Van post-product denken naar waardetoevoeging

Van post-product denken naar waardetoevoeging Dit traktaat geeft u een antwoord op de vraag:

Hoe komt ik erachter of er binnen mijn organisatie mogelijkheden zijn om nieuwe waardeproposities te creëren op het moment dat een klant daarom vraagt? En zo ja, hoe kan ik dit organiseren? Het werken met Customer Value Propositions biedt u de mogelijkheid om snel nieuwe waardeproposities te creëren. U bent voorbereid op het veranderen van de bedrijfsvraagstukken van uw klant en u kunt uw toegevoegde waarde snel afstemmen op de ontwikkelingen in uw kantengroepen. Daarbij stelt u zichzelf steeds de vraag welke bestaande producten en diensten u wenst te behouden of gaat afstoten. Voor de producten en diensten die u nog niet heeft voor de juiste waarde propositie, helpt deze aanpak u om te beslissen welke producten en diensten u zelf gaat ontwikkelen en welk u gaat inkopen. I-KB • Balfortstraat 85 • 4811 RS BREDA • TEL.: 06-2626 8559 • e-mail: [email protected]

-1-

Van post-product denken naar waardetoevoeging Veel bedrijven hebben hun producten en diensten al beschreven in klantvoordelen: U geeft aan welk voordeel uw klant behaalt als hij juist uw product gaat gebruiken. De volgende fase zijn de meeste bedrijven ook al door: het vereenvoudigen van het gebruik van de producten door bijvoorbeeld help desk, internet, consultancy of opleidingen in te zetten. Sommige bedrijven hebben ervaren dat ze hier zelfs beter hun bestaansrecht aan kunnen koppelen en zijn de productie aan het uitbesteden als het voortbrengen van het product elders tegen betere condities blijkt te kunnen.

Inhoud van dit traktaat Van post-product denken naar waardetoevoeging ................. - 2 Waarom het aanbieden van producten niet meer volstaat....... - 3 Generieke bedrijfsvraagstukken en specifieke klantoplossingen- 5 Van buiten naar binnen.................................................. - 5 Klant wordt leidend ....................................................... - 6 De kenmerken van een Customer Value Proposition............... - 7 Specifieke klantgerichte oplossingen op basis van de CVP ... - 8 Gestructureerde ontwikkeling van producten en diensten ....... - 9 Het volledige beeld van de CVP-aanpak ............................. - 10 De weg te gaan.............................................................. - 11 Voordelen van de CVP-aanpak voor u ................................ - 11 Over Hans Nouwens, de schrijver van dit traktaat ............... - 12

I-KB • Balfortstraat 85 • 4811 RS BREDA • TEL.: 06-2626 8559 • e-mail: [email protected]

-2-

-

Waarom het aanbieden van producten niet meer volstaat Klanten evolueren. Eerst vraagt een organisatie om een enkelvoudig product bijvoorbeeld een PC. Het aanbod is daarop gebaseerd. In het begin maakte de aanbieder de PC speciaal voor die klant door alle onderdelen te maken en van scratch af aan de PC te bouwen. Hiervoor was het noodzakelijk dat de aanbieder de klant erg goed kende. De één op één relatie was erg belangrijk terwijl er nog niet zoveel aandacht hoefde te zijn voor optimale productie efficiency. De meerwaarde ligt in het maken van de oplossing. Zodra de productoplossing naar de commodity kant doorgroeit gaat de klant zich meer richten op smart buyership. Het product op zich heeft weinig toegevoegde waarde meer en de klant gaat slim inkopen waardoor de prijs onder druk komt te staan. De aanbieder past zijn aanbod aan door gestandaardiseerde oplossingen te assembleren. Delen uit het aanbod maakt hij nog zelf en delen koopt hij in. In het voorbeeld van de PC wordt die nog steeds op maat gemaakt maar nu wel door de assemblage van allerlei onderdelen die vanuit de hele wereld bij elkaar komen. Vervoerders kunnen nu ook PC’s aanbieden omdat het transportvraagstuk meer waarde toevoegt dan de technische kennis. De meerwaarde die de oorspronkelijke aanbieder van de PC levert is gestoeld op zijn kennis van de markt en de manier waarop hij een aanbod bij elkaar kan brengen. Tevens breidt hij zijn aanbod uit. Hij biedt niet alleen de PC aan maar complete netwerken waardoor de informatieuitwisseling binnen het bedrijfmakkelijker wordt. Het inkoopproces wordt complexer en vraagt om specifieke kennis aan de leverancierskant. Hierdoor ontstaat account management en alliantie management. Deze processen zijn tot hier nog steeds geënt op de relatie van één vrager op één (hoofd)aanbieder. I-KB • Balfortstraat 85 • 4811 RS BREDA • TEL.: 06-2626 8559 • e-mail: [email protected]

-3-

De complexiteit wordt steeds groter als de klant bedrijfvraagstukken voorlegt die betrekking hebben op een samenwerking tussen organisaties. De PC of het netwerk is niet belangrijk meer. Het gaat bijvoorbeeld om de beschikbaarheid van te delen informatie over verschillende organisaties heen. Het aanbod kan nog steeds bestaan uit de originele producten en diensten echter is de waardetoevoeging geheel anders. In ons voorbeeld gaat de leverancier centrale punten aanbieden waar de informatie verwerkt wordt. Hierdoor ontstaan er clearinghouses bij de klant of bij de leverancier. Over de problemen van informatie-uitwisseling van de ene PC met een floppy naar een andere PC wordt nu hartelijk gelachen terwijl het “adidasnetwerk” nog niet eens zo lang geleden is. Aan de aanbodkant ontstaat een situatie dat er met meerdere organisaties tegelijk onderhandeld wordt. Zij brengen partijen bij elkaar, soms lukt het een aanbieder wel om partijen bij elkaar te brengen waar het de netwerkorganisatie (klant) zelf niet lukt. Ook dit is een waardetoevoeging. Het voorbeeld van ICT vraagstukken zal verder uitgroeien naar een informatie gemeenschap. Hierbij zijn de netwerkorganisaties inclusief de klanten van die organisaties de afnemers van diensten. De leverancier kan dan waarde toevoegen door alle diensten die om de informatievoorziening heen zitten aan te bieden als service integrator. De aanbieder staat nu midden in de maatschappij. Schematisch is dit als volgt weer te geven:

tijd

Inter-

organisationeel

Intra-

organisationeel

Information Society

Service integrator

Society Intimacy

Network organisation

Clearing house

Cluster intimacy

Smart Buyership

Solution broker

Alliance man Account man

Business & ICT

CVP Waarde

Customer intimacy

integratie

Interne

integratie

Aanbod Waarde discipline ontwikkelen

-4-


Vraag Marktontwikkeling

Solution engineer

Externe

Als u de ontwikkeling van uw klanten kunt bepalen dan is de manier waarop u waarde toevoegt aan producten en diensten makkelijker in te vullen. Hoewel er over dit model nog meer te schrijven is richten we ons in dit schrijven op de CVP: de Customer Value Proposition. Deze manier van denken en doen schept een kader voor de aanpak van veel problemen in het aanbod.

Generieke bedrijfsvraagstukken en specifieke klantoplossingen Het uitgangspunt van deze manier van denken en doen ligt in het structuren van het aanbod op een wijze dat er snel ingespeeld kan worden op specifieke klantvragen. De bedrijfsvraagstukken van de klant zijn leidend dus is het aanbod heel herkenbaar en wordt het duidelijk welke waarde u toevoegt. Daarnaast biedt het een houvast voor portfolio ontwikkeling, marketinguitingen, focus in de verkoop, herbruikbaarheid van producten, aanboren van nieuwe product-markt combinaties. De organisatie voor het steeds aanbieden van klantgerichte oplossingen wordt hierdoor voorspelbaar en aanstuurbaar.

Van buiten naar binnen De meest gevolgde manier om de portfolio te bepalen is te bekijken welke producten en diensten er zijn en op welke markten en bij welke kanten die verkocht kunnen worden. De CVP aanpak is gestoeld op de bedrijfsvraagstukken van potentiële klanten waar u een grote waardetoevoeging voor denkt aan te kunnen bieden. Aangezien de meeste organisaties een bestaande klantenkring en een bestaand aanbod hebben volgen we de route om van de huidige manier van denken over te stappen naar een manier van denken die gestoeld is op de CVP-aanpak.

-5-


Uw huidige producten en diensten worden gebruikt als oplossing van een bedrijfsvraagstuk. Wellicht kent uw organisatie de bedrijfsvraagstukken van uw klanten nog niet goed er welke er met uw producten en diensten opgelost worden. Als u bijvoorbeeld PC’s of complete netwerken levert weet u dat die nodig zijn om informatie te verwerken. Weet u ook welke waarde uw oplossingen toevoegen aan de waardetoevoeging van de klanten van uw klant?

Bij de CVP-aanpak start u met het bepalen van de bedrijfsvraagstukken die uw klanten hebben. Aan de hand van die bedrijfsvraagstukken gaat u bekijken welke onderdelen daarbij te herkennen zijn en wat er door welke leverancier geleverd wordt. Dat kunt u per klant doen en daarna alle vraagstukken bijeenbrengen om een generieke propositie te bepalen. Vervolgens kijkt u met welk aanbod de meeste waarde toe te voegen is. Meer waardetoevoeging leidt normaliter tot meer marge.

Klant wordt leidend De bedrijfsvraagstukken van de klanten worden daarmee leidend om te bepalen waarmee waarde toevoeging mogelijk is. Nu pas gaat u kijken wat u allemaal al in huis heeft wat past bij het aanbod dat u wilt doen. U komt daarmee voor een drietal vraagstukken: 1. welke producten en diensten zijn er in huis die passen binnen de CVP 2. wat is er nog niet, maar wilt u zelf voort gaan brengen 3. wat heeft u niet in huis en wilt ook niet zelf maken. Hiermee wordt het lijstje “make, buy and die” opgesteld. Wat in eigen huis gehouden wordt en er nog niet is leidt tot een investeringsplan om zelf te gaan maken. Dat wat ingekocht gaat worden komt onder de aandacht van de alliantiemanager of inkoopafdeling. Een logisch gevolg van deze exercitie is dat er ook producten of diensten af gaan vallen omdat blijkt dat die niet in de matrix van waardetoevoeging meer voorkomen. Dat wat u wel in huis heeft maar in feite niet nodig heeft om de juiste waardetoevoeging mogelijk te maken vraagt om andere acties. Wat gaat u daarmee doen? Is het nog ten gelde te maken door verkoop, MBO of voorlopig aan te houden als cash cow. De volgende stap is om te inventariseren hoe goed de voortbrenging van de producten en diensten is en of die passen bij het kwaliteitsniveau dat gewenst wordt. Hierdoor ontstaat er inzicht in het nog te ontwikkelen aanbod.

-6-


In het hoofdstuk over het Stage gate model beschrijven we een manier om deze afwegingen gestructureerd te maken. Dit is een essentieel onderdeel van de CVP aanpak omdat hier de winstgevendheid van het aanbod van afhankelijk is.

De kenmerken van een Customer Value Proposition De CVP krijgt een speciale plek tussen de aanwezige kennis, de producten en diensten en de vraag. Schematisch ziet dat

Vraag

CVP

P&D

CMTT

er als volgt uit:

een generieke oplossing voor een bedrijfsvraagstuk bij klanten: VRAAG die per klant eenvoudig op maat kan worden gemaakt: CVP bestaande uit een assemblage van producten en diensten: P&D opgebouwd uit competenties, methoden, technieken en tools: CMTT op een aansprekende manier verpakt: CVP

Deze aanpak dwingt om van buiten naar binnen te denken. De start ligt in de generieke bedrijfsvraagstukken van de huidige klanten. Het abstraheren van de vraag van de klant is een lastig karwei. Zeker de eerste keer zal het een hele ontdekkingsreis zijn. Door niet de producten en diensten centraal te stellen maar de bedrijfsvraagstukken komt er een ander inzicht in de portfolio. Het uiteenrafelen van de producten en diensten in competenties, gebruikte methodieken, aanwezige technieken en gebruikte tools geeft weer inzicht in mogelijke nieuwe combinaties die leiden tot nieuwe producten en diensten.


-7-

Specifieke klantgerichte oplossingen op basis van de CVP Als de CVP-matrixen gevuld zijn, is een specifieke klantgerichte oplossing een vrij eenvoudige exercitie. Het algemene bedrijfsvraagstuk wordt afgestemd op de specifieke klantsituatie. Alle ingrediënten zijn al bekend waardoor u snel kunt aanbieden en de commerciële slagkracht sterk vergroot wordt. Aan de ene kant is er de focus op de probleemstellingen en aan de andere kant de bekendheid met de invulling daarvan. Die invulling is intern compleet afgestemd dus is de overdracht van verkoop naar uitvoering eenvoudiger en worden er geen onmogelijke verwachtingen bij de kant gewekt. Het maatwerk is snel uit te voeren en met een hoge kwaliteit. De voordelen die dit oplevert zijn onder andere: - Focus in marketing: De thema’s die als generieke oplossing zijn bepaald geven focus en een aansprekende marketing. Door de klantgerichte aanpak zijn de thema’s herkenbaar voor de klant. Hierdoor is het marketing instrumentarium te richten op de klant in plaats van op de producten en diensten. - Focus in verkoop: er kan gericht naar bedrijfsvraagstukken gezocht worden zonder eerst potentiële klanten te bezoeken. Door de herkenbaarheid van de problematiek is er sneller een gemeenschappelijke agenda tijdens het verkoopproces. Tevens is de verkoper op een ander vlak een gesprekspartner voor de klant, ook de verkoper zelf evalueert dus naar probleemoplosser. - Make, buy and die: in te kopen dienstverlening kan vooraf georganiseerd zijn. Dit gaat gepaard met betere afspraken, kwaliteit en condities. Ook dit is een waardetoevoeging. Deze tijdverslindende activiteiten brengen de aanbieding niet meer in gevaar.

-8-


Eenmaal de CVP aanpak onder de knie dan zijn aanbiedingen op nieuwe business issues snel een zeer bewust te maken.

Gestructureerde ontwikkeling van producten en diensten Het INSEAD instituut hanteert het stage-gate model van Robert R. Cooper waarin de ontwikkelstappen om tot een nieuwe dienstverlening te komen gestructureerd verlopen. Discovery

Gate 1

Scope

Gate 2

Business Case

Development

Gate 3

Gate 4

Vanuit de organisatie komt er een idee voor een nieuwe CVP. In een beslisorgaan, bijvoorbeeld een business development board, wordt bekeken of dit idee haalbaar is. Dit is de eerste gate. Zo ja dan wordt de scope verder uitgewerkt en een indicatie gegeven hoe dit past binnen de bestaande dienstverlening. Deze twee eerste stappen hoeven niet veel tijd en geld te kosten. Na goedkeuring van de businesscase wordt er gestart met de ontwikkeling, wordt het product of dienst getest en gelanceerd.

Testing Validation

Gate 5

Launch


-9-

Het volledige beeld van de CVPaanpak De ontwikkeling van een CVP ziet er dan als volgt uit:

MARKT Kernklanten

CVP’s

Businessissues & -thema’s

White papers

OplossingsAlternatief 1

Referencesheets

Oplossingen Aanbiedingen



assemblage Factsheets klantwaarde

Producten & Diensten

Productbeschrijving assemblage

CMTTbeschrijving

Competenties, Methoden, Technieken, Tools

Aanbieder & Partners

- 10 -


Het denken van onder naar boven, in dit schema, verandert in het denken van boven naar onder. U bepaalt de markten en kernklanten daarin. Met die klanten in gedachten gaat u op zoek naar de bedrijfsvraagstukken en -thema’s. Daarvoor bedenkt u meerdere oplossingen als alternatief. Elk alternatief bestaat uit een assemblage van producten en diensten. Deze zijn op hun beurt ook weer een combinatie van competenties, methodes, technieken en tools. Of u deze nu zelf heeft of uit de samenwerking met uw partners en leveranciers kunt aanbieden.

De weg te gaan De inbedding van het CVP denken is een intensief traject. De eerste stappen liggen op het denken in klantwaarden en generieke bedrijfsvraagstukken. Als dat bekend is gaan we de CVP matrixen opstellen. De organisatie wordt rijp gemaakt om de CVP aanpak te implementeren zoals een besluitorgaan voor de CVP ontwikkeling, het instellen van CVP teams, het vaststellen van informatie voor rapportages etc. De klant is een sturend element in de hele ontwikkeling. Deze wordt bij de verschillende stadia van het CVP-traject betrokken. Als Customer Value Coach ondersteun ik u bij het opzetten van deze aanpak en het ontwikkelen van de eerste CVP’s. Hierna is uw organisatie volledig in staat de ontwikkelen van de CVP-aanpak zelf verder uit te bouwen.

Voordelen van de CVP-aanpak voor u De belangrijkste voordelen van de CVP-aanpak zijn in 3 groepen te verdelen: 1. De klant herkent de aangeboden oplossingen omdat ze helpen bij zijn bedrijfsvraagstukken 2. De interne organisatie kan snel inspelen op specifieke klantvragen met een hoge kwaliteit 3. Alle afdelingen krijgen eenzelfde kader om oplossingen te bedenken waardoor samenwerking makkelijker wordt. 4. De kosten voor business development zijn afgestemd op de opbrengsten met het stage-gate model.


- 11 -

Over Hans Nouwens, de schrijver van dit traktaat Hans

Nouwens heeft zijn ervaringen opgedaan in commerciële-, staf- en operationeel functies. Hij heeft verschillende diensten, concepten en marktproposities ontwikkeld en succesvol geïmplementeerd. Zo heeft hij in 1986 de telesuper geïntroduceerd, strategische dienstverlening voor financiële instellingen winstgevend op de markt gebracht, de nieuwe marktpropositie voor een groothandel ontwikkeld en geïmplementeerd. Tevens is hij betrokken geweest bij de ontwikkeling en invoering van dit CVPconcept. Hij heeft gewerkt in zowel multinationals als landelijk werkende bedrijven en heeft diverse bedrijven en bedrijfsonderdelen opgestart. Momenteel werkt hij aan de verdere ontwikkeling van klantgerichte concepten die bedrijven klaarmaken voor 2026.

Contactgegevens I-KB Hans Nouwens Balfortstraat 85 4811 RS Breda [email protected] 06-2626 8559


- 12 -

Van post-product denken naar waardetoevoeging

Recommend Documents