Duurzaam en. Sociaal-Innovatief. Transformeren

Position Paper Over

Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren

© 2012 Drs. Ger Jonkergouw en Drs. Rob Frederix

Inhoud 1. Inleiding 2. Verkenning van het hybride begrip Sociale Innovatie 2.1. Bedrijfsgerichte Sociale Innovatie 2.2. Maatschappijgerichte Sociale Innovatie 2.3. Sociale Innovatie: It’s all About Humans….! 3. “Onze” vorm van Sociale Innovatie 3.1. Sociaal Innoveren kan niet zonder ‘Duurzaamheid’ en ‘Transformeren’ 3.2. Tien Inzichten en Uitgangspunten voor Sociaal-Innovatieve Ontwikkel en Transformatieprocessen 4. Stappenplan voor een sociaal-innovatief transformatieproces: 4.1. De Beginanalyse – Het Verzamel- en Vertrekpunt 4.2. De Eerste Stappen van de Ontdekkingsreis – Sensing 4.3. Het Omslagpunt – Presencing 4.4. De Action Learning en Borgingsfase – Realising 5. Een Business Model voor Sociale Innovatie?

Noten

The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

2

1. Inleiding 2012 was het startjaar van ‘the Social Innovators’. Het werd gekenmerkt door uitgebreide exploraties van wat we hier aanduiden als het ‘triple helix milieu’ in Zuidoost Nederland: We spraken uitvoerig met bestuurders en professionals uit de wereld van Onderzoek en Onderwijs (universiteiten en hogescholen), Overheid (provinciale en gemeentelijke overheden, zowel ambtelijk/ bestuurlijk als politiek), Ondernemingen (MKB en ondernemingsorganisaties, w.o. Kamer van Koophandel, etc.) en sectoren (onderwijs en gezondheidszorg). Ook waren we in de gelegenheid om via een eerste opdracht een uitgebreide kijk te krijgen in de keuken van de Brainport 2020 ‘beweging’. De gesprekken zijn steeds gevoerd aan de hand van een notitie die in het voorjaar van 2012 speciaal voor de externe contacten is geschreven (1) met daarin de contouren van onze visie op sociaal innoveren. In de gesprekken werd ons de vraag gesteld naar wat sociale innovatie nu precies is en wat het bij kan dragen aan bestaande benaderingen voor besturen, management & organisatieontwikkeling en voor innovatieprocessen

(2).

De meeste

gesprekpartners hadden wel gehoord van het begrip, maar konden er zich nog moeilijk iets concreet bij voorstellen. Natuurlijk was er ook de vraag naar de zakelijke kant van sociale innovatie: wat kost een sociaal innovatie project en wat brengt het op: bestaan er er business cases? De antwoorden op die vragen geven we in onderstaand position paper. In dat afgelopen jaar hebben we ons ook zelf verder verdiept in de wereld van sociale innovatie en daarbij de ontdekking gedaan dat ‘sociale innovatie’ niet één coherent model of theorie is. Het blijkt een tamelijk hybride concept te zijn, veel breder en kleurrijker dan dat ons aanvankelijk bekend was. De behoefte ontstond om naar derden inzichtelijk te maken waar wij ons in het uitgestrekte landschap van sociale innovatie bewegen. En ook waar niet. Dit position paper gaat daar op in. Min of meer ‘en passant’ wordt zo ook de vraag naar ‘ons’ business model beantwoord.


3

2. Verkenning van het Hybride Begrip ‘Sociale Innovatie’ Sociale Innovatie is zoals net gezegd een verre van eenduidig begrip. Er bestaan verschillende historische kaders en theoretische stromingen. Wij onderscheiden tenminste twee hoofdstromen, die we hier aanduiden met bedrijfsgerichte en

maatschappijgerichte Sociale Innovatie.

2.1.

Bedrijfsgerichte Sociale Innovatie

Onder bedrijfsgerichte sociale innovatie verstaan we een benadering die er uit gaat van de mogelijkheid om in organisaties ‘samen de lat hoger’ te leggen en daardoor betere producten en diensten te gaan leveren, c.q. technologische innovaties sneller te realiseren. Daarvoor is het dan nodig dat met name de manieren van samenwerken, het sociale weefsel, wordt geïnnoveerd. De focus ligt dan vooral op het beter benutten van het ‘menselijke kapitaal’ in de organisatie en op het vernieuwen van de arbeidsorganisatie middels herinrichting van de werkprocessen, talentontplooiing en employability en een participerende aansturing. Het doel is het verbeteren van de productiviteit en kwaliteit. De de aandacht is in eerste instantie gericht is op een proces van optimalisatie van de ‘binnenkant’, van de inrichting van de organisatie. Wanneer dat lukt, merkt de buitenkant (de klanten, de keten) dit aan nieuwe en/of kwalitatief betere producten en diensten en aan een snellere en meer adequate serviceverlening. Er is dus sprake van in een ‘inside-out’ oriëntatie. Omdat er stevig gesleuteld wordt aan de interne werkverhoudingen, is er een nauwe verwantschap met thema’s als het ‘nieuwe werken’ en ‘flexibel’ werken etc. Deze vorm van sociale innovatie wordt al een tiental jaren theoretisch ontwikkeld, met als bekendste vertegenwoordiger prof. Volberda van de Rotterdam School of Management. In zijn model staan thema’s als co-creatie, dynamisch en reflectief managen, slimmer werken en flexibel organiseren centraal. Deze aanpak wordt praktisch toegepast in een toenemend aantal grote en kleine bedrijven. Aangezien het vaak gaat om een soms substantiële ‘verbouwing’ van de arbeidsorganisatie binnen bedrijven is er enkele jaren ook een landelijk initiatief The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

4

geweest voor een apart Kenniscentrum Sociale Innovatie (NCSI) waarbij een reeks sociale partners (werkgevers, werknemers, etc.) over dit thema met elkaar in gesprek zijn geweest. Verder bestaan er sociale innovatie subsidieregelingen (WBSO en EFRO) en is er inmiddels een repertoire aan ‘interventies’ die door een reeks professionele adviesorganisaties wordt aangeboden. Als voorbeeld kan Syntens genoemd worden. Het volgende statement over sociale innovatie is typerend voor de bedrijfsgerichte benadering:

“Het succes van innovatieve inspanningen binnen bedrijven wordt voor 75% bepaald door de kwaliteit van de sociale processen binnen een bedrijf: de kwaliteit van - het ‘management’ (dynamisch leidinggeven), - de ‘organisatie’ (flexibele structuren en processen) en - de ‘arbeid’ (slimmer werken). In het bijzonder de kwaliteit van de interactie tussen deze drie domeinen levert een optimalisatie van de interne/ externe ketenprocessen, waardoor (technologische en proces) innovaties sneller optreden en met meer succes worden doorontwikkeld en gerealiseerd. De kwaliteit van R&D en het kenniscreatieproces verklaart in dat opzicht slechts 25 % van het uiteindelijke (economische) succes” (3). Niet altijd is bij deze benadering even duidelijk hoe de relatie ligt met het proces van technologische innovatie (R&D) en hoe sociale en technologische innovatie zich tot elkaar verhouden en op elkaar ingrijpen. Ons idee is in ieder geval dat nu net in de combinatie, in een geïntegreerde ontwikkeling van sociale en technologische innovatie, een duurzame sprong voorwaarts in business performance gemaakt kan worden. Deze benadering betekent overigens geen breuk met de min of meer klassieke vorm van (technologisch) innoveren: daarin is er een relatief ‘autonoom’ R&D gedreven innovatieproces (lab/werkplaats), waaruit nieuwe producten en diensten tevoorschijn komen, waarvoor het de vraag is hoe ze ‘slim’ kunnen worden uitontwikkeld en ‘smart’ naar de markt gebracht. Bij dit type innovatie komt vaak ook ‘ondernemerschap’ om de hoek kijken. Daarbij wordt dan meestal vooral het ondernemen in een markteconomie bedoeld. De relatie met andere maatschappelijke actoren, zoals de overheden, wordt vaak gekenmerkt door ‘afstand’.


5

Een ander kenmerk van bedrijfsgerichte sociale innovatie is tot slot dat het sterk is gericht op individuele bedrijven. Er zijn ruimschoots business cases voorhanden die de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van deze benadering aantonen: “Hogere

productiviteit per medewerker, minder overwerk, 20% groei in omzet, stijging aantal klanten, verbetering medewerkerstevredenheid, meer winst en innovatie, tevredenheid medewerkers en daling van de bedrijfskosten, waar onder het ziekteverzuim, etc.” (4). Concluderend kunnen stellen dat deze vorm van sociale innovatie een aanvullende school vormt binnen de bedrijfskunde. Ze wordt in ieder geval gekenmerkt door een sterk bedrijfsmatige insteek.

2.2.

Maatschappijgerichte Sociale Innovatie

In Nederland wordt met sociale innovatie in veel gevallen dus een bedrijfsgerichte aanpak bedoeld. Interessant is in dat opzicht dat deze vorm van innovatie ook zo wordt beschreven in de Nederlandstalige Wikipedia pagina over Sociale Innovatie:

“Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn. De term sociale innovatie is geïntroduceerd om onderscheid te maken met het traditionele begrip innovatie, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld. Hoewel de term sociale innovatie enigszins is ingeburgerd, worden ook vaak de termen "innovatief organiseren", organisatorische innovatie en slimmer werken gebruikt (5). “ De Engelstalige pagina van Wikipedia geeft een definitie die deels met de vorige overlapt, maar benoemt daarnaast ook thema’s waardoor het veel meer lijkt op een tweede benadering van Sociale Innovatie, die we hier maatschappijgerichte sociale

innovatie noemen: “Social innovation refers to new strategies, concepts, ideas and organizations that meet social needs of all kinds — from working The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

6

conditions and education to community development and health — and that extend and strengthen civil society. The term has overlapping meanings. It can be used to refer to social processes of innovation, such as open source methods and techniques. Alternatively it refers to innovations, which have a social purpose — like microcredit or distance learning. The concept can also be related to social entrepreneurship (entrepreneurship is not necessarily innovative, but it can be a means of innovation) and it also overlaps with innovation in public policy and governance. Social innovation can take place within government, the for-profit sector, the nonprofit sector (also known as the third sector), or in the spaces between them. Research has focused on the types of platforms needed to facilitate such cross-sector collaborative social innovation.”(6) In het buitenland kent het begrip ook andere ladingen en …. zien de sociaal innovatieve ontwikkelprocessen er kennelijk ook anders uit? Onder maatschappijgerichte sociale innovatie verstaan wij nu een proces dat (zwartwit gesteld) in zekere zin een beweging maakt die in zekere zin omgekeerd is aan de bedrijfsgerichte manier van werken. Er wordt vertrokken vanuit een ‘extern’ vraagstuk, een thema dat afkomstig is uit de sociaalmaatschappelijke buitenwereld (honger in de wereld, gezondheidszorg, huisvesting, onderdrukking, milieu, werkgelegenheid, uitsluiting). Daarbij wordt er van uitgegaan dat de oplossing van die vraagstukken dusdanig complex is, dat er meer nodig is dan enkel één door deskundigen opgesteld rapport, c.q. nauw omschreven project- of programmaplan. Vaak, maar niet per sé, gaat het om complexe problemen met een enorme impact op grote aantallen mensen, waar een reeks maatschappelijke actoren zich al mee bezig houdt (overheden, VN, NGO’s, milieuorganisaties, maar ook commerciële bedrijven etc.). De vraagstukken zijn vaak zo complex omdat er vaak ook grote verschillen bestaan in belangen en mindsets tussen de verschillende spelers in het hele proces van oorzaken en gevolgen. En de vraag is hoe er een ontwikkeling kan worden tot stand gebracht waarlangs alle sleutelspelers op zo’n manier worden gemobiliseerd dat er gezamenlijk duurzame oplossingen worden bedacht en gerealiseerd. Een verdere aanname is hierbij ook dat veel manieren van ‘oplossen’ zoals die al worden gebezigd eerder onderdeel zijn van het betreffende The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

7

probleemveld, bijvoorbeeld omdat ze het vraagstuk te zeer vanuit een eendimensionaal perspectief bekijken. Sociale innovatie is sterk gericht op het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe mindsets en manieren van (samen)werken. En het eindresultaat staat of valt meestal met de mate waarin de ‘doelgroep’ daadwerkelijk betrokken wordt en blijft in het gehele proces: van analyse tot oplossing (7). Je zou deze maatschappijgerichte vorm van sociale innovatie ook ‘vraag gestuurde’ innovatie kunnen noemen. Op de website van de Europese Commissie wordt het als volgt omschreven: “Social innovation is about new ideas that work to address pressing

unmet needs. We simply describe it as innovations that are both social in their ends and in their means. Social innovations are new ideas (products, services and models) that simultaneously meet social needs (more effectively than alternatives) and create new social relationships or collaboration)” (8). In deze opvatting klinkt ‘hard core’ technologische innovatie nog maar beperkt door. De geur van de laboratoria en testcentra, het geluid van machines en de stroomschema’s van de IT lijken in eerste instantie op de achtergrond te staan. Een financiële, bedrijfseconomische of business case doorrekening van sociaal innovatieve activiteiten is in deze benadering niet gemakkelijk te maken en lijkt zelfs ook minder relevant. Het lijkt te gaan om processen die meer lijken op een gezamenlijke ontdekkingstocht, dan op het stap-voor-stap volgen van een blauwdruk. De berekening van de resultaten van de bijdrage van sociale innovatie in de maatschappijgerichte variant is daarom op voorhand veel lastiger te maken, in het bijzonder wanneer we de inspanningen rechtstreeks willen doorvertalen naar het eindresultaat (de “toegevoegde waarde”). Er worden belangrijk vraagstukken langs opgelost of verkleind. Maar wordt er ook financiële winst mee gegenereerd? Vaak wordt er vooral gekeken naar de enorme maatschappelijke kosten die er zijn als gevolg van het voortduren van een specifiek probleem en wordt sociale innovatie gezien als de ‘betere’ benadering om gaandeweg duurzame resultaten te bereiken….. Men gaat er vaak toe over daar waar ‘traditionele’ benaderingen hebben bewezen de vraagstukken niet of niet afdoende te kunnen oplossen.


8

Langs deze benadering wordt toch ook binnen de grenzen van het Zuidoost Nederlandse Brainport territorium al uitgebreid gewerkt: •

Prof. den Ouden (TUE), vanuit een filosofie van Meaningfull Design. Deze benadering wordt o.a. toegepast bij ….. de ontwikkeling van systemen voor straatverlichting in wijken.

•

Bij de Design Academy bestaat een afdeling Social Design waar studenten sinds enkele jaren ook kunnen werken aan maatschappijgerichte (sociale) innovatie projecten;

•

De Brabantse Brainport regio Midpoint heeft Social Innovation tot het hart van haar werkwijze verklaard en Prof. Verhallen (UvT) heeft een Social Innovation Lab opgezet;

•

Prof. De Grip richt zich vanuit de Universiteit Maastricht op opleidings- en arbeidsmarktvraagstukken vanuit het perspectief van sociale innovatie.

•

Thema’s als Corporate Social Responsibility (CSR) en Sustainability (maar dan vaak in relatie tot ‘milieu’) zijn onlosmakelijk verbonden met maatschappijgerichte innovatieprocessen;

•

En, laten we vooral DSM niet vergeten. Deze onderneming hanteert het concept van het ‘groene vierkant’ als opvolger van de ‘gouden driehoek’

triple helix. Het nieuwe, vierde hoekpunt wordt gevormd door NGO’s die wereldwijd actief zijn in voor DSM relevante sectoren en geacht worden een sleutelspoeler te zijn, zowel in het adequaat mede formuleren van de oorzaken en gevolgen, als wel van mogelijke oplossingen. In samenspraak met hen worden bijvoorbeeld ketens en systemen geanalyseerd die een bepaalde problematiek in stand houden (honger en voedselproductie en – distributie) en wordt gezamenlijk ook gedefinieerd aan welke (technologische) oplossingen behoefte is/ gaat ontstaan. De uitkomst van dat soort diepgaande analyses word dan weer gebruikt als koersbepaling voor (de investeringen voor) in-house open innovatie/R&D activiteiten, o.a. op de Chemelot Campus. (9) Op de vraag of wij, als ‘Social Innovators’, ook maatschappijgerichte sociale innovatie bedienen, kunnen we melden dat we in deze trant (maar niet onder deze titel) met succes de nodige kleine en grote sociale innovatie transformatieprocessen hebben ge(co)designed, gecoacht en gefaciliteerd en zo ervaring opgedaan in de


9

toepassing ervan. Vaak waren ‘opleidingscomponten’ voor de sleutelspelers in het innovatieproces onderdeel van de ontwikkeltrajecten. Onze huidige ambitie is om onze inzichten ook werkzaam te maken voor professionele samenwerkingsverbanden die complexer van structuur zijn dan afzonderlijke bedrijven: om multi stakeholder communities, netwerken, regio’s, etc.. De triple helix wereld van Brainport is daar een prachtig voorbeeld van. Dit type complexe, dynamische en ‘open’ professionele samenwerkingsverbanden heeft een sterke focus op de ontwikkeling van thema’s met onvermijdelijk een grote maatschappelijke ‘lading’. In het geval van Brainport gaat het bijvoorbeeld om de hele regio Zuidoost Nederland en worden rond het thema ‘open innovatie’ in diverse economische (top)sectoren de relevante ‘triple helix’ spelers georganiseerd (overheid, ondernemingen, onderzoek, onderwijs en diverse andere sectoren, zoals gezondheidszorg). Duidelijk is daarbij dat het voor succesvolle sociale innovatie op dit hogere niveau, vanwege de vaak ongelijke stand van ontwikkeling van de partners, ook nodig zal zijn om afzonderlijke trajecten te doorlopen met individuele partnerorganisaties. Onze Sociale Innovatie benadering vertoont zo een sterke verwantschap met de maatschappijgerichte benadering, zonder daarbij de invalshoek van de bedrijfsgerichte benadering van sociale innovatie uit het oog te verliezen. In onze ogen is die laatste vorm van innovatie een hulpmiddel om aan die eerste toe te komen. Verder is het bij maatschappijgerichte innovatie ook bijna per definitie zo dat samengewerkt wordt binnen complexe werkgemeenschappen die bestaan uit meerdere stakeholders. Het gezamenlijk realiseren van duurzame oplossingen vraagt vaak om ingrijpende maatregelen. De looptijd van maatschappijgerichte sociale innovatieprocessen beslaat daarom meestal meerdere jaren en ze gaan meestal ook gepaard met activiteiten voor opleiden, coaching en ontwikkeling.


10

2.3.

Sociale Innovatie: Its All About Humans ….!

Ondanks hun verschillen hebben de twee benaderingen van Sociale Innovatie gemeen dat ze werken vanuit een eigen manier van denken waarlangs processen in

en tussen organisaties worden waargenomen en vormgegeven. Sociale Innovatie is in die zin geen apart domein dat andere benaderingen en innovatie domeinen terzijde schuift of overbodig maakt en te vervangen door een concurrerende set van modellen, procedures, methoden en technieken. Simpel gezegd kunnen we stellen dat, ook al zijn er beslist tamelijk nieuwe effectieve sociaal-innovatie methoden en tools ontwikkeld, sociale innovatie is vooral een ‘uitbreiding’ op bestaande manieren van ontwikkelen en samenwerken. ‘Eigenlijk’ wordt er bij sociale innovatie altijd diepgaand rekening gehouden met de specifieke, moeilijk grijpbare, psychoen sociodynamische verschijnselen die optreden in complexe menselijke samenwerkingsverbanden, zoals organisaties, teams, netwerken en triple helixen, maatschappijen (wijken, dorpen, steden, landen). ‘Meer’ is het in principe niet. Maar, ogenschijnlijk kleine verschillen in benadering hebben wel enorme gevolgen voor de processen van samenwerken en ontwikkelen. En voor de resultaten waartoe samenwerkende mensen en gemeenschappen in staat zijn. Daarmee is niet gezegd dat ‘traditionele’ benaderingen géén aandacht zouden besteden aan het ‘menselijke in organisaties’. Het ‘verschil’ zit hem vooral in het feit dat: •

Traditionele benaderingen vaak op een veel te beperkte schaal aandacht besteden aan de impact van psychosociale dynamieken (waardoor ze vaak leunen op mechanische procesopvattingen)

•

ze vaak blijken te vertrekken vanuit verouderde opvattingen over het psychische en sociale functioneren van mensen,

•

op dit moment zijn er paradigmaverschuivingen gaande in de economie, samenleving en cultuur, die vragen om een veel adequater begrip van en een substantieel betere manier van omgaan met intra- en intermenselijk gedrag.

De sociaal innovatieve benadering is de afgelopen 20 jaar ontstaan, mede op basis van uitgebreid onderzoek en reflectie op het terrein van gezond en effectief The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

11

innoveren, ontwikkelen en organiseren. Voorbeelden hiervan zijn o.a. de ‘Lerende Organisatie’, ‘Action Learning’, ‘Presencing’, ‘Theory U’, ‘Appreciative Inquiry’, ‘High Performance’, ‘Perspectivity’ en ‘Synchroniciteit’. Deze benaderingen vertonen veel verwantschap met het ‘Rijnlandse’ of ‘Europese’ organiseren, zoals dat vooral ontwikkeld is door Peters en Weggeman (2009 en 2012)10. In die benadering staan, net als bij ons, thema’s centraal zoals; de organisatie als werkgemeenschap, het belang van vakmanschap en teamplay, een multistakeholder benadering,etc. Het zijn verder stuk voor stuk benaderingen die fundamenteel het werken met mensen als psychosociale wezens in hun uitgangspunten hebben gegrift. In paragraaf 4 van dit position paper gaan we in op de verschillende stappen zoals we deze in het algemeen hanteren bij het ontwerpen van sociaal-innovatieve ontwikkelprocessen. Deze aanpak kan gezien worden als ‘ons destillaat’ van deze verschillende benaderingen.

3.

“Onze” vorm van Sociale innovatie

Sociaal innoveren kan gaan om een ‘groot’ of om een ‘klein’ proces: Zo werd in 2010 en 2011 een groot ontwikkeltraject voor 1.500 medewerkers ge(co)designed en gefaciliteerd. Er werd gewerkt in 120 teams, over 6 afdelingen, met 3 managementlagen in één business unit van een groter bedrijf in de telecomsector. Het transformatieproces (van average naar high performing) dat plaats vond duurde bijna 2 jaar. En het karakter van een ‘ontdekkingstocht’ werd vormgegeven door het proces plaats te laten vinden in de metafoor van een ‘safari’. Aangezien het resultaat per eind 2011 ‘uitstekend’ was, bleek bijvoorbeeld de ontwikkeling na afloop van de formele begeleiding …… gewoon door te gaan: de organisatie was een lerende en innoverende organisatie geworden. De toepassing van sociale innovatie op het niveau van het Zuidoost Nederlandse Brainport 2020 programma is in onze ogen ook een activiteit van grote impact en dimensionering. The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

12

Een sociaal-innovatief transformatietraject kan echter ook heel ‘klein’ zijn: het begint (en eindigt) soms met het coachen van een leidinggevende en of een team in het transitieproces naar een lerende organisatie. Voor een beter begrip van hoe dit soort processen werkt schetsen we in de volgende twee paragrafen aantal uitgangspunten (paragraaf 3) en processtappen (paragraaf 4) voor de aanpak zoals wij die hebben ontwikkeld en praktiseren onder de titel van “Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren”.

3.1.

Sociaal innoveren kan niet zonder ‘Duurzaamheid’ en ‘Transformeren’

We hebben om te beginnen aan het begrip ‘sociale innovatie’ twee andere begrippen verbonden, namelijk ‘duurzaam’ en ‘transformeren’. Dat hebben we gedaan omdat die twee andere begrippen in onze opvatting onlosmakelijk met ‘sociaal’ en ‘innoveren’ verbonden moeten zijn. Sociale Innovatie moet in belangrijke mate immers gericht zijn op het realiseren van een blijvend (dus duurzaam) vermogen tot innoveren in complexe en dynamische omstandigheden. Het ontwikkelproces kent verder fasen van stap-voor-stap groei, maar gaat na verloop van tijd onvermijdelijk ook door fasen van diepgaander transformatie. Onze focus zit bij uitstek op het ontwerpen, coachen en faciliteren van de ingrijpende transformatiefasen. Voor het leesgemak blijven we verder schrijven met de term sociale innovatie.


13

3.2.

Tien Inzichten en Uitgangspunten voor Sociale-Innovatie Ontwikkel- en Transformatieprocessen

Onze aanpak van sociaal-innovatieve ontwikkelprocessen baseren we op de reeks van 10 inzichten en uitgangspunten:

1.

Organisaties presteren niet ‘vanzelf’ op een hoog, laat staan op een topniveau, daar is een gericht ontwikkelproces voor nodig.

Een ontwikkelproces is iets anders dan het opstellen en ‘uitrollen’ van een business plan en/of het top-down ‘instrueren’ van nieuw gedrag. Het is een gezamenlijke ‘ontdekkingsreis’, een leerproces waarin gezamenlijk ook ontdekt wordt wat er anders kan en moet worden en wat er moet worden af- en aangeleerd teneinde continu (open) innovatie te kunnen realiseren. Een sociaal innovatieve ontdekkingsreis is daarmee ook een proces van gezamenlijke creatie. Met dit uitgangspunt wil ook gezegd zijn dat een sociaal systeem best een korte tijd ‘spontaan’ op een hoger niveau kan functioneren, maar dat het na verloop van tijd, zonder borging van de systeemkenmerken het nieuwe level, meestal ook weer terugvalt naar een vorig niveau.

2.

Organisaties die zichzelf geen duurzaam ontwikkelproces toestaan zijn voornamelijk gericht op meten en sturen. Door deze eenzijdige focus blijft men steken op een niveau van psychosociale samenhang, dat te laag is om de complexe eisen waaraan men moet voldoen succesvol adequaat tegemoet te kunnen treden.

Er ontstaat in de loop van de tijd in de organisatie een systeem van remmende of blokkerende mechanismen dat presteren en The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

14

innoveren op een hoger niveau (bijvoorbeeld open innovatie) limiteert. Zo’n systeem kent wel een zekere rek in de groei, maar verhindert uiteindelijk een fundamenteel andere manier van acteren. 3.

Het gezamenlijk onderzoeken en definiëren van de startsituatie, het doel, het verschil (de uitdaging) en het (her)beleggen van het (deel)eigenaarschap van de spelers zijn wezenlijk onderdeel van het proces van diepgaand vernieuwen.

Bestaande en nieuwe professionele organisaties zijn altijd geformeerd rond een opdracht. Tussen het doel en het vertrekpunt zit altijd een verschil en de opdracht voor de organisatie is om het gat daartussen zo snel en adequaat mogelijk te dichten. 4.

Voor duurzaam ontwikkelen is de betrokkenheid vereist van alle relevante spelers in het spel (“the whole system in the room”).

Alle relevante spelers in het spel, en dat blijken er vaak meer dan aanvankelijk gedacht, moeten met elkaar kennismaken en verder samenwerken op basis van een helder belegd (deel)eigenaarschap. Dat is nodig om ook alle perspectieven van meet af aan in het proces te betrekken. In eerste instantie zijn hiervoor weinig of geen inhoudelijke experts van buiten nodig. Wel tijdelijke ‘loodsen’ (coaches, loodsen, facilitators) voor het proces van de ontdekkingsreis. 5.

Alle betrokkenen/ geledingen, worden ook vanaf het eerste begin betrokken bij de gezamenlijke ontdekkingsreis.

Dit creëert een gevoel van betrokkenheid, medeverantwoordelijkheid en het mobiliseert alle krachten en creativiteit die in de organisatie aanwezig zijn. Op deze wijze ontstaat vanaf het allereerste begin ook draagvlak voor de vaak ingrijpende veranderingen die (open) innovatie met zich meebrengt. Het verhoogde innovatieve vermogen dat hierdoor ontstaat, krijgt zo een blijvend karakter, m.a.w. het wordt duurzaam van aard. The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

15

6.

De psychosociale wetmatigheden ‘achter’ zichtbaar gedrag bestaan vooral uit een mix van bewuste en onderbewuste patronen in individuele en collectieve reflexen.

Innovatie vraagt altijd ook om een verandering/doorbreking van bestaande patronen. Dat gebeurt pas blijvend wanneer voldoende leden van het systeem die patronen kunnen herkennen, door zich (in een sfeer van veiligheid) er bewust te worden van de zwakke/sterke kanten van het heersende systeem en een gezamenlijke notie ontwikkelen van hoe het anders zou kunnen/moeten. 7.

Een kwalitatief hoger niveau van professioneel functioneren vraagt om intensieve samenwerking vanuit een open houding: - mentaal/rationeel (open mind), - emotioneel (open heart), en - existentiëel (open will).

Alleen door niet alleen rationeel ‘open’ samen te werken (en dat is meestal al lastig genoeg), raakt men in staat op een diepgaander niveau verbinding te krijgen met de gezamenlijke bronnen van inspiratie voor ‘verbeterde’ samenwerking, voor een nieuwe richting en inrichting, voor een herdefinitie van de bestemming van de organisatie. 8.

Om ‘hogere’ niveaus van presteren en innoveren te kunnen realiseren en borgen is een ‘lerende organisatie’ vereist.

De verdere doorwerking en borging van innovaties vraagt om een praktijk van ‘action learning’. Meestal bestaat er niet één oplossingsrichting maar ontstaan er een aantal mogelijke toekomstscenario’s. Een organisatie moet op basis van een groeiend inzicht in het eigen vermogen en in de volgende mogelijke stap in de toekomst (de scenario’s), steeds een volgende etappe definiëren, ontwerpen en uitproberen. Daarbij is het belangrijk om onderscheid te maken tussen een ‘groei etappe’, waarin men stap-voor-stap voortgang boekt en vernieuwing realiseert en een ‘berg etappe’, waarin men zich op een diepgaander niveau ‘hergroepeert’. The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

16

9.

Dit type sociale processen is dynamisch en complex, dus is de uitkomst moeilijk voorspelbaar en ze vragen om ‘sociaal innovatieve’ competenties.

Hierbij denken we bijvoorbeeld aan - het vermogen om op verschillende niveaus te kunnen denken, - empathie, - het kunnen aangaan van betekenisvolle verbindingen met een ander, - het kunnen reflecteren (op (on)bewuste processen bij jezelf en bij anderen) en/of aan - het in staat zijn tot een dialoog, voorbij de monoloog en discussie, etc. 10.

Aangezien sociaal-innovatief denken en handelen en de daarbij horende vermogens meestal niet, of nog niet voldoende algemeen aanwezig zijn, vraagt de ontwikkeling hiervan aanvankelijk om een tijdelijk ‘tweede spoor’.

Sociale Innovatie zou ‘eigenlijk’ geen aparte activiteit moeten zijn, maar een manier van kijken en handelen waartoe iedereen in een organisatie in staat zou moeten zijn. Het zou onderdeel moeten zijn van de ‘genen’ van een organisatie of netwerk. Maar aangezien dat in veel gevallen (nog) niet het geval is, noopt dat gegeven ertoe om een tijdlang, separaat van het eerste (‘gewone’) spoor van presteren (de business performance cyclus) een tweede spoor van ‘action learning’ te arrangeren. Wanneer vervolgens de onderlinge samenwerking en de ‘action learning’ voldoende geborgd zijn, is er sprake van een lerende

organisatie en kunnen de twee sporen (leren en presteren) worden samengevoegd. Voor de transformerende ‘bergetappes’, die zich later ongetwijfeld opnieuw voor zullen doen, blijft het dan steeds weer nodig dat men zich terug trekt in een ‘sociaal innovatie lab’ waarbinnen de volgende transformatie zich kan voltrekken.


17

4. Stappenplan voor een Sociaal-Innovatief Transformatieproces In deze paragraaf volgt een doorvertaling van onze Sociale Innovatie uitgangspunten naar een samenhangende methodiek waarbij in een reeks stappen zowel de kwaliteit

van het ‘sociale weefsel’ van een organisatie substantieel wordt verhoogd (transformatieproces) en waarlangs bovendien de herformulering van de

bestemming van een community wordt geïnnoveerd (het waarom (visie, missie)), de vorm (het wie, hoe en de inrichting van de organisatie) en de te volgen route (het wat en de strategie en het operationele proces). Grosso modo verloopt dat proces allereerst langs een bewustwordingsfase, waarin de spelers in het systeem de grondpatronen onder hun gezamenlijke uitdaging ontdekken. Dat proces kent naast een rationeel analytische kant ook een verdergaande sociaal-emotionele component (zie uitgangspunt 7). In dat proces, ‘sensing’ genaamd, worden niet alleen thema’s en verbanden opgespoord die te maken hebben met het systeem waarin het gezelschap op dat moment functioneert. Door de manier waarop dat gebeurt, ontstaan er meteen ook al andere verhoudingen tussen de deelnemers. Er wordt meteen ook iets opgebouwd. De ontdekkingstocht gaat door (soms middels trial & error) totdat het gezelschap het patroon van ‘heersende’ denk-, waarnemings- en gedragspatronen dusdanig scherp heeft, dat men ook begrijpt welke ‘reflexen’ zullen moeten ophouden en hoe dat daadwerkelijk ook kan gebeuren (afleren). Pas op het moment van daadwerkelijk loslaten van ‘verkeerd’ oud denken en gedrag ontstaat er binnen een community ook de mentale en emotionele ruimte voor diepgaande verandering, kunnen de ‘gezonde’ krachten hun gang gaan. We delen een sociaal-innovatieve ontdekkingsreis op in een viertal reisstadia:


18

4.1 De Beginanalyse – Het

Verzamel- en Vertrekpunt Allereerst moet bij het vertrekpunt worden vastgesteld wie onderdeel zijn van de tocht en wat de initiële sterkte is van het sociale weefsel van de groep. Op welk niveau van onderlinge cohesie staat men bij het vertrek? Het gaat dan om vragen als: •

Is er sprake van eenheid en/of verschil in denken, waarnemen, ervaren en omgaan met de ‘hogere doelen’?

•

In welke mate is de groep op de hoogte van de eigen en andermans ‘state of mind’? Begrijpt men wat de andere leden van het reisgezelschap drijft?

•

Tot welke vorm van communicatie en gemeenschappelijke analyse is men in staat en hoe gaat een groep om met het werken aan haar toekomst? Zien we vooral downloaden van oplossingen uit het verleden, permanente discussie over verschillende opties, is men in staat tot open en diepgaande dialogen, tot systeemdenken, etc.?

De noodzakelijke informatie hiervoor wordt verkregen uit vooronderzoek, waarbij door het verzamelen van ‘kengetallen’ en informatie uit interviews met de relevante spelers in het spel een eerste beeld wordt opgemaakt.

4.2 De Eerste Etappe van de Ontdekkingsreis – Sensing In een tweede stap moet gezamenlijk het vereiste niveau van presteren worden vastgesteld vanuit de externe voorwaarden waarbinnen men functioneert? (stakeholders/shareholders, concurrenten, beleidskaders, politieke koersen). Hierbij hoort ook een onderzoek naar de mate van en de manier waarop die eisen vanuit de omgeving worden beleefd. Dit is dan een fase van gemeenschappelijk onderzoek, waarbij men op basis van dialogen de initiële beelden bespreekt en vervolgens voorlopige ideeën ontwikkelt over de toekomst van de samenwerking. Dit deel van het onderzoek heeft twee kanten:


19

1. Opsporen van het onwenselijke/ problem atische (de beknelling): §

Het gezamenlijk opsporen van het systeem van oorzaken en gevolgen dat de groep in de toestand van samenwerking houdt waarin men dan verkeert.

§

Ook hoort hier een gezamenlijk onderzoek bij naar de prijs van het ‘ondermaatse’ functioneren: Wat kost het als we niet veranderen en bekneld blijven in oplossingen uit het verleden?

§

Identificeren wat er anders moet gaan lopen en van wat kan blijven zoals het is, wil een doorbraak naar een hoger niveau van samenwerking mogelijk worden;

§

Qua beleving ligt de formulering van dit ‘negatieve’ in de situatie vaak dicht bij de (emotionele) beleving ervan.

2. Ontdekking van het gewenste/m ogelijke/ noodzakelijke (de bevrijding): §

In deze fase wordt, tegelijkertijd met het ontdekken van het problematische van de situatie, gewerkt aan het ontdekken van de wenselijke gezamenlijke toekomst, de mooiste uitdaging.

§

Onderzoek naar een gezamenlijke definitie van de bestemming van de groep, over de hogere doelen, de strategie-tot-nu-toe én over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ men samenwerkt;

§

Een formulering van hoe de toekomst er uit zou kunnen gaan zien….. wanneer alle verzamelde vermogens optimaal worden benut.

§

Qua beleving blijft de beleving van het ‘positieve’ naar de toekomst vaak verborgen achter blokkades van cynisme, vooroordelen en angst.

In de facilitatie wordt vervolgens gewerkt aan de vraag wat er voor nodig is om uit de beknelling te raken en richting gezamenlijke bevrijding te trekken om vervolgens nieuwe samenwerkingspatronen te kunnen realiseren en borgen. Voor deze fase van het proces is het van belang dat er geschikte ‘ontmoetingsplekken’ zijn waar de gezamenlijke exploraties kunnen plaatsvinden. Daarvoor kan men DreamLabs of Sociale Innovatie Labs gebruiken. Hoe de naam van deze leer- en creëer- omgevingen ook luidt, het gaat er om dat het locaties zijn waar men in een sfeer van onderlinge veiligheid en met creativiteit gezamenlijk aan de slag kan.


20

4.3 Het Omslagpunt - Presencing Op enig moment (dat komt snel of traag) ontstaat er binnen het reisgezelschap een dusdanig diep zelfinzicht dat men de ambitie én de energie weet te genereren om oude patronen los te laten en op een geheel nieuw, hoger niveau het gezamenlijke doel te (her)formuleren en gezamenlijke arrangementen uit te tekenen en uit te proberen. Op zo’n moment vindt er een even wezenlijke als noodzakelijke shift in identiteit plaats en wordt de kwaliteit van de onderlinge verbindingen ook substantieel anders. Een belangrijk inzicht uit de sociaal-innovatieve benadering is, vervelend genoeg, dat het moment van ‘fusie’ en ‘diepe verbinding’ niet kan worden geprogrammeerd. Het is voor iedereen altijd een verrassing wanneer het zich aandient, ook voor de facilitatoren. Maar, wanneer het moment is aangebroken, ontstaat er een enorme kracht in de community, waardoor men in een klap oude patronen écht achter zich laat en kan gaan werken aan écht nieuwe patronen. Op dat moment ontstaat er ook een nieuwe definitie van de identiteit en de bestemming (het waarom en waartoe) van de community. Dit moment wordt in het U-model ‘Presencing’ genoemd. Het is een samentrekking van de woorden ‘essence’ (wezenlijk) en present (hier-en-nu).

4.4 De Action Learning en Borgingsfase - Realising Het gezelschap kan daarna een tamelijk praktisch reisplan/actieplan opstellen voor de volgende etappe (‘wat’ gaat ‘wie’ ‘doen’), waarbij niet alleen wordt aangegeven wat de opdracht luidt op het niveau van de overall organisatie, maar ook op subgroeps- en individueel niveau formuleert ieder wat de ‘ontwikkelthema’s’ zijn. Vervolgens gaat men ‘gewoon’ verder met de operationele praktijken. Alleen komt er parallel langs dat spoor een tweede spoor met bijeenkomsten waarin met reflecteert op de ervaringen uit de voorafgaande periode, probeert lessen te trekken en afspraken maakt over de bijstelling van het reisplan. Op deze manier ‘regelt’ men


21

in feite de praktijk van de lerende organisatie in: actie, reflectie daarop en de conclusies doorvertalen naar een volgende etappe. Aangezien men als het goed is een ‘lerend organisme’ is geworden, is dat ‘eindresultaat’ dan nadien steeds voorwerp van een stap-voor-stap verbeter-, oftewel een groeiproces. Totdat de situatie zich zo heeft ontwikkelt dat verder groeien niet meer werkt en er opnieuw een transformatieproces gestart moet worden. De kracht van een organisatie op dit niveau is dusdanig, dat men zich in een veel vroeger stadium bewust wordt van het feit dat een transformatie nodig is en dus kan men in een veel eerder stadium ook de transformatiereis kan beginnen. Op dit moment gebeurt iets dergelijks in veel gevallen pas op een moment als het ‘eigenlijk’ al te laat is, als het water aan de lippen staat (of het bloeden haast niet lijkt te stelpen) en men niet anders kan, omdat alle andere benaderingen hebben gefaald.

5. Een Business Model voor Sociale Innovatie? Keren we tot slot terug naar een van de beginvragen en aanleidingen voor dit stuk:

“Is het mogelijk om een generieke business case te maken van een sociaal innovatieve ontdekkingsreis? “ Ons antwoord luidt “neen”. Maar dat betekent nog niet dat er in de (co)design fase geen verstandige en realistische dingen gezegd kunnen worden over de duur, omvang en kosten van een sociaal-innovatief traject. Mogen we dat soort vragen eens omkeren: “Is het mogelijk op voorhand te

berekenen wat de kosten zijn van een systeem, waarin geen noodzakelijke (sociale) innovatie plaats vindt?” , of “Wat is de prijs van het niet involveren van het vermogen van alle leden van een organisatie?” We hebben het dan over de missed-opportunities kosten. Het ‘meten’ en ‘doorrekenen’ van het ‘niet benutten van het potentieel’ is evenzeer een nauwelijks The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

22

doenlijke zaak. In de praktijk gebeurt het ook weinig. We zijn er echter van overtuigd dat als dat wel zou kunnen, er ‘verschrikkelijke’ cijfers zouden verschijnen, over niet benutte kansen, over non-innovatie, over sluipende stagnatie en terugval. Wellicht dat in het licht van een dergelijk (cijfer)beeld de ambitie om (o.a. middels sociale innovatie) het innovatiepotentieel daadwerkelijk te gaan benutten ongetwijfeld met sprongen zou toenemen. Vaak is een organisatie of community voor het opstarten van een sociaal-innovatief proces afhankelijk van het bewustzijn, de moed en doortastendheid van enkele van haar leden. In hedendaagse termen wordt dat dan met ‘leiderschap’ of ‘ondernemerschap’ aangeduid. In onze ogen moet daar geen apart label op worden geplakt, omdat het meteen ook een scheiding in de organisatie aanbrengt. Het zijn eigenschappen die wenselijk zijn voor van alle leden van een betekenisvolle en productieve sociaal-innovatieve werkgemeenschap11. Is er voor Sociale Innovatie dan geen business model te maken? Ons antwoord is jawel, dat kan wel! Maar het business model is niet uniform, het is geen gestandaardiseerde methode met pasklare oplossingen op de plank. Het blijft altijd een kwestie van maatwerk dat op basis van co-creatie tot stand komt. Pas op basis van de inzichten uit het initiële onderzoek (stap 1) is het mogelijk om de omvang en intensiteit van de daaropvolgende stap in het proces (stap 2) in te schatten. Voor wat betreft de uitkomst van het innovatieproces is het ook zo dat de uitkomsten van een succesvol traject niet rechtstreeks in cijfers en statistieken kunnen worden uitgedrukt. De KPI’s blijken meestal wel een stuk beter te zijn geworden. Maar, hoe bepaal je daar bovenop de waarde van een organisatie die in staat is geraakt ‘lerende organisatie’ te worden, waarbinnen gelachen wordt, die zich bijna continu weet te innoveren en bij tijd en wijlen grondig te transformeren? Die ‘waarde’ is o.i. veel groter dan enkel een toegenomen beurswaarde. We denken dat DSM zo’n bedrijf is, net als dat de triple helix High Tech clusters in Zuidoost Brabant er een excellent voorbeeld van kan zijn. Nu de hele Zuid Oost Nederlandse Brainport Valley nog! In dat opzicht is er nog meer dan genoeg werk te doen. Een organisatie of cluster is meestal pas bereid om de investering hiervoor te doen, wanneer men de noodzaak daartoe ziet. Het is onze ervaring dat het daarvoor benodigde bewustzijn in veel organisaties vaak nog onvoldoende is. Ergo, in termen The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

23

van business model is ook duidelijk dat de sociaal-innovatieve benadering nog geen ‘gefundenes Fressen’ is. Het is onze ervaring dat men vooral afhankelijk is van de ‘words of mouth’ van leidinggevenden van organisaties waarbinnen de sociaal innovatieve benadering met succes werd toegepast.

-----------------------------The Social Innovators is een gezamenlijk label van Rob Frederix en Ger Jonkergouw - www.TheSocialInnovators.nl


24

Noten : 1

Jonkergouw, Ger & Frederix, Rob (2012) “Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren”, Urmond, eigen

beheer. Zie ook onze website: www.theSocialInnovators.nl. 2

Wij hanteren het begrip organisatie in een ruime zin. Het betreft teams, directies, bedrijven, instellingen,

triple helix verbanden, netwerken, communities, multiple stakeholders, etc. zijn. Voor het leesgemak hanteren we in dit paper meestal het begrip ‘organisatie’. 3

Dat is natuurlijk een interessante constatering die sterk lijkt op de ervaringsregel dat 75 % van de fusies en

overnames van bedrijven uiteindelijk niet de beoogde economische meerwaarde oplevert. Dit laatste wordt meestal veroorzaakt doordat de Post Merger Integratie pas achteraf wordt geadresseerd (meestal als het te laat is), c.q. doordat de enorme impact van het samenvoegen van verschillende organisatieculturen niet voldoende wordt doordacht. 4

Zie bijvoorbeeld een evaluatie van de MKB subsidieregeling voor Sociale Innovatie Advisering: PSW (2012).

“Eindevaluatie ‘Samen de lat hoger leggen’”, De Bosch. www.psw.nl. 5

http://nl.wikipedia.org/wiki/Sociale_innovatie.

6

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_innovation.

7

Overigens wordt van deze ‘participatoire’ kant van sociale innovatie ook opgemerkt dat ze bedreigd wordt

door de (over)heersende neoliberale focus op de dominante rol van markteconomie en bedrijfsmatig ondernemerschap, ook bij maatschappelijke ontwikkeling. Zie hiervoor: Christiaens, E, Moulaert, F. & Bosmans, B. (2007), “The End of Social Innovation in Urban Development Strategies?”, European Urban and Regional Studies, July 2007, vol. 14 no. 3, pp 238-251. 8

De Europese Commissie volgt daarmee Murray, Calulier-Grice and Mulgan, die sociale innovatie zo

omschrijven in hun Open Book of Social Innovation (2010). 9

In zijn Hofstadlezing van maart 2011 stelt DSM CEO Feike Sijbesma dat organisaties eerst een helder beeld

moeten vormen van het waarom, wie en wat van veranderen en innoveren, voordat het hoe helder en consistent kan worden ingericht. Het waarom en wie zijn dan typisch vertrekpunten voor maatschappijgerichte sociale innovatie en bij de bedrijfsgerichte benadering kan gezien worden dat deze zich sterker richt op het wat en hoe van innovatie. Dat maakt dat de twee varianten van sociale innovatie met name verschillen in het ‘waarom’ van het doen van investeringen in innovatieprocessen. De vraag is dan natuurlijk ook of die twee werelden op dit moment niet te zeer uit elkaar groeien, daar waar ze elkaar net kunnen inspireren, ondersteunen en versterken: hebben de processen op de High Tech Campus niet ook veel gemeen met die rond Social Design bij de Design Academy? In onze ogen is dat beslist het geval! Maar, dat soort verbinden is nog niet organisch. 10

Peters, J. & Weggeman, M. (2009). Het Rijnland Boekje. Principes en inzichten van het Rijnland

Model. Amsterdam, Business Contact. Peters, J. & Weggeman, M. (2012). Het Rijnland Praktijkboekje -Hoe maak je een Rijnlandse organisatie? Amsterdam, Business Contact. Derix, G. & Frissen, L. (2011). In den Beginne, Uitgeverij Tic, Maastricht. Voorts was Ger Jonkergouw in 2005 een van de oprichters van het Rijnland Weblog: http://www.Rijnland-Weblog.nl 11

En zijn we té bruuskerend wanneer we opperen dat de huidige overdadig aandoende aandacht voor het

thema ‘leiderschap’ tenminste voor een deel voortkomt uit het gegeven dat issues als ‘moed’, ‘doortastendheid’, ‘verbondenheid’ vooral op de niveaus van leidinggevenden een probleem zijn en minder op het uitvoerende niveau? The Social Innovators - voor Duurzaam en Sociaal-Innovatief Transformeren Een label van drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix – 1-2013

25

Duurzaam en. Sociaal-Innovatief. Transformeren

Recommend Documents