná s vedoucím personálního oddělení a do formuláře žádosti je tato změna zaznamenána (např. změna termínu nástupu, odložení nástupu atd.). Po zajištění požadavku a nástupu nového pracovníka do společnosti je požadavek založen na personálním oddělení.
6.1.2 Program doporučení a získání nového zaměstnance Účelem programu doporučení a získání nového zaměstnance je motivovat stávající zaměstnance a doporučení kvalifikovaných uchazečů na otevřené pozice společnosti OEZ. Smyslem programu je, aby doplňoval, nikoliv nahrazoval, standardní proces získávání zaměstnanců. Výhody toho programu: -
oslovení uchazečů jiným způsobem, než běžnou formou komunikace jako je internet, tisk, agentury aj.;
-
snížení nákladů a času na rozdíl od běžného způsobu vyhledávání pracovníků;
-
vyšší loajalita a produktivita, naopak nižší fluktuace zaměstnanců;
37
-
vyšší zainteresovanost zaměstnanců na získání a doporučení kvalifikovaných uchazečů a zodpovědnost za kvalitu doporučeného uchazeče.
6.2 Povinnosti před nástupem zaměstnance Nejvíce povinností a úkolů před nástupem nového zaměstnance má vedoucí pracovník daného oddělení, útvar HR a IT. Jakmile personální oddělení zajistí nového zaměstnance, ihned tuto informaci musí oznámit vedoucímu příslušného oddělení, aby se na nového zaměstnance mohl důkladně připravit. Povinnosti vedoucího pracovníka Hlavní povinností vedoucího pracovníka je příprava budoucího pracoviště pro nového zaměstnance. Vedoucí pracovník musí vědět, co bude nový pracovník potřebovat ke své práci, proto má povinnost tyto věci zajistit do dne, kdy nový pracovník nastoupí do zaměstnání. Nutností vedoucího pracovníka je také nahlásit útvaru HR všechna potřebná školení, které by měl nový pracovník absolvovat pro svou práci. Vedoucí pracovník také nesmí zapomenout na přípravu adaptačního plánu pro nového pracovníka. Měl by stanovit jasné úkoly a cíle ještě před nástupem zaměstnance (nebo převodu zaměstnance v rámci společnosti). Vedoucí pracovník obdrží od personálního oddělení „adaptační list“ (viz příloha č. 3), ve kterém stanoví dobu ukončení adaptačního plánu a poté rozsah povinného školení během adaptace. Tyto požadavky stanoví v souladu s popisem pracovního místa a také uvede termíny realizace jednotlivých školení. Rozsah je dán zaškrtnutím jednotlivých bodů ve formuláři. Povinnosti útvaru HR Povinnost ze strany personálního oddělení je příprava pracovní smlouvy pracovníka, kterou stvrzuje svým podpisem ředitel společnosti. Dále pracovníci personálního oddělení musí připravit ID nebo PKI kartu, podle které bude nový zaměstnanec vstupovat do organizace a bude evidována jeho docházka. Podle nové směrnice by měl zaměstnanec, který pro svou práci nepotřebuje přístup k PC, obdrží ID kartu a ostatním pracovníkům bude předána PKI karta, která je podstatně nákladnější. Pokud práce nového pracovníka bude spočívat v práci na počítači, je nutností vytvořit účet v programu SAP, ve kterém celá společnost pracuje. Každému zaměstnanci je vygenerován jeho vlastní GID, což je osmimístné číslo, pod kterým je poznána 38
totožnost daného zaměstnance. Samozřejmě musí útvar HR připravit osobní kartu zaměstnance a všechno potřebné pro vstupní školení, hlavně zajistit potřebné školitele. V neposlední řadě se musí pro zaměstnance připravit štítek na skříňku a také je povinnost personálního oddělení nahlásit zaměstnance do jídelny, kam bude docházet na obědy. Také je potřeba oznámit kolegům z IT nástup nového pracovníka, aby si pro něho mohli nachystat potřebné podklady. Povinnosti útvaru IT Pokud je nový pracovník přijat na dělnickou pozici, nejsou povinnosti IT oddělení, tak složité na přípravu jako u THP pracovníků. Pro nové pracovníky v pozicích THP musí útvar IT připravit uživatelské jméno, email a nastavit přístupy a oprávnění na všechny disky, které bude potřebovat pro výkon své práce. Pracovníci mají přístup pouze na informace, které potřebují k práci. Jejich povinností je povolit nebo omezit přístup na určité síťové disky a jejich složky nebo omezit či povolit práva v systémech Oracle, SAP atd. Dále je povinností útvaru IT zajistit a připravit PC na dané pracovní místo k použití.
6.3 Den nástupu zaměstnance První pracovní den noví zaměstnanci čekají ráno (většinou před 6 hodinou) na recepci společnosti OEZ. Zanedlouho pro ně přijdou pracovnice personálního oddělení, kde proběhne předání čipové ID nebo PKI karty. Nový zaměstnanec předání karty stvrdí svým podpisem. Poté proběhne první „zkouška“ přes terminál. Na druhé straně terminálu pracovnice personálního oddělení zaměstnancům vysvětlí, jak terminál využívat. Také jim objasní vše ohledně docházky a sdělí jim, na co by si měli dávat pozor, případně zodpoví dotazy nebo nejasnosti nových zaměstnanců. Se vstupními terminály se zaměstnanci setkají na recepci při vstupu do firmy a na požadavek nové legislativy týkající se evidence pracovní doby (§ 96 zákona č. 262/2006 Sb.), jsou také zavedeny přímo při vstupu na pracoviště.
39
Obrázek 5: Čipová karta zaměstnance (zdroj: interní zdroj OEZ s. r. o.)
Po veškerých informacích, které zaměstnanci obdrží při vstupu do firmy, se pokračuje na personální oddělení, kde musí každý zaměstnanec absolvovat vstupní školení. Školení personálního oddělení – pracovnice personálního oddělení proškolí nové zaměstnance v oblasti bezpečnosti dat dle předepsaných osnov, jaké jsou jeho práva a povinnosti. Zaměstnanec je seznámen s Kolektivní smlouvou, Pracovním řádem a také s Pravidly obchodního jednání. Dále zaměstnanec obdrží příručku zaměstnance, kde najde vše, co by mohl v dohledné době potřebovat. Dozví se zde základní údaje o společnosti, potřebná telefonní čísla, informace o stravovacím zařízení aj. Nakonec pracovnice personálního oddělení jednotlivě promluví se všemi zaměstnanci, kteří daný den nastupují, a zkontroluje veškeré doklady, které si zaměstnanci měli přinést (např. osvědčení o vzdělání, certifikáty, ocenění, zdravotní prohlídku, zápočtový list, fotografii aj.) a potvrdí si podklady pro daňové účetnictví. Školení BOZP – v následujícím školení pověřený pracovník nové zaměstnance seznámí s tím, jaké jsou povinnosti zaměstnavatele podle § 103 a jaká jsou práva zaměstnanců podle § 106 zákona č. 262/2006 Sb. Dále jsou zaměstnanci seznámeni s jejich základními povinnosti podle § 301 a se základními povinnostmi vedoucích zaměstnanců podle § 302 téhož zákona. Také se zaměstnanci dozvědí základní pravidla BOZP např. bezpečnostní značky a signály, jaká jsou práva a povinnosti osob bez elektrokvalifikace, jaká je manipulace a techniky zvedání, co je zakázáno při používání paletizačních vozíků aj. V poslední části jsou zaměstnanci seznámeni se základními pravidly při práci na obráběcích strojích, jaké jsou možné pracovní úrazy, otázky jejich evidence a jaký je postup při odškodnění.
40
Školení životního prostředí – v rámci tohoto školení jsou zaměstnanci seznámeni s normou ISO 14001, se systémem řízení společnosti s ohledem na ochranu životního prostředí, s prevencí znečišťování a také s metodikou označování a třídění odpadů. Na třídění odpadů si organizace velice zakládá, proto se ve společnosti třídí všechen možný odpad a surový materiál. Dále jsou noví zaměstnanci upozorněni na požadavky platných právních předpisů, jež identifikují environmentální aspekty všech prováděných činností, které mohou mít dopady na jednotlivé složky životního prostředí a zároveň vyhodnocuje významnost takového dopadu. Zaměstnanci jsou dále prokazatelně seznámeni s Havarijním řádem, Ekologickým řádem, EMAS a také se učí zásady správného nakládání s chemickými látkami a poskytování první pomoci. Nakonec jsou zaměstnanci provedeni otázkami spolupráce na pracovišti a nutností vzájemného respektu a tolerance. Školení PO – v tomto školení se pracovníci dozvědí informace o zajištění PO ve společnosti, důležitá telefonní čísla a postup pro ohlášení požáru. Jsou zde definovány povinnosti fyzických osob ve vztahu s PO, požární nebezpečí ve společnosti a osobní pomoc každého občana. Proběhne základní seznámení s rozmístěním hasicích přístrojů, seznámení s funkcí a způsobem obsluhy požárně bezpečnostních zařízení. Dále jsou zaměstnanci seznámeni s dokumentací (požárním řádem, požárními poplachovými směrnicemi, dokumentací zdolávání požáru a evakuačním plánem). Na závěr se zaměstnanci dozvědí, jaké jsou požadavky na zabezpečení provozu, údržbu a obsluhu zařízení na pracovišti v případě požáru. Školení AEO – v úvodu školení jsou zaměstnanci seznámeni s AEO, jaké jsou výhody a certifikace. Dále jsou pracovníci seznámeni se zajištěním vstupů do areálu a budov, jaký je stav budov, osvětlení, kamerový monitorovaný systém, identifikační karty, identifikace návštěv, identifikace cizích strávníků a lektorů, identifikace řidičů a vozidel. Také se pracovníci dozvědí jak je to s pohybem externích osob v organizaci, s osobními zavazadly, se všeobecnými požadavky, s odchozím zbožím a nákladovými jednotkami. Také jsou zaměstnanci informováni o školení bezpečnosti dodavatelského řetězce.
41
Po absolvování vstupního školení je pracovník zaveden personalistou na IT oddělení, kde pracovníci dostanou svoje aktuální přihlašovací údaje (uživatelské jméno a heslo). Převzetí těchto údajů musí stvrdit podpisem proti dokladu o dodržování bezpečnostních předpisů. Následně je zaměstnancům předána IT příručka, která by zaměstnancům měla pomoci s prvními kroky při užívání informačních technologií ve firmě. Obsahuje řešení nejčastějších problémů, doporučená nastavení a důležité kontakty, na které se zaměstnanec může kdykoliv s důvěrou obrátit. Je nutné, aby příručce pracovník věnoval dostatečnou pozornost, pokud tak učiní, předejde řadě problémů. Příručku zaměstnanci můžou najít i v elektronické verzi na IT portále společnosti. Na závěr musí pracovník IT předat počítač nebo firemní mobil proti podpisu dokladů o předání zaměstnanci. Po veškerých formalitách je pracovník odveden na své nové pracoviště, kde si nového zaměstnance převezme odpovědný vedoucí pracovník. Každý pracovník absolvuje adaptační plán, který řídí a za který zodpovídá vedoucí daného pracoviště. Zaměstnanec absolvuje školení, které si stanoví sám vedoucí pracovník. Školení jsou stanovena v rámci jeho pracovního zařazení. Pracovník je seznámen s pracovištěm, odpovídajícími činnostmi, úkoly, pravomocemi a odpovědnostmi v rozsahu a termínech definovaných v adaptačním listě. Formulář Adaptačního listu zůstává v průběhu adaptace u vedoucího pracovníka, který do něho postupně zaznamenává termíny splnění jednotlivých akcí. Dále je vedoucí útvaru povinen předat zaměstnanci aktuální popis pracovního místa. Aktuální popis pracovního místa pro daného zaměstnance se tiskne ve třech vyhotoveních. Vedoucí útvaru seznámí zaměstnance s jeho obsahem a po vzájemném odsouhlasení podepisuje dokument vedoucí útvaru, zaměstnanec a vedoucí HR. Délku adaptace určuje vedoucí pracovník podle náročnosti pracovního místa. Součástí stanoveného plánu adaptace může být u pracovníků podle povahy činnosti i rotace po vybraných pracovištích, jejímž cílem je širší seznámení s činnostmi, které souvisejí s daným pracovním místem.
6.4 Zbývající doba zaškolení Během dalších dnů adaptace vedoucí pracovník provádí za účasti nového pracovníka průběžné hodnocení plnění adaptačního plánu, který má stanoven v adaptačním listě. Po ukončení adaptace vedoucí pracovník provede se zaměstnancem osobní pohovor, ve kterém společně zhodnotí realizaci adaptačního plánu a hodnocení vedoucí písemně 42
zaznamená na předepsaný formulář včetně vyjádření, zda je pracovník pro danou pozici vhodný či nikoliv. Vyplněný a podepsaný formulář doručí na personální oddělení, kde je založen do osobní složky zaměstnance. Pokud má vedoucí pracovník po ukončení adaptace nějaké požadavky na další rozvoj a vzdělávání nového pracovníka, prostřednictvím útvaru HR veškeré požadavky zaznamená do plánu vzdělávání. Personální oddělení všechny potřebná školení zajistí. Pokud se stane, že se nový zaměstnanec dostatečně nezaškolil na dané pracovní místo, mělo by mu být umožněno prodloužení doby adaptace. Tato situace je pro firmu velmi nepříznivá, protože ve chvíli kdy měl nový pracovník podávat standardní pracovní výkon, je nutné se novému pracovníkovi stále věnovat. V případě, že dojde k této situaci je to většinou selhání ze strany vedoucího pracovníka. Pokud totiž nový pracovník pracovnímu místu nevyhovuje, měl by tuto skutečnost vedoucí pracovník poznat už v průběhu zkušební doby, kdy je možné s pracovníkem rozvázat pracovní poměr bez udání důvodu.
43
7 Dotazníková metoda 7.1 Stanovení hypotézy Před zahájení dotazníkového šetření byla stanovena následující hypotéza: „Se stávajícím systémem adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. budou spokojeni jak zaměstnanci, tak i vedoucí zaměstnanců.“ K potvrzení nebo vyvrácení hypotézy byla stanovena následující tvrzení: 1. Zaměstnanci budou spokojeni s informacemi, které se dozvěděli první pracovní den a s průběhem vstupního školení. 2. Zaměstnanci budou spokojeni s přípravou jejich pracovního místa a vedoucí pracovníci jim pomohou se začleněním do kolektivu. 3. Zaměstnanci budou spokojeni s průběhem jejich adaptace a následným hodnocením. 4. Vedoucí pracovníci budou spokojeni s nastavením adaptačního procesu a jednotlivé oblasti procesu budou hodnotit kladně. 5. Vedoucí pracovníci narazí během procesu na minimální nedostatky a v průběhu adaptace se věnují průběžnému hodnocení. Jednotlivá tvrzení pomohou zodpovědět dotazníkové otázky.
7.2 Dotazníkový výzkum Dotazníkové šetření bylo realizováno prostřednictvím elektronické formy dotazníku. Tento způsob byl zvolen jako nejrychlejší způsob dotazování. Hlavním cílem bylo zjistit efektivitu stávajícího systému adaptace, proto jsem si pro svůj výzkum zvolila zaměstnance, kteří do organizace nastoupili v roce 2011 a 2012. Zvolila jsem si rozpětí dvou let, aby byl výzkum co nejefektivnější. Pokud by byl příliš malý počet respondentů, je riziko, že výsledky nebudou příliš objektivní, ale na druhou stranu by si zaměstnanci svoje zapracování měli stále pamatovat. Dotazníkové šetření bylo realizováno mezi zaměstnanci a mezi vedoucími těchto zaměstnanců, abychom poznali názory obou stran.
44
Dotazník, který byl zaslán zaměstnancům, se skládá ze čtrnácti otázek. V úvodu byl zaměstnanec seznámen s účelem, za kterým je výzkum realizován a také mu bylo vysvětleno, jak postupovat při vyplňování dotazníku. Další část dotazníku se skládá z organizačního zařazení pracovníků, abychom poznali, z jakých středisek se zaměstnanci nejvíce vyskytovali. Otázky 1-5 se týkají informací, které se zaměstnanec dozvěděl první pracovní den a jak byl spokojen s průběhem vstupního školení, otázky 6-7 sledují spokojenost zaměstnanců s přípravou jejich pracovního místa, a jestli jim vedoucí pracovníci pomohli se začleněním do kolektivu, otázky 8-14 se zabývají samotnou adaptací zaměstnance v organizaci a hodnocením tohoto procesu. Náhled dotazníku můžete najít v příloze č. 4. Dotazník, který byl zaslán vedoucím pracovníkům, se skládá ze šesti otázek. V úvodu jsou vedoucí pracovníci také seznámeni s účelem, za kterým je výzkum realizován a jak mají postupovat při vyplňování dotazníku. Otázky 1-3 se zaměřují na spokojenost vedoucích pracovníků s nastavením adaptačního procesu a na nedostatky jednotlivých oblastí procesu. Otázky 4-6 se dotazují na návrhy pro zlepšení adaptačního procesu a jak často a jakou formou se věnují hodnocení procesu. Náhled dotazníku můžete najít v příloze č. 5. Otázky mají uzavřenou, otevřenou a v některých případech i škálovou možnost odpovědi, abychom získali co nejdetailnější pohled na dané procesy.
7.3 Výsledky dotazníkového výzkumu 7.3.1 Šetření mezi zaměstnanci V této části jsou uvedeny veškeré odpovědi na jednotlivé dotazníkové otázky, které se týkají efektivity stávajícího systému adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. z pohledu zaměstnanců.
Osloveno bylo 99 pracovníků, ale dotazník jich vyplnilo pouze 55,
návratnost tedy byla 55, 56 %. Hodnocení je uvedeno v tabulce a v některých případech je pro lepší představu zvolen graf.
45
Graf 3: Organizační zastoupení oslovených zaměstnanců (zdroj: vlastní sběr dat)
Graf 4: Organizační zastoupení zaměstnanců, kteří dotazník vyplnili (zdroj: vlastní sběr dat)
46
Největší četnost zaměstnanců je ze střediska Řízení jakosti, Výzkum a vývoj a poslední větší zastoupení zaměstnanců je ze středisek Nákup a Logistika. Lze říct, že v těchto střediskách je největší fluktuace, kterou se snaží každá organizace snížit. Otázka č. 1: Byl/a jste první pracovní den seznámen/a s adaptačním procesem? Jak bude probíhat a co je vyžadováno? Tabulka 1: Otázka č. 1 (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď
Absolutní četnost
Relativní četnost
Ano
42
76%
Ano, ale nebyl to první pracovní den
1
2%
Ne, nikdy jsem o něm neslyšel/a
8
15%
Ne, ale slyšel/a jsem o něm někde jinde
4
7%
Celkem
55
100%
Cílem otázky č. 1 bylo zjistit, zdali jsou zaměstnanci o adaptačním procesu informováni, a jestli vůbec vědí, že takový proces existuje. Seznámeno s adaptačním procesem bylo 43 zaměstnanců, což je 78 %. Zaměstnanci, kteří o procesu slyšeli, ale někde jinde bylo 7 % a zaměstnanci, kteří vůbec nevědí, že takový proces existuje, bylo 8 %. Doplňující otázka k otázce č. 1
Graf 5: Doplňující otázka k otázce č. 1 (zdroj: vlastní sběr dat)
47
Z celkových 48 zaměstnanců, kteří na tuto doplňující otázku odpověděli, mělo 38 zaměstnanců v průběhu adaptačního procesu stanoveny plány a cíle. Zbývajících 10 zaměstnanců žádné plány a cíle stanoveny neměli nebo s nimi nebyli seznámeni. Otázka č. 2: Jak jste vnímal/a první pracovní den vstupní školení (jaký jste z toho měl/a pocit)? Tabulka 2: Otázka č. 2 (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď Dobrý, dozvěděl/a jsem se potřebné informace.
Četnost odpovědí 17
Jako běžnou věc, kterou je potřeba absolvovat. Příliš informací, které nebylo možné vstřebat. Za celý den trochu unavující a dlouhé. Velmi dobrý pocit Zajímavé, přednášející dokázali udržet pozornost posluchačů.
9 3 3 2 2
Profesionální přístup velké firmy.
2
Pozitivní, školitelé byli velmi příjemní a ochotní.
2
Klasický den plný nových informací a seznamování.
1
Podruhé mi absolvovat školení přišlo zbytečné.
1
Pozitivně, pocity zvláštní až rozporuplné. Zmatený, jelikož jsem nastupovala v polovině měsíce a školení se konalo později. Pozitivní, vše proběhlo velmi rychle.
1
Hromada informací možná i zbytečných, ale poté co jsem si práci sám vyzkoušel, jednoduchost a pochopení práce okamžitě. Již začínající povinnosti a zodpovědnost.
1 1 1 1
Vstřícnější přístup některých školitelů.
1
Školení bylo jasné a srozumitelné. Ničemu jsem moc nerozuměla - pochopení některých věcí se dostavilo v řádu týdnů.
1
Celkem
50
1
Otázka č. 2 nám pomáhá zjistit, jak nový pracovníci vnímali vstupní školení, konané první pracovní den. Většina pracovníků měla ze vstupního školení dobrý pocit. Jedinými nedostatky, na které zaměstnanci narazili, bylo příliš mnoho informací, které nebylo možné vstřebat a také bylo celodenní školení trochu zdlouhavé a unavující. 48
Otázka č. 3
Graf 6: Otázka č. 3 (zdroj: vlastní sběr dat)
Na tuto otázku odpovědělo všech 55 zaměstnanců. Pro 41 pracovníků byly informace, které se dozvěděli na vstupním školení, dostačující, pro zbývajících 14 zaměstnanců byly informace dokonce úplné. Doplňující otázka: Pokud jste postrádal/a nějaké informace, napište jaké. Většina dotázaných žádné informace nepostrádala a se vstupním školením byli spokojeni. Na doplňující otázku odpovědělo pouze 5 zaměstnanců. Jeden ze zaměstnanců uvedl, že by uvítal podrobné informace o docházkovém systému a informace o možném interním vzdělávání. Další zaměstnanec odpověděl, že první pracovní den byly informace dostačující, ale postupem času se jevily předané informace jako nedostačující (např. v oblasti uložení a práce s interními směrnicemi). Ostatní zaměstnanci pouze uvedli, že byli spokojeni.
49
Otázka č. 4
Graf 7: Otázka č. 4 (zdroj: vlastní sběr dat)
37 zaměstnanců, kteří dotazník vyplnili, byli s rozložením doby školení spokojeni, dokonce 9 zaměstnanců odpovědělo, že byli velmi spokojeni. 2 zaměstnanci byli s rozložením doby nespokojeni a 7 zaměstnanců se nedokázalo rozhodnout, jestli jim toto časové rozložení školení vyhovovalo. Otázka č. 5
Graf 8: Otázka č. 5 (zdroj: vlastní sběr dat)
50
Cílem této otázky bylo zjistit, jestli vedoucí pracovníci důkladně proškolují nové pracovníky na pracovištích. Většina zaměstnanců uvedla, že byla na pracovišti řádně proškolena (celkem 48 zaměstnanců), 6 zaměstnanců bylo částečně proškoleno a jeden zaměstnanec nebyl proškolen vůbec. Otázka č. 6
Graf 9: Otázka č. 6 (zdroj: vlastní sběr dat)
Otázka č. 6 nám pomáhá zjistit, jestli pro nové zaměstnance bylo důkladně připraveno pracovní místo, popřípadě, co jim scházelo (viz následující otázka). Tato otázka dopadla o něco hůře, než otázky předchozí. Z celkových 55 zaměstnanců uvedlo 37 zaměstnanců, že první pracovní den měli připravené pracovní místo. Pro 14 zaměstnanců bylo pracovní místo připraveno částečně a pro 4 zaměstnance nebylo pracovní místo nachystané vůbec.
51
Doplňující otázka: Pokud Vám něco scházelo, napište co. Tabulka 3: Doplňující otázka k otázce č. 6 (zdroj: vlastní sběr dat)
Zodpovědný útvar
Odpověď
Četnost respondentů
Nainstalovaný a připravený počítač/notebook. Připojení PC k síti. IT Přístupy na potřebné disky (složky). Telefonní linka. Mailová schránka. Oběd. HR Na samostatné pracoviště jsem byl/a umístěn/a až po půl roce. Vedoucí Připravené pracovní místo bylo, ale vše k práci jsem si musel/a zřídit a sehnat sám/a. Připravené pracovní místo (stůl, židle, počítač, Vedoucí + IT přístupy)
7 1 1 1 1 1
Celkem
18
1 1 4
Tato doplňující otázka nám pomáhá zjistit, jaké potřeby scházely novým pracovníkům první pracovní den k práci. Celkem 7 zaměstnanců uvedlo, že jim scházel připravený a nainstalovaný počítač, 4 zaměstnanci odpověděli, že jim scházelo připravené celé pracovní místo, dále je četnost odpovědí nízká. Z těchto odpovědí plyne, že největší selhání je ze strany IT. Otázka č. 7
Graf 10: Otázka č. 7 (zdroj: vlastní sběr dat)
52
Cílem otázky č. 7 bylo zjistit, jestli vedoucí pracovníci pomáhají nových zaměstnancům se začleněním do kolektivu. 49 zaměstnanců uvedlo, že jim vedoucí pomohl začlenit se do kolektivu, částečně ano uvedli 4 zaměstnanci a 2 zaměstnanci uvedli, že jim vedoucí nepomohl. Otázka č. 8: Kdo organizoval Vaše zapracování? Tabulka 4: Otázka č. 8 (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď
Relativní četnost
Absolutní četnost
vedoucí mentor kolega vedoucí a mentor vedoucí a kolega někdo jiný
25 0 16 2 11 1
45% 0% 29% 4% 20% 2%
Celkem
55
100%
Tato otázka nám podává informace o tom, kdo se v průběhu adaptace věnoval novému zaměstnanci. Ze 45 % se novým zaměstnancům věnoval vedoucí pracovník, dále se novému zaměstnanci věnovali z 29 % jejich kolegové a z 20 % se novým zaměstnancům věnovali vedoucí i kolegové. Otázka č. 9
Graf 11: Otázka č. 9 (zdroj: vlastní sběr dat)
53
Tato otázka je zaměřena na zapracování nových zaměstnanců. Drtivá většina 51 zaměstnanců byla se svou dobou zapracování spokojena, ale bohužel 4 zaměstnanci z 55 odpověděli, že jim doba zapracování stále nestačila. Doplňující otázky: Pokud ne, proč? Tabulka 5: Doplňující otázka k otázce č. 9 (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď
Četnost odpovědí
Pořád se učím něco nového.
1
První pozice, na kterou jsem nastupoval/a, kolegyně odcházela po dvou týdnech na rodičovskou dovolenou.
1
Nedošlo ani k zapracování, ani k předání informací, vše jsem si musel najít sám.
1
Doba zapracování dosud neskončila (8. měsíc).
1
Celkem
4
Tato doplňující otázka nám pomohla zodpovědět, proč zaměstnancům doba zapracování nepřišla dostačující. Buď došlo ke špatnému zapracování, nebo se zaměstnanci ještě stále zapracovávají, jeden zaměstnanec dokonce odpověděl, že k zapracování nedošlo vůbec. Otázka č. 10: Hodnotil vedoucí/mentor průběžně Vaše zapracování? Tabulka 6: Otázka č. 10 (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď
Absolutní četnost
Relativní četnost
Ano, pravidelně
29
53%
Ano, ale nepravidelně Ne Nevím Nevzpomínám si
14 10 1 1
25% 18% 2% 2%
Celkem
55
100%
Z této otázky vidíme, jak často vedoucí pracovníci provádějí hodnocení během adaptace. Z celkových 55 zaměstnanců bylo hodnoceno pravidelně 53 % zaměstnanců, nepravidelně bylo hodnoceno 25 % zaměstnanců a u 18 % zaměstnanců žádné hodnocení neproběhlo. Ostatní zaměstnanci buď nevědí, nebo si nevzpomínají. 54
Doplňující otázka:
Graf 12: Doplňující otázka k otázce č. 10 (zdroj: vlastní sběr dat)
Tato doplňující otázka nám pomáhá zjistit, jestli zaměstnanci měli možnost dozvědět se výsledky hodnocení jejich zapracování. 38 zaměstnanců, kteří byli průběžně hodnoceni, měli možnost dozvědět se výsledky hodnocení, zbývajících 5 zaměstnanců tuto možnost neměli. Doplňující otázka: Jakou formou hodnocení probíhalo? Tabulka 7: Doplňující otázka: Jakou formou hodnocení probíhalo? (zdroj: vlastní sběr dat)
Odpověď
Absolutní četnost Relativní četnost
Pouze ústní pohovor
21
49%
Pohovor s písemným výstupem/závěrem
20
47%
ústní + praktická zkouška
1
2%
prodloužení smlouvy
1
2%
43
100%
Jiný způsob hodnocení: Celkem
Z následující doplňující otázky je vidět jakou formou hodnocení probíhá. Z celkového počtu 43 zaměstnanců, kteří na tuto otázku odpověděli, bylo 49 % zaměstnanců hodnoceno pouze ústním pohovorem, 47 % zaměstnanců bylo hodnoceno pohovorem s písemným výstupem a 4 % zaměstnanců byly hodnoceny jiným způsobem.
55
Otázka č. 11
Graf 13: Otázka č. 11 (zdroj: vlastní sběr dat)
Tato otázka nám podává informace o tom, jestli zaměstnanci měli možnost hodnotit průběh své adaptace. Z celkových 55 zaměstnanců mělo možnost zhodnotit průběh své adaptace 39 zaměstnanců, jeden zaměstnanec si nevzpomíná, jestli měl možnost zhodnotit svůj průběh zapracování a zbývajících 16 zaměstnanců tuto možnost neměli. Otázka č. 12
Graf 14: Otázka č. 12 (zdroj: vlastní sběr dat)
Tuto otázku jsem zvolila, protože nám podá ucelený pohled, jaký mají zaměstnanci celkový dojem z adaptačního procesu. 8 zaměstnanců zhodnotilo úroveň adaptačního
56
procesu jako bezchybný, 36 zaměstnanců jako uspokojivý a 11 zaměstnanců zhodnotilo adaptační proces jako průměrný. Otázka č. 13: Co pro Vás bylo v nové práci nejtěžší? Tabulka 8: Otázka č. 13 (zdroj: vlastní sběr dat)
Oblast Informovanost
Pracovní režim & pracovní podmínky
Obsluha systémů a programů
Adaptabilita Firemní kultura Networking Firemní kultura Orientace
Odpověď Zjišťování informací o jednotlivých problémech, procesech a úkolech ve firmě (získat informace). Jelikož to bylo moje první zaměstnání, nejtěžší pro mě bylo naběhnout na nový režim a zaučit se. Pravidelný režim Celkově si zvyknout na nový druh práce. Řízení a dělba práce. Zvyknout si na sedavé zaměstnání. Zvyknout si na obrovskou byrokracii. Zapracování. Soustředit se na práci v rušném prostředí kanceláře. Naučit se pracovat s PLM systémem a seznámení se všemi typy jističů. Překonávat nástrahy rozmanitosti programů a správa hesel (přísná nastavení za účelem bezpečnosti informací). Vstřebat rychle velké množství informací. Nelze přečíst velké množství směrnic v rámci zkušební doby, společně se zapracováním a poznání pracovního kolektivu. Občas obtížná komunikace s německými kolegy (ne kvůli angličtině). Začlenění do kolektivu. Překonat absenci základní hygieny u "nepřizpůsobivého kolegy". Orientace v novém prostředí (kde se jaké oddělení nachází).
Time management
Vše stihnout do určitých termínů - časová náročnost.
Ostatní
Nemyslím, že by něco bylo těžké, kolegové mi vždy ochotně a přátelsky pomohli. Na začátku je vše těžké. Firma OEZ mi umožnila zúčastnit se různých odborných školení a usnadnila mi tak rychlou adaptaci. Nic. Nic, podobnou práci jsem vykonával/a v předchozím zaměstnání.
Celkem
Četnost odpovědí 3 5 1 3 1 1 1 1 1 3 2 3 1 2 2 1 4 1 2 1 1 6 2
48
57
V této části jsou uvedeny odpovědi zaměstnanců, jaké části zapracování pro ně byly v prvních dnech nejtěžší. Většina zaměstnanců uvedla, že se s ničím těžkým v nové práci nesetkali. Pro ostatní zaměstnance bylo v nové práci nejtěžší oblast pracovní režim & pracovní podmínky, orientace ve firmě, obsluha systémů a programů, ale také informovanost. Otázka č. 14: Vaše připomínky a návrhy na zlepšení procesu. Tabulka 9: Otázka č. 14 (zdroj: vlastní sběr dat)
Četnost odpovědí
Oblast
Odpověď
Orientace
Včasnější a lepší seznámení s jinými pracovišti částečně souvisejících s danou prací.
6
Pololetní vzájemné hodnotící pohovory.
4
Menší, ale častější kroky adaptace (cíle v adaptačním procesu) a větší personifikace. Hodnocení Hodnocení kolegů, kteří s daným pracovníkem spolupracují (můžou to vidět z jiného pohledu než vedoucí). Pozvolnější postup zaškolování s možností okamžité Zapracování praxe. Firemní kultura Zvyknout si na některé spolupracovníky. Ne každý je sdílný a ochotný věnovat svůj čas nově Networking příchozímu. Informovanost Lepší informovanost a komunikace. Přístup k již vytvořeným a fungujícím manuálům či skriptům, která popisují pracovní postup. Pracovní Důsledné popsání procesů se zodpovědností za ně. materiály Některé metodické pokyny jsou nesrozumitelné a zbytečně obsáhlé. Žádné (nastavený proces je úplný a dostačující). Ostatní Velká firma, péče o nového pracovníka velice obtížná (individuální plány není možné tvořit). Celkem
1
1 3 2 2 2 1 1 1 14 2 40
Poslední otázka z dotazníkového šetření mezi zaměstnanci nám podává podklady pro zlepšení a zefektivnění procesu. Někteří by proces neměnili, nastavený proces je pro ně úplný a dostačující. Ostatním zaměstnancům nejvíce schází orientace ve firmě a v jednotlivých odděleních. Také by se adaptační proces měl určitě vylepšit v oblasti hodnotících rozhovorů, které také přispívají k lepší a kvalitnější adaptaci zaměstnanců. 58
7.3.2 Šetření mezi vedoucími zaměstnanců V této části jsou uvedeny veškeré odpovědi z pohledu vedoucích pracovníků. Osloveno bylo 64 vedoucích pracovníků, ale zpět se jich vrátilo 35, návratnost tedy byla 63, 64 %, což je lepší než u dotazníků, které byly zaslány pracovníkům. Otázka č. 1
Graf 15: Otázka č. 1 (Zdroj: vlastní sběr dat)
Cílem této otázky bylo zjistit, jestli jsou vedoucí pracovníci spokojeni s nastavením adaptačního procesu. Je zřejmé, že většina pracovníků je spokojena. Z celkového počtu, 35 vedoucích pracovníků odpovědělo, že jsou spokojeni s adaptačním procesem. Pouze 2 pracovníci spokojeni nejsou. Otázka č. 2: Jaký máte názor na jednotlivé oblasti procesu? Škála hodnocení je pětistupňová, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší: 1 = velmi spokojený/á 2 = spokojený/á 3 = neutrální 4 = nespokojený/á 5 = velmi nespokojený/á
59
Hodnocení jednotlivých oblastí během adaptace: Tabulka 10: Relativní četnost hodnocení jednotlivých oblastí procesu (zdroj: vlastní sběr dat)
Relativní četnost
1
2
3
4
5
Celková organizace procesu
11%
61%
25%
3%
0%
Podpora ze strany HR
17%
54%
23%
3%
3%
Podpora ze strany OŽP
31%
46%
11%
11%
0%
Efektivita procesu
11%
43%
31%
14%
0%
Spolupráce s ostatními útvary
18%
47%
24%
9%
3%
Celková informovanost o procesu
12%
41%
35%
9%
3%
Celkové hodnocení
17%
49%
25%
8%
1%
V této části je uvedena relativní čestnost hodnocení jednotlivých oblastí během adaptace. V tabulce je vidět, že nejvíce pracovníků je spokojeno s jednotlivými oblastmi v průběhu adaptace. Tabulka 11: Absolutní četnost hodnocení jednotlivých oblastí procesu (zdroj: vlastní sběr dat)
Absolutní četnost
1
2
3
4
5
Celkem
celková organizace procesu
4
22
9
1
0
36
podpora ze strany HR
6
19
8
1
1
35
podpora ze strany OŽP
11
16
4
4
0
35
efektivita procesu
4
15
11
5
0
35
spolupráce s ostatními útvary
6
16
8
3
1
34
celková informovanost o procesu
4
14
12
3
1
34
Zde je uvedeno hodnocení jednotlivých oblastí procesu v absolutním vyjádření.
60
Otázka č. 3: Na jaké další nedostatky nebo bariéry narážíte v průběhu adaptačního procesu? Tabulka 12: Otázka č. 3 (zdroj: vlastní sběr dat)
Oblast
Odpověď
Při vlastních povinnostech a úkolech je velice málo času pro dostatečné zapracování nového pracovníka a seznámení s procesy. Nedostatečně určené požadavky na školení BOZP na pracovišti (chybí oficiální formulář). Vše je pouze na vedoucích, adaptační proces by měl být řízen a podporován útvarem HR. Nastavení Vyhovuje všeobecným požadavkům, především procesu dělnických profesí; při nutnosti individuálního rozvoje je takřka nepoužitelný. Časté organizační změny, změny procesů. Krátký časový prostor pro adaptaci. Administrativa Zbytečné papírování (administrativní zátěž). Vázne oblast, kdy je třeba nového pracovníka seznámit Orientace s činnostmi spolupracujících útvarů. Nikdo mě zatím neinformoval o tom, jak mám proces Informovanost řídit. Zrušit adaptaci pracovníka při převodu, je to zcela zbytečné. Ostatní Žádné. Časová náročnost
Celkem
Četnost odpovědí 4 1 2 1 1 3 2 1 1 1 4 21
Cílem otázky č. 3 bylo zjistit bariéry či nedostatky adaptačního procesu. Z odpovědí je vidět, že největší problém je v samotné organizaci adaptačního procesu. Je zde uvedena časová náročnost. Vedoucí pracovníci při vlastních povinnostech nestačí adaptační proces dostatečně řídit, proto by jim z větší části než doposud, měl pomoct útvar HR. Aby se odstranily nedostatky, které byly jmenovány, určitě se musejí provést změny v samotném nastavení adaptačního procesu, zlepšit informovanost a také zdůraznit důležitost toho procesu.
61
Otázka č. 4: Jaké změny byste navrhoval/a pro zlepšení? Tabulka 13: Otázka č. 4 (zdroj: vlastní sběr dat)
Oblast Odpověď Informovanost Větší informovanost o adaptačním procesu. Větší podpora vedoucím útvarů, kteří se na adaptaci účastní. Útvar IT by měl provádět základní školení obsluhy HR, IT systémů. Možnost opakovaných školení (i interních), s možností nominace osob ze strany vedoucích. Možnost prodloužení doby adaptace. Nastavení Zavedení oficiálního formuláře s rozsahy potřebného procesu školení pro různé pozice (technik, dělník…). S procesy ve společnosti by nové pracovníky měli seznamovat ti, co o nich mají největší přehled. Orientace Vylepšit zaškolování v útvarech, se kterými pracovník, v rámci své pracovní náplně spolupracuje. Konzultovat nutnost provedení adaptace s vedoucím útvaru a v případě jeho požadavku na zrušení jej akceptovat. Ostatní Žádné. Nevím. Zrušit. Celkem
Četnost odpovědí 4 2 1 1 3 2 1 1
1 3 2 1 22
Otázka č. 4 nám podává podklady pro zlepšení procesu. Celkem čtyřikrát bylo uvedeno, že by se adaptační proces měl zlepšit v oblasti informovanosti o procesu. Dále bylo uvedeno, že by se měla být větší podpora vedoucích útvarů, kteří se na adaptaci podílejí. Aby bylo docíleno zefektivnění procesu, je nezbytně důležité, aby novému zaměstnanci byla představena firma. Minimálně by měl být seznámen s útvary, které souvisejí s jeho prací. Dále by měly být provedeny určité změny v nastavení procesu. Tyto návrhy pro zlepšení a zmíněné nedostatky v oblasti procesu se objevily, jak na straně vedoucích, tak na straně zaměstnanců, proto si myslím, že by tyto skutečnosti organizace neměla brát na lehkou váhu.
62
Otázka č. 5
Graf 16: Otázka č. 5 (zdroj: vlastní sběr dat)
Cílem této otázky bylo zjistit, jak často se vedoucí pracovníci věnují hodnocení v průběhu adaptace. Z uvedených odpovědí je jasně vidět, že se vedoucí pracovníci hodnocení věnují spíše dle potřeby, z čehož můžeme soudit, že hodnocení probíhá spíše jednou či dvakrát, což není vyhovující. Otázka č. 6: Jakou formou hodnocení probíhá? Tabulka 14: Otázka č. 6 (zdroj: vlastní sběr dat)
Absolutní Relativní četnost četnost
Odpověď Pouze ústní pohovor
8
23%
Pohovor s písemným výstupem/závěrem
25
71%
pohovor s písemným výstupem + pohovor s pracovníky, kteří na adaptaci spolupracovali
1
3%
nevím o žádném
1
3%
35
100%
Jiný způsob hodnocení: Celkem
Poslední otázka nám ukazuje, jakou formou hodnocení probíhá. 71 % vedoucích pracovníků hodnotí zaměstnance pohovorem s písemným výstupem/závěrem, 23 % vedoucích pracovníků hodnotí pouze ústním pohovorem. Zbývajících 6 % volí jiný způsob hodnocení.
63
7.4 Zhodnocení výsledků Před zahájením dotazníkového šetření byla stanovena následující hypotéza: „Se stávajícím systémem adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. budou spokojeni jak zaměstnanci, tak i vedoucí zaměstnanců.“ K potvrzení nebo vyvrácení této hypotézy mi pomohla následující kritéria, které jsem si stanovila. 1. Zaměstnanci budou spokojeni s informacemi, které se dozvěděli první pracovní den a s průběhem vstupního školení. Ze získaných odpovědí na otázky 1-5, které se týkaly této oblasti, lze jasně vyčíst, že pro většinu zaměstnanců jsou informace, které získali první pracovní den, dostačují. Někteří pracovníci dokonce uvedli, že informací bylo více, než si stačili zapamatovat. Téměř všichni byli spokojeni se strukturou vstupního školení. Z této oblasti vyplývá, že vstupní školení a předané informace zaměstnancům vyhovují. 2. Zaměstnanci budou spokojeni s přípravou jejich pracovního místa a vedoucí pracovníci jim pomohou se začleněním do kolektivu. V této části byly zodpovězeny dotazníkové otázky, které se týkaly přípravy pracovního místa pro nového pracovníka a seznámení s kolektivem. Většina zaměstnanců uvedla, že první pracovní den pro ně bylo připraveno pracovní místo nebo alespoň z části. Bohužel z 55 zaměstnanců nám 4 odpověděli, že jejich pracovní místo nebylo připraveno vůbec. Další část byla směřována na vedoucí pracovníky, jestli pomáhají novým zaměstnancům se začleněním do kolektivu, kde převážná většina uvedla, že jim vedoucí pomáhají začlenit se do kolektivu. Tedy můžeme toto tvrzení potvrdit. 3. Zaměstnanci budou spokojeni s průběhem jejich adaptace a následným hodnocením. V této části měli zaměstnanci možnost zhodnotit průběh své adaptace a také zde měli možnost uvést své připomínky a návrhy pro zlepšení procesu. Z výsledků jasně vyplývá, že by se firma měla zaměřit na usnadnění adaptace nového pracovníka především v prvních týdnech na novém pracovišti. Jak zaměstnanci uvedli, velice postrádali seznámení s firmou a veškeré vazby, které souvisejí s jejich prací. Z celkových odpovědí také vidíme, že převážná většina zaměstnanců je spokojena se svým průběhem zapracování, proto se nám toto tvrzení opět potvrdilo.
64
4. Vedoucí pracovníci budou spokojeni s nastavením adaptačního procesu a jednotlivé oblasti procesu budou hodnotit kladně. Zbývající část otázek byla směřována na vedoucí pracovníky, kteří nejvíce ovlivňují průběh adaptace. Většina vedoucích pracovníků je spokojena s nastavením adaptačního procesu a jednotlivé oblasti zhodnotili spíše kladně. 5. Vedoucí pracovníci narazí během procesu na minimální nedostatky a v průběhu adaptace se věnují průběžnému hodnocení. Poslední z uvedených tvrzení se nepotvrdilo, protože jak je z uvedených odpovědí vidět, vedoucí pracovníci se hodnocení věnují spíše dle potřeby, z čehož je zřejmé, že hodnocení neprobíhá pravidelně a byly zde uvedeny i značné nedostatky, které vedoucí pracovníci shledali během adaptačního procesu. Celkově čtyři z pěti oblastí, které byly zkoumány, jak ze strany zaměstnanců, tak ze strany vedoucích, byly zhodnoceny spíše kladně, proto byla potvrzena následující hypotéza: „Se stávajícím systémem adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. budou spokojeni jak zaměstnanci, tak i vedoucí zaměstnanců.“ Přestože jsou zaměstnanci spokojeni s nastavením procesu, byly zde zmíněny značné nedostatky a podněty pro zlepšení. Také bych chtěla podotknout, že dotazník vyplnilo pouze 55, 56 % zaměstnanců, z čehož plyne, že necelá polovina zaměstnanců dotazník nevyplnila. Pokud i tuto skutečnost vezmeme za výpovědní a budeme se zajímat o možné důvody, které zaměstnance i přes opakované výzvy vedli k nevyplnění dotazníku, můžeme se dobrat i problému, že někteří zaměstnanci dotazník nevyplnili z důvodu špatných zkušeností s adaptačním procesem nebo z důvodu neznalosti procesu. I přesto, že byla možnost vyjádřit nespokojenost s průběhem procesu a sesbírat podněty pro jeho zlepšení ošetřena zachováním anonymity při sběru dat, řada z nich se rozhodla na výzkumu se nepodílet, čímž je celá snaha po revizi systému o něco komplikovanější.
65
7.5 Návrhy opatření pro zlepšení adaptačního procesu Pomocí dotazníkového šetření se podařilo zjistit oblasti, které se během adaptačního procesu jeví jako slabší. Pro zlepšení stávajícího procesu adaptace bude nutné získat mezi vedoucími i jednotlivými útvary, které se na adaptaci podílejí, větší významnost adaptačního období a ošetřit zejména momenty, které zaměstnanci vytipovali jako problémové a pro které níže navrhujeme konkrétní opatření.
7.5.1 Rozvoj vedoucích pracovníků Informativní schůzka s vedoucími pracovníky o adaptačním procesu Jako první návrh pro zlepšení adaptačního procesu navrhuji upřesňující jednání s vedoucími jednotlivých útvarů. Zde by měl útvar HR vysvětlit všem vedoucím pracovníkům, jak by měl adaptační proces probíhat a uceleně předat veškeré potřebné informace, aby nebyly rozdíly mezi jednotlivými názory. Vedoucí pracovníci by si měli uvědomit, že adaptace zaměstnanců je velice důležitá, a proto se nesmí zanedbávat. Vedle přesného vymezení úlohy vedoucího v adaptačním procesu bude nutné organizaci celého procesu důkladněji zaštítit ze strany HR. Role vedoucího v adaptačním procesu -
převzetí zaměstnance a uvedení na pracoviště;
-
organizace vstupního proškolení na pracovišti a předání záznamů o něm na HR;
-
zajištění
pracovníka,
pověřeného
zaškolením
nového
zaměstnance
a seznámeného s úkoly nové pracovní pozice a požadovanými pracovními činnostmi; -
organizace hodnotících pohovorů v průběhu adaptačního procesu;
-
účast na závěrečném hodnotícím pohovoru a získání zpětné vazby od všech zaměstnanců, kteří byli v určitých fázích zodpovědní za zaučení nového zaměstnance.
66
Role HR v adaptačním procesu -
přijetí zaměstnance, vyřízení vstupních formalit a předání základních informací;
-
zajištění vstupního proškolení v oblasti BOZP/PO/EMS/AOE/3I;
-
podnícení kroků adaptace, zajišťovaných dalšími úseky společnosti (IT, Investice a údržba, Controlling apod.);
-
dohled nad převzetím zaměstnance vedoucím pracovníkem a jeho uvedením na pracoviště (doklad o převzetí vybaveného pracoviště, potvrzení o absolvování vstupního proškolení na pracovišti);
-
dohled nad převzetím pracovních činností (popsaných v popisu pracovní pozice) a jmenováním zaměstnance, pověřeného zaškolením nového pracovníka;
-
organizace hodnotícího pohovoru na konci adaptačního procesu se všemi zaměstnanci, kteří se na konkrétním pracovišti podíleli na zaučení nového pracovníka (i formou zpětnovazebního formuláře);
-
získání zpětné vazby k adaptačnímu procesu od zaměstnance – komunikace nad formulářem pro záznam vnímání adaptačního procesu optikou nového pracovníka. Návrh formuláře můžete najít v příloze č. 6.
Cílem této informativní schůzky je představit vedoucím pracovníkům, jaké povinnosti v adaptaci zaměstnanců bude mít útvar HR a jaké povinnosti zůstanou na straně vedoucích pracovníků. Pokud vedoucí pracovníci budou vědět, že na průběh adaptace dohlíží útvar HR, určitě budou vše provádět důkladněji a dle dohodnutých pravidel. Abychom zamezili problému, že vedoucí pracovníci budou adaptaci zanedbávat z důvodu časové náročnosti, navrhla bych novému pracovníkovi přidělit osobu, která bude nového zaměstnance provázet v počátcích zapracování. Novému zaměstnanci by měl být přidělen pracovník zajišťující zaučení, který se bude novému pracovníkovi věnovat. Samozřejmě to musí být osoba, která bude mít dostatečně informace o adaptačním procesu a která bude přesně vědět, co pracovní místo nového zaměstnance vyžaduje.
67
Rozvoj vedoucích v oblasti hodnocení a motivace – konkrétně např. formou tréninku v poskytování zpětné vazby a hodnotících pohovorů se zaměstnanci Jedná se o podporu vedoucích zaměstnanců směřovanou do oblasti jejich soft-skills a dovedností souvisejících s leadershipem. Cílem tréninku je, aby vedoucí pracovníci dovedli vést hodnotící pohovory, a tím zefektivněli adaptační proces i motivaci svých zaměstnanců jako takovou.
7.5.2 Adaptační kolečko pro nové zaměstnance Ve výsledcích dotazníkového šetření se také jednoznačně objevovala potřeba pracovní rotace po pracovištích, na která konkrétní pracovní pozice navazuje. Adaptační kolečko po jednotlivých pracovištích, nebo též rotace práce jak je popsaná v teoretické části, je určitá metoda, kterou lze použít jako nástroj pro řízený adaptační proces. Cílem rotace je usnadnit novým pracovníků jejich adaptaci tím, že se postupně seznamují s jednotlivými pracovišti, které souvisejí s jejich prací. Myslím si, že tato metoda je velice přínosná v rámci adaptace, protože novému zaměstnanci poskytne nutné souvislosti jeho práce s pracovními úkony ostatních, a navíc se lépe zorientuje v organizaci, pozná jednotlivé vazby mezi ostatními útvary a zároveň se seznámí s kolegy z jiných útvarů, což podporuje sociální i pracovní adaptaci. Myslím si, že základem dobré a účinné adaptace je podrobné poznání firmy.
7.5.3 Seznámení s jednotlivými programy a zaškolení v práci s nimi Dalším důležitým nástrojem pro nové pracovníky v průběhu adaptace je seznámit nové zaměstnance s jednotlivými programy, které souvisejí s jejich popisem práce (nad rámec požadovaných programů jako např. Agile, SAP, Eigner, Cadim, Legato), dále také důkladné seznámení s interně využívanými funkcemi Outlooku, pomocí nichž probíhá veškerá firemní komunikace (life- meetingy atd). Toto zaškolení by mohl mít na starosti útvar IT, který se v těchto aplikacích pohybuje nejvíce, a proto by jimi předané informace měly být nejkomplexnější.
68
7.5.4 Hodnocení adaptačního procesu Zpětnovazební rozhovory Následující doporučení se týká četnosti zpětnovazebních rozhovorů během adaptace. Někteří vedoucí pracovníci v dotaznících uvedli, že provádějí hodnocení průběžně pomocí ústního pohovoru a na konci adaptačního období zhodnotí adaptaci písemně. Z dotazníků jasně vyplynulo, že tento způsob hodnocení aplikuje pouze malý počet vedoucích. Proto si myslím, že pro zlepšení procesu je nutné provádět průběžné pohovory se zaměstnancem mnohem častěji a podněcovat pravidelná setkávání, kde by vedoucí zhodnotil veškerý pracovní výkon zaměstnance. Rozhovor se zástupem HR na konci zkušební doby Na konci adaptačního období by měl proběhnout rozhovor s novým zaměstnancem, zvoleným zástupcem HR, vedoucím pracovníkem daného oddělení, ale také se všemi ostatními zaměstnanci, kteří se na adaptaci nového pracovníka podíleli. Výhodou tohoto rozhovoru je zpětná vazba především pro útvar HR, ale také pro ostatní účastníky adaptačního procesu a další zlepšování procesu.
7.5.5 Adaptace při převzetí vedoucí pozice Pokud je zaměstnanec povýšen na pozici vedoucího pracovníka, mělo by ze strany HR proběhnout seznámení se základními personálními procesy, která bude mít v kompetenci a mezi nimi i upřesnění pravidel adaptačního procesu. Zaměstnanec by se měl dozvědět, jaké pro něho při adaptaci zaměstnanců vyplývají povinnosti a jak proces administrovat a řídit. Pokud budou všichni vedoucí pracovníci důkladně seznámeni s procesem, nový vedoucí pracovník nebude mít ani tušení, jak proces řídit, proto je nezbytné ho o veškerých náležitostech informovat.
69
ZÁVĚR V mé bakalářské práci jsem se zabývala adaptací nových zaměstnanců ve společnosti OEZ s.r.o. Adaptační proces mají z velké části na starosti vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení, což z mého pohledu, není nejlepší nápad. Pokud je vedoucí pracovník je zaneprázdněn a nového zaměstnance vnímá pouze jako „přítěž“, nebude adaptace nikdy probíhat správným způsobem. Také si myslím, že by měl v adaptaci nových zaměstnanců hrát významnější roli útvar HR. Personální oddělení vidí nové zaměstnance pouze při vstupu do společnosti, při průběhu vstupního školení a při předání zaměstnance vedoucímu, ale o dalším zapracování zaměstnanců už mají pouze kusé informace. Postupem času se může stát, že se zaměstnanec na svém novém pracovním místě bude cítit zcela ztracen a bude mít pocit, že je pro organizaci nepotřebný. Tento fakt může zaměstnance dohnat až k rozhodnutí, že nebude vidět jiné východisko než z organizace odejít. Nový zaměstnanec by měl cítit, že je pro organizaci důležitý a jeho spolupracovníci by mu měli ochotně a rádi poradit. Velká fluktuace zaměstnanců znamená pro firmu značné náklady, proto je i v jejím zájmu zajistit, aby byl adaptační proces proveden co nejlépe. Cílem této práce bylo zjistit efektivitu stávajícího systému adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. a navrhnout případná opatření pro zlepšení tohoto procesu. Před zahájením dotazníkového šetření jsem si stanovila následující hypotézu: „Se stávajícím systémem adaptace ve společnosti OEZ s.r.o. budou spokojeni jak zaměstnanci, tak i vedoucí zaměstnanců.“ K potvrzení hypotézy mi pomohla tvrzení, která tuto hypotézu potvrdila. Je tedy zřejmé, že adaptační proces není nastaven nejhůře, ale existují značné rezervy. Jak můžeme vidět z výsledků dotazníkového šetření, adaptační proces byl hodnocen uspokojivě, jak ze strany zaměstnanců, tak ze strany vedoucích. Jednotlivé dotazníkové otázky mi pomohly zodpovědět nejzávažnější nedostatky toho procesu. Pro zkvalitnění procesu jsem navrhla následující opatření, která budou pro organizaci určitě velkým přínosem.
První
z návrhu
je
informativní
schůzka
s vedoucími
zaměstnanci
o adaptačním procesu, kde by se vedoucí pracovníci měli dozvědět informace o adaptačním procesu. Také by si zde měly ujasnit informace, jaká je úloha HR a jaká je úloha vedoucích v adaptačním procesu. Pro další rozvoj vedoucích by bylo dobré 70
připravit trénink v poskytování zpětné vazby a hodnotících pohovorů, což je pro kvalitní adaptační proces velice důležité. Jako další opatření navrhuji adaptační kolečko pro nové zaměstnance, protože většina zaměstnanců uvedla, že by uvítala menší exkurzi po firmě a také po pracovištích, které souvisejí s jejich prací. Toto opatření napomáhá ke zlepšení jak sociální, tak i pracovní adaptace, protože se nový zaměstnanec setká s pracovníky i z jiných oddělení a také mu jsou poskytnuty nutné souvislosti jeho práce s pracovními úkony ostatních. Pro zefektivnění procesu dále navrhuji seznámit nové zaměstnance s jednotlivými programy a zaškolit je v práci s nimi, což také pomůže urychlit proces zaškolování pracovníka. Dále se přimlouvám, aby vedoucí pracovníci příslušného oddělení prováděli s novými pracovníky mnohem častější a pravidelná setkání, které by v procesu adaptace rozhodně neměly chybět a jsou jak pro vedoucího, tak pro samotného pracovníka zpětnou vazbou. Také by na konci adaptační doby měl proběhnout rozhovor se zvoleným zástupcem HR, vedoucím, novým pracovníkem a spolupracovníky, kteří se na adaptaci podíleli. Na závěr moje doporučení spočívá v důkladném proškolení pracovníků při převzetí vedoucí pozice. Pokud by organizace všechna zmíněná opatření aplikovala, mělo by dojít k zefektivnění procesu. Pokud bude proces účinnější než doposud, bude docházet k menší fluktuaci zaměstnanců, a tím se sníží náklady na nové zaměstnance a samozřejmě se tak docílí větší produktivity práce. Na závěr bych chtěla zmínit, že v rámci adaptačního procesu je určitě velkým přínosem pro firmu spolupráce se studenty středních, vyšších či vysokých škol v rámci absolvování praxe či zpracovávání bakalářských a diplomových prací. Díky těmto aktivitám se studenti seznamují se společností již v průběhu studia a v případě, že po ukončení studia do společnosti nastoupí, je větší pravděpodobnost, že jejich následný adaptační proces bude mnohem rychlejší a efektivnější.
71
Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2008, xii, 378 s. ISBN 978-80-7400003-4. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Vyd. 1. Praha: Grada, 2012, 294 s. ISBN 978-80-247-3960-1. SAKSLOVÁ, Věra a Eva ŠIMKOVÁ. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Vyd. 3., aktualiz., rozš. Hradec Králové: Gaudeamus, 2009, 170 s. ISBN 978-80-7041-995-3. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2. URBAN, Jan. Management lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2013, 152 s. ISBN 978-80-905247-4-3. VESELÁ, Jana a Petra KANIOKOVÁ VESELÁ. Sociologické aspekty managementu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-2792-9. VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1.
72
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.
Internetové zdroje OEZ s. r. o. – Letohrad, www.oez.cz [online]. 2013[cit. 2013-03-15]. Dostupné z: http://www.oez.cz/produkty.
Ostatní zdroje Interní materiály společnosti OEZ s.r.o. Zákoník práce: § 96 zákona č. 262/2006 Sb.
73
Seznam obrázků Obrázek 1: Postup obsazování volných pracovních míst ............................................... 10 Obrázek 2: Umístění společnosti .................................................................................... 29 Obrázek 3: Certifikáty společnosti ................................................................................. 31 Obrázek 4: Základní organizační schéma organizace ..................................................... 32 Obrázek 5: Čipová karta zaměstnance ............................................................................ 40
74
Seznam grafů Graf 1: Zaměstnanci v letech 2008 – 2012 ..................................................................... 30 Graf 2: Fluktuace zaměstnanců....................................................................................... 35 Graf 3: Organizační zastoupení oslovených zaměstnanců ............................................. 46 Graf 4: Organizační zastoupení zaměstnanců, kteří dotazník vyplnili ........................... 46 Graf 5: Doplňující otázka k otázce č. 1 .......................................................................... 47 Graf 6: Otázka č. 3 .......................................................................................................... 49 Graf 7: Otázka č. 4 .......................................................................................................... 50 Graf 8: Otázka č. 5 .......................................................................................................... 50 Graf 9: Otázka č. 6 .......................................................................................................... 51 Graf 10: Otázka č. 7 ........................................................................................................ 52 Graf 11: Otázka č. 9 ........................................................................................................ 53 Graf 12: Doplňující otázka k otázce č. 10 ...................................................................... 55 Graf 13: Otázka č. 11 ...................................................................................................... 56 Graf 14: Otázka č. 12 ...................................................................................................... 56 Graf 15: Otázka č. 1 ........................................................................................................ 59 Graf 16: Otázka č. 5 ........................................................................................................ 63
75
Seznam tabulek Tabulka 1: Otázka č. 1 .................................................................................................... 47 Tabulka 2: Otázka č. 2 .................................................................................................... 48 Tabulka 3: Doplňující otázka k otázce č. 6 ..................................................................... 52 Tabulka 4: Otázka č. 8 .................................................................................................... 53 Tabulka 5: Doplňující otázka k otázce č. 9 ..................................................................... 54 Tabulka 6: Otázka č. 10 .................................................................................................. 54 Tabulka 7: Doplňující otázka: Jakou formou hodnocení probíhalo? .............................. 55 Tabulka 8: Otázka č. 13 .................................................................................................. 57 Tabulka 9: Otázka č. 14 .................................................................................................. 58 Tabulka 10: Relativní četnost hodnocení jednotlivých oblastí procesu ......................... 60 Tabulka 11: Absolutní četnost hodnocení jednotlivých oblastí procesu ........................ 60 Tabulka 12: Otázka č. 3 .................................................................................................. 61 Tabulka 13: Otázka č. 4 .................................................................................................. 62 Tabulka 14: Otázka č. 6 .................................................................................................. 63
76
Seznam příloh Příloha č. 1: Popis pracovního místa Příloha č. 2: Požadavek na obsazení pracovního místa Příloha č. 3: Adaptační list Příloha č. 4: Dotazník pro zaměstnance Příloha č. 5: Dotazník pro vedoucí pracovníky Příloha č. 6: Hodnocení adaptačního procesu novým zaměstnancem
77
Seznam zkratek ACB
Vzduchové jističe
AEO
Oprávněný hospodářský subjekt
aj.
a jiný
apod.
a podobně
atd.
a tak dále
BOZP
bezpečnost a ochrana zdraví při práci
CQS
Sdružení pro certifikaci systémů jakosti
č.
číslo
ČR
Česká Republika
EMAS
Eco řízení podniků a auditu
EMS
Systém environmentálního managementu
GP
Strategický nákup
HR
Lidské zdroje
ID
identifikační karta
IS
Informační systém
ISO
Mezinárodní organizace pro normalizaci
MCCB
Kompaktní jističe
MD
Modulární přístroje
např.
například
obr.
obrázek
OHSAS
Bezpečnost a ochrana zdraví posuzování Specifikace
PKI
čipová karta s vlastním čipem
PO
požární ochrana
popř.
popřípadě
příp.
případně
QMS
Systém řízení jakosti
Sb.
Sbírka zákonů
THP
Technickohospodářský pracovník
tzv.
takzvaný
VN
vysoké napětí
78
