EA D MU ST R
Succesvol strategisch transformeren
De meeste ondernemingen stappen pas over op een nieuwe strategie als ze daartoe worden gedwongen doordat ze in financiële moeilijkheden zitten. Wat kunnen we leren van de weinige ondernemingen die én succesvolle grote veranderingen weten te realiseren én op de lange termijn een uitmuntende financiële performance neerzetten? Gerry Johnson, George S. Yip en Manuel Hensmans
22
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI MEI/JUNI 2012 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Succesvol strategisch transformeren
O
ndernemingen die het lukt om hun diepgewortelde manier van doen te veranderen en daarna de leidende positie in hun bedrijfstak terug te winnen, zijn een uitzondering op de regel. Nog minder vaak komt het voor dat bedrijven zien aankomen wat straks de nieuwe voorwaarden zijn en die hun interne en externe resources mobiliseren om zich daarop in te richten. Gewoonlijk staan het momentum van de heersende strategie en de committering aan die strategie in de weg dat bedrijven veranderingen – zoals verschuivingen in de markt of de technologie – zien aankomen. Het maakt dat er een financiële teruggang plaatsvindt – vaak een crisis – die op zijn beurt duidelijk maakt dat verandering noodzakelijk is. Slechts weinig ondernemingen stappen vrijwillig over van hun oude model op een nieuw model. Pas als ze onder druk staan beginnen de meeste ondernemingen te zoeken naar nieuwe manieren om vooruit te komen. Dit werpt twee belangrijke vragen op voor executives. Ten eerste: is achteruitgang onvermijdelijk? En ten tweede: hebben ondernemingen echt financiële achteruitgang nodig om tot verandering te komen of kunnen ze ook nieuwe manieren om dingen te doen invoeren als ze niet onder druk staan? Managementtheoretici hebben geconstateerd dat achteruitgang dan misschien niet onvermijdelijk is maar op z’n minst wel na een bepaalde tijd zeer waarschijnlijk optreedt. Om die reden is het volgens sommigen van kritiek belang voor organisaties om welbewust nieuwe ‘dynamische capaciteiten’ te blijven ontwikkelen in plaats van zich volledig te baseren op hun historische capaciteiten. Om te begrijpen hoe sommige bedrijven over een langere periode zeer goed blijven presteren, zelfs terwijl ze hun strategie onderweg wijzigen, hebben we 215 van de grootste beursgenoteerde ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk bestudeerd. We hebben hun performance gemeten op basis van onder andere de winst, returns on shareholder funds en return on total assets over de periode van 1984 tot en met 2003. Enkele van de ondernemingen die consequent zeer goed presteerden, opereerden in relatief veilige en stabiele markten; om die reden waren deze ondernemingen het best in staat om een hoog performanceniveau te handhaven zonder grote strategische veranderingen door te voeren. Ons doel was echter inzichten te verkrijgen uit de kleine groep toppresteerders die zichzelf met succes hebben getransformeerd. We wilden onder meer inzicht krijgen in de rol van de historie en traditie – bijvoorbeeld welke managementprocessen en -capaciteiten bedrijven nodig hebben om zich te blijven ontwikkelen. We besloten te focussen op drie bedrijven die succesvolle strategische transformaties hebben doorgevoerd. Die hebben we vergeleken met drie ondernemingen uit dezelfde bedrijfstakken die eveneens succesvol waren maar niet genoodzaakt waren om ingrijpende strategische verschuivingen uit te voeren. Cadbury Schweppes en Unilever zijn internationale leiders in verpakte consumentengoederen, beide met wortels die teruggaan tot de negentiende eeuw.1
1. Na onze onderzoeksperiode splitste Cadbury Schweppes zijn Cadbury-business en Schweppes-business en nam Kraft Food het Cadbury-deel begin 2010 over.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Deze ondernemingen kweken hun eigen ‘buitenstaanders’ Tesco en J Sainsbury – het tweede paar – zijn grote spelers in de Britse supermarktindustrie en horen bij de grootste retailers ter wereld. Smith & Nephew en SSL International – het derde paar – opereren mondiaal in de markt voor medische apparatuur en aanverwante producten. Hoe presteerden deze bedrijven in vergelijking met elkaar? Cadbury Schweppes was duidelijk dominant over Unilever: in de onderzoeksperiode presteerde het bedrijf elk jaar beter dan Unilever, behalve in 1984 (met een slechts marginaal zwakkere performance). Tesco presteerde iets minder goed dan Sainsbury in de eerste tien jaar van onze studie, haalde zijn tegenhanger daarna in en liep er vervolgens op uit. Sainsbury was aanvankelijk de bedrijfstakleider, met consequent een hoge performance, maar eind jaren negentig van de vorige eeuw liep zijn performance terug. De zwakke prestaties zetten Sainsbury’s management ertoe aan om in actie te komen, maar Tesco bleef het ook na 2003 beter doen dan Sainsbury. Smith & Nephew tot slot deed het stukken beter dan SSL International in elk jaar behalve 1995, toen het slechts marginaal zwakker presteerde. In alle zes bedrijven troffen we succesfactoren aan van goed gemanagede ondernemingen. Maar het lukte Cadbury Schweppes, Tesco en Smith & Nephew als enige binnen hun bedrijfstak om strategische transformaties uit te voeren en tegelijkertijd jaar in jaar uit, twintig jaar lang, een sterke performance te realiseren. Om die reden selecteerden we deze ondernemingen voor nader onderzoek. Deze ondernemingen blijken drie fundamentele voordelen op hun concurrenten te hebben: het lukt ze om ‘alternatieve coalities’ binnen het management op te bouwen, om een traditie te ontwikkelen om business as usual op constructieve wijze uit te dagen, en om ‘gelukkige ongelukken’ aan te grijpen om strategische veranderingen door te voeren. Gecombineerd hielpen deze voordelen ze om een virtuous circle voor strategische transformatie te vestigen, iets waar hun tegenhangers niet in slaagden (zie kader ‘Een virtueuze cirkel voor strategische transformatie’).
Een traditie om alternatieve coalities te creëren Veel executives beseffen dat je nieuwe capaciteiten moet ontwikkelen terwijl je de huidige capaciteiten benut, maar slechts weinigen zijn er erg goed in om deze conflicterende activiteiten te managen. Daar komt bij dat de adviezen van onderzoekers die zich bezighouden met ‘organisationele ambidextrie’ meestal geen historische dimensie hebben. De door ons onderzochte ondernemingen die zichzelf transformeerden, beschikten over het bijzondere vermogen om goed te blijven presteren terwijl er strategische veranderingen werden doorgevoerd. Dat deden ze door parallelle coalities van senior executives te creë23
EA D MU ST R Een ‘virtueuze cirkel’ voor strategische transformatie Binnen organisaties die met succes strategisch transformeren, voorzien enkele managers een strategische verschuiving. Zij vormen een alternatieve leiderschapscoalitie om het probleem op te lossen, bereiden een transformatie voor en wachten op een ‘gelukkig ongeluk’ dat ze een kans biedt om in actie te komen – waarna zij uiteindelijk de nieuwe leiders worden. Enkele managers voorzien een strategische verschuiving Er ontstaat een alternatieve coalitie
Voert de transformatie uit
Een traditie om business-as-usual constructief uit te dagen Bereidt achter de schermen een transformatie voor
Wordt de nieuwe leiderschapscoalitie
Wacht op een gelukkig ongeluk
ren. De eerste, doorgaans meer seniore, groep richtte zich daarbij op versterking van de huidige capaciteiten, sterke punten en successen. De tweede groep – meestal jonger maar wel senior – richtte zich er actief op om nieuwe strategieën en capaciteiten te ontwikkelen. Dit parallelle systeem werd vervolgens een geaccepteerd onderdeel van hoe de onderneming werkte. Het werd aangemoedigd en uiteindelijk geïnstitutionaliseerd. In het bijzonder voorzag de tweede groep vaak dat er een strategische verschuiving ging optreden die de onderneming steeds meer uit het lood zette ten opzichte van een veranderende omgeving. Het oorspronkelijke Tesco-model was om de handelswaar ‘hoog te stapelen en goedkoop te verkopen’. Oprichter Jack Cohen gaf hier de aanzet toe en hield het in stand via een persoonlijke command-andcontrolmanagementstijl. Desalniettemin ontstond er in de jaren zestig een alternatieve coalitie die op zoek ging naar modernere logistieke en operationele praktijken. De nieuwe krachten brachten Tesco naar een corporate model van management control. In de jaren zeventig traden er steeds meer niet-familieleden toe tot de alternatieve coalitie, en zij moderniseerden Tesco verder in de jaren tachtig en negentig. Ian MacLaurin en zijn team van operationsgerichte managers ontwikkelden hun ideeën in de loop van vele jaren, en zij waren er klaar voor om de leiding over te nemen zodra de beperkingen van Cohens aanpak evident werden. Zij deden het oude businessmodel weg toen Cohen en zijn partners eind jaren zeventig aftraden. Sainsbury’s daarentegen slaagde er niet in om verder te komen dan de formule waarmee de retailer in de jaren negentig veel succes had 24
geboekt: winkelconfiguraties die hielpen de omzet per vierkante meter te maximaliseren, nadruk op verse producten, een jaarlijkse groei van 20 procent, familiecontrole en zware afhankelijkheid van een CEO die breed bekend stond als een intuïtieve retailer. De onderneming had veel baat gehad bij dit recept, maar het businessmodel en de managementstijl waren diep verankerd en moeilijk te veranderen. Van de drie ondernemingen die succesvolle transformaties uitvoerden, hoefde er geen enkele buiten de organisatie te zoeken voor topmanagementposities. In zekere zin kweekten zij hun eigen ‘buitenstaanders’ door intern ondernemend talent te stimuleren en mensen ruimte te geven om hun formele werkverplichtingen te vervullen en tegelijkertijd te experimenteren met en zich te verdiepen in alternatieve businessaanpakken.
De meeste bedrijven zeggen dat ze stimuleren dat er vraagtekens worden gezet bij business-as-usual of zelfs bij de kernprincipes van hun businessmodel. Minder duidelijk is, óf en hoe ze dat dan doen. Bij de ondernemingen die grote transformaties realiseerden, vond de ontwikkeling van alternatieve coalities vaak plaats in een context van fundamenteel conflict. Bij zowel Tesco als Smith & Nephew waren de conflicten onverholen. In Tesco’s directiekamer werd gestreden tussen familieleden en, later, tussen de twee coalities van managers. Smith & Nephew beleefde een directe krachtmeting tussen de ‘textieltraditionalisten’ en degenen die nieuwe businessideeën wilden ontwikkelen. Bij beide ondernemingen werden de conflicten na verloop van tijd minder intens en meer respectvol. Bij Cadbury Schweppes ging de traditie om op constructieve wijze uit te dagen veel verder terug. Cadbury is begin jaren 1820 opgericht door quakers, en de leiders van de onderneming hebben altijd geprobeerd om een organisatiecultuur te kweken met als hoofdkenmerken openheid, vrijheid van meningsuiting, een geest van tolerantie en vrijheid. Deze culturele traditie was sterk en werd nog verder versterkt door de fusie met The Schweppes Co. in 1969. De twee organisatieculturen botsten. Voormalige executives vertelden in onze interviews met hen dat Schweppes-mensen Cadbury-executives omschreven als ondernemende ‘koorknapen’ en ‘alcoholvrije’ quakers, terwijl de Cadbury-kant naar Schweppes-executives verwees als ‘gin-tonic drinkende Londenaren’ en mensen met een ‘kortetermijnaanpak’ en ‘cowboystijl’. Bij Unilever daarentegen werd de interne strijd, die in 1929 had kunnen plaatsvinden toen de Margarine Unie met Lever Brothers fuseerde, de kop ingedrukt doordat het Nederlandse en het Britse holdingbedrijf een hele reeks vereffeningsmaatregelen ontwikkelde en uitwerkte. Zoals Clive Butler, een voormalig Unilever-directeur opmerkte: ‘Sinds de fusie in 1929 heeft onze strategie geleden onder de noodzaak om de Nederlandse en de Britse kant van de business in evenwicht met elkaar te houden.’ Het vermogen om intern samen te werken en te innoveren over corporate en businessgrenMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Succesvol strategisch transformeren
Executives moeten de leiders van morgen identificeren die een andere kijk op de toekomst hebben
zen heen werd belemmerd door egaliseringsafspraken en middelenallocatiebesluiten – met name over product- en geografische verantwoordelijkheden – die tot silovorming leidden. Tegelijkertijd leidde de traditie van de onderneming om wereldwijd in een breed scala van businesses te opereren tot een toenemende ontkoppeling tussen de corporate strategie en wat de businessunits deden. Het resultaat was dat Unilever zich in allerlei soorten businesses en strategieën begaf die niet samen één coherente aanpak vormden. Zo had de onderneming letterlijk duizenden merken die in de uiteenlopende landen inconsequent werden toegepast op producten. Daardoor werd Unilever wijdverbreid beschouwd als, zoals Unilever-baas George Cole in 1963 opmerkte, ‘een vloot schepen die overal ter wereld allerlei verschillende dingen doen’. De noodzaak om de Nederlandse en Britse kant in evenwicht te houden nam weliswaar af door de internationalisering van Unilevers raad van bestuur en raad van commissarissen, maar de neiging om conflicten te ontwijken bleef bestaan. Bij de ondernemingen die zichzelf met succes omvormden, ontwikkelde een traditie van open conflict zich vaak tot een traditie van constructief uitdagen. In deze ondernemingen werd de strijd om de dominantie van businessideeën in de loop van de tijd geïnstitutionaliseerd. Dit was niet puur en alleen een kwestie van senior executives die verschillende zienswijzen bepleitten: het gaat er ook om dat managementsystemen zulke ‘uitdagingsprocessen’ in de organisatie integreerden. De vergelijkingsondernemingen daarentegen, die niet succesvol transformeerden, hebben geen traditie van constructief uitdagen gevestigd.
Een traditie om gelukkige ongelukken te benutten Niet alleen borrelden nieuwe ideeën en alternatieve ideeën continu op in de ondernemingen die succesvol strategisch transformeerden, ook werden ze agressief nagejaagd. Bijgevolg waren deze bedrijven goed gepositioneerd om problemen om te zetten in kansen. Belangrijk is dat de alternatieve leiders in staat waren om het omvormingstempo te versnellen – niet door te pushen maar door wat we ‘gelukkige ongelukken’ noemen aan te grijpen om brede steun voor hun alternatieve ideeën te krijgen. Gelukkige ongelukken zijn onvoorziene omstandigheden of gebeurtenissen die uiteindelijk ondersteuning bieden aan transformatie in de richting van de aankomende nieuwe leiders. Bij Smith & Nephew bijvoorbeeld oefende Chris O’Donnell toen hij in 1997 CEO werd veel druk uit om een duidelijker strategisch raamwerk MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
te formuleren. Waarschijnlijk had het verzet tegen verandering de slag gewonnen, ware het niet dat er een gelukkig ongeluk plaatsvond. O’Donnells voorganger had, om ontevreden aandeelhouders tot bedaren te brengen, zwaar geïnvesteerd in de snelgroeiende Aziatische economieën. De onderneming startte in 1990 met een nieuwe divisie in Japan en investeerde ook in fabrieken in Maleisië en kantoren in China. Net toen O’Donnell het roer overnam, sloeg de Aziatische valutacrisis hard toe: in anderhalf jaar tijd werd 40 procent van de winst van de onderneming weggevaagd. O’Donnell liet hierop uitgebreide reviews van de strategie en productie uitvoeren, wat leidde tot beslissingen om kleinere businesses te verlaten en de middelen te focussen op mondiale medische sectoren. Geconfronteerd met het economische tumult draaiden de meeste critici die tegen O’Donnells agenda waren bij, wat Smith & Nephews succesvolle transformatie in de jaren daarna mogelijk maakte. Bij Cadbury Schweppes leidde de slechte performance van de Amerikaanse snoepbusiness in 1987 tot een vijandig overnamebod van General Cinema. Uiteindelijk pakte deze hele episode uit als een gelukkig ongeluk. Het leidde tot een stijging van de beurskoers, die geld opleverde voor overnames en die werkte als een gifpil die de Cadbury’s in staat stelde om hun langetermijnfocus te verfijnen. Het zette Dominic Cadbury er ook toe aan om het omvormingstempo te versnellen – niet alleen door de foodbusiness en de hygiënebusiness te verkopen maar ook door alternatieve leiders binnen Cadbury Schweppes de kans te geven om opwindende nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Daartoe behoorden onder meer de Coca-Cola Schweppes Beverages-joint venture, verplaatsing van het beverageshoofdkantoor van Londen naar Stamford in Connecticut en het herfocussen van de snoepdivisie. Een soortgelijke situatie deed zich voor bij Tesco. In juni 1977 lanceerde het management Operation Checkout – prijsverlagingen over de hele linie met de bedoeling volume te genereren en marktaandeel te winnen. In de pers werd de campagne belachelijk gemaakt omdat de operationele doelstellingen te beperkt waren, en de operatie bleek zó moeilijk te managen dat het bedrijf er bijna aan ten onder ging. Het pakte echter uit als een geluk bij een ongeluk, want het dwong de oude garde te accepteren dat de processen voor de logistiek, distributie en onroerendgoedinvesteringen moesten veranderen. Tesco’s bestuur had goedkeuring gegeven aan Operation Checkout, die werd geleid door Ian MacLaurin, onder een strikt operationeel mandaat. Toen de campagne zeer strategische consequenties bleek te hebben, kon de oude garde het niet meer aan en werd het strategische commando overgegeven aan MacLaurin en Davis Malpas. Zij en andere alternatieve leiders kregen, door overmacht, de macht toegewezen om de ambitieuze strategische-transformatieplannen uit te voeren die zij in de jaren daarvoor hadden ontwikkeld. Het verzet van de familie tegen de plannen van het nieuwe team brokkelde af, er vond een beslissende verschuiving plaats van family control naar een proces van verspreide managementcontrol, en de verandering begon. 25
EA D MU ST R Gedurende de afgelopen vier decennia profiteerden de opeenvolgende alternatieve coalities bij Cadbury Schweppes, Tesco en Smith & Nephew elk van vier grote (steeds andere) gelukkige ongelukken. Hun tegenhangers Unilever, Sainsbury en SSL International, die geen traditie van anticipatie hadden, waren niet in staat om problemen en crises om te zetten in gelukkige ongelukken. Ze pakten problemen geïsoleerd aan in plaats van ze aan te grijpen als trigger voor bredere veranderingen. Sainsbury bijvoorbeeld worstelde met zijn toenemende verlies van marktaandeel aan Tesco maar veranderde zijn businessmodel of managementaanpak niet. Op dezelfde manier verloor Unilever marktaandeel aan Procter & Gamble, maar ontwikkelde de onderneming geen agressievere strategie en stijl.
holpen om een stap voor te blijven op veranderingen in de concurrentieomgeving en om in zijn eigen tempo in plaats van gedwongen te transformeren. Dit heeft geresulteerd in meer dan twintig jaar bovengemiddelde groei en voorzag in een buffer tegen de snelle veranderingen qua technologie en markt die inherent zijn aan de industrie voor medische apparatuur.
Het loon van traditie
1. Bouw voort op de historie Executives moeten beseffen hoe belangrijk het is om de geschiedenis van de onderneming te appreciëren en om daarop voort te bouwen. In de gevallen van Tesco en Smith & Nephew was het geschil decennia geleden gebaseerd op conflict – emotioneel conflict zelfs. Na verloop van tijd ontwikkelden de schermutselingen zich tot een respectvollere krachtmeting. In het geval van Cadbury werd een traditie die geworteld was in het quakerverleden van de onderneming versterkt door een cultuurclash na de fusie met Schweppes. Voortbouwen op de geschiedenis vereist dat managers nadenken over de evolutie van hun organisatie en over het erfgoed waaruit ze kunnen putten. Welke tradities zijn er, al is het maar rudimentair, en welke tradities zijn afwezig? Welke stappen kunnen er worden ondernomen?
We hebben al aangegeven dat de bedrijven die zichzelf met succes omvormden daar financieel voordeel bij hadden, maar hoe zit het met hun strategisch succes? Rond 2010 hadden alle drie de bedrijven een uitstekende strategische positie en concurrentiepositie, met helder gedefinieerde managementprocessen. Cadbury Schweppes groeide uit van een nationale concurrent van bescheiden omvang naar een mondiaal leider in twee van de meest competitieve bedrijfstakken ter wereld en werd uiteindelijk een fel begeerde overnamekandidaat. Tesco implementeerde en integreerde nieuwe manieren van werken die een katalysator werden voor continue transformatie. De onderneming lanceerde meerdere winkelconcepten, bracht de omvang van het personeel op het hoofdkantoor drastisch terug, stroomlijnde managementlagen en zette een internationale expansie in gang, waarbij Tesco uitgroeide tot een van de succesvolste multinationale retailers. Tesco wordt algemeen gezien als een van de best gemanagede ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk. Smith & Nephew heeft herhaaldelijk veranderingen doorgevoerd en die zo aan beleggers uitgelegd dat zij hun vertrouwen in de onderneming behielden. De transformatietraditie van het bedrijf heeft het ge-
Acht aanbevelingen voor strategische transformatie 1 2 3 4 5 6 7 8
26
Bouw voort op de historie Selecteer en ontwikkel een nieuwe generatie leiders Accepteer en stimuleer constructieve mobiliteit Zorg ervoor dat er ruimte is voor verschil van mening in de besluitvorming Creëer structuren die spanning mogelijk maken en stimuleren Verwacht van iedereen dat ze zich achter beslissingen scharen als die eenmaal zijn genomen Ontwikkel een overkoepelende grondgedachte Wees op je hoede voor marktleiderschap
Een transformatietraditie ontwikkelen Om op een hoog niveau te blijven presteren én hun strategieën te veranderen moeten ondernemingen alternatieve managementcoalities koesteren en waarde hechten aan constructieve spanning en uitdagingen van de status quo. We hebben acht aanbevelingen om dit te stimuleren.
2. Selecteer en ontwikkel een nieuwe generatie leiders Alle goede ondernemingen doen aan opvolgings- en talentplanning. Maar te vaak richten ze zich te veel op instandhouding van het huidige model. In een onderneming die serieus is over transformatie worden in de opvolgingsplanning andere capaciteiten opgebouwd. Nieuwe generaties leiders moeten erop worden voorbereid en gestimuleerd om alternatieve coalities en businessmodellen te ontwikkelen. Natuurlijk is dit makkelijker gezegd dan gedaan. Om het te laten gebeuren moeten de huidige leiders vervangers koesteren die het erfgoed van de onderneming in twijfel trekken, modificeren of zelfs bereid zijn te verwerpen. Eind jaren negentig herkenden Tesco-CEO Ian MacLaurin en managing director David Malpas deze kwaliteit in Terry Leahy, een jonge manager die een belangrijke change agent zou worden. Malpas beschreef zijn aanpak om managementtalent te spotten als volgt: ‘Ik classificeerde jongelui altijd in twee groepen: degenen die vonden dat de onderneming een onderneming was en daarvoor werkten, en degenen die vonden dat het hun business was.’ Hoezeer hij de eerste groep ook waardeerde, voor de volgende generatie leiders zocht hij in de tweede groep. 3. Accepteer en stimuleer constructieve mobiliteit In dezelfde geest is het belangrijk om ‘constructieve mobiliteit’ in het management te accepteren en te stimuleren. Dat betekent niet noodMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Succesvol strategisch transformeren
zakelijkerwijs dat er mensen van buitenaf worden binnengehaald om het bedrijf te runnen: over het geheel genomen ontwikkelden de succesvolle transformeerders hun eigen leiders en managers intern. Maar in plaats van de meest voorspelbare opvolgers aan te stellen, moeten ondernemingen een welbewust beleid voeren om intern talent te cultiveren. Met andere woorden: managers moeten niet alleen alternatieve coalities koesteren, uitdaging omarmen en afwijkende perspectieven op de toekomst van het bedrijf stimuleren maar ook leiders identificeren die, met respect voor het verleden, een duidelijk andere kijk op de toekomst hebben.
noodzaak accepteren dat je verder moet voor het bredere belang. Dit is geen argument om afwijkende meningen de kop in te drukken. Het is wel een argument om de waarde van diversiteit te appreciëren en om te erkennen dat er momenten zijn waarop de topmanagers de touwtjes in handen moeten nemen. In ons onderzoek hebben we gezien dat dingen niet zozeer misgingen als het topmanagement vermeed om beslissingen te nemen, maar als het management verkeerd met het interne debat omging, namelijk door het te onderdrukken, af te kappen, of geen managementteams bouwde met genoeg vertrouwen om twijfels weg te nemen.
4. Zorg ervoor dat er ruimte is voor verschil van mening in de besluitvorming Er is een fundamenteel verschil tussen een organisatie die is gebouwd op instandhouding van consensus rond een dominante logica en een organisatie waar managers die logica van nature uitdagen. Butler, de voormalige Unilever-directeur, gaf aan dat Unilever op alle organisatieniveaus beschikte over ‘veel mensen die slim genoeg waren om veel redenen te bedenken waarom een nieuw idee niet zou gaan werken’. Tesco’s Malpas daarentegen beschreef Tesco als een organisatie waar nieuwe ideeën voet aan de grond kregen op verschillende managementniveaus: ‘Er zijn slimme mensen die ideeën hebben en de business op hun manier willen vormgeven. Een initiatief komt dan terecht bij de baas op het volgende niveau, die het omarmt, waarna het zijn plan wordt. Het gaat door naar het volgende niveau en de baas daar omarmt het en het wordt zijn plan. Hoe stop je dat in hemelsnaam?’ Een besluitvormingsproces dat verschil van mening en uitdaging toelaat, werkt alleen bij mensen die kunnen leven met uitdaging – sterker: die dat toejuichen.
7. Ontwikkel een overkoepelende grondgedachte Hoewel de executives met wie we onze bevindingen hebben besproken op hun hoede waren voor pogingen om ‘culturen te creëren’, waren ze het erover eens dat managers duidelijke standpunten moeten ontwikkelen over ‘waar we mee bezig zijn’. Bij Tesco in de jaren negentig bijvoorbeeld voerden managers levendige discussies over hoe de behoeften van klanten in evenwicht konden worden gehouden met die van de aandeelhouders en medewerkers. Zij kwamen tot de conclusie dat succes vereist dat er op de klanten wordt gefocust. Dominic Cadbury, de gepensioneerde bestuursvoorzitter van Cadbury Schweppes, gaf aan dat de waarden van het bedrijf het startpunt zijn: ‘Die waarden vinden niet vanzelf plaats, en ze kunnen ook niet zomaar wat rondzwalken. Er is daar enige sturing nodig.’ En waarden moeten ook meer zijn dan woorden: ze moeten geloofwaardig en evident zijn in het gedrag van de topmanagers. De nadruk op een heldere grondgedachte die wordt ondersteund met sterke waarden moet wel ruimte geven aan de noodzakelijke diversiteit van zienswijzen en ideeën. Sainsbury beschikte over een zeer heldere grondgedachte en over een pakket waarden. Helaas was een van die waarden dat verschil van mening gevaarlijk is. Hier geldt een les uit de complexiteitstheorie: organisaties hebben ‘ordebrengende’ of ‘simpele’ regels nodig die klein in aantal zijn maar helder genoeg om algemene richting te geven en die tegelijkertijd ruimte laten voor verschillen in zienswijzen en ideeën.
5. Creëer structuren die spanning mogelijk maken en stimuleren Creatieve spanning tussen tegengestelde zienswijzen kan ook structuurmatig worden gecultiveerd. Toen Smith & Nephew een R&Dfaciliteit kochten van een ander bedrijf, en toen Tesco de verantwoordelijkheid voor demografische profilering neerlegde bij de marketingafdeling in plaats van de onroerendgoedafdeling, zorgden deze ondernemingen ervoor dat er nieuwe en andere perspectieven waren. Zulke veranderingen geven geen garantie op zich dat alternatieve zienswijzen worden gehoord en serieus worden genomen – dat hangt af van hoe relevant die zienswijzen zijn en door wie in de organisatie ze worden gepromoot. Verandering van de structuur kan echter een verschil maken in hoe mensen ideeën intern zien. 6. Verwacht van iedereen dat ze zich achter beslissingen scharen als die eenmaal zijn genomen Hoe essentieel constructieve confrontatie, geschillen en experimenten ook zijn, op een gegeven moment moet de leiding beslissingen nemen en moeten alle partijen daarachter gaan staan. Dat vereist ‘organisatievolwassenheid’: men moet voldoende vertrouwen hebben om de waarde van meningsverschillen te zien en tegelijkertijd de MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
8. Wees op je hoede voor marktleiderschap Alle succesvolle strategische transformeerders die we hebben bestudeerd, ontwikkelden een paar kenmerken die ze hielpen om succes te boeken in hun concurrentie met dominante spelers in hun bedrijfstak. Cadbury Schweppes, Smith & Nephew en Tesco beschouwden zichzelf als serieus bedreigd. Dat gold niet voor Unilever of Sainsbury, die beide een grootmacht waren in hun markt. Zoals Dominic Cadbury het formuleerde: ‘Unilever had zo’n andere omvang dat het oneindig veel moeilijker zou zijn om de onderneming zover te krijgen zichzelf te zien als een bedreigde soort.’ Butler beaamde dit: ‘Unilever heeft kleiner moeten worden om zo te zijn.’ Dat werpt een belangrijke vraag op: als ooit bedreigde ondernemingen als Tesco de leidende positie in hun bedrijfstak krijgen, raakt het management dan de kwaliteiten uit het oog die de onderneming dat succes hebben gebracht? 27
EA D MU ST R Butlers opmerking over het mobiliseren van een organisatie roept vragen op over grootte én complexiteit. Tesco is altijd een detailhandelsbedrijf geweest; Cadbury opereerde weliswaar in een aantal businesses maar was veel minder gediversifieerd dan Unilever; Smith & Nephew was minder gediversifieerd dan SSL International. Complexe, gediversifieerde organisaties als Unilever proberen vaak hun complexiteit te verminderen om hun mix van businesses op orde te brengen. Wij denken dat er een andere reden is om de complexiteit terug te brengen: continue strategische transformatie vereist dat een onderneming relatief gefocust is.
ke ondernemingen die we hebben bestudeerd, ontwikkelden hun vaardigheden en tradities gedurende vele jaren – zonder dat ze konden profiteren van de lessen die wij nu van hen hebben geleerd. Nu we hebben geïdentificeerd hoe transformatietradities worden ontwikkeld, kunnen de managers van nu voortbouwen op deze ervaring en hun eigen tradities sneller en ook doelbewuster vestigen.
Tradities institutionaliseer je niet van de ene op de andere dag. Daarom zijn onze voorstellen het tegenovergestelde van kortetermijnmanagement. De capaciteiten om ‘strategisch afdrijven’ te voorkomen moeten over de lange termijn worden gekoesterd. De organisaties van tegenwoordig hebben één belangrijk voordeel. De uitzonderlij-
© 2012 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services.
Gerry Johnson is emeritus hoogleraar Strategisch management aan de Britse Lancaster University Management School. George S. Yip doceert Management aan de China Europe International Business School in Shanghai. Manuel Hensmans doceert Strategisch management aan de Solvay Brussels School of Economics and Management van de Université Libre de Bruxelles.
This article was originally published under the English title ‘Achieving Successful Strategic Transformation’ by Gerry Johnson, George S. Yip & Manuel Hensmans in MIT Sloan Management Review Spring 2012, pp. 25-32. Vertaling: Drs. E. Kerkman
Bijblijven op uw vakgebied? Bespaar tijd en meld u nú aan voor onze GRATIS e-mailnieuwsbrieven. Elke week ontvangt u: • korte vakinhoudelijke nieuwsberichten • kritische en onderhoudende columns • actuele ‘managementwijsheden’ • tips voor persoonlijke ontwikkeling • info over boeken en congressen en meer!
28
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
