VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Obor: Mezinárodní obchod

Inovace vybrané produktové řady (diplomová práce) 2013

Autor: Bc. Darina Zelenková Vedoucí práce: Ing. Alena Filipová, Ph.D.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů. V Praze dne …………

………………… podpis studenta

Poděkování: Ráda bych na tomto místě poděkovala Ing. Aleně Filipové, PhD. za její cenné rady, připomínky a vstřícnost při zpracování této diplomové práce. Zároveň mé poděkování patří i společnosti Ahold, která mi poskytla potřebná interní data. V neposlední řadě bych chtěla též poděkovat mé rodině a příteli, kteří mě při psaní práce podporovali.

Obsah Seznam tabulek................................................................................................................................................. VI Seznam grafů ................................................................................................................................................... VII Seznam obrázků ............................................................................................................................................ VIII Úvod ........................................................................................................................................................................ 1 1.

Marketingový mix .................................................................................................................................... 4 1.1 1.2 1.3 1.4

2.

Značka ........................................................................................................................................................ 22 2.1 2.2 2.3

3.

Privátní značky společnosti Ahold ........................................................................................................ 53 Proces výběru produktu privátní značky ........................................................................................... 56 Čaje v řetězci Ahold ..................................................................................................................................... 60

Čaje Albert Quality ................................................................................................................................ 67 6.1 6.2 6.3 6.4

7.

Situace na českém trhu čaje ..................................................................................................................... 40 Distribuční kanály ........................................................................................................................................ 45 Dotazníkové šetření..................................................................................................................................... 47

Společnost Ahold ................................................................................................................................... 51 5.1 5.2 5.3

6.

Klasická metoda inovace ........................................................................................................................... 32 Inovativní marketing .................................................................................................................................. 34 Strategie modrého oceánu ........................................................................................................................ 37

Trh čaje ...................................................................................................................................................... 40 4.1 4.2 4.3

5.

Hodnota značky ............................................................................................................................................. 23 Strategická rozhodnutí při volbě značky ............................................................................................ 24 Privátní značky .............................................................................................................................................. 26

Inovace ...................................................................................................................................................... 31 3.1 3.2 3.3

4.

Produkt ............................................................................................................................................................... 4 Cena .................................................................................................................................................................... 10 Distribuce......................................................................................................................................................... 13 Komunikace .................................................................................................................................................... 17

Marketingový mix čajů Albert Quality ................................................................................................. 67 Dotazníkové šetření..................................................................................................................................... 74 Prodeje .............................................................................................................................................................. 76 SWOT analýza původní produktové řady .......................................................................................... 80

Inovace produktové řady ................................................................................................................... 83 7.1 7.2 7.3 7.4

Cíle inovace ..................................................................................................................................................... 83 Výběr dodavatele a produktové řady ................................................................................................... 83 Výsledná produktová řada ....................................................................................................................... 90 Posouzení úspěšnosti inovace................................................................................................................. 96

Závěr ................................................................................................................................................................. 101

Seznam literatury ........................................................................................................................................ 104 Seznam příloh ............................................................................................................................................... 107 Přílohy .............................................................................................................................................................. 108

Seznam tabulek Tabulka 1: Výhody a nevýhody privátních značek pro subjekty na trhu ................................... 27 Tabulka 2: Vývoj prodejů čaje podle segmentů v ČR (2007 – 2012) ........................................ 41 Tabulka 3: Podíl privátních značek na českém moderním trhu (2010 – 2012) ......................... 45 Tabulka 4: Trendy kategorie čaje ve společnosti Ahold vs. na moderním trhu ........................ 60 Tabulka 5: Vybraní dodavatelé čaje ve společnosti Ahold a na moderním trhu ....................... 62 Tabulka 6: Přehled privátních značek čajů ve vybraných řetězcích .......................................... 63 Tabulka 7: Benchmarky původních čajů AQ ............................................................................. 68 Tabulka 8: Roční průměrná cena vybraných čajů v řetězci Ahold (2009 – 2013)..................... 71 Tabulka 9: Změna objemu prodejů čajů AQ a jejich benchmarků mezi vybranými obdobími . 78 Tabulka 10: Konkurenceschopnost položek čajů AQ za období 2009 – 2012 .......................... 79 Tabulka 11: SWOT analýza původních čajů Albert Quality ..................................................... 81 Tabulka 12: Návrhy na nové varianty čajů AQ ......................................................................... 84 Tabulka 13: Cena nové produktové řady a jejích benchmarků (2013) ...................................... 93

Seznam grafů Graf 1: Vývoj prodejů kategorie čaje v ČR (2007 – 2012) ........................................................ 41 Graf 2: Podíly jednotlivých segmentů čaje na českém trhu (rok 2012) ..................................... 42 Graf 3: Sezónnost na českém trhu čajů (objem prodeje za rok 2011)........................................ 43 Graf 4: Tržní podíly vybraných dodavatelů čaje (2007 – 2012) ................................................ 44 Graf 5: Off-trade distribuce na retailovém trhu čajů (rok 2012) ................................................ 46 Graf 6: Preference značek čajů respondentů .............................................................................. 48 Graf 7: Významnosti vybraných faktorů při rozhodování o nákupu čaje .................................. 49 Graf 8: Vztah respondentů k privátním značkám čajů ............................................................... 50 Graf 9: Podíly jednotlivých segmentů čaje v řetězci Ahold a na moderním trhu (rok 2012) .... 61 Graf 10: Podíly jednotlivých privátních značek čajů na jejich celkovém objemu prodeje ........ 66 Graf 11: Sociodemografické údaje respondentů kupujících čaj AQ .......................................... 75 Graf 12: Podíly nakupovaných podkategorií čajů AQ ............................................................... 76 Graf 13: Vývoj objemu prodeje čaje AQ a jeho benchmarků v prodejnách Albert .................. 77 Graf 14: Objem prodejů položek čajů AQ za rok 2011 ............................................................. 80 Graf 15: Prodané množství původních a nových čajů AQ ......................................................... 98 Graf 16: Podíl čajů AQ a jejich benchmarků na objemu prodejů celé kategorie ....................... 99 Graf 17: Objem prodeje čajů AQ a jejich benchmarků ve vybraných periodách .................... 100

Seznam obrázků Obrázek 1: Úrovně produktu ........................................................................................................ 5 Obrázek 2: Tržby a zisk během životního cyklu produktu .......................................................... 9 Obrázek 3: Bodu zvratu pro určení cílové ceny ......................................................................... 11 Obrázek 4: Strategie cenového positioningu.............................................................................. 12 Obrázek 5: Základní fáze komunikačního plánování ................................................................. 18 Obrázek 6: Strategie rozvoje značek .......................................................................................... 25 Obrázek 7: Podíl privátních značek ve vybraných zemích Evropy (2013) ................................ 29 Obrázek 8: Kategorizace přijímatelů podle relativní doby přijetí inovace ................................ 31 Obrázek 9: Proces inovace metodou laterálního marketingu ..................................................... 35 Obrázek 10: Hodnotová křivka hotelu Formule 1 ...................................................................... 38 Obrázek 11: Souřadnicová síť čtyř aktivních opatření............................................................... 39 Obrázek 12: Loga vlastních značek společnosti Ahold ............................................................. 53 Obrázek 13: Přehled produktové řady čajů AQ ......................................................................... 67 Obrázek 14: Krabička čaje AQ a dalších vybraných značek ..................................................... 69 Obrázek 15: Vystavení čajů AQ v prodejnách Albert................................................................ 72 Obrázek 16: Vystavení zeleného čaje AQ v regále, srpen 2013 ................................................ 74 Obrázek 17: Kreativní koncepty obalu nových čajů AQ ........................................................... 89 Obrázek 18: Srovnání obalu původního a nového čaje AQ ....................................................... 91 Obrázek 19: Přehled designu obalů nových čajů AQ ................................................................ 91 Obrázek 20: Plánogram vystavení nových položek čajů AQ ..................................................... 94 Obrázek 21: Vystavení ovocných a bylinných čajů v hypermarketu Albert Nové Butovice .... 95 Obrázek 22: Příklad propagace nové produktové řady čajů AQ ................................................ 95 Obrázek 23: Ukázka senzorického testování jahodového čaje .................................................. 96

Úvod Na téměř saturovaném trhu rychloobrátkového zboží přežijí v dnešní době pouze ti nejsilnější. Jsou jimi většinou velké výrobní korporace, které vlastní rozsáhlá portfolia značek. Jedním z důvodů, proč se tyto firmy udrží na trhu, je jejich důkladná péče o své produkty a snaha je pravidelně inovovat. Cílem je, aby spotřebitelům stále nabízely něco nového a lepšího, aby byly o krok před konkurencí. Jejich úspěch však nespočívá v jakékoli inovaci. Aby byla firma opravdu úspěšná a zlepšila své postavení na trhu, je nutné, aby její inovace byla jedinečná, určitý čas nenapodobitelná a aby vybočovala ze zavedených postupů. To je ovšem velmi složité, zvláště na nasyceném trhu, jako je rychloobrátkové zboží. Na trhu rychloobrátkového zboží většina společností inovuje pouhou modifikací produktu. Například se jedná o inovaci typu přidání nové příchutě, změny designu obalu anebo zlepšení kvality. Touto inovací firmy však pouze doženou konkurenci, která již inovovala, a udrží si stávající tržní podíl. Dalo by se tedy říci, že na saturovaných trzích klasická inovace nepřináší větší úspěch, nýbrž pouze pomáhá se na trhu udržet. Jedna firma chce zlepšit své tržní postavení, a tak inovuje. Ostatní udělají to samé, aby neztratily vybudovaný podíl. A tak to jde stále dokola a všechny firmy vynakládají své zdroje na inovace, aniž by zlepšily své postavení. Jediný, kdo má z novinek na trhu prospěch, jsou spotřebitelé. Těm inovace zvyšují životní úroveň. Co ovšem mají dělat firmy, které nemají dostatek finančních zdrojů? Pokud neinovují, jednoduše z koloběhu vypadnou a jsou pohlceny těmi úspěšnějšími. Jak je vidět, inovace se v dnešním světě stává nutností pro všechny, a to i pro produkty distribučních značek. Obchodní řetězce, které prodávají výrobky privátních značek, musejí čelit frekventovaným inovacím výrobních korporací. Stává se, že produkty privátních značek zaostávají za těmi značkovými, protože nemají dostatečný rozpočet na provádění častých inovací a nereflektují tak soudobé spotřebitelské trendy. Pokud se ovšem vlastní značky chtějí na trhu udržet, je nutností, aby alespoň jednou za čas své produkty také inovovaly. Z důvodu nízkého rozpočtu však většinou inovace produktů distribučních značek probíhají pouhým okopírováním inovace značkového produktu. Stačí to ovšem k jejich úspěchu? Tato diplomová práce se zabývá problematikou klasické inovace, pro kterou je typická pouhá modifikace některých prvků produktu v mezích zavedených marketingových postupů. Je popsána na příkladu produktové řady čajů Albert Quality společnosti Ahold, kde jsem v době 1

psaní diplomové práce pracovala a měla tak přístup k interním datům. Názorně si ukážeme, proč a jak se inovují produkty privátních značek, které mají velmi omezený rozpočet a navíc jejich výrobcem není sám obchodní řetězec, ale vybraný výrobce. Hlavním cílem této práce je posouzení úspěšnosti inovace čajů Albert Quality. Základním měřítkem pro hodnocení úspěšnosti je analýza prodejů. Dále je úspěšnost inovace posouzena pomocí senzorického testování vybraných variant čajů. U tohoto hodnocení se porovnává vůně, barva a chuť nové produktové řady s referenčním vzorkem. Na příkladu inovace čajů Albert Quality otestuji dvě hypotézy. První hypotéza se týká přímo privátních značek, kdy mám za cíl ověřit, že inovace produktu privátní značky spočívá v pouhém napodobení produktu zavedené výrobní značky. Za druhé bych chtěla dokázat, že klasické metody inovace nevedou ke zlepšení postavení značky/výrobku na trhu, nýbrž maximálně k udržení stávajícího postavení. První tři kapitoly práce se zabývají teoretickými základy marketingu a jsou důležité pro pochopení praktické části práce. V první kapitole je vymezen pojem marketingového mixu. Jsou zde více charakterizovány jeho jednotlivé části, protože těch se inovace přímo dotýká. Druhá kapitola je zaměřena na problematiku značek, zejména značek privátních. Třetí kapitola se již věnuje inovacím. Nejprve je popsána klasická metoda inovace, spočívající v pouhé modifikaci stávajícího produktu, poté jsou přiblíženy dvě alternativní metody, které se již nedrží tradičního marketingového myšlení a snaží se přesáhnout vymezenou tržní kategorii. Jedná se o metodu inovativního marketingu a o strategii modrého oceánu. Na začátek praktické části, ve čtvrté kapitole, nejprve vymezím kategorii čaje. Zanalyzuji situaci na českém trhu čajů, pro niž použiji data výzkumné agentury Euromonitor. Charakterizuji tak trendy v prodejích, sezónnost, nesilnější značky a dodavatele a také distribuci. Poté se již budu věnovat vlastnímu výzkumu. Metodou mého výzkumu je dotazníkové šetření, které jsem provedla osobním dotazováním a také přes internetové stránky vyplnto.cz. Z analýzy odpovědí respondentů vyplynou další charakteristiky trhu čaje, zejména ty, týkající se vztahu zákazníků k privátním značkám. Vzhledem k tomu, že jsou hlavním tématem mé práce čaje Albert Quality, považuji za vhodné přiblížit společnost, které jsou produktem. Pátá kapitola se tedy zaměří na společnost Ahold. Stručně zde přiblížím její historii, aktivity a podnikovou strategii. Představím portfolio jejích 2

privátních značek a proces výběru produktu a jeho dodavatele. V poslední části kapitoly provedu analýzu kategorie čaje přímo v řetězci Ahold. Zjistím, jak si společnost Ahold vede v této kategorii oproti konkurenci a jaké postavení zaujímají čaje jejích privátních značek. K analýze mi poslouží data získaná od společnosti ACNielsen a také interní data společnosti Ahold. V šesté kapitole se již zaměřím na samotné čaje Albert Quality a provedu jejich rozbor na třech úrovních. Zaprvé prostřednictvím marketingového mixu, za druhé vlastním dotazníkovým šetřením, jímž zjistím vztahy spotřebitelů k této produktové řadě. Například odhalím jejich povědomí o produktu, počet loajálních zákazníků, důvod koupě a nekoupě produktu a reakce respondentů na produktovou řadu. Za třetí zanalyzuji jejich prodeje. Použiji opět interní data společnosti Ahold společně s daty společnosti Euromonitor. Všechny nejdůležitější dosavadní poznatky, od analýzy celého trhu až po analýzu prodeje samotných čajů Albert Quality, shrnu do SWOT analýzy. Z ní odhalím důvody, proč je nutné čaje Albert Quality inovovat, a jaké jsou příležitosti čajů Albert Quality pro to, aby se znovu uchytily na trhu. Sedmá kapitola se věnuje samotné inovaci čajů Albert Quality. Nejprve představím cíle, kterých by nová produktová řada měla prostřednictvím inovace dosáhnout. Poté již uvedu, jak konkrétně probíhal výběr produktové řady a dodavatele a konfrontuji závěry s mojí první hypotézou. Nakonec představím a posoudím inovaci na modelu marketingového mixu a prostřednictvím senzorického testování. Konečným a hlavním měřítkem pro celkové vyhodnocení úspěšnosti inovace budou výsledky jejich prodejů. Podle nich pak bude ověřena druhá hypotéza. V celé práci pro zjednodušení pracuji se čtyřmi segmenty čajů – černými, ovocnými, zelenými a bylinnými.

3

1. Marketingový mix Marketingový mix je nedílnou součástí procesu marketingového řízení. Po tom, co je definována celková marketingová strategie, přichází na řadu tvorba marketingového mixu, která již udává konkrétnější kroky, jak dosáhnout požadovaných cílů. Podle Kotlera je marketingový mix „soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky cílových trhů“.

1

Jedná se o tedy o nástroje, které ovlivňují poptávku

po daném produktu a přinášejí hodnotu pro zákazníka. Nástroje se dají rozdělit do čtyř „P“, podle toho zda ovlivňujeme poptávku samotným produktem (product), jeho cenou (price), způsobem distribuce (place) nebo komunikací (promotion). 2 Pro co největší účinnost a splnění požadovaných cílů je nutné, aby jednotlivé složky mixu byly v souladu a vzájemně se doplňovaly. Pak se dá hovořit o tzv. integrovaném marketingovém mixu.3 V dnešní době jsou spotřebitelé velmi dobře informováni a je jim nabízeno nepřeberné množství produktů. Zákazník je ten, kdo rozhoduje o úspěchu firmy. Proto se firma musí na marketingový mix dívat také z pohledu spotřebitele a sestavit ho tak, aby odpovídal co nejvíce jeho potřebám. Novější koncept marketingovému mixu se tak skládá ze čtyř „C“, místo ze čtyř „P“. Jsou jimi potřeby a přání zákazníka (customer needs and wants), náklady pro zákazníka (cost to the customer), dostupnost zboží (convenience) a oboustranná komunikace (communication).4

1.1 Produkt Každá firma, která chce na trhu existovat, musí nabízet nějaký produkt, ať už jde o hmotný produkt, službu či know-how. Aby byla jedničkou na trhu, musí být produkt svou povahou jedinečný a odlišovat se od ostatních. Důležité je přesné formulování jeho kvality, designu, vlastností, jeho obalu, značky a souvisejících služeb. Zákazník musí cítit, že mu produkt nabízí přidanou hodnotu a že může nejlépe uspokojit jeho potřeby. „Jde o cokoli, co lze na trhu nabídnout k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití, nebo ke spotřebě. Je to vše,

1

KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 70.

2

Ibid.

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-2472690-8, s. 148–150. 3

4

Ibid.

4

co může uspokojit touhy přání nebo potřeby. Patří sem fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky.“ 5 Z definice je patrné, že se jedná téměř o vše, co firmy svým zákazníkům nabízejí s cílem dosáhnout zisku a doručit zákazníkovi požadovanou hodnotu. Služba se od produktu liší tím, že je nehmotná a že nepřináší žádné vlastnictví. Úrovně produktu Zákazníci při koupi produktu neuvažují pouze o produktu jako takovém, o jeho základním účelu, ale i o jeho dalších atributech. V dnešní době je na trhu takové množství výrobků se stejným účelem, že, pokud by se zákazník díval pouze na skutečný účel koupě, nevěděl by, podle čeho si produkt vybrat. Na obrázku 1 jsou uvedeny 3 úrovně produktu. První úrovní je základní produkt, který je jádrem všeho. Udává hlavní přínos a řeší danou potřebu zákazníka. Zákazník si například koupí kolo, aby se mohl dopravovat a sportovat. Druhou úrovní je tzv. vlastní produkt. Vlastní produkt je již rozšířený o specifické charakteristiky, jako jsou kvalita, funkce, design, značka a balení. V této úrovni již zákazník zkoumá, jaké má jízdní kolo funkce, design, značku atd. Velmi zde záleží na očekávání zákazníka. Poslední úrovní je rozšířený produkt, kdy se jedná o nabídku doplňkových služeb, jež mají pro zákazníka přidanou hodnotu a přesvědčí ho o koupi. Prodávající jízdního kola může například zákazníkovi nabídnout dopravu kola domů zdarma, delší záruční dobu nebo financování pomocí splátek. Je tedy zřejmé, že zákazníka pouhým základním produktem neoslovíme, protože to samé nabízí i konkurence. Musíme se od konkurence diferencovat prostřednictvím třetí úrovně produktu.6 Obrázek 1: Úrovně produktu základní produkt vlastní produkt rozšířený produkt

Zdroj: KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s 616.

5

KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s 615–617.

6

Ibid.

5

Rozhodování o produktové strategii Většina firem nenabízí pouze jeden produkt, ale celé portfolio produktů, které lze dále seskupovat do menších celků, tzv. produktových řad. Firma tedy nejprve musí rozhodnout, jaký mix produktů zvolí. Až pak se může zabývat politikou jednotlivých produktových řad a posléze i samotnými produkty. Firma o produktech rozhoduje ve třech úrovních (produkt, produktová řada, produktový mix).7 Rozhodování

na

úrovni

jednotlivých

produktů

zahrnuje

zejména

rozhodování

o vlastnostech produktu, jeho kvalitě, značce, obalu, označení a podpůrných službách. Kvalita produktu znamená schopnost produktu plnit své funkce co nejlépe. Úroveň kvality je úzce spjata s následným zvolením obalu, podpůrnými službami a dokonce i s dalšími složkami marketingového mixu. Firmy určují úroveň kvality dle potřeb cílového trhu. Zákazníci často nejsou ochotni zaplatit vysokou cenu za nejvyšší úroveň kvality, ale raději dle svých potřeb zvolí dobrý poměr kvalita – cena.8 Při rozhodování o samotném produktu je potřeba zvolit i vhodný obal. Tradiční funkcí obalu je ochrana výrobku při manipulaci s ním. Ovšem v poslední době, kdy existuje mnoho konkurenčních produktů, a regály obchodů jsou přeplněny k prasknutí, získává obal nový rozměr. Stává se důležitým marketingovým nástrojem, který plní funkci upoutání pozornosti a označení produktu. Navíc s příchodem EAN kódů se stává prostředkem k uskutečnění samotného prodeje. Výrobci často využívají obal ke zviditelnění svých produktů. Design obalu ovlivňuje zákazníka přímo v prodejně, tedy tam, kde se odehrává rozhodnutí o nákupu.9 Označení produktu hraje při jeho koupi významnou roli. Může mít různou podobu – od malého štítku až po komplexní grafické prvky. Značení v první řadě identifikuje produkt a detailněji ho popisuje. Například je na obalu uveden výrobce, datum výroby a spotřeby, návod k použití a nutriční hodnoty. Do označení výrobku se řadí i logo firmy. Logo je velmi důležité, protože upevňuje image značky a dělá z produktu „značkové“ zboží.10

7

KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Principles of marketing. 14. vyd. Boston: Pearson, 2011. ISBN 978-0-13-216712-3, s. 229–233. 8

Ibid.

9

Ibid.

10


6

„Produktová řada je skupina výrobků, které spolu úzce souvisejí, neboť pracují podobným způsobem. Jsou prodávány stejným skupinám zákazníků a nabízeny ve stejných typech prodejen, případně spadají do určitého cenového rozpětí.“ 11 Pro každou produktovou řadu se navrhuje jedinečná strategie, aby byla odlišitelná od ostatních řad a od konkurence. Každá řada se dále skládá z produktů, které si jsou podobné, ale mohou mít například různou kvalitu, cenu a design. Firma musí stále analyzovat svoji a konkurenční výrobkovou řadu, aby ji mohla případně modifikovat. Rozšiřování produktové řady může probíhat čtyřmi způsoby: 

protahováním řady nahoru,



protahováním řady dolů,



obousměrným protažením,



vyplněním řady.12

K protahování řady dochází, když firma uvede na trh obdobné produkty v jiné cenové relaci či jakosti. Například prodejce luxusních automobilů se rozhodne prodávat auta o třídu nižší. Jednalo by se tak o protahování řady směrem dolů. Protahování směrem nahoru je obdobné předchozí teorii, pouze se jedná o uvedení produktu vyšší jakosti. Protahování oběma směry provedla například společnost Holiday Inn Worldwide, která rozdělila svoji řadu do pěti oddělených řetězců s různými názvy. Každý pak obsluhoval různé segmenty s různými očekáváními (od luxusních až po ekonomické) a měl jinou strategii. Vyplňování řady znamená, že se přidá do portfolia nový produkt v rámci současného rozsahu. Firma může například uvést nový produkt obdobné kvality, jakou již ve svém portfoliu má. Může mu však vymyslet jinou značku, aby spotřebitelé nepoznali, že se jedná o stejného výrobce. Cílem firmy při této strategii je zvýšení celkových zisků a získání více místa na regálech. Tato cesta ovšem může vést k úspěchu jedné firemní značky na úkor jiné značky téže firmy. Dochází pak k tzv. kanibalizaci značek.13

11


12

KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 422–424. 13

Ibid.

7

Produktový mix zahrnuje veškeré výrobkové řady, které podnik vyrábí. Proto se na této, nejširší úrovni, zkoumá zejména její šířka, délka, hloubka a konzistentnost. Pod šířkou mixu se rozumí počet produktových řad. Pokud chce firma rozšiřovat svůj produktový mix, přidá další řadu. Délka udává celkový počet položek v jednotlivých řadách, přidáváním dalších položek se řada prodlužuje. Hloubka znamená počet verzí jedné položky a firma prohlubuje svůj produktový mix, když přidává další verze. Poslední je konzistentnost mixu informující o tom, jak jsou si výrobkové řady blízké. Hledá tedy jejich společné charakteristiky.14 Životní cyklus produktu Každý produkt prochází svým životním cyklem, od vývoje až po úpadek. Při analýze produktu je nezbytné ho zařadit do určitého stádia životního cyklu a použít vhodnou strategii pro danou fázi. V každé jeho fázi jsou totiž odlišné tržby a zisk, a je tedy nutné přistupovat k produktu v různých fázích odlišně a volit rozdílné strategie. Na obrázku 2 je zobrazen typický životní cyklus produktu a vývoj jeho tržeb a zisku. První fází je vývoj produktu. Tržby i zisk jsou nulové, protože se zatím jedná pouze o ideu, která je postupně převedena ve výrobu samotného produktu. Firma investuje své finance do výzkumu a vývoje, a má tedy pouze náklady a žádný zisk. Fáze uvedení na trh je také finančně náročná, zejména kvůli vysokým nákladům spojeným s uvedením produktu na trh. Zákazníci produkt neznají a je nutné jim ho plně představit. Náklady převyšují výnosy a zisk není stále žádný. Poněvadž již někteří zákazníci produkt chtějí vyzkoušet, tržby postupně narůstají. Pokud se jedná o novinku na trhu, konkurence je zde malá. Teprve přemýšlí o napodobení tohoto produktu a uvádí jej až ve fázi růstu původního produktu. Ve fázi růstu si musí firma již dát pozor na konkurenci a rozšiřování trhů. Musí stále propagovat produkt, aby přesvědčila stávající zákazníky ke koupi a přilákala nové. Také by měla zvyšovat jeho kvalitu, přidávat mu nové funkce a případně vytvořit další modely. V této fázi je již produkt dostatečně známý a kupují ho další zákazníci na doporučení ostatních. Výrobek může být rozšířen i do ostatních segmentů a distribučních kanálů. Tržby i zisk začnou stoupat, protože se náklady rozpočítají mezi velký objem produkce.

14


8

Ve fázi zralosti produktu se konkurence postupně vyostřuje, až na konci „přežije“ pouze ta nejsilnější. Nabídka je větší než poptávka. Zákazníci mají na výběr z mnoha téměř totožných produktů, a proto růst tržeb klesá. Aby firmy prodaly své zásoby, začnou snižovat ceny. Zároveň se snaží produkt podpořit větší propagací, čímž se čistý zisk začne propadat. Stálá snaha se od konkurence diferencovat a s tím spojené investice do výzkumu a vývoje na inovaci produktu trend propadu čistého zisku ještě prohlubuje. Inovovat produkt lze třemi způsoby: oslovit nový trh změnou image značky, zůstat na stejném trhu a pouze produkt vylepšit (například přidat další funkce, zlepšit kvalitu nebo výkon), anebo změnit prvky jeho marketingového mixu. Pokud tržby i zisk začnou značně klesat, produkt se nachází ve fázi úpadku. U každého produktu se jedná o rozdílnou dobu, kterou na trhu vydrží. Když je objevena nová technologie, starý produkt začne upadat ještě rychleji, protože je zcela nahrazen novým (videokazety a CD). Pokud produktu klesají tržby i zisk, je pro firmu nákladné ho dále udržovat za stejných okolností. Musí se rozhodnout, jak bude dál pokračovat. Může se pokusit produkt jako takový na trhu ponechat a pouze změnit positioning značky, nebo ho celý inovovat. Také může snížit jeho náklady na minimum a vytěžit poslední tržby. Konečnou možností je se produktu zbavit. Buď ho nadobro zlikvidovat, anebo alespoň získat nějaké finance z jeho prodeje jiné firmě.15 Obrázek 2: Tržby a zisk během životního cyklu produktu

Zdroj: P. KOTLER. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 687.

15

KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 687–697.

9

1.2 Cena Cena je z marketingového mixu jediným nástrojem, který přímo generuje zisk a je ze všech nejflexibilnější. Ostatní prvky mixu vyžadují investice a stojí firmu hodně času. Změnu cenové politiky je však třeba velmi dobře rozmyslet. Je to většinou to první, co firmu napadne, ale mělo by to být to poslední, k čemu nakonec sáhnout.16 „Pokud Váš konkurent může také snížit cenu svého produktu, pak pro Vás cena není cestou k získání konkurenční výhody.”17 (M. E. Porter) „Cena je částka, kterou si firma účtuje za nákup výrobku či služby. Z pohledu zákazníka je cena hodnota, jenž je ochoten zaplatit výměnou za užitek z vlastnictví zakoupeného předmětu.“18 Cena znamená pro firmu zdroj příjmu a pro zákazníka vynaložení svých financí výměnou za užitek ze zakoupeného statku. Hlavní roli při jejím vytváření hrají prodávající a kupující. Dle ekonomických teorií je cena tvořena právě střetem poptávky a nabídky – kolik je ochoten zaplatit kupující za daný produkt a za jakou cenu je prodávající ochoten produkt prodat.19 Při určování cen by měla firma odhadnout, jak na ně budou reagovat zákazníci. Zároveň si musí hlídat ceny konkurence a v neposlední řadě si musí dát pozor, aby do ceny zahrnula veškeré náklady na produkt. Pokud firma nabízí celé portfolio produktů, měla by hledat takovou strukturu cen, která by maximalizovala zisk z celého portfolia. Musí tedy vytvořit cenové stupně mezi jednotlivými prvky produktové řady a stanovit ceny pro tzv. doplňkové a vázané20 výrobky.21 Metody stanovování cen Firma může začít stanovovat své ceny výrobků po zanalyzování vnějších a vnitřních faktorů, jež ceny ovlivňují. Jde zejména o faktor poptávky (jenž je horní hranicí ceny), o konkurenci a o veškeré náklady na produkt, které jsou dolní hranicí ceny. Poté se rozhodne, které faktory

16

KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 469.

17

Novinský, M. Strategický marketing. (přednáška) Praha :VŠE, 23. 4. 2012.

18



Doplňkové výrobky doplňují hlavní produkt, aby bylo jeho použití snazší či pohodlnější (např. autorádio). Vázané výrobky jsou ty, které jsou pro fungování hlavních výrobků nezbytné (např. toner do tiskárny). 20

21


10

pro ni hrají největší roli, a podle nich postupuje s cenotvorbou. Existují tyto tři základní metody stanovení cen: 22 a) stanovení cen podle nákladů (přirážkou k nákladům, cílovou návratností), b) stanovení cen podle kupujícího (podle hodnoty), c) stanovení cen podle konkurence (podle běžné ceny, aukcí). a) Tvorba cen přirážkou k nákladům je nejjednodušší metoda. Firma vezme v úvahu všechny výrobní variabilní i fixní náklady, převedené na jeden produkt dle očekávaných počtů prodaných jednotek, a připočítá k nim standardní marži. Nevýhodou této metody je, že není brán ohled na ceny konkurence a současnou poptávku. Pokud firma prodá méně produktů, než očekávala při stanovování ceny, její marže bude nižší. Při tvorbě cen cílovou návratností se firma snaží určit cenu, při níž celkové příjmy začnou převyšovat celkové náklady, anebo při které dosáhne stanoveného zisku. Tato cena se určuje pomocí metody bodu zvratu, kdy příjmy firmy začnou převyšovat náklady, viz obrázek 3.23

Obrázek 3: Bodu zvratu pro určení cílové ceny

Zdroj: P. KOTLER. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 768.

b) Cena určená podle hodnoty vnímané zákazníkem musí být stanovena ve stejnou dobu, kdy je rozhodováno o ostatních prvcích marketingového mixu. Firma nejprve uvažuje o tom, jaké potřeby má produkt zákazníkovi splnit a jakou hodnotu bude pro zákazníka znamenat. Až poté navrhne samotný produkt a zároveň určí i jeho cenu. Klíčem k tvorbě cen touto

22


23

Ibid.

11

metodou je snažit se poskytnout vyšší hodnotu než konkurence. Tato metoda se dost liší od předchozích, nákladově orientovaných. Ty postupují v tvorbě ceny opačně – nejprve je vyroben produkt, pak se spočítají jeho náklady a nakonec je stanovena cena a zákazník je přesvědčován, že cena odpovídá hodnotě. c) Cenu produktu je možné stanovovat také podle běžných cen konkurentů, bez ohledu na náklady nebo poptávku. Zákazníci často posuzují hodnotu produktu podle cen konkurenčních produktů. Pokud již zkusili levnější konkurenční produkt, budou vnímat hodnotu našeho, dražšího produktu, jako lepší. Obálková metoda stanovení cen, se používá ve veřejných soutěžích nebo na aukcích. Zájemci mohou podat pouze jednu nabídku ceny, aniž by znali nabídky konkurentů. Naše cenová nabídka tedy vychází z očekávané cenové nabídky konkurence.24 Obrázek 4: Strategie cenového positioningu

Zdroj: KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 776.

U nových produktů je důležité nasadit správnou cenu již na začátku, abychom se ihned vymezili proti konkurenci, a vytvořili si tak jasný positioning. Jak vyplývá z obrázku 4, firma buď může využít strategie vysoké ceny, kdy je vysoká kvalita i cena produktu, nebo se naopak může rozhodnout pro ekonomickou cenu, kdy bude nabízet produkty menší kvality za nižší cenu. Dále existuje strategie dobré hodnoty, která představuje způsob jak zaútočit na konkurenta se strategií vysokých cen. Firma nabídne za přiměřenou cenu vysokou kvalitu. Strategie nadsazené ceny nabízí produkt, jehož kvalita neodpovídá ceně. Této strategii je dobré se vyhnout, protože se zákazník může zdát ošizen a stěžovat si ostatním.25

24


25

Ibid.

12

Ve fázi uvedení nového inovativního produktu je možné použít ještě další dvě strategie, tzv. strategie zaváděcích cen. Ceny je ovšem nutné v další fázi životního cyklu produktu přenastavit. První je strategie vysokých zaváděcích cen, kdy je nastavena vysoká cena produktu. Cílem je maximalizace příjmů ze všech segmentů ochotných zaplatit prémiovou cenu. Objem prodeje je menší, ale firma vydělá na vysoké ceně. Používá ji například firma Apple. Druhou možností je strategie penetrace trhu, která je opakem předchozí. Produkt má v zaváděcí fází nastavenou nízkou cenu, aby přilákal co nejvyšší počet kupujících a získal vysoký tržní podíl.26

1.3 Distribuce Na trhu se firmy setkávají s čím dál větší konkurencí a s tím spojeným zvyšujícím se počtem produktů a značek, které je těžké od sebe diferencovat. Výrobci mohou mít dokonalý produkt, ovšem pokud nemají distributora, který by produkt zákazníkům nabídl, je pro ně téměř nemožné ho prodat. Vytvoření hodnoty je jedna věc, a její úspěšné doručení zákazníkovi je věc druhá. Vyjednávací síla distributorů značně roste, protože právě oni jsou těmi, od koho zákazníci nakupují. Distribuční systém je tvořen všemi organizacemi, jimiž produkt musí projít předtím, než se dostane ke spotřebiteli. Pro dobré fungování celého procesu doručení produktu je důležité, aby mezi jednotlivými články řetězce bylo vytvořeno partnerství a aby byly vzájemně propojeny. Prostředníky můžeme rozdělit do tří skupin:27 

obchodníci – velkoobchodníci nebo retaileři, kteří zboží kupují a znovu prodávají;



agenti – zástupci výrobců, kteří zboží nevlastní a pouze se snaží prodej zprostředkovat;



facilitátoři – pomáhají s distribučním procesem (přepravci, sklady, reklamní agentury).

Více se zde budeme věnovat charakteristice obchodníků. Velkoobchody jsou prostředníci, kteří nakupují zboží ve velkém od výrobců a poté ho prodávají ve velkém dále, například maloobchodníkům. Výrobce se rozhodne využít velkoobchodu, protože mu usnadňuje mnoho činností. Za prvé, velkoobchod zboží nakoupí ve velkém, tudíž výrobce má zajištěný odbyt.

26

KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Principles of marketing. 14. vyd. Boston: Pearson, 2011. ISBN 978-0-13-216712-3, s. 314–315. 27


13

Kdyby u výrobce nakupovalo mnoho malých maloobchodníků, nebylo by možné predikovat objemy produkce. Dále velkoobchod zboží skladuje a zajišťuje jeho přepravu, a tak výrobci odpadají tyto povinnosti. Velkoobchod také disponuje vybudovanou sítí kontaktů na maloobchodníky, se kterými má navázaný užší vztah.28 Maloobchod je jakákoliv společnost nabízející zboží koncovým zákazníkům k osobnímu užití. I výrobce může být zároveň maloobchodníkem. Maloobchod má mnoho forem a velikostí, není tvořen pouze kamennými prodejnami, ale jedná se i o obchody bez prodejen, například prodej prostřednictvím katalogu, podomního prodeje či automatů. Čím dál větší důležitosti nabývá prodej přes internet. Co se týká forem maloobchodů s potravinářským zbožím, nejvíce se potraviny prodávají v lokálních obchodech se smíšeným zbožím, v supermarketech, hypermarketech a diskontních prodejnách. Jednotlivé prodejny se liší velikostí prodejní plochy, šíří nabízeného sortimentu a cenou. Maloobchodníci s potravinářským zbožím často řídí a vlastní několik prodejen, taková sdružení pak nazýváme obchodními řetězci.29 Výhody distribučního řetězce Každý článek distribučního řetězce přináší do procesu přidanou hodnotu. Výrobce přenechá doručení produktu zákazníkovi ostatním článkům z několika důvodů. Hlavním důvodem je, že každý prostředník je ve své aktivitě specialistou. Přesně ví, jak má cílový trh obsluhovat, má zkušenosti a kontakty. Pokud by měl výrobce jít přímou distribuční cestou, tedy nabízet výrobek sám, musel by vynakládat mnoho zdrojů na přímý marketing. Mnohem lepší je ušetřené zdroje investovat do jádra svého podnikání. Často není přímý marketing u některých produktů ani realizovatelný. Pokud výrobce vyrábí pouze úzké portfolio produktů a zákazníci si chtějí vybrat ze široké nabídky, je nejlepším řešením distribuci delegovat prostředníkům. Ti totiž nakupují velké objemy od mnoha výrobců a pak zákazníkům nabízejí širokou nabídku podle jejich přání. Mají za cíl změnit soubor produktů vytvořených výrobcem na soubor produktů, které požaduje zákazník.30

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-2472690-8, s. 193. 28

29


30

KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 510–512.

14

Úrovně distribučních systémů Distribuční systém může mít několik úrovní, tedy různý počet prostředníků, z nichž každý plní rozdílnou funkci. Nejkratším distribučním systémem je přímá cesta, kdy výrobce nabízí zboží přímo konečnému zákazníkovi bez využití prostředníků. Jedná se například o podomní prodej, telemarketing nebo zásilkový prodej. Tuto strategii využívá firma Avon. Nepřímá distribuční cesta již zahrnuje jednoho nebo více prostředníků. Na spotřebních trzích jsou jimi nejčastěji velkoobchodníci, překupníci a maloobchodníci.31 Šířka distribučních systémů Firmy se při volbě strategie distribučního systému také rozhodují o jeho šířce, tzn. počtu prostředníků na každé úrovni. Pokud firma vyrábí standardní zboží ve velkém množství, které slouží k uspokojení základních potřeb, je dobré využít intenzivní distribuci. Tak dosáhne maximální penetrace trhu. Pokud si výrobce chce vytvořit hlubší vztah s distributorem, jeho výrobky jsou lepší kvality a vyšší ceny a poptávka po výrobcích je vysoká, ideálním řešením je selektivní distribuce. Strategie exkluzivní distribuce je určena pro luxusní zboží a prestižní značky, které se prodávají pouze u výhradních prodejců. Dodavatel prostředníky pečlivě vybírá, aby reprezentovali jeho zboží a měli dostatečnou kvalifikaci. Často je ve smlouvě sjednána výhradnost prodeje jak pro výrobce, tak i pro distributora.32 Organizace distribučních kanálů Výše popsané úrovně distribuce jsou tzv. tradičním distribučním systémem, jehož hlavní charakteristikou je samostatnost a nezávislost všech článků. Cílem každého článku je maximalizovat vlastní zisk, dokonce i na úkor ostatních. Vedle něho ještě existují další modely: 

Vertikální marketingový systém spojuje jednotlivé úrovně řetězce do jednoho celku. Jeden člen má dominantní postavení a kontroluje ostatní. Důvodem může být uzavřená smlouva, vlastnictví ostatních úrovní nebo velikost jeho moci. Z tohoto systému plynou výhody pro jeho účastníky, například nižší cena dodávaných surovin.

31


HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0447-1, s. 80.

15



Pokud spolupracují dvě firmy stejné úrovně, nazýváme tento typ vztahu horizontálním marketingovým systémem. Jedná se například o sdružení leteckých společností.



Pokud firmy kombinují předchozí systémy, pak se jedná o hybridní marketingový systém.33

Rozhodnutí o návrhu distribučního systému Každý výrobce se musí rozhodnout, jakým způsobem se dostane jeho výrobek k zákazníkovi. Prvním krokem při volbě distribučního systému je analýza služeb vyžadovaných zákazníky. Výrobce musí znát očekávání zákazníka ohledně distribuce - například zda zákazníkovi více vyhovuje nakupovat v okolí svého bydliště, či v okolí zaměstnání, zda požaduje doplňkové služby od distributora, nebo má raději široký výběr. Nalezené požadavky zákazníků se budou ovšem lišit, a proto je nutné zákazníky rozdělit do segmentů (se stejnými potřebami uvnitř segmentu). Poté se již stačí zaměřit pouze na vybrané segmenty. V dalším kroku výrobce definuje cíle distribučních systémů. Ty vycházejí z potřeb vybraných segmentů, z typu společnosti a jejich produktů, z konkurence a z okolí. Posléze je již možné identifikovat a zhodnotit distribuční alternativy a zvolit distribuční strategii. Výrobce se tedy rozhoduje: 

o počtu úrovní (přímá, nebo nepřímá distribuční cesta),



o typu prostředníka (velkoobchod a maloobchod),



o počtu prostředníků v úrovni (intenzivní, selektivní, výhradní distribuce),



o typu systému (tradiční, vertikální, horizontální).

Aby byl zvolený distribuční kanál co nejvíce efektivní, je nutné ho správně řídit, průběžně všechny jeho členy monitorovat a hodnotit jejich výkony.34 S distribucí je úzce spojeno i řízení kategorií (tzv. category management). Je to metoda řízení retailových aktivit, kdy je sortiment v prodejně rozdělen do kategorií příbuzných produktů a manažer pak přistupuje ke kategorii jako k celku. Rozhoduje se o umístění celé kategorie,


34

Novinský, M. Strategický marketing. (přednáška) Praha : VŠE, 9. 4. 2012.

16

o její propagaci a cenách. Cílem je maximalizovat zisk celé kategorie, nikoli jednotlivých produktů.35

1.4 Komunikace Marketingová komunikace je posledním prvkem marketingového mixu. Představme si, že výrobce má již navržený dokonalý produkt, cenu a má zajištěnou i jeho distribuci. Jak se ale zákazník o produktu dozví? Jak bude informován o jeho funkcích a o diferenciaci oproti konkurenci? Kdo zákazníka přesvědčí o koupi? To vše zajistí marketingová komunikace a její nástroje. Je nutné si však uvědomit, že marketingová komunikace nikdy nefunguje sama o sobě. Vždy musí být efektivně navrženy i ostatní prvky marketingového mixu. „Marketingovou komunikací se rozumí řízení, informování a přesvědčování cílových skupin, pomocí kterého naplňují firmy své marketingové cíle.“36 Stěžejní částí marketingové komunikace je samotné marketingové sdělení tvořené kombinací slov, symbolů, obrázků, zvuků a gest. To má pro cílové publikum význam a zaujme je. Správným sdělením dokáží marketéři ovlivňovat myšlení zákazníků a jejich potřeby. Proto je nutné najít vyhovující motiv, který zákazníky přesvědčí. Racionálním apelem zákazníkům sdělujeme, jaký užitek a funkce produkt má, například zdůrazňujeme kvalitu, výkonnost, úspornost a funkce. Naopak emocionální motivy hrají na zákazníkovy city, nikoli na rozum. (Vyvolávají například strach, smích, radost.) Pro podporu společensky prospěšných aktivit, jako je ochrana životního prostředí, pomoc handicapovaným, je nutné komunikovat morální apely, tedy ve sdělení říkat, co je dobré a co špatné. Sdělení se k zákazníkům dostává prostřednictvím médií. Pod médiem je možné si představit cokoli, co doručí sdělení cílové skupině, například pokud je reklama na odpadkovém koši, tak je koš médiem. Při volbě média musí marketéři brát v úvahu oblíbenost média cílovou skupinou. Například nebudeme umísťovat reklamní nosiče do stanic metra, když naše cílová skupina nevyužívá městkou hromadnou dopravu. Médium se musí vybírat i podle povahy našeho produktu. Pokud se jedná o sdělení pro luxusní produkt s prémiovým positioningem,

35

Novinský, M. Strategický marketing. (přednáška) Praha : VŠE, 9. 4. 2012.

KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2, s. 9. 36

17

nezvolíme jako médium letáky ve schránkách, ale například reklamu v luxusním obchodním domě.37 Plánování komunikačních kampaní Při plánování komunikačních kampaní musíme brát ohled na celkový marketingový plán, protože právě z něho by měly kroky pro plánování efektivní komunikace vycházet. Na obrázku 5 můžeme vidět znázorněné základní fáze komunikačního plánování. Prvním krokem je situační analýza zaměřující se zejména na analýzu vnímání naší značky a značky konkurence cílovou skupinou. Pro úspěšný výběr komunikačního mixu a médií nás zajímají preference cílové skupiny. Dále je nezbytné znát strategii konkurence, a to nejen její komunikační aktivity, ale i rozpočet na propagaci. Obrázek 5: Základní fáze komunikačního plánování situační analýza

komunikační cíle

komunikační strategie

časový plán a rozpočet

Zdroj: KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2., s. 11.

Po analýze trhu je možné definovat komunikační cíle. Jedná se o to, čeho by mělo být prostřednictvím využití různých komunikačních nástrojů dosaženo. Správně zadané cíle by pak měly všechny členy týmu sjednocovat a měly by být hodnotícím kritériem při vyhodnocování kampaně. Komunikačními cíli může být například:38 

zvýšení prodeje,



zvýšení povědomí o značce,



ovlivnění postojů zákazníků ke značce,



zvýšení loajality zákazníků ke značce,



stimulace chování směřujícího k prodeji,



budování trhu (vytvoření nové produktové kategorie nebo rozšíření původní).

KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2, s. 24–25. 37

KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2, s. 12. 38

18

Další fází je již návrh komunikační strategie, jenž popisuje jak dosáhnout stanovených cílů. Vybíráme vhodné a kreativní sdělení a volíme komunikační a mediální mix. Komunikačním mixem jsou nástroje, jako je reklama, přímý marketing, osobní prodej, podpora prodeje, public relations, event marketing, sponzoring a on-line komunikace. Rozhodnutí o mediálním mixu zahrnuje volbu kanálů, přes které bude sdělení doručeno zákazníkovi. Jedná se o osobní komunikační kanály (např. názoroví lídři, word of mouth39 nebo buzz marketing40) a neosobní kanály, jako je například televize, noviny, webová stránka a plakáty. Jednotlivé nástroje komunikačního i mediálního mixu je dobré kombinovat. Na spotřebních trzích je typické kombinovat reklamu v televizi a podporu prodeje. Všechny navržené komunikační aktivity musíme správně načasovat a určit jejich objem pro každou periodu, aby odpovídaly stanoveným cílům a společným působením vytvářely větší efekt.41 Komunikační mix Reklama je placené neosobní sdělení, které slouží k propagování produktu anebo k prezentaci jeho předností. Je možné ji umístit do mnoha mediálních nosičů (TV, rádio, billboard, plakát, product placement). Dokáže efektivně zasáhnout celé masy zákazníků, ale zase na druhou stranu je neosobní a jednostranná. V některých případech, jako je televizní reklama, může být reklama velmi nákladná a může si ji dovolit pouze úspěšný prodejce. Mnohonásobné opakování reklamy pak vede ke zvýšenému povědomí o značce a pomáhá budovat její image. Osobní prodej je nástrojem, který je nejúčinnější v pozdějších stádiích nákupního procesu, tedy při přesvědčování zákazníka o koupi. Probíhá většinou tak, že prodejce prezentuje osobně výrobek

nebo

službu

zákazníkovi

s cílem

prodeje

a

budování

užších

vztahů

se zákazníky. Osobní prezentace většinou probíhají formou veletrhů, rozdávání vzorků anebo podomního prodeje. Budování užšího vztahu má dlouhodobý charakter, a proto je tento nástroj v přepočtu na jednoho zákazníka velmi nákladný. Na druhou stranu se prodejce setkává tváří v tvář se zákazníkem. Komunikace probíhá oboustranně, a může tak přímo zjistit zákazníkovu reakci na produkt.

39

Jedná se o přenos sdělení „z úst do úst“, tedy jedna osoba ho ústně sdělí druhé.

Jedná se o netradiční formu marketingu, kdy má být sdělení tak výstřední, aby o něm byl vyvolán mezi lidmi rozruch a ti ho pak šířili sami dál. 40

KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2, s. 16–19. 41

19

Podpora prodeje je nástroj, který má za cíl krátkodobě stimulovat zákazníka k okamžitému nákupu nebo vyzkoušení produktu či služby. Jsou to různé soutěže, dárkové akce, kupony a slevy, prostřednictvím kterých se daný produkt stane jedinečným a má vyšší hodnotu než konkurenční. Výhodou podpory prodeje je nutnost okamžité reakce zákazníka, a tedy jeho stimulace k okamžité transakci. Firma je používá, pokud potřebuje okamžitě zvýšit svůj obrat. Efekt je ale pouze krátkodobý. Tento nástroj obvykle nepřiměje zákazníky k dlouhodobé preferenci našeho výrobku. Hlavním cílem public relations (PR) je budování dobré image firmy na veřejnosti. Patří sem například aktivity, jako jsou tiskové konference, výroční zprávy, charitativní akce, semináře a komunikace v krizových situacích. PR komunikace působí mnohem věrohodněji a autentičtěji než reklamy. Navíc někteří zákazníci mají averzi k reklamám a záměrně je ignorují. PR je tak jedinou možností, jak na tuto skupinu lidí zapůsobit. Často se ale stává, že ho firmy podceňují a místo toho se snaží získat zákazníka prostřednictvím ostatních složek komunikačního mixu. Direct marketing je přímé spojení se zákazníkem, které má vyvolat okamžitou odezvu a získat zákazníka dlouhodobě na svoji stranu. Patří sem nástroje typu direct mailingu, e-mailingu a zasílání katalogů. Sdělení je na míru vytvořené pro každého zákazníka a lze ho velmi jednoduše modifikovat. Event marketing se snaží pro stakeholdery42 firmy vytvářet různé události typu sportovních aktivit, festivalů a exkurzí, do kterých se zákazníci přímo zapojují. Tyto události jsou spíše měkkým nástrojem, který k nákupu přímo nepodněcuje.43 Posledními dvěma významnými nástroji je sponzoring a on-line komunikace, jež nabývají čím dál více na důležitosti. Sponzoringem firma finančně podporuje různé události jako například sportovní utkání nebo festivaly a za to jí je umožněno na dané akci prezentovat svoji obchodní značku. On-line komunikace znamená přenos sdělení přes internet. Měla by se prolínat a vytvářet spojení s ostatními nástroji mixu, a měla by tak vznikat integrovaná komunikace.

Všechny osoby, které podnik svým jednáním ovlivňuje a naopak i ty, které mají vliv na podnik (např. zaměstnanci, akcionáři, zákazníci, obchodní partneři, vláda). 42

43


20

Cílem každé firmy při tvorbě plánu komunikační kampaně by mělo být vytvoření integrované komunikace, tedy propojení všech komunikačních nástrojů tak, aby mezi nimi vznikl synergický efekt. Všechna sdělení pak dohromady tvoří image celé firmy. Firma se musí snažit doručit jasné, konzistentní a přesvědčivé sdělení. Pokud by nebylo konzistentní, hrozí, že zákazníci budou firmu vnímat jinak, než by si přála, anebo budou zmateni a nedokážou si o firmě vytvořit jednotný obrázek.44

KARLÍČEK, M. a P. KRÁL. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2., s. 193–194. 44

21

2. Značka Značka v dnešní době představuje důležitý konkurenční nástroj. Podle Americké marketingové asociace (American Marketing Association) je značka definována jako „název, termín, symbol, znak, design anebo kombinace těchto pojmů, mající za účel identifikovat produkt určité firmy a odlišit ho od konkurence.“45 Značka je ovšem více než jen název produktu, dodává produktu vyšší hodnotu vnímanou zákazníkem. Produkt je cokoli, co může být nabídnuto na trhu, většinou se v čase modifikuje, zato značka zůstává stále stejná. Jedná se o trvalé aktivum, které si firma postupně buduje. Silná značka má v některých případech i větší hodnotu než souhrn všech ostatních aktiv firmy.46 Značka přináší výhody všem, kteří se s ní setkají. Loajální zákazníci vědí, že dostanou očekávanou kvalitu. Zboží se jim v prodejně snadněji nakupuje, protože ho díky značkám lépe rozpoznají. Pokud je uveden nový produkt, jeho značka na něj zákazníka upozorní. Pro dodavatele je ulehčením při objednávání zboží. Registrací ochranné známky si firmy zajišťují určitou právní ochranu proti okopírování jedinečných atributů produktu konkurencí. Pokud má firma více značek, může jimi lehce rozsegmentovat trh a zaměřit se na každý segment zvlášť. Značky také přinášejí vyšší hodnotu spotřebiteli a celé společnosti. Většina lidí ocení, když dostane značkový dárek, více si ho váží, protože vnímaná hodnota značkového výrobku je vyšší než neznačkového. Značky zvyšují celkový užitek produktu. Poněvadž se konkurence snaží být stále se svými produkty napřed, značka zvyšuje míru inovací. Na trhu je pak nabízen stále širší sortiment produktů, a tím celá společnost dosahuje vyšší životní úrovně.47

BÁRTA, V., PATÍK, L., a POSTLER, M. Retail marketing. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 88. 45

46

Ibid.

47


22

2.1 Hodnota značky Hodnota značky nemá pevnou definici a existuje několik teorií, jak k ní přistupovat. Všeobecně je hodnota značky tvořena přidanou hodnotou, která zvyšuje hodnotu samotného produktu nad rámec jeho funkčních atributů. Měřítkem může být ochota zákazníků zaplatit za produkt vyšší cenu. Hodnota značky je tvořena několika atributy: povědomím o značce, asociacemi spojenými se značkou, vnímáním kvality a loajalitou ke značce.48 Povědomí o značce zahrnuje dva faktory – rozpoznání značky a vybavení si značky. Rozpoznání značky, neboli brand recognition, udává, zda zákazníci danou značku znají a zda jsou schopni ji zařadit do určité kategorie produktů. Většinou se při tomto výzkumu používají otázky, ve kterých je značka zmíněna – např. „Znáte značku piva Budvar?“ Vybavení značky, neboli brand recall, je již testováno bez nápověd. Ptáme se, jaké značky v dané kategorii produktů si zákazník dokáže sám vybavit. Je důležité, aby marketéři budovali silné povědomí o značce tím, že budou zákazníkům stále komunikovat její název, logo a slogan. To se velmi dobře podařilo například značce Kofola, která ve svých reklamách komunikuje název, logo i svůj slogan. Ten zní: „Když ji miluješ, není co řešit.“. Asociace spojené se značkou vyjadřují význam a smysl značky pro zákazníky. Je dobré, když si zákazník značku asociuje s danou produktovou kategorií. Dále může zákazníkovi značka asociovat cenu, kvalitu, typického uživatele, funkční přínosy nebo emoce. Také záleží na tom, zda jsou tyto asociace pro značku jedinečné, anebo generické a zda jsou pozitivní, či negativní.49 Dalším prvkem hodnoty značky je kvalita produktu. Musíme rozlišovat skutečnou kvalitu a kvalitu vnímanou zákazníkem. Pro firmu je velmi důležité, aby vnímaná kvalita byla alespoň stejná anebo vyšší než skutečná. Pokud je to naopak, firma zřejmě zvolila kvalitu v takovém atributu, kterou zákazníci neocení, anebo značku špatně komunikuje. Posledním prvkem je loajalita zákazníků. Pokud má naše značka loajální klientelu, má na trhu vyhráno. Loajální

48

KARLÍČEK, M. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4208-3, s. 128–129.

PŘÍBOVÁ, M., HINDLS, R., a MYNÁŘOVÁ, L. Strategické řízení značky: Brand management. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2000. ISBN 80-86119-27-0, s. 29–43. 49

23

zákazníci značce důvěřují, pravidelně ji kupují a dále ji doporučují. Je proto velmi důležité o loajální zákazníky pečovat a udržovat je.50

2.2 Strategická rozhodnutí při volbě značky Aby byla značka úspěšná a silná a spotřebitelé se stali jejími loajálními kupujícími, musí pro ni firma zvolit vhodnou strategii. Je důležité správně zvolit její prvky (název, logo, barvy, slogan, hudbu) a vybrat vhodný positioning a sponzora značky. Pokud firma chce uvést na trh další produkty, musí se také rozhodnout o strategii rozvoje značky. Volba názvu značky by měla odpovídat povaze produktu. Například z názvu čaje Teekanne je zřejmé, že jde o značku čaje. Název by měl vypovídat o přínosech a kvalitě produktu a měl by být snadno vyslovitelný, zapamatovatelný a osobitý. Pokud chce firma se svojí značkou působit i na jiném než tuzemském trhu, měla by uvažovat o převoditelnosti názvu do jiného jazyka. Název by měl být originální, aby jej bylo možné zaregistrovat jako ochrannou známku, a zajistit tak značce právní ochranu. Mezi ostatní důležité elementy značky patří bezpochyby logo. Silná značka nemusí na svých produktech prezentovat svůj název, zákazníkům stačí vidět pouze logo, aby poznali, o čí produkt se jedná.51 Positioning značky souvisí s vizí společnosti a definuje, jakou pozici by značka měla zaujímat v myslích spotřebitelů. Realita však může být odlišná a zákazníci nemusí značku vnímat tak, jak si firma přeje. Každá značka by měla mít jasnou pozici, aby se dokázala vymezit oproti konkurenci a zákazníci přesně dokázali vyjádřit, jak ji vnímají. Firma musí identifikovat specifické vlastnosti značky a ty pak komunikovat formou benefitů. Benefity mohou být jak racionální, tak i emocionální. Například značka Volvo v mysli zákazníka asociuje bezpečí.52 Sponzor značky znamená, pod kým se firma rozhodne na trh značku uvést – zda se bude jednat o značku výrobce, o značku distributora (tzv. privátní značku) anebo zvolí licenční model užívání značky. Další možností je co-branding, kdy se dvě firmy rozhodnou používat na jednom

50

KARLÍČEK, M. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4208-3, s. 130–131.

51

Ibid.

52


24

produktu obě značky zároveň. V následující podkapitole 2.3 budou více rozebrány značky distributora.53 O strategii rozvoje značky se firma rozhoduje, když chce rozšířit své portfolio značek nebo produktů. Na obrázku 6 jsou uvedeny čtyři základní strategie. První strategií je rozšiřování řady, kdy firma pod stejnou značkou uvede další položky produktů v dané kategorii. Může jít například o další příchutě, barvy a velikosti balení. Pro zákazníka tato strategie přináší širší výběr a pro výrobce zase využití nadbytečné kapacity a více místa na regálech. Musíme si však dávat pozor, aby značka nebyla příliš roztříštěná a aby zákazník nebyl zmatený z nepřeberného množství různých příchutí a druhů. Obrázek 6: Strategie rozvoje značek

Zdroj: KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2, s. 645.

Další možností je využít úspěšnou značku pro nové produkty z jiné kategorie. Této strategii se říká rozšíření značky. Funguje tak, že renomovaná značka pomůže firmě vstoupit do nové kategorie. Například Honda takto rozšířila svoji značku do kategorie aut, sekaček na trávu a sněžných skútrů. Někdy může nastat problém, že si firma vybere příliš odlišnou kategorii, pro kterou se daný název značky nehodí. Také může dojít k tzv. rozředění značky, kdy značka ztratí jedinečnou image, a zákazníci nevědí, co si s ní mají spojit. V některých případech je proto lepší použít v jedné kategorii produktů více značek, což umožňuje odlišit jejich positioning a zaměřovat se s každou značkou na odlišný segment.54

53


54

MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1678-X, s. 135–136.

25

Třetí strategií je vytváření nových značek pro nové produkty ve stávající kategorii, anebo v kategorii nové. Nové značky pak mají možnost se prosadit na trhu samostatně. Strategii nových značek je možné použít při vstupu na nové trhy, aby se produkt přizpůsobil místním podmínkám a kultuře. Strategie redundantních značek znamená, že produkt s původní značkou nebyl příliš úspěšný, a proto je původní značka nahrazena novou. Zákazníci se pak domnívají, že jde o zcela nový produkt, který předtím na trhu nebyl.55

2.3 Privátní značky Distribuční neboli privátní značka je značka, kterou používá maloobchodní řetězec pro označení svých produktů, jež sám exkluzivně prodává, ale většinou nevyrábí. Jedná se často o výrobce (dodavatele) standardních značkových produktů s nadměrnou výrobní kapacitou, který tyto produkty vyrábí s nižšími náklady. V případě výrobků, jako jsou lahůdky, je často vyrábí sám řetězec (např. Globus).56 Privátní značky se tedy značně podílejí na změně vztahu mezi dodavatelem a distributorem. Nejedná se pouze o vztah dodavatel – odběratel, jak tomu bylo dříve, ale jde i o konkurenční vztah. Dělení privátní značek Distribuční značky lze dělit na zjevné a skryté. Zjevné značky na svém obalu přímo komunikují značku retailera, jedná se například o značky Tesco, Spar a Albert. Jejich logo na produktu je většinou ve stejné grafice jako logo prodejen. Pokud má distributor ve svém portfoliu produktů značky skryté, snaží se, aby zákazník nepoznal, že se jedná o privátní značky. Pro každou řadu výrobků vytvoří jinou značku, ve které vůbec nefiguruje název retailera. Zákazník pak má malou šanci poznat, že se jedná o distribuční značku. Tuto strategii nejvíce používají diskontní řetězce Lidl, Penny a Plus.57 Retaileři často používají skryté značky

55


BÁRTA, V., PATÍK, L., a POSTLER, M. Retail marketing. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 96. 56

PICHLER, P. Značková strategie v mezinárodním marketingu. Praha, 2008. Dostupné z: http://www.vse.cz/vskp/28007_znackova_strategie_v%C2%A0mezinarodnim_marketingu. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, s. 79. 57

26

pro masné výrobky a pro bio produkty. Billa například vytvořila pro bio produkty značku Naše Bio. Výrobky privátních značek se také dají segmentovat do tří kategorií podle ceny a kvality. Nejnižší třídou jsou produkty základní ekonomické řady, které mají nižší kvalitu i cenu. Většinou se jedná o základní potraviny, jako je např. mouka a mléko (značky Euro Shopper, Clever, Tesco Value, S-Budget). Střední třída se označuje jako standard a patří do ní výrobky s běžnou kvalitou a průměrnou cenou, které se vyrovnají standardním značkovým produktům. Tyto produkty mají zastoupení téměř v každé kategorii rychloobrátkového zboží a je jich nejvíce. Jde o privátní značky Albert Quality, Tesco Standard, Globus, Spar, K-Classic a Billa. Do nejvyšší třídy patří prémiové produkty vysoké kvality i ceny a bio produkty. Distributoři se snaží docílit stejné kvality, jako mají luxusní značky. Řadíme sem značky Albert Excellent, Albert Bio, Tesco Organic a Tesco Finest. Výhody a nevýhody privátních značek Privátní značky se nejvíce dotýkají výrobce (dodavatele), distributora (retailera) a spotřebitelů. Pro každého z nich znamenají určité výhody a nevýhody. Ty jsou shrnuty v následující tabulce 1: Tabulka 1: Výhody a nevýhody privátních značek pro subjekty na trhu Výhody Dodavatel

  

Distributor

Spotřebitelé

       

Nevýhody

jistota odebíraného množství zboží žádný podíl na nákladech za propagaci produktu snadnější prosazení listingu vlastních produktů do řetězce



odlišení se od konkurence (exkluzivita produktů) zvýšení povědomí o značce řetězce budování loajality k řetězci jisté dodávky produktů od výrobce rozšíření nabídky pro zákazníky rozšíření nabídky výhodná cena za dobrou kvalitu snadná orientace v sortimentu při nákupu

 

potlačení prodeje ostatních značek při růstu výrobních nákladů je výrobní cena udržitelná pouze v krátkém období a výrobek privátní značky se stane dlouhodobě neudržitelným.

 

riziko nízké kvality asociace nízká cena = nízká kvalita

  

nejistota dlouhodobé spolupráce (Distributor může jednoduše měnit dodavatele.) velký tlak distributora na snižování cen a zároveň udržení stejné kvality nízká rentabilita privátních značek potlačení vlastní značky výrobce

Zdroj: PRŮŠA, P. Branding potravinářských výrobků na trhu České republiky. Praha, 2009. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, s. 66–70. BÁRTA, V., PATÍK, L., a POSTLER, M. Retail marketing. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 115–117.

27

Maloobchodní řetězce na privátních značkách vydělají vyšší marži než na značkách výrobců, protože jsou vyráběny s mnohem nižšími náklady a jsou vlastněny přímo maloobchodem. Nejedná se pouze o samotné náklady na výrobu, ale i o náklady na vývoj a výzkum produktu, reklamu, podporu prodeje a distribuci. Maloobchodní řetězce nevynakládají téměř žádné finanční prostředky na výzkum a vývoj, protože se většinou snaží napodobovat značky výrobců. Zvolí nějakou výrobní značku jako svůj vzor, neboli benchmark 58 , a snaží se jí co nejvíce přiblížit. Mnohokrát je producentem distribuční značky výrobce značkového produktu. Někdy se stane, že se jedná přímo o výrobce benchmarku. Proto není nutné investovat do výzkumu a vývoje a stačí se jednoduše s výrobcem domluvit na výrobě téměř totožného produktu, jako má značka výrobce. Navíc je na dodavatele vyvíjen velký tlak na garanci cen surovin až na jeden rok. Pokud výrobní náklady v tomto období vzrostou, je to riziko pro dodavatele. Může se dokonce dostat do ztráty. Ovšem marže pro obchodní řetězec z privátních značek zůstává stejná. Maloobchodníci neinvestují mnoho financí ani do propagace privátních značek. Privátní značky jsou vlastněny přímo jimi a oni sami rozhodují o jejich propagaci. Protože má privátní značka často stejný název jako je název obchodního řetězce, je propagována v rámci reklamy na řetězec jako takový. Náklady na distribuci jsou pro ni také mnohem nižší, než pro značku výrobce. Nemusí platit za zalistování v prodejně, za skladování v distribučním centru řetězce a ani za umístění na regále. Z textu výše vyplývá, že privátní značky mají celkově nižší náklady. Pak je tedy možné, aby i konečná cena pro spotřebitele byla nižší a zároveň kvalita produktu stejná jako u značek výrobců. V dnešní době jsou spotřebitelé citliví na cenu, a pokud zjistí, že kvalita privátních značek je srovnatelná a cena nižší, začnou je preferovat. Všeobecně důvěra spotřebitelů v privátní značky v posledních letech značně roste.59 Další výhodnou privátních značek je jejich exkluzivita. Nelze je koupit nikde jinde než v daném řetězci. Maloobchod se tak začne odlišovat od konkurence a zákazníci, kteří mají v oblibě jeho

Benchmarking je proces porovnávání naší vybrané „veličiny“ s jinou. Cílem je identifikovat faktory pro zlepšení vlastních aktivit. 58

59

KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 557–559.

28

privátní značku, ho preferují pro celý svůj nákup. I když si zákazník koupí pouze několik produktů privátní značky, nakoupí v prodejně více zboží, a ta tak zvýší svůj celkový obrat.60 Současné postavení distribučních značek Pokud se podíváme na privátní značky v jednotlivých státech Evropy, agentura ACNielsen zpracovala v roce 2013 průzkum jejich podílů na celkovém objemu prodeje. Podíly jednotlivých zemí můžeme vidět na obrázku 7. V 18 z 20 zemí v Evropě podíl privátních značek vzrostl oproti předchozímu roku, přičemž nejvíce rostl v silných ekonomikách, jako je Německo, Nizozemí a Rakousko. Největší podíl mají privátní značky ve Švýcarsku (53 %) a ve Španělsku (51 %). Ve Velké Británii, Německu, Belgii a Portugalsku přesahuje podíl privátní značek 40 %. Česká republika nezaznamenala oproti roku 2012 téměř žádné změny a podíl privátních značek stagnoval na 27 %. 61 Když vezmeme v úvahu, že průměr podílu privátních značek na tržbách řetězců v těchto vybraných zemích v Evropě je 34 %, Česká republika je stále pod průměrem a v posledních letech nezaznamenává žádný růst, nýbrž stagnuje. Obrázek 7: Podíl privátních značek ve vybraných zemích Evropy (2013)

Zdroj: Shoppers across Europe are buying more private label. PLMA. Private Label Today [online]. 2013 [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http://www.plmainternational.com/en/private_label13_en.htm.

hhhh

60


Shoppers across Europe are buying more private label. PLMA. Private Label Today [online]. 2013 [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http://www.plmainternational.com/en/private_label13_en.htm.

29

Co se týká spotřebitelského vnímání privátních značek na českém trhu, v roce 2012 byl zpracován výzkumnou agenturou IBRS průzkum týkající se vnímání privátních značek. Celkem bylo dotázáno 1000 respondentů. Z výsledků jsem vybrala pouze zajímavosti, které se těsně dotýkají tématu mé práce. Průměrný podíl nákupu privátních značek na celkovém nákupu je 30 %, což se celkem shoduje s daty v odstavci výše, kde byl podíl privátních značek v ČR 27 % v roce 2012 i 2013. Nejdůležitějším faktorem pro výběr privátní značky je předchozí zkušenost, kdy 42 % respondentů odpovědělo, že si vybírá privátní značku podle tohoto faktoru. Pro 25 % respondentů je naopak hlavním faktorem výběru privátní značky cena produktu. Ostatní faktory jsou zanedbatelné. Privátní značky si vůbec nekupuje 35 % zákazníků.62 Když se podíváme na jednotlivé privátní značky retailerů na českém trhu, podle průzkumu agentury IBRS, je jako „top of mind“ vnímána značka Tesco, a až poté Albert a Kaufland. Na značku Tesco si na prvním místě při spontánním vybavení vzpomnělo 21 % respondentů, Albert měl spontánní vybavení u 12 % respondentů, Kaufland u 11 %. Značku Albert pasivně zná 29 % respondentů (Kaufland 27 %), kdežto značku Tesco zná až 44 % zákazníků. Spotřebiteli nejlépe hodnocenými vlastními značkami jsou prémiové: Tesco Organic, Tesco Finest, Albert Bio a standardní značka Globus. Naopak nejhorší hodnocení získala značka Euro Shopper. Lidé nejvíce nakupují standardní privátní značky (55 %) a až pak následují ekonomické (29 %) a prémiové (8 %).63

62

IBRS. Interní data společnosti Ahold. Praha, 2012.

63

Ibid.

30

3. Inovace V dnešní době je velmi obtížné přijít na trh s úspěšným produktem. Regály prodejen jsou přeplněné a firmy stále uvádějí nové produkty, aby uspěly na trhu. Vytvářejí zákazníkům nové potřeby. Například v kategorii cereálií, jež byly původně určeny k snídani a podávaly se v misce s mlékem, byla vymyšlena cereální tyčinka jako svačina. Každá kategorie obsahuje mnoho variant výrobku a je téměř nasycená. Výrobci se snaží produkty modifikovat, nabízejí nové příchutě a velikosti balení, většinou ovšem bez velkého úspěchu. Tradiční marketingové nástroje přestávají na téměř saturovaných trzích fungovat a je často potřeba použít odlišný způsob myšlení o inovaci.64 V následující kapitole bude přiblížen tradiční inovativní přístup (vertikální myšlení) a dva alternativní přístupy, které hledají pro produkt nové tržní kategorie (laterální přístup a inovace metodou strategie modrého oceánu). „Inovace je určitá myšlenka, služba, produkt nebo technologie, jenž je vyvinuta a nabízena zákazníkům, kteří ji vnímají jako novou či originální. Jde o proces identifikace, tvorby a dodání hodnot nového produktu nebo služby, která dříve nabízena nebyla.“65 Podle definice Kotlera je nezbytné, aby inovace byla zákazníkovi představena a on v ní viděl výhodu. Například vynález je také něco nového, ovšem od inovace se liší tím, že nemusí být zákazníkovi předveden nebo zákazníkovi nemusí přinášet přidanou hodnotu. Obrázek 8: Kategorizace přijímatelů podle relativní doby přijetí inovace

Zdroj: KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 698.

KOTLER, P. a TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0921-X, s. 17–19. 64

65


31

Spotřebitelé k uvedení nového nebo inovovaného produktu přistupují různě. Na obrázku 8 můžeme vidět rychlost přijetí nového produktu podle Rogerse. Přijímatelé se segmentují do pěti skupin podle toho, kdy inovaci přijmou. Z počátku je počet osob přijímající inovaci nízký, postupem času se však zvyšuje a po nějaké době, kdy je výrobek na trhu již delší dobu a je v pozdních fázích svého životního cyklu, se počet přijímatelů opět snižuje. Segmenty přijímatelů se liší svými hodnotami a motivy pro přijetí. Inovátoři jsou nadšenci a rádi zkoušejí nové věci. Těší se na uvedení nového produktu a za přijatelnou cenu si ho koupí. Brzcí uživatelé vyhledávají nové produkty za účelem získání konkurenční výhody a jsou ochotni zaplatit i vyšší cenu. Raná většina je motivována ke koupi nového produktu názorovými vůdci z předchozího segmentu. Přijímají nové produkty, až když jsou prokázány jejich výhody a produkty jsou cenově dostupné. Pozdní většina je segment konzervativců, kteří se bojí nových věcí. Přijímají je až ve chvíli, kdy se stanou nezbytností. Někteří z nich inovace zcela odmítají a nejraději by produkt nikdy nepřijali.66

3.1 Klasická metoda inovace Klasická metoda inovace je založena na tradičním marketingovém myšlení (tzv. vertikálním myšlení), které se skládá z několika neměnných fází: 

hledání potřeb zákazníků,



vymezení tržní kategorie s cílem vytvoření konkurenční výhody,



segmentace, targetingu a positioningu v rozsahu dané tržní kategorie, jež vedou k saturaci trhu.

V tradiční koncepci marketingu je tržní kategorie považována za neměnnou a marketéři se snaží inovovat pouze v mezích kategorie. Výsledkem pak je, že inovované produkty jsou pouhou modifikací původních. Tradiční, neboli vertikální myšlení, které je zde používáno, je logické a jednosměrné a volí již zavedené postupy a nikdy nepřesahuje dříve definované hranice. Drží se postupných kroků, které jsou neměnné a přesně vymezené. Inovace s původem

66


32

v daném trhu je vhodné používat na teprve se vytvářejícím trhu, jež má potenciál růstu a je na něm nižší stupeň rizika.67 Nejobvyklejší způsoby klasických inovací 68 Většina firem provádí inovace níže popsanými šesti způsoby. Inovace samozřejmě přinášejí kladné efekty, jako například rozšíření trhu, lepší obsloužení segmentů, transformaci potenciálních zákazníků ve skutečné. Jsou ale prováděny ve stále stejné tržní kategorii, kde se uváděním inovovaných produktů stále zostřuje konkurence a trh se stává nasycenějším. Obměna typické vlastností produktu se využívá, když chceme každému segmentu nabídnout specifický produkt. Jedná se o změny fyzických nebo funkčních vlastností. Například v kategorii nápojů lze nabízet džusy se sníženým obsahem cukru, s větším množstvím ovoce, s více vitaminy, anebo bez chemického ošetření. Dále existují inovace spočívající ve změně velikosti balení. Měnit můžeme počet kusů, obsah, objem, intenzitu a frekvenci použití. Například nealkoholické nápoje se prodávají v různých velikostech pro různou příležitost užití. Malé objemy (0,3 l, 0,5 l) se prodávají pro individuální užití, velká balení např. 1,5 l po 6 kusech si kupují rodiny. Co se týká obalu, mezi nejobvyklejší způsoby inovace patří změna podoby balení, která má za cíl ovlivnit vnímání produktu zákazníkem. Pokud změníme obal, můžeme dosáhnout více příležitostí užití. Čokoládové bonbony Ferrero Rocher jsou stále totožným produktem, pouze se prodávají ve zvláštním balení pro zvláštní příležitosti (např. balení na Valentýna ve tvaru srdce nebo vánoční balení). Inovace založená na vnější úpravě produktu mění vzhled produktu. Nejedná se ani o změnu velikosti balení, ani designu obalu, ale přímo o změnu vzhledu samotného produktu. Tato inovace se často provádí u módních produktů, kdy je na každou sezónu vymyšlen nový vzhled, i když produkt má stále stejné složení a funkce. Například firma Swatch každý rok uvádí nové modely hodinek, modifikuje je ale pouze tímto způsobem.

KOTLER, P. a TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0921-X, s. 36–55, s. 100. 67


33

Mnoho firem inovuje produkt tím, že k základnímu produktu přidá doplňky, a tím rozšíří své produktové řady. Zákazníci mají větší výběr a firma lépe obslouží vybrané segmenty. Pod touto inovací si lze představit různé doprovodné služby jako uskladnění zboží, dopravu, montáž, anebo u rychloobrátkového zboží se jedná o přidání dalších příchutí, například sušenky se skořicí, s polevou z mléčné čokolády, s kokosem, oříšky, krémem atd. Inovovat lze i způsobem, že je zákazníkovi usnadněna koupě produktu a produkt se přitom žádným způsobem nemění. Když si chce zákazník koupit nějaký produkt, nestojí ho to pouze peníze, ale i čas a riziko rozhodnutí o tom, který produkt je za danou cenu nejvhodnější. Na to reagují například prodejny s elektronikou označením „Nejnižší cena garantována“ u některých svých produktů. Zákazníkovi pak odpadá úsilí chodit po mnoha obchodech a ceny srovnávat. Pokud zjistí, že v jiné prodejně je produkt levnější, původní prodejna mu uhradí rozdíl.

3.2 Inovativní marketing Inovativní neboli laterální marketing je alternativní způsob inovování produktu, kterým se marketér dívá za hranice vymezené tržní kategorie. Snaží se intuitivním a kreativním myšlením přijít na takovou transformaci produktu, která by vytvořila novou tržní kategorii. Na rozdíl od vertikálního marketingu postupuje od konkrétního k obecnému. Jde o systematický proces zaměřený na tvořivost, který hledá nová řešení a snaží se nabourávat běžné postupy a stereotypy. Nutno poznamenat, že inovativní marketing není lepší nebo nadřazený tradičnímu. Tyto dva směry se vzájemně doplňují. Pomocí laterálního marketingu můžeme vytvořit novou kategorii, kterou poté upravíme pomocí vertikálního marketingu. Laterální marketing je většinou využíván, až když jsou vyčerpány možnosti tradičního marketingu. To znamená až ve chvíli, kdy je daný trh saturován a je nutné vymyslet nový trh pro expanzi naší firmy. Je vhodné ho uplatňovat, pokud máme k dispozici dostatek zdrojů s možností je investovat a čas delší dobu vyčkávat na výsledek. Zákazníci totiž nepřijmou zcela odlišný produkt na novém trhu tak rychle jako produkt, který je výsledkem vertikálního myšlení. Laterální

34

marketing je spojen s vyšším rizikem. Pokud se však produkt na trhu ujme, výsledek je pro firmu velmi uspokojivý.69 Základem této teorie je volba konkrétního výrobku, který se budeme snažit inovovat. Může jít například o květinu, automobil nebo popcorn. V první fázi laterální inovace vymezíme co nejkonkrétnější oblast našeho zájmu, se kterou budeme dále pracovat a uvažovat o ní odlišně. Ostatní oblasti ponecháme jako neměnné. Oblastí našeho zájmu může být: 

trh (osoby, jejich potřeby, situace, ve kterých je produkt použit),



samotný produkt,



zbytek marketingového mixu (cena, distribuce, propagace).

Pokud je oblastí zájmu trh, zjišťujeme, kdo náš produkt kupuje, proč, kdy, kde a s kým ho kupuje. Samotný produkt říká, co zákazník kupuje, tedy vlastnosti produktu. Laterální inovace na úrovni produktu nebo trhu vytváří novou tržní kategorii. Naopak inovace zbytku mixu, jež říká, jak se bude produkt prodávat, má za následek pouze vytvoření subkategorie a je velmi podobná tradiční inovaci. Oblastí zájmu se zaměřením na produkt může být vlastnost květiny, například, že květina vadne (viz obrázek 9).70 Obrázek 9: Proces inovace metodou laterálního marketingu FÁZE I

Mezera = stimul Umělá květina = řešení

KVĚTINA

logický řetězěc

FÁZE III

KVĚTINA NEZVADNE

KVĚTINA ZVADNE

laterální posun

FÁZE II

Zdroj: Novinský, M. Strategický marketing. (přednáška) Praha :VŠE, 23. 4. 2012.


KOTLER, P. a TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0921-X, s. 36-55, s. 110–119. 70

35

Druhou fází je vytvoření marketingové mezery pomocí laterálního posunu. Marketingovou mezeru vytvoříme tím, že vybranou oblast zájmu (trh, produkt nebo zbytek mixu) změníme pomocí jedné ze šesti následujících operací: 

nahrazením (párek ve sladké sušence místo párku v rohlíku);



převrácením (předání růží při konfliktu místo na Valentýna);



kombinováním (šampaňské nejen pro rodiče, ale i pro děti);



přeháněním (200 l láhev Coca Coly);



odstraněním (trenažér jako auto, které nejezdí);



změnou pořadí (vyvolání fotek až po prohlédnutí).

U příkladu květiny, která zvadne, můžeme provést laterální posun převrácením – květina nezvadne (viz obrázek 9). Zde vzniká mezera, kterou je nutné v další fázi zaplnit řešením. Myšlenky, které vzniknou pomocí laterálního posunu, jsou někdy absurdní a nedávají smysl, protože nejsou v mezích zavedené kategorie produktu. Některé z příkladů výše se mohou zdát nelogickými. Pokud však najdeme jejich řešení, budou dávat smysl. Například klasická láhev Coca Coly má 0,5-2 l. Provedeme-li laterální posun přeháněním, vyjde nám například Coca Cola s objemem 200 litrů, což nám na první pohled může přijít nesmyslné.71 Ve třetí fázi se snažíme propojit novou myšlenku s původní, a zaplnit tak mezeru. Velká mezera nás nutí vymyslet novou tržní kategorii. U příkladu s nevadnoucí květinou vytvoříme nový trh umělých květin a u Coca Coly o objemu 200 l vytvoříme chladničku s automatem na Coca Colu. Nově vzniklý výstup může být trojího druhu, podle toho, jakou oblast jsme inovovali. Při laterálním posunu na úrovni produktu je výstupem nový produkt s novou oblastí využití (šampaňské pro děti), při posunu na úrovni trhu máme tentýž výrobek s rozšířenou oblastí použití (růže na usmířenou) a při změně prvků mixu vytvoříme pouze novou subkategorii (telefonní karta).72

KOTLER, P. a TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0921-X, s. 36-55, s. 120–132. 71

72

Ibid.

36

3.3 Strategie modrého oceánu Strategie modrého oceánu je další alternativní metodou inovace. Její hlavní myšlenka spočívá ve skoncování boje s konkurencí a vytvoření nového trhu, na němž konkurence není. To znamená, že firma působící na nasyceném trhu, tedy v tzv. rudém oceánu, z tohoto trhu odejde a vytvoří nový trh, tzv. modrý oceán, kde zatím konkurence není. Firma vyřadí konkurenci a vytvoří novou poptávku. Nový produkt pro nový trh vytvoří pomocí tzv. hodnotové inovace, jejímž nástrojem je hodnotová křivka. Modrý oceán je charakterizován nevyužitým tržním prostorem s nízkou konkurencí, ve kterém je možné vytvořit mnohem vyšší zisky než v oceánu rudém. Pravidla hry jsou zde teprve vytvářena. Naproti tomu v rudém oceánu jsou pravidla hry jasně dána a podnikatelé zde uplatňují klasický marketing, jehož základem je boj s konkurencí. Modré oceány mohou vznikat mimo rudé, tedy mimo hranice již existujících odvětví, anebo v rámci rudých tím, že rozšíří jejich hranice. Rudé oceány a konkurenční boj budou však existovat vždy. Pokud chce být firma úspěšná, musí porážet konkurenci v rudém oceánu a zároveň se snažit vytvářet modré oceány, díky kterým získá velkou konkurenční výhodu.73 Základní strategií vytváření modrých oceánů je hodnotová inovace, snažící se zákazníkovi nabídnout tzv. skokový přírůstek hodnoty. Jde o metodu, která klade důraz jak na zvýšení hodnoty pro zákazníka, tak na snížení nákladů. Mění tedy poměr mezi vnímanou hodnotou a cenou produktu.74 Jde o systematický proces skládající se z několika fází.75 Prvním krokem je analýza odvětví, ve které firma se svým produktem nyní působí. Analýzou se zjistí, které faktory utvářející produkt jsou pro dané odvětví klíčové. Představme si, že se nacházíme v odvětví hotelnictví a podívejme se na to, jak byl vytvářen úspěšný koncept hotelů Formule 1 76 . Po analýze trhu hotelnictví zjistíme, že klíčovými faktory při nabídce hotelových služeb zákazníkům je stravování, vnitřní architektura, společenské prostory, velikost pokoje, recepce, vybavení pokoje, kvalita postele, čistota, ticho a cena.

CHAN KIM, W. a MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s. 19–31. 73

74

Ibid.

75


76

Ibid.

37

Ve druhém kroku tyto faktory odvětví naneseme na hodnotovou křivku a zjistíme výkonnost nabídky v odvětví. Jednotlivé faktory nanášíme na horizontální osu křivky a na vertikální udáváme hodnotu nabídky. Jak je uvedeno na obrázku 10, v případě hotelnictví můžeme na křivku nanést nabídky různých kategorií hotelů. Pro koncept Formule 1 bude stačit na křivku nanést hotely nižší kategorie. Obrázek 10: Hodnotová křivka hotelu Formule 1

Skóre


Ve třetím kroku vytvoříme hodnotovou křivku pro náš inovovaný produkt. Z klíčových faktorů odvětví vybereme ty faktory, u kterých chceme zákazníkovi poskytnout vyšší hodnotu než konkurence, a faktory, na kterých ušetříme. Obrázek 11 znázorňuje souřadnicovou síť rekonstrukce hodnoty pro zákazníka, tedy čtyři různá opatření, kterými lze vytvořit novou hodnotovou křivku. Některé faktory můžeme pozvednout a jiné omezit a zároveň je možné některé faktory úplně odstranit. Také lze vytvořit úplně nové faktory, které pro dané odvětví nejsou klíčové, ale pro náš produkt ano.77

CHAN KIM, W. a MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management press, 2005. ISBN 80-7261-128-3, s. 42–43. 77

38

Obrázek 11: Souřadnicová síť čtyř aktivních opatření


V našem příkladu Formule 1 byly vybrány jako důležité faktory kvalita postele, čistota, ticho a také cena. V těchto faktorech chtěly být hotely Formule 1 lepší než dvouhvězdičkový hotel, a proto byly tyto faktory pozvednuty. Naopak faktory velikost místnosti, recepce a vybavení pokoje byly omezeny. Stravování, architektura a společenské prostory byly úplně odstraněny. Byl

tak

vytvořen

nový

produkt,

který

není

ani

jednohvězdičkovým

hotelem,

ani dvouhvězdičkovým, nýbrž je v některých faktorech lepší než dvouhvězdičkový a v jiných naopak horší než jednohvězdičkový. Celkově ale přesahuje všechny dosavadní nabídky. Hotely Formule 1 nabízejí velmi levné ubytovaní a jejich klíčovou myšlenkou je poskytnout vhodné prostředí pro pohodlný a příjemný spánek. Kladou velký důraz na pohodlnost lůžka, na ticho v hotelu a na čistotu. Ostatní faktory, jako je velikost pokoje, stravování, design, neberou příliš v úvahu, aby mohly svoji klíčovou službu poskytovat za co nejnižší ceny. Tento koncept vytvořil nový modrý oceán v původním rudém oceánu. Rozšířil tedy hranice původního trhu.78

78


39

4. Trh čaje Na začátek této kapitoly je nutné vymezit trh čaje. Do kategorie čajů patří porcované, sypané a instantní čaje. To znamená nápoje, které se prodávají jako suché sypké směsi a spotřebitel si z nich daný nápoj připraví sám. Jde o kategorii, která se řadí do větší skupiny, do tzv. suchých potravin. Naopak ledové čaje se do kategorie čajů nezařazují. Jedná se spíše o nápoje podobné limonádám a jsou v prodejnách umístěny v sekci nápojů. Tato práce je zaměřena zejména na klasické porcované čaje, které jsou rozděleny na segmenty čajů černých, zelených, ovocných a bylinných. Ostatní menší segmenty, jako jsou čaje bílé, či funkční pro zjednodušení opomenu.

4.1 Situace na českém trhu čaje Tato podkapitola analyzuje situaci na celém retailovém trhu čaje v České republice. Jsou použita zejména data výzkumné agentury Euromonitor. Do analýz jsou zahrnuty všechny maloobchodní prodejní kanály, které tato agentura bere v úvahu. Jsou jimi například restaurace, čajovny, specializované prodejny, lokální prodejny a maloobchodní řetězce. Kategorie čaje patří podle tržeb do top kategorií v potravinářském rychloobrátkovém zboží na českém trhu. V roce 2012 vytvořila celkový obrat 2,2 mld. Kč. Když se zaměříme na vývoj prodeje čaje na celém českém trhu za posledních šest let, jež je přiblížen v grafu 1, objem prodaných kusů od roku 2007 do roku 2012 celkově stoupl. Do roku 2010 objem i hodnota prodeje rostly, ovšem od té doby spíše stagnovaly. V roce 2012 meziroční objem prodeje klesl o 1,1 % a hodnota prodeje vzrostla o 0,22 %.79 Skutečnost, že obrat rostl mnohem rychleji než objem, můžeme připisovat vyšším cenám čajů a vyšší poptávce po prémiových čajích.

Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx. 79

40

Graf 1: Vývoj prodejů kategorie čaje v ČR (2007 – 2012) 4300

2200

4200

2100 4100 2000 4000 1900 3900

1800 1700 2007

Objem prodeje (tuny)

Hodnota prodeje (mil. CZK)

2300

Hodnota prodeje Objem prodeje

3800 2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: vlastní zpracování z: Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx.

Je nutné se však také podívat na to, které segmenty v prodejích ztrácejí a které rostou (viz tabulka 2). Čím dál větší oblibě se těší zelené čaje a speciální černé čaje (ochucený černý čaj). Naopak klasickému černému čaji celkové prodeje klesají. Segment ovocných a bylinných čajů vykazuje objemově v roce 2012 mírný pokles, hodnotově však stále roste.80 Tabulka 2: Vývoj prodejů čaje podle segmentů v ČR (2007 – 2012) Podkategorie čaje Černý čaj Standardní černý čaj Černý speciální čaj Ovocný/bylinný čaj Zelený čaj Instantní čaj Ostatní Čaj celkem

Změna objemu prodeje 2012/2011

Změna hodnoty prodeje

2012/2007

2012/2011

2012/2007

-2,2 %

-6,7 %

-1,3 %

-3 %

-5,6 %

-29,9 %

-4 %

-19,5 %

2,4 %

23,6 %

1%

16,9 %

-1,2 %

7,4 %

0,1 %

24,2 %

2%

14,8 %

3,7 %

25,6 %

-2,5 %

-6,4 %

0,1 %

2,4 %

0,7 %

77,7 %

2,1 %

88,5 %

-1,1 %

5,6 %

0,2 %

19,1 %

Zdroj: Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx.


41

Čeští spotřebitelé v posledních letech tíhnou k novým příchutím, a proto se dodavatelé snaží každý rok inovovat. V roce 2012 byl na trh uveden například nový Pickwick Delicious Spices; Jemča Citron, limetka a máta; Jemča Rakytník s pomerančem nebo černý čaj Pickwick Malina. Dále se minulý rok staly hitem zdravé a wellness čaje, a to díky všeobecnému trendu zdravého životního stylu. Na konci roku 2011 byl uveden na trh zcela nový koncept čajů, jimž byly čajové kapsle fungující obdobně jako kapsle kávy. Důvodem uvedení tohoto konceptu byla vysoká poptávka po velmi kvalitních čajích. Čajové kapsle se však zatím příliš na tuzemském trhu neujaly a zdá se, že čeští spotřebitelé budou stále preferovat klasickou přípravu čaje.81 Jak ukazuje následující graf 2, největším segmentem jsou dlouhodobě ovocné a bylinné čaje, mající dohromady 60% podíl na celkových tržbách na čajovém trhu. V tomto segmentu existují velké příležitosti pro inovace, zejména pro uvedení nových zajímavých příchutí. Druhým největším segmentem je černý čaj s 24% podílem a pak následuje zelený s 9% podílem na trhu. Instantní čaj v prodejích nehraje téměř žádnou roli a jeho preference u spotřebitelů každoročně upadají.82 Graf 2: Podíly jednotlivých segmentů čaje na českém trhu (rok 2012) 0% černý standardní čaj

7% 11%

černý speciální čaj

13%

zelený čaj

9%

ovocný a bylinkový čaj instantní čaj

60%

ostatní čaje

Zdroj: Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-09-22]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx.

Průměrná cena čaje v roce 2012 vrostla, což bylo způsobeno zejména 3 faktory: vyšším zdaněním (z 10 % na 14 %), zvýšenou poptávkou po prémiových značkách a zvýšením cen čaje jako komodity. Naopak velká konkurence mírně stlačovala ceny dolů. Většina spotřebitelů si


82

Ibid.

42

čaj koupila v promoci, tedy za výhodnější cenu. Na tuto problematiku navazují investice do propagace. V roce 2012 televizní kampaně v kategorii čajů značně poklesly a dodavatelé se spíše zaměřili na podporu v místě prodeje. Bylo realizováno více promočních aktivit typu ochutnávek, akčních cen, spotřebitelských soutěží a akcí typu 2 + 1 zdarma. Promoční aktivity byly nejvíce realizovány v podzimních a zimních měsících, zejména v říjnu, listopadu a prosinci, což souvisí s trendem sezónnosti čajů.83 Jak je uvedeno v odstavci výše, sezónnost hraje v prodejích čajů významnou roli. Většina objemu se prodá od října do února (viz graf 3). Vrchol prodeje je v prosinci a dále v grafu můžeme vidět velký pozitivní výkyv v únoru. Segmentem, jenž nejvíce podléhá sezonnosti, jsou ovocné čaje, a naopak černé čaje jsou méně sezonním segmentem. Pro zelené a bylinné čaje je největší sezona v únoru.84 Graf 3: Sezónnost na českém trhu čajů (objem prodeje za rok 2011)

Černý Ovocný bylnné Zelené a bylinné CELKEM

Zdroj: ACNielsen, interní data společnosti Ahold, 2012.

Co se týká nejvíce prodávaných značek a jejich dodavatelů, v grafu 4 můžeme vidět, že na českém trhu stále vedou ti samí dodavatelé: Sara Lee (Picwick a Zlatý šálek), Tata Global (Jemča a Viva) a Teekanne. Tito tři dodavatelé dohromady vytvářeli téměř 40% podíl na trhu čajů v roce 2012. Společnost Mokate v roce 2010 podíl na trhu téměř zdvojnásobila. V roce 2009 byl její podíl pouhých 4,9 % a o rok později získala 9,3% podíl. Důvodem vyššího tržního podílu bylo uvedení nových značek (Babička Růženka, Loyd a Lahoda).


84

ACNielsen, interní data společnosti Ahold, 2012.

43

Graf 4: Tržní podíly vybraných dodavatelů čaje (2007 – 2012)

Podíl na hodnotě prodejů

100,0%

80,0%

Ostatní dodavatelé Tata Global Beverages

60,0%

Sara Lee (Douwe Egberts) Teekanne

40,0%

Privátní značky Mokate

20,0%

0,0% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: vlastní zpracování z: Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx.

Když se zaměříme pouze na značky, nejvíce prodávanou značkou čaje je Jemča s 12% podílem na trhu, druhou je Pickwick (11% podíl), třetí Teekanne (10% podíl) a čtvrtou Lipton (9% podíl). Tyto značky si v posledních letech pevně drží své tržní podíly stále na stejné úrovni.85 V grafu 4 najdeme i podíl čajů privátních značek na českém trhu. Jejich tržby na celém retailovém trhu v posledních letech vykazují mírný nárůst, ovšem tržní podíl je stále nízký. V roce 2012 byl tržní podíl 6,9 %, což je o 0,3 procentního bodu více než v předchozím roce. Za posledních 6 let se zvýšil o 2,5 procentních bodů. Důvodem relativně nízkého podílu může být vysoká loajalita zákazníků ke značce čaje a také fakt, že je na trhu nabízen široký sortiment relativně kvalitních čajů za přijatelnou cenu. V privátních značkách jsou nyní preferované čaje prémiové kvality, které dnes nabízí většina maloobchodních řetězců. Své vlastní značky čajů začaly navíc nabízet také drogistické řetězce. Čaje drogerií DM a Rossmann se těší u spotřebitelů stále větší oblibě.86 Pokud bychom se ovšem zaměřili pouze na moderní trh, který zahrnuje maloobchodní řetězce s rychloobrátkovým zbožím s prodejní plochou nad 400 m2, podíl čajů privátních značek je zde o něco vyšší než na celém trhu čajů. V posledních letech ovšem klesá (viz tabulka 3). Podíl je vyšší, protože právě obchodní řetězce jsou ty, které


86

Ibid.

44

nabízejí vlastní značky. Malé lokální prodejny, jež se do moderního trhu nezařazují, žádné vlastní značky čajů nemají. V roce 2012 byl na moderním čajovém trhu podíl privátních značek 10,1 %, oproti předchozímu roku tak poklesl o 1,6 procentních bodů. Pokud bychom tržní podíl privátních značek v kategorii čajů srovnali s jejich podílem na celém moderním trhu, tak jsou dosti pod průměrem. V roce 2012 byl podíl privátních značek čajů 1,8krát nižší, než byl tržní podíl privátních značek na celém moderním trhu.87 Tabulka 3: Podíl privátních značek na českém moderním trhu (2010 – 2012) Kategorie Všechny kategorie Kategorie čaje

Podíl na objemu prodeje

2010 32,1 % 24,6 %

2011 30,7 % 24,8 %

2012 28,9 % 21,4 %

Podíl na hodnotě prodeje

2010 18,4 % 11,8 %

2011 19,1 % 11,5 %

2012 18,3 % 10,1 %

Zdroj: vlastní zpracování z: AC Nielsen, interní data společnosti Ahold, 2013.

4.2 Distribuční kanály Spotřebitel si čaje může koupit v obchodě (tzv. Off-trade) nebo si šálek čaje může objednat v restauračním či kavárenském zařízení (tzv. On-trade). Další možností je nákup čaje v nápojových automatech. Na českém trhu je podíl prodeje čajů v restauračních zařízeních pouhých 7,6 %, ale stále mírně roste. Prodej v nápojových automatech je zanedbatelný. Čeští spotřebitelé v tomto případě preferují spíše nákup kávy než čaje.88 On-trade V restauracích a kavárnách se většinou podávají čaje vyšší kvality, záleží však na kategorii restaurace. Čaj není v tomto případě hlavním důvodem, proč lidé restauraci navštíví, a proto značka čaje nehraje pro spotřebitele velkou roli. Záleží pouze na restauraci, kterého dodavatele zvolí. Ceny čajových šálků se průměrně pohybují mezi 20 – 40 Kč. Čajovny nabízejí čaje té nejlepší kvality a navíc čajovníci znají přesný způsob jejich přípravy. Velký rozdíl oproti restauracím je, že zákazníci navštěvují čajovny zejména kvůli čaji, ten je zde hlavním artiklem. Je podáván v tradičních konvičkách a šálcích podle oblasti jeho původu. Od toho se odvíjí i jeho cena, která je dvakrát až třikrát vyšší než v klasických restauracích.

87

AC Nielsen, interní data společnosti Ahold, 2013.


45

Interiér těchto zařízení je přizpůsoben konzumaci čaje. Čajovny se snaží o navození příjemného orientálního prostředí, které by mělo připomínat pití čaje v tradičních zemích. Odebírají pouze sypané čaje od speciálních dodavatelů, kteří většinou pocházejí přímo ze země původu daného čaje. Je nabízeno nepřeberné množství různých druhů čajů, které se v tradičních maloobchodech mnohdy nedají koupit. Zákazníci se při výběru čaje řídí hlavně jeho druhem, původem a popsanou chutí. V čajovně lze sypaný čaj i zakoupit stejně jako ve specializované prodejně s čaji. Prodej čajové směsi není ovšem hlavním předmětem podnikání čajoven a ani zájmem většiny jejich zákazníků. Off-trade Prodej čaje v maloobchodech má majoritní podíl na celkových prodejích čajů. Když se podíváme na jednotlivé druhy maloobchodů, nejvíce se čaje prodávají v hypermarketech. Ty mají podíl 37 % na celkových prodejích čajů v maloobchodech. Následují malé nezávislé lokální prodejny, do kterých jsou zařazeny i specializované prodejny, diskontní řetězce a supermarkety. Prodej čaje přes internet hraje zanedbatelnou roli (viz graf 5).89 Graf 5: Off-trade distribuce na retailovém trhu čajů (rok 2012) 3%

23%

diskonty 20%

hypermarkety supermarkety

18%

37%

malé lokální prodejny ostatní

Zdroj: Tea distribution. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx.

Co se týká specializovaných prodejen, na českém trhu většinou nabízejí dohromady čaj a kávu té nejlepší kvality. Sypané čaje jsou vystaveny ve skleněných dózách a zákazník si může ke každému druhu čaje přičichnout. Vybírat lze také podle popisku čaje, ve kterém je i informace o jeho složení a účincích. Tyto prodejny nabízejí velký výběr: čaje černé, zelené, ovocné, bílé, bylinné, žluté, kvetoucí, oolongy, rooibos, maté, čaje z Jižní Ameriky a mnoho

Tea distribution. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-10-17]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx. 89

46

dalších. Jejich cenová hladina je po přepočtu na 100 g vyšší než cena klasických porcovaných čajů prodávaných v prodejnách s potravinami. Specializované prodejny nabízejí i kvalitní porcované čaje, ale v menší míře než čaje sypané. Jsou spíše doplňkem prodeje, stejně jako čajové příslušenství. Na českém trhu je největším prodejcem v tomto distribučním kanálu řetězec Oxalis. Oxalis nabízí většinu čajů pod vlastní značkou a jeho podíl na prodejích čajů na českém trhu je 1,5 %.90 Mimo něj existují také nezávislé specializované prodejny operující pouze v jedné lokalitě. V maloobchodních řetězcích s rychloobrátkovým zbožím je nabízeno mnoho druhů čajů různé kvality a různých značek. Řetězce jsou největšími prodejci čajů na českém trhu. Zalistování značek čajů do prodeje velmi závisí na domluvě manažera kategorie čaje s dodavatelem. Řetězce často požadují výhodné podmínky a tlačí dodavatele, aby snížili cenu produktu a mnohdy, i když má dodavatel o listing produktu velký zájem, se nepodaří smlouvu dojednat. V těchto distribučních kanálech také velmi záleží na vystavení dané značky čaje v regálu. Značky, které si dokážou vydobýt nejlepší místo, se nejvíce prodávají. V prodejnách najdeme čaje nižší, střední i vyšší cenové kategorie. V některých řetězcích se dají koupit i prémiové sypané čaje stejné kvality jako ve specializovaných prodejnách. Maloobchodní potravinářské řetězce často nabízejí i vlastní značky čajů, a to ve všech cenových kategoriích. Většina čajů ekonomických a standardních privátních značek pochází z Polska. Prémiové vlastní značky čajů jsou naopak na rozdíl od ekonomických a standardních velmi kvalitní a jsou vyrobeny známými a osvědčenými dodavateli. Více se o privátních značkách vybraných řetězců zmíním v podkapitole 5.4.

4.3 Dotazníkové šetření V této podkapitole se budu věnovat vlastnímu výzkumu. V dotazníkovém šetření jsem zkoumala spotřební chování na trhu čajů se zaměřením na privátní značky, zejména na vnímání čaje Albert Quality. Pro sestavení dotazníku, zaznamenávání odpovědí a vyhodnocení jsem použila webové stránky www.vyplnto.cz91, kde byl dotazník veřejně přístupný po dobu 30 dnů.


Co vy a čaje? ZELENKOVÁ, Darina. Vyplňto.cz [online]. Praha, 2013 [cit. 2013-10-02]. Dostupné z: http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/nakupni-a-spotrebni-chovani/. 91

47

Dotazování jsem prováděla osobně i přes internet. Vyplňování dotazníku bylo uskutečněno ještě v době, kdy se v prodejnách Albert prodávaly původní čaje Albert Quality (7. 8. – 6. 9. 2013). Celkem bylo dotázáno 339 respondentů různých věkových a socioekonomických skupin. Dotazník byl koncipován tak, že záleželo na odpovědi respondenta a podle odpovědi mu byla přiřazena další relevantní otázka (viz příloha 1). Ráda bych zde představila výsledky první části dotazníku, která se zabývala spotřebitelskými preferencemi čajů všeobecně. Druhá část pak pojednávala pouze o čaji Albert Quality. Mezi respondenty bylo 75 % žen a 25 % mužů. Nejvíce z nich, 75,5 %, mělo věk mezi 15-29 lety. Druhou nejčastější skupinou byli lidé ve věku 30-44 let (15,5 %). Zbytek, 9 %, byl tvořen respondenty ve věku nad 45 let. Dotázaní byli také rozděleni do šesti segmentů podle jejich příjmů: bez příjmu, s příjmem 5000-15000 Kč, 16000-25000 Kč, 26000-35000 Kč, 36000-50000 Kč a nad 50000 Kč. Poskytnutí tohoto údaje však nebylo pro respondenty povinné. Výzkum trhu čajů ukázal, že čaj pijí téměř všichni – 97,6 % respondentů. 1,5 % dotázaných odpovědělo, že přímo oni čaj nepijí, ale členové jejich rodiny ano a 0,9 % čaj nepije vůbec. Poslední segment respondentů byl z dotazníku dále vyřazen, protože ostatní otázky pro něho byly irelevantní. Po této filtrační otázce zbylo 336 dotazovaných, kterých se týkalo následující vyhodnocení. Graf 6: Preference značek čajů respondentů Vlastní značky maloobchodů Leros Twinings Zlatý šálek London Saga Milford Loyd Ahmad Dilmah Jemča Čaje ze specializovaných prodejen Teekanne Lipton Pickwick 0

50

100

150

200 250 Počet respondentů

Zdroj: vlastní zpracování z: Co vy a čaje? ZELENKOVÁ, Darina. Vyplňto.cz [online]. Praha, 2013 [cit. 2013-10-02]. Dostupné z: http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/nakupni-a-spotrebni-chovani/.

48

Nejoblíbenějšími se ukázaly být zelené čaje, které preferuje 55 % respondentů. Přitom data v podkapitole 4.1 ukazují, že zelené čaje mají podíl na trhu pouze 13 %. Zajímavostí také je, že 5 % dotázaných je jedno, jaké příchutě čaje pijí. Jak je vidět z grafu 6, nejvíce oblíbenou značkou se stal jednoznačně Pickwick, který kupuje 61 % respondentů. Po něm následoval Lipton (48,5 %) a Teekanne (45 %). 39 % dotázaných nakupuje sypané čaje vyšší kvality ve specializovaných prodejnách. Nutno poznamenat, že u těchto otázek bylo možné zaškrtnout více odpovědí, protože je obvyklé, že většina spotřebitelů není loajální pouze jedné značce ani jednomu druhu čaje. Součet procent u jednotlivých značek tedy nedává celkem 100 %. Je zvláštní, že Jemča, která má podle dat ze společnosti Euromonitor nejvyšší podíl na trhu, se umístila ve výzkumu až na 5. místě. V grafu 7 jsou uvedeny faktory, jež hrají roli při rozhodování o koupi čaje. Nejdůležitějším faktorem při rozhodování o koupi čaje se ukázala být kvalita. 28 % z dotázaných ji označilo jako nezastupitelný faktor a 62 % jako významný faktor při výběru čaje. Druhým nejdůležitějším faktorem se stala cena ihned následovaná značkou. Design obalu u dotázaných nebyl určen jako faktor, který by hrál při rozhodnutí o nákupu velkou roli. 64 % lidí ho označila jako zanedbatelný nebo nevýznamný. Stojí za zmínku, že se u ceny respondenti rozdělili do dvou podobně velkých skupin. Pro první cena hraje významnou roli a pro druhou nevýraznou roli. Graf 7: Významnosti vybraných faktorů při rozhodování o nákupu čaje

Počet respondentů

250

200 nezastupitelnou

150

významnou nevýraznou

100

zanedbatelnou žádnou

50

0 cena

kvalita

obal

značka


49

Pokud se podíváme pouze na vztah spotřebitelů k privátním značkám čajů, kupuje je 19 % dotázaných. Největší počet respondentů (22 % z těch, co kupují čaje privátních značek) patří do segmentu s příjmy 26000-35000 Kč. Je zvláštní, že segment bez příjmů a segment s příjmem 5000-15000 Kč nekupuje privátní značky tolik jako segment s příjmem vyšším. Přitom by se dalo čekat, že spíše nízkopříjmový spotřebitelé budou kupovat „neznačkové“ produkty. Respondenti kupující distribuční značky jsou nejčastěji ve věku 45-60 let. Je také zajímavé, že je kupují o něco více muži (54 %) než ženy (46 %). Pokud nás zajímá, které faktory jsou pro tento segment spotřebitelů významné, tak jde o kvalitu a cenu. Obal a značka nehrají téměř žádnou roli. V grafu 8 můžeme vidět, že ze spotřebitelů kupujících čaje privátních značek 25,4 % kupuje nejčastěji čaje Tesco. Následují čaje řetězce Billa s 22,2 % a Albert s 20,6 %. Čaje značky Spar nejčastěji kupuje pouze 1,6 % z tohoto segmentu a čaje řetězce Kaufland 9 %. Protože Kaufland používá skryté maloobchodní značky, je možné, že si respondenti ani nejsou vědomi, že zde nakupují čaj privátní značky. Graf 8: Vztah respondentů k privátním značkám čajů Graf vlevo: Kupujete čaje privátních značek? Graf vpravo: Pokud ano, tak jaké?

Albert 21 % Ne 81 %

Ano 19 %

jiné maloobchodní značky 16 % Kaufland 9 %

Billa 22 % Globus 5% Tesco 25 %

Interspar 2 %


Hlavním důvodem, proč většina respondentů nekupuje čaje privátních značek, byla obava z jejich nízké kvality. Takto odpovědělo 73 % respondentů ze segmentu těch, kteří vůbec nekupují čaje privátních značek. Druhým nejčastějším důvodem se stala nedůvěra v maloobchodní značky. Tento faktor byl označen u 26 % respondentů z tohoto segmentu. 23 % spotřebitelů odpovědělo, že čaje maloobchodních značek ani nezná. Nutno poznamenat, že u této otázky dotazovaní mohli označit více odpovědí, a proto jednotlivé odpovědi nedávají celkem součet 100 %. 50

5. Společnost Ahold Pro analýzu a inovaci čajů Albert Quality je důležité znát společnost Ahold, její portfolio a strategii privátních značek. Významný je i nastavený proces vývoje nového produktu privátní značky, který je spojen zejména s procesem tendru na výběr vhodného dodavatele. V neposlední řadě je dobré mít přehled o situaci v kategorii čajů přímo v prodejnách Albert. Společnost Ahold byla založena v nizozemském Amsterdamu v roce 1973 Albertem Heijnem. V Nizozemí byly postupně otevírány další samoobsluhy a specializované prodejny a zkupovány ostatní potravinářské řetězce. V dalších letech Ahold expandoval do USA a dalších zemí Evropy, kde zřizoval buď dceřiné společnosti řídící jednotlivé prodejny v dané zemi, nebo se společnost Ahold stala partnerem již zavedeného retailera. Po rozsáhlé expanzi do dalších zemí vznikla skupina Ahold, která má v dnešní době dvě řídící centrály pro USA a pro Evropu – Ahold USA a Ahold Europe.92 Skupina Ahold Jádrem podnikání skupiny Ahold je prodej potravin v supermarketech. Zabývá se i prodejem ostatních druhů rychloobrátkového zboží v jiných formátech prodejen, ale to už pouze okrajově. Skupina si v posledních letech vede na trhu velmi dobře. Její čistý zisk každým rokem roste, dokonce i v době hospodářské krize.93 Obchodní strategie skupiny Ahold by měla v první řadě pomáhat se vyrovnat s měnícími se spotřebitelskými trendy a poptávkou a urychlit růst firmy. Hlavním cílem je stále snižovat náklady zvyšováním efektivity procesů tak, aby byla zachována konkurenceschopnost. Například v roce 2012 byl implementován již dříve navržený program „jednoduchosti“, týkající se zefektivnění výběru a vývoje privátních značek a snížení nákladů v obchodních odděleních. Program přinesl úspory jedenkrát vyšší, než byly v předchozích letech. Tyto úspory se pak reinvestují ve formě vytvoření silných privátních značek s cílem nabídnout zákazníkovi stejně kvalitní, ale o něco levnější produkt, než je „značkový“. Investicemi do tvorby privátních

Our history. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-19]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/About-us/Our-history.htm. 92

Fact Sheet: Net Sales. Ahold: Company Profile [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-19]. Dostupné z: https://www.ahold.com/web/file?uuid=88511dc1-d07e-4dd9-9b8f-0b6dca1c77b7&owner=f6216a8f-4a2d-494f-8168ae6cd1765756&contentid=1940. 93

51

značek Ahold získává nejen vyšší prodeje, ale i loajalitu zákazníků a větší podíl na retailovém trhu. Vydělaný kapitál z prodeje produktů vlastních značek Ahold dále využívá na investice sloužící ke zvýšení spokojenosti zákazníků. To znamená, že je investuje do otevírání nových prodejen, renovování starých prodejen pro snadnější nakupování, e-shopů a vývoje nových produktů privátních značek.94 Ahold v České republice Společnost Ahold vstoupila na československý trh v roce 1990. Byla založena dceřiná společnost s názvem Euronova a byl otevřen první supermarket Mana v Jihlavě. Postupně byly zřizovány prodejny většího formátu s názvem Prima. V roce 2000 došlo k přejmenování všech supermarketů patřících společnosti Ahold na Albert. O rok později byly velké prodejny Prima přejmenovány na Hypernova. Po několika letech bylo rozhodnuto, že by bylo vhodné vést strategii jedné značky, a proto byly všechny formáty prodejen v České republice pojmenovány Albert. Velké formáty dostaly přízvisko hypermarket a ty menší supermarket. Tato strategie je dnes velmi úspěšná, protože značka Albert u nás sjednocuje v roce 2013 více než 280 prodejen a zákazník nemá problém si retailera zapamatovat. Podařilo se tak vytvořit silnou značku maloobchodů.95 Dceřiná společnost Ahold v České republice musí dodržovat všechna strategická rozhodnutí vydaná centrálou. Může si sama stanovovat vlastní hodnoty, cíle a strategie, musí se ale vždy svou podstatou shodovat s těmi centrálními. Její strategie stojí na třech pilířích – skvělé potraviny, nízké ceny a úspora peněz. Chce zákazníkům nabídnout nejlepší výběr čerstvých potravin a dále také výrobky vlastních značek.96

Our business model. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/Our-strategy/Our-business-model.htm. 94

95

Historie. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://www.albert.cz/o-nas/o-spolecnosti/historie/.

Naše hodnoty: Strategie společnosti. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/o-nas/ospolecnosti/nase-hodnoty/. 96

52

5.1 Privátní značky společnosti Ahold Jak vyplývá z předchozích dvou podkapitol, vlastní značky jsou pro společnost Ahold velmi důležitou součástí jejích aktivit a hrají v celkovém sortimentu prodejen důležitou roli. Tato role spočívá v odlišení se od nabídky konkurence (ostatních retailerů) a vybudování loajality ke značce. Sortiment privátních značek se stále rozšiřuje. V současné době je v prodeji více než 1700 produktů pod značkami: Albert Quality, Albert Bio, Albert Excellent, Euro Shopper (viz jejich loga na obrázku 12). Výrobky těchto privátních značek by měly zákazníkovi nabídnout stejnou kvalitu, jako mají ty značkové, ovšem za nižší cenu. Obrázek 12: Loga vlastních značek společnosti Ahold

Zdroj: Vlastní značky. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/nase-znacka/vlastniznacky/.

Vizí privátních značek společnosti Ahold je zaměřit se na zlepšení kvality svých produktů, .To znamená změnit nákupní chování zákazníků tak, aby kupovali výrobky privátních značek bez toho, aniž by slevovali ze svých nároků a požadavků. Tím by se zvýšila loajalita zákazníků k celé značce Albert a také tržby. Tato část práce je utajena.

Kvalita vlastních produktů je vnímána mnohem lépe než u nás. Český trh byl v době příchodu prvních privátních značek velmi citlivý na cenu. Cena byla prvním faktorem, který zákazníky zajímal. Proto se retaileři rozhodli, že na trh uvedou diskontní privátní značky nízké kvality. Po špatných zkušenostech s velmi nízkou kvalitou zákazníci zařadili všechny privátní značky do této úrovně kvality. Dnes se ovšem trendy mění a cena – dříve nejdůležitější faktor při nákupu – je vystřídána kvalitou. To dává privátním značkám příležitost začít vyrábět kvalitní a luxusní

53

výrobky. Mnoho zákazníků v sobě ovšem má zabudovaný předsudek nízké kvality distribučních značek, a proto je složité je přesvědčit o opaku. Euro Shopper Nejnižší řadou vlastních produktů společnosti Ahold je značka Euro Shopper. Na trh byla uvedena jako první, a to se strategií nejnižší ceny jako tzv. „price fighter“. 97

Má být zákazníky vnímána jako

diskontní s takovou kvalitou, která nezklame. Positioningu odpovídá i obal, který je velmi jednoduchý, často je na něm pouze logo značky a dvoubarevný obrázek. Balení je většinou velké a co nejjednodušší, aby byly ušetřeny náklady. Do sortimentu patří zejména základní potraviny, u kterých značka není rozhodujícím faktorem při nákupu. Jde například o mléko, těstoviny, olej, kapesníky, kečup a vodu. Strategií je nabízet v každé kategorii alespoň jednu řadu produktů Euro Shopper. Nicméně šíře řady je limitovaná, často jsou na výběr pouze základní varianty. V prodejnách Albert jsou všechny produkty této značky označeny červenou cedulí „nejnižší cena“, aby byly na první pohled dobře viditelné. Jako většina diskontních produktů, jsou i tyto zařazeny do spodních polic regálů. 98 Značka Euro Shopper má za cíl řídit image prodejen Albert jako prodejen s nízkými cenami. Je cílena na rodiny s nižšími příjmy, které si nemohou dovolit kupovat základní potraviny vysoké kvality. Největším konkurentem z privátních značek ostatních řetězců je K-Classic, která má velmi podobnou strategii, jak z hlediska kvality, ceny, tak i sortimentu. Albert Quality Portfolio produktů Albert Quality je nejširší a nejsilnější ze všech. 99

Zahrnuje mnoho kategorií od čerstvých potravin až po drogistické zboží. Moderní

design obalu musí být podobný značkovému, aby bylo zřejmé, že se jedná o stejně kvalitní produkt. Značka by měla v myslích spotřebitelů evokovat nejlepší možnou hodnotu. Určitě by

97

Interní data společnosti Ahold, 2013.

Euro Shopper. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/nase-znacka/vlastniznacky/euro-shopper/. 98

99


54

ji zákazníci neměli vnímat jako diskontní. a jejím cílem je podporovat image společnosti a loajalitu zákazníků. Je zaměřena na rodiny s dětmi, které si kupují značkový sortiment a rády by ušetřily, avšak zachovaly stejnou kvalitu produktů.100 Albert Excellent Značka Albert Excellent byla vytvořena pro prémiové produkty, jež by měly v zákaznících evokovat to nejlepší z dané kategorie. Jedná se o unikátní a luxusní pochutiny s nejvyšší možnou kvalitou, která by měla být alespoň stejná jako kvalita výrobků prémiových značek anebo produktů ze specializovaných prodejen. Mezi delikatesy této řady patří například belgické pralinky, sušená šunka, jasmínová rýže či luxusní paštiky. Balení by mělo být podobné prémiovým značkám, nezáleží na kvantitě, ale na kvalitě a vzhledu. Značka Albert Excellent by měla zlepšovat image celé společnosti Ahold. Spotřebitelé by je měli kupovat, pokud chtějí vyzkoušet tu nejlepší možnou kvalitu a chuť a přitom ušetřit čas chozením do specializovaných prodejen. Hodí se při slavnostních příležitostech anebo pro zpestření všedního dne. Je cílena na domácnosti s vyšším příjmem, které si zakládají na konzumaci kvalitních a chutných potravin. Největším konkurentem je značka Tesco Finest, jež vede velice podobnou strategii.101 Albert Bio Značka Albert Bio přichází na trh společně s trendem zdravého životního stylu. Nyní si zákazníci mohou i v supermarketech zakoupit bio potraviny, které jsou vyrobeny ze surovin vypěstovaných s tou největší zodpovědností k životnímu prostředí, tedy bez chemikálií. Značka Albert Bio nabízí základní sortiment přibližně 160 druhů biopotravin a její strategií je sortiment dále rozšiřovat. Dodavatelé jsou pečlivě vybíráni a musejí se prokazovat certifikací od ministerstva zemědělství. 102 Produkty Albert Bio jsou levnější než značkové organické potraviny ze specializovaných prodejen. Značka je určena zákazníkům, kteří se chtějí stravovat zdravě, jsou šetrní k životnímu prostředí a zároveň chtějí i něco ušetřit. Velkými konkurenty

100

Interní data společnosti Ahold: Own Brands Strategy. Praha, 2010.

Albert Excellent. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/nase-znacka/privatniznacky/albert-excellent/. 101

102 Albert

Bio. Albert [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/nase-znacka/privatni-znacky/albert-

bio/.

55

jsou značkové bio produkty, ale i ostatní bio privátní značky, např. Tesco Organic a Naše Bio řetězce Billa.

103

5.2 Proces výběru produktu privátní značky Tato podkapitola pojednává o teoretickém postupu výběru produktu privátní značky ve společnosti Ahold. Čerpá informace pouze z interních dat této společnosti. Celý proces výběru produktu trvá přibližně

, od oslovení dodavatelů, aby se zúčastnili tendru, až

po uvedení produktu do prodeje. Skládá se z několika fází, které budou následně popsány. Níže popsaný proces výběru produktu je standardizovaný a v reálné praxi se může stát, že se zaměstnanci od tohoto procesu v některých případech odchýlí. Plán na následující rok Prvním krokem je dohoda všech manažerů z centrály a z dané země na celém portfoliu nových produktů pro nadcházející rok. Manažer pro danou kategorii produktů (dále category manažer) nabídne centrále podněty k vytvoření nových výrobků, které na lokálním trhu chybí. Svoji nabídku náležitě odůvodní. Specifikuje, jak by byl tuzemský trh novým produktem obohacen a proč by právě daný produkt měl přispět ke zvýšení obratu celé společnosti. Může také navrhnout inovaci již stávajícího, ne tak úspěšného, produktu. Centrála tyto žádosti zváží a vytvoří pak jeden plán portfolia produktů pro danou zemi na další rok.

Úrovně řízení procedury Tendr na výběr produktu může být řízen na třech úrovních. a) Pro produkty, které mají být , se využívá evropský proces tendru. Celý proces vývoje produktu, kromě textu na obalu, vede centrála v Nizozemí. O textaci na obalu se postará zodpovědná osoba v lokální pobočce, protože přesně zná místní zákonné požadavky. b) Druhý způsob řízení je lokální. Má se na mysli vedení celého tendru lokálními manažery pobočky, kteří vybírají tuzemského dodavatele. Lokální manažeři zajišťují

103


56

veškeré úkony spojené s vývojem produktu. Když je tendr hotový, centrála v Nizozemí pouze dojedná finální podobu smlouvy. Tato část práce je utajena.

c) Třetí způsob vedení tendru je kombinací obou předchozích. Tento způsob řízení se používá pro výběr produktů, . První část tendru probíhá v režii nizozemské centrály, kdy jsou specifikovány požadavky na produkt a osloveni zahraniční dodavatelé. Samotný výběr konkrétního dodavatele mají na starosti lokální manažeři, kteří nabídky testují a přizpůsobují danému trhu.

Strategie produktu Prvním krokem samotného procesu výběru produktu je sestavení jeho konkrétní strategie. Ta se nesmí lišit od celkové strategie dané privátní značky. Pokud je privátní značka komunikována např. jako diskontní (např. Euro Shopper), i samotný produkt by měl takto působit, aby byla zachována integrita značky. Strategie produktu obsahuje důvod, proč má být nový produkt vytvořen. Připravují se analýzy dané kategorie a zjišťuje se, zda na trhu existuje potenciál pro uvedení nového produktu.

104

Poté jsou specifikovány detailní požadavky na složení, chuť, vůni, obal a cenu produktu. Ty se použijí do zadání tendru a určí se podle nich kritéria pro výběr dodavatele. V neposlední řadě je ve strategii definována cílová skupina pro danou kategorii. Výběr dodavatele Category manažer osloví několik dodavatelů s nabídkou účasti ve výběrovém řízení. V nabídce jsou popsány požadavky jak na složení produktu, tak i další formální požadavky, které by měl účastník tendru splnit. V první části dopisu jsou obsaženy všeobecné informace o podmínkách tendru. Potenciální dodavatel je například informován o dvoukolovém výběrovém řízení,

104

57

o transparentnosti výběru a nezávislosti komise. Druhá část již specifikuje požadavky na samotný produkt. Pokud má dodavatel zájem, musí do určitého data poslat zpět protinabídku, tzv. Vendor Offer, společně se vzorky produktů. Zájemce může poslat i více návrhů vzorků.

Tato část práce je utajena.

. Další část protinabídky se týká již samotného produktu. Dodavatel okomentuje původní návrhy společnosti Ahold s poznámkou, zda je schopný je splnit. Měl by informovat o složení, trvanlivosti, nutričních hodnotách a o alergenech obsažených ve vzorku. Pokud nebude možné splnit požadavky na obal produktu, je třeba, aby byly součástí protinabídky i specifikace jeho primárního a sekundárního obalu.


Po obdržení všech vzorků od dodavatelů standardně probíhá první kolo výběrového řízení. Je stanovena komise pro testování vzorků, která se skládá z category manažera, manažera privátních značek a manažera kvality. Nejprve jsou ohodnoceny písemné nabídky dodavatelů, a poté ty relevantní postoupí k testování.


58


105

Do druhého kola senzorického testování jsou dodavatelem zaslány modifikované vzorky a výběrové řízení probíhá stejně jako v prvním kole. Nakonec komise zvolí vítěze a jeho vzorek je podroben testování v externí laboratoři.

Návrh obalu Další částí procesu je vytvoření obalu, jeho textace a designu. Text na obalu produktu musí odpovídat zákonným požadavkům, a proto je nezbytná spolupráce s právním oddělením. Manažer privátních značek domlouvá s dodavatelem textaci a technické parametry obalu, tzn. zajištění jeho funkčnosti a účelnosti. Společně se také dohodnou, jaký materiál a rozměry obalu se pro produkt použijí. Poté se pro reklamní a grafickou agenturu vytvoří kreativní návrh na design obalu. V zadání se uvádí, co by měl obal evokovat a jaké zákazníky má upoutat. Dále nesmí chybět návrh na rozmístění názvu produktu, textu o jeho složení, různých piktogramů či loga privátní značky. Grafická agentura poté zašle několik návrhů, z nichž se po malých úpravách jeden vybere. Nakonec přicházejí komentáře k finálnímu obalu z právního oddělení. Pokud je vše, jak má být, pošle se návrh obalu dodavateli a podepíše se smlouva. Uvedení produktu do prodeje Ve smluveném termínu, kdy jsou již vytvořeny dostatečné zásoby nového produktu, category manažer objedná první závoz. Ten se uskladní buď u partnerské logistické firmy, anebo rovnou v jednom z distribučních center společnosti Ahold. Poté je rozvezen na jednotlivé prodejny. V tuto dobu se zapojuje do spolupráce i zaměstnanec, který navrhuje rozmístění zboží v regále,

105

Cena, kterou platí zákazníci (i s DPH).

59

tzv. shelfplanner. Při uvedení produktu do prodeje je nezbytné informovat zákazníky, že novinka existuje. Proto se při této příležitosti objevují novinky vlastních značek v letáku, Albert Magazínu nebo se na daný produkt výjimečně realizují ochutnávky. Nutno podotknout, že záleží na značce. Nové produkty diskontní značky Euro Shopper se téměř nikde nepropagují. Někdy se pouze objevují v akčním letáku. Novinky Albert Quality bývají komunikovány v Albert Magazínu jako suroviny v receptech nebo jako novinky, ale spíše se pouze dají do prodeje bez reklamy. Zato novinky Albert Excellent a Albert Bio jsou často představovány v Albert Magazínu nebo se objevují v akčních katalozích delikates.

5.3 Čaje v řetězci Ahold Situaci čajů v prodejnách Albert bych ráda porovnala s moderním, nikoli s celkovým trhem čajů. Moderní trh je tvořen pouze maloobchodními řetězci prodávajícími rychloobrátkové zboží disponujícími prodejní plochou nad 400 m2 (s vyloučením Makra). Z porovnání s moderním trhem je možné zjistit, jak si stojí prodejny Albert oproti nejbližší konkurenci. Následně budou detailněji rozpracovány privátní značky společnosti Ahold a jejich přímí konkurenti. V této podkapitole použiji interní data společnosti Ahold za roky 2010–2012, dále interní data poskytnuté od výzkumné agentury ACNielsen z téže doby a vlastní poznatky z terénního průzkumu obchodních řetězců. Díky důvěrné interní povaze dat, je zde nelze publikovat v jejich původním formátu. Z tabulky 4 je patrné, že prodeje čajů v řetězci Ahold

.

V posledních dvou letech je ale patrný jejich

v tomto segmentu. V roce

2011 obrat této kategorie v prodejnách Albert meziročně meziroční pokles obratu čajů ve stejném roce vzrostl oproti roku 2011

. Na moderním trhu byl

. V roce 2012 na moderním trhu obrat

, v řetězci Ahold . V roce 2010 se Ahold podílel na celkové

hodnotě prodeje čajů

(viz tabulka 4).

Tabulka 4: Trendy kategorie čaje ve společnosti Ahold vs. na moderním trhu (2010 – 2012) Změna obratu kategorie čajů Tržní podíl společnosti Ahold v kategorii čajů Moderní trh Ahold 2011/2010 2012/2011 2011/2010 2012/2011 2010 2011 2012 Zdroj: vlastní zpracování z interních dat ACNielsen, 2013.

60

Podíly jednotlivých segmentů čajů v řetězci Ahold víceméně (viz graf 9). Albert hypermarket nabízí a

položek čajů ovocných,

černých,

zelených

bylinných.


Graf 9: Podíly jednotlivých segmentů čaje v řetězci Ahold a na moderním trhu (rok 2012)


Zdroj: vlastní zpracování z interních dat ACNielsen, 2013.

Prodejny

Albert

nabízejí

relativně

široké

portfolio

čajů,

i

když

v porovnání

s nejbližší konkurencí nemají největší nabídku. Záleží na velikosti prodejny. Menší prodejny Albert (supermarkety) mají vystaveno méně položek. Čaje zde většinou zabírají jeden až dva moduly regálů. Ve velkých prodejnách, v hypermarketech Albert, je nabízeno až dvakrát více položek než v supermarketech. V největších prodejních formátech, jejichž celková velikost přesahuje 5000 m2, čaje zabírají až sedm modulů regálů. Kdybychom porovnali prodejny Albert s nejvíce konkurujícími řetězci, Kauflandem a Tescem pro hypermarkety a Billou pro supermarkety, tak Tesco je na tom velmi podobně jako Albert. Kaufland ovšem ve stejně velkých prodejnách nabízí přibližně o 1/5 více položek čajů a navíc jsou čaje vystaveny na mnohem větší ploše než v Albertu. Někdy až na ploše dvakrát větší. V největších prodejnách má Kaufland až 12 modulů regálů s čaji. Prodejny Billa ve většině případů nabízejí více položek čajů než supermarkety Albert a mají je vystavené ve více regálech. Když se zaměříme například na jednomodulové varianty regálů,

61

Třemi největšími a nejdůležitějšími dodavateli pro řetězec Ahold je . Tito tři dodavatelé se dohromady podíleli na celkových tržbách této kategorie v roce 2012.


. Tabulka 5: Vybraní dodavatelé čaje ve společnosti Ahold a na moderním trhu Podíl na celkovém obratu Meziroční změny podílu na Dodavatel, popř. značka kategorie 2012 obratu 2012/2011 čaje Moderní trh Ahold Moderní trh Ahold

Zdroj: vlastní zpracování z interních dat ACNielsen, 2013.

Téměř každý maloobchodní řetězec s potravinami má vlastní značky čajů – Tesco, Billa, Spar, Globus, Lidl, Penny Market atd. V následující tabulce 6 je přehled privátních značek čajů v řetězcích, které nejvíce konkurují společnosti Ahold. Privátní značka Tesco nabízí nejvíce položek čajů distribučních značek, a dokonce prodává i vlastní prémiový sypaný čaj. Kaufland dříve společnosti Ahold v čajích velmi konkuroval. Vlastní čaje prezentoval pod skrytou privátní značkou Grande, i když většinu vlastních produktů nabízí pod známou značkou K-Classic. V roce 2012 byly ovšem čaje Grande z trhu staženy z důvodu výskytu salmonelózy. K srpnu 2013, kdy jsem prováděla terénní výzkum, žádné položky privátních značek čajů nabízeny nebyly, proto nejsou zahrnuty do přehledu v tabulce 7. Supermarkety Billa nedávno uvedly na trh vlastní pyramidové čaje. Svojí kvalitou se lehce vyrovnají „brandovaným“, například pyramidovým čajům Lipton, a přitom mají nižší cenu. Prodejny Albert nabízejí 4 vlastní značky čajů – nejnižší řadu Euro Shopper mající pouze základní varianty čajů,

62

ekonomickou řadu Albert Quality, která by měla svoji kvalitou odpovídat značkám , a prémiové řady Albert Bio a Albert Excellent. Tabulka 6: Přehled privátních značek čajů ve vybraných řetězcích Druh značky Ekonomické značky Standardní značky

Albert Euro Shopper (12 položek)

TescoValue (2 položky)

Albert Quality (12 položek)

Tesco (21 položek)

Albert Bio sypaný (2 položky)

Prémiové značky

Albert Bio porcovaný (3 položky)

Tesco

Tesco Organic Bio (3 položky)

Tesco Finest (14 položek)

Billa Clever (5 položek)

Naše Bio (2 položky)

Billa pyramidové sáčky (4 položky)

Albert Excellent (7 položek)

Zdroj: vlastní zpracování z terénního průzkumu vybraných obchodních řetězců, 2013.

Čaje Euro Shopper jsou ekonomickou produktovou řadou a čítají celkem 12 položek porcovaných ovocných, černých a zelených čajů. Na trhu jsou již od roku 2005, tudíž se jedná o známou a zavedenou položkou. Většina balení má standardní velikost (20 sáčků), pouze ovocný a černý čaj je nabízen v rodinném balení o 100 porcích. Protože se jedná o diskontní produkty, odpovídá jim i design obalu, kvalita čaje a jeho cena, která se pohybuje od 9.90 Kč do 17.90 Kč za standardní balení. Jednotlivé porce nejsou samostatně balené. Dodavatelem rodinných balení je polská firma Mokate, která na českém trhu nabízí značky Loyd, Minutka a Babička Růženka. Tradiční balení ostatních čajů dodává, pro náš trh neznámá, polská firma Bastek. Největšími konkurenty standardních balení čajů Euro Shopper v prodejnách Albert jsou značky jako Jemča, Zlatý šálek, Babička Růženka a Pigi čaj od Jemči. Jsou taktéž většinou umístěny na dolní polici regálu hned vedle čajů Euro Shopper. Cena a kvalita těchto konkurenčních produktů je nastavena velmi podobně. Pro velká rodinná balení neexistuje mnoho konkurenčních produktů. V prodejnách Albert jsou nabízeny pouze černé, 150gramové, čaje značky Klub od Jemči. Zajisté existují rodinná balení čajů značek Yellow Label, Pickwick nebo Dilmah, ale ty už mají mnohem vyšší kvalitu i cenu. Co se týká prodeje 63

čajů Euro Shopper, nejvíce na odbyt jde položka prodaných kusů je průměrně

. Objem

, než je prodej ostatních položek čajů Euro Shopper.

V roce 2012 se objem prodejů této položky dokonce


. Pyramidové prémiové čaje značky Albert Excellent byly uvedeny na trh v prosinci 2012 v sedmi exkluzivních variantách.106 Dodavatelem je německá firma OTG (Ostfriesische Tee Gesellschaft), která na českém trhu nabízí čaje Milford. Složení je velmi kvalitní, aby čaje mohly konkurovat jiným prémiovým značkám. Jednotlivé porce balené v pyramidových sáčcích, stejně jako decentní design krabičky, by měly u spotřebitelů evokovat vysokou kvalitu a luxus. Na regále jsou vystaveny na nejvyšších policích, hned vedle prémiových čajů. Velkou výhodou čajů Albert Excellent je, že jsou svojí podstatou jedinečné. Žádný dodavatel nenabízí pyramidové čaje totožných příchutí. Jejich nepřímými konkurenty by pak mohly být brandované pyramidové čaje i ostatní prémiové čaje tradičně balené, protože tyto tradičně balené čaje mají podobné varianty příchutí. Například v segmentu čajů rooibos existují v řetězci Ahold v pyramidovém balení pouze čaje Albert Excellent. Ostatní značky nabízejí čaj rooibos pouze v tradičním balení. Konkurenční pyramidové čaje jsou sice stejně zabalené a ve stejně vypadající krabičce, ale na druhou stranu nemají totožné příchutě. Čajům Albert Excellent nejvíce konkurují pyramidové čaje Lipton, které mají stejný koncept a cenovou hladinu (50 Kč za 20 porcí). Dále by se za konkurenci dala považovat značka Loyd nabízející pyramidové i tradičně balené čaje, protože nabízí velmi podobné portfolio příchutí. Konečná cena čaje Loyd je ovšem o 20 % nižší.

Earl Grey Citrus, Zelený jasmínový s jahodou, Zelený s pomerančem a zázvorem, Zelený s brusinkou a granátovým jablkem, Zelený s mátou, Rooibos s citronovou trávou a skořicí, Rooibos s růžovým pepřem a pomerančem. 106

64


. Čaje privátní značky Albert Bio byly uvedeny na trh v roce 2008. Existují ve variantách porcovaných i sypkých směsí. Sypké směsi jsou baleny tradičně do vysokých papírových pytlíků, například stejně jako ve specializovaných prodejnách Oxalis. Co se týká konkurence, je složité najít přímého konkurenta. V prodejnách Albert nejsou zalistované jiné značky bio čajů. U porcovaných čajů by se daly za konkurenci považovat všechny porcované čaje stejné cenové hladiny. Značky sypaných čajů, prodávající se v Albertu, jsou Ahmad, Twinnings a Jemča. Jejich cena, velikost a forma balení jsou ovšem odlišené od čajů Albert Bio. Tyto značky sypaným čajům Albert Bio příliš nekonkurují. Dá se říci, že sypané čaje Albert Bio nemají v prodejnách Albert přímou konkurenci. Je ovšem otázka, zda jsou takto balené sypané bio čaje atraktivním artiklem pro cílovou skupinu zákazníků prodejen Albert. Spotřebitelé, kteří si chtějí koupit kvalitní sypaný čaj v papírovém sáčku, často raději navštíví specializovanou prodejnu, kde jsou tyto čaje čerstvé a se zaručenou kvalitou. Prodeje všech variant této privátní značky v posledních třech letech

. Z porcovaných čajů se nejvíce v roce 2012

prodával

.

Ze sypaných čajů měl velké objemy prodeje

Graf 10 ukazuje, jaký význam má každá z privátních značek čajů společnosti Ahold. Pokud bychom se zaměřili na jejich prodeje za první čtvrtletí roku 2013107, zjistíme, že

objemu

jejich prodeje tvořily čaje Tato část práce je utajena.

107

Pro určení podílů prodejů jsem musela vzít data za první čtvrtletí roku 2013, aby v nich byly zahrnuty i relevantní prodeje čajů Albert Excellent, které byly na trh uvedeny v prosinci 2012.

65

Graf 10: Podíly jednotlivých privátních značek čajů na jejich celkovém objemu prodeje (1. čtvrtletí 2013)


Zdroj: vlastní zpracování z interních dat společnosti Ahold, 2013.

66

6. Čaje Albert Quality V této části práce detailně představím a zanalyzuji původní čaje Albert Quality prostřednictvím jejich marketingového mixu. K analýze použiji vlastní poznatky a interní data společnosti Ahold. Poté se zaměřím na výsledky a zajímavosti druhé části mého dotazníku, které se týkají vztahu spotřebitelů k produktové řadě. Kapitolu uzavře SWOT analýza sloužící jako podklad pro rozhodnutí o inovaci zkoumané produktové řady.

6.1 Marketingový mix čajů Albert Quality Produkt Čaje Albert Quality (dále jen čaje AQ) byly na český trh uvedeny na začátku března 2009. Můžeme je rozdělit do 4 segmentů (podkategorií) na čaje černé, zelené, ovocné a bylinné. Celkem bylo na trh uvedeno 12 variant. V průběhu roku 2012 však bylo rozhodnuto o jejich redukci na konečných 9. Vyřazeno bylo rodinné balení černého čaje a také varianta višňového a jahodového čaje. I když všechny varianty obsahovaly 20 porcí (kromě černého čaje po 25 a 50 porcích), jednotlivá balení měla odlišnou hmotnost v závislosti na příchuti. U každé příchutě je totiž na přípravu jedné porce potřeba jiné množství sypké směsi čaje. Obrázek 13: Přehled produktové řady čajů AQ


Na obrázku 13 najdeme přehled všech variant čajů AQ. Na to, že je značka Albert Quality značkou standardní, a ne ekonomickou, jednotlivé varianty čajů svými příchutěmi spíše evokují 67

nejnižší čajové řady. Všechny varianty jsou příliš tradiční a „zastaralé“ a přitom by měly kopírovat soudobé trendy. Pro tradiční příchutě čajů slouží značka Euro Shopper, čaje AQ by měly být lepší nejen svoji kvalitou, ale i výběrem příchutí. Kvalita čajů AQ nebyla příliš vysoká, dodával je polský výrobce s názvem Bastek, jenž taktéž dodává pro Ahold čaje Euro Shopper. U zeleného čaje AQ bylo dokonce na konci roku 2012 zjištěno Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí, že obsahuje více než povolené množství pesticidů. Informoval o tom server tn.cz.108 Je zvláštní, že čaje AQ neměly při jejich vývoji zvolenou pouze jednu značku jako svůj benchmark (jak tomu většinou je), ale pro různé varianty byly určeny různé benchmarky. Přehled jednotlivých benchmarků je uveden v tabulce 7. Tyto benchmarky byly odlišné svojí kvalitou i cenou. Čaje AQ přitom měly působit jednotně, aby spotřebitel přesně věděl, kam je kvalitativně zařadit. Nelze, aby jeden druh čaje totožné značky se chutí blížil prémiové a druhý naopak ekonomické značce. Benchmarky čajů AQ nesloužily pouze jako vzor pro vývoj nových produktů, ale byly i nejbližší konkurencí. Jednalo se o nejvíce podobné produkty, které měly stejné příchutě, podobnou kvalitu, cenu i umístění na regále. Tabulka 7: Benchmarky původních čajů AQ Položka čaje AQ Benchmark čaje AQ Čaj Černý 43,75 g Čaj Černý 100 g Čaj Earl Grey 33 g Čaj Zelený 40 g Čaj Zelený s citronem 40 g Čaj Pomerančový 40 g Čaj Ovocná Směs 40 g Čaj Jahodový 40 g Čaj Višňový 40 g Čaj Šípkový 60 g Čaj Mátový 30 g Čaj Heřmánkový 24 g Zdroj: interní data společnosti Ahold, 2013.

CET 21 SPOL. Nebezpečná potravina: Tento zelený čaj z Alberta je plný pesticidů [online]. 29. 4. 2013 [cit. 2013-10-21]. Dostupné z: http://tn.nova.cz/zpravy/na-vasi-strane/tohle-se-prodava-v-pisku-tento-zeleny-caj-z-alberta-je-plnypesticidu.html. 108

68

Po otestování chutě a vzhledu čajů AQ a jejich benchmarků nebyla žádná varianta čaje AQ chutnější než benchmark. Tvrzení, že čaje AQ nemají až tak vysokou kvalitu a jejich chuť je ve většině případů mdlá (ovocné čaje), štiplavá (ovocné i zelené čaje) anebo příliš hořká (černý čaj), potvrzují i zkušenosti zaměstnanců společnosti Ahold, kteří měli v práci čaje AQ volně k dispozici ke konzumaci. Na obrázku 14 můžeme vidět, že čaje AQ byly baleny do standardní papírové krabičky a jednotlivé porce ještě do voděodolných obalů. Rozměry krabičky jsou o něco větší, než u benchmarků, což může evokovat i větší množství porcí v krabičce (i když tomu tak není). Sáček pro jednotlivé porce působí kvalitně a luxusně, jako by se jednalo o prémiový produkt, a svým materiálem chrání samotnou čajovou směs před vlhkostí i před ztrátou aroma. Většina benchmarků má jednotlivé porce balené pouze do papírových obalů. Krabička čajů AQ sama o sobě působí velmi bytelně. Z jedné strany je v ní malý oválný otvor, kterým je možné vidět jednotlivě balené porce. Oválný otvor slouží zejména pro její snazší otevření a jednotlivé sáčky pak lze z krabičky lehce vyndat, aniž by se musela otevírat. Porce čaje je v nálevovém sáčku, jež je pro snadnější manipulaci při zalití čaje opatřen provázkem s visačkou. Na ní je uvedeno logo značky a název varianty.

Obrázek 14: Krabička čaje AQ a dalších vybraných značek

Zdroj: vlastní fotografie.

Co se týká designu obalu, záleží na jednotlivých variantách. Obal černého čaje je vkusný a je na regále mezi konkurenčními položkami dobře viditelný. Fotky ovoce na ovocných variantách působí vyretušovaným a umělým dojmem. Design obalu zelených a bylinných čajů je naopak mdlý a působí zastarale, jako kdyby čaje nebyly „čerstvé“. Například u heřmánkové varianty obal působí tak, jako kdyby mělo být v čaji pouze malé množství heřmánku. Velké modré logo Albert Quality do celé koncepce designu příliš nezapadá svoji barevností a spíše zákazníky upozorňuje na nižší kvalitu. 69

Cena Cenová strategie původních čajů AQ vyplývala z několika hledisek. Tato část práce je utajena.

109

Prodejní cena110 této produktové řady pro standardní balení o 20-25 porcích se v roce 2012 pohybovala v průměru od 24 Kč do 30 Kč za jedno balení (cena rodinného balení černého čaje, 50 porcí, byla 41 Kč). Na českém trhu čajů tato cena odpovídá produktům standardní kvality a není ani příliš vysoká, ani nízká. Dobře zvolená cenová hladina čajů AQ vymezila jejich pozici mezi ostatními čaji vlastních značek a splnila úkol nekonkurovat ostatním řadám čajů značky Albert. Pro srovnání, čaje Euro Shopper se pohybovaly v roce 2012 v průměru mezi 10 Kč – 18 Kč za jedno standardní balení, čaje Albert Excellent mezi 40 Kč – 41 Kč a porcované čaje Albert Bio mezi 32 Kč – 38 Kč.


109


110

Konečná cena, kterou platí zákazníci (i s DPH).

70

Tabulka 8: Roční průměrná cena vybraných čajů v řetězci Ahold (2009 – 2013) Roční průměrná prodejní cena Roční průměrná prodejní cena Varianta čaje čaje AQ (v Kč) benchmarku (v Kč) 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 Černý Černý velké balení Earl Grey Zelený citron Zelený Ovocná směs Jahodový Višňový Pomerančový Mátový Šípkový Heřmánkový Zdroj: vlastní zpracování z interních dat společnosti Ahold. 2013.

V tabulce 8 je přehled ročních průměrných cen čajů AQ a jejich benchmarků. Ceny jsou uvedeny za jedno balení o daném počtu porcí. Nemá smysl v tomto případě provádět přepočet ceny na 100 g, protože na přípravu jedné porce čaje je u každé varianty potřeba jiné množství sypké směsi. Je důležité, že čaje AQ mají stejný počet porcí v jednom balení jako benchmarky. Proto lze jejich cenu porovnat. Tato část práce je utajena.

Na vývoj ročních průměrných cen měly velký vliv cenové redukce v letních měsících, kdy některé položky byly zlevněny až o polovinu. Cenové redukce neprobíhaly v prvním roce po uvedení čaje na trh, ale až v dalších letech, zejména u variant, jež měly problémy s malými prodeji. V roce 2013, kdy se čaje doprodávaly, byly zlevněny všechny položky. Distribuce Produktová řada čajů Albert Quality je nabízena exkluzivně ve všech supermarketech a hypermarketech Albert po celé České republice. Od počátku byly všechny položky zalistovány ve všech prodejnách.

71

Proto se stalo, že v některých prodejnách už na konci roku 2012 nebyly vůbec k dispozici. Od března 2013 pak probíhal postupný doprodej všech položek. V prodejnách byly jednotlivé položky vystaveny podle plánogramů, které navrhli shelfplanneři. Tyto plánogramy se mění vždy, když je zalistován nový produkt do sortimentu. V průběhu let, kdy byly čaje AQ na trhu, se tedy jejich umístění mohlo měnit. Navíc má Ahold různé formáty prodejen a ty se ještě dále liší svojí prodejní plochou a počtem modulů regálů určených pro vystavení čajů, a tak nebyly čaje AQ vystaveny na všech prodejnách stejně. Některé společné znaky vystavení by se však najít daly. V prodejnách Albert bývají čaje vystaveny do bloků podle jejich druhu a až druhotně podle značky. Proto není možné, aby všechny položky čaje AQ byly vystaveny pohromadě. V hypermarketech je vystavení koncipováno do vertikálních bloků, kdy každý druh čaje zabírá určitou šířku regálu odshora až dolů. V supermarketech jsou kvůli menšímu prostoru jednotlivé bloky spíše horizontální. Bylinné a ovocné čaje jsou v horní polovině a černé a zelené v dolní polovině regálu (viz obrázek 15). Obrázek 15: Vystavení čajů AQ v prodejnách Albert (rok 2012, obrázek nahoře: typický hypermarket, obrázek dole: typický supermarket)


72

Na obrázku 15 můžeme vidět umístění jednotlivých položek v roce 2012 v supermarketech a v hypermarketech. Jak je uvedeno v textu výše, vystavení čajů na regálech se liší podle velikosti prodejny. Vybrala jsem tedy vystavení v průměrně velkém supermarketu a hypermarketu, ve kterých jsou čaje vystaveny ve 2, respektive v 5 modulech regálů. Zmenšené fotky představují položky čajů AQ, které se vždy nacházejí v dané podkategorii čajů (pro zjednodušení pouze podkategorie černých, zelených, ovocných a bylinných čajů). Na všech prodejnách byly čaje AQ vystaveny pouze do 2-3 facingů111. Jedna příchuť byla vždy umístěna pouze na sobě, nikoli vedle sebe. Příchutě, které se nacházely ve stejné podkategorii (například ovocné čaje), byly umístěny hned vedle sebe a tvořily blok. Cílem bylo, aby společně vytvářely větší prostor a byly lépe v regálu vidět. Ve většině případů byly jednotlivé položky umístěny hned vedle značek svých benchmarků, kromě bylinných čajů. I podle umístění si zákazník může spojit produkt s určitou kvalitou. Kdyby byl čaj AQ vystaven v nejnižších policích, například vedle čaje Euro Shopper, zákazník by si s ním spojil nižší kvalitu, než jakou má. Žádné položky čaje AQ však nebyly na nejnižší polici. V hypermarketech je bylo možné prezentovat v relativně výhodných pozicích. V supermarketech to možné nebylo z důvodu jiného rozložení podkategorií. Zelené čaje AQ zde byly v nejvyšší polici, a naopak černé v předposlední polici od zdola. Celkový dojem z vystavení čajů AQ však nebyl nejlepší. Vždy byly maximálně tři položky vedle sebe a tři položky nad sebou. Nebyl tak vytvořen velký jednotný blok, který by dostatečně propagoval značku AQ. Také obal nebyl dostatečně výrazný, aby v regále upoutal na první pohled pozornost. Čaje bylo nutné v regálu „hledat“. Následující reálný obrázek 16, pořízený v prodejně v Nových Butovicích, je tomu příkladem. Zelené čaje AQ na něm není jednoduché na první pohled nalézt. Můžeme si všimnout, že jiné silné značky, jako je například Pickwick, Jemča nebo Lipton, svým vystavením vytváří velké bloky a jsou na první pohled nepřehlédnutelné. Je jasné, že umístění v regále značka získává podle toho, kolik zaplatí a také se bere ohled na velikost jejího obratu v kategorii. I přesto by však společnost Ahold mohla vlastní značce věnovat více prostoru.

Počet balení jedné položky (například jedné příchutě čaje), které jsou vystaveny vedle sebe v regále. Čím větší je facing, tím má dodavatel větší podíl na regále. 111

73

Obrázek 16: Vystavení zeleného čaje AQ v regále, srpen 2013


Komunikace Stejně jako mnoho výrobků standardních privátních značek, tak ani samotná produktová řada čajů Albert Quality nebyla příliš propagována. Dokonce byla komunikována mnohem méně než jiné produkty privátních značek. Po rešerši ve starých letácích, katalozích a Albert Magazínech jsem zjistila, že samotné čaje AQ nikdy neměly v těchto médiích reklamu a ani na ně nebyla realizována podpora prodeje, kromě slevových akcí. Původní čaje AQ byly propagovány svým vystavením v regálu, obalem a dále také celkovou propagací obchodní značky Albert a privátní značky Albert Quality. Jiné produkty vlastních značek, zejména suroviny na vaření, bývají komunikovány v časopise Albert Magazín formou receptů. Někdy se v časopise objeví i tištěná inzerce na novinku značky Albert Excellent. V magazínu je vždy recept, pro jehož přípravu jsou doporučeny produkty vlastních značek. Čaj ovšem není nejvhodnější surovinou na vaření, a proto se nikdy v magazínu neobjevil. Konkurenční značky čajů, jako je Pickwick, Teekanne nebo Jemča, jsou podporovány mnohem více, protože se jedná o klasické brandované produkty. Realizují reklamy v různých médiích, pořádají soutěže, dárkové akce, ochutnávky a platí na prodejnách za druhotné vystavení svých produktů.

6.2 Dotazníkové šetření Vraťme se nyní k mému dotazníkovému šetření (viz příloha 1) a zaměřme se na analýzu čajů AQ z druhé strany – ze strany spotřebitelů. Celých 35 % z 339 dotázaných zná čaj Albert Quality a 10 % si ho někdy koupilo. Ze segmentu respondentů, kteří kupují privátní značky čajů, zná čaj AQ 57 % spotřebitelů a vyzkoušelo ho 35 %.

74

V následující analýze mého dotazníkového šetření, zaměřeného pouze na čaje AQ, byli dotazováni jen spotřebitelé, kteří si čaj Albert Quality někdy zakoupili. Proto budu v dalších odstavcích pracovat pouze se vzorkem 35 respondentů, kteří alespoň jednou tento čaj vyzkoušeli. Když se podíváme na jejich sociodemografické údaje (viz graf 11), téměř půl na půl to jsou muži (54 %) a ženy (46 %). Věkové rozložení nehraje až tak velkou roli, 30 % respondentů je ve věku 15-29 let, 37 % ve věku 30-44 let a 33 % respondentů ve věku 45-60 let. Oproti mému očekávání největší podíl, a to 29 %, tvořili respondenti s příjmem 36000-50000 Kč. Po nich následovali respondenti s příjmem 16000-25000 Kč, tvořící 24 % segmentu. Lidé bez příjmu tvořili 20% podíl. Graf 11: Sociodemografické údaje respondentů kupujících čaj AQ


Na otázku, kdy naposledy si čaj AQ koupili, více než polovina dotázaných uvedla, že si to ani nepamatuje, určitě to ale bylo více než před rokem. Letos si tento čaj koupilo 32 % respondentů, před měsícem 13,5 % a před týdnem 3 %. Je tedy zřejmé, že více než polovina dotázaných ho někdy zkusila, ale dále ho už nekupují. Odhadem by mohl mít čaj AQ přibližně 1,8 %112 loajálních zákazníků.

112

Vypočet: loajální respondenti/všichni respondenti*100. Loajální respondent = respondent, který si koupil čaj AQ před týdnem nebo před měsícem.

75

K nákupu čaje AQ respondenty vedla v 58 % jeho nízká cena. 20 % respondentů vedla k opakovanému nákupu předchozí zkušenost. 9 % respondentů vyzkoušelo čaj AQ, protože jim byl doporučen. Pouze 2 % dotázaných uvedlo, že čaj kupuje kvůli jeho dobré kvalitě. V následujícím grafu 12 jsou uvedeny podíly podkategorií čajů AQ, které respondenti koupili. Černé čaje byly nakupovány ze všech nejvíce. Vyzkoušeli ho dvě třetiny dotázaných (ať klasický černý, nebo Earl Grey). Druhou nejvíce preferovanou podkategorií byly ovocné čaje se čtvrtinovým podílem a dále zelené s pětinovým podílem. Nejméně nakupovanými čaji se u dotázaných staly bylinné. Celkově by se dalo konstatovat, že čaje AQ, podle odpovědí, respondenty svoji chutí ani obalem nikterak nenadchly. Podle chuti byly hodnoceny jako lehce podprůměrné. Získaly známku 2,6 na škále 1–5, kde 1 je nejlepší. Design jejich obalu na tom byl ještě o něco hůře, získal známku 2,9. Graf 12: Podíly nakupovaných podkategorií čajů AQ Bylinkový (Heřmánek, Máta, Šípek) Zelený (Zelený, Zelený s citrónem) Ovocný (Ovocná směs, Jahoda, Pomeranč, Višeň) Černý (Černý, Earl Grey) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


6.3 Prodeje Při zkoumání prodeje čajů AQ jsem měla k dispozici data z marketingového informačního systému společnosti Ahold za roky 2009 až 2013. Protože čaje byly uvedeny na trh až v březnu 2009, data za rok 2009 nejsou za 12 měsíců, ale pouze za 10. Data za rok 2013 se nedají u většiny položek čajů AQ považovat za relevantní, protože čaje byly většinu času od března 2013 ve slevě, aby se doprodaly. Dodavatel již nedodával nové produkty, ale braly se pouze staré položky ze skladu, dokud se všechny nevyprodaly. V této kapitole je prezentován vývoj prodeje čajů AQ a je porovnán s benchmarky, tzn. nejbližší konkurencí, a také s celou kategorií čajů ve společnosti Ahold. Z důvodu použití interních dat nelze prezentovat absolutní data, proto se pokusím nastínit trendy alespoň v grafech nebo v procentuálním vyjádření.

76

Zkoumané čaje Albert Quality si v kategorii čajů nevedou příliš dobře.


Graf 13: Vývoj objemu prodeje čaje AQ a jeho benchmarků v prodejnách Albert (2009 – 2013)



Pokud bychom porovnali objem prodejů čajů AQ s jejich benchmarky, zjistíme, že benchmarky se celkově prodávaly v letech 2010-2011 průměrně byly prodeje benchmarků dokonce

než čaje AQ. V roce 2012 . Tento fakt je také vidět v grafu 13.

Při porovnání meziročních trendů prodejů čajů AQ je . Celkový objem prodejů čajů AQ v tomto roce oproti předchozímu roku. V roce 2009 chybí tedy prodeje za první dva měsíce. Pokud bychom pro správnost vzali pro rok 2009 i 2010 data pouze za období březen–prosinec a porovnali je, tak i za tato období .

77

Tato část práce je utajena. Tabulka 9: Změna objemu prodejů čajů AQ a jejich benchmarků mezi vybranými obdobími

Čaje AQ Varianta čaje

Benchmarky čajů AQ

2010/2009 (březen prosinec)

2010/2009 2011/2010

2012/2011

(březen prosinec)

2011/2010

2012/2011

Černý Černý - rodinné balení Earl Grey Zelený Zelený citron Jahodový Ovocná směs Pomerančový Višňový Heřmánkový Mátový Šípkový Celkem Zdroj: vlastní zpracování z interních dat společnosti Ahold, 2013.

V roce 2011 byl celkový

. Benchmarky zaznamenaly

velmi podobný trend,

(viz tabulka 9). Zaměřme se na srovnání s celou

kategorií čajů ve společnosti Ahold. Jak čaje AQ, tak i jejich benchmarky zaznamenaly v tomto roce


.

78

Můžeme se podívat na to, které položky byly za celé období nejvíce konkurenceschopné a naopak. Podle tabulky 10, jediné opravdu konkurenceschopné varianty byly po celou dobu . U nich byl za celé období do roku 2012 průměrný meziroční pohyb objemu prodejů pozitivní. Dále by se za konkurenceschopné daly považovat položky . Ty v průměrném meziročním pohybu objemu prodejů od uvedení do roku 2012 měly lepší nebo alespoň stejný poměrný trend jako benchmarky. Tabulka 10: Konkurenceschopnost položek čajů AQ za období 2009 – 2012 Varianta čaje

Průměrný meziroční pohyb mezi lety 2009 až 2012 (čaje AQ)

Průměrný meziroční pohyb mezi lety 2009 až 2012 (benchmarky)

Rozdíl mezi průměrnými meziročními pohyby čajů AQ a jejich benchmarků

Černý Černý – rodinné balení Earl Grey Zelený Zelený Citron Jahodový Ovocná směs Pomerančový Višňový Heřmánkový Mátový Šípkový Celkem Zdroj: vlastní zpracování z interních dat společnosti Ahold, 2013.

Tentýž fakt konkurenceschopnosti jednotlivých položek vyplývá i z velikosti jejich objemu prodeje. Můžeme se o tom přesvědčit z grafu 14. Pro graf byla vybrána data za rok 2011, protože tento rok je nejbližším rokem, ve kterém byly zalistovány všechny druhy čajů. opět ve svých prodejích vedly a dlouho za nimi byly ostatní.

79

Graf 14: Objem prodejů položek čajů AQ za rok 2011



6.4 SWOT analýza původní produktové řady Z předchozích kapitol 4, 5 a 6 nyní shrnu do SWOT analýzy113 nejdůležitější body vztahující se přímo k produktové řadě čajů Albert Quality. Slabé stránky produktové řady, příležitosti a hrozby poslouží jako argumenty pro inovaci čajů AQ. Přehledná SWOT analýza je na další stránce v tabulce 11.

SWOT analýza je metoda, kterou se hodnotí vnitřní a vnější faktory mající vliv na úspěšnost našeho předmětu zkoumání. Analyzují se silné a slabé stránky subjektu a dále příležitosti a hrozby vycházející z okolí. 113

80

Tabulka 11: SWOT analýza původních čajů Albert Quality

Silné stránky:

   

Slabé stránky:        

obal – vysoká funkčnost, dobrý materiál; správně zvolená cena vymezující a odlišující produktovou řadu; dobré umístění produktové řady v regálu; silné položky

Příležitosti:         

příliš konzervativní příchutě (jako u čajů Euro Shopper); nízká kvalita – polský dodavatel; chuť čaje; více zvolených značek benchmarků odlišné kvality a ceny; nevýrazný design obalu, který není dobře vidět na regále; malý počet facingů na regále; žádná propagace. Hrozby:

    

velké povědomí o značce a čaji AQ; velký počet prodejen Albert v České Republice; prodejny Albert jsou třetí v prodeji čajů privátních značek; spotřebitelé tíhnou po inovacích v příchutích; největším faktorem při rozhodování o koupi čaje je kvalita; největší segment v kategorii jsou bylinné a ovocné čaje; téměř všichni spotřebitelé pijí čaj; distribuce v restauracích; kategorie čajů je top kategorií na trhu rychloobrátkového zboží.

Zdroj: autorka


   

81

nízká loajalita zákazníků k čaji AQ; proběhlé zprávy v médiích o pesticidech v zeleném čaji AQ; Tato část práce je utajena.

vysoká konkurence v kategorii čajů ve společnosti Ahold; nejoblíbenější značkou u spotřebitelů je největší konkurent (Pickwick); příchod nových značek – Babička Růženka, Loyd a Lahoda; vysoká konkurence privátních značek čajů jiných řetězců; celkový pokles tržeb a nízký tržní podíl privátních značek čajů v dané kategorii na celém trhu; nedůvěra a neznalost privátních značek spotřebiteli

Čaje AQ mezi sebou mají své tahouny, ty ovšem nedokáží udržet celou produktovou řadu konkurenceschopnou. Jejich kvalita není dostačující a spotřebitelům tyto čaje příliš nechutnají. Velmi málo zákazníků si je koupilo opakovaně. Jednotlivé položky si na trhu nevybudovaly příliš velký potenciál, protože nejsou ničím výjimečné. Mají konzervativní příchutě a přitom spotřebitelé tíhnou k novým variacím. Ostatní konkurenční značky své produkty inovují, a splňují tak očekávání spotřebitelů a navíc, na rozdíl od čajů AQ, jsou konkurenční značky propagovány. Čaje AQ nemají ani velké zastoupení v regálech, kde je od jednoho druhu vystaveno pouze několik málo balení. I nevýraznost designu obalu přispívá k jejich nízké viditelnosti. Nenapomáhá ani fakt, že se jedná o privátní značky, kterým na českém moderním trhu čajů v posledních letech klesají tržní podíly. Kategorie čajů má velký potenciál. Jedná se o jednu z top kategorií v rychloobrátkovém zboží a standardní produkt vlastní značky nesmí v top kategorii určitě chybět. Navíc zákazníci pasivně čaje AQ znají a bylo by škoda je úplně zavrhnout. Prodejny Albert jsou na českém trhu třetí v prodejích čajů privátních značek. Navíc je možná široká distribuce, díky vybudované síti prodejen Albert. Prostřednictvím SWOT analýzy jsem došla k závěru, že čaje AQ musí zůstat v sortimentu. Je však potřeba je přizpůsobit moderním trendům, které vyžadují spotřebitelé. To znamená navrhnout lákavější příchutě, zlepšit jejich kvalitu a zvýšit jejich viditelnost v regálech. I když se jedná o privátní značku, jež nemá na propagaci jednotlivých produktů dostatečný rozpočet, je nutné ji i tak přiblížit spotřebitelům.

82

7. Inovace produktové řady Prostřednictvím SWOT analýzy z předchozí kapitoly bylo zjištěno, že je potřeba čaje AQ inovovat. Měly příliš mnoho slabých stránek a velkou konkurenci. Konkurenční brandované značky každou sezónu obměňují příchutě dle stávajících přání zákazníků, a budují si tak jejich loajalitu. Podnět k inovaci byl také mimo jiné dán přímo zaměstnanci pobočky Ahold, kteří mohli v práci čaj AQ volně konzumovat.

7.1 Cíle inovace Inovace spočívala ve zlepšení kvality produktové řady, vytvoření nových příchutí dle stávajících trendů na trhu a také ve zvýšení viditelnosti čajů na regále. Původní čaje byly postupně vyřazovány ze sortimentu a jejich výroba byla utlumována s tím, že na začátku září 2013 budou na trh uvedeny nové čaje AQ. Hlavním cílem inovace bylo Tato část práce je utajena.

. 114

7.2 Výběr dodavatele a produktové řady115 Aby se dodavatelé mohli zúčastnit tendru a věděli, jaký produkt se od nich očekává, musela se nejprve stanovit specifikace produktové řady, neboli zadání tendru pro dodavatele. V návrhu byly definovány požadavky na příchutě, balení, nákupní cenu a předpokládaný termín uvedení produktu. Category manažer nové portfolio příchutí vybíral podle svých zkušeností a analýzy konkurence. Pro každou příchuť byl zvolen benchmark, kterému se měl nový čaj nejvíce podobat, a to jak příchutí a vůní, tak i barvou a obalem. Tato část práce je utajena.

114

Interní informace společnosti Ahold, 2013.

115

Ibid.

83

Následující tabulka 12 shrnuje původní a nově navržené varianty a jejich benchmarky. Z tabulky vyplývá, že téměř všechny (kromě rodinného balení černého čaje) původní příchutě byly ponechány a navíc byly požadovány nové varianty podle posledních trendů. . Nicméně v podkategorii černých čajů byl opět pro standardní černý čaj ponechán jako vzor čaj


Nebyl tedy důvod měnit jeho benchmark, který měl navíc ze všech heřmánkových čajů nejvyšší prodeje. Avšak jeho dodavatel musel být jiný, protože s původním byla ukončena spolupráce. Tabulka 12: Návrhy na nové varianty čajů AQ Položky původních čajů AQ

Nové položky čajů AQ

Černý čaj 43,75 g

Černý čaj UTZ 35 g

Černý čaj 100 g

–

–

Černý čaj s citronem UTZ 40 g

Earl Grey 33 g

Earl Grey UTZ 33 g

Zelený čaj 40 g

Zelený čaj UTZ 40 g

Zelený čaj s citronem 40 g

Zelený čaj s citronem UTZ 40 g

–

Zelený čaj s jasmínem UTZ 40g

Šípkový čaj 60 g

Šípkový čaj 60 g

Mátový čaj 30 g

Mátový čaj 30 g

Heřmánkový čaj 24 g

Heřmánkový čaj 24 g

Ovocný čaj Pomeranč 40 g


Ovocný čaj Jahoda 40 g


Ovocný čaj Višeň 40 g

Ovocný čaj Třešeň 40 g

– –

Ovocný čaj Švestka-vanilka 40g

Ovocná směs 40 g

Ovocný čaj Lesní ovoce 40 g

Benchmarky nových čajů AQ

Ovocný čaj Brusinka-malina 40 g

Zdroj: interní materiály společnosti Ahold, 2013.

Inovace obalu měla spočívat spíše ve změně designu než ve způsobu zabalení porcí. Nebylo nutné měnit způsob balení, například za pyramidové či sypané čaje. Spotřebitel by nevěděl, do jakého jakostního stupně produkt zařadit a značka Albert Quality by pak ztratila jednotný positioning. Balení pro všechny příchutě bylo požadováno stejné, jako má většina benchmarků. Bylo opět klasické, papírová krabička po dvaceti porcích, přičemž každý sáček měl být zabalen 84

samostatně. Černý čaj, který původně obsahoval 25 porcí, byl nyní sjednocen s ostatními na 20. Rodinné balení o 50 kusech bylo úplně vyřazeno. Hmotnost jednoho balení byla určena pro každou variantu zvlášť. Pohybovala se od 24 g pro heřmánkový až do 60 g pro šípkový čaj. V zadání tendru byl stanoven i požadavek na maximální nákupní cenu. Tato část práce je utajena.

Tendr na výběr dodavatele nových čajů AQ neprobíhal dle standardní procedury, Zadání tendru s danými specifikacemi bylo zasláno lokálním category manažerem do centrály v Nizozemí společně s návrhem načasování celého tendru. Centrála inovaci povolila a oznámila, že sama navrhne vhodné dodavatele.

Společnost OTG je na českém trhu relativně známá, nabízí zde značku kvalitního čaje Milford.116 nizozemská centrála Ahold delegovala další postup výběru produktové řady na lokální úroveň. Společnost OTG byla ve své protinabídce dosti iniciativní a sama vytvořila navíc 10 variant příchutí. Jednalo se o ovocné a speciální černé čaje. Jelikož ve finále zaslala 25 vzorků, musely se zredukovat. Dle trendů v kategorii čajů na českém trhu byly pro následné testování zachovány všechny původní návrhy společnosti Ahold a navíc byly vybrány tyto tři nové varianty:

116



ovocný čaj jahoda-malina,



ovocný čaj ostružina-malina,



zázvorový čaj s pomerančem.

Brands. OTG [online]. c 2013 [cit. 2013-08-28]. Dostupné z: http://en.otg.de/brands.

85

Bylo nezbytné pro ně určit benchmarky, aby mohly být v testování s něčím porovnatelné. Variantě zázvoru s pomerančem byla přidělena jako benchmark

. Ostatním

dvěma variantám byla nejblíže Do testování bylo ve finále zařazeno 18 variant, což se zdálo stále příliš. Bylo tedy plánováno, že se podle výsledků testování portfolio zredukuje a „nejhorší“ vzorky nepostoupí do druhého kola. Dodavatel byl vzápětí požádán o dodání 18 smluvených vzorků, jež měly být senzoricky testovány. Zde je nutné upozornit, že senzorické testy probíhají,


V příloze 2 najdeme tabulku, která je průměrem všech odpovědí. Komentáře respondentů jsou v ní shrnuty do jednoho řádku. Z tabulky v příloze 2 můžeme vidět, že si všechny vzorky vedly velmi dobře. Nejhorší udělená známka na stupnici 1 až 10, byla 3,3. Takto si vedly příchutě černého a mátového čaje, lesní směsi, pomeranče, pomeranče se zázvorem a ostružiny-maliny. Modifikace vycházela většinou z komentářů. Například mátový čaj neměl být tolik štiplavý a zelený jasmínový měl mít čiřejší barvu a vonět více po jasmínu. Ze všech 18 vzorků, na kterých se s dodavatelem Ahold dohodl, do druhého kola nakonec postoupilo 14. Zredukovány měly být zejména ovocné čaje, jejichž příchutí bylo navrženo nejvíce. Byly vyškrtnuty tyto varianty: brusinka-malina, třešeň, jahoda-malina a ostružina-malina. Ve finále, z variant navržených z iniciativy společnosti OTG, byla vybrána pouze jedna – pomeranč se zázvorem. Do druhého kola testování musel dodavatel zaslat . Testování ve druhém kole probíhalo stejným způsobem jako v prvním. Po jeho vyhodnocení již nebyly požadovány žádné změny v příchuti 86

či vůni. Při rozboru kvality nebyly v čajích AQ nalezeny žádné škodlivé látky a reálné složení čajů odpovídalo popisu složení v dokumentaci. Ve finále tedy bylo vybráno 14 variant, kdy byla z původních návrhů odstraněna příchuť třešeň a brusinka-malina a byla přidána varianta pomeranče se zázvorem navržená firmou OTG. Po výběru položek produktové řady se mohlo přejít k dojednání obalu a textací. Finálně bylo dohodnuto, že krabička bude standardní papírová se stejnými rozměry a materiálem, jako má značka čaje Milford firmy OTG, aby se nemusely provádět změny ve výrobě, jež by zvýšily náklady na obal. Sáčky na jednotlivé porce měly být z jemného papíru, a nikoli jako u původních čajů z tvrdého voděodolného obalu. Co se týká textací, dodavatel netrval na žádných speciálních požadavcích, pouze schválil Aholdem navržené texty, jež musely přesně odpovídat legislativním požadavkům. Spodní strana obalu měla obsahovat: 

přesný název produktu;



složení a údaje o výživových hodnotách;



počet porcí v balení a hmotnost;



minimální trvanlivost;



logo recyklovatelnosti;



čárový kód;



informace o dodavateli a o prodejci.

Aby byla produktová řada pro spotřebitele atraktivnější, bylo rozhodnuto, že na obalu budou zobrazena loga kvality. Postupně, během vývoje čaje, Ahold získal pro černé a zelené čaje certifikát UTZ 117 a pro celou produktovou řadu certifikát „Vím, co piju“ 118 . Po dohodě základních charakteristik obalu dodavatel již plně ponechal designovou stránku obalu na společnosti Ahold. Design obalu byl vytvořen reklamní agenturou na základě podkladů Aholdu. Krabička měla na spotřebitele působit vysokou kvalitou a poctivostí čaje. Měla vyjadřovat toto motto:

UTZ certifikace zavazuje výrobce kávy, čaje a kakaa odebírat pouze suroviny od pěstitelů, kteří se řídí podmínkami UTZ, tzn., dodržují podmínky pro udržitelné pěstování těchto surovin. Více na: https://www.utzcertified.org/. 117

Certifikace „Vím, co piju“ je udělena, pokud je potravina nutričně vyvážená a splňuje limity výskytu určitých škodlivých látek. Více na http://www.vimcojim.cz/cs/. 118

87


Na obalu nesmělo chybět grafické a textové zobrazení příchuti, logo Albert Quality, loga certifikátů a povinné legislativní texty. Inspirovala se jimi hlavně z toho důvodu, aby obaly zapadaly do „barev“ podkategorie. Bylo zjištěno, že černý čaj by měl symbolizovat kvalitu čajových lístků a s nimi spojené vzdálené cesty za čajem, klid a odkaz na historii a tradici. Zelený čaj by měl poukazovat na vyváženost a energii, a naopak ovocné čaje by měly působit dynamicky a „sladce“. Bylinným čajům má být připisována svěžest, klid a čistota. Prostřednictvím této analýzy agentura představila čtyři kreativní koncepty, jež můžeme vzájemně porovnat na obrázku 17: 

První koncept zdůrazňoval jednoduché čajové šálky a názvy příchutí, přičemž šálky měly být stejného vzhledu u všech podkategorií. Na vizuálech však působily příliš levně a mohutně oproti nápisu na pravé straně krabičky.



V druhém konceptu byla hlavním motivem příchuť, jež byla vyjádřená obrázkem a textem psaným velkým písmem. Tento koncept měl při posuzování velký úspěch, ale nebyl na něm ovšem zobrazen vyžadovaný šálek, a proto nebyl vybrán.



Rozložení jednotlivých prvků na třetím návrhu bylo díky pravému sloupci s názvem čaje nejsrozumitelnější. Velmi pozitivně bylo hodnoceno, že byl pro každou podkategorii navržen odlišný šálek. Tento koncept se ve finále stal vítězným. Bylo však potřeba domluvit několik změn, zejména u ovocných variant, a vytvořit vizualizaci pro všechny příchutě. Finální obaly jsou představeny v následující podkapitole 7.3.



Vizuál čtvrtého konceptu vypadal nejjednodušeji a nejobyčejněji. Byl na něm zobrazen velký šálek z pohledu ze shora, rozmazané pozadí a v něm velký kontrastní nápis příchutě. Nad textem byl ještě menší obrázek informující o příchuti. Tento koncept působil příliš „levně“ pro kvalitní produktovou řadu.

88

Obrázek 17: Kreativní koncepty obalu nových čajů AQ


Zdroj: vlastní zpracování z interních dat společnosti Ahold, 2013

Po finalizaci obalu už jen zbývalo dohodnout poslední úpravy nákupní ceny, první závoz produktů a podepsání smlouvy. Celý proces výběru dodavatele a produktové řady se však zpozdil o dva měsíce. Čaje měly být podle plánu uvedeny na počátku září 2013, aby byl čas je na trhu představit, než začne čajová sezóna. .


Shrnutí Z výše popsaného procesu výběru nové produktové řady čajů AQ je patrné, že inovace byla provedena pouhým napodobením ziskového značkového produktu. Byly stanoveny vzory, kterým by se měly nové produkty podobat, a to chutí, kvalitou, vzhledem i obalem. Je tedy možné potvrdit první hypotézu – inovace produktu privátní značky spočívá v pouhém napodobení produktu zavedené výrobní značky.

89

7.3 Výsledná produktová řada Produkt Inovovaná produktová řada čajů Albert Quality má v konečném rozhodnutí 14 položek. Tím, že je položek více než předtím, je možné, aby v dané podkategorii na regále vytvořil lépe rozpoznatelný barevný blok. Zcela byl vyřazen původní rodinný černý čaj a ovocný višňový čaj. Ostatní příchutě byly ponechány, ale byl změněn jejich dodavatel, a tudíž i jejich kvalita. Produktová řada nyní pochází z Německa, které je českými spotřebiteli vnímáno jako země s produkcí kvalitních potravin. Polské potraviny nejsou na tuzemském trhu přijímány v dnešní době jako příliš kvalitní. Navíc se nová produktová řada strategicky přizpůsobila moderním trendům a zavedla nové příchutě. Byl jimi černý čaj s citronem, jenž patří do podkategorie s velkým potenciálem, zelený čaj s jasmínem, ovocný čaj švestka s vanilkou a bylinný čaj pomeranč se zázvorem. Významným krokem pro jednotný positioning produktové řady bylo sjednocení počtu porcí v balení. Každá varianta obsahovala 20 samostatně balených sáčků. Hmotnost jedné krabičky je ponechána stejná jako u původních čajů AQ. Opět není u všech příchutí totožná, aby bylo zachováno optimální množství čajové směsi pro každou příchuť. Papírová krabička nové produktové řady je o něco menší než původní, i přesto, že počet porcí zůstal ve většině případů zachován. Menší velikost má své výhody, zejména v oblasti transportu a distribuce. I náklady na její výrobu jsou nižší, protože je na ní použito méně materiálu, a také firma OTG krabičky stejné velikosti již používá pro své jiné značky (na českém trhu Milford). Na krabičce již ale není možnost vytvoření otvoru pro snadné vyndávání čajových porcí, jako tomu bylo u původní verze. U ní se nemuselo otevřít celé víko, ale stačilo pouze sáček vyndat otvorem (viz obrázek 18 s příkladem varianty Earl Grey). Nová produktová řada má jednotlivé čajové porce zabaleny v jemných papírových obalech, jejichž nevýhodou je, že nezabrání proniknutí vlhkosti ani ztrátě aroma. Podobají se tak mnohem více obalům svých benchmarků, ale na druhou stranu již nejsou tak luxusní a funkční jako obaly původních čajů.

90

Obrázek 18: Srovnání obalu původního a nového čaje AQ (vlevo původní, vpravo nový obal)


Design obalu není až tak obyčejný a nepůsobí levným dojmem privátní značky. Logo Albert Quality je mnohem menší než na původním obalu a je decentně bílé (viz čaj Earl Grey na obrázku 19). Přehled designů všech čajů můžeme vidět na obrázku 19. Každá podkategorie má své specifické znaky, podle kterých byl design vytvořen. Černé čaje jsou tradiční a svým způsobem konzervativní, a proto mají tmavé pozadí a tradiční šálek. Zelené čaje musí vzbuzovat energii, proto byla pro pozadí zvolena kontrastní zelená barva. Bylinné čaje pro klid a pohodu mají méně výrazný obal, a naopak design obalu ovocných čajů působí hodně dynamicky. Jiný druh písma u každé podkategorie ještě více dokresluje jejich charakteristiky. Obaly celkově působí svěžím a moderním dojmem. Jejich nevýhodu ale vidím v tom, že nejsou až tak výrazné a v regálu mezi konkurenčními značkami se mohou ztrácet. Obrázek 19: Přehled designu obalů nových čajů AQ


91

Cena Konečná cena pro zákazníky


Konečná cena pro zákazníky se pohybuje v rozmezí 24 Kč – 38 Kč za jedno balení. Záleží, o jakou podkategorii čajů se jedná. Nejlevnější je balení klasického černého čaje (23,90 Kč), dále následují speciální černé čaje, ovocné a bylinné čaje (29,90 Kč), kde výjimku tvoří šípkový čaj s mnohem vyšší cenou (37,90 Kč). Nejdražšími se staly čaje zelené (37,90 Kč). Strategickým tahem bylo, že se nastavila totožná cena pro celou podkategorii (až na šípkový čaj), jež jí vytvářela jednotný cenový positioning. Cena mezi podkategoriemi se však již značně lišila, a to až o 14 Kč. Takto ji mají nastavenou i jiné značky, jako například

, ovšem rozdíl ceny mezi jednotlivými podkategoriemi

není až tak markantní (přibližně o 10 Kč). Navíc nejdražší jsou často čaje ovocné a nikoliv zelené. U všech položek se nová konečná cena oproti té původní zvýšila o 2 Kč – 14 Kč podle varianty čaje (viz tabulka 8 a tabulka 13). I tak jsou čaje AQ stále konkurenceschopné. Jsou levnější než benchmarky, mají moderní obal, vylepšenou chuť i kvalitu a nekonkurují ostatním čajům vlastních značek.


92

Tabulka 13: Cena nové produktové řady a jejích benchmarků (2013) Konečná cena čaje AQ včetně DPH (Kč) Konečná cena benchmarku včetně DPH (Kč) Černý čaj 35 g

23,90

Černý čaj s citronem 33 g

29,90

Černý čaj Earl Grey 33 g

29,90

Zelený čaj 40 g

37,90

Zelený čaj Citron 40 g

37,90

Zelený čaj s jasmínem 40 g

37,90

Bylinný čaj Šípek 60 g

37,90

Bylinný čaj Máta 30 g

29,90

Bylinný čaj Heřmánek 24 g

29,90

Bylinný čaj Pomeranč se zázvorem 40 g

29,90


29,90


29,90

Ovocný čaj Lesní Směs 40 g

29,90

Ovocný čaj Švestka-vanilka 40 g

29,90

Zdroj: vlastní průzkum, 2013.

Když byla nová produktová řada čajů AQ dána do prodeje, konečná cena pro zákazníky byla standardní, beze slevy. Až po 2 týdnech od uvedení byla naplánována cenová promoce společně s propagací ve vánočním katalogu. Distribuce Čaje AQ byly poprvé distribuovány do prodejen

.

Původní termín byl navržen strategicky před začátek čajové sezóny. Čaje by měly dostatek času se během září na trhu uchytit a v největší sezóně zajistit vysoké prodeje.

Dodavatel zboží nejprve nechá dovézt do skladu externího distributora a ten poté do distribučních center společnosti Ahold. Z distribučních center je pak zboží rozváženo do jednotlivých prodejen. Čaje AQ ve finále objednává externí distributor podle požadavku prodejen. Čaje Albert Quality jsou od počátku zalistované v obou formátech prodejen. V supermarketech však nejsou zalistovány zcela všechny položky, nýbrž pouze 8 položek ze 14: černý čaj, černý čaj s citronem, lesní směs, jahodový, heřmánkový, šípkový, mátový a zelený čaj. Z výčtu zalistovaných položek je patrné, že se jedná pouze o základní druhy, jež mají stejné příchutě jako původní varianty (s výjimkou černého čaje s citronem). Je škoda neuvést do prodeje ostatní, trendové příchutě, když jsou již navrženy a vyráběny a o jejich zalistování rozhoduje 93

sám Ahold. Navíc supermarketů Albert je mnohem více (228) než hypermarketů (56), a tak nové trendové příchutě jsou pouze na 20 % prodejen Albert. Umístění produktové řady na regále je podobné jako u původních čajů. Čaje AQ pouze získaly v polici více místa, protože jich je o 2 varianty více. S výjimkou černých čajů jsou všechny položky, patřící do stejné podkategorie, vystaveny u sebe, aby mohly vytvářet jednotný blok (viz obrázek 20). Tři varianty černých čajů jsou v regále vystaveny odděleně, vždy mezi ostatními položkami dané příchutě. Nevytváří tak jednotný blok. Většina čajů AQ je na hypermarketech umístěna do prostředních polic, jež jsou podle spotřebitelských průzkumů atraktivními místy. V supermarketech opět nebylo umístění do atraktivních polic příliš možné z důvodu vystavení většiny podkategorií čajů do horizontálních bloků. I tak jsou ale v supermarketech čaje AQ vystaveny na dobrých pozicích. Obrázek 20: Plánogram vystavení nových položek čajů AQ, (listopad 2013, obrázek nahoře: typický hypermarket, obrázek dole: typický supermarket)


Velmi však záleží na počtu regálových modulů, jež mají prodejny pro vystavení celé kategorie k dispozici. V malých a středních prodejnách jsou vystaveny 2 krabičky stejné příchutě na sobě (viz obrázek 20), ve větších hypermarketech je jedna příchuť v polici jak vedle sebe, tak i nad sebou, a vytváří tak 4 facingy (viz obrázek 21). Ve velkých prodejnách tak daná podkategorie čajů AQ vytváří v regálu velký ucelený blok (viz obrázek 21). V menších prodejnách je blok 94

velmi podobný tomu původnímu. Viditelnost položek je také závislá na designu jejich obalu. Krabičky ovocných čajů mají výrazné barvy a jsou na regále dobře rozpoznatelné. Naopak tomu je u bylinných a zelených čajů (viz obrázek 21). Obrázek 21:fotografie. Vystavení ovocných a bylinných čajů v hypermarketu Albert Nové Butovice Zdroj: vlastní


Komunikace Při uvedení nových čajů AQ byl kladen větší důraz na jejich propagaci než u původní produktové řady. V prvních čtrnácti dnech žádná propagace neproběhla, protože bylo nutné počkat, až na všech prodejnách bude vše nastaveno tak, jak má. Poté již byla naplánovaná 14denní slevová promoce, inzerovaná ve vánočním katalogu pro Albert hypermarkety (viz obrázek 22 vlevo). Hned po ní proběhla ta samá akce pro supermarkety v katalogu delikates. V prosinci je plánováno, že bude čaj AQ podpořen v Albert Magazínu v sekci novinek (viz obrázek 22 vpravo). Všem zaměstnancům byla výrobková řada navíc představena i v interních novinách. Ochutnávky, ani jiné podpory prodeje domluveny nebyly. Je dobré, že byla navržena alespoň nějaká propagace nového produktu. Stále ale v plánu chybí ochutnávky a rozdávání vzorků, jež jsou pro představení nových produktů účinné. Obrázek 22: Příklad propagace nové produktové řady čajů AQ

Zdroj: Vánoční katalog pro hypermarkety Albert (týdny 48–49/2013), Albert Magazín XII/2012.

95

7.4 Posouzení úspěšnosti inovace Produktová řada čajů AQ prošla klasickou inovací. Byly modifikovány zejména příchutě, kvalita a obal. Pro zhodnocení, zda byla inovace úspěšná, použiji výsledky vlastního výzkumu senzorického testování a prodeje nové produktové řady. Hodnocení inovace na základě senzorického testování V této části práce jsou představeny výsledky vlastního senzorického testování. Zúčastnilo se ho celkem 8 respondentů. Testování probíhalo formou ochutnávky původní varianty, nové varianty a jejího benchmarku (viz obrázek 23). Po ochutnávce následoval rozhovor týkající se barvy čajů, vůně a chuti. Byl hodnocen také obal. Každý respondent porovnal, zda je nový čaj lepší než původní a zda se nový čaj vyrovná svému benchmarku. Nakonec byla každému čaji udělena známka od 1 do 10 (1 znamená nejlepší). Pro testování byly vždy vybrány dvě příchutě čajů zastupující jednotlivé segmenty: 

V segmentu černých čajů byly hodnoceny varianty: černý čaj, Earl Grey.



V segmentu zelených čajů byly hodnoceny varianty: zelený čaj, zelený čaj s citronem.



V segmentu ovocných čajů byly hodnoceny varianty: jahodový čaj, lesní směs.



V segmentu bylinných čajů byly hodnoceny varianty: mátový čaj, šípkový čaj.

Vybrány byly právě tyto „tradiční“ příchutě z důvodu, aby bylo možné je porovnat nejen s benchmarky, ale i s původními čaji AQ. (Některé příchutě původních čajů AQ nebylo již možné zakoupit.) Obrázek 23: Ukázka senzorického testování jahodového čaje


96

V příloze 3 jsou shrnuty výsledky celého testování. Klasický černý čaj AQ se svoji chutí velmi podobá původnímu. Není mezi nimi téměř žádný rozdíl, pouze ve vůni. Původní čaj má aroma jako klasický černý čaj, kdežto nový nevoní vůbec. Chuťově se svému benchmarku nevyrovná. Ten má unikátní nasládlou chuť. Když se zaměříme na Earl Grey, respondenti komentovali jeho chuť jako nevýraznou. Prý chutná podobně jako klasický černý čaj a není z něho příliš cítit bergamot. Je ovšem o něco lepší než původní varianta. Inovovaný zelený čaj se svému benchmarku vyrovná. Jeho chuť je sice o něco hořčí, ale to k zelenému čaji podle respondentů patří. Jedinou jeho chybou je, že téměř nevoní. Má také mnohonásobně lepší chuť než původní. Ještě lépe na tom je zelený čas s citronem, který získal lepší hodnocení než jeho benchmark – samé jedničky. Do jeho jemné chuti se promítá i nasládlost. Citronová příchuť je ryze přírodní, na rozdíl od původního čaje. Ten podle respondentů není vůbec dobrý. Dostal nejhorší možnou známku. Jahodový čaj chutná opravdu po jahodách, je trochu nasládlý a není kyselý. Naopak chuť benchmarku je příliš intenzivní a kyselá. Původní čaj AQ není vůbec cítit po jahodách, spíše po ibišku. Jeho chuť je vyčpělá. Nový čaj AQ s příchutí lesní směsi dostal lepší hodnocení než původní čaj, ovšem benchmarku se nevyrovnal. Benchmark chutná přírodně, kdežto nový čaj je příliš mdlý a chuť lesního ovoce v něm není tolik poznat. Mátový čaj je velmi jemné medové chuti. Ta ovšem tolik nepřipomíná mátu jako u původní varianty a u benchmarku. Jeho vůně je příjemnější než vůně původního čaje. Nový mátový čaj však nezískal až tak dobrou známku. Podle respondentů je stejně dobrý jako původní a horší než benchmark. Šípkový čaj AQ si naopak vedl velmi dobře. Byl hodnocen jako nejlepší. Jeho chuť je jemná, trochu nasládlá, což ho velmi odlišuje od původní varianty i od benchmarku. Ty jsou příliš trpké. Všechny nové testované příchutě získaly lepší nebo alespoň stejné celkové hodnocení než původní čaje. Některé se ovšem podle získané známky svým benchmarkům nevyrovnaly. To, že nejsou úplně totožné s příchutěmi svých benchmarků, není na škodu. Některé inovované varianty jsou totiž svoji chutí unikátní. Respondenti hodnotili inovaci celkově jako povedenou. Čaje AQ se podle nich nyní chuťově velmi podobají „značkovým“ produktům. Co se týká hodnocení obalu, bylo shledáno, že nový obal je u všech variant estetičtější než původní. Vypadá jako obal „značkového“ produktu. Někteří respondenti ale uvedli, že zejména 97

u bylinných čajů je obal dosti mdlý. Je sice povedenější než původní obal, ale na druhou stranu působí nevýrazně. Negativně byla také komentována čitelnost příchutě z obalu. Název příchutě je napsán příliš malým písmem a obrázek příchutě je taktéž malý. Z dálky je tedy složité určit, o jakou příchuť se jedná. Hodnocení inovace na základě prodejů produktové řady Cílem této části práce je zjistit, zda s sebou inovace přinesla i vyšší prodeje, a byla tedy úspěšná. V průběhu zpracovávání této diplomové práce vyvstala určitá omezení této analýzy, s kterými jsem zprvu nepočítala. Podle plánu společnosti Ahold měly být inovované čaje AQ uvedeny na trh na začátku září 2013. Aby ovšem tato zásadní část v práci nechyběla, budou analyzovány alespoň prodeje za prvních 30 dnů, co jsou na trhu. Prodeje jsou opět získány z interních dat společnosti Ahold, a proto zde budou představeny pouze v grafech bez konkrétních hodnot. Nejprve se zaměříme na srovnání prodejů nové a původní řady. Porovnáme, jaká byla jejich prodaná množství v době, kdy byly obě řady prvních 30 dní na trhu. Pro připomenutí, původní čaje Albert Quality byly uvedeny 2. března 2009 a nové 8. listopadu 2013. V následujícím grafu 15 jsou zaznamenány denní objemy prodejů. Jak je z grafu vidět, nové čaje AQ Tento fakt by mohl být připisován odlišnému měsíci, ve kterém byly uvedeny do prodeje. Není to ovšem zcela pádný důvod, poněvadž březen i listopad jsou relativně silné měsíce pro prodej čajů, jak ukazuje graf sezonnosti čaje (viz graf 3, kapitola 4.1). Graf 15: Prodané množství původních a nových čajů AQ v prvních 30 dnech po jejich uvedení na trh


Zdroj: interní data společnosti Ahold, 2013.

98

Prodané množství inovovaných čajů AQ mohlo také být . Tuto domněnku lze však vyvrátit, pokud se podíváme na to, jaký měly nové čaje AQ podíl na celkovém prodaném množství čajů v řetězci Ahold. Z grafu 16 vyplývá,


Do analýzy jsem záměrně zahrnula i další období, aby bylo možné původní a novou řadu porovnat ve stejných periodách, a předešlo se tak vlivu sezonnosti.

Graf 16: Podíl čajů AQ a jejich benchmarků na objemu prodejů celé kategorie

.

Tato část práce je utajena



99

Graf 17: Objem prodeje čajů AQ a jejich benchmarků ve vybraných periodách



Shrnutí Z analýzy prodejů vyplývá, že se inovované čaje Albert Quality za první měsíc od svého uvedení na trh Tato část práce je utajena.

Tato analýza tak ověřila druhou hypotézu – klasické metody inovace nevedou ke zlepšení postavení značky na trhu, nýbrž maximálně k udržení stávajícího postavení. Je zřejmé, že z prodejů za prvních 30 dnů nelze vyvozovat závěry o úspěšnosti inovace. Zdá se ale velmi pravděpodobné, že se prodeje v následujícím roce zvýší, stejně jako tomu bylo u původní produktové řady. Důvodem pro zvýšení prodejů by mohla být lepší chuť nových čajů. Až zákazníci zjistí, že jsou čaje opravu dobré, budou je kupovat častěji. To se ovšem nestane ze dne na den. protože si mohli zákazníci k čajům AQ vybudovat předsudky. Nyní se mohou domnívat, že se změnil pouze obal a chuť zůstala stejná. Jelikož je ale chuť inovovaných čajů AQ lepší než původních a v mnohých případech se vyrovná svému benchmarku, bylo by nejlepší je propagovat formou ochutnávek a rozdáváním vzorků. Pak by se spotřebitelé dozvěděli, že nové čaje chutnají mnohem lépe než původní. by mohl být jejich nevýrazný obal, který byl takto hodnocen respondenty při senzorickém testování. Je tedy možné, že si tohoto produktu zákazníci při výběru čaje v prodejně jednoduše nevšimnou. Jak má zákazník vyzkoušet nový produkt, když ho v polici přehlédne v záplavě ostatních produktů? Výraznost obalu se tak stává u nového produktu na trhu velmi důležitým prvkem. 100

Závěr Tato diplomová práce se věnovala klasické inovaci. Byla prezentována na příkladu produktové řady privátní značky, kterou byly čaje Albert Quality. Hlavním cílem bylo posoudit úspěšnost inovace a ověřit stanovené hypotézy. Práce byla rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část posloužila k uvedení do problematiky a k pochopení některých pojmů použitých v části praktické. V té jsem nejdříve vymezila kategorii čaje v České republice. Jedná se o relativně silnou kategorii v rámci trhu rychloobrátkového zboží. Její hodnota i objem prodeje až do roku 2010 vykazovaly velký růst, ovšem pak nastal zlom způsobený ekonomickou krizí a tato kategorie začala celkově stagnovat. Dodavatelé se snažili přežít na trhu inovováním svých produktů a uváděli do prodeje mnoho nových variant příchutí. Privátní značky čajů v tomto ohledu zaostávaly, a ztrácely tak své postavení. Z vlastního dotazníkového šetření spotřebitelského vnímání trhu čajů vyplynulo, že nyní privátní značky kupuje jedna pětina respondentů. Nejvíce nakupovaných čajů privátních značek bylo z produkce řetězce Tesco, který nabízí nejširší výběr. Vlastní značky čaje společnosti Ahold jsou ale také u dotazovaných oblíbené. Umístily se na třetím místě. Respondenti se při výběru čaje privátní značky nejvíce zajímají o poměr kvality a ceny. Po všeobecném vymezení trhu čaje jsem se zabývala obchodním řetězcem Ahold, který je distributorem zkoumaných čajů Albert Quality. Privátní značky jsou jednou z jeho nosných aktivit a nabízí zákazníkům výběr z velmi širokého spektra vlastních unikátních produktů. Jejich prostřednictvím se tento obchodní řetězec odlišuje od konkurence a zvyšuje svůj obrat. Aby uspokojil všechny skupinu svých zákazníků, nabízí čtyři řady vlastních značek od diskontních až po prémiové. Všechny tyto čtyři privátní značky jsou zastoupeny i v kategorii čaje. V porovnání s celkovým podílem privátních značek v řetězci Ahold je jejich podíl v této kategorii nižší. V další části diplomové práce jsem se již zabývala detailní analýzou původní produktové řady čajů Albert Quality. Identifikovala jsem tak důvody, proč a jak bylo třeba čaje Albert Quality inovovat. Hlavním argumentem pro inovaci se ukázaly být jejich nízké a klesající prodeje. Příčinou nízkých prodejů byla celková neatraktivita této produktové řady vyráběné v Polsku. Zaostávala za značkovými produkty jak v nabídce příchutí, které nabízely pouze konzervativní varianty, tak atraktivitou obalu, který působil příliš nevýrazně a levně. K nízkým prodejům 101

přispívala také její mizivá propagace. Ani kvalita nebyla její silnou stránkou. Pokud respondenti mého dotazníkového šetření vyzkoušeli produkt z této řady, už si ho většinou znovu nekoupili. V poslední části práce byla představena a vyhodnocena inovace. Podle analýzy čajového trhu byly zadány návrhy na nové příchutě. Ke každé variantě byl zvolen benchmark, jemuž by se měla daná varianta co nejvíce podobat – chutí, kvalitou i obalem. Jednalo se o produkt zavedené a prosperující značky. Čaje byly poté testovány, zda se všemi vlastnostmi přibližují svému vzoru. Právě zde došlo k potvrzení první hypotézy – inovace produktu privátní značky spočívá v pouhém napodobení produktu zavedené značky. Inovovaná produktová řada nyní čítá více položek než řada původní. Některé konzervativní příchutě byly odstraněny a nahrazeny atraktivnějšími. Novým dodavatelem se stala německá firma, která je známá výrobou čajů Milford. Velmi se tedy zlepšila kvalita a chuť nových čajů Albert Quality. Design obalu nyní připomíná obal „značkového“ produktu. Jediné, co by se dalo obalu vytknout, jsou jeho nevýrazné barvy a špatná čitelnost příchutě. Ty zhoršily jeho viditelnosti v regále. Cena produktové řady je o něco vyšší, než byla u původní, ale stále nepřesahuje cenu ostatních konkurenčních značkových čajů. Na rozdíl od původních čajů, se u těchto alespoň trochu dbalo na jejich propagaci. Nicméně ochutnávky realizovány nebyly. Prostřednictvím vlastního senzorického testování pak bylo dokázáno, že jsou nové čaje AQ celkově lepší, než byly ty původní. V tomto testu byly inovované čaje porovnávány i se svým vzorem. Některé svůj vzor předčily a jiné se mu nevyrovnaly. Pouze obal nových čajů byl účastníky testování hodnocen negativně z hlediska jeho nevýraznosti a špatně čitelné příchutě. Dále byla úspěšnost inovace posouzena na základě prodejů nové řady. S ohledem na skutečnost, že čaje Albert Quality byly nakonec uvedeny do prodeje se zpožděním, byly pro vyhodnocení použity prodeje pouze za první měsíc od uvedení na trh. Inovované čaje AQ se v prvních 30 dnech prodávaly méně, než tomu bylo dříve. I jejich podíl na celkových prodejích je nižší v porovnání s podílem, který měly původní čaje po prvním měsíci od zařazení do prodeje. Jelikož se prodeje nové produktové řady nezvýšily, nýbrž poklesly, byla potvrzena druhá hypotéza – klasické metody inovace nevedou ke zlepšení postavení značky/výrobku na trhu, nýbrž maximálně k udržení stávajícího postavení. Důvodem nízkých prodejů mohly být předsudky spotřebitelů o čajích AQ, založené na předchozí zkušenosti s původními variantami. Nyní se zákazníci mohou domnívat, že se 102

změnil pouze jejich obal a chuť zůstala stejná. Nebo je naopak možné, že po půl roce stahování původních čajů AQ z trhu, se zákazníkům vytratily z mysli. Taktéž by nízké prodeje mohly být připisovány jejich špatné viditelnosti v regále. Zda se nová produktová řada čajů Albert Quality stane úspěšnější než řada původní, uvidíme v delším časovém období. Z analýzy prodejů za prvních 30 dnů od uvedení na trh nelze vyvozovat žádné konečné závěry. Dalo by se ale předpokládat, že se prodeje zvýší. Důvodem tohoto předpokladu je fakt, že původním čajům AQ se prodeje i tržní podíl po roce zvýšily. Navíc chuť nových čajů je lepší, a proto je pravděpodobné, že loajalita zákazníků po prvním vyzkoušení nového produktu bude vyšší než u původních čajů. Spotřebitelům se ovšem čaje musí důkladně představit. Nejlepší formou propagace by mohly být ochutnávky a rozdávání vzorků. Pouze tak zákazníci poznají, že jsou čaje opravdu chutné.

103

Seznam literatury Knižní zdroje: 1. BÁRTA, V., PATÍK, L., a POSTLER, M. Retail marketing. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-207-9. 2. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-2470447-1. 3. CHAN KIM, W. a MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management press, 2005. ISBN 80-7261-128-3. 4. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. 5. KARLÍČEK, M. a KRÁL, P. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2. 6. KARLÍČEK, M. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-2474208-3. 7. KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Principles of marketing. 14. vyd. Boston: Pearson, 2011. ISBN 978-0-13-216712-3. 8. KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 9. KOTLER, P. a TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0921-X. 10. KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. 11. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1678-X. 12. PRŮŠA, P. Branding potravinářských výrobků na trhu České republiky. Praha, 2009. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 13. PŘÍBOVÁ, M., HINDLS, R., a MYNÁŘOVÁ, L. Strategické řízení značky: Brand management. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2000. ISBN 80-86119-27-0.

104

Elektronické zdroje: 14. 2012 at glance. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/About-us/Company-profile.htm. 15. CET 21 SPOL. Nebezpečná potravina: Tento zelený čaj z Alberta je plný pesticidů [online]. 29. 4. 2013 [cit. 2013-10-21]. Dostupné z: http://tn.nova.cz/zpravy/na-vasistrane/tohle-se-prodava-v-pisku-tento-zeleny-caj-z-alberta-je-plny-pesticidu.html. 16. Co vy a čaje? ZELENKOVÁ, Darina. Vyplňto.cz [online]. Praha, 2013 [cit. 2013-10-02]. Dostupné z: http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/nakupni-a-spotrebni-chovani/. 17. Brands. OTG [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://en.otg.de/brands. 18. Fact Sheet. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/About-us/Company-profile.htm. 19. Historie. OTG [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/onas/o-spolecnosti/historie/. 20. Naše hodnoty: Strategie společnosti. OTG [online]. c 2013 [cit. 2013-08-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/o-nas/o-spolecnosti/nase-hodnoty/. 21. Our business model. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/Our-strategy/Our-business-model.htm. 22. Our history. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/About-us/Our-history.htm. 23. Our vision and values. Ahold [online]. Ahold Presss Office, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: https://www.ahold.com/Ahold.htm#!/Our-strategy/Our-vision-andvalues.htm. 24. Shoppers across Europe are buying more private label. PLMA. Private Label Today [online]. 2013 [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http://www.plmainternational.com/en/private_label13_en.htm. 25. Tea in the Czech Republic: Category Briefing. Euromonitor International [online]. 2013 [cit. 2013-09-22]. Dostupné z: http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.vse.cz/Portal/Pages/Search/SearchResultsLi st.aspx. 26. V čem spočívá kvalita označených potravin. Vím, co jím [online]. 2012 [cit. 2013-08-30]. Dostupné z: http://www.vimcojim.cz/cs/spotrebitel/vim-co-jim/o-nas/V-cem-spocivakvalita-oznacenych%20potravin__s660x7428.html. 27. Značková strategie v mezinárodním marketingu. Praha, 2009. PICHLER, P. Dostupné z: http://www.vse.cz/vskp/28007_znackova_strategie_v%C2%A0mezinarodnim_marketing u. Disertační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 105

Interní zdroje: 28. Interní data výzkumné agentury ACNielsen. 29. Interní data z marketingového informačního systému společnosti Ahold. 30. Interní materiály tendrovacího procesu ve společnosti Ahold. 31. Interní materiály týkající se inovace produktové řady čajů AQ.

106

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník................................................................................................................. 108 Příloha 2: Senzorické hodnocení vzorků čajů AQ ................................................................. 112 Příloha 3: Výsledky vlastního senzorického testování nových čajů AQ ............................... 113

107

Přílohy Příloha 1: Dotazník

Vážení respondenti, chtěla bych vás poprosit o vyplnění krátkého dotazníku, jehož výsledky využiji při zpracování své diplomové práce. Dotazník se zabývá nákupním a spotřebním chováním na trhu čajů. Je anonymní a je určen každému. Obsahuje max. 17 otázek. 1. Pijete čaj? a) Ano b) Ne, ale členové mé rodiny ano c) Ne, čaje v rodině nepijeme - následuje otázka 17 2. Jaké druhy čajů preferujete? a) Černé b) Ovocné c) Zelené d) Bylinkové e) Je mi to jedno f) Vlastní odpověď: 3. Jakou roli při rozhodování o nákupu čaje hraje: (U každé podotázky prosím zvolte odpověď na dané škále) Cena:

nezastupitelnou

významnou

nevýraznou

zanedbatelnou

žádnou

Kvalita:

nezastupitelnou

významnou

nevýraznou

zanedbatelnou

žádnou

Obal:

nezastupitelnou

významnou

nevýraznou

zanedbatelnou

žádnou

Značka: nezastupitelnou

významnou

nevýraznou

zanedbatelnou

žádnou

108

4. Které značky čajů kupujete nejčastěji? (Můžete zakřížkovat více odpovědí.) a) Ahmad j) Pickwick b) Dilmah k) Saga c) Jemča l) Teekanne d) Leros m) Twinings e) Lipton n) Zlatý šálek f) London o) Vlastní značky maloobchodů g) Loyd p) Kupuji sypaný čaj ve specializovaných h) Milford prodejnách i) Millenium q) Vlastní odpověď:

5. Nakupujete čaje maloobchodních značek? (např. Albert Quality, Billa, K-Classic, Tesco, Spar) a) Ano – následuje otázka 8 b) Ne – následuje otázka 6 a 7 6. Proč nenakupujete čaje maloobchodních značek? a) Neznám je b) Nezaujaly mne obalem c) Příliš vysoká cena d) Příliš nízká cena e) Myslím, že mají nízkou kvalitu. f) Nevěřím maloobchodním značkám. g) Vlastní odpověď: 7. Znáte čaje Albert Quality? a) Ano – následuje otázka 10 b) Ne – následuje otázka 17 8. Jakou maloobchodní značku čaje nakupujete nejčastěji? a) Albert (Euro Shopper, Albert Quality, Albert Excellent, Albert Bio) – následuje otázka 10 b) Billa (Clever, Billa, Naše Bio) c) Globus (Nejnižší cena, Globus) d) Interspar (S-Budget, Spar, Spar Vital) e) Kaufland (K-Classic) f) Tesco (Tesco Value, Standard, Finest, Healthy living, Organic) g) jiné maloobchodní značky 9. Znáte čaje Albert Quality? a) Ano – následuje otázka 10 b) Ne – následuje otázka 17 10. Koupil/a jste si někdy čaj Albert Quality? (jakoukoli příchuť) c) Ano – následuje otázka 12 d) Ne – následuje otázka 11

109

11. Proč jste si nekoupil/a čaj Albert Quality? (Dále následuje otázka 17.) a) Nenakupuji čaje vůbec b) Nezaujal mě obalem c) Příliš vysoká cena d) Příliš nízká cena e) Myslím, že má nízkou kvalitu f) Nevěřím značce AQ g) Vlastní odpověď: 12. Kdy naposledy jste si koupil/a čaj Albert Quality? (jakoukoli příchuť) a) Před týdnem b) Před měsícem c) Letos d) Nepamatuji se 13. Co vás vedlo k nákupu čaje Albert Quality? a) Doporučení b) Nízká cena c) Dobrá kvalita d) Předchozí zkušenost e) Pěkný obal f) Vlastní odpověď: 14. Jaké druhy čaje Albert Quality jste si koupil/a? a) Černý (Černý, Earl Grey) b) Ovocný (Ovocná směs, Jahoda, Pomeranč, Višeň) c) Zelený (Zelený, Zelený s citrónem) d) Bylinkový (Heřmánek, Máta, Šípek) 15. Jak vám čaj Albert Quality chutnal? (1 = výborný, 5=odporný) 1–2–3–4–5 16. Jak se vám líbil obal (krabička) čaje Albert Quality? (1 = velmi pěkný, 5=vůbec se mi nelíbil) 1–2–3–4–5 17. Jste muž nebo žena? a) Žena b) Muž

110

18. Kolik vám je let? a) 15–29 b) 30–44 c) 45–60 d) 60 + 19. Jaký je váš hrubý měsíční příjem? (nepovinná otázka) a) bez příjmu b) 5 000 – 15 000 Kč c) 16 000 – 25 000 Kč d) 26 000 – 35 000 Kč e) 36 000 – 50 000 Kč f) 50 000 Kč +

111

Příloha 2: Senzorické hodnocení vzorků čajů AQ Benchmark/vzorek čaje AQ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

AQ Černý čaj

Vůně

Chuť

2,1

2,3

2,1

2

2,6

1,9

AQ Earl Grey

2

2

1,6

1,7

2,1

1,6

2,4

1,9

AQ Zelený čaj

2,3

2,7

AQ Zelený čaj s citronem

1,6 2,4 1,6

1,9 2,1 1,4

AQ Zelený jasmínový čaj

2,7

1,9

2

2,3

1,7

1,9

1,9

1,9

2,3

1,9

2

2,1

2,1

3,9

2,1

2,1

2,1

2,9

2,6

2,9

2,3

1,6

AQ Černý čaj s citronem

AQ Mátový čaj AQ Heřmánkový čaj AQ Šípkový čaj AQ Jahodový čaj AQ Lesní směs

1,9

3

2,1

1,6

1,9

2

2

1,9

2,7

2,6

3,1

2,1

3

2,7

1,6

1,9

2,4

2

3,3

3,2

3,3

3

AQ Čaj Pomeranč se zázvorem

1,7

1,5

AQ Čaj Ostružina - malina

2,7 2,2

2,5 2

AQ Čaj Brusinka - malina AQ Švestka s vanilkou AQ Třešeň

15 AQ Pomerančový čaj 16 AQ Čaj Jahoda - malina 17 18

112

Komentáře k čaji AQ Je příliš hořký. Velmi výrazná chuť, ale je příliš světlý. Jemný, má lepší chuť než Teekanne. Slabá chuť jako sláma. Benchmark má lepší vůni i chuť. Je příliš kalný a nevoní po jasmínu. Velmi výrazný, až štiplavý. Slabší chuť než Jemča. Příliš trpký. Má umělou barvu a méně výraznou chuť než Teekanne. Kyselejší. Přírodní a intenzivní chuť. Téměř totožná chuť. Velmi kyselý. Umělá chuť. Není cítit chuť malin. Výborná chuť. Ani jeden nemá výraznou chuť.

Příloha 3: Výsledky vlastního senzorického testování nových čajů AQ Kritérium Příchuť Původní příchuť Inovovaná příchuť hodnocení

Máta

Šípek

Zelený

Jahoda

Lesní směs

Earl Grey

Zelený s citronem

Černý

Benchmark inovované příchutě

barva

světlá

střed

nejlepší

vůně

žádná

nejvíce aromatický

chuť

mdlá, zředěná, umělá

známka

5

trochu voní, příjemná nechutná po mátě, ale po medu 5,1

barva

všechny stejná barva



vůně

přírodní

jemná, bez kyselého ocasu

kyselá

chuť

trpká

nejjemnější, nasládlá, nejlepší

kyselá, velmi intenzivní

známka

6

2,3

4

barva

světlá

světlá

nejsytější

vůně

voní po seně

jemná

chuť

trpká, palčivá,

známka

8,3

nevoní jako kvalitní zelený čaj, na konci hořký 4

barva

pěkná

příliš světlá

hodně tmavá

vůně

vyčpělá

opravdová vůně jahod, sladká

intenzivní, trochu kyselá

chuť

jako ibišek

po jahodě, nejlepší

kyselá

známka

8,7

1,7

6,7

barva



vůně

mdlá, jako ibišek

sladká, jemná

chuť

zředěná

mdlá, kyselá

všechny stejná barva jako maliny a ostružiny, příjemná nejlepší, opravdu přírodní

známka

9,3

6

4

barva




vůně

žádná

po citronu

bergamot je cítit pouze trochu

nejintenzivnější

známka

klasická pro černý čaj jako klasický černý čaj 9

6

1,3

barva

tmavá

světlá

střední

vůně

jako instantní

příjemná, jemná, sladší

příjemná, ale nový má lepší

chuť

umělá, není dobrý

jemná, nasládlá

dobrá, ale nový je lepší

známka

10

1

1,7

barva




vůně

standardní

žádná

nasládlá

chuť

normální

stejná jako původní

unikátní nasládlá chuť

známka

3,6

3,3

1,3

chuť

113

nejintenzivnější, hořký 2,3

velmi jemná chuť, není palčivý 3,3

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Recommend Documents