Theoretisch kader
Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving
Theoretisch kader
W at is t al en t? De manier waarop leidinggevenden en organisaties het begrip 'talent' interpreteren bepaalt op welke manier er met personeel/talenten wordt omgegaan. Volgens Erik, Stephen en Viktor Steijger heb je talent en ben je talent (2010). Iedereen heeft talent en kan dit doorontwikkelen, maar daarvoor moet je wel het lerend vermogen hebben. Volgens de schrijvers van dit boek moet je als leidinggevende kijken naar het complete plaatje van de mens (de missie, identiteit, overtuigingen, kennis, kunde, en het gedrag). Hoogleraar Lidewey van der Sluis onderstreept dit door te stellen dat je je natuurlijke talenten moet combineren met je karakter, kennis en kunde. Ook de omgeving van een persoon heeft volgens haar veel invloed op de talentontwikkeling (2010). Talenten of competenties Een competentie kun je zien als een onderdeel van talent. Een competentie is het vermogen (kennis en kunde) dat moet leiden tot gedrag dat bijdraagt aan een organisatiedoel. Onder het begrip 'talent' vallen ook psychologische kenmerken (persoonlijkheid, overtuigingen en drijfveren). In het boek 'Your Company's Got Talent!' (2010) wordt de volgende definitie van talent gegeven: “talent is het geheel van onze cognitieve, sociale, psychologische, fysieke en spirituele vermogens in wisselwerking met onze omgeving.” Talenten is wat de medewerker kan bieden, competenties worden gevraagd door de organisatie. W at is t al en t ma n age me nt ? Door Erik Steijger et al. (2010) wordt het begrip 'talentmanagement' als volgt omschreven: 'Talentmanagement is het vinden, boeien, bloeien en afvloeien van talent om de belangen en behoeften van alle partijen rondom en in organisaties te dienen'. De gebroeders Steijger stellen dat je kennis en kunde van medewerkers kunt stimuleren door alle talenten binnen de organisatie in kaart te brengen, leerdoelen te bepalen en door het potentieel van medewerkers/teams aan te boren. Een leidinggevende moet de kracht van individuen herkennen en van daaruit invulling geven aan talentontwikkeling. Je kunt gebruik maken van talentprofielen èn bepalen in hoeverre iemand geschikt is voor een competentie (Lidewey van der Sluis, 2010). Rel at ie Hu m an Re so u r ce M an age m en t e n o rg an is atie p re st ati e( s ) Human Resource Management (HRM) kan als volgt worden omschreven; ' het aansturen en op de juiste manier inzetten van de talenten van de medewerker, zodat dit leidt tot het gewenst gedrag en gewenste prestaties voor de organisatie' (Jaap Paauwe en Paul Boselie, 2002). Volgens Jaap Paauwe en Paul Boselie (2004) kunnen specifieke HRM activiteiten bijdragen aan het behalen van goede prestaties. Het AMO-model van Appelbaum laat zien dat organisatieprestaties kunnen worden gerealiseerd met een HRM-systeem dat is opgebouwd uit drie clusters van factoren (Jaap Paauwe en Paul Boselie, 2005): 1) De vermogens van de medewerkers (Ability) 2) De motivatie van medewerkers (Motivation)
Theoretisch kader
3) De mogelijkheid voor inzetbaarheid (de ruimte krijgen om inbreng te leveren) (Opportunity) Het AMO-model gaat ervan uit dat je als organisatie moet inspelen op deze drie factoren om ervoor te zorgen dat de inzet van medewerkers onvoorwaardelijk is. Het model van Appelbaum ziet er als volgt uit: Performance = employees Ability x Motivation x Opportunity to participate (P = A x M x O). De gebroeders Steijger hebben een model ontwikkeld dat is afgeleid van het AMO-model, het zogenoemde KNOP-model. Het model bestaat uit de drie kritieke succesfactoren van talentmanagement en deze vormen samen het resultaat van een organisatie. Het KNOP-model K= Kennis en kunde N= Nut en motivatie O= Omgeving en omstandigheden P= Prestatie en resultaat De relatie tussen de vier onderdelen van dit model kan in de volgende formule worden weergegeven: K x N x O = P Met dit model kun je zien op welke manier je als leidinggevende gewone mensen tot buitengewone prestaties kunt aanzetten (Erik Steijger et al. 2010). Hierbij gaat het er dus om dat je als talentmanager het beste uit je mensen kunt halen (een zo hoog mogelijke P) door een goede combinatie van de K, de N en de O te realiseren. Dit model kan worden gezien als een stappenplan om het omvangrijke onderwerp 'talentmanagement' in de praktijk toe te passen. De drie stappen van het KNOP-model zijn: Stap 1= Het stimuleren van kennis en kunde (K) Stap 2= Het motiveren van mensen/personeel (N) Stap 3= Het creëren van een talent- gedreven werkomgeving (O) Wo r l d c l as s - t a le nt m a nag e men t Voor beleidsmakers en leidinggevenden is het belangrijk om het werkklimaat (O) aan te laten sluiten bij de kennis en kunde (K) en de motivatie (N) van medewerkers. Bij talentgedreven organisaties heeft talentmanagement geen vrijblijvend karakter, maar zij hebben met hun beleid een omgeving gecreëerd waarbinnen talenten worden ondersteund en tot grote hoogten kunnen worden gebracht. Organisaties die talentmanagement op world class- niveau uitvoeren hebben ervoor gezorgd dat de sleutelspelers emotioneel betrokken, enthousiast en volhardend zijn bij het invoeren van talentmanagement (en het laten slagen hiervan). Zij zorgen er met passie en gedrevenheid voor dat talentmanagement op world class- niveau kan worden uitgevoerd (Erik Steijger et al. 2010). Jim Collins schrijft in zijn boek 'Good to Great' (2010) dat je als leidinggevende de juiste mensen op de juiste plek moet zien te krijgen. Vervolgens gaat het erom dat er randvoorwaarden worden gecreëerd, waardoor medewerkers op hun best kunnen zijn (André
Theoretisch kader
de Waal, 2008). Op deze manier kan de organisatie zo goed mogelijk presteren. Met andere woorden; er moet een omgeving worden ingericht waarbinnen medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen (een talentvriendelijk werkklimaat). Excellente organisaties Uit onderzoek is gebleken dat excellente organisaties niet altijd beschikken over excellente medewerkers. In het boek 'Your Company's Got Talent!' (2010) wordt beschreven dat excellente organisaties hun succes waarschijnlijk te danken hebben aan de manier waarop ze talenten van mensen in een talentvriendelijk werkklimaat om weten te zetten tot geweldige prestaties. Ee n t a le ntv r ien de li j k we r k k li m a at In mijn onderzoek zal ik mij richten op de derde factor uit het AMO-model (de 'opportunity') en de derde factor uit het KNOP-model, met als doel het verkrijgen van (meer inzicht) in het realiseren van een talent- gedreven werkomgeving. Om mijn theorie (en onderzoek) te structuren gebruik ik het „7s-model‟ van McKinsey. Aan de hand van dit model beschrijf ik zeven omgevingsfactoren. Aan de hand van deze factoren kan de interne omgeving van een organisatie worden 'ingevuld'. Iedere omgevingsfactor begint met de letter S en deze factoren vormen een onlosmakelijk geheel met de cultuur van een organisatie. Het „7s-model‟ bestaat uit de volgende cultuuraspecten: Structuur Strategie Systemen Sleutelvaardigheden (of sleuteltalenten) Staf (personeel) Stijl van leidinggeven Samenbindende waarden
Figuur 1, het‟7s- model‟ van McKinsey
Lidewey van der Sluis stelde in 2010 dat het klimaat waarin je werkt/leert uitermate belangrijk is voor je talentontwikkeling. Je kunt nog zoveel talent hebben, maar de context bepaalt of je een talent bent. In de volgende paragrafen zal ik beschrijven op welke manier
Theoretisch kader
de het werkklimaat volgens de door mij bestudeerde literatuur moet worden ingericht, om medewerkers en talenten optimaal te kunnen inzetten. Structuur De structuur van de organisatie is de eerste omgevingsfactor waar aandacht aan moet worden besteed. Voor mijn onderzoek heb ik de volgende betekenis van structuur aangehouden; „de ruimte die medewerkers krijgen om de strategie waar te maken‟(Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; wat zijn succesfactoren voor een organisatiestructuur, die een talentvriendelijk werkklimaat ten goede komt? Regelruimte Excellente organisaties vermijden hiërarchie en bureaucratie. In een werkklimaat waar medewerkers optimaal kunnen functioneren mogen zij zelf bepalen op welke manier zij de doelstellingen behalen (vrijheid). Zij worden wel ter verantwoording geroepen als zij zich buiten de grenzen bevinden (Jim Collins, 2010). De koers wordt door de leidinggevenden bewaakt, maar er is veel ruimte voor zelfsturing (Erik Steijger et al.). Baanboetseren Het zogenaamde 'baanboetseren' is een manier om de structuur van een organisatie op medewerkers af te stemmen. Het doel van de organisatie moet aansluiten bij de doelen van een medewerkers. De werkomstandigheden en taken worden vervolgens afgestemd op de doelen, wensen en talenten van medewerkers. Je maakt de baan dus passend aan de medewerker (Erik Steijger et al., 2010). Strategie Ook de strategie is een belangrijk onderdeel van het vormgeven van het werkklimaat. Ik houd in dit onderzoek de volgende betekenis van het begrip 'strategie' aan; „de manier waarop de leider van een organisatie de toekomst vorm wil geven‟ (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; op welke manier moet de strategie van een organisatie worden opgesteld om bij te dragen aan een talentgedreven werkomgeving? Strategie In de door mij bestudeerde literatuur wordt, als het om de strategie gaat, telkens benadrukt dat het belangrijk is dat iedereen (de gehele organisatie) weet wat het doel is en wat er gedaan moet worden om dat doel te bereiken. Het is hierdoor raadzaam om een simpele strategie en simpele concepten op te stellen. Jim Collins (2010) geeft verder aan dat je bij het opstellen van de strategie rekening moet houden met het talent van het complete bedrijf, de passie van de organisatie en de economische omstandigheden. De strategie moet voortkomen uit deze drie factoren. Opstellen strategie Verder wordt er in ieder door mij bestudeerd boek of artikel benadrukt dat je in een talentgedreven werkklimaat de medewerkers mee laat denken over de manier waarop de organisatie de beste resultaten kan behalen. Zo beschrijft André de Waal (2008) dat organisatieleden moeten worden betrokken bij het ontwikkelen van een visie en de
Theoretisch kader
organisatiewaarden. Jim Collins (2010) stelt dat je er als organisatie eerst voor moet zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Vervolgens kun je met elkaar een visie en strategie op gaan stellen. De schrijvers van het boek 'Your Company's Got Talent' onderstrepen dat medewerkers mee moeten kunnen denken over de manier waarop de organisatie de beste resultaten kan behalen. Volgens hen is de leider uiteindelijk degene die de koers bepaalt en dit helder maakt. Vervolgens begeleidt hij het personeel op weg naar het doel (Erik Steijger et al., 2010). Afstemmen doelen Om een talentvriendelijke omgeving te creëren kun je de doelen van medewerkers afstemmen op de organisatiedoelen (Erik Steijger et al., 2010). Op deze manier is er sprake van gedeelde ambities en weet iedereen wat hij kan doen om bij te dragen aan het behalen van doelen. Het motivatie niveau van medewerkers zal hierdoor stijgen. Vervolgens is het belangrijk dat de strategie en de (tussentijds) behaalde doelen worden gedeeld met alle medewerkers in een organisatie. Duidelijkheid over de strategie en de koers zorgt voor een gezamenlijke strategische denkrichting (André de Waal, 2008). Systemen Bij deze tweede omgevingsfactor ga ik uit van de volgende betekenis van het begrip 'systemen'; „samenspel van formele en informele processen en werkafspraken‟ (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke systemen dragen bij aan een werkklimaat dat als talentvriendelijk kan worden omschreven? Informatie Uit het onderzoek van Jim Collins uit 2010 is naar voren gekomen dat je een werkomgeving moet realiseren waarbinnen de waarheid gehoord kan worden. Je kunt deze omgeving creëren door als leidinggevende veel prikkelende vragen te stellen, dialogen en debatten te gebruiken, oorzaken aan te wijzen in plaats van schuldigen en door momenten in te lassen waarop mensen zich kunnen uiten. Interactieve, interne communicatie (open dialoog) met organisatieleden zorgt voor inzicht en met inzicht kun je goed reageren door de juiste acties te ondernemen (Jim Collins, 2010). André de Waal stelt in 2008 ook dat een organisatie de harde feiten onder ogen moet zien om excellent te kunnen worden. Je maakt dan optimaal gebruik van de talenten, kennis en ideeën binnen de organisatie. Het werkklimaat moet ook het delen van horizontale informatie stimuleren. Dit houdt in dat medewerkers onderling informatie uit kunnen delen. Een transparante cultuur zorgt ervoor dat mensen begrip hebben voor elkaar en dat organisatieleden meer kennis en ideeën op kunnen doen (André de Waal, 2008). De organisatie moet bovendien alle financiële en nietfinanciële informatie die medewerkers nodig hebben om te verbeteren, rapporteren naar de organisatieleden om een talentvriendelijk klimaat waar te kunnen maken, aldus André de Waal (2008). Processen Het is gebleken dat een omgeving waarbinnen talenten optimaal naar boven kunnen komen bestaat uit simpele processen die op elkaar zijn afgestemd met weinig overdrachtsmomenten. Verder moeten de processen in de organisatie continu worden verbeterd, door onnodige
Theoretisch kader
procedures te schrappen en door als organisatie goed te worden in het herontwerpen en invoeren van nieuwe werkmethoden (André de Waal, 2008). Sleuteltalenten Met sleutelfactoren worden de wortels van kernproducten of kerndiensten bedoeld (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; wat is de rol van het begrip sleuteltalenten binnen een talentvriendelijke werkomgeving? Sleuteltalenten organisatie In de door mij bestudeerde literatuur wordt benadrukt dat een bedrijf zich moet richten op datgene waar het de allerbeste in kan zijn (op de kernactiviteit). Een organisatie kan dan excelleren in de kerncompetenties, dat verder uitbouwen en niet- kerncompetenties outsourcen. Sleuteltalenten medewerkers Lidewey van der Sluis (2010) stelt dat je (op individueel niveau) het beste het talent van iemand kan ontwikkelen dat er van nature al inzit. Je gaat dan uit van de kracht die een persoon heeft. Als iemand een bepaald talent niet heeft kun je dat 'stukje' beter met rust laten. Je kan van een vijf een mager zesje maken, maar het levert niets op om deze mensen voor een acht of een negen te laten gaan. Zij worden hier niet gelukkig van en dit is niet productief. Als een organisatie inzicht heeft in de talenten (van het bedrijf en van de medewerkers) kan het bedrijf zich hier op richten. Alle talenten worden dan benut en verder uitgebouwd. Een talentgedreven klimaat draagt bij aan het behalen van uitzonderlijke resultaten. Staf De aard en samenstelling van het personeelsbestand is de vierde omgevingsfactor waar aandacht aan moet worden besteed om een talentgedreven werkklimaat te creëren (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; waarmee moet rekening worden gehouden bij het samenstellen van een personeelbestand (om een talentvriendelijke werkomgeving te kunnen creëren/behouden)? Personeelsbestand Jim Collins (2010) en André de Waal (2008) bespreken het begrip 'diversiteit' in relatie tot het personeelsbestand. Zij stellen dat organisaties steeds creatiever te werk moeten gaan om met onze complexe en veranderende maatschappij om te kunnen gaan. Als een organisatie beschikt over verschillende opvattingen van medewerkers, kunnen problemen en uitdagingen vanuit meerdere perspectieven worden bekeken. Binnen een werkomgeving met een divers personeelsbestand worden de verschillende talenten van verschillende mensen/groepen optimaal benut. Een divers personeelsbestand kan onder andere worden samengesteld op basis van leeftijd, geslacht, nationaliteit, competenties, generatie, religie en opleidingsniveau.
Theoretisch kader
Werving en selectie Als het gaat over het werven en selecteren van personeel, stellen Jim Collins (2010) en Lidewey van der Sluis (2010) dat je, als je de juiste mensen wilt aannemen, de nadruk moet leggen op het karakter van een persoon. Karakter, werkhouding, intelligentie, waarden en toewijding zijn een onlosmakelijk deel van een persoon (Jim Collins, 2010). Opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden zijn te leren (nog te verwerven). Volgens Lidewey van der Sluis (2010) moet je niet kijken naar wat het bedrijf nodig heeft (te werven competenties), maar de levenskracht en talenten van een persoon als basis nemen. Intern werven Verder wordt aan de hand van de theorie duidelijk dat nieuw management van binnen de organisatie zou moeten komen (André de Waal, 2008). Vacatures worden dan ingevuld met intern talent. Door jobrotatie en managementdevelopment- programma's kan een werkklimaat worden gecreëerd waarbinnen dit mogelijk is en waarbinnen alle mogelijke talenten kunnen bloeien. Boeien en binden Volgens Erik Steijger et al. (2010) gaat het binnen een talentvriendelijke werkomgeving niet om boeien en binden, maar om het boeien en daardoor binden van medewerkers. Om „high potentials‟ en medewerkers te boeien (en dus te binden) is het belangrijk dat je als organisatie bij het inrichten van de werkomgeving rekening houdt met de factoren; 'uitdaging en oprekking', 'prestatiebeloning' en 'doorgroeimogelijkheden'. Stijl van leidinggeven Bij het realiseren van een talentvriendelijk werkklimaat moet er aandacht worden besteed aan de stijl van leidinggeven. Voor mijn onderzoek zal ik de volgende betekenis van 'stijl van leidinggeven' aanhouden; „het leiderschapsgedrag dat managers inzetten in de omgeving van hun medewerkers‟ (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke stijl van leidinggeven past binnen een talentgedreven werkomgeving? De leidinggevende Binnen een talentvriendelijke omgeving past een talentgerichte leidinggevende. 'Dienend leiderschap' wordt door Jim Collins (2010) en door de gebroeders Steijger (2010) als een talentvriendelijke leiderschapsstijl bestempeld. Volgens deze literatuur is een dienend leider/talentmanager iemand die; met zijn leiderschapsgedrag dienend is aan de talenten van mensen; medewerkers op waarde schat; zichtbare en vooral onzichtbare talenten niet uitsluit; optimistisch en positief naar talentpotentieel kijkt; mensen als (ruwe) diamanten ziet; talenten niet remt en blokkeert, maar ondersteunt en stimuleert; mensen motiveert; waardering heeft voor (talenten van ) mensen en liefde voor talent heeft! Een dienend leider draagt met een combinatie van nederigheid, bescheidenheid en sterke professionele wil bij aan een talentvriendelijk werkklimaat en aan een duurzame/grootse organisatie. Deze leidinggevende is niet bezig zichzelf te bewijzen, maar stelt de belangen van zijn medewerkers en de organisatie boven die van zichzelf. Als iets goed is gegaan wijst hij naar zijn medewerkers en als iets fout is gegaan ziet hij dit als zijn, of een gezamenlijke verantwoordelijkheid (Erik Steijger et al.,2010). Om een talentvriendelijke werkomgeving te kunnen inrichten zijn er leidinggevenden nodig die willen dat het bedrijf ook in de volgende
Theoretisch kader
generatie succesvol blijft. Hun eigen succes gaat dus niet voorop, maar zij kijken naar de lange termijn (Jim Collins, 2010). Volgens Lidewey van der Sluis (2010) hebben leidinggevenden de verantwoordelijkheid om andermans talenten te laten groeien. Vanuit deze verantwoordelijkheid moet zij volgens haar invulling geven aan talentontwikkeling. Effectief leiderschap is volgens Erik Steijger et al. afhankelijk van de context. Een talentmanager moet situationeel leiding kunnen geven. Hierbij moet er rekening worden gehouden met de wens van de medewerkers en het belang van de organisatie. Regelruimte Volgens Jim Collins (2010) en de gebroeders Steijger (2010) draagt een dienende leider bij aan een talentvriendelijke werkomgeving door vertrouwen te hebben in zijn medewerkers. Dit type leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers met een veilig gevoel zelf bepalen op welke manier zij doelstellingen behalen, doordat zij fouten mogen maken en rugdekking krijgen. Volgens Jim Collins (2010) kan een leider deze ruimte geven aan zijn medewerkers (hij hoeft er niet altijd te zijn) doordat de juiste mensen gemotiveerd en gedisciplineerd zijn door het verkregen vertrouwen en de speelruimte. Zij voelen zich uitzonderlijk verantwoordelijk voor het behalen van resultaten. Samenbindende waarden De laatste omgevingsfactor die binnen het „7s- model‟ besproken zal worden is 'samenbindende waarden'. Ik houd binnen dit kader de volgende betekenis van 'samenbindende waarden' aan; „de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van een organisatie‟. In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke rol nemen de samenbindende waarden in binnen een talentvriendelijke werkomgeving? Deze omgevingsfactor heeft een centrale plaats in het model van McKinsey. De reden hiervoor is dat deze factor zorgt voor samenhang met en sturing van de overige factoren. De cultuur van een organisatie kan talent- stimulerend werken. Succesvolle bedrijven zien het onderhouden en bijsturen van de cultuur als toegevoegde waarde voor het bedrijf. Mensen zijn op zoek naar persoonlijke zingeving en betrokkenheid (gedeelde normen en waarden). Een organisatie kan aan deze behoefte voldoen door het opbouwen van een sterk herkenbare en vooral hechte organisatiecultuur (Erik Steijger et al., 2010). Jim Collins stelt in 2010 dat de hele organisatie moet geloven het behalen van een doel/de missie. Alle neuzen staan dan dezelfde kan op en dit zorgt voor een saamhorigheidsgevoel. Integraal Talentmanagement Om een talentvriendelijke werkomgeving te creëren moeten de personeelsinstrumenten op elkaar worden afgestemd. Alle instrumenten moeten volgens Erik Steijger et al. (2010) geïntegreerd en vanuit één visie worden ingezet. Dit zorgt voor duidelijkheid, samenhang en consistentie.
