Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2009
Hana Koucká
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Diplomová práce
Podnikatelský plán
Vypracovala: Hana Koucká Vedoucí diplomové práce: Ing. Josef Krause, Ph.D. 2
Prohlášení Prohlašují, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 14. 12. 2009
Podpis
3
Poděkování Úvodem své práce bych chtěla poděkovat Ing. Josefu Krausemu, Ph.D. za cenné rady a připomínky, které mi pomohly při tvorbě této práce.
4
OBSAH ÚVOD............................................................................................................................................................. 7 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................................... 9 1
2
3
Podnikání v ČR ................................................................................................................................... 9 1.1
Definice pojmů .......................................................................................................................... 9
1.2
Vlastnosti podnikatele............................................................................................................... 9
1.3
Motivy podnikání .................................................................................................................... 10
1.4
Právní formy podnikání v ČR ................................................................................................... 11
Podnikatelský plán .......................................................................................................................... 14 2.1
Definice podnikatelského plánu .............................................................................................. 14
2.2
Uživatelé podnikatelského plánu ............................................................................................ 15
2.3
Zásady tvorby úspěšného podnikatelského plánu .................................................................. 15
2.4
Struktura podnikatelského plánu ............................................................................................ 16
2.4.1
Titulní list ......................................................................................................................... 16
2.4.2
Obsah .............................................................................................................................. 16
2.4.3
Shrnutí ............................................................................................................................. 17
2.4.4
Všeobecný popis organizace ........................................................................................... 17
2.4.5
Klíčové osobnosti a organizace ....................................................................................... 17
2.4.6
Popis podnikatelského záměru ....................................................................................... 18
2.4.7
Analýza okolí podniku ..................................................................................................... 18
2.4.7.1
PEST analýza ................................................................................................................ 19
2.4.7.2
Porterova analýza 5 sil ................................................................................................ 20
2.4.8
Analýza trhu a prognóza obratu...................................................................................... 23
2.4.9
Odbyt ............................................................................................................................... 24
2.4.10
Finanční plán ................................................................................................................... 24
2.4.11
Analýza rizik..................................................................................................................... 25
2.4.12
Příloha ............................................................................................................................. 26
Cestovní ruch................................................................................................................................... 27 3.1
Historie a vývoj ........................................................................................................................ 27
3.2
Specifické rysy cestovního ruchu ............................................................................................ 28
3.3
Základní služby cestovního ruchu ........................................................................................... 28
3.4
Postup při zakládání cestovní kanceláře ................................................................................. 29
3.5
Terminologie dle zákona ......................................................................................................... 32 5
PRAKTICKÁ ČÁST ......................................................................................................................................... 36 4
Podnikatelský plán .......................................................................................................................... 36 4.1
Titulní list ................................................................................................................................. 37
4.2
Shrnutí ..................................................................................................................................... 38
4.3
Všeobecný popis organizace ................................................................................................... 39
4.4
Klíčové osobnosti organizace .................................................................................................. 40
4.5
Popis podnikatelského záměru ............................................................................................... 41
4.5.1
Podnikatelský záměr ....................................................................................................... 41
4.5.2
Podnikatelská strategie ................................................................................................... 42
4.5.3
Ukázka zájezdu ................................................................................................................ 42
4.6
Analýza okolí podniku ............................................................................................................. 46
4.6.1
PEST analýza .................................................................................................................... 46
4.6.2
Porterova analýza 5 sil .................................................................................................... 49
4.7
Analýza trhu ............................................................................................................................ 51
4.7.1
Analýza konkurence ........................................................................................................ 52
4.7.2
Analýza cílového segmentu............................................................................................. 54
4.7.3
Trendy v cestovním ruchu ............................................................................................... 56
4.8
Odbyt ....................................................................................................................................... 58
4.8.1
Strategie odbytu.............................................................................................................. 58
4.8.2
Cenová strategie ............................................................................................................. 58
4.8.3
Organizace odbytu .......................................................................................................... 58
4.8.4
Podpora prodeje ............................................................................................................. 58
4.9
Finanční plán ........................................................................................................................... 60
4.9.1
Zakladatelský rozpočet a vklady společníků ................................................................... 60
4.9.2
Výhled hospodaření společnosti ..................................................................................... 61
4.9.3
Analýza bodu zvratu ........................................................................................................ 65
4.10
Analýza rizik............................................................................................................................. 66
4.10.1
SWOT analýza .................................................................................................................. 66
4.10.2
Hodnocení rizik................................................................................................................ 67
4.11
Vize do budoucna .................................................................................................................... 68
Závěr............................................................................................................................................................ 69 LITERATURA................................................................................................................................................. 71
6
ÚVOD Velmi důležitou součástí úspěšného podnikání je umět dobře plánovat. Z toho důvodu se doporučuje začínajícím podnikatelům vypracovat podnikatelský plán. Při sepisování tohoto plánu si podnikatel uvědomí, co a kdy bude přesně při zakládání podniku potřeba udělat, jaká je finanční náročnost daného projektu a uvědomí si případná budoucí rizika. Podnikatelský plán neslouží pouze samotnému podnikateli, ale je potřebný i při hledání vhodného investora. Podnikatelský plán má význam pro začínající podnikatele, při zakládaní nového podniku, nebo při rozšiřování podnikatelské činnosti. Většina začínajících podnikatelů sestavuje podnikatelský plán za účelem získání finanční prostředků. Z plánu totiž vyplývá v jaké fázi se podnik nebo záměr nachází a jaká je jeho finanční náročnost. Podnikatelský plán má ale velký význam i pro samotného podnikatele. Slouží jako nástroj plánování a kontroly. Založení vlastního podniku je pro mnoho lidí splněním jejich snu. Vlastním podnikem tak mohou skloubit své zájmy a koníčky s prací. Přesně takový sen mám i já a proto jsem si jako téma diplomové práce vybrala vypracování podnikatelského plánu, díky kterému bych se ráda střízlivějším okem podívala na reálnost takového projektu v budoucnosti. Jelikož je mojí největší zálibou cestování a ráda bych v budoucnu měla vlastní cestovní kancelář, rozhodla jsem se vypracovat podnikatelský plán pro zaležení cestovní kanceláře nabízející zahraniční poznávací zájezdy. Cestovní ruch v České republice zaznamenal velký rozmach po roce 1989. V současné době je to jedno z nejrychleji se rozvíjejících odvětví ve světové ekonomice (vedle automobilismu a chemického průmyslu). Podle dosavadních statistik věnují lidé cestování až čtvrtinu svého volného času a na cestovní ruch vydávají kolem 11 % svých celkových příjmů. V České republice činil podíl cestovního ruchu na celkové zaměstnanosti v národním hospodářství 4,7 %. Češi na svých cestách do zahraničí vydali celkem 80,6 mld. Kč. Hrubý domácí produkt cestovního ruchu v roce 2007 činil 101,783 mld. Kč, což představuje 2,9 % podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky. Všechny tyto údaje jsou za rok 2007.
Cíl práce Cílem mé diplomové práce je příprava podnikatelského plánu pro nově vznikající cestovní kancelář, zabývající se výjezdovým cestovním ruchem. Dalším cílem této práce je na základě vytvořeného podnikatelského plánu si ujasnit, zda by založení cestovní kanceláře bylo v budoucnu realizovatelné, zda by byl tento záměr životaschopný a jaká by byla jeho finanční náročnost.
7
Informace potřebné pro zpracování diplomové práce budu čerpat z odborné literatury, odborných časopisů a internetových stránek zabývajících se danou problematikou. V teoretické části si nejprve nadefinuji základní pojmy. Poté se zamyslím nad profilem podnikatele a nad motivy, které vedou lidi k podnikání. V této části také uvedu možné právní formy podnikání v ČR. V další části se podívám na samotný podnikatelský plán, na to, kdo jsou jeho uživatelé a jakou strukturu by měl podnikatelský plán mít. Další kapitola teoretické části bude věnována problematice cestovních kanceláří. V krátkosti uvedu historický vývoj cestovních kanceláří, a dále se zaměřím na vymezení cestovních kanceláří zákonem. V praktické části se budu zabývat vypracováním podnikatelského plánu pro nově vznikající cestovní kancelář orientující se na výjezdový cestovní ruch. Vypracovaný podnikatelský plán by měl sloužit jako součást žádosti o koncesní listinu na Ministerstvu pro místní rozvoj a také jako podklad žádosti o získání potřebného kapitálu.
8
TEORETICKÁ ČÁST 1 Podnikání v ČR 1.1 Definice pojmů Podnikatel Podnikatelem je podle obchodního zákoníku §2 odst. 2: a) osoba zapsaná v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, d) osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Podnikání Podle obchodního zákoníku se podnikáním rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podnik Podnikem se podle obchodního zákoníku rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.
1.2 Vlastnosti podnikatele V této kapitole bych se chtěla podívat na to, zda musí mít podnikatel nějaké zvláštní vlastnosti nebo zda může být podnikatelem úplně každý. Ve většině dostupných zdrojů je uvedeno, že základním předpokladem budoucího úspěchu podnikatele by měl být dobrý a životaschopný podnikatelský záměr. Možností podnikání je velmi mnoho, důležité je na nějakou vhodnou přijít. Samotný podnikatelský záměr ale určitě nestačí. Podnikatel musí být schopný tento svůj plán prosadit, k čemuž bude zapotřebí jistých dispozic a osobních vlastností. Dispozice můžeme označit jako know- how daného člověka a můžeme je rozčlenit na schopnosti, vědomosti a dovednosti. •
Schopnosti bývají vrozené a jedná se zejména o organizační schopnosti, inteligenci, schopnost jednat s lidmi a podobně.
•
Vědomosti jsou odborné znalosti, které člověk získal v průběhu života.
•
Dovednosti představují schopnost člověka používat své vědomosti v praxi. 9
Co se týče osobních vlastností, tak existuje mnoho názorů na to, jaké přesné vlastnosti by podnikatel měl mít. Například: podnikatel, je člověk, který je nositelem a tvůrcem inovací, změn, velmi silně motivovaný k využívání podnikového lidského i technického potenciálu. Podstatným rysem jeho osobnosti je tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, využívat příležitosti nebo je dokonce vytvářet1. V jiných zdrojích lze najít přesně vymezené vlastnosti, např. podnikatel by měl být důvěryhodný, čestný, samostatný, zodpovědný, svědomitý, vytrvalý, nápaditý apod. Jiné zdroje uvádějí, že podnikatel by měl být aktivní, dostatečně motivovaný, umět rozhodovat, umět získávat a využívat informace. Podle mého názoru musí být podnikatel určitě samostatný, protože se bude muset spolehnout převážně pouze na sebe (pokud nebude mít společníka). Určitě musí být dostatečně motivovaný, aby byl schopný zvládnout všechna počáteční úskalí s podnikáním spojená. Musí mít oporu rodiny a přátel, jelikož podnikání zabere mnohem více času, nežli běžná práce a to hlavně v počátcích. Dále by měl být podle mého názoru předvídavý, aby dokázal včas odhalit možné hrozby a příležitosti a měl byt umět získávat potřebné informace a vhodně je i využívat. V neposlední řadě by měl umět plánovat, rozhodovat se a správně komunikovat s lidmi.
1.3 Motivy podnikání Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Snaha podnikatele směřuje ke zhodnocení kapitálu, který byl do podnikání vložen a to především kapitálu vlastního. Výrazem zhodnocení kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst i jinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu.2 Jako další motivy podnikání lze uvést seberealizace, kdy člověk potřebuje dokázat něco jak sám sobě tak i okolí. Dále pracovní a finanční nezávislost. Podnikatel je pánem svého času, i když celkového volného času má určitě méně než zaměstnanec. Dalším motivem může být splnění svého snu, možnost spojení svých zálib s prací. V současné době je také velkým motivem vliv rodiny, pokud dítě vyrůstá v rodině, kde oba rodiče podnikají, bude i ono v budoucnu spíše uvažovat o podnikání jako způsobu obživy. Jako méně významné, ale přesto existující důvody k založení vlastního podniku lze uvést nespokojenost v současném zaměstnání, nebo ztráta zaměstnání. Někdo podniká pouze proto, že se snaží využít příležitosti, která se mu se naskytla. Pro jiného je zas podnikání velkou výzvou, kterou chce dokázat splnit.
1 2
Synek, M. a kol: Podniková ekonomika Synek, M. a kol: Podniková ekonomika
10
1.4
Právní formy podnikání v ČR3 Před samotným začátkem podnikání musí každý potenciální podnikatel zvolit správnou formu
podnikání. Každá právní forma podnikání má své výhody a nevýhody. Proto si musí podnikatel rozmyslet, která z právních forem je pro jeho podnikání ta nejlepší. Při výběru záleží také na oboru činnosti, na představách podnikatele o jeho podnikání a o očekávané budoucnosti firmy. Kritéria volby Při volbě právní formy podnikání se standardně doporučuje zvážit především následující kritéria: a) způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko), b) oprávnění k řízení, c) počet zakladatelů, d) nároky na počáteční kapitál, e) náročnost založení podniku a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním podniku, f) účast na zisku (ztrátě), g) finanční možnosti, zvláště přístup k cizím zdrojům, h) daňové zatížení, i)
zveřejňovací povinnost.
Základními právními formami podnikání jsou podniky jednotlivce, živnosti nebo obchodní společnosti, které se rozdělují na osobní obchodní společnosti a společnosti kapitálové.4 Podnikání fyzických osob V České republice se jedná o nejčastější formu podnikání. Zahájení činnosti je u této formy velmi jednoduché. Fyzickými osobami jsou: •
osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění,
•
osoby zapsané v obchodním rejstříku,
•
osoby podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu,
•
soukromě hospodařící zemědělci zapsaní v evidenci.
Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody podnikání fyzických osob – zdroj vlastní Výhody Nízké výdaje na založení Samostatnost a volnost při rozhodování Snadné založení, přerušení či ukončení činnosti Není vkladová povinnost
Nevýhody Neomezené ručení Omezený přístup k bankovním úvěrům Vysoké požadavky na znalosti podnikatel Může působit jako malý a nevýznamný partner
3 http://www.podnikatel.cz/ 4 Kislingerová, E. a kol.: Manažerské finance
11
Společnost s ručením omezeným (s. r. o.) Jedná se u nás o nejrozšířenější podnikání právnických osob. Společnost může založit 1 až 50 společníků. Základní kapitál je tvořen vklady společníků, kteří ručí za závazky společnosti do výše nesplacených vkladů. Základní kapitál musí být ve výši alespoň 200 000 Kč, přičemž každý společník musí vložit minimálně 20 000 Kč. Společnost musí vytvářet rezervní fond. Mezi orgány společnosti patří valná hromada, coby nejvyšší orgán. Statutárním orgánem jsou jednatelé, kterým náleží obchodní vedení společnosti. Lze stanovit i dozorčí radu. Tato právní forma podnikání má také své výhody a nevýhody. Tabulka č. 2: Výhody a nevýhody společnosti s ručením omezeným – zdroj vlastní Výhody Omezené ručení Snazší přístup k úvěrům
Nevýhody Nutný počáteční kapitál Náročnější založení a chod společnosti
Akciová společnost (a. s.) Základní kapitál společnosti je rozvržen mezi určitý počet akcií o stanovené jmenovité hodnotě. Společnost může založit buď 1 právnická osoba, nebo 2 či více fyzických osob. Základní kapitál společnosti musí činit alespoň 20 mil. Kč, při založení s veřejnou nabídkou akcií, nebo alespoň 2 mil. Kč při založení společnosti bez veřejné nabídky akcií. Orgány společnosti tvoří valná hromada, představenstvo a dozorčí rada, přičemž jak představenstvo tak i dozorčí rada musí mít minimálně 3 členy. Z práv a povinností této právní formy vyplývají určité výhody a nevýhody. Tabulka č. 3: Výhody a nevýhody akciové společnosti – zdroj vlastní Výhody Omezené ručení Dobrý přístup ke kapitálu Dobré vnímání obchodními partnery Přenosné vlastnictví akcií Profesionální management
Nevýhody Vysoký základní kapitál Náročné založení a řízení společnosti Komplikovaná právní úprava Nemůže založit 1 fyzická osoba Povinnost sestavovat výroční zprávu
Veřejná obchodní společnost (v. o. s.) Veřejnou obchodní společností je společnost, ve které alespoň 2 osoby (fyzické nebo právnické) podnikají pod společnou firmou a ručí za závazky společnosti společně a nerozdílně veškerým svým majetkem. Zisk se dělí mezi společníky rovným dílem, není-li společenskou smlouvou stanoveno jinak. Tabulka č. 4: Výhody a nevýhody veřejné obchodní společnosti – zdroj vlastní Výhody Není nutný počáteční kapitál Jednoduché vystoupení společníka ze společnosti
Nevýhody Neomezené ručení
12
Komanditní společnost (k. s.): Ve společnosti jsou dva druhy společníků: komplementáři, kteří ručí celým svým majetkem a komanditisté, kteří ručí do výše svého nesplaceného vkladu. Tato právní forma podnikání se hodí např. pro kapitálově slabého podnikatele se zajímavým podnikatelským záměrem a investora, který hledá vhodné investiční příležitosti. K obchodnímu vedení společnosti jsou oprávnění pouze komplementáři, v ostatních záležitostech rozhodují komplementáři společně s komanditisty. Komplementářem může být fyzická i právnická osoba. V ČR se jedná o málo frekventovanou formu podnikání. Tabulka č. 5: Výhody a nevýhody komanditní společnosti – zdroj vlastní Výhody Počáteční vklad pouze komanditisté Omezené ručení komanditistů
Nevýhody Neomezené ručení komplementářů Nerovné postavení společníků
Družstvo Družstvo je společenství neuzavřeného počtu osob založené za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů. Družstvo musí mít minimálně 5 členů (fyzických osob) nebo alespoň 2 právnické osoby. Za porušení svých závazků odpovídá celým svým majetkem (členové za závazky družstva neručí). Základní kapitál družstva tvoří souhrn členských vkladů a musí činit nejméně 50 000 Kč. Orgány družstva jsou členská schůze, představenstvo a kontrolní komise. Jako právní forma pro podnikání se družstva v ČR příliš nepoužívají. Jejich hlavním smyslem je spíše provádění takových aktivit, která jsou v zájmu členů družstva. Tabulka č. 6: Výhody a nevýhody družstva – zdroj vlastní Výhody Členové neručí za závazky společnosti Poměrně nízký základní kapitál (50 000 Kč) Jednoduchý postup pro přijetí nového člena Rovné postavení všech členů
Nevýhody Povinné členské vklady Povinnost zřídit nedělitelný fond Dvojí zdanění
13
2 Podnikatelský plán 2.1 Definice podnikatelského plánu Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější a vnitřní faktory související se založením i chodem podniku.5 Podnikatelský plán je dokument, popisující podstatné vnější a vnitřní okolnosti související s podnikatelskou činností. Základem podnikatelských plánů je získání odpovědí na otázky: kde se nyní nacházíme, kam se chceme dostat a jak toho chceme dosáhnout. Podnikatelský plán je velmi důležitý při zakládání podniku – je to dlouhodobá strategie, ze které vycházíme a s níž by mělo být naše podnikání v souladu. Většina začínajících podnikatelů sestavuje podnikatelský plán za účelem získání finančních prostředků (tedy pro investora), protože tento dokument přesně definuje, v jaké fázi se podnik či myšlenka nachází a kolik peněz bude pro podnikání či jeho rozvoj potřeba. Podnikatelský plán slouží ale i samotnému podnikateli. Je to výchozí dokument pro veškeré podnikové plánování, který shrnuje podstatné informace, o prostředí podniku, jeho minulých a současných aktivitách a jeho krátkodobých a dlouhodobých cílech. Popisuje nabízené výrobky či služby a jim odpovídající tržní příležitosti. Vyjasňuje zdroje a prostředky nutné k jejich realizaci v konkurenčním prostředí. Způsob a rozsah zpracování závisí na výši potřebného kapitálu, na cílech autora a na individuálních požadavcích příjemce. Nejčastější délka podnikatelského plánu je 15 až 20 stran, ale může mít i přes sto stran. Délka podnikatelského plánu závisí také na záměru plánu, je-li plán určen pro získání investorů, nebo pouze pro interní účely. Podnikatelský plán mívá určitou posloupnost, která je daná konvencemi, ale zároveň je to zcela jednoduchý a logický dokument, který bude schopen připravit každý, kdo ovládá základní komunikační a numerické dovednosti.6 Podnikatelský plán organizace je výstupem strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, její strategie a projekty, které organizace hodlá realizovat v určitém časovém horizontu. Slouží jako strategický návod, taktická příručka i operativní pomůcka pro realizaci podnikatelských záměrů organizace, stejně jako dokument pro externí investory, zapojené do financování projektu.7
5
Hisrich, R.D., Peters,M.P.: Založení a řízení nového podniku http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/podnikatelsky-plan/co-je-podnikatelsky-plan/1001521/38517/ 7 Veber, J.: Management 6
14
2.2 Uživatelé podnikatelského plánu Podnikatelský plán je dokument, kterým oslovuje podnikatel finanční sektor v případě, že chce zaujmout investora nebo potřebuje půjčit od banky za účelem rozvoje jeho podnikatelské myšlenky. Podnikatelský plán je důležitý ale i pro podnikatele. Pomůže stanovit přesné cíle, uvědomit si bariéry a úskalí, které bude nutné překonat. Při porovnání podnikatelského plánu s realitou může podnikatel sledovat rozdíly, které lze po identifikaci snadněji odstranit či zmenšit.8 Uživatele lze rozdělit na: •
Interní Podnikatel – jemuž slouží k utřídění jeho myšlenek a vytyčení cílů jeho podnikání. Díky podnikatelskému plánu si lépe uvědomí veškerá úskalí a bariéry, které bude nutné překonat. Ve finanční části si ujasní, zda je jeho plán realizovatelný, konkurenceschopný a finančně výhodný. Podnikatelský plán umožňuje podnikateli poměřit jeho plány s realitou, najít rozdíly a zjistit příčiny rozdílu. Podnikatelský plán využívají podnikatelé nejen při zakládáni podniku ale také při jeho dalším rozvoji.
•
Externí Externími uživateli podnikatelského plánu jsou většinou investoři – banky, venture capital, business angels. Mohou jimi být ale i budoucí klíčoví zaměstnanci či společníci.
2.3 Zásady tvorby úspěšného podnikatelského plánu Při tvorbě podnikatelského plánu se doporučuje dodržovat následující zásady: •
Orientace plánu na trh – důležité je v podnikatelském plánu věnovat větší pozornost analýze trhu. Je třeba mít jasnou představu, jak a komu budou výrobky nebo služby prodávány a jak je náš cílový trh veliký.
•
Prokázání prodejnosti výrobku – v plánu by měly být zdůrazněny všechny výhody, které mají výrazný vliv na prodejnost výrobku.
•
Věrohodnost a průkaznost předpokladů – veškeré informace uvedené v plánu by měli být zdůvodněny objektivními údaji.
•
Práce s rizikem – při sestavování plánu je nutné mít neustále na paměti, že realizace podnikatelského plánu se může odlišovat od původních předpokladů.9
8 9
http://www.ipodnikatel.cz/zakladni-informace-o-podnikatelskem-planu.html Veber. J,: Management,
15
2.4 Struktura podnikatelského plánu Neexistuje žádný přesný předpis, co má podnikatelský plán obsahovat a jak má být upraven. Podnikatelský plán není upraven či zmiňován ani v živnostenském zákonu, ani v obchodním zákoníku.10 Jednotlivé banky či investoři mohou mít různé požadavky na strukturu a rozsah podnikatelského plánu. Podnikatelské plány se mohou lišit také dle oboru činnosti podniku. Rozdíl může tedy být v jejich délce, vzhledu a v detailech obsahu. Jako příklad lze uvést následující strukturu podnikatelského plánu: •
Titulní strana
•
Obsah
•
Shrnutí
•
Všeobecný popis organizace
•
Klíčové osobnosti organizace
•
Popis podnikatelského záměru
•
Analýza okolí podniku
•
Analýza trhu
•
Odbyt
•
Finanční plán
•
Analýza rizik
•
Příloha
2.4.1 Titulní list Jedná se o první stranu projektu, která obsahuje následující informace: -
označení, že se jedná o podnikatelský plán,
-
název podnikatelského plánu, případně navrhovaný nebo již existující obchodní název,
-
jména osob spojených s projektem,
-
navrhovaný nebo již existující obchodní název,
-
datum – je třeba vždy dbát na aktuální datum.11
2.4.2 Obsah Je velmi důležitou částí podnikatelského plánu pro lepší orientaci v textu. Měl by zabírat 1 – 1,5 stránky A4.
10
http://www.podnikatel.cz/clanky/podnikatelsky-plan-jeden-z-piliru-podniku/
11
http://www.bwo-mercury.com
16
2.4.3 Shrnutí Shrnutí by nemělo být chápáno jako úvod. Jedná se o zhuštěnou představu toho, co je na následujících stránkách popsáno podrobněji. Shrnutí by mělo zaujmout čtenáře a nalákat ho ke čtení dalších kapitol. Zpracovává se většinou až po sestavení celého podnikatelského plánu a mělo by být v rozsahu 2-7 stránek, přičemž cílem je podat přesvědčivý obraz o cílech organizace a o strategii jejich dosažení.12 Shrnutí by mělo obsahovat následující body: •
Předmět podnikání/podnikatelský záměr – krátké popsání předmětu podnikání a nabízených výkonů.
•
Faktory úspěchu - co je neobyčejného na daném podnikatelském záměru a v čem spočívají jeho konkurenční výhody, užitek pro zákazníka a jaké jsou osobní předpoklady managementu.
•
Podnikové cíle – výchozí předpoklady, cíle a možnosti růstu.
•
Ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu - jakého obratu chceme dosáhnout, výši počátečního kapitálu a zhodnocení investovaného kapitálu.13
2.4.4 Všeobecný popis organizace V této části podnikatelského plánu by měl být v krátkosti nastíněn dosavadní vývoj firmy. Mělo by být uvedeno datum a motivace založení podniku, oblast činnosti, informace o službách a druhu zákazníků. Dále by zde měla být definována vize firmy, její jednotlivé cíle a strategie vedoucí k dosažení definovaných cílů. V závěru tohoto bodu se uvádějí vlastnické poměry ve společnosti a důležité smlouvy s externími organizacemi nebo osobami. Popis organizace by měl být v rozsahu 1-4 stránek, záleží na historii firmy.14 2.4.5 Klíčové osobnosti a organizace Tato část by měla obsahovat: •
organizační schéma – s vymezenými pravomocemi a odpovědnostmi jednotlivých manažerů,
•
charakteristiku jednotlivých klíčových vedoucích pracovníků – jejich věk, zkušenosti, dosažené výsledky a jejich současné i budoucí přínosy pro firmu,
•
politiku odměňování – platové úrovně pracovníků se způsobem jejich hmotné zainteresovanosti na výkonnosti firmy,
12
Veber, J.: Management Wupperfeld, U.:Podnikatelský plán pro úspěšný start 14 Veber, J.: Management 13
17
•
vymezení dlouhodobých záměrů a cílů klíčových manažerů včetně jejich vztahu k vlastnictví firmy,
•
stanovení klíčových řídících pozic – které budou obsazeny v následujících dvou až třech letech se specifikací požadovaných dovedností a zkušeností,
•
základní přístup k řízení firmy. Kvalita řízení je jedním z nejdůležitějších faktorů, které investoři zvažují, a často je jedním
z prvních aspektů, které posuzují.15 Investoři se totiž domnívají, že o úspěchu či neúspěchu rozhoduje především jeho management. Kapitálová účast je pak především hlavně investicí do lidských zdrojů.16 Častým tvrzením investorů je, že dobré vedení s průměrným výrobkem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním výrobkem. 2.4.6
Popis podnikatelského záměru V této části bychom měli přesně popsat podnikatelský záměr, výrobek, svou službu nebo inovaci.
Nejprve bychom se měli zmínit o původu podnikatelského záměru, tedy proč jsme se rozhodli podnikat. Mohli jsme objevit mezeru na trhu, nebo náš záměr vznikl čistě náhodou, nebo chceme podnikat v tom, co nás zajímá nebo v tom v čem již máme zkušenosti z dřívějšího zaměstnaní atd. Dále bychom se měli zaměřit na popis našeho produktu, jeho vlastností a účelu. U nových výrobků a služeb bychom hlavně měli zmínit, jaký užitek bude mít náš výrobek nebo služba pro zákazníka. Dále je také dobré vysvětlit v čem je náš produkt lepší než produkt konkurenční. Při popisu služby by mělo být upřesněno, v čem služba spočívá, jak funguje a také jakým způsobem bude služba poskytována a jaké vybavení k tomu bude potřeba. Na závěr bychom měli popsat, na kterém stupni vývoje se náš záměr nachází. Jak jsme doposud postupovali, jaké další kroky nás ještě čekají, v jakém časovém sledu a jakou očekáváme potřebu kapitálu.17 2.4.7 Analýza okolí podniku Analýza okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorů okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. Orientuje se na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí, zpravidla vymezeného odvětvím.18 1. Analýza vlivů makrookolí – zabývá se faktory působícími na firmu na makro úrovni. Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik 15
Fotr J., Souček I.,: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování Wupperfeld,U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start 17 Wupperfeld,U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start 18 Sedláčková, H.: Strategická analýza 16
18
pohybuje. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy a aktivně na ně reagovat, představuje zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku. Pro analýzu vlivů makrookolí lze využít metodu – PEST analýzy. 2. Analýza vlivů mikrookolí – zabývá se analýzou odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil – Porterova analýza 5 sil, zaměřená na identifikaci vlivů působících na ziskovost odvětví.19 2.4.7.1 PEST analýza20 Zkoumá vlivy makrookolí podniku, které člení na faktory: politické a legislativní; ekonomické; sociální a demografické; a faktory technické a technologické. Politické a legislativní V této části je důležité zhodnotit politickou situaci dané země. Na podnik může mít vliv členství země v nadnárodní společnosti a různá politická omezení jako např.: daňové zákony, antimonopolní zákony, regulace exportu a importu, ochrana životního prostředí apod. Důležité je také zhodnotit zákony dané země, které upravují podmínky podnikání. Ekonomické Tyto faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky dané země. Podnik je ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základní vliv mohou mít: míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Vývoj uvedených ukazatelů může pro podniky představovat velké příležitosti, ale současně přinášet i značná ohrožení. Sociální a demografické Tyto faktory odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatel. Jsou výsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života jedince a celé společnosti. Pro podnik je velmi důležité rozpoznání trendů v této oblasti, neboť tím může získat významnou konkurenční výhodu. Technické a technologické Pro management podniku je důležité sledovat informace o technických a technologických změnách, neboť změny v této oblasti mohou velmi výrazně ovlivnit okolí podniku.
19 20
Sedláčková, H.: Strategická analýza Sedláčková, H.: Strategická analýza
19
Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik. Cílem této analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam těchto vlivů, ale odlišit významné faktory pro konkrétní podnik. Vlivy důležité pro jeden podnik nemusí mít velkou váhu pro jiný podnik a naopak. Analýza upozorňuje na příležitosti a zároveň varuje před riziky. 2.4.7.2 Porterova analýza 5 sil Pomocí této analýzy lze prozkoumat základ konkurence v odvětví. Cílem tohoto modelu je pochopit síly působící v konkurenčním prostředí a identifikovat, které z nich mají pro podnik největší význam a jak je lze ovlivnit. Pro podnik je důležité změnit působení těchto sil ve vlastní prospěch. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních, které jsou popsány v níže uvedeném obrázku. Obrázek č. 1: Porterova analýza 5 sil21
21
Porter E. Michael: Konkurenční strategie
20
•
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Tato síla popisuje konkurenční boje uvnitř konkurenčního okolí. Postavení podniku na trhu je
ovlivněno tržními událostmi a chováním konkurenčních podniků. Mezi používané konkurenční nástroje patří cena, kvalita, služby, záruky a garance, reklamní kampaně, akce na podporu prodeje, distribuční kanály, nové výrobky atd. Faktory ovlivňující velikost rivality mezi konkurenty odvětví: -
Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí – čím více konkurentů, tím více konkurenčních bojů.
-
Míra růstu trhu – na rychle rostoucích trzích dochází k menším konkurenčním bojům, z důvodu růstu poptávky.
-
Vysoké fixní náklady – v odvětvích s vysokými fixními náklady je i značná konkurenční rivalita
-
Diferenciace produktů – u málo diferencovaných výrobků mohou kupující snadno přecházet od jednoho výrobce k druhému, což má také značný vliv na posílení konkurenčního boje.
-
Výstupní bariéry z odvětví – při poklesu poptávky v odvětvích s vysokými výstupními bariérami dochází k výrazným cenovým válkám.
•
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory: -
Relativní výše cen substitutů – výše cen substitutů ovlivňuje ceny, což vede k omezení zisků v odvětví.
-
Diferenciace substitutů – existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu, což vede podniky ke snaze o diferenciaci jejich výrobků prostřednictvím nižších cen, lepší kvality a služeb a výhodnějších vlastností produktu.
-
Náklady na změnu – velikost hrozby substitučních výrobků ovlivňuje výše nákladů a náročnost spojená s přechodem kupujících k substitutům.22
•
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Velikost hrozby vstupu nových konkurentů závisí na atraktivnosti daného odvětví, na vstupních
barierách do odvětví a také na očekávané reakci ostatních konkurentů. Vstup nových konkurentů do odvětví představuje hrozbu pro ziskovost stávajících podniků v daném odvětví. Existuje několik typů vstupních bariér:
22
-
úspory z rozsahu a zkušenostní efekt,
-
technologie a speciální know how,
-
znalost značky a oddanost zákazníků,
-
kapitálová náročnost,
Seláčková, H.: Strategická analýza
21
•
-
absolutní nákladové výhody,
-
přístup k distribučním kanálům,
-
přechodové náklady
-
legislativní opatření a státní zásahy.
Vyjednávací vliv dodavatelů Vliv a síla dodavatelů mohou být důležitým faktorem, protože mohou negativně ovlivnit
ziskovost jednotlivých podniků v daném odvětví. Podniky by se měli snažit, pokud je to možné, o minimalizaci své závislosti. Vliv dodavatelů roste úměrně s jejich vyjednávací silou. Vyjednávací síla dodavatelů je vysoká když: -
Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává.
•
-
Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví.
-
Podnik není důležitým zákazníkem dodavatele.
-
Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání.
-
Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady.23
Vyjednávací vliv odběratelů Velká síla na straně odběratelů představuje pro podnik hrozbu, protože může zostřit
konkurenční vztahy podniků v daném odvětví a tím i ovlivnit výši zisků těchto podniků. Skupina odběratelů je silná tehdy, platí-li následující okolnosti: -
Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje.
-
Produkty, které nakupuje v daném odvětví, přestavují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů.
-
Produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované.
-
Jestliže mu nehrozí velké přechodové náklady.
-
Jestliže dociluje nízkého zisku.
-
Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace.
-
Produkt podniku není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb.
-
Odběratel je plně informován.24 Souhrnné působení těchto pěti sil určuje intenzitu konkurence v odvětví a zároveň
spolurozhoduje o úspěchu podniku v daném odvětví. Je-li všech pět sil silných, lze očekávat, že
23 24
Porter, E. Michael: konkurenční strategie Porter, E. Michael: konkurenční strategie
22
výnosnost bude nízká a to bez ohledu na to, jaké výrobky či služby se produkují. Naopak, slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou výnosnost. Podniky mohou těchto pět sil ovlivnit svou strategií.25 2.4.8 Analýza trhu a prognóza obratu26 Důležité místo v podnikatelském plánu zaujímá analýza trhu, na kterém chce podnik prodávat své výrobky nebo služby. V analýze by měli potenciální investoři najít informace o velikosti trhu a o faktorech ovlivňujících poptávku. Analýza trhu má šest následujících kroků: •
Získávání informací – pro analýzu je nutné získat informace o odvětví, zákaznících a konkurenčních podnicích. Průzkum trhu by se měl vztahovat na nejdůležitější výrobky organizace. Informace lze najít v odborné literatuře, odborných časopisech, ve zprávách a článcích týkajících se příslušného oboru a očekávaného trhu. Dalšími zdroji informací jsou databanky, internet, veletrhy nebo kongresy. Informace lze také získat dotazováním zákazníků.
•
Analýza informací – v této části se musí nejprve vytřídit důležité informace nutné pro analýzu trhu.
•
Popis celkového trhu – v této části se uvádí obecné informace a údaje o celkovém trhu a o cílových zákaznících. Součástí popisu by měli být informace o struktuře výrobců, odběratelů, o obvyklých odbytových cestách a o očekávaných změnách týkajících se výroby a odbytu a jejich příčinách.
•
Vymezení a popis tržních segmentů – zde by mělo být uvedeno, na které potenciální zákazníky se chce organizace soustředit. Pomocí vhodných kriterií je celkový trh rozdělen na segmenty, které musí splňovat dvě podmínky. Spotřebitelé jednoho segmentu mají stejné nebo velmi podobné tržní projevy a zároveň se musí tržní projevy různých projevů lišit. Cílem podniku by nemělo být obsluhovat všechny možné segmenty, nýbrž jen ty, které nyní i v budoucnu slibují největší zisk.
•
Odhady objemu prodeje – k určení ročního teoretického objemu prodeje na dílčím segmentu lze použít vzorec: počet všech zákazníků v dílčím segmentu x tempo jeho růstu x průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech).27
•
Analýza konkurence – v této části je nutné prozkoumat slabé a silné stránky konkurence. U konkurenčních podniků je nutné sledovat především odbytové cesty, objemy prodeje,
25
Sedláčková, H.: Strategická analýza Veber. J,: Management 27 Struck, Uwe: Přesvědčivý podnikatelský plán 26
23
kvalita servisu, image výrobku a dodací lhůty. Výsledkem by mělo být určení konkurenčního postavení vlastní společnosti. 2.4.9 Odbyt28 Prodej nových výrobků je často obtížnější než jejích vývoj. Podíl neúspěšných výrobků dosahuje 40 až 70 %. V této části bychom měli zdokumentovat, že dokážeme prodat náš výrobek. •
Strategie odbytu – na úvod je nutné uvést tržní cíl a poté strategii, díky které bude možné uvedený cíl zrealizovat. Ve většině případů druh výrobku a podmínky na trhu určí způsob, jakým bude daný výrobek prodáván.
•
Cenová strategie – V podnikatelském plánu je nutné popsat naši cenovou strategii. Na stanovení ceny výrobku mohou mít vliv ceny konkurence, výkonnost výrobku, opatření na podporu prodeje, prodejní personál, image výrobku nebo organizace a další faktory.
•
Organizace odbytu – popsat koncepční rámec způsobu odbytu – počet prodavačů, počet prodejních míst a dopravní kapacity.
•
Opatření na podporu prodeje – nejznámějším nástrojem podpory prodeje je reklama, dále odborné články, účast na veletrzích. Cílem podpory prodeje je udělat náš výrobek rychle rozpoznatelný, čehož lze dosáhnout výstižným jménem, snadno zapamatovatelnou značkou a příjemnou barvou. Popis opatření na podporu prodeje by měl být spíše stručnější, popsána by měla být především strategie, ze které vyplívají jednotlivá opatření na podporu prodeje.
•
Personál odbytového útvaru – doložit kompetentnost personálního oddělení, uvést výčet prodejců zaměstnaných v odbytovém oddělení, jejich kvalifikaci, zkušenosti dále způsob odměňování a také odpovědnost.
•
Náklady na odbyt – nutné uvést osobní, materiálové a ostatní náklady spojené s odbytem. Závěrem je vhodné uvést vývoj do budoucnosti.
2.4.10 Finanční plán Hlavním cílem finančního plánování je nastínění budoucího vývoje finanční situace organizace. Finanční plán se uvádí na 3-5 let dopředu. Pokud se jedná o již existující podnik, měly by být uvedeny výkazy i za minulá období. Finanční plán by měl přehledně zobrazovat celkový rozpočet projektu, potřebné finanční prostředky a finanční zdroje projektu. Do podnikatelského plánu není dobré uvádět všechny výpočty. Výsledky výpočtů se doporučuje shrnout do přehledných tabulek.
28
Struck, Uwe: Přesvědčivý podnikatelský plán
24
Většina investorů požaduje následné úpravy finančního plánu, z toho důvodu se doporučuje zpracovat finanční plán na počítači. Někteří investoři také požadují několik variant finančního plánu s přihlédnutím k různým možnostem vývoje tržeb. Součástí finančního plánu by mělo být: •
Plánovaný výkaz zisků a ztrát, který zobrazuje předpokládané výnosy, náklady a hospodářský výsledek.
•
Plánovaná rozvaha, která nastiňuje plánovaný vývoj majetku organizace.
•
Plán peněžních toků, který specifikuje předpokládané příjmy a výdaje.
•
Soustava finančních ukazatelů sloužící pro posouzení variant plánu z hlediska rentability, likvidity apod.29
2.4.11 Analýza rizik Tato část podnikatelského plánu se zabývá analýzou všech rizik souvisejících s podnikem. Přičemž riziko lze chápat jako pravděpodobnost nepříznivých stavů světa v budoucnosti. Cílem tedy bude tato rizika analyzovat, zjistit jejich příčiny a navrhnout opatření k jejich minimalizaci. Tato analýza demonstruje potenciálním investorům připravenost podnikatele na zvládání krizových situací. Rizikové faktory mohou být: •
reakce a chování konkurence,
•
slabé stránky marketingu,
•
chyby manažerského týmu,
•
technologický pokrok,
•
legislativní změny,
•
změny v chování zákazníků,
•
slabé stránky podniku.
Analýza rizik se provádí pomocí expertního hodnocení nebo analýzy citlivosti.30 SWOT analýza Jedná se o studii, která pomáhá posoudit úspěšnost firmy nebo určitého projektu zjištěním silných a slabých stránek (Strengths, Weaknesses), příležitostí a hrozeb (Opportunities, Threats). Hlavní výhodou SWOT analýzy je především rychlost a relativní jednoduchost. Nevýhodou je, že může dojít k podceňování slabých stránek a k přeceňování stránek silných, obzvláště pokud analýzu vypracovává malá skupina pracovníků.
29 30
Veber, J., a kol.: Management Srpová, J. a kol.: Podnikatelský plán
25
Podstata celé analýzy spočívá v zamyšlení se a v nalezení co nejvíce charakteristik a příkladů v rámci každé skupiny a jejich vzájemném porovnání. Silné a slabé stránky se týkají především organizace či projektu samotného, zatímco příležitosti a hrozby přicházejí nejčastěji z okolí podniku. Pomocí poctivě zpracované analýzy lze předcházet rizikům, využít potenciálu, odstranit nedostatky a včas podchytit podnikatelské příležitostí. Nevyplatí se zatajovat skutečnosti, které lze považovat za nepříznivé. Potenciální investor vy je časem stejně objevil.31 2.4.12 Příloha V příloze se uvádí informační materiály, které nelze nebo není vhodné zařadit do samotného textu, ale přesto jsou považovány za tolik významné, aby byly součástí daného podnikatelského plánu. Do přílohy by měli být zařazeny např.: životopisy klíčových osobností, výpis z obchodního rejstříku, analýza trhu, obrázky výrobků a prospekty, technické výkresy, důležité smlouvy, články a zprávy z novin a časopisů o trhu a výrobku, finanční výkazy minulých let. Rozsah přílohy závisí na konkrétním podnikatelském plánu, může mít padesát i více stran.
31
http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-odhali-swot-analyza/
26
3 Cestovní ruch Cestovní ruch je mezinárodně definován jako činnost osob cestujících do míst a pobývajících v místech mimo své obvyklé prostředí po dobu kratší než jeden ucelený rok, za účelem trávení volného času, obchodu a za jinými účely nevztahujícími se k činnosti, za kterou jsou z navštíveného místa odměňováni. 32 Výjezdový cestovní ruch (také pasivní) zahrnuje návštěvu a pobyt rezidentů mimo území České republiky. Spotřeba ve výjezdovém cestovním ruchu je chápána jako spotřeba rezidentských návštěvníků mimo ekonomické území vlastní země (tj. všechny výdaje rezidentů za cestovní ruch realizované v zahraničí). Nezahrnuje výrobky zakoupené na cestu nebo po cestě v České republice (ty patří do spotřeby domácího cestovního ruchu).33
3.1 Historie a vývoj První organizovaný zájezd uspořádal v Anglii v roce 1841 Thomas Cook. Od roku 1861 organizoval pravidelné zájezdy do Evropy. První cestovní kanceláří na našem území byla od roku 1920 Československá cestovní a dopravní kancelář (od roku 1925 Čedok). V polovině 60. let vznikly na území České republiky další specializované cestovní kanceláře. Do roku 1989 existovaly pouze tyto cestovní kanceláře: Čedok, Cestovní kancelář mládeže, Autoturist, Rekrea, Balnea, Sporturist, Tatratour, Slovakoterm a Slovakoturist. Tyto cestovní kanceláře se v období do roku 1989 zaměřovaly převážně na domácí cestovní ruch nebo na výjezdový cestovní ruch především na východ. Některé zajišťovaly i služby pro zahraniční turisty u nás. Po roce 1989 byl přijat zákon o individuálním podnikání. Podnikání v oblasti cestovního ruchu nebylo nijak zvlášť omezeno, jedinou povinností podnikatele bylo nahlásit tuto skutečnost na Ministerstvu cestovního ruchu. V té době bylo založeno velké množství cestovních kanceláří. V roce 1991 byl vydán nový živnostenský zákon. Provozování cestovní kanceláře se stalo živností koncesovanou a k provozování byla nutná odborná způsobilost, což bylo problémem pro velkou část cestovních kanceláří. V roce 1995 vznikla novela Živnostenského zákona a provozování cestovní kanceláře se stalo živností volnou, což vedlo k opětovnému nárůstu počtu cestovních kanceláří. Po krachu několika větších cestovních kanceláří (Travela, CK Oasis Tours, atd.) v roce 1997 přijala vláda v roce 1998 návrh zákona č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v cestovním ruchu. Provozování cestovní kanceláře se stalo živností koncesovanou a každá cestovní kancelář musí být pojištěná proti svému úpadku. V roce
32 33
http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/22003A4870/$File/921108m.pdf http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/22003A4870/$File/921108m.pdf
27
2006 byl přijat zákon č. 214/2006 Sb. jako novela zákona č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. Novela se zabývá především podnikáním cestovních agentur.
3.2 Specifické rysy cestovního ruchu Mezi specifické rysy cestovního ruchu patří jednak obecná specifika služeb a specifika související přímo se sférou cestovního ruchu. Jsou jimi: •
nehmotnost,
•
nestálost,
•
neoddělitelnost,
•
neskladovatelnost,
•
kratší expozitura,
•
důraz na emoce,
•
důraz na vnější stránku nabídky,
•
důraz na image,
•
složitější a proměnlivější distribuční cesty,
•
vetší závislost na komplementárních firmách,
•
snazší kopírování služeb,
•
důraz na propagaci mimo sezónu.
3.3 Základní služby cestovního ruchu Mezi základní služby cestovního ruchu patří: •
ubytovací služby,
•
stravovací služby,
•
dopravní služby,
•
služby cestovních kanceláří a cestovních agentur,
•
informační a průvodcovské služby,
•
pasové, vízové a celní služby,
•
pojišťovací služby,
•
lázeňské služby,
•
kongresové služby,
•
atd.
28
3.4 Postup při zakládání cestovní kanceláře Založení cestovní kanceláře se řídí živnostenským zákonem a zákonem č. 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. Všeobecné podmínky provozování živnosti Všeobecnými podmínkami provozování živnosti fyzickými osobami, pokud tento zákon nestanoví jinak, jsou: a) dosažení věku 18 let, b) způsobilost k právním úkonům, c) bezúhonnost.34 Zvláštní podmínky provozování živnosti Zvláštními podmínkami provozování živnosti jsou odborná nebo jiná způsobilost, pokud je tento zákon nebo zvláštní předpisy vyžadují. Požadovaná odborná a jiná zvláštní způsobilost pro provozování cestovní kanceláře: a) vysokoškolské vzdělání ve studijním programu a studijním oboru zaměřeném na cestovní ruch, nebo b) vyšší odborné vzdělání v oboru vzdělávání zaměřené na cestovní ruch, nebo c) střední vzdělání s maturitní zkouškou v oboru vzdělání zamřené na cestovní ruch, nebo d) vysokoškolské vzdělání a 1 rok praxe v oboru, nebo e) vyšší odborné vzdělání a 3 roky praxe v oboru, nebo f) střední vzdělání s maturitní zkouškou a 6 let praxe v oboru, nebo g) osvědčení o rekvalifikaci nebo jiný doklad o odborné kvalifikaci pro příslušnou pracovní činnost vydaný zařízením akreditovaným podle zvláštních právních předpisů, zařízením akreditovaných Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, nebo ministerstvem do jehož působnosti patří odvětví, v němž je živnost provozována, a 6 let praxe v oboru35 Žadatel o koncesní listinu na provozování cestovní kanceláře ke své žádosti připojí a) smlouvu s pojišťovnou o povinném pojištění b) podnikatelský záměr, včetně bližších údajů o své činnosti, zejména, ve kterých oblastech cestovního ruchu hodlá podnikat, zda součástí zájezdu bude i doprava, předpokládaný počet zákazníků a v případě, že se jedná o cestovní kancelář, která provozovala činnost na základě dřívějších předpisů, i počet zákazníků odbavených v rámci zájezdu v předchozím kalendářním roce,
34 35
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů Příloha č.3 živnostenského zákona
29
c) prohlášení, zda nedošlo v posledních 5 letech ke zrušení živnostenského oprávnění k provozování cestovní kanceláře nebo cestovní agentury z důvodu porušení povinností uložených zákonem nebo z důvodu jejího úpadku d) prohlášení o předpokládaném datu zahájení činnosti. K žádosti o koncesi na provozování cestovní kanceláře vydává stanovisko podle zvláštního právního předpisu ministerstvo, a to na základě posouzení výše uvedených podkladů. Povinné pojiště ění záruky Cestovní kancelář je povinna sjednat pojištění záruky pro případ úpadku cestovní kanceláře, na základě něhož vzniká zákazníkovi pojištěnému cestovní kanceláří právo na plnění v případech, kdy cestovní kancelář z důvodu svého úpadku a) neposkytne zákazníkovi dopravu z místa pobytu v zahraničí do České republiky, pokud je tato doprava součástí zájezdu, b) nevrátí zákazníkovi zaplacenou zálohu nebo cenu zájezdu v případě, že se zájezd neuskutečnil, nebo c) nevrátí zákazníkovi rozdíl mezi zaplacenou cenou zájezdu a cenou částečně poskytnutého zájezdu v případě, že se zájezd uskutečnil pouze zčásti. Pojistná smlouva musí být sjednána tak, aby se pojištění vztahovalo na veškeré zájezdy prodané v době platnosti pojistné smlouvy, ledaže cestovní kancelář uzavře pojistnou smlouvu novou. Okamžikem prodeje zájezdu se rozumí okamžik uzavření cestovní smlouvy. Ujednání pojistné smlouvy, která jsou v rozporu s podmínkou podle věty prvé, jsou neplatná. Pojišťovna předá cestovní kanceláři kromě pojistky rovněž doklady určené zákazníkům, které musí obsahovat informace o uzavřeném pojištění, zejména označení pojišťovny, podmínky pojištění a způsob oznámení pojistné události; cestovní kancelář je povinna předat tento doklad zákazníkovi současně s cestovní smlouvou. V případě, že zákazníkovi nebude poskytnuta doprava z místa pobytu v zahraničí do České republiky, poskytne pojišťovna plnění zabezpečením dopravy z místa pobytu do České republiky, včetně nezbytného ubytování a stravování do doby odjezdu i v případě, že se pojišťovně nepodaří do 12 hodin po oznámení škodné události průkazně ověřit u odpovědného zástupce cestovní kanceláře, že došlo k pojistné události. V případě, že se následným šetřením pojišťovny neprokáže, že došlo k pojistné události, je cestovní kancelář povinna uhradit pojišťovně to, co za ni pojišťovna plnila. Zajistí-li si zákazník dopravu včetně nezbytného ubytování a stravování na vlastní náklady, poskytne mu pojišťovna peněžní plnění pouze do výše, jakou by musela vynaložit, pokud by dopravu, ubytování a stravování zajišťovala sama. 30
Pojistné plnění poskytne pojišťovna okamžitě po ověření pravdivosti oznámení pojistné události. Pojišťovna není oprávněna odmítnout pojistné plnění nebo snížit jeho výši v případě, dozví-li se po pojistné události, že cestovní kancelář vědomě poskytla nepravdivé nebo neúplné podklady, které byly pro uzavření pojištění podstatné. Pojišťovna je však v tomto případě oprávněna domáhat se náhrady škody na cestovní kanceláři. Pojištění lze sjednat pouze u pojišťovny, která je podle zvláštního právního předpisu oprávněna provozovat pojištění záruky. Pojistné podmínky pro povinné pojištění záruky je pojišťovna povinna předložit České národní bance na její vyžádání ke kontrole. Česká národní banka spolupracuje při kontrole pojistných podmínek pro pojištění záruky s ministerstvem. Cestovní kancelář je povinna sjednat pojištění na pojistnou částku minimálně 30 % ročních plánovaných tržeb z prodeje zájezdů nebo v případě, že tyto tržby mají být nižší než tržby v předchozím roce, na pojistnou částku minimálně 30 % těchto tržeb předchozím roce. Cestovní kancelář je povinna před uzavřením pojistné smlouvy a kdykoli v době trvání pojištění umožnit pojišťovně na její žádost přístup ke všem dokladům, které souvisejí s pojištěním zájezdů, a podat k nim vysvětlení. Nároky zákazníka, které mu vznikly proti cestovní kanceláři v důsledku nesplnění cestovní smlouvy, přecházejí na pojišťovnu, a to až do výše plnění, které mu pojišťovna poskytla. Všeobecné pojistné podmínky stanoví, jakou částkou se cestovní kancelář podílí na pojistné události, způsob její úhrady pojišťovně a zúčtování vůči cestovní kanceláři, bližší podmínky jejího použití a případy, kdy je pojišťovna povinna nepoužitou částku cestovní kanceláři vrátit. Výše částky, kterou se cestovní kancelář podílí na plnění z pojistné události, nesmí být nižší než 2 % ročních plánovaných tržeb z prodeje zájezdů. Všeobecné pojistné podmínky mohou omezit případy a výši pojistného plnění pouze v rozsahu, v jakém jsou omezeny povinnosti cestovní kanceláře vůči zákazníkovi zvláštním právním předpisem. O zániku pojištění jsou cestovní kancelář i pojišťovna povinny neprodleně informovat ministerstvo. Rovněž tak jsou povinny bez odkladu informovat ministerstvo o všech skutečnostech, zejména o závažných nedostatcích ve finančním hospodaření cestovní kanceláře, pokud mohou vést k zániku pojištění. Pojišťovna je rovněž povinna informovat ministerstvo o vzniku pojistné události a o poskytnutém pojistném plnění.36
36
Zákon č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu
31
3.5 Terminologie dle zákona Podnikáním v oblasti cestovního ruchu se zabývá zákon č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. V tomto zákonu jsou vymezeny pojmy zájezd, cestovní kancelář, cestovní agentura, pojistná smlouva a podobně. Zájezd Zájezdem se podle tohoto zákona rozumí předem sestavená kombinace alespoň dvou z následujících služeb, je-li prodávána nebo nabízena k prodeji za souhrnnou cenu a je-li služba poskytována po dobu přesahující 24 hodin, nebo když zahrnuje ubytování přes noc, a) doprava, b) ubytování, c) jiné služby cestovního ruchu, jež nejsou doplňkem dopravy nebo ubytování a tvoří významnou část zájezdu nebo jejichž cena tvoří alespoň 20 % souhrnné ceny zájezdu. Oddělené účtování za jednotlivé položky téhož zájezdu nezprošťuje subjekt, který je oprávněn nabízet a prodávat zájezdy, závazků podle tohoto zákona. Zájezdem podle tohoto zákona není kombinace služeb cestovního ruchu a) prodávaná jinému podnikateli za účelem jeho dalšího podnikání, nebo b) jejíž nabídka a prodej nesplňují znaky živnostenského podnikání. Prodávat zájezd může jen cestovní kancelář uzavřením cestovní smlouvy. Zprostředkovávat prodej zájezdu mohou cestovní kanceláře a cestovní agentury. Cestoví kancelář Provozovatel cestovní kanceláře je podnikatel, který je na základě koncese oprávněn organizovat, nabízet a prodávat zájezdy. Cestovní kanceláří je také osoba, která má v době podpisu cestovní smlouvy sídlo nebo místo podnikání v jiném členském státě Evropské unie nebo v jiném státě tvořícím Evropský hospodářský prostor, než je Česká republika. Cestovní kancelář může rovněž: a) nabízet a prodávat jednotlivé služby cestovního ruchu, b) organizovat kombinace služeb cestovního ruchu a nabízet je a prodávat jiné cestovní kanceláři za účelem jejího dalšího podnikání, c) zprostředkovávat prodej jednotlivých služeb cestovního ruchu pro jinou cestovní kancelář nebo cestovní agenturu, případně pro jiné osoby (dopravce, pořadatele kulturních, společenských a sportovních akcí apod.),
32
d) zprostředkovávat prodej zájezdu pro jinou cestovní kancelář; cestovní smlouva v těchto případech musí být uzavřena jménem cestovní kanceláře, pro kterou je zájezd zprostředkováván, e) prodávat věci související s cestovním ruchem, zejména vstupenky, mapy, plány, jízdní řády, tištěné průvodce a upomínkové předměty. Zákazník Zákazníkem je osoba, která uzavře s cestovní kanceláří cestovní smlouvu, nebo osoba, v jejíž prospěch byla tato smlouva uzavřena. Zákazníkem je i osoba, na kterou byl zájezd převeden za podmínek stanovených zvláštním právním předpisem. Povinnosti cestovní kanceláře Cestovní kancelář a) je povinna po celou dobu své podnikatelské činnosti mít uzavřenu pojistnou smlouvu b) nesmí zprostředkovávat prodej zájezdu pro subjekt, který není cestovní kanceláří c) je povinna označit provozovnu a propagační a jiné materiály určené zákazníkovi slovy "cestovní kancelář", pokud toto označení neobsahuje již její obchodní firma; názvy "cestovní kancelář" nebo "CK" může používat pouze podnikatel, který je držitelem platné koncese. Cestovní kancelář je povinna před uzavřením cestovní smlouvy v katalogu, případně jinou prokazatelnou formou (dále jen "katalog") pravdivě, srozumitelně, úplně a řádně informovat o všech skutečnostech, které jsou jí známy a které mohou mít vliv na rozhodnutí zájemce o koupi zájezdu, zejména o a) termínu zahájení a ukončení zájezdu, b) ceně zájezdu, včetně časového rozvrhu plateb a výši zálohy, c) případech, kdy je zákazník povinen zaplatit cestovní kanceláři odstupné při odstoupení od cestovní smlouvy, a o výši tohoto odstupného, d) místě určení cesty nebo pobytu, e) druhu dopravního prostředku (hlavní charakteristické znaky nebo třídy), f) ubytování (poloha, kategorie, stupeň vybavenosti a hlavní charakteristické znaky), g) stravování, h) předpokládané trase cesty, včetně časů a míst zastávek, i)
pasových a vízových požadavcích pro občany České republiky a zdravotních formalitách, které jsou nutné pro cestu a pobyt, a o obvyklých cenách a lhůtách pro jejich vyřízení,
j)
tom, zda je pro zájezd požadován minimální počet zákazníků včetně termínu, kdy nejpozději před odjezdem musí být zákazníku oznámeno, že nebylo tohoto minimálního počtu dosaženo a cestovní kancelář zájezd ruší,
33
k) rozsahu a podmínkách pojištění zákazníka podle § 6 až 8 (rozsah pojistného plnění, podmínky pro uplatnění nároku zákazníka, pojišťovna, s níž má uzavřeno pojištění), l)
programu v místě pobytu,
m) lhůtě, ve které může zákazník oznámit, že se zájezdu místo něho zúčastní jiná osoba, pokud jsou důvody pro její stanovení, a o podmínkách, které musí účastník zájezdu splňovat, pokud jsou důvody pro jejich stanovení, n) možnosti uzavřít individuální pojištění zákazníka pro cesty a pobyt včetně pojištění pro případ, že zákazníkovi vzniknou náklady v souvislosti s jeho odstoupením od cestovní smlouvy, pokud toto pojištění není zahrnuto v ceně zájezdu. Před uzavřením cestovní smlouvy mohou být údaje změněny jen v případě, že si cestovní kancelář v katalogu toto právo vyhradila nebo pokud se na nich dohodla se zájemcem o koupi zájezdu; v ostatních případech jsou pro cestovní kancelář závazné. Cestovní smlouva Cestovní smlouvou se provozovatel cestovní kanceláře zavazuje, že zákazníkovi poskytne zájezd a zákazník se zavazuje, že zaplatí smluvenou cenu. Návrh cestovní smlouvy předkládá zákazníkovi cestovní kancelář. Jedno vyhotovení cestovní smlouvy je po jejím uzavření cestovní kancelář povinna předat zákazníkovi. Spolu s cestovní smlouvou je cestovní kancelář povinna předat zákazníkovi doklad o pojištění vystavený pojišťovnou. Cestovní smlouva musí být písemná a musí obsahovat: a) označení smluvních stran, b) vymezení zájezdu, zejména termín jeho zahájení a ukončení, uvedení všech poskytovaných služeb cestovního ruchu, které jsou zahrnuty do ceny zájezdu, místo a dobu jejich trvání; vymezení zájezdu může být nahrazeno odkazem na číslo zájezdu nebo jiné označení v katalogu jen v případě, že katalog obsahuje všechny tyto informace a byl zákazníkovi předán, c) cenu zájezdu, včetně časového rozvrhu plateb a výši zálohy. d) způsob, jakým má zákazník uplatnit své nároky plynoucí z porušení právní povinnosti cestovní kanceláře, e) výši odstupného, které je povinen zákazník cestovní kanceláři uhradit při odstoupení od cestovní smlouvy v případech stanovených tímto zákonem. f) jsou-li součástí zájezdu i další platby za služby, jejichž cena není zahrnuta v ceně zájezdu, údaje o počtu a výši těchto dalších plateb, g) je-li součástí zájezdu ubytování, jeho polohu, kategorii, stupeň vybavenosti a hlavní charakteristické znaky,
34
h) je-li součástí zájezdu doprava, druh, charakteristiku a kategorii dopravního prostředku, údaje o trase cesty, i)
je-li součástí zájezdu stravování, jeho způsob a rozsah,
j)
je-li realizace zájezdu podmíněna dosažením minimálního počtu zákazníků, výslovné uvedení této skutečnosti a současně lhůtu, ve které nejpozději musí cestovní kancelář zákazníka písemně informovat o zrušení zájezdu z důvodu nedosažení minimálního počtu zákazníků,
k) jsou-li důvody pro stanovení podmínek, které musí účastník zájezdu splňovat, uvedení těchto podmínek a lhůtu, ve které může zákazník oznámit, že se zájezdu místo něho zúčastní jiná osoba, pokud jsou důvody pro její stanovení. V cestovní smlouvě lze dohodnout, že cestovní kancelář je oprávněna jednostranným úkonem zvýšit cenu zájezdu, jestliže je zároveň přesně stanoven způsob výpočtu zvýšení ceny. Cena zájezdu uvedená v cestovní smlouvě však nesmí být jednostranně zvýšena během 20 dnů před zahájením zájezdu. Cenu zájezdu podle odstavce 1 lze zvýšit jen v případě, že dojde ke zvýšení a) ceny za dopravu včetně cen pohonných hmot, nebo b) plateb spojených s dopravou, např. letištních a přístavních poplatků, které jsou zahrnuty v ceně zájezdu, nebo c) směnného kursu české koruny použitého pro stanovení ceny zájezdu v průměru o více než 10 %, pokud k této změně dojde do jednadvacátého dne před zahájením zájezdu. Písemné oznámení o zvýšení ceny musí být zákazníkovi odesláno nejpozději 21 dní před zahájením zájezdu, jinak cestovní kanceláři nevznikne právo na zaplacení rozdílu v ceně zájezdu. Cestovní kancelář je povinna nejpozději 7 dnů před zahájením zájezdu poskytnout zákazníkovi písemně další podrobné informace o všech skutečnostech, které jsou pro zákazníka důležité a které jsou jí známy, pokud nejsou obsaženy již v cestovní smlouvě nebo v katalogu, který byl zákazníkovi předán.37
37
Zákon č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu
35
PRAKTICKÁ ČÁST 4 Podnikatelský plán V této části diplomové práce se budu zabývat zhotovením podnikatelského plánu pro nově vznikající cestovní kancelář nabízející poznávací zájezdy cizích zemí, převážně evropských. Tento podnikatelský plán by měl sloužit jako součást žádosti o koncesní listinu na Ministerstvu pro místní rozvoj a také jako podklad žádosti pro získání úvěru. Při vypracování této části budu vycházet z poznatků uvedených v teoretické části a také z teoretických základů získaných během mého studia. Podnikatelský plán bude členěn do stejných kapitol, jak je tomu uvedeno v teoretické části v kapitole Náležitosti podnikatelského plánu. Vynechám ale dvě části a to kapitoly Obsah a Přílohy. Obsah nebudu uvádět z důvodu jeho shody s částí obsahu této diplomové práce. Přílohy podnikatelského plánu budou součástí kapitoly Přílohy v závěru této diplomové práce.
36
4.1 Titulní list
East-tour s.r.o. Podnikatelský plán
Organizace: East-tour, s.r.o Kontaktní osoba: Hana Koucká Emeil:
[email protected] V Praze dne 15. listopadu 2009 (Informace uvedené v tomto podnikatelském plánu jsou považovány za důvěrné) 37
4.2 Shrnutí Tento podnikatelský plán by měl sloužit jako součást žádosti o koncesní listinu na Ministerstvu pro místní rozvoj a také jako podklad žádosti pro získání úvěru. Cestovní kancelář East-tour založí dva společníci na začátku ledna roku 2011. Jako forma podnikání byla zvolena společnost s ručením omezeným. Cestovní kancelář bude nabízet svým klientům poznávací zájezdy do zemí Evropy. Součástí zájezdů bude poznávání kulturních a historických památek dané země, poznávání přírodních krás s turistikou a také seznámení se s kulturou daného národa a jeho kuchyní. Bude se jednat o vícedenní autobusové zájezdy s ubytováním ve vlastních stanech klientů. Kancelář se bude orientovat převážně na mladé lidi, kterým bude nabízet zajímavé zájezdy za dobrou cenu. Jelikož cílovým segmentem budou mladí lidé, předpokládá společnost i stejné složení účastníků zájezdu, což je další výhodou nabízených zájezdů. Společnost se chce svým klientům prezentovat prostřednictvím kvalitních internetových stránek. Komunikace s klienty bude probíhat prostřednictvím internetu nebo telefonu, společnost neplánuje otevření kamenné kanceláře. Firma bude maximálně využívat možností e-marketingu. Cílový segment bude oslovovat také prostřednictvím plakátů umístěných na nástěnkách vysokých škol České republiky. Prodej zájezdů bude probíhat výhradně přes internet. Společnost neuvažuje o využití služeb zprostředkovatelů. Provoz cestovní kanceláře budou zajišťovat oba společníci. Dále bude společnost externě spolupracovat s kvalifikovanými průvodci. Pro firmu budou velmi důležití dopravci, kteří budou zajišťovat autobusy a řidiče na zájezdy. Jak služby průvodce, tak i doprava budou mít velký vliv na spokojenost zákazníků. Proto se firma bude snažit o dlouhodobou spolupráci s vybranými dopravci a průvodci. Firma bude vstupovat na vysoce konkurenční trh. Od konkurence se ale bude odlišovat zaměřením zájezdů, zacílením na segment studentů a způsobem prezentace. Klienti cestovní kanceláře si budou moci také na stránkách cestovní kanceláře vytvořit vlastní profil. Současné trendy v cestovním ruchu vypovídají o rostoucím zájmu o aktivní dovolenou. Dalším trendem je větší zájem mladých lidí o cestování. Potřebný kapitál pro založení a chod společnosti byl stanoven ve výši 500 000 Kč. Z toho 200 000 Kč vloží do podnikání společníci a zbylých 300 000 Kč bude financováno úvěrem s úrokovou sazbou ve výši 11 % a dobou splatnosti tří let. Podle propočtů by firma měla začít dosahovat zisku od druhého roku podnikání.
38
4.3 Všeobecný popis organizace Společnost East-tour, s.r.o. by měla vzniknout začátkem ledna 2011. Bude založena dvěma společníky, kteří budou tuto společnost i dále vést. Důvodem pro založení této společnosti je dlouhodobý zájem obou společníků o danou oblast. Podle zákona 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu budou hlavní činností společnosti Easr-tour, s.r.o. následující činnosti: •
organizování,
•
nabízení,
•
prodej zájezdů. Cestovní kancelář East-tour, s.r.o. se bude zabývat nabídkou zahraničních poznávacích zájezdů
pro domácí klientelu. Zájezdy budou orientovány na poznání kultury, přírody a historických památek dané země. Doprava budou zajištěna autobusem a ubytování bude ve vlastních stanech klientů. Cestovní kancelář se bude orientovat převážně na mladé lidi, především studenty, kteří upřednostňují aktivní způsob dovolené, chtějí poznat kulturu dané země a rádi se seznamují s dalšími lidmi. Provozování cestovní kanceláře spadá podle Živnostenského zákona do skupiny živností koncesovaných. K získání živnosti je nutné vedle všeobecných podmínek podnikání splnit i zvláštní podmínky provozování živnosti. Obě tyto podmínky splňuje jeden ze společníků. Jako forma podnikání byla zvolena společnost s ručením omezeným. Jako hlavní výhody této právní formy jsou přijatelná výše počátečního vkladu společníků a ručení společníků pouze do výše jejich nesplacených vkladů. Cestovní kancelář nebude mít vlastní kamennou kancelář. Veškerá komunikace s klienty bude probíhat pomocí internetu, stejně tak i rezervace a platba zájezdu. Sídlo firmy bude hlášeno na trvalou adresu jednoho z vlastníků společnosti.
39
4.4 Klíčové osobnosti organizace Jak už bylo výše uvedeno, založí firmu dva společníci, kteří ji i budou vést. Tito společníci budou vlastnit stejný podíl ve firmě a zároveň budou oba jednateli firmy. Hana Koucká •
Narozena roku 1983 v Mladé Boleslavi.
•
V červnu 2007 ukončila bakalářské studium na Vysoké škole ekonomické v Praze, obor Podniková ekonomika a management.
•
V současnosti studuje magisterský stupeň na téže škole, hlavním oborem je Podniková ekonomika a management a vedlejší specializace je Cestovní ruch.
•
Záliba v cestování.
•
Navštívené destinace: VB, Jižní Korea, USA, Turecko, Albánie, Maroko, Černá Hora, Makedonie, Bosna a Hercegovina, Španělsko, Itálie atd.
Bude odpovědná za následující činnosti: •
administrativa spojena s vedením společnosti,
•
příprava zájezdů,
•
uzavírání obchodních smluv,
•
řízení zaměstnanců a dohled nad kvalitou nabízených služeb,
•
průvodcovská činnost,
Petr Fiala •
Narozen roku 1980 v Praze
•
V červnu 2006 ukončil magisterské studium na České zemědělské univerzitě v Praze, obor Informatika.
•
V průběhu studia vypomáhal v rodinné firmě, která se zabývá účetním a daňovým poradenstvím.
•
V současnosti pracuje v malé IT firmě.
•
Záliba v cestování.
•
Navštívené destinace: Rusko, Bulharsko, Norsko, Maďarsko, Island, Skotsko, Litva, atd.
Bude odpovědný za následující činnosti: •
marketing společnosti,
•
komunikace s klienty,
•
vedení účetnictví společnosti,
•
tvorba a vedení internetových stránek,
•
průvodcovská činnost. 40
Další zaměstnanci Firma bude dále externě spolupracovat s kvalifikovanými průvodci. Na každý zájezd bude požadovat dva průvodce. Na některých zájezdech se budou účastnit jako průvodci i společníci firmy. Průvodci budou podnikat na vlastní živnostenský list a musí mít průvodcovské zkoušky. Vedle odborné způsobilosti bude při výběru průvodce hrát významnou roli i jeho povaha, neboť průvodce je velmi důležitou součástí poskytovaných služby. Na průvodci totiž závisí to, zda se klientům bude zájezd líbit. Společnost bude usilovat o ustálení týmu průvodců, se kterými bude spolupracovat. Věří, že i oni budou velkým přínosem pro společnost a jejich poznatky dané destinace pomohou při sestavování programu zájezdu.
4.5 Popis podnikatelského záměru 4.5.1 Podnikatelský záměr Cestovní kancelář bude nabízet poznávací zájezdy s hlavním zaměřením na Evropu. Pro oba společníky je cestování velkým koníčkem a oba již navštívili mnoho evropských zemí, jejichž krásy by chtěli ukázat i svým zákazníkům. Stalými zaměstnanci kanceláře budou společníci firmy, kteří v době zájezdů budou zastávat i roli průvodců na vybraných zájezdech. Na každý zájezd bude zapotřebí dvou průvodců. Průvodci budou s cestovní kanceláří spolupracovat externě. Kancelář bude uzavírat dlouhodobé smlouvy s průvodci, kterým bude poskytovat i speciální školení. V nabídce cestovní kanceláře budou zájezdy do zemí Evropy, převážně do východních zemí a dvou mimoevropských zemí Turecka a Maroka. Doba trvání nabízených zájezdů bude v průměru 14 dní. Zájezdy budou probíhat v období od poloviny května do konce září. Bude se jednat o zájezdy autobusem s ubytováním ve stanech. Společnost by ráda oslovila segment mladých lidí, převážně studentů, kterým bude přizpůsobovat náplň zájezdů a marketingovou komunikaci. Studentům může cestovní kancelář nabídnout také velmi přijatelné ceny zájezdů. Hlavní forma prezentace bude prostřednictvím velmi kvalitních internetových stránek, které pro cestovní kancelář vytvoří a bude vést jeden ze společníků. Součástí těchto stránek bude jednak prezentace firmy, nabízené zájezdy, informace o nabízených destinacích, praktické rady k zájezdům, možnost komunikace s cestovní kanceláří, zanechávání vzkazů a možnost pro klienty vytvořit si vlastní profil. Specialitou cestovní kanceláře by byly seznamovací zájezdy. V dnešní uspěchané době má mnoho mladých lidí problémy se seznámením. Proto by všichni, kteří si u cestovní kanceláře koupí 41
zájezd, dostali možnost založit si profil na stránkách společnosti, kde by mohly napsat nějaké informace o sobě a zároveň by viděli profily všech lidí ze stejného zájezdu. Tento profil by na stránkách mohli mít až do další sezóny. Díky tomu by účastníci zájezdů měli větší možnost seznámit se s lidmi, pro něž je, stejně jako pro ně samotné, cestování velkým koníčkem. V prvním roce existence by společnost nabízela patnáct zájezdů. Nabídka zájezdů bude v následujících letech postupně rozšiřována. Zpočátku nebudou zájezdy nijak zvlášť rozděleny, ale nabídka vytvoření vlastního profilu bude nabízena od samého začátku existence firmy. V následujících letech by kancelář do své nabídky s rostoucím počtem účastníků zařadila i speciální seznamovací zájezdy, na které by se mohli přihlásit všichni, kteří touží poznat nové lidi a zároveň poznávat krásy cizí země. Program zájezdu by zůstával stejný, změna by byla pouze v preferencích a složení účastníků. 4.5.2 Podnikatelská strategie Cílem nově vznikající cestovní kanceláře bude proniknout na trh cestovního ruchu. Společnost bude nabízet poznávací a turistické zájezdy po Evropě s ubytováním ve stanech. Společnost se bude orientovat převážně na mladé lidi, kteří upřednostňují aktivní dovolenou. Aby bylo možné uchytit se v takto konkurenčním prostředí, je nutné správným způsobem oslovit naše potenciální klienty. Hlavní prioritou při vzniku společnosti bude vytvoření kvalitních internetových stránek, které budou hlavním komunikačním prostředkem firmy s klienty. Velkou pozornost bude firma věnovat e-marketingu. Dále bude také od samého počátku vylepovat své plakáty na vysokých školách, případně i na některých středních školách. Díky programu a organizaci zájezdu bude společnost moci nabízet zájezdy za velmi příjemné ceny. Tím, že se bude orientovat převážně na mladou klientelu, očekává i stejné věkové obsazení svých zájezdů, v čemž vidí další výhodu oproti konkurenci, která není nijak vyhrazena. 4.5.3 Ukázka zájezdu Poznávací zájezd do Černé Hory a Albánie •
1 den - v poledne odjezd z Prahy, zastávka v Brně, dále pak noční tranzit přes Maďarsko a Srbsko do Černé Hory,
•
2 den - NP Durmitor – nejvyšší pohoří Černé Hory, od roku 1980 zapsáno v UNESCO, procházka k Černému jezeru – největšímu v národním parku a Titově jeskyni a dále k jezeru Zminje a nádhernému ledovcovému jezeru Jabljan, přenocování v kempu u horského střediska Žabljak (2 noci),
•
3 den - NP Durmitor – pěší túra na vyhlídku Čurovac (1625 m), odkud je nádherný výhled na nejhlubší kaňon Evropy – kaňon řeky Tara, 42
•
4 den - přejezd do turistického střediska Budva, prohlídka historického jádra – „stari grad“, možnost koupání v moři, přenocování v kempu na pobřeží (2 noci),
•
5 den - výlet k přírodnímu zálivu Boka Kotorská (záliv připomíná Norské fjordy – celková délka zálivu je 20 km a nejužší místo zvané Virige je 350 m široké), prohlídka starobylého přístavního města Kotor, poté přejezd do NP Lovčen – výstup a prohlídka mauzolea Petra II. Petrovice Njegoše, odkud je i nádherný výhled,
•
6 den – prohlídka města Cetinje dřívějšího hlavního města, poté přejezd do Albánie s krásnou vyhlídkou na Škadarské jezero, prohlídka pevnosti Rozafa, poblíž města Skhodër, nocleh na písečné pláži u města Shëngjin,
•
7 den - přes město Lëzhe – památník národního hrdiny Skanderberga, a město Krujë – Skanderberguv hrad, dorazíme do hlavního města Albánie Tirany - Skanderbergovo náměstí s památníkem, Ethem Begova mešita, náměstí Matky Terezy, přenocování v NP Dajt s výhledem na Tiranu,
•
8 den - návštěva jednoho z nejstarších měst Albánie – Berat nazývané také „město tisíce oken“ (historické centrum města je zapsáno v seznamu UNESCO), poté návštěva antických vykopávek Apollonia - s ostatky chrámu boha Apolóna – přenocování v kempu u Apollonie,
•
9 den - pohoří Logorajt, výstup na horu Anastazius s výhledy na Otrantský průliv mezi Itálií a Albánií a albánskou riviéru, odpoledne návštěva pevnosti Palermo, nocování na pláži Qëparo (2 noci),
•
10 den - volný den, relax na pláži Qeparo, možnost v brzkém dopoledni navštívit opevněnou vesnici Qëparo Fushë,
•
11 den - Sarandë – nejznámější město Albánské riviéry, Butrint – zachovalé ruiny antického města (v seznamu UNESCO),
•
12 den - vyvěračka Modré oko (Syri i Kalte) - s možností koupele (teplota vody 10°C), Gjirokastër (UNESCO)- přezdívané jako „město bílých střech“ díky šedobílým břidlicovým střechám, je považováno za centrum řecké komunity v Albánii,
•
13 den - národní park Bredhi Drenovë - túra ke slepencovým skalním útvarům - připomínajícím prehistorické dinosaury, přenocování u Ohridského jezera,
•
14 den - procházka podél jezera k vesničce Lin, poté návštěva Makedonského města Ohrid, možnost koupání, v odpoledních hodinách odjezd zpět do ČR,
•
15 den návrat do ČR v pozdních večerních hodinách.
43
Obrázek č. 2 – mapa zájezdu – zdroj vlastní
V ceně zájezdu je: • doprava klimatizovaným autobusem a tranzitní poplatky, • průvodce zájezdu, • pojištění záruky proti úpadku cestovní kanceláře. V ceně zájezdu není: • pojištění klienta, • případné poplatky za ubytování (na ubytování potřeba max. 20 € - za kempy se bude platit pouze v Černé Hoře, ubytování v Albánii bude volně v přírodě, nebo u restaurací) •
vstupy do památek.
44
Prodej zájezdu bude probíhat prostřednictvím internetu. Při uzavření smlouvy musí klienti rovnou zaplatit 50 % ceny zájezdu. Zbylou část zájezdu budou povinni uhradit nejpozději 40 dní před zahájením zájezdu. Po obdržení celé úhrady zájezdu bude klientům doručen podrobnější rozpis zájezdu s přesnými časy odjezdů a doporučeními co na cestu. Cestovní kancelář má možnost 14 dní před zahájením zájezdu zrušit zájezd z důvodu nenaplnění minimální potřebné kapacity, která bude u jednotlivých zájezdů uvedena. Cestovní kancelář bude povinna klienty o této skutečnosti neprodleně informovat. Cestovní kancelář bude v tomto případě nabízet svým klientům jiné své volné zájezdy. Součástí smluvních podmínek bude také uvedena výše odstupného (storno poplatků) pro případ odstoupení klienta od smlouvy. Výše storno poplatků bude následující: 90 – 61 dní, před začátkem zájezdu
10 % z ceny zájezdu
60 – 41 dní, před začátkem zájezdu
20 % z ceny zájezdu
40 – 21 dní, před začátkem zájezdu
40 % z ceny zájezdu
20 – 11 dní, před začátkem zájezdu
60 % z ceny zájezdu
10 – 5 dní, před začátkem zájezdu
75 % z ceny zájezdu
4 a méně dní, před začátkem zájezdu
100 % ceny zájezdu
Zákazník neplatí storno poplatky, pokud za sebe na zájezd zajistí náhradníka. O této skutečnosti musí klient informovat cestovní kancelář nejpozději týden před zahájením zájezdu, pokud se obě strany nedohodnou jinak. Kalkulace ceny zájezdu Kalkulace ceny zájezdu vychází z určení všech nákladů na zájezd a vydělením patřičného počtu osob. Tímto způsobem se vypočítá minimální cena zájezdu, ke které se přičítá přirážka cestovní kanceláře. Cestovní kancelář si zvolila přirážku ve výši 25 %. Z této přirážky odvádí cestovní kancelář 20 % DPH. Cestovní kancelář si bude pronajímat autobusy s kapacitou 45 + 1 + 1. Jelikož se zájezdů budou účastnit vždy 2 průvodci, bude volná kapacita autobusu 43 míst. Kancelář ale musí počítat s rizikem nenaplnění autobusu, toto riziko vyhodnotila ve výši 18 %. Proto bude celá kalkulace počítána pro 35 osob. CK má právo zvolit minimální počet účastníků, který je nutný pro uskutečnění zájezdu. Tento počet osob musí zajistit úhradu všech nákladů. V tomto případě jej stanovíme tak, že součet nákladu (doprava a průvodce) vydělíme výslednou kalkulovanou cenou.
45
Tabulka č. 7: Kalkulace ceny zájezdu – zdroj vlastní Kalkulace vzorového zájezdu Doprava
164 000,00
Průvodci
45 000,00
Minimální cena – na osobu v Kč
5 971,43
Přirážka CK (25 %)
1 492,86
Daň 20 % z přirážky CK Výsledná kalkulovaná cena – na osobu v Kč
298,57 7 765,00
Minimální počet účastníku pro tento zájezd je: 25 míst
4.6 Analýza okolí podniku 4.6.1 PEST analýza Pomocí PEST analýzy bude provedena analýza vlivu faktorů makrookolí. •
Politické a legislativní faktory Členství České republiky v EU a v Shengenském prostoru přineslo značné výhody pro cestovní
ruch. Cestování ulehčil volný pohyb a společná měna. Pro výjezdový ruch jsou také velmi důležité zahraniční vztahy. V tomto ohledu si Česká republika stojí dobře a riziko politických konfliktů se zeměmi Evropy, které by mohlo mít vliv na cestovní ruch, je velmi malé. Cestovní kancelář bude muset věnovat pozornost následujícím zákonům: o zákon č. 214/2006 Sb., který novelizuje zákon č. 159/99 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu, o zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, o zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, o zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, o zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, o zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, o zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, o zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů.
46
•
Ekonomické faktory Právě probíhající světová hospodářská krize, která začala v polovině roku 2008 v USA, ovlivnila
negativním způsobem i vývoj ekonomiky v České republice. V tabulce číslo 1 je uveden vývoj základních makroekonomických ukazatelů. V roce 2008 došlo k poklesu HDP a růstu inflace. V září 2009 došlo k růstu míry nezaměstnanosti až na hranici 8,6 %. Z vývoje kurzu koruny, je patrné, že koruna neustále posiluje. Což je příznivým jevem, neboť navštívené země tak budou pro turisty levnější. V důsledku hospodářské krize se předpokládalo, že lidé začnou více šetřit a dojde k úbytku příjmů ve službách. Výsledky z roku 2009 ale ukázaly, že vliv krize byl na prodejnost zájezdů minimální. V roce 2009 zkrachovaly zatím 3 cestovní kanceláře – Tomi Tour, Cool Travel, a Relas – Max Tours, což vzhledem k celkovému počtu cestovních kanceláří nepředstavuje nijak významné číslo. Dále také svoji činnost ukončila letecká společnost Sky Europe. Odborníci odhadují, že by do konce roku mělo ukončit svou činnost ještě přibližně 20 menších cestovních kanceláří. V tabulce číslo dva je uvedena prognóza vývoje makroekonomických ukazatelů na následující 3 roky. Prognózu zprostředkovalo ministerstvo vnitra. Tabulka č. 8: Makroekonomické ukazatele38 Ukazatel HDP Míra inflace CZK/EUR CZK/USD Obecná míra nezaměstnanosti celkem (%)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 -0,8 1,3 3,6 2,5 1,9 3,6 4,5 6,3 6,8 6,1 2,5 10,7 2,1 3,9 4,7 1,8 0,1 2,8 1,9 2,5 2,8 6,3 36,88 35,61 34,08 30,81 31,84 31,90 29,78 28,34 27,76 24,94 . 32,27 34,60 38,59 38,04 32,74 28,23 25,70 23,95 22,61 20,31 17,04
6,45
8,70
8,76
8,13
7,28
7,78
8,30
7,93
7,14
5,32
4,39
Tabulka č. 9: Prognóza vývoje makroekonomických ukazatelů39 Ukazatel HDP Míra inflace Obecná míra nezaměstnanosti celkem (%)
2009 -3,6 1,3
2010 0,7 1,6
2011 2,5 2,4
2012 3,4 2,8
6,8
7,8
7,9
6,7
38
http://www.czso.cz/ http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/analyzy-statistiky/pruzkum-prognoz-makroekonom-vyvojecr/1000431/54594/ 39
47
•
Sociální a demografické faktory Současným trendem je nárůst zájmu obyvatel o zdravý životní styl. Lidé touží po nových
zážitcích, což se v oblasti cestovního ruchu projevilo rostoucím zájmem o aktivní dovolenou. Dochází k růstu fondu volného času, díky čemuž se začal projevovat trend dvou a více dovolených v roce. Dalším trendem je posun věkové hranice pro zakládání rodiny. Průměrný věk pro založení manželství je u mužů 31,4 let a u žen 28,7 let. Průměrný věk matky při narození prvního dítěte je 27,3 let. Díky tomu, že lidé oddalují čas pro založení rodiny, mají dostatek času a finančních zdrojů na to, aby se věnovali svým zálibám. Tento trend je velmi příznivý pro cestovní kancelář. Ta se bude orientovat na mladé lidi. Oslovovat bude především studenty. Dá se předpokládat, že pokud budou klienti s jejími službami spokojeni, zůstanou ji věrni alespoň do doby, než založí rodinu, čili ještě několik let po ukončení studia. V následujících tabulkách jsou zobrazeny vybrané demografické ukazatele.
Tabulka č. 10: Obyvatelstvo celkem (v tis.) dle věkových skupin40 15 20 25 30
až až až až
19 24 29 34
let let let let
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
752,6 924,4 742,3 708,4
713,6 909,2 797,3 690,3
690,5 871,6 846,7 688,3
680,0 830,6 872,7 691,7
669,9 791,6 897,0 710,7
664,9 755,7 907,0 745,9
661,0 725,7 900,0 794,0
654,8 702,2 876,2 841,9
651,8 695,3 845,9 884,3
647,7 692,7 816,1 916,7
640,9 702,3 796,3 938,2
Tabulka č. 11: Průměrný věk založení rodiny41 1997 1998 1999 Průměrný věk svobodných ženichů 27,6 28,1 28,5 Průměrný věk svobodných nevěst 25,4 25,7 26,2 Průměrný věk matky při narození prvního dítěte 24,0 24,4 24,6 •
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 28,8 29,2 29,7 30,2 30,5 30,7 31,0 31,1 31,4 26,4 26,9 27,2 27,7 28,0 28,1 28,4 28,5 28,7 24,9 25,3 25,6 25,9 26,3 26,6 26,9 27,1 27,3
Technické a technologické faktory Internet je velmi důležitým prvkem pro současnou generaci. Jeho vliv se prosazuje i v oblasti
cestovního ruchu. Lidé si na internetu hledají všechny důležité informace. Objednávání služeb přes internet se stává velmi důležitým prvkem. Stále více lidí, převážně mladší generace, upřednostňuje nákup zboží a služeb pomocí internetu. Významnou roli začíná mít také e-marketing. Reklama na internetu není finančně náročná a lze ji lépe zacílit na požadovaný segment spotřebitelů. Proto je pro firmu velmi důležité věnovat této stránce velkou pozornost. 40 41
http://www.czso.cz/ http://www.czso.cz/
48
Nevýhodou online nákupů zájezdů může být oddalování nákupů klientem. Proti tomuto trendu je ale skutečnost, že roste obliba ve využívání nabídek „first minute“. Lidé totiž musí svému zaměstnavateli dopředu sdělit, kdy budou čerpat svoji dovolenou, a proto objednávají zájezd v předstihu, dokud je z čeho vybírat. Dále také platí, že spokojený zákazník se vrací. Velký počet z prodaných first momentů jsou zákazníci z předchozích let, kteří si k cestovní kanceláři vybudovali důvěru.42 4.6.2 Porterova analýza 5 sil •
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Na trhu České republiky existuje velké množství konkurentů, přibližně okolo 1000 cestovních
kanceláří. V následujících tabulkách jsou uvedené informace o konkurenčním prostředí. Informace jsou bohužel poněkud zastaralé, protože došlo ke změně vedení statistik v oblasti cestovního ruchu a některé statistiky byly zrušeny. První dvě tabulky popisují vývoj počtu cestovních kanceláří v České republice od roku 1995 do roku 2006. Tabulka č. 12: Struktura CK podle územního hlediska v %43 Ukazatel / Rok 1995 1996 1997 1998 Počet cest. kanceláří 1092 1089 1239 1114 z toho zabývající se (v %) Příjezdovým cest. ruchem 37 35 28 26 Výjezdovým cest. ruchem 70 70 63 62 Domácím cest. ruchem 46 45 43 40 Tabulka č. 13: Vývoj počtu CK a CA po roce 200044 Ukazatel 2002 2003 2004 2005 CK 992 986 980 1015 CA 7151 5488 6157 6789
1999 1206
2000 1247
2001 904
29 60 40
47 78 63
43 78 63
2006 1117 6911
V následující tabulce je uvedeno 5 největších cestovních kanceláří podle výjezdového cestovního ruchu z roku 2005. Všechny tyto cestovní kanceláře stále existují na trhu a jejich hlavní orientace je na pobytové zájezdy u moře.
42
http://www.ackcr.cz/tiskove-zpravy/oblibene-turisticke-destinace-letosni-sezony Zdroj: Ročenka 2004, Mag Consulting 44 Přednášky předmětu 2CR520, LS 07/08 43
49
Tabulka č. 14: Top 5 cestovních kanceláří z roku 200545 TOP 5 cestovních kanceláří dle výjezdového cestovního ruchu Počet zákazníků Cestovní kancelář 210 000 Čedok a.s. 208 000 EXIM TOURS a.s. 137 000 Firo - tour, a.s. 91 103 CK Nev-Dama 89 000 BLUE STYLE s.r.o.
Tato konkurenční síla bude mít velký vliv na cestovní kancelář. Velké část konkurenčních kanceláří zajišťuje pobytové zájezdy u moře. Cestovní kancelář East-tour,s.r.o se bude od velké části konkurence odlišovat svou specializací na poznávací zájezdy pro mladé lidi. K oslovení segmentu bude využívat převážně možností e-marketinkgu. •
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
V cestovním ruchu existuje velmi mnoho substitučních výrobků. Existuje mnoho způsobů, jak mohou lidé trávit své volno. Pokud už se zákazník rozhodne pro dovolenou, má na výběr mnoho možností. Může volit mezi dovolenou v České republice nebo v zahraničí. Dále volí mezi letní a zimní dovolenou. Dále si může zvolit typ dovolené: aktivní dovolená, poznávací, relaxační, atd. Hrozba substitutů je v tomto odvětví značná. Cestovní kancelář nabídne zákazníkům velmi zajímavé zájezdy. Dále se bude snažit udržet své zákazníky, díky dobré kvalitě nabízených služeb, kvalitní práci průvodce a pestrosti zájezdů. •
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem
Před začátkem hospodářské krize vznikalo podle statistik každým rokem několik desítek nových cestovních kanceláří. Důvodem byla silná koruna a větší zpřístupnění pojištění proti úpadku. Hrozba vstupu potenciálních konkurentů je tedy poměrně velká. Cestovní kancelář se ale bude snažit vybudovat si dobré jméno u svých klientů a neustále přizpůsobovat programy svých zájezdů požadavkům klientů. •
Vyjednávací vliv dodavatelů
Vyjednávací síla dodavatelů v tomto odvětví není příliš veliká. Hlavními dodavateli budou dopravní společnosti, kterých je na trhu dostatečné množství. Jelikož je pro společnost velmi důležitá kvalita služeb a doprava bude tvořit důležitou část zájezdů, bude pro ni velmi důležité najít několik vhodných dopravců a s nimi dlouhodobě spolupracovat. Jelikož jednotlivé zájezdy budou v nabídce kanceláře několik sezón (v závislosti na jejich prodejnosti) bylo by pro ni výhodnější, aby daný zájezd zajišťoval vždy stejný dopravce. V tomto případě by mohla růst vyjednávací síla dodavatelů. Cestovní kancelář ale 45
http://www.pampeliska.cz/download/Top%2050%202005.pdf
50
předpokládá, že dlouhodobá spolupráce bude přínosem pro obě strany, a proto očekává, že bude v zájmu obou stran udržovat dobré vztahy. •
Vyjednávací vliv kupujících
Vyjednávací síla kupujících je velmi významná. Zákazníci mohou bez jakéhokoliv omezení měnit cestovní kancelář, dle svého zájmu. Hlavní důraz bude proto kladen na spokojenost zákazníků a na příznivou cenu pro zákazníka.
4.7 Analýza trhu Hrubý domácí produkt cestovního ruchu v roce 2007 činil 101,783 mld. Kč, což představuje 2,9 % podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky. Češi na svých cestách do zahraničí vydali celkem 80,6 mld. Kč. Nejvíce utratili za stravování (19,3 mld. Kč), ubytování (18,2 mld. Kč) a dopravu (16 mld. Kč). V roce 2006 bylo v odvětví cestovního ruchu zaměstnáno 240 tisíc osob, z toho bylo 181 tis. zaměstnanců a 59 tis. sebezaměstnaných osob. Podíl cestovního ruchu na celkové zaměstnanosti v národním hospodářství činil 4,7 %. Nejvíce osob pracovalo ve stravovacích a pohostinských zařízeních (72 tis.) a ubytovacích službách (39 tis.). V cestovních kancelářích a agenturách pracovalo 15 tis. osob.46 Cestovní kanceláře a agentury prodaly v roce 2007 cca 2,2 mil. zájezdů. Češi tak tedy utratili za dovolenou (4 a více přenocování) koupenou přes CK cca 32 mld. Kč včetně nákladů na místě pobytu. Samotná částka utracená vloni Čechy za nákup zájezdů v cestovních kancelářích, bez nákladů na místě pobytu, se pohybuje kolem 13,5 mld. Kč.47 Od poloviny roku 2008 se začala projevovat finanční krize. V důsledku této krize se předpokládalo, že lidé začnou více šetřit a dojde k úbytku příjmů cestovních kanceláří. Prognóza předpovídala 20 % propad prodeje. Výsledky z roku 2009 ale ukázaly, že vliv krize byl na prodejnost zájezdů minimální okolo 2 % a došlo k velmi mírnému snížení cen zájezdů. Krize vůbec nepostihla exotické zájezdy, jejichž prodej vzrostl v průměru o 20 %. V roce 2009 zkrachovalo několik cestovních kanceláří.48
46
http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/aktualni_data/27_04_09_satelitni_ucet_cr_2007.pdf http://cestovani.ihned.cz/c1-23929850-cestovnich-kancelari-v-ceske-republice-je-uz-temer-950 48 http://www.ackcr.cz/tiskove-zpravy/oblibene-turisticke-destinace-letosni-sezony 47
51
4.7.1 Analýza konkurence Na českém trhu působí velký počet cestovních kanceláří. V následující analýze zhodnotím cestovní kanceláře, které nabízí stejný druh zájezdů, tedy poznávací zájezdy po Evropě s ubytováním ve stanu. Tyto konkurenční kanceláře jsem vyhledávala pomocí internetu. •
Mundo – cestovní kancelář s 12-ti letou tradicí. Orientuje se převážně na mladé lidi, kterým nabízí poznávací zájezdy s turistikou. Kancelář nabízí také možnost tvorby zájezdu na klíč. Nabízí přibližně 20 zájezdů, za velmi nízké ceny. V porovnání s ostatními konkurenty nabízí nejlevnější zájezdy. Cestovní kancelář nabízí stejný typ zájezdů. Cílovou destinací jsou vybrané země z celé Evropy. Srovnatelný produkt – Albánie, zájezd v délce 15 dní za cenu 6 880 Kč.
•
Adventura – tato cestovní kancelář, která působí na trhu již 20 let, nabízí velmi širokou nabídku zájezdů. Základní nabídku cestovní kanceláře tvoří 2 typy zájezdů – poznávací a sportovně aktivní. Firma nabízí zájezdy do destinací celého světa. Zájezdy probíhají v průběhu celého roku. Cena srovnatelného produktu je na vyšší cenové úrovni. Firma se orientuje také na firmy a zahraniční klientelu. Tyto dva segmenty oslovuje pod značkou: Adventura Firemní cesty, Adventura Teambuilding, Pragia nebo Adventura Bike Holidays. Srovnatelný produkt – Albánie, na 12 dní s ubytováním v hotelech za cenu 12 980 Kč.
•
Nomád – tato cestovní kancelář nabízí také zájezdy do celého světa. Zájezdy probíhají v průběhu celého roku. Nabídka zájezdů je: pláže jižních moří, pěší turistika, cesty za poznáním, expedice, cykloturistika, dětské tábory. V nabídce je několik podobných produktů. Nabízí ale i u ubytování v hotelech nebo penzionech. Pokud je ubytování ve vlastních stanech, je součástí zájezdu polopenze, která je zajištěna formou polní kuchyně. Zájezdy jsou z toho důvodu dražší. Srovnatelný produkt – Albánie, země orlů a bunkrů, zájezd v délce 15 dní s polopenzí za 11 790 Kč.
•
Alpina – kancelář působí na trhu od roku 2004. Orientuje se na aktivní zákazníky, kterým nabízí fyzicky náročnější zájezdy. Nabízí široký sortiment zájezdů. V její nabídce jsou: zimní zájezdy, vícedenní přechody hor, jednodenní túry, cyklistické zájezdy, via ferraty, expedice, turistika s ubytováním, cyklistika s ubytováním, přechody po chatách, víkendovky, kurzy, zájezdy s polopenzí. Převážná část zájezdů je do zemí Evropy. U velké části zájezdů ubytování v chatkách nebo hotelech. Zájezdy se konají v průběhu celého roku. Srovnatelný produkt: Albánie – Divukrásná perla Balkánu, zájezd na 12 dní s ubytováním v hotelu za 14 000 Kč.
•
Poznání – tato cestovní kancelář působí na trhu již 17 let. Nabízí široký sortiment zájezdů, ve kterém lze najít i nabídku poznávacích zájezdů se stany a turistikou. Dále nabízí cykloturistiku, 52
daleké poznávací cesty (letecky), poznávací zájezdy s trekingem v exotice (letecky a hotel), rafting, vysokohorská turistika, dovolená na bruslích, ferraty a ledovce, expedice hory. Vyšší cena poznávacích zájezdů oproti konkurenci. Srovnatelný produkt: Albánie – země orlů, moře a hor, zájezd v délce 14 dnů za 9 480 Kč. •
Kudrna – cestovní kancelář se 17-ti letou tradicí. Široká nabídku zájezdů je originálně rozdělena na: horodolky, bicyklovky, poznávačky, vodomilky, in – line, cesty za exotikou, Rumunsko, pobyty u moří a jezer s výlety, zážitky kurzy a tuzemské akce, termály a muzikovky, silvestry a zimní akce, zájezdy na zakázku. Stejný produkt představují poznávačky, kde cestovní kancelář nabízí poznávací zájezdy s ubytováním ve stanech. Součástí poznávacích zájezdů je i polopenze, zajišťovaná polní kuchyní. Nabízené zájezdy jsou do zemí celého světa. Dražší zájezdy. Srovnatelný produkt: Dvanácti denní poznávací zájezd po Albánii za 11 660 Kč, v ceně zájezdu polopenze.
•
Karavela – cestovní kancelář působí na trhu již 17 let. Kancelář je zaměřena především na aktivní a sportovní turistiku a nabízí zájezdy do zemí celého světa. Součástí její nabídky jsou i poznávací zájezdy po Evropě. V nabídce ale převažují exotické zájezdy. Srovnatelný produkt – Albánie, délka zájezdu 14 dní za cenu 9 480 Kč.
•
Geops – cestovní kancelář zaměřená jak na výjezdový, tak i na domácí cestovní ruch. Nabídka zájezdů je rozdělena do sekcí: kultury a příroda Evropy; relaxace v lázních, víno a slavnosti; pohodové týdny v horách s turistikou; pobyty u moře s výlety; do přírody pod stan (v roce 2009 byl v této kategorii nabízen pouze 1 zájezd); zájezdy pro kolektivy na přání. Ubytování na zájezdech je převážně v hotelích. Stránky cestovní kanceláře působí velmi studeně, vypadají spíše jako stránky firmy zabývající se finančním poradenstvím. Srovnatelný produkt – Albánie – divukrásná perla Balkánu, délka zájezdu je 11 dní za cenu 13 990 Kč, v ceně zájezdu je ubytování v hotelu/apartmánu a polopenze.
Shrnutí analýzy konkurence: Z analýzy je patrné, že na trhu existuje několik cestovních kanceláří, které mají ve své nabídce velmi podobné zájezdy. Velká část kanceláří zajišťuje ubytování v hotelech, díky tomu oslovuje spíš jiný druh klientely. Některé cestovní kanceláře zajišťují i služby polní kuchyně. Využívání polní kuchyně má svá pozitiva ale i negativa. Jako plus lze uvést ušetření času. Zatímco klienti staví/balí stany, uvaří jím kuchařka večeři/snídani. Velké mínus je v nabídce pokrmů, která je velmi limitovaná, a z toho důvodu může zanechat negativní pocit ze zájezdu. Ceny zájezdů jsou velmi rozdílné v závislosti na doplňkových službách, jako je právě ubytování a polopenze. Cena zájezdu bez stravy a s ubytováním ve stanech se pohybuje od 6 880 Kč (CK Mundo) do 9 480 Kč (Karavela a CK Poznání). 53
Dalším krokem porovnání konkurence byla jejich viditelnost ve vyhledávačích. Průzkum proběhl pomocí vyhledávače google.cz. Do vyhledávače jsem zadávala postupně různá hesla jako: poznávací zájezdy, aktivní dovolená, cestování po Evropě, cestovní kancelář pro mladé, levné zájezdy po Evropě apod. V tomto testu nejlépe prošla Geops–CK a CK Poznání, které byly viditelné při většině použitých hesel na prvních dvou stránkách. Cestovní kanceláře Mundo, Alpina a Adventura byly viditelné v pouze pro méně hesel. Cestovní kanceláře Nomád, Kudrna a Karavela se nezobrazily na první stránce pro žádné z hledaných hesel. 4.7.2 Analýza cílového segmentu K analýze cílového segmentu využiji výsledků dotazníkové šetření uveřejněných na internetových stránkách www.vyplnto.cz. Název šetření je „Jak tráví studenti VŠ dovolenou v období letních prázdnin?“. Toto šetření proběhlo v listopadu 2009 a na dotazník odpovědělo celkem 157 respondentů. Z toho 114 (72,61 %) žen a 43 mužů. Nejvíce respondentů bylo z 5. ročníku VŠ studia (35,67 %). Zastoupení respondentů bylo ze všech krajů České Republiky. Výsledky dotazníku jsou následující. 72,86 % dotázaných uvedlo, že na dovolené stráví průměrně jeden až dva týdny. Při organizování zahraniční dovolené využívá 58,57 % respondentů služeb cestovních kanceláří a agentur. Uvedenou situaci dokreslují následující grafy. Graf 1: Průměrná délka dovolené
Graf 2: Využívání služeb CK, CA
Další otázka byla: „Kde trávíte dovolenou?“ 70,71 % dotázaných uvedlo, že dovolenou tráví jak v České republice, tak i v zahraničí. 23,57 % uvedlo pouze v zahraničí a pouhých 5,71 % respondentů tráví dovolenou pouze v České republice. Následující obrázek zobrazuje formu ubytování, kterou využívají studenti během své dovolené. Jako nejčastější způsob ubytování vyšly stany.
54
Graf 3: Využívané formy ubytování
Pro cestovní kancelář je také velmi důležité vědět, kolik průměrně utratí studenti za dovolenou a zda využívají nějakých slev. Tento problém řešily následující dvě otázky. Z šetření vyplynulo, že 32,86 % respondentů utratí za dovolenou v průměru od 10 do 15 tisíc Kč. Dalších 32,86 % respondentů zvolilo částku ve výši 5 až 10 tisíc Kč. 58,43 % dotázaných využívá Last minute nabídek. Graf 4: Využívání slev
Graf 5: Roční náklady na dovolenou
Další otázka se týkala příjmů studentů. 77,07 % respondentů uvedlo, že si vydělává v průběhu studia. V následujícím obrázku jsou patrné motivy cestovního ruchu.
55
Graf 6: Typy cestovního ruchu
Další otázka zkoumala faktory ovlivňující výběr dovolené. Jako tři nejdůležitější faktory vybrali respondenti destinaci, cenu a délku trvání zájezdu. Z dotazníků vyplynulo, že cestovní kancelář bude nabízet přesně ten typ zájezdů, o který má daný segment zájem. 4.7.3 Trendy v cestovním ruchu V následujících několika bodech jsou shrnuty trendy ovlivňující cestovní trh: •
sílicí role internetu – jednak jako zdroj informací a také jako způsob rezervace a koupě služby,
•
měnící se společenské a kulturní zvyklosti a životní styl,
•
rostoucí fond volného času,
•
rostoucí zájem o aktivní dovolenou a všech aktivitách s ní spojených,
•
rostoucí poptávka po speciálních produktech,
•
stále častěji budou do balíčků služeb cestovních kanceláří zahrnovány prvky umění, kultury a historie, totéž se týká i individuálního cestování,
•
poroste poptávka po nových destinacích střední a východní Evropy,
•
rostoucí poptávka po levnějších produktech,
•
stále více se bude projevovat trend návratu k „jednoduchému" - např. budou spíše preferovány bungalovy před hotely a stany před karavany,
56
•
zkušenější turisté si budou stále více sestavovat svou dovolenou prostřednictvím přímé rezervace přes internet,
•
význam cestovních agentur poklesne, balíky služeb budou stále více nakupovány přes internet,
•
internet pozmění roli národních turistických organizací a posílí roli e-marketingu,
•
možnost nákupu přes internet bude mít za následek ještě pozdější rezervace,
•
vzroste potřeba spolehlivých on-line rezervací,
•
turisté se budou více vyhýbat destinacím, které jsou považovány za méně bezpečné,
•
turisté budou mnohem rychleji reagovat v případě, že nabízený produkt nebude splňovat očekávané standardy,
•
významně vzrostou náklady zaručující bezpečnost.49 V posledních letech vzrostla obliba nákupu zájezdů v předstihu tzv. first moment. Dále se také
objevil nový segment tzv. „Youth Travel“, který je jedním z nejrychleji rostoucích v rámci světového cestovního ruchu. Podle UNWTO představuje cestování mladých lidí odhadem 20 % světových mezinárodních příjezdů a je jedním z nejdynamičtěji rostoucích sektorů na trhu. Přitom průměrná útrata na jednu cestu vzrostla za 5 let o 40 %, na téměř 2 tisíce eur. Z výsledků výzkumu New Horizons II, který provedla WYSE (The World Youth Student & Educational) Travel Confederation v roce 2007 vyplynulo, že: •
mladí lidé cestují častěji,
•
navštěvují více destinací a objevují nové,
•
utrácejí za cestování více než kterákoliv jiná skupina,
•
využívají více internet při plánování své cesty a rezervacích služeb,
•
jsou hladoví po nových zkušenostech a informacích,
•
jsou odvážní, neodradí je ani hrozba terorismu, přírodních katastrof či epidemií. Na cesty se mladí lidé vydávají nejčastěji po zakončení určitého studijního cyklu, před startem
profesní kariéry nebo při změně zaměstnání.50
49 50
http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/etctrendy.pdf http://www.cestovatel.cz/clanky/youth-travel-mladi-cestovatele/
57
4.8 Odbyt 4.8.1 Strategie odbytu Cestovní kancelář bude své zájezdy nabízet klientům prostřednictvím vlastních internetových stránek. Při prodeji zájezdů neuvažuje o využití služeb cestovních agentur. Zákazník bude moci s cestovní kanceláří komunikovat pomocí emailu, telefonu, icq, zanecháním vzkazu na internetových stránkách kanceláře nebo poštou. 4.8.2 Cenová strategie Cena zájezdů bude stanovena po kalkulaci nákladů na daný zájezd a přičtením 25% marže. Zároveň si bude společnost hlídat, aby výše cen byla na stejné úrovni jako ceny konkurence. Jelikož se bude cestovní kancelář orientovat převážně na segment studentů, nemůže ceny velmi nadsazovat. Jelikož hlavní náklady zájezdu budou tvořit náklady na dopravu, je možné této skupině zájemců nabídnout velmi kvalitní nabídku zájezdů za přijatelné ceny. Druhy nabízených slev: •
slevy stálým klientům – kancelář bude stálým klientům nabízet slevu na koupi dalšího zájezdu ve výši 3 %,
•
first minute – při zaplacení celé výše zájezdu do poloviny února získají zákazníci slevu ve výši 8 %.
4.8.3 Organizace odbytu Cestovní kancelář nebude mít žádnou kamennou kancelář. Veškerý prodej bude probíhat prostřednictvím internetu. Klienti budou moci platit zájezdy prostřednictvím internetových stránek cestovní kanceláře. Další možností platby bude převod peněz na účet cestovní kanceláře. Jelikož se CK bude zaměřovat převážně na segment mladých lidí, lze předpokládat, že tento způsob nákupu bude výhodný pro obě strany. 4.8.4 Podpora prodeje •
Internetové stránky Kvalitní, zákazníkovi uzpůsobené internetové stránky, budou hlavním způsobem prezentace firmy. Cestovní kancelář má velké nároky na vzhled a funkčnost internetových stránek. Stránky nebudou sloužit pouze k prezentaci firmy, budou hlavním prostředkem komunikace s klienty. Stránky vytvoří jeden ze společníků, který má k tomu potřebné znalosti a zkušenosti.
58
•
Zpětné odkazy Zpětné odkazy jsou odkazy, které odkazují na stránky firmy. Zpětné odkazy fungují často na principu výměny. Cestovní kancelář by ráda měla zpětné odkazy na internetových stránkách zabývajících se cestováním (např.: Hedvábná stezka, Kolem světa, Cestovatel, Turista atd.). Zpětné odkazy zvyšují povědomí o značce. Mají také vliv na lepší vyhodnocení firmy většinou vyhledávačů.
•
Firemní zápisy do internetových katalogů Stále mnoho lidí používá tyto katalogy pro vyhledávání informací o firmách. Proto i cestovní kancelář využije možnosti zápisu do internetových katalogů. Mezi nejvýznamnější katalogy patří Seznam a Centrum. Zápis je zdarma. Firma si ale může připlatit, pokud by chtěla mít u zápisu obrázek, nebo se chtěla zapsat do více oborů.
•
Search engine marketing (SEM) Metoda získávání zákazníků, která využívá internetových vyhledávačů. Cílem je, aby uživatelé našli odkaz právě na stránky cestovní kanceláře, při vyhledávání relevantních frází ve vyhledávači. K tomu, aby byla stránka dobře viditelná ve výsledcích vyhledávání, slouží dvě metody:
optimalizace pro vyhledávače SEO ,
placené odkazy.
Stránky samotné budou vytvořeny v souladu s metodou SEO. Cestovní kancelář pak průběžně bude monitorovat svou viditelnost ve vyhledávačích. •
Letáky Na letácích bude představena firma a uvedena nabídka vybraných zájezdů (termín, cena). Cílem bude vylepovat letáky na všech vysokých školách v ČR.
•
Účast na festivalech Cestovní kanceláře se bude prezentovat na vybraných cestovatelských akcích, přednáškách a festivalech. Prezentace firmy bude probíhat buď prostřednictvím vlastního stánku, nebo zástupcem kanceláře pomocí vyprávění o zážitcích včetně fotografií z cest. Zajímavé festivaly, kterých by se mohla firma účastnit, jsou např.: Kolem světa a Hedvábná stezka.
•
Pošta Od druhého roku existence firmy bude všem klientům rozesílána aktuální nabídka zájezdů ve stručnější verzi – černobíle vytištěna.
59
4.9 Finanční plán 4.9.1 Zakladatelský rozpočet a vklady společníků V první tabulce jsou uvedeny počáteční náklady spojené se založením cestovní kanceláře. Administrativní náklady zahrnují všechny poplatky spojené se založením společnosti (koncesní listina, výpis z rejstříku trestů, zápis do OR, služby notáře, atd.). Tabulka č. 15: Náklady na založení podniku – zdroj vlastní Přehled nákladových položek
Předpokládaná cena v Kč
Administrativní náklady na založení podniku 2 notebooky Tiskárna s kopírkou 2 mobilní telefony Speciální software s online rezervacemi Poplatky související s internetovými stránkami NÁKLADY CELKEM
20 000 35 000 10 000 10 000 40 000 3 300 118 300
V následující tabulce je počáteční rozvaha. Každý ze společníků vloží na účet společnosti 100 000 Kč. Jako další zdroj financování využije firma dlouhodobého úvěru od banky. Rozvahu tvoří na straně pasiv tedy základní kapitál ve výši 200 000 Kč a závazky dlouhodobé ve výši 300 000 Kč. Náklady spojené se založením podniku jsou ve výši 118 300 Kč (viz. tabulka č. 15). Tato částka se v rozvaze promítne jako ztráta. Stranu aktiv tvoří položka peníze.
Tabulka č. 16: Plánovaná počáteční rozvaha – zdroj vlastní Počáteční rozvaha k 1.1.2011 Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek
Vlastní kapitál
81 700
Hmotný Nehmotný
Základní kapitál Rezervní fond CZ HV min. let
200 000 -118 300
Oběžný majetek Zásoby Peníze
381 700 Cizí kapitál Závazky dlouhodobé 381 700 Závazky krátkodobé
300 000 300 000
Celkem
381 700 Celkem
381 700
60
Firma se rozhodla pro krytí počátečních výdajů a zajištění solventnosti v prvním roce vzít úvěr ve výši 300 000 Kč. Splatnost úvěru je tři roky a roční úroková míra je ve výši 11 %. Následující tabulka ukazuje splátkový kancelář úvěru.
Tabulka č. 17: Plánovaný splátkový kalendář – zdroj vlastní 1rok 300000 100000 33000
Jistina Splátka Úroky
2rok 200000 100000 22000
3rok 100000 100000 11000
4.9.2 Výhled hospodaření společnosti Pro plánování výsledků hospodaření společnosti bylo nutné odhadnout tržby a náklady prodaných zájezdů. Společnost bude v prvním roce nabízet 15 zájezdů. Nabídka zájezdů se bude v dalších letech rozrůstat. V druhém roce bude nabízet 20 zájezdů a ve třetím 25. Společnost odhadla průměrné náklady zájezdu ve výši 6 600 Kč na osobu a z toho následně vypočítala průměrnou cenu zájezdu, tu pak zaokrouhlila. V druhém roce počítá cestovní kancelář s nárůstem nákladů o 5 % oproti prvnímu roku a v třetím roce opět 5 % nárůst nákladů oproti druhému roku. Výsledné průměrné náklady a cena zájezdu v jednotlivých letech jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č. 18: Průměrné náklady a cena zájezdu – zdroj vlastní Zájezdy Průměrné náklady Průměrná marže DPH (20%) Průměrná cena Výsledná cena
1 rok 6600,0 1650,0 330,0 8580,0 8580,0
2 rok 6930,0 1732,5 346,5 9009,0 9010,0
3 rok 7276,5 1819,1 363,8 9459,5 9460,0
Dále bylo potřebné odhadnout počet prodaných zájezdů a jejich obsazenost. Pro zjednodušení byly stanoveny 4 možnosti obsazenosti autobusu. Kapacita autobusu je 43 míst, takže firma bude uvažovat, kolik zájezdů se jí podaří plně obsadit. V tomto případě dochází u nákladů k úsporám z rozsahu (cena zájezdu je kalkulována pro 35 osob). Další možností je 35 míst autobusu (firma již při kalkulaci zájezdu počítá s rizikem neobsazenosti a cena zájezdu je z toho důvodu kalkulována pouze pro na 35 míst). V kalkulaci také bylo stanoveno, že minimální počet pro uskutečnění zájezdu je 25 osob, proto je i tato obsazenost další možností. Při obsazenosti 25 lidí, pokryjí tržby náklady, firma v tomto případě
61
nerealizuje zisk z prodeje zájezdu. Dále se také může stát, že bude zájezd zrušen, z důvodu nízkého zájmu, v tomto případě jsou příjmy nulové a náklady ve výši 30 % z průměrných nákladů. Při stanovení prodejnosti zájezdů uvažuje firma 3 možné situace – O-optimistickou, Ppesimistickou a R- reálnou. Počet prodaných zájezdů při dané úrovni obsazenosti zobrazuje následující tabulka.
Tabulka č. 19: Odhad prodejnosti zájezdů – zdroj vlastní
Obsazenost 43 míst 35 míst 25 míst Zrušení zájezdu
1. rok O P 6 4 8 5 1 4 0 2
R 5 6 3 1
O 10 9 1 0
2 rok P
R 6 8 4 2
8 8 3 1
O 11 13 1 0
3 rok P 8 11 5 1
R 9 12 4 0
Následující tabulka pak zobrazuje příjmy, náklady a zisky pro následující 3 roky a všechny 3 situace. Tabulka č. 20: Zisky z prodaných zájezdů – zdroj vlastní
1 rok 2 rok 3 rok
Tržby Přímé náklady ZISK z prodeje O P R O P R O P R 4830540 3835260 4290000 3465000 3141600 3303300 1365540 693660 986700 6937700 5748380 6297990 4851000 4511430 4681215 2086700 1236950 1616775 9015380 8078840 8580220 6366938 6188663 6366938 2648443 1890177 2213283
Plánované účetní výkazy Pro sestavení účetních výkazů byla použita reálná varianta. Jelikož plánovaný obrat firmy je vyšší než 1 mil. Kč, stává se firma povinně plátcem DPH. Cestovní kancelář platí DPH pouze z přirážky zájezdu a to ve výši 20 %. Pojištění cestovní kanceláře proti úpadku bylo vypočteno z plánovaných tržeb a je rovno 3 % plánovaných tržeb. V následujících tabulkách jsou uvedeny účetní výkazy pro první tři roky činnosti firmy. Z výkazu zisků a ztrát je patrné, že od druhého roku existence vykazuje firma zisk.
62
Tabulka č. 21: Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro první 3 roky – zdroj vlastní 2012
2013
3 303 300 40 000 5 000 10 000 35 000 5 000 10 000 5 000 3 413 300 12 000 12 000 3 000 300 10 000 37 300 600 000 204 000 804 000 20 000 128 700 148 700 33 000 5 000 38 000 165 000
4 681 215 0 5 250 0 0 5 000 0 5 250 4 696 715 12 000 12 000 3 000 300 12 000 39 300 600 000 204 000 804 000 0 188 940 188 940 22 000 5 000 27 000 242 204
6 366 937 0 5 513 0 0 5 000 0 5 513 6 382 962 12 000 12 000 3 000 300 15 000 42 300 630 000 214 200 844 200 0 257 407 257 407 11 000 5 000 16 000 329 989
NÁKLADY CELKEM VÝNOSY Tržby za prodané zájezdy
4 606 300
5 998 159
7 872 858
4 290 000
6 297 990
8 580 220
VÝNOSY CELKEM
4 290 000
6 297 990
8 580 220
-316 300 0 -316 300
299 831 56 968 242 863
707 362 134 399 572 963
0
20 000
0
-316 300
222 863
572 963
Reálný odhad NÁKLADY Přímé náklady na služby Speciální rezervační systém Kancelářské potřeby Tiskárna s kopírkou Notebook 2x Ostatní materiál Mobilní telefony Energie (elektro) Materiál a energie celkem Telefony - paušál Internet Web hosting Doména - cz Propagace Služby celkem Mzdy - hrubá mzda Mzdy - odvody Mzdy celkem Adm. výdaje na založení podniku Pojištění CK proti úpatku (3% tržeb) Ostatní provozní náklady celkem Úroky Ostatní finanční náklady Finanční náklady DPH
HV před zdaněním Daň z příjmu právnických osob Zisk/ztráta běžného roku Rezervní fond CZ
2011
63
Tabulka č. 22: Plánovaný výkaz Cash Flow pro první 3 roky – zdroj vlastní 2011 Hotovost na začátku roku
2012
2013
500 000
83 700
226 563
P - za prodané služby V - poskytované služby V - materiál a energie celkem V - služby celkem V- mzdy celkem V - adm. na založení podniku Pojištění Ck proti úpadku (3% z tržeb) V - splátka úvěru V - úrok z úvěru Ostatní finanční náklady DPH Daň z příjmu 19%
4 290 000 3 303 300 110 000 37 300 804 000 20 000 128 700 100 000 33 000 5 000 165 000 0
6 297 990 4 681 215 15 500 39 300 804 000 0 188 940 100 000 22 000 5 000 242 204 56 968
8 580 220 6 366 937 16 025 42 300 844 200 0 257 407 100 000 11 000 5 000 329 989 134 399
Výdaje celkem
4 706 300
6 155 127
8 107 257
Hotovost běžného roku
-416 300
142 863
472 963
Hotovost na konci roku
83 700
226 563
699 526
Tabulka č. 23: Plánovaná rozvaha k 31.12.2011 – zdroj vlastní Rozvaha k 31.12.2011 Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek
Vlastní kapitál
-116 300
Hmotný Nehmotný
Základní kapitál Rezervní fond CZ HV min. let
200 000 -316 300
Oběžný majetek Zásoby Peníze
83 700 Cizí kapitál Závazky dlouhodobé 83 700 Závazky krátkodobé
200 000 200 000
Celkem
83 700 Celkem
83 700
64
Tabulka č. 24: Plánovaná rozvaha k 31.12.2012 – zdroj vlastní Rozvaha k 31.12.2012 Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek Hmotný Nehmotný
Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fond CZ HV min. let
Oběžný majetek Zásoby Peníze Celkem
-
126 563 200 000 20 000 222 863 316 300 100 000 100 000
226 563
Cizí kapitál Závazky dlouhodobé Závazky krátkodobé
226 563
Celkem
226 563
226 563
Tabulka č. 25: Plánovaná rozvaha k 31.12.2013 – zdroj vlastní Rozvaha k 31.12.2013 Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek Hmotný Nehmotný
Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fond CZ HV min. let
699 526 200 000 20 000 572 963 -93 437
Oběžný majetek Zásoby Peníze
699 526 Cizí kapitál Závazky dlouhodobé 699 526 Závazky krátkodobé
Celkem
699 526 Celkem
0 0 699 526
4.9.3 Analýza bodu zvratu V následující tabulce je vypočten minimální počet zákazníků za jeden rok, potřebný pro pokrytí fixních nákladů. Z tabulky je patrné, že pokud by firma chtěla v prvním roce dosáhnout zisku, musela by mít více jak 725 zákazníků. V plánované reálné variantě bude mít cestovní kancelář v prvním roce existence 500 zákazníků, ve druhém 699 a ve třetím 907. Na daný výrazný nárůst počtu zákazníků má vliv také fakt, že společnost v každém roce rozšiřuje nabídku svých zájezdů. Výpočet bodu zvratu je zkreslený, protože u každého zájezdu je uvažována obsazenost zájezdu ve výši 35 míst. Proto je potřeba brát tyto hodnoty pouze orientačně. Tabulka č. 26: Analýza bodu zvratu – zdroj vlastní 2011 FN 1009300 Cena zájezdu 8580 VN (náklady na zájezd, DPH, pojištění CK) 7187,4 Bod zvratu 725
2012 2013 885800 918525 9010 9460 7546,8 7924,125 605 598
65
4.10 Analýza rizik 4.10.1 SWOT analýza Silné stránky •
kvalitní internetové stránky,
•
kvalifikovaní a přátelští průvodci,
•
spolehliví a profesionální dodavatelé dopravních služeb,
•
využití e-marketingu,
•
nízká cena zájezdů,
•
možnost platby přes internet,
•
nízké zřizovací náklady.
Slabé stránky •
malá praxe společníků v dané oblasti,
•
konání zájezdů od půlky května do září,
•
malá a nová firma.
Příležitosti •
přetáhnout stálou klientelu konkurenčních podniků,
•
rozšíření nabídky zájezdů,
•
rostoucí životní úroveň studentů,
•
rostoucí zájem mladých lidí o cestování,
•
rostoucí zájem o poznávací zájezdy,
•
růst obliby nákupu přes internet,
•
růst volného času.
Hrozby •
snadný vstup do odvětví,
•
silně konkurenční prostředí,
•
pokles zájmu o služby cestovních kanceláří,
•
současná ekonomická recese a s tím spojené omezené výdaje obyvatel na cestování,
•
politické neshody, přírodní katastrofy atd. v nabízených destinacích,
•
trendy cestovního ruchu se neustále mění,
•
nezájem mladých lidí o námi nabízené služby.
66
4.10.2 Hodnocení rizik V této části se zaměřím na rizika, která by mohla souviset s podnikáním, a popíšu případnou možnost jejich eliminace. Vybraná rizika vyplývají z výše uvedené SWOT analýzy. •
Prohlubující se recese – dle prognózy ministerstva pro místní rozvoj by v následujících třech letech mělo dojít ke zlepšení situace, i když se ještě očekává nárůst nezaměstnanosti. V průběhu dosavadního vývoje ekonomické situace ale nedošlo k výraznému úbytku zájmů o cestování. Dle dotazníků má 70 % studentů vlastní příjmy (listopad 2009), z toho lze usuzovat, že recese nemá na studenty tak výrazný vliv.
•
Přírodní katastrofy, teroristické útoky apod. – toto riziko nemůže cestovní kancelář nijak ovlivnit. V nabídce cestovní kanceláře jsou zájezdy do různých zemí Evropy, tím dochází k rozmělnění tohoto rizika. Z průzkumu, který provedla WYSE Travel Confederation v roce 2007 také vyplynulo, že mladí lidé jsou v cestování odvážní a neodradí je ani hrozba terorismu, přírodních katastrof či epidemií.
•
Vstup nové konkurence – vstup konkurence do odvětví je poměrně snadný. Cílem cestovní kanceláře bude oslovit přímo daný segment a vybudovat si u něho dobré jméno. Důležité je také přizpůsobovat se požadavkům segmentu.
•
Nezájem studentů – i tato situace může nastat, ale z výše uvedeného dotazníkového šetření vyplynulo, že studenti mají zájem o poznávací zájezdy, převážná část navštíví jednou ročně cizí zemi a nevadí jim spaní ve stanu (stan byl uveden jako nejčastější forma ubytování). Pro cestovní kancelář bude důležité neustále se přizpůsobovat požadavkům daného segmentu.
•
Špatné služby průvodce – služby průvodce mají velký vliv na spokojenost zákazníků. Proto bude cestovní kancelář klást důraz na výběr průvodce. Dalším způsobem posouzení jejich práce budou dotazníky. Na konci každého zájezdu dostanou účastníci dotazník, kde budou moci ohodnotit jednak celý zájezd, ale i služby průvodce. Díky tomu bude mít cestovní kancelář zpětnou vazbu a možnost zabránění opakování problému.
•
Další riziko by mohlo být spojené s dopravcem – cestovní kancelář bude proto mít ve smlouvě s dopravce zajištěno, že pokud by nastali jakékoliv komplikace se zajištěním autobusu (před zájezdem nebo v průběhu zájezdu se porouchá autobus) bude povinen dopravce na vlastní náklady zajistit autobus náhradní. Pro cestovní kancelář bude důležitá dobrá dlouhodobá spolupráce s dopravci.
67
4.11 Vize do budoucna Firma předpokládá, že do třetího roku činnosti rozšíří svou nabídku poznávacích zájezdů po Evropě. Nabízet bude celkem 25 zájezdů, které bude postupně přizpůsobovat požadavkům zákazníků. Do budoucna bude kancelář uvažovat o rozšíření spektra nabízených zájezdů. Při plánování nových typů zájezdů bude společnost vycházet i z výsledků dotazníků, které bude rozdávat od prvního roku svým účastníkům. Společnost předběžně uvažuje o možnosti nabízet: •
zájezdy s cykloturistikou,
•
zájezdy zaměřené na přechody hor,
•
zájezdy do vzdálenějších destinací,
•
vodácké zájezdy na řekách Evropy.
V následujících letech by firma do své nabídky také zařadila nabídku zájezdů na klíč. Předpokládá, že o tuto nabídku by mohly mít zájem především firmy a školy.
68
Závěr Cílem této diplomové práce bylo vypracovat podnikatelský plán pro nově vznikající cestovní kancelář, který by mohl sloužit jako součást žádosti o koncesní listinu na Ministerstvu pro místní rozvoj a také jako podklad žádosti o získání potřebného kapitálu. Dalším cílem této diplomové práce bylo na základě vytvořeného podnikatelského plánu si ujasnit, zda by založení cestovní kanceláře bylo v budoucnu realizovatelné, zda by byl tento záměr životaschopný a jaká by byla jeho finanční náročnost. V teoretické části jsem se podívala na profil podnikatele a jeho motivy podnikání, uvedla jsem možné formy podnikání v České republice. Dále jsem se zabývala podnikatelským plánem. Uvedla jsem jeho funkci, kdo jsou jeho uživatelé a jaké náležitosti by měl podnikatelský plán obsahovat. Další kapitola teoretické části byla věnována cestovnímu ruchu. Největší část tohoto oddílu představuje analýza zákona č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. V praktické části jsem zpracovala samotný podnikatelský plán. V první kapitole jsem shrnula celý podnikatelský plán. Dále jsem stručně popsala podnik a představila klíčové osobnosti. V další části jsem specifikovala podnikatelský záměr a strategii a představila ukázkový zájezd i s kalkulací ceny zájezdu. Další část diplomové práce byla věnována analýze trhu a okolí podniku. Dále jsem se zabývala strategií odbytu, cenovou strategií, organizací odbytu a podporou prodeje. V závěru projektu jsou pak kapitoly zabývající se finanční analýzou a analýzou rizik. Z PEST analýzy vyplynulo, že na cestovní kancelář bude mít velký vliv vývoj ekonomického okolí. Současná finanční krize má negativní vliv na ekonomiku České republiku. V roce 2008 došlo k poklesu HDP a růstu míry nezaměstnanosti. Na základě tohoto vývoje se předpokládalo, že dojde k úbytku příjmů ve službách. Výsledky z roku 2009 ale ukázaly, že vliv finanční krize byl na prodejnost zájezdů minimální. Což je pro cestovní kancelář dobrým znamením. Dále také prognóza vývoje makroekonomických ukazatelů na roky 2009 až 2012 naznačuje zlepšení situace. Z Porterovi analýzy pěti sil vyplynulo, že oblast cestovního ruchu je velmi konkurenční oblastní. Pro firmu bude velmi důležité oslovit daný segment a vybudovat si u něho dobré jméno. Cestovní kancelář bude klást velký důraz na spokojenost zákazníka a svoji nabídku bude přizpůsobovat požadavkům klientů. Pro cestovní kancelář bude také velmi důležité udržovat dobré partnerské vztahy s dopravci a vytvořit ustálený tým průvodců.
69
V analýze konkurence byla prozkoumána nabídka cestovních kanceláří nabízejících stejný nebo podobný typ zájezdu. Z porovnání ceny typového zájezdu s nabídkou konkurence bylo zjištěno, že cestovní kancelář East-tour, s.r.o. bude jednou z nejlevnějších na trhu. Při analýze cílového segmentu bylo zjištěno, že více jak 94% dotázaných tráví dovolenou v zahraničí a že více jak 58% procent dotázaných využívá při organizování zahraniční dovolené služeb cestovních kanceláří a agentur. Jako nejčastější formu ubytování vybrali respondenti ubytování ve stanu (42%). 77% respondentů uvedlo, že si během studia vydělává. Z dotazníků vyplynulo, že cestovní kancelář bude nabízet typ zájezdů, o který má daný segment zájem. Odhadnutá potřebná počáteční investice do podnikání je ve výši 500 000 Kč, z čehož 300 000 Kč bude zajištěno bankovním úvěrem. Z finanční analýzy je patrné, že cestovní kancelář bude od druhého roku existence vytvářet zisk a generovat kladné cash flow. Podle mého názoru byl cíl diplomové práce splněn. Podnikatelský plán ukázal, že založení takovéto cestovní kanceláře není kapitálově náročné. Pro vstup do odvětví existuje jisté omezení v podobě zvláštních podmínek provozování živnosti, ale celkově by se dalo říci, že vstup do odvětví je snadný. Z analýzy vyplynulo, že cestovní ruch je velmi konkurenčním prostředím. Od většiny konkurence se ale cestovní kancelář bude odlišovat především svým zaměřením, cílovým segmentem a formou prodeje zájezdů. Z propočtů finanční analýzy vyplynulo, že cestovní kancelář již od druhého roku existence vytváří zisk.
70
LITERATURA 1. Firma a konkurenční prostředí 2007, Marketing, obchod a cestovní ruch – Mezinárodní vědecká konference 8.-9. Března 2007 2. Fotr, J., Souček, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, Grada, Praha 2005 ISBN 80-247-0939-2 3. Hisrich, R.D, Peters, M.P.: Založení a řízení nového podniku, Victoria Publishing, Praha 1996 ISBN 80-85865-07-6 4. Janečková, L., Vaštíková, M.: Marketing služeb, Grada, Praha 2000 ISBN 80-7169-995-0 5. Kolektiv autorů: Marketingové aplikace, Nakladatelství Oeconomia, Praha 2004 ISBN 80-245-0673-4 6. Koráb, V., Peterka, J., Řežňáková M.: Podnikatelský plán. Computer Press, a.s., Brno 2007. ISBN 978-80-251-1605-0 7. Palatková, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. Grada Publishing, a.s., Praha 2006 ISBN 80-247-1014-5 8. Porter, E. Michael: Konkurenční strategie, Victoria Publishing, a.s., Praha 1994 ISBN 80-85605-11-2 9. Sedláčková, H.: Strategická analýza, C. H. Beck, Praha 2000. ISBN 80-7179-422-8 10. Srpová, J. a kol.: Podnikatelský plán. Oeconomia, Praha 2007 ISBN 978-80-245-1263-1 11. Struck, U.:Přesvědčivý podnikatelský plán, Management Press, Praha 1992 ISBN 80-85603-12-8 12. Synek, M. a kol.: Podniková ekonomika. C. H. Beck, Praha 2000. ISBN 80-7179-388-4 13. Veber, J. a kol.: Management. Management Press, Praha 2002. ISBN 80–7261–029-5 14. Wupperfeld, U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press, Praha 2003. ISBN80-7261-075-9 15. Zákon č. 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu 16. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů. 17. Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů Internetové odkazy www.czso.cz www.podnikatel.cz www.ipodnikatel.cz http://www.bwo-mercury.com http://www.businessinfo.cz http://www.accka.cz/ http://www.cestovni-ruch.cz/ http://www.czechtourism.cz 71
http://www.cot.cz/data/cesky/99_03/3_statistika2.htm http://www.inovace.cz/pro-podnikatele/zacinate-podnikat/pruvodce/krok-za-krokem/jak-napsatpodnikatelsky-plan/ http://www.ide-vse.cz/podnikatelsky-plan.html http://www.lupa.cz/clanky/jak-zadavat-firemni-zapis-do-vyhledavacu/ http://www.ataxo.cz/info/reklama-na-internetu/ http://zpravy.kurzy.cz/199512-aktualni-ukazatele-ceske-ekonomiky-20-11-2009/ http://cerna-hora.rovnou.cz/lovcen.htm http://ekonomika.idnes.cz/rok-2010-balicek-prinese-zdrazovani-nizsi-materskou-i-nemocenskou-px1/ekonomika.asp?c=A090925_152317_ekonomika_fih http://www.investicniweb.cz/ekonomika/2009/11/6/clanky/prehled-vyvoje-ceske-ekonomiky-vrijnu/?strana=1 http://jak-travi-studenti-vs-dovolenou-v-obdobi-letnich-prazdnin.vyplnto.cz. http://www.dpmdas.cz/Sluzby/zajezdy.htm http://www.spcr.cz/statistika/cestovni_ruc.htm Internetové stránky cestovních kanceláří uvedených v této práci
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody podnikání fyzických osob Tabulka č. 2: Výhody a nevýhody společnosti s ručením omezeným Tabulka č. 3: Výhody a nevýhody akciové společnosti Tabulka č. 4: Výhody a nevýhody veřejné obchodní společnosti Tabulka č. 5: Výhody a nevýhody komanditní společnosti Tabulka č. 6: Výhody a nevýhody družstva Tabulka č. 7: Kalkulace ceny zájezdu Tabulka č. 8: Makroekonomické ukazatele Tabulka č. 9: Prognóza vývoje makroekonomických ukazatelů Tabulka č. 10: Obyvatelstvo celkem (v tis.) dle věkových skupin Tabulka č. 11: Průměrný věk založení rodiny Tabulka č. 12: Struktura CK podle územního hlediska v % Tabulka č. 13: Vývoj počtu CK a CA po roce 2000 Tabulka č. 14: Top 5 cestovních kanceláří z roku 2005 Tabulka č. 15: Náklady na založení podniku Tabulka č. 16: Plánovaná počáteční rozvaha Tabulka č. 17: Plánovaný splátkový kalendář Tabulka č. 18: Průměrné náklady a cena zájezdu Tabulka č. 19: Odhad prodejnosti zájezdů Tabulka č. 20: Zisky z prodaných zájezdů Tabulka č. 21: Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro první 3 roky Tabulka č. 22: Plánovaný výkaz Cash Flow pro první 3 roky 72
Tabulka č. 23: Plánovaná rozvaha k 31.12.2011 Tabulka č. 24: Plánovaná rozvaha k 31.12.2012 Tabulka č. 25: Plánovaná rozvaha k 31.12.2013 Tabulka č. 26: Analýza bodu zvratu
Seznam grafů: Graf 1: Průměrná délka dovolené Graf 2: Využívání služeb CK, CA Graf 3: Využívané formy ubytování Graf 4: Využívání slev Graf 5: Roční náklady na dovolenou
Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Porterova analýza 5 sil Obrázek č. 2 – mapa zájezdu – zdroj vlastní
Příloha 1) Dotazník51 2) Životopis52
51 52
www.vyplnto.cz Pro účely této diplomové práce uvádím životopis pouze jednoho ze společníků
73
Dotazník: 1. Jezdíte v létě na dovolenou? Ano Ne 2. Kolikrát jezdíte za letní období na dovolenou? Dvakrát Jednou více než dvakrát 3. Kolik času připadá průměrně na jednu dovolenou? týden až 14 dní méně než týden déle než 14 dní 4. Kde trávíte dovolenou? v České republice i v zahraničí v zahraničí v České republice 5. Jako ubytování využíváte na své dovolené? Vyberte max. 2 odpovědi: v apartmánech v hostelu v hotelu v chatkách v penzionech ve stanech v karavanech v motelu 6. Jaký způsob dopravy při cestování využíváte nejčastěji? Autobusová doprava letecká doprava vlastní doprava železniční doprava 7. V jakém počtu obvykle cestujete? ve dvojici ve skupině - 3 a více sám/sama 8. Využíváte při výběru TUZEMSKÉ dovolené služeb cestovních kanceláří/agentur nebo si dovolenou organizujete sami? vše organizujeme sami služby CK, CA
74
9. Využíváte při výběru ZAHRANIČNÍ dovolené služeb cestovních kanceláří/agentur nebo si dovolenou organizujete sami? služby CK, CA vše organizujeme sami 10. Pokud organizujete dovolenou prostřednictvím CK/CA, využíváte: formu First i Last minute formu Last minute nevyužívám 11. Pokud organizujete dovolenou SAMI, rozhodujete se ZEJMÉNA podle: Doporučení Internet Jiné tisk 12. Kolik peněz každoročně vynaložíte na dovolenou za osobu? méně než 5.000 Kč 5.001 - 10.000 Kč 10.001 - 15.000 Kč 15.001 - 20.000 Kč 20.001 Kč a více 13. Na dovolenou Vám přispívají: rodiče partner/ka ostatní (prarodiče, zaměstnavatel aj.) Nikdo 14. Který typ cestovního ruchu je Vám nejbližší? Uveďte 3-4 možnosti. adrenalinový (adrenalinové sporty) kulturně poznávácí (hrady, zámky aj.) rekreační (pasivní a aktivní odpočinek) společenský (návštěvy příbuzných, přátel a známých) sportovně orientovaný (cykloturistika, turistika) vzdělávací (letní jazykové kurzy aj.) zaměřený na poznávání přírody (ekoturistika, agroturistika) zdravotně orientovaný (lázně) s náboženskou tématikou (církevní památky) jiné 15. Seřaďte faktory, které nejvíce ovlivňují Vaše rozhodnutí při volbě dovolené. (1= nejdůležitější, 8= nejméně důležité) Cena Délka pobytu Doporučení Doprava Strava Úroveň ubytování Jiné 75
16. Pohlaví Muž žena 17. Ročník VŠ studia 1.ročník 2.ročník 3.ročník 4.ročník 5.ročník 6.ročník 18. Ve kterém kraji bydlíte? Praha Královéhradecký Vysočina Středočeský Jihočeský Vysočina Jihomoravský Zlínský Liberecký Karlovarský Mostecký Moravskoslezský Olomoucký Plzeňský 19. Vyděláváte si během studia? Ano ne
76
Životopis: Osobní informace: Jméno:
Hana Koucká
Datum narození:
19.9.1983
Adresa:
U Havlíčkových sadů, Praha 2
E-mail:
[email protected]
Vzdělání: 2007 – 2010
Vysoká škola ekonomická v Praze - navazující magisterské studium - obor: Podniková ekonomika a management - vedlejší specializace: Cestovní ruch
2003 – 2007
Vysoká škola ekonomická v Praze - ukončené bakalářské studium - obor: Podniková ekonomika a management
1995-2003
Gymnázium Nymburk
Pracovní zkušenosti: 13.2.2009 – současnost
Student Agency, s.r.o. -
kontrola kvality poskytovaných služeb
-
hodnocení zaměstnanců
20.5.2008 – 20.9.2008
Program Work and Travel - USA
9.10.2007 – 30.4.2008
Cetelem ČR, a.s. -
1.7.2004 – 21.9.2007
oddělení vymáhání pohledávek (zpracovávání informací o klientech, vyhledávání na internetu, telefonická komunikace)
Odborná praxe ve Škoda Auto, a.s. -
pozice asistentky (organizace schůzek, vyřizování telefonátů a pošty, příprava prezentací, práce v programu SAP, pomoc při zavádění interního informačního systému)
Znalosti a dovednosti: jazyky:
němčina – středně pokročilá úroveň angličtina – středně pokročilá úroveň španělština – základy 77
práce s PC – pokročilá znalost Internet, MS Office (Word, Excel, Outlook, PowerPoint, Project, Visio) – Statgraphigs řidičský průkaz sk. B
Osobní charakteristiky: zodpovědnost, komunikativnost, schopnost rychle se učit novým věcem
Zájmy: - cestování - sport (turistika, lyžování, aerobic, atd.) - kultura
78
