Succesvol strategisch transformeren

3 - 2012

Visie & Tools

Succesvol strategisch transformeren Gerry Johnson, George S. Yip en Manuel Hensmans

De echte leiderschapslessen van Steve Jobs Walter Isaacson

36

22

Schilder zelf een nieuw loopbaanperspectief Interview met Tim Clark

8

Managen van ondernemingsreputaties

Nijmeegs projectmanagement (5)

Grahame Dowling en Peter Moran

René Duifhuizen en Nicoline Mulder

12

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

18

7e

ʮ Spanning in en rond organisaties Productief maken van variëteit en complexiteit

ȝȝ ȝțȜȝ NBC Nieuwegein

Op vrijdag 22 juni 2012 organiseren tijdschrift M&O, Sioo en Kluwer het 7e M&O Jaarcongres. Dit jaar gaat het thema over het botsen van krachten. Over spanningen in en rond organisaties. Ze veroorzaken niet alleen schade, maar er komt ook een enorme hoeveelheid energie bij vrij. Er kan iets moois ontstaan.

Congresredactie: Ǧ Ǧ Ǧ Keynote: Ǧ #JCMO2012

Het congres beweegt zich rond vragen als: Ǧ complexere maatschappij? Ǧǉ Ǧǉ Het congres verkent diverse thema’s rond spanning. We zoeken inspiratie, delen nieuwe gezichtspunten vanuit recent onderzoek en praktijkervaringen en gaan netwerken met vakgenoten.

Inclusief gratis congresboek!

ong c r a a j / l n . www.tijdschriftMenO

r es

REDACTIONEEL

Hebt u wel een duidelijk businessmodel?

D

e standaardvraag van elke consultant was steevast: ‘Hebt u wel een duidelijke strategie?’ Een klant die aarzelde, werd meestal onderworpen aan een uitgebreide doch kostbare strategieanalyse volgens het handboek soldaat van kansen/bedreigingen in de omgeving, en sterkten en zwakten in de organisatie. Zogenaamde SWOT-analyses, vijf-krachtenmodellen, waardeketenanalyses en beleidsmatrices behoren inmiddels tot het standaardvocabulaire van elke adviseur. Om echt indruk te maken begint de moderne consultant met ‘Hebt u wel een duidelijk businessmodel?’ Businessmodel? Is er dan nog iets belangrijker dan onze strategie? Ja, ja, als u dan met de mond vol tanden staat, dan moet u zeker deze Management Executive lezen. Ditmaal wordt in verschillende artikelen aandacht besteed aan het fenomeen ‘businessmodel’. Raphael Amit en Christoph Zott definiëren in hun artikel een businessmodel als een bundel van specifieke activiteiten die worden uitgevoerd om in marktbehoeften te voorzien, waarbij gespecificeerd is welke partijen welke activiteiten uitvoeren en hoe die activiteiten aan elkaar zijn gekoppeld. Uw businessmodel leidt tot een grote toegevoegde waarde wanneer uw bedrijfsmodel nieuwe combinaties mogelijk maakt (novelty), leidt tot grote overstapkosten voor deelnemers (lock-in), tot een grote afhankelijkheid tussen de onderlinge activiteiten (complementarities), en door onderlinge connectiviteit tot kostenbesparingen (efficiency). De psycholoog Tim Clark gaat in het interview echter nog een stap verder en vraagt u niet alleen na te denken over het businessmodel van uw organisatie, maar over uw persoonlijk businessmodel: Business Model You. Misschien past uw persoonlijk businessmodel wel helemaal niet bij het businessmodel van uw werkgever. Een gevaarlijke vraag inderdaad; vijf van de zes professionals in de VS zouden in hun hart het liefst heel iets anders willen doen. Maar uiteindelijk kunt u het best te rade gaan bij Steve Jobs, geen consultant, maar een leider die een fantastische businessmodel bij Apple heeft neergezet. Walter Isaacson beschrijft Steve Jobs’ vier kernprincipes: focus, eenvoud, begin-tot-eindverantwoordelijkheid en product boven winst. Aan marktonderzoek en focusgroepen had Jobs een broertje dood: ‘Als Henry Ford destijds aan klanten had gevraagd wat ze echt wilden, hadden ze waarschijnlijk geroepen: een sneller paard.’ Een goed businessmodel van destijds Ford en nu van Apple begint met intuïtie. Henk W. Volberda

MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

1

MEI/JUNI 2012

MUST READ

22


De meeste ondernemingen gaan pas als ze onder druk staan op zoek naar nieuwe manieren om vooruit te komen. Hebben bedrijven echt een forse financiële tegenslag nodig om tot verandering te komen, of kunnen ze ook nieuwe werkwijzen invoeren voordat het water hen aan de lippen staat?

INTERVIEW

8

8

12

18

36 2

Schilder zelf een nieuw loopbaanperspectief

Paul Groothengel Vijf op de zes professionals zouden in hun hart het liefst van baan veranderen. Maar hoe doe je dat? Tim Clark, die zelf ook lange tijd met het probleem worstelde, bedacht een oplossing: ‘Als je een baan zoekt, moet je denken als een werkgever.’

12 Het managen van ondernemingsreputaties Grahame Dowling en Peter Moran Natuurlijk, een uitje organiseren voor kinderen in een ziekenhuis doet het altijd goed bij de stakeholders. Maar het is de vraag of reputatievorming moet worden overgelaten aan een fantasierijke PR-afdeling. Een bewuste strategie die focust op daadwerkelijke kwaliteit en duurzaamheid bij je bedrijfsprocessen legt een solidere basis voor een goede reputatie.

16 Het geheim van productieve teams: de juiste communicatiepatronen Alex ‘Sandy’ Pentland Vergeet individuele intelligentie, persoonlijkheid en vaardigheden. De belangrijkste voorspellende factor van teamsucces is de manier waarop teamleden met elkaar communiceren (en dus niet de inhoud!). De ideale teamplayers zijn ‘charismatische connectors’: mensen die actief circuleren en ‘energetisch maar gefocust luisteren’, en die teamleden in korte, energieke gesprekken enthousiast weten te maken. MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

3 - 2012

Visie & Tools



36

22

Schilder zelf een nieuw loopbaanperspectief Interview met Tim Clark

8

Managen van ondernemingsreputaties

Nijmeegs projectmanagement (5)

Grahame Dowling en Peter Moran


12

Management Executive is een combinatie van tijdschrift en database, die managers breed en diep wil informeren

18

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

En verder Highlights Boeksamenvattingen

4 39, 42

Redactie Prof.dr. C.J.P.M. de Bont (decaan Faculteit van het Industrieel Ontwerpen, Technische Universiteit Delft en hoogleraar Marketing, Vrije Universiteit) Drs. H. ten Horn (senior consultant bij Hay Group) Drs. E. Kerkman (redacteur/tekstschrijver, Taallijn Tekstservice) Drs. P.W. Ploegsma (directeur Financieel Economische Zaken, UWV) Prof.ir. M.J.M. de Vaan (adviseur voor Supply Chain Management en Strategie bij Berenschot en hoogleraar Logistiek Management, Vrije Universiteit) Prof.dr. H.W. Volberda (hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam) Eindredactie Gerri Reimert E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648952 Everdien ten Zijthof E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648866 Redactieadres Kluwer Postbus 23 7400 GA Deventer Uitgever Freek Talsma Uitgever voor België Daniel Lefebvre

18 Nijmeegs projectmanagement (5) René Duifhuizen en Nicoline Mulder Vanwege de extreme hoogwaterstanden in de jaren negentig van de vorige eeuw moest de gemeente Nijmegen een tweede Waalbrug aanleggen. In vijf artikelen hebben we het bouwproces gevolgd. In deze slotaflevering is de projectmanager bezig met zijn finale opdracht: ‘Alle projectwerkers op weg helpen naar een mooi volgend project.’

29 Vernieuwen in crisistijd Rita van Dijk en Alex Straathof Ingesleten patronen in organisaties worden meestal geschaard onder de noemer ‘weerstand’. Maar vastzitten in oude patronen is iets anders dan niet willen veranderen: vaak vormt de onderliggende cultuur de grote blokkade voor vernieuwing. Managers die eenzijdig blijven sturen op structuurverandering putten te weinig uit het veranderpotentieel dat mensen ook in zich hebben.

32 Waarde creëren door businessmodelinnovatie Raphael Amit en Christoph Zott In een wereld die sterk onderling verbonden is en waarin financiële resources schaars zijn, moeten ondernemers en managers verder kijken dan producten en processen. Door het businessmodel te vernieuwen worden nieuwe inkomsten en winststromen gecreëerd en benut. Dat blijkt dé manier om de neerwaartse spiraal van afnemende inkomsten en winsten van het verouderde model tegen te gaan.

36 De echte leiderschapslessen van Steve Jobs Walter Isaacson Dat Steve Jobs lastig én briljant was weten we nu wel. Veel interessanter is de vraag waar Jobs’ succes vandaan kwam. Diens motto’s ‘Schrap alles wat afleidt van de essentie van dingen’ en ‘Klanten weten pas wat ze willen als wij het ze hebben laten zien’ geven volgens zijn biograaf Isaacson het antwoord. MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Marketing Monique Krol E-mail: [email protected] Adverteren Erik Kloppers, telefoon: 0570-648978 e-mail: [email protected] fax: 0570-647749 Basisontwerp (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl vormgeving colorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl Abonnementen www.kluwermanagement.nl Een abonnement op Management Executive kost € 219,00 per jaar, incl. btw en verzend- en administratiekosten. Management Executive bestaat uit een tweemaandelijks tijdschrift, de Management Executive Base en een e-zine. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden vóór het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice Belgische abonnees: www.kluwer.be. Adreswijzigingen Nederland Kluwer, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen. Adreswijzigingen België Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen. Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673358. Privacybeleid Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen. Navraagservice Van de samengevatte buitenlandse artikelen in Management Executive kunt u voor persoonlijk gebruik het origineel opvragen. Het basistarief bedraagt € 8,50 excl. btw per zending. Indien het aantal pagina’s meer dan 15 bedraagt wordt per volgende pagina € 0,55 extra in rekening gebracht. Mailadres: [email protected] ISSN 1571-862x

3

HIGHLIGHTS

KORTE BERICHTEN UIT PRAKTIJK EN ONDERZOEK

COMPETENTIE

Skills die over een jaar of tien onmisbaar zijn Geen carrière meer op basis van zitvlees en nauwkeurigheid!

H

1. Sense-making: begrijpen wat er gebeurt en waarom.

et Institute for the Future, dat onderdeel

zaamheden over zullen nemen van mensen;

2. Sociale intelligentie. 3. Adaptief lateraal denken.

uitmaakt van het University of Phoenix Re-

c. een enorme groei van camera’s en andere

search Institute (IFTF) is een onafhankelijke

sensoren, die via analytics/de achterliggen-

4. Transculturele competenties.

not-for-profitinstelling die zich al meer dan

de patroonherkenningssystemen onze da-

5. Zinvolle informatie kunnen destilleren uit

40 jaar bezighoudt met strategic research en

gelijkse bezigheden en bewegingen gaan

forecasting. Hun doel is het vroeg signaleren

controleren en sturen;

van trends en discontinuïteiten die wezenlij-

d. nieuwe betekenis van de termen analfa-

ke invloed zullen uitoefenen op de maat-

beet en digibeet: kunnen lezen is niet ge-

schappij en de markt wereldwijd.

noeg;

toepassingen (new media literacy). 7. Transdisciplinariteit: vanuit verschillende disciplines kunnen denken.

In een recent rapport, Future Work Skills 2020,

e. nieuwe structuren en methoden om waar-

benoemen zij een zestal ‘drivers for change’ die

de te creëren via wat wij nu nog ‘social me-

de komende jaren een belangrijke rol zullen

grote hoeveelheden gegevens. 6. Kunnen omgaan met nieuwe media en

8. Ontwerpersattitude: altijd alles beter willen doen en maken. 9. Effectief omgaan met informatie-overload.

dia’ noemen; f. mondiale connectiviteit.

10. Virtueel kunnen samenwerken.

volking (met repercussies voor onderwijs,

Om de gevolgen van deze ontwikkelingen op

©2011 Institute for the Future for University

levenslang leren én carrièrepaden);

te vangen zijn de volgende vaardigheden/

of Phoenix Research Institute, Future Work

competenties noodzakelijk:

Skills 2020

spelen: a. een steeds langer levende en werkende be-

b. slimme systemen die steeds meer werk-

MARKETING

Oppassen met harde gegevens over online adverteren Analyse van enorme hoeveelheden gegevens leidt niet altijd tot meer inzicht.

Z

elfs een net afgestudeerde heao’er gelooft niet dat adverteren op

in kwestie buiten die sites en e-mails heeft verwerkt. En dus weten we

zich doet verkopen. Er is ook nog zoiets als kwaliteit, van product

ook niet waardoor uiteindelijk de aankoopbeslissing viel.

en dienstverlening bijvoorbeeld. Als je twee verschillende campag-

nes tegelijk voert, zal de een beter (lijken te) scoren dan de ander.

Online metrics zijn fantastisch, maar ze geven slechts een deel van het

Dat is meetbaar. Maar wat precies de aankoopbeslissing triggerde

consumentenverhaal. Hoe vaak koopt u zelf iets nadat en omdat u een

zul je nooit weten.

banner aangeklikt hebt? Misschien heeft u maanden geaarzeld. Mis-

Tegenwoordig kun je online bijna alles (laten) monitoren en meten. Geen

schien had u een roekeloze bui. Zeker is dat de beslissing gebaseerd

wonder dat online marketing een steeds groter deel van de budgetten

was op meer dan internetstatistieken.

opslorpt. Met een paar pixels extra weet je hoeveel bezoekers op je ban-

Ook bij marktonderzoek dreigt het instant gratification-syndroom.

ner geklikt hebben en welke daarvan daarna iets aanschaften. We kun-

Precieze cijfers leiden niet altijd tot de juiste informatie.

nen een privépersoon een advertentie sturen op basis van haar interes-

4

seprofiel of een eerdere aankoop en ook daar de respons op meten. Wat

‘Be Wary of Online Ad Campaign Metrics’, BW Small Bizz Insider,

we niet weten is welke andere boodschappen en triggers de persoon

16-2-2012


Redactie: Arne Lasance, onafhankelijk publicist

ORGANISATIE

De nieuwe organisatie: GEEN WERKTIJDEN, GEEN KANTOOR, GEEN BUDGETTEN, GEEN JAARVERSLAG, GEEN HIËRARCHIE

D

e Beyond Bureaucracy Challenge ofwel ‘The

Het Noorse Statoil (omzet ca $ 100 miljard)

Semco: Retire-a-Little: Enabling More Fulfilled

Harvard Business Review/McKinsey M-

stopte in 2005 al met budgetteren. Vanaf 2010

Working Lives

hebben ze ook geen ‘jaarrekening’ meer.

Medewerkers van Semco kunnen woensda-

Prize for Management Innovation’ heeft als doelstelling een betere ‘fit’ te creëren tussen

gen ‘kopen’ om aan eigen passies te werken.

organisaties en de mensen die daarin werk-

Electronic Arts: Managing Beyond the Organi-

In ruil daarvoor krijgen ze een werktegoedbon

zaam zijn. Daartoe nodigt men van over de

zational Hierarchy with Communities and So-

die recht geeft op twee halve dagen werk ná

hele wereld de meest revolutionaire vernieu-

cial Networks

hun pensionering.

wers uit om hun ideeën en opvattingen te de-

Met 8000 medewerkers in 23 landen organi-

len. De focus van de laatste challenge (sluiting

seert Electronic Arts zich sinds 2009 in colla-

Genentech: Growing People: The Heart of the Or-

eind december 2011) was drievoudig:

borative communities die wereldwijd actief

ganizational Transformation

t making organisations more inspiring;

zijn. Doel: efficiënties van een wereldconcern

Opleiding en training moeten niet gelijk staan

t developing an inside-out orientation;

behouden, zonder de autonomie en creativi-

aan ‘events’, maar een state-of-mind bevorde-

t managing without managers.

teit van teams aan te tasten.

ren die zelfontplooiing faciliteert.

De winnaars van de laatste editie:

From a bureaucratic, divided, passive, and ex-

Cutting the cord: Vodafone UK’s revolutionary

WeOrg: The Freedom to Choose

hausted to a productive, creative, autonomous,

approach to mobility, flexibility & productivity

Leden van het Microsoft Lync Test-team wer-

and happy company

Kantoren en kantooruren zijn zeker voor

ken zonder enige sturing of hiërarchie, mana-

Tokio Marine Nichido Systems was een uiterst

Generatie Y iets van vroeger.

gers beperken zich tot coachen.

bureaucratische extreme silo-organisatie, aan het eind van haar latijn. In 2004 begon een

Statoil: Taking reality seriously - towards a more

simpele System Engineer de strijd tegen de

Lees verbazingwekkende verhalen via

self-regulating management model

stagnatie en disfunctionaliteit.

http://www.managementexchange.com/

ECONOMIE

Nederland naar 6e plaats in ‘Networked Readiness Index’ van WEF Ende despereert niet – we doen het best goed!

H

tingtarief (positie 76) en misschien verrassend, de netwerkdekking van mobiel bellen (positie

et World Economic Forum (WEF) lanceer-

dex’. Ons land heeft de hoogste penetratie-

70). Zweden is voor het derde achtereenvol-

de de alweer 11e editie van het Global In-

graad van breedband internet ter wereld (bij-

gende jaar in staat gebleken de mogelijkheden

formation Technology Report, met uitgebreid

na 40 abonnementen per 100 inwoners), ’s

van ICT het best te benutten, opnieuw gevolgd

aandacht voor de impact van ICT op het con-

werelds meest competitieve internet- en tele-

door Singapore en Finland. Ondanks structu-

currentievermogen van 142 landen. Het rap-

foniemarkt, het op een na hoogste percentage

rele pogingen om de impact van ICT op de

port stelt dat optimale ontwikkeling en benut-

computers per huishouden (92% van de huis-

groei van ontwikkelings- en opkomende lan-

ting van ICT steeds belangrijker wordt voor

houdens), en het op twee na hoogste percen-

den groter te maken, blijft er duidelijk sprake

economische ontwikkeling, sociaal welzijn en

tage (bijna 91%) huishoudens met internettoe-

van een ‘digitale kloof’ in de wereld.

het concurrentievermogen in de hedendaag-

gang. We scoren relatief zwak op het gebied

se ‘hyperconnected economy’. Nederland blijkt

van de hoogte van de tarieven voor mobiel bel-

Meer informatie via de Rotterdam School of

te zijn gestegen van de 11e naar de 6e plaats

len (positie 87 van 142 landen), de hoogte (in

Management, prof.dr. Henk W. Volberda -

op de zogenaamde ‘Networked Readiness In-

termen van winstpercentage) van het belas-

[email protected].


5

HIGHLIGHTS

MVO

Twee nieuwe soorten ondernemingen MVO ook wettelijk erkend.

P

er 1 januari 2012 zijn er in Californië twee

danig. De eerste ‘benefit corporation’ is Pa-

Zie voor een uitgebreide bespreking: http://

nieuwe types ondernemingen wettelijk er-

tagonia, een bedrijf dat ‘outdoorkleding’ levert

www.corporatesecuritieslawblog.com/cor-

kend onder de California Corporations Code –

(ook in ons land verkrijgbaar).

porate-governance-californias-new-entities-

benefit corporations (§§14600-14631) en flexi-

Tot de dag van vandaag worden de meeste

benefit-corporations-and-flexible-purpose-

ble purpose corporations (§§ 2500-3503).

‘goede daden’ van bedrijven verantwoord

corporations.html

Onderscheidend voor beide is dat hun bestuur

als ‘goed voor het imago’ of zelfs ‘merkwaar-

niet langer rendement en resultaat voor de

de verhogend’. Maar als een directie in de

aandeelhouders hoeft na te streven – zij kun-

ogen van de aandeelhouders overdrijft, kan

nen ook focussen op maatschappelijke doel-

zij door hen aansprakelijk worden gesteld

stellingen als milieubehoud, werkgelegen-

voor gemiste winsten. Bij beide nieuwe vor-

heid, steun voor ‘onrendabelen’ of bevorderen

men van ondernemingen is dat niet langer

van de gezondheid van de samenleving als zo-

mogelijk.

ICT

Tien redenen om niets aan de beveiliging van uw ICT te doen

ORGANISATIE

Meer aandacht voor GRC gevraagd Governance, Risk en Compliance integreren.

K

PMG International vroeg de Economist Intelligence Unit in juni 2011 wereldwijd

onderzoek te doen naar de mate waarin be-

Ach, al die verhalen over virussen en cybercrime…

drijven al aan ‘GRC’ doen, geïntegreerd (beheer van) governance, risk en compliance. Dit

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Uw organisatie gebruikt geen software van Microsoft, Adobe, Linux, Oracle, Novell, IBM,

volgde op een gelijkaardig onderzoek in

Google of Apple; u heeft helemaal geen cruciale bedrijfssystemen.

2010 naar het besluitvormingsproces rond

U vertrouwt op de optimistische bijziendheid van uw deskundigen die alles goed voor

die drie concepten. Was toen de conclusie dat

elkaar hebben.

slechts 10% van de boards serieus aandacht

U maakt zich nooit zorgen om Patch Tuesday, de tweede dinsdag van de maand, waar-

had voor GRC, een jaar later is dat gestegen

op Microsoft de maandelijkse beveiligingsupdates uitzendt.

tot 40%. Maar nog steeds leidt een gebrekki-

Jullie mensen doen niets via web-enabled applicaties. Ze mogen trouwens niet surfen

ge coördinatie van activiteiten op deze ter-

in de baas zijn tijd.

reinen tot inefficiëntie en gebrek aan consis-

Wat is er nou rustgevender en bevredigender dan administratieve routineklussen?

tent beleid. Het blijkt vooral moeilijk om een

Jullie eigen netwerk is heel simpel en af. Alles zit in hetzelfde gebouw, er zijn geen

duidelijke link te leggen tussen risk en com-

verbindingen met buiten, niets gaat draadloos, en de systemen zijn allesbehalve virtu-

pliancy enerzijds en de ondernemingsstrate-

eel. Overnames of samenwerkingsverbanden? Voorlopig niet.

gie anderzijds. Het creëren van een algeme-

Het valt allemaal best mee. Jullie ICT-afdeling is vooral druk met het ontmaskeren van

ne risk awareness wordt bemoeilijkt door de

false positives.

complexe verantwoordelijkheden en de re-

Uw computers halen nooit iets op van buiten het lokale netwerk. Illegale hardware of

sulterende gebrekkige communicatie. Alge-

verbindingen komen niet voor.

meen is het gevoel dat GRC al veel tijd en

U hoeft helemaal niet te bezuinigen op vulnerability management. Tijd en mankracht

geld kost – en is men daarom huiverig om

genoeg.

GRC te professionaliseren.

10 Uw auditors geloven u op uw woord – al uw systemen zijn compliant. Bron: Top 10 reasons your company does NOT need a Vulnerability Manager, www.mcafee.com

Bron: The Convergence Evolution, © 2011 KPMG International Cooperative

6


INNOVATIE

Google koopt Wind, maar investeert in Zon

D

ertig procent van de energie die Google vorig jaar verbruikte (2,26 miljoen megawatt – ter vergelijking, heel Nederland ca 925 miljoen MW) is ‘groen’, het meeste komt van windener-

gie. Google investeert ook fors in ‘renewable’ energie. Vorig jaar bijna één miljard dollar. Andere

grote spelers op de groene energiemarkt zijn bijvoorbeeld Intel, dat dit jaar 2,7 miljoen Mwh groene energie inkoopt. Ongeveer de helft daarvan van wind-farms, maar ook zonne-energie, geothermiek, waterkracht en via biomassaverbranding opgewekte elektriciteit. Volgens de laatste gegevens van Bloomberg

CONTROL

De meeste RvC’s opereren suboptimaal Commissarissen controleren de RvB – voegt dat wel waarde toe?

D

idier Cossin is ‘professor of finance and governance’ aan het prestigieuze IMD, directeur

van het IMD Global Board Center en ‘Program di-

(Bloomberg Businessweek, 5 maart 2012) is wind-

rector for High Performance Boards’.

energie in de VS nu 50% goedkoper dan zonne-

Hoogleraar Cossin schreef onlangs in de Finan-

energie. De windenergiecapaciteit groeide vorig

cial Times een interessant artikel over waarom

jaar wereldwijd met liefst 41 gigawatt (genoeg

vele (two-tier) RvC’s nodig bij- en omscholing

voor 12 miljoen huishoudens).

behoeven.

De huidige prijzen bedragen gemiddeld $ 80 per Mwh

En hij had het daarbij niet over bekende (on)ge-

voor wind, en $ 169 per Mwh voor zonne-energie.

vallen van de laatste paar jaar. Zijn stelling is dat

Maar in sommige staten in de VS, waar Google enor-

de meeste boardleden te weinig toegevoegde

me computercentra exploiteert, zoals Iowa en Okla-

waarde brengen voor hun bedrijven, omdat ze op

homa, hoeft Google slechts 30 tot 50 dollar per Mwh

hun business school geleerd hebben dat zij er

te betalen. Toch steekt Google liefst twee derde van

(vooral) zijn om de chief executives te ‘controllen’.

de miljard aan investeringen in groene energie in de

En vanuit hun rol voor de organisatie geen enkel

verdere ontwikkeling van zonne-energie. Daar ziet het

concurrentievoordeel betekenden.

de meeste winstmogelijkheden voor de toekomst.

Geen wonder dat veel CEO’s zich weinig (hoeven) aan (te) trekken van de board members.

INNOVATIE

Vrouwelijke uitvinders: twee keer zoveel patenten Vrouwen rukken ook op in research en laboratoria.

M

Het wordt hoog tijd, aldus de professor, dat business schools beseffen hoe achterlijk hun ‘board education’ curriculum is. De idee dat de board er vooral is als control mechanisme voor de CEO is gebaseerd op de agencytheorie en daarmee obsoleet. De daaruit voorkomende opvattingen zijn niet alleen niet-productief gebleken – soms zelfs destructief. Het is toch te gek dat commissarissen (in onze

annen vragen nog steeds veel vaker patent aan voor een vinding dan vrouwen, maar het aan-

termen) er alleen op moeten toezien dat een

deel van de laatsten groeit wel degelijk. Vorig jaar waren zij verantwoordelijk voor 18% van

CEO zich gedraagt?

het totaal aantal aanvragen, aldus recent de National Women’s Business Council (http://nwbc.gov)

Een board die waarde toevoegt zorgt voor een

– twee keer zoveel als in 1990.

bredere blik op het umfeld, compenseert strategische blinde vlekken, zorgt voor awareness wat

Dezelfde ontwikkeling zie je rond trade marks: vorig jaar kwam een derde van de aanvragen

risico’s betreft, ‘connects’ met externe stakehol-

van vrouwelijke ondernemers, het dubbele van dertig jaar geleden. Een geregistreerd han-

ders en overheden, versterkt trust in de organi-

delsmerk ® maakt financiering van nieuwe ideeën aanzienlijk gemakkelijker. Overigens werd

satie, monitort en stimuleert innovatie.

bijna 30% van de patenten door vrouwen aangevraagd, toegekend aan natuurlijke personen

Daarom is ‘diversiteit’ ook zo’n belangrijk ingredi-

(20% bij de mannen). Dat betekent dat blijkbaar steeds meer vrouwen de stap naar het onder-

ent voor de waarde creërende capaciteit van de

nemerschap zetten op basis van een eigen uitvinding.

RvC. Alleen maar Leienaren, dat creëert tegenwoordig geen echte toegevoegde waarde meer.


7

INTERVIEW

TIM CLARK LANCEERT EEN INNOVATIEF, PERSOONLIJK ‘BUSINESS MODEL YOU’


We willen allemaal wel eens wat anders. Ander werk, andere collega’s, een ander doel in ons leven. Soms zijn we tevreden met een kleine koerswijziging, soms willen we iets totaal anders. Tim Clark biedt in zijn boek ‘Business Model You’ een aanpak om op creatieve wijze je loopbaan opnieuw richting en doel te geven. Gesprek met een gedreven man, die in zijn eigen carrière de nodige pieken en dalen beleefde.

8



E

en methode om je loopbaan opnieuw uit te vinden: op 1 A4’tje. Dat is de claim waarmee Tim Clark de lezers van zijn boek Business Model You inwijdt in zijn gedachtegoed. De wens om je loopbaan opnieuw uit te vinden, het is voor iedereen herkenbaar. Want succesvol of niet, vrijwel ieder mens vraagt zich geregeld af of hij nog wel goed bezig is, nog wel de juiste baan heeft, of het roer niet ’ns radicaal om moet. Clark refereert aan Amerikaans onderzoek, waaruit zou blijken dat in de VS vijf op de zes professionals in hun hart het liefst van baan zouden willen veranderen. Waarschijnlijk ligt dat percentage ‘veranderaars’ de laatste tijd wel wat lager, gezien de overal stijgende werkloosheidspercentages. Clark: ’Dat klopt, maar ook voor werklozen die hard op zoek zijn naar een inspirerende baan, is mijn methode geschikt. Als je een baan zoekt, moet je denken als een werkgever. Je moet begrijpen wat zijn businessmodel is en hoe jij daar eventueel in zou passen.’ Dat is lastiger dan het lijkt, volgens Clark, vooral ook omdat de meeste mensen niet beschikken over een gestructureerde manier om zichzelf opnieuw uit te vinden, om goed na te denken over het complexe en heikele onderwerp carrièreswitch. ‘Wat zij nodig hebben, is een eenvoudige, effectieve aanpak die is afgestemd op de moderne werkomgeving en onze persoonlijke behoeften. Daar heb ik geprobeerd aan tegemoet te komen met dit boek. Met behulp van mijn BMY-methode kan iedereen systematisch aan de slag met vragen als: Wat vind ik leuk? Wat kan ik? Wat past bij me? Welke waarde voeg ik toe? Hoe verkoop ik dat?’

‘Ik heb meer geleerd van de dingen die misgingen in mijn loopbaan, dan van de successen’ rijker dan ooit, omdat zowel de mogelijkheden als de bedreigingen groter zijn dan ooit tevoren: waar twintig jaar terug de meeste bedrijfstakken nog werden gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen volledig door elkaar heen. De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, zijn groter dan ooit. Of je nou succesvol bent of niet, je moet als ondernemer voortdurend nieuwe businessmodellen genereren, is het credo van Osterwalder. Want alleen dan blijf je wendbaar en flexibel, en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten. Ook in een diepe, langdurige crisis als de huidige is wendbaarheid in de meeste sectoren een vereiste om te kunnen overleven. Osterwalder en Pigneur kwamen met een aanpak die heel geschikt bleek om een nieuw businessmodel systematisch te bedenken, te ontwerpen en te implementeren: aan de hand van het visualiseren van negen ‘basisbouwstenen’ zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die bouwstenen zijn klantsegmenten,

Over Tim Clark

Geleerd van mislukkingen Waarom schreef hij dit boek? ‘Omdat ik er gedurende lange tijd niet in slaagde om bevredigende stappen te zetten in mijn eigen carrière. Ik kwam gewoonweg niet vooruit. Met deze businessmodelmethode kwam ik zelf verder, daarom wil ik er nu anderen mee verder helpen.’ Clark is van huis uit psycholoog en wilde na zijn studie loopbaanadviseur worden. Dat liep anders. ‘Ik deed na mijn studie van alles, was barkeeper, verkoper, marktonderzoeker, chauffeur, directeur, bordenwasser et cetera. Ik denk dat ik bij elkaar wel veertig verschillende banen en baantjes heb gehad.’ Hij ging in zaken, had een aantal bedrijven. Sommige daarvan eindigden in een regelrechte flop, met een ander bedrijf had hij zoveel succes dat hij het wist te verkopen aan een beursgenoteerde onderneming. Clark: ‘Een mooi succes, maar ik werd er niet echt blij van. Al met al heb ik meer geleerd van de dingen die misgingen in mijn loopbaan, dan van de successen. Echte voldoening kreeg ik pas toen ik op latere leeftijd leraar en adviseur werd, en anderen hielp in hun loopbaanpad. De ontwikkeling van Business Model You is de volgende stap in mijn loopbaanpad.’

Nieuw model met negen bouwstenen Hij baseerde zijn boek Business Model You op het gedachtegoed van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur, die vorig jaar hun bestseller Business Model Generation lanceerden. Volgens de Zwitserse wetenschapper Osterwalder is het denken over businessmodellen belangMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Tim Clark leidt de ‘persoonlijke businessmodel’-beweging op BusinessModelYou.com. Als leraar/trainer en voormalig ondernemer, die kan putten uit persoonlijke ervaring met succesvolle en ook niet-succesvolle acquisities, heeft Clark vijf boeken over ondernemerschap, businessmodellen en persoonlijke ontwikkeling geschreven of geredigeerd, inclusief de internationale bestseller Business Model Generatie (Kluwer, 2011). Hij heeft een master- en doctorsgraad in business, en is momenteel gasthoogleraar aan de University of Tsukuba in Tokyo. Zijn boek Business Model You is mede tot stand gekomen via een webcommunity van 328 volgers uit 43 landen. Ze leverden commentaar op conceptteksten, kwamen met voorbeelden en inzichten, en testten beeldelementen uit. Clarks volgers komen uit alle uithoeken van de wereld, van Rusland tot Zuid-Afrika, van de VS tot Nederland. De rechten van Business Model You zijn verkocht aan twaalf landen, waaronder China, Japan, Korea en Taiwan. Zijn boek is ook in het Nederlands vertaald (Kluwer, 2012).

9

INTERVIEW persoonlijke

7TcQdbX]Tbb\^ST[2P]ePb :Th _Pac]Tab

:Ta]PRcXeXcTXcT]

W ie jo u he lp t

6T[TeTaST fPPaST

:[P]caT[PcXTb

Hoe jou w int era cti e pla ats vin dt

Wat je doet Hoe je helpt :Th aTb^daRTb

W ie jij he lp t

‘Je begrijpt een model veel beter als je het uittekent’

:P]P[T]

Hoe ze je kennen & Hoe je levert

Wie je bent & Wat je hebt :^bcT]

:[P]cT]

8]Z^\bcT]T]QT]T cb

Wat je geeft

waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. De kracht van dit model is dat Osterwalder laat zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. En hoe je daar een succesvolle strategie op kunt baseren.

Beter begrip door visualisatie Clark heeft met zijn Business Model You een variant gemaakt op het BMG-model van Osterwalder en Pigneur. Zij zijn coauteurs van Clarks boek. Hun inbreng? ‘Ze zijn met een positiefkritische blik door mijn manuscript gegaan en kwamen met goede suggesties. Toen ik in aanraking kwam met Business Model Generation van Osterwalder, was dat voor mij niet minder dan een openbaring. Ik

Wat je krijgt

raakte er snel van overtuigd dat zijn Canvas-methode een ideaal instrument is om de fundamentele ontwikkeling van het onbezorgde leven van een student naar een volwassene, met een baan en allerlei verantwoordelijkheden, te begrijpen en vorm te geven. En dat zowel studenten (zie kader) als volwassenen ermee zouden kunnen werken.’ Die Canvas-methode is de basis van het boek van Osterwalder en ook van Clarks BMY-principes. Osterwalder laat managers nadenken over hun businessmodel, door hen die negen bouwstenen te laten invullen op grote vellen, die aan de muur worden opgehangen. Die visualisering brengt discussie op gang, en daar gaat het om. Osterwalder noemde deze visuele aanpak ‘Canvas’, waarmee hij refereert aan het canvasdoek dat schilders gebruiken.

Een student over Business Model You BMY is geschikt voor zowel professionals met vele jaren werkervaring als voor studenten. Dit voorjaar startten 21 Nederlandse studenten van het Johan Cruyff Institute for Sport Studies met een werksessie Business Model You. Een van de deelnemers blogde hierover: ‘Niet het vinden van de waarheid maar het onderzoeken van de mogelijkheden brengt je dichter bij zakelijk en persoonlijk succes. Het Business Model Canvas is een handig stuk gereedschap dat je daarbij kunt gebruiken. Het dwingt je om kort en krachtig de 10

kern van je succes bloot te leggen. De deelnemers werkten in tweetallen, en interviewden elkaar. De interviewer beschreef de negen bouwstenen van het businessmodel van de geïnterviewde, en vice versa. De uitdaging was dat slechts de essentie moest worden beschreven. Dat vergde doorvragen van de interviewer en scherpte bij de geïnterviewde. De deelnemers kregen daarna de opdracht om hun persoonlijk businessmodel met een onderscheidende kleur in hun professionele businessmodel zichtbaar te maken. Daarbij

kregen zij als uitgangspunt om hun horizon over drie jaar te formuleren: waar zouden zij dan staan? Doel daarvan was om leervragen of ontwikkelpunten concreet en ook visueel te maken. Een Business Model Canvas laat letterlijk zien hoe de samenhang is tussen de negen bouwstenen. Na ruim drie uur bleken de meeste deelnemers goed in staat om de grote lijn in hun professionele en persoonlijke businessmodel te beschrijven. Daarbij formuleerden zij ook een leerdoel of ontwikkelpunt voor de korte termijn.’



Zelfkennis lastig, maar noodzakelijk Bij Clark gaat het niet om een businessmodel voor een organisatie, maar om het ‘persoonlijke businessmodel You’. Voor het beschrijven van persoonlijke businessmodellen werkt de Canvas-methode net zo goed als voor het beschrijven van businessmodellen van organisaties, is het uitgangspunt van Clark. In een persoonlijk businessmodel staat het individu centraal, met al zijn interesses, vaardigheden, capaciteiten en zijn persoonlijkheid. Een persoonlijk businessmodel houdt bovendien rekening met niet-kwantificeerbare ‘zachte’ kosten (zoals stress) en ‘zachte’ benefits (zoals voldoening). Wat trekt hem zo aan in het visualiseren van een businessmodel? ’Je begrijpt een model veel beter als je het uittekent. Door een BMY visueel af te beelden, met tekeningen of Postit memo’s, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt veranderingen. Zelfkennis is een lastig, maar noodzakelijk fenomeen. Pas als je je gedachten en doelen op papier zet, op een logische, begrijpelijke manier, kun je een stap terug zetten en die gedachten en doelen heel zakelijk analyseren, bijna alsof je een ander bent’, aldus Clark. Bij het intekenen van het persoonlijk businessmodel laat Clark zien (zie figuur op pagina 10) wat hij toevoegt (de met pen bijgeschreven tekst) aan de negen bouwstenen van Osterwalder. Hoe gaat dat invullen van zo’n persoonlijk businessmodel concreet in zijn werk? Clark beschrijft dat in zijn boek als volgt: bij de bouwsteen ‘Wie je bent/Wat je hebt’ (de Key resources bij Osterwalder) omschrijf je je interesses, capaciteiten, vaardigheden en persoonlijkheid. Plus wat je hebt aan kennis, ervaring, persoonlijke en professionele contacten, en al je (im)materiële bezit dat te maken heeft met je werk. Bij de bouwsteen ‘Hoe je helpt’ (Geleverde waarde) beschrijf je de waarde die je aan klanten biedt, c.q. hoe je andere mensen helpt om hun taken uit te voeren. Bij de bouwsteen ‘Hoe ze je kennen/Hoe je levert’ (Kanalen) geef je antwoord op de volgende vijf vragen: Hoe gaan potentiële klanten ontdekken hoe je ze kunt helpen? Hoe zullen ze beslissen of ze jouw dienst zullen gaan kopen? Hoe gaan ze die kopen? Hoe ga je leveren wat klanten kopen? Welke follow-up ga je bieden om ervoor te zorgen dat klanten tevreden zijn?

Vind jezelf opnieuw uit Na het invullen komt de reflectie vertelt Clark: ‘Dan gaan we de fase in dat je kijkt welke richting jouw leven opgaat en bedenk je je hoe je je persoonlijke aspiraties zou kunnen afstemmen op je carrièreaspiraties. Daarvoor geef ik in mijn boek een aantal oefeningen en technieken.’ Die lardeert Clark met inspirerende verhalen en bekentenissen van uiteenlopende professionals, van een computerprogrammeur tot een hondenjogger, van een radiopresentator tot een muzikant, van een businesscoach tot een huwelijksfotograaf. Dan komt de crux van BMY, vervolgt Clark: ‘Pas je werkende leven aan of vind jezelf opnieuw uit. Dat doe je door je persoonlijk businessmoMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

del erbij te pakken, en de bouwstenen te omcirkelen die de eventuele pijnpunten in je werkende leven opleveren. Vervolgens geef ik een set van diagnosevragen en mogelijke oplossingen.’ Beleef je bijvoorbeeld weinig plezier aan klanten? Stel jezelf dan eens voor hoe een ‘droomklant’ eruit zou zien, adviseert Clark. Zijn dergelijke klanten te vinden in jouw sector? Zo ja, ga er achteraan. Zo nee, overweeg dan je model te herzien, oftewel kies een ander klantsegment of ander werk. ‘Na deze diagnosefase teken je je persoonlijke businessmodel opnieuw, en probeer je ook opnieuw je “businesswaarde” te berekenen. Dan test je je nieuwe model in de markt en kijk je of dat aansluit bij de werkelijkheid van de klant. Test je model bij klanten, zoals een marketeer een nieuw product uittest onder zijn doelgroep.’ Wat is Clarks belangrijkste boodschap? ‘Mijn kernboodschap, die ik met Business Model You wil bereiken, is dat je door begrip van businessmodellen de logica daarvan ook kan toepassen op je eigen carrière. Waardoor je je eigen klanten beter kunt bedienen of, als je een werknemer bent, wellicht een andere organisatie kunt vinden waar je de doelen kunt realiseren die je écht voldoening geven.’ Op dit moment geeft Clark gastcolleges aan de Japanse Universiteit van Tsukuba. Hij geeft daar MBA-studenten les in vakken als ‘Entrepreneurship and Career Development’, ‘Professional Writing for Businesspeople’ en ‘Presentation Skills’. In zijn colleges zet hij vaak zijn BMY-aanpak in: ‘Een kernelement van BMY voor loopbaanontwikkeling is “externalisatie”, oftewel het omzetten van gedachten in woorden. Door externalisatie kun je beter met anderen over je gedachten discussiëren en er actie op ondernemen.

Richting of doel? Een belangrijk onderdeel van BMY is het identificeren van je (loopbaan)doel. Is dat in praktijk niet lastig omdat mensen in de loop der tijd telkens van mening en dus van doel veranderen? Clark: ‘Zeker. Ik ken maar weinig mensen die helder hebben geformuleerd wat het doel van hun carrière is en die daaraan ook vast weten te houden. Dat is logisch, want doelen veranderen omdat ze niet anders zijn dan een bestemming. In mijn ogen is richting zeker zo belangrijk dan bestemming. BMY helpt daarbij, kan ervoor zorgen dat mensen met hun carrière een nieuwe richting inslaan.’ Clark suggereert op de cover van zijn boek dat je met zijn methode je loopbaan opnieuw uitvindt, ‘op één A4’tje’. Is dat laatste niet een beetje makkelijk geredeneerd? ‘Een verandering van loopbaan is moeilijk en kost ontegenzeggelijk tijd. Je kan niet op zondagavond een “Business Model You” tekenen en dat op maandagochtend direct eventjes uitvoeren. Veranderen van loopbaan is hard werken, en kan zomaar meerdere jaren kosten. Ik noem BMY dan wel een “one-page method”, maar serieuze lezers zullen heel wat papier en tijd kwijt zijn als ze al mijn oefeningen doen.’ Tim Clark is op 14 november spreker en workshopleider op het Kluwer PowerYOUcongres. Op 15 november leidt hij de Business Model YOU-expertclass. Paul Groothengel is journalist

11

‘INGEBOUWD’ OF ‘AANGEPLAKT’?

Het managen van ondernemingsreputaties Grahame Dowling en Peter Moran

Een goede reputatie bij stakeholders is van levensbelang voor ondernemingen. Het is een open deur en topmanagers onderschrijven de stelling meteen, als je ze ernaar vraagt. Maar hoe die reputatie tot stand te brengen en te managen blijft doorgaans een lastige vraag. In dit artikel beschrijven Dowling en Moran twee benaderingen: die van de PR (‘aangeplakt’) en een tweede, waarbij de reputatie voortkomt uit het businessmodel (‘ingebouwd’). Een verhaal over integriteit en logica.

I

ntegriteit en geloofwaardigheid zijn de kernwoorden als het om reputaties gaat. Daarom draaien de auteurs er niet omheen: hartverwarmende projecten, zoals een uitje organiseren voor kinderen in een ziekenhuis, zijn altijd welkom bij de deelnemers. Natuurlijk. Maar zullen stakeholders dergelijke projecten in hun hoofd verbinden met de normale activiteiten van een bedrijf? Waar is het verband? En is niet iedere onderneming in staat ze te organiseren? Kortom, levert filantropie, die niets te maken heeft met de kernactiviteiten van een organisatie, een langdurig concurrentievoordeel op? Nee dus. Vergelijk het eens met de morele en economische inzet van een onderneming, als het gaat om de dagelijkse bedrijfspraktijk. Als het businessmodel aanspreekt gaat daarvan een veel solider signaal uit naar de stakeholders. Dit is wat we zijn, dit is waar we voor staan. Denk aan het – voormalige – The Body Shop, waarvan iedereen kon zien dat ze geen praatjes verkochten maar – altijd – zorgvuldig gemaakte en herkenbare producten. In een bedrijfsstrategie zijn immers al morele keuzes verwerkt. De reputatie die je hiermee 12

op kunt bouwen (zie figuur ‘Componenten van een reputatie’) zorgt zowel in- als extern voor geloofwaardigheid en duidelijkheid. Boven-

dien maakt het toekomstig gedrag van de organisatie voorspelbaar voor stakeholders. Toch zijn er maar weinig organisaties die een

Componenten van een reputatie die gebaseerd is op de bedrijfsstrategie Omgeving Externe aansluiting

Normatieve logica (moraal)

Doelen

Economische logica

Ondersteunende regelingen

Interne aansluiting

Acties

Reputatie


Het managen van ondernemingsreputaties

apart budget hebben voor reputatievorming, laat staan een topmanager die erop toeziet.

De omgeving De bedrijfsomgeving kan flink wat druk uitoefenen. Denk bijvoorbeeld aan de wens om duurzame artikelen op een duurzame manier te produceren. Niet alleen consumenten, ook de overheid stelt eisen. General Electric zag zich gedwongen een antwoord te formuleren: ‘ecomagination’ werd het gedoopt. Het staat voor innovatieve oplossingen die het milieu sparen. Maar lees je de tekst op de GEsite nauwkeurig, dan blijkt dat GE zich met deze inzet beperkt tot een gelimiteerd aantal producten. Minder milieuvriendelijke activiteiten worden weggemoffeld. Het is een probleem dat veel bedrijven zullen herkennen. Denk maar eens aan automobielfabrikanten of olieproducerende firma’s. Meestal nemen zij hun toevlucht tot filantro-

Laat je de reputatievorming over aan een fantasierijke PR-afdeling, of doe je bewust als organisatie aan reputatievorming met je bedrijfsstrategie? pie, als afleiding. Maar het komt ze bijna even vaak te staan op cynisch commentaar. Om geloofwaardig te zijn moet je een dito bedrijfsmodel hanteren. Neem het wereldvermaarde Cirque du Soleil, dat reageerde op kritiek van diervrienden op het traditionele circus, waarin roofdieren als leeuwen geen normaal leven hebben. Of neem daarentegen BP, dat zich naar buiten toe profileert als ‘beyond petroleum’ maar in feite bezig is met het creëren van aandeelhouderswaarde. Dat bleek in de nu voorgoed vergiftigde Golf. Uit onderzoeken komt BP naar voren als een be-


drijf dat veiligheid ondergeschikt maakt aan financieel resultaat en nu zit het dus met een enorm imagoprobleem.

Morele logica De normstelling die een onderneming hanteert bij strategievorming is leidend. Je zou bedrijven in dit opzicht in drie soorten kunnen verdelen: The Body Shop was een sociale onderneming (totdat het aan L’Oréal werd verkocht, dat staat voor alles waar The Body Shop tegen was). BP is een voorbeeld van de tweede soort, waarbij de belangen van kapitaal13

Een overzicht voor het beoordelen van reputatievorming Kies je voor ‘aangeplakt’ of ‘ingebouwd’? Sleutelfactoren

‘Aangeplakt’

‘Ingebouwd’

Gewenste reputatie

Als onderneming gezien willen worden als een respectabel lid van de gemeenschap.

Waardering oogsten voor waardecreatie voor de belangrijkste stakeholdergroep(en).

Omgeving

De gewenste reputatie is verbonden met een specifieke sociale behoefte of een reactie op druk van buiten.

De gewenste reputatie hangt samen met het met succes creëren van of het bedienen van een bestaande vraag vanuit de markt.

Normatieve logica (moraal)

Alle stakeholders worden als even belangrijk voorgesteld.

Duidelijkheid bieden over prioriteit van diverse stakeholders.

Verlangde bedrijfsresultaten

Breed spectrum.

Zeer gerichte focus.

Economische logica

Activiteiten rond reputatievorming zijn niet direct verbonden met het businessmodel.

De reputatie komt direct voort uit het businessmodel.

Overtuigingen van managers

Goede reputatie is buffer tegen maatschappelijke kritiek.

De reputatie zorgt voor een concurrentievoordeel.

Ondersteunende regelingen

Verantwoordelijkheid voor de reputatie ligt bij een Iedereen is medeverantwoordelijk. Lijnmanagers ondersteunende afdeling. dragen een specifieke verantwoordelijkheid voor de reputatie. Leidinggevende managers zijn verantwoordelijk voor specifiek overzicht.

Interne eenduidigheid

Reputatiemanagement wordt ondermijnd door het te ver weg te delegeren.

Als het businessmodel aanspreekt gaat daarvan een veel solider signaal uit naar stakeholders krachtige eigenaars steeds vooropstaan. (Dus ondanks PR-inspanningen die het bedrijf als ‘beyond petroleum’ bekend moesten maken.) Een derde soort is die van ‘duurzaam kapitalisme’, waar het ecomagination van GE goed in past. Blijft de vraag of je de reputatievorming overlaat aan een fantasierijke PR-afdeling, die separaat werkt, of dat je bewust met je strategie aan reputatievorming doet. Duidelijk is dat BP op dit punt in een spagaat terechtkwam.

Een organisatiebrede mentaliteit doordringt het reputatiemanagement.

ming? Je kunt niet iedereen tevreden houden, maar dat mag geen excuus zijn voor gemakzuchtige keuzes. Een voorbeeld. Als een onderneming personeel ontslaat en tegelijk topmanagers beloont met hoge bonussen krijg je al snel te maken met het zogenaamde ‘bottom-line backlash’-effect. Bij kwartaalrapportage kunnen de reacties van aandeelhouders en niet-aandeelhouders nogal uiteenlopen. Veel CFO’s zijn zich hiervan terdege bewust, vandaar dat wordt gezocht naar andere motivaties dan puur financiële. De één wil ‘de beste zijn in de bedrijfstak’ (Quantas), een ander zoekt naar ‘de ultieme verplaatsingsmachine’ (BMW). Riskant, want Quantas zag zich genoodzaakt tot kostenbesparingen, en kreeg vervolgens commentaar over veiligheidsnormen van het eigen personeel. En BMW verbreedt voortdurend het palet van autotypes, waarmee dat ‘ultieme’ wat fragiel gaat ogen.

Bottom-line backlash Het formuleren van doelen verdient veel aandacht. Welke groep(en) stakeholders zijn strikt genomen het belangrijkst voor de onderne14

Economische logica Het advocatenkantoor Wachtell Lipton (New York, sinds 1965) heeft een prima reputatie.

Hoe kwam die tot stand? Door te kiezen voor een beperkte portefeuille, door innovatief denken en door af te stappen van urendeclaraties. Wachtell Lipton ontwikkelde de beroemde gifpil tegen vijandige overnames. En het rekent af per transactie, wat veel klanten op prijs stellen. Bij enquêtes komen ze altijd zeer goed uit de bus, een gegeven waar ze dankbaar gebruik van kunnen maken bij het managen van de reputatie. IKEA is een heel ander bedrijf dat sterk staat als gevolg van de economische bedrijfsvoering. Goedkope artikelen die kopers zelf thuis in elkaar zetten. Dat spreekt het grote publiek aan, wat blijkt als je een bezoek aflegt aan een IKEA-vestiging. Het is er altijd vol en de rijen bij de kassa’s zijn lang. Een bezoek is een uitje. Maar het risico van IKEA is dit: de gigawinsten komen uitsluitend ten goede aan een kleine Zweedse miljardairsfamilie. Dit ondanks het PR-verhaal dat IKEA een ‘groen en sociaal bedrijf’ zou zijn. Vroeg of laat zou hier een strategische aanpassing moeten volgen, beweren de auteurs. Met PR alleen win je slechts tijd.


Het managen van ondernemingsreputaties

Je kunt niet iedere stakeholder tevreden houden, maar dat mag geen excuus zijn voor gemakzuchtige keuzes

langrijkste stakeholdergroepen en betrek ook de lijnmanagers en branding managers erbij. Besef dat relatiemanagement op basis van het businessmodel een zaak is van de hele organisatie en niet van een geïsoleerde PR-afdeling. Durf af te stappen van activiteiten die los staan van het bedrijfsmodel, maar focus je op daadwerkelijke kwaliteit en duurzaamheid bij je bedrijfsprocessen. Dan is de basis voor een goede reputatie gelegd.

Reputatiemanagement Het is eigenlijk verbazingwekkend dat zoveel ondernemingen van naam hun reputatiemanagement nog onvoldoende hebben doordacht. Het is vaak ad-hocbeleid, soms veroorzaakt door een crisis. Je zou kunnen beginnen met mensen verantwoordelijk te maken en te kiezen voor een bewuste benadering. Begin met je te verdiepen in de be-

Tot slot Het managen van reputaties van ondernemingen kent twee benaderingen: filantropie en sponsoring, die beide los staan van de kernstrategie. En als tweede: reputatievorming die voortkomt uit het daadwerkelijke businessmodel. Dowling en Moran maken er geen geheim van dat de tweede benadering de verstandig-

ste is. Zeker in een tijd waarin een ramp of crisis binnen een dag over de hele wereld bekend is en zowel burgers als overheden aandringen op duurzame producten en bedrijfsprocessen is preventieve zelfverdediging in de vorm van ‘goede’ PR niet langer voldoende. Overtuigen doe je door de juiste morele keuzes te maken bij het formuleren van je strategie. Integriteit kon weleens een belangrijke steunpijler blijken bij het verwerven van een langdurige winstgevende positie. Grahame Dowling is hoogleraar Strategie aan de School of Marketing van de University of Technology in Sydney. Peter Moran is senior-lector aan de Australian School of Business van de University of New South Wales in Sydney. California Management Review Winter 2012, no. 2 Titel: Corporate Reputations: Built in or Bolted on? Samenvatting: Bas Donker van Heel

Saai? Benut de vakantiemaanden met een summercourse! Op maat gemaakte summercourse voor uw organisatie. De zomerperiode is dé periode om uw vakkennis en vaardigheden aan te scherpen. Regisseer uw eigen op maat gemaakte summercourse samen met Kluwer Incompany. Denk bijvoorbeeld aan: Eén of tweedaagse Summercourses (met/zonder overnachting) Summercourse café Summercourse met blended variant (klassikaal en e-learning) Combinatie van vaardigheids- en vakinhoudelijke programma’s

Contact? Daniëlla Karsijns T 0570 64 72 80 E [email protected]

Leuk! Summercourse

Alle vakgebieden zijn mogelijk!

Voor meer informatie ga naar:

www.kluwerincompany.nl/summercourse


15

Het geheim van productieve teams DE JUISTE COMMUNICATIEPATRONEN Alex ‘Sandy’ Pentland

Wat managers aanvoelen als esprit de corps of spirit in een goed team is iets wat waarneembaar, meetbaar en leerbaar is. Het zijn de communicatiepatronen binnen een team die het hem doen.

E

lke manager wordt blij van goed functionerende teams, en toch weten we nog steeds niet goed waarom het ene team heel productief is en het andere niet. Zelfs als teams onder vrijwel dezelfde, sterk gecontroleerde omstandigheden werken, presteert het ene team vaak opmerkelijk beter of slechter dan het andere zonder dat iemand begrijpt hoe dat nou precies komt. Teambuilding is meer een kunst dan een wetenschap, concludeert menig manager dan ook. Ten onrechte, blijkt uit onderzoek met sociometrische badges.

Sociometrics MIT’s Human Dynamics Laboratory doet uitgebreid onderzoek naar de ‘dynamiek’ – zeg maar hoe teamleden met elkaar omgaan – binnen allerlei soorten teams in uiteenlopende bedrijfstakken, van senior-managementteams van hightechbedrijven en R&D-teams van farmaciebedrijven tot medische teams in ziekenhuizen en callcenterteams in banken. Dat gebeurt met behulp van elektronische sensoren die mensen op zich dragen. Natuurlijk gedragen mensen zich in het begin even onnatuurlijk als ze met zo’n badge rondlopen, maar dat effect

E-mail en sms zijn de minst waardevolle communicatievormen 16

is meestal binnen een uur al verdwenen. Deze badges registreren talloze sociometrische gegevens, zoals de tone of voice die mensen gebruiken in de omgang met elkaar, of ze elkaar aankijken, hoeveel gebaren zij maken en andere lichaamstaal die zij gebruiken, hoeveel zij praten, luisteren en interrumperen en zelfs hoe extravert en empathisch zij zijn. Aan de hand daarvan kunnen de communicatiepatronen binnen teams worden blootgelegd. Uit het onderzoek blijkt dat die patronen bepalend zijn voor de productiviteit – dat wil zeggen het succes – van het team. Aan de hand van de gemeten communicatiepatronen konden de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers bijvoorbeeld precies voorspellen welk team een businessplanprijsvraag ging winnen, puur op basis van de sociometrische data die werden verzameld via teamleden die een receptie bezochten. De onderzoekers konden de financiële resultaten voorspellen van investeringsteams, puur op basis van data die tijdens hun onderhandelingen werden verzameld. De onderzoekers kunnen ook aan de data zien of teamleden gaan rapporteren dat ze een ‘productieve’ dag hebben gehad of juist een ‘creatieve’ dag. Om wat voor soort team het ook gaat, in welke context of omgeving dan ook, als ze productief zijn vertonen ze steevast dezelfde communicatiepatronen. Een licht shockerende conclusie wellicht: bepalend voor teamsucces is hoe we commu-

niceren – niet wat we communiceren. Het gaat om de manier waarop, niet om de inhoud. De communicatiepatronen binnen teams zijn niet alleen de belangrijkste voorspellende factor, nog sterker: deze factor is even belangrijk als alle andere factoren – individuele intelligentie van de teamleden, hun persoonlijkheid, hun vaardigheden en de inhoud van besprekingen – bij elkaar. Het redeneringsvermogen en talent van individuen draagt stukken minder bij aan het teamsucces dan je zou verwachten. De beste manier om een goed team samen te stellen is dan ook niet teamleden selecteren op hun intelligentie en prestaties maar uitzoeken hoe de teamleden communiceren en het team zo kneden en begeleiden dat het de juiste communicatiepatronen gaat vertonen.

Wat succesvolle teams doen Concreet hebben productieve teams onder meer de volgende kenmerken: 1. Iedereen in het team praat ongeveer evenveel als hij luistert, waarbij iedereen zijn bijdragen kort en innemend houdt. 2. Teamleden hebben face-to-facecontact en hun conversaties en gebaren zijn energiek. 3. Teamleden hebben direct contact met elkaar – en niet alleen met de teamleider. 4. Teamleden bespreken dingen ook via de achterdeur en zijdelings. 5. Teamleden begeven zich regelmatig bui-


Het geheim van productieve teams: de juiste communicatiepatronen

Twee cases t De managers van een jong softwarebedrijf probeerden de communicatie tussen werknemers te verbeteren door ‘biermeetings’ te organiseren. Uit onderzoek met sociometrische badges bleek dat deze weinig of geen effect hadden. De data gaven echter aan dat de tafels in de kantine langer moesten worden gemaakt, zodat mensen die elkaar niet kenden bij elkaar kwamen te zitten. Het bedrijf deed dat en de impact was enorm. t In een callcenter van een bank presteerden sommige teams heel goed en andere veel minder. Uit de sociometrische metingen bleek dat de energie en het engagement die zich buiten de formele meetings afspelen van groot belang zijn. De onderzoekers adviseerden daarom om de koffiepauzeplanning zo aan te passen dat alle teamleden tegelijkertijd pauze hadden. De bank volgde het advies op. De average handling time nam meer dan 20 procent af bij de minder goed presterende teams, en gemiddeld over alle teams met 8 procent. De werknemerstevredenheid nam sterk toe, soms wel met meer dan 10 procent. De bank voert het nieuwe koffiepauzeschema in bij al zijn (tien) callcenters en verwacht hiermee jaarlijks voor 15 miljoen dollar productiviteitstoename te realiseren.

ten de groep om dingen te exploreren en brengen informatie terug naar het team.

Energie, engagement, exploratie Op een wat abstracter niveau blijken drie aspecten van de communicatie van sterke invloed te zijn op de teamperformance. Het eerste aspect is energie, die wordt gemeten aan de hand van het aantal en soort uitwisselingen tussen teamleden. Een uitwisseling is bijvoorbeeld een opmerking van een teamlid en een reactie van een ander teamlid: zoals een knik met het hoofd of een ‘ja’. Conversaties bestaan dus als het goed is uit grote aantallen uitwisselingen. Face-to-face is de meest waardevolle vorm van communicatie. Daarna volgen telefoongesprekken en videoconferencing. Email en sms zijn de minst waardevolle communicatievormen. In een sociometrische meting wordt per teamlid het aantal uitwisselingen geteld en per communicatievorm gewogen (faceto-face telt dus zwaarder dan e-mail of chat), waarna elk teamlid een ‘energiescore’ krijgt. Op basis van de gezamenlijke scores wordt een teamenergiescore berekend. De tweede belangrijke communicatiedimensie is engagement: de verdeling van de energie over de teamleden. Als alle teamleden ongeveer evenveel en betrekkelijk hoge niveaus energie met alle andere teamleden hebben, is het engagement buitengewoon hoog. Teams waarvan slechts een deel aan energierijke communicatie doet terwijl andere teamleden

niet meedoen, presteren niet zo goed. Volledig geëngageerde teams doen het beter – ze nemen bijvoorbeeld betere beslissingen. De derde kritieke communicatiedimensie is exploratie: de communicatie die teamleden hebben buiten hun team. Dit is in wezen de energie tussen een team en andere teams waarmee het interacties heeft. Beter presterende teams blijken meer externe connecties te hebben. Een hoge score op exploratie is het belangrijkst voor creatieve teams, die frisse perspectieven nodig hebben. Exploratie en engagement zijn twee communicatieaspecten die elkaar enigszins bijten, want ze strijden als het ware om de energie van het team. Die energie is niet onuitputtelijk: hoe meer energie mensen aan hun eigen team wijden (engagement), hoe minder energie er overblijft voor gebruik buiten het team (exploratie). En andersom.

De ideale teamplayer Sceptici vinden misschien dat het verhaal over energie, engagement en exploratie nogal voor de hand ligt, maar wat dit onderzoek zo bijzonder maakt is dat deze dynamieken uiterst precies kunnen worden geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar worden gemaakt – en daarmee maakbaar, al is het maar tot op zekere hoogte. We weten nu bijvoorbeeld dat 35 procent van de variatie in de performance van een team kan worden verklaard door puur en


alleen het aantal face-to-face-uitwisselingen tussen de teamleden. We weten dat het ideale aantal uitwisselingen rond de enkele tientallen per gewerkt uur ligt – maar dat de performance achteruitgaat als dat aantal nog groter wordt. We weten ook dat in een zeer goed presterend team de teamleden slechts de helft van de tijd naar de hele groep luisteren of tot de hele groep spreken. En dat elk teamlid zich daarbij beperkt tot de tijd die hem redelijkerwijs toekomt en zijn input bondig en to-the-point houdt. De andere helft van de tijd voeren leden van succesvolle teams vrij korte één-op-éénconversaties. Het lijkt misschien onlogisch dat al die zijdelingse uitwisselingen het team niet afleiden maar juist beter doen presteren – maar dat is wat de data onmiskenbaar aangeven. En we weten nu wat het profiel van de ideale teamplayer is. Sommigen noemen deze mensen ‘natuurlijke leiders’, de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers noemen hen liever ‘charismatische connectors’. De badgedata laten zien dat deze mensen actief circuleren en teamleden in korte, energierijke conversaties engageren. Zij verdelen hun tijd democratisch: ze communiceren met iedereen evenveel en zorgen ervoor dat alle teamleden de mogelijkheid krijgen om een bijdrage te leveren. Charismatische connectors zijn niet noodzakelijkerwijs extravert, hoewel ze makkelijk op andere mensen afstappen. Ze luisteren net zo veel – of meer – als dat ze praten en zijn gewoonlijk zeer betrokken bij degene naar wie ze luisteren. Dat heet ‘energetisch maar gefocust luisteren’. De beste teamplayers brengen ook teamgenoten in contact met elkaar en verspreiden ideeën. En ze hebben de juiste explorerende instelling: ze zoeken informatie en ideeën buiten het team maar zonder dat dit ten koste gaat van het groepsengagement. Uit het badgeonderzoek blijkt: hoe meer van deze mensen in een team zitten, hoe succesvoller dat team is. Alex ‘Sandy’ Pentland doceert aan MIT, is directeur van MIT’s Human Dynamics Laboratory en het MIT Media Lab Entrepreneurship Program en is bestuursvoorzitter van Sociometric Solutions. Harvard Business Review April 2012 Titel: The new science of building great teams Samenvatting: drs. E. Kerkman

17

DE EINDFASE (5)

Nijmeegs projectmanagement

Fotografie: Thea van den Heuvel/DAPh


18



De nieuwe stadsbrug van Nijmegen begint al aardig zijn vorm te krijgen. Beton- en materiaalwagens rijden af en aan naar de bouwplaats parallel aan de oever van de Waal. Over anderhalf jaar hoeft de brug ‘enkel nog een kwart slag gedraaid te worden’, zegt projectmanager René Duifhuizen, alsof het een fluitje van een cent is. Het zal een project op zich worden, net als de opening, in het najaar van 2013. Voor beide projecten zijn de voorbereidingen al in volle gang. Toch houdt Duifhuizen zijn focus op de periode na de oplevering. Hij rekent het vloeiend laten overgaan van interne projectwerkers naar een nieuwe werkplek tot een van zijn belangrijkste taken op dit moment. Na artikelen over het idee, de vraag, de belanghebbenden en het leiderschap van het projectmanagement bij de bouw van stadsbrug ‘De Oversteek’ in Nijmegen ligt nu het laatste artikel uit deze reeks voor u: het eindresultaat. Van inspanning naar resultaat Een jaar of twee geleden is de inspanningsverplichting van de projectorganisatie geleidelijk aan overgegaan in een resultaatverplichting. De totstandkoming van de brug is nu een aannemersverantwoordelijkheid geworden. Die verschuiving zie je niet alleen op eindproductniveau, maar ook in het klein. Resultaatverplichtingen betekent verantwoordelijkheid dragen. Dat geldt voor elk individu. Op alle niveaus worden mensen steeds meer aangesproken op die verantwoordelijkheden. Iedereen moet nu zijn of haar focus hebben op het eindresultaat. Daar hoort een andere stijl van leidinggeven bij. In het vorige artikel spraken we nog over transformationeel leiderschap (Management Executive, nr. 2-2012, p. 18). En alhoewel de uitgangspunten van die stijl nog steeds overeind blijven (o.a. leiderschap op basis van gedeelde waarden en vertrouwen, het individu als autonome entiteit, focus op de lange termijn), komen de

accenten iets anders te liggen. Zo’n verschuiving in accenten vraagt een samenspel van vaardigheden gericht op de efficiëntie en op de flexibiliteit van het probleemoplossend vermogen. De taak van leiders in zo’n projectfase is dan ook het hanteren van de (dynamische) balans tussen deze twee verstrengelde krachten. Zodra het resultaat van een (deel)project concreet omschreven kan worden, hebben we te maken met een project in de klassieke zin: een geheel van onderscheidbare activiteiten, gericht op één concreet eindresultaat dat binnen een bepaalde tijdsperiode en met beperkte middelen bereikt dient te worden (bijvoorbeeld Wijnen et al., 1984). Er zijn dan nauwelijks nog vaagheden, onzekerheden of noviteiten. Het project is ook niet meer complex, al kan het natuurlijk nog wel gecompliceerd zijn. Zodra het eindresultaat van een project, of een deelresultaat tijdens het project concreet omschreven kan worden, kan een ‘representatiefocus’ worden gehanteerd. Het ontwerppro-

Projectmanagementlessen uit Nijmegen – deel 5 t Pas je stijl van leiderschap aan aan de focus in het project t Creëer een double loop learning in je organisatie: leer reflecteren t Het over laten gaan van projectmedewerkers naar een nieuwe werkplek is onderdeel van je project! t En vooral: Vier het succes!


ces is dan vrijwel geheel gericht op het maken van ‘de representatie’. Bij het sluiten van het DBM (Design-Build-Maintain)-contract voor De Oversteek met de aannemer in februari 2010 kende het project de welbekende unieke oneoff-kenmerken, een gewenst eindresultaat dat concreet omschreven kan worden binnen een beperkte en afgebakende hoeveelheid investeringsruimte (tijd, geld en andere middelen) (Wijnen et al., 1984). Het gebruik van een representatiefocus vanaf het moment dat een eindresultaat helder is, tot aan het moment dat het eindresultaat klaar is, kan leiden tot een technisch inhoudelijk goed opgezet en te managen proces (Van Aken en Andriessen, 2011).

Afbouwen van het team De verschuiving van inspannings- naar resultaatverplichting kondigt het einde van het project aan. Op het moment dat de bouw begint breekt de laatste fase van het project aan. Dat betekent dat de rol van de projectmanager verandert. Niet minder interessant; integendeel. Duifhuizen stelt gerust: ‘Die brug komt er zeker, we hebben veel vertrouwen in de aannemer.’ Zijn aandacht gaat nu ook uit naar de uitvoeringsorganisatie, maar ook naar de aanstaande afbouw van het projectteam. Daar past ook een afnemende inzet in uren van medewerkers bij. De ingezette gemeentelijke bezuinigingsoperatie lijkt daarbij te 19

De gedragsregels van gemeentelijke projectorganisatie en aannemer BSN t t t t t t

Heb begrip voor elkaars standpunt Neem elkaar mee in het proces Afspraak = afspraak; bij niet nakomen tijdig melden en alternatief bieden Deel zorgen en maak ze bespreekbaar Tekortkomingen eerst bespreken en dan beschrijven Gun elkaar plezier in het werk

rijke taak voor de komende anderhalf jaar: ‘Alle projectwerkers op weg helpen naar een mooi volgend project.’

Lerende organisatie Die verschuivende taak van de projectmanager past naadloos bij de lerende organisatie die de gemeente Nijmegen voorstaat. Het is lastig om in tijden van crisis mooie ideologieen als lerende organisatieprincipes overeind te houden. Het is vooral lastig om het op de agenda van de directies te krijgen en te houden. ‘Je moet wel een beetje geduld hebben. Toch lukt het omdat het verankerd zit in de genen, in het DNA van het project’, zegt Duifhuizen. Een voorbeeld daarvan is de double loop learning die zich op diverse plaatsen in het project heeft laten zien. Dit mechanisme is de essentie van een lerende organisatie. Wanneer een team of organisatie in staat is niet alleen aan het perfectioneren van die


‘helpen’. Tijdelijke contracten worden niet allemaal verlengd, andere worden aangepast. Interne medewerkers hebben mogen leren van externe medewerkers. Inhuur wordt, indien mogelijk, vervangen door jongere Nijmeegse medewerkers. ‘Maar ook zonder de externe prikkel hadden we dit gedaan. Onze operationele workload neemt langzaam maar zeker af, dus dan is het logisch dat ook de ureninzet afneemt’, licht Duifhuizen toe. Medewerkers gaan nadenken over hun toekomst en worden uitgedaagd tot keuzes: wil je bij de gemeente blijven of wil je het extern zoeken? ‘We creëren in Nijmegen mogelijkheden om onze projectwerkers parttime mee te laten draaien in andere projecten en zo een vloeiende overgang van hen en hun kennis te borgen. Ik zie graag dat mensen uit andere projecten nu al meelopen met onze medewerkers om zo de kennis over te dragen naar andere projecten.’ Duifhuizen ziet dat als een belang-

Leren in samenwerking staat continu op de agenda: bij het projectteam én bij de opdrachtgever

20

werkwijzen te werken (single loop learning), maar tevens de operationele normen zelf ter discussie durft te stellen, is er sprake van double loop learning. Double loop learning maakt de weg vrij voor het kunnen leveren van betere prestaties. Een voorbeeld van een double loop learning in de projectorganisatie van De Oversteek is het toetsproces. Duifhuizen: ‘We dachten dat toetsers vrij snel in staat zouden zijn zelfstandig toetsen bij de aannemer uit te voeren. We beschreven de rollen en verantwoordelijkheden en dachten: onze uitvoeringsorganisatie staat klaar. Een vastgesteld toetsplan voldoet om per kwartaal ons toetsproces risicogestuurd te organiseren. Al doende leert men… Toetsers moesten een compleet nieuwe werkwijze ontwikkelen en die zich ook eigen maken. De natuurlijke interesse in alles wat zich binnen een groot infrastructureel afspeelt, druk je niet zo maar de kop in. We ontwikkelden in overleg met de toetsers eenvoudige formats en de toetsers kwamen regelmatig bij elkaar om te oefenen en te leren van opgedane ervaringen. Die input gebruikten we om het vervolgens nog beter te doen. Het heeft vooral geleid tot meer bewustwording.’

Leren in samenwerking Tussentijdse evaluaties en metingen onder medewerkers aan De Oversteek zijn inmiddels gemeengoed. Hoeveel van de geplande toetsen voeren we (op tijd) uit? Maar het gaat niet alleen om harde criteria. ‘We houden vooral de kwaliteit van de samenwerking in de gaten. Binnen het team, maar ook met de opdrachtnemer.’ Dat is, zeker bij een DBM (Design-BuildMaintain)-contract, erg belangrijk. Je kunt in de ontwerpfase heel prettig samenwerken met de architecten en de ontwerpers binnen het team van de aannemer. Maar dan komt de onderhoudsaannemer en de gemeentelijke beheerorganisatie op het toneel. Die samenwerking moet naadloos in elkaar overgaan; dat is een van de verwachtingen die hoort bij een geïntegreerd contract. Een manier waarop de projectorganisatie van De Oversteek dat voor elkaar krijgt, is door ‘projectcultuur’ standaard als onderwerp op de agenda van het interne kernteamoverleg maar ook in het over-




leg met de aannemer te zetten. ‘We dachten als projectorganisatie al voordat het contract getekend was na over de toekomstige samenwerking met de opdrachtnemer, de aannemer. Je kunt een contract zien als een handboek waarop je altijd kunt terugvallen. Als je echter de samenwerking niet afhankelijk maakt van de letterlijke tekst in het contract, maar acteert ‘in de geest van het contract’, kom je veel verder met elkaar. We troffen in de Bouwcombinatie Stadsbrug Nijmegen (BSN) een groep mensen die dat ook wilden. Geen ‘claimcultuur’, maar samen een klus klaren. In een gezamenlijke Project Start Up formuleerden we gedragsregels. Dat bleef vervolgens niet bij mooie intenties en woorden, maar leverde daden op. Elk jaar houden we een Project Follow Up waarin we terugkijken en vooruitblikken. We leren van elkaar; kruipen in elkaars huid. Dat levert inzicht en begrip voor elkaars situatie op. Geen contractwijziging, maar een eenvoudig verslag van onze afspraken. Ons wederzijdse vertrouwen en respect groeit nog steeds. De laatste gedragsregel mag in gouden letters geschreven worden. Medewerkers aan gemeentelijke zijde en van de kant van BSN blijken stuk voor stuk verknocht aan ONS

project, ze zijn trots om er aan te (mogen) werken.’ Ook leren door je kennis expliciet over te brengen op collega’s van de gemeente behoort tot een vorm van de lerende organisatie. Duifhuizen: ‘We zijn vrij uniek in ons project. Het werken met een concurrentiegerichte dialoog, het werken met geïntegreerde contracten en de wijze van het project aansturen zijn bijzonder voor Nijmegen. Daarom hebben we onze kennis en ervaring verwoord in modules die samen een leergang vormen. Zo kunnen wij onze didactische vaardigheden ontwikkelen en onze collega’s leren van ons project. Mooi toch?’ Nu wordt een tevredenheidsonderzoek voor de opdrachtgevende organisatie voorbereid. Er wordt aan de partners van BSN gevraagd naar rapportcijfers met een toelichting. Duifhuizen: ‘Gevraagd wordt naar concrete situaties die in de ogen van de opdrachtnemende organisatie een voorbeeld zijn van uitstekende samenwerking, of juist van een minder constructieve samenwerking.’

Het volgende project Al die plannen en activiteiten rondom het leren van de ervaringen en laten ‘verdwijnen’ van de projectbezetting in haar natuurlijke omgeving zouden bijna doen vergeten dat er

De artikelen over het Nijmeegs projectmanagement t De aanleiding, de projectvisie en het idee (1), Management Executive, nummer 5-2011, p. 18-22 t De projectopdracht, de partner en de risico’s (2), Management Executive, nummer 6-2011, p. 14-17 t De belanghebbenden (3), Management Executive, nummer 1-2012, p. 18-21 t Leiderschap (4), Management Executive, nummer 2-2012, p. 18-21 t De eindfase (5), Management Executive, nummer 3-2012, p. 18-21


over anderhalf jaar een brug moet worden opgeleverd en officieel geopend. Want dat is een project op zich! Natuurlijk hoort daar ook een spetterend afscheid van het projectteam bij, want successen moet je vieren! Of Duifhuizen ook die kar gaat trekken, is nog niet duidelijk. ‘Wat ik wel weet is dat ik mijn volgend project maar op één criterium beoordeel: Ik moet het vooral leuk vinden! En wat vast staat is dat ik weer kies voor een aanpak zoals beschreven in deze serie van vijf artikelen.’ Dit was het laatste artikel in een reeks van 5 over het projectmanagement bij de ontwikkeling en bouw van de nieuwe brug in Nijmegen: De Oversteek. Naar verwachting wordt de brug in november 2013 geopend. Literatuur t Aken, J.E. van, en D. Andriessen (2011), Handboek Ontwerpgericht Wetenschappelijk Onderzoek, wetenschap met effect, Boom, Amsterdam. t Wijnen, G., W. Renes en P. Storm (1984), Projectmatig werken, Spectrum, Utrecht. René Duifhuizen is als projectmanager al ruim 20 jaar actief voor de gemeente Nijmegen. Na enige jaren in de woningbouw en ontwikkeling van nieuwe bedrijfsterreinen actief te zijn geweest, volgden verschillende grote Infrastructurele projecten: wegreconstructies, busbanen en de Snelbinder, het fietspad dat aan de spoorbrug is opgehangen. Hij is regisseur van een interne Leergang Complexe Ruimtelijke projecten, waarin gemeentelijke medewerkers kennis maken met expliciet werken en geïntegreerde contracten. [email protected] Nicoline Mulder werkt in een promotieonderzoek (prognose: december 2012) aan een ontwerp voor de aanpak van complexe projecten met een hoge mate van onzekerheid en veel vaagheid bij de start. Haar fascinatie en inspiratie daarvoor komt van relaties van haar bureau: Mulder Projectmanagement. Daarin adviseert zij organisaties in met name de interpersoonlijke aspecten bij het implementeren van projectmatig werken, en werken in projecten. [email protected]

21

EA D MU ST R

Succesvol strategisch transformeren

De meeste ondernemingen stappen pas over op een nieuwe strategie als ze daartoe worden gedwongen doordat ze in financiële moeilijkheden zitten. Wat kunnen we leren van de weinige ondernemingen die én succesvolle grote veranderingen weten te realiseren én op de lange termijn een uitmuntende financiële performance neerzetten? Gerry Johnson, George S. Yip en Manuel Hensmans

22

MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI MEI/JUNI 2012 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


O

ndernemingen die het lukt om hun diepgewortelde manier van doen te veranderen en daarna de leidende positie in hun bedrijfstak terug te winnen, zijn een uitzondering op de regel. Nog minder vaak komt het voor dat bedrijven zien aankomen wat straks de nieuwe voorwaarden zijn en die hun interne en externe resources mobiliseren om zich daarop in te richten. Gewoonlijk staan het momentum van de heersende strategie en de committering aan die strategie in de weg dat bedrijven veranderingen – zoals verschuivingen in de markt of de technologie – zien aankomen. Het maakt dat er een financiële teruggang plaatsvindt – vaak een crisis – die op zijn beurt duidelijk maakt dat verandering noodzakelijk is. Slechts weinig ondernemingen stappen vrijwillig over van hun oude model op een nieuw model. Pas als ze onder druk staan beginnen de meeste ondernemingen te zoeken naar nieuwe manieren om vooruit te komen. Dit werpt twee belangrijke vragen op voor executives. Ten eerste: is achteruitgang onvermijdelijk? En ten tweede: hebben ondernemingen echt financiële achteruitgang nodig om tot verandering te komen of kunnen ze ook nieuwe manieren om dingen te doen invoeren als ze niet onder druk staan? Managementtheoretici hebben geconstateerd dat achteruitgang dan misschien niet onvermijdelijk is maar op z’n minst wel na een bepaalde tijd zeer waarschijnlijk optreedt. Om die reden is het volgens sommigen van kritiek belang voor organisaties om welbewust nieuwe ‘dynamische capaciteiten’ te blijven ontwikkelen in plaats van zich volledig te baseren op hun historische capaciteiten. Om te begrijpen hoe sommige bedrijven over een langere periode zeer goed blijven presteren, zelfs terwijl ze hun strategie onderweg wijzigen, hebben we 215 van de grootste beursgenoteerde ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk bestudeerd. We hebben hun performance gemeten op basis van onder andere de winst, returns on shareholder funds en return on total assets over de periode van 1984 tot en met 2003. Enkele van de ondernemingen die consequent zeer goed presteerden, opereerden in relatief veilige en stabiele markten; om die reden waren deze ondernemingen het best in staat om een hoog performanceniveau te handhaven zonder grote strategische veranderingen door te voeren. Ons doel was echter inzichten te verkrijgen uit de kleine groep toppresteerders die zichzelf met succes hebben getransformeerd. We wilden onder meer inzicht krijgen in de rol van de historie en traditie – bijvoorbeeld welke managementprocessen en -capaciteiten bedrijven nodig hebben om zich te blijven ontwikkelen. We besloten te focussen op drie bedrijven die succesvolle strategische transformaties hebben doorgevoerd. Die hebben we vergeleken met drie ondernemingen uit dezelfde bedrijfstakken die eveneens succesvol waren maar niet genoodzaakt waren om ingrijpende strategische verschuivingen uit te voeren. Cadbury Schweppes en Unilever zijn internationale leiders in verpakte consumentengoederen, beide met wortels die teruggaan tot de negentiende eeuw.1

1. Na onze onderzoeksperiode splitste Cadbury Schweppes zijn Cadbury-business en Schweppes-business en nam Kraft Food het Cadbury-deel begin 2010 over.


Deze ondernemingen kweken hun eigen ‘buitenstaanders’ Tesco en J Sainsbury – het tweede paar – zijn grote spelers in de Britse supermarktindustrie en horen bij de grootste retailers ter wereld. Smith & Nephew en SSL International – het derde paar – opereren mondiaal in de markt voor medische apparatuur en aanverwante producten. Hoe presteerden deze bedrijven in vergelijking met elkaar? Cadbury Schweppes was duidelijk dominant over Unilever: in de onderzoeksperiode presteerde het bedrijf elk jaar beter dan Unilever, behalve in 1984 (met een slechts marginaal zwakkere performance). Tesco presteerde iets minder goed dan Sainsbury in de eerste tien jaar van onze studie, haalde zijn tegenhanger daarna in en liep er vervolgens op uit. Sainsbury was aanvankelijk de bedrijfstakleider, met consequent een hoge performance, maar eind jaren negentig van de vorige eeuw liep zijn performance terug. De zwakke prestaties zetten Sainsbury’s management ertoe aan om in actie te komen, maar Tesco bleef het ook na 2003 beter doen dan Sainsbury. Smith & Nephew tot slot deed het stukken beter dan SSL International in elk jaar behalve 1995, toen het slechts marginaal zwakker presteerde. In alle zes bedrijven troffen we succesfactoren aan van goed gemanagede ondernemingen. Maar het lukte Cadbury Schweppes, Tesco en Smith & Nephew als enige binnen hun bedrijfstak om strategische transformaties uit te voeren en tegelijkertijd jaar in jaar uit, twintig jaar lang, een sterke performance te realiseren. Om die reden selecteerden we deze ondernemingen voor nader onderzoek. Deze ondernemingen blijken drie fundamentele voordelen op hun concurrenten te hebben: het lukt ze om ‘alternatieve coalities’ binnen het management op te bouwen, om een traditie te ontwikkelen om business as usual op constructieve wijze uit te dagen, en om ‘gelukkige ongelukken’ aan te grijpen om strategische veranderingen door te voeren. Gecombineerd hielpen deze voordelen ze om een virtuous circle voor strategische transformatie te vestigen, iets waar hun tegenhangers niet in slaagden (zie kader ‘Een virtueuze cirkel voor strategische transformatie’).

Een traditie om alternatieve coalities te creëren Veel executives beseffen dat je nieuwe capaciteiten moet ontwikkelen terwijl je de huidige capaciteiten benut, maar slechts weinigen zijn er erg goed in om deze conflicterende activiteiten te managen. Daar komt bij dat de adviezen van onderzoekers die zich bezighouden met ‘organisationele ambidextrie’ meestal geen historische dimensie hebben. De door ons onderzochte ondernemingen die zichzelf transformeerden, beschikten over het bijzondere vermogen om goed te blijven presteren terwijl er strategische veranderingen werden doorgevoerd. Dat deden ze door parallelle coalities van senior executives te creë23

EA D MU ST R Een ‘virtueuze cirkel’ voor strategische transformatie Binnen organisaties die met succes strategisch transformeren, voorzien enkele managers een strategische verschuiving. Zij vormen een alternatieve leiderschapscoalitie om het probleem op te lossen, bereiden een transformatie voor en wachten op een ‘gelukkig ongeluk’ dat ze een kans biedt om in actie te komen – waarna zij uiteindelijk de nieuwe leiders worden. Enkele managers voorzien een strategische verschuiving Er ontstaat een alternatieve coalitie

Voert de transformatie uit

Een traditie om business-as-usual constructief uit te dagen Bereidt achter de schermen een transformatie voor

Wordt de nieuwe leiderschapscoalitie

Wacht op een gelukkig ongeluk

ren. De eerste, doorgaans meer seniore, groep richtte zich daarbij op versterking van de huidige capaciteiten, sterke punten en successen. De tweede groep – meestal jonger maar wel senior – richtte zich er actief op om nieuwe strategieën en capaciteiten te ontwikkelen. Dit parallelle systeem werd vervolgens een geaccepteerd onderdeel van hoe de onderneming werkte. Het werd aangemoedigd en uiteindelijk geïnstitutionaliseerd. In het bijzonder voorzag de tweede groep vaak dat er een strategische verschuiving ging optreden die de onderneming steeds meer uit het lood zette ten opzichte van een veranderende omgeving. Het oorspronkelijke Tesco-model was om de handelswaar ‘hoog te stapelen en goedkoop te verkopen’. Oprichter Jack Cohen gaf hier de aanzet toe en hield het in stand via een persoonlijke command-andcontrolmanagementstijl. Desalniettemin ontstond er in de jaren zestig een alternatieve coalitie die op zoek ging naar modernere logistieke en operationele praktijken. De nieuwe krachten brachten Tesco naar een corporate model van management control. In de jaren zeventig traden er steeds meer niet-familieleden toe tot de alternatieve coalitie, en zij moderniseerden Tesco verder in de jaren tachtig en negentig. Ian MacLaurin en zijn team van operationsgerichte managers ontwikkelden hun ideeën in de loop van vele jaren, en zij waren er klaar voor om de leiding over te nemen zodra de beperkingen van Cohens aanpak evident werden. Zij deden het oude businessmodel weg toen Cohen en zijn partners eind jaren zeventig aftraden. Sainsbury’s daarentegen slaagde er niet in om verder te komen dan de formule waarmee de retailer in de jaren negentig veel succes had 24

geboekt: winkelconfiguraties die hielpen de omzet per vierkante meter te maximaliseren, nadruk op verse producten, een jaarlijkse groei van 20 procent, familiecontrole en zware afhankelijkheid van een CEO die breed bekend stond als een intuïtieve retailer. De onderneming had veel baat gehad bij dit recept, maar het businessmodel en de managementstijl waren diep verankerd en moeilijk te veranderen. Van de drie ondernemingen die succesvolle transformaties uitvoerden, hoefde er geen enkele buiten de organisatie te zoeken voor topmanagementposities. In zekere zin kweekten zij hun eigen ‘buitenstaanders’ door intern ondernemend talent te stimuleren en mensen ruimte te geven om hun formele werkverplichtingen te vervullen en tegelijkertijd te experimenteren met en zich te verdiepen in alternatieve businessaanpakken.

De meeste bedrijven zeggen dat ze stimuleren dat er vraagtekens worden gezet bij business-as-usual of zelfs bij de kernprincipes van hun businessmodel. Minder duidelijk is, óf en hoe ze dat dan doen. Bij de ondernemingen die grote transformaties realiseerden, vond de ontwikkeling van alternatieve coalities vaak plaats in een context van fundamenteel conflict. Bij zowel Tesco als Smith & Nephew waren de conflicten onverholen. In Tesco’s directiekamer werd gestreden tussen familieleden en, later, tussen de twee coalities van managers. Smith & Nephew beleefde een directe krachtmeting tussen de ‘textieltraditionalisten’ en degenen die nieuwe businessideeën wilden ontwikkelen. Bij beide ondernemingen werden de conflicten na verloop van tijd minder intens en meer respectvol. Bij Cadbury Schweppes ging de traditie om op constructieve wijze uit te dagen veel verder terug. Cadbury is begin jaren 1820 opgericht door quakers, en de leiders van de onderneming hebben altijd geprobeerd om een organisatiecultuur te kweken met als hoofdkenmerken openheid, vrijheid van meningsuiting, een geest van tolerantie en vrijheid. Deze culturele traditie was sterk en werd nog verder versterkt door de fusie met The Schweppes Co. in 1969. De twee organisatieculturen botsten. Voormalige executives vertelden in onze interviews met hen dat Schweppes-mensen Cadbury-executives omschreven als ondernemende ‘koorknapen’ en ‘alcoholvrije’ quakers, terwijl de Cadbury-kant naar Schweppes-executives verwees als ‘gin-tonic drinkende Londenaren’ en mensen met een ‘kortetermijnaanpak’ en ‘cowboystijl’. Bij Unilever daarentegen werd de interne strijd, die in 1929 had kunnen plaatsvinden toen de Margarine Unie met Lever Brothers fuseerde, de kop ingedrukt doordat het Nederlandse en het Britse holdingbedrijf een hele reeks vereffeningsmaatregelen ontwikkelde en uitwerkte. Zoals Clive Butler, een voormalig Unilever-directeur opmerkte: ‘Sinds de fusie in 1929 heeft onze strategie geleden onder de noodzaak om de Nederlandse en de Britse kant van de business in evenwicht met elkaar te houden.’ Het vermogen om intern samen te werken en te innoveren over corporate en businessgrenMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Executives moeten de leiders van morgen identificeren die een andere kijk op de toekomst hebben

zen heen werd belemmerd door egaliseringsafspraken en middelenallocatiebesluiten – met name over producten geografische verantwoordelijkheden – die tot silovorming leidden. Tegelijkertijd leidde de traditie van de onderneming om wereldwijd in een breed scala van businesses te opereren tot een toenemende ontkoppeling tussen de corporate strategie en wat de businessunits deden. Het resultaat was dat Unilever zich in allerlei soorten businesses en strategieën begaf die niet samen één coherente aanpak vormden. Zo had de onderneming letterlijk duizenden merken die in de uiteenlopende landen inconsequent werden toegepast op producten. Daardoor werd Unilever wijdverbreid beschouwd als, zoals Unilever-baas George Cole in 1963 opmerkte, ‘een vloot schepen die overal ter wereld allerlei verschillende dingen doen’. De noodzaak om de Nederlandse en Britse kant in evenwicht te houden nam weliswaar af door de internationalisering van Unilevers raad van bestuur en raad van commissarissen, maar de neiging om conflicten te ontwijken bleef bestaan. Bij de ondernemingen die zichzelf met succes omvormden, ontwikkelde een traditie van open conflict zich vaak tot een traditie van constructief uitdagen. In deze ondernemingen werd de strijd om de dominantie van businessideeën in de loop van de tijd geïnstitutionaliseerd. Dit was niet puur en alleen een kwestie van senior executives die verschillende zienswijzen bepleitten: het gaat er ook om dat managementsystemen zulke ‘uitdagingsprocessen’ in de organisatie integreerden. De vergelijkingsondernemingen daarentegen, die niet succesvol transformeerden, hebben geen traditie van constructief uitdagen gevestigd.

Een traditie om gelukkige ongelukken te benutten Niet alleen borrelden nieuwe ideeën en alternatieve ideeën continu op in de ondernemingen die succesvol strategisch transformeerden, ook werden ze agressief nagejaagd. Bijgevolg waren deze bedrijven goed gepositioneerd om problemen om te zetten in kansen. Belangrijk is dat de alternatieve leiders in staat waren om het omvormingstempo te versnellen – niet door te pushen maar door wat we ‘gelukkige ongelukken’ noemen aan te grijpen om brede steun voor hun alternatieve ideeën te krijgen. Gelukkige ongelukken zijn onvoorziene omstandigheden of gebeurtenissen die uiteindelijk ondersteuning bieden aan transformatie in de richting van de aankomende nieuwe leiders. Bij Smith & Nephew bijvoorbeeld oefende Chris O’Donnell toen hij in 1997 CEO werd veel druk uit om een duidelijker strategisch raamwerk MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

te formuleren. Waarschijnlijk had het verzet tegen verandering de slag gewonnen, ware het niet dat er een gelukkig ongeluk plaatsvond. O’Donnells voorganger had, om ontevreden aandeelhouders tot bedaren te brengen, zwaar geïnvesteerd in de snelgroeiende Aziatische economieën. De onderneming startte in 1990 met een nieuwe divisie in Japan en investeerde ook in fabrieken in Maleisië en kantoren in China. Net toen O’Donnell het roer overnam, sloeg de Aziatische valutacrisis hard toe: in anderhalf jaar tijd werd 40 procent van de winst van de onderneming weggevaagd. O’Donnell liet hierop uitgebreide reviews van de strategie en productie uitvoeren, wat leidde tot beslissingen om kleinere businesses te verlaten en de middelen te focussen op mondiale medische sectoren. Geconfronteerd met het economische tumult draaiden de meeste critici die tegen O’Donnells agenda waren bij, wat Smith & Nephews succesvolle transformatie in de jaren daarna mogelijk maakte. Bij Cadbury Schweppes leidde de slechte performance van de Amerikaanse snoepbusiness in 1987 tot een vijandig overnamebod van General Cinema. Uiteindelijk pakte deze hele episode uit als een gelukkig ongeluk. Het leidde tot een stijging van de beurskoers, die geld opleverde voor overnames en die werkte als een gifpil die de Cadbury’s in staat stelde om hun langetermijnfocus te verfijnen. Het zette Dominic Cadbury er ook toe aan om het omvormingstempo te versnellen – niet alleen door de foodbusiness en de hygiënebusiness te verkopen maar ook door alternatieve leiders binnen Cadbury Schweppes de kans te geven om opwindende nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Daartoe behoorden onder meer de Coca-Cola Schweppes Beverages-joint venture, verplaatsing van het beverageshoofdkantoor van Londen naar Stamford in Connecticut en het herfocussen van de snoepdivisie. Een soortgelijke situatie deed zich voor bij Tesco. In juni 1977 lanceerde het management Operation Checkout – prijsverlagingen over de hele linie met de bedoeling volume te genereren en marktaandeel te winnen. In de pers werd de campagne belachelijk gemaakt omdat de operationele doelstellingen te beperkt waren, en de operatie bleek zó moeilijk te managen dat het bedrijf er bijna aan ten onder ging. Het pakte echter uit als een geluk bij een ongeluk, want het dwong de oude garde te accepteren dat de processen voor de logistiek, distributie en onroerendgoedinvesteringen moesten veranderen. Tesco’s bestuur had goedkeuring gegeven aan Operation Checkout, die werd geleid door Ian MacLaurin, onder een strikt operationeel mandaat. Toen de campagne zeer strategische consequenties bleek te hebben, kon de oude garde het niet meer aan en werd het strategische commando overgegeven aan MacLaurin en Davis Malpas. Zij en andere alternatieve leiders kregen, door overmacht, de macht toegewezen om de ambitieuze strategische-transformatieplannen uit te voeren die zij in de jaren daarvoor hadden ontwikkeld. Het verzet van de familie tegen de plannen van het nieuwe team brokkelde af, er vond een beslissende verschuiving plaats van family control naar een proces van verspreide managementcontrol, en de verandering begon. 25

EA D MU ST R Gedurende de afgelopen vier decennia profiteerden de opeenvolgende alternatieve coalities bij Cadbury Schweppes, Tesco en Smith & Nephew elk van vier grote (steeds andere) gelukkige ongelukken. Hun tegenhangers Unilever, Sainsbury en SSL International, die geen traditie van anticipatie hadden, waren niet in staat om problemen en crises om te zetten in gelukkige ongelukken. Ze pakten problemen geïsoleerd aan in plaats van ze aan te grijpen als trigger voor bredere veranderingen. Sainsbury bijvoorbeeld worstelde met zijn toenemende verlies van marktaandeel aan Tesco maar veranderde zijn businessmodel of managementaanpak niet. Op dezelfde manier verloor Unilever marktaandeel aan Procter & Gamble, maar ontwikkelde de onderneming geen agressievere strategie en stijl.

holpen om een stap voor te blijven op veranderingen in de concurrentieomgeving en om in zijn eigen tempo in plaats van gedwongen te transformeren. Dit heeft geresulteerd in meer dan twintig jaar bovengemiddelde groei en voorzag in een buffer tegen de snelle veranderingen qua technologie en markt die inherent zijn aan de industrie voor medische apparatuur.

Het loon van traditie

1. Bouw voort op de historie Executives moeten beseffen hoe belangrijk het is om de geschiedenis van de onderneming te appreciëren en om daarop voort te bouwen. In de gevallen van Tesco en Smith & Nephew was het geschil decennia geleden gebaseerd op conflict – emotioneel conflict zelfs. Na verloop van tijd ontwikkelden de schermutselingen zich tot een respectvollere krachtmeting. In het geval van Cadbury werd een traditie die geworteld was in het quakerverleden van de onderneming versterkt door een cultuurclash na de fusie met Schweppes. Voortbouwen op de geschiedenis vereist dat managers nadenken over de evolutie van hun organisatie en over het erfgoed waaruit ze kunnen putten. Welke tradities zijn er, al is het maar rudimentair, en welke tradities zijn afwezig? Welke stappen kunnen er worden ondernomen?

We hebben al aangegeven dat de bedrijven die zichzelf met succes omvormden daar financieel voordeel bij hadden, maar hoe zit het met hun strategisch succes? Rond 2010 hadden alle drie de bedrijven een uitstekende strategische positie en concurrentiepositie, met helder gedefinieerde managementprocessen. Cadbury Schweppes groeide uit van een nationale concurrent van bescheiden omvang naar een mondiaal leider in twee van de meest competitieve bedrijfstakken ter wereld en werd uiteindelijk een fel begeerde overnamekandidaat. Tesco implementeerde en integreerde nieuwe manieren van werken die een katalysator werden voor continue transformatie. De onderneming lanceerde meerdere winkelconcepten, bracht de omvang van het personeel op het hoofdkantoor drastisch terug, stroomlijnde managementlagen en zette een internationale expansie in gang, waarbij Tesco uitgroeide tot een van de succesvolste multinationale retailers. Tesco wordt algemeen gezien als een van de best gemanagede ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk. Smith & Nephew heeft herhaaldelijk veranderingen doorgevoerd en die zo aan beleggers uitgelegd dat zij hun vertrouwen in de onderneming behielden. De transformatietraditie van het bedrijf heeft het ge-

Acht aanbevelingen voor strategische transformatie 1 2 3 4 5 6 7 8

26

Bouw voort op de historie Selecteer en ontwikkel een nieuwe generatie leiders Accepteer en stimuleer constructieve mobiliteit Zorg ervoor dat er ruimte is voor verschil van mening in de besluitvorming Creëer structuren die spanning mogelijk maken en stimuleren Verwacht van iedereen dat ze zich achter beslissingen scharen als die eenmaal zijn genomen Ontwikkel een overkoepelende grondgedachte Wees op je hoede voor marktleiderschap

Een transformatietraditie ontwikkelen Om op een hoog niveau te blijven presteren én hun strategieën te veranderen moeten ondernemingen alternatieve managementcoalities koesteren en waarde hechten aan constructieve spanning en uitdagingen van de status quo. We hebben acht aanbevelingen om dit te stimuleren.

2. Selecteer en ontwikkel een nieuwe generatie leiders Alle goede ondernemingen doen aan opvolgings- en talentplanning. Maar te vaak richten ze zich te veel op instandhouding van het huidige model. In een onderneming die serieus is over transformatie worden in de opvolgingsplanning andere capaciteiten opgebouwd. Nieuwe generaties leiders moeten erop worden voorbereid en gestimuleerd om alternatieve coalities en businessmodellen te ontwikkelen. Natuurlijk is dit makkelijker gezegd dan gedaan. Om het te laten gebeuren moeten de huidige leiders vervangers koesteren die het erfgoed van de onderneming in twijfel trekken, modificeren of zelfs bereid zijn te verwerpen. Eind jaren negentig herkenden Tesco-CEO Ian MacLaurin en managing director David Malpas deze kwaliteit in Terry Leahy, een jonge manager die een belangrijke change agent zou worden. Malpas beschreef zijn aanpak om managementtalent te spotten als volgt: ‘Ik classificeerde jongelui altijd in twee groepen: degenen die vonden dat de onderneming een onderneming was en daarvoor werkten, en degenen die vonden dat het hun business was.’ Hoezeer hij de eerste groep ook waardeerde, voor de volgende generatie leiders zocht hij in de tweede groep. 3. Accepteer en stimuleer constructieve mobiliteit In dezelfde geest is het belangrijk om ‘constructieve mobiliteit’ in het management te accepteren en te stimuleren. Dat betekent niet noodMANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


zakelijkerwijs dat er mensen van buitenaf worden binnengehaald om het bedrijf te runnen: over het geheel genomen ontwikkelden de succesvolle transformeerders hun eigen leiders en managers intern. Maar in plaats van de meest voorspelbare opvolgers aan te stellen, moeten ondernemingen een welbewust beleid voeren om intern talent te cultiveren. Met andere woorden: managers moeten niet alleen alternatieve coalities koesteren, uitdaging omarmen en afwijkende perspectieven op de toekomst van het bedrijf stimuleren maar ook leiders identificeren die, met respect voor het verleden, een duidelijk andere kijk op de toekomst hebben.

noodzaak accepteren dat je verder moet voor het bredere belang. Dit is geen argument om afwijkende meningen de kop in te drukken. Het is wel een argument om de waarde van diversiteit te appreciëren en om te erkennen dat er momenten zijn waarop de topmanagers de touwtjes in handen moeten nemen. In ons onderzoek hebben we gezien dat dingen niet zozeer misgingen als het topmanagement vermeed om beslissingen te nemen, maar als het management verkeerd met het interne debat omging, namelijk door het te onderdrukken, af te kappen, of geen managementteams bouwde met genoeg vertrouwen om twijfels weg te nemen.

4. Zorg ervoor dat er ruimte is voor verschil van mening in de besluitvorming Er is een fundamenteel verschil tussen een organisatie die is gebouwd op instandhouding van consensus rond een dominante logica en een organisatie waar managers die logica van nature uitdagen. Butler, de voormalige Unilever-directeur, gaf aan dat Unilever op alle organisatieniveaus beschikte over ‘veel mensen die slim genoeg waren om veel redenen te bedenken waarom een nieuw idee niet zou gaan werken’. Tesco’s Malpas daarentegen beschreef Tesco als een organisatie waar nieuwe ideeën voet aan de grond kregen op verschillende managementniveaus: ‘Er zijn slimme mensen die ideeën hebben en de business op hun manier willen vormgeven. Een initiatief komt dan terecht bij de baas op het volgende niveau, die het omarmt, waarna het zijn plan wordt. Het gaat door naar het volgende niveau en de baas daar omarmt het en het wordt zijn plan. Hoe stop je dat in hemelsnaam?’ Een besluitvormingsproces dat verschil van mening en uitdaging toelaat, werkt alleen bij mensen die kunnen leven met uitdaging – sterker: die dat toejuichen.

7. Ontwikkel een overkoepelende grondgedachte Hoewel de executives met wie we onze bevindingen hebben besproken op hun hoede waren voor pogingen om ‘culturen te creëren’, waren ze het erover eens dat managers duidelijke standpunten moeten ontwikkelen over ‘waar we mee bezig zijn’. Bij Tesco in de jaren negentig bijvoorbeeld voerden managers levendige discussies over hoe de behoeften van klanten in evenwicht konden worden gehouden met die van de aandeelhouders en medewerkers. Zij kwamen tot de conclusie dat succes vereist dat er op de klanten wordt gefocust. Dominic Cadbury, de gepensioneerde bestuursvoorzitter van Cadbury Schweppes, gaf aan dat de waarden van het bedrijf het startpunt zijn: ‘Die waarden vinden niet vanzelf plaats, en ze kunnen ook niet zomaar wat rondzwalken. Er is daar enige sturing nodig.’ En waarden moeten ook meer zijn dan woorden: ze moeten geloofwaardig en evident zijn in het gedrag van de topmanagers. De nadruk op een heldere grondgedachte die wordt ondersteund met sterke waarden moet wel ruimte geven aan de noodzakelijke diversiteit van zienswijzen en ideeën. Sainsbury beschikte over een zeer heldere grondgedachte en over een pakket waarden. Helaas was een van die waarden dat verschil van mening gevaarlijk is. Hier geldt een les uit de complexiteitstheorie: organisaties hebben ‘ordebrengende’ of ‘simpele’ regels nodig die klein in aantal zijn maar helder genoeg om algemene richting te geven en die tegelijkertijd ruimte laten voor verschillen in zienswijzen en ideeën.

5. Creëer structuren die spanning mogelijk maken en stimuleren Creatieve spanning tussen tegengestelde zienswijzen kan ook structuurmatig worden gecultiveerd. Toen Smith & Nephew een R&Dfaciliteit kochten van een ander bedrijf, en toen Tesco de verantwoordelijkheid voor demografische profilering neerlegde bij de marketingafdeling in plaats van de onroerendgoedafdeling, zorgden deze ondernemingen ervoor dat er nieuwe en andere perspectieven waren. Zulke veranderingen geven geen garantie op zich dat alternatieve zienswijzen worden gehoord en serieus worden genomen – dat hangt af van hoe relevant die zienswijzen zijn en door wie in de organisatie ze worden gepromoot. Verandering van de structuur kan echter een verschil maken in hoe mensen ideeën intern zien. 6. Verwacht van iedereen dat ze zich achter beslissingen scharen als die eenmaal zijn genomen Hoe essentieel constructieve confrontatie, geschillen en experimenten ook zijn, op een gegeven moment moet de leiding beslissingen nemen en moeten alle partijen daarachter gaan staan. Dat vereist ‘organisatievolwassenheid’: men moet voldoende vertrouwen hebben om de waarde van meningsverschillen te zien en tegelijkertijd de MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

8. Wees op je hoede voor marktleiderschap Alle succesvolle strategische transformeerders die we hebben bestudeerd, ontwikkelden een paar kenmerken die ze hielpen om succes te boeken in hun concurrentie met dominante spelers in hun bedrijfstak. Cadbury Schweppes, Smith & Nephew en Tesco beschouwden zichzelf als serieus bedreigd. Dat gold niet voor Unilever of Sainsbury, die beide een grootmacht waren in hun markt. Zoals Dominic Cadbury het formuleerde: ‘Unilever had zo’n andere omvang dat het oneindig veel moeilijker zou zijn om de onderneming zover te krijgen zichzelf te zien als een bedreigde soort.’ Butler beaamde dit: ‘Unilever heeft kleiner moeten worden om zo te zijn.’ Dat werpt een belangrijke vraag op: als ooit bedreigde ondernemingen als Tesco de leidende positie in hun bedrijfstak krijgen, raakt het management dan de kwaliteiten uit het oog die de onderneming dat succes hebben gebracht? 27

EA D MU ST R Butlers opmerking over het mobiliseren van een organisatie roept vragen op over grootte én complexiteit. Tesco is altijd een detailhandelsbedrijf geweest; Cadbury opereerde weliswaar in een aantal businesses maar was veel minder gediversifieerd dan Unilever; Smith & Nephew was minder gediversifieerd dan SSL International. Complexe, gediversifieerde organisaties als Unilever proberen vaak hun complexiteit te verminderen om hun mix van businesses op orde te brengen. Wij denken dat er een andere reden is om de complexiteit terug te brengen: continue strategische transformatie vereist dat een onderneming relatief gefocust is.

ke ondernemingen die we hebben bestudeerd, ontwikkelden hun vaardigheden en tradities gedurende vele jaren – zonder dat ze konden profiteren van de lessen die wij nu van hen hebben geleerd. Nu we hebben geïdentificeerd hoe transformatietradities worden ontwikkeld, kunnen de managers van nu voortbouwen op deze ervaring en hun eigen tradities sneller en ook doelbewuster vestigen.

Tradities institutionaliseer je niet van de ene op de andere dag. Daarom zijn onze voorstellen het tegenovergestelde van kortetermijnmanagement. De capaciteiten om ‘strategisch afdrijven’ te voorkomen moeten over de lange termijn worden gekoesterd. De organisaties van tegenwoordig hebben één belangrijk voordeel. De uitzonderlij-

© 2012 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services.

Gerry Johnson is emeritus hoogleraar Strategisch management aan de Britse Lancaster University Management School. George S. Yip doceert Management aan de China Europe International Business School in Shanghai. Manuel Hensmans doceert Strategisch management aan de Solvay Brussels School of Economics and Management van de Université Libre de Bruxelles.

This article was originally published under the English title ‘Achieving Successful Strategic Transformation’ by Gerry Johnson, George S. Yip & Manuel Hensmans in MIT Sloan Management Review Spring 2012, pp. 25-32. Vertaling: Drs. E. Kerkman

U was nog nooit zo snel op de hoogte! Bijblijven op uw vakgebied? Bespaar tijd en meld u nú aan voor onze GRATIS e-mailnieuwsbrieven. Elke week ontvangt u: • korte vakinhoudelijke nieuwsberichten • kritische en onderhoudende columns • actuele ‘managementwijsheden’ • tips voor persoonlijke ontwikkeling • info over boeken en congressen en meer!

Meld u nú aan op www.kluwermanagement.nl/e-zine

28


Vernieuwen in crisistijd Rita van Dijk en Alex Straathof

Met alleen bezuinigen redden organisaties het niet. Het gaat om diepgaande veranderingen, drastisch andere benaderingen. Daarvoor is verfrissing nodig in de manier van kijken, in de oplossingen en aanpakken. De focus op bezuinigen leidt tot verstarring. De vraag is: wat is nodig om juist in deze crisistijd ingesleten patronen los te laten die eens succesvol waren maar die door de tijd zijn ingehaald?

‘D

it is de meest ingrijpende bezuiniging die ik meemaak’, vertelt een manager. ‘Iedereen is onzeker en niemand doet zijn mond meer open. Ikzelf ook niet. Je weet maar nooit wat voor consequenties het heeft als je kritisch bent.’ Er wordt heel veel gesproken en geschreven over de veranderingen waarmee organisaties te maken hebben. Er wordt gesneden in kosten, aantallen medewerkers en managers. Maar uiteindelijk gaat het om iets anders.

het verbindt mensen en groepen. Zeker als hiermee in het verleden successen zijn behaald. Het is een samenhangend geheel van overtuigingen, aanpakken, oplossingen, gedragingen en informele regels die in het verleden effectief waren, maar die zijn ingehaald door de tijd en toch de dagelijkse gang van zaken blijven bepalen. Het zet mensen, teams en groepen vast, waardoor alles bij het oude blijft. Het vormt de kern van de informele cultuur die mensen met elkaar verbindt.

Ingesleten patronen

Misverstanden

Er is opmerkelijk weinig aandacht voor ingesleten patronen in organisaties. Meestal worden ze geschaard onder de brede noemer ‘weerstand’. Dat was ook de aanleiding voor de ruim 1200 interviews die wij in de loop van de jaren hebben gehouden met medewerkers en managers. De geïnterviewden zijn werkzaam bij verschillende organisaties, zowel in het bedrijfsleven, de overheid als bij semipublieke instellingen. De gesprekken hebben ons optimistischer gestemd. Wij hebben gemerkt dat het beeld genuanceerder is. Natuurlijk zijn er mensen die weerstand hebben, maar ingrijpende veranderingen blijken vooral lastig door de vastgeroeste manieren van denken en doen die een rem zetten op groei en ontwikkeling. Terwijl juist deze tijd vraagt om ingrijpende veranderingen. Die ingesleten manieren hebben een robuustheid,

Als het gaat om diep ingesleten patronen in denken en werken, hebben we het over de onderliggende cultuur als blokkade voor vernieuwing. Laten we eerst een belangrijk misverstand uit de weg helpen. Als managers praten over de cultuur van de organisatie verwijzen ze vaak naar een ideaaltypisch beeld. Zo zouden ze de organisatie graag willen zien. Het wordt weergegeven in een mission statement of kernwaarden. Maar kernwaarden zijn niet op mensen te plakken. Het staat te ver af van de dagelijkse praktijk van medewerkers en professionals, terwijl het een van de meest favoriete onderwerpen is. Iedereen praat erover, heeft er een mening over en het houdt de gemoederen voortdurend alert. Het wordt geen cultuur genoemd en het staat ook ver af van de abstracte organisatiecultuur waar managers het over hebben. Tussen medewerkers


en professionals gaat het over de informele kant van de cultuur. Wie invloed heeft, wie carrière maakt en waarom, wat succes is, wanneer je wel of niet iets moet zeggen, of je in beweging moet komen als je manager een verandering aankondigt. Deze informele cultuur zit vast aan groepen, teams, mensen. Het gaat over onderlinge interacties, overtuigingen en invloed. Het is concreet en een geliefd gespreksonderwerp. De impact is groot en iedere nieuweling binnen de organisatie weet binnen de kortste keren hoe de hazen lopen. Het resultaat? Nieuwelingen passen zich aan. De informele cultuur blijkt een belangrijke bepaler van de dagelijkse gang van zaken. Er is nog een tweede misverstand dat belangrijk is om bij stil te staan. Het laat zich kort samenvatten in de zin: weerstand hoort nu eenmaal bij veranderen. Dat klopt. De insteek voor de interviews was ook juist dat er weerstand zou zijn. Weerstand is een containerbegrip geworden. Het leidt ertoe dat als veranderen lastig is, aanpakken uit de kast worden gehaald die erop zijn gericht om de weerstand weg te nemen. En maar al te vaak komt dit erop neer dat de verandering nog een keer wordt uitgelegd met nog meer communicatiemiddelen. Maar vastzitten in oude patronen is echt iets anders dan niet willen veranderen. Het gaat meer over kunnen en de randvoorwaarden daarvoor creëren. Vaak is het onvoldoende 29

scherp wat tegenhoudt en dat zorgt ervoor dat aanpakken niet echt tot de kern komen.

Hoe herken je ingesleten patronen? Terug naar de beginvraag. Wat is er nodig om juist in de crisistijd ingesleten patronen los te laten? Allereerst moet je dan de vraag beantwoorden hoe je ingesleten patronen die vernieuwing blokkeren herkent. We hebben een instrument ontwikkeld om zicht te krijgen op de onderliggende cultuurpatronen en blokkades die kunnen optreden: het CultuurArena Model (zie figuur).

Het Cultuur-Arena Model t De arena van een organisatie De onderlinge relaties tussen mensen en groepen zijn bepalend voor de invloedverdeling, voorbeeldwerking en navolging die mensen in een organisatie laten zien. Vernieuwingen kunnen worden geblokkeerd, doordat spelbepalers zich achter de schermen verzetten. De greep van de groep kan ver gaan en een rem zetten op het leervermogen en de aanpassing van een team. t De mindset Hierbij gaat het om de diepgewortelde overtuigingen en waarden die specifiek zijn voor de manier waarop wordt omgegaan met het werk. Als overtuigingen vastzitten, kunnen ze er letterlijk voor zorgen dat vernieuwing

Het Cultuur-Arena Model

30

niet in beeld komt. Waaraan je het kunt merken is dat mensen bijvoorbeeld de neiging hebben collega’s voortdurend te overtuigen van hun gelijk. Of als heel verschillende gebeurtenissen worden teruggebracht tot een beperkt aantal verklaringen. t Gedragspatronen Het gaat hierbij om terugkerende oplossingen en aanpakken. Als mensen terugvallen in oud gedrag, als nieuwe oplossingen niet beklijven, is dat een signaal dat er mogelijke gedragsbarrières bestaan. Soms is gedrag zo ingebed in ander gedrag dat medewerkers zich letterlijk voelen vastzitten in een web waar alles met alles samenhangt. Het gevolg is dan dat alles bij het oude blijft.

Successen uit het verleden We worden iedere dag geconfronteerd met maatregelen die vragen om een andere benadering. De politiek zet het mes in het aantal ambtenaren en hoopt daarmee een slagvaardiger overheid te realiseren. Het MKB worstelt met een nieuwe consument die vanuit zijn luie stoel digitaal producten vergelijkt en bestelt. De gezondheidszorg ziet enerzijds een krimp in het aantal medewerkers en tegelijkertijd zullen door de vergrijzing het aantal patiënten en de kosten van de zorg toenemen. Successen uit het verleden zijn een belangrijke reden dat mensen vasthouden aan de oude en vertrouwde patronen. Onzekerheid

versterkt dit nog eens. Als we tussen de oogharen kijken naar de interviews, denken we dat de onzekerheid van de crisis vaak tot gevolg heeft dat mensen veiligheid zoeken binnen de eigen groep of het team. Daar zit de conserverende kracht van cultuur en dat kan veranderen heel lastig maken. Hier zit ook de pijn als er iets verandert. Onderlinge verhoudingen zijn namelijk niet abstract, maar gaan over mensen die iets te winnen of te verliezen hebben. En in tijden van crisis overheerst het gevoel dat er veel valt te verliezen.

Blokkades en signalen Er zijn twee blokkades die zeker in crisistijd vaak de kop opsteken. De eerste is dat teams en groepen zich afsluiten voor signalen van buiten. Dit is een bijna tegengestelde beweging, omdat de omstandigheden juist vragen om met een open vizier te kijken naar wat er buiten gebeurt. De tweede, veelvoorkomende blokkade is dat er binnen of tussen teams voortdurend spanningen ontstaan. Dit kan openlijk zijn of meer ondergronds, maar het zorgt voor een klimaat waarin mensen de eigen taken en belangen afschermen. Laten we iets dieper ingaan op deze blokkades en nagaan wat vaak voorkomende achterliggende oorzaken zijn en manieren om ze te doorbreken. Laten we over een ding duidelijk zijn. Politiek gedrag is er altijd en overal tussen mensen. Het is eigen aan mensen, we zijn sociale wezens. In deze tijd met veel nadruk op het individuele wordt dat wel eens vergeten. Maar je kunt er ook behoorlijk last van hebben en het kan hele teams op slot zetten. Enkelingen of kleine groepjes kunnen achter de schermen bepalen wat gewenst gedrag is, wat je zeker niet moet doen. Het kan een eigen beeld opleveren van wat kwaliteit is en service. Het kan zover gaan dat signalen van buiten terzijde worden geschoven. Er zijn duidelijke signalen die wijzen op een te sterke interne gerichtheid. We noemen de belangrijkste. t Eigen ideeën en opvattingen zijn dominant en wijken af van wat de omgeving vindt (klanten, burgers, collega’s). t Signalen van buiten die niet overeenkomen met de groepsnorm worden verworpen of verdraaid.


Vernieuwen in crisistijd

Vastgeroeste manieren van denken en doen zetten een rem op groei en ontwikkeling t Er wordt veel en vaak gesproken in wij/zijtermen, het wantrouwen naar mensen buiten het eigen team of de afdeling is groot en er wordt veelvuldig geklaagd over anderen. t Als teamleden ideeën hebben die afwijken van de groepsnorm, worden ze gecorrigeerd. t Werk wordt vaak afgeschermd en fouten worden niet gemeld. t Het verloop onder nieuwe mensen is groot. Al deze signalen duiden op een sterke interne oriëntatie. De tweede blokkade die eveneens vaak de kop opsteekt in tijden van grote verandering is die van de onderlinge conflicten. Dit kan openlijk zijn of onderhuids. Het gebeurt binnen teams en tussen teams. Het treedt vaak op als afdelingen en onderdelen zijn samengevoegd zonder dat er echt integratie heeft plaatsgevonden. Ook treedt het op als er intern verschuivingen plaatsvinden in machtsposities. Signalen zijn: t Er wordt vaak geroddeld. t Er zijn veel geruchten in omloop en er bestaan complottheorieën. t Verschillende teams of teamleden proberen meer invloed te krijgen, maar slagen daar niet in. t De onderlinge strijd houdt mensen in de greep. Het zorgt voor een klimaat van grote onzekerheid die de aandacht wegzuigt van vernieuwing.

Een voorbeeld Culturele blokkades gaan over de praktijk van alledag waarin mensen samenwerken. Ze zijn herkenbaar en dienen zich luid en duidelijk aan. Het gaat erom signalen te herkennen: wat wijst naar welke onderliggende blokkade en hoe diep zit dat? Dan kun je de volgende stap zetten: gericht interveniëren. Een van onze opdrachtgevers is een groot uitzendbureau. De directie is ervan overtuigd

dat verder snijden in de kosten nadelig zal uitpakken voor het marktaandeel. Investeren in de eigen mensen kan juist het marktaandeel vergroten. Een jaar geleden is een intern project gestart om ondernemerschap binnen de organisatie een boost te geven. Het project bestaat uit drie pijlers. Allereerst is ‘ondernemerschap’ toegevoegd aan de kernwaarden van het bedrijf. Daarnaast is er een boekje uitgekomen met de titel ‘Onze nieuwe manier van werken’. Hierin wordt duidelijk uitgelegd wat er van iedereen wordt verwacht en hoe de vorderingen worden gemeten. Als derde punt is in het project opgenomen dat alle leidinggevenden een cursus volgen die ingaat op hoe zij hun intercedenten kunnen bewegen tot meer ondernemend gedrag. Bij de eerste meting na een half jaar blijkt dat er weinig is veranderd. Ook een tweede meting (een jaar na de start van het project) laat weinig vorderingen zien. Sterker nog: het blijkt dat nieuw personeel na drie maanden al de frisse blik heeft verloren en erg lijkt op het zittende personeel. En intercedenten, die al langer in dienst zijn, nemen niet de nieuwe manier van werken over. Ons wordt de vraag gesteld uit te zoeken wat er aan de hand is. Bij doorvragen ligt de verwondering van de directie vooral bij de vraag: ‘Waarom lijkt iedereen hier na drie maanden zo op elkaar?’ Dat kennelijke conservatisme past niet bij de gewenste ondernemende houding. We voeren gesprekken en treffen een collectief beeld aan. Het blijkt dat intercedenten bezig zijn om omzet te genereren, die direct wordt gekoppeld aan de continuïteit van het bedrijf, die op haar beurt in verband wordt gebracht met het behoud van de eigen baan. Zo komt een opmerkelijk gegeven boven tafel. Intercedenten nemen van elkaar bestaande handelwijzen over omdat ze denken dat dat leidt tot omzet, waarmee ze hun baan veilig weten te stellen. Die angst voor baanverlies leidt dus tot groepsgedrag. Groepsgedrag dat tegengesteld is aan wat wenselijk is. De directie is verbaasd. Ze hebben toch duidelijk gecommuniceerd dat verdere ontslagen zullen uitblijven, en dat creativiteit en ondernemerschap in deze fase van de marktontwikkeling noodzakelijk zijn. Maar die


boodschap is niet overgekomen. Wat de directie tot officiële cultuur heeft verklaard is niet doorgedrongen tot de informele cultuur, tot de waarheden en waarden die medewerkers onderling uitwisselen. De directieleden hebben ter verificatie van dit onderzoeksresultaat ieder een tiental intercedenten in het land gebeld. De vrees voor baanverlies en het niet-oppakken van de nieuwe directieboodschap bleek breed aanwezig. Wat we hebben voorgesteld is om kleinschalige discussieavonden per vestiging tussen management en werknemers te organiseren. Aan statafels kon er worden gepraat over het verschil tussen hoe intercedenten denken over de organisatie en de beelden die bij directieleden bestaan. Aan het eind van elke avond werd door een directielid steevast aangekondigd dat iedere intercedent een investeringsbudget zal krijgen van enkele duizenden euro’s. De beste investeringen zullen leiden tot een prijs en een vertaling van leerervaringen in een onlinecursusprogramma. De kern van de succesvolle wending in dit project is ontstaan door inzicht in de mentale blokkade die speelde. Nieuw gedrag werd geblokkeerd door oud denken. De directie dacht dat gedragsverandering zou ontstaan door een drie-stappenplan zonder rekening te houden met de bestaande informele cultuur. En de intercedenten moesten face-to-face overtuigd worden dat ze niet ontslagen zouden worden als ze wat anders zouden gaan proberen. Het instellen van het investeringsbudget, de prijs en het opzetten van het onlinecursusprogramma bleken een bevestiging van de komst van het nieuwe denken. Rita van Dijk en Alex Straathof zijn auteurs van Roestvrij. Breek met barrières die vernieuwing blokkeren (Kluwer, 2011). Dit boek geeft inzicht in hoe je vastgeroeste cultuurpatronen in groepen herkent en wat nodig is om deze te doorbreken. Rita van Dijk is directeur en senior consultant van Wending. Zij is gespecialiseerd in het adviseren en implementeren van cultuurverandering binnen organisaties. [email protected] Alex Straathof is lector Management van Cultuurverandering aan de Hogeschool van Amsterdam. Daarnaast is hij zelfstandig adviseur en onderzoeker op het gebied van cultuurverandering en integriteit. [email protected]

31

ZES VRAGEN OM EEN BUSINESSMODEL TE INNOVEREN

Waarde creëren door businessmodelinnovatie Raphael Amit en Christoph Zott

Bedrijven investeren vaak fors om processen en producten te innoveren. Steeds meer bedrijven geven echter de voorkeur aan businessmodelinnovatie als bron van toekomstig concurrentievoordeel. En daar zijn goede argumenten voor. Wat is een businessmodel, hoe kun je dat innoveren, door welke waarden worden businessmodellen gedreven? En hoe ga je te werk? Managers die businessmodelinnovatie overwegen, kunnen beginnen met het stellen van zes vragen.

H

oe bedrijven zaken doen, is vaak net zo belangrijk als – of belangrijker dan – wat ze doen. Als gevolg van groeiende concurrentiedruk heeft businessmodelinnovatie steeds hogere prioriteit bij senior managers en CEO’s, en onderzoek duidt erop dat het een sterkere groei van operationele marges oplevert dan een accent op productof procesinnovatie.

Belang van businessmodelinnovatie Businessmodelinnovatie is belangrijk om verschillende redenen. Allereerst vertegenwoordigt het een vaak onderbenutte bron

Als je de elementen maar voldoende verandert, heb je het model veranderd 32

van toekomstige waarde. Ten tweede is het voor concurrenten vaak lastiger om een volledig nieuw activiteitensysteem te imiteren of kopiëren dan een enkel nieuw product of proces. Omdat het vaak relatief eenvoudiger is om de opbrengsten van productof proces-innovatie te ondermijnen, laat innovatie op businessmodelniveau zich eerder vertalen in een duurzaam performancevoordeel. Ten derde, omdat businessmodelinnovatie potentieel zo’n krachtig concurrentiemiddel is, moeten managers bedacht zijn op mogelijke inspanningen van concurrenten op dit gebied. Concurrentiedreiging komt vaak van buiten hun traditionele branchegrenzen. Een businessmodel definiëren we als een systeem van onderling verbonden en afhankelijke activiteiten die bepalen op welke wijze het bedrijf ‘zaken doet’ met zijn klanten, partners en leveranciers. Oftewel, het is een bundel van specifieke activiteiten – een activitei-

tensysteem – die worden uitgevoerd om in gepercipieerde marktbehoeften te voorzien, waarbij gespecificeerd is welke partijen (een bedrijf of zijn partners) welke activiteiten uitvoeren, en hoe die activiteiten aan elkaar gekoppeld zijn. Op basis van inzichten uit een decennium onderzoek naar businessmodellen en strategieën, keuzes en ontwikkelingen, focussen we hier op businessmodelinnovatie in bestaande bedrijven. Maar de ideeën zijn ook toepasbaar op innovators van volledig nieuwe businessmodellen, en op bedrijven die hun businessmodel incrementeel moeten aanpassen. Zelfs als resources schaars zijn, hoeven bedrijven niet af te zien van innovatie als manier om hun performancevooruitzichten te verbeteren. Sterker, managers zouden moeten nadenken over de kansen die businessmodelinnovatie biedt, als aanvulling op of vervanging van producten procesinnovatie. Businessmodelin-


Waarde creëren door businessmodelinnovatie

novatie kan managers het ogenschijnlijke compromis tussen innovatiekosten en -opbrengsten helpen oplossen, door aan te pakken hoe ze zaken doen, en bijvoorbeeld partners te betrekken in nieuwe waardecreerende activiteitensystemen.

Businessmodelinnovatie in de praktijk Twee voorbeelden illustreren de kracht van businessmodelinnovatie: Apple en HTC. Lange tijd richtte Apple zich vooral op de productie van innovatieve hardware en software, vooral pc’s. Met de iPod en daarmee samenhangend iTunes – een legale online muziek downloadservice die muzieklabeleigenaren koppelt aan eindgebruikers – introduceerde Apple een radicale businessmodelinnovatie. In plaats van te groeien door simpelweg innovatieve nieuwe producten op de markt te blijven brengen, veranderde Apple zijn businessmodel, zodat het ook duurzame relaties met klanten ging omvatten: een beetje zoals het ‘scheermeshouder en scheermesjes’-model van Gillette. Zo kunnen Apple en zijn partners duurzaam waarde halen uit het gebruik van Apple- hardware en -software. Misschien komt ooit iemand met een betere MP3-speler, maar weinig van de honderden miljoenen klanten met iPods en iTunes-accounts zullen openstaan voor een merkwissel. Het succes van deze businessmodelinnovatie is ook terug te zien in Apple’s sterk gestegen inkomsten, winsten en aandelenprijzen. Zelfs voor bedrijven die verder uitstekend presteren, zijn Apple’s resultaten moeilijk te evenaren als ze puur op productinnovatie vertrouwen. HTC, fabrikant van mobiele telefoons, excelleerde op talloze manieren, kwam met vele primeurs in de smartphoneproductmarkt en won allerlei prijzen voor talloze technologische innovaties. Maar HTC’s businessmodel blijft gericht op hardwaredesign en productinnovaties. In feite verkoopt HTC geweldige scheermeshouders, maar geen scheermesjes: door z’n businessmodel profiteert het bedrijf alleen van de verkoop van

state-of-the-art smartphones en tablets, maar niet van het gebruik ervan. En dat zie je terug in aandelenprijzen en resultaten, die achterblijven bij Apple. HTC maakt en levert geen mobiele content of diensten, en zijn toestellen functioneren op operationele systemen van derden, zoals Google, waardoor HTC alleen inkomsten genereert uit hardwareverkopen. Apple daarentegen profiteert van scopevoordelen, dankzij z’n software (iOS, iTunes, AppStore, iCloud) die draait op verschillende Apple-producten (iMac, iPad, iPhone, iPod). Verder profiteert Apple van de directe eigendom van distributiekanalen (online App Store, fysieke Apple-stores) en genereert het dankzij z’n businessmodel inkomsten uit de App Store-verkoop van applicaties van derden, iTunes-songs en van AT&T voor gebruik van zijn iPhone.

Innoveren door businessmodeldesign Een innovatief businessmodel kan een nieuwe markt creëren of zorgen dat een bedrijf nieuwe kansen in bestaande markten kan creëren en exploiteren. Ook subtiele veranderingen in het businessmodel kunnen belangrijke voordelen opleveren. Neem Taco Bell, de restaurantketen, die eind jaren tachtig besloot het meeste snij, kook- en schoonmaakwerk te verplaatsen naar het centrale hoofdkantoor, zodat de individuele restaurants in kleinere keukens hun maaltijden alleen nog hoefden opwarmen, samenstellen en opdienen. Deze (incrementele) businessmodelinnovatie was niet ‘gamechanging’ voor de fastfoodbranche, maar leverde Taco Bell wel schaalvoordelen op, verbeteringen in efficiency en kwaliteitscontrole, en meer ruimte voor klanten in de restaurants. Businessmodelinnovatie kan op verschillende manieren plaatsvinden: t Door nieuwe activiteiten toe te voegen, bijvoorbeeld via voorwaartse of achterwaartse integratie. We verwijzen naar deze vorm van businessmodelinnovatie als het


Concurrentiedreiging komt vaak van buiten de traditionele branchegrenzen nieuwe activiteitensysteem ‘content’. t Door activiteiten op nieuwe manieren te koppelen: het nieuwe activiteitensysteem ‘structuur’. t Door het wijzigen van een of meer partijen die een van de activiteiten uitvoeren: het nieuwe activiteitensysteem ‘governance’ (beheer/bestuur). Content, structuur en governance zijn de drie designelementen die het businessmodel van een bedrijf kenmerken (zie ‘Zes vragen voordat u een nieuw model lanceert’ op pagina 35). Als je een of meerdere van deze elementen maar voldoende verandert, heb je het model veranderd. We lichten de drie vormen hier kort toe. 1. De content van een activiteitensysteem verwijst naar de selectie van activiteiten die worden uitgevoerd. Een voorbeeld is IBM, dat begin jaren negentig zijn focus verlegde en transformeerde van een hardwareleverancier in een dienstverlener, met nieuwe activiteiten in advies, IT-onderhoud en andere diensten. 2. De structuur van een activiteitensysteem beschrijft hoe de activiteiten gekoppeld zijn en in welke volgorde. Een voorbeeld is online reisbureau Priceline.com, dat door onder andere links met luchtvaartmaatschappen, creditcardbedrijven en een centraal reserveringssysteem een innovatief (gepatenteerd) activiteitensysteem creëerde; een nieuwe structuur in de reisbranche met een omgekeerde markt, waarin klanten de door hun gewenste prijs online kunnen posten, die dan vervolgens door verkopende partijen wordt geaccepteerd. 3. De governance van een activiteitensysteem verwijst naar wie de activiteiten uitvoert. Franchising bijvoorbeeld is een mogelijke be33

nadering van innovatief activiteitensysteem beheer/bestuur. Een ander voorbeeld is het consortium van tijdschriftenuitgevers dat onlangs is gevormd, Next Issue Media. Dit bedrijf – het gezamenlijke eigendom van brancheconcurrenten zoals Time, Hearst, Meredith – gaat met gebruik van verschillende digitale formats een online tijdschriftenkiosk ontwikkelen, als reactie op teruglopende printoplages en de groei van digitale media.

Het juiste model Hoe kunnen bedrijven de kans vergroten dat ze het juiste businessmodel voor hun situatie ontwikkelen? In onze eerdere studies hebben we vier belangrijke, met elkaar verbonden value drivers (factoren die waarde stimuleren) van businessmodellen geïdentificeerd: 1. Novelty betreft de mate van businessmodelinnovatie (vernieuwing) die in het activiteitensysteem aanwezig is. 2. Lock-in verwijst naar die businessmodelactiviteiten die voor businessmodeldeelnemers overstapkosten creëren of hogere incentives om binnen het activiteitensysteem te blijven en daarin transacties te blijven doen. Denk aan Nespresso-klanten die als ze eenmaal de (voordelige) Nespresso-machine hebben gekocht Nespresso-koffiecapsules moeten gebruiken. 3. Complementarities verwijst naar het waardeverhogende effect van de onderlinge afhankelijkheden tussen businessmodelactiviteiten. Zo is voor het functioneren van internetveiling e-Bay een goed betaalsysteem, dat ook gebruikt kan worden door nietcreditcardhouders, een voorwaarde. Derhalve heeft PayPal een waardevergrotend effect op het e-Bay-activiteitensysteem. 4. Efficiency verwijst naar kostenbesparingen door onderlinge connecties in het activiteitensysteem. Wal-Mart bijvoorbeeld ontwierp een activiteitensysteem om zijn lagekostenstrategie te ondersteunen. Een belangrijke activiteit binnen dat systeem is logistiek, en Wal-Mart ontwikkelde mettertijd zeer geavanceerde logistieke processen, waarmee de kosten lager dan die van concurrenten 34

kunnen blijven en Wal-Mart een belangrijk concurrentievoordeel heeft. Ons onderzoek geeft aan dat de aanwezigheid van elk van deze value drivers het waardecreërend potentieel van een businessmodel vergroot. Bovendien zien we belangrijke synergieën tussen de value drivers. Complementarities bijvoorbeeld, kunnen waardevoller zijn als ze worden ondersteund door een vernieuwend businessmodeldesign.

Afhankelijkheidsrelaties Ondernemers en managers creëren op verschillende manieren onderlinge afhankelijkheid in businessmodellen: als ze de reeks organisatieactiviteiten kiezen die zij als relevant zien om een waargenomen marktbehoefte te vervullen; als ze de verbanden ontwerpen die de activiteiten in een systeem met elkaar verweven; en als ze de governance (bestuurs/ beheers)-mechanismen vormgeven die het systeem bij elkaar houden. Afhankelijkheid tussen businessmodeldesign-elementen. Content, structuur en governance kunnen sterk van elkaar afhankelijk zijn. Het bedrijf Prosper bijvoorbeeld, maakt directe, kleine leningen tussen individuele kredietverstrekkers en leners mogelijk. De structurele keuze van Prosper om kredietverstrekkers te laten kiezen aan wie ze hun geld willen uitlenen, was bepalend voor de vraag hoe kredietverstrekkingsen leenactiviteiten gekoppeld moesten worden, maar ook voor governance omdat het de beoordelings- en selectieactiviteiten verlegde, van het bedrijf naar de klanten.

In feite verkoopt HTC geweldige scheermeshouders, maar geen scheermesjes

Afhankelijkheden tussen businessen verdienmodellen. Managers moeten ook nadenken over de afhankelijkheid tussen het businessen het verdienmodel van hun bedrijf. Het verdienmodel verwijst naar specifieke manieren waarop een businessmodel het genereren van inkomsten mogelijk maakt voor het bedrijf en zijn partners. Een verdienmodel vult het businessmodeldesign aan, zoals een prijsstrategie een productdesign aanvult. Neem Better Place. Net zoals een mobieletelefoniebedrijf zich richt op het mogelijk maken van het gebruik van mobiele telefoons via zijn netwerk, en niet op de mobiele apparatuur zelf, zo richt het businessmodel van Better Place zich op het bieden van oplaadnetwerken en -diensten, en niet op de elektrische voertuigen zelf. Better Place heeft een innovatieve businessmodelstructuur, met partners uiteenlopend van overheden, autofabrikanten tot schone energieproducenten. Net zoals mobiele-telefonieproviders hun klanten variabele of vaste bedragen berekenen voor telecommunicatiediensten, wil Better Place een verdienmodel implementeren als functie van het autogebruik van klanten (gereden kilometers), aldus rekening houdend met de wederzijdse afhankelijkheid tussen zijn businessen verdienmodel. Net als Better Place moeten businessmodelinnovators zich ervan bewust zijn dat het identificeren van technologisch of strategisch onderscheidende activiteiten een conceptuele uitdaging (én kans!) kan zijn, omdat het aantal potentiële activiteiten vaak heel groot is. Veel ogenschijnlijk ondeelbare activiteiten kunnen tegenwoordig, mede dankzij ICT, verder worden opgedeeld. Bovendien vereist het doorvoeren van veranderingen in het totale activiteitensysteem van een bedrijf, in tegenstelling tot het optimaliseren van individuele activiteiten (zoals productie), systemisch en holistisch denken. En dat is een zware opgave. Daardoor worden, juist ook in tijden van crisis, keuzes rond het businessmodeldesign vaak lange tijd helemaal niet ter discussie gesteld.


Waarde creëren door businessmodelinnovatie

Wanneer u innoveert, kijk naar het bos, niet naar de bomen

Zes vragen over businessmodelinnovatie Businessmodelinnovatie kan op verschillende manieren plaatsvinden: door nieuwe activiteiten toe te voegen, door activiteiten op nieuwe manieren te koppelen of door een of meer partijen die de activiteiten uitvoeren te wijzigen.

2 Zes vragen voordat u een nieuw model lanceert In een wereld die sterk onderling verbonden is en waarin financiële resources schaars zijn, moeten ondernemers en managers verder kijken dan producten en processen. Ze moeten focussen op manieren om hun businessmodel te innoveren en daarmee kansen op nieuwe inkomsten en winststromen creëren en benutten, om de cyclus van afnemende inkomsten en winsten van het verouderde model tegen te gaan. Managers die businessmodelinnovatie overwegen zouden de volgende zes vragen moeten stellen: 1. In welke waargenomen (klant)behoeften kan worden voorzien door het nieuwe model design? 2. Welke nieuwe activiteiten zijn nodig om in deze waargenomen behoeften te voorzien? (businessmodel contentinnovatie) 3. Hoe kunnen de vereiste activiteiten op nieuwe manieren aan elkaar worden gekoppeld? (businessmodel structuurinnovatie) 4. Wie moet elk van de activiteiten die deel uitmaken van het businessmodel gaan uitvoeren? Het bedrijf? Een partner? De klant? Welke nieuwe bestuurs/beheersregelingen kunnen deze structuur mogelijk maken? (businessmodel governanceinnovatie) 5. Hoe wordt voor elk van de deelnemers (stakeholders) waarde gecreëerd door het nieuwe businessmodel? 6. Welk verdienmodel sluit aan op het businessmodel van het bedrijf, zodat een aandeel in de totale waarde die het helpt creeren wordt verworven?

Een systemische kijk Beantwoording van de zes vragen kan managers helpen de identiteit van hun bedrijf

Welke nieuwe activiteiten kunnen in deze behoeften helpen voorzien?

Hoe wordt voor elke stakeholder waarde gecreëerd?

3

1 Op welke klantbehoeften speelt het nieuwe businessmodel in?

Hoe kunnen de activiteiten op nieuwe manieren worden gekoppeld?

4 Wie moet de activiteiten uitvoeren? Welke nieuwe bestuurs/beheersregelingen zijn er?

duidelijker te zien in de context van de netwerken en de ecosystemen waarbinnen hun organisatie opereert. Zonder een businessmodelperspectief is een bedrijf slechts deelnemer in een duizelingwekkende lijst netwerken en passieve verbanden. Het aannemen van een businessmodelperspectief kan executives helpen het activiteitensysteem van hun bedrijven doelbewust te structureren. Het doelbewust ontwerpen en structureren van businessmodellen is een cruciale taak voor general managers en ondernemers en kan een belangrijke innovatiebron zijn, die het bedrijf helpt buiten zijn traditionele reeksen partners, concurrenten en klanten te kijken. Maar het belangrijkste is misschien wel dat deze aanpak een systemische en holistische kijk in het denken over innovatie bevordert, in plaats van geïsoleerde, individuele keuzes. De boodschap aan executives is duidelijk. Wanneer u innoveert, kijk naar het bos, niet


5

6 Welke verdienmodellen kunnen het businessmodel complementeren?

naar de bomen en zorg dat het overalldesign van uw activiteitensysteem klopt voordat u de details optimaliseert. Raphael Amit is Professor of Entrepreneurial Management aan de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania, Philadelphia. Christoph Zott is professor of entrepreneurship aan IESE Business School in Barcelona, Spanje. MIT Sloan Management Review Spring 2012 Titel: Creating value through businessmodel innovation Samenvatting: Heiny van den Ham

35


Iedereen is het eens over de enorme verdiensten van Apple-medecreator Steve Jobs als zakenman, ideeënman en topexecutive. Wat is de essentie van wat we van hem kunnen leren?

O

p 5 oktober 2011 overleed Steve Jobs aan alvleesklierkanker. Twee weken later verscheen zijn officiële biografie: Steve Jobs, geschreven door Walter Isaacson. Sindsdien hebben allerlei mensen daar managementlessen uit proberen te trekken, zegt Isaacson nu, maar men richt zich daarbij te sterk op de rauwere kanten van Jobs’ persoonlijkheid. Het was bijvoorbeeld bekend dat hij hard met mensen kon omgaan, maar verklaart dat het succes van Apple? Jobs zelf zei er vlak voor zijn dood over: ‘Kijk liever naar de resultaten. Het zijn allemaal slimme mensen met wie ik werk, en ze kunnen allemaal meteen elders in een topbaan aan de slag als ze zich echt geschoffeerd voelen. Maar dat doen ze niet.’ Als we echt wat willen leren van Steve Jobs, zegt Isaacson, laten we dan kijken wat hij heeft bereikt en hoe hij dat deed. En hij heeft véél bereikt: hij bouwde ’s werelds waardevolste bedrijf, ontwikkelde killerproducten als de iMac, iPod, iPhone en iPad en transformeerde al doende zeven bedrijfstakken – personal computing, tekenfilms (via Pixar), muziek, telefoons, tablet-com-

‘Klanten weten pas wat ze willen als wij het ze hebben laten zien’ 36

puting, winkels en digitale publishing. Jobs schaart zich daarmee in de rij grote Amerikaanse vernieuwers, naast mensen als Edison, Ford en Disney. Hoe deed hij het? Volgens Isaacson zijn dit enkele sleutels van zijn succes.

Focus Jobs verliet Apple in 1985. Toen hij in 1997 terugkeerde om het bedrijf te redden – Apple stond op het punt om te vallen – was zijn eerste maatregel om het productassortiment volledig te strippen. Bij een teambijeenkomst tekende hij op een whiteboard een matrix. Erboven schreef hij ‘consument’ en ‘pro’, en ernaast ‘desktop’ en ‘draagbaar’. Zijn verbijsterde teamleden kregen de opdracht om voor elk kwadrant één fantastisch product te maken – alle andere producten werden geschrapt. Hij redde er het bedrijf mee. Jobs hierover: ‘Beslissen wat je niet doet is net zo belangrijk als beslissen wat je wél doet. Het geldt voor bedrijven, en het geldt voor producten.’ Deze totale focus hoorde bij Jobs’ persoonlijkheid en werd nog aangescherpt door de zen-trainingen die hij had gevolgd: schrap alles wat afleidt van de essentie van dingen. Tegen het eind van zijn leven kreeg hij bezoek van Google-medeoprichter Larry Page, die op het punt stond de leiding over het zoekbedrijf te nemen. Jobs’ advies aan Page was: focus. Vind uit wat Google wil zijn als het volwassen is. Jobs: ‘Google houdt zich nu met van alles en nog wat bezig. Wat zijn de vijf producten

waarop je wilt focussen? Zet de andere producten overboord, want ze trekken je de diepte in. Ze maken een Microsoft van je. Ze brengen je ertoe producten te maken die adequaat zijn maar niet fantastisch.’ Page heeft Jobs’ advies ter harte genomen en maakte focus begin dit jaar tot topprioriteit bij Google.

Eenvoud Jobs zorgde ervoor dat Apple’s producten werden teruggebracht tot hun essentie, met eliminatie van alle niet-noodzakelijke elementen. Jobs leerde eenvoud te appreciëren toen hij in de jaren zeventig bij Atari werkte. Bij Atari’s games zat geen gebruiksaanwijzing en ze moesten zo simpel zijn dat elke stonede eerstejaarsstudent ermee uit de voeten kon. Bij Atari’s Star Trek-game waren de enige instructies: (1) Werp een kwartje in, (2) Ontwijk Klingons. Bij de ontwikkeling van de iPod-interface stond Jobs erop dat hij moest krijgen wat hij wilde in maximaal drie klikken. Aanvankelijk was er een navigatiescherm dat aan de gebruiker vroeg of die wilde zoeken op songtitel, album of artiest. ‘Waarom hebben we dat scherm nodig?’ vroeg Jobs aan zijn designers. En de designers beseften dat dat scherm inderdaad overbodig was – het werd geschrapt. Jobs was een meester in dergelijke vereenvoudigingen waar mensen aanvankelijk niet op komen maar die achteraf bezien totaal logisch zijn. Bij de iPod zei Jobs op een gegeven moment ook: laten we de aan-uitknop schrappen. Aanvankelijk waren de team-


De echte leiderschapslessen van Steve Jobs

leden verbluft – maar daarna realiseerden ze zich dat zo’n knop inderdaad niet nodig was. Bij de ontwikkeling van de iDVD-navigatieschermen, waarmee gebruikers video’s op een dvdschijf konden branden, tekende Jobs een eenvoudige rechthoek op een whiteboard. ‘Dit is de nieuwe applicatie’, zei hij. ‘Hij heeft één venster. Je trekt je video in het venster. Daarna klik je op de knop die aangeeft “Branden”. Dat is alles. Dat is wat we gaan maken.’

Begin-tot-eindverantwoordelijkheid Jobs en Apple hebben altijd begin-tot-eindverantwoordelijkheid genomen voor de gebruikerservaring. Van de prestaties van de ARM-microprocessor in de iPhone tot de aankoop van een iPhone in de Apple Store staat elk aspect van de gebruikerservaring onder supervisie van Apple. Totale integratie dus. Dat is ook de enige manier om de nagestreefde eenvoud te realiseren. Het heeft veel te maken met de controledrang die Jobs niet vreemd was, in combinatie met zijn perfec-tionisme en passie om elegante, sublieme producten te maken. Hij gruwelde van het idee dat de prachtige Apple-software op andermans fluthardware zou draaien. Hij was ook allergisch voor het idee dat iedereen zomaar, zonder Apple’s goedkeuring, flut-apps zou kunnen maken en het functioneren van Apple-apparaten zou kunnen verpesten.

Product boven winst Van begin af aan heeft Jobs zich gericht op het ontwikkelen van fantastische producten, zonder zich al te veel te bekommeren om de winstgevendheid ervan. Die aanpak – onder het motto: don’t compro-


mise – leidde zelfs tot zijn vertrek bij Apple in 1985, doordat hij schitterende Macintoshcomputers maakte die echter veel te duur waren. Jobs zegt over deze aanpak, met verwijzing naar John Sculley, Pepsi’s voormalige marke37

ting- en verkoopexecutive, die Apple runde van 1983 tot 1993: ‘Ik heb m’n eigen theorie over waarom bedrijven achteruitgaan. Ze maken een paar fantastische producten en dan nemen de verkoop- en marketingmensen het bedrijf over omdat zij de winst kunnen oppompen. Als de verkoopjongens het bedrijf runnen, doen de productjongens er niet meer zo toe en haken velen van hen gewoon af. Het gebeurde bij Apple toen Sculley binnenkwam, wat mijn fout was, en het gebeurde toen Ballmer het overnam bij Microsoft.’ Als het doel van een bedrijf niet is om fantastische producten te maken maar om geld te verdienen, heeft dat consequenties voor alles, zegt Jobs: de mensen die je in dienst

neemt, wie wel en geen promotie krijgt, waar je het over hebt op vergaderingen enzovoort.

Geen focusgroepen Jobs vond marktonderzoek flauwekul. Volgens hem moest je niet aan klanten vragen wat die willen: ‘Klanten weten pas wat ze willen als wij het ze hebben laten zien’, met verwijzing naar de opmerking die Henry Ford ooit maakte: ‘Als ik aan klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: een sneller paard!’ Jobs geloofde heilig in zijn intuïtie over klantenwensen die nog niet geconcretiseerd zijn: intuïtie was volgens hem belangrijker dan intellect. Soms was hij zijn eigen eenmansfocusgroep: hij maakte producten die hij en zijn vrienden

wilden hebben maar er nog niet waren. Rond 2000 waren er allerlei muziekspelers op de markt, maar als muziekfanaat vond Jobs die allemaal gebrekkig, en hij wilde een simpel apparaatje waarmee hij een paar duizend nummers in zijn binnenzak kon meenemen. Jobs: ‘We hebben de iPod voor ons onszelf gemaakt.’ Walter Isaacson, de CEO van het Aspen Institute, is de auteur van Steve Jobs (Simon & Schuster, 2011) en schreef biografieën over Henry Kissinger, Benjamin Franklin en Albert Einstein. De Nederlandse editie van W. Isaacson: Steve Jobs de biografie, Spectrum, 2011. Harvard Business Review, April 2012 Titel: The real leadership lessons of Steve Jobs Samenvatting: drs. E. Kerkman

Enkele andere lessen van Jobs t Als je op een bepaald punt achterloopt, neem dan een grote sprong voorwaarts waarmee je de koplopers voorbijgaat. De oorspronkelijke cd-drive van de iMac kon geen cd’s rippen en branden. In plaats van alleen maar de drive te upgraden bedacht Jobs een heel nieuw systeem dat de muziekindustrie op z’n kop zou zetten, bestaande uit de iPod, iTunes en de iTunes Store. t Buig de realiteit zo om dat het onmogelijke mogelijk wordt. Jobs had er een groot talent voor om mensen onmogelijke opgaven voor elkaar te laten krijgen. ‘Kan niet’ bestond niet in Jobs’ vocabulaire. Hij kreeg iMac-engineer Larry Kenyon indertijd zover om de opstarttijd van het besturingssysteem te verkorten met de volgende logica: als 5 miljoen mensen de Mac gebruiken en het 10 seconden extra kost om die dagelijks aan te zetten, kost dat ze samen 300 miljoen seconden per jaar, en dat komt neer op ongeveer 100 mensenlevens per jaar; als je de opstarttijd met 10 38

seconden verkort, red je dus 100 mensenlevens per jaar. Na een paar weken had Kenyon de opstarttijd met 28 seconden verkort...

tegen zijn mensen: survival of the fittest – alleen de allerbesten hielden het bij hem vol. Niet de enige manier om dat te doen, gaf ook Jobs zelf toe – executives kunnen hun mensen ook op leukere manieren motiveren – maar zo was hij nu eenmaal.

t Blijf pushen op perfectie, met oog voor het kleinste detail. Bijna alle Apple-producten gingen tijdens de ontwikkeling steeds weer terug naar de tekentafel omdat bepaalde aspecten nog niet perfect waren. Ook op de iPad bijvoorbeeld werden last-minute nog designaanpassingen aangebracht – de onderkant werd licht afgerond – ook al was de consequentie dat engineering nieuwe connectiepoorten en knoppen moest ontwerpen en dat de lancering werd uitgesteld.

t Ga voor persoonlijke bijeenkomsten. Jobs: ‘In dit netwerktijdperk is het verleidelijk te denken dat je ideeën kunt ontwikkelen via e-mail en chat. Dat is idioot. Creativiteit ontstaat uit spontane ontmoetingen, in willekeurige discussies. Je komt iemand tegen, je vraagt waar hij mee bezig is, je zegt “wauw” en voordat je het weet ben je bezig om samen allemaal ideeën te bedenken.’

t Werk alleen met zeer goede mensen. Jobs vreesde wat hij de ‘sukkelexplosie’ noemde zeer: managers die zo beleefd zijn dat middelmatige mensen zich goed genoeg voelen om te blijven plakken. Dat is een van de redenen dat hij erg hard kon zijn

t Heb oog voor het overkoepelende plaatje én voor de details. Jobs combineerde grote visies, bijvoorbeeld over de toekomst van de pc als digitale contenthub, met gepieker over de vorm en kleur van de schroefjes in de iMac.


BOEKSAMENVATTING

De wil van technologie

Kevin Kelly, De wil van technologie, Maven Publishing, 2012, ISBN 978 94 90 57428 4, 463 blz.

In De wil van technologie onderzoekt Kevin Kelly, medeoprichter van het tijdschrift ‘Wired’, de fundamentele aard van technologie. ‘Alleen door te luisteren naar het verhaal van de technologie, haar neigingen te ontrafelen en richtingen te duiden, mogen we erop hopen dat we onze vragen kunnen oplossen.’

Het technium In een vorig boek, Out of Control, onderzoekt Kelly manieren waarop technologische systemen natuurlijke systemen nabootsen, zoals computersystemen met mogelijkheden van zelfreplicatie en synthetische chemicaliën die zichzelf kunnen katalyseren. Technologie, concludeerde hij toen, is een uitbreiding van het natuurlijk leven: de essentie van zowel leven als technologie ligt in de immateriële organisatie van energie en informatie. Om dit nader te duiden, vond hij de termen ‘cultuur’ en ‘technologie’ tekortschieten en bedacht een nieuwe term. In De wil van technologie verkent hij het technium – het grotere, wereldwijde, onderling verbonden systeem van mens en technologie. Een eeuw geleden zou het belachelijk zijn geweest om te denken dat technologie iets voorbeschikts was. Het technium omvat niet alleen hardware, maar ook cultuur, kunst, sociale instellingen en intellectuele creaties van allerlei aard, zoals recht, onderwijs, literatuur, films en steden. Op zeker moment in zijn evolutie raakte ons systeem van gereedschappen en machines zo vol met terugkoppelingsmecha-

nismen en complexe interacties dat het een eigen leven ging leiden en een zekere autonomie uitstraalde. Het wil wat ieder levend systeem wil: zichzelf voortplanten en blijven voortbestaan. ‘De mechanische verlangens ervan zijn niet zorgvuldig overwogen besluiten, maar eerder neigingen, impulsen, paden. De miljoenen zich vertakkende betrekkingen en de talloze invloedssferen tussen de delen onderling drijven het hele technium voort in bepaalde onbewuste richtingen. De wil van technologie is een opzienbarend en zelfs controversieel boek. Prof.dr. Wiebe Bijker (hoogleraar Technologie en Samenleving van de Universiteit Maastricht) zegt in een interview met radiozender OBA LIVE met schrijver Theodor Holman dat het een interessant boek is, maar kwalificeert het ook als ‘technologie als religie’. Nature vindt het ‘een radicale herziening van de relatie tussen mens en technologie’. The New York Times spreekt over ‘een gedurfd boek, een meeslepende reis door de geschiedenis van het technium’. En The Economist heeft het over ‘een nieuwe manier om naar innovatie te kijken: provocatief en intrigrerend.’


Alleen al het lezen van de titel roept de term ‘reïficatie’ op. Volgens De Encyclopedie van de Sociologie (prof.dr. J.M. de Valk et al.) is dit ‘het proces waardoor abstracte begrippen in de beleving van mensen die ze gebruiken het karakter van concreet bestaande werkelijkheden aannemen. Men vergeet dan dat het abstracties zijn, maaksels van de menselijke geest. In de sociologie is dit proces van belang omdat het vaak voorkomt dat mensen abstracte begrippen als “de samenleving” en “de jeugd” als onwrikbaar gegeven realiteiten buiten de mens beschouwen en dus voorbijzien aan het feit dat zowel het begrip als de erdoor aangeduide werkelijkheid menselijke maaksels zijn. Wetenschappelijk gezien leidt dit tot een onjuist inzicht in de samenleving. Politiek gezien staat het hervormingen in de weg.’

Een extensie van de mens Het technium heeft zijn enorme invloed niet alleen te danken aan zijn schaal, maar ook aan zijn zichzelf vermenigvuldigende aard. Eén doorbraakuitvinding als het alfabet, de stoompomp of elektriciteit kan leiden tot nieuwe doorbraakuitvindingen, zoals boeken, kolenmijnen en telefoons. De uitvinding van het muntgeld maakte de handel universeler en moedigde het ondernemerschap aan. Kelly noemt het technium een extensie van het menselijk brein, een vorm van evolutionair leven, en een verdere reorganisatie van informatie die is begonnen met de allereerste vormen van plantaardig en dierlijk leven. Net zoals de evolutionaire 39

BOEKSAMENVATTING

Uiteindelijk is technologie een manier van denken, een uitgewerkte gedachte tak van de homo sapiens lang geleden is afgebogen van die van zijn dierlijke voorgangers, buigt het technium nu af van zijn voorloper, het brein van het menselijk dier. ‘Technologie is een kracht geworden, een vitaal brein dat ons voortstuwt of terugwerpt. Iets met een eigen wil.’ Deze kracht is ook ‘het minst tastbare, meest immateriële proces dat tot nu toe is ontketend’ en heeft daarmee ons brein verdrongen als sterkste kracht ter wereld. Slechts door zelfreflectie kan de kracht van het brein groter worden. De kracht van het technium echter kan onbeperkt toenemen, want nieuwe technologieën maken het voortdurend makkelijker om betere technologieën uit te vinden. Deze dominantie van technologie vindt haar oorsprong in dezelfde zelforganisatie die heeft geleid tot het ontstaan van planeten, sterrenstelsels, leven en het menselijk brein.’

Een voorbeschikt ‘worden’ Waarom is de koers van de biologische evolutie geen willekeurige, maar is er sprake van een inherente richting, waardoor onvermijdelijkheden ontstaan, zoals het ontstaan van het leven? Dit thema is voor Kelly belangrijk omdat hij wil aantonen dat het technium – als versnelde evolutie – net als de evolutie aangetrokken wordt door universele oplossingen. Hij doet hierbij veelvuldig een beroep op evolutionair biologische, genetische en paleontologische studies en uitspraken van wetenschappers. Het mechanisme dat wij leven noemen heeft zichzelf vier miljard jaar geleden na een schijnbaar onwaarschijnlijke zelfuitvinding langzaam ‘bij elkaar geraapt’. De evolutie is zeker geen willekeurig proces, waarin toevallige gebeurtenissen en puur geluk de loop der dingen veranderen. Er zijn krachten die het zelforganiserend vermogen van de evo40

lutie duwen in de richting van telkens terugkerende oplossingen. Ten grondslag aan alle diversiteit van het leven ligt een eindige reeks natuurlijke vormen, die telkens weer zal terugkeren overal in de kosmos waar zich op koolstof gebaseerd leven bevindt. Het is alsof het leven een imperatief kent: het ‘wil’ bepaalde vormen materialiseren. Het leven wordt ingeperkt door de aard van de materie zelf, in plaats van in iedere richting eindeloos en ongebonden te zijn. Bestuderen we de evolutie, dan zien we een voorbeschikt ‘worden’ uitgaande van drie vectoren: adaptie, toeval en onvermijdelijkheid. Kelly is het dan ook niet eens met evolutiebioloog Steven Jay Gould die in zijn boek Wonderful Life de stijlfiguur introduceert van het ‘terugspoelen van de band’ en die concludeert dat het ontstaan van het leven puur toeval is – de evolutie is onvoorspelbaar, zegt Gould. Maar Kelly meent dat als we de band terug konden spoelen we toch altijd weer op het ontstaan van het leven zullen uitkomen. Veel experimenten, benadrukt hij, tonen aan dat het pad dat de evolutie aflegt sommige onwaarschijnlijke vormen onvermijdelijk maakt. Het ontstaan van het leven is een ‘onvermijdelijke onwaarschijnlijkheid’. Dat is het menselijk brein ook. Spoel de band van het leven terug en het zou (op een andere planeet) opnieuw een brein voortbrengen. Het technium is aan dezelfde beperkingen onderhevig als de biologische evolutie, waardoor het niet alle denkbare uitvindingen kan voortbrengen. Dit leidt ook tot de onvermijdelijkheid van het fenomeen ‘gelijktijdige uitvindingen’.

Gelijktijdige uitvindingen Om te illustreren dat ook de wegen van het technium onvermijdelijk zijn, haalt Kelly studies aan van archeologen, (pre)historici en sociologen naar de vele gevallen van op het-

zelfde moment onafhankelijk van elkaar gedane ontdekkingen of nieuwe wetenschappelijke inzichten. Bestudeer de geschiedenis van een willekeurige ontdekking op welk gebied dan ook en het blijkt dat er altijd meerdere personen zijn die beweren de eerste te zijn geweest. Al deze gevallen van gelijktijdige uitvindingen laten zien dat als het noodzakelijke web van ondersteunende technologieën eenmaal tot stand is gekomen, de eerstvolgende technologische stap onvermijdelijk is. Daarom zijn uitvinders of bedenkers van nieuwe theorieën te beschouwen als buizen, gevuld door een uitvinding waarvoor de tijd rijp was. Als uitvinder X de stap niet zet, doet uitvinder Y het wel. Als Einstein niet had bestaan, dan was iemand anders wel met de relativiteitstheorie gekomen. Maar alléén de conceptuele essentie van een uitvinding of ontdekking is onvermijdelijk. Die essentiële kern (dat wat een stoel tot stoel maakt) wordt uitgewerkt in praktische details die meestal sterk variëren. Onvermijdelijk! Daar is het woord weer. Technologieën zijn onvermijdelijk en elke reeks uitvindingen heeft een richting, een bepaalde voorkeur. Een voorkeur die tot op zekere hoogte onafhankelijk is van de menselijke uitvinders. Onafhankelijk van cultuur of politiek systeem zal het technium zich ontwikkelen volgens een universele route: de grote lijnen van de ontwikkeling van de technologie zijn voorbeschikt. Technologieën lijken op organismen die een reeks ontwikkelingen moeten doorlopen om een bepaald stadium te bereiken.

Luisteren naar technologie Is er een manier waarop het technium zich aan ons openbaart? Het antwoord ligt in het bestuderen van krommen die exponentiële ontwikkelingen weergeven. De bekendste is de wet van Moore, die voorspelt dat computerchips elke anderhalf tot twee jaar half zo groot worden en nog maar de helft van hun voorgangers kosten. De gestage versnelling waarover deze wet gaat, komt uit de technologie zelf voort en die zien we ook bij andere technologieën, zoals DNA-sequencing, mag-


De wil van technologie

netische opslag of pixeldichtheid. Die ‘wetten’ zijn afspiegelingen van het technium, die relatief onafhankelijk van het sociale klimaat hun beslag krijgen. (Relatief onafhankelijk omdat er altijd speelruimte blijft binnen de grenzen van het voorbeschikte lot). Als een groeidynamiek eenmaal tot stand is gekomen, drijven de gebundelde krachten van investeringen, concurrentie en marktwerking de wet tot zijn uiterste grenzen en blijft alles zich volgens de kromme ontrollen totdat hij afvlakt. We kunnen hier niet aan ontsnappen, we kunnen alleen politiek en economie eraan aanpassen. Er zijn drie krachten in het spel. De eerste is de voorbeschikte ontwikkeling – wat de technologie wil. De tweede is de invloed van de technologische voorgeschiedenis. En de derde kracht is de collectieve vrije wil van een samenleving, dus onze eigen keuzes. Deze drievoudige structuur van het technium komt globaal overeen met die van de biologische evolutie (het technium is immers een uitbreiding en versnelling van de evolutie van het leven) met zijn drie vectoren: onvermijdelijkheid, toeval en aanpassing. Daarom valt met het technium alleen in symbiose te leven. Op de grootste schaal Technologie verwerpen is onnodig, ook al is het Frankenstein-syndroom (ongewenste en onvoorziene effecten) realiteit. In 1904 zei de Amerikaanse journalist John Walker dat het vliegtuig als vredesmachine van onschatbare waarde zal zijn. Guglielmo Marconi, de uitvinder van de radio, voorspelde in 1912 dat de radio oorlog onmogelijk maakt, doordat hij oorlog belachelijk maakt. In 1971 constateerde The New York Times dat interactieve kabeltelevisie een grote stap is richting participerende democratie. Hoewel veel nieuwe technologieën grote problemen opwerpen, levert het technium ons ook veel oplossingen. Voor elke technologie bijvoorbeeld die planten en dieren laat verdwijnen, kunnen we een alternatieve aanpak bedenken, die potentieel groener is.

volgt het zijn eigen onvermijdelijke vooruitgang, maar op de kleinste schaal heerst de menselijke vrije wil. ‘We kunnen ervoor kiezen ons aan te passen. Of we verzetten ons tegen ons tweede zelf – naar mijn mening een onverstandige keuze. We kunnen niet weigeren onze ware aard te accepteren. We vormen één vloeiend geheel met de machines die we maken. We zijn onze eigen beste uitvinding en als we de technologie als geheel verwerpen, is dat zelfhaat. Waardoor wordt het technium aangestuurd? Een essentiële factor is dat eigenbelang ingebakken zit (‘de technologie heeft haar eigen agenda, ze is zelfzuchtig’) en ook dat er inherente neigingen zijn die het een bepaalde kant opsturen, voorbij wat mensen willen. Kelly signaleert hier een groot gevaar, namelijk dat we nu bij een omslagpunt zijn gekomen, waarbij het vermogen van het technium ons te veranderen groter wordt dan ons vermogen om het technium te veranderen. Toch schaart hij zich niet achter mensen die tirades houden tegen de technologische maatschappij. Technologie berooft mensen niet van hun vrijheid, integendeel, ze maken er juist gebruik van omdat ze beseffen dat ze meer vrijheden krijgen. Zij – wij dus – maken een realistische afweging (bij Kelly thuis staat geen tv en twitteren doet hij ook niet). We kiezen gretig voor technologie – ook al heeft dat nadelen, zoals milieuschade – vanwege de voordelen die het ons oplevert. Maar wat zijn dan goede beslissingen? ‘Om de kans dat we goede beslissingen nemen te vergroten is er – ik durf het bijna niet te zeggen – meer technologie nodig.’ Hiermee bedoelt Kelly dat we alle kosten van technologie inzichtelijk kunnen maken en opgeklopte verwachtingen neutraliseren als we over betere informatiegereedschap en -processen beschikken. We hebben technieken nodig, zoals het in real-time bijhouden hoe we technologie gebruiken, het op transparante wijze delen van problemen met anderen, het grondig analyseren van testresultaten en het eerlijk beoordelen van negatieve externaliteiten, zoals milieuvervuiling.


Wat wil technologie? Kelly’s slotsom is dat technologie hetzelfde wil als mensen en ook hetzelfde als het leven, en daarom komt hij met een hele lijst: meer efficiëntie, meer kansen, meer nieuwe ontwikkelingen, meer complexiteit, meer diversiteit, meer alomtegenwoordigheid, meer specialisatie, meer vrijheid, meer wederkerigheid, meer bewustzijn, meer uitbreidbaarheid. Een opsomming die we kunnen gebruiken als een soort checklist om nieuwe technologieën te evalueren en te sturen. Want uiteindelijk is technologie een manier van denken, een uitgewerkte gedachte. De enige juiste reactie op een waardeloze technologie is dat je een levensvatbaardere (letterlijk: meer verenigbaar met het leven) technologie ontwikkelt. Zo’n technologie biedt: samenwerking (meer samenwerking tussen mensen en instellingen), transparantie (de werking is begrijpelijk), decentralisatie (er bestaat geen professionele elite die een monopolie heeft), flexibiliteit (eenvoudig aanpasbaar, verbeterbaar en testbaar), redundantie (ze is niet de enige oplossing) en efficiëntie (ze belast ecosystemen zo weinig mogelijk). ‘Door naar de wereld te kijken vanuit het perspectief van de technologie heeft het bredere doel ervan zich aan mij geopenbaard.’ Geopenbaard – dus toch religie? Welk soort leven representeert het technium? In de tv-science-fictionserie ‘Star Trek – The Next Generation’ placht bevelvoerder Jean-Luc Picard van starship USS Entreprise tijdens de exploratie van de oneindige ruimte bij de ontdekking van nieuw leven te zeggen: it is life – but not as we know it. Samenvatting: Paul D. Barneveld

41

BOEKSAMENVATTING

Rust, reinheid, regelmaat

Joost Kampen, Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals, Kluwer, Deventer, 2011, ISBN 978 90 13 09707 8, 201 blz.

In Verwaarloosde organisaties geeft Joost Kampen een nieuw concept voor organisatieprofessionals door naar de organisatiewerkelijkheid te kijken vanuit de orthopedagogiek. Het gaat over (herstel van) de gevolgen van het langdurig ontbreken van structuur en aandacht voor het menselijk functioneren in het alledaagse leven in organisaties. Verwaarlozende opvoeding als metafoor Joost Kampen – verbonden aan bureau Van de Bunt en docent bij SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) – kijkt naar de organisatie met een opvoedkundige bril: wat is er misgegaan in de ontwikkeling? Zijn onderwerp is de verwaarloosde organisatie – de organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. Aan de orde komen parallellen tussen opvoedingsstijlen en leiderschapsstijlen, en hoe mensen reageren op het ontbreken van verwachtingen, begrenzing en waardering. Ook wordt uitgebreid ingegaan op interventietechnieken. In de orthopedagogiek wordt altijd aangesloten op de mogelijkheden en behoeften van het kind of de jongere. Dit idee is ook bruikbaar in niet-verwaarloosde organisaties: organisatieontwikkeling zou aan slaagkans winnen als er minder tijd aan toekomstdenken of kopiëren van successen van anderen wordt besteed. En meer tijd aan het vertrekpunt in de werkelijkheid van de organisatie en aan wat nodig is om een volgende fase in te gaan.

42

Met zijn aandacht voor het ‘alledaagse leven in de organisatie’ schaart Kampen zich achter een sociologische benadering van organisaties volgens Lammers. Lammers noemt de informele organisatie de eigenlijke organisatie, het samenlevingsverband dat geanalyseerd moet worden. Dat kan door gebruik te maken van ‘organizational stories’, een vorm van organisatieonderzoek waarin het leven in de organisatie aan de hand van verhalen wordt beschreven om het te kunnen doorgronden. Kampen begint het boek, dat gebaseerd is op zijn promotieonderzoek, met zijn ervaringen bij verandertrajecten bij het Amsterdamse openbaarvervoerbedrijf GVB waar hij als adviseur gedurende tien jaar bij betrokken was. Hij doet dit omdat het uitblijven van respons op veranderinterventies in deze weerbarstige organisatie voor hem het begin zou worden van de zoektocht die leidde tot de ontdekking van het begrip ‘verwaarloosde organisatie’. Met behulp van de narratieve benadering – in kaders zijn korte verhalen opgenomen die duidelijk maken welke problemen representatief zijn voor het bedrijf – worden voor de lezer deze veranderprocessen bij het GVB tot leven gewekt. De problemen bij deze organisatie dateren van

de jaren zeventig en zijn vanaf 1986 verergerd. In 1996 typeert gedelegeerd bestuurder Max de Jong het GVB als ‘out of control’. Bij een van de gepleegde reorganisaties, die tot doel had de doelmatigheid in de bedrijfsvoering van de verkeersleiding te verbeteren, werd een mix van veranderstrategieën ingezet. Tevergeefs: de mix werkte niet. De op papier opgezette nieuwe organisatie, wordt genegeerd door het rijdend personeel. Ook het resultaat van de strategie die werd gehanteerd bij een andere reorganisatie, die zeven jaar duurde en die tot doel had een nieuwe manier van aansturen te introduceren bij tram-, bus- en metrolijnen, pakte anders uit dan werd verwacht. ‘De verbinding tussen mensen op alle organisatieniveaus lijkt te ontbreken en er is groot wantrouwen van personeel naar leiding. Er is geen doelgerichtheid en geen eigenaarschap van verandering.’ Deze verwikkelingen bij het GVB doen enkele vragen rijzen. Waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid? Waarom wantrouwen medewerkers elke nieuwe leidinggevende? Wat kan er over de stijl van leidinggeven gezegd worden? Wat kan over de context van de organisatie gezegd worden? Kennelijk ontbreekt er in de ontwikkeling van de organisatie iets waaraan met de bestaande managementtheorieën geen woorden kunnen worden gegeven. Om een diagnose te kunnen stellen, maakt Kampen dan een metaforische verbinding met de wetenschap van de orthopedagogiek.


Rust, reinheid, regelmaat

Metaforen zijn landkaarten die van het ene naar het andere conceptuele domein overgebracht kunnen worden om hierin de weg te vinden. In dit boek dienen de beschrijvingen uit de orthopedagogiek over het gedrag van ouders of opvoeders en verwaarloosde kinderen om het gedrag van managers en medewerkers in organisaties beter te begrijpen.

Opvoeden als inspiratiebron De relatie tussen managers en medewerkers kunnen op vergelijkbare wijze verstoord zijn als tussen opvoeders en kinderen. Dat betekent natuurlijk niet dat managers letterlijk te vergelijken zijn met opvoeders en medewerkers met kinderen. De opvoeding – het proces van opvoeden – dient als metafoor van de verwaarloosde organisatie. Dan gaat het om zaken als veiligheid, aandacht, erkenning geven, structuur bieden, grenzen aangeven, aansluiten bij competenties van medewerkers en ontwikkelingsachterstand van de organisatie. Het verhelderen van iets onverklaarbaars is de voornaamste functie van de metafoor van de verwaarloosde organisatie in dit boek. Dat hij zich bedient van deze metafoor betekent ook dat Kampen op zoek gaat naar inzichten uit de orthopedagogische literatuur die als basis zouden kunnen dienen voor diagnose en aanpak van herstel van verwaarlozing in organisaties. We lezen eerst wat in de opvoedkunde verstaan wordt onder verwaarlozing, de oorzaken en behandeling, hoe verwaarlozende ouders of opvoeders en hoe verwaarloosde kinderen zich gedragen, en wat goede en slechte stijlen van opvoeding zijn. Vervolgens worden dan uit deze inzichten inzichten geselecteerd die bruikbaar zijn in organisaties. Voor die bruikbaarheid is het gegeven relevant dat er parallellen zijn tussen opvoedingsgedrag van de ouders en leiderschapsgedrag van managers. Een goed bruikbaar aanknopingspunt is bijvoorbeeld een idee uit de ParentChild Interaction Therapy, namelijk dat door betere opvoedingsvaardigheden van de ouders, de gedragsproblemen bij de kinderen

en de stress bij de ouders minder kunnen worden. Kampen kiest uitgaande van zijn literatuuronderzoek voor twee soorten interventies: interventies gericht op het beïnvloeden van het leiderschapsgedrag van managers en interventies gericht op het goed omgaan met het gedrag van verwaarloosde medewerkers in interactie met leidinggevenden. Dat de opvoeder bereid moet zijn de lange weg te gaan van aansluiting met het kind, is een uidaging die ook voor de leiding in een verwaarloosde organisatie geldt.

Als leiderschap ontbreekt De geselecteerde inzichten uit de orthopedagogiek vertaalt Kampen vervolgens naar organisaties. Allereerst: wat is een verwaarloosde organisatie nu precies? Het gaat om de volgende definitie: Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling waardoor patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Verwaarlozing betekent dan het niet ingaan door (directe) leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers, het niet stellen van eisen aan prestaties en het niet stellen van grenzen en normen in het dagelijkse organisatieleven. Er wordt geen structuur geboden; dit alles heeft als gevolg dat er weinig of geen wederkerigheid is in de relatie tussen leiding en medewerkers – er is alleen veel wantrouwen. En veel spelgedrag: medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met doelstellingen van de organisatie. De gedragspatronen tussen leiding en medewerkers versterken elkaar. De (top)leiding heeft signalen van verwaarlozing genegeerd. Die managers zijn weliswaar verantwoordelijk, maar hoeven niet schuldig te zijn omdat het nalaten doorgaans niet bewust gedaan is: er ontbreekt leiderschap. Wanneer komt verwaarlozing aan het licht? Bij kinderen blijkt het ontbrekende als ze moeite hebben belangrijke ontwikkelingsta-


ken te vervullen. Ook bij de verwaarloosde organisatie zien we iets dergelijks. We zien dat de organisatie niet kan voldoen aan de eisen van opdrachtgevers of klanten, dat ze niet adequaat reageert op een nieuwe marktsituatie of op economische factoren die vragen om nieuwe vaardigheden. Wat ontbreekt, zijn dan de competenties die nodig zijn voor het vervullen van die – om in opvoedkundige termen te blijven – ontwikkelingstaken. Door het gedrag van medewerkers – vooral groepsgedrag – te observeren, kun je een indicatie krijgen of er sprake is van verwaarloosd-zijn, want hun gedragingen vertonen overeenkomsten met verwaarloosde kinderen. Zoals gedrag dat over de grens gaat, niet kunnen reflecteren, verantwoordelijkheden ontwijken, zelfhandhavingsgedrag (gedrag dat bewust misleidt) en het onschadelijk maken van degene die de gedragsverandering verlangt (weerstand tegen de externe adviseur en de leiding, wat kan leiden tot gezagsondermijning).

Diagnose De diagnose van verwaarlozing heeft betrekking op het constateren van ‘iets wat er niet is, maar wel zou moeten zijn’. Wat ontbreekt er dan? Dat kan zijn een heldere verdeling van taken of het toezicht daarop, stabiele verhoudingen in de leiding, voorspelbaarheid in hun gedrag of routines in het dagelijkse organisatieleven die door de leiding wordt voorgeleefd. Kortom, het ontbreekt aan richting, focus, structuur, aandacht, erkenning en begrenzing. De mensen in de organisatie moeten gestimuleerd worden deze werkelijkheid te veranderen. Kampens methode is gericht op bewustwording en reflectie op eigen handelen van met name (maar niet van hen alleen) de leidinggevenden op verschillende niveaus. De adviseur neemt als observator deel aan vergaderingen van het managementteam en werkoverleggen met direct betrokkenen, waar deelnemers voorbereidingsopdrachten krijgen over de praktijk in hun team of afdeling. Hij brengt werkbezoeken om de 43

BOEKSAMENVATTING

organisatie te ervaren en houdt themabijeenkomsten over diverse problematieken. Hij heeft in de begeleiding van het programma, dat een jaar duurt, een gedragsontwikkelende rol en helpt sociale vaardigheden bij de organisatieleden te ontwikkelen. Hij interpreteert zijn ervaringen aan de hand van definiërende kenmerken van verwaarlozing (Kampen heeft een lijst opgesteld van zestien van deze kenmerken. Per positie en rol geeft hij een aantal praktijkverhalen, wat helpt te zien wat er niet is). Tijdens het cyclische proces van vier fasen waarin dit alles zich afspeelt, gaat het erom mensen te committeren en in beweging te krijgen door dialoog, waarbij de adviseur de opvoedingsmetafoor gebruikt. De eerste fase is de fase van onthullen. De adviseur is vooral gericht op datgene wat betrokkenen niet meer opvalt, dat wat ze negeren of als een verworven recht zijn gaan zien. De tweede fase is de fase van confronteren, de meest kritieke fase. De betrokkenen krijgen vaak te maken met heftige emoties en de adviseur dient hen te helpen dit te verdragen. Aansluiten is de derde fase, dat wil zeggen aansluiten op de alledaagse werkelijkheid in het organisatieleven. De adviseur moet hier gedrag bekrachtigen dat goed gaat en bemoedigen waar onzekerheid speelt. Hij benoemt heldere grenzen en is alert op overschrijdingen. De vierde fase is het anders doen. Hier kunnen we aan toevoegen ‘en er niet meer over praten’. Voorbeelden van anders doen zijn dat mensen worden aangesproken bij te laat komen of dat er een compliment wordt gegeven voor nieuw gedrag, zoals het op orde hebben van dossiers. Doel is dat mensen weer vaste routines gaan volgen, want daarmee wordt het leven weer voorspelbaar.

Herstel Wat houdt herstel van verwaarlozing in? De leden van het management spelen de hoofdrol, zij zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de organisatie. Prioriteit heeft het aanbrengen van wat heeft ontbroken, dus herstel van de dagelijkse rou44

tine (werkroosters, werktijden, verantwoording van tijd en activiteiten e.d.) en het vestigen van leiderschap. De direct leidinggevende behoort alert te zijn op ‘niet normaal gedrag’, dus gedrag dat niet past bij rollen en taken en dat persoonlijke grenzen niet respecteert. Belangrijk is gedragsbegrenzing en het verantwoordelijk maken voor de consequenties van gedrag. Degenen die het herstel begeleiden kunnen rekenen op heftige weerstand en krijgen te maken met schijnaanpassing en negativiteit. Omdat leidinggevenden bij dit herstel met zichzelf worden geconfronteerd, kunnen ze zich daardoor met steun van de adviseur bewuster worden van hun competentie als leider. Het in gang zetten van herstel vereist vervulling van vier voorwaarden: t De houding van de top (de bereidheid hebben eerlijk naar eigen functioneren en dat van de organisatie te kijken). t Concretisering van verwachtingen en consequenties (doel is de wijze van omgaan met elkaar voorspelbaar te maken). t Positionering van de directe leidinggevenden (deze moeten leren competent te handelen). t Organiseren en sturen van het herstelproces (interventies worden steeds op hun werking getoetst).

Goed en slecht leiden Cruciaal in hersteltrajecten bij verwaarloosde organisaties is het leiderschap. Wat zijn goede en slechte stijlen van leidinggeven? Twee belangrijke begrippen in de literatuur over opvoedingsstijlen zijn responsiveness (vaak aangeduid als betrokken of ondersteunend) en demandingness (eisenstellend of controle-uitoefenend). Deze twee opvoedingsdimensies sluiten in betekenis aan op twee in de managementliteratuur genoemde leiderschapsdimensies consideration (de aandacht die je besteedt aan wensen en behoeften van anderen – de letterlijke vertaling is attent of oplettend) en initiating structure (structuur en duidelijkheid scheppen – aan-

verwante begrippen zijn gerichtheid op de taak en de koers bepalen). Het combineren van deze twee leiderschapsdimensies levert vier managementstijlen voor leidinggeven op: laissez-faire leiderschap (laag attent – laag structurerend), participatief leiderschap (hoog attent – laag structurerend), gezaghebbend leiderschap (hoog attent – hoog structurerend) en directief leiderschap (laag attent – hoog structurerend). In de beginperiode van het herstel dient een directieve stijl gehanteerd te worden omdat deze bijdraagt aan voorspelbaarheid in de organisatie, zoals ook in de orthopedagogie wordt aangegeven over herstel van het normale leven voor verwaarloosde kinderen. Verwaarlozing kan jaren onopgemerkt blijven. Zowel leiding als medewerkers kunnen leven in de veronderstelling ‘dat het zo hoort’. De achterstand in de ontwikkeling wordt pas manifest als de organisatie niet kan voldoen aan nieuwe omgevingseisen. In de slothoofdstukken van het boek beschrijft Kampen de praktijk voor diagnose en herstel met drie casussen en bespreekt hij het effect op het vertrouwen van medewerkers in deze organisaties in hun leidinggevende. Ook blikt hij terug op de interventies bij het Gemeentelijk Vervoerbedrijf Amsterdam. De ‘kwaal’ bij het GVB was ernstig, maar de diagnose met betrekking tot de herstelbaarheid was gunstig: de top wilde veranderen, ging hierin actief regie voeren en bracht de direct leidinggevenden in positie. Tijdens de verandering was er sprake van een grote mate van eenheid van leiding van hoog tot laag, die in de loop van een aantal jaren is opgebouwd. Samenvatting: Paul D. Barneveld


Voor u geselecteerd! Managementboeken van Kluwer

Business Model You Een methode om je carrière opnieuw uit te vinden: op één A4’tje Hetzelfde team dat de bestseller Business Model Generatie creëerde, laat in Business Model You zien hoe je met behulp van de Canvasmethode systematisch aan de slag kunt met vragen als: Wat vind ik leuk? Wat kan ik? Wat past bij me? Welke waarde voeg ik toe? Auteurs: Tim Clark, in samenwerking met Alexander Osterwalder, Yves Pigneur en Patrick van der Pijl (Nederlandse editie).

€ 32,50

NIEUW

Visuele Meetings

Business Model Generatie

Hoe graphics, post-its & idea mapping het groepsproces kunnen transformeren

Een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers

David Sibbet

€ 39,50

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

€ 41,50

Bestel nu online en betaal géén verzendkosten!

www.kluwermanagement.nl/shop

Succesvol strategisch transformeren

Recommend Documents