Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat

Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbij de menselijke kant van vitaal belang is. In dit artikel enkele praktische handvatten, met de financiële sector als voorbeeld. Wendy van Tol - Change & Leadership, Advisory Ron van der Wouden - Change & Leadership, Advisory Tom Theuws - Change & Leadership, Advisory

1. Innovatie begint met creativiteit Nadenken over innovatie betekent altijd nadenken over mensen. Innovatie start in de kern bij het creatief vermogen van de mens. Alle innovaties beginnen in creatieve ideeën en alle creatieve ideeën beginnen in mensen. In dit artikel definiëren we creativiteit en innovatie als volgt:

Het verschil tussen de twee concepten is daarmee direct duidelijk: creativiteit draait om individuen die ideeën genereren, innovatie om organisaties waarin naast de totstandkoming van ideeën, deze ook geaccepteerd en geïmplementeerd worden. Individuele creativiteit is hiermee een noodzakelijke voorloper van innovatie: met creativiteit genereren werknemers nieuwe ideeën die door de organisatie kunnen worden geaccepteerd

Creativiteit: Het produceren van vernieuwende ideeën door individuen Innovatie: De ontwikkeling, acceptatie, en implementatie van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten (Definitie creativiteit: Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for Creativity. Academy of Management Journal. Vol. 39(5). Definitie innovatie: Van de Ven, A.H., Angle, H.L. (1989). An introduction to the Minnesota innovation research program.)

56

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

en geïmplementeerd en dus omgezet in innovaties. Vijf soorten innovatie Het ontwikkelen, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten uit zich op verschillende niveaus. Het implementeren van een radicaal anders businessmodel verschilt danig van het op de markt brengen van een revolutionair nieuw product, terwijl beide met recht innovaties kunnen worden genoemd. Om hier enig onderscheid in aan te brengen, worden vijf vormen van innovatie onderscheiden. Zie tabel 1. Een holistische innovatie-aanpak is van toepassing wanneer alle vijf typen innovatie worden ingezet. In de praktijk zien we dat het gebruikelijker is dat organisaties zich beperken tot één of enkele vormen van innovatie. De combinatie van enkele typen komen we bijvoorbeeld tegen in de financiële sector

Tabel 1. Vijf vormen van innovatie

Samenvatting

Type innovatie

Omschrijving

Productinnovatie

Voorname en vernieuwende producten en diensten die tijdig in een markt worden geïntroduceerd.

Procesinnovatie

De mate waarin de middelen en capaciteiten worden benut en de capaciteit om deze te hercombineren en -configureren om innovatieve producten en diensten te introduceren.

Marktinnovatie

Vernieuwende aanpak om een markt te penetreren en te exploiteren.

Gedragsinnovatie

Vernieuwende aanpak van gedragsverandering van individuen, teams en management.

Strategische innovatie

De ontwikkeling van nieuwe concurrerende strategieën die van toegevoegde waarde zijn.

als bedieningsconcept-innovatie. De sector ontwikkelt daarmee op vernieuwende wijze welke waarde ze voor klanten kan toevoegen. Door per klantgroep het type product, kanaal en serviceniveau te definiëren, worden proces-, markt- en strategische innovatie gecombineerd.

Bij het toepassen van een enkele innovatievorm ligt traditioneel de focus op technische innovaties, zoals product- en procesinnovatie. Uit recent onderzoek van prof. dr. Henk Volberda (Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit) blijkt echter dat de ‘zachtere’ kant van innovatie, zoals gedragsinnovatie, essentieel is in het boeken van resultaat. In

Dit artikel behandelt de mensgerichte kant van innovatie. Wat maakt een persoon creatief en hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat ze creatief gedrag stimuleert? Ook behandelen we de grenzen en valkuilen van innovatie. Een succesvolle innovatie kan immers in strijd zijn met doel, strategie, ethische normen, wettelijke regelgeving of de organisatiecultuur. Om dit vraagstuk meer handen en voeten te geven, nemen we de financiële sector als voorbeeld. Deze sector heeft, naast vele anderen, in onze optiek moeite gehad met het vinden van de balans tussen innovatie en ethiek en geeft daarom goed de dilemma’s weer die organisaties dagelijks tegen het lijf lopen.

het onderzoek komt naar voren dat tot 75 procent van het concurrerend vermogen van organisaties stamt van de zachtere

Figuur 1. Innovatieproces

Innovatieproces

Genereren

Accepteren

Implementeren

Organisatie Innovatie # 1 Innovatie # 2 Innovatie # 3 Innovatie # 4 Innovatie # 5

Creativiteit van individuen leidt tot ideeën

De organisatie selecteert de bruikbare ideeën

Ideeën worden geïmplementeerd en zo omgezet in innovaties

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 57

kant van innovatie. Een voorbeeld van gedragsinnovatie is het implementeren van het ‘High Performing Teams’concept, een vernieuwende manier om de samenwerking in teams te verbeteren. Met de implementatie van dit concept verandert de organisatie het gedrag van medewerkers op vernieuwende wijze en laat dus een gedragsinnovatie zien.

2. Structuur en klimaat gaan hand in hand bij innovatie Er zijn verschillende zaken die beïnvloeden of een medewerker creatief gedrag laat zien. In onderzoek van G.R. Oldham en A. Cummings, ‘Employee creativity: personal and contextual factors at work’, komt naar voren dat creatief gedrag wordt beïnvloed door een combinatie van individuele factoren en omgevingsfactoren. Zo hangen op individueel niveau persoonlijkheid en stemming samen met creatief gedrag en heeft het soort werk en de stijl van de leidinggevende op omgevingsniveau invloed op creatief gedrag. Daarnaast zijn diverse andere factoren relevant voor creativiteit. Mensen verschillen dus in hun aanleg voor creativiteit en worden door context beïnvloed in hoe ze dit uiten. Structuur bepaalt randvoorwaarden, klimaat bepaalt sfeer Een organisatie creëert een dergelijke context door middel van een integrale aanpak van structuur en klimaat. De structuur bestaat uit onder andere processen, systemen en strategie. Het klimaat is de combinatie van gevoelens, gedrag en houding die de gang van zaken bepalen. Met andere woorden: de structuur van een organisatie bepaalt de randvoorwaarden voor innovatie, het klimaat bepaalt de sfeer voor innovatie. Dat structuur en klimaat hand in hand gaan bij het stimuleren van innovatie is evident: met de juiste sfeer genereren medewerkers creatieve ideeën, met de juiste randvoorwaarden worden deze ideeën omgezet in praktische implementaties. Een integrale aanpak is daarom de enige manier om de innovatieve output van een

58

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

organisatie duurzaam te verhogen. De structuur die nodig is voor innovatie, is vaak onderzocht en beschreven en daarom voor velen goed te plaatsen. Denk bijvoorbeeld aan voldoende middelen, duidelijke implementatieprocessen en ITsystemen die faciliteren in het vastleggen van innovatieve ideeën. Het klimaat is echter minder grijpbaar en verdient een nadere uitleg.

•

Dynamiek Medewerkers acteren in een omgeving die vaak verandert en waarin ze in moeten spelen op onverwachte gebeurtenissen.

•

Cohesie Medewerkers voelen zich verbonden met hun collega’s, hebben weinig conflicten en hebben de mogelijkheid om informele gesprekken te voeren.

Innovatief klimaat bestaat uit negen factoren Zoals eerder beschreven is een innovatief organisatieklimaat de sfeer die creativiteit en innovatie stimuleert. De sfeer vindt in essentie plaats in het gezamenlijke gevoelsleven van medewerkers. In onderzoeken komen negen factoren naar voren die samen een innovatief klimaat beschrijven.

•

Discussie Medewerkers voeren constructieve en intellectueel uitdagende discussies met elkaar en hebben de mogelijkheid om door de organisatie heen te kunnen participeren.

•

Risico’s nemen Medewerkers mogen risico’s nemen en de organisatie springt daar flexibel mee om.

Een innovatief klimaat is een sfeer van:

•

Uitdaging Medewerkers hebben uitdagende, complexe en interessante taken en hebben duidelijke doelen op het gebied van creativiteit.

•

Commitment Medewerkers voelen dat de organisatie zich committeert aan het bewerkstelligen van relevante, bruikbare innovaties.

•

Vrijheid Medewerkers hebben de autonomie om zelf beslissingen te maken en initiatief te tonen en krijgen de tijd om nieuwe ideeën te genereren.

•

Ondersteuning Medewerkers worden door leidinggevenden ondersteund, aangemoedigd tot creativiteit en daarvoor beloond.

•

Vertrouwen Medewerkers vertrouwen de organisatie en hebben het gevoel met openheid te kunnen acteren.

Voorbeeld belang klimaat in innovaties Een voorbeeld van het belang van klimaat in innovaties vinden we in de case van zorginstelling Viva Lente. In het artikel ‘Sociale Innovatie in de zorg’ beschrijven Luca Lopes de Leao Laguna, Anita Tolman en Martha Meerman de poging van Viva Lente om innovaties tot stand te brengen. Viva Lente wil op een efficiëntere manier rapporteren over bewoners door middel van een digitaal kladblok. De auteurs omschrijven hoe de processen en systemen binnen de organisatie worden aangepast – het rapportage-proces wordt aangepast, het digitale kladblok systeem wordt geïmplementeerd. Uiteindelijk mislukt de innovatie echter: medewerkers geven aan te weinig ondersteuning te krijgen en hebben onvoldoende vertrouwen in de organisatie om tot een innovatief resultaat te komen. Ondersteuning en vertrouwen zijn beide aspecten van een innovatief klimaat, in dit geval is het gebrek daaraan debet aan het mislukken van de innovatie.

Figuur 2. Innovatief klimaat

Commitment Vrijheid Uitdaging

Ondersteuning

Risico’s nemen

Innovatief klimaat

3. De ethiek van innovatie: (te ver) buiten de gebaande paden Vertrouwen

Discussie

Cohesie

Financiële sector voorzichtig met innovatie De crisis heeft geleid tot een grote tsunami aan wet- en regelgeving om ongewenst gedrag in de financiële sector tegen te gaan en de risico’s verder in te perken. Het voldoen aan deze wet- en regelgeving leidt vaak tot navelstaren en tijd besteden aan zaken die ook aan innovatie besteed had kunnen worden. Daarbij richt de financiële sector zich traditioneel op productinnovatie waarbij andere innovatievormen onderbelicht bleven. In het PwC-onderzoek ‘Sturen op Cultuur en Gedrag in de financiële sector’ komen deze zaken sterk terug. In dit onderzoek zijn bestuursleden en commissarissen geïnterviewd over hun kijk op cultuur en gedrag. Zo benoemt de CEO van een bank dat hij 60 procent van zijn tijd kwijt is aan het adresseren van allerlei vormen van toezicht. De klimaatdimensie ‘Commitment’ komt hiermee in het gedrang. Als het management van een organisatie zich moet richten op het voldoen aan wet- en regelgeving en rapportagevereisten (neem bijvoorbeeld de asset quality reviews

en geeft daarmee medewerkers minder vrijheid om te experimenteren met nieuwe ideeën. Zo heeft ING Bank recentelijk voorgesteld profielen van klantgegevens te verkopen om ze commercieel in te zetten. De kritiek die de bank van maatschappij, politiek en media heeft gekregen geeft aan in hoeverre zij onder een vergrootglas liggen en dus begrijpelijkerwijs voorzichtiger te werk moeten gaan op het gebied van innovatie.

Dynamiek

van de Europese Centrale Bank (ECB)), blijft er minder tijd en focus over voor innovatie. Een andere bestuurder geeft nog een voorbeeld van het gebrek aan commitment om te innoveren: “We zouden meer moeten reflecteren over de vraag wat de veranderingen in de wereld voor onze strategie betekenen, maar in plaats daarvan richten we ons op het verleden. Dat moet van onze rug af.” Ook aan de dimensie ‘Vrijheid’ lijkt het te ontbreken. Zo zegt één bestuurder: “Als het spannend wordt, vallen we nog wel eens terug in het puur sturen op financieel resultaat.” Een tweede zegt: “Geld is onze grondstof en beloning. Bij ons is de aansturing op middellange termijn daarom ook gericht op geld.” En een andere bestuurder geeft aan dat de manier van toezicht ook vrijheid niet bevordert: “Wij hebben uit principe nooit een dakpanconstructie gehanteerd. Maar we moeten daar van de AFM nu wel beleid voor ontwikkelen, anders scoren we een onvoldoende. Onbegrijpelijk!” De financiële sector kan door deze druk minder commitment tonen naar innovatieve ideeën

Zoals eerder beschreven wordt creatief gedrag van medewerkers onder andere bepaald door persoonlijkheid. Opvallend is dat mensen met een integere persoonlijkheid gemiddeld minder creatief gedrag laten zien dan minder integere personen. Een mogelijke oorzaak kan gevonden worden in autonomie: laagintegere personen trekken zich minder aan van anderen en geven zelfstandig gevolg aan eigen ideeën terwijl hoog-integere personen zich meer wenselijk opstellen en daardoor minder snel afwijken van wat in de groep gebruikelijk is. Dit verband kan aanzienlijke consequenties hebben voor organisaties met innovatieve aspiraties. Terugkijkend op de negen factoren die een innovatief klimaat bepalen, zien we ook dat als een organisatie de dimensies ‘Risico nemen’ en ‘Vrijheid’ doorvoert zonder goede controlemechanismen, medewerkers ongeoorloofde risico’s nemen en daar niet voor gecorrigeerd worden. Creatief boekhouden wordt op deze manier werkelijkheid. Het Libor-schandaal is hier een voorbeeld van. Diverse banken hebben deze London Interbank Offered Rate gemanipuleerd voor commercieel gewin. De medewerkers die deze fraude hebben gepleegd, hebben weliswaar geen innovatie geïntroduceerd maar wel op een creatieve manier geld proberen te verdienen. Zij hadden te veel vrijheid en namen te grote risico’s, met de bekende negatieve gevolgen als resultaat. Ethische innovatie in financiële sector De financiële sector heeft in sommige gevallen een klimaat gecreëerd waar

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 59

productinnovatie en resultaat boven alles stonden. Werknemers bedachten creatieve, erg winstgevende producten waarvan later is gebleken dat de klant daar vaak de dupe van werd. De risico’s waren niet te overzien en bleken te groot. Het eerdergenoemd verband tussen creativiteit en (gebrek aan) integriteit plaatst dit gegeven in een nieuw licht: medewerkers op zoek naar creatieve oplossingen houden mogelijk minder rekening met de gevolgen voor de klant op de lange termijn. Daarmee kun je je afvragen hoe ethisch verantwoord deze innovaties zijn geweest. Ethisch en creatief: op weg naar duurzame innovatie Het rücksichtslos implementeren van een innovatief klimaat brengt dus gevaren met zich mee. Organisaties zouden zich dan ook moeten richten op een klimaat van innovatie én ethiek. Door te sturen op ethische waarden en innovatieve waarden, aangevuld met risicosystemen en -processen, kan een organisatie innovatief en ethisch verantwoord acteren. Dit wordt ook wel ‘waarden-gestuurd ondernemen’ genoemd: een organisatie die stuurt op waarden naast financiële resultaten. Als de kaders voor handelen duidelijk worden neergezet van het doel en de waarden van de organisatie, kan creativiteit in de juiste banen worden geleid.

Vijf tips voor duurzaam innovatieklimaat Begrijpen wat een duurzaam innovatief klimaat is en het daadwerkelijk implementeren zijn twee geheel verschillende dingen. Er is ten minste één geluk wat ons daarbij helpt: mensen hebben de intrinsieke behoefte om te innoveren. Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat mensen het meest gelukkig zijn als ze hun vindingrijkheid kunnen toepassen. Voor een leidinggevende biedt dit mogelijkheden: medewerkers willen intrinsiek creatief bezig zijn, je hoeft ze alleen maar de ruimte te geven om dat ook te kunnen doen. Gebaseerd op de eerdergenoemde klimaatdimensies, beschrijven we hier vijf tips die je als leidinggevende kan toepassen om tot een duurzaam innovatieklimaat te komen. Tip 1. Geef uitdaging en vrijheid in werkzaamheden Medewerkers die worden uitgedaagd in hun werkzaamheden en deze naar eigen inzicht kunnen uitvoeren, laten meer creatief gedrag zien. Door uitdagende, complexe en interessante taken worden ze gestimuleerd om nieuwe en dus creatieve oplossingen te vinden. Het autonoom kunnen aanpakken van deze taken geeft ze de ruimte nieuwe en onorthodoxe plannen te bedenken en uit te voeren, zonder daar direct verantwoording over af te leggen. Tip 2. Illustreer commitment aan innovatie en geef ondersteuning Als medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie creativiteit en innovatie belangrijk vindt, zijn ze eerder geneigd zelf dergelijk gedrag te vertonen. Omarm creatieve ideeën en sla creativiteit niet meteen dood als de praktische toepassing nog ontbreekt. Geef vertrouwen en bied ruimte om aan de praktische toepassing te werken. Tip 3. Creëer een veilige omgeving met vertrouwen en cohesie Medewerkers die zich veilig voelen en vertrouwen hebben in de organisatie, laten meer creatief gedrag zien. Door dit vertrouwen ontstaat een sfeer van openheid en transparantie - essentieel voor creativiteit. Met cohesie - een constructieve relatie met collega’s en teamgevoel - voelen medewerkers dat ze hun ideeën vrij kunnen delen. Tip 4. Zorg voor een levendige omgeving met dynamiek en ruimte voor (informele) discussie Mensen laten meer creatief gedrag zien als ze verschillende indrukken krijgen van de buitenwereld. Dit kan komen door marktomstandigheden maar ook door gesprekken met externe stakeholders. Met input van buiten kunnen ideeën makkelijker verder gebracht worden. Externe netwerkborrels en evenementen lenen zich prima om ideeën op te doen en informeel te toetsen. Tip 5. Communiceer over acceptabele risico’s nemen Ruimte voor risico’s nemen leidt tot meer creativiteit. Tegelijkertijd moet er wel rekening gehouden worden met welke risico’s acceptabel zijn, en welke niet. Duidelijke communicatie over waar je als organisatie voor staat, wat je purpose (je bestaansrecht) is en wat je waarden zijn van waaruit je wilt handelen geven een kader waarbinnen innovatie kan plaatsvinden.

60

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Voorbeelden van onethische innovaties Voorbeelden van innovaties die je onethisch zou kunnen bestempelen zijn woekerpolissen, de dakpanconstructie en derivaten. Deze instrumenten zijn door de financiële sector als productinnovaties geïntroduceerd. Tegelijkertijd wordt bijvoorbeeld de handel in derivaten als een van de oorzaken van de financiële crisis aangewezen en werden met woekerpolissen op grote schaal klanten gedupeerd. Een ander voorbeeld is het ‘proprietary trading’, de praktijk dat een bank met eigen vermogen belegt om winst te maken, naast het faciliteren van andermans beleggingen. Een strategische innovatie, aangezien banken op deze manier hun businessmodel hebben veranderd. Deze strategische innovatie wordt als onethisch gezien omdat de kans op belangenverstrengeling erg groot is: een bank die beleggers adviseert kan mogelijk tegelijkertijd met deze beleggers handelen wat tegengestelde belangen met zich meebrengt.

4. Conclusie In dit artikel hebben we beschreven dat de weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden. Een klimaat met innovatieve waarden geeft medewerkers ruimte om creatieve ideeën te ontplooien, sturen op ethische waarden zorgt dat deze ideeën verantwoord, en dus duurzaam, worden geëvalueerd en geïmplementeerd. De financiële sector heeft daarbij gediend als voorbeeld van hoe het mis kan gaan qua eenzijdige focus op productinnovatie en qua ethiek. Dat het soms misgaat is niet gek: het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces. Met enkele praktische handvatten hebben we getracht aan te geven waar te beginnen. De mensgerichte kant van innovatie is uitdagend maar essentieel. Edward de Bono, Brits psycholoog, bekend van zijn zes thinking hats, omschreef het als volgt:

“There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. Without creativity, there would be no progress, and we would be forever repeating the same patterns.”

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 61