Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Hana Sedláčková

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2012

Hana Sedláčková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc.

Autor diplomové práce:

Bc. Hana Sedláčková

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Luboš Smrčka, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc.“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. Veškerá grafická znázornění a ikony produktů a loga společnosti Apple Inc., která jsou použity v této diplomové práci, jsou výhradním vlastnictvím společnosti Apple Inc. a byly použity v souladu s pravidly pro jejich používání stanovenými společností Apple Inc.

V Praze dne 29. srpna 2012

Sedláčková Hana

Název diplomové práce: Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc.

Abstrakt: Hlavním cílem této diplomové práce je zkoumání vlivu inovačních aktivit na úspěšnost společnosti Apple Inc. Konkretizací tohoto cíle je předpoklad existence přímého vztahu mezi vývojem tržeb sledované společnosti a vývojem její tržní hodnoty. Práce je rozdělená na teoretickou a praktickou část, kde teoretická část je zaměřena na problematiku invencí a inovací, inovačního procesu a v neposlední řádě vztahu inovací ke strategickému managementu a marketingu. Teoretická část práce také vymezuje chápání pojmu „úspěšnost“ společnosti ve vztahu k tématu této diplomové práce. Praktická část se orientuje na aplikaci získaných poznatků, jejím hlavním cílem je posoudit vliv inovačních aktivit na vývoj tržeb společnosti Apple Inc a zhodnotit konkurenční postavení významných produktových skupin v tržním kontextu jednotlivých odvětví. Další text praktické části je zaměřen na vývoji definovaného kritéria úspěšnosti, tj. tržní kapitalizace společnosti Apple Inc., a jeho porovnání s významnými konkurenty v technologickém odvětví. Závěr diplomové práce je věnován vyhodnocení stanoveného předpokladu pomocí lineární regresní analýzy a sestavení možného schématu produktové inovace společnosti Apple Inc.

Klíčová slova: Inovace, Strategie, Marketing, Tržní kapitalizace, Apple Inc.

Title of the Master´s Thesis: Evaluation of Innovation Impact on Apple Inc. Successful Performance

Abstract: The main objective of this thesis is to study the impact of Apple Inc. innovation activities on its successful performance. Specification of this goal implies the existence of a direct relationship between the development of company’s net sales and the development of its market value. The thesis is divided into theoretical and practical part where the theoretical part is focused on the issues of invention and innovation, the innovation process and, last but not least, the link between innovation, strategic management and marketing. The theoretical part also defines the understanding of the term "successful performance of the company” in accordance with the main objective of this thesis. The practical part is focused on the application of gathered knowledge. It aims to assess the impact of innovation activities on the development of Apple Inc. net sales and to analyze the competitive position of its major product categories in the context of individual markets. Furthermore, the practical part is focused on Apple Inc. market capitalization, as a defined indicator of the company’s success, its historical position and comparison with major competitors in the technology industry. Applying the method of linear regression analysis, the final section of the thesis evaluates the existence of the relationship described above and provides a possible product innovation charter of Apple Inc.

Key words: Innovation, Strategy, Marketing, Market Capitalization, Apple Inc.


Obsah ÚVOD ............................................................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................................ 9 1 INVENCE V. INOVACE .............................................................................................................................. 9 1.1 KLASIFIKACE INOVACÍ .................................................................................................................................... 10 2 INOVAČNÍ PROCES .................................................................................................................................13 2.1 OBECNÝ PRINCIP MANAGEMENTU ZMĚNY.......................................................................................................... 14 2.2 CHARAKTERISTIKA INOVAČNÍHO PROCESU.......................................................................................................... 15 2.3 FÁZE INOVAČNÍHO PROCESU ........................................................................................................................... 17 2.3.1 INOVAČNÍ HODNOTOVÝ ŘETĚZEC................................................................................................................. 17 2.3.2 VÝVOJ NOVÝCH PRODUKTŮ ........................................................................................................................ 19 2.3.3 REENGINEERING ...................................................................................................................................... 21 3 INOVACE A STRATEGIE ...........................................................................................................................23 3.1 SCHÉMA PRODUKTOVÉ INOVACE...................................................................................................................... 24 3.2 PORTFOLIO ANALÝZA..................................................................................................................................... 26 3.2.1 MATICE BCG ......................................................................................................................................... 26 3.2.2 ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTŮ ...................................................................................................................... 28 3.3 SWOT ANALÝZA .......................................................................................................................................... 29 3.4 MARKETINGOVÝ PŘÍSTUP K INOVACÍM .............................................................................................................. 30 4 ÚSPĚŠNOST SPOLEČNOSTI .....................................................................................................................34 PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................................................................35 5 PROFIL SPOLEČNOSTI ............................................................................................................................35 5.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................................................................................................................ 37 5.2 PRODUKTOVÉ PORTFOLIO .............................................................................................................................. 40 5.2.1 MAC ..................................................................................................................................................... 41 5.2.2 IPOD ..................................................................................................................................................... 42 5.2.3 IPHONE ................................................................................................................................................. 42 5.2.4 IPAD ..................................................................................................................................................... 43 5.2.5 PŘÍDAVNÁ, PERIFERNÍ ZAŘÍZENÍ A DOPLŇKY ................................................................................................... 43 5.2.6 ITUNES A JINÉ SLUŽBY A DOPLŇKY VZTAHUJÍCÍ SE K HUDBĚ................................................................................ 43 5.2.7 SOFTWARE A SOUVISEJÍCÍ SLUŽBY ................................................................................................................ 44 6 PORTFOLIO ANALÝZA.............................................................................................................................45 6.1 TRŽBY ........................................................................................................................................................ 45 6.1.1 VLIV PRODUKTOVÝCH SKUPIN..................................................................................................................... 46 6.1.2 VLIV GEOGRAFICKÝCH SEGMENTŮ ............................................................................................................... 51 6.1.3 SHRNUTÍ ................................................................................................................................................ 53 6.2 MATICE BCG .............................................................................................................................................. 54 7 SWOT ANALÝZA .....................................................................................................................................58 7.1 SILNÉ STRÁNKY ............................................................................................................................................ 58 7.2 SLABÉ STRÁNKY ............................................................................................................................................ 58 7.3 PŘÍLEŽITOSTI ............................................................................................................................................... 59 7.4 HROZBY ..................................................................................................................................................... 59 8 TRŽNÍ KAPITALIZACE ..............................................................................................................................60 9 VLIV INOVACÍ NA ÚSPĚŠNOST SPOLEČNOSTI APPLE INC. .......................................................................62 10 SCHÉMA PRODUKTOVÉ INOVACE ..........................................................................................................65 ZÁVĚR .............................................................................................................................................................67 SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ .....................................................................................................................69 SEZNAM GRAFŮ ..............................................................................................................................................72 SEZNAM TABULEK ...........................................................................................................................................72 SEZNAM OBRÁZKŮ .........................................................................................................................................72 PŘÍLOHY ..........................................................................................................................................................73

6


Úvod Historie lidstva je provázena nespočtem vynálezů a nových objevů, bez kterých si v mnoha případech dnešní život již ani neumíme představit, a to ať už se jedná o technicky a technologicky náročné stroje jako jsou letadla a satelity obklopující celou Zemi nebo věc tak samozřejmou a obyčejnou jakou byl vynález kola. Zvědavost, vynalézavost a mnohdy jen pouhá touha po jednodušším, rychlejším, levnějším nebo méně náročnějším řešení našich problémů vedla lidstvo k těm nejneuvěřitelnějším objevům, úspěšným i neúspěšným. Ačkoliv oblast vývoje nových produktů se stala předmětem zájmu a zkoumání již ve 20. letech minulého století, samotný management inovací je stále považován za disciplínu relativně mladou, postrádající zažitou odbornou terminologii, a donedávna stojící mimo hlavní pozornost nejen mnoha akademiků, ale i manažerů a výkonných ředitelů. V posledních letech jsme však svědky rostoucí nestability světových trhů, zrychlující se proměnlivosti prostředí a sílící globalizace. Příkladem těchto jevů může být i globální ekonomická recese posledních let, jejíž počátky jsou spojovány s americkou hypoteční krizí, která postupně přes finanční trhy zasáhla hospodářský vývoj států i jednotlivých firem, a to nejen ve Spojených státech amerických, ale také v Evropě, Japonsku a dokonce i v jinak rychle rostoucí Číně. Důsledkem byla klesající výroba, rostoucí nezaměstnanost, rostoucí dluhy států a všeobecný skepticismus ve společnosti. Chtějí-li si firmy v této situaci udržet svou prosperitu nebo chtějí-li se alespoň vyhnout výraznějším ztrátám a udržet se na trhu, vedení těchto firem musí flexibilně reagovat na rychle měnící se podmínky a přijmout taková opatření, která zmírní výše uvedené důsledky krize. Rychlost správné reakce se stává důležitou konkurenční výhodou ve stále více konkurenčním podnikatelském prostředí. Není pouhou náhodou, že dnešní doba bývá mnohdy označována jako turbulentní. Jak ukazují poslední celosvětové průzkumy názorů generálních ředitelů, které každoročně provádí společnost PricewaterhouseCoopers, inovace jsou vnímány jako nejspolehlivější odpovědi na hospodářský pokles, a to v nejširším slova smyslu – od produktových novinek přes inovace provozních modelů a marketingových strategií až po nové formy spolupráce s obchodními partnery.1 Podle těchto průzkumů, až 69 % firem hodlá vyvinout nové výrobky a služby, 55 % společností se chystá inovovat stávající výrobky a služby, 56 % generálních ředitelů zamýšlí inovovat obchodní model své společnosti a 66 % z dotázaných plánuje prostřednictvím inovací snížit náklady na stávající procesy. V neposlední řadě, 28 % generálních ředitelů považuje vývoj nového výrobku či služby za hlavní strategickou příležitost k růstu jejich společnosti.2 1

PwC Česká Republika: Lídři o inovacích; komentář Věry Výtvarové, partnerky PwC Česká Republika [online 11/03/2012: http://www.pwc.com/cz/cs/inovace/lidri-o-inovacich.jhtml] 2 PwC Česká republika: Inovace ve světě; Jak inovují šéfové globálních firem? [online 11/03/2012 http://www.pwc.com/cz/cs/inovace/inovace-ve-svete.jhtml]

7


Cílem mé diplomové práce je zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Je patrné, že ve vztahu k inovacím se jedná o téma velmi živé a diskutované, a proto jsem si jej vybrala pro svou diplomovou práci. Významným faktorem ovlivňujícím mé rozhodnutí, bylo také absolvování kurzu „Inovace a vývoj nových produktů“ v rámci výměnného studijního pobytu na University of Otago na Novém Zélandu. Společnost Apple Inc. bývá velmi často spojována s označením úspěšné a inovativní společnosti, představující určitý fenomén dnešní doby, a to nejen v oblasti komunikačních technologií nebo firemní strategie, ale také v samotném životním stylu. Avšak jsem si vědoma, že by bylo troufalé pokoušet se odhalit univerzální návod na úspěšnost této společnosti, a to zejména v případě, jedná-li se o tak široký pojem jakým „úspěšnost“ bezesporu je. Tato diplomová práce se tedy orientuje na aplikaci získaných poznatků souvisejících s inovačními aktivitami a strategií podniku na příkladě společnosti Apple Inc., a to v následující struktuře. Teoretická část práce je zaměřena zejména na vymezení teoretických pojmů a přístupů vztahujících se ke zvolenému tématu. Jedná se především o problematiku invencí a inovací, inovačního procesu a v neposlední řádě vztahu inovací ke strategickému managementu a marketingu. Součástí teoretické části je i vymezení pojmu „úspěšnost společnosti“ pro účely této diplomové práce a definování klíčového předpokladu, jehož pravdivost bude dokázána či vyvrácena v praktické části této práce. Tímto předpokladem je existence přímého vztahu mezi vývojem tržeb společnosti a vývojem ukazatele tržní hodnoty společnosti. Úvod praktické části diplomové práce je věnován představení společnosti Apple Inc. a její stručné historii. V dalším textu se tato část zaměřuje na identifikaci geografických segmentů a jednotlivých skupin produktů firemního portfolia a jejich podílu a vlivu na celkové tržby sledované společnosti. Hlavním cílem je prozkoumat trend vývoje tržeb a vyhodnotit možnost vlivu inovačních aktivit na tento vývoj. S cílem zhodnotit konkurenční prostředí budou nejvýznamnější produkty zkoumány také z hlediska jejich tržního postavení v daném odvětví. Součástí zkoumání vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. je shrnutí získaných poznatků do SWOT analýzy. Následující text praktické části diplomové práce se zaměří na vývoj definovaného kritéria úspěšnosti a jeho porovnání s významnými konkurenty v technologickém odvětví (např. Dell Inc., Hewlett-Packard Co., Nokia Corporation, Microsoft Corporation, Google Inc. a dalších) Závěr diplomové práce bude věnován vyhodnocení stanoveného předpokladu a sestavení možného schématu produktové inovace společnosti Apple Inc.

8

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Teoretická část.

Teoretická část První část diplomové práce je zaměřena zejména na vymezení teoretických pojmů a přístupů vztahujících se ke zvolenému tématu. Jedná se především o problematiku invencí a inovací, inovačního procesu a v neposlední řádě vztahu inovací ke strategickému managementu a marketingu. Součástí teoretické části je i vymezení pojmu „úspěšnost“ společnosti ve vztahu k danému tématu. „Není nic mocnějšího než myšlenka, jejíž čas nadešel.“  Victor Hugo

1 Invence v. Inovace Pojem „invence“ pochází z latinského slova „invenio“, jehož významem je nalézt, vynalézt objevit či dosáhnout. V souvislosti s managementem inovací se jedná o tvůrčí aktivitu, která vede ke změnám v samotné struktuře vědění.3 Výstupem takové aktivity je tudíž nová myšlenka, postup nebo znalost, tedy invence. Jelikož změny ve struktuře vědění mohou probíhat jak v rámci jednotlivé organizace, tak v rámci celosvětového vědění, rozlišujeme invence na základě podílu originálního, tvůrčího přínosu při tvorbě nových poznatků, které tvoří informační obsah změny.4 Tento podíl originality vědění měříme tzv. stupněm invence. Jednotlivé stupně invencí a jejich stručnou charakteristiku zachycuje Tabulka 1. Tabulka 1: Stupeň Invence Stupeň Název

Popis

0. stupeň

Akceptace

Převzetí poznatku beze změny z celosvětového vědění nebo z jiné organizace

1. stupeň

Imitace

Napodobení již existujících poznatků, z hlediska funkce jsou používány ke stejným účelům

2. stupeň

Transformace / Implementace

Analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu (např. biologie a ekonomie)

3. stupeň

Absolutní invence

Změna, která není z hlediska času, místa, obsahu ani formy srovnatelná s jinou změnou ve struktuře vědění

Zdroj: (J. Veber a kol., Praha 2003, s. 319) upraveno

Invence se stává inovací pouze tehdy, převedeme-li danou myšlenku či znalost do využitelné podoby, a to ať už ve formě výrobku, služby nebo procesu. V podnikatelském prostředí je tedy inovace, pouze takový výstup tvůrčí činnosti (výzkumné, vědecké či vývojové), který se dočká své realizace a je uveden do praxe. Z výše uvedeného plyne, že invence lze rozdělit na tzv. gnoseologické, které nemají v daném období praktické užití, a na invence aplikační, kterých lze bezprostředně prakticky využít.5 3

M. Synek a kol.: Manažerská ekonomika, Praha 2007, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1992-4, s. 152 J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 319 5 J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 320 4

9


1.1 Klasifikace inovací Je zřejmé, že právě praktické využití a úspěšnost realizace invencí rozhoduje o jejich úspěšnosti a neúspěšnosti z podnikatelského hlediska, jelikož pouze úspěšná realizace – inovace – může podniku poskytnout onu konkurenční výhodu na trhu. Avšak jak již bylo v úvodu popsáno, inovace mohou být chápány ve velice širokém smyslu, od produktových novinek přes inovace provozních modelů a marketingových strategií až po nové formy spolupráce s obchodními partnery.6 Účelem této kapitoly je tedy identifikovat různé kategorie inovací, a to zejména z hlediska jejich věcné povahy, vztahu k vývoji trhu a dopadu na spotřební chování a v neposlední řadě, analogicky s invencemi, na základě stupně jejich originality. Z věcného hlediska rozlišujeme následující typy inovací:7 • • • •

Produktové (výrobkové) inovace Procesní inovace Marketingové inovace Organizační inovace

Produktové inovace představují zavedení nových nebo významně pozměněných výrobků nebo služeb. Významnost změn se může v mnoha případech výrazně lišit, od změn v barevném řešení výrobku, změn v designu, přes změny ve funkcionalitě až po úplně nový produkt. Rozsahem možných změn se budeme zabývat dále v této kapitole, v části členění inovací podle jejich stupně originality. Cílem produktových inovací je zejména zachování a zvětšení tržního podílu a získávání nových trhů. Procesní inovace, jak již název napovídá, se vztahují ke změnám v produkci výrobků a služeb a v přidružených procesech jako jsou například nákup, dodání, servis, účetnictví, a další. Jedná se o zlepšení v technické oblasti, zařízení nebo softwaru, ale také o změny v technických a technologických postupech. Hlavním cílem je snižování nákladů ve výrobní, provozní či administrativní činnosti při zachování stávající kvality. Marketingové inovace znamenají zavedení nové marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie společnosti. Marketing je důležitou součástí každého uvádění nového produktu na trh, proto se vztahu marketingu a inovací budeme věnovat ve zvláštní kapitole. Organizační inovace jsou spojeny se změnami v organizační struktuře společnosti. Může se jednat o vytvoření nebo zrušení nového oddělení či pracovní pozice, změny v charakteristice pracovní pozice, zejména povinností a odpovědností s ní souvisejících. Změny se mohou také týkat vnitřní komunikace v rámci společnosti nebo rozhodnutí o využití externích zdrojů ve formě outsourcingu. Hlavním cílem těchto změn je opět snižování nákladů při zachování stávající kvality, zvyšování efektivity a udržení konkurenceschopnosti. 6

PwC Česká Republika: Lídři o inovacích; komentář Věry Výtvarové, partnerky PwC Česká Republika [online 11/03/2012: http://www.pwc.com/cz/cs/inovace/lidri-o-inovacich.jhtml] 7 M. Synek a kol.: Manažerská ekonomika, Praha 2007, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1992-4, s. 152-153

10


Změny a inovace však nejsou charakterizovány pouze svou věcnou povahou, ale také svým rozsahem a mírou své „novosti“ či originality, a to ať už v celosvětovém měřítku nebo ve vztahu k firmě samotné. Již v roce 1982 v New Yorku bylo firmou Booz, Allen & Hamilton Inc. uvedeno původní klasifikační schéma inovací zachycující šest kategorií v závislosti na novosti inovace ve vztahu k danému produktu, firmě či celkově v globálním kontextu. Toto schéma se stalo standardní součástí teorie vývoje nových produktů ve světě8 a je zachyceno v Tabulce 2. Tabulka 2: Klasifikační schéma inovací Booz, Allen & Hamilton Inc. # Název Popis 1.

Snižování nákladů

Produkty, které nahrazují stávající produkty a zákazníkům nabízejí stejný užitek a kvalitu za nižší cenu (změna designu, procesní inovace, atd.).

2.

Repositioning

Produkty, které jsou uváděny na trh pro jiný účel než doposud (změna užití produktu, cílové skupiny) > stejný produkt jiný účel

3.

Zlepšení a revize stávajících produktu

Produkty, jejichž vlastnosti a / nebo funkcionalita byla vylepšena (více programů, rychlejší, menší spotřeba, přesnější, lehčí, atd.) > nový model

4.

Rozšíření stávajících produktových řad

Produkty, které rozšiřují či doplňují stávající produktové řady společnosti (nový typ tiskárny u společnosti již vyrábějící tiskárny) > nový typ

5.

Nové produktové řady

Produkty, které jsou typově nové v portfoliu společnosti a pro společnost avšak nejsou nové v celosvětovém kontextu

6.

Nové produkty

Produkty, které jsou absolutně nové, dosud neznáme v celosvětovém kontextu

Zdroj: (M. Crawford, A. Di Benedetto, New York 2006, s. 12) upraveno

Avšak na tomto místě je nutno podotknout, že významný český ekonom zabývající se inovačními teoriemi prof. Ing. František Valenta, DrSc. představil své členění inovací již koncem šedesátých let dvacátého století ve své publikaci „Tvůrčí aktivita – inovace – efekty.“9 Profesor Valenta rozlišuje sedm kategorií inovací, které nazývá tzv. řády inovace. Inovace jednotlivých řádů se od sebe liší úrovní změny, kterou představují ve struktuře ekonomického organismu.10 Jednotlivé řády jsou zachyceny a popsány v Tabulce 3. Řády inovací však Valenta rozděluje dále do dvou stupňů. První stupeň zahrnuje řády 1 až 3, je označován za nižší stupeň řádů inovací a je výchozím bodem managementu inovací, který přináší efekty i bez peněžních výdajů. Změny tohoto stupně by měli provádět všichni v organizaci, tedy od koncového pracovníka až po generálního ředitele. Principem inovací tohoto stupně je předcházení a odstraňování zjevných výrobních ztrát a škod, či účelné využívání existujících prvků výrobní jednotky. Bez prvního stupně nelze provádět inovace stupně druhého. 8

M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 12 9 F. Valenta: Tvůrčí aktivita – inovace – efekty, Praha 1969, Nakladatelství Svoboda 10 J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 318

11


Principem druhého stupně je zjišťování, vytváření a využívání všech možných rezerv (ať už vnitřních výrobních nebo rezervy ve využívání vědy a techniky) a dosahování růstu produktivity a prosperity, tedy maximalizace hodnoty pro zákazníka. Tento stupeň je také označován jako vyšší stupeň inovací a zahrnuje řády 4 až 7. Změny druhého stupně provádí specialisté a odborníci a zároveň manažeři na všech stupních řízení. 11 Tyto změny již vyžadují určité investice, a to mnohdy nemalé. Není tajemstvím, že ve vývoji nových produktů jde o velký business, kde pouze v technologické části vývoje se utratí ročně přes stovky miliard amerických dolarů a další pak ve fázi marketingu.12 Tabulka 3: Valentovy stupně a řády inovací Stupeň

Řád

Název

Popis

1.

Prostá organizační změna

Změna intenzity vazby mezi jednotlivými prvky určitého faktoru (například zvýšení rychlosti dosavadního výrobního zařízení).

2.

Prostá kvantitativní změna

Změna počtu (množství) jednotlivého činitele.

3.

Adaptační změna

Změna ve vzájemném přizpůsobení věcných faktorů a kvalifikace pracovníků (využívání ergonomických poznatků, odstraňování slabých míst). Jde o první z kvalitativních změn v inovační teorii.

4.

Nová varianta

Změna vyznačující se novou kombinací vlastností a parametrů produktů Jde tedy o první řád zasahující do parametrů produktu.

5.

Nová generace

Změna, která progresivně překonává jednotlivé parametry a funkční vlastnosti produktu, zachovává však původní koncepci.

6.

Koncepční změna / Nový druh

Změna, která překonává dosavadní parametry a zároveň dochází ke změně v konstrukční a funkční koncepci produktu.

7.

Nový princip

Principiální změna, která znamená převrat v samotné výrobní struktuře

První

Druhý

Zdroj: (F. Valenta, Praha 1969) upraveno

Ve vztahu inovací k vývoji trhu a dopadu na spotřební chování rozlišujeme inovace tzv. udržující (sustaining) a narušující (disruptive). Udržující inovace představují takové změny, které vylepšují stávající parametry a atributy produktu aniž by narušovali jeho původní funkcionalitu a zhoršovali jiné související parametry. Příkladem může být vývoj v oblasti televizních obrazovek v posledních letech. Naopak u tzv. narušujících inovací jsme svědky, že vylepšení jednoho parametru či atributu produktu vede zároveň k relativnímu zhoršení jiného. Mění se tak celkový soubor atributů produktu a s tím spojený dojem průměrného spotřebitele, který tento nový „narušující produkt“ nadále nechce (nebo není schopen) používat tak jak byl doposud zvyklý. Výsledkem je, že narušující produkt mění svou stávající funkcionalitu a je spojen s jinou cílovou skupinou. Narušující inovace jsou tedy nejčastěji spojeny s nalezením nových trhů prostřednictvím identifikace nových příležitostí. 11

L. Domanská: Inovace by měla být základním úkolem managementu, Podnikatel.cz – Obchod a marketing [online 28/06/2012: http://www.podnikatel.cz/clanky/inovace-zbytecny-prepych-2/] 12 M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 6

12


Příkladem takového narušujícího produktu může být transistorové rádio uvedené na trh společností Sony. Společnost Sony tehdy „obětovala“ kvalitu zvuku ve prospěch menšího, lehčího a přenosného zařízení. Vytvořila tak soubor nových atributů a trh pro přenosná rádia.13 Rakouský ekonom Joseph Alois Schumpeter považoval narušující inovace (technologie) za klíčové ve vývoji tržní ekonomiky. Podle Schumpetera inovace narušují rovnováhu na trhu a inovující firma tak prostřednictvím změn získává konkurenční výhodu, která vede k jejímu monopolnímu postavení. Avšak trh na tyto změny reaguje, přizpůsobuje se jim a nová rovnováha trhu vzniká na kvalitativně vyšší úrovni. Firma musí tudíž neustále přicházet s dalšími a dalšími změnami a inovacemi, aby si své monopolní postavení udržela. Tento cyklický proces označoval Schumpeter za kreativní destrukci, kde stávající technologie, myšlenky, dovednosti, vybavení nebo struktury se stávají s každou novou inovací zastaralé. 14 Je patrné, že pro danou společnost jsou důležité obě výše uvedené skupiny inovací. Udržující inovace zejména ve smyslu služeb a péče o zákazníka, s cílem udržení stávajících, věrných a především konzervativních zákazníků. Narušující inovace pak zejména ve smyslu zvyšování podílu a konkurenceschopnosti společnosti na trhu.

2 Inovační proces Z předchozí kapitoly plyne, že chce-li si firma udržet své postavení na trhu, měla by aktivně přistupovat ke změnám a inovacím, a to ať už se týkají produktového portfolia, organizační struktury nebo komunikace s obchodními partnery a zákazníky. V souvislosti s novými komunikačními a informačními technologiemi se proces adaptace a inovace trhů stále zrychluje, což klade větší nároky na jednotlivé společnosti. Vývoj nových produktů, jejich uvedení na trh a zavádění změn se tudíž stává pro společnosti čím dál obtížnější. Tato kapitola se zaměřuje na inovační proces, jelikož inovace přinášející firmám úspěch a prosperitu málokdy přicházejí samy od sebe. Podle autorů publikace New Product Management15 je inovační proces kombinací umění a vědy, na kterém se podílí široké spektrum odborníků. Umělecká část vnáší do procesu nápady, myšlenky a intuici, a to zejména ve chvílích, kdy nedisponujeme dostatečným množstvím kvalitních informací nebo zkušeností. Avšak následná realizace je založena z velké části na analytických metodách a postupech, které by manažeři při inovativní činnosti neměli opomíjet. Jak uvidíme v následujícím textu součástí inovačního procesu je série testů, které mají za úkol identifikovat slabá místa s dostatečným předstihem, tak aby minimalizovali možnost neúspěšné realizace a s ní spojené ztráty. 13

J.L.Bower, C.M.Christensen: Disruptive Technologies:Catching the Wave, Harvard Business Review, Jan-Feb 1995, s. 45 14 Library of Economics and Liberty: The Concise Encyclopedia of Economics – Joseph Alois Schumpeter [online 28/06/2012: http://www.econlib.org/library/Enc/bios/Schumpeter.html] 15 M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 7, 15, 17

13


2.1 Obecný princip managementu změny Inovační proces vychází z obecného principu managementu změny, který je graficky znázorněn na Obrázku 1. Zvýrazněné body v jednotlivých fázích se pak vztahují přímo k samotnému inovačnímu procesu. Obrázek 1: Obecný princip managementu změny

Porucha

Samovolný vývoj

Produktová

Ohrožení

Vědomé záměry

Procesní

Příležitost



Spontánní

Organizační



Programové

Marketingová

Ekonomické  Náklady  Hospodárnost Konkurenční  Kvalita  Čas Mimoekonomické  Bezpečnost  Environment

Zdroj: (J. Veber a kol., Praha 2003, s. 330) upraveno

Potřeba změny ve firmě může být vyvolána vnitřními nebo vnějšími podněty. V případě vnitřní iniciativy se jedná o aktivní inovační politiku společnosti, která se snaží maximálně využít pozitivních efektů, které změny a inovace s sebou přinášejí (viz. Schumpeterova inovační teorie). Pokud potřebu zabývat se určitou změnou vyvolávají vnější podněty mimo organizaci, hovoříme o tzv. reakční politice společnosti, jelikož společnost je vnějšími okolnostmi donucena reagovat na změny ve vnějším okolí.16 V obou případech je příčinnou, která vyvolává potřebu změny, obvykle zjištění určitého problému a nutnost jej řešit. Jak lze vidět z Obrázku 1, typově tyto problémy můžeme rozdělit do tří skupin:17 • • •

Porucha Ohrožení Příležitost

V případě poruchy se jedná o situaci, kdy nastal určitý negativní jev, který – kdyby nebyl řešen – by vedl ke kvalitativnímu zhoršení určitých parametrů (snížení efektivity, základní kvality, bezpečnosti, atd.). Problému poruchy zpravidla předchází situace, kterou nazýváme ohrožení. V případě ohrožení je signalizováno, že v blízké budoucnosti dojde k poruše. Zejména větší společnosti se snaží předcházet výše popsaným typům problémů nastavením sofistikovaných systémů vnitřních kontrol. Hlavním úkolem těchto kontrol je předcházet nebo odhalit daný problém, a to ať už se jedná o problém poruchy nebo ohrožení. Podle funkce můžeme kontroly rozdělit na preventivní, které slouží především k předcházení problémů, a 16, 17

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 326-327

14


kontroly detektivní, jejichž funkcí je problémy odhalovat. Analýzou výstupů takových systémů může být právě i identifikace nové příležitosti pro změnu. Příležitost může být definována jako situace, která není vyvolána bezprostřední nutností reagovat na existující nebo blížící se negativní jevy. Naopak, příležitost v sobě skrývá šanci pro další rozvoj a pozitivní dopad na podnikatelské aktivity společnosti. V souvislosti s touto prací se tedy budeme zabývat především změnami pramenících z příležitostí, jelikož právě ty firmám přinášejí konkurenční výhody. Vrátíme-li se k obecnému principu managementu změny, logickou reakcí na problém je aktivita vedoucí ke změně a následným efektům pramenících z dané změny. Aktivita může mít charakter samovolného, neřízeného (obvykle degradačního) procesu nebo vědomé činnosti, která může mít formu spontánní nebo programové aktivity (viz. Obrázek 1).18 Je patrné, že ve vztahu k inovačnímu procesu se budeme zabývat činnostmi vědomými. Budeme-li se držet Valentova členění inovací, pak spontánní činnosti jsou charakteristické zejména pro inovace prvního stupně. Jedná se o změny iniciované jednotlivými pracovníky nebo pracovními skupinami, které jsou vyvolány reakcí na nedostatky či problémy v okruhu daného pracoviště, tyto změny jsou obvykle podporovány top managementem. Příkladem této formy přístupu ke změnám mohou být tzv. kroužky kvality (quality control circles) nebo přístup nepřetržitého zlepšování (kaizen, Demingův zlepšovací cyklus PDCA, apod.).19 Programové činnosti se pak vážou zejména k vyšším řádům inovací, jde o takové změny, které jsou iniciovány top managementem společnosti a mohou mít charakter reengineeringových programů, výzkumných nebo vývojových a následných realizačních aktivit.20

2.2 Charakteristika inovačního procesu Jak již bylo v úvodu této kapitoly zmíněno, jeden z charakteristických rysů inovačního procesu je jeho komplexnost. Zejména v případě inovací vyšších řádů se jedná o proces, na kterém se podílí velké množství lidí z různých oborů (může jít i o stovky zainteresovaných z oborů technických, technologických, obchodních, marketingových a dalších). Různorodost profesí zapojených do procesů inovace, zejména pak do vývoje nových produktů, a jejich různorodé cíle kladou nemalé nároky na vedení společnosti ve vztahu k udržitelnosti a sehranosti takového týmu. Studie kritických faktorů úspěchu procesu inovace publikovaná v Engineering Management Journal21 ukazuje, že inovační tým je zásadním faktorem úspěchu inovačního procesu. Ačkoliv by se mohlo zdát, že nejdůležitějšími znaky úspěšnosti inovačního týmu budou odborné zkušenosti a dovednosti – přesto, že jejich význam je klíčový - jedná se zejména o týmovou stabilitu, která byla studií vyhodnocena nejkritičtějším faktorem úspěchu inovačního procesu. 18, 19, 20

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 309, 326, 329 21

Bender, Kevin W;Cedeno, Jose E;Cirone, John F;Klaus, Kenneth P: Process innovation--case studies of critical success factors; et al Engineering Management Journal; Dec 2000; 12, 4; ProQuest Central pg. 17

15


Dalším znakem úspěšného inovačního procesu je schopnost managementu vypořádat se s lidskou přirozeností bránit se změnám. Lidé i organizace obecně vykazují značnou resistenci přijmout nová řešení a změny. Jejich strach většinou pramení z nedostatečné informovanosti a s tím spojených pocitů nejistoty a rizika, které změna u nich vyvolává. Úkolem vedení společnosti je mít stabilní a jasnou vizi a tu důkladně komunikovat se všemi zainteresovanými. V neposlední řadě je inovační proces charakterizován trojicí cílů, které se podílí na vytváření hodnoty pro spotřebitele. Těmito cíli je minimalizace nákladů, spotřebitelem požadovaná kvalita produktu a optimalizace času spojeného s uvedením produktu na trh. Úkolem inovátorů je tedy přijít na trh s takovou kombinací atributů nového produktu, která uspokojí potřeby spotřebitelů – a to v požadované kvalitě – s nižšími náklady než konkurence a rychleji než konkurence (resp. ve správný čas). Graficky je tento princip znázorněn Obrázkem 2.22 Obrázek 2: Hlavní cíle inovačního procesu a jejich vzájemné vztahy

Hodnota pro spotřebitele


Ačkoliv je možné některými změnami dosáhnout synergického efektu, který pozitivně ovlivní více cílů najednou (například změna – zjednodušení – designu, která povede k větší spotřebitelem vnímané kvalitě produktu a zároveň sníží výrobní náklady a potřebný čas), je zřejmé, že mnoho inovátorů bude stát před volbou priorit a úlohou maximálně optimalizovat vztahy mezi jednotlivými cíli. Inovační proces, má-li být úspěšným a strategickým nástrojem společnosti, je procesem systematickým. Ačkoliv jsme v úvodu této kapitoly v souvislosti s inovačním procesem poukázali na propojenost umění a vědy, je nutné podotknout, že se nejedná o neurčitou uměleckou formu, která je určena navěky přicházet s nepředvídatelnými a náhodnými výsledky.23 Přestože kreativní myšlení a tvůrčí originalita jsou nedílnou součástí inovačního procesu, jeho hlavním rysem je schopnost identifikovat v postupných fázích slabiny jednotlivých konceptů a investovat zdroje pouze do těch nejslibnější, a to z pohledu technického i marketingového. Blíže se touto charakteristikou a jednotlivými fázemi budeme zabývat v následující kapitole. 22

M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 15, 16 23 A.Ulwick: What Customers Want : Using Outcome Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, New York 2005, McGraw-Hill Professional Publishing, s. 23

16


2.3 Fáze inovačního procesu Mnoho výkonných ředitelů si klade otázku, jak dosáhnout vylepšení a zefektivnění jejich dosavadních inovačních aktivit. Avšak na tuto otázku nelze poskytnou univerzální odpověď, jelikož každá organizace čelí rozdílným problémům v různých inovačních fázích. Klíčem k požadovaným odpovědím je tudíž porozumění inovačním aktivitám a procesům dané organizace a identifikovaní slabých míst. Inovace jsou výsledkem organizačního učení, kdy pochopení a lepší znalost organizačních procesů vede k jejich větší efektivitě.24 Systematičnost inovačního procesu má pozitivní dopad na inovační činnost organizací, a to zejména v následujících formách: • • •

Snižování nejistoty Zvyšování efektivity Identifikování faktorů úspěchů a neúspěchů

V této kapitole se postupně budeme zabývat inovačním hodnotovým řetězcem, jednotlivými fázemi vývoje nových produktů a následně fázemi procesních a organizačních inovací. Inovační proces je určitou formou rozhodovacího procesu. Rozhodování představuje jednu z nejvýznamnějších aktivit, které manažeři v organizacích realizují (někdy se dokonce chápe jako určité jádro řízení). Význam rozhodování se projevuje především v tom, že kvalita a výsledky takových rozhodnutí ovlivňují zásadním způsobem efektivnost fungování a budoucí prosperitu daných organizací.25 Jak již bylo naznačeno, v rámci inovačního procesu se manažeři na konci každé fáze rozhodují, zda očekávaný užitek z daného inovačního projektu je opravdu natolik slibný a představuje dostatečnou budoucí hodnotu, aby v něm nadále pokračovali a investovali do něj potřebné zdroje. 2.3.1 Inovační hodnotový řetězec Proces inovací by měl být manažery vnímán jako integrovaný tok aktivit, transformující nápady a myšlenky do komerčních výstupů. Podle studie publikované v Harvard Business Review26 existuje tzv. inovační hodnotový řetězec (Innovation Value Chain), který je autory studie přirovnáván k hodnotovému řetězci Michaela Portera, kde vstupy (základní suroviny a zdroje) na jedné straně jsou transformovány do výstupu (finálních produktů) na straně druhé. Inovační hodnotový řetězec je charakterizován třemi postupnými fázemi. První z těchto fází je generování nápadů a myšlenek, tedy orientace na vstupy. Vedení organizací si je velmi dobře vědomo, že úspěšná inovace začíná dobrou myšlenkou, avšak kde a jak tyto myšlenky vznikají? Autoři studie poukazují, že tyto nápady mohou být vytvářeny a generovány v jednotlivých odděleních organizace, napříč organizací nebo mohou pocházet i z vnějších zdrojů. 24

M.Vakola: Exploring the relationship between the use of evaluation in business process re-engineering and organisational learning and innovation, The Journal of Management Development; 2000; 19, 9/10; ProQuest Central, s. 815 25 J.Fotr, a kol.: Manažerské rozhodování, postupy, metody a nástroje, Praha 2006, Ekopress s.r.o., ISBN 80-86929-15-9, s. 15 26 M.T. Hansen, J.Birkinshaw: The Innovation Value Chain, Harvar Business Review, June 2007, s.121-130

17


Základními otázkami v této fázi hodnotového řetězce tudíž jsou: • • • •

Disponuje naše organizace lidmi, kteří přicházejí s novými nápady a myšlenkami? Podporuje organizace tyto aktivity? Podporuje naše organizace vytváření nových myšlenek a nápadů spoluprací mezi jednotlivými odděleními? Jsme schopni zabývat se myšlenkami přicházejících z vnějšího okolí, vyvíjíme dostatečné aktivity v této oblasti?

Vrátíme-li se k výzkumu společnosti PricewaterhouseCoopers 27 prezentovanému již v úvodu této práce, zjistíme, že oblast hledání a výchovy nových talentů je také považována za velmi aktuální téma. Výkonní ředitelé se shodují, že v následujících letech začne docházet k postupné výměně generací a jejich organizace se na tento fakt musí připravit s dostatečným předstihem. Není tajemstvím, že jednou z klíčových konkurenčních výhod organizací jsou právě její zaměstnanci, jelikož se jedná o faktor, který se jen stěží imituje. Druhou fází inovačního hodnotového řetězce je „komercializace“ daných myšlenek, přesněji řečeno, jejich selekce pro další financování a jejich transformace do nových produktů. Jedná se o fázi technicko-technologickou a velmi analytickou. Hlavními překážkami v této fázi je nedostatečná příprava vývoje, nedostatečné zdroje a další faktory vnášející nesystematičnost a nezájem do inovačního procesu, zejména se jedná o následující faktory:28 • • • •

nerelevantní data – sběr špatných dat špatně formulované a nejasné růstové strategie s nesprávně definovaným cílem nedostatečně podporované rozvojové iniciativy a programy široký rozptyl a nesystematičnost při generaci nových nápadů a konceptů

Třetí a poslední fází identifikovanou autory dané studie, je fáze „rozšíření“, a to jak ve smyslu uvedení produktu na trh a komunikace se spotřebiteli, tak ve smyslu vnitřní komunikace v rámci organizace (překonávání vnitřních barier a resistence vůči novým změnám). Z hlediska uvádění produktu na trh je patrné, že zde se jedná především o fázi marketingovou. Hlavními slabinami organizací v této fázi jsou především: • •

nedostatečná segmentace trhu necílený marketing, nedostatečná informovanost a branding

Avšak jak již bylo zmíněno, důležitým aspektem úspěšné inovace je vnitřní ztotožnění zainteresovaných s danou inovací a její přijetí napříč organizací. Jedině takto může inovace, ať už se jedná o nový produkt, změnu v organizaci nebo nové postupy a procesy, dosáhnout potřebné podpory a rozšíření vhodnými kanály na žádoucí trhy a mezi cílovou skupinu spotřebitelů. Zejména u velkých a mezinárodních společností s vysokým množstvím dceřiných společností a organizačních složek v různých geografických regionech a kulturních prostředích je tento proces velice náročný a často bývá hlavní slabinou této fáze. 27

PricewaterhouseCoopers: 15th Annual Global CEO Survey 2012 [online 08/07/2012: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml?WT.ac=vt-ceosurvey] 28 A.Ulwick: What Customers Want : Using Outcome Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, New York 2005, McGraw-Hill Professional Publishing, s. 23

18


2.3.2 Vývoj nových produktů Zaměříme-li se v následující části kapitoly na jednotlivé fáze vývoje nových produktů, tak jak byli identifikované Merlem Crawfordem a Anthonym Di Benedettem v publikaci New Product Management29, je patrné, že v mnohém korespondují s dříve popsaným inovačním hodnotovým řetězcem. Stručný přehled a popis jednotlivých fází vztahujících se k vývoji nových produktů je zachycen v Tabulce 4. Tabulka 4: Fáze inovačního procesu – vývoj nových produktů Fáze Popis Identifikace a výběr příležitosti

Generace konceptů

Vyhodnocení a výběr konceptu

Vývoj A.Technická část B.Marketingová část

Identifikace a vytváření nových příležitostí na základě probíhajících podnikatelských aktivit a operací, změn v marketingovém plánu, změn ve využívání zdrojů a nových potřeb na trhu. Jejich výzkum, ohodnocení a seřazení (stále ve formě příležitostí a ne konceptů). Výběr nejslibnějších příležitostí v rámci strategického plánu společnosti. V rámci identifikovaných příležitostí (zejména té nejaktuálnější a nejslibnější), zapojení spotřebitelů do inovačního procesu, sběr marketingových dat. Vytváření konceptů reagujících na identifikovanou potřebu a uspokojujících potřeby a představy spotřebitelů dle získaných dat. Vyhodnocení jednotlivých konceptů na základě zvolených kritérií (technických, marketingových a finančních). Ohodnocení konceptů podle daných kritérií a výběr dvou až tří nejperspektivnějších řešení. Vypracování podrobnějšího projektového plánu, včetně rozpočtu, požadavků na tým, časového harmonogramu a začlenění do strategického plánu společnosti (viz. Schéma Product Innovation Charter dále v textu). Vývojová část se skládá ze dvou důležitých celků, které jsou vzájemně propojeny. A.Technická část: Specifikace výrobního procesu a jeho výstupů, návrh a testování prototypů, optimalizace výrobního procesu. B.Marketingová část: Příprava strategických a taktických marketingových plánu a příprava pro uvedení nového produktu na trh. Zaměření zejména na doplňkové služby a servis, produktové balení, branding a positioning. Obě části zahrnují sérií testů, které mají za cíl odhalit nedostatky jednotlivých konceptů a umožní společnosti snižovat nejistotu a rizika související s uváděním nového produktu na trh a související možné ztráty.

Uvedení produktu na trh

Přechod z vývoje do komerční fáze. Distribuce produktu na trh a začátek jeho prodeje (z počátku je možné produkt uvést na určité limitované úrovni v rámci testovacího spuštění prodeje, tak aby firma mohla provést finální úpravy a při širokém uvedení produktu na trh maximalizovala pozitivní efekt z nového produktu).


Hlavním cílem první fáze je identifikovat příležitosti organizace, které - budou-li využity mohou vést ke konkurenční výhodě a zlepšení postavení organizace na trhu. Svou povahou se jedná především o strategickou fázi určující směr, kterým se inovační proces má ubírat. Tento směr se často odvíjí od aktuálních témat společnosti a vychází ze strategického řízení organizace jako celku. Nástroj, který se pro tyto účely strategického inovačního plánování 29

M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 24, 27-34

19


používá je tzv. schéma produktové inovace (Product Innovation Charter), kterým se budeme podrobněji zabývat v kapitole věnované vztahům inovací a strategického managementu. Výstupem první fáze by měla být série dvou až tří konceptů příležitostí, které odpovídají strategickým záměrům organizace (ačkoliv v průběhu této fáze může být vygenerováno více konceptů, je žádoucí tyto ohodnotit podle strategických kritérií a zredukovat jejich počet podle dosaženého skóre). Tímto krokem se přesouváme do druhé fáze. Úkolem druhé fáze je nalézt možná produktová řešení odpovídající identifikovaným příležitostem. Jestliže jsme v předchozích kapitolách definovali příležitost jako určitý problém, v této fázi inovačního procesu se snažíme nalézt různá řešení, která povedou k jeho odstranění. Důležitým krokem je zjistit jaká kritéria spotřebitelé či zákazníci zvažují při hodnocení úspěšnosti řešení jejich problémů. Marketingovým přístupem zabývající se touto tématikou je tzv. výstupem tažený přístup (outcome-driven approach) popsaný Anthony Ulwickem v publikaci What Customers Want.30 Jelikož se jedná o komplexní téma, budeme se jím také zabývat ve zvláštní kapitole věnované vztahu inovací a strategickému marketingu. Výstupem druhé fáze jsou produktové koncepty. Třetí fáze vychází především z teorie manažerského rozhodování. Na základě zvolených kritérií hodnotíme jednotlivé produktové koncepty. Kritéria obsahují zejména technické a technologické parametry, marketingové a finanční ukazatele vztahující se k jednotlivým konceptům. Tato fáze je charakteristická skupinou testů a patří k již zmíněným analytickým částem inovačního procesu. Prvním testem je tzv. test konceptů (concept testing), kterým organizace (resp. inovační tým) testuje úspěch jednotlivých produktových konceptů u potencionálních zákazníků a spotřebitelů. Druhým testem je tzv. komplexní test (full-screening), který již hodnotí zredukovaný soubor konceptů všemi organizací stanovenými kritérii. Hlavním cílem třetí fáze je rozhodnout, který z produktových konceptů (a jestli vůbec nějaký) má smysl posunout do další fáze technicko-technologického a marketingového vývoje. Je zřejmé, že toto je jedno z klíčových rozhodnutí, jelikož v případě vývoje se jedná o jednu z finančně nejnákladnějších fází (zejména uvažujeme-li produkty z oblasti high-tech). Fáze vývoje začíná nutnou přípravou zdrojů nezbytných k realizaci zvoleného produktového konceptu. Může se jednat o pořízení nového výrobní zařízení, získání legislativních povolení nebo zajištění nutných školení zaměstnanců. Má-li společnost zajištěny všechny potřebné zdroje, dostává se k jádru celého inovačního procesu, a to vývoji prototypu. Ten v sobě ukrývá celé spektrum různorodých atributů nejen z oblasti technické, ale také marketingové. Z technicko-technologického pohledu se jedná zejména o charakteristiky jako je průmyslový design, bezpečnost a funkcionalita produktu. Marketingový vývoj pak představuje rozhodnutí o designu a způsobu balení, umístění produktu na trh (positioning), rozhodnutí o jméně a značce produktu (branding) a dalších marketingových parametrech. 30

A.Ulwick: What Customers Want : Using Outcome Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, New York 2005, McGraw-Hill Professional Publishing

20


V této fázi procházejí prototypy také sérií testů, které mají za cíl ohodnotit jejich technické a marketingové výsledky. Zejména se jedná o odpovědi na otázky, zda nový produkt bude přinášet spotřebitelem očekávanou hodnotu a zároveň bude-li organizaci generovat očekávaný zisk a stane-li se její konkurenční výhodou. Hlavním cílem je ujistit se, že nový produkt řeší identifikovaný problém. Podaří-li se nám takový produkt vyvinout, dostáváme se do poslední fáze inovačního procesu, kterou je uvedení tohoto produktu na trh. Je patrné, že při přechodu z vývojové do komerční fáze bude opět hrát klíčovou roli marketing. V této fázi jde o realizaci marketingového plánu připraveného ve fázi vývoje. Mnoho organizací přistupuje k testovacímu spuštění prodeje v limitované podobě, aby mohly odhalit zbývající možné nedostatky a vyhnout se tak neúspěchu a případnému poškození svého dobrého jména při široké distribuci nového produktu na trh. 2.3.3 Reengineering Dosud jsme se zabývali především produktovými inovacemi, avšak z dřívějších definic plyne, že inovace se mohou vztahovat také k organizační struktuře a organizačním procesům. Reengineering je směr managementu změny hledající příležitost k úspěchu ve významných změnách, které jsou orientovány především do oblasti řízení. Filosofie reengineeringu vychází z procesního přístupu managementu, tzn. z prioritní orientace řídících článků na procesy.31 Následující Obrázek 3 znázorňuje přístup k procesním inovacím, tak jak byl popsán v Journal of Management Development.32 Obrázek 3: Model procesního reengineeringu 8. Zařazení do (nastavení) systému trvalého zlepšování 7. Kontrola a vyhodnocení nového procesu

1. Identifikace vize a cílů

6. Spuštění nového procesu

2. Porozumění stávajícím procesům

5. Implementace nového procesu

3. Identifikování procesu vyžadující změnu 4. Identifikování prostředků potřebných k realizaci změny

Zdroj:( M.Vakola, The Journal of Management Development; 2000, s. 818) upraveno 31

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 344 32 M.Vakola: Exploring the relationship between the use of evaluation in business process re-engineering and organisational learning and innovation, The Journal of Management Development; 2000; 19, 9/10; ProQuest Central, s. 818

21


Zaměříme-li se nyní na jednotlivé fáze výše znázorněného modelu, není překvapením, že prvním krokem k organizačním změnám je identifikace vize a cílů organizace. Již dříve jsme v této práci poukázali na důležitost zejména jasné a stabilní vize organizace ve vztahu k úspěšnému inovačnímu procesu. Srozumitelně formulovaná strategie, stanovení cílů a zejména jejich stabilita napomáhá vnitřnímu ztotožnění zainteresovaných s potřebnými změnami a jejich zapojení do iniciace, úspěšné implementace a realizace těchto změn. Avšak klíčovou fází procesního reengeneeringu je porozumění a zmapování stávajících procesů společnosti. Významným aspektem této fáze je mapování nejen procesů samotných, ale také zdrojů, znalostí a dovedností potřebných k jejich správnému chodu. Tento krok umožňuje odhalit jednotlivé slabiny stávajícího stavu a vede k lépe informovaným rozhodnutím při identifikaci procesů vyžadujících změnu. Pro stanovení priorit a k výběru procesu určeného k reengineeringu se uvádějí následující kritéria:33 •

Stanovení strategického významu daného procesu a očekávání zákazníků V této souvislosti je účelné rozlišovat mezi provozními a podpůrnými procesy, provozními procesy společnosti budou zejména ty soubory činností, které přímo produkují její klíčové výstupy a jejichž výsledek se dostává do rukou jejích zákazníků.

•

Současné zdraví procesu

•

Příležitosti, které proces společnosti nabízí a které jsou s ním spojeny

Ačkoliv je reengineering primárně zaměřen na inovaci a změny procesů, slabiny identifikované v této fázi se mnohdy mohou dotýkat samotné organizační struktury nebo kultury společnosti, jakožto podstatných faktorů ovlivňujících firemní procesy a jejich chod. Autoři studie34 poukazují, že právě neznalost stávajícího stavu byla častou překážkou úspěšných realizací procesních (resp. i organizačních) změn. Pokud společnost věnuje dostatečnou pozornost prvním fázím modelu – od jasné a srozumitelné identifikace vize a cílů, přes poznání a porozumění stávajícího stavu až k identifikaci zdrojů, znalostí a dovedností potřebných k zprovoznění daných procesů – samotná implementace a spuštění nového procesu nečiní organizaci již velké problémy. Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny zásadní, radikální a dramatické.35 V souladu s Valentovou inovační teorií bychom tyto změny pravděpodobně mohli označit jako inovace druhého stupně. Avšak jak znázorňuje Obrázek 3, důležitou fází každé procesní inovace je její vyhodnocení, čili opět určitá forma organizačního učení, která má pozitivní dopad na systematičnost inovačního procesu, tak jak bylo popsáno v úvodu této kapitoly. Konečným krokem daného modelu je zařazení nového procesu do systému trvalého zlepšování. Je tedy patrné, že zavedením a vyhodnocením proces inovace nekončí, jen se přesouvá do formy inovací prvního stupně. 33

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 345-346 34 M.Vakola: Exploring the relationship between the use of evaluation in business process re-engineering and organisational learning and innovation, The Journal of Management Development; 2000; 19, 9/10; ProQuest Central, s. 829 35 J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 345

22


3 Inovace a Strategie Úkolem managementu společnosti je usilovat o nalezení faktorů, které povedou společnost k úspěšnosti, k dokonalosti a k prosperitě. Z definic strategického managementu plyne, že se jedná o formování dlouhodobých vizí, cílů a způsobů jak jich dosáhnout. Strategie představuje určení základního směru, kterým by se daná společnost měla vyvíjet, prezentuje prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy.36 Na cestě k prosperitě definuje profesor Veber tři stádia, která jsou graficky znázorněna na Obrázku 4. Ačkoliv uvedený výčet nepředstavuje vyčerpávající nebo konečné členění možných vývojových etap (ani jednotlivé hranice mezi stádii nejsou ostře vyhraněné),37 lze si povšimnout, že jednotlivá stádia korespondují s dříve definovaným členěním inovací podle jejich významnosti. Obrázek 4: Vývojová stádia prosperity organizace PROSPERITA

3. Integrovaný management Dlouhodobý růst - image 2. Orientace na zákazníka Střednědobý růst – tržní podíly 1. Ekonomické efekty Krátkodobý růst – maximalizace zisku

      

integrita procesů inovace a zlepšování náklady kvalita čas redukce nákladů růst produktivity

Zdroj: (J.Veber a kol., Praha 2003, s. 354), upraveno

V souvislosti s tématem této práce se zaměříme zejména na stádium označené jako integrovaný management. Podle profesora Vebera toto stádium vyjadřuje představu, jak by měla fungovat úspěšná firma na počátku 21. století, a to zejména v souvislosti se stále se prohlubujícím trendem globalizace. Charakteristickými aspekty tohoto stádia jsou: • •

Provozní základna paritní s konkurencí v nákladech, časech a kvalitě Získání konkurenční výhody, a to zejména proaktivní inovační politikou

Již v předchozím textu jsme nejednou narazili na silný vztah mezi inovacemi, strategickým managementem a strategickým marketingem. Z uvedeného Obrázku 4 plyne, že tento vztah není nijak náhodný. Inovace a inovační politika jsou jedním z nástrojů strategického managementu, stejně jako strategický marketing. Správné propojení těchto nástrojů a jejich jednotlivých složek vede ke konkurenčním výhodám a k prosperitě společnosti. V této kapitole se budeme zabývat schématem produktové inovace (Product Innovation Charter), analýzou produktového portfolia společnosti, metodou SWOT a v neposlední řadě marketingovým přístupem orientovaným na výstup (outcome-driven approach). 36

D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8, s. 27 37 J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 350,351,354, 359, 360

23


3.1 Schéma produktové inovace38 Schéma produktové inovace (Product Innovation Charter) slouží jako strategický nástroj inovační činnosti. Již z názvu je patrné, že toto schéma se zaměřuje na inovace produktové, tj. nikoliv na inovace procesní, organizační nebo marketingové. Původně byl tento nástroj popsán jako souhrn pravidel a cílů navržených a sestavených tak, aby podporovaly vývoj nových produktů v dané společnosti.39 Jednalo se zejména o určení strategického směru, který má být následován při vývoji nových produktů. V současné době si schéma produktové inovace můžeme představit jako podrobnější formulaci mise zaměřující se na inovační činnost. Tento nástroj může být aplikován na společnost jako celek nebo i na nižších úrovních v rámci dané organizace. Stále platí, že toto schéma poskytuje určité návody a zejména určuje směr inovačních aktivit. Schéma je tvořeno čtyřmi částmi, které na sebe navzájem navazují. Graficky je toto schéma znázorněno na Obrázku 5. Obrázek 5: Schéma produktové inovace Pozadí strategie Klíčové myšlenky, nápady a výstupy vzešlé ze situační analýzy společnosti; hlavní důvody, které vedly k sestavení nového schématu produktové inovace; speciální vlivy (konkurence, změna strategie mateřské společnosti nebo nadřízeného oddělení, apod.).

Zaměření strategie Oblast, na kterou se inovační aktivity budou zaměřovat, identifikace příležitosti. Součástí zaměření strategie je identifikování klíčových technicko-technologických komponentů (technologií tlačené inovace) a obchodně-marketingových komponentů (trhem tažené inovace).

Cíle strategie Hlavní cíle, kterých má strategie dosáhnout – ať už v krátkodobém či v dlouhodobém horizontu – a jejich kvantifikace, případně konkrétní způsob vyhodnocení jejich úspěšnosti či neúspěšnosti.

Strategický postup a klíčové komponenty Specifikace jakým způsobem bude strategických cílů dosaženo. Postupy nebo návody definované v této části produktového schématu jsou také především strategického charakteru. Zdroj: (M. Crawford, A. Di Benedetto, New York 2006, s. 61) upraveno

První část schématu se zaměřuje na celkové pozadí inovační strategie. Klíčovou otázkou, která by v této fázi měla být zodpovězena, je: „Proč vlastně rozvíjíme tuto inovační strategii, jaké jsou naše hlavní důvody?“ Tato část inovačního schématu do potřebné míry shrnuje výstupy a závěry dřívějších analýz, a to zejména situační analýzy a SWOT analýzy. Na základě tohoto zhodnocení pozice společnosti, a zejména jejích silných a slabých stránek, identifikujeme hlavní příležitosti a směr, kterým by se měla ubírat daná inovační strategie. 38

M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6, s. 60 - 70 39 Ch.Bart, A.Pujari: The Performance Impact of Content and Process in Product Innovation Charters, The Journal of Product Innovatiom Management, 24/2007, s. 3

24


Druhá část by měla obsahovat minimálně jeden technicko-technologický komponent a jeden marketingový komponent, o které se budou inovační aktivity dané organizace opírat. Hovoříme-li o marketingovém komponentu, máme na mysli zejména klíčovou cílovou skupinu nebo geografický region, tudíž jedná se zejména o výstupy segmentace trhu a orientaci na targeting. V souvislosti s technickými a technologickými komponenty se jedná zejména o získání a využití nových technologií, příkladem mohou být nakoupené licence, akvizice společností, podpora výzkumu a vývoje, registrace patentů, apod. Společnost by neměla spoléhat pouze na jeden komponent definující její příležitost na trhu, je zřejmé, že více identifikovaných komponentů napomáhá diverzifikaci rizika spojeného s uváděním nových produktů na trh. Právě z tohoto důvodu se doporučuje výše uvedená kombinace minimálně dvou komponentů. Ve třetí části schématu definujeme cíle, resp. požadovaný stav, kterého chceme zvolenou strategií dosáhnout. Cíle stanovené pro dlouhodobý horizont mohou být stanoveny v obecné rovině, pouze ve formě určující požadovaný směr vývoje (zvyšování tržního podílu, zvyšování zisku, apod.). Avšak součástí těchto definic by měl být i stav požadovaný v krátkém období. Krátkodobé cíle by již měli být kvantifikované tak, aby bylo možné vyhodnotit jejich úspěšné, částečné nebo neúspěšné plnění (zvýšení tržního podílu o 5 % během prvního roku). Mezi populární cíle stanové v této části schématu produktové inovace patří orientace na zisk, růst a tržní podíl. Poslední části schématu produktové inovace jsou specifické návody, postupy nebo požadavky jak stanovených cílů dosáhnout. Tyto požadavky se mohou týkat míry inovace (viz. jednotlivé řády inovací), požadavků na čas (první na trhu, rychlá většina, atd.). Součástí této části schématu může být zdůraznění určité skupiny atributů, kterým společnost chce věnovat speciální pozornost (se zaměřením na bezpečnost produktu, patentovou ochranu, apod.). Zpracování tohoto schématu podporuje již dříve zmíněnou a důležitou systematičnost inovačního procesu. Jak poukazují autoři studie publikované v The Journal of Product Innovation Management40, nemá-li organizace zpracovanou a podrobněji definovanou inovační strategii, pak jsou inovační aktivity a rozhodnutí dříve nebo později přijímány nezávisle na sobě na ad-hoc bázi. Výsledkem takového procesu je neefektivita a často neúspěch inovačních činností. Takové firmy se často ocitnou s nesprávným produktem na nesprávném trhu. Již dříve jsme upozornili na komplexnost inovačního procesu a množství odborníků z různých oborů, kteří se na něm podílí. Charakteristickým rysem správně sestaveného schématu je tzv. princip 3C (Clarification, Codification, Common Language). Tento princip má zaručit vysvětlení sjednocené a srozumitelné strategie a stanovených cílů všem zainteresovaným v inovačním procesu. Hlavním přínosem takto zpracovaného schématu je, že každý zainteresovaný si je vědom své klíčové role v daném procesu a může jednat s jistotou a v souladu s danou inovační strategií. Je zřejmé, že tento princip napomáhá k překovávání bariér spojených s resistencí vůči změnám, jelikož podporuje lepší vnitřní komunikaci a informovanost o zamýšlených nebo preferovaných změnách. 40

Ch.Bart, A.Pujari: The Performance Impact of Content and Process in Product Innovation Charters, The Journal of Product Innovatiom Management, 24/2007, s. 3

25


3.2 Portfolio analýza Situační analýza, která je výchozím bodem pro určování firemních strategií, je spojena se shromažďováním, analyzováním a interpretací velkého množství dat generujících se jak z vnějšího tak z vnitřního prostředí.41 Pro účely této práce se tudíž budeme věnovat pouze některým vybraným metodám. V této kapitole se zaměříme zejména na analýzy produktového portfolia společnosti, a to především na matici BCG (Boston Consulting Group) a na charakteristiky životního cyklu produktů. 3.2.1 Matice BCG 42 Matice BCG - nazývaná také Bostonskou maticí - je jednou z nejznámějších metod využívaných k analýzám produktového portfolia společnosti, byla vyvinuta koncem šedesátých let 20. století americkou konzultantskou společností Boston Consulting Group, podle které získala také své jméno. Tento model je založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojen s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. Matice BCG je tvořena čtyřmi kvadranty. Na vertikální osu se zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní tržní podíl, což je poměr tržního podílu sledované společnosti k podílu třech největších konkurentů v odvětví. Jednotlivé produkty firmy se zanášejí do matice ve formě kruhů, které svou velikosti representují objem prodeje a tím i význam pro celkový obrat firmy a do jisté míry i pro cashflow. Graficky je BCG matice znázorněna na Obrázku 6. Obrázek 6: Matice BCG Hvězdy

Otazníky

Krávy

Psi

10x

1x

0,1x

Zdroj: (D. Jakubíková, Praha 2008, s. 106), upraveno 41, 42

D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8, s. 27, 105 - 111

26


Matice předpokládá, že každý produkt (či jednotka) najde své místo v jednom z uvedených čtyř kvadrantů, které BCG označuje jako Otazníky, Hvězdy, Dojné krávy a Hladové psi (viz. Obrázek 6). Otazníky (question marks, problem children) reprezentují takové podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu. Obvykle jde o nové výrobky, které vyžadují vysoké peněžní prostředky pro zvýšení podílu na trhu a udržení se na rostoucích trzích. Kategorie své pojmenování dostala zejména proto, že z hlediska vývoje není zcela zřejmé, zda bude žádoucí vývoj možno udržet.43 Hvězdy (stars) jsou takové produkty, skupiny produktů, či podnikatelské jednotky, které mají vysoký podíl na rychle rostoucích trzích. Jsou to velice úspěšné produkty nebo aktivity, což však neznamená, že vždy vytváří takový objem hotových peněžních prostředků, který stačí na pokrytí vlastních potřeb. Charakteristickým znakem této kategorie je firemní očekávání, že tyto jednotky budou v budoucnosti hlavním zdrojem firemního zisku, a proto nyní na podporu jejich postavení vynakládat značné peněžní prostředky. Dojné krávy (cash cows) je kategorie produktů a podnikatelských aktivit, které jsou hlavním zdrojem peněžních prostředků a zisku společnosti a tudíž jsou klíčové také pro zajištění přijatelné míry likvidity a financování vlastního růstu společnosti. Jedná se o takové podnikatelské aktivity či jednotky, které se marketingově zaměřují na stabilní či mírně rostoucí trhy a jejich relativní podíl na těchto trzích je vysoký. Avšak při tvorbě strategie je nutno brát v úvahu zejména jejich omezenou dobu životnosti jako vydatného zdroje tržeb, právě s ohledem na charakter trhu, na kterém operují. Hladoví psi (dogs) představují takové produkty, jejich skupiny nebo podnikatelské aktivity, které mají nízké relativní podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Může jít o jednotky, jejichž životní cyklus již přešel do stádia poklesu a útlumu nebo které nezískaly potřebný podíl na trhu. U těchto jednotek je nutné zvážit, zda existuje strategie, která by jejich postavení mohla vylepšit, nebo zda je výhodnější tyto jednotky z trhu stáhnout.44 Cílem všech firem by mělo být vyvážené portfolio. Vyváženost by se měla vztahovat: • •

k počtu produktů v jednotlivých kvadrantech a k postavení produktů, skupin produktů či podnikatelských jednotek v matici

Portfolio analýza je statickým strategickým nástrojem, tudíž je potřeba sestavit tuto matici za několik období, vysledovat trendy, které uvnitř portfolia probíhají, a vytvořit si představu o budoucím vývoji. V souvislosti s posuzováním postavení jednotlivých strategických jednotek v budoucnu je nezbytné zahrnout do těchto úvah i jejich životní cyklus. Podnikatelská jednotka začíná svojí životní dráhu převážně v kategorii otazníků a potom se pohybuje maticí proti směru hodinových ručiček od otazníku ke hvězdě, k dojné krávě a zpravidla končí v pozici hladového psa. Výstupem takové analýzy firemního portfolia je optimální alokace potřebných (a dostupných) zdrojů společnosti a formulování strategií pro jednotlivé produkty nebo skupiny produktů. 43, 44

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 423, 424

27


3.2.2 Životní cyklus produktů 45 Jak z výše uvedeného plyne, jedním ze základních nástrojů pro vyjádření kvantitativní stránky inovačního procesu a analýzu portfolia je také životní cyklus produktů (resp. technologií).46 Obvykle, ve standardním tržním prostředí, je životní cyklus produktů charakterizován čtyřmi postupnými fázemi, které představují jedinečné příležitosti, ale i hrozby na cestě k dosažení ziskovosti a prosperity společnosti. Tyto fáze jsou znázorněny následujícím Grafem 1. Graf 1: Životní cyklus produktů Obrat

Čas Zavádění

Růst

Zralost

Pokles

Zdroj: (D. Jakubíková, Praha 2008, s. 106), upraveno

Délka, časové rozložení i průběh životního cyklu se liší u jednotlivých produktů i oborů. Cyklus životnosti produktu se všeobecně zkracuje, a to se týká především technologicky orientovaných odvětví. Konkurenční klima v každé fázi životního cyklu produktu je jiné, a proto firma musí přizpůsobit svou strategii a – ve vztahu k inovacím – přistupovat k zdokonalování, modifikaci či adaptaci produktu podmínkám trhu. Úspěch v první životní fázi produktu záleží zejména na vhodně zvoleném přístupu k jeho uvedení na trh, cenové strategii a podpoře trhu (příkladem nedostatečné podpory trhu může být uvedení osobního počítače Macintosh, což bude podrobněji popsáno v praktické části této práce, v kapitole Historie Společnosti). Z hlediska inovací v této etapě dochází spíše k opravám a k přizpůsobení produktu situaci v daném odvětví, než ke skutečným inovacím (k odstranění nedostatku musela přistoupit také společnost Apple, a to krátce po uvedení chytrého telefonu iPhone 4, který se potýkal se závadou na anténě). Inovace se začínají ve větší míře objevovat až ve druhé fázi cyklu, tj. ve stádiu růstu. Firma se snaží dosáhnout dynamického růstu zvyšováním kvality, přidáváním nových funkcí nebo změnou designu. Postupně přicházejí na řadu nové modely nebo identifikace nových cílových skupin. V neposlední řadě hraje důležitou roli opět cenová strategie, tj. především snižování cen s hlavním cílem oslovit nové spotřebitele. Nejčastěji jsou však inovace využívány ve fázi zralosti. Z podstaty životního cyklu produktu je zřejmé, že produkt v tomto stádiu prochází či prošel svým vrcholem a bude následovat již 45

D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8, s. 174-176 46 M. Synek a kol.: Manažerská ekonomika, Praha 2007, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1992-4, s. 154

28


jedině pokles. Uvědomí-li si to společnost včas, má možnost se na tento vývoj připravit s dostatečným předstihem a inovacemi prodloužit fázi zralosti nebo dokonce započít nový cyklus. Základními strategiemi udržení produktů ve stádiu zralosti jsou modifikace trhu, modifikace produktu nebo modifikace ostatních nástrojů marketingového mixu. Pochopení a identifikace životních cyklů jednotlivých produktů (technologií) napomáhá optimalizaci firemního portfolia a souvisejících strategií.

3.3 SWOT analýza Metoda SWOT navazuje na modely S-C-P (structure-conduct-performance), které byly vyvinuty pro tvorbu firemní strategie a jsou založeny na pochopení vztahu mezi okolím firmy a její výkonností a úspěšností.47 Jedná se především o strategický nástroj využívaný při situační analýze a strategickém plánování, jehož klíčovou rolí je zhodnocení celkové pozice firmy ve vztahu k jejímu okolí, a to v co nestručnější a nepřehlednější formě, která má pozitivní dopad na efektivitu procesu rozhodování.48 Typicky jsou výstupy SWOT analýzy zaměřeny a rozděleny do čtyř částí, které rovněž vedly k pojmenování této metody. Jedná se o identifikaci silných (strengths) a slabých (weaknesses) stránek společnosti, jejích příležitostí (opportunities) a hrozeb (threads). Silné a slabé stránky se zaměřují především na vnitřní charakteristiky společnosti, které zahrnují strukturu a image firmy, přístup k přírodním zdrojům, finanční zdroje, kapacitu, efektivitu a hospodárnost společnosti. Oblast příležitostí a hrozeb se zaměřuje zejména na vnější faktory, které jsou reprezentovány především zákazníky, konkurenty, dodavateli a jinými obchodními partnery, tržními trendy, sociálními změnami, novými technologiemi, a v neposlední řadě environmentálními, ekonomickými a politickými změnami a aktuálními tématy.49 Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty strategického chování, přičemž je vždy nutné vzít v úvahu, že jde o budoucí vývoj, což znamená, že jak silné a slabé stránky, tak příležitosti a hrozby je nutno chápat dynamicky čili zvažovat alternativy budoucího vývoje (růst, stagnaci, zhoršení těchto faktorů).50 SWOT analýza je svou povahou statická metoda, což je jí často vytýkáno, proto je nutné při jejím použití myslet na tento aspekt a doplnit SWOT analýzu dalšími metodami (trendová analýza). Je patrné, že mezi hlavní výhody této metody patří její schopnost užitečných způsobem sumarizovat klíčové výsledky mnohých analýz (analýza konkurence, strategických skupin, prostředí společnosti, apod.). SWOT analýza může být také využita k identifikaci možností dalšího využití unikátních zdrojů nebo klíčových kompetencí firmy.51

47, 48

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5, s. 393, 428 46, 47 M.H.Helms, J.Nixon: Exploring SWOT analysis –where are we now?, A review of academic research from the last decade, Journal of Strategy and Management, Vol. 3 No. 3, 2010, Emerald Group Publishing Limited, s. 216, 234 - 239 51 D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8, s. 104

29


Avšak na druhé straně, při aplikaci této metody je nutné brát v úvahu také její – do určité míry limitující – charakteristiky. Jestliže jsme v předchozím textu zmínili, že se jedná o sumarizaci výsledků, je zřejmé, že samotná SWOT analýza bude pouze tak přesná, jak přesné budou jí předcházející analýzy vnitřního a vnějšího okolí společnosti. V praxi záleží zejména na množství času věnovaného těmto metodám a zkušenostech a odborných znalostech expertů zapojených do těchto procesů. Právě velká obliba a do jisté míry nadužívání této metody vede k tomu, že značná část SWOT analýz se nemůže opřít o relevantní zdroje a tudíž ztrácí svou vypovídací schopnost. Dalším důležitým aspektem této metody je také její stručnost. Je nezbytně nutné si uvědomit, že samotná analýza neposkytuje popis strategie, ale pouze prostředí a danou situaci nebo fázi, ve které se společnost právě nachází. Je tedy pouze výchozím bodem strategického plánování, a to ve své stručné podobě (příkladem tohoto principu může být již dříve definované schéma produktové inovace a jeho první část). Ačkoliv forma metody SWOT značně podporuje systematičnost a efektivitu v rozhodovacím procesu, někdy může být velice těžké interpretovat jednotlivé body analýzy pouze na základě stručných odrážek nebo hesel. SWOT analýza se stala všeobecně velmi oblíbenou metodou situační analýzy a je využívaná nejen pro společnosti jako celky, ale také pro jejich jednotlivá oddělení nebo naopak pro celé skupiny společností. V praxi se můžeme setkat také se SWOT analýzami různých podnikatelských a průmyslových odvětví a oborů, geografických regionů nebo celých států.

3.4 Marketingový přístup k inovacím52 V historii vývoje podnikatelských filozofií a koncepcí řízení jsme svědky posunu zájmu od výrobních a výrobkových koncepcí, orientovaných především na technologii a kapacitu společnosti, přes prodejní koncepce až po tu současnou a relativně mladou, která je nazývána koncepcí marketingovou. Od 80. let se prosazuje marketingový přístup orientovaný na zákazníka. Tento princip vychází z prozkoumání potřeb trhu, a tedy ne z produkčních možností firmy, a směřuje k uspokojení těchto potřeb. Orientace na zákazníka se stala mantrou velké části korporátního světa a jejím hlavním cílem je snížit procento neúspěšných investic do vývoje nových produktů a služeb, jinými slovy, investujme pouze do toho, co zákazníci chtějí. Navzdory této koncepci, neúspěšnost nových produktů u amerických firem se stále - i po dvaceti letech - pohybuje mezi 50 až 90 procenty. Příkladem přímo tragického neúspěchu může být uvedení New Coke na trh, kterému předcházel jeden z nejrozsáhlejších marketingových průzkumů s téměř 200 000 dotázaných a náklady kolem 4 milionů amerických dolarů. Znamená to, že orientace na zákazníka je špatný přístup? Podle Anthonyho Ulwicka rozhodně ne, avšak pravděpodobně se nejedná o přístup dostačující nebo správně aplikovaný. Problémem v orientaci na zákazníka je nesprávné porozumění požadavkům zákazníka, a to zejména v případech, kdy společnost hledá možnosti pro vývoj nových produktů a služeb. 52

A.Ulwick: What Customers Want : Using Outcome Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, New York 2005, McGraw-Hill Professional Publishing, s. 16 – 25 A. Ulwick: Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, Jan 2002, s. 91 - 97

30


Společnost v takovém případě přesně neví, jaké informace by od zákazníka měla získat a stejně tak zákazník neví, jaké informace by měl společnosti poskytnout. Výsledkem této situace je formulace požadavků ve formě, kterou společnost není schopna správně rozšifrovat a zákazníkova informace se tak doslova ztrácí v překladu. Obvykle zákazník přichází s popisem produktu (velikost, design, barva, funkce, kvalita apod.) nebo dokonce s vlastním řešením. Avšak když společnost vyvine takový produkt, podle přání a požadavků zákazníka, mnohdy je jeho uvedení na trh spojeno s velmi vlažnou reakcí spotřebitelů. Hlavním důvodem vzniku této situace jsou zejména limitované možnosti zákazníka či spotřebitele přijít s něčím významně novým. Zákazník i spotřebitel má omezený referenční rámec, od kterého se mohou odvíjet jeho představy, většinou je tento rámec založen na situacích a zkušenostech daného zákazníka, kterýma si prošel a které zná. Avšak jeho představy málokdy mohou obsáhnout nejnovější technologie, nové materiály, apod. Jeho představy jsou tudíž do jisté míry svázané. Společnost inovující na základě těchto informací pak přichází s novými avšak nikoli převratnými produkty, což může vést k oslabení pozice této společnosti na trhu. Základní myšlenkou Ulwickova marketingového přístupu k inovacím je orientace na výstup (outcome-driven approach). Ačkoliv by se na první pohled mohlo zdát, že zde opouštíme princip marketingu orientovaného na zákazníka, není tomu tak. Zákazník v tomto přístupu hraje také nezastupitelnou roli. Podle Ulwicka, aby společnost mohla úspěšně inovovat, měla by dobře vědět, jaká kritéria hodlá zákazník použít při rozhodování o hodnotě produktu a ujistit se, že tyto kritéria budou naplněna při vývoji nového produktu. Odborníci často diskutují metody získávání potřebných informací od zákazníků, které přinášejí nejlepší výsledky – ať už se jedná o individuální rozhovory, ankety a dotazování, focus group, brainstorming, výzkumy kvantitativní či kvalitativní, etnografické, antropologické, a jiné – ve skutečnosti se však ukazuje, že volba metody je méně důležitá než typ informací, které hledáme. Potřebná data lze získat jakoukoliv z výše uvedených metod a jejich kombinací. Opravdu důležitým faktorem je, aby společnost věděla, jaký typ informací hledá. Důležité je také jasné rozdělení odpovědnosti a potřebných informací pro různé účely marketingu a vývoje. Je zřejmé, že tato dvě oddělení potřebují různé druhy informací a oddělení vývoje jen stěží (pokud vůbec) vystačí s informacemi určenými primárně pro marketing a prodej. Existují tři klíčové poznatky tohoto přístupu, které zvyšují šance na úspěch nového produktu: •

Zákazníci si kupují produkty a služby, které jim pomohou vyřešit určitý úkol nebo problém. Produkt by tedy měl řešit jejich problém. Řešení problému v tomto přístupu je daná jednotka analýzy (rychlejší, levnější, pohodlnější řešení problému).

•

Zákazníci používají skupinu kritérií, kterými měří úspěšnost řešení jejích problému. Soustava se může sestávat z 50 až 150 kritérií.

•

Orientace na tato kritéria pomáhá zvyšovat úspěšnost nabízených nových produktů a služeb a lépe naplňovat očekávání zákazníků.

Na základě těchto poznatků, lze identifikovat, jaká data by měla společnost od zákazníků a spotřebitelů získat: 31


•

Problém

•

Výstup  co má být konečné řešení, čeho chce zákazník dosáhnout, jaká kritéria posuzuje (zrychlení nabíjení telefonu, prodloužení životnosti baterie, lehčí, menší, výkonnější, levnější, atd.)

•

Překážky  co by mohlo zákazníkovi bránit v dosažení cíle (řešení problému) – co by mohlo zákazníkovi bránit v používání našeho nového produktu



co zákazník řeší

Následující Obrázek 7 zachycuje rozpad identifikovaného výstupu. Obrázek 7: Rozpad identifikovaného výstupu měrná jednotka

Minimalizace času potřebného k nabití telefonu. požadovaný směr

požadovaný výstup, řešený problém

Zdroj: (A. Ulwick, New York 2005, s. 17), upraveno

Ulwickův přístup je založen zejména na snaze identifikovat tržní příležitosti pro vývoj nových produktů. K dosažení tohoto cíle doporučuje Ulwick pětifázový proces. V první fázi je potřeba pochopit a detailně rozebrat proces související s užíváním dosavadních produktů (resp. daného produktu nebo služby, která je předmětem našeho zájmu). Na základě tohoto pochopení je účelem první fáze obezřetně zúžit výběr zákazníků, které zapojíme do inovačního procesu (od kterých získáme potřebné data). Je zde zejména důležité zaměřit se na úzké skupiny zákazníků, kteří jsou přímo spojeni s využíváním daných produktů (příliš široká skupina respondentů vede k velkému množství irelevantních dat, které komplikují celý inovační proces). V rámci identifikovaných skupin zákazníků je vhodné vybrat takové zástupce, kteří representují odlišné úrovně zkušeností, dovedností a znalostí. Druhá fáze Ulwickova procesu je zaměřena na identifikování spotřebitelských problémů a vyžaduje především schopného moderátora rozhovorů s vybranými respondenty. Klíčovým úkolem moderátora je rozpoznat problémy od navrhovaných řešení daných problémů. Druhou významnou rolí moderátora je zachytit velké množství zákazníkových prohlášení a přídavných jmen a transformovat je do jednodušší formy výstup, tak jak byla znázorněna na Obrázku 8. Třetí fázi procesu je utřídit identifikované výstupy, odstranit duplikáty a přiřadit je k jednotlivým fázím dříve identifikovaného procesu užívání produktu nebo služby. Zákazníci jsou schopni přijít až s 30 nebo 45 požadovanými výstupy. Jakmile máme připraven takový to seznam požadujících výstupů přiřazených k jednotlivým fázím daného procesu, přichází na řadu jejich ohodnocení a identifikování tržních příležitostí. Ve čtvrté fázi předložíme tento seznam spotřebitelům a požádáme je o ohodnocení jednotlivých výstupu na základě jejich důležitosti [důležitost] a míry, do které je daný 32


problém řešen dosavadním produktem či službou [dosavadní uspokojení]. Na základě vzorce [důležitost + (důležitost – dosavadní uspokojení)] seřadíme identifikované příležitosti od té nejperspektivnější (s dosažením nejvyššího skóre) po tu nejméně perspektivní. Poslední fází tohoto přístupu je využití získaných informací pro formulování inovační strategie. Úkolem strategie je identifikování odpovědí na otázky. • • • •

Jaký typ inovací je možný? Jaké růstové možnosti by měly být zvažovány? Na co / Na jakou fázi v hodnotovém řetězci bychom se měli zaměřit, abychom maximalizovali vyváření hodnoty? Jak uchopit potenciálně protichůdné skupiny požadovaných výstupů?

Růstové možnosti související s tímto přístupem jsou kombinací faktorů odvíjejících se od identifikace řešených problémů a identifikace cílové skupiny zákazníků. Tuto kombinaci zachycuje matice na Obrázku 8. Matice pracuje s následujícími skupina problémů a cílových skupin: • • • •

Nové problémy Stávající problémy Noví zákazníci Stávající zákazníci

Obrázek 8: Růstové strategie Ulwickova přístupu

Stávající zákazníci Nové problémy Navrhnout produkt, který řeší více zákaznických problému současně

Stávající problémy Navrhnout produkt, který řeší problémy lépe než stávající řešení

Noví zákazníci Navrhnout takový produkt, který nabízí řešení problémů, které doposud nebyly řešeny Navrhnout produkt, který umožní řešit stávající problémy těm, kteří nebyli schopni stávající řešení využít

Zdroj: (A. Ulwick, New York 2005, s. 17), upraveno

Většina inovací (až 80 %) v současné době spadá do kategorie řešit problémy lépe, v praxi to znamená rychleji, levněji, pohodlněji, bezpečněji, apod. Příkladem produktu, který v době svého uvedení na trh mohl spadat do kategorie „řešit více problému najednou“, by mohl být právě produkt společnosti Apple Inc. – iPod, který nejenom přehrával hudbu, ale zákazník si nově mohl hudbu kupovat, třídit a organizovat podle svých představ. Podobným produktem bylo také uvedení chytrých telefonů. V případě produktů, které umožňují řešení zákazníkům, kteří nebyli schopni dosud nabízená řešení využít, se jedná zejména o zákazníky, kteří si původní produkt nemohli dovolit (hledání levnější varianty řešení problému), nebo nedisponovali potřebnými znalostmi a zkušenostmi (příkladem může být jednoduchost ovládání telefonů Nokia).

33


4 Úspěšnost společnosti Úspěšnost společnosti je bezesporu široký pojem, který můžeme chápat mnoha způsoby, a proto existuje také velké množství různých metod zaměřujících se na tuto problematiku. Avšak hlavním rysem většiny takových metod bude pravděpodobně posouzení hodnoty podniku a schopnost společnosti generovat zisk. Úspěšnost společnosti pro účely této práce budeme poměřovat následujícími kritérii. Hodnota společnosti bude chápána především jako tržní hodnota podniku a bude posuzována ukazatelem tržní kapitalizace, který je určen součinem tržní ceny jedné akcie a celkového počtu obchodovatelných akcií podniku. Je zřejmé, že vývoj cen akcií je výsledkem působení sil nabídky a poptávky, do kterého se promítá vzácnost daného statku. Očekáváme-li pozitivní užitek z vlastnictví konkrétního statku, jsme většinou ochotni přistoupit na jeho vyšší cenu. Vztah hodnoty a ceny lze tedy chápat jako vztah obecného a konkrétního.53 Tržní hodnota je dnes mezinárodními organizacemi považována za hlavní cílovou hodnotu pro odhadce a lze ji rozumět jako odhad ceny dosažitelné za určité aktivum na trhu. Akcie Apple Inc. a rovněž akcie nejvýznamnějších konkurentů této společnosti jsou veřejně obchodovatelné, a tudíž se tato metoda jeví jako stručnou a srozumitelnou metodou k určení tržní hodnoty společnosti a do značné míry odrážející představu investorů o budoucích výnosech podniku, jeho rizicích a alternativních možnostech investování.54 Vyšší tržní kapitalizace podniku bude představovat vyšší úspěšnost tohoto podniku, a to zejména zaměříme-li se na vývoj tohoto ukazatele v čase a porovnání hodnot s nejvýznamnějšími konkurenty v odvětví. Druhé posuzované kriterium orientované na schopnost společnosti generovat zisk, se bude věnovat zejména tržbám společnosti s cílem identifikovat jejich současný vývojový trend a strukturu. Zaměření na tržby není náhodné a vychází zejména z předběžného studia základních ukazatelů Applu Inc., jako je hrubá marže, která se v posledních třech letech stabilně drží na hodnotě 40 % (Příloha 1). Můžeme tedy očekávat, že vývoj hrubé marže koresponduje s vývojem tržeb. Cílem této druhé části bude identifikovat skupiny produktů s významným dopadem na celkové tržby společnosti a zhodnocení, zda lze vysledovat vliv inovačních aktivit na jejich vývoj ve sledovaném období. Součástí pak bude i posouzení jejich postavení v kontextu daného tržního odvětví. Klíčovým předpokladem, jehož pravdivost se budeme snažit dokázat či vyvrátit v závěru praktické části této diplomové práce, je existence přímého vztahu mezi vývojem tržeb společnosti a vývojem ukazatele tržní kapitalizace společnosti.

51, 52

Marek P.: Studijní průvodce financemi podniku, Ekopress s.r.o., Praha 2006, ISBN 80-86119-37-8, s.523

34

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Praktická část.

Praktická část Následující část se zaměřuje na praktickou aplikaci získaných poznatků. Úvod této části diplomové práce je věnován představení společnosti Apple Inc. a její stručné historii. V dalším textu se zaměřuje na identifikaci geografických segmentů a jednotlivých skupin produktů firemního portfolia a jejich podílu a vlivu na celkové tržby společnosti. Hlavním cílem je analyzovat trend vývoje tržeb ve sledovaném období a vyhodnotit možnost vlivu inovačních aktivit na tento vývoj. Součástí zkoumání vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. je shrnutí získaných informací do SWOT analýzy společnosti a sestavení možného schématu produktové inovace. Závěrem praktické části diplomové práce je porovnání dříve definovaného kritéria úspěšnosti, tj. ukazatele tržní kapitalizace společnosti, s významnými konkurenty v daném odvětví (např. Dell Inc., Hewlett-Packard Co., Nokia Corporation, Microsoft Corporation, Google Inc. a dalších) a potvrzení či vyvrácení stanoveného klíčového předpokladu. „Je velmi jednoduché být jiným, ale je mnohem těžší být lepším.“  Jonathan Ive Apple Inc. Chief Designer

5 Profil Společnosti 55 Společnost Apple Inc. a jí plně ovládané dceřiné společnosti spadající do skupiny Apple (dále souhrnně jen jako Apple nebo Společnost) se zaměřují zejména na vývoj, výrobu a prodej mobilních, komunikačních a mediálních zařízení, osobních počítačů, přenosných přehrávačů digitální hudby a širokou škálu souvisejících doplňků, softwarů, síťových řešení a služeb. Příkladem těchto produktů jsou iPod ®, iPhone ®, iPad ® nebo Mac ®, dále pak operační systémy a software jako iOS, Mac OS ® nebo iCloud ®. Společnost Apple také nabízí související aplikace a digitální obsah, vlastní i třetích stran, prostřednictvím elektronických a virtuálních obchodů jako jsou iTunes Store ®, App Store ®, iBookstore ® nebo Mac App Store. Tento výčet není úplný, podrobněji se budeme produktovému portfoliu Společnosti věnovat dále v textu v samostatné kapitole. V neposlední řadě Apple prodává také produkty třetích stran doplňující a související s vlastními produkty Společnosti, jako jsou různá periferní zařízení a doplňky. Společnost Apple disponuje širokou skupinou zákazníků od individuálních spotřebitelů, přes malé a střední podniky, až po vládní a vzdělávací instituce a velké organizace. V roce 2011 a 2010 žádný ze zákazníků nedosahoval podílu na celkových čistých tržbách převyšujícího 10 % (v roce 2009 jeden ze zákazníků představoval 11% podíl na čistých tržbách). Z uvedených informací lze usuzovat, že Společnost dlouhodobě není závislá na jednom klíčovém odběrateli, jehož odstoupení od spolupráce by pro Společnost znamenalo zvýšené peněžní riziko a související ohrožení likvidity, budoucího vývoje a prosperity Společnosti. 55

Výroční zprávy společnosti Apple Inc. za fiskální roky končící zářím 2011, 2010 a 2009 dostupné online, více viz kapitola „Použitá literatura“

35


Avšak na druhé straně, z hlediska dodavatelských vztahů, je Společnost vystavena určitým rizikům pramenících z omezené spolupráce a zejména z limitovaného počtu jejich dodavatelů. Ačkoliv mnoho významných komponentů pochází z více zdrojů, existují určité klíčové komponenty, které jsou nakupovány pouze od jednoho dodavatele. Tyto určité komponenty jsou většinou vyráběny výhradně pro společnost Apple na základě speciálních objednávek. Rizika projevující se v souvislosti s touto strukturou pramení zejména z opožděných nebo omezených dodávek a ze značné fluktuace cen nakupovaných komponentů. Příkladem tohoto zvýšeného rizika mohou být nedávné přírodní katastrofy v Japonsku a Thajsku, které měli negativní dopad zejména na vývoj trhu s osobními počítači. Na druhou stranu, výhodou takové spolupráce je zvýšena efektivita Společnosti a zejména kvalita komponentů na základě teorie komparativních výhod. Společnost spolupracuje především s Asijskými dodavateli. Pro distribuci a prodej svých produktů Apple využívá bohatou kombinaci přímých i nepřímých distribučních kanálů a sítí, od internetových prodejů přes maloobchody až po velkoobchodní sítě. Od roku 2001 se Apple soustředí také na vlastní síť maloobchodů a podporu exklusivní spolupráce s vybranými prodejci, pod názvem „Apple Premium Reseller Program“, s cílem dosáhnout vysoce nadstandardních služeb souvisejících s prodejem produktů Společnosti. Jedná se o součást firemní strategie orientované na poskytování komplexního produktu; v případě prodeje jde zejména o přímý kontakt se zákazníky a podporu loajality. Tyto maloobchody jsou koncipovány jako předváděcí a interaktivní centra se zachováním tradičního přístupu Společnosti orientovaného na design a jsou z velké části umístěny na rušných a lehce dostupných místech, například v obchodních centrech, aby usnadnily přístup k nabízeným službám a produktům Společnosti a nalákaly nové zákazníky. Podnikatelské aktivity Společnosti jsou řízeny především na bázi geografických regionů. V této souvislosti Apple identifikoval pět segmentů na základě povahy a rozmístění svých zákazníků, jedná se o segmenty Amerika, Evropa, Asie a Pacifik, Japonsko a Maloobchod. Maloobchod je zvláštním segmentem, který representuje již zmíněné vlastní prodejny společnosti Apple nezávisle na geografickém rozmístění. V současné době Společnost provozuje kolem 360 prodejen v jedenácti zemích světa a tyto prodejny nejsou zahrnuty v segmentech Amerika, Evropa, Asie a Pacifik a Japonsko, ale právě samostatně v segmentu Maloobchod. Podrobněji se budeme jednotlivým segmentům a zejména jejich dopadu na tržby společnosti věnovat dále v textu. Společnost Apple se pohybuje na vysoce konkurenčních trzích ve všech oblastech svých podnikatelských aktivit. Tyto trhy jsou charakteristické zejména častým uváděním nových produktů a služeb a rapidním technologickým vývojem, který zvyšuje kapacity a možnosti využití mobilních, komunikačních a mediálních zařízení, osobních počítačů a jiných elektronických a digitálních produktů. Vysoká konkurence v daném odvětví také vyvíjí tlak na snižování cen a prodejních marží s cílem udržení tržního postavení firem. S ohledem na výše popsanou charakteristiku trhu je nutné zmínit, že v současné době Apple vlastní patenty a autorská práva k určitým aspektům produktů iPhone, iPod, iPad a Mac, některých doplňků, softwarů a služeb. Společnost si také zaregistrovala ochranné známky a firemní značky ve Spojených státech amerických a v několika dalších zemích světa. Ačkoliv si je Společnost vědoma, že hlavním zdrojem inovací a jejího úspěchu jsou zejména 36


talentovaní a schopní zaměstnanci, patentová politika slouží především k ochraně investic do výzkumu a vývoje a tudíž hraje také nezastupitelnou roli ve vztahu k ochraně vlastníků a investorů. V souvislosti s ochranou intelektuální vlastnictví se Společnost účastní několika soudních sporů, z nichž nejznámější vede se společností Samsung. Jelikož v případě soudních sporů se jedná o značně nákladný proces, a to časově i finančně, Apple se ve většině případů snaží soudním sporům předejít a spor uzavřít dohodou. Fiskální rok Společnosti končí poslední zářijovou sobotou. Data uvedená v této diplomové práci se vztahují k fiskálnímu roku Společnosti, pokud není stanoveno jinak. V roce 2011 zaměstnávala společnost Apple 60 400 stálých zaměstnanců a 2 900 dočasných zaměstnanců a konzultantů. Hlavní sídlo Společnosti je ve Spojených státech amerických, v Cupertinu ve státě Kalifornia.

5.1 Historie Společnosti 56 57 Společnost dnes známá pod jménem Apple Inc. byla založena dvěma zakladateli, Stevem Paulem Jobsem a Stevem Wozniakem, dne 1. dubna 1976 pod původním názvem Apple Computer. Ve své dosavadní historii čelila mnohým úspěchům i značným neúspěchům, které mohly vést až k samotnému krachu Společnosti. Zjednodušeně bychom její historii mohli rozdělit do následujících čtyř etap. Úspěšný start 1976 - 1980 Začátky Společnosti jsou spojeny se sestavením počítačové desky, která nesla název Apple I, a to v prostředí garáže Jobsovy rodiny. Během několika následujících měsíců Steve Wozniak a Steve Jobs vyrobili 200 jednotek Applu I a přizvali do Společnosti nového partnera, zkušeného podnikatele A.C. Markkulu, Jr., jehož hlavním úkolem bylo posílit finance Applu prostřednictvím investic v podobě rizikového kapitálu. Role dvou Stevů byly také odlišné. Steve Wozniak byl zaměřen na technické aspekty produktů a stál za jejich sestavením z technického pohledu. Na druhou stranu, Steve Jobs byl především zaměřen na určitou vizi a podobu produktu. Jinými slovy Steve Jobs definoval funkcionalitu a do určité míry parametry nového produktu, jehož technické řešení pak stálo na Stevu Wozniakovi. Jejich hlavním cílem bylo trhu představit jednoduše ovládatelný počítač, což se stalo v roce 1978 pod názvem Apple II. Tímto produktem způsobili doslova revoluci na počítačovém trhu a stali se jeho lídrem, jímž zůstali až do konce roku 1980 s více než 100 000 prodanými kusy. IBM a odchod Steva Jobse 1981 - 1985 Avšak pozice Společnosti se zásadně změnila v roce 1981, kdy svůj první osobní počítač představila společnost IBM. Rozdíl mezi přístupem Applu a IBM byl výrazný. Počítače společnosti IBM využívali operačního systému DOS od společnosti Microsoft a mikroprocesory od společnosti Intel. Tímto přístupem se stal systém relativně otevřený a napodobitelný třetími stranami. Na druhou stranu Apple (zejména pod vlivem Steva Jobse) 56 57

J. Elliot, W.L. Simon: Cesta Steva Jobse, Práh, Praha 2012, ISBN 978-80-7252361-0 D.B. Yoffie, R. Kim: Apple Inc. in 2010, Harvard Business School 2010, April 13, 2010, 9-710-467, s. 2-4

37


zastával strategii vertikální i horizontální integrace produktů, a tudíž plně spoléhal na vlastní řešení a design, nedůvěřoval spolupráci se třetími stranami a odmítal prodej licencí svého hardwarů. Výsledkem byl méně kompatibilní produkt bez širší tržní podpory (zejména z hlediska doplňků, příslušenství a různých druhů aplikací). IBM tak nejen dominovala trhu, ale také určovala směr vývoje tohoto odvětví. V roce 1983 najal Steve Jobs na pozici výkonného ředitele Applu Johna Scullyho, a to především pro jeho marketingové dovednosti a zkušenosti (které předvedl především jako organizátor kampaně pro společnost PepsiCo, kterou si PepsiCo vydobyla podíl na trhu na úkor společnosti Coca-Cola). Ačkoliv ze začátku spolu Steve Jobs a John Scully vycházeli velmi dobře (Steve Jobs působil jako mentor Johna Scullyho a zasvětil ho do organizace Applu a zejména do vývoje nového osobního počítače Macintosh), později se začaly projevovat neshody pramenící z odlišného postoje k organizační struktuře Společnosti a v preferencích rozdílných strategií. Tyto neshody vyvrcholily krátce po uvedení již zmíněného nového počítače Macintosh (dále jen Mac) v roce 1984, kterým se společnost snažila převzít kontrolu na trhu s osobními počítači, a vedly až k odchodu Jobse ze Společnosti v roce 1985. V krátkém období bylo uvedení Macu velkým úspěchem. Počítač byl vyvíjen za účelem snadno ovladatelného a opravdu osobního počítače s důrazem na každý detail od průmyslového designu a technického řešení až po intuitivní ovládání a grafický design operačního systému. Jeho raketový úspěch podpořila také televizní reklama v roce 1984 v nejžádanějším čase, tj. v čase Superbowlu, která bořila dosud zažité představy o televizní reklamě a zaujala natolik, že ji znovu vysílali a komentovali v hlavním večerním zpravodajství, čímž Apple získal druhou reklamu ve velmi exkluzivním čase a úplně zadarmo. Avšak po obrovském růstu, krátce po zahájení prodeje, dostihl problém nekompatibility a nedostatečné tržní podpory také počítač Mac. Doplňkové aplikace neexistovaly nebo nebyly vyvíjeny dostatečně rychle a instruktáže k ovládání nebyly potřeba, vzhledem k intuitivnímu ovládání počítače. Obchodníci neměli zákazníkům co nabízet. Druhou vnitřní rozpolcenost Společnosti představovaly skupiny podporující jednotlivé produkty, v tomto případě se jednalo o Apple II (a jeho novější verzi Apple IIe, která cílila zejména na vzdělávací instituce), počítač Lisa a právě nový Mac. Je zřejmé, že lidé ze skupin kolem Applu II a Lisy cítili zášť a závist k novému Macu58, kterému byla věnována větší pozornost. Avšak nikdo nedělal nic proto, aby tuto situaci včas vyřešil. Jay Elliot, bývalý viceprezident Applu, ve své knize Cesta Steva Jobse píše: „Apple v té době byly vlastně dvě společnosti, Apple II a Mac, z nichž budoucnost představoval pouze Mac vytvořený podle Stevovy vize. John Scully měl najít způsob jak spravovat Apple II po zbývající dobu jeho technologického života, a nechat Steva, aby připravil Mac k převzetí kontroly na trhu.“59

To se však nestalo. V letech 1981 – 1984 klesl čistý zisk Applu o 67 % a Společnost se tak ocitla na pokraji krize, která v 90. letech vedla téměř k bankrotu. 58

Silné soupeření přerůstající až v nevraživost se projevovalo především mezi skupinami Lisa a Mac, které se vyvíjeli ve stejném období. Ačkoliv plán byl jiný, tyto produkty Applu si nakonec navzájem konkurovali. 59 J. Elliot, W.L. Simon: Cesta Steva Jobse, Práh, Praha 2012, ISBN 978-80-7252361-0, s. 112

38


Kormidlo bez kapitána 1986 - 1996 Léta 1985 až 1990 jsou pro Apple charakteristická svou stagnací. Jak již bylo naznačeno dříve, Společnost se začala orientovat především na segment vzdělávacích institucí, kterým nejprve představila Apple IIe a následně upravený počítač Mac. V tomto segmentu dosáhla tržního podílu až 50 %. Avšak celkově na trhu osobních počítačů klesl její podíl z 16 % (v době před uvedením osobního počítače od IBM) na úroveň 8 %, na které se stabilizoval až do roku 1993. Historicky hlavní zásluhu na těchto výsledcích měl především nadstandardní software, jednoduchost a komplexnost nabízeného řešení a orientace na design. Klíčovým aspektem byla také silná loajalita zákazníků Společnosti, která umožňovala prodávat její produkty za výrazně vyšší cenu. Avšak je zřejmé, že Apple nepatřil k hlavnímu proudu v odvětví a IBM tedy přitahovala většinu vývojářů nových aplikací. Na přelomu 80. a 90. let však pozice Applu opět začala oslabovat. IBM a výrobci kompatibilních produktů výrazně snížili ceny a produkty Applu se rázem staly i v tomto srovnání velmi předražené (a to i v případě srovnáváme-li prémiové produkty daného odvětví). Také související podíl nákladů, zejména na výzkum a vývoj, převyšoval u společnosti Apple odvětvový průměr, aniž by přinášel očekávané výsledky. Společnost se snažila o vývoj nového softwaru, nebo alespoň nových aplikací pro operační systém Macu, ale ani spolupráce se třetími stranami (dokonce i s hlavním konkurentem IBM) nepřinášela požadovaný úspěch. Ačkoliv se Apple pod vedením Johna Scullyho snažil reagovat na vývoj trhu představením počítače Mac Classic, který se začal prodávat také za výrazně nižší cenu a měl zařadit Společnost do hlavního proudu, výsledkům Applu to již nepomohlo. Žádná zásadní změna nenastala ani v následujících letech pod vedením Michaela Spindler. Ten se snažil Společnost zachránit snížením stavu zaměstnanců o 16 % a snahou prorazit s Applem na zahraničních trzích (v roce 1992 představovaly zahraniční tržby 42 % celkových tržeb), avšak klíčovým problémem Společnosti byla její přetrvávající a hlavně neúspěšná snaha o vývoj nového operačního systému. V prvním čtvrtletí 1996 čelil Apple ztrátě 69 miliónů amerických dolarů a Michaela Spindlera nahradil ve vedení Gil Amelio. Amelio ohlásil návrat k původní strategii, kdy se Apple opět bude zaměřovat především na exkluzivní a prémiové produkty. Po zhodnocení stávající situace kolem vývoje nového softwaru a zejména neschopnosti čelit konkurenci v podobě Windows 95 kontaktoval Gil Amelio společnost NeXT, kterou založil Steve Jobs po odchodu z Applu. V prosinci 1996 oznámil Apple koupi společnosti NeXT a představil plány na vývoj nového operačního systému, který vycházel z dosavadní práce společnosti NeXT. Steve Jobs se vrátil do společnosti Apple jako konzultant na částečný úvazek. Avšak v září 1997 byl jmenován výkonným ředitelem Společnosti, kterým zůstal až do svého odchodu v roce 2011. Návrat Steva Jobse a vzestup Applu 1997 - dosud Prvním krokem Steva Jobse byla strukturální reorganizace Společnosti. Jobs vždy zastával organizaci orientovanou především na produkt a nikoliv založenou na funkční struktuře. Souvisejícím krokem bylo také výrazné snížení počtu dosavadních 16-ti produktových řad Společnosti na pouhé 4 řady – stolní a přenosné osobní počítače pro spotřebitelský trh a pro podnikatelské odvětví. 39


Steve Jobs také okamžitě zastavil licenční program Společnosti, který umožňoval výrobu klonů Macu; jediným výsledkem tohoto licenčního programu – který zavedl Spindler – bylo, že 99 % z kupujících těchto klonů byli původní zákazníci Applu, čímž Apple ztrácel podíl na trhu a klesaly mu tržby (v této době se tržní podíl Applu pohyboval okolo 3%). Dalšími kroky Jobse bylo snížení zásob a zvýšení prostředků investovaných do výzkumu a vývoje, založení internetových stránek a spuštění prvního přímého prodeje svých produktů koncovým zákazníkům právě prostřednictvím internetu. Po negativních zkušenostech s uvedením počítače Macintosh, Jobs navázal spolupráci i s externími dodavateli, výsledkem bylo uzavření smluv s výrobci některých komponentů mimo Spojené státy americké a vytváření mezinárodních distribučních kanálů. Jobs uzavřel také pětiletou smlouvu se společností Microsoft v souvislosti s vytvořením balíčku Microsoft Office pro počítače Mac. Prvním výrazným produktem tohoto období Applu byl pozměněný Macintosh pod názvem iMac, s důrazem na elegantní design a výrazné barvy, poprvé podporující přídavná zařízení na platformě Windows, uvedený v srpnu 1998. Celá nová kapitola společnosti Apple se však začala psát v roce 2001, kdy byl představen přehrávač digitální hudby iPod. Přístup, který Steve Jobs zvolil při vývoji tohoto produktu, změnil Apple a vynesl mu dnešní pozici na trzích se spotřebitelskou elektronikou.

5.2 Produktové portfolio Současné produktové portfolio společnosti Apple je charakteristické právě tímto novým přístupem, který Steve Jobs poprvé použil při vývoji iPodu. V některých studiích a publikacích bývá tato filosofie označována jako „holistická“ a popisuje komplexní postoj k vývoji nového produktu a nabízených služeb. Tento postoj se značně opírá o principy marketingového přístupu k inovacím definovaného Anthony Ulwickem, kterému se věnovala kapitola v teoretické části této práce. Zaměříme-li se na tomto místě na samotný iPod, požadované výstupy identifikované v průběhu inovačního procesu na základě Ulwickovy teorie (viz. s. 31) by mohly být formulovány následovně:60 • • • •

Minimalizace velikosti a hmotnosti zařízení k přehrávání hudby. Maximalizace kapacity (paměti) pro uchovávání skladeb. Minimalizace času potřebného k nahrání nové skladby. Maximalizace času bez potřeby nabití baterie.

Druhou charakteristikou tohoto nového pojetí inovačního procesu je orientace na produkt jako celek a také na celkový dojem zákazníka jako spotřebitele a uživatele, tj. nejen na základní řešení problému, ale na komplexní zážitek při jeho řešení. Tato filosofie se projevuje zejména na designu jednotlivých produktů Společnosti, který je charakteristický svou jednoduchostí, elegantností, funkčností, snadnou ovladatelností, a to při zachování nejnovějších trendů. Vedla také k maloobchodní strategii, která byla popsána v úvodu kapitoly 5. 60

Výstupy jsou formulované na základě videozáznamu k uvedení iPodu na trh dostupného online na stránkách YouTube.com dne 12/08/2012 [http://www.youtube.com/watch?v=kN0SVBCJqLs]

40


Třetím klíčovým aspektem odrážejícím se v současném produktovém portfoliu Applu bylo navázání spolupráce se třetími stranami, které se Jobs v začátcích své kariéry velmi bránil, což se negativně projevovalo na efektivitě a hospodárnosti (příkladem může být vývoj počítače Macintosh, resp. jeho nedostatečná tržní podpora). Úspěch iPodu byl podpořen právě touto změnou pramenící ze spolupráce se společností Toshiba, která v podobě iPodu dostala možnost uplatnit svůj nově vyvíjený a především velice malý pevný disk. Tento pevný disk umožnil Applu vyvinout výrazně lehčí, tenčí a menší zařízení přehrávající hudbu s mnohem větší kapacitou paměti než se podařilo do té doby komukoliv jinému. Významným faktorem umožňujícím tento druh spolupráce je uchování licencí Applu. Společnost sice přistoupila na nákup jednotlivých komponentů, ale o konečné podobě a řešení produktu rozhoduje sama, tak aby zachovala vizi a funkčnost daného výstupu a udržela si potřebnou kontrolu nad komplexností, požadovanou kvalitou a designem produktu. Současné portfolio Společnosti lze rozdělit do následujících skupin: • • • • • • •

Mac (produktové řady přenosných a stolních osobních počítačů) iPhone a související produkty a služby (produktová řada chytrých telefonů) iPad a související produkty a služby (produktová řada mediálních tabletů) iPod (produktová řada přehrávačů digitální hudby) iTunes a jiné služby a doplňky vztahující se k hudbě periferní, přídavná zařízení a jiné doplňky a hardware software a související služby

5.2.1 Mac Skupina Mac reprezentuje produktové řady přenosných a stolních osobních počítačů. V případě stolních počítačů se jedná o řady iMac, Mac mini, Mac Pro a Xserve. Druhou část skupiny tvoří řady přenosných počítačů MacBook, MacBook Air a MacBook Pro. Produkty spadající do této skupiny patří již k tradičním produktům Společnosti. Z uvedeného výčtu je patrné, že jednotlivé produkty jsou navrženy tak, aby uspokojily široké spektrum náročných uživatelů. Řada „Pro“ se zaměřuje zejména na profesionální využití produktů společnosti Apple, které je charakteristické vysokými požadavky zejména na výkon, ale také na možnosti síťového propojení (vhodné především pro podnikové a univerzitní počítačové sítě). Řada „Air“ se orientuje na ultra tenká a lehká řešení produktů. Obrázek 9: MacBook Air a iMac

Zdroj: (Apple Inc., online 61 27-07-2012) 61

Apple Inc.: Product Images and Info, dostupné online [http://www.apple.com/pr/products/] dne 27/07/2012

41


5.2.2 iPod Jak již bylo zmíněno v předchozím textu, produkt pod názvem iPod představuje klíčový zlom v historii a rozvoji společnosti Apple a pravděpodobně také v celém odvětví spotřebitelské elektroniky. Produktová skupina pod tímto názvem reprezentuje přehrávače digitální hudby a nyní již i přehrávače jiného digitálního audio a video obsahu. Jedná se o řady iPod nano, iPod classic, iPod touch a iPod schuffle. Jednotlivé produktové řady jsou založeny na podobné technologií přehrávání digitálního obsahu, avšak liší se svou velikostí, ovládáním a designem, jak znázorňuje také Obrázek 10. Z hlediska budoucího vývoje však existuje riziko, že tato produktová řada bude ohrožena výraznějším nástupem chytrých telefonů, které již budou schopny integrovat funkce tohoto zařízení. Jedním z budoucích scénářů je sjednocení těchto produktových řad a možné přizpůsobení produktů iPhone (určité zjednodušení) pro potřeby uživatelů současných iPodů tak, aby Společnost nepřišla o tuto širokou zákaznickou základnu. Prvním krokem k této integraci je relativně nový model iPod touch. Obrázek 10: iPod touch, iPod nano a iPod classic

Zdroj: (Apple Inc., online 62 27-07-2012)

5.2.3 iPhone Skupina iPhone zastupuje produktovou řadu chytrých telefonů společnosti Apple a jejich doplňků, souvisejících produktů a služeb. Tyto přístroje kombinují funkce mobilního telefonu, digitálního přehrávače hudby a zařízení umožňující internetovou komunikaci (odráží inovační strategii zaměřenou na řešení více souběžných problémů najednou, viz. Ulwick). Produkty iPhone jsou založeny na uživatelském prostředí Multi-TouchTM (charakteristické ovládáním prostřednictvím dotykového displeje), podporují klasické funkce internetu (email, vyhledávání, mapy, stahování a přehrávání videa, audia, a jiných digitálních obsahů), jsou kompatibilní s osobními počítači Mac, ale také s těmi založenými na platformě Windows (jeden ze znaků nové etapy Applu po roce 2001). Velikost zařízení odpovídá parametrům klasických mobilních telefonů. Součástí chytrého telefonu je i fotoaparát s vysokým rozlišením a s možností nahrávání. Obrázek 11: iPhone 4S

Zdroj: (Apple Inc., online 63 27-07-2012) 62


42


5.2.4 iPad Produktová skupina iPad reprezentuje produktovou řadu orientovanou na tzv. multimediální tablety, jejich doplňky a s nimi související služby. Koncepce těchto produktů je odvozena od technologie chytrých telefonů a mnozí kritici těmto produktům - a zejména iPadu - vyčítají, že se jedná pouze o rozměrnější chytrý telefon (bez klasické funkce volání). V návaznosti na teoretickou část je však nutné připomenou, že i v tomto případě se jedná o produkt inovativní, byť by jej tito kritici zařadili do inovací nižšího stupně. Hlavní cíl toho produktu lze spatřovat zejména v nabídce alternativního řešení na pomezí přenosných počítačů a chytrých telefonů. V porovnání s přenosnými počítači se jedná o flexibilnější a mobilnější alternativu a, na druhé straně v porovnání s chytrými telefony, stále zachovávající vyšší komfort a kvalitu rozlišení a ovládání při využívání internetových funkcí. Obrázek 12: iPad


5.2.5 Přídavná, periferní zařízení a doplňky Uvedená skupina zahrnuje přídavná a periferní zařízení společnosti Apple i třetích stran, která jsou kompatibilní s produkty Mac a iOS, jejichž příkladem jsou tiskárny, úložná zařízení, paměťové karty, kamery, displeje (Apple LED Cinema Display™ nebo Thunderbolt Display) a další produkty a doplňky. Skupina zahrnuje také tržby ze zajištění bezdrátového spojení a síťových řešení. Příkladem této služby může být Apple TV, která umožňuje zákazníkům sledovat filmy a televizní pořady, stejně jako přehrávat hudbu, fotografie a videa na jejich televizní obrazovce s vysokým rozlišením, a to prostřednictvím bezdrátového propojení jejich osobního počítače a televize. 5.2.6 iTunes a jiné služby a doplňky vztahující se k hudbě Tato produktová skupina reprezentuje doplňky společnosti Apple i třetích stran a související služby k výrobkům iPod. Avšak významnou součástí této skupiny jsou především tržby spojené s využíváním aplikace iTunes. iTunes je aplikace podporující nákup, stahování, organizování a přehrávání digitálních audio a video obsahů a je kompatibilní jak s přístroji Mac, tak s přístroji operujících na základě 63 64

Apple Inc.: Product Images and Info, dostupné online [http://www.apple.com/pr/products/] dne 27/07/2012 Apple Inc.: Product Images and Info, dostupné online [http://www.apple.com/pr/products/] dne 27/07/2012

43


systému Windows. Tato aplikace je integrovaná se službou iTunes Store, která umožňuje vyhledávat, nakupovat nebo pronajímat a stahovat digitální obsah a aplikace. Součástí iTunes store je iBookstore (zaměřený na knihy v elektronické podobě) a App Store (zaměřený na prodej aplikací společností Apple i třetích stran). Obrázek 13: iTunes – hlavní stránka


5.2.7 Software a související služby Tato skupina zahrnuje širokou škálu softwarových produktů a služeb pro všechny skupiny spotřebitelů od individuálních zákazníků, přes malé a střední podniky až po vzdělávací a vládní instituce a velké organizace. Jedná se zejména o operační systémy iOS a Mac OS X, serverový software a různé aplikační softwary společnosti Apple. Avšak spadají zde také tržby vztahující se k prodeji aplikací prostřednictvím Mac App Store, které představují nejen tržby za výše uvedené aplikace Applu, ale také tržby za prodej aplikací třetích stran. Dále do této kategorie spadají také služby související s podporou počítačů Mac a internetového řešení. Příkladem aplikačního softwaru společnosti Apple může být iLife, zaměřující se na využití individuálním spotřebitelem a podporující digitální životní styl, jehož součástí je zpracovávání a uchovávání fotografií a videa, nahrávání, vytváření a přehrávání hudby nebo sdílení internetového obsahu prostřednictvím blogů, fotoalb a dalších souborů a aktivit. Aplikacemi podporující tyto funkce jsou např. iPhoto®, iMovie®, iDVD®, GarageBand® nebo iWeb™. Další významný aplikační software od společnosti Apple je iWork, zaměřený na firemní využití, slouží zejména k podpoře při vytváření, využívání a uchovávání dokumentů, prezentací a tabulek. Příkladem dalších aplikačních softwarů mohou být Final Cut Pro®, Logic Studio®, Logic® Express 9, Logic Studio® Pro nebo FileMaker® Pro. 65


44


6 Portfolio analýza Následující kapitola se bude zabývat především zhodnocením vývoje tržeb společnosti Apple, a to na čtvrtletní bázi od prvního čtvrtletí roku 2006 (1Q 2006) do současnosti, tj. do třetího čtvrtletí 2012 (3Q 2012). Pozornost bude věnována zejména podílu a vlivu jednotlivých skupin produktového portfolia Společnosti na celkové čisté tržby, s cílem zhodnocení jejich životního cyklu a možného vlivu inovačních aktivit. Druhým zkoumaným faktorem bude podíl tržeb podle regionálního členění. Další část portfolio analýzy bude tvořit aplikace Bostonské matice, s cílem posouzení tržního postavení klíčových produktů Společnosti. Jak již bylo zmíněno, fiskální rok Společnosti končí poslední zářijovou sobotu daného roku. První čtvrtletí tudíž odpovídá období od začátku října do konce prosince předchozího kalendářního roku, tj. 1Q 2006 reprezentuje období 10/2005 až 12/2005.

6.1 Tržby Ve sledovaném období se celkové čisté tržby Společnosti vyznačují stoupajícím trendem, jak je zachyceno Grafem 2. Minimum odpovídá období 2Q 2006, kdy hodnota celkových čistých tržeb byla 4 359 milionů USD. Naopak maximálních tržeb ve sledovaném období bylo dosaženo v 1Q 2012, kdy celkové čisté tržby dosáhly hodnoty 46 333 milionů USD. Z Grafu 2 lze vypozorovat také sezónní charakter vývoje, kdy nejsilnější prodeje odpovídají prvním čtvrtletím roku a v následných druhých čtvrtletích dochází k výraznějším poklesům. Tato sezónnost prodejů ve spojitosti s charakterem prodávaných produktů Společnosti není nijak překvapivá, uvážíme-li, že první čtvrtletí odpovídá předvánočnímu a vánočnímu období. Rychlejší tempo růstu patrné od konce roku 2009 lze přiřadit zejména vlivu uvedení nových produktových řad Společnosti (iPhone a iPad), jak bude patrné z následující kapitoly. Graf 2: Celkové čisté tržby

Zdroj: autor

45


6.1.1 Vliv produktových skupin Graf 3 zachycuje vývoj čistých tržeb podle jednotlivých a dříve definovaných skupin produktů Společnosti. Přehled prodejů v jednotlivých čtvrtletích je uveden v Příloze 2 a 3. Graf 3: Tržby podle produktových skupin (v miliónech USD)

Zdroj: autor

Z tohoto grafu je zřejmé, že klíčovými skupinami produktů z hlediska jejich podílu a vlivu na vývoj celkových tržeb budou zejména skupiny iPhone, iPad a Mac. Skupina reprezentující software a související služby, stejně jako skupina doplňků, přídavných a periferních zařízení se vyznačuje stabilním až mírným růstem tržeb. Avšak vezmeme-li v úvahu celkové čisté tržby Společnosti a jejich stoupající trend, podíl těchto produktových skupin je minimální a dále se snižuje. Současný souhrnný podíl těchto dvou kategorií se pohybuje kolem 4 %. V obou případech se jedná o skupiny zejména podpůrného charakteru, jejichž hlavním smyslem je nabídnout již tolikrát zmíněný komplexní produkt. Inovace v těchto skupinách se tudíž promítají zprostředkovaně, a to do tržní podpory a zvýšených prodejů klíčových produktů Společnosti. Vzhledem k uvedeným faktům, nejsou pro nás tyto dvě skupiny z hlediska tržeb významné a dále se jejich podrobnějším studiem nebudeme zabývat. Podobný přístup bude aplikován také na skupinu vztahující se ke službám skupiny iTunes a souvisejícím doplňkům. Současný podíl této kategorie na čistých tržbách Společnosti představuje 6 %. Zaměříme-li se na vývoj této skupiny, lze předpokládat, že její význam do budoucna bude pozvolna narůstat, zejména s narůstajícím počtem prodaných klíčových produktů a s expanzí na nové trhy, ale také se vzestupným počtem nabízených aplikací nejen ze strany samotné Společnosti, ale především zvyšujícím se využitím této služby třetími stranami k nabízení jejich vlastních aplikací. Současný vývojový trend je charakterizován stabilním průměrným čtvrtletním tempem růstu pohybujícím se kolem 7 %. 46


Mac Produktové řady této skupiny reprezentují tradiční produkty Společnosti, jejichž výroba a prodej sahá až k samým počátkům Applu, tj. osobní počítače. Na základě svého charakteru je kategorie Mac rozdělena do dvou podskupin, a to na počítače stolní (Mac Stolní) a počítače přenosné (Mac Přenosné). Vývoj tržeb produktové skupiny i identifikovaných podskupin, stejně jako počet kusů prodaných ve sledovaném období je znázorněn Grafem 4. Celkové tržby této kategorie se vyznačují rostoucím charakterem. Zvyšující se tempo růstu je možné pozorovat zejména od roku 2009. Avšak toto tempo růstu je v porovnání s tempem růstu celkových tržeb Společnosti pomalejší a tudíž podíl skupiny Mac klesá; v roce 2012 se pohyboval kolem 15 % (2011: 20 %; 2010: 25-30 %). Hlavní část tržeb je tvořena prodejem přenosných počítačů, jejichž podíl na celkových tržbách této kategorie se v období let 2006 až 2008 pohyboval kolem 60 % a v současné době dosahuje hodnot mezi 70 až 75 %. Také zde si lze povšimnout každoročního poklesu v druhém čtvrtletí, který je způsoben sezónností prodejů a do jisté míry je rovněž spojen s životním cyklem produktů a inovačními aktivitami této kategorie, jak bude patrné dále. Inovační aktivity v této skupině jsou zaměřeny především na pravidelnou (každoroční) aktualizaci a zapracování nejnovějších technologií, a to se střídavou pozorností na stolní a přenosné počítače (hlavní podíl na rostoucích tržbách v posledních dvou letech měly zejména aktualizace modelů přenosných počítačů MacBook Pro a MacBook Air). Tyto aktivity bychom mohli označit jako adaptační změny vycházející z pravidelné revize produktů, tj. především inovace prvního stupně.66 V roce 2009 se jednalo zejména o technologii LED monitorů (MacBook, iMac), zvyšování kapacit baterií a zavedení technologie Multi-touch. V roce 2010 se aktualizace zaměřili na zabudování nových procesoru Core od Intelu do modelů MacBook Pro a iMac a v roce 2011 se tato technologie spojila s ultratenkým notebookem MacBook Air. Graf 4: Tržby Mac (v miliónech USD) a prodeje Mac (v tis. ks)

MacBook Air Core

MacBook Pro Core iMac update MacBook LED iMac update Mac Pro

Zdroj: autor 66

Avšak někteří by mohli inovované produkty označit také jako „nové varianty“ a zahrnout tyto inovace do 2. inovačního stupně (viz. Klasifikace inovací s. 11-12)

47


iPod Produktová řada iPod se ve sledovaném období vyznačuje zejména sezónností svých prodejů. Jelikož tržby jsou určeny součinem skutečně prodaného množství a ceny produktu, Graf 5 znázorňuje jak vývoj tržeb v daném období, tak související prodané množství dané skupiny. Z uvedeného grafu je zřetelné, že tržby jsou v tomto případě určeny zejména vývojem prodaného množství a nikoliv výraznou fluktuací ceny (obdobně jako u předchozí skupiny Mac). Abstrahujeme-li od sezónností prodejů, lze vývoj tržeb v této kategorii označit za stabilní až pozvolna klesající, což odpovídá také inovačním aktivitám ve skupině. Z hlediska inovací ve sledovaném období nedošlo v rámci této kategorie k převratnému představení nového produktu, snad s výjimkou iPod touch (prosinec 2007). Tento produkt lze však označit za určitý překlenovací produkt mezi jednotlivými produktovými řadami Společnosti a je pochopitelnou reakcí na možný kanibalizmus ze strany chytrých telefonů, tak jak byl již zmíněn v samotné charakteristice skupiny iPod (s. 42). iPod touch totiž vychází z technologie iPhone, v té době nově představeného produktu, a nabízí rovněž podobné funkce jako zmíněný chytrý telefon. Hlavní dopad iPod touch na vývoj čistých tržeb této skupiny lze tedy spatřovat právě v jejich stabilitě, resp. ve zpomalení jejich poklesu. Změna struktury prodejů směrem k iPod touch se nepatrně projevuje také v růstu průměrné ceny za jeden prodaný kus, která v roce 2011 dosahovala 174 USD (2010: 165 USD; 2009: 150 USD). Graf 5: Tržby iPod (v milionech USD) a prodeje iPod (v tis. ks) iPod touch

Zdroj: autor

iPhone Produktová řada reprezentující chytré telefony je jednou ze skupin, které ve sledovaném období lze jednoznačně zařadit do kategorie inovací druhého stupně. Jedná se o zcela novou produktovou řadu Společnosti, která byla na trh uvedena v roce 2007. Grafický vývoj tržeb a také počet prodaných kusů na čtvrtletní bázi je zachycen Grafem 6. Z uvedeného grafu je patrné, že tato skupina je charakteristická výrazným růstem ve sledovaném období. Meziroční nárůst tržeb o 81 % v roce 2011 představoval zvýšení prodejů o 21 878 milionu USD (2010: o 12 146 milionu USD reprezentujících nárůst tržeb o 97 %). 48


Ačkoliv je vývoj tržeb tažen zejména prodaným množstvím chytrých telefonů, při bližším zkoumání lze vypozorovat i určitou cenovou strategii Společnosti, která se projevuje ve zvýšených cenách produktů v období prvního čtvrtletí nebo při uvedení nového typu chytrého telefonu. Příkladem takového období může být 1Q 2012, kdy byl uveden nový typ iPhone 4S navíc v kombinaci s hlavní prodejní sezónou, tj. před Vánočními svátky. Průměrná cena v tomto období dosahovala 659,14 USD a v následujících čtvrtletích klesala až na současnou průměrnou cenu 624,14 USD. Při zkoumání průměrné ceny pro jednotlivá čtvrtletí je patrný nárůst této ceny vždy v prvním čtvrtletí fiskálního roku Společnosti (viz. Příloha 4). Zaměříme-li se na inovační aktivity v této skupině produktů, je patrné, že i tyto aktivity hrály významnou roli na vývoj tržeb; zejména uvedení nové generace (iPhone 4 a 4S) se setkalo se silnou odezvou v podobě zvýšených prodejů, jak je zřejmé i z grafického znázornění. Pokles tržeb je pak opět charakteristický pro druhé a třetí čtvrtletí. Částečně lze vypozorovat také pokles prodejů před plánovaným uvedením nového typu nebo nové generace, příkladem může být současný pokles ve druhém a třetím čtvrtletí 2012, kdy se v blízké době očekává představení generace iPhone 5.67 Tento trend je spojen zejména s poměrně krátkým životním cyklem technologicky náročných produktů a silně konkurenčním prostředím, jak bude patrné i v dalších částech této práce. Z grafického znázornění vývoje této skupiny lze odhadnout, že průměrná doba života nového typu chytrého telefonu je obvykle jeden až jeden a čtvrt roku. Podíl této skupiny na celkových čistých tržbách Společnosti roste a v roce 2011 dosahoval 43 % (2010: 39 %; 2009: 30 %). Také v posledních čtvrtletích aktuálního roku 2012 je podíl této skupiny výrazný a pohybuje se kolem 50 % z celkových čistých tržeb Společnosti. Graf 6: Tržby iPhone (v milionech USD) a prodej iPhone (v tis. ks) iPhone 4S

iPhone 4 iPhone 3G

iPhone 3GS

iPhone

Zdroj: autor 67

Ačkoliv oficiálně tato informace nebyla společností Apple potvrzena, operátoři uvádějí, že nová generace iPhonu by měla být představena na podzim tohoto roku. Mobil.iDNES.cz online 18-8-2012 [http://mobil.idnes.cz/apple-iphone-5-bude-v-prodeji-od-poloviny-rijnapotvrzuji-operatori-1pr-/iphone.aspx?c=A110915_182041_iphone_vok]

49


iPad Poslední produktovou skupinou ovlivňující celkové tržby Společnosti je skupina reprezentující tzv. multimediální tablety iPad. Jedná se o nejnovější produktovou skupinu představenou v roce 2010. Zaměříme-li se na vývoj tržeb této skupiny, zjistíme, že i zde platí podobné charakteristiky jako u skupiny iPhone. Tržby jsou taženy zejména prodaným množstvím, jak lze vidět z Grafu 7. V roce 2011 tržby narostly o 15 400 milionu USD, což představovalo nárůst o 311 %. Zde je však nutné upozornit, že iPad byl představen v polovině roku 2010, a proto je porovnání do určité míry nereprezentativní. Porovnáme-li tedy roční období od uvedení iPadu ve 3Q 2010 s odpovídajícím ročním obdobím po uvedení iPadu 2 ve 3Q 2011, narostly tržby o 16 225 milionu USD, což představovalo nárůst o 131 %. Z tohoto srovnání již lze usoudit na výrazné tempo růstu. Na rozdíl od skupiny iPhone, průměrná cena produktu se od 3Q 2011 postupně snižuje na současných 538,14 USD, a to i v 1Q 2012, avšak její pokles není natolik významný, aby zásadně ovlivnil vývoj tržeb. Těmto trendům odpovídá i zvyšující se podíl této skupiny na celkových tržbách Společnosti, který v roce 2011 dosahoval 19 % (2010: 8%). I tato kategorie je charakteristická cyklickým vývojem během jednoho roku. Nový typ produktu je většinou uveden na trh ve třetím čtvrtletí a je spojen s výrazným růstem tržeb, následuje oslabení růstu ve čtvrtém čtvrtletí. V prvním čtvrtletí s rostoucí sezónní poptávkou opět zaznamenáváme výrazný růst a následuje druhé čtvrtletí typické svým poklesem. Z uvedených informací a grafického znázornění je tedy patrné, že inovační aktivity pozitivně ovlivňují vývoj tržeb této skupiny a – s ohledem na rostoucí význam této skupiny z hlediska celkových tržeb – také celkové tržby Společnosti. Graf 7: Tržby iPad (v milionech USD) a prodej iPad (v tis. ks)

iPad 3rd

iPad 2

iPad

Zdroj: autor

50


6.1.2 Vliv geografických segmentů Jak již bylo dříve zmíněno, podnikatelské aktivity Společnosti jsou řízeny především na bázi geografických regionů. V této souvislosti Apple identifikoval pět segmentů na základě povahy a rozmístění svých zákazníků, jedná se o segmenty Amerika, Evropa, Asie a Pacifik, Japonsko a Maloobchod. Segment Amerika reprezentuje Severní i Jižní Ameriku. Evropa představuje prodeje v Evropských zemích, ale také v zemích Středního Východu a Afriky. Samostatný segment představují prodeje v Japonsku. Oblast Asie a Pacifiku pak reprezentuje zbývající asijské země a země Pacifiku, například Austrálii. Maloobchod představuje segment vlastních prodejen společnosti Apple, tak jak byly popsány v úvodu praktické části zaměřující se na profil Společnosti (s. 36). Vývoj tržeb jednotlivých výše definovaných segmentů je zachycen následujícím Grafem 8. Jednotlivé segmenty se výrazně neliší strukturou a trendy z hlediska dominujících produktových skupin. Růst všech segmentů je ve sledovaném období tažen především úspěšným uvedením řad chytrých telefonů iPhone a tabletů iPad. Graf 8: Tržby podle geografických segmentů (v milionech USD)

Zdroj: autor

Z uvedeného grafu je patrné, že dominantním segmentem je Amerika, jejíž podíl se v posledních dvou letech pohybuje kolem současných 37 %. Vývoj tržeb v tomto segmentu je stabilní v porovnání s vývojem celkových tržeb Společnosti, avšak pokles podílu tohoto segmentu v posledních dvou letech (v předchozích letech dosahoval 44 % až 50 %) byl způsoben především významným růstem prodejů v oblasti Asie a Pacifiku.

51


Druhým klíčovým regionem je Evropa, která také zaznamenává stabilní růst. Avšak vývoj tržeb tohoto segmentu je výrazně ovlivněn sezónní poptávkou v prvním čtvrtletí fiskálního roku Společnosti, jak lze vidět z grafického znázornění. Podíl Evropy na celkových tržbách v roce 2011 představoval 26 % (2010: 29 %; 2009: 28 %). Je patrné, že i tento podíl byl ovlivněn rostoucím významem oblasti Asie a Pacifiku, avšak ne tak silně jako segment Ameriky. Zaměříme-li se tedy na oblast Asie a Pacifiku, pozorujeme výrazný nárůst tržeb zejména v posledních dvou letech, tj. od 3Q 2010. Tento trend je spojen s obecným trendem v odvětví spotřební elektroniky a především mobilních telefonů. Podle zprávy společnosti Euromonitor International,68 region Asie a Pacifiku zaznamenává dynamický růst v tomto odvětví ekonomiky již od roku 2006, a to zejména vlivem rostoucí poptávky a nenasyceného trhu v zemích jako jsou Indie a Čína, což potvrzují také data společnosti Apple. Podle výroční zprávy Společnosti za rok 201169, hlavním zdrojem růstu v této oblasti byl výrazný meziroční nárůst prodejů právě v Číně (včetně Hongkongu a Taiwanu). Silný meziroční růst tržeb však vykázala také Korea nebo Austrálie. Oblast Asie a Pacifiku v roce 2011 reprezentovala podíl na celkových tržbách Společnosti ve výši 21 % (2010: 13 %). Jak je patrné z Grafu 8, v roce 2012 můžeme očekávat, že podíl této oblastí dále poroste, a to zejména na úkor Evropy. Segment Japonsko je reprezentován stabilním vývojem a jeho podíl na celkových čistých tržbách Společnosti se pohybuje kolem 5 %. Zvýšené prodeje lze vypozorovat na začátku roku 2012, a to ve spojitosti s uvedením nového typu chytrého telefonu iPhone 4S. V souvislosti s přírodní katastrofou, která Japonsko zasáhla v březnu 2011, existovala obava z oslabení ekonomické a tržní situace v tomto regionu a negativního dopadu na tržby Společnosti. Avšak jak lze vidět z grafického znázornění, tato obava se nepotvrdila. V posledních třech sledovaných čtvrtletích se podíl Japonska na celkových čistých tržbách Společnosti pohybuje dokonce kolem 7 %. Poslední identifikovaným segmentem je Maloobchod. I zde je patrný rostoucí trend, který odpovídá zejména zvyšujícím se prodejům produktů řady iPad a iPhone, ale také rostoucímu prodeji osobních počítačů Mac. Avšak na růstu tohoto segmentu se podílí také expanze na nové trhy a zvyšující se počet vlastních prodejen Společnosti. V roce 2011 otevřel Apple 40 nových vlastních obchodů (z toho 28 zahraničních), což vedlo k celkovému počtu 357 vlastních prodejen (112 zahraničních) ke konci daného roku. Průměrný počet prodejen v roce 2011 byl 326 (2010: 288) a průměrné tržby na jednu prodejnu se v roce 2011 zvýšily o 27 %.70 Podíl Maloobchodního segmentu na celkových tržbách Společnosti v roce 2011 představoval 13 % a tento podíl si drží také v posledních třech sledovaných čtvrtletích. V roce 2010 dosahoval podíl tohoto segmentu 15 %.

68

Euromonitor International: Mobile Phones: Winning Strategies and Pitfalls, February 2011; dostupné online 18/08/2012 [http://www.euromonitor.com/mobile-phones-winning-strategies-and-pitfalls/report] 69, 70 Apple Inc.: Výroční zpráva Společnosti za rok 2011, s. 33, dostupná online 19/08/2012 [http://investor.apple.com/financials.cfm]

52


6.1.3 Shrnutí Cílem této kapitoly bylo především zhodnotit trend vývoje tržeb společnosti Apple ve sledovaném období, a to zejména s ohledem na podíl a vliv jednotlivých skupin produktového portfolia Společnosti a identifikovaných regionálních segmentů. Kapitola byla zaměřená na zkoumání vlivu inovačních aktivit Společnosti a identifikování charakteristik životního cyklu jednotlivých skupin klíčových produktů. Inovační aktivity byly posuzovány zejména na základě veřejně dostupných informací na internetových stránkách Společnosti, v sekci Apple Press Info, Press Releases, Product Image & Info.71 Celkové tržby společnosti Apple ve sledovaném období téměř sedminásobně vzrostly, když z čtvrtletní úrovně 6 miliard USD na začátku roku 2006 stouply na současnou čtvrtletní úroveň pohybující se kolem 40 miliard USD. V posledních dvou letech je patrné také zvyšující se roční tempo růstu, jak znázorňuje následující Tabulka 5. Tabulka 5: Roční celkové čisté tržby a meziroční růst

Roční tržby (v mil. USD) Meziroční růst

2011

2010

2009

2008

2007

2006

$ 108 249

$ 65 225

$ 42 905

$ 32 479

$ 24 006

$ 19 315

66 %

52 %

32 %

35 %

24 %

n/a

Zdroj: Čtvrtletní zprávy Apple Inc. 2006 – 2007, viz. Příloha 1

Na tomto růstu se podílejí zejména produkty řady iPhone, iPad a Mac, které lze označit za klíčové produkty Společnosti ve sledovaném období, jejich podíl v roce 2011 dosahoval 43 %, resp. 19 % a 15 %. V roce 2012 svou pozici posilují zejména skupiny iPhone a iPad. Tyto klíčové produkty Společnosti jsou charakteristické krátkým životním cyklem, což koresponduje s obecným trendem v technologicky náročném odvětví. Průměrná doba identifikovaných životních cyklů je jeden rok. Společnost pravidelně aktualizuje svou nabídku a představuje nové typy a generace svých produktů. Aktualizace a inovace jsou představovány střídavě pro jednotlivé skupiny produktů v průběhu celého roku (iPad ve 3Q, iPhone v 1Q, apod.), s cílem souměrně rozložit efekty pramenící z jednotlivých stádií jejich produktových cyklů. Tato strategie je patrná také uvnitř skupiny Mac, kde je pozornost věnována střídavě stolním a přenosným počítačům. Z hlediska tržeb byly ostatní skupiny produktů identifikované zejména jako podpůrné s minimálním přímým dopadem na celkové čisté tržby Společnosti, včetně produktů kategorie iPod, jejichž tržby vykazují pozvolna klesající charakter vždy se sezónním vzestupem v 1Q, tento trend odpovídá také minimální inovační aktivitě v této kategorii. Z hlediska geografických regionů dominuje segment Amerika s podílem 37 % na celkových tržbách Společnosti. Následují segmenty Evropa (26 %) a Asie a Pacifik (21 %). Zejména oblast Asie a Pacifiku zaznamenává ve sledovaném období dynamický růst. Společnost také pokračuje v rozšiřování sítě svých vlastních prodejen, což se projevuje na rostoucích tržbách segmentu Maloobchod. V souvislosti s Japonskem se nepotvrdily obavy z poklesu tržeb ve spojitosti s přírodní katastrofou z března 2011, podíl tohoto segmentu zůstává stabilní (5 %). 71

Apple Inc.: Apple Press Info, dostupné online 19/08/2012 [http://www.apple.com/pr/]; [http://www.apple.com/pr/products/ipodhistory/];[ http://www.apple.com/pr/library/2011/]

53


6.2 Matice BCG Jak již bylo popsáno v teoretické části této práce, Matice BCG, také nazývaná Bostonskou maticí, sleduje především dva faktory. Na vertikální osu se zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní tržní podíl sledované společnosti. Jednotlivé produkty firmy se zanášejí do matice ve formě kruhů, které svou velikosti representují podíl na celkových tržbách a tím i význam pro celkový obrat firmy a do jisté míry i pro cash-flow (podrobněji na s. 26). Hlavní pozornost v této kapitole bude věnována především dříve identifikovaným klíčovým produktům Applu, tj. osobním počítačům skupiny Mac, chytrým telefonům iPhone a multimediálním tabletům skupiny iPad. Vzhledem k významnému dopadu těchto produktových skupin na celkové tržby Společnosti bude cílem kapitoly posoudit jejich pozici v tržním kontextu odpovídajícího odvětví. Data zkoumaná v této kapitole se vztahují ke kalendářnímu roku 2011. Trh osobních počítačů v roce 2011 stagnoval. Celkové prodeje v tomto odvětví se v porovnání s rokem 2010 zvýšily pouze o necelé 2 miliony prodaných kusů, což představovalo meziroční růst 0,5 %. Jak uvádí společnost Gartner ve své zprávě,72 tento trend byl ovlivněn zejména poklesem prodejů osobních počítačů pro běžné uživatele a stagnující poptávkou na vyspělých trzích Evropy a Severní Ameriky, které se potýkají s ekonomickou nestabilitou a nejistotou. Na druhou stranu kompenzujícím vlivem byl pozitivní vývoj trhů orientujících se na osobní počítače pro profesionální využití a stabilní růst trhů rozvojových. Data vztahující se k prodejům osobních počítačů v letech 2010 a 2011, včetně tržních podílů pěti nejvýznamnějších společností v roce 2011, jsou uvedena v následující Tabulce 6. Tabulka 6: Tržní data odvětví osobních počítačů Společnost

Prodej (mil. ks) 2011

Tržní podíl (%) 2011

Prodej (tis. ks) 2010

Tržní podíl (%) 2010

Růst/Pokles (%) 2011 v. 2010

Relativní podíl Apple 2011

0,29 HP 60,6 17,2% 62,7 17,9% -3,5% 0,39 Lenovo 45,7 13,0% 38,2 10,9% 19,7% 0,42 Dell 42,9 12,1% 42,1 12,0% 1,8% 0,45 Acer Group 39,4 11,2% 48,8 13,9% -19,2% 0,86 ASUS 20,8 5,9% 18,9 5,4% 9,9% … … … … … … … 1,00 Apple 17,8 5,0% 14,4 4,1% 23,3% … … … … … … … Ostatní 125,7 35,6% 125,8 35,8% -0,1% n/a Celkem 352, 8 100,0% 350,9 100,0% 0,5% n/a Poznámka: Data zahrnují stolní i přenosné počítače včetně mini-notebooků, avšak nezahrnují přenosná mediální zařízení, jako jsou tablety, např. iPad Zdroj: Gartner73 (leden 2012), upraveno

Jak lze z výše uvedené tabulky vidět, první pozici obhájila společnost Hewlett-Packard (HP) s tržním podílem 17,2 % (2010: 17,9 %). Druhá pozice v roce 2011 patří společnosti Lenovo, 72, 73

Gartner: Gartner Newsroom, Press Releases, Gartner Says Worldwide PC Shipments in Fourth Quarter of 2011 Declined 1.4 Percent; Year-End Shipments Increased 0.5 Percent; dostupné online 19/08/2012 [http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1893523]

54


která z ní odsunula momentálně čtvrtou ACER Group, a to zejména prostřednictvím agresivní cenové strategie a akvizicemi společností NEC a Medison. Třetí příčku drží společnost Dell. Na pátém místě v roce 2011 vystřídala Toshibu společnost ASUS. Apple ani v jednom ze sledovaných let nepatřil k nejvýznamnějším pěti hráčům v odvětví. Podíl Applu v tomto roce se však zvýšil na 5 % (2010: 4,1 %) a zaznamenal taky nejdynamičtější meziroční růst ze sledovaných společností (23,3 %). Do budoucna by mohl svou pozici posilovat, ve vztahu k očekávanému trendu rostoucí poptávky po ultra tenkých přenosných počítačích (také někdy označovaných jako ultrabooky). Zaměříme-li na poslední sloupec Tabulky 6, vidíme relativní porovnání tržních podílů Applu k jeho nejsilnějším konkurentům. V porovnání k prvním dvěma lídrům odvětví (HP a Lenovo) dosahuje Apple přibližně třetinového podílu těchto společností (0,34). V souladu s teorií Bostonské matice, kombinací tohoto relativního podílu (0,34) a stagnujícího trhu (+ 0,5 %) bychom produktovou řadu Mac zařadili do skupiny „Hladových psů“. Grafické umístění do matice BCG je znázorněno Grafem 9. V kontrastu s trhem osobních počítačů odvětví chytrých telefonů v posledních dvou letech dosahuje dvouciferného růstu a očekává se, že i v blízké budoucnosti si tento silný růst udrží. V roce 2011 se prodeje chytrých telefonů meziročně zvýšily o 61 % (2010: 75,7 %), což představovalo jejich nárůst o 196,7 milionu kusů. Podle zprávy společnosti IDC74 je tento trend výrazný zejména v porovnání s daty v odvětví všech mobilních telefonů, podle kterých ke konci roku 2011 každý třetí prodaný mobilní telefon spadal do kategorie chytrých telefonů. V rámci spotřební elektroniky se jedná o jeden z nejžádanějších produktů. Silný vliv na dynamický růst odvětví v roce 2011 měl především nově uvedený iPhone 4S, ale také široká nabídka dalších produktů ostatních společností reagujících na nejrůznější preference spotřebitelů a jejich cenové možnosti. Tržní data vztahující se k tomuto odvětví jsou přehledně zachycena v následující Tabulce 7. Tabulka 7: Tržní data odvětví chytrých telefonů Společnost

Samsung Apple Nokia RIM HTC Ostatní Celkem

Prodej (mil. ks) 2011 94,0 93,2 77,3 51,1 43,5 132,3 491,4

Tržní podíl (%) 2011 19,1% 19,0% 15,7% 10,4% 8,9% 26,9% 100,0%

Prodej (mil. ks) 2010 22,9 47,5 100,1 48,8 21,7 63,7 304,7

Tržní podíl (%) 2010 7.5% 15.6% 32.9% 16.0% 7.1% 20.9% 100,0%

Růst/Pokles (%) 2011-2010 310.5% 96.2% -22.8% 4.7% 100.5% 107.7% 61,3%

Relativní podíl Apple 0,99 1,00 1,21 1,82 2,14 n/a n/a

Zdroj: (IDC Worldwide Mobile Phone Tracker75, 06/02/ 2012), upraveno

Z pohledu dominantních pozic a konkurenčních vztahů v roce 2011 je odvětví chytrých telefonů charakteristické dvěma silnými hráči, a to společností Apple a Samsung, které svádí boj o pozici tržní jedničky. Individuální tržní podíl v roce 2011 těchto společností dosahoval 74,75

IDC: Press Release, Smartphone Market Hits All-Time Quarterly High Due To Seasonal Strength and Wider Variety of Offerings, According to IDC dostupné online 19/08/2012 [http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23299912]

55


19 %, resp. 19,1 %. Výrazný vzestup zaznamenala zejména společnost Samsung, jak lze vidět také z dat uvedených v Tabulce 7, a to prostřednictvím řady chytrých telefonů Galaxy. Na druhou stranu výrazné oslabení a související ztrátu vedoucího postavení zaznamenala v roce 2011 společnost Nokia, jejíž prodeje klesly o 22,8 % a celkový tržní podíl klesl z 32,9 % v roce 2010 na současných 15,7 %. Z uvedených informací je patrné, že odvětví chytrých telefonů představuje extrémně konkurenční prostředí, typické zejména rychlým vývojem nových technologií a častým uváděním nových produktů na trh (což koresponduje s dříve definovaným jednoročním životním cyklem jednotlivých typů produktu iPhone). Atraktivita tohoto tržního odvětví přitahuje další hráče a tržní pozice společností se velmi rychle mění. Zaměříme-li se na současný relativní tržní podíl společnosti Apple (viz. Tabulka 7), je zřejmé, že v porovnání s největším konkurentem, společností Samsung, jsou tyto podíly téměř totožné, což odpovídá hodnotě 0,99. Z uvedených dat vyplývá, že produktová skupina iPhone bude v Bostonské matici umístěná na pomezí kategorií „Otazníků“ a „Hvězd“, grafické znázornění nabízí opět Graf 9. V meziročním srovnání, kdy v roce 2010 byl relativní podíl Applu téměř poloviční v porovnání s tehdy vedoucí společností Nokia, je patrný posun produktové skupiny iPhone v matici BCG směrem doleva, tudíž právě do kategorie „Hvězd“. Posledním zkoumaným odvětvím v této kapitole je odvětví multimediálních tabletů, které jsou ve společnosti Apple reprezentovány produktovou řadou iPad. Jak je patrné z informací prezentovaných v Tabulce 8, jedná se o odvětví převratně se rozvíjející. Meziroční růst na tomto trhu dosáhl hodnoty 254,1 % Jak již bylo zmíněno v předcházející kapitole, iPad byl na trh uveden na jaře 2010 a představoval jeden z prvních mediálních tabletů, což je patrné také z tržních dat vztahujících se k roku 2010. Společnost Apple v tomto roce dosáhla celkového podílu na trhu 76,3 %. Ačkoliv klesající podíl Applu naznačuje, že konkurence se snaží proniknout na atraktivní trh s vlastními produkty, jejich prodeje i v roce 2011 významně zaostávali za vedoucím Applem, jehož podíl se udržel nad hranicí 50 %. Do budoucna se však očekává zostřování konkurenčních tlaků, a to především ze stran společnosti Samsung a Amazon (zkoumáním jejich čtvrtletních prodejů však lze usoudit, že jejich individuální tržní podíl v roce 2011 nepřekročil hranici 10 %). Vezmeme-li v úvahu získané informace, produktová řada iPad by tedy podle pravidel Bostonské matice byla zařazena do kategorie „Hvězd“, jak znázorňuje následující Graf 9. Tabulka 8: Tržní data odvětví mediálních tabletů Společnost Prodej Tržní podíl Prodej Tržní podíl (mil. ks) (%) (mil. ks) (%) 2011 2011 2010 2010 Apple 40,5 59,0% 14,8 76,3% Ostatní 28,2 41,0% 4,6 23,7% Celkem 68,7 100,0% 19,4 100,0% Zdroj: (IDC Worldwide Media Tablet Tracker, 7613/03/2012), upraveno

Růst/Pokles Relativní podíl (%) Apple 2011-2010 1,00 173,6% 1,44 513,0% n/a 254,1%

76

IDC: Press Release: Media Tablet Shipments Outpace Fourth Quarter Targets; Strong Demand for New iPad and Other Forthcoming Products Leads to Increase in 2012 Forecast, According to IDC DC dostupné online 21/08/2012 [http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23371312]

56

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Praktická část. Graf 9: Matice BCG pro vybrané produkty Apple 20 % a více

iPad

Tempo růstu trhu

iPhone

10 %

Mac

0% 10 x

1x

0,1 x

Relativní tržní podíl Zdroj: autor

Ačkoliv tempo růstu některých sledovaných trhů překročilo hranici 20 %, vertikální osa je primárně rozdělena na dvě části s hranicí v hodnotě 10 %, jelikož právě takové tempo růstu je obecně považováno za mezník mezi pomalu a rychle rostoucím trhem. 77 Zkoumáním tržních dat pro vybrané klíčové produkty Společnosti jsme dospěli k následujícím závěrům. Produktová řada iPad je charakteristická dominantním postavením na dramaticky rostoucím trhu mediálních tabletů. V následujícím období se dá očekávat zvyšující se konkurenční tlak především ze stran společností Samsung a Amazon, a tudíž mírné oslabení tržního podílu iPadu. V budoucnu můžeme očekávat podobný trend jako u současných chytrých telefonů. Odvětví chytrých telefonů představuje extrémně konkurenční prostředí, typické zejména rychlým vývojem nových technologií a častým uváděním nových produktů na trh. Vysoké tempo růstu a atraktivita tohoto trhu přitahuje další hráče a tržní pozice společností se velmi rychle mění. Produktová řada iPhone svádí boj o pozici tržní jedničky se společností Samsung a její řadou chytrých telefonů Galaxy. Je zřejmé, že v obou případech skupin iPhone a iPad se jedná o velmi perspektivní produkty reagující na aktuální tržní očekávání. Avšak udržení velice dobré pozice společnosti Apple na těchto trzích je podmíněno včasnou reakcí na nové technologie a dobrou marketingovou podporou (což se projevuje například na vzestupu společnosti Samsung). V opačné části matice BCG se umístila produktová skupina Mac. Z historického vývoje již tradiční skupiny Společnosti je patrné, že tato kategorie produktů zaznamenávala určitý útlum. Avšak současný meziroční růst 23 % a pozvolna se zvyšující tržní podíl v roce 2011 odráží úspěchy nejen této skupiny, ale Společnosti jako celku. Podle společnosti IDC se odvětvovým trendem pro následující období mají stát ultra tenké přenosné počítače (např. MacBook Air), což může pozitivně ovlivnit vývoj této produktové kategorie Společnosti. 77

D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8, s. 106

57


7 SWOT analýza Následující kapitola je rozdělena do čtyř částí v souladu s obsahem a hlavním účelem SWOT 78

analýzy. Na základě dosud získaných poznatků a studiem dodatečných materiálů se postupně budeme zabývat shrnutím silných a slabých stránek společnosti Apple a zaměříme se na možné příležitosti a hrozby, kterým je Společnost vystavena.

7.1 Silné stránky Hlavní silnou stránkou Společnosti je její orientace na produkt a nabízení komplexního řešení spotřebitelům v oblasti digitálních, mediálních a komunikačních technologií. Horizontální integrace jejich produktů umožňuje propojení jednotlivých zařízení mezi sebou, sdílení obsahu a vytvoření určitého individuálního multimediálního střediska uživatele. Vertikální integrace pak dává Applu možnost rozhodovat o finální podobě nabízených produktů a služeb, jejich parametrech, funkcionalitě a designu. Za další vrcholný stupeň integrovaného přístupu k řešení spotřebitelských problémů lze považovat zrození iTunes, kdy se orientace Společnosti zaměřuje nejen na pouhou formu, ale také na samotný nabízený obsah. Tento komplexní přístup, v některých studiích označovaný jako tzv. holistický, přináší společnosti řadu konkurenčních výhod. Jednou z těchto výhod a další silnou stránkou Společnosti je kvalitní a velice úspěšný branding, kdy úspěch jedné produktové kategorie podporuje úspěchy dalších kategorií (příkladem může být právě vysoké meziroční tempo růstu skupiny Mac v době úspěšného představení produktů iPhone a iPad). Současné vnímání značky je spojeno s uváděním převratných produktů na trh a s moderním životním stylem opírajícím se o digitální technologie a o moderní a elegantní design. Tento fakt Společnosti zajišťuje velmi širokou a především loajální zákaznickou základnu. Další klíčovou výhodou Applu je její silné finanční zázemí a důvěra investorů, což umožňuje Společnosti investice do cíleného výzkumu a vývoje přinášejícího pozitivní výsledky.

7.2 Slabé stránky Hlavní současnou slabinou společnosti Apple je její velmi vysoká závislost na dvou klíčových produktových řadách, a to na řadách iPhone a iPad, jejichž souhrnné tržby ve fiskálním roce 2011 představovaly podíl 61 % na celkových tržbách Společnosti. Tyto kategorie tak do zásadní míry určovaly vývoj Společnosti v daném roce. S očekávaným uvedením nové generace chytrého telefonu iPhone a s velmi dynamickým růstem trhu mediálních tabletů je možné očekávat další růst významu těchto kategorií. Závislost Společnosti pouze na dvou klíčových produktech představuje značné podnikatelské riziko, a to především v takto konkurenčních odvětvích, které jsou charakterizovány převratnými technologickými změnami a tudíž velmi krátkým životním cyklem produktů a rychle se měnícím tržním pozicím firem. Za druhou slabou stránku Společnosti můžeme považovat její orientaci na prémiové produkty, což může být rizikové zejména v době stagnace poptávky na vyspělých trzích a zvýšené 78

Apple Inc. SWOT Analysis 2012, Apple Computer, Inc. SWOT Analysis, pp. 1-9, Business Source Complete, EBSCOhost, 25 July 2012

58


citlivosti spotřebitelů na cenu nabízených produktů. Rostoucí tržní podíl Samsungu, v současné době pravděpodobně nejvýznamnějšího konkurenta Applu, je do značné míry ovlivněn právě jeho schopností uspokojit mnohem širší zákaznické spektrum nabídkou produktů v různých cenových kategoriích. Již v úvodu zmíněnou slabinou Společnosti je také její závislost na některých klíčových dodavatelích, a to v regionu nedávno zasaženém přírodními katastrofami, což zvyšuje riziko opožděných nebo neúplných dodávek.

7.3 Příležitosti Významnou příležitostí pro společnost Apple je zvýšení jejího podílu v rámci podnikatelsky orientovaných odvětvích, jedná se zejména o technologická, mediální a komunikační řešení nabízená podnikovým organizacím, vzdělávacím a vládním institucím. V současné době, kdy spotřebitelé stále častěji využívají svá mobilní a komunikační zařízení nejen ve svém volném čase, ale zároveň také v rámci svých pracovních záležitostí, může společnost Apple těžit ze svého dobrého jména a popularity u individuálních spotřebitelů. Prostřednictvím této široké zákaznické základny tak může Společnost zvýšit svůj podíl na výše specifikovaných trzích. Mnoho podniků i vzdělávacích institucí se snaží využít nejnovějších technologií k podpoře efektivní komunikace, sdílení a přístupu k informacím napříč celou organizací, což má vést k celkové hospodárnosti podniku a zvyšující se kvalitě sledovaných výstupů. Zároveň jsme svědky také zvyšujícího se důrazu kladeného na mobilitu, a to ze stran všech zainteresovaných osob (pro zaměstnance to často bývá jedna z forem zaměstnaneckého bonusu). Tyto trendy hovoří pozitivně pro komplexní multimediální řešení, které Apple může podnikům, institucím a jejich zaměstnancům či studentům prostřednictvím svých produktů a služeb nabídnout. Jedním z příkladů v rovině individuálního řešení je například Apple TV. Druhou identifikovanou příležitostí jsou rychle rozvíjející se a nenasycené trhy v oblasti Asie a Pacifiku a jejich vysoká poptávka především po mobilních zařízeních, ať už se jedná o stále populárnější chytré telefony, iPady nebo přenosné počítače. V případě společnosti Apple se jedná zejména o zaměření na distribuční kanály v zemích jako je Čína, Korea a Austrálie.

7.4 Hrozby Klíčovou identifikovanou hrozbou je samo extrémně konkurenční odvětví ve všech podnikatelských aktivitách Společnosti, které vyžaduje nemalé investice k udržení stávající pozice. Silný tlak je spojen zejména s cenovou strategií a snižováním hrubých marží, což se může významně projevit zejména na rostoucích rozvojových trzích s nižší ekonomickou silou tamních spotřebitelů Druhou hrozbou Společnosti je zejména poškození jejího dobrého jména ve vleklých patentových sporech, příkladem může být mediálně sledovaný spor se společností Samsung. Poslední identifikovanou hrozbou Společnosti může být odstoupení a následné úmrtí jejího výkonného ředitele Steva Jobse, který byl v mnoha směrech klíčovou osobností Applu. Jeho odchod se může negativně projevit na důvěře investorů, resp. na jejich vnímané nejistotě v souvislosti s dalším vývojem Společnosti. 59


8 Tržní kapitalizace Jak již bylo v úvodu zmíněno, hlavním cílem této diplomové práce je posouzeni vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Vzhledem k velice širokému pojetí pojmu „úspěšnost společnosti“ jsme v teoretické části definovali toto kritérium pomocí tržní kapitalizace podniku, a to následovně: „Vyšší tržní kapitalizace podniku bude představovat vyšší úspěšnost tohoto podniku, a to zejména zaměříme-li se na vývoj tohoto ukazatele v čase a porovnání hodnot s nejvýznamnějšími konkurenty v odvětví.“ Následující Tabulka 9 zachycuje výši tržní kapitalizace Společnosti a nevýznamnějších konkurentů z technologického odvětví. Jedná se o společnosti dříve identifikované Bostonskou maticí, ale také o společnosti zaměřující se na vývoj operačních systémů, aplikací a jiných softwarů, jako je společnost Microsoft nebo Google. Data uvedená v Tabulce 9 představují hodnoty k 24. srpnu 2012. Tabulka 9: Tržní kapitalizace vybraných společností k 24. srpnu 2012 Tržní kapitalizace (v miliardách USD)

Relativní porovnání

Apple

620,15

100%

Microsoft Corporation

256,73

41%

IBM Corporation

228,12

37%

Google

221,24

36%

Samsung Electronics Co Ltd

165,81

27%

Oracle Corporation

158,95

26%

Intel Corporation

125,32

20%

Hewlett Packard

34,66

9%

Dell

19,77

6%

Motorola Solutions

13,91

3%

Nokia Corporation

11,53

2%

Společnost

Zdroj: (YCharts79, 24. srpna 2012), upraveno

Z výše uvedených dat je zřejmé, že na základě tržní hodnoty podniku určené ukazatelem tržní kapitalizace je společnost Apple Inc. v současné době nejhodnotnější ze sledovaných společností. Na tomto místě můžeme ještě podotknout, že Apple Inc. je podle tohoto kritéria obecně nejhodnotnější společností, a to v celosvětovém i meziodvětvovém měřítku. V posledním čtvrtletí dosáhl sledovaný indikátor dokonce historických maximálních hodnot převyšujících hranici 600 miliard USD, což se dosud nepovedlo žádné jiné společnosti. Hodnoty nejvýznamnějších sledovaných konkurentů Společnosti významně zaostávají, jak je patrné také z procentuálního porovnání uvedených hodnot v posledním sloupci Tabulky 9. Druhá Microsoft Corporation představuje hodnotu necelých 257 miliard USD, což odpovídá 41 % hodnoty společnosti Apple. Historický rival IBM pak dosahuje tržní kapitalizace ve výši 228 miliard USD a představuje tak 37 % tržní hodnoty Applu. Náročnější srovnání nastává v případě společnosti Samsung, jejíž akcie jsou obchodovatelné na jihokorejské burze (na rozdíl od ostatních sledovaných společnosti, které jsou obchodovány na americké burze 79

YCharts: Market Cap Rankings for Technology Sector, dostupne online dne 25. Srpna 2012 [http://ycharts.com/rankings/sectors/Technology/market_cap]

60


NASDAQ). Avšak vycházíme-li z údajů publikovaných společnosti Bloomeberg, tržní kapitalizace Samsungu dosahovala ve sledovaném období hodnoty 187 806,66 miliard KRW, což převedeno na USD představuje hodnotu 165,81 miliard USD.80 Toto srovnání řadí společnost Samsung na pátou pozici. Hodnota ostatních konkurentů nezahrnutých v uvedené Tabulce 9 (Lenovo, Acer Group, Asus nebo HTC) nepřekročila hranici 10 miliard USD. Doposud jsme se zabývali aktuálními avšak statickými údaji. Abychom zvýšili vypovídací hodnotu stanoveného kritéria, měli bychom se zaměřit také na vývoj daného ukazatele v čase. Tento vývoj je zachycen Grafem 10, zdrojová data jsou pak uvedena v Příloze 5. Graf 10: Vývoj tržní kapitalizace společnosti Apple Inc. a významných konkurentů

Poznámka: V zájmu zachování přehlednosti grafu je počet zobrazených konkurentů omezen na nejúspěšnější tři společnosti. Data v grafu jsou přiřazena obdobím dle fiskálního roku společnosti Apple Inc. Zdroj: autor

Z uvedeného grafu je patrné, že hodnota tržní kapitalizace společnosti Apple stabilně roste od 1Q 2009. Mírný pokles byl zaznamenán v období 3Q 2011 a tento pokles lze přičítat především oznámení o odstoupení Steva Jobse z pozice výkonného ředitele Společnosti v srpnu 2011. V následujících čtvrtletích tržní kapitalizace Applu opět stoupá s výrazným skokem v 2Q 2012. Ve srovnání vývoje sledovaného ukazatele s nejúspěšnějšími konkurenty v odvětví technologií společnost Apple přesvědčivě dominuje od 3Q 2010. Jelikož výše uvedený graf opět neposkytuje data společnosti Samsung, jako významného konkurenta Applu, v Příloze 6 80

Bloomberg.com: Samsung Electronic Co Ltd, Key Statistics, dostupné online dne 25/08/2012 [http://www.bloomberg.com/quote/005930:KS] Bloomberg.com: US DOLLAR-SOUTH KOREAN WON Exchange Rate, dostupné online dne 25/08/2012 [http://www.bloomberg.com/quote/USDKRW:CUR]

61


je zachyceno alternativní srovnání právě těchto dvou společností. V uvedeném srovnání Apple rovněž výrazně převyšuje hodnotu společnosti Samsung. Z výše prezentovaných dat vztahujících se k tržní hodnotě společnosti Apple, k vývoji tohoto ukazatele v čase a k porovnání daného kritéria s nejvýznamnějšími konkurenty můžeme konstatovat, že společnost Apple Inc. je velmi úspěšnou společností s vysokou důvěrou investorů, která ji zajišťuje stabilní finanční pozici.

9 Vliv inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Z dosavadních informací získaných studiem profilu a historie společnosti Apple Inc. a především z výstupů analýzy jejího produktového portfolia, lze vysledovat zřetelný vliv a význam inovačních aktivit na vývoj celkových tržeb Společnosti a na postavení klíčových skupin produktů v tržním kontextu. Avšak abychom naplnili hlavní cíl této práce, musíme posoudit vliv inovací nejenom na celkové tržby, ale zejména na úspěšnost Společnosti, tj. na vývoj její tržní kapitalizace. V předchozí kapitole jsme prokázali, že podle definovaného chápání pojmu úspěšnosti, Apple Inc. představuje velmi úspěšnou společnost těšící se z vysoké důvěry investorů. V závěru diplomové práce se tedy budeme věnovat naplnění hlavního cíle této práce, a to potvrzení či vyvrácení klíčového předpokladu, tj. existence přímého vztahu mezi vývojem tržeb a vývojem ukazatele tržní kapitalizace Společnosti. Předpokladu, který konkretizuje vztah inovačních aktivit a dříve definované úspěšnosti společnosti Apple Inc. Tržní kapitalizace podniku odráží představu investorů o budoucích výnosech podniku, jeho rizicích a alternativních možnostech investování. Obecně můžeme předpokládat, že investor se rozhoduje o koupi či prodeji akcií na základě publikovaných dat o vývoji daného podniku, zejména vývoji jeho výnosů. Společnost Apple Inc. publikuje čtvrtletní zprávy obsahující klíčové informace k jejímu vývoji v daném období. Ve vztahu k výnosům tyto zprávy neobsahují pouze data o celkových výnosech, ale také jejich členění podle jednotlivých produktových skupin a regionálních segmentů. Předpokládáme-li, že investoři se rozhodují na základě informací uvedených v těchto zprávách, vývoj tržní kapitalizace bude přímo závislý na výnosech (resp. tržbách) Společnosti, a to se zpožděním jednoho čtvrtletí. Jestliže společnost dosáhne vysokých výnosu v 1Q 2012 svého fiskálního roku a uveřejní tyto data během ledna 2012, předpokládáme, že vliv tohoto růstu výnosů se projeví na růstu hodnoty tržní kapitalizace v 2Q 2012. Jelikož není důvod domnívat se, že růst bude rychlejší či pomalejší, předpokládáme lineární závislost těchto veličin. Platnost takto stanoveného předpokladu budeme zkoumat pomocí metody lineární regresní analýzy. Nezávislou proměnnou je výše tržeb (v milionech USD) a závislou proměnnou výše hodnoty tržní kapitalizace Společnosti (v miliardách USD). Hladina významnosti je stanovena standardně na úrovni α = 0,05, tj. výsledné intervaly hodnot mohou být interpretovány s 95 % spolehlivostí. Zdrojová data jsou uvedena v Příloze 7. Výsledky analýzy jsou shrnuty v následující Tabulce 10. 62

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Praktická část. Tabulka 10: Výsledky regresní analýzy

Regresní statistika Násobné R

0,97

Hodnota spolehlivosti R

2

0,94

Upravená hodnota spolehlivosti R Chyba střední hodnoty

2

0,94 35,21 26

Počet pozorování ANOVA

Rozdíl

SS

MS

Hodnota F

Významnost F

381,3504

0,00000000

Regrese

1

472 678,27

472 678,2673

Residua

24

29 747,65

1 239,4853

Celkem

25

502 425,91

Chyba stř. hodnoty

t-Stat

Hodnota P

Dolní 95%

Horní 95%

24,3767

11,3781

2,1424

0,0425

0,8934

47,8600

0,0122

0,0006

19,5282

0,0000

0,0109

0,0134

Koeficient Tržní kapitalizace Tržby Zdroj: autor

Z hlediska zkoumání vztahu mezi sledovanými proměnnými můžeme na základě výsledků provedené lineární regresní analýzy konstatovat, že existuje velice těsný vztah mezi vývojem tržeb a vývojem hodnoty tržní kapitalizace Apple Inc. ve sledovaném období. Hodnota spolehlivosti R2, také nazývaná determinační index, určuje jak velká část závislé proměnné je vysvětlena námi zvoleným modelem. V tomto případě to znamená, že vývoj tržní kapitalizace je z 94 % vysvětlen vývojem tržeb předcházejícího období, 6 % je pak ovlivněno jinými faktory. Těsná vazba je zřetelná i z grafického znázornění modelu na následujícím Grafu 11. Graf 11: Regresní analýza Tržní kapitalizace = 24,3767 + 0,0122 x Tržby

Zdroj: autor

63


Avšak abychom mohli s jistotou potvrdit pravdivost stanoveného předpokladu, měli bychom otestovat vhodnost použitého modelu. Jinými slovy musíme ověřit, zda uvedená závislost opravdu existuje a výsledky modelu nejsou náhodné. K tomuto účelu provedeme dva testy: • •

F-test, který posuzuje statistickou významnost modelu jako celku t-test, který se zaměřuje na statistickou významnost jednotlivých parametrů

Sledované hodnoty výše uvedených testů jsou zahrnuty ve výsledcích analýzy v Tabulce 10. V případě F-testu se zaměřujeme na hodnotu F a zejména na významnost této hodnoty ve vztahu ke zvolené hladině významnosti našeho modelu. Jelikož pracujeme na hladině významnosti α = 0,05, zjišťujeme, zda významnost hodnoty F převyšuje tuto stanovenou hladinu. V našem případě je „významnost F“ (0,0000) menší než hladina významnosti α = 0,05. Model je statistický významný a lze jej pro daná data použít. Přesuneme-li svou pozornost na jednotlivé parametry modelu, můžeme uplatnit podobný přístup u t-testu. Hodnoty vztahující se k tomuto testu jsou v Tabulce 10 zachyceny ve sloupci „t-stat“, významnosti těchto hodnot jsou pak ve sloupci označeném jako „Hodnota P“. Uvedený test je potřeba provést pro oba parametry zvlášť. Hodnota P pro parametr „Tržní kapitalizace“ je rovna hodnotě 0,0425 a tudíž je menší než stanovená hladina významnosti α = 0,05. Tento parametr je statisticky významný. Hodnota P pro parametr „Tržby“ je rovna hodnotě 0,0000 a je tedy také menší než stanovená hladina významnosti α = 0,05. I tento parametr je statistický významný. Na základě provedených t-testů můžeme konstatovat, že oba parametry jsou statisticky významné a tudíž sledované proměnné jsou závislé. Finálním posouzením vhodnosti modelu se vztahuje k analýze residuí. Počet kladných a záporných residuí by měl být přibližně stejný a měla by být rozmístěna náhodně. Z Grafu 12 lze vidět, že také tato podmínka modelu je splněna a model lze tedy považovat za vhodný. Graf 12: Analýza residuí

Zdroj: autor

64


10 Schéma produktové inovace Pozadí strategie Společnost Apple Inc. je úspěšnou společností opírající se o velmi dobré finanční zázemí a silnou důvěru investorů, působící v odvětvích digitálních komunikačních a mediálních zařízení, souvisejících služeb a doplňků. Tato odvětví jsou charakteristická velice rychlým růstem, ale také extrémně silným konkurenčním prostředím, zvyšujícím se tlakem na snižování cen a podnikových marží, rychlým vývojem nových technologií a tudíž i velmi krátkým životním cyklem uváděných produktů. Dynamický rozvoj zaznamenávají především odvětví multimediálních tabletů a chytrých telefonů. Stabilní růst těchto trhů se dá předpokládat i v následujících letech, vzhledem k významné komunikační roli, kterou tato zařízení hrají v každodenním životě většiny lidí. V budoucnu se očekává také růst zájmu o tzv. ultrabooky, které by měli oživit stagnující trh osobních počítačů. V této souvislosti je hlavní příležitosti pro výrobce výše popsaných produktů podnikatelský trh. V následujících letech se bude jednat zejména o zdravotní instituce a výrobní podniky, které budou investovat do modernizace svých informačních a technologických systémů a síťových řešení. Z geografického hlediska roste význam zejména nenasycených rozvojových trhů, a to především v regionu Asie a Pacifiku reprezentovaného nejlidnatějšími zeměmi, Čínou a Indií. Vyspělé trhy se potýkají s nestabilní ekonomickou situací a nejistotou, která zpomaluje jejich růst. Zaměření strategie Apple Inc. se bude i nadále orientovat na inovativní produkty prémiové kvality a jedinečného designu, které nabízejí jejich spotřebitelům komplexní a nadstandardní zážitek při řešení jejich každodenních úkolů v oblasti digitálních, mediálních a komunikačních technologií. Společnost bude pokračovat v realizaci své vize individuálního multimediálního střediska uživatele, kdy může čerpat ze své unikátní technologické schopnosti vyvíjet vlastní hardware i software se zaměřením na jedinečný a moderní design těchto produktů, charakteristický zejména svou elegantností, jednoduchostí a intuitivním ovládáním. Klíčovým aspektem strategie Společnosti je integrace nabízených řešení a implementace nejmodernějších technologií. Součástí této strategie bude i nadále rozšiřování nabízených služeb souvisejících s vyhledáváním a nabízením vlastního obsahu, i obsahu třetích stran, prostřednictvím platformy iTunes. Společnost bude pokračovat také v podpoře vývoje nového hardwaru, softwaru a digitálního obsahu třetích stran, který doplňuje nabídku jejich produktů a služeb. Apple Inc. bude i nadále rozšiřovat své distribuční sítě, především se zaměřením na vlastní maloobchodní prodejny a program „Apple Premium Reseller”, s cílem oslovit větší počet spotřebitelů a nabídnou vysoce kvalitní služby spojené s nákupem a ponákupním servisem.

65


Prostřednictvím své velice loajální spotřebitelské základny bude Společnost usilovat o zvýšení svého podílu na podnikatelských trzích, tj. ve vzdělávacích, zdravotnických a vládních institucích a větších podnikových organizacích. Cíle strategie Hlavni snahou společnosti Apple Inc. je posilovat svou tržní pozici a důvěru svých investorů. Cíle Společnosti pro jednotlivá tržní odvětví klíčových produktů v následujících dvou letech jsou: udržet dominantní postavení na trhu s multimediálními tablety, tj. v roce 2012 a 2013 dosáhnout alespoň 50 % podílu na tomto trhu obsadit a udržet pozici tržní jedničky na trhu chytrých telefonů zvyšovat podíl na trhu osobních počítačů o 0,5 % ročně, tj. v roce 2012 dosáhnout minimálního podílu 5,5 % a v toce 2013 celkového tržního podílu ve výši minimálně 6% S ohledem na významnost integrace nabízených služeb bude pozornost věnována také konstantnímu zvyšování výnosů generovaných produktovou skupinou iTunes. Cílem této kategorie nabízených služeb a doplňků bude stabilní meziroční růst ve výši minimálně 28 %. Strategický postup a klíčové komponenty Speciální pozornost bude věnována investicím do výzkumu a vývoje. Apple Inc. bude pokračovat v investicích do této oblasti ve výši 3 % z celkových čistých tržeb Společnosti. V souladu s aktuálními zkušenostmi bude kladen vysoký důraz také na patentovou ochranu nově vyvinutých technologií a na ochranu průmyslového designu produktů a autorských práv, s hlavním cílem ochránit výše zmíněné R&D investice Společnosti a také investice jejich věřitelů. Apple Inc. bude v nacházejícím období posilovat a rozvíjet dobré jméno své značky, které je již tradičně spojeno s elegantním, jednoduchým a funkčním designem, inovativním přístupem a moderním životním stylem.

Zdroj: Apple Inc.

66

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. .

Závěr Cílem této diplomové práce bylo zhodnotit vliv inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. Na základě získaných poznatků a provedených analýz lze konstatovat, že inovační aktivity této společnosti mají viditelný dopad na její úspěšnost. Mnozí kritici polemizují nad skutečným inovačním přínosem společnosti Apple Inc., avšak zde je nutné připomenout, že inovační aktivity lze třídit do mnoha skupin podle různých kritérií. Jedním z těchto kritérií je i míra originality. Společnost Apple Inc. nepřichází s absolutně novými produkty, avšak i přesto inovuje na úrovni koncepčních změn a produktových řad. Zvyšování její tržní hodnoty jen potvrzuje, že tyto inovace jsou převratné s vysokou přidanou hodnotou (pro spotřebitele a tedy i pro společnost samotnou). Společnost Apple Inc. se pohybuje na vysoce konkurenčních trzích ve všech oblastech svých podnikatelských aktivit. Tato odvětví jsou charakteristická rychlým vývojem nových technologií, což je v souladu s inovační teorií J. A. Schumpetera, podle které inovace narušují rovnováhu na trhu a inovující firma tak prostřednictvím změn získává konkurenční výhodu. Chce-li si společnost udržet své postavení na takovém trhu, musí neustále přicházet s dalšími a dalšími změnami a inovacemi. Tento cyklický proces označoval Schumpeter za kreativní destrukci, kde stávající technologie, myšlenky, dovednosti, vybavení nebo struktury se stávají s každou novou inovací zastaralé. Ve vztahu k produktovému portfoliu Apple Inc. můžeme tuto kreativní destrukci částečně pozorovat u produktové řady digitálních přehrávačů iPod, která je v ohrožení ze strany chytrých telefonů schopných integrovat většinu (ne-li všechny) její funkce. Hlavní silnou stránkou společnosti Apple Inc. je její orientace na produkt a nabízení komplexního a integrovaného řešení spotřebitelům, a to v souladu s marketingovým přístupem zaměřeným na výstup podle Anthonyho Ulwicka. Tento fakt se jeví jako jedna z nejdůležitějších konkurenčních výhod Společnosti. Klíčový význam pro vývoj společnosti Apple Inc. má zejména produktová řada chytrých telefonů iPhone a řada multimediálních tabletů iPad, které dohromady v roce 2011 představovali 61 % celkových výnosů této společnosti, vzhledem k významné komunikační roli, kterou tato zařízení hrají v každodenním životě většiny lidí, stabilní růst těchto produktů se dá očekávat i v následujících letech. Na druhou stranu, ačkoliv tyto produktové řady v současné době stojí za zásadním úspěchem Společnosti, závislost pouze na dvou klíčových produktech představuje určitou slabinu, zejména v podobě podnikatelského rizika spojeného s již dříve zmíněným vysoce konkurenčním prostředím. Významnou příležitostí pro společnost Apple Inc. je zvýšení jejího podílu v rámci podnikatelsky orientovaných odvětví, jedná se zejména o technologická, mediální a komunikační řešení nabízená podnikovým organizacím, vzdělávacím a vládním institucím. Apple Inc. zde může těžit především ze svého dobrého jména a popularity u individuálních spotřebitelů. Z geografického hlediska roste význam zejména nenasycených rozvojových trhů, a to především v regionu Asie a Pacifiku reprezentovaného nejlidnatějšími zeměmi, Čínou a Indií. 67


Vyspělé trhy se potýkají s nestabilní ekonomickou situací a nejistotou, která zpomaluje jejich růst. V této souvislosti se Apple Inc. zaměřuje na rozšiřování své celosvětové distribuční sítě, v posledních letech především se zaměřením na vlastní maloobchodní prodejny a program „Apple Premium Reseller”, s cílem přímo oslovit větší počet spotřebitelů a nabídnou vysoce kvalitní služby spojené s nákupem a ponákupním servisem. Z výše uvedeného je patrné, že inovační přístup společnosti se tedy neprojevuje pouze u jejich produktů (včetně nabízených služeb), ale také v distribuční a do jisté míry organizační strategii. Dalším příkladem těchto „neproduktových“ inovací je změna v přístupu k externím dodavatelům, která také měla výrazný podíl na úspěchu zlomového produktu iPod. Zaměříme-li se nyní na shrnutí hlavních výsledků této diplomové práce, můžeme konstatovat následující. Pozorováním historického vývoje výnosů příslušných kategorií jsme identifikovali, že průměrná doba životního cyklu klíčových produktů Společnosti je jeden rok. Na základě následného srovnání zásadních zlomů ve vývoji zkoumaných výnosů s uváděním nových modelů a generací chytrých telefonů, osobních počítačů a multimediálních tabletů (jako výstupů inovačních aktivit) jsme shledali, že inovační aktivity mají významný vliv na vývoj celkových výnosů společnosti Apple Inc. Avšak abychom naplnili hlavní cíl této práce, museli jsme posoudit vliv inovací nejenom na celkové výnosy, ale zejména na úspěšnost Společnosti, tj. na vývoj její tržní kapitalizace. V této souvislosti jsme jako hlavní předpoklad stanovili, že investoři Společnosti se rozhodují zejména na základě informací uvedených ve čtvrtletních zprávách společnosti Apple Inc. s hlavní pozorností orientovanou na celkové výnosy, a tudíž, že vývoj tržní kapitalizace bude přímo a lineárně závislý na výnosech Společnosti, a to se zpožděním jednoho čtvrtletí. Provedená lineární regresní analýza prokázala platnost tohoto předpokladu. Na základě použitého modelů jsme konstatovali, že tržní kapitalizace společnosti Apple Inc. je z 94 % vysvětlena vývojem jejich výnosů v předcházejícím období. Zbylých 6 % je pak ovlivněno jinými faktory. Tyto jiné faktory jsou zejména mediální a tiskové zprávy oznamující významnou změnu nebo událost s možným, resp. investory očekávaným, dopadem na strategickou pozici Společnosti a její budoucí postavení. Příkladem může být zpráva o odstoupení Steva Jobse z pozice výkonného ředitele v srpnu 2011 nebo aktuální zpráva o rozhodnutí amerického soudu ve sporu se společností Samsung ve prospěch společnosti Apple Inc. Závěrem této práce je možno prohlásit, že společnost Apple Inc. prostřednictvím aktivního inovativního přístupu opravdu dokáže porozumět spotřebitelským problémům a umí nabídnout jejich atraktivním řešení, což se pozitivně projevuje na vnímané hodnotě této Společnosti, důvěře investorů, široké a loajální zákaznické základně, a tedy i její úspěšnosti.

68


Seznam literatury a zdrojů [1]

J. Veber a kol.: MANAGEMENT Základy – prosperita – globalizace, Praha 2003, Management Press, ISBN 80-7261-029-5

[2]

M. Crawford, A. Di Benedetto: New Product Management, New York 2006, The McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN 007-124433-6

[3]

A.Ulwick: What Customers Want: Using Outcome Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services, New York 2005 McGraw-Hill Professional Publishing, ISBN 007-140867-3

[4]

D. Jakubíková: Strategický marketing, Strategie a trendy, Praha 2008, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-2690-8

[5]

M. Synek a kol.: Manažerská ekonomika, Praha 2007, Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1992-4

[6]

F. Valenta: Tvůrčí aktivita – inovace – efekty, Praha 1969, Nakladatelství Svoboda, ISBN 25-093-69

[7]

J. Elliot, W.L. Simon: Cesta Steva Jobse, Praha 2012, Práh, ISBN 978-80-7252361-0

[8]

Marek P.: Studijní průvodce financemi podniku, Praha 2006, Ekopress s.r.o., ISBN 80-86119-37-8

[9]

J.Fotr, a kol.: Manažerské rozhodování, postupy, metody a nástroje, Praha 2006, Ekopress s.r.o.,ISBN 80-86929-15-9, s. 15

[10]

PwC Česká Republika: Lídři o inovacích; komentář Věry Výtvarové, partnerky PwC Česká Republika [online] citováno 11/03/2012 dostupné na www: http://www.pwc.com/cz/cs/inovace/lidri-o-inovacich.jhtml

[11]

PwC Česká republika: Inovace ve světě; Jak inovují šéfové globálních firem? [online] citováno 11/03/2012 dostupné na www:http://www.pwc.com/cz/cs/inovace/inovace-ve-svete.jhtml

[12]

L. Domanská: Inovace by měla být základním úkolem managementu, Podnikatel.cz – Obchod a marketing [online] citováno 28/06/2012 dostupné na www: http://www.podnikatel.cz/clanky/inovace-zbytecny-prepych-2/

[13]

J.L.Bower, C.M.Christensen: Disruptive Technologies:Catching the Wave, Harvard Business Review, Jan-Feb 1995, s. 43-53, Business Source Complete, EBSCOhost

[14]

Library of Economics and Liberty: The Concise Encyclopedia of Economics – Joseph Alois Schumpeter [online] citováno 28/06/2012 dostupné na www: http://www.econlib.org/library/Enc/bios/Schumpeter.html

[15]

Bender, Kevin W;Cedeno, Jose E;Cirone, John F;Klaus, Kenneth P: Process innovation--case studies of critical success factors; Engineering Management Journal; Prosinec 2000; 12, 4 ProQuest Central s. 17

69

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . [16]

M.Vakola: Exploring the relationship between the use of evaluation in business process reengineering and organisational learning and innovation, The Journal of Management Development; 2000; 19, 9/10; ProQuest Central, s. 815

[17]

M.T. Hansen, J.Birkinshaw: The Innovation Value Chain, Harvar Business Review, June 2007, s.121-130, Business Source Complete, EBSCOhost

[18]

PricewaterhouseCoopers: 15th Annual Global CEO Survey 2012 [online] citováno 08/07/2012 dostupné na www: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml?WT.ac=vt-ceosurvey

[19]

Ch.Bart, A.Pujari: The Performance Impact of Content and Process in Product Innovation Charters, The Journal of Product Innovatiom Management, 24/2007, s. 3 Business Source Complete, EBSCOhost

[20]

M.H.Helms, J.Nixon: Exploring SWOT analysis –where are we now?, A review of academic research from the last decade, Journal of Strategy and Management, Vol. 3 No. 3, 2010, Emerald Group Publishing Limited, s. 216–239, Business Source Complete, EBSCOhost

[21]

A. Ulwick: Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, Jan 2002, s. 91 – 97, Business Source Complete, EBSCOhost

[22]

D.B. Yoffie, R. Kim: Apple Inc. in 2010, Harvard Business School 2010, April 13, 2010, 9-710-467, s. 2-4

[23]

Euromonitor International: Mobile Phones: Winning Strategies and Pitfalls, February 2011; [online] citováno 18/08/2012 dostupné na www: http://www.euromonitor.com/mobile-phones-winning-strategies-and-pitfalls/report

[24]

]Mobil.iDNES.cz: iPhone 5 bude v prodeji od poloviny října, potvrzují operátoři [online] citováno 18/08/2012, dostupné na www: http://mobil.idnes.cz/apple-iphone-5-bude-v-prodeji-od-poloviny-rijna-potvrzuji-operatori-

1pr-/iphone.aspx?c=A110915_182041_iphone_vok] [25]

Gartner: Gartner Newsroom, Press Releases, Gartner Says Worldwide PC Shipments in Fourth Quarter of 2011 Declined 1.4 Percent; Year-End Shipments Increased 0.5 Percent; [online] citováno 19/08/2012 dostupné na www: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1893523

[26]

IDC: Press Release: Smartphone Market Hits All-Time Quarterly High Due To Seasonal Strength and Wider Variety of Offerings, According to IDC [online] citováno 19/08/2012 dostupné na www: http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23299912

[27]

IDC: Press Release: Media Tablet Shipments Outpace Fourth Quarter Targets; Strong Demand for New iPad and Other Forthcoming Products Leads to Increase in 2012 Forecast, According to IDC [online] citováno 21/08/2012 dostupné na www: http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23371312

[28]

YCharts: Market Cap Rankings for Technology Sector, [online] citováno 25/08/2012 dostupné na www: http://ycharts.com/rankings/sectors/Technology/market_cap

70

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . [29]

Bloomberg.com: Samsung Electronic Co Ltd, Key Statistics, [online] citováno 25/08/2012 dostupné na www: http://www.bloomberg.com/quote/005930:KS

[30]

Bloomberg.com: US DOLLAR-SOUTH KOREAN WON Exchange Rate [online] citováno 25/08/2012 dostupné na www: http://www.bloomberg.com/quote/USDKRW:CUR

[31]

Prezentace Steva Jobse k uvedení produktu iPod YouTube.com: Apple Music Event 2001-The First Ever iPod Introduction [online] citováno 12/08/2012 dostupné na www: http://www.youtube.com/watch?v=kN0SVBCJqLs

[32]

Financial Times: Market Data Samsung Electornics Co Ltd [online] citováno 25/08/2012 dostupné online na www: http://markets.ft.com/Research/Markets/Tearsheets/Summary?s=A005930:KSC

[33]

Apple Inc.: Product Images and Info [online] citováno 27/07/2012 dostupné na www: http://www.apple.com/pr/products/

[34]

Apple Inc.: Výroční zprávy společnosti Apple Inc. za roky 2011, 2010, 2009 [online] citováno průběžně, dostupné dne 19/08/2012 dostupné na www: http://investor.apple.com/financials.cfm

[35]

Apple Inc.: Čtvrtletní zprávy společnosti Apple Inc. za období od1Q 2006 do 3Q 2012 (Quaterly report date filled Feb 3, 2006 - Quaterly report date filled Jul 25, 2012) [online] zdrojové data dostupné 27/07/2012 na www: http://investor.apple.com/sec.cfm#filings

[36]

Apple Inc.: Apple Press Info, [online] citováno průběžně dostupné dne19/08/2012 na www: http://www.apple.com/pr/ http://www.apple.com/pr/products/ipodhistory/ http://www.apple.com/pr/library/2011/

[37]

Apple Inc.: SWOT Analysis 2012, Apple Computer, Inc. SWOT Analysis, pp. 1-9, 25 July 2012 Business Source Complete, EBSCOhost,

71


Seznam grafů Graf 1: Životní cyklus produktů ............................................................................................... 28 Graf 2: Celkové čisté tržby ....................................................................................................... 45 Graf 3: Tržby podle produktových skupin (v miliónech USD) ................................................ 46 Graf 4: Tržby Mac (v miliónech USD) a prodeje Mac (v tis. ks)............................................. 47 Graf 5: Tržby iPod (v milionech USD) a prodeje iPod (v tis. ks) ............................................ 48 Graf 6: Tržby iPhone (v milionech USD) a prodej iPhone (v tis. ks) ...................................... 49 Graf 7: Tržby iPad (v milionech USD) a prodej iPad (v tis. ks) .............................................. 50 Graf 8: Tržby podle geografických segmentů (v milionech USD) .......................................... 51 Graf 9: Matice BCG pro vybrané produkty Apple ................................................................... 57 Graf 10: Vývoj tržní kapitalizace společnosti Apple Inc. a významných konkurentů ............. 61 Graf 11: Regresní analýza ........................................................................................................ 63 Graf 12: Analýza residuí........................................................................................................... 64

Seznam tabulek Tabulka 1: Stupeň Invence ......................................................................................................... 9 Tabulka 2: Klasifikační schéma inovací Booz, Allen & Hamilton Inc. ................................... 11 Tabulka 3: Valentovy stupně a řády inovací ............................................................................ 12 Tabulka 4: Fáze inovačního procesu – vývoj nových produktů ............................................... 19 Tabulka 5: Roční celkové čisté tržby a meziroční růst ............................................................. 53 Tabulka 6: Tržní data odvětví osobních počítačů ..................................................................... 54 Tabulka 7: Tržní data odvětví chytrých telefonů ..................................................................... 55 Tabulka 8: Tržní data odvětví mediálních tabletů .................................................................... 56 Tabulka 9: Tržní kapitalizace vybraných společností k 24. srpnu 2012 .................................. 60 Tabulka 10: Výsledky regresní analýzy ................................................................................... 63

Seznam obrázků Obrázek 1: Obecný princip managementu změny .................................................................... 14 Obrázek 2: Hlavní cíle inovačního procesu a jejich vzájemné vztahy ..................................... 16 Obrázek 3: Model procesního reengineeringu ......................................................................... 21 Obrázek 4: Vývojová stádia prosperity organizace .................................................................. 23 Obrázek 5: Schéma produktové inovace .................................................................................. 24 Obrázek 6: Matice BCG ........................................................................................................... 26 Obrázek 7: Rozpad identifikovaného výstupu.......................................................................... 32 Obrázek 8: Růstové strategie Ulwickova přístupu ................................................................... 33 Obrázek 9: MacBook Air a iMac ............................................................................................. 41 Obrázek 10: iPod touch, iPod nano a iPod classic ................................................................... 42 Obrázek 11: iPhone 4S ............................................................................................................. 42 Obrázek 12: iPad ...................................................................................................................... 43 Obrázek 13: iTunes – hlavní stránka ........................................................................................ 44 72


Přílohy Příloha 1: Finanční historie Apple Inc. za období 2009 - 2011 ................................................ 74 Příloha 2: Čtvrtletní data prodejů Apple Inc za období od 1Q 2009 do 3Q 2012 (FY) ........... 75 Příloha 3: Čtvrtletní data prodejů Apple Inc. za období od 1Q 2006 do 4Q 2008 (FY) .......... 76 Příloha 4: Průměrná cena produktů společnosti Apple Inc. ve sledovaném období ................ 77 Příloha 5: Historický vývoj ukazatele tržní kapitalizace .......................................................... 78 Příloha 6: Srovnání vývoje cen akcií společností Apple Inc a Samsung Electronics Co Ltd .. 79 Příloha 7: Výchozí zdrojová data pro regresní analýzu ............................................................ 80

73

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 1: Finanční historie Apple Inc. za období 2009 - 2011

Poznámka: Hodnoty označené symbolem dolaru ($) jsou v milionech USD Zdroj: (Apple Inc., online 18/07/2012), upraveno

74

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 2: Čtvrtletní data prodejů Apple Inc za období od 1Q 2009 do 3Q 2012 (FY)

Poznámka: Výnosy jsou v milionech USD Zdroj: (Apple Inc., online 18/07/2012), upraveno

75

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 3: Čtvrtletní data prodejů Apple Inc. za období od 1Q 2006 do 4Q 2008 (FY)

Poznámka: Výnosy jsou v milionech USD Zdroj: (Apple Inc., online 18/07/2012), upraveno

76

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 4: Průměrná cena produktů společnosti Apple Inc. ve sledovaném období

Zdroj: (Apple Inc. online 18/07/2012), upraveno

77

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 5: Historický vývoj ukazatele tržní kapitalizace

Zdroj: (Ychart, online 25/08/2012), upraveno

78


Příloha 6: Srovnání vývoje cen akcií společností Apple Inc a Samsung Electronics Co Ltd

Zdroj: (Financial Times, Market data, online 25/08/2012)

79

Zhodnocení vlivu inovací na úspěšnost společnosti Apple Inc. . Příloha 7: Výchozí zdrojová data pro regresní analýzu

Zdroj: autor

80

Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Hana Sedláčková

Recommend Documents