SYLLABUS DEEL 1 INLEIDING TOT HET BEDRIJFSBEHEER. Marc Goldchstein Diane Breesch Elvira Haezendonck Leo Verschueren. academiejaar

SYLLABUS DEEL 1 INLEIDING TOT HET BEDRIJFSBEHEER

Marc Goldchstein Diane Breesch Elvira Haezendonck Leo Verschueren Vrije Universiteit Brussel

academiejaar 2008-2009

Faculty of economic, political and social sciences and Solvay Management School

Page 1

INHOUD

INLEIDING, STRUCTUUR VAN CURSUS INDUSTRY DYNAMICS AND PROJECT ASSESSMENT FINANCE MANAGEMENT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Page 2

INLEIDING, STRUCTUUR VAN CURSUS De theorie De doelstelling van deze cursus is de studenten een basiskennis te verschaffen over bedrijfsbeheer en ondernemerschap. Deze cursus bevat bijdragen van een aantal personen, meestal medewerkers van de Vrije Universiteit Brussel. De Professoren Diane Breesch, Elvira Haezendonck en praktijklector Marc Goldchstein hebben het grootste deel op zich genomen. Er zijn tevens bijdragen van Professor Roland Pepermans, en van Hugo Loosvelt en Sonja Haesen van de Technology Transfer Interface, en van Leo Verschueren. In deze cursus komen de volgende elementen aan bod (tussen haakjes de auteur(s) van het onderdeel). • •

•

• • • • •

We bestuderen de ontwikkeling van industrieën en projecten (Marc Goldchstein) We bestuderen uitgebreid de basisbeginselen van financieel beheer: boekhouden, balans en resultatenrekeningen, ratio analyses. We bestuderen een aantal financiële aspecten zoals BTW, personeelkosten… We bestuderen aspecten van financiële en cash planning, we bekijken een voorbeeld van financieel plan. (Diane Breesch) We bespreken de financieringsnoden van opstartende bedrijven, en de financieringsbronnen die ondernemers hiervoor kunnen aanspreken. We verdiepen ons in Venture Capital en Business Angels. (Marc Goldchstein) We bestuderen de basis elementen van marketing: marketing tools zoals de 4P’s van de marketing mix, markt onderzoek, verkoop. (Marc Goldchstein) We bestuderen de basisbeginselen van management en organisatie. (Elvira Haezendonck) We focussen ons op Intellectuele eigendomsrechten (Hugo Loosvelt) We bespreken de Human Resource Management dimensie van het bedrijfsbeheer (Roland Pepermans en Leo Verschueren) We eindigen met het effectief opstarten van een (groei)bedrijf in België. Opstartformaliteiten, legale aspecten, Venture Capital en Business Angels, overheidsmaatregelen, steun vanuit universiteiten. (Marc Goldchstein, Sonja Haesen)

Vanzelfsprekend is het onmogelijk om elk van deze onderdelen zeer diepgaand uit te werken. Elk van deze onderwerpen verdient een volwaardige cursus. Zo leert een Bachelor/Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen deze materie. We verwijzen regelmatig door naar bepaalde cursussen waarin bepaalde onderwerpen verder uitgediept worden. De geïnteresseerde student kan op eigen initiatief de vernoemde cursussen volgen.

De syllabus Onderhavige syllabus bevat het eerste deel van het materiaal van de cursus. De rest volgt in een later stadium. U vindt in deze syllabus de volgende delen: • • • •

Industriële dynamieken en project assessment (Marc Goldchstein (slides) Finance (Diane Breesch) Management (Elvira Haezendonck) Human resources management (Leo Verschueren)

Page 4

De cases Een deel van de cursus wordt opgehangen aan de aantal referentiebedrijven. In een aparte syllabus vertellen we het verhaal van één van deze bedrijven. Het betreft hier onder meer Enfocus Software, de Gentse startup begin jaren ’90, in de markt van software voor de grafische sector. We volgen dit bedrijf chronologisch over een periode van meer dan tien jaar. In die periode verwordt het éénmansproject tot één van de snelst groeiende en meest winstgevende middelgrote bedrijven van Vlaanderen1. Artwork Systems, een start-up met een parallelle levensloop, dat Enfocus zal opkopen in 2000, wordt eveneens belicht. Ook worden tijdens de cursus een aantal ‘contrasterende’ voorbeeldbedrijven besproken:, het biotech bedrijf Ablynx (beursgenoteerde spin-off van de VUB en Het Vlaams Instituut van de Biotechnologie) en Sportopolis, de fitness keten. Over deze bedrijven worden slides via Poincarré uitgedeeld. De cases vormen een belangrijk deel van de cursus. Ze geven een tastbaar beeld van de realiteit van ondernemen en bedrijfsbeheer. De studenten zullen zo tenminste een paar voorbeelden van (succesvol) ondernemen van dichtbij gezien hebben. We hopen hierbij een ‘holistisch’ beeld van bedrijfsbeheer en ondernemerschap te geven, en tegelijk de diverse dimensies op een tastbare manier aan te brengen. Ook vormen ze de basis om bepaalde theoretische concepten ‘body’ te geven.

1

Trends Gazelle 2006 : nr 4 in categorie middelgrote bedrijven

Page 5

INDUSTRY DYNAMICS AND PROJECT ASSESSMENT

Page 5

understanding industries

part 1: understanding industries

why bother? – opportunities arise where industries are changing – it is important to assess changes in an industry

objectives – provide insights in dynamics of change and growth of industries – understanding architecture of industries

topics – – – – –

industry life cycles industry standards and network effects porters’ industry forces architects and modules regional clusters 9

creative destruction

industry life cycles

Joseph Alois Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy ‘The fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion comes from the new consumers' goods, the new methods of production or transportation, the new markets, the new forms of industrial organization that capitalist enterprise creates. (This) process of industrial mutation (…) incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one. This process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism.

11

the victims of creative destruction

12

13

pc’s sold, in 1000 units

14

15

the industry life cycle

the industry life cycle

a framework to understand the dynamics of growth of:

Maturity

– industries

digital photography commercial sailing ships information technology gsm fitness centers

performance (adoption) Disruption

– companies

Takeoff

enfocus, sportopolis agfa, polaroid

– regions

Ferment

wallonia silicon valley

Time/effort 16

a key framework: the industry life cycle

MIT Sloan School of Management Technology Strategy Course 2005 Rebecca Henderson

què sera, sera

Disruption/ Era of Ferment

“Dominant design” emerges

Maturity

Incremental Innovation

19

era of ferment

stages of business ecosystems

pioneering

– most important challenge: doing something of dramatic value for the customer compared to what exists

authority

– most important challenge: maintaining authority and uniqueness – maturity leaves the industry far more vulnerable to entry

a possible disruptive innovation has occurred no one is sure how the new product

expansion – most important challenge: critical mass – business ecosystems must expand to fill their available range – identifying and rounding up the most desirable allies available: customers, suppliers, channels

renewal or death

can be packaged or sold who will value it how it can be produced/distributed whether there is money in supplying it

industry is up for “grabs” lots of entrants there is enormous uncertainty in many dimensions its fun !!! doing something of dramatic value, compared to what is already available to customers is the sine qua non (moore)

20

‘the fluid phase’ – abernathy-utterback model , harvard business school, mit sloan school of management

take-off

technology evolves through periods of incremental innovation, interrupted by periods of radical innovations a radical innovation leads to a fluid phase, where many firms enter and compete on the basis of different product designs eventually firms converge to a dominant design which results in a specific phase. competition shifts to production efficiency and economies of scale before a dominant design emerges learning curves are weak, and it is easy to enter. after a dominant design emerges learning curves become more pronounced later a new radical innovation may occur

rapid growth of market dominant design emerges: – the way we do things around here – key technical components, architecture – elements of the business system: how shall we structure the value chain? – hard to define ex ante

market clears out – fight for domination

22

growing the company become challenge succesful paradigms broadly applied, made more repliable, replicable

maturity

innovation diminishes economies of scale, synergies mergers and acquisitions

dimensions of industry life cycle

ilc dimensions

technology s-curves innovation entrants and shake-outs dominant design customer typology

overview

technology s curve

27

graphical representation of the development of a new technology compares some measure of performance with some measure of effort

28

vectors in time

steve jobs on ‘vectors in time’ – inside steve’s brain, leander kahney

founder and present ceo of apple ‘you can’t really predict exactly what will happen, but you can feel the direction that we’re going’ jobs looks for ‘vectors in time’: – what technologies are coming on the market and which ones are ending their run – you decide which horses you want to ride at any point in time – you can’t be too far ahead, but you have to be far enough ahead, because it takes time to implement. so you have to intercept a moving train

‘we have always been shameless about stealing good ideas’ good artists copy, great artists steal (picasso) creativity is just connecting things

29

30

radical and incremental innovations Maturity

innovation

incremental innovation, process innovation

Takeoff

Ferment

radical innovation, product innovation, based on different engineering and scientific principles

Time 32

innovation

radical innovation

process innovation

incremental innovation

based on a different set of engineering principles may open up whole new markets and potential applications often creates great difficulties for incumbent firms can be basis for successful entry by insurgent

introduces relatively minor changes happens once dominant design has been established typically drives rapid performance improvement exploits the potential of the established design typically reinforces position of incumbent

business innovation vs. product innovation henri ford and mass production dell business model – direct sales to end-users over the internet – no channels:

no rebates no inventory

– made-to-order

no inventory

33

disruption

shifting s-curves

34

disruption challenges existing organizations severely Cumulate share of sales of photolithographic alignment equipment, 19621986, by generation Contact Proximity Scanners S&R (1) S&R (2)

– disruptive technologies often begin by being inferior to incubent technologies – disruptive technologies often are underestimated at birth

Cobilt

44

Kasper

17

Canon

<1 8 67

P-Elmer

7 21

9

78

10

<1

55

12

GCA Nikon Total

35

70 61

75

99+

81

82+

innovation trajectory

At any time, there are typically a range of competing technologies that are candidates for each application

– Each of these technologies can be characterized in terms of its key parameters – Each technology typically has a performance envelope, which defines the trade-offs inherent in the technology

the importance of imitation!

example: it adoption in sweden the ability to imitate: build on existing competencies

Over time, technologies follow an innovation trajectory, a vector or function that describes how they have evolved and may evolve, either over time or in response to effort invested in their development – rate of change – direction

37

38

entrants and shake-out

fermentation phase/ fluid phase: – many entrants – competition between entrants is initially secondary

entrants and shake-out

take-off – shake-out – buy or be bought

not always the case that new technology is introduced by newcomer – competentce-enhancing innovation

Number of US car manufacturers 300

250

200

150

100

50

0 1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

40

why incubents often miss the boat

innovation and corporate competencies – michael tushman, harvard business school

there are two types of radical innovations from the perspective of an incubent firm

– competence enhancing:

makes use of the firms’ existing knowledge, skills, abilities, structure, design, production processes, plants, equipment... (makes use of the firms’ existing business model)

– competence destroying

when it undermines the usefulness of these things

some examples

– competence destroying

agfa and digital photography desktop publishing and prepress system vendors

– competence enhancing

emi and cat scanners replacing turbofans by jet engines

no incentive to introduce new technology they have investments in existing technology new products will cannibalize existing sales managers do not see the technology as a threat or opportunity they can improve the performance of their technologies they face organizational obstacles to change their core technology new business incompatible with their business model the innovators dilemma – market leader have hard time do redirect resources from its customers requests

41

42

jobs on xerox

jobs got demo of xerox alto in 1979 – mouse, point-and-click

“i thought it was the best thing i’ve ever seen in my life” “within 10 minutes it was obvious to me that all computers would work like this some day” despite dozens of demonstrations xerox executives didn’t see the potential “basically they were copier heads and they had no clue about a computer or what it could do” “so they just grabbed defeat from the greatest victory in the computer industry. they could have owned the entire computer industry” 43

dominant design

dominant design

standards network effects complementary assets marketing skills

dominant design microsoft

45

pc industry in units sold per year

46

the pc software business Top Ten PC software Publishers 1984-2001 MicroPro international Microsoft Corp Lotus Digital Research VisiCorp Ashton-Tate Peachtree MicroFocus Software Publishing Broderbund total

1984 60.000.000 55.000.000 53.000.000 45.000.000 43.000.000 35.000.000 21.700.000 15.000.000 14.000.000 13.000.000 354.700.000

Microsoft Corp Adobe Novell Intuit Autodesk Symantec Network Associates Citrix Macromedia Great Plains total

2001 23.845.000.000 1.266.378.000 1.103.592.000 1.076.000.000 926.324.000 790.153.000 745.692.000 479.446.000 295.997.000 250.231.000

customer typology

30.778.813.000

47

customer profiles

customer s curve

innovators

– “need” every new product

100

80 70

50 40

30

10

– not confortable with new products

ar d

s

rd s

ity

eh di

or

gg a la

ity te

laggards

– avoid new products

la

ea rl y

m

m

aj

aj

or

op te ad

in

crossing the chasm

mission-critical users

different customers

think and spend big

my definition of ‘take-off’:

customers have different needs – see part on entrepreneurial marketing

the chasm arises when the early market is saturated and the mainstream market is not ready to adopt. there is no-one to sell to

for whom the technology is of major strategic importance – colruyt and radio frequency – identification (rf-id) – vtb/touring wegenhulp and wireless data communications

prudent

– ’when not wanting to be the first is replaced by not wanting to be the last’

late majority

50

– pragmatists

49

– visionairies

ea rl y

no va t

or

rs

s

0

early majority

– practicality; references,… – need for service, training, support... – “crossing the chasm”

20

early adopters

– appreciate value of novelty – base buying decision on intuition and technical elements

60

besta testers

– need for customisation, mission critical – not price sensitive

90

– crossing the chasm, marketing and selling technology products to mainstream customers

willing to invest – high roi – strategic importance (de laagste prijs) – capabilities to absorb new technology

geoffrey moore 1991

51

52

a summary

business challenges Maturity

Takeoff

Ferment

53

execution ability to manage growth excellence in marketing, finance, alliances...

validation of customer needs and benefits of business model of team

54

charting industry life cycles performance market penetration

description of industry life cycle

competing industry life cycles

einde industry life cycles status of technology

status of demand

Industry life cycle chart

status of business ecosystem

possible scenario’s

time, effort

55

network effects value to consumer

network effects and standards

Products with “threshold” network effects

source: mit technology strategy 2005 & 2007

Products with extensive network effects

conventional product

Actual (or anticipated) size of the installed base 71

network effects

dominant design microsoft

72

pc industry in units sold per year

73

network externalities

lock-in, switching costs – leo van hove, advanced IT

– leo van hove, advanced IT

Metcalfe's Law

– Ford to GM: relatively painless – Windows to Linux: very costly: change software, learning

– the value of a network goes up as the square of the number of users – 10 users => $100; 100 users => $10.000

direct (or demand) network externalities

indirect (or supply) network externalities

Contractual commitment Durable equipment and aftermarkets Brand-specific training Information and databases Specialized suppliers Search costs Loyalty programs

74

75

standards

some standards battles

high-tech businesses are built on systems, with interfaces, which may be standards products are part of larger and more complex systems

– systems are comprised of sub-systems and components – sub-systems and components are integrated, made compatible, through interfaces – products are comprised of multiple (sub-)systems

types of lock-in – – – – – – –

– one user's adoption has no direct effect on the utility of other users, but has lagged effects – 'hardware/software' systems: more Macs sold => more software => utility of hardware ↑

costs

– “the total cost of installing an Enterprise Resource Planning (ERP) system such as SAP was eleven times greater than the purchase price of the software due to the cost of infrastructure upgrades, consultants, retraining programs, and the like” – These switching costs are endemic in high technology industries and can be so large that switching suppliers is virtually unthinkable, a situation known as ’lock-in’

– generated through a direct physical effect of the number of purchasers on the utility of the good – phones, fax machines, SMS, e-mail, ...

switch from

interfaces can be customized or standardized, as compatibility standards

76

electric power roads color television air travel

video cassettes cellphones(1) personal computers 56k modems

cellphones(2)

documents

dc (edison) vs ac (westinghouse) width, side of the road, signage mechanical (cbs) vs electronic (rca) door on front left, jetways/airbridges, taxi ways betamax(sony) vs vhs (matsushita+) several co-existing standards windows vs mac os k56flex (rockwell/lucent) vs x2 (us robotics/3com) vs v.90 tdma (ericsson/at&t) vs cdma (qualcomm) vs gsm (eu+) vs phs pdf (adobe) vs reader/ (microsoft)

77

present standards battles

low-power wireless

zigbeevsz-wave (zensys) vs isa-sp100

mobile operating systems

symbian (nokia and others) vs windows mobile (microsoft) vs linux vs iphone vs google

mobile tv

mediaflo(qualcomm) vsdvb- vsdmb

‘quadtree compression’ vs. ccitt group iv mobitex vs sms

– better technology. vs standard

high definition content

blu-ray (sony) vs hd-dvd (microsoft) (over)

documents

opendocument vs openofficexml (microsoft) vs pdf

performance vs. modularity, standards, ecosystem

mobile broadband

short term view vs. strategic insight

– ‘de vadsige koningen’: incentives to kenya, with partner... – ‘open mac’

mac vs. pc – margin, profit vs. market share, volume

flash (adobe) vs silverlight(microsoft)

web content

my experience with standards (battles)

– better technology. vs standard – volume volume volume!

postscript, pdf – publishing the standard and still making money on the products – adobe is a respected business ecosystems leader

wimaxvsieee 802.20(?) vs lte 78

79

what triggers standards battles, and what are the outcomes?

types of compatibility standards

how important are network effects, how much consumers value broad compatibility two (or more) businesses or business ecosystems vying for dominance

tipping – “fight to the death”

truce – convergence – comprise

two (or more) – no tipping – duopoly or oligopoly

80

82

examples

adobe

adobe twice decided to make architectural information openly available – postscript and pdf

key assets in standards battles

standards forums

prior adoption

postscript

technological innovation

pdf

timing, being first-to-market

– get there early, establish momentum, learn

– influence overall system level performance

what is the process by which decisions are made? – consensus – voting

pdf and enfocus

reputation – credibility, players expectations are that you will win…so you are more likely to

what is the intellectual property regime? – disclosure and licensing -what is “reasonable” – rights held by non-participants

adobe: vision, deep pockets

intellectual property rights strength in complements

what are the costs involved in participation? who are the participants? – incumbents or insurgents – customers or producers

– deliver superior performance

in both cases they became dominant designs it is quite the inverse of protection of intellectual property! they succeeded because no major competitor arose to grab market share adobe is generally respected as serious business partner

84

“pdf is now a formal open standard known as iso 32000, maintained by the international organization for standardization”

83

– installed based from previous era

how is compliance enforced?

adobe 85

86

product architecture architects and modules technology strategy course massachusetts institute of technology michael a m davies 2 may 2007

92

ibm system/360

first modular computer, conceived as a family of computers

architect

– different sizes suitable for different applications – same instruction set – standard interfaces for peripherals

design rules and decentralized development

– central processor control office defines rules – each team full control over hidden elements

wildly successful, drove other players out of the market but undermined ibm’s dominance in the long run through emergence of plugcompatible modules

93

for system innovations, may require broad scope of activities at the outset create design rules, define visible information convince people this architecture will prevail as modularity established, lead the evolution of the business ecosystem

module player

conform to the architecture, interfaces and test protocols established by others master the hidden information involved rely on superior execution

94

not modular...

apple and standards

apple strategy: maintain tight control over hardware, software and the services they access – first mac only opened with special screwdriver, no expansion slots

was unsuccessful strategy for previous 30 years – modularity and scale: intel / windows / pc manufacturers / ecosystem of add-ons – stability and ease of use vs. economies of scale

95

96

the whole widget

two different sorts of knowledge

it is the right approach for present day: the digital entertainment age – jobs wants to make complex devices like computers and smartphones into truly mass-product products – for that he needs to control all aspects of the customer experience

example: ipod – designing and manufacturing devices; operating systems, application software, internet application; marketing, brand name...

‘apple is the only company that controls the whole widget: hardware, software, developer relations, marketing. it turns out that this is apple greatest strategic advantage’ the return of vertical integration: – ‘the whole product’ – end-to-end solution – ‘the whole widget’ 97

architectural knowledge knowledge about ways in which components link together into coherent whole and are interdependent tends to become embedded as tacit knowledge communication channels, information filters and problemsolving strategies

component knowledge knowledge about each of the core design concepts how they are implemented in a particular component within a product specialized and focused, can be mastered by an individual or a small team constant focus once dominant design established

98

is it an interesting industry? porters’ 5 industry forces

100

porter (shane)

101

102

regional network effects: clusters the innovator

silicon valley

silicon valley stretches over about 100 kilometer between san josé towards san francisco – “core” silicon valley does not include san francisco and the bay area,

culturally and economically both are closely linked inbabitants: – – – –

some figure

silicon valley 2.44 million san francisco 750.000 bay area around 4 million. (USA: 300 million)

in size and population the greater bay area is in the same order of magnitude as flanders. mediterranean climate

venture capital investment is estimated at $7.1 billion in 2004. (belgium 2005: 475 million euro) silicon valley’s share of national venture capital investment has continued to grow every year to 35% by 2004 (for 1,3% of the population).

105

according to the united states census bureau, of the 280 defined metropolitan areas, the san francisco bay area has the highest median household income in the nation with $62,024 (40% above national average). 106

other examples

a narrow belt in the u.s. northeast and the eastern part of the midwest dominated u.s. manufacturing up until the mid fifties

clusters

– – – – –

– 64 percent share of manufacturing employment

sialkot's stainless steel cluster in pakistan, together with tuttlingen in germany dominate the world surgical instrument market. porter (1998) lists some 30 clusters in the us

petrochemical clusters in antwerp diamond trade clusters in antwerp graphic arts in belgium

108

characteristics

characteristics

the existence of a large pool of individuals with specialized skills

factors that lead to innovation in clusters.

– existence of sophisticated buyers – access to specialized suppliers gives high levels of flexibility and are able to implement innovations more rapidly – high levels of competition and peer pressure within the cluster act as an important stimulus for innovation.

109

trust and the related concept of social capital – deals in valuable diamonds are sealed by a handshake on the diamond exchange – when trust breaks down, unwritten rules must be codified and third parties brought in to resolve differences.

existence of firms providing specialized inputs high levels of technological spillovers and innovation

– due to proximity since information flows are easier locally than over distances.

once a cluster is formed a self-reinforcing cycle promotes its growth

107

– reduced search and hiring costs – requisite quality skill set is easily available – individuals with skills are attracted to the cluster

local demand prior existence of supplier industries natural resources innovative firms chance events.

– support of local public and private institutions – initial transitory advantages get "locked in" within the cluster. – agglomeration economies attracting new specialized firms to locate within the cluster and gain from increasing returns to scale.

– the auto cluster in detroit, insurance in hartford, and aircraft equipment and design in seattle, hollywood,...

factors that trigger the emergence of clusters

under certain conditions clusters slow technological innovation – resource diseconomies – insular competitive practices – lock-in in ageing technology 110

The VIB incubation model

VIB: – – – –

Institute without walls Research labs in different Flemish universities >1000 Researchers and technicians Central hq: technology transfer, patenting, developing business plans…

end part 1

VIB steers the process of spin-outs: – Strategic choices – Evaluation of many projects – Timely filing patents

the VIB approach – – – –

Incubate a project until full maturity Professional approach – involve various experts Interact with industry to test the waters Network with investors 111

objectives part 2

canvassing the venture

provide during this course series of ‘frameworks’ on which a project can be ‘canvassed’ used in order to: – describe the project – identify its strengths, weaknesses, opportunites and threats (swot’s) – define its strategy – identify critical success factors

where will you make the difference? where should you not fail?

-> get a grasp of the challenges of a venture 2

overall summary

5 frameworks in this part – – – – –

industry life cycle performance criteria venture value chain project complexity uniqueness, complementary assets and sustainability

framework 1: industry life cycle

later other relevant elements for a project are discussed – – – – – –

business ecosystem team aspects marketing plan financial plan business model busines plan 3

charting industry life cycles

industry life cycle analysis

total long term addressable market

– delimitation, quantification: size, value

description of industry life cycle

competing industry life cycles

description of industry life cycle competing, complementing industry life cycles

status of

addressablke market

– technology – demand

status of technology

status of demand

status of business ecosystem

users

– business environment

possible scenario’s

complementary technologies startups

– business model – (validated?) time, effort

Industry life cycle chart

5

life cycle disruption

6

demand

market penetration

PDF replaces Postscript, TIFFIT, and proprietary formats as standard file format in graphic arts

key customers validated PDF technology

PDF has potential to be technically superior

major workflow system vendors work on integrating PDF offering

PDF is (semi public) standard

major PDF marketing push by Adobe

substantial sales growth

the PDF-in-prepress industry life cycle

technology

as of today very limited penetration: <5% of files are PDF

PDF is clearly the most promising technology

several PDF related startups PDF business projects by incubents

PDF 1.3 contains minimal prepress features; rest will follow in next releases

substantial network effects from overall adoption of PDF (internet, email): cost, ease of use, familiarity with product

Enfocus adds major prepress features other developers

framework 2: performance envelopes

business ecosystem

further standardisation underway: PDF/X

PDF is talk of the town on Seybold, DRUPA printers and publishers aware of quaity issues

clearly identifiable market: fairs, magazines, guru’s... time conclusions

actions

PDF in graphic arts is very promising market

Enfocus should invest in:

generalised adoption of PDF outside prepress Adobe: technology leader, potential competitor, marketing partner,...

abillity to grow Enfocus should prepare for take-off

key threat: Adobe

file exchange standards 1999

possible future scenarios

sales and marketing resources, channels, networks

future scenario’s

product development, support

most probable: rapid and wide adoption of PDF

Adobe relationship other formats may develop (Microsoft)

8

performance envelopes

spotting the value: ablynx

objectives – canvas key performance criteria of a given technology/product/market

what criteria are determining in the purchase decision of your customers? – if applicable: define per market segment

how does your product rate? how does your competition rate?

the key challenges: – identifying the relevant criteria, segments – assessing correctly how you and your competitors score

its forces you to consider things from the perspective of your customer! 11

12

canvassing the performance envelope

define who is your customer – list known or suspected market segments: customer groups with specific needs

performance criteria...

list criteria known or suspected to weigh in the customer decision – sources:

expertise , informal information hunches, convictions market surveys, customer surveys

– a strike of genius in the definition of the criteria can make the

difference!

‘calibrate’ each criterion – what is the show stopper level? – optionally: define the relative importance of each criterion 13

palm pilot

market segment

palm pilot improvements: •simplicity •size •connectivity •handwriting input

simplicity 10

– clearly defined target group: mobile professionals

apple newton

7,5

criteria – – – – – –

market requirements

input via handwriting

simplicity small size reasonable price attractive design connectivity reliable input through easily learned character set

small size

5

palm pilot

2,5 0

connectivity

15

handeld device performance envelope 1996

low price

design

16

pdf reliability 10

requirements commercial print

7,5 speed of process

editability

pdf

5

the enfocus case

2,5 0 one stop shopping

public standard

low cost of ownership

simplicity

29

the showstarter reliability 10

requirements commercial print

enfocus pitstop

7,5 speed of process

editability 5 2,5 0

one stop shopping

public standard

low cost of ownership

simplicity

34

35

conclusions on performance criteria

valuable tool to bridge technological (and other) developments and true customer needs requires profound insight in your customer’s needs it is here that the stroke of genius is felt most

38

framework 3: the venture value chain

the venture value chain

Key Accounts

Distributor/reseller web developer

map the business processes within company map main inputs and outputs map interaction with other parties

National Distributors

Venture Capital

employment market Belgium

sales and marketing europe

OEM’s Europe

Duo Media

OEM customers

PR enfocus

management employment market Belgium

– swot’s – strategies

users Europe

funding

software development, customer service

Adobe

will help to clear thoughts on processes, project complexity... use framework to canvass

resellers

sales and marketing US

Internet

OEM’s US

Helene Smith

users US

resellers employment market Silicon Valley

40

Mail Order

enfocus value chain

Key Accounts

41

objective – assess degree of complexity of project at hand

framework 4: project complexity

from perspective company/team from perspective customer/other stakeholders

can be used to assess complexity of – product portfolio

see example enfocus

– aspects of project

marketing, technology, different business processes..., funding...

44

five product-based factors that govern the rate of diffusion

complexity for the customer

Everett Rogers

(behavioral) change for customer novelty of offering for customer dis-benefits to customer cost: price, return on investment, total cost of ownership

Relative advantage – the degree to which a product is better than the product that it replaces

Compatibility – the degree to which a product is consistent with the users’ context, in particular their values and experiences

Complexity

Trialability

– the degree to which a product is difficult to understand and use – the degree to which a product may be experimented with on a limited basis

Observability – the degree to which product usage and impact are visible to others

45

46

customer switching costs

eager sellers and stony buyers

Users’ needs are diverse, and they change over time, and in response to technological innovation But it’s not easy to get them to adopt novel products that embody innovative technologies – Most customers most of the time are loath to change their behavior

requires investment of time and effort involves uncertainty and can induce anxiety

– And are (necessarily) unfamiliar with novel products – Novel products almost always involve trade-offs – They evaluate products based on perceived value, relative to products they already use to do a job, and are overly sensitive to dis-benefits -“loss aversion” – At the same time, businesses (full of technologists) tend to underestimate the switching costs, and overestimate the potential benefits 47

48

complexity for the company high payoff

google

gsm

marketing/sales capability challenge – requires entirely new skills -> builds on existing skills – new markets, new channels, different type of customers...

personal internet computer

impact on processes within company

technology reach

needed complementary assets

– entirely new process -> improvement -> no change

fitness centers

document management in 1987...

– radical -> no change – significant, new -> generally accessible -> resident capabilities low payoff

impact on customer processes

high behavioural change

business model

team members’ experience in domains

low behavioural change

– entirely new -> builds on existing

vs.

payoff for customer general examples

49

canvassing project complexity

radical change

breakthrough rewrite core engine

assess complexity

enfocus enteringin internet asian market

Certified PDF.net

platform

next generation

– for organisation – for market

complexity for venture

identify key elements of strategy – products, marketing, operations, ...

50

instant PDF

PitStop Server

incremental OEM derivative licensing

for each complex project – argue why it is of importance for the organisation to invest in project – compare to alternative scenario’s – describe resources allocated to tackle project

PitStop Professional

base

licensing to online preflight vendors

PitStop Upgrade product support

project complexity

base

incremental

next generation

radical change

complexity for market

Enfocus 2005

51

52

framework 5: uniqueness, sustainability and complementary assets

The EMI CAT Scanner was a revolutionary medical imaging system developed by Godfrey Hounsfield at EMI. It used Computed Axial Tomography (CAT) to produce cross-sectional images of the brain by scanning a beam of x-rays from many different angles. EMI had no track record in medical electronics but was sufficiently confident of the success of the product that it decided to invest in order to develop its own scanner business. The first scanner costing around £100k was introduced in 1973 and within 2 years, the scanner market was estimated at £40m. This growing new market attracted new entrants from the ranks of established imaging companies, such as Technicare and GE. These companies were perhaps better placed to support such complex medical equipment. Although EMI had applied for a number of patents, this did not prevent the appearance of a number of competing machines, and by 1976, EMI had lost market leadership in the crucial US market.

55

emi and the cat scanner

CAT scanners were becoming 'must-have' pieces of equipment, but this was also placing strains on hospital budgets in the US. The US government therefore introduced the requirement for a certificate of need to control the number of applications for new scanners. This had the effect of halving the scanner market. EMI was beginning to have difficulties in other parts of its business, notably music, and its share price started to come under pressure, making it a take-over target, In 1979, EMI was sold to Thorn. The new Thorn-EMI immediately rationalised and sold off the CAT scanner business to GE at a knockdown price. Godfrey Hounsfield shared the Nobel prize for medicine in 1979 for the development of computer assisted tomography, and was knighted in 1981. He died in 2004. 56

the emi case

uniqueness

– relevant

nobel prize-level knowledge of cat scanners patents first mover advantage

– irrelevant

brand name knowledge of movie and recording industry

complementary assets – experience in manufacturing medical products

-> threat of entry

legal aspects

– sales and marketing channels

GE: 300 persons

– service and support system

GE 1200 persons

investment decision making, key players,...

– general electric, siemens, philips... = incubents in medical equipment market

jobs proposed that adobe license its technology to apple for the 300-dpi laser printer. “i don’t need the computer. i don’t need the printer. i need the software.” – “i convinced them to drop plans to be a hardware company and be a software company instead.” – jobs offered an advance of $1.5 million against postscript royalties.

– in depth understanding of hospital market

complementary assets and business models

posess complementary assets virtually unlimited resources

57

58

complementary assets

unique and complementary assets

sustainability

size= strategic importance

architectural expertise

adobe: core technology: postscript

marketing brand name

uniqueness

hardware

– what makes your company/project unique

– what other assets are needed in order to have a complete offer to the market? – do you possess them? are they readily available? – are there competitors that do own them? how easily can they counter your uniqueness? – (assets: expertise, production capacity, manpower, funding...)

technology/ patent business processes – colruyt and low costs – nokia: product design; manufacturing, marketing, – silicon valley and business startups

organisation

– how sustainable is your uniqueness? how long will the advantage last?

in hands of venture

publicly available

inaccessible 59

how much room for innovation is there? will others be able to catch up easily?

complementary assets

uniqueness, complementary assets are company/project dependant 60

Uniqueness & Complementary Assets vary over the Life Cycle

things that play

technology

– patents, IP, knowhow...

nanobodies nokia: 3 key chips

organization, business processes

– low cost operations, product design, manufacturing, marketing, innovation, hiring...

marketing – – – – –

brand name installed base channels, sales force vertical market expertise standards

funding

– cash flow, capital...

61

62

managing disruptions means managing complementary assets

conclusions uniqueness ...

– products, business processes, marketing, resources...

Maturity

performance (adoption)

Disruption

Takeoff

list unique elements of venture

which of my complementary assets are useful?

list complementary assets needed to reach end user discuss sustainability of uniqueness what do you do, what not?

Ferment Time 63

64

summary

provide during this course series of ‘frameworks’ on which a project can be ‘canvassed’ used in order to: – – – –

describe the project identify its strengths, weaknesses, opportunites and threats (swot’s) define its strategy identify critical success factors

where will you make the difference? where should you not fail?

– -> get a grasp of the challenges of a venture

5 frameworks in this part – – – – –

industry life cycle performance criteria venture value chain project complexity uniqueness, complementary assets and sustainability

65

FINANCE

Page 6

I n l e id in g to t h e t b e d r ij f s b e h e e r

F in a n c e Prof. Dr. Diane Breesch Vakgroep Accountancy, Auditing en Bedrijfsfinanciering (ACCO, faculteit ESP) Vakgroep Sportbeleid en –management (SBMA, faculteit LK) [email protected] Tel. (02) 629.24.28 © versie juli 2008

-3-

Financieel Management Inhoudstafel

INHOUDSTAFEL Inleiding tot het bedrijfsbeheer

2

Finance 2 Deel 1 Organisatievormen Hoofdstuk 1 : Juridische vormen van organisaties A Inleiding B Commerciële versus niet-commerciële organisaties 1 Commerciële organisaties 2 Niet-commerciële organisaties Hoofdstuk 2 : Enkele oprichtingsformaliteiten A Inleiding B Commerciële organisaties 1 Handelsvennootschappen 2 Eenmanszaak en maatschap C Niet-commerciële organisaties 1 Vereningen zonder Winstoogmerk 2 Feitelijke vereniging Deel 2 Boekhouden en Jaarrekeningen

6 7 7 7 7 9 11 11 11 11 13 14 14 15 17

Hoofdstuk 3 : De functie en het juridisch kader van boekhouden. A Waarom is het voeren van een boekhouding belangrijk? B Financieel en analytisch boekhouden? C De boekhouder in de praktijk D Het juridische kader 1 Het Belgisch boekhoudrecht 2 De onderworpen organisaties

18 18 18 19 19 19 20

Hoofdstuk 4 : Volledige Boekhouding: de Balans. A Inleiding B Algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen 1 Inleiding 2 De boekhoudkundige entiteit 3 Objectiviteitsbeginsel (boekhoudkundige transactie - monetaire eenheid) C Definities D De boekhoudkundige gelijkheid 1 Het stelsel van dubbel boekhouden 2 Uitgewerkt voorbeeld: transacties m.b.t. de balans

24 24 24 24 25 25 25 27 27 27

Hoofdstuk 5 Volledige Boekhouding: De Resultatenrekening A Definities

32 32

Financieel Management

-4-

Inhoudstafel

B C D 1 2 E F G

Voorstelling van de resultatenrekening Overgedragen resultaat Algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen De realisatie De overeenstemming Uitgewerkt voorbeeld: transacties m.b.t. de resultatenrekening De cash basis versus de accrual basis Dividenden en overgedragen resultaat

32 34 36 36 37 37 47 48

Hoofdstuk 6 : Enkele bijzonderheden A Immateriële vaste activa B Leasing C Indirecte belasting: Belasting op de toegevoegde waarde (BTW) 1 Principe van de BTW 2 Juridische achtergrond D Directe inkomstenbelasting: vennootschapsbelasting E Schulden betreffende het personeel met een arbeidsovereenkomst

51 51 53 55 55 57 58 59

Deel 3 Jaarrekingen Interpreteren en financiële vooruitzichten opstellen

61

Hoofdstuk 7 : Analysetechnieken. Over liquiditeit, rentabiliteit en solvabiliteit. A Inleiding B Horizontale en verticale analyse 1 Horizontale analyse of trendanalyse 2 Verticale analyse C Ratioanalyse 1 Begrip 2 Bronnen 3 Evaluatie 4 Liquiditeit 5 Exploitatie 6 Solvabiliteit 7 Rentabiliteit D Kasstroomanalyse 1 Cash is king?! 2 Kasstroomtabel 3 Berekeningswijze 4 Nettokasstroom uit exploitatieactiviteiten 5 Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten 6 Nettokasstroom van financieringsactiviteiten 7 De vrije kasstroom

62 62 65 65 68 70 70 70 71 74 78 82 87 90 90 91 92 93 95 95 96

Financieel Management

-5-

Inhoudstafel

E

Waarde van een aandeel

96

Hoofdstuk 8 : Financieel plan A Inleiding B Inhoud C Uitgewerkt voorbeeld

99 99 100 101

Inleiding tot het bedrijfsbeheer

-6-

Deel 1 Organisatievormen

D e e l 1 O r g a n is a tie v o r m e n


-7-

Finance – deel 1 Organisatievormen

Hoofdstuk 1 Juridische vormen

Hoofdstuk 1: Juridische vormen van organisaties

A

Inleiding

Wie een bepaalde activiteit wenst op te starten, dient zich eerst goed te beraden over de organisatievorm waarin hij/zij deze activiteit wenst uit te voeren. Elke organisatievorm heeft immers zijn eigen karakteristieken en is onderhevig aan verschillende administratieve formaliteiten inzake o.m. de oprichting, het voeren van de boekhouding en het betalen van belasting. In dit tweede hoofdstuk zetten we de verschillende organisatievormen en hun karakteristieken even op een rijtje. In het derde hoofdstuk wordt ingegaan op enkele oprichtingsformaliteiten. De boekhoudkundige verplichtingen bespreken we in het tweede deel, terwijl de fiscale aspecten in het derde deel aan bod komen. B

Commerciële versus niet-commerciële organisaties

Een eerste onderscheid kan gemaakt worden tussen commerciële organsaties en nietcommerciële organisaties, ook wel profit en non-profit organisaties genoemd. Commerciële organisaties (of ondernemingen) streven ernaar een vermogens- of stoffelijk voordeel (financieel overschot of winsten) te verwerven en deze onder de groepsgenoten te verdelen. Niet-commerciële organisaties (of verenigingen) daarentegen beogen niet-lucratieve activiteiten. Dit niet-winstgevend oogmerk wil echter niet zeggen dat non-profit organisaties geen financieel overschot mogen realiseren, maar wel dat ze de eventuele inkomsten niet mogen verdelen onder de leden, doch wel moeten besteden aan de verdere realisatie van het doel van de organisatie. 1

Commerciële organisaties

Bij commerciële organisaties of ondernemingen kunnen verschillende rechtsvormen worden onderscheiden. Twee karakteristieken zijn hierbij kenmerkend. Bezit de onderneming al dan niet de rechtspersoonlijkheid en werkt de onderneming met slechts één eigenaar of is er een samenwerking tussen minstens twee groepsvennoten? Het bezit van de rechtspersoonlijkheid houdt in dat de organisatie beschouwd wordt als een afzonderlijke entiteit (de zogenaamde rechtspersoon) met bepaalde rechten en verplichtingen. De rechtspersoon kan o.a. verbintenissen aangaan en in rechte optreden, zonder dat de groepsgenoten (investeerders of leden) persoonlijk worden aangesproken. Deze rechtspersoonlijkheid vormt als het ware een scherm tussen het privé-vermogen van de groepsgenoten en het vermogen van de rechtspersoon.

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – deel 1 Organisatievormen

-8-


De ondernemingsrechtsvorm waar er sprake is van minstens twee groepsgenoten betreft een vennootschap, geregeld door het Wetboek van Vennootchappen (W.Venn.) Een vennootschap wordt opgericht door een contract op grond waarvan twee of meer personen overeenkomen iets in gemeenschap te brengen met als doel één of meer nauwkeurig omschreven activiteiten uit te oefenen en met het oogmerk aan de vennoten een rechtstreeks of onrechtstreeks vermogensvoordeel te bezorgen (art. 1, W.Venn.). Indien deze vennootschap de rechtspersoonlijkheid bezit, betreft het een handelsvennootschap dan wel een burgelijke vennootschap met handelsvorm, afhankelijk van het doel dat wordt nagestreefd. Een handelsvennootschap heeft tot doel daden van koophandel te stellen (handel te drijven, bijvoorbeeld supermarkt). Burgelijke vennootschappen betreffen vooral vrije beroepen waarvan de activiteit hoofdzakelijk intellectueel van aard is (bijvoorbeeld boekhouders, advocaten, kinesitherapeuten, logopedisten, geneesheren, ….). Indien een vennootschap zowel handels- als burgelijke activiteiten tot doel heeft, is de voornaamste activiteit van doorslaggevend belang (bijvoorbeeld de exploitatie van een tandheelkundige kliniek met als bijkomende activiteit de verkoop van prothesen, zal toch een burgelijke vennootschap zijn). De twee meest voorkomende handelsvennootschappen zijn de Naamloze Vennootschap (NV) en de Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid (BVBA). Indien de vennootschap geen rechtspersoonlijkheid bezit betreft het een maatschap, met een burgerlijk dan wel een handelsdoel. Deze rechtsvorm wordt vooral gekozen door de beoefenaars van vrije beroepen. Zo kunnen geneesheren samen een praktijk uitbaten, waarbij zij bijvoorbeeld samen een gebouw huren en een secretariaat delen. De voordelen c.q. winst, behaald met de maatschap, dient tussen de maten te worden verdeeld. Dit geschiedt op basis van evenredigheid. Over het algemeen zal dit zo zijn indien de maten vergelijkbare of evenveel arbeid verrichten in de maatschap. Zijn er maten die geringere arbeid verrichten, zal het aandeel van deze in de winst ook relatief lager zijn. Het is echter niet geoorloofd een maatschapsovereenkomst aan te gaan, waarbij één van de maten niet meedeelt in het behaalde voordeel. Men is overigens wel vrij om onderling afspraken te maken over de verdeling. De bezittingen en schulden die de maten inbrengen in de maatschap blijven gewoon hun persoonlijk eigendom. Echter bezittingen die in de loop van de tijd binnen de maatschap worden verworven (bijvoorbeeld een aangeschafte bestelbus uit de winst) worden verhoudingsgewijs, gerelateerd aan de inbreng van de maat, eigendom van alle maten. Indien een maat zaken doet met een derde, dan ontstaan er in de maatschap slechts rechten en plichten tussen deze maat en derde. De andere maten staan hier dan buiten, tenzij de handelende maat op basis van een volmacht mede namens de andere maten handelde. Indien een maat ook voor zijn collega-maat handelde, worden alle

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – deel 1 Organisatievormen

-9-


gebonden maten in een burgelijke maatschap voor gelijke delen aansprakelijk. Om voldoening te bekomen zullen schuldeisers iedere maat individueel moeten aanspreken voor zijn deel van de schuld. Indien het een maatschap met handelsdoel betreft, zijn de maten hoofdelijk aansprakelijk. Dat wil zeggen dat een schuldeiser om het even welke maat individueel kan aanspreken voor de voldoening van de volledige schuld. De aangesproken maat kan zelf wel verhaal uitoefenen op de andere vennoten. Aangezien de maatschap geen rechtspersoonlijkheid bezit zijn de maten onbeperkt aansprakelijk met hun privé-vermogen voor de schulden van de maatschap. De maten doen er hierom goed aan duidelijk afspraken te maken over ieders bevoegdheden. De maten kunnen uit naam van de maatschap namelijk zelfstandig optreden, hetgeen het belangrijk maakt om een en ander (ook bv. de winstdeling) goed te regelen in een zogenaamd maatschapcontract. De onderneming kan ook slechts één eigenaar hebben die werkt voor eigen rekening. Dit kan zowel als natuurlijk persoon zonder rechtspersoonlijkheid (ook wel eenmanszaak genoemd), dan wel onder de vorm van een eenpersoonsvennootschap die de rechtspersoonlijkheid wel bezit. Deze laatste rechtsvorm kan enkel onder de vorm van een BVBA worden opgericht. Enkel deze vennootschapsvorm laat immers toe dat de oprichting geschiedt door slechts één persoon (art. 211, W. Venn.) en dit in tegenstelling tot de algemene definitie van een vennootschap (zie hoger). 2

Niet-commerciële organisaties

Net zoals commerciële organsiaties kunnen ook niet-commerciële organsiaties al dan niet de rechtspersoonlijkheid bezitten. In het eerste geval spreken we van een Vereniging zonder Winstoogmerk (VZW) wettelijk geregeld door de VZW-wet van 27 juni 1921, o.m. gewijzigd door de Wet van 2 mei 2002 (VZW-Wet). De Vereniging zonder Winstoogmerk is die, welke niet nijverheids- of handelszaken drijft en welke niet tracht een stoffelijk voordeel aan haar leden te verschaffen. De vereniging geniet de rechtspersoonlijkheid… (art. 1 VZW-wet) Aangezien het niet-winstgevende oogmerk van een VZW volgens de heersende opvatting ter zake wordt bepaald als het niet-verdelen van de eventuele inkomsten onder de leden, doch wel het besteden ervan aan de verdere realisatie van het doel van de vereniging, zou men de omschrijving eerder kunnen verfijnen en stellen dat een VZW een vereniging is "zonder winstverdelingsoogmerk". Natuurlijke personen kunnen er echter ook voor opteren om zich te verenigen zonder enige juridische grond. Op dat moment spreekt men van ‘feitelijke verenigingen’1. De feitelijke vereniging leidt in tegenstelling tot de VZW geen zelfstandig bestaan en kan bijgevolg geen verbintenissen aangaan, noch eigendommen bezitten. Het zijn de leden 1 De term ‘feitelijke vereniging’ wordt ook soms gebruikt in de profit sector (feitelijke vereniging met winstoogmerk). In dit geval doelt men eigenlijk op de maatschap.

-10-


Hoofdstuk 1

Finance – deel 1 Organisatievormen

Juridische vormen

die zich persoonlijk verbinden en die bezittingen verwerven. Door dit gebrek aan rechtspersoonlijkheid zijn de leden van de feitelijke vereniging net zoals de leden van de maatschap of de natuurlijk persoon in de eenmanszaak, onbeperkt aansprakelijk voor de schulden van de vereniging, wat betekent dat zij met heel hun privé-vermogen instaan voor de schulden van de vereniging. Het financieel risico is voor de groepsgenoten bijgevolg veel groter. Naast dit financiële risico, maakt ook de aard van de activiteiten het soms noodzakelijk om de keuze in de richting van een feitelijke vereniging dan wel een VZW of een vennootschap te sturen. Heel wat subsidiereglementen bepalen immers dat de aanvrager een VZW moét zijn om in aanmerking te komen. Voor de vennootschappen bestaat er vaak een vergelijkbare verplichting tot rechtspersoonlijkheid voor het verlenen van een erkenning of vergunning. Ook als de vereniging schenkingen of legaten wil aanvaarden zal de rechtspersoonlijkheid een noodzakelijke voorwaarde zijn. Schematisch kunnen de verschillende organisatievormen als volgt in kaart worden gebracht: Organisatievormen Commercieële organisaties

Niet-commerciële organisaties

Met winstoogmerk

Zonder winstoogmerk

Zonder rechtspersoonlijkheid

Met rechtspersoonlijkheid (W. Venn.)

Zonder rechtspersoonlijkheid

Met rechtspersoonlijkheid (VZW-Wet)

Maatschap met burgerlijk of handelsdoel

Handelsvennootschap / Burgelijke vennootschap met handelsvorm

Eenmanszaak

Eenpersoonsvennootschap

Feitelijke vereniging

VZW

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – Deel 1 Organisatievormen

-11-

Hoofdstuk 2 Oprichtingsformaliteiten

Hoofdstuk 2: Enkele oprichtingsformaliteiten

A

Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op enkele belangrijke (doch niet exhaustieve lijst van ) oprichtingsformaliteiten die gelden ten aanzien van de hoger aangehaalde organisatievormen2. B 1

Commerciële organisaties Handelsvennootschappen

Zoals hoger aangehaald worden de bepalingen inzake (handels)vennootschappen opgenomen in het Wetboek van Vennootschappen (W.Venn.). Als belangrijkste handelsvennootschappen kunnen we de BVBA en de NV aanstippen. Andere vennootschapsvormen zijn o.m. de Vennootschap Onder Firma (VOF), de Gewone Commanditaire Vennootschap (Comm. V), de coöperatieve vennootschap met beperkte (CVBA) en onbeperkte (CVOA) aansprakelijkheid en de Commanditaire Vennootschap op Aandelen (Comm. VA). We zetten onder de voornaamste kenmerken van de twee belangrijkste vormen van vennootschappen op een rijtje: 1. de Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid (BVBA). De BVBA is een vennootschap opgericht door één of meer personen die slechts hun inbreng verbinden. In het geval van een eenpersoonsvennootschap (EBVBA), kan een natuurlijk persoon slechts de enige vennoot zijn van één enkele BVBA. Het kapitaal bedraagt ten minste €18,550. De aandelen van de BVBA zijn steeds op naam. In de zetel van de vennootschap wordt daartoe een register van vennoten gehouden. De BVBA wordt bestuurd door één of meer zaakvoerders, natuurlijke personen, al dan niet vennoten. 2. de Naamloze Vennootschap (NV). De NV is een vennootschap waarin de vennoten slechts een bepaalde inbreng verbinden. Het kapitaal bedraagt ten minste €61,500. De aandelen konden in het verleden op naam of aan toonder zijn. Vanaf 1 januari 2008 is de uitgifte van nieuwe effecten aan toonder in België echter verboden en mogen enkel nog effecten op naam worden uitgegeven3. In de zetel van de vennootschap wordt een register bijgehouden voor de aandelen op naam. De aandelen zijn steeds op naam totdat zij zijn volgestort. De NV wordt beheerd door 2 Een goede bedrijvengids wordt o.m. aangeboden op de website van het Ministerie van Economie, KMO, Middenstand en Energie: www.mineco.fgov.be 3 Wet van 14 december 2005 houdende afschaffing van de effecten aan toonder: het werkelijk doel van deze wet is de fiscale misbruiken (cfr. belastingontduiking) tegen te gaan die de anonimiteit van effecten aan toonder met zich meebrengt.


-12-

Finance – Deel 1 Organisatievormen


de Raad van Bestuur. Die bestaat uit ten minste drie bestuurders (of, bij een NV met slechts twee oprichters of slechts twee aandeelhouders, ten minste twee bestuurders), benoemd voor een verlengbare periode van ten hoogste zes jaar. Het dagelijks bestuur van de NV kan worden opgedragen aan een of meer directeurs, zaakvoerders of andere personen. Bij de oprichting van een vennootschap moeten de aandeelhouders het kapitaal volstorten ten belope van een minimumbedrag. Die som bedraagt €61,500 in een NV, €6,200 in een BVBA en €12,400 in een EBVBA. Bovendien moeten de aandeelhouders het geplaatste kapitaal volstorten ten belope van 1/4 in een NV (in geld of in natura) en ten belope van 1/5 in een (E)BVBA (in geld, bij inbreng in natura is volledige volstorting vereist). De volgende voorbeelden kunnen dit verduidelijken:

Geplaatst kapitaal Minimum te volstorten

BVBA/EBVBA 18,550 6,200/12,400

NV 61,500 61,500


BVBA/EBVBA 150,000 30,000

NV 150,000 61,500


BVBA/EBVBA 500,000 100,000

NV 500,000 125,000

Bij de oprichting dient iedere vennootschap een uniek identificatienummer (= ondernemingsnummer) aan te vragen bij de Kruispuntbank van Ondernemingen4. Dit nummer bestaat uit negen cijfers, bijvoorbeeld 0123.456.789 (en vervangt het vroegere BTW-nummer). De oprichters van een NV of een BVBA dienen statuten (de voor een organisatie geldende grondregels) op te stellen alsook een financieel plan. In dit financieel plan verantwoorden zij het bedrag van maatschappelijk kapitaal van de op te richten vennootschap. Indien de onderneming binnen de drie jaar na oprichting failliet gaat doordat het kapitaal bij de oprichting kennelijk ontoereikend was voor de normale uitoefening van de voorgenomen bedrijvigheid over ten minste twee jaar, kunnen de oprichters jegens de belanghebbenden hoofdelijk gehouden zijn voor de verbintenissen van de vennootschap (zie ook deel 4 ).

4 Deze Kruispuntbank van Ondernemingen (KBO) houdt het nummer bij van elke onderneming alsook de overeenstemmende identificatiegegevens (naam, adres, handelsnaam, …). Dankzij dit enig nummer hoeven de ondernemingen in de toekomst niet meer bij verschillende besturen dezelfde administratieve formaliteiten te vervullen. De Kruispuntbank zal instaan voor de uitwisseling van informatie tussen deze besturen.


-13-


De statuten en het financieel plan dienen door de notaris te worden behandeld. Deze legt de authentieke akte vervolgens neer bij de griffie van de rechtbank van koophandel, inclusief de akte betreffende de benoeming van de bestuurders (de personen die gemachtigd zijn de vennootschap te besturen en te verbinden) en de commissarissen (de personen die controle uitoefenen op de financiële informatie, zie verder); Een uitreksel5 uit de statuten dient gepubliceerd te worden in de bijlagen van het Belgische Staatsblad. Een essentieel gemeenschappelijk kenmerk van de (E)BVBA en de NV is dat de vennoten zich maar verbinden tot hun (kapitaal)inbreng6. Deze beperkte aansprakelijkheid geldt niet voor alle ondernemingen. Zo staan handelaars of beoefenaars van een vrij beroep onder de vorm van een eenmanszaak of een maatschap met hun volledige privé-vermogen borg voor de schulden van hun onderneming. 2

Eenmanszaak en maatschap

Tegenover de onbeperkte aansprakelijkheid staat wel dat zowel de eenmanszaak als de de maatschap minder formaliteiten dienen te vervullen dan de handelsvennootschappen. Een eenmanszaak heeft namelijk geen minimumkapitaal en dient geen oprichtingsakte of financieel plan te voorzien. Ten aanzien van de maatschap is het niet verplicht, maar wel raadzaam om je door een notaris, een advocaat, een accountant of juridisch adviseur te laten adviseren bij het maken van een maatschapscontract. Hierin worden o.m. de regels inzake inbreng, winstdeling en verdeling van de bevoegdheden opgenomen. Dit is belangrijk aangezien de maatschap geen rechtspersoonlijkheid bezit en de maten bijgevolg onbeperkt aansprakelijk zijn met hun privé-vermogen voor de schulden van de maatschap. Als bij de verdeling van de bevoegdheden beslist wordt dat de maten allen zelfstandig uit naam van de maatschap kunnen optreden, zullen zij allen (in het geval van een maatschap met handelsdoel) hoofdelijk aansprakelijk zijn voor het voldoen van de schulden van de maatschap. Dit betekent dat als de maatschap een schuld heeft, schuldeisers deze 5 Art. 69 W. Venn. bepaalt dat het uittreksel uit de oprichtingsakte van vennootschappen volgende elementen dient te bevatten: 1° de rechtsvorm van de vennootschap en haar naam; in het geval van een coöperatieve vennootschap, of zij met beperkte of onbeperkte aansprakelijkheid is; in het geval omschreven in boek X moeten deze vermeldingen worden gevolgd door de woorden " met een sociaal oogmerk "; 2° de nauwkeurige aanduiding van de zetel van de vennootschap; 3° de duur van de vennootschap, tenzij zij voor onbepaalde tijd is aangegaan; 4° de nauwkeurige opgave van de identiteit van de hoofdelijk aansprakelijke vennoten, de oprichters en de vennoten die hun inbreng nog niet volledig hebben volgestort; in dit laatste geval bevat het uittreksel voor elk van deze vennoten het bedrag van de nog niet volgestorte inbrengen; 5° in voorkomend geval, het bedrag van het maatschappelijk kapitaal; het gestorte bedrag; het bedrag van het toegestane kapitaal; voor de commanditaire vennootschappen, de bij wijze van geldschieting gestorte en te storten bedragen; voor de coöperatieve vennootschappen, het bedrag van het vaste gedeelte van het kapitaal; 6° de samenstelling van het maatschappelijk kapitaal of bij ontstentenis daarvan, het maatschappijk vermogen, en in voorkomend geval, de conclusies van het verslag van de bedrijfsrevisor met betrekking tot de inbrengen in natura; 7° het begin en het einde van het boekjaar; 8° de bepalingen betreffende het aanleggen van reserves, de verdeling van de winst en de verdeling van het na vereffening overblijvende saldo; 9° de aanwijzing van de personen die gemachtigd zijn de vennootschap te besturen en te verbinden, de omvang van hun bevoegdheid en de wijze waarop zij deze uitoefenen, hetzij alleen, hetzij gezamenlijk, hetzij als college; 10° in voorkomend geval de aanwijzing van de commissarissen; 11° de nauwkeurige omschrijving van het doel van de vennootschap; 12° de plaats, de dag en het uur van de jaarvergadering van de vennoten, alsook de voorwaarden voor de toelating tot de vergadering en voor de uitoefening van het stemrecht. 6 Indien de onderneming in faling wordt gesteld, zullen de vennoten worden aangeproken op het ‘geplaatst’ kapitaal, zelfs indien zij slechts een kleiner bedrag zouden ‘gestort’ hebben.


-14-



kunnen terugvorderen ten aanzien van het vermogen van de maatschap maar ook ten aanzien van het privé-vermogen van alle maten uit de maatschap. Iedere vennoot is verplicht tot een bepaalde inbreng maar hiervoor worden geen minima voorzien. In beide gevallen dient er wel een ondernemingsnummer te worden aangevraagd. Er is echter geen enkele publicatie verplichting. C 1

Niet-commerciële organisaties Vereningen zonder Winstoogmerk

Heel wat sportclubs hebben het statuut van een vereniging zonder winstoogmerk en zijn er - in tegenstelling tot de handelsvennootschappen - niet op gericht hun leden een financieel voordeel te verschaffen. De oorspronkelijke VZW-wetgeving van 27 juni 1921 werd gewijzigd door de Wet van 2 mei 20027. Deze nieuwe VZW-wetgeving verandert het VZW-landschap en de concrete werking van de vereniging zeer grondig8. Het minimumaantal leden mag niet minder zijn dan drie (art. 2 VZW-wet). De leden zijn lid van de algemene vergadering, het hoogste gezagsorgaan in de vereniging. Elk lid heeft stemrecht op de algemene vergadering. De raad van bestuur, belast met de uitvoering van het beleid bestaat in principe uit ten minste drie bestuurders (of, als er slechts drie personen lid zijn van de vereniging, slechts twee personen). Het aantal bestuurders moet in elk geval altijd lager zijn dan het aantal personen dat lid is van de vereniging (art. 13). VZW’s hebben een vermogen, zijnde het geheel van hun rechten en verplichtingen, maar ook in de betekenis van de goederen die zij bezitten. De basis van het vermogen in die laatste betekenis wordt gevormd door inbrengen die echter – i.t.t. handelsvennootschappen - geen minimumomvang moeten bereiken, ondanks de beperkte aansprakelijkheid van de leden van de VZW (die evenwel geen handel mogen drijven). De VZW wordt eigenaar van de goederen die door de leden wordt ingebracht. Net als vennootschappen, dient ook een VZW een ondernemingsnummer aan te vragen. Om rechtsgeldg te zijn dienen de statuten9 van een VZW door alle stichters getekend worden waarna een origineel ondertekend exemplaar moet neergelegd worden ter 7 De wet van 2 mei 2002 werd ondertussen ook reeds ettelijke malen gewijzigd. De 7e editie is ondertussen gecoördineerd en bijgewerkt tot 31 januari 2006. 8 Alle wetteksten i.v.m. VZW’s zijn on-line beschikbaar op de website van het Vlaams Studie en Documentatiecentrum voor VZW’s: www.vsdc.be. 9 Inhoud van de statuten volgens Art. 2 van de nieuwe VZW-Wet : 1° de naam, voornamen, woonplaats, geboortedatum en -plaats van iedere stichter, of ingeval het een rechtspersoon betreft, de naam, de rechtsvorm en het adres van de zetel; 2° de naam en het adres van de zetel van de vereniging, alsook de vermelding van het gerechtelijk arrondissement waaronder zij ressorteert; 3° het minimumaantal leden, dan niet minder mag zijn dan drie; 4° de precieze omschrijving van het doel of van de doeleinden waarvoor zij is opgericht;


-15-



griffie van de rechtbank van koophandel. Dit mag zowel een onderhandse als een authentieke akte zijn. Naast de neerlegging van de statuten, dient ook een kopie van het ledenregister alsook de akten betreffende de bestuurders en commissaris (indien van toepassing, zie verder) te worden neergelegd bij de griffie van de rechtbank van koophandel. Dit ledenregister vermeldt de effectieve leden met naam, voornamen, woonplaats en de datum van toetreding. Een uitreksel van de statuten, bestuurders en commissaris dienen te worden gepubliceerd in de Bijlagen van het Belgisch Staatsblad. 2

Feitelijke vereniging

Een feitelijke vereniging daarentegen ontstaat van zodra een bepaald doel gerealiseerd wordt of wil gerealiseerd worden door een aantal mensen. Er zijn geen expliciete wettelijke regels voorzien. Zo vereist een feitelijke vereniging geen statuten. Voor de goede werking wordt wel aangeraden een huishoudelijk reglement op te stellen betreffende doel, lidmaatschap, taakverdeling binnen het dagelijks bestuur, werking en beheer van het vermogen. Aangezien een huishoudelijk reglement vooral voor intern gebruik bedoeld is, dient het niet zo stevig gereglementeerd te worden zoals dat voor statuten wel het geval is. Een huishoudelijk reglement kan m.a.w. soepel gehanteerd worden zonder al te veel administratieve beslommeringen. Een model van zo’n huishoudelijk reglement wordt hieronder gegeven: Modelstatuten van de feitelijke vereniging10: 1.

De vereniging (x) is een feitelijke vereniging (‘FV’), opgericht voor onbepaalde duur.

2.

Het doel van de vereniging is : (x) Zowel de FV als haar leden beogen rechtstreeks noch onrechtstreeks enig winstoogmerk of vermogensvoordeel .

5° de voorwaarden en de formaliteiten betreffende toetreding en uittreding van de leden; 6° de bevoegdheden van de Algemene Vergadering en de wijze van bijeenroeping ervan, alsook de wijze waarop haar beslissingen aan de leden en aan derden ter kennis worden gebracht; 7° a) de wijze van benoeming, ambtsbeëindiging en afzetting van de bestuurders, de omvang van hun bevoegdheden en de wijze waarop zij die uitoefenen, ofwel alleen, ofwel gezamenlijk, ofwel als college, en de duur van hun mandaat; b) in voorkomend geval, de wijze van benoeming, ambtsbeëindiging en afzetting van de personen gemachtigd de vereniging overeenkomstig artikel 13, vierde lid, te vertegenwoordigen, de omvang van hun bevoegdheden en de wijze waarop zij die uitoefenen, ofwel alleen, ofwel gezamenlijk, ofwel als college; c) in voorkomend geval, de wijze van benoeming, ambtsbeëindiging en afzetting van de personen aan wie het dagelijks bestuur van de vereniging is opgedragen overeenkomstig artikel 13 bis, eerste lid, de omvang van hun bevoegdheden en de wijze waarop zij die uitoefenen, ofwel alleen, ofwel gezamenlijk, ofwel als college; d) geschrapt – programmawet 9 juli 2004 (B.S. 15 juli 2004). 8° het maximumbedrag van de bijdragen of van de stortingen ten laste van de leden; 9° de bestemming van het vermogen van de vereniging ingeval zij wordt ontbonden, welk vermogen tot een belangenloze doelstelling moet worden aangewend; 10° de duur van de vereniging ingeval zij niet voor onbepaalde duur is aangegaan. 10Bron: http://www.procura.be/procura/content/feitelijkeverenigingen.html#bijlage1 ‘Procura vzw’ is een kenniscentrum voor non-profit en sociale economie.


-16-


3.

Het maximum aantal leden is onbeperkt. Het minimum is vastgesteld op .... Een wijziging van het ledenbestand om welke reden ook, zoals overlijden, ontslag, afzetting, kan niet leiden tot ontbinding van de FV.

4.

De algemene vergadering van de leden benoemt en ontslaat de leden.

5.

De algemene vergadering van de leden wordt tenminste éénmaal per jaar, in de maand (x) gehouden, om de rekeningen goed te keuren en de begroting op te stellen.

6.

De algemene vergadering van de leden kan één of meer leden of niet-leden met het dagelijks bestuur van de feitelijke vereniging belasten. Zij bepaalt de bevoegdheden van het dagelijks bestuur.

7.

In geval van ontbinding van de feitelijke vereniging benoemt de algemene vergadering één of meer vereffenaars. Zij bepaalt hun bevoegdheid en, in de geest van het in artikel 2 omschreven doel, de bestemming die aan het vermogen van de FV moet worden gegeven.

8.

De leden van de FV en hun rechtsopvolgers hebben zowel tijdens het bestaan als na de ontbinding van de feitelijke vereniging, geen enkele persoonlijke aanspraak op het vermogen van de FV.

9.

Tenzij in deze statuten anders is bepaald, zijn alle ter zake dienstige regels van het burgerlijk recht toepasselijk.

Opgemaakt te (x) op (x)


-17-

Finance – Deel 2 Boekhouden en jaarrekeningen

D e e l 2 Boe k h ou de n e n J a a r r e k e n in g e n

-18-


Hoofdstuk 3


Functie en juridisch kader

Hoofdstuk 3: De functie en het juridisch kader van boekhouden.

A

Waarom is het voeren van een boekhouding belangrijk?

Een goede boekhouding voeren is meer dan een wettelijke verplichting. Het is onontbeerlijk, want het geeft het een realistische kijk op de financiële situatie van een organisatie. Zonder goede boekhouding is een gezond bedrijfsbeheer onmogelijk. De bij een organisatie betrokken personen, de bedrijfsleiding, de aandeelhouders, de schuldeisers, en heel wat andere belangstellenden (o.a. concurrenten, werknemers, de overheid) - wensen informatie over het reilen en zeilen van deze organisatie. Ze stellen zich hierbij twee fundamentele vragen. • In de eerste plaats wensen ze informatie over de financiële positie en het vermogen (patrimonium) van de organisatie. Waar staat de organisatie op een bepaalde dag? • In de tweede plaats stellen ze belang in de resultaten11 van de vennootschap. Hoe goed of slecht boerde de organisatie over een bepaalde periode. De boekhouder geeft het antwoord op beide vragen. Daartoe stelt hij twee financiële staten op, respectievelijk de balans en de resultatenrekening. Samen met een toelichting vormen zij de jaarrekening. Het boekhoudproces omvat eigenlijk vier componenten. Zoals onder schematisch weergegeven zal de boekhouder reële gebeurtenissen analyseren en boekhoudkundig verwerken. Hij vat het geheel dan op regelmatige tijdstippen samen in financiële staten die kunnen worden geraadpleegd door iedere belangstellende.

Gebeurtenis

B

>

Boeking

>

Financiële staten

>

Gebruikers

Financieel en analytisch boekhouden

Ter verduidelijking moeten we vooraf een onderscheid maken tussen twee onderscheiden disciplines in het domein van het boekhouden. • Financieel of algemeen boekhouden (en de ermee verbonden openbaarmaking) is in hoofdzaak gericht naar buiten het bedrijf staande betrokkenen, zoals aandeelhouders, 11

In geval van een vennootschap betreffen de resultaten eerder ‘winst of verlies’, zijnde het verschil tussen de opbrengsten en de kosten. In geval van een vereniging worden veeleer de termen ‘surplus of tekort’ gebruikt, zijnde het verschil tussen de inkomsten en de uitgaven.

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – Deel 2 Boekhouden en jaarrekeningen

-19-

Hoofdstuk 3 Functie en juridisch kader

leveranciers, banken en de fiscus en behelst voornamelijk het registreren en verwerken van gebeurtenissen. • Analytisch boekhouden daarentegen voldoet in hoofdzaak aan de informatiebehoeften van interne betrokkenen, zoals het topmanagement en de afdelingshoofden en omvat onder meer het opmaken van budgetten, een analyse van de kostprijzen… Dit boek gaat uitsluitend in op de praktijk van het financieel boekhouden. Ter vereenvoudiging korten we dit in het vervolg gewoon af als boekhouden. C

De boekhouder in de praktijk

In de bedrijfswereld komt men boekhoudkundig geschoolde mensen in verschillende functies tegen. Een belangrijk onderscheid kan gemaakt worden naargelang de verhouding die bestaat ten opzichte van de onderneming waarvoor de boekhouding wordt gevoerd of waaraan de diensten worden aangeboden. 1) Heel wat kantoren of zelfstandigen voeren boekhoudkundige prestaties uit voor een onderneming in ruil voor een honorarium. In België maakt men op dat vlak nog een onderscheid tussen drie wettelijk beschermde beroepscategorieën. Het gaat om boekhouders, accountants en bedrijfsrevisoren. Boekhouders moeten lid zijn van het BIBF (Beroepsinstituut van erkende Boekhouders en Fiscalisten). Accountants behoren tot het IAB (Instituut van de Accountants en de Belastingsconsulenten). Bedrijfsrevisoren maken deel uit van het IBR (Instituut van de Bedrijfsrevisoren). 2) In alle andere situaties voert de boekhoudkundig gekwalificeerde persoon zijn arbeid in dienstverband uit binnen een vennootschap. Hij ontvangt een loon en geen honorarium. Ter vereenvoudiging zal de verantwoordelijke voor de boekhouding in dit boek steeds worden aangeduid met het woord boekhouder. D

Het juridische kader 1

Het Belgisch boekhoudrecht

Het Belgisch algemeen boekhoudrecht is het geheel van wettelijke en reglementaire bepalingen in verband met: 1. de boekhouding; 2. het opstellen van de (enkelvoudige en geconsolideerde) jaarrekening; 3. de controle van de (enkelvoudige en geconsolideerde) jaarrekening Alle wettelijke en reglementaire bepalingen die te maken hebben met het vennootschapsleven werden in 2001 herschikt en samengebracht in het Wetboek van Vennootschappen (W.Venn.) en zijn uitvoeringsbesluiten. Daar vinden we voortaan ook de wetgeving op de jaarrekeningen terug. De wetgeving inzake de boekhouding van de ondernemingen blijft evenwel afzonderlijk bestaan. Alzo ligt het Belgische algemeen boekhoudrecht vandaag vervat in verscheidene wetteksten, met name: 1. de Wet van 17 juli 1975 op de boekhouding van de ondernemingen (kortweg Boekhoudwet). De boekhoudwet bepaalt onder meer dat elke onderneming een passende boekhouding moet voeren, dat elke boekhouding door middel van een stelsel van boeken en rekeningen


-20-


moet worden gevoerd met inachtneming van de gebruikelijke regels van het dubbel boekhouden; dat elke onderneming in principe ten minste eens per jaar een inventaris moet opmaken, enzovoort. 2. Het KB van 12 september 1983 tot uitvoering van de Boekhoudwet. Dit uitvoeringsbesluit geeft onder meer details over de vereenvoudigde boekhouding en over het houden en bewaren van de boeken. 3. Het KB van 12 september 1983 tot bepaling van de minimumindeling van een algemeen rekeningstelsel. In dit uitvoeringsbesluit zijn alle rekeningen van het genormaliseerd rekeningstelsel opgenomen. 4. Het Wetboek van Vennootschappen. In Boek IV van dit wetboek vinden we bepalingen over de jaarrekening die gemeenschappelijk zijn voor de vennootschappen met rechtspersoonlijkheid. 5. Het KB van 30 januari 2001 tot uitvoering van het Wetboek van Vennootschappen. Dit uitvoeringsbesluit geeft onder meer details over de waarderingsregels die bij een volledige boekhouding dienen gehanteerd te worden. Daarnaast publiceert de Commissie voor Boekhoudkundige Normen (CBN) regelmatig adviezen. Hoewel de adviezen van het CBN juridisch niet bindend zijn, hebben zij wel een grote morele waarde. Zij geven alleszins een indicatie van wat als de goede praktijk inzake boekhouding en jaarrekening moet worden beschouwd. Vaak liggen de adviezen van de Commissie rechtstreeks aan de basis van latere wetswijzigingen. Uiteindelijk dient opgemerkt dat ook de boekhoudprincipes aan internationalisering toe zijn. De International Accounting Standards Board (IASB) wil de financiële verslaggeving over de ganse wereld harmoniseren. Dit doet ze door het opstellen en publiceren van normen, de zogenaamde International Financial Reporting Standards (IFRS) of International Accounting Standards (IAS) zoals de voor 2002 gepubliceerde normen blijven heten. De IASB bracht 41 IAS uit, waarvan de meeste vandaag nog van toepassing zijn, en al 8 IFRS. Het naleven van de IAS / IFRS getuigt van goed boekhoudkundig gedrag in de gevallen waar geen afwijkende nationale wetgeving of normen bestaan. Vanaf 2005 kregen de IAS / IFRS ook wettelijke erkenning. Sindsdien moeten alle binnen de Europese Unie beursgenoteerde ondernemingen hun geconsolideerde jaarrekening opstellen in overeenstemming met de IAS / IFRS. Ondanks de nationale verschillen, zijn de onderliggende basisprincipes wereldwijd in belangrijke mate gelijkaardig. De einddoelstelling is immers steeds dezelfde: de gebruikers bruikbare en nuttige informatie verstrekken zodat ze goede beslissingen kunnen nemen. 2 De onderworpen organisaties Boven werden reeds de verschillende juridische vormen van organisaties besproken. Daarnaast werd ook het beginsel van de boekhoudkundige entiteit geïntroduceerd. Het Belgische boekhoudrecht bepaalt evenwel specifiek welke organisaties onderworpen zijn aan de verplichting een boekhouding te voeren. Het gaat meer bepaald om handelaars, handelsvennootschappen en VZW’s. Ten aanzien van de feitelijke verenigingen en maatschappen bestaan er geen specifieke wettelijke boekhoudkundige verplichtingen.

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – Deel 2 Boekhouden en jaarrekeningen a

-21-


Handelaars en zeer kleine ondernemingen

Elke organisatie moet een voor de aard en haar omvang passende boekhouding voeren. Naargelang de grootte van de organisatie neemt het aantal boekhoudkundige verplichtingen toe. Handelaars (eenmanszaken), vennootschappen onder firma (VOF) en gewone commanditaire vennootschappen (GCV), met een omzet van minder dan 500.000 EUR volstaat een vereenvoudigde boekhouding, gebaseerd op het principe van het ‘enkelvoudig’ boekhouden. Dit betekent onder meer: • dat ze slechts een beperkt aantal dagboeken moeten bijhouden: financieel boek, inkoopboek en verkoopboek. • dat ze geen rekeningen moeten openen en dus geen rekeningstelsel toepassen; • dat ze wel ten minste eens per jaar een inventaris moeten opmaken van alle bezittingen (bv. voorraad), vorderingen, schulden en verplichtingen (over te schrijven in een inventarisboek) maar de wet stelt wel geen eisen inzake waarderingsregels; en • dat ze hun jaarrekening niet moeten opstellen volgens een bepaald schema en evenmin openbaar maken. De vereenvoudigde boekhouding is slechts een gunstregime toegestaan aan zeer kleine ondernemingen. De administratieve verplichtingen zijn er beperkter, evenals de in de boekhouding opgeslagen informatie. b

Handelsvennootschappen

Tot deze groep behoren alle handelsvennootschappen en burgelijke vennootschappen die de rechtsvorm van een handelsvennootschap hebben aangenomen (bijvoorbeeld BVBA of NV). De handelsvennootschappen dienen een volledige boekhouding te voeren, gebaseerd op het principe van het ‘dubbel’ boekhouden. De wetgever maakt voor de handelsvennootschappen wel het onderscheid tussen kleine en grote vennootschappen. Kleine vennootschappen overschrijden de omzetlimiet voor zeer kleine ondernemingen (namelijk 500,000 euro, zie hoger) of hebben niet de vereiste rechtsvorm (VOF of GCV) maar blijven onder bepaalde drempels van balanstotaal, omzet en personeelsbestand. Zij mogen een verkorte jaarrekening publiceren. Alle andere ondernemingen zijn dan grote ondernemingen. Beursgenoteerde vennootschappen moeten, zelfs indien ze voldoen aan de criteria voor kleine vennootschappen, de bepalingen volgen die van toepassing zijn op grote vennootschappen. De jaarrekening dient binnen de dertig dagen na goedkeuring door de algemene vergadering te worden neergelegd bij de Nationale Bank van België. Schematisch kan dit alles als volgt in kaart worden gebracht:

-22-


Hoofdstuk 3


Functie en juridisch kader

Handelaars en handelsvennootschappen: Handelaars en

Kleine handelsvennootschappen

zeer kleine handelsvennootschappen Kooplui (handelaars), VOF of Comm. V.12 met omzet (excl. BTW) per jaar ≤ 500,000 euro (620,000 euro voor tankstations)

Grote handelsvennootschappen

Ondernemingen die niet meer dan één van de volgende drempels overschrijden13: -

personeel

-

omzet

€ 7,300,000

-

balanstotaal

€ 3,650,000

Alle andere ondernemingen

50

tenzij personeel > 100 Vereenvoudigde (enkelvoudige) boekhouding

Volledige boekhouding

Jaarrekening niet volgens een bepaald schema opstellen en niet neerleggen

Verkort schema jaarrekening

c

(dubbele)

Neerlegging bij Balanscentrale van de NBB

Volledige boekhouding

(dubbele)

Volledig schema jaarrekening de

Neerlegging bij Balanscentrale van de NBB

de

Andere

Sommige ondernemingen vallen slechts ten dele onder de algemene boekhoudwetgeving. Zij zijn door hun bijzondere aard aan specifieke regels onderworpen. Enkele vertegenwoordigers uit deze groep zijn de financiële instellingen, de portefeuillemaatschappijen, de verzekeringsmaatschappijen en de ziekenhuizen. Ook de Verenigingen Zonder Winstoogmerk (VZW’s) zijn ingevolge de wet van 2 mei 2002 onderworpen aan de algemene 12

VOF: Vennootschap Onder Firma – Comm. V. : Gewone Commanditaire Vennootschap

Voor beide vennootschapsvormen geldt de ‘onbeperkte’ aansprakelijkheid van de vennoten. 13

Deze grensbedragen zijn in België overgenomen uit het Europese recht en gelden voor boekjaren die aanvangen op of na 1 januari 2004. Recentelijk voerde Europa echter een tussentijdse verhoging van 20% door (Europese Richtlijn 2006/46/EG, PB L 224/1 16/8/2006). Door deze Europese besluitvorming zijn deze grensbedragen verhoogd naar -

jaargemiddelde van het personeelsbestand: 50;

-

jaaromzet (excl. BTW): 8.800.000 euro;

-

balanstotaal: 4.400.000 euro


-23-


boekhoudwetgeving met inachtneming van een aantal afwijkende regels. In het bijzonder maakt de wetgever daarbij een onderscheid tussen kleine en grote VZW’s. In dit boek wordt de aandacht echter verder toegespitst op handelsvennootschappen met een volledige boekhouding gebaseerd op het principe van het ‘dubbel’ boekhouden.


-24-


Hoofdstuk 4 De Balans

Hoofdstuk 4: Volledige Boekhouding: de Balans.

A

Inleiding

De ‘kleine’ en ‘grote’ handelsvennootschappen dienen een volledige ‘dubbele’ boekhouding te voeren en een jaarrekening op te stellen volgens een wettelijk verkort of volledig schema. De jaarrekening van deze organisaties bevat een balans (vermogensstaat), een resultatenrekening en een toelichting. In de toelichting verstrekt een onderneming meer detail en verduidelijking bij rubrieken uit de balans en de resultatenrekening. In België omvat de toelichting ook een sociale balans. Hierin hoort specifieke informatie over het personeel zoals het aantal tewerkgestelden, het personeelsverloop en de opleidingsinspanningen. In het buitenland behoort dergelijke informatie niet tot de standaardjaarrekening. Internationaal is het wel gebruikelijk dat een kasstroomtabel deel uitmaakt van de jaarrekening. In wat volgt bespreken we de balans (hoofdstuk 4), de resultatenrekening (hoofdstuk 5) en de kasstroomtabel (hoofdstuk 7). B

Algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen 1

Inleiding

In tegenstelling tot wat vele mensen denken is boekhouden geen exacte wetenschap. De jaarrekening is het resultaat van een gedeeltelijk subjectief waarderingsproces. Om toch enige consistentie te bereiken, werden in de loop der jaren heel wat richtlijnen en regels naar voren geschoven. Het geheel van deze principes noemt men de algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen (a.a.b.b.). Deze boekhoudkundige beginselen stellen een afgesproken manier voor ter behandeling van de feiten die zich binnen de onderneming hebben voorgedaan. De meeste landen ontwikkelden hun eigen algemeen aanvaarde grondslagen voor financiële verslaggeving of Generally Accepted Accounting Principles (GAAP). Zo zijn er de Belgische GAAP of de US GAAP. In België zijn verschillende van die principes in wettelijke voorschriften (zie hoger) omgezet. Doorheen dit deel zullen we enkele van de basisconventies onder de aandacht brengen. We openen met de principes van boekhoudkundige entiteit en het objectiviteitesbeginsel.


2

-25-


De boekhoudkundige entiteit

Een boekhoudkundige entiteit is een onderneming (of een deel van een onderneming) die apart staat van andere ondernemingen of individuen als een afzonderlijke economische eenheid. De boekhoudkundige entiteit betreft naargelang het geval een financiële groep, een rechtspersoon, een technische eenheid of een handelaar. Voor de start van iedere boekhoudkundige registratie moet duidelijk zijn welke entiteit bedoeld wordt. De boekhouder moet dan nagaan of de gerapporteerde feiten binnen of buiten de entiteit vallen. In een handelszaak of vereniging moeten wij aldus een duidelijk onderscheid maken tussen verrichtingen met betrekking tot de organisatie zelf en transacties ten persoonlijke titel van de eigenaars of de leden. 3

Objectiviteitsbeginsel (boekhoudkundige transactie - monetaire eenheid)

Een boekhoudkundige transactie is een gebeurtenis die de financiële toestand van de vennootschap beïnvloedt en die op betrouwbare wijze in geldswaarde kan worden uitgedrukt. Objectiviteit speelt hier een grote rol. Feiten moeten verifieerbaar zijn. De persoonlijkheid van de boekhouder mag met andere woorden geen invloed hebben op de inhoud van de financiële overzichten. Een jaarrekening is ‘objectief’ indien twee boekhouders uitgaande van een zelfde set transacties komen tot rekeningen die niet materieel van elkaar verschillen. Gebeurtenissen die niet met een redelijke precisie in geldswaarde kunnen worden uitgedrukt, worden niet geboekt. Zo zal het overlijden van de algemeen-directeur van een organisatie of het optreden van een economische recessie geen aanleiding geven tot een boekhoudkundige registratie. Op deze wijze vormen de geregistreerde transacties, weliswaar een soms onvolledige, maar objectievere weergave van de bedrijfsactiviteiten. Sommige feiten die de onderneming niet in cijfers kan weergeven, kan ze ter informatie in de toelichting beschrijven (bijvoorbeeld de onzekerheid omtrent de rechtsgeldigheid en het bedrag van een schadeclaim). C

Definities

De balans geeft een momentopname van de financiële toestand (of patrimonium) van een onderneming weer op een bepaald ogenblik, meestal het einde van het boekjaar bijvoorbeeld 31 december. Het woord 'balans', in de zin van weegschaal, drukt goed uit waar het in feite om gaat: aan de ene kant zijn er de bezittingen of “activa” van een organisatie. Aan de andere kant van de weegschaal zijn er de financieringsbronnen of de “passiva” van de onderneming. De activa of bezittingen van een onderneming zijn economische middelen die (naar verwachting) toekomstige kasinkomsten zullen genereren of toekomstige kasuitgaven zullen verminderen. Enkele voorbeelden van bezittingen zijn machines, voorraden, handelsvorderingen en bankrekeningen (met een positief saldo).


-26-


De passiva tonen ons hoe een onderneming haar activiteiten financiert. We onderscheiden hierbij twee grote bronnen van financiering met name de schulden en het eigen vermogen. De schulden (of het vreemd vermogen) van een onderneming zijn haar economische verplichtingen ten opzichte van buitenstaanders. Voorbeelden hiervan zijn leveranciersschulden en leningen bij banken. Het eigen vermogen van een onderneming is het overblijvende belang in de bezittingen van de onderneming, na aftrek van de schulden. Bij de oprichting van de vennootschap is het eigen vermogen precies gelijk aan het door de aandeelhouder(s) geïnvesteerde bedrag. Deze component van het eigen vermogen is het kapitaal van de vennootschap. De latere winsten van de vennootschap komen ten goede aan de aandeelhouders. Zij kunnen beslissen om deze uit te keren onder de vorm van een dividend als vergoeding voor hun ingebracht kapitaal. Indien echter besloten wordt om dit niet uit te keren maar binnen de vennootschap te houden, betreffen deze winsten uiteraard ook een mogelijke bron voor de financiering van bezittingen en verhogen zij het residuele belang van de aandeelhouders. Dit bestanddeel van het eigen vermogen is het overgedragen resultaat. In de balans worden al deze activa en passiva netjes gerangschikt in rubrieken. De bezittingen worden onderverdeeld in vlottende en vaste activa. Onder de vlottende activa vinden we alle min of meer liquide bezittingen, d.w.z. de dadelijk beschikbare fondsen of de bezittingen die naar verwachting in geld zullen worden omgezet binnen het volgende jaar. Voorbeelden van vlottende activa zijn het geld in kas, de girorekening bij de bank, de handelsvorderingen en de voorraden. Vaste activa zijn dan activa met een langere levensduur dan een jaar. Voorbeelden van vaste activa zijn gebouwen, terreinen, materiaal. De vaste activa bestaan niet noodzakelijk enkel uit materiële bezittingen. Een onderneming kan in bepaalde gevallen ook immateriële zaken zoals goodwill, licenties en patenten in de balans opnemen. De toepassing van het hogergenoemde ‘objectiviteits’beginsel vormt in deze een belangrijk boekhoudkundig beginsel (zie verder). Naar analogie van de bezittingen worden ook de schulden onderverdeeld in schulden op korte termijn en schulden op lange termijn. Schulden op korte termijn vervallen naar verwachting binnen het jaar. Voorbeelden van vlottende schulden zijn de schulden aan leveranciers en het kaskrediet bij de bank. Al de schulden met een langere looptijd zijn langetermijnschulden. Voorbeelden zijn investeringsleningen bij de bank. In België worden de componenten van het actief en het passief gewoonlijk gerangschikt in volgorde van toenemende liquiditeit, d.w.z. eerst de vaste activa en dan de vlottende activa, eerst het eigen vermogen, dan de langetermijnschulden en ten slotte de vlottende schulden. Onder tonen we een vereenvoudigde balans volgens het horizontaal en het verticaal schema.


-27-


Balans (horizontaal) Actief Vaste activa Vlottende activa

Totaal actief


Balans (verticaal)

Passief Eigen vermogen LT-schulden Vlottende schulden

Actief Vaste activa Vlottende activa

Totaal passief

Passief Eigen vermogen LT-schulden Vlottende schulden

Totaal actief

Totaal passief D De boekhoudkundige gelijkheid 1

Het stelsel van dubbel boekhouden

Aangezien elke bezitting op een of andere manier is gefinancierd, en alle financiële middelen voor iets zijn aangewend, is het totaal van alle activa gelijk aan het totaal van alle passiva.

Actief = Passief bezittingen = eigen vermogen + schulden Deze boekhoudkundige gelijkheid verklaart de benaming ‘balans’ en legt stelsel de basis voor het stelsel van ‘dubbel’ boekhouden. Dit laatste concept houdt in dat er met iedere transactie minstens twee veranderingen gepaard gaan. Elke transactie in een onderneming heeft immers een invloed op minstens twee componenten van de bezittingen en/of financieringsbronnen. Elke verrichting moet ‘dubbel’ geanalyseerd worden: van welke twee (of meer) rekeningen stijgt of daalt het saldo? 2

Uitgewerkt voorbeeld: transacties m.b.t. de balans

Verrichting 1: Op 1 januari 20X1 wordt een fitnessclub onder de juridische vorm van een handelsvennootschap B.V.B.A. (Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid) opgericht. De aandeelhouders Janssens en Peeters investeren € 75,000 in de vennootschap. De boekhoudkundige gelijkheid ziet er uit als volgt:


-28-

Hoofdstuk 4


BEZITTINGEN

De Balans

=

Bank (1)

EIGEN VERMOGEN

+

SCHULDEN

Kapitaal

+75,000

=

75,000

+75,000

=

75,000

Het totale bedrag aan de linkerzijde van de gelijkheid moet overeenstemmen met het totale bedrag aan de rechterzijde van de gelijkheid. Verrichting 2: Op 2 januari 20X1 leent de bank € 25,000 aan de vennootschap. Het effect van deze transactie op de boekhoudkundige gelijkheid is: BEZITTINGEN

=

Bank

+

Kapitaal

(1)

+75,000

=

(2)

+25,000

=

Saldo

+100,000

=

100,000

EIGEN VERMOGEN

SCHULDEN Lening

+75,000 +25,000 75,000

=

25,000

100,000

Verrichting 3: Op 2 januari 20X1 koopt de fitnessclub allerlei fitnesstoestellen aan. De gefactureerde som is € 20,000. De fitnessclub betaalt onmiddellijk € 5,000. Het overblijvende saldo is verschuldigd binnen de zestig dagen. BEZITTINGEN Uitrusting

=

Bank

EIGEN VERMOGEN

+

Kapitaal

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

(1)

+75,000

=

(2)

+25,000

=

(3)

+20,000

-5,000

Saldo

+20,000

+95,000

115,000

+75,000 +25,000 +15,000

=

=

75,000

25,000

+15,000

115,000

In de praktijk vinden de meeste aanen verkopen tussen vennootschappen plaats op krediet. Onmiddellijke betaling vormt, zeker bij grote ondernemingen en voor grote bedragen, de uitzondering. Kenmerkend bij deze transactie is dat meer dan twee componenten van de balans tegelijkertijd worden beïnvloed. Dit vormt geen bezwaar, zolang de boekhoudkundige gelijkheid blijft gelden.

-29-


Hoofdstuk 4


De Balans

Materiële vaste activa worden in principe gewaardeerd tegen aanschaffingswaarde. Na elke transactie kunnen we opnieuw een balans opstellen. Op 2 januari 20X1 krijgen we bijvoorbeeld het volgende beeld. Balans per 2-1-X1 (in €) Activa Vaste Activa Installaties, machines en uitrusting Vlottende activa Bank Totaal activa

Passiva 20,000

Eigen vermogen Kapitaal

75,000

Schulden 95,000 115,000

25,000

Banklening Handelsschulden Totaal passiva

15,000 115,000

Merk nog op dat in de balans het totaal der activa steeds gelijk is aan het totaal der passiva. Deze overeenstemming vloeit automatisch voort uit de boekhoudkundige gelijkheid. Verrichting 4: Op 3 januari koopt de fitnessclub kantinebenodigdheden (koffie, soepjes, andere dranken, versnaperingen, …) aan, nu voor een totale waarde van € 3,000. Betaling dient te geschieden binnen de dertig dagen. BEZITTINGEN Uitrusting

Voorraad

=

Bank

EIGEN VERMOGEN

+

Kapitaal

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

(1)

+75,000

=

(2)

+25,000

=

(3)

+20,000

(4) Saldo

+75,000 +25,000

-5,000

+15,000

+3,000 +20,000

+3,000

+3,000 +95,000

118,000

=

=

75,000

25,000

+16,000

118,000

In dit overzicht wordt de boekhoudkundige verwerking van voorraden vereenvoudigd voorgesteld. We gaan ervan uit dat aankopen als een toename in de bezittingen worden voorgesteld en dat bij verkopen een afname van de bezittingen optreedt. Aanen verkopen kunnen ook op een andere manier verwerkt worden. Ook de BTW (Belasting op de Toegevoegde Waarde) – besproken in deel 3 - laten we hier buiten beschouwing.


-30-

Hoofdstuk 4


De Balans

De waardering van voorraad gebeurt tegen aanschaffingswaarde of marktprijs. We waarderen de goederen in voorraad aan marktprijs wanneer die lager ligt dan de aanschaffingswaarde. De marktprijs moet bekeken worden volgens de normale aankooppolitiek van de onderneming, d.w.z. met de gebruikelijke aankoopvoorwaarden, leverancierskortingen, bestelgroottes, ... De regel lower-ofcost-or-market (laagste van de aanschaffingswaarde of marktprijs) is een toepassing van het voorzichtigheidbeginsel in het boekhouden. Dit principe gebiedt dat we bij twijfel tussen mogelijke waarderingen uit voorzichtigheid kiezen voor de laagste waarde. In verband met de toepassing van het voorzichtigheidbeginsel op voorraden dienen we wel te vermelden dat de waardering tegen de lagere marktwaarde niet mag worden gehandhaafd indien achteraf de marktwaarde hoger is dan de lagere waarde waartegen de voorraad werd gewaardeerd. In dat geval keren we normaal terug tot de aanschaffingswaarde van de goederen, maar in geen geval naar een nog hogere waarde. Verrichting 5: Op 15 januari betaalt de fitnessclub de leverancier van de kantinebenodigdheden (zie verrichting 4 € 3,000). BEZITTINGEN Uitrusting

Voorraad

=

Bank

EIGEN VERMOGEN

+

Kapitaal

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

(1)

+75,000

=

(2)

+ 25,000

=

(3)

+20,000

(4)

+25,000

-5,000

+15,000

+3,000

(5) Saldo

+75,000

+3,000 -3,000

+20,000

+3,000

+92,000

115,000

-3,000 =

=

75,000

25,000

+15,000

115,000

Deze transactie vermindert de waarde van een bezitting (Bank) en van een schuld (Handelsschulden). Verrichting x: Aandeelhouder Janssens voert aanpassingswerken uit aan zijn eigen huis ten bedrage van € 10,000. Deze verrichting is geen boekhoudkundige transactie voor de fitnessclub. De verrichting is alleen van belang voor de aandeelhouder/zaakvoerder van de vennootschap; de financiële positie van de vennootschap zelf wordt helemaal niet beïnvloed. Deze situatie is een duidelijke illustratie van het boekhoudkundige principe van de boekhoudkundige entiteit (afscheiding tussen natuurlijke persoon en rechtspersoon).

-31-


Hoofdstuk 4


De Balans

Na elke transactie kan een balans worden opgesteld. In de praktijk heeft dat vanzelfsprekend weinig zin. Vennootschappen maken minstens een maal per jaar een balans op. Daarnaast zijn er dikwijls nog semestriële of maandelijkse balansen. De balans per 30 januari ziet er uit als volgt: Balans per 30-1-X1 (in €) Activa Vaste Activa Installaties, machines en uitrusting Vlottende activa Voorraad

Passiva 20,000

Eigen vermogen Kapitaal

3,000

Lange schulden

Bank

92,000

Banklening Handelsschulden

25,000 15,000

Totaal activa

115,000

Totaal passiva

115,000

75,000

Termijn

-32-


Hoofdstuk 5 De resultatenrekening

Hoofdstuk 5 Volledige Boekhouding: De Resultatenrekening

A

Definities

De resultatenrekening geeft een overzicht van de opbrengsten (inkomsten) - en kosten (uitgaven)stromen gedurende een bepaalde periode, een boekjaar, bijvoorbeeld van 1 januari tot 31 december. Andere afsluitdata komen nochtans voor. Dikwijls stemt het boekhoudjaar dan overeen met een natuurlijk jaar voor de onderneming, waarbij de jaarrekening sluit op een traditioneel kalme activiteitsperiode. Het gaat dus niet over het vermogen, maar wel over de prestaties, de kosten en opbrengsten van een onderneming. Een voetbalclub zou, gelet op het seizoen, bijvoorbeeld het gebruik van een boekhoudjaar van 1 augustus tot 31 juli kunnen overwegen. De opbrengsten bestaan grotendeels uit de verkoop van de goederen en/of diensten. Tot de kosten van een onderneming behoren bijvoorbeeld de aankoopkosten van de verkochte goederen, kosten van huur, de personeelskosten, administratiekosten (bijvoorbeeld postzegels, copies, drukwerk,….). Het verschil tussen de opbrengsten enerzijds en de kosten anderzijds vormt het resultaat over de periode, zijnde winst of verlies. De resultatenrekening vormt de schakel tussen twee opeenvolgende balansen. Balans op 31-12-X0

Resultatenrekening voor 20X1

B

Balans op 31-12-X1

Balans op 31-12-X2

Resultatenrekening voor 20X2

Voorstelling van de resultatenrekening

De opbrengsten en de kosten van de onderneming kunnen op verschillende manieren logisch worden gerangschikt. De twee belangrijkste zijn de categorische groepering van de resultaten en de organische groepering van de resultaten. 1. Categorische onderverdeling van de resultaten (groepering volgens kostensoort). De opbrengsten en de kosten van de onderneming worden gescheiden naar hun oorsprong of naar hun aard, ongeacht hun bestemming binnen de onderneming.


-33-


Deze werkwijze leidt bijvoorbeeld tot een onderverdeling in bedrijfsresultaten, financiële resultaten, uitzonderlijke resultaten en belastingen op het resultaat. • De bedrijfsresultaten vloeien voort uit de opbrengsten en de kosten die verband houden met de bedrijfsactiviteit van de onderneming. Voorbeelden zijn de lidgelden en de loonkosten. • De financiële resultaten houden verband met de opbrengsten en de kosten die het gevolg zijn van de financiële beleggingen en van de financieringsstructuur van de onderneming. Voorbeelden zijn de interestopbrengsten op de zichtrekeningen de interestlasten op uitstaande leningen. • De uitzonderlijke resultaten betreffen de opbrengsten en de kosten die vallen buiten het kader van de normale bedrijfsactiviteit van de onderneming. Voorbeelden zijn gerealiseerde meerwaarden op de verkoop van een gebouw (voor niet-vastgoedmaatschappijen) en de verliezen door een brand in de fabriek. • De belastingen op de winst slaan bijvoorbeeld op de vennootschapsbelasting die op het resultaat van de onderneming wordt gelegd of op regularisaties die terugbetaald worden door de fiscale administratie. Categorische indelingen van de resultatenrekening vergemakkelijken de onderlinge vergelijking van de resultaten van verschillende ondernemingen. Voor externe rapportering zijn zij dan ook het beste geschikt. Voor interne rapportering zijn andere groeperingen evenwel dikwijls nuttig. 2. Organische onderverdeling van de resultaten (groepering volgens kostenplaats). Deze groepering rangschikt de opbrengsten en de kosten naar hun plaats binnen de structuur van de onderneming. Hiertoe dient de onderneming te worden opgesplitst in meerdere bedrijfsafdelingen, zoals bijvoorbeeld verkoop, productie, magazijn, administratie en directie. Iedere van deze bedrijfsafdelingen heeft zijn eigen opbrengsten en kosten die er exclusief aan worden toegewezen. Gemeenschappelijke opbrengsten of kosten worden op basis van omslagsleutels doorberekend. De organische onderverdeling past eerder in het kader van een analytische boekhouding dan van een algemene boekhouding. Onder tonen we schematisch een resultatenrekening met categorische onderverdeling (zoals in België vereist is).


-34-



Resultatenrekening (in staffelvorm) Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten Bedrijfsresultaat Financiële opbrengsten Financiële kosten Resultaat gewone bedrijfsuitoefening Uitzonderlijke opbrengsten Uitzonderlijke kosten Resultaat voor belasting Belastingen op de winst Resultaat De resultatenrekening mag in België ook enkel nog worden voorgesteld in staffelvorm. Deze voorstellingswijze maakt gebruik van subtotalen naar de oorsprong of de aard van opbrengsten en kosten te tonen en aldus de onderlinge verbanden tussen de opbrengsten en de kosten beter bloot te leggen. C

Overgedragen resultaat

Tot dusver beschouwden we enkel transacties die verschuivingen teweegbrachten binnen het vermogen van de onderneming. Het totale vermogen van de onderneming onderging echter geen wijzigingen. Een toename van de bezittingen werd bijvoorbeeld steeds gecompenseerd door een gelijke toename van kapitaal of schulden, of een gelijke afname van andere bezittingen, of een combinatie van deze factoren. Bekijken we volgende transactie voor de fitnessclub: Verrichting 6: Over de ganse maand januari schrijft de fitnessclub het maandelijks lidgeld uit voor een totaal bedrag van € 5,000. Deze worden deels in cash (€ 2,000) ontvangen. Het restant is op krediet.

-35-


Hoofdstuk 5


BEZITTINGEN Uitrusting

Voorraad

Bank

De resultatenrekening

= Handels-

EIGEN VERMOGEN Kapitaal

vorderingen

+

Overge-

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

Dragen resultaat

Saldo

+20,000

+3,000

(6) Saldo

+20,000

+3,000

+92,000

=

+2,000

+3,000

+94,000

+3,000

120,000

75,000

25,000

+15,000

+25,000

+15,000

+5,000 +75,000

=

+5,000

120,000

Deze verrichting is geen zuivere verschuiving binnen het vermogen van de onderneming. Het totaal van de bezittingen neemt toe zonder dat daar een overeenkomstige toename van schulden tegenover staat. Het resultaat van deze transactie is een toename van het eigen vermogen van de vennootschap. Deze toename komt terecht in een aparte rekening van het eigen vermogen, namelijk het overgedragen resultaat. Het eigen vermogen van een onderneming bestaat bijgevolg uit twee grote componenten: enerzijds het kapitaal, ingebracht bij de oprichting of bij latere kapitaalverhogingen, en anderzijds het overgedragen resultaat, voortspruitend uit de gecumuleerde en niet uitgekeerde winsten van de onderneming. We kunnen nu het verband leggen tussen het overgedragen resultaat enerzijds en kosten en opbrengsten anderzijds. 1. Opbrengsten (of inkomsten) zijn de vermeerderingen in het overgedragen resultaat van een onderneming door stijging van haar bezittingen of daling van haar schulden ten gevolge van het verkopen van goederen of het verlenen van diensten aan haar klanten. 2. Kosten (of uitgaven) zijn de verminderingen van het overgedragen resultaat van een onderneming door daling van haar bezittingen of stijging van haar schulden en die rechtstreeks of onrechtstreeks het gevolg zijn van het verkopen van goederen of het verlenen van diensten aan haar klanten. 3. De winst (of het verlies) – surplus (of tekort) van een onderneming is gelijk aan het verschil tussen opbrengsten en kosten (inkomsten en uitgaven). Winst of verlies wordt samen ook wel aangeduid als het resultaat van de onderneming. Het effect van opbrengsten en kosten op het overgedragen resultaat blijkt duidelijk in het boven gegeven voorbeeld. Vermeldenswaard is nog dat ook hier de boekhoudkundige gelijkheid blijft gelden:

Bezittingen = Eigen Vermogen + Schulden Bezittingen = Kapitaal + Overgedragen Resultaat + Schulden Bezittingen = Kapitaal + Opbrengsten - Kosten + Schulden


-36-



In het meer algemene geval waar het overgedragen resultaat van de vorige periode niet gelijk is aan nul, moet dit saldo in de boekhoudkundige gelijkheid worden geïntegreerd. We krijgen dan:

Bezittingen = Kapitaal + Overgedragen resultaat (begin periode) + Opbrengsten (periode) - Kosten (periode) + Schulden D

Algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen

Met betrekking tot opbrengsten en kosten dienen onmiddellijk twee belangrijke boekhoudkundige principes vermeld te worden. Voor opbrengsten geldt het realisatiebeginsel, voor beide samen het principe van de overeenstemming. 1

De realisatie

Het realisatiebeginsel tracht uitsluitsel te geven over het moment van opname van de opbrengst in de boekhouding. De opbrengst is pas gerealiseerd als aan twee voorwaarden is voldaan: 1. de opbrengst is verdiend, d.w.z. dat de goederen of de diensten verstrekt zijn aan de klant; en 2. de opbrengst is geconcretiseerd, d.w.z. dat geld of een vordering tot toekomstige betaling verkregen is van de klant. Een opbrengst die contant betaald wordt beantwoordt met volledige zekerheid aan beide voorwaarden. Bij een opbrengst op krediet is aan de eerste voorwaarde met volledige en aan de tweede met redelijke zekerheid voldaan. In normale omstandigheden zal de vordering binnen de kredietperiode in geld worden omgezet (= klant zal zijn factuur binnen +/- 30 dagen voldoen). Het is echter mogelijk dat de vordering uiteindelijk niet volledig in geld zal worden omgezet. Wanneer voor het geheel of een gedeelte van de vordering blijvende onzekerheid bestaat over de betaling op de vervaldag (= dubieuze vorderingen), moet het risico van niet-betaling worden uitgedrukt. De opbrengst is in die gevallen namelijk wel verdiend maar niet geconcretiseerd, en mag bijgevolg niet als gerealiseerd worden beschouwd. Het risico op niet-betaling hangt onder andere samen met de sector waarin de onderneming actief is en het kredietrisico dat de bedrijfsleiding wenst te nemen. De vorderingen waarvan de terugbetaling op vervaldag twijfelachtig is worden voor het volledige bedrag overgebracht van de gewone handelsvorderingen naar de dubieuze handelsvorderingen en de geschatte minderwaarde wordt als een kost geregistreerd. Voor een vastgoedproject van lange duur is de toestand minder duidelijk. Naargelang het geval kunnen de opbrengsten in fases of slechts na complete afwerking in de boekhouding komen. Uit deze voorbeelden blijkt duidelijk dat het realisatiebeginsel geen zuiver technisch principe is. Soms dient de boekhouder een objectief en voorzichtig oordeel te vellen in functie van de feitelijke situatie.


2

-37-


De overeenstemming

Het principe van de overeenstemming (of 'matching') stelt dat geen kosten (resp. opbrengsten) in de boekhouding mogen worden opgenomen zonder dat de ermee overeenstemmende opbrengsten (resp. kosten) eveneens geboekt zijn. In feite komt deze regel neer op een uitbreiding van het realisatiebeginsel naar de kosten. In vele gevallen bestaat er een rechtstreekse overeenstemming tussen de opbrengsten en de kosten (= productkosten). Voorbeelden hiervan zijn de kostprijs van de verkochte handelsgoederen of de verkoopscommissie. Als er geen opbrengsten zijn, zijn er ook geen kosten. In andere situaties is deze overeenstemming minder vanzelfsprekend. De kosten zijn in dit geval niet rechtstreeks gelinkt aan de opbrengsten, maar veeleer aan de periode (= periodekosten). Voorbeelden hiervan zijn huur van accomodaties of de interestkost van de lening. Ook als er geen opbrengsten zijn in een bepaalde periode, dient de huur of de interestkost te worden betaald. Volgens het principe van de overeenstemming (matching) dienen productkosten in de resultatenrekening te worden verwerkt, op het ogenblik dat de opbrengsten die er mee overeenstemmen, gerealiseerd zijn. Zo dient de kostprijs van de verkochte handelsgoederen te worden geboekt op het ogenblik dat het product verkocht wordt en de ermee overeenstemmende opbrengst gerealiseerd wordt. Zolang het product niet verkocht wordt, wordt het als een bezitting beschouwd (‘geactiveerd’) en als voorraad opgenomen in de balans. Periodekosten dienen in de resultatenrekening te worden verwerkt in de periode waarop ze betrekking hebben zelfs indien ze zich in een andere periode voordoen. Op die manier brengen we de opbrengsten van een bepaalde periode in overeenstemming met de kosten die we in dezelfde periode hebben opgelopen. Zo mag de huurprijs die betrekking heeft op januari enkel als kost geboekt worden in de periode januari, ongeacht wanneer de betaling van deze huurprijs heeft plaatsgehad. Volgens het principe van de overeenstemming mag het totale bedrag niet onmiddellijk in de boekhouding als kost komen. Het bestede bedrag wordt tijdelijk als een bezitting beschouwd ('geactiveerd') en pas naarmate de onderneming er opbrengsten mee realiseert als een boekhoudkundige kost verwerkt. E

Uitgewerkt voorbeeld: transacties m.b.t. de resultatenrekening

Onder bekijken we enkele bijkomende transacties van de fitnessclub tijdens de maand januari. De bestudeerde verrichtingen beïnvloeden telkens het resultaat. Tegelijk wordt het onderscheid duidelijk gemaakt tussen de aankoop en het verbruik van goederen en diensten. Verrichting 7: Op 16 januari betaalt de fitnessclub € 3,000 huur van de fitnessruimte en dit voor de maanden januari, februari en maart.

-38-


Hoofdstuk 5



In toepassing van het principe van de overeenstemming activeren we de betaalde huur en spreiden de kost over de volledige huurperiode. Hiertoe creëren we een nieuwe bezitsrekening, namelijk 'Vooruitbetaalde huur'. Uit de definitie van bezittingen volgt inderdaad niet noodzakelijk dat bezittingen materieel tastbaar moeten zijn. In het voorbeeld hebben we te maken met het ontastbaar recht op het toekomstig gebruik van de bedrijfsruimte. De invloed van deze transactie op de boekhoudkundige gelijkheid is als volgt:


Voorraad

Bank

= Handels-

Voor-

vorderingen

Uitbetaa


+

Overge-

SCHULDEN Lening

-den

Dragen

lde

Handelsschul

resultaat

Huur Saldo

+20,000

+3,000

+92,000

(6)

+2,000

(7)

-3,000

Saldo

+20,000

+3,000

+91,000

119,000

=

75,000

+3,000

+15,000

+25,000

+15,000

+5,000 +2,000

+3,000

25,000

-1,000

+2,000

+75,000

=

+4,000

119,000

In de maand januari dient reeds een derde deel van de geactiveerde huur als verbruikt te worden beschouwd. Dat komt neer op een afname van de rekening Vooruitbetaalde huur van € 1,000 die als kost in mindering komt van het overgedragen resultaat. Van de oorspronkelijke € 3,000 wordt nog € 2,000 naar de volgende periode overgedragen. De behandeling van dit saldo als een bezitting voor de onderneming kan als volgt verklaard worden. Het betaalde bedrag geeft recht op het gebruik van de fitnessruimte voor de volgende twee maanden. Door van dit recht gebruik te maken zal de fitnessclub in die periode opbrengsten genereren. Het huurbedrag mag dan volgens het principe van de overeenstemming pas in die maanden als boekhoudkundige kost verwerkt worden. Verrichting 8: De kantineopbrengst – volledig in contanten betaald - van 19 januari bedraagt € 2,000. De overeenstemmende aankoopkost van de verkochte kantinebenodigdheden bedraagt slechts € 1,000.

-39-


Hoofdstuk 5




Voorraad

Bank

=


+

Handels-

Voor-

Overge-

vorderingen

Uitbetaa

Dragen

lde

resultaat

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

Huur Saldo

+20,000

+3,000

+92,000

(6)

+2,000

(7)

-3,000

(8)

=

75,000

+3,000 +2,000

+2,000

+25,000

+15,000

-1,000

-1,000

+20,000

+13,000

+5,000

-1,000 +2,000

Saldo

25,000

+93,000

120,000

+2,000 +3,000

+2,000

+75,000

=

+5,000

120,000

Het is niet vanzelfsprekend de waarde van de eindvoorraad en de winstmarge op de verkoop te bepalen. Zolang alle goederen dezelfde waarde hebben, kan de boekhouder maar een oplossing kiezen; zodra de waarde van de goederen schommelt, kan hij kiezen uit verschillende alternatieven. Onder bekijken we de vier meest gebruikte methodes van voorraadwaardering van nabij aan de hand van de eenvoudige basisgegevens. Beschouwen we bijvoorbeeld enkele eenvoudige verrichtingen van de kantine gedurende een week. We vertrekken van een situatie zonder beginvoorraad. Op maandag, dinsdag en woensdag koopt de kantine telkens een exemplaar van hetzelfde artikel aan. De prijs stijgt in die korte periode van € 30 (op maandag), over € 40 (op dinsdag), naar € 56 (op woensdag). Op donderdag verkoopt de kantine een artikel voor € 90. In beginsel worden de goederen in voorraad afzonderlijk gewaardeerd. Deze methode vereist een uitgebreide administratie. Uit overwegingen van efficiëntie worden in de praktijk de goederen in voorraad, op enkele uitzonderingen na, niet individueel maar per soort gewaardeerd. De Boekhoudwet laat inderdaad toe dat vermogensbestanddelen met identieke technische of juridische kenmerken samen worden gewaardeerd. Uitzonderingen waar bij voorkeur toch individueel wordt gewaardeerd, vinden we vooral in de categorie van de duurdere producten, zoals kunstwerken, auto's of juwelen. Voor dat soort goederen kan een aparte behandeling gerechtvaardigd of zelfs noodzakelijk zijn. Bij de methode van de individualisering volgt de boekhouder voor elk goed afzonderlijk de opname in en de verwijdering uit de inventaris op. Naargelang het op donderdag verkochte artikel het op maandag, dinsdag of woensdag aangekochte artikel is, levert de methode van de individualisering andere winstcijfers en waarden van de eindvoorraad op. Een en ander wordt geïllustreerd in de samenvattende tabel. Het is onmiddellijk duidelijk dat we met de methode van de

-40-


Hoofdstuk 5



individualisering het resultaat stevig kunnen manipuleren: het winstcijfer gaat van € 34 tor € 60, afhankelijk van het artikel waarmee de boekhouder de fysieke band legt.

Resultatenrekening (maandag tot donderdag)

Ia

Ib

Ic

FIFO

LIFO

GG

Verkopen

90

90

90

90

90

90

1 * € 30 (maandag)

30

1 * € 40 (dinsdag)

30 40

1 * € 56 (woensdag)

56 56

1 * € 42 (gemiddelde)

42

Brutomarge

60

50

34

60

34

48

Eindvoorraad (donderdag)

Ia

Ib

Ic

FIFO

LIFO

GG

30

30

1 * € 30 (maandag) 1 * € 40 (dinsdag)

40

1 * € 56 (woensdag)

56

40 56

30 40

40

56

2 * € 42 (gemiddelde) Eindvoorraad (2 artikels)

84 96

86

70

96

70

84

Naast de methode van de individualisering, die een fysieke band legt met het verkochte goed bestaan er nog drie andere methoden, die los staan van de fysieke band met het verkochte goed: FIFO (First In, First Out, LIFO (Last in, First Out) en de gewogen gemiddelde prijzen. Bij de FIFO-waardering worden de eerst in voorraad opgenomen goederen geacht ook eerst buiten te gaan. Bijgevolg blijven die goederen in voorraad die uit de laatste aanschaffingen voortkomen. In het voorbeeld komt het er op neer dat we het op maandag aangekochte artikel op donderdag verkopen en dat de op dinsdag en woensdag gekochte artikelen in voorraad blijven. In de samenvattende tabel zien we dat dit een winst oplevert van € 60 en een waarde van de twee artikelen in eindvoorraad van samen € 96. De keuze van de methode van voorraadwaardering houdt geen verband met de manier waarop de artikelen in voorraad werkelijk behandeld worden. Het kan bijvoorbeeld best zijn dat we boekhoudkundig de FIFO-waardering gebruiken, terwijl het op donderdag verkochte artikel niet het op maandag aangekochte, maar wel het (identieke) op dinsdag of woensdag aangekochte artikel is. Wat ons interesseert is niet de juiste fysieke doorstroming van de identieke producten doorheen de onderneming, wel de manier waarop we de kosten die met die producten verbonden zijn boekhoudkundig moeten verwerken.

-41-



Bij de LIFO-waardering gaan we er van uit dat de laatst in voorraad opgenomen goederen het eerst terug buiten gaan. In de illustratie vinden we nu een brutomarge van € 34 en een waarde van de eindvoorraad van € 70. Het op woensdag aangekochte artikel wordt bij de waardering geacht op donderdag verkocht te zijn, terwijl de op maandag en dinsdag aangekochte artikelen in de voorraad aanwezig blijven. Bij de methode van de gewogen gemiddelde prijzen berekenen we de gemiddelde prijs van de goederen in voorraad. In het voorbeeld vinden we een gewogen (30+ 40+56) gemiddelde kostprijs voor de drie aanschaffingen van € 42 ( ). Zoals uit 3 de samenvattende tabel blijkt, levert dit een brutomarge op van € 48 en een waarde voor de eindvoorraad van € 84. De resultaten van de methode van de gewogen gemiddelde prijzen liggen tussen de waarden bekomen via FIFO en LIFO. Dit is meteen ook de grote sterkte van deze waarderingsmethode: het uitvlakken van de uitersten.

Dat de keuze van een systeem van voorraadwaardering tot dergelijke grote verschillen aanleiding kan geven, baart wellicht enige zorgen in verband met de bruikbaarheid van de gerapporteerde winstcijfers. Een onderneming zou bijvoorbeeld slechte resultaten kunnen opvijzelen door de gebruikte waarderingsmethode te ruilen voor FIFO, en later bij zeer gunstige winstcijfers op de rem kunnen gaan staan door naar LIFO over te schakelen. In periodes van gewone activiteit kan ze dan de methode van de gewogen gemiddelde prijzen aanhouden. Via de geïndividualiseerde methode zijn ook alle andere tussenposities bereikbaar. De mogelijkheden om misbruik te maken van deze keuzevrijheid liggen nochtans enigszins aan banden. Het algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginsel van de bestendige gedragslijn of de consistentie vereist dat de waarderingsregels van de ene periode op de andere identiek blijven en stelselmatig worden toegepast. Verandering van de gevolgde waarderingsregels is enkel toegestaan om grondige redenen bijvoorbeeld bij belangrijke veranderingen in de activiteiten, de structuur of het vermogen van de onderneming of door wijziging van de economische of technologische omstandigheden - en dient duidelijk te worden toegelicht, met inbegrip van de financiële weerslag op de rapportering. Op die manier verzekert het beginsel van de bestendigheid de consistentie van de verslaglegging zonder tot verstarring aanleiding te geven. De onderneming kan niet om opportuniteitsredenen (bijvoorbeeld om fiscale redenen) van jaar tot jaar haar methode van voorraadwaardering veranderen. Welke waarderingsmethode de onderneming ook kiest volgende gelijkheid is steeds van toepassing: de som van hoeveelheden en waarden van de beginvoorraad (BV) plus alle aangekochte goederen (AG) moet precies gelijk moet zijn aan de eindvoorraad (EV) plus de verkochte goederen (VG). BV + AG = EV + VG

-42-



Het verschil tussen de eindvoorraad en de beginvoorraad betreft de ‘voorraadwijziging’. Indien het aantal aangekochte goederen gelijk is aan het aantal verkochte goederen, treedt er geen voorraadwijziging op en is de eindvoorraad gelijk aan de beginvoorraad. Indien het aantal aangekochte goederen hoger (lager) is dan het aantal verkochte goederen, zal de eindvoorraad hoger (lager) zijn dan de beginvoorraad en treedt er een voorraadwijziging (in plus of min) op. Een onderneming kan dus meer goederen verkopen dan ze er in dezelfde periode heeft aangekocht op voorwaarde uiteraard dat de onderneming over een voldoende beginvoorraad beschikt. De kostprijs van de verkochte goederen is dan ook gelijk aan het totaal der aangekochte goederen +/- voorraadwijziging. In het geval van de fitnessclub kan bovenstaande gelijkheid als volgt ingevuld worden: Bij de opstart van de fitnessclub was er nog geen voorraad aanwezig (BV=0). In verrichting 4 koopt ze voor 3,000 goederen aan (AG), terwijl ze er in verrichting 8 voor een kostprijs van 1,000 (VG) verkoopt. Bijgevolg blijven er 2,000 over (EV). 0 + 3,000 = 2,000 + 1,000 Verrichting 9: De op 2 januari aangekochte fitnesstoestellen hebben een vermoedelijke gebruiksduur van 5 jaar of 60 maanden. Op het ogenblik dat de fitnessclub de fitnesstoestellen aankocht, werd een rekening ‘Uitrusting’ gecreëerd voor de volledige aanschaffingswaarde. We mochten dit materieel als een bezitting beschouwen omdat het een middel is om toekomstige opbrengsten te genereren voor de vennootschap. Volgens het principe van de overeenstemming moeten we de kost van deze uitrusting spreiden over de ganse periode waarin het materieel binnen de vennootschap wordt gebruikt voor de creatie van opbrengsten. Dit proces noemt men ‘afschrijven’. Een afschrijving is de systematische toewijzing van de aanschaffingswaarde van vaste activa aan een kostenrekening over hun waarschijnlijke gebruiksduur. Zowel materiële (bijv. gebouwen, installaties, machines) als immateriële (bijv. licenties) vaste activa komen in aanmerking voor afschrijving. Enkel op terreinen wordt nooit afgeschreven. Bij het boekhouden onder de cash basis zou de aanschaffingswaarde van de materiële vaste activa in kosten komen in de periode waarin het materieel zou betaald worden. Dit is een duidelijke inbreuk op het boekhoudkundige principe van de overeenstemming. Materiële vaste activa brengen gedurende verschillende periodes opbrengsten tot stand. We moeten hun kostprijs bijgevolg uitspreiden over hun ganse gebruiksduur. Bij boekhouden onder de accrual basis gebeurt dat door de techniek van de afschrijvingen. Het is nodig, vooraleer we ingaan op de belangrijkste afschrijvingsmethodes, enige begrippen te definiëren. − Het afschrijfbare bedrag (AB) is gelijk aan het gedeelte van de aanschaffingswaarde dat gedurende de gebruiksduur van het materieel vast actief


-43-



als afschrijving ten laste van de resultatenrekening komt; het afschrijfbare bedrag is gelijk aan het verschil tussen de aanschaffingswaarde (AW) en de geraamde residuele waarde (RW). − De residuele waarde is het bedrag dat verkregen kan worden uit de verkoop van het materieel vast actief aan het einde van zijn gebruiksduur. − De gebruiksduur (n) is het aantal periodes waarover het materieel vast actief wordt afgeschreven. − De nettoboekwaarde (NBW) is het verschil tussen de aanschaffingswaarde en de gecumuleerde afschrijvingen. De belangrijkste afschrijvingsmethoden zijn de (a) lineaire afschrijving en de (b) degressieve afschrijving. Bij de lineaire afschrijving spreiden we het afschrijfbaar bedrag gelijkmatig over de gebruiksduur van het actiefbestanddeel. De afschrijving per periode (A) berekenen we door het afschrijfbare bedrag te delen door de gebruiksduur, of te vermenigvuldigen met een vast percentage (p) gebaseerd op de gebruiksduur. In formulevorm geeft dit: A=

AB AW − RW of A = (op basis van gebruiksduur); n n

In de praktijk komt de lineaire afschrijvingsmethode het meeste voor, ter wille van haar eenvoud. De lineaire afschrijvingsmethode geeft overigens een goede benadering van de werkelijke waarde van het actiefbestanddeel voor zover de waardevermindering voortvloeit uit veroudering (het verstrijken van de tijd) en niet uit gebruik. Fiscaal wordt deze methode steeds aanvaard, voor zover het gebruikte afschrijvingspercentage niet onredelijk hoog ligt. Bij de degressieve afschrijvingsmethodes gaan we er van uit dat een actiefbestanddeel het sterkst in waarde vermindert kort na de ingebruikneming. De afschrijvingen dienen in de eerste jaren van de gebruiksduur bijgevolg hoger te zijn dan in de latere jaren. De degressieve methode kan op verschillende manieren en met verschillende resultaten worden toegepast. We onderscheiden als belangrijkste geval de methode van het vast percentage van de boekwaarde. Bij deze methode wordt zoals bij de lineaire afschrijvingsmethode gebruik gemaakt van een vast percentage. Alleen passen we dit percentage nu niet toe op het afschrijfbaar bedrag, maar wel op de nettoboekwaarde. Meestal gebruiken we als vast percentage het dubbele van het lineaire afschrijvingspercentage. Deze methode heet daarom ook wel de doubledeclining-balance- of DDB-methode. De Belgische fiscus aanvaardt dit systeem overigens enkel voor zover het degressieve afschrijvingsbedrag het dubbel van het lineaire niet overschrijdt. Het is gebruikelijk over te schakelen naar de lineaire afschrijvingsbedragen, zodra de degressieve afschrijvingsbedragen kleiner worden dan de lineaire.


-44-



De hierboven beschreven afschrijvingsmethodes worden zowel door de boekhoudwetgeving als de Belgische fiscus aanvaard, voor zover ze beantwoorden aan de eisen van voorzichtigheid, oprechtheid en goede trouw. Voorts moeten de bepaalde regels jaar na jaar bestendig worden toegepast. Zij mogen niet afhangen van het resultaat van het boekjaar. De fiscus bepaalt ook enigszins het toegestane jaarlijkse afschrijvingspercentage, in functie van de aard van de activa. Zo geldt naar fiscale normen voor kantoorgebouwen bijvoorbeeld een minimum gebruiksduur van 33 jaar. Onder staat een lijstje van de belangrijkste administratieve richtlijnen ter zake. In overleg met de belastingadministratie kunnen eventueel hogere dan de gangbare percentages worden vastgesteld. Kantoor- en handelsgebouwen Nijverheidsgebouwen en garages Rollend materieel Meubilair, machines en materieel Klein materieel

3% 5% 20% 10% 33%

De fiscus wil met deze begrenzingen natuurlijk vermijden dat de afschrijvingen worden misbruikt om de ondernemingswinsten en bijgevolg de te betalen belastingen te drukken. Een andere begrenzing die de fiscus heeft ingesteld is het ‘pro rata’ afschrijven. Dit houdt in dat de activa in het jaar van aanschaf slechts mogen afgeschreven worden ten belope van het aantal maanden dat zij dat jaar operationeel zijn geweest. Zo zal een onderneming met een boekjaar van 1 januari tot en met 31 december, die op 1 juli een actief koopt in het jaar van aanschaf slechts 6 maanden afschrijvingslast in aanmerking kunnen nemen. Indien in dit geval de jaarlijkse afschrijving bijvoorbeeld € 1,000 bedraagt, zal de onderneming in het jaar van aanschaf slechts € 500 (€ 1,000 x 6 / 12) afschrijvingslast in aanmerking kunnen nemen. In het voorbeeld van de fitnessclub zal de boekhouder de lineaire afschrijvingsmethode toepassen en de aanschaffingswaarde van € 20,000 lineair spreiden over 60 maanden (zonder restwaarde). De waarde van het materieel vermindert bijgevolg elke maand met € 333. In de boekhoudkundige gelijkheid geeft dit:

-45-


Hoofdstuk 5




Voorraad

Bank

=


+

Handels-

Voor-

Overge-

vorderingen

Uitbetaa

Dragen

lde

resultaat

SCHULDEN Lening

Handelsschul -den

Huur Saldo

+20,000

+3,000

+92,000

(6)

+2,000

(7)

-3,000

(8)

=

75,000

+3,000

Saldo

+2,000

+25,000

+15,000

-1,000

-1,000

-1,000 +2,000

-333 19,667

+13,000

+5,000

+2,000 (9)

25,000

-333 +2,000

+93,000

+3,000

119,667

+2,000

+75,000

=

4,667

119,667

Uit deze en de voorgaande transacties kunnen we een belangrijke steeds terugkerende procedure halen. De aankoop en het verbruik van goederen of diensten door een vennootschap (bijv. installaties, voorraad, huur) wordt boekhoudkundig steeds in twee stappen verwerkt. Eerst verwerft de vennootschap een bezitting; later wordt die bezitting verbruikt en in kosten gebracht. Deze bezittingen zijn dus eigenlijk nog onverbruikte kosten. Het onderstaande schema maakt een en ander aanschouwelijk: Aankoop

Bezitting (onverbruikte kosten)

Balans

Verbruik dadelijk of

uiteindelijk

Kost (bijv. kost verkochte goederen, huur, afschrijvingen)

Resultatenrekening

Soms worden goederen en diensten haast gelijktijdig aangekocht en verbruikt. Voorbeelden zijn kosten voor kleine bureaubenodigdheden of voor publiciteit. Volgens het bovenstaande concept zijn ook voor deze transacties twee stappen nodig. Keren we ter illustratie terug naar onze fitnessclub. Verrichting 10: De fitnessclub plaatst op 20 januari een advertentie in een lokaal reclameblad. Hiervoor betaalt ze € 200 cash. Volgens het aankoop/verbruik schema verloopt deze transactie boekhoudkundig in twee fasen:

-46-


Hoofdstuk 5




=

Voorraad

Bank

Handelsvorderingen

Saldo

19,667

+2,000

(10)

+93,000

+3,000

-200

+ 19,667

+ 2,000

+ 92,800

Kapitaal

SCHULDEN

Overgedr

Betaalde

agen

Huur

resultaat

+2,000

+

+75,000

Lening

Handelsschulden

4,667

+25,000

+15,000

+200

(10') Saldo

Vooruit-

EIGEN VERMOGEN

+3,000

-200

=

+2,000

=

119,467

-200 75,000

+4,467

=

25,000

15,000

119,467

Ter vereenvoudiging wordt dergelijke transactie, waar aankoop en verbruik in de tijd samenvallen, boekhoudkundig in een enkele stap verwerkt. De omweg langs de bezitsrekening Vooruitbetaalde publiciteit valt weg: BEZITTINGEN Uitrusting

Saldo

19,667

=

Voorraad

+2,000

(10) Saldo

Bank

+93,000

EIGEN VERMOGEN

Handels-

Vooruit-

vorderingen

Betaalde

agen

Huur

resultaat

+3,000

Kapitaal

+2,000

+ 19,667

+ 2,000

+ 92,800

119,467

SCHULDEN

Overgedr

+75,000

-200

+

Lening

Handelsschulden

4,667

+25,000

+15,000

-200 +3,000

+2,000

=

=

75,000

+4,467

20,000

15,000

119,467

Deze kortsluiting van de bezitsrekening doet geen afbreuk aan het theoretische concept. De vennootschap verwerft geen kosten, wel bezittingen. Uit praktische overwegingen verwerkt de boekhouder de aankoop evenwel onmiddellijk als een kost. Op het einde van januari kunnen we een tussentijdse jaarrekening opstellen voor de fitnessclub. Op basis van de eindsaldi van de diverse rekeningen bekomen we volgende balans en resultatenrekening:

-47-



Balans fitnessclub per 31-1-20X1 (in €) Activa Uitrusting Voorraad Bank Handelsvorderingen Vooruitbetaalde huur Totaal activa

19,667 2,000 92,800 3,000 2,000 119,467

Passiva Kapitaal Overgedragen resultaat Totaal eigen vermogen Lening Handelsschulden

75,000 4,467 79,467 25,000 15,000

Totaal schulden

40,000

Totaal passiva

119,467

Resultatenrekening fitnessclub januari 20X1 (in €) Omzet (opbrengsten) Kosten Huur Kosten verkochte kantineben. Afschrijvingen Publiciteit Totaal kosten

7,000 1,000 1,000 333 200

Resultaat F

2,533 4,467

De cash basis versus de accrual basis

Een volledige boekhouding gebeurt op 'accrual' basis. Dit houdt in dat opbrengsten pas worden geboekt als ze gerealiseerd zijn en kosten pas als ze opgelopen zijn. Deze aanpak verschilt duidelijk van de 'cash' basis. Deze laatste werkwijze vormt een inbreuk op het realisatiebeginsel en het principe van de overeenstemming. Bij gebruik van de cash basis zou de fitnessclub in januari slechts een gedeelte van het lidgeld mogen registreren. Immers, de lidgelden die in januari in cash betaald worden, bedragen slechts € 2,000. Daarnaast zouden ook de contante kantineopbrengsten in beschouwing mogen genomen worden ten bedrage van € 2,000. Langs de zijde van de kosten zouden de volledig vooruitbetaalde huur (€ 3,000), een gedeelte van de prijs van het materieel (€ 5,000), de betaalde kantinebenodigdheden (€ 3,000) en de uitgaven voor publiciteit (€ 200) opgenomen worden. De cash basis leidt aldus tot een tekort in januari van € 7,200.

-48-



Inkomsten en uitgaven BVBA ABC januari 20X1 (in €) Inkomsten Uitgaven Huur Installaties Kosten kantinebenodigdheden Publiciteit Totaal uitgaven Resultaat

4,000 3,000 5,000 3,000 200 11,200 - 7,200

Het is duidelijk dat de meting van het resultaat volgens de cash basis tot onzinnige uitkomsten aanleiding geeft. De winst of het verlies is er enkel afhankelijk van de timing van ontvangsten en uitgaven. Het operationele gebeuren is slechts zijdelings van belang. Alleen via de accrual basis bekomt men een bruikbaar resultaat, waar opbrengsten en kosten worden toegewezen aan de periode waarin ze worden gerealiseerd of opgelopen, en niet noodzakelijk in de periode waarin ze worden geïnd of betaald. Ondanks het feit dat het resultaat slechts een weerspiegeling is van de economische realiteit als deze is opgesteld volgens de accrual basis dient toch ook het belang van voldoende liquide middelen te worden benadrukt. Veel winstgevende ondernemingen dienden hun activiteiten reeds te staken als gevolg van het feit dat ze over onvoldoende liquide middelen beschikten om hun leveranciers of medewerkers te betalen. Daarom zullen ook veel ondernemingen die een volledige boekhouding voeren, naast een balans en een resultatenrekening (opgemaakt volgens de accrual basis) ook een kasstroomanalyse opmaken. Deze laatste staat geeft aan hoeveel cash de onderneming in de boekhoudkundige periode heeft ontvangen en uitgegeven (zie verder ‘kasstroomanalyse’ in hoofdstuk 8). G

Dividenden en overgedragen resultaat

Beschouwen we nog een laatste transactie in de maand januari. Verrichting 11: Op 31 januari verklaart de zaakvoerder een interim dividend van € 1,000. De eigenaars Peeters en Janssens ontvangen dit bedrag onmiddellijk in cash. De boekhouder kan deze transactie als volgt analyseren:

-49-


Hoofdstuk 5




=

Voorraad

Bank

Handels-

Vooruit-

vorderingen

Saldo

+ 19,667

+ 2,000

(11) Saldo

+ 92,800

+3,000


Betaalde Huur

resultaat

=

75,000

-1,000 + 19,667

+ 2,000

+ 91,800

SCHULDEN

Overgedr agen

+2,000

+

Lening

Handelsschulden

+4,467

20,000

15,000

20,000

15,000

- 1,000 +3,000

+2,000

118,467

=

=

75,000

+3,467

118,467

Merk op dat dividenden net als kosten in mindering komen van het overgedragen resultaat. Nochtans verschillen dividenden in aard duidelijk van kosten. Dit kunnen we met volgende redenering aantonen. Kosten zijn een middel (productiemiddelen, zoals bijvoorbeeld arbeid, machines,…) om opbrengsten te kunnen verwezenlijken, winst daarentegen en de daaruitvolgende dividenden zijn een gevolg van het feit dat er opbrengsten zijn gerealiseerd. Of nog: de volledige rechterzijde van de boekhoudkundige gelijkheid (en van de balans) bestaat uit aanspraken van rechts- of natuurlijke personen op de bezittingen van de onderneming: het vreemd vermogen ten opzichte van de schuldeisers van de onderneming, het eigen vermogen ten opzichte van haar aandeelhouders. Wanneer een onderneming winst (resp. verlies) maakt, vergroot (resp. verkleint) dat het overgedragen resultaat en meteen ook het eigen vermogen van de onderneming en krijgen de aandeelhouders een grotere (resp. kleinere) claim ten opzichte van de vennootschap waarin ze participeren. Door de uitkering van een dividend betaalt de vennootschap een gedeelte terug van die totale claim van de aandeelhouders. Om dit onderscheid tussen kosten en dividenden te accentueren, stelt de boekhouder een aparte staat op. In de resultatenrekening wordt eerst het resultaat van de boekhoudperiode getoond, met opbrengsten en kosten maar zonder uitgekeerde dividenden. Daarna gebeurt de resultaatverwerking, waarbij dit resultaat wordt toegewezen aan het overgedragen resultaat of aan dividenden. In het voorbeeld van de fitnessclub krijgen we de volgende resultaatverwerking: Resultaatverwerking fitnessclub januari 20X1 (in €) Overgedragen resultaat 1 januari Resultaat januari Dividend Overgedragen resultaat 31 januari

0 4,467 -1,000 3,467

Normaal wordt de resultaatverwerking niet apart voorgesteld, maar toegevoegd aan het einde van de resultatenrekening. De resultatenrekening zelf blijft voor januari onveranderd. Er treden immers geen nieuwe opbrengsten of kosten op.

-50-



De balans ondergaat wel een wijziging. De eerder gegeven balans is de balans voor winstverdeling. Normaal wordt de jaarrekening opgesteld met de balans na winstverdeling. Voor de fitnessclub wordt dit dan: Balans fitnessclub per 31-1-20X1 (in €) Activa Uitrusting Voorraad Bank Handelsvorderingen Vooruitbetaalde huur Totaal activa

19,667 2,000 91,800 3,000 2,000 118,467

Passiva Kapitaal Overgedragen resultaat Totaal eigen vermogen Lening Handelsschulden

75,000 3,467 78,467 25,000 15,000

Totaal schulden

40,000

Totaal passiva

118,467

Alle niet uitgekeerde winsten komen terecht in de rekening 'Overgedragen resultaat' van de balans. Het is van fundamenteel belang het onderscheid te maken tussen dit bedrag aan gereserveerde winsten en de in de onderneming beschikbare hoeveelheid liquide middelen. Het overgedragen resultaat is geen spaarpot vol geldstukken, klaar voor dadelijke uitkering aan de aandeelhouders onder de vorm van dividenden. In vele ondernemingen wordt dit overgedragen resultaat aangewend voor de aankoop van bezittingen voor de onderneming. Het is met andere woorden een financieringsbron van de onderneming. Een deel van dit overgedragen resultaat kan aangehouden worden in cash, doch het merendeel zal aangewend worden voor de aankoop van materiaal, voorraad, …. Zelfs indien de onderneming de gereserveerde winsten nog niet heeft aangewend voor de aankoop van bezittingen, is de beschikbaar van liquide middelen niet altijd een feit. Immers, als gevolg van het realisatiebeginsel, kunnen bepaalde transacties in het resultaat al wel als een opbrengst verwerkt zijn, doch nog geen aanleiding hebben gegeven tot de ontvangst van het respectieve geldbedrag (bijvoorbeeld verkoop op krediet: creatie van handelsvorderingen). De liquide middelen van de onderneming vindt men enkel terug in de rekening ‘Bank’ onder de vlottende activa.


-51-

Hoofdstuk 6 Enkele bijzonderheden

Hoofdstuk 6: Enkele bijzonderheden

A

Immateriële vaste activa

Immateriële vaste activa zijn niet materieel tastbare componenten die een duurzame waarde hebben voor de onderneming en gebruikt worden voor de bedrijfsactiviteit. Enkele voorbeelden: • Patent / Octrooi Een octrooi of patent is een door de overheid verstrekt monopolie (exclusief recht) op een bepaalde uitvinding of ontdekking. Wie een octrooi heeft op een uitvinding is gerechtigd om als enige de uitvinding toe te passen. De octrooihouder (tenzij een licentie is verleend) kan ieder ander verbieden de uitvinding na te maken, te verkopen of in te voeren. • Auteursrecht (copyright) Een auteursrecht is het recht van de auteur van een boek, film, muziek, software (of andere creatieve items) om te bepalen hoe, waar en wanneer zijn werk wordt gepubliceerd of vermenigvuldigd. Dit recht ontstaat vanzelf bij het maken van zo'n werk. • Know-how (intellectual/human capital) Know-how is het geheel van kennis, informatie en ervaring dat vatbaar is voor industriële exploitatie en dat een geheim of een vertrouwelijk karakter bezit. Het kan gaan om technische, commerciële of management-know-how. Know-how is geen erkend industrieel eigendomsrecht. Het ontleent zijn waarde aan het economische voordeel of de voorsprong die het zijn bezitter op de concurrentie schenkt. • Merken Merken zijn alle benamingen, tekeningen, verpakkingen en andere tekens die dienen om de producten of diensten van een onderneming te onderscheiden. De merkhouder kan het merk laten registereren hetgeen wil zeggen dat hij als enige het mag gebruiken voor een bepaald handesdoel. Coca-Cola is bijvoorbeeld een merk dat duidelijk heel wat geld waard is. • Licenties Een licentieovereenkomst is een overeenkomst waarbij de houder van een industrieel eigendomsrecht (zoals een octrooi, auteursrecht of merk) zich het recht ontzegt om zijn erkend of feitelijk bestaand monopolierecht tegen de wederpartij in te roepen. De wederpartij krijgt aldus, meestal tegen betaling, een vergunning tot het verrichten van handelingen die onder het monopolierecht vallen (bijvoorbeeld een softwarelicentie). Ondanks het feit dat de meeste immateriële vaste activa zeer waardevol zijn voor de onderneming, zullen zelf ontwikkelde immateriële vaste activa niet terug te vinden zijn op de balans van de onderneming. Enkel aangekochte merken, patenten,

-52-



auteursrechten, … (dikwijls onder de vorm van een verkregen licentie) mogen als immateriële vaste activa worden beschouwd. Een boekhoudkundige transactie is immers een gebeurtenis die de financiële toestand van de vennootschap beïnvloedt en die bijgevolg op betrouwbare wijze in geldswaarde moet kunnen uitgedrukt worden. Het objectiviteitsbeginsel speelt hier een zeer grote rol. Gebeurtenissen die niet met een redelijke precisie in geldswaarde kunnen worden uitgedrukt, worden niet geboekt. En hoewel de meeste ondernemingen in de loop der jaren zelf waardevolle immateriële vaste activa hebben ontwikkeld zoals bijvoorbeeld zelf ontwikkeld intellectueel kapitaal, is het moeilijk om deze aspecten objectief en dus betrouwbaar te waarderen. Daarom mogen deze zelf ontwikkelde immateriële vaste activa niet geactiveerd worden. Daarnaast bestaat er ook de onzekerheid dat deze activa in de toekomst daadwerkelijk opbrengsten zullen voortbrengen (je kan personeel bijvoorbeeld niet dwingen om te blijven of deze kunnen overlijden, waardoor ook de know-how en intellectueel kapitaal kan verloren gaan). Volledigheidshalve merken we op dat in België wel de mogelijkheid bestaat om kosten voor onderzoek en ontwikkeling te activeren. Onderzoek kan worden gedefinieerd als oorspronkelijk en planmatig onderzoekswerk waarvan de onderneming verwacht dat het zal leiden tot nieuwe kennis die ze kan aanwenden voor producten, productiemethodes, markttechnieken en dergelijke. Ontwikkeling is de daaropvolgende stap waarbij de industrieel of commercieel bruikbare onderzoeksresultaten door de onderneming in gebruik worden genomen. In beide gevallen kunnen we de kosten slechts als gebruiksgoed activeren wanneer ze de toekomstige opbrengstenstroom van de onderneming positief beïnvloeden. Grote omzichtigheid is hier vanzelfsprekend geboden. De onzekerheid omtrent de toekomstige gunstige effecten is inderdaad dikwijls groot. In weerwil van het principe van de overeenstemming, staan sommige landen (bijv. Verenigde Staten) daarom geen activering toe of koppelen ze activering aan strenge voorwaarden. In België is zowel activering als directe opname in de kosten mogelijk. Zelfopgebouwde immateriële vaste activa zijn dikwijls de reden waarom naar aanleiding van een aankoop van een onderneming of een activiteitsbranche, meer betaald wordt dan de nettowaarde van de bezittingen minus de schulden van de verworven onderneming of branche. Deze meerprijs wordt onder de rubriek ‘Goodwill’ opgenomen. Deze meerprijs wordt dikwijls verantwoord door het opgebouwde netwerk aan klanten, de aanwezige expertise, …. Wanneer bijvoorbeeld een bedrijfsonderdeel met een netto boekwaarde van € 100,000 verworven wordt voor € 120,000, dan ontstaat er een goodwill van € 20,000. BEZITTINGEN goodwill

Activa

EIGEN VERMOGEN

+

SCHULDEN

Bank

+200,000 +20,000

=

=

100,000

-120,000

100,000

=

100,000

-53-



Net als bij merken komt de zelf tot stand gebrachte goodwill niet in aanmerking om als vast actief te worden beschouwd. De goodwill is immers niet gerealiseerd zolang de onderneming niet verkocht of ingebracht wordt. B

Leasing

Leasing is een overeenkomst waarbij een eigenaar (de leasinggever) tegen periodieke vergoeding het gebruiksrecht van bepaalde activa afstaat aan een tweede partij (de leasingnemer). In een leasingoperatie komen er gewoonlijk drie personen tussen: • de leverancier die het goed aflevert bij de leasingnemer en factureert aan de leasinggever; • de leasinggever (meestal een financiële instelling) die volgens de specificaties van de leasingnemer de volle eigendom van het goed overneemt van de leverancier; en • de leasingnemer die het genot van het goed verkrijgt en het verschuldigde bedrag in verschillende termijnen aan de leasinggever zal betalen. Leverancier

Leasingnemer

levert goed

verkrijgt genot goed

Leasinggever wordt eigenaar goed

Stricto sensu verwerft de onderneming die goederen least enkel gebruiksrechten op activa, en niet de eigendom van de activa. Als tegenprestatie doet ze betalingen aan de juridische eigenaar van de geleaste goederen. Het lijkt logisch om in zulke situatie in de boekhouding van de leasingnemer enkel de regelmatig terugkerende leasingkosten te boeken. Gevolg van de gesuggereerde aanpak is dat in de balans van de leasingnemer geen spoor is van de geleaste goederen, bij de activa noch bij de schulden. De leasingnemer financiert zijn investeringen op voor de gebruikers van de balans onzichtbare wijze (zogenaamde 'off balance sheet financing' of buitenbalansfinanciering). Feit is nochtans dat de onderneming voor lange termijn deze activa gebruikt, en ze een verplichting aangaat tot terugbetaling van de corresponderende schuld. Bovendien draagt de leasingnemer dikwijls de onderhoudsen herstelkosten gedurende de leasingovereenkomst en verwerft hij meestal het eigendomsrecht van het actief na afloop van de leasingovereenkomst, automatisch of tegen betaling van een optieprijs. De situatie lijkt in de praktijk zeer sterk op een werkelijke aankoop, zonder de juridische eigendomsoverdracht. De leasinggever blijft dan wel eigenaar, maar zijn rol is hoofdzakelijk beperkt tot die van financier. Hij draagt enkel het solvabiliteitsrisico van de leasingnemer (in ruil waarvoor hij dikwijls nog een zakelijke zekerheid eist op het geleaste goed); de voornaamste andere risico's verbonden aan de goederen zijn overgedragen aan de leasingnemer. Wanneer we bij de voorstelling van de jaarrekening voorrang geven aan de economische substantie boven de juridische vorm, dan moeten we de geleaste goederen als een bezitting

-54-


Hoofdstuk 6


Enkele bijzonderheden

behandelen bij de leasingnemer (bijvoorbeeld voor 20.000 euro). Daartegenover staat dan meteen ook een leasingschuld. De betalingen van de leasingnemer aan de leasinggever bevatten bijgevolg een kapitaalcomponent (terugbetaling van de schuld bijvoorbeeld jaarlijks 4.000 euro) en een interestcomponent (op de nog uitstaande schuld). Bovendien moet de leasingnemer op de geleaste goederen de normale waarderingsregels toepassen, inzonderheid afchrijven (bijvoorbeeld lineair op vijf jaar, zijnde 4.000 euro): BEZITTINGEN Leasing

Voorraad

Bank

=

EIGEN VERMOGEN

Handels-

Kapitaal

vorderingen

+

SCHULDEN

Overge-

Leasing

Handelsschul

Dragen

schulden

-den

Resultaat Afschrijving 20000

20000

-4000

-4000 -4000

-4000

Het is niet steeds eenvoudig de scheidingslijn te trekken tussen gehuurde en geleaste goederen. Een ongelukkige terminologie drijft de verwarring overigens helemaal ten top: synoniem voor huur is operationele leasing, synoniem voor de eigenlijke leasing is financiële leasing. Geleaste goederen zijn een aparte soort van materiële vaste activa in de boekhouding van de leasingnemer. Hij beschikt immers, zonder eigenaar te zijn van het goed, toch over het gebruiksrecht gedurende lange termijn, meestal de ganse levensduur. Gehuurde goederen daarentegen blijven, ook boekhoudkundig, als een actief bij de verhuurder beschouwd. Logisch, want de verhuurder beslist vrij over de verwerving, de bestemming en over wie de gebruiker mag zijn van het goed. De huurder boekt enkel periodiek een huurkost. BEZITTINGEN Leasing

Voorraad

Bank

= Handelsvorderingen

EIGEN VERM OGEN Kapitaal

+

SCHULDEN

Overge-

Leasing

Dragen

schulden

Resultaat Huur

-4000

-4000

Volgens de Belgische Boekhoudwet is er sprake van leasing wanneer de contractueel te storten bedragen, naast de rente en de kosten van de verrichting, ook de integrale samenstelling dekken van het kapitaal dat de leasinggever in het goed heeft geïnvesteerd. Aan de leasingovereenkomst kan ook een koopoptie verbonden zijn ten gunste van de leasingnemer. Deze koopoptie geeft de leasingnemer het recht om op

Handelsschul -den

-55-


Hoofdstuk 6



het einde van het leasingcontract het actief aan te kopen tegen een vooraf bepaalde prijs. Voor roerende goederen mag deze koopoptie evenwel niet hoger zijn dan 15% van de waarde van het goed. Indien de koopoptie immers meer dan 15% van de waarde bedraagt, beschouwt men de transactie immers niet langer meer als een financiële leasing, doch wel als een huurovereenkomst. Samengevat vertoont een leasingovereenkomst normaal volgende kenmerken: 1) periodieke betalingen ter integrale wedersamenstelling van het kapitaal; 2) aankoopoptie of overgang van rechtswege bij het einde van het contract; en 3) niet-opzegbaar karakter van de overeenkomst. Het eerste kenmerk is essentieel, de twee volgende zijn gebruikelijk maar niet noodzakelijk. C

Indirecte belasting: Belasting op de toegevoegde waarde (BTW)

1

Principe van de BTW

Het stelsel van de BTW berust op het beginsel dat op het leveren van goederen en op het verrichten van diensten een algemene verbruiksbelasting wordt geheven die evenredig is met de prijs van de goederen. De BTW is bij elke levering van goederen en bij elke dienstverrichting verschuldigd op de volledige prijs, onder aftrek van de voorbelasting, dit is de BTW die drukt op de diverse bestanddelen van de prijs. Het gevolg hiervan is dat de BTW voor de onderneming enkel drukt op de aangroei van de prijs bij de onderneming tussen aankoop en verkoop. Vandaar ook de benaming Belasting op de Toegevoegde Waarde. Een en ander kunnen we met een voorbeeld illustreren. Veronderstel een eenvoudig aanen verkoopproces met drie ondernemingen A, B en C en de eindverbruiker Z. A delft grondstoffen en verkoopt ze aan B voor € 100. B verkoopt ze na enige herwerkingen door aan C voor € 200. C op haar beurt verkoopt het afgewerkt product aan de eindverbruiker voor € 300. A Aankopen: 0

B 100

Aankopen: 100

→

C 200

Aankopen: 200

→

Z 300

Aankopen: 300

→

Omzet: 100

Omzet: 200

Omzet: 300

Winst: 100

Winst: 100

Winst: 100

Kost: 300

Voor de invoering van BTW zien we dat de drie ondernemingen een winst maken van € 100 en dat de eindverbruiker € 300 betaalt.

-56-


Hoofdstuk 6



Na invoering van BTW verandert dit beeld enigszins. Veronderstel een BTW tarief van 20%. A Aankopen: 0

B

C

Z

120

Aankopen: 100

240

Aankopen: 200

360

Aankopen: 300

→

Terug

→

Terug

→

Betaalde BTW: 60

te

vorderen

te

vorderen

BTW: 20

BTW: 40

Omzet: 100

Omzet: 200

Omzet: 300

Te betalen BTW: 20

Te betalen BTW: 40

Te betalen BTW: 60

Winst: 100

Winst: 100

Winst: 100

Kost: 360

We zien dat de drie ondernemingen ook na invoering van BTW een winst maken van € 100. Ook de bedragen van hun aankopen en omzet ondergaan geen wijzigingen. Het grote verschil is de aankoopkost voor de eindverbruiker: die stijgt van € 300 naar € 360. Het BTW-bedrag van € 60 wordt door de verschillende leveranciers trapsgewijs aan de overheid betaald (elk € 20). Uit deze zeer schematische uiteenzetting van het mechanisme van de BTW kunnen we de volgende algemene gevolgtrekkingen maken: 1. De BTW wordt niet gedragen door de onderneming, omdat zij bij de inning van die belasting slechts een rol van tussenpersoon vervult tussen de eindverbruiker en de overheid. 2. De door de onderneming aan de overheid betaalde BTW blijft gewoonlijk zonder invloed op haar resultaten. 3. De door de onderneming gedane aankopen en verwezenlijkte omzet moeten worden geboekt tegen hun bedrag voor BTW; de BTW zelf wordt afzonderlijk geboekt. 4. De uiteindelijke fiscale last drukt volledig op de eindverbruiker, vermits die de aan hem aangerekende BTW niet kan recupereren. De betaling of aftrek van BTW door de onderneming gebeurt niet voor iedere verkoop of aankoop afzonderlijk. De onderneming dient regelmatig (elke maand of elk kwartaal) een periodieke aangifte in. Vermelden we ten slotte dat de BTW op sommige aankopen niet of slechts gedeeltelijk recupereerbaar is voor de onderneming. Deze uitzonderlijke behandeling valt onder meer de BTW op representatiekosten zoals restaurant (100% niet aftrekbaar) en de BTW op autokosten zoals brandstof en onderhoud (50% niet aftrekbaar) te beurt. In deze gevallen vormt het niet recupereerbare gedeelte een bijkomende kost die de aanschaffingswaarde van de betrokken goederen of diensten verhoogt.


2

-57-


Juridische achtergrond

De werking van het Belgische BTW-stelsel wordt geregeld door het Wetboek van de belasting over de toegevoegde waarde. Onder geven we de krachtlijnen van dit stelsel summier weer. In principe zijn alle leveringen van goederen en diensten die in België onder bezwarende titel door een belastingplichtige worden verricht onderworpen aan de Belgische BTW (art. 2 btwwetboek). BTW-belastingplichtig is eenieder die geregeld en zelfstandig, met of zonder winstoogmerk, hoofdzakelijk of aanvullend een economische activiteit verricht die bestaat uit het leveren van goederen of het verlenen van diensten (art. 4, §1 btw-wetboek) [het al dan niet bezitten van de rechtspersoonlijkheid of het al dan niet commerciële karakter doet niet terzake]. Gewone particulieren zijn dus geen BTW-belastingplichtigen en hebben geen recht op aftrek. BTW-belastingplichtigen mogen de BTW in aftrek brengen van de aan hen geleverde goederen en verleende diensten. Elke BTW-belastingplichtige heeft een uniek nummer dat gelijk is aan het ondernemingsnummer. Hij dient in de regel maandelijks voor de twintigste van de volgende maand aangifte te doen van zijn belastbare handelingen (omzet en aankopen), met onder meer vermelding van de verschuldigde en de aftrekbare belasting. Ondernemingen met een lage omzet mogen deze aangifte op aanvraag per kwartaal binnengeven. De verschuldigde BTW dient iedere maand te worden betaald. Voor kwartaalaangevers bestaat er een systeem van te betalen voorschotten. De ondernemingen moeten hun boekhouding zodanig voeren dat de controle van hun aangifte mogelijk is. Om een totaalcontrole uit te oefenen, moeten de ondernemingen ook de jaarlijkse lijst indienen van alle afnemers met de uitgevoerde verkopen. Het normale BTW-tarief bedraagt 21%. Sommige goederen en diensten vallen evenwel onder een lager tarief: 6%

12% 21%

o.a. de meeste voedingsproducten, geneesmiddelen, boeken, kunstwerken, renovatie van oude privé-woningen, maar ook de toegang en het gebruik van inrichtingen voor cultuur, sport of vermaak; o.a. margarine, steenkool, betaaltelevisie, sociale huisvesting; alle andere goederen en diensten.

Kleine btw-belastingplichtigen – waarvan het totale omzetcijfer niet meer dan 5.580 euro per jaar bedraagt - kunnen van de vrijstellingsregeling genieten (art. 56, §2 btwwetboek). Deze vrijstellingsregeling houdt in dat de btw-belastingplichtige geen BTW hoeft aan te rekenen aan zijn klanten en geen periodieke aangifte moet indienen. Deze vrijstellingsregeling impliceert evenwel dat betaalde BTW ook niet kan terugvorderd worden.

Ook sommige goederen en diensten genieten op basis van artikel 44, §2 van het btwwetboek een volledige vrijstelling van BTW. Het gaat onder meer om onderwijs, verzekerings- en kredietverrichtingen, verhuur van woningen, diensten verricht door bepaalde sportinrichtingen.

-58-


Hoofdstuk 6


D


Directe inkomstenbelasting: vennootschapsbelasting

Als gevolg van de fiscale hervorming – geldig vanaf het boekjaar 2003 – bedraagt het nominaal tarief van de vennootschapsbelasting momenteel 33% (voor de hervorming: 39%). Dit tarief dient echter nog vermeerderd te worden met de bijzondere crisisbelasting14, zodat het totaal tarief 33.99% bedraagt. In heel wat landen gebeurt de berekening van het fiscale resultaat en het boekhoudkundige resultaat op een zeer verschillende basis. Niet zo in België. Bij ons is er een grote overeenstemming tussen de regels van het fiscaal recht en het boekhoudrecht ter bepaling van het resultaat. Het boekhoudkundige resultaat geldt als basis voor het fiscale resultaat (principe van de fiscale neutraliteit). Nochtans bestaan er enkele speciale gevallen waarbij de fiscale voorschriften afwijken van de boekhoudkundige regels, bijvoorbeeld bij de recuperatie van verliezen uit het verleden of fiscaal verworpen uitgaven. De meest voorkomende verworpen uitgaven zijn o.m.15: - autokosten voor bedrijfswagens die ook voor privé-doeleinden worden gebruikt: 75% fiscaal aftrekbaar (muv. financieringskosten van auto's + brandstof 100% aftrekbaar); Indien het om een ‘echte’ bedrijfswagen gaat die enkel voor bedrijfsdoeleinden gebruikt wordt, zoals een bestel- of vrachtwagen is er 100% aftrekbaarheid. - onthaal- en receptiekosten (kosten voor ontvangst van derden, bijv. klanten, leveranciers, aandeelhouders,…ter gelegenheid van bijv. congressen, opendeurdagen of andere promotie-evenementen) : 50% aftrekbaar; - restaurantkosten in binnenen buitenland: 69% aftrekbaar; - relatiegeschenken (traditionele geschenken zoals bijv. wijn ter gelegenheid van nieuwjaar of een uurwerk ter gelegenheid van een pensionering): 50% aftrekbaar: - (verkeers)boetes: niet aftrekbaar

14

Ook de barema’s voor KMO’s zijn dankzij de fiscale hervorming verlaagd (voor een belastbaar inkomen van minder dan 322,500 euro). Dit verlaagd tarief is wel aan een aantal voorwaarden onderworpen zoals bijvoorbeeld minstens € 33.000 toekennen als bezoldiging aan bedrijfsleider en een maximaal dividend uitkeren van 13% van het gestorte kapitaal. De nieuwe barema’s zien er uit als volgt: Belastbare grondslag

Vorig tarief

Nieuw tarief

Totaaltarief (incl. ACB)

0 tot 25,000 euro

28%

24,25%

24,98%

25,000 tot 90,000 euro

36%

31%

31,93%

90,000 tot 322,500 euro

41%

34,5%

35,54%

15

Het betreft de algemene regel. Voor http://www.mesotten.be/aftrekbare_kosten.htm.

een

meer

volledige

en

gedetailleerde

lijst

verwijzen

we

naar


-59-


Daarom verschilt het fiscale resultaat bij vele ondernemingen toch nog van het boekhoudkundige resultaat. E

Schulden betreffende het personeel met een arbeidsovereenkomst

Hieronder analyseren we de samenstelling van de totale loonlast voor de onderneming (werkgever) indien zij een personeelslid met een arbeidsovereenkomst (werknemer) in dienst neemt. Het zal iedereen wel bekend zijn dat een werknemer meer kost aan de werkgever dan het bedrag dat hij uiteindelijk in handen krijgt. De werknemer ontvangt slechts een fractie van zijn brutobezoldiging. Onmiddellijk aan de bron doet de werkgever reeds afhoudingen voor de personenbelasting (de bedrijfsvoorheffing) en de sociale zekerheid (de werknemersbijdrage RSZ, bestaande uit de componenten werkloosheid, pensioenen en geneeskundige verzorging). De werknemer ontvangt alleen een nettobezoldiging. Op die manier betaalt hij automatisch zijn sociale schulden en een voorschot op zijn belastingschulden. Bij de latere definitieve belastingaanslag zal hij nog een - meestal marginaal - bedrag moeten bijstorten of teruggestort krijgen. De werkgever moet de voor rekening van de werknemer ingehouden bedragen doorstorten aan respectievelijk het ontvangkantoor van de belastingen en aan de RSZ-administratie. Daarnaast, en dus bovenop de brutobezoldiging van de werknemer, dient hij ook voor eigen rekening bijdragen te storten ten voordele van de sociale zekerheid (de werkgeversbijdrage RSZ, ter dekking van de kosten van werkloosheid, kinderbijslagen, pensioenen, jaarlijkse vakantie, arbeidsongevallen). De maandelijkse loonkosten voor een onderneming kunnen bijvoorbeeld als volgt zijn opgebouwd: Totale loonkosten RSZ werkgever Brutobezoldigingen Nettobezoldiging RSZ werknemer Bedrijfsvoorheffing

€ 135,000 € 35,000 € 100,000 € 40,000 € 15,000 € 45,000

-60-



Hieruit ontstaan verschillende schulden voor de onderneming. Dat illustreren we in het onderstaande schema. SCHULDEN

KOSTEN

35,000

werkgeversbijdrage RSZ

RSZ schulden

35,000 50,000 15,000

100,000

brutobezoldiging

45,000

40,000

ingehouden bedrijfsvoorheffing

nettobezoldiging

In het schema werden de te gebruiken rekeningnummers reeds vermeld. De boeking van de bezoldigingen is nu zeer eenvoudig: De aangifte voor de RSZ-bijdragen gebeurt slechts driemaandelijks. De onderneming moet evenwel maandelijkse voorschotten betalen, met een minimum bedrag in functie van de bijdrage van het vorige kwartaal. Bij het afsluiten van een kwartaal dient de onderneming eventueel het saldo tussen de aangifte en de gestorte voorschotten te regulariseren. Nogal wat ondernemingen doen voor hun loonadministratie beroep op een sociaal secretariaat. Dit zijn door werkgevers opgerichte en door de Minister van Sociale Voorzorg erkende instellingen (VZW’s) die tegen een beheersvergoeding de meeste administratieve formaliteiten met betrekking tot het personeel van de onderneming overnemen. Het sociale secretariaat voert maandelijks de berekening uit van de bezoldigingen, op basis van de arbeidsovereenkomsten en de prestatiestaten die de onderneming haar doorgeeft, en voegt hierbij een afrekening betreffende de bedrijfsvoorheffing, de RSZ-bijdrage, haar beheerskosten en de BTW daarop. De onderneming betaalt dit totaal bedrag aan het sociaal secretariaat, en de nettobezoldigingen aan haar personeel.


-61-

Finance – Deel 3 Jaarrekeningen interpreteren en financiële vooruitzichten opstellen

D e e l 3 J a a r r e k in g e n I n te r p r e te r e n e n f in a n c ië l e v o o r u itz ic h te n o p s te l l e n

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – Deel 3 Jaarrekeningen interpreteren

-62-

Hoofdstuk 7

Over liquiditeit, rentabiliteit en solvabiliteit

Hoofdstuk 7: Analysetechnieken. Over liquiditeit, rentabiliteit en solvabiliteit.

A

Inleiding

In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan enkele veel gebruikte technieken voor de analyse van de jaarrekening. Financiële analyse heeft tot doel de financiële toestand van een onderneming door te lichten op grond van historische gegevens. Dit zijn hoofdzakelijk de gepubliceerde jaarrekening, maar ook niet-boekhoudkundige gegevens (zoals beurskoersen) kunnen worden gebruikt. Door deze gegevens te analyseren krijgen we inzicht in de mogelijke toekomstige evolutie van de onderneming. ‘De’ financiële analyse bestaat niet. De diverse belanghebbenden hebben andere doelstellingen bij de analyse en zijn daarom meer of minder geïnteresseerd in bepaalde aspecten van de financiële situatie van een onderneming. De aandeelhouders zijn bijvoorbeeld geïnteresseerd in de dividenden die ze ontvangen. De schuldeisers stellen voornamelijk belang in de vraag of de onderneming voldoende liquide en solvabel is voor het terugbetalen van de schulden en eventuele interesten. De financiële analyse kan voor de werknemers van belang zijn ter voorbereiding van onderhandelingen over lonen en andere arbeidsvoorwaarden. Overheid en rechtbanken zijn bezorgd over de economische leefbaarheid van de ondernemingen omwille van de creatie van toegevoegde waarde en de werkgelegenheid. Voor de bedrijfsleiding is een continue financiële analyse belangrijk om de financiële situatie van de onderneming op te volgen, om probleemgebieden te ontdekken en om tijdig corrigerende stappen te zetten. Ze is dus belangrijk in het kader van een intern controlesysteem. De belangrijkste technieken van financiële analyse die ook alle onder aan bod komen zijn: • De horizontale en de verticale analyse • De ratioanalyse • De kasstroomanalyse Bij de verdere bespreking gebruiken we steeds de gegevens van onderneming ABC.

-63-


Hoofdstuk 7


Balans ABC per 31-12-20X1 en per 31-12-20X2 (in ‘000 €) Activa

Passiva 31-12-X1

31-12-X2

VASTE ACTIVA

30.000

31.700

Materiële vaste activa

30.000

31.700

31-12-X1

31-12-X2

EIGEN VERMOGEN

32.151

34.367

Kapitaal

23.000

23.000

9.151

11.367


VLOTTENDE ACTIVA

47.026

50.190

SCHULDEN

44.875

47.523

Voorraden

26.470

27.530

Financiële schulden >1j

24.000

22.000

Handelsvorderingen

16.850

18.320

Vervallende schulden > 1j

2.000

2.000

Geldbeleggingen

1.625

1.800

Financiële schulden <1j

5.635

8.500

Liquide middelen

2.081

2.540

Handelsschulden

8.340

9.721

Belastingschulden

3.150

3.200

Overige schulden

1.750

2.102

77.026

81.890

TOTAAL VAN DE ACTIVA

77.026

81.890

TOTAAL VAN DE PASSIVA

Resultatenrekening ABC 20X2 (in ‘000 €) Bedrijfsopbrengsten Omzet

112.760 112.760

Bedrijfskosten

101.240

Handelsgoederen

85.300

Inkopen

86.360

Wijziging in de voorraad

-1.060

Bezoldigingen

14.040

Afschrijvingen

1.900

Bedrijfswinst Financiële kosten

11.520 3.160

Winst van het boekjaar voor belasting Belastingen op het resultaat Te bestemmen winst van het boekjaar

8.360 3.334 5.016

Om de verdere analyse te vergemakkelijken, passen we het bovenstaande officiële schema van de resultatenrekening lichtjes aan. We herschrijven de gegevens als volgt:

-64-


Hoofdstuk 7


Geherstructureerd schema Balans ABC per 31-12-20X1 en per 31-12-20X2 (in ‘000 €) Activa

Vaste Activa


Passiva 31-12-X1

31-12-X2

30.000

31.700

30.000

31-12-X1

31-12-X2

Permanent vermogen

56.151

56.367

Eigen vermogen

32.151

34.367

Kapitaal

23.000

23.000

9.151

11.367

24.000

22.000


24.000

22.000

Vreemd vermogen op korte

20.875

25.523

31.700


Vreemd vermogen op lange termijn

Vlottende activa

47.026

50.190

termijn Realiseerbare activa

4.,945

47.650

Vervallende schulden

2.000

2.000

Voorraden

26.470

27.530


5.635

8.500

Handelsvorderingen

16.850

18.320

Handelsschulden

8.340

9.721

1.625

1.800

Belastingschulden

3.150

3.200

2.081

2.540

Overige schulden

1.750

2.102

2.081

2.540

77.026

81.890

77.026

81.890

Geldbeleggingen Liquide middelen Liquide middelen



De basis voor een goede financiële structuur is in grote mate terug te brengen tot het beheren van de verhouding tussen de lange en korte termijn bezittingen of aanwendingen enerzijds en de lange en korte termijn financieringsbronnen anderzijds. Daarom verdelen we de financieringsbronnen naar analogie met de bezittingen, best tussen enerzijds het permanent vermogen dat niet op korte termijn aanleiding geeft tot terugbetaling (eigen vermogen en vreemd vermogen op lange termijn) en anderzijds het vreemd vermogen op korte termijn. Bedrijfseconomisch is het immers belangrijk dat een onderneming de bezittingen die ze gedurende een langere periode behoudt, financiert met middelen die minstens even lang ter beschikking van de onderneming staan. De aankoop van een fabriekshal financiert ze bijvoorbeeld beter niet met een kortlopend krediet. Er moeten met andere woorden voldoende permanente of langlopende passiva ter beschikking van de onderneming staan om op zijn minst alle vastliggende activa te dekken.


-65-

Hoofdstuk 7


Resultatenrekening ABC 20X2 (in ‘000 €) (analyseschema) Omzet Kostprijs van de verkopen (CoS) Brutomarge ( GM) Bezoldigingen Brutobedrijfsresultaat Afschrijvingen Nettobedrijfsresultaat (EBIT) Financiële kosten Courant resultaat voor belastingen (EBT) Belastingen Courant resultaat na belastingen (EAT) Uitzonderlijke resultaten Totale nettoresultaat (NI)

112,760 85,300 27,460 14,040 13,420 1,900 11,520 3,160 8,360 3,344 5,016 0 5,016

Dit schema komt grosso modo overeen met het model van een Angelsaksische resultatenrekening. Die geeft een beter inzicht in de bedrijfseconomische werkelijkheid. Merken we terloops op dat in de Verenigde Staten en in heel wat ander landen ondernemingen alle inkomsten als bedrijfsopbrengsten boeken. Naast de omzet vinden we daar dan ook bijvoorbeeld financiële opbrengsten. Omdat de meeste ondernemingen geen grote beleggers zijn is het verschil tussen de Belgische bedrijfsopbrengsten en de Amerikaanse evenwel meestal vrij klein. De gebruikte afkortingen staan respectievelijk voor Cost of Sales (CoS), Gross Margin (GM), Earnings Before Income and Taxes (EBIT), Earnings Before Taxes (EBT), Earnings After Taxes (EAT) en Net Income (NI). Bij de omzetting gaan we er van uit dat de kosten van bezoldigingen en van afschrijvingen geen deel uitmaken van de kostprijs van de verkochte goederen. B

Horizontale en verticale analyse

1 a

Horizontale analyse of trendanalyse Begrip

Bij een horizontale analyse gaan we na hoe de verschillende financiële gegevens zijn geëvolueerd in de tijd. Hierbij zijn zowel de absolute als de relatieve veranderingen belangrijk. De relatieve evolutie in de tijd kunnen we op twee verschillende manieren vaststellen. We kunnen de jaarlijkse verandering analyseren of gebruik maken van tijdsindexen. Bij de methode van de jaarlijkse verandering vergelijken we de eindcijfers van een boekjaar met de eindcijfers van het vorig boekjaar. We gebruiken daarbij de volgende formule:

-66-


jaarlijkse verandering =

Hoofdstuk 7


eindcijfer − begincijfer (uitgedrukt in %) begincijfer

De methode van de jaarlijkse verandering passen we meestal enkel toe als we onze analyse beperken tot twee of maximum drie jaar. Voor langere periodes is het praktischer om per post tijdsindexen te beschouwen. Om tijdsindexen te berekenen kiezen we een basisjaar. Voor dat jaar stellen we de tijdsindex gelijk aan 100%. Voor de cijfers van de andere jaren gebruiken we de volgende eenvoudige formule: tijdsindex =

cijfer van een bepaald jaar (uitgedrukt in %) cijfer van het basisjaar

Met een horizontale analyse kunnen we de richting en de grootte van veranderingen in de tijd per item vaststellen. Interessant hierbij is het identificeren van trends en het leggen van verbanden tussen verschillende rubrieken. Zo verwacht men bijvoorbeeld bij een daling van de omzet ook een daling van de handelsvorderingen. Als deze bij een dalende omzet echter stijgen, kan dit er mogelijk op wijzen dat de klanten van de onderneming zich in betalingsmoeilijkheden bevinden. We moeten de resultaten wel met enige omzichtigheid interpreteren. De resultaten die we verkrijgen met onze horizontale analyse zijn enkel eerste aanduidingen of knipperlichten die we verder moeten onderzoeken. De gelijkmatige evolutie in de tijd kan worden verstoord door een verandering of niet-consistente toepassing van de boekhoudkundige voorstelling of de waarderingsregels, of door het optreden van inflatie. In zulke gevallen kan de toelichting soms bijkomende informatie verschaffen. Het Belgische boekhoudrecht stelt bijvoorbeeld dat bij wijzigingen van waarderingsregels de onderneming zowel de wijziging in se als de impact ervan op haar resultaten in de toelichting moet vermelden. Ook moeten we uitkijken met de interpretatie van de tekens. Het is best mogelijk dat er een verbetering optreedt in het bedrag, maar dat de procentuele verandering een negatief teken geeft (bijvoorbeeld een vermindering van het overgedragen verlies). Belangrijke trendverschillen slaan bovendien soms op posten die in het geheel van de balans weinig materieel zijn. Dat komt evenwel niet tot uiting bij de horizontale analyse. We kunnen de relevantie van deze analysemethode vergroten als we ze samen gebruiken met een techniek die ons naar de belangrijkste posten in de jaarrekening leidt. Dat is de verticale analyse (zie verder). Bij een tijdsanalyse over langere periodes is het nog aanbevelenswaardig om een ‘normaal’ basisjaar te kiezen. Wanneer de onderneming in het basisjaar uitzonderlijk goede of slechte cijfers optekent, vertekent dat de horizontale analyse en bemoeilijkt het alleszins de interpretatie van de percentages.

-67-


b

Hoofdstuk 7


Voorbeeld

Passen we een horizontale analyse toe op de balans van onderneming ABC, dan krijgen we het volgende beeld. Horizontale analyse Geherstructureerd schema Balans ABC per 31-12-20X1 en per 31-12-20X2 (in ‘000 €) Activa

Vaste Activa


Passiva 31-12-X1

31-12-X2

100%

105,7%

100%

31-12-X1

31-12-X2

Permanent vermogen

100%

100,4%

Eigen vermogen

100%

106,9%

Kapitaal

100%

100,0%


100%

124,2%

100%

91,7%


100%

91,7%


100%

122,3%

105,7%


Vlottende activa

100%

106,7%

termijn Realiseerbare activa

100%

106,0%


100%

100,0%

Voorraden

100%

104,0%


100%

150,8%

Handelsvorderingen

100%

108,7%

Handelsschulden

100%

116,6%

Geldbeleggingen

100%

110,8%

Belastingschulden

100%

101,6%

100%

122,1%

Overige schulden

100%

120,1%

100%

122,1%

100%

106,3%

100%

106,3%

Liquide middelen Liquide middelen TOTAAL VAN DE ACTIVA


De horizontale analyse van de balans van ABC toont dat er in de loop van het boekjaar geen abnormale schommelingen in balansposten hebben plaatsgegrepen. De grootste wijzigingen ten opzichte van het basisjaar hebben betrekking op de liquide middelen (122.1%), het overgedragen resultaat (124.2%), de financiële schulden op minder dan één jaar (150.8%) en de overige schulden (120.1%). Op basis van de horizontale analyse zijn dit de belangrijkste aandachtspunten voor de analist. Onmiddellijk zien we dat een horizontale analyse ons op het verkeerde been kan zetten. Enkele belangrijke trendverschillen slaan eigenlijk op posten die in het geheel van de balans weinig materieel zijn (liquide middelen en overige schulden). Dat komt evenwel niet tot uiting bij de horizontale analyse. We kunnen de relevantie van deze analysemethode vergroten als we ze samen gebruiken met een techniek die ons naar


-68-

Hoofdstuk 7


de belangrijkste posten in de jaarrekening leidt. Dat is de hierna besproken verticale analyse. Merk nog op dat we een horizontale analyse ook kunnen uitvoeren op het niveau van de resultatenrekening. In onze illustratie beschikken we voor ABC evenwel niet over vergelijkende cijfers voor meerdere boekjaren. 2 a

Verticale analyse Begrip

Bij een verticale analyse bepalen we het relatief belang van een bepaalde rubriek in de balans of in de resultatenrekening. Zo krijgen we een beter zicht op de structuur van balans en resultatenrekening. We kunnen bijvoorbeeld vaststellen met welke vermogensbronnen een onderneming haar activiteiten financiert (d.i. met eigen, langetermijn vreemd of kortetermijn vreemd vermogen). Voor de balans stellen we het totaal van de activa en van de passiva gelijk aan 100%. Elke post berekenen we dan als een percentage van dat totaal. Voor de resultatenrekening en de resultaatsverwerking passen we dezelfde methode toe. Alleen berekenen we hier de opbrengsten en de kosten als een percentage van de omzet die we gelijkstellen aan 100%. We hoeven de studie van de structuur van balans en resultatenrekening natuurlijk niet te beperken tot een boekjaar. We kunnen ook de balansposten en resultaten van enkele opeenvolgende jaren vergelijken en analyseren. Met een verticale analyse over verschillende jaren verwerven we aldus een inzicht in de wijzigingen qua relatieve samenstelling van balans en resultaten. Dat complementeert de horizontale analyse waar we de verschuivingen in de tijd van de afzonderlijke rubrieken bestuderen onafhankelijk van de evolutie van het totaal. Het heeft inderdaad weinig zin om de veranderingen in kwantitatief onbelangrijke posten in detail te onderzoeken. Als we de horizontale en de verticale analyse samen gebruiken, dan kunnen we onze aandacht bij de analyse toespitsen op de evoluties van de belangrijkste onderdelen van de balans en de resultatenrekening. b

Voorbeeld

Voor onderneming ABC kunnen we een verticale analyse uitvoeren voor de balans en voor de resultatenrekening. Beide tabellen volgen hieronder.

-69-


Hoofdstuk 7


Verticale analyse Geherstructureerd schema balans ABC per 31-12-20X1 en per 31-12-20X2 (in ‘000 €)

Activa

Vaste Activa


Passiva 31-12-X1

31-12-X2

38,9%

38,7%

38,9%

31-12-X1

31-12-X2

Permanent vermogen

72,9%

68,8%

Eigen vermogen

41,7%

42,0%

Kapitaal

29,8%

28,1%


11,9%

13,9%

31,2%

26,8%


31,2%

26,8%


27,1%

31,2%

38,7%


Vlottende activa

61,1%

61,3%

termijn Realiseerbare Activa

58,3%

58,2%


2,6%

2,4%

Voorraden

34,4%

33,6%


7,3%

10,4%

Handelsvorderingen

21,9%

22,4%

Handelsschulden

10,8%

11,9%

2,1%

2,2%

Belastingschulden

4,1%

3,9%

2,7%

3,1%

Overige schulden

2,3%

2,6%

2,7%

3,1%

100%

100%

100%

100%

Geldbeleggingen Liquide middelen Liquide middelen



We merken via de verticale analyse van de balans duidelijk de relatieve onbelangrijkheid in het geheel van de balans van de liquide middelen (3.1%) en de overige schulden (2.6%). Hoewel dit volgens de horizontale analyse aandachtspunten waren, stellen we nu vast dat we aan deze posten best niet te veel tijd spenderen. De verticale analyse toont ons de posten waar de analist gezien hun belang niet aan voorbij mag gaan, zeker wanneer via de horizontale analyse al belangrijke schommelingen aan het licht werden gebracht (overgedragen resultaat en financiële schulden op minder dan één jaar). De verticale analyse trekt de aandacht ook naar de belangrijkste posten van het vermogen van ABC: de materiële vaste activa (38.7%), de voorraden (33.6%), de handelsvorderingen (22.4%), het kapitaal (28.1%) en de financiële schulden op meer dan één jaar (26.8%). Die posten mogen bij een degelijke jaarrekeninganalyse zeker niet ontbreken.


-70-

Hoofdstuk 7


Verticale analyse resultatenrekening ABC Omzet Kostprijs van de verkopen (CoS) Brutomarge (GM) Bezoldigingen Brutobedrijfsresultaat Afschrijvingen Nettobedrijfsresultaat (EBIT) Financiële kosten Courante nettowinst voor belastingen (EBT) Belastingen Totale nettowinst (NI) C

100.0% 75.7% 24.3% 12.4% 11.9% 1.7% 10.2% 2.8% 7.4% 3.0% 4.4%

Ratioanalyse

1 Begrip Een ratio is een getal waarbij twee of meer posten uit de jaarrekening (balans, resultatenrekening of toelichting) met elkaar in verband worden gebracht. Een ratio kan een percentage zijn (bv. de schuldratio), een verhoudingsgetal (bv. de current ratio), een geldbedrag (bv. het bedrijfskapitaal) of een ander getal (bv. het aantal dagen klantenkrediet). Soms gebruiken we voor de berekening van een ratio ook getallen die niet in de jaarrekening voorkomen (bv. de beurskoers bij de P/E Price Earnings ratio). 2 Bronnen Een analist beschikt in België over verschillende bronnen om een ratioanalyse uit te voeren, de ene al wat geavanceerder dan de andere. Het basismateriaal vormen de jaarrekeningen die beschikbaar zijn bij de Balanscentrale. Meer dan een kwart miljoen Belgische ondernemingen zijn verplicht om hun jaarrekening ten laatste zeven maanden na de afsluitdatum aldaar neer te leggen. De neergelegde jaarrekeningen van de voorbije 5 jaar zijn gratis consulteerbaar via het internet op de website van de Balanscentrale. Eenieder kan bovendien bij de Balanscentrale tegen betaling van een klein bedrag een afdruk bekomen van recente of oudere jaarrekeningen (tot april 1978). Op basis van die jaarrekeningen kan de analist naar hartenlust zelf ratio’s beginnen te berekenen. Via haar product ‘ondernemingsdossier’ geeft de Balanscentrale trouwens meteen zelf de mogelijkheid om de financiële toestand van een onderneming te vergelijken met die van de sector waartoe zij behoort. Het ondernemingsdossier bevat immers een overzicht van de boekhoudkundige en financiële gegevens uit de gestandaardiseerde jaarrekeningen van de onderneming over drie boekjaren (incl. ratio’s), aangevuld met een vergelijking met andere ondernemingen uit dezelfde


-71-

Hoofdstuk 7


economische sector. Verder in dit hoofdstuk verwijzen we naar sommige ratio’s van de Balanscentrale. Een volledig overzicht van die ratio’s samen met de precieze definitie is consulteerbaar via de website van de Nationale Bank van België (link balanscentrale/alle producten/ondernemingsdossier/methodologische nota). Een secundaire maar dikwijls ook zeer interessante bron voor ondernemingsinformatie en ratioanalyse komt van professionele informatieleveranciers. Bekende namen zijn Bureau van Dijk, Graydon, Infotrade, Dun&Bradstreet en een aantal banken. Ook zij putten hun informatie uit het centrale elektronische gegevensbestand van de Balanscentrale. Daarbovenop geven ze dikwijls nog extra inlichtingen over de onderneming (gegevens over de bestuurders, beschrijving van de activiteiten, samenvatting van de persberichten, geprotesteerde wissels, ...) en een meer uitgebreide selectie van financiële ratio’s. Aan dat alles hangt natuurlijk een prijskaartje. Al die kant-en-klaar aangeboden informatie maakt het de analist steeds gemakkelijker om zijn onderzoek uit te voeren. Toch loert er een gevaar om de hoek. Door allerhande afgeleide gegevens en voorberekende ratio’s te consulteren, dreigt soms de oorspronkelijke jaarrekening op de achtergrond te verzeilen. Nochtans is het, zoals verder zal blijken, zeer gevaarlijk om conclusies enkel te baseren op de resultaten van een ratioanalyse. Ratio’s geven enkel signalen (soms verkeerde) die moeten aanzetten tot een meer diepgaand onderzoek van de basisgegevens: de balans, de resultatenrekening, de toelichting, het verslag van bestuurders, het verslag van de commissaris, enzovoort. Ten slotte is het wellicht nuttig om erop te wijzen dat steeds meer ondernemingen in het kader van hun ‘investor relations’-politiek hun jaarrekening en andere nuttige bedrijfsinformatie gratis ter beschikking stellen op hun website. Een bezoek aan die site kan ons verder helpen bij het beter begrip van de financiële toestand van de onderneming. Want dat is uiteindelijk het credo bij de doorlichting van elke onderneming: hoe meer verschillende informatiebronnen we gebruiken, hoe beter het inzicht dat we kunnen krijgen, hoe kleiner de kans dat we de bal misslaan en geld uitlenen aan of beleggen in een onderneming die morgen over kop gaat. 3 Evaluatie Alvorens de belangrijkste ratio’s te overlopen, moeten we enkele richtlijnen geven en kanttekeningen plaatsen bij het gebruik van ratio’s als analyse-instrument. Ratio’s vormen een zeer krachtige analysetechniek als we ze correct aanwenden en er de beperkingen van inzien. Maken we onoordeelkundig gebruik van ratio’s, dan kan dat ons oordeelsvermogen soms meer schaden dan baten. Hierna overlopen we enkele aandachtspunten. a

Vergelijking met standaarden

Het absolute resultaat van een uitgerekende ratio heeft op zichzelf weinig betekenis. Wanneer we vinden dat een onderneming een voorraadrotatie heeft van 2, kunnen we


-72-

Hoofdstuk 7


met die informatie niet zo veel aanvangen. Het wordt pas interessant als we dat resultaat kunnen vergelijken met andere resultaten. Zo’n vergelijking kunnen we op twee manieren uitvoeren: met vorige resultaten van dezelfde onderneming (trendanalyse) of met resultaten van andere ondernemingen (sectoranalyse). Bij een trendanalyse rijzen er weinig problemen. We vergelijken voor een onderneming de evolutie van een bepaalde ratio over een aantal jaren, stellen vast dat die ratio daalt, stijgt of vrij stabiel blijft, en krijgen op die manier een eerste idee over gunstige of ongunstige ontwikkelingen. Minder voor de hand liggend is het uitvoeren van een sectoranalyse. Het basisidee is vrij eenvoudig: we willen de resultaten van de onderneming vergelijken met de resultaten van haar voornaamste concurrenten, zien of de onderneming goed of slecht scoort ten opzichte van haar sectorgenoten. De Balanscentrale en de professionele informatieleveranciers stellen dergelijke sectorinformatie ter beschikking van de analist. De Balanscentrale doet dit bijvoorbeeld op basis van een sectorcode (NaceBel). Daarbij rijzen meteen twee grote problemen: tot welke sector behoort onze onderneming en welke ondernemingen werden bij de sector gerangschikt. Het is inderdaad niet steeds gemakkelijk de activiteiten van een onderneming precies in een bepaalde sector te passen. Soms oefent een onderneming activiteiten uit die in verschillende sectoren kunnen passen, soms oefent een onderneming slechts een deel van de activiteiten uit die aan de sectordefinitie beantwoorden. Daardoor loopt elke sectorvergelijking in zekere mate mank. Als alternatief kan de analist natuurlijk zelf zijn ‘sector’ definiëren, met bijvoorbeeld enkel de naaste concurrenten van de onderneming die ongeveer dezelfde activiteiten ontplooien. Dat heeft dan wel als nadeel dat we met een beperkte steekproef vergelijken die niet noodzakelijk representatief is voor de hele sector. b

Verschillende waarderingstechnieken

Van zodra we de ratio’s van een onderneming gaan vergelijken met ratio’s van andere ondernemingen of met de sector, moeten we er ons van bewust zijn dat ratio’s het eindproduct zijn van een boekhoudkundig proces dat voor gelijkaardige ondernemingen sterk kan verschillen. Dezelfde transacties kunnen in verschillende boekhoudkundige waarden en dus in verschillende ratio’s resulteren. Denken we daarbij maar aan het bestaan van alternatieve waarderingsmethoden (voor voorraden, voor afschrijvingen) en de zekere mate van vrijheid waarover ondernemingen beschikken bij het boeken van voorzieningen, waardeverminderingen, herwaarderingen, enzovoort. Een voorraadrotatie van 2 bij het gebruik van FIFO is niet hetzelfde als een voorraadrotatie van 2 bij het gebruik van LIFO. Bij een sectoranalyse blijft dit evenwel verborgen. Enkel een meer diepgaande analyse van de jaarrekeningen van alle betrokken ondernemingen kan hier soelaas brengen. Dit probleem is reeds aanwezig wanneer we de ratio’s van Belgische ondernemingen onderling vergelijken. Het wordt nog vele malen groter wanneer we een internationaal onderzoek willen uitvoeren. Dan hebben we immers meestal te maken met een zeer verschillend boekhoudkundig referentiekader. Niet alle ondernemingen sluiten overigens hun boekjaar op dezelfde datum. Ook dat


-73-

Hoofdstuk 7


is een probleem dat de resultaten van de sectoranalyse kan vertekenen. De marktomstandigheden kunnen in de tussentijd gevoelig veranderen. Een economische heropleving in de tweede jaarhelft leidt bijvoorbeeld tot een betere voorraadrotatie voor de onderneming die het boekjaar pas op 31 december sluit. Of ze daarom in het algemeen een beter voorraadbeheer voert dan een onderneming met een lagere voorraadrotatie die haar jaarrekening al per 30 juni afsloot is evenwel ver van zeker. c

Verschillende definities van ratio’s

Er bestaat niet zoiets als de internationaal aanvaarde standaarden voor ratio’s. Iedere organisatie, ieder individu kan zijn eigen ratiodefinitie geven. Voor een aantal ratio’s geeft dat weinig moeilijkheden. Iedereen definieert de current ratio als de verhouding van (beperkte) vlottende activa tot vreemd vermogen op korte termijn. Voor andere ratio’s rijzen er wel problemen. De schuldratio is daar een voorbeeld van. Sommigen plaatsen daar in de noemer het totaal van de passiva, anderen beschouwen enkel het eigen vermogen (zie ook onder bij de bespreking van de solvabiliteitsratio’s). Het spreekt voor zich dat we, wanneer we ratio’s willen vergelijken, zeker moeten zijn dat ze alle met behulp van dezelfde formule werden berekend. Ratio’s beschouwen van verschillende bronnen, of zelfberekende ratio’s vergelijken met voorberekende standaarden zonder die achtergrondinformatie is een gevaarlijk procedé. Het achterhalen van de formule bij elke ratio is dan ook een must voor een goede interpretatie ervan. d

Selectie van betekenisvolle ratio’s

Het aantal ratio’s dat we kunnen berekenen is schier eindeloos. Elke combinatie tussen verschillende posten van de jaarrekening levert een ratio op. Natuurlijk zijn niet al die combinaties even betekenisvol. De verhouding tussen vlottende activa en passiva geeft ons een indicatie over de liquiditeitspositie van een onderneming, de som van de handelsvorderingen en de personeelskosten gedeeld door de voorraden vertelt ons absoluut niets. Ook is het zo dat een ratio soms informatie verschaft voor een bepaald type ondernemingen, en voor andere volledig zinledig is. Het is bijvoorbeeld interessant om de voorraadrotatie te kennen van een supermarkt, maar voor een consultancybedrijf worden we niet veel wijzer met die ratio. Om onnodig werk te vermijden, en nuttige analyseresultaten te bekomen, moeten we dus vooraf een doordachte keuze maken uit de beschikbare ratio’s, of er eventueel zelf meer toepasselijke definiëren. Onder andere voor de banksector bestaat een aparte set van relevante ratio’s. e

Balansgegevens en resultaatgegevens

Bij heel wat ratio’s gebruiken we tegelijk balansgegevens en cijfers uit de resultatenrekening. Zo vinden we bij de voorraadrotatie in de teller de kostprijs van de verkochte goederen (resultatenrekening), en in de noemer de waarde van de voorraden (balans). Opnieuw dreigt hier het gevaar dat we appelen met peren vergelijken. Dat komt omdat de bedragen uit de resultatenrekening slaan op een periode (het boekjaar) terwijl de bedragen uit de balans betrekking hebben op een


-74-

Hoofdstuk 7


tijdstip (de laatste dag van het boekjaar). Wanneer een onderneming in een bepaald boekjaar een forse groei kent, of gewoon onderhevig is aan sterke seizoenschommelingen in haar activiteiten, heeft het voorraadcijfer uit de balans betrekking op een ander aanen verkoopvolume dan het gemiddelde over het gehele boekjaar. Bij een groeionderneming zullen we voor de voorraadrotatie bijvoorbeeld een te lage ratio vinden (en dus een te negatief beeld krijgen). De gemiddelde voorraad over het jaar is immers lager dan de eindwaarde die we in de noemer plaatsen. We kunnen dit probleem gedeeltelijk oplossen door, voor alle ratio’s waar balansen resultaatgegevens samen voorkomen, voor de balansbedragen de gemiddelde waarde te nemen bij het begin en het einde van het boekjaar. We moeten er ons wel van bewust zijn dat dit slechts een halfslachtige oplossing is: bij seizoenschommelingen of een niet-stabiele groei (of vermindering) van de activiteiten gedurende het boekjaar blijft een soms belangrijke vertekening bestaan. f

Ratio’s en negatieve getallen

Wanneer bedragen die meestal positief zijn, negatief worden is het extra uitkijken geblazen. Bepaalde ratio’s geven dan schijnbaar zinvolle informatie die bij eenvoudig nader onderzoek volledig verkeerd en zinloos is. Illustreren we dit met een eenvoudig voorbeeld. De rentabiliteit van het eigen vermogen berekenen we door de courante nettowinst te delen door het eigen vermogen. Voor een onderneming die verlies maakt in een bepaald boekjaar (bijvoorbeeld -100) en die een positief eigen vermogen heeft (+500) vinden we precies dezelfde rentabiliteit (-20%) als voor een onderneming die in dat boekjaar winst maakt (+100) maar door verliezen in het verleden een negatief eigen vermogen heeft opgebouwd (-500). Uit al deze opmerkingen blijkt duidelijk dat ratio’s enkel nuttige hulpmiddelen zijn bij de analyse als we ze correct gebruiken. Ratioanalyse is geen substituut, wel een handige aanvulling bij het volledige onderzoek van de jaarrekening. Ratio’s zijn knipperlichten die op zichzelf nooit groen of rood licht kunnen geven. Met deze wetenschap in het achterhoofd bekijken we hierna een selectie van veelgebruikte ratio’s. 4 Liquiditeit Liquiditeitsratio’s meten hoe goed een onderneming haar betalingsverplichtingen op korte termijn kan nakomen. Ze geven de mate aan waarin een onderneming kasmiddelen kan mobiliseren om haar kortlopende verplichtingen na te leven. Wanneer een onderneming aan haar kortetermijnschulden niet meer kan voldoen en dus geen krediet meer heeft, loopt dat dikwijls uit op een faillissement.


a

Current ratio

i

Definitie

Current ratio =

-75-

Hoofdstuk 7


Vlottende activa Vreemd _ vermogen _ op _ korte _ termijn

Vlottende activa omvatten niet enkel cash, maar ook alle andere bezittingen die de onderneming binnen het jaar in cash kan omzetten, zoals voorraden, handelsvorderingen en kortetermijn geldbeleggingen. Vreemd vermogen op korte termijn hebben dan betrekking op alle schulden die binnen het jaar vervallen, zoals kortetermijn handelsschulden, bankschulden en belastingschulden. De current ratio van ABC bedraagt op 31 december 20X2 bijvoorbeeld 1.97. Dit vinden we door het totaal van de vlottende activa (€50,190) te delen door het totaal van de vreemd vermogen op korte termijn (€25,523, te weten de som van de schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen: €2,000, de financiële schulden op minder dan één jaar: €8,500, de handelsschulden: €9,721, de belastingschulden: €3,200 en de overige schulden: €2,102). ii Interpretatie Het is niet gemakkelijk om een richtwaarde voor de current ratio voor te stellen. Groter dan 1, dat is zeker. Is dat niet het geval, dan kan de onderneming met haar kortetermijnfondsen immers niet meer voldoen aan haar kortetermijnverplichtingen, en verkeert ze in betalingsproblemen: de onderneming is illiquide. Moet de current ratio dan maar zo groot mogelijk zijn? Ook dat is geen ideale situatie. Dat is immers een signaal dat de onderneming op een hoop ongebruikte gelden zit waar ze geen blijf mee weet (d.w.z. geen geschikte investeringen mee kan uitvoeren), teveel goederen in voorraad houdt of te kampen heeft met een traag roterende voorraad, of haar klanten teveel krediet verleent of problemen heeft bij het innen van haar vorderingen. Traditioneel wordt een current ratio tussen 1.5 en 2 als goed beschouwd, maar er kunnen belangrijke verschillen optreden tussen de sectoren. Een correcte interpretatie van de current ratio en dus van de liquiditeit van een onderneming is hoedanook enkel mogelijk als we tegelijk ook oog hebben voor de kwaliteit van de onderliggende activa. Zijn de voorraden en de handelsvorderingen bijvoorbeeld wel zo snel omzetbaar in cash als verhoopt? Dit kunnen we nagaan door andere ratio’s te berekenen, zoals de voorraadrotatie en het aantal dagen klantenkrediet (zie hierna bij de exploitatieratio’s). Of we kunnen bepaalde vlottende activa niet in beschouwing nemen bij de inschatting van de liquiditeit. Zo houden we bij de berekening van de quick ratio (zie volgende paragraaf) geen rekening met de voorraden. In plaats van de current ratio wordt ook wel eens het bedrijfskapitaal (working capital) van een onderneming berekend. Daarbij bekijken we niet de verhouding tussen vlottende activa en passiva, maar wel het absolute verschil. Het bedrijfskapitaal vinden we eenvoudig door de vlottende activa te verminderen met de


-76-

Hoofdstuk 7


vreemd vermogen op korte termijn. Op die manier vinden we voor ABC een bedrijfskapitaal van €50,190 – €25,523 = €24,667. Activa

Passiva Eigen vermogen

Vaste Activa (31,700)

(34,367) Vreemd vermogen LT (22,000)

Vlottende Activa (50,190)

Vreemd vermogen KT (25,523)

We kunnen het bedrijfskapitaal nog op een andere manier definiëren: Bedrijfskapitaal = Permanent vermogen –vastliggende activa Voor onderneming ABC vinden we zo hetzelfde bedrijfskapitaal terug, namelijk € 56.367- € 31.700 = € 24.667. Het beschikbare bedrijfskapitaal komt overeen met het permanente vermogen van een onderneming dat niet vastligt in activa, wat de onderneming enige veiligheidsmarge biedt. Activa


Vaste Activa (31,700)

(34,367) Vreemd vermogen LT (22,000)

Vlottende Activa (50,190)

Vreemd vermogen KT (25,523)

Een negatief bedrijfskapitaal betekent dat de korte termijn financieringsbronnen voor een deel gebruikt worden ter financiering van de lange termijn vaste activa. Of het bedrijfskapitaal voldoende is hangt vooral af van de kerncijfers verbonden aan de eigenlijke operationele activiteiten van de ondeneming, weergegeven door de bedrijfskapitaalbehoefte van een onderneming (= voorraden + handelsvorderingen – vreemd vermogen op korte termijn zonder financiële schulden) die overeenkomt met de omlooptijd van cash (zie verder). De liquiditeitspositie van de onderneming wordt bepaald als het bedrijfskapitaal minus de bedrijfskapitaalbehoefte, of als kasmiddelen minus financiële schulden op korte termijn.

-77-


Activa

Hoofdstuk 7



Vaste Activa Voorzieningen risico's en kosten

Vreemd vermogen LT Voorraden handelsvorderingen

Vreemd vermogen KT (excl. fin. Schuld)

kasmiddelen

Financiële schulden

Het bedrijfskapitaal is bijgevolg gelijk aan de bedrijfskapitaalbehoefte (die rechtstreeks ontstaat uit de operationele activiteiten) en de liquiditeitspositie. b

Quick ratio

i

Definitie

Quick ratio =

Vlottende activa − Voorraden Vreemd _ vermogen _ op _ korte _ termijn

De quick ratio van ABC per 31 december 20X2 is gelijk aan 0.89. Het saldo van de vlottende activa min de voorraden bedraagt €22,660 (€50,190 – €27,530). Dit verschil delen we door het totaal van de vreemd vermogen op korte termijn (€25,523) en we bekomen 0.89. ii Interpretatie De quick ratio (ook wel acid test ratio genoemd) meet de liquiditeit op een striktere wijze dan de current ratio. We sluiten de minst liquide van de vlottende activa, namelijk de voorraden, uit de berekening en gaan dan na of de onderneming met de overblijvende kortetermijnfondsen nog steeds aan haar kortetermijnverplichtingen kan voldoen. Zakt de quick ratio onder 1, dan hoeft dat niet meteen dramatisch te zijn. De quick ratio geeft immers een zeer conservatieve maatstaf voor de liquiditeit van een onderneming. Wel kan het een signaal zijn voor de analist om de liquiditeit van de voorraden van de onderneming met meer dan gewone aandacht te bestuderen. Voorraden zijn inderdaad meestal, in tegenstelling tot de andere vlottende activa, twee stappen verwijderd van cash. In een eerste fase worden ze omgezet in handelsvorderingen, en pas in een tweede fase leidt dit tot cash. Door bij de quick ratio geen rekening te houden met voorraden vermijden we niet enkel het probleem van traag roterende voorraden. Ook verouderde en daardoor overgewaardeerde voorraden kunnen bij gebruik van de current ratio onze indruk over de liquiditeitspositie van de onderneming vertekenen. Daarbij komt nog dat de waarde van de voorraden, en dus onze inschatting van de liquiditeit, kan beïnvloed worden


-78-

Hoofdstuk 7


door de gebruikte voorraadwaarderingsmethode (bijvoorbeeld FIFO, LIFO of gewogen gemiddelde). Ook bij de quick ratio moet de analist nog oog hebben voor de kwaliteit van de overige vlottende activa, inzonderheid de handelsvorderingen (ouderdomsanalyse via berekening van het aantal dagen klantenkrediet). Rijst daar een probleem, dan kan het soms nuttig zijn om de cash ratio van de onderneming te berekenen. Dan beschouwen we in de teller nog enkel cash en geldbeleggingen.

Cash ratio =

Geldbeleggingen + Liquide middelen Vreemd_vermogen_op_korte_termijn

De cash ratio van onderneming ABC bedraagt in 20X2 0.17, zijnde €4340 (€1800 + €2540) gedeeld door €25523. Voor ABC heeft deze ratio weinig betekenis, vermits er geen noemenswaardige problemen rijzen met betrekking tot de liquiditeit van de voorraden of de handelsvorderingen (zie hierna). 5

Exploitatie

Exploitatieratio’s meten hoe efficiënt een onderneming haar activa aanwendt om verkopen te realiseren. We kijken daarbij bijvoorbeeld naar de voorraden, de handelsvorderingen, de vaste activa en het geheel van de activa. Ook evalueren we het oplopen van handelsschulden. Op die manier leren we hoeveel fondsen een onderneming investeert in een bepaalde post in vergelijking met de opbrengsten die daarbij tot stand komen. a

Voorraadrotatie

Voorraadrotatie =

i

Kostprijs van de verkopen Gemiddelde voorraad

Definitie

De voorraadrotatie van ABC in 20X2 bedraagt 3.16. Die ratio bekomen we door deling van de kostprijs van de verkopen (€85,300) met het gemiddelde van de beginen de eindvoorraad in 20X2 ([€26,470 + €27,530]/2). ii Interpretatie De voorraadrotatieratio vertelt ons hoeveel keren per jaar de onderneming gemiddeld haar volledige voorraad hernieuwt. Een trage voorraadrotatie kan er op wijzen dat een onderneming te veel artikelen in voorraad houdt, bijvoorbeeld om met quasi zekerheid te kunnen voldoen aan elke vraag van de klant of de productieafdeling. Zo’n grote voorraad gaat gepaard met hoge kosten, voornamelijk financieringskosten van in de voorraad geïmmobiliseerde fondsen. De vraag rijst of deze kosten wel


-79-

Finance – Deel 3 Jaarrekeningen interpreteren

Hoofdstuk 7


opwegen tegen de voordelen die de onderneming behaalt uit extra verkopen via de grotere voorraad. Een andere mogelijke uitleg voor een lage voorraadrotatie is de aanwezigheid van verouderde of slecht verkopende artikelen. In dat geval dringt een neerwaartse herziening van de waarde van de voorraden zich op. Nog andere verklaringen zijn denkbaar: het kan bijvoorbeeld gaan om een onderneming met seizoensgebonden activiteiten die per einde boekjaar steeds grote hoeveelheden aankoopt, de aankoop van goederen kan gepaard gaan met hoge transportkosten waardoor de onderneming per keer grote hoeveelheden aankoopt, … Zoals we reeds bij de bespreking van de quick ratio vermeldden, moeten we bij de interpretatie van de voorraadrotatieratio corrigeren voor de toegepaste voorraadwaarderingsmethode. Bij stijgende prijzen resulteert FIFO bijvoorbeeld in een hogere voorraadwaarde dan LIFO, en bijgevolg in een tragere voorraadrotatie. Uit de voorraadrotatieratio kunnen we ook het aantal dagen voorraad berekenen: Aantal dagen voorraad =

b

Klantenkrediet

i

Definitie

Klantenkrediet =

365 dagen Gemiddelde voorraad of Voorraadrotatie Kostprijs van de verkopen 365

Gemiddelde handelsvorderingen Verkopen(*) 365

(*)De verkopen omvatten zowel de omzet als de andere bedrijfsopbrengsten. Teneinde het klantenkrediet niet te overschatten, dienen de verkopen vermeerderd te worden met het toepasselijk BTW-percentage. De handelsvorderingen vertegenwoordigen immers ook een bedrag inclusief BTW.

Het aantal dagen klantenkrediet van ABC in 20X2 is gelijk aan 56.9. Dat is het gemiddelde van de handelsvorderingen op 31 december 20X1 en 31 december 20X2 ([€16,850 + €18,320]/2 = €17,585) gedeeld door de dagelijkse verkopen (€112,760/365 = €308.93). ii Interpretatie Het aantal dagen klantenkrediet vertelt ons hoelang het gemiddeld duurt vooraleer een onderneming betaling ontvangt van haar klanten. Wanneer het aantal dagen klantenkrediet te hoog is, kan dat een aanduiding zijn dat de onderneming haar klanten te ruime betalingsfaciliteiten biedt. Een dergelijke politiek kan voor bijkomende verkopen zorgen, maar leidt ook tot extra kosten: de onderneming moet immers het krediet van haar klanten financieren. Een kostenbatenanalyse is hier alleszins aanbevelenswaardig. Een te gering aantal dagen klantenkrediet is ook niet altijd een zegen: dat kan er op wijzen dat de onderneming een te strakke inningspolitiek hanteert en op die manier haar klantenkring beperkt tot enkel de snelste betalers.


-80-

Hoofdstuk 7


Een hoog aantal dagen klantenkrediet kan er ook op duiden dat de handelsvorderingen een aantal dubieuze debiteuren omvatten. Dat is dan een signaal om een waardevermindering op die handelsvorderingen in rekening te brengen. c

Leverancierskrediet

i

Definitie

Leverancierskrediet =

Gemiddelde handelsschulden Inkopen(*) 365

(*) De inkopen omvatten zowel de aankopen van grondstoffen en handelsgoederen als de diensten en diverse goederen. Naar analogie met het klantenkrediet, dienen voor de bepaling van het leverancierskrediet de inkopen vermeerderd te worden met het toepasselijk BTW-percentage. Teneinde rekening te houden met het totale betalingsuitstel dat de onderneming uit haar exploitatie verkrijgt, dient best ook nog rekening te worden gehouden met de personeels- en sociale schulden. In de noemer dient in dit geval naast de inkopen ook de personeelskosten te worden opgenomen.

ABC geeft in 20X2 38.2 dagen leverancierskrediet. Deze ratio vinden we door deling van de gemiddelde handelsschulden van ABC ([€8,340 + €9,721]/2 = €9031) met de dagelijkse inkopen (€86,360/365 = €236.60). ii Interpretatie Met het aantal dagen leverancierskrediet vinden we hoelang het gemiddeld duurt vooraleer een onderneming haar leveranciers betaalt. In principe is het voordelig de betaling zo lang mogelijk uit te stellen. Op die manier verkrijgt de onderneming inderdaad gratis krediet. Toch moet de onderneming er ook voor waken het geduld van de leverancier niet te zeer op de proef te stellen en op die manier haar goede naam in het gedrang te brengen. d

Bedrijfscyclus

Als we het aantal dagen klantenkrediet samen beschouwen met het aantal dagen voorraad, krijgen we een idee van de bedrijfs- of exploitatiecyclus van een onderneming. De bedrijfs- of exploitatiecyclus is de periode die verloopt tussen het verwerven van de voorraad en het innen van de vorderingen die ontstaan door de verkoop van die voorraad. De bedrijfscyclus is dan de som van het aantal dagen voorraad en het aantal dagen klantenkrediet: Bedrijfscy clus = Aantal dagen voorraad + Aantal dagen klantenkrediet

Zo vinden we voor onderneming ABC een bedrijfscyclus van 172.4 dagen (365/3.16 dagen + 56.9 dagen). De bedrijfscyclus kunnen we het beste illustreren met een tijdslijn, vanaf het verwerven van de voorraad tot bij het innen van de vorderingen.

-81-


aankoop voorraad

Hoofdstuk 7


betaling leverancier

verkoop voorraad

aantal dagen voorraad aantal dagen leverancierskrediet

betaling klant

aantal dagen klantenkrediet omlooptijd cash

bedrijfscyclus

We merken meteen dat we de bedrijfscyclus nog op een andere manier kunnen bekijken. De bedrijfscyclus is immers ook gelijk aan de som van het aantal dagen leverancierskrediet en de omlooptijd van de cash. De omlooptijd van de cash geeft ons een idee over hoe lang het duurt alvorens de onderneming geld ontvangt ter compensatie van een eerder gedane uitgave. Het is het interval tussen cash-uit en cash-in. De omlooptijd van de cash kunnen we vinden als we de bedrijfscyclus verminderen met het aantal dagen leverancierskrediet. Voor onderneming ABC is dat 172,4 dagen – 38,2 dagen of 134,2 dagen. De omlooptijd van cash komt overeen met de bedrijfskapitaalbehoefte (zie hoger) en geeft aan aan welke periode van de bedrijfscyclus de onderneming moet overbruggen met niet ‘automatische’ bronnen van kortetermijnfinanciering. Het betalingsuitstel bij leveranciers (alsook het betalingsuitstel ten aanzien van belasting-, personeel-, sociale en andere niet financiële schulden) is een automatische financieringsbron uit exploitatie. Het stijgt of daalt in principe samen met het volume van de aankopen. Gedurende de omlooptijd van de cash moet de onderneming andere financieringsbronnen aanboren. Er ontstaat een financieringsbehoefte. De onderneming kan in eerste instantie de nog resterende liquide middelen aanspreken. In een volgend stadium kan zij bijvoorbeeld krediet opnemen bij de bank (financiële schulden op korte termijn). Kenmerkend is wel dat deze bron van kortetermijnfinanciering niet automatisch fluctueert met het volume van de aankopen. Het is precies voor deze overbruggingsperiode in de bedrijfscyclus dat de onderneming voldoende bedrijfskapitaal nodig heeft. Bij een tekort dreigen problemen. De onderneming heeft er alle belang bij haar financieringsbehoefte vooraf goed in te schatten en voortdurend nauwlettend op te volgen. Naast het ingrijpen in de liquiditeitspositie van de onderneming (liquide middelen – financiële schulden op korte termijn) kan de ondeneming ook ingrijpen in de eigenlijke bedrijfskapitaalbehoefte (vooraad + handelsvorderingen – vreemd vermogen op korte termijn, exclusief financiële schulden). Door in te grijpen in het voorraadbeheer en te streven naar een optimaal (en niet te hoog) voorraadniveau kan de voorfinanciering beperkt worden (bijvoorbeeld lage maar aanvaardbare voorraadniveau’s op basis van just-in-time). Daarnaast kan ook een strikte debiteurenopvolging een oplossing bieden. Deze opvolging start reeds bij een goede screening van zowel nieuwe als bestaande klanten op hun kredietwaardigheid. Naast een volledige, juiste en tijdige facturatie moet ook gestreefd worden naar een tijdige inning van de vorderingen. Via o.a. een kredietverzekering kunnen ondernemigen zich indekken tegen wanbetalingen. Een

-82-


Hoofdstuk 7


kredietverzekering dekt de onderneming in tegen het risico dat een klant niet betaalt omdat hij insolvabel is. Meestal wordt niet het gehele bedrag terugbetaald (80 à 90%) en dient erop toegezien dat alle voorwaarden zijn vervuld (geen overschrijding van de opgelegde kredietlimiet, binnen bepaalde geografische gebieden…). Tenslotte kunnen ook de verkregen betalingsfaciliteiten bij leveranciers of andere schuldeisers, geoptimaliseerd worden. Uiteraard dient het commecieel aspect nooit uit het oog worden verloren. Te lange leverancierskredieten of te korte klantenkredieten en te lage voorraden kunnen immers zowel leveranciers als klanten afschrikken. 6

Solvabiliteit

Solvabiliteitsratio’s meten hoe goed een onderneming aan haar financiële verplichtingen in verband met schuldaflossing en interestbetaling kan voldoen. Zodra een onderneming naast eigen vermogen (EV) ook vreemd vermogen (VV) gebruikt voor de financiering van haar bedrijvigheid – en haast alle ondernemingen hebben schulden -, zeggen we dat een onderneming financiële hefboom (leverage) gebruikt. Het gebruiken van financiële hefboom is interessant omdat de eigenaarsaandeelhouders op die manier de opbrengstvoet op hun investering (of Return on Equity, ROE) en hun winst per aandeel (of Earnings per Share, EPS) kunnen doen stijgen. Hoe groter evenwel de financiële hefboom, hoe groter het risico dat er problemen rijzen bij de terugbetaling van schulden of de betaling van interesten. a

Schuldratio

i Definitie De schuldratio kunnen we op twee verschillende manieren berekenen, naargelang we de totale schulden beschouwen ten opzichte van de totale passiva of ten opzichte van het eigen vermogen. Beide worden nogal eens door elkaar gebruikt. Het is bij de interpretatie zaak zeker te zijn dat al de beschouwde schuldratio’s op een zelfde manier zijn berekend. Schuldgraad =

Totale schulden Totale passiva

Schuld t .o.v. eigen vermogen =

Totale schulden Eigen vermogen

ABC heeft per 31 december 20X2 een schuldgraad van €47,523/€81,890 = 58% en een schuld t.o.v. eigen vermogen ratio van €47,523/€34,367 = 1.38.

-83-


Hoofdstuk 7


De boven berekende schuldratio’s nemen alle schulden in beschouwing. Sommige analisten bekijken nog eens apart de schuldgraad met betrekking tot enkel de langetermijnschulden. Dit kan soms een correcter beeld geven van de solvabiliteit van de onderneming. Aan heel wat kortetermijnschulden zijn immers geen interestkosten verbonden. Zo moet een onderneming op de meeste handelsschulden geen interesten betalen. Bovendien hebben de kortetermijnschulden geen invloed op de solvabiliteitspositie van de onderneming in latere jaren. In de noemer van de boven berekende ratio’s nemen we bijgevolg soms enkel de schulden op meer dan één jaar op, bijvoorbeeld Langetermijn schuldgraad =

Schulden op meer dan één jaar Totale passiva

ii Interpretatie Het spreekt voor zich dat de schuldeisers van de onderneming bij voorkeur een zo laag mogelijke schuldgraad zien. Dat biedt hen een betere bescherming wanneer er wat zou mislopen met de onderneming. Toch is het voor aandeelhouders dikwijls aantrekkelijk om hun activiteiten te financieren met vreemd vermogen. De kostprijs van die fondsen is immers meestal lager (interesten zijn, in tegenstelling tot dividenden, fiscaal aftrekbaar) en bovendien komt op die manier de reeds aangehaalde hefboomwerking tot stand. Dit gaat evenwel gepaard met een hoger risico. De onderneming verplicht zich immers tot aanzienlijke geldstromen – in de vorm van interestbetalingen en aflossingen van de hoofdsom – gedurende een bepaalde periode in de toekomst, in goede maar ook in slechte tijden. De vaste uitgaande geldstromen in combinatie met onzekere inkomende geldstromen creëren het financiële risico. We kunnen de werking van de financiële hefboom toelichten aan de hand van volgend cijfermatig voorbeeld: Veronderstel dat een onderneming reeds over 35 miljoen aandelen beschikt en een nieuwe financiering van 300 miljoen € nodig heeft. Voor deze financiering liggen 2 plannen ter tafel: Plan 1: Uitgifte van 15 miljoen nieuwe aandelen aan 20 € / aandeel (EV); Plan 2: Aangaan van een lening van 300 miljoen € tegen een interestvoet van 10% (VV).

-84-


EV (Plan 1) in € EBIT Interest EBT Belastingen (40%) EAT # aandelen EPS % stijging in EBIT % stijging in EPS VV (Plan 2) in € EBIT Interest EBT Belastingen (40%) EAT # aandelen EPS % stijging in EBIT % stijging in EPS

Hoofdstuk 7


75 75 30 45 50 0,9

125 125 50 75 50 1,5 66.67% 66.67%

75 30 45 18 27 35 0,77

125 30 95 38 57 35 1,63 66.67% 112%

De financiële hefboom van een onderneming wordt berekend als de procentuele wijziging in de EPS ten gevolge van een procentuele wijziging in EBIT. In bovenstaand cijfermatig voorbeeld blijkt dat indien de onderneming zich enkel met EV financiert een stijging in EBIT van 66.67% resulteert in een gelijke stijging van EPS. Indien de onderneming zich echter ook gedeeltelijk met VV financiert, slaagt de onderneming er in om bij een stijging in EBIT met 66.67% de EPS te laten verdubbelen. Deze financiële hefboom hangt uiteraard samen met het niveau van EBIT. De EBIT waarvoor de EPS dezelfde is zowel bij VV-financiering als bij EVfinanciering noemt het indifferentiepunt. Alle EBIT-waarden boven dit indifferentiepunt geven aanleiding tot een hogere EPS indien met VV wordt gefinancierd. Indien de EBIT echter zakt onder dit indifferentiepunt wordt een hogere EPS verkregen indien met EV wordt gefinancierd.

-85-


Hoofdstuk 7


EV+VV

EV

EPS Voordeel t.a.v. EV

Voordeel t.a.v. VV

Indifferentiepunt

Nettobedrijfsresultaat (EBIT)

Opnieuw is het niet gemakkelijk om een richtlijn te geven voor een goede schuldgraad. Veel hangt af van de sector en de aard van de activiteiten van de onderneming. Twee aspecten zijn hierbij al zeker van belang: Het bezitten van veel materieel vast actief enerzijds en het actief zijn in een sector met stabiele operationale inkomsten anderzijds. Materiële vaste activa kunnen immers gemakkelijk als onderpand worden gebruikt, hetgeen de onderhandelingen bij het afsluiten van leningen vergemakkelijkt (waarborg). Daarnaast zal een onderneming die actief is in een risicovolle sector, met weinig stabiele operationale inkomsten (groot operationeel risico), zich best hoeden voor een al te groot bijkomend financieel risico. Zo zijn in de grondstoffensector de toekomstige geldstromen meestal uiterst wisselvallig. Veel stabieler zijn bijvoorbeeld de huurinkomsten in de vastgoedsector. Een schuldgraad van 60% of daaromtrent wordt meestal wel als aanvaardbaar aangezien al is zoals hoger gesteld veel afhankelijk van de sector waarin de onderneming werkzaam is. Deze sectorgebondheid wordt bevestigd in de internationale literatuur. Een onderzoek van Kester (1986)16 toont bijvoorbeeld aan dat de papier industrie een schuld t.o.v. eigen vermogen vertoont van 1.36 terwijl dit voor de pharmaceutische sector die traditioneel op veel (niet altijd geboekte) ‘immateriële’ vaste activa steunt en zware onderzoeks- en ontwikkelingskosten heeft, 16

W.C. Kester, ‘Capital and Ownership Structure: A Comparison of United States and Japanese Manufacturing Corporations,” Financial Management (Spring 1986):5-16 in McGuigan et al. (2006) Contemporary Financial Management, Thomson South Western, 799 p.


-86-

Hoofdstuk 7


slechts 0.079 bedraagt. Kapitaalintensieve sectoren (productie) worden immers geconfronteerd met een grotere voorfinanciering dan arbeidsintensieve sectoren (diesten), waar enkel de lonen en opleiding van het personeel dienen vergoed te worden.. Ook Bradley (1984) besluit dat er een significant verband bestaat tussen de sector en de schuldgraad 17, zoals in onderstaande tabel weergegeven:

Vooral sectoren waarin de overheid een belangrijk aandeel heeft (zoals telefoon, electriciteit en gas, vliegtuigmaatschappijen) blijken een hoge schuldgraad te hebben. Het feit dat de overheid slechts een beperkt risico heeft op faillissiment en dus een goede waarborg biedt, ligt hier wellicht aan de basis van. 17 BRADLEY, Michael et al. 1984. “On the existence of an optimal capital structure: Theory and evidence.” Journal of Finance. 39: 857-878


b

Interestdekking

i

Definitie

Interestdekking =

-87-

Hoofdstuk 7


Nettobedrijfsresultaat Interestkosten

De interestdekking-ratio staat ook bekend als de Times Interest Earned (TIE). Voor ABC bedraagt die €11,520/€3,160 = 3.65 keer. Interpretatie ii De interestdekkingsratio geeft de analist een idee in welke mate een onderneming met haar huidige winsten haar huidige interestbetalingen kan dekken. Drie factoren beïnvloeden de interestdekking: het nettobedrijfsresultaat, het totaal geleende bedrag en het effectieve interestpercentage. Met die drie factoren kunnen we aan de slag bij een analyse. Een zeer winstgevende onderneming kan bijvoorbeeld veel lenen zonder dat haar interestdekking daardoor in het gedrang komt. In landen of periodes met een lage interestvoet is de interestdekking gemakkelijker te bereiken. Om het effect op de solvabiliteit in te schatten bekijken we deze ratio het beste over verschillende jaren. Een interestdekkingsratio lager dan 1 in een bepaald jaar is inderdaad nog niet dramatisch. Een onderneming betaalt interesten immers niet met winsten maar wel met cash, en het is op de korte termijn best mogelijk dat een onderneming cash genereert (door verkopen van activa, door bijkomende leningen) zonder veel winst te maken. Op lange termijn is een interestdekking beneden 1 evenwel niet vol te houden. Sommige analisten berekenen nog een andere dekkingsratio, waarbij ze niet enkel de interestbetalingen, maar ook alle andere vaste betalingsverplichtingen beschouwen. In de noemer van de dekkingsratio vinden we dan naast interestkosten nog leasingbetalingen, preferentiële dividenden, enzovoort. 7

Rentabiliteit

Rentabiliteitsratio’s meten hoe goed een onderneming erin slaagt winsten te behalen. We kunnen de rentabiliteitsratio’s onderverdelen in drie categorieën. Een eerste reeks ratio’s vergelijkt de behaalde resultaten met de totale verkopen. Op die manier verkrijgen we verschillende winstmarges. Een tweede reeks ratio’s plaatst de behaalde resultaten tegenover de aangewende activa, het geïnvesteerde eigen vermogen of nog andere gebruikte bedrijfsmiddelen. Zo bekomen we verschillende opbrengstvoeten. Een derde categorie ratio’s heeft aandacht voor het behaalde resultaat in relatie met het aantal of de waarde van de aandelen. Die ratio’s zijn vooral belang voor beursgenoteerde ondernemingen (bijvoorbeeld winst per aandeel of earnings per share, EPS).


a

-88-

Hoofdstuk 7


Winstmarge

i Definitie We maken een onderscheid tussen de brutowinstmarge (gross profit margin), de winstmarge tout court en de nettowinstmarge (net profit margin). Brutowinstmarge =

Verkopen − Kostprijs van de verkopen Verkopen

De brutowinstmarge van ABC voor het boekjaar 20X2 is gelijk aan 24.4%. Dit percentage vinden we door deling van de brutomarge (€27,460) door de verkopen (€112,670).

Winstmarge=

Nettobedrijfsresultaat (EBIT) Verkopen

De winstmarge van onderneming ABC voor het boekjaar 20X2 is gelijk aan 10.22%. Dit percentage vinden we door deling van het nettobedrijfsresultaat (€ 11,520) door de verkopen (€ 112,670). Soms wordt deze ratio ook wel meteen de nettowinstmarge genoemd. Wij gebruiken voor dat begrip evenwel een engere definitie. Nettowinst marge =

Nettowinst (NI) Verkopen

Het nettoresultaat bedraagt €5,016 en de verkopen bedragen €112,670. Na deling bekomen we een nettowinstmarge van 4.45% voor onderneming ABC. ii Interpretatie De brutowinstmarge geeft de analist een idee over de doeltreffendheid van het prijsbeleid van de onderneming en over de controle van haar productiekosten. Merk weer op dat de brutowinstmarge kan beïnvloed worden door de voorraadwaarderingsmethode die de onderneming hanteert. Bij stijgende prijzen ligt de kostprijs van de verkopen inderdaad lager bij FIFO dan bij LIFO. De brutowinstmarge is ook sterk afhankelijk van de industrie waarin de onderneming actief is. Zo zal een kleinhandel relatief lage brutowinstmarges hebben, aangezien de kostprijs van verkochte goederen de belangrijkste kostencomponent vormt. Een pharmaceutische - of softwareonderneming zal echter een relatief grote brutowinstmarge hebben. Haar belangrijkste kostenfactor betreft immers geen rechtstreekse productkosten doch wel kosten voor ontwikkeling, onderzoek (waaronder dikwijls hoge loonkosten), marketing en verkoop. De meest populaire van de drie ratio’s is de winstmarge tout court. Die ratio houdt rekening met alle componenten van het bedrijfsresultaat. De winstmarge meet de winstgevendheid van de onderneming op het niveau van de normale bedrijfsoperaties.

-89-


Hoofdstuk 7


De nettowinstmarge houdt rekening met alle kosten die de onderneming oploopt, met inbegrip van de interesten en de belastingen. Op die manier vinden we de winstgevendheid die de onderneming uiteindelijk behaalt op haar verkopen. b

Opbrengstvoet van de totale activa (ROA) en het eigen vermogen (ROE)

i

Definitie

Return on assets (ROA) =

Nettobedrijfsresultaat (EBIT) Gemiddelde totale activa

Het nettobedrijfsresultaat van ABC voor het boekjaar 20X2 bedraagt € 11,520. We delen dit saldo door het gemiddelde van de totale activa bij het begin en op het einde van het boekjaar ([€ 77,026 + € 81,890]/2 = € 79,458) en vinden zo een opbrengstvoet van de totale activa van 14,50%. Return on equity (ROE) =

Courante nettowinst na belastingen (EAT) Gemiddeld eigen vermogen

De opbrengstvoet van het eigen vermogen van onderneming ABC bedraagt 15,08 % voor het boekjaar 20X2. Dit percentage bekomen we door het nettoresultaat (€ 5.016) te delen door het gemiddelde van het eigen vermogen per 31 december 20X1 en per 31 december 20X2 ([€ 32.151 + € 34.367]/2 = € 33.259). ii Interpretatie De ROA/ROE-ratio leert ons hoe goed een onderneming haar totale bezittingen of enkel haar eigen vermogen aanwendt bij het tot stand brengen van winsten. Hoe groter deze opbrengstvoet hoe beter. Een grotere ROA/ROE betekent immers een groter rendement per euro geïnvesteerd kapitaal in activa of eigen vermogen. De eerder besproken hefboomwerking stelt de onderneming in staat om door het aantrekken van vreemd vermogen de ROE te verhogen, en dit zolang de kostprijs van het vreemd vermogen (interestpercentage) lager blijft dan het gerealiseerde rendement op de activa (ROA).


-90-


D

Hoofdstuk 7


Kasstroomanalyse

1 Cash is king?! Internationaal is het gebruikelijk dat ondernemingen een kasstroomoverzicht (ook wel financierings-, kasstroomtabel of statement of cashflow genoemd – zie onder meer IAS 7 kasstroomoverzicht) opstellen. Het Belgische boekhoudrecht zwijgt over dit document. Op enkele schaarse gevallen na vinden we in de jaarverslagen van Belgische ondernemingen dan ook geen kasstroomtabel. Nochtans helpt zo’n tabel de gebruikers van de jaarrekening om zich een oordeel te vormen over de financiële structuur van de onderneming (liquiditeit en solvabiliteit). In tegenstelling tot de balans en de resultatenrekening, welke zijn opgesteld volgens de ‘accrual’ basis wordt een kasstroomoverzicht opgesteld volgens de ‘cash’ basis. Zoals hoger gesteld is het resultaat slechts een weerspiegeling van de economische realiteit als deze is opgesteld volgens de accrual basis, maar dient toch ook het belang van voldoende liquide middelen te worden benadrukt. Veel winstgevende ondernemingen dienden hun activiteiten reeds te staken als gevolg van het feit dat ze over onvoldoende liquide middelen beschikten om hun leveranciers of medewerkers te betalen. Immers, als gevolg van het realisatiebeginsel, kunnen bepaalde transacties in het resultaat al wel als een opbrengst verwerkt zijn, doch nog geen aanleiding hebben gegeven tot de ontvangst van het respectieve geldbedrag, bijvoorbeeld bij verkoop op krediet. Bij verkopen op krediet rijst het probleem van de toekomstige inbaarheid van de vordering op de klant. Het is mogelijk dat de vordering uiteindelijk niet volledig in geld zal worden omgezet. De opbrengst is in die gevallen namelijk wel verdiend maar niet geconcretiseerd, en mag bijgevolg niet als gerealiseerd worden beschouwd. Het risico op niet-betaling hangt onder andere samen met de sector waarin de onderneming actief is en het kredietrisico dat de bedrijfsleiding wenst te nemen. Enkele cijfers18: In België gaan op jaarbasis ± 8.000 ondernemingen failliet op een totaal van ± 800.000 ondernemingen (of 1/100). Het betreft zo’n 6.500 handelsvennootschappen op een totaal van ±400.000 (of 1 op 62) en zo’n 1.500 handelaars ook op een totaal van ± 400.000 (of 1/266). Hierbij is 1 op de 5 faillissementen te wijten aan laattijdige betalingen of het uitblijven van betalingen19. Een goede organisatie van de kredietpolitiek is dus essentieel voor de onderneming (zie hoger). 18

Graydon Belgium N.V., Bureau voor handelsinformatie.

19ADD

verzekeringen, http://www.add.be/nl/services_credit.html


-91-

Hoofdstuk 7


2 Kasstroomtabel De kasstroom of cashflow geeft ons een idee over hoeveel geld of cash een onderneming binnenkrijgt. De kasstroom is het verschil tussen de kasinkomsten van het bedrijf en zijn kasuitgaven gedurende een bepaalde periode, bijvoorbeeld een boekjaar. Onder kas of cash verstaan we zowel de liquide middelen als de geldbeleggingen, die nagenoeg onmiddellijk in geld kunnen worden omgezet. Een kasstroomtabel bestaat traditioneel uit drie compartimenten. We maken een onderscheid tussen exploitatie(bedrijfs)activiteiten, investeringsactiviteiten en financieringsactiviteiten. Door deze opsplitsing kunnen de gebruikers de impact van deze activiteiten op de financiële toestand van de onderneming en op haar liquiditeiten beter inschatten. Ook de onderlinge verbanden tussen de verschillende activiteiten worden duidelijker. 1) De exploitatieactiviteiten moeten een voldoende kasstroom opleveren om de andere noden te dekken (uitvoeren van investeringen, terugbetalen van leningen, …). Deze kasstroom spruit voort uit de normale winstgenererende activiteiten van de onderneming. Voorbeelden zijn: o ontvangsten uit de verkoop van goederen en de levering van diensten; o betalingen aan leveranciers van goederen en diensten; o betalingen van bezoldigingen; en o betalingen van belastingen (tenzij ze betrekking hebben op nietbedrijfsactiviteiten). De hoeveelheid kasstromen die voortkomt uit bedrijfsactiviteiten is een bepalende factor voor de mate waarin de activiteiten van de onderneming voldoende kasstromen hebben gegenereerd om leningen terug te betalen, de bedrijfsvoering van de onderneming te handhaven, dividenden te betalen en nieuwe investeringen te doen zonder dat de onderneming een beroep hoeft te doen op externe financieringsbronnen. Informatie over de kasstromen uit het verleden zijn bovendien ook nuttig bij het voorspellen van toekomstige kasstromen uit bedrijfsactiviteiten, welke op hun beurt een belangrijk element vormen voor de waardering van de onderneming. 2) De investeringsactiviteiten zijn nodig om middelen (vaste activa) te verwerven die in latere jaren winsten en kasstromen tot stand kunnen brengen. Voorbeelden van investeringsactiviteiten zijn: o betalingen om immateriële of materiële vaste activa (gebouwen, machines, …) te verwerven; o ontvangsten uit de verkoop van immateriële of materiële vaste activa; o betalingen om aandelen te verwerven van of leningen te verstrekken aan andere ondernemingen; en


-92-

Hoofdstuk 7


o ontvangsten uit de verkoop van aandelen of de terugbetaling van leningen.

3) De financieringsactiviteiten hebben voornamelijk betrekking op de kasstroom van en naar de vermogensverschaffers van de onderneming (aandeelhouders, banken, …). Zo krijgen we een inzicht in de claims die vermogensverschaffers hebben op de onderneming. Voorbeelden zijn hier: o ontvangsten door de uitgifte van nieuwe aandelen bij een kapitaalverhoging; o betalingen aan aandeelhouders bij de inkoop van eigen aandelen of bij een kapitaalvermindering; o dividenduitkeringen; o ontvangsten door het aangaan van schulden; en o terugbetalingen van schulden. 3 Berekeningswijze Een onderneming kan haar kasstroomtabel op directe of indirecte wijze opstellen. De directe aanpak is de meest juiste en volledige, maar vraagt ook veel werk. Gedurende het boekjaar houdt de onderneming het effect van alle transacties bij (ontvangsten of betalingen) en bij de afsluiting gebruikt ze die gegevens om de kasstroomtabel te maken. Bij de indirecte methode vertrekt ze voor de berekening van de kasstroom uit exploitatieactiviteiten van het resultaat van het boekjaar, en corrigeert ze dat saldo retroactief voor niet-kaskosten (zoals bijvoorbeeld afschrijvingen) en veranderingen in het bedrijfskapitaal dat we terugvinden in de balans. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een tabel van herkomst en besteding (of een tabel van bronnen en aanwendingen) van het vermogen. Een dergelijke vermogensstroomanalyse laat toe om voor een bepaalde periode vast te stellen waarvoor het vermogen is gebruikt (de ‘besteding’ of de ‘aanwendingen’) en hoe dit is gefinancierd (de ‘herkomst’ of de ‘bronnen’). De balans geeft op één welbepaald moment een overzicht van alle vermogensaanwendingen (bezittingen of activa) en alle vermogensbronnen (passiva) weer. Voor het opstellen van een tabel van herkomst en besteding van het vermogen wordt voor elke post van het actief van de balans een stijging als een vermogensaanwending (bijvoorbeeld de toename van de voorraad) beschouwt en een daling als een vermogensbron (bijvoorbeeld de vermindering van de handelsvorderingen). Een verlaging van de activa betekent immers dat geld dat in de activa ‘vastzat’, vrijkomt en voor iets anders kan worden aangewend, zoals het afbetalen van een lening. Voor de posten van het passief volgen we precies de omgekeerde redenering, d.w.z. dat een stijging overeenkomt met een bron (bijvoorbeeld een kapitaalverhoging door de uitgifte van nieuwe aandelen) en een daling met een aanwending (bijvoorbeeld de terugbetaling van een lening). Samengevat:


-93-


Hoofdstuk 7


Vermogensaanwending = actiefstijging of passiefdaling Vermogensbron = actiefdaling of passiefstijging Hierna vinden we de kasstroomtabel van onderneming ABC voor het boekjaar 2002, opgesteld volgens de indirecte methode. Kasstroomtabel ABC 20X2 (in ‘000 €) Exploitatieactiviteiten Winst van het boekjaar

5,016

Afschrijvingen van het boekjaar

1,900

Beweging van het bedrijfskapitaal Nettokasstroom uit exploitatieactiviteiten

-747 6,169

Investeringsactiviteiten Aanschaffingen materiële vaste activa

-3,600

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

-3,600

Vrije kasstroom (Free cash flow)

2,569

Financieringsactiviteiten Dividenden uitbetaald

-2,800

Terugbetaling langetermijnleningen

-2,000

Nieuwe kortetermijnleningen Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten Beweging van de thesaurie

2,865 -1,935 634

Het saldo van de kasstroomtabel is de beweging van de thesaurie. In de balans van ABC per 31-12-20X2 vinden we inderdaad een stijging van de geldbeleggingen en liquide middelen van €634 ([€1,800 + €2,540] – [€1,625 + €2,081] in vergelijking met het einde van het vorige boekjaar. 4

Nettokasstroom uit exploitatieactiviteiten

Bij het berekenen van de kasstroom uit exploitatieactiviteiten volgens de indirecte methode gaan we uit van het resultaat van het boekjaar. Daarna maken we aanpassingen voor niet-kaskosten en bewegingen in het bedrijfskapitaal. Merk op dat de beweging van het bedrijfskapitaal in de kasstroomtabel geen rekening houdt met veranderingen van de liquide middelen (vormt immers het resultaat van de kasstroomtabel), en evenmin met de evolutie van de financiële kortetermijnschulden. Die laatste staan apart vermeld bij de financieringsactiviteiten. Bij de bepaling van de

-94-


Hoofdstuk 7


kasstroom uit exploitatieactiviteiten houden we bijgevolg enkel rekening met de verandering van het operationeel bedrijfskapitaal of de bedrijfskapitaalbehoefte. ∆ Bedrijfskapitaalbehoefte = ∆ voorraden + ∆ handelsvorderingen - ∆ vreemd vermogen op korte termijn (excl. financiële schulden) BedrijfskapitaalBehoefte Vlottend actief Voorraad Handelsvorderinge n Vreemd vermogen op korte termijn (excl. fin. schulden) Handelsschulden Belastingsschulden Overige schulden

31-1220X1 26,470 16,850

∆

31-1220X2 27,530 18,320

+ 1,060 + 1,470 + (1)

8,340 3,150 1,750

9,721 3,200 2,102

∆ Bedrijfskapitaal

Vermogensstroom

vermogensaanwending vermogensaanwending

2,530

+ 1,381 vermogensbron + 50 vermogensbron + 352 vermogensbron + 1,783 (2) 747

(1) – (2)

Aangezien de beweging van het bedrijfskapitaal een netto vermogensaanwending van € 747 betreft, betekent dit dat de cash die uit exploitatieactiviteiten werd gegenereerd € 747 lager is dan de winst van het boekjaar. In het geval de beweging van het bedrijfskapitaal een netto vermogensbron oplevert, betekent dit dat de kasstroom uit exploitatieactiviteiten hoger is dan de winst van het boekjaar. Zoals hoger gesteld gaat winst maken niet per definitie samen met een gezonde liquiditeitspositie. Vier situaties kunnen zich voordoen: Situatie Kasstroom uit exploitatieactiviteite n Nettobedrijfsresultaa t -

1 +

2 +

3 -

4 -

+

-

+

-

Situatie 1 bevestigt de winstgevendheid van de onderneming;


-

-

5

-95-

Hoofdstuk 7


Situatie 2 kan voorkomen als de onderneming belangrijke niet-kaskosten heeft zoals afschrijvingen; Situatie 3 is dikwijls een knipperlicht voor problemen (bijvoorbeeld wanbetalers of faillissement van klanten) maar kan ook het gevolg zijn van een snel groeiende onderneming (gekenmerkt door sterke toename van voorraden en handelsvorderingen); Situatie 4 bevestigt het gebrek aan winstgevendheid van de onderneming.

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

De nettoboekwaarde van het vast actief steeg voor onderneming ABC met € 1,700 (€31,700 – €30,000). Normalerwijze verklaren drie items de wijziging in de nettoboekwaarde van het vast actief: (1) de aanschaffingen, (2) de verkopen of buitengebruikstellingen en (3) de afschrijvingen van het boekjaar ∆ nettoboekwaarde vast actief = (aanschaffingen – verkopen/buitengebruikstellingen – afschrijvingen) van het boekjaar Indien we van de veronderstelling uitgaan dat de onderneming ABC geen verkopen of buitengebruikstellingen heeft verricht, kan uit bovenstaande formule worden afgeleid dat de onderneming ABC € 3,600 vast actief heeft aangekocht: [€1,700 = aanschaffingen – 0 – €1,900] of [aanschaffingen = €1,700 + €1,900 = €3,600]. 6

Nettokasstroom van financieringsactiviteiten

Terwijl de bedrijfskapitaalbehoefte (voorraden + handelsvorderingen -vreemd vermogen op korte termijn, m.u.v. de financiële kortetermijnschulden) betrekking heeft op de exploitatieactiviteiten en het vast actief betrekking heeft op de investeringsactiviteiten, hebben de overige balansrubrieken betrekking op de financieringsactiviteiten: het betreft enerzijds het eigen vermogen en anderzijds het vreemd vermogen op lange termijn alsook de financiële kortetermijnschulden. a

Eigen vermogen

De stijging van het overgedragen resultaat binnen het eigen vermogen is het gevolg van de winst van het boekjaar € 5,016 dat reeds werd opgenomen in de kasstroom van de exploitatieactiviteiten. Nogmaals de stijging van het overgedragen resultaat opnemen bij de kasstroom uit financieringsactiviteiten zou bijgevolg tot een dubbeltelling leiden. Het verschil tussen de winst van het boekjaar € 5,016 en de stijging van het overgedragen resultaat met slechts € 2,216 leert ons echter wel dat onderneming ABC niet de volledige winst heeft overgedragen doch dat mogelijk een gedeelte werd uitgekeerd onder de vorm van een dividend ten bedrage van € 2,800. Dit laatste betreft een financieringsactiviteit die cash vermindert.


b

-96-

Hoofdstuk 7


Vreemd vermogen

De financiële schulden op meer dan 1 jaar van onderneming ABC dalen met € 2,000 [€ 24,000 - € 22,000]. De terugbetaling van een lange termijn lening is een financieringsactiviteit die cash vermindert (vermogensaanwending). De financiële kortetermijnsschulden stijgen echter met € 2,865 [€ 5,635- € 8,500]. Het aangaan van nieuwe leningen is een financieringsactiviteit die cash laat stijgen (vermogensbron).

7 De vrije kasstroom De vrije kasstroom (of free cash flow, FCF) vertegenwoordigt de kasstroom uit exploitatieactiviteiten en de kasstroom uit investeringsactiviteiten. De kasstroom wordt ‘vrij’ genoemd omdat deze beschikbaar is voor alle beleggers, zowel crediteuren als eigenaars nadat het bedrijf in alle operationele behoeften en investeringen heeft voorzien. De vrije kasstroom laat toe om te beoordelen of de onderneming op basis van haar operaties en na investeringen nog voldoende kasmiddelen voortbrengt om haar verplichtingen tegenover beleggers (dividenden, aflossing schulden, …) tegemoet te komen. De vrije kasstroom en in het bijzonder de courante vrije kasstroom (dit is exclusief uitzonderlijke resultaten) is ook een belangrijk element in de waardering van een onderneming en haar aandelen. E

Waarde van een aandeel

Naar aanleiding van de oprichting van een vennootschap kan het maatschappelijk kapitaal vertegenwoordigd worden door aandelen met een nominale waarde of aandelen zonder de aanduiding van een nominale waarde. De nominale waarde van een aandeel betreft het maatschappelijk kapitaal gedeeld door het aantal aandelen. Deze waarde staat vast en is bij elke uitgifte dezelfde. Voor aandelen zonder vermelding van nominale waarde, wordt de term fractiewaarde gehanteerd. Deze waarde kan bij elke uitgifte variëren. De boekhoudkundige waarde van een aandeel is de weerspiegeling van een momentopname (inventaris van de activa en de passiva) en betreft het boekhoudkundig eigen vermogen of – netto-actief - zoals uit de balans blijkt - gedeeld door het aantal aandelen. De substantiële of intrinsieke waarde betreft ook een momentopname doch past de respectieve balansposten aan voor bedrijfseconomische waarderingsregels (bijvoorbeeld inzake afschrijvingen -lineair en niet degressief- of herwaarderingen – reële waarde ipv. aanschaffingswaarde- ). De substantiële waarde brengt alzo

-97-


Hoofdstuk 7


correcties aan ten aanzien van het boekhoudkundig eigen vermogen inzake voorzieningen en latente belastigen alsook voor latente meer- of minderwaarden inzake o.m. (im)materiële vaste activa, financiële vaste activa en voorraden. De rendementswaarde actualiseert de toekomstverwachtingen van de onderneming (op basis van bijvoorbeeld de vrije kasstromen) en weerspiegelt alzo het vermogen van de onderneming om ook in de toekomst op een duurzame wijze winst te verwezenlijken. Twee opvattingen inzake de duurtijd tijdens dewelke met deze winstcapaciteit rekening rekening wordt gehouden zijn mogelijk: (1) ofwel houdt men rekening met de gemiddelde termijn van de goodwill (5 à 8 jaar); (2) ofwel actualiseert men deze toekomstverwachtingen – op basis van het continuïteitsprincipe – tot in het oneindige. In dit laatste geval zal de totale waarde van de onderneming bekomen worden die in geval van vrije kasstromen dient verminderd te worden met de uitstaande schulden om de eigenlijke aandeelhouderswaarde te bekomen. n

Aandeelhouderswaarde =

− financiële _ schulden ∑ (1FCF + k) t

t =1

met

t

FCFt= vrije operationele kasstroom in jaar t k = kapitalisatievoet. Het betreft een gemiddelde interestvoet die de risicoloze rente op middellange termijn (5 à 8 jaar) op het geld vasstelt (bijvoorbeeld overheidsfondsen en die meestal verhoogd wordt met een risicopremie. n = aantal beschouwde periodes in de toekomst.

Een bedrijfseconomische waardering van de vennootschap zal zowel de substantiële waarde (verleden) als de rendementswaarde (toekomst) combineren. De bedrijfseconomische waarde wordt bekomen door: - Ofwel de waarde van de goodwill (opvatting 1) bij de substantiële waarde op te tellen, - Ofwel een (gewogen) gemiddelde te maken van zowel de substantiële waarde en de aandeelhouderswaarde (opvatting 2). Naargelang het geval wordt een groter gewicht gegeven aan de ene of aan de andere waarde. Een onderneming met een normale rentabiliteit zal doorgaans een aandeelhouderswaarde hebben die hoger ligt dan de substantiële waarde. Sommige menen dat de aandeelhouderswaarde het absolute maximum vormt en dat de substantiële waarde de bodemwaarde is. Het is precies rond de juiste keuze en weging van de waarderingstechnieken dat de grootste controverses bestaan. Er bestaat geen eenvormige oplossing, omdat elke waardering een individuele benadering op zich vereist. De substantiële waarde heeft als voordeel dat ze relatief makkelijk te berekenen is en niet of weinig wordt beïnvloed door onzekerheid en toekomstgerichte


-98-

Hoofdstuk 7


overwegingen. De keerzijde is echter dat er op geen enkele wijze wordt rekening gehouden met toekomstverwachtingen. Enkel in een vereffeningsscenario is de substantiële waarde een relevante waarde, en dan nog op voorwaarde dat de bestanddelen van het patrimonium in deze specifieke context worden gewaardeerd. In alle andere gevallen dient de substantiële waarde te worden afgewogen met de aandeelhouderswaarde. Tenslotte vermelden we nog dat als de onderneming beursgenoteerd is, de waarde van het aandeel bepaald wordt door de beurskoers. Deze is echter niet noodzakelijk gelijk aan de bedrijfseconomische waarde. De beurskoers wordt immers ook mee bepaald door andere factoren zoals bijvoorbeeld psychologische aspecten van beleggers.

Inleiding tot het bedrijfsbeheer Finance – Deel 3 Financiële vooruitzichten opstellen

-99-

Hoofdstuk 8 Financieel plan

Hoofdstuk 8: Financieel plan

A

Inleiding

De opstelling van een financieel plan is wettelijk verplicht (Wetboek van Vennootschappen) bij de oprichting van een vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (NV, BVBA of CVBA). Deze verplichting bestaat niet bij de oprichting van vennootschappen waar de aansprakelijkheid van de oprichters onbeperkt is (VOF, GCV, CVOHA). In dit financieel plan dienen de oprichters het bedrag van maatschappelijk kapitaal van de op te richten vennootschap te verantwoorden. Indien de onderneming binnen de drie jaar na oprichting failliet gaat doordat het kapitaal bij de oprichting kennelijk ontoereikend was voor de normale uitoefening van de voorgenomen bedrijvigheid over ten minste twee jaar, kunnen de oprichters jegens de belanghebbenden hoofdelijk gehouden zijn voor de verbintenissen van de vennootschap. De term maatschappelijk kapitaal is misleidend. Er moet immers niet alleen rekening worden gehouden met het statutair kapitaal maar tevens met alle financiële middelen waarover de vennootschap redelijkerwijs mag verwachten te beschikken. Onder beschikbare middelen worden dus ook subsidies, bedrijfseconomisch verantwoorde leningen en voorschotten van de vennoten verstaan, alsook ook toegestane betalingsmodalitetien van leveranciers en eventuele borgstellingen . Het financieel plan maakt geen deel uit van de oprichtingsakte, en moet als dusdanig niet gepubliceerd worden. Het wordt gewoon door de notaris bewaard. De wetgever heeft dit zo gedaan om de beginnende ondernemer te beschermen tegen de concurrentie. De notaris moet in geval van faillissement van de nieuwe onderneming binnen de drie jaar het plan moet voorleggen op vraag van de rechter-commissaris of de procureur des Konings. De wetgever heeft niet voorgeschreven volgens welk model het financieel plan moet worden. Ook de inhoud van het financieel plan is niet bij wet vastgelegd. Meestal maakt het financieel plan deel uit van een globaal business plan, waarin de voorgenomen bedrijvigheid wordt beschreven, d.w.z. het activiteitenprogramma van de oprichters. Deze opsomming van activiteiten bevat gegevens over de juridische structuur van de vennootschap, het toepassingsgebied, de concurrentie, de klanten, het productieproces, de wettelijke vereisten (vergunningen, licenties, contracten);


B

-100-


Inhoud

Het financieel plan zelf bestaat idealiter uit een investeringsbudget, een financieringsbudget, een gedetailleerde resultatenrekening (ook wel exploitatiebudget genoemd), een voorlopig geraamde balans en een gedetailleerde cash flow planning. Een onderneming kan maar starten als ze over de nodige middelen beschikt. In het investeringsbudget wordt daarom bepaald welke investeringen nodig zijn om de geplande omzet te realiseren. Het betreft zowel investeringen in vaste activa - materieel: gebouwen, machines,… - immaterieel: patenten, licenties, … - financieel: waarborgen, … als vlottende activa (voorraden, handelsvorderingen, vooruitbetalingen). Ten aanzien van de vaste activa dient te worden nagedacht over de levensduur en geplande afschrijvingspercentages. Bij vlottende activa dient te worden nagedacht over optimale voorraadniveau’s (rekening houdend met bijvoorbeeld leveringstermijnen van leverancier en aan klanten, duurtijd van het productieproces,…) en kredietvoorwaarden die verstrekt zullen worden aan klanten. Daarna zal in het financieringsbudget onderzocht worden met welke middelen de investeringen kunnen worden gefinancierd. Zoals hoger gesteld kan men kiezen voor financiering d.m.v. eigen vermogen, vreemd vermogen op lange termijn of vreemd vermogen op korte termijn. Er dient hierbij gestreefd te worden naar een goede solvabiliteit, maar ook naar een gepaste verhouding tussen investeringen op lange termijn en financieringen op lange termijn. Bovendien zal de keuze enigszins beperkt worden afhankelijk van de levensfase waarin de onderneming zich bevindt. Jonge ondernemingen zullen vooral moeten teruggrijpen naar eigen kapitaal en steun van de overheid. Vanuit de financiële instellingen zal omwille van de beperkte kredietwaardigheid en historiek slechts een beperkte bijdrage kunnen verwacht worden. Eens de onderneming verder doorgroeit zal het gemakkelijk worden om ook financiële instellingen te overtuigen. In deze context van groei zullen zich ook meestal de eerste mogelijkheden voor een samenwerking met durfkapitaal voordoen. Uiteindelijk is het wel de bedoeling om zo snel mogelijk operationeel te zijn en winst te maken. De resultatenrekening vloeit voort uit een verkoop- en uitgavenplan. Hierbij dient rekening te worden gehouden met onder meer de marktsituatie, de prijsbepaling, marketing en de beschikbaarheid van personeel Op basis van de resultatenrekening, het investerings- en financieringsbudget kan een voorlopige balans worden opgemaakt. Hieruit kan ook de cash flow planning worden opgemaakt, waardoor duidelijk wordt of de bedrijfsactiviteiten ook voldoende liquiditeiten opleveren. Deze cash flow planning wordt best op maandelijkse basis opgemaakt, zodat duidelijk wordt in welke periode eventueel bijkomende financiële middelen vereist zijn en op korte termijn actie kan ondernomen worden.


-101-


Over het algemeen wordt het financieel plan opgemaakt voor minstens drie opeenvolgende jaren. De praktijk leert immers dat een financieel plan beperkt tot twee jaar – zoals het W.Venn. het voorschrijft – veelal niet volstaat. De evolutie van de beschikbare middelen is immers cruciaal. Hierbij is het eerste jaar niet relevant, gezien zich in dit jaar enkel abnormale en eenmalige feiten voordoen : overname, storting kapitaal, lening, … Pas in het tweede jaar ziet men in hoeverre de vennootschap er in zal slagen om "op haar eigen benen verder te leven" … terwijl er ook in dit tweede jaar eenmalige en abnormale gebeurtenissen plaatsvinden: volstorting kapitaal, investeringen, … In dit geval is ten vroegste het derde jaar relevant … doch de uitbreiding tot het derde jaar is wettelijk niet verplicht. Degelijke plannen gaan dus best verder dan twee jaar. Hoewel de wetgever een financieel plan enkel bij oprichting vereist hoeft het geen betoog dat het bedrijf zich ook bij het verdere leven moet bezinnen over de toekomst.

C

Uitgewerkt voorbeeld

Dit voorbeeld is overgenomen uit de brochure ‘Hoe stel ik financiële vooruitzichten voor mijn KMO op’ die door de werkgroep KMO van het Instituut van de Bedrijfsrevisoren werd uitgewerkt (juni 2004), en beschikbaar op http://www.ibrire.be/ned/documentatie_brochures.aspx

Financieel Plan – BVBA INDIANA 1. Identificatie Naam: Juridische vorm:

INDIANA Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid Maatschappelijke zetel: ABC-laan n°1 2. Inleiding Overeenkomstig artikel 215 van het Wetboek Vennootschapsrecht, overhandigen de oprichters van een BVBA voor de oprichting van de vennootschap aan de optredende notaris een financieel plan waarin zij het maatschappelijk kapitaal van de op te richten vennootschap verantwoorden. Dit stuk wordt niet openbaar gemaakt met de akte, maar door de notaris bewaard. Op verzoek van de rechter-commissaris of van de procureur des Konings moet het door de notaris aan de rechtbank worden overgelegd in de gevallen bedoeld in het Wetboek Vennootschapsrecht. De oprichters en eventueel ook de zaakvoerders kunnen jegens de belanghebbenden gehouden zijn voor de verbintenissen van de vennootschap, naar een verhouding die de rechter vaststelt, in geval van faillissement uitgesproken binnen de drie jaar na de oprichting, indien het maatschappelijk kapitaal bij de oprichting kennelijk ontoereikend was voor de normale uitoefening van de voorgenomen bedrijvigheid over ten minste twee jaar.

3. Beschrijving van de voorgenomen bedrijvigheid De vennootschap heeft tot doel het organiseren in clubverband van tennis- en hockeytrainingen, -stages en wedstrijden alsook de uitbating van een bijhorende clubkantine en alle hiermee samenhangende activiteiten.

4. Project resultatenrekening Het financieel plan vertrekt van de vooruitzichten voor de eerste twee boekjaren van de vennootschap BVBA INDIANA. Het eerste boekjaar loopt vanaf 1 september 2005 tot en met 31 augustus 2006 (12 maanden). Het tweede boekjaar loopt van 1 september 2006 tot en met 31 augustus 2007 (12 maanden). De investeringen die verwacht worden binnen de vennootschap gedurende de eerste twee boekjaren, zijn de volgende:

Uitrusting en meubilair

2005-2006

2006-2007

2.500,00

1.250,00

afschrijvingsPercentage (lineair) 20,00%

De omzet wordt als volgt ingeschat, rekening houdend met volgende hypothesen: - een lidgeld van 150 euro/ jaar, waarbij in het eerste boekjaar 80 spelers worden verwacht en in het tweede boekjaar 100 spelers. - Voor de entreegelden rekent men op 1 euro / toeschouwer, +/- 2 toeschouwers per speler en 8 matchen in het eerste boekjaar en 10 matchen in het tweede boekjaar. Verkoopplan

Verkopen Lidgelden Sponsoring Entreegelden Kantine Totaal

Gebudgetteerde cijfers 2005-2006


In euro

In euro 12,000 3,720 1,280 7,000 24,000

15,000 5,000 2,000 10,000 32,000

Er wordt verwacht dat de kantineverkoop 100% marge oplevert. De oprichtingskosten van de vennootschap (notaris, …) worden volledig ten laste genomen van het eerste boekjaar (1,250 euro). De overige kosten voor diverse goederen en diensten omvatten een reeks maandelijks of jaarlijks terugkerende kosten: huur van 2 terreinen en kantine, verzekering voor de spelers, telefoon, water, verwarming, electriciteit, post, administratieve kosten (sociaal secretariaat. Gedurende de eerste twee boekjaren wordt verwacht om enkel een algemeen coördinator (tevens uitbater van de kantine) en 2 trainers op deeltijdse basis (= 1.5 dag/week in het eerste boekjaar en 2 dagen/week in het tweede boekjaar) te moeten aanwerven en dit tegen een uurloon (incl. patronale bijdrage) van 7.5 euro/uur. 1 dag telt 8uren. Omwille van vakanties en de winterstop is de club slechts 40 weken per jaar geopend.

Overige kosten voor diverse goederen en diensten en personeel Gebudgetteerde cijfers 2005-2006


Uitgaven

In euro

Personeel - trainers - catering en administratie Huur Telefoon, water, verwarming, electriciteit…. Verzekering Adm. Kosten soc. Secr.

In euro ? ? 6,000 1,500

? ? 6,000 1,500

1,200 300

1,500 300

De afschrijvingen op de materiële vaste activa worden berekend door de in het overzicht van de investeringen weergegeven afschrijvingspercentages toe te passen op de aanschaffingswaarden van de investeringen. De andere bedrijfskosten omvatten de bijzondere sociale bijdrage (325 euro/jaar) voor vennootschappen en diverse provinciale en gemeentelijke belastingen (270 euro/ jaar). Er wordt uitgegaan van een vennootschapsbelastingtarief van 33% (+ 3% crisisbelasting) of 33,99%. De resultatenrekening wordt als volgt gebudgetteerd:

RESULTATENREKENING Bedrijfsopbrengsten Omzet

2005-2006

2006-2007

Bedrijfskosten A. Aankopen B. Diverse goederen en diensten * oprichtingskosten (Notaris) * Huur * verzekeringen * telefoon, verwarming, electriciteit… * Administratiekosten (Soc.Secr) C. Bezoldigingen werknemers D. Afschrijvingen * Materiële vaste activa E. Andere bedrijfskosten * Bijzondere sociale bijdrage * Diverse belastingen Bedrijfsresultaat Resultaat voor belastingen vennootschapsbelasting 33.99% Resultaat na belastingen

5. Project resultaatverwerking Het resultaat wordt in de eerste twee kalenderjaren volledig overgedragen. Resultaatsverwerking Te verwerken resultaat Resultaat van het boekjaar Overgedragen resultaat van het vorige Boekjaar Over te dragen resultaat van het boekjaar

2005-2006

2006-2007

6. Project Balans Met het oog op het opstellen van een project van balans per einde boekjaar worden nog volgende veronderstellingen gemaakt: - de vennootschap wordt opgericht met een geplaatst kapitaal van 18,550 euro waarvan 6,200 wordt volstort - de sponsoringgelden alsook de kantineverkoop wordt verwacht cash ontvangen te worden. Enkel ten aanzien van de lidgelden wordt verwacht dat nog zo’n 10% van de uitgeschreven en gepresteerde lidgelden dient ontvangen te worden. - de huur wordt telkens op 1 januari van de desbetreffende maand cash betaald. De overige vorderingen en overlopende actiefrekeningen zijn te verwaarlozen. - gezien de aard van de activiteiten van de vennootschap zullen de handelsschulden zeer laag zijn: voor beide boekjaren 250 euro enkel ten aanzien van de diverse goederen en diensten. De onderneming zal ernaar streven deze schulden zo snel mogelijk te betalen. - de schulden met betrekking tot belasting en bezoldigingen omvatten één maandloon van de trainers en coördinator alsook de te betalen vennootschapsbelasting De overlopende passiefrekeningen zijn te verwaarlozen, evenals andere schuldenposten. ACTIEF Materiële vaste active Kantoorinstallaties en meubilair Afschrijvingen kantoorinstallaties en meubilair Vorderingen op ten hoogste 1 jaar Handelsvorderingen Liquide middelen Totaal actief PASSIEF Kapitaal Geplaatst kapitaal Niet-opgevraagd kapitaal Overgedragen resultaat Schulden op korte termijn Leveranciers Belastingen en bezoldigingen Totaal passief

31/08/2006

31/1082007

7. Kasplanning Vertrekkende van de prognoses van de resultatenrekening en balans kan onderstaande kasplanning opgesteld worden voor de boekjaren 2005-2006 en 2006-2007. Kasplanning Kasontvangsten Storting kapitaal Onvangsten bedrijfsopbrengsten Kasuitgaven aankopen Diverse goederen en diensten Andere bedrijfskosten Personeel Investeringen Vennootschapsbelasting

2005-2006

2006-2007

Saldo ontvangsten - uitgaven cumulatief saldo liquide middelen

Blijkt uit deze prognose een storting door de aandeelhouders van 6,200 euro op een totaal geplaatst kapitaal van 18,550 euro voldoende te zijn om de behoeften van de onderneming gedurende de twee eerste boekjaren te dekken?

maart 2005

De heer X Oprichter

De heer Y Oprichter

OPLOSSING FINANCIEEL PLAN

Project resultatenrekening Verkoopplan

Verkopen



In euro

In euro

Lidgelden Sponsoring Entreegelden Kantine Totaal

12,000 3,720 1,280 7,000 24,000

15,000 5,000 2,000 10,000 32,000

Overige kosten voor diverse goederen en diensten en personeel Gebudgetteerde cijfers 2005-2006


Uitgaven

In euro

In euro

Personeel - trainers (1) - catering en administratie (2) Huur Telefoon, water, verwarming, electriciteit…. Verzekering Adm. Kosten soc. Secr.

7,200 3,600 6,000 1,500

9,600 4,800 6,000 1,500

1,200 300

1,500 300

(1) (2005-2006): 2 trainers x 40 weken/jaar x 1.5 dag/ week x 8 uren/ dag x 7.5 euro / uur = 7,200 euro [2006-2007: 2 dagen/week = 9,600 euro] (2) (2005-2006): 1 coördinator x 40 weken/jaar x 1.5 dag/week x 8uren/dag x 7.5 euro/uur = 3,600 euro [2006-2007: 2 dagen/week = 4,800 euro]

Uitrusting en meubilair

Afschrijving

2005-2006

2006-2007

2.500,00

1.250,00

2,500 / 5 500 2,500/5 1,250/5

500 250 750

afschrijvingsPercentage (lineair) 20,00%

2005-2006 24,000 24,000

2006-2007 32,000 32,000

Bedrijfskosten (A+B+C+D+E)

25,645

30,045

A. Aankopen

3,500

5,000

B. Diverse goederen en diensten

10,250

9,300

* oprichtingskosten (Notaris)

1,250

0

* huur

6,000

6,000

* verzekeringen

1,200

1,500

RESULTATENREKENING Bedrijfsopbrengsten Omzet

* telefoon, verwarming, electriciteit… 1,500 1,500 * Administratiekosten (Soc.Secr) 300 300 C. Bezoldigingen werknemers 10,800 14,400 D. Afschrijvingen 500 750 * Materiële vaste activa 500 750 E. Andere bedrijfskosten 595 595 * Bijzondere sociale bijdrage 325 325 * Diverse belastingen 270 270 Bedrijfsresultaat (1,645) 1,955 Resultaat voor belastingen (1,645) 1,955 vennootschapsbelasting 33.99% 0 105** Resultaat na belastingen (1,645) 1,850 ** 1,955 winst – 1,645 overgedragen verlies = 310 euro x 33.99%= 105 euro

Project resultaatverwerking Het resultaat wordt in de eerste twee kalenderjaren volledig overgedragen. Resultaatsverwerking Te verwerken resultaat Resultaat van het boekjaar Overgedragen resultaat van het vorige Boekjaar Over te dragen resultaat van het boekjaar

2005-2006

2006-2007

(1,645) 0

1,850 (1,645)

(1,645)

205

Project Balans 31/08/2006 2,000 2,500

31/08/2007 2,500 3,750

(500)

(1,250)

Vorderingen op ten hoogste 1 jaar

1,200

1,500

Handelsvorderingen

1,200

1,500

Liquide middelen

2,505

3,960

Totaal actief

5,705

7,960

ACTIEF Materiële vaste active Kantoorinstallaties en meubilair Afschrijvingen kantoorinstallaties en meubilair

PASSIEF Kapitaal Geplaatst kapitaal Niet-opgevraagd kapitaal Overgedragen resultaat Schulden op korte termijn Leveranciers Belastingen en bezoldigingen

6,200

6,200

18,550

18,550

(12,350) (1,645) 1,150 250 900(1)

(12,350) 205 1,555 250 1,305(2)

Totaal passief 5,705 7,960 (1) loon 2005-2006 = 10,800 euro / 12 maanden = 900 euro (2) loon 2006-2007 = 14,400 euro / 12 maanden = 1,200 + 105 te bet. Belastingen

Kasplanning Vertrekkende van de prognoses van de resultatenrekening en balans kan onderstaande kasplanning opgesteld worden voor de boekjaren 2005-2006 en 2006-2007. 2005-2006 29,000 6,200 22,800 26,495

2006-2007 31,700 0 31,700 30,245

Aankopen Diverse goederen en diensten Personeel Investeringen Overige bedrijfskosten Vennootschapsbelasting

3,500 10,000 9,900 2,500 595 0

5,000 9,300 14,100 1,250 595 0

Saldo ontvangsten - uitgaven

2,505

1,455

cumulatief saldo

2,505

3,960

Kasplanning Kasontvangsten Storting kapitaal Onvangsten bedrijfsopbrengsten Kasuitgaven

liquide middelen

2,505

3,960

Uit deze prognose blijkt dat een storting een storting door de aandeelhouders bij de oprichting ten bedrage van 6,200 euro, op een totaal kapitaal van de vennootschap van 18,550 euro, volstaat om de behoeften van de onderneming te dekken gedurende de eerste twee boekjaren. Er blijft bovendien nog een opvraagbaar bedrag over van 12,350 euro om eventuele onvoorziene liquiditeitsbehoeften te voldoen.

MANAGEMENT

Page 7

Deel Management Inhoudstafel Deel Management.............................................................................................................. 1 Inhoudstafel ....................................................................................................................... 1 Hoofdstuk I: Inleiding ...................................................................................................... 3 1.1 Wat is management? ................................................................................................. 3 1.2 Management functies ................................................................................................ 3 1.2.1 Plannen............................................................................................................... 4 1.2.2 Organiseren ........................................................................................................ 4 1.2.3 Leiden en leiderschap ........................................................................................ 4 1.2.4 Controleren ........................................................................................................ 5 1.3 De manager ............................................................................................................... 6 1.3.1 Wat is een goede manager?................................................................................ 6 1.3.2 Soorten managers............................................................................................... 6 1.3.3 Vaardigheden ..................................................................................................... 7 1.3.4 Activiteiten......................................................................................................... 7 1.4 Trends in management.............................................................................................. 8 1.5 Uitdagingen in management ..................................................................................... 8 Hoofdstuk II: De omgeving ............................................................................................ 10 2.1 Inleiding .................................................................................................................. 10 2.2 De taakomgeving .................................................................................................... 10 2.2.1 Leveranciers..................................................................................................... 11 2.2.2 Distributeurs..................................................................................................... 11 2.2.3 Klanten............................................................................................................. 11 2.2.4 Concurrenten.................................................................................................... 11 2.3 De algemene omgeving........................................................................................... 12 2.3.1 Economische krachten ..................................................................................... 12 2.3.2 Technologische krachten ................................................................................. 12 2.3.3 Socio-culturele krachten .................................................................................. 12 2.3.4 Demografische krachten .................................................................................. 13 2.3.5 Politiek-legale krachten ................................................................................... 13 2.3.6 Globale krachten .............................................................................................. 13 2.4 Technologische innovatie ....................................................................................... 13 2.5 Managen van de omgeving ..................................................................................... 15 2.5.1 Globalisatie en bedrijfscultuur......................................................................... 16 2.5.2 Stakeholders en ethiek ..................................................................................... 17 2.5.3 Sociale verantwoordelijkheid........................................................................... 19 Hoofdstuk III: Plannen................................................................................................... 21 3.1 Plannen en het planningsproces .............................................................................. 21 3.2 Niveaus van planning.............................................................................................. 21 3.3 Het nemen van beslissingen.................................................................................... 23 3.3.1 Programmeerbare en niet-programmeerbare beslissingen............................... 23 3.3.2 Twee beslissingsmodellen ............................................................................... 23 3.4 Bepalen van de missie en de doelen van de organisatie ......................................... 24

1

3.5 Formuleren van de strategie.................................................................................... 24 3.5.1 Analyseren van de huidige situatie .................................................................. 25 3.5.2 Ontwikkelen van strategieën............................................................................ 26 3.6 Implementeren van de strategie .............................................................................. 29 Hoofdstuk IV: Organiseren ........................................................................................... 31 4.1 Organisatiestructuur en organisatiedesign .............................................................. 31 4.2 Differentiatie ........................................................................................................... 31 4.2.1 De functionele structuur................................................................................... 31 4.2.2 De divisionele structuur ................................................................................... 32 4.2.3 De matrixstructuur ........................................................................................... 33 4.2.4 Hybride structuren ........................................................................................... 34 4.3 Hiërarchische en ‘platte’ organisaties..................................................................... 35 Lijst van enkele referentiewerken ................................................................................. 36

2

Hoofdstuk I: Inleiding 1.1 Wat is management? Adam Smith, een economist uit de 18de eeuw, onderscheidde twee productiemethoden bij bedrijven: - Craft: Elke arbeider maakte volledige producten, en voerde dus alle stappen van het productieproces zelf uit. - Factory: Elke arbeider specialiseerde zich in één stap van het productieproces. Deze tweede methode bleek een veel hogere productiviteit op te leveren, doordat de arbeiders zich veel meer konden bekwamen in het uitvoeren van een enkele stap in het productieproces. Hierdoor ontstond wel een sterkere behoefte aan coördinatie en sturing. Robbins en Coulter (2007: 7) definiëren management als het proces waarbij de inspanningen en activiteiten van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Het gaat hierbij om coördinatie van zowel activiteiten als middelen van de organisatie met het oog op efficiëntie (de meeste output generen met de inzet van zo weinig mogelijk middelen of “doing things right”)) en effectiviteit (activiteiten beëindigen zodat men het doel van de organisatie bereikt of “doing the right things”). Enkele begrippen in deze definitie worden verder verduidelijkt: - “Een organisatie is een geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om (een) specifiek(e) gemeenschappelijk(e) doel(en) te verwezenlijken.” (Vallet, 2006: 21) - “Een doel is een gewenste toekomstige toestand. Het is iets waar de organisatie naar streeft.” (Vallet, 2006: 28) - Middelen of ‘resources’ zijn ‘bezittingen’ van de organisatie, en omvatten mensen, machines, grondstoffen, informatie, vaardigheden en financieel kapitaal. 1.2 Management functies Management heeft vier belangrijke functies, die we terugvinden in de zogenaamde managementcyclus, en schematisch wordt voorgesteld in Figuur 1.

3

Plannen

Controleren

Organiseren

Leiden Figuur 1: De managementcyclus

1.2.1 Plannen Planning is het proces waarbij managers doelen voor de organisatie identificeren en selecteren en de toekomstige beleidslijnen op basis daarvan uitstippelen. Drie fundamentele stappen worden daarbij doorlopen: 1. Welke doelen moeten we nastreven? 2. Hoe (met welke acties of strategieën) moeten deze doelen worden bereikt? 3. Hoe moeten de middelen van de organisatie verdeeld worden om deze doelen te bereiken? Dit aspect van planning wordt verder in de cursus in meer detail besproken.

1.2.2 Organiseren Deze functie bestaat uit het creëren van een structuur van werkrelaties tussen de leden van de organisatie, die het beste toelaat samen te werken en de doelen van de organisatie te bereiken. Hierbij worden de taken geïdentificeerd die moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen en strategieën te realiseren. Vervolgens worden, op basis van deze taken, mensen opgedeeld in departementen. Verder worden ook de verantwoordelijkheden verdeeld en toegewezen aan organisatieleden. Het resultaat is de organisatiestructuur. (Robbins en Coulter, 2007). Ook dit aspect wordt verder in de cursus nader toegelicht. 1.2.3 Leiden en leiderschap Managers bepalen de richting van het beleid, creëren een duidelijke visie en helpen organisatieleden met het begrijpen van de rol die ze spelen bij het bereiken van de doelen. De bedoeling van deze functie is het motiveren en ondersteunen van de organisatieleden. Ze moeten conflicten vermijden of oplossen, teams en individuen beïnvloeden en voor een effectieve communicatie zorgen. 4

Om te leiden, moet een manager een zeker vorm van macht hebben. We onderscheiden enerzijds formele macht (legitieme macht, macht door de mogelijkheid van straffen of belonen) en anderzijds informele macht (status van expert, macht door persoonlijke kenmerken) (Jegers et. al., 2002: 19). Leiders kunnen aanzien worden als autocratisch, democratisch of tussen deze twee extremen in. Een autocratisch leider heeft vooral formele macht, terwijl een democratisch leider ook informele macht bezit. Werknemers met een autocratische leider presteren minder goed wanneer de leider niet persoonlijk aanwezig is, terwijl dit bij democratische leiders niet het geval is (Jegers et. al., 2002: 20). De bedoeling van leiden is het motiveren en ondersteunen van de organisatieleden. Motivatie is “het opwekken, leiden en in stand houden van een door de motivator gewenst gedrag” (Jegers et. al., 2002: 20). Dit gebeurt meestal met behulp van straffen of beloningen. De aspecten leiden en leiderschap worden in het domein van Human Resource Management onderzocht, en vormen als dusdanig niet de focus van deze cursus. Toch zal bij de bespreking van de cases een aantal van elementen hiermee verwant aan bod komen. 1.2.4 Controleren Nadat de doelen werden gesteld (planning), de taken en structuren werden bepaald (organisatie) en de mensen aangeworven, opgeleid en gemotiveerd werden (leiderschap) moeten de managers evalueren in welke mate de organisatie slaagt in het bereiken van haar doelen, en beoordelen ze de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. - Effectiviteit: Doelmatigheid, de mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert. - Efficiëntie: De mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de beschikbare middelen. Vervolgens ondernemen ze indien nodig actie om de prestaties te verbeteren, waardoor de managementcyclus opnieuw wordt doorlopen.

Belangrijk hierbij is dat we een onderscheid maken tussen interne en externe controle. Terwijl de interne controle door managers gebeurd, is de externe controle een veelal verplichte aangelegenheid, bijvoorbeeld door een externe, erkende auditor. De interne controle door de manager houdt in dat deze: 1. de performantie van het bedrijf meet (hiervoor bestaan vele technieken die kwantitatieve en kwalitatieve elementen in rekening kunnen brengen); 2. de gemeten performantie vergelijkt met de vooropgestelde standaard; en 3. actie onderneemt om indien nodig te corrigeren. Dit onderwerp wordt in meer detail behandeld in het deel accounting van de cursus.

5

1.3 De manager 1.3.1 Wat is een goede manager? Het succes van een manager wordt volgens Jegers et. al. (2002) bepaald door een wisselwerking tussen drie factoren: - de capaciteiten of vaardigheden van de manager; - de motivatie van de manager; en - de omstandigheden waarin de manager kan werken. Livingstone (1971: 85-88) stelt dat sommige personen meer talent hebben om te managen dan andere. Een goede manager heeft volgens deze auteur de volgende karaktereigenschappen: - behoefte aan leidinggeven; - behoefte aan macht; en - empatische capaciteiten. Ook wordt in onderzoek verwezen naar het belang van een “internal locus of control” van de manager . Hiermee bedoelt men dat de manager overtuigd moet zijn van het feit dat hij of zij zelf het verschil kunnen betekenen of maken voor het bedrijf. Onder die voorwaarde zal de manager dus ook ageren in functie van de impact die hij kan hebben op de onderneming. 1.3.2 Soorten managers We kunnen zowel een horizontale als een verticale indeling maken (Jegers et. al., 2002: 17). De verticale indeling houdt rekening met het niveau van een manager binnen de hiërarchie, terwijl dit bij de horizontale indeling niet zo is. Bij de horizontale indeling onderscheiden we functionele managers en algemene managers. Een functioneel manager is verantwoordelijk voor een verzameling gelijkaardige activiteiten (bijvoorbeeld een financieel directeur) terwijl een algemeen manager vaak verantwoordelijk is voor een bepaalde activiteit, die meerdere functies omvat (bijvoorbeeld een productmanager). De verticale indeling onderscheidt drie niveaus van managers (zie ook Figuur 2): - De eerstelijnsmanagers zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse werking. Ze geven leiding aan de mensen die de activiteiten uitvoeren die nodig zijn om de goederen of diensten te maken. Zij rapporteren aan de middenmanagers. - De middenmanagers superviseren de eerstelijnsmanagers. Verder zijn ze verantwoordelijk voor het vinden van de beste manier om middelen van een (hun) departement aan te wenden om de doelen te bereiken. Middenmanagers rapporteren aan topmanagers. - Topmanagers zijn verantwoordelijk voor de prestatie van alle departementen. Ze bepalen de doelen van de organisatie en superviseren de middenmanagers.

6

Figuur 2: Niveaus van managers

1.3.3 Vaardigheden Er zijn drie basisvaardigheden voor een manager: conceptuele, menselijke en technische vaardigheden (Jegers et. al., 2002). Afhankelijk van het niveau van de manager, heeft hij/zij meer of minder van deze vaardigheden nodig. Dit wordt weergegeven in Figuur 3. Topmanagers Middenmanagers Eerstelijnsmanagers Conceptuele Menselijke Figuur 3: Vaardigheden van een manager

Technische

1.3.4 Activiteiten De vier activiteiten van een manager werden al beschreven in paragraaf 1.2 als de functies van management. Jegers et. al. (2002) wijzen erop dat de tijd die aan elke taak wordt besteed kan verschillen, afhankelijk van het niveau van de manager. De auteurs geven als voorbeeld een studie van Gomez en Mejia (1985), uitgevoerd onder 600 managers, waarbij gevraagd werd aan de managers een belangrijkheidsscore te geven op 100 voor elk van de vier activiteiten. De resultaten vindt men in Tabel 1. Eerstelijnsmanagers Middenmanagers Topmanagers Plannen 25 45 84 Organiseren 31 52 70 Leiden 65 50 33 Controleren 38 50 61 Tabel 1: Belangrijkheidsscores van managers van verschillende niveaus voor de vier verschillende activiteiten

7

Men kan constateren dat, naarmate het niveau stijgt, plannen belangrijker wordt. Ditzelfde geldt in mindere mate voor organiseren. Het leidinggeven wordt belangrijker op de lagere niveaus, terwijl controleren weer belangrijker wordt voor managers van hogere niveaus. 1.4 Trends in management Hier worden slechts enkele, maar toch zeer opmerkelijke trends beschreven. ¾ Na een periode van uitbreiding van het aantal managers in grote en middelgrote ondernemingen, waaronder multinationals, in de jaren negentien tachtig en negentig, zien we het aantal managers, in alle niveaus van de piramide (zie hoger), afnemen. Topmanagers zoeken naar manieren om hun organisatie te herstructureren en zo kosten te besparen. Downsizing betekent het elimineren van jobs op alle niveaus van management. Dit kan leiden tot een grotere efficiëntie, maar kan ook leiden tot lagere motivatie bij werknemers of slechtere service voor klanten. ¾ Empowerment betekent het uitbreiden van de taken en verantwoordelijkheden van werknemers. Eerstelijnsmanagers kan bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid worden gegeven om beslissingen te nemen over de toekenning van middelen van de organisatie. ¾ Zelfsturende teams zijn groepen werknemers die de verantwoordelijkheid hebben om hun eigen acties te superviseren, bijvoorbeeld het controleren van de kwaliteit van hun producten of diensten die ze maken. 1.5 Uitdagingen in management Huidige managers worden geconfronteerd met een aantal uitdagingen: Het aantal globale ondernemingen neemt toe. Dit impliceert een toenemende wereldwijde concurrentie. Vandaar is het ook belangrijk om concurrentieel voordeel te creëren door hogere efficiëntie, hogere kwaliteit, meer innovatie en beter inspelen op veranderingen (responsiviteit). Het verbeteren van de prestaties (de doelen van de organisatie efficiënt en effectief bereiken), zonder daarbij het ethische en sociale aspect van managen uit het oog te verliezen. Doordat organisaties globaal worden, en dus in steeds meer landen actief zijn of zelfs virtueel overal, zullen werknemers met verschillende achtergronden en culturen voor de organisatie werken. Ook dit vraagt van managers extra aandacht.

8

Het gebruiken van nieuwe technologieën kan een belangrijk wapen zijn in de concurrentiestrijd. Managers moeten daarom aandacht besteden aan de technologische evoluties in de markt, die elkaar steeds sneller opvolgen.

9

Hoofdstuk II: De omgeving 2.1 Inleiding Als een organisatie een goede strategie wil bepalen, dit wil zeggen een strategie die leidt tot een concurrentieel voordeel, dan moet ze rekening houden met de kansen en bedreigingen in de omgeving (Barney en Hesterley, 2008: 32). We kunnen de omgeving van een organisatie definiëren als “alle externe invloeden die een impact hebben op de beslissingen en prestaties van een onderneming” (Grant, 1998: 52). Kansen zijn mogelijkheden voor managers om hun inkomsten te verhogen of nieuwe markten te betreden. Bedreigingen kunnen een negatieve impact hebben op de organisatie. Managers moeten kansen effectief benutten en bedreigingen uit de weg gaan of zo mogelijk ontkrachten. Grant (1998) stelt dat managers van organisaties, door het ontzettend grote aantal invloeden vanuit de externe omgeving, een soort van referentiekader nodig hebben om alle informatie te ordenen. De omgeving wordt daarom opgedeeld in enerzijds de macroomgeving of algemene omgeving, en anderzijds de micro-omgeving of taakomgeving. Dit wordt ook weergegeven in Figuur 4.

Figuur 4: De omgeving van een onderneming 2.2 De taakomgeving Vallet (2006: 36) definieert de taakomgeving als “dat deel van de externe omgeving […] [dat] een directe invloed [heeft] op de organisatie en omgekeerd”. De elementen van de taakomgeving worden weergegeven in

10

Figuur 4. 2.2.1 Leveranciers Leveranciers voorzien de organisatie van ‘inputs’. Dit zijn middelen die nodig zijn voor de organisatie om hun doelen te realiseren. Enkele voorbeelden van middelen zijn grondstoffen, componenten, halffabrikaten of zelfs arbeid. Managers moeten zorgen voor een betrouwbare aanvoer van deze middelen. Om die reden wordt er vaak voor meerdere leveranciers gekozen voor eenzelfde product/dienst. Een andere manier is het opzetten van een intense samenwerking met een bepaalde leverancier. Het werken met leveranciers kan ook nadelen hebben, vooral wanneer de organisatie te afhankelijk is van de leverancier. Zo kan de organisatie bijvoorbeeld geconfronteerd worden met tekorten of vakbondsacties bij de leveranciers. Dit vormt vooral een probleem wanneer er een gebrek aan substituten is voor de geleverde producten/diensten. 2.2.2 Distributeurs Om de producten/diensten van de organisatie tot bij de klanten te brengen, kan een organisatie gebruik maken van tussenpersonen: groot- of kleinhandelaars. Dit zijn aparte organisaties die de organisatie helpen bij het verkopen en verdelen van hun goederen/diensten. Sommige distributeurs, zoals Wal-Mart, kunnen zoveel macht hebben dat een opname van een product van een organisatie in het assortiment van Wal-Mart van groot belang is, waardoor de marges voor de organisatie zeer klein kunnen worden. Bovendien kan een weigering van dergelijke organisaties zoals grote distributieketens (Wal-Mart, Carrefour, etc) om het product in hun assortiment op te nemen een bedreiging voor de organisatie vormen. 2.2.3 Klanten Klanten zijn organisaties of individuen die de producten/diensten van de organisatie kopen. Klanten kunnen vaak opgedeeld worden in verschillende groepen (particulieren, overheden, andere bedrijven, etc), soms ook in verschillende regio’s, met ook elk hun eigen behoeften. 2.2.4 Concurrenten Concurrenten zijn organisaties die min of meer dezelfde of vergelijkbare producten/diensten aanbieden. Deze worden directe concurrenten genoemd. Daarnaast zijn er nog de zogenaamde indirecte concurrenten. Dit zijn organisaties die andere producten/diensten aanbieden, maar wel in dezelfde behoefte voorzien. Zij bieden dan substituut-producten aan (Vallet, 2006: 40-43). Zo kan bijvoorbeeld een autofabrikant de NMBS als concurrent zien, omdat ook deze voorzien in de transportbehoefte van klanten. Rivaliteit tussen concurrenten is één van de belangrijkste krachten in de omgeving waarmee managers rekening moeten houden. Een intensere concurrentie resulteert immers meestal in lagere prijzen, waardoor het moeilijker wordt om winsten te maken.

11

Toetredingsbarrières kunnen verhinderen dat meer concurrenten de markt betreden. Schaalvoordelen (lagere kosten door massaproductie) of merkloyaliteit zijn voorbeelden van toetredingsbarrières, want ze maken het moeilijk voor andere bedrijven om ook een plaats of greep op die markt te verkrijgen. 2.3 De algemene omgeving “De algemene omgeving oefent invloed uit op de organisatie, maar de organisatie heeft zo goed als geen impact op deze omgeving” (Vallet, 2006: 47). De interactie is hier dus eerder indirect en eenzijdig. De algemene omgeving omvat dan ook veeleer “grote, maatschappijgebonden fenomenen of kenmerken die hoogstens door heel wat organisaties tezamen kunnen worden beïnvloed, maar niet door één enkele organisatie apart” (Vallet, 2006: 47). De elementen van de algemene omgeving vindt men terug in Figuur 4. 2.3.1 Economische krachten De economische omgeving heeft invloed op de nationale economie en op de organisatie zelf. Het is “het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt” (Vallet, 2006: 48). Enkele voorbeelden zijn de economische groei, de werkloosheidsgraad, de investeringsniveaus, rentevoetveranderingen, het consumentenvertrouwen en het ondernemersvertrouwen (Vallet, 2006: 48). De economische omgeving kan een grote invloed hebben op de prestaties van de organisatie. Mensen geven bijvoorbeeld meer geld uit aan goederen en diensten wanneer er een sterke economie is. 2.3.2 Technologische krachten Technologische krachten zijn vaardigheden en middelen die gebruikt worden bij het design, de productie of de distributie van goederen/diensten. Enkele voorbeelden zijn de gangbare informatietechnologie en de technische eigenschappen van de gebruikte grondstoffen (Vallet, 2006: 51). Technologische veranderingen kunnen nieuwe kansen opleveren voor de organisatie, maar kunnen ook een bedreiging voor de organisatie vormen, bijvoorbeeld wanneer een product van de organisatie volledig overbodig wordt door de nieuwe technologie. 2.3.3 Socio-culturele krachten Verschillende culturen hebben verschillende sociale structuren. Sociale structuren duiden op de structuur van relaties tussen mensen onderling of tussen mensen en groepen. De cultuur van een land omvat de waarden en normen die binnen het land maatschappelijk aanvaard worden. Deze kunnen sterk verschillen tussen landen onderling. Enkele voorbeelden van de socio-culturele omgeving zijn maatschappelijke voorkeuren voor vrijetijdsbesteding en ethische standpunten betreffende het milieu of aanwerving van mindervaliden etc.

12

2.3.4 Demografische krachten Demografische veranderingen komen voor bij veranderingen van de aard, samenstelling en diversiteit van een bevolking. Voorbeelden zijn geslacht, leeftijd en etnische afkomst. De voorbije dertig jaar zagen we bijvoorbeeld een sterk toenemende tewerkstelling van vrouwen. Een ander fenomeen is de zogenaamde vergrijzing van de bevolking. Dit kan kansen opleveren voor bedrijven, bijvoorbeeld door in te spelen op de toenemende vraag naar gezondheidszorg. 2.3.5 Politiek-legale krachten Deze krachten duiden op mogelijke veranderingen in de wetgeving, alsook het politieke aspect binnen een maatschappij. Zo moet een organisatie bijvoorbeeld ook rekening houden met belangenverenigingen of drukkingsgroepen zoals milieuverenigingen. Er is reeds enkele decennia een trend naar deregulering en privatisering van overheidsbedrijven. Markten worden opengesteld voor vrije concurrentie, wat mogelijk nieuwe kansen oplevert voor organisaties. Zo wordt bijvoorbeeld de postmarkt (<50g) vrijgemaakt vanaf het jaar 2011 (Europa NU, 2008). 2.3.6 Globale krachten Globale krachten ontstaan door veranderingen van internationale relaties tussen landen. Een mogelijke kans voor organisaties is de stijgende economische integratie van landen. Dit is een gevolg van vrijhandelsovereenkomsten, die de toetredingsbarrières naar nieuwe markten/landen verlagen. Enkele voorbeelden zijn de EU, GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) en NAFTA (North American Free Trade Agreement). 2.4 Technologische innovatie Technologische innovatie kan gedefinieerd worden als “de acties die een onderneming onderneemt om nieuwe producten of nieuwe processen te ontwikkelen, en waarvan de ontwikkeling vereist dat de onderneming menselijke, financiële, technologische of organisatorische middelen investeert in het verwerven van nieuwe of onbekende technologieën, of het combineren van voorheen bekende technologieën op een nieuwe manier (Moenaert, 1990, aangehaald in Jegers et. al., 2002: 35). Technologische innovatie kan aanzien worden als de belangrijkste bron van competitief voordeel. Vaak is het niet de technologie op zich die van groot belang is, maar wel het creatief gebruik maken van de technologie. De snelheid van technologische evoluties is sterk toegenomen. Dit brengt ook een verkorte productlevenscyclus (PLC) met zich mee. Tegelijk moeten organisaties ook hun ontwikkelingstijden proberen te verkorten. De snelheid van het introduceren van nieuwe producten is immers van groot belang. Volgens een onderzoek van Nevens et. al. (1990)

13

daalt de winst op een product in een groeiende markt met 31,5% wanneer de introductie een half jaar wordt vertraagd. Nieuwe technologieën kunnen op verschillende manieren verworven worden: - Interne ontwikkeling: De technologie wordt door de organisatie zelf ontwikkeld. - Joint venture: De technologie wordt verworven door samen met een andere onderneming een aparte organisatie op te zetten, waarbij beide organisaties een aantal middelen aan deze nieuwe organisatie geven. - Fusie: Twee organisaties vormen voortaan één organisatie, waardoor de middelen van beide organisaties nu ook samen kunnen aangewend worden. - Contractueel onderzoek: Het onderzoek naar de ontwikkeling van een nieuwe technologie wordt uitbesteed. - Alliantie: De organisatie werkt samen met een andere organisatie, waardoor de technologie wordt verworven. - Overname: De organisatie koopt een andere organisatie die de technologie reeds in bezit had. - Aankoop van de technologie: De technologie wordt bij een andere organisatie aangekocht. Een manager moet inzicht hebben in de technologische evoluties die belangrijk zijn voor zijn organisatie. De S-curve is hiervoor een belangrijk instrument. Deze wordt weergegeven in Figuur 5. De S-curve is in feite het eerste deel van de industrielevenscyclus, die wordt getoond in Figuur 6. De industrielevenscyclus geeft de veranderingen weer van een bepaalde industrie doorheen de tijd.

Figuur 5: De technologische S-curve (Twiss, 1982, aangehaald in Jegers et. al., 2002: 38)

14

Figuur 6: Industrielevenscyclus Bij de ontluiking proberen bedrijven te zoeken naar de ‘winnende’ technologie. Een technologie in deze fase is op dit moment de technologie die vaak wordt aangeduid als opvolger van de DVD. Dit vormde een strijd tussen de HD DVD-technologie van Toshiba en de Blu-Ray-technologie van Sony. Pas begin 2008 werd duidelijk dat BluRay de strijd heeft gewonnen (CNET, 2008). Verder verwacht men dat deze technologie in 2009 in de groeifase komt (FWD, 2008). In de groeifase wordt het product door steeds meer mensen geadopteerd. De markt kent een sterk stijgende groei, en steeds meer bedrijven treden toe tot de markt. Distributeurs nemen het product steeds vaker op en de productieprocessen worden verbeterd. Bij de uitdunning neemt de groei af. Hierdoor wordt de concurrentie intenser, waardoor ook de prijzen, en bijgevolg de marges, dalen. Dit betekent dat minder efficiënte bedrijven de markt moeten verlaten, omdat ze niet winstgevend meer zijn. In de maturiteitsfase geraakt de markt stilaan verzadigd. Dit betekent dat de meeste potentiële kopers het product reeds gekocht hebben. De groei is heel klein of zelfs onbestaande. De maturiteitsfase kenmerkt zich ook door het feit dat de markt doorgaans beheerst wordt door slechts enkele grote bedrijven. Bij de neergang daalt de vraag naar het product. Bovendien daalt ook de prijs verder, waardoor opnieuw de minst efficiënte bedrijven als eerste de industrie zullen moeten verlaten. 2.5 Managen van de omgeving De omgeving levert voor organisaties kansen en bedreigingen op. Managers moeten inspelen op mogelijke kansen die de omgeving biedt, of acties ondernemen om mogelijke bedreigingen te reduceren. De complexiteit van het managen van de omgeving is afhankelijk van het aantal krachten uit de omgeving dat op de organisatie inwerkt, en van

15

de impact van deze krachten op de organisatie. Bij grote organisaties is de complexiteit doorgaans groter. Bedreigingen kunnen aangepakt worden door het aantal krachten uit de omgeving te verkleinen. Dit kan bijvoorbeeld door het aantal leveranciers te reduceren1. Alle managementniveaus moeten bovendien ook proberen de impact van krachten uit de omgeving te reduceren. Zo zal een bedrijf dat met meerdere leveranciers werkt, waaronder één uit een zeer politiek instabiele of corrupte regio, prefereren deze leverancier te vervangen of weg te laten als de onderneming inschat dat de voordelen niet opwegen tegen het risico. Een aantal recente inzichten met betrekking tot het managen van de omgeving verdienen extra aandacht: globalisatie en bedrijfscultuur, stakeholders en ethiek en tenslotte sociale verantwoordelijk. 2.5.1 Globalisatie en bedrijfscultuur De bedrijfscultuur, soms ook organisatiecultuur genoemd, is “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf over hoe het [er] in hun organisatie dagelijks [aan] toegaat” (Keuning, 2003: 43). De bedrijfscultuur wordt bepaald door meerdere elementen uit de omgeving. Zo speelt de politieke context een grote rol. Verder bepalen ook socio-culturele krachten de bedrijfscultuur. Tot slot wordt hier ook nog gekeken naar het model van Hofstede, dat de dimensies van cultuur in kaart brengt. Figuur 7 illustreert met een aantal voorbeelden de toenemende politieke en economische vrijheid doorheen de tijd. Rusland heeft vooral een sterke groei gekend van de politieke vrijheden, terwijl China vooral meer economische vrijheid toestond. De meeste landen zijn geëvolueerd in de richting van meer politieke en meer economische vrijheid. Deze veranderingen kunnen voor organisaties kansen met zich meebrengen, alsook bedreigingen. Verder geeft deze vrijheid mee vorm aan de bedrijfscultuur.

1

In paragraaf 2.2.1 werd aangegeven dat men best meerdere leveranciers zoekt voor dezelfde goederen of diensten. Te veel leveranciers zorgt echter ook weer voor meer onzekerheid. Het bepalen van het optimale aantal leveranciers is een trade-off en zal verschillen van organisatie tot organisatie en van product tot product of dienst tot dienst.

16

Figuur 7: Veranderende politieke en economische krachten Globalisatie betekent dat organisaties steeds meer in contact komen met andere culturen. Nationale culturen omvatten normen en waarden, opvattingen, kennis, enz. Waarden zijn abstracte ideeën over wat volgens de maatschappij goed, wenselijk of mooi is. Ze kunnen veranderen doorheen de tijd, maar dit gaat doorgaans erg langzaam. Normen zijn sociale regels die voorschrijven hoe zich te gedragen in een bepaalde situatie. De nationale cultuur heeft ook een invloed op de bedrijfscultuur. Het model van Hofstede identificeert vier dimensies van cultuur, op basis waarvan de verschillende nationale culturen onderscheiden en beoordeeld kunnen worden. Deze dimensies beïnvloeden ook weer de bedrijfscultuur. De dimensies zijn: - Individualisme vs. Collectivisme: Gaat het om een maatschappij die individuele vrijheid vooropstelt, of wordt de groep als belangrijker beschouwd dan het individu? - Kleine vs. grote machtsafstand: De machtsafstand is de mate van acceptatie door minder machtige mensen in de maatschappij of in organisaties dat de macht ongelijk is verdeeld. - Feminiteit vs. masculiniteit: Feminiene waarden zijn bijvoorbeeld levenskwaliteit en persoonlijke relaties. Masculiene waarden zijn onder andere assertiviteit, prestatiedrang en succes. - Lage vs. hoge onzekerheidsvermijding: Dit is de mate waarin men bereid is risico’s te nemen. - Soms wordt hier nog een vijfde dimensie aan toegevoegd: korte vs. lange termijn oriëntatie.

2.5.2 Stakeholders en ethiek Stakeholders zijn mensen of groepen die een belang hebben in de organisatie. Dit zijn onder andere de werknemers, klanten, aandeelhouders, leveranciers,… Verschillende

17

stakeholders kunnen verschillende behoeften hebben. Managers moeten zoveel mogelijk voldoen aan de behoeften van alle stakeholders. Dit vereist trade-offs, bijvoorbeeld de aandeelhouders willen zoveel mogelijk winst, terwijl de werknemers een zo hoog mogelijk loon wensen, met andere woorden moet de winst van de organisatie vooral naar de aandeelhouders gaan, of ook voor een groot deel verdeeld worden over de werknemers? In het omgekeerde geval: Moeten er bij verlies werknemers ontslagen worden? Enkele andere voorbeelden van trade-offs: - Moet de betaling van leveranciers zo lang mogelijk worden uitgesteld om de eigen organisatie voordeel op te leveren, als dit de leverancier, één van de stakeholders van de organisatie, schaadt? - Moet er een vertrekpremie betaald worden aan ontslagen werknemers? - Mag de organisatie zaken doen met organisaties die beschuldigd worden van kinderarbeid? De manager moet met deze trade-offs ethisch correct omgaan, om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Maar ze mogen ook geen stakeholders verwaarlozen want deze kunnen de activiteit of reputatie van een bedrijf erg beschadigen (vb. door stakingen, weigeren van vergunningen, mediaberichten, etc.) Een ethische code omvat opvattingen over wat ‘juist’ en wat ‘verkeerd’ is. De ethische code van een organisatie wordt beïnvloed door sociale, professionele en individuele ethische opvattingen van de manager, zoals weergegeven in Figuur 8.

Figuur 8: De ethische code van de organisatie Sociale ethiek is gebaseerd op de waarden die men terugvindt in de wetten en normen van de maatschappij. Sociale ethiek komt ook tot uiting in de gebruiken en gewoontes van het land. Er kan een groot verschil zijn tussen landen onderling. Zo bestaan er landen waar omkoping een ingeburgerd gebruik is.

18

Professionele ethiek duidt op de waarden die door groepen managers worden gehanteerd op de werkplek. Men kan hierbij ook denken aan beroepsorganisaties die bepaalde ethische normen opleggen. Individuele ethiek duidt op de ethische waarden van een individu, die zijn bijgebracht tijdens de opvoeding. De ethische waarden van topmanagers zijn van grote invloed op de ethische code van de organisatie. Door zich niet ethisch te gedragen kunnen managers andere individuen of organisaties schade toebrengen. Bovendien lopen managers het risico de reputatie van de organisatie en van zichzelf te beschadigen. 2.5.3 Sociale verantwoordelijkheid Het is in principe de plicht van managers om het welzijn van stakeholders van de organisatie te stimuleren, beschermen en verbeteren. Dit wordt bedoeld met de sociale verantwoordelijkheid van managers. Managers kunnen op verschillende manieren met deze plicht omgaan: - Managers kunnen ervoor kiezen geen sociale verantwoordelijkheid op te nemen. Dit betekent dat ze onethisch en zelfs illegaal gedrag kunnen vertonen. Een manager kan bijvoorbeeld gevaarlijke afvalstoffen in de natuur laten dumpen. - Managers kunnen er ook voor kiezen om binnen de wet te handelen, maar verder geen extra inspanningen te doen om sociale verantwoordelijkheid op te nemen. Deze managers gaan er van uit dat de maatschappij nieuwe wetten maakt indien ander gedrag vereist is. Het belang van de aandeelhouders staat voor deze managers voorop. Alle andere stakeholders zijn ondergeschikt. - Managers kunnen zich realiseren dat de noodzaak voor sociale verantwoordelijkheid bestaat. Ze proberen rekening te houden met de belangen en behoeften van alle stakeholders van de organisatie. - Tenslotte kunnen managers zich proactief bezig houden met hun plicht tot sociale verantwoordelijkheid. Dit betekent dat ze de stakeholders actief willen helpen in het verdedigen van hun belangen of het bevredigen van hun behoeften. Door zich sociaal verantwoordelijk te gedragen, dragen managers bij aan het welzijn van werknemers en van de maatschappij in het geheel. Een sociale audit kan managers helpen om beslissingen te nemen die zowel sociaal aanvaardbaar zijn, alsook economisch verantwoord zijn. Dit wordt weergegeven in Figuur 9.

19

Figuur 9: Sociale audit

20

Hoofdstuk III: Plannen 3.1 Plannen en het planningsproces Plannen werd in paragraaf 1.2.1 reeds gedefinieerd als het proces waarbij managers doelen voor de organisatie identificeren en selecteren en de toekomstige beleidslijnen uitstippelen. Ze formuleren met andere woorden een strategie om de doelen te kunnen bereiken, en bedenken plannen om dit werk te integreren en te coördineren. “Strategische planning kan dan gezien worden als een geformaliseerde procedure die tot doel heeft een geïntegreerd systeem van beslissingen te creëren” (Jegers et. al., 2002: 63). De drie stappen in het planningsproces zijn de volgende: - Het bepalen van de missie en de doelen van de organisatie (zie paragraaf 3.4). - Het formuleren van de strategie: De managers van de organisatie moeten de huidige situatie analyseren en vervolgens strategieën ontwikkelen die ervoor moeten zorgen dat de organisatie haar missie kan nastreven (zie paragraaf 3.5). - Het implementeren van de strategie: Hoe moeten de middelen van de organisatie verdeeld worden binnen de organisatie om deze doelen te bereiken? (zie paragraaf 3.6). Deze stappen worden ook getoond in Figuur 10.

Figuur 10: Het planningsproces 3.2 Niveaus van planning Jegers et. al. (2002: 66) onderscheidt drie niveaus van planning: - de ondernemingsstrategie of ‘corporate strategy’: De beslissingen worden op dit niveau genomen door de topmanagers van de organisatie. Er wordt bepaald in

21

-

-

welke markten of sectoren de organisatie actief wil zijn. Dit niveau van planning legt de basis voor de lagere niveaus van planning. de bedrijfsstrategie of ‘business strategy’: Dit niveau zorgt voor meer structuur en stelt lange termijndoelstellingen die ervoor moeten zorgen dat de doelstellingen van de organisatie als geheel bereikt worden. De bedrijfsstrategie geeft aan hoe de organisatie zal concurreren in haar markt/sector. de functionele strategie: Dit niveau omvat de acties die managers van bepaalde bedrijfsfuncties (zoals marketing of productie) nemen om de bedrijfsstrategie in de praktijk te brengen.

De niveaus van planning worden met een voorbeeld van General Electric (GE) geïllustreerd in Figuur 11.

Figuur 11: De niveaus van planning bij GE (General Electric) Figuur 12 geeft een overzicht van de activiteiten van elk niveau bij elke stap in het planningsproces.

22

Figuur 12: Niveaus van planning en het planningsproces 3.3 Het nemen van beslissingen Om vooruitgang te boeken in het planningsproces moeten managers beslissingen nemen. Dit is het proces waarbij managers reageren op kansen en bedreigingen uit de omgeving door keuzeopties te analyseren en beslissingen te nemen over doelen en acties die moeten ondernomen worden. 3.3.1 Programmeerbare en niet-programmeerbare beslissingen Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen geprogrammeerde beslissingen en nietgeprogrammeerde beslissingen. Geprogrammeerde beslissingen zijn routinebeslissingen die reeds vele malen genomen zijn en waarvoor er slechts richtlijnen of vuistregels moeten worden gevolgd. Een voorbeeld is het bestellen van kantoormateriaal. Niet-geprogrammeerde beslissingen komen niet zo vaak terug en zijn vaak nieuw voor de manager. Hiervoor is dan ook een meer uitgebreide analyse nodig. De beslissingen worden genomen op basis van informatie, intuïtie en beoordeling van de situatie. De beslissing om al dan niet te investeren in een nieuwe technologie is een voorbeeld van een niet-geprogrammeerde beslissing. 3.3.2 Twee beslissingsmodellen Er zijn twee theorieën over hoe beslissingen worden genomen. Een eerste theorie is het klassieke model, dat er vanuit gaat dat een manager eerst een lijst van alternatieven maakt, en de gevolgen van elk alternatief. Hierbij gaat het model er dus vanuit dat al deze informatie voor de manager beschikbaar is. Vervolgens stelt het model dat de manager de alternatieven rangschikt van beste naar slechtste alternatief. Het model veronderstelt hier dat de manager de informatie kan verwerken zodat hij kan beslissen welke alternatieven beter zijn dan andere. Tenslotte selecteert de manager in dit model het beste alternatief. De manager weet volgens het model dus wat de beste beslissing is voor de toekomst van de organisatie. 23

Het administratieve model gaat niet akkoord met het feit dat managers steeds over alle relevante informatie beschikken en al deze informatie kunnen verwerken. Het nemen van beslissingen is volgens dit model dus risicovol, en dit omwille van twee redenen: - Beperkte cognitieve mogelijkheden (‘bounded rationality’): Er bestaan vaak zeer veel mogelijke alternatieven en er is vaak een massa informatie voorhanden. Managers kunnen niet met alles rekening houden, zelfs indien ze over alle informatie zouden beschikken. - Onvolledige informatie: Niet alle informatie is altijd voorhanden. Soms moeten managers beslissingen nemen zonder over alle relevante informatie te beschikken. Het is zelfs mogelijk dat managers niet eens alle mogelijke alternatieve beslissingen kennen. Informatie kan onvolledig zijn omwille van meerdere redenen: o Risico: een beslissing kan een positief of negatief resultaat opleveren, en de kansen op deze gebeurtenissen zijn gekend. o Onzekerheid: De kansen op een positief of negatief resultaat zijn onbekend. o Dubbelzinnige informatie: De informatie die voorhanden is kan onduidelijk zijn, en op meerdere manieren geïnterpreteerd worden. o Tijds- en kostenbeperkingen: Managers hebben noch de tijd noch het geld om alle alternatieven uit te zoeken en te analyseren. Omwille van de beperkingen volgens het administratief model, houden managers vaak slechts rekening met een beperkt aantal alternatieven, en kiezen ze voor bevredigende en aanvaardbare beslissingen ( “satisficing behavior”) in plaats van optimale beslissingen. 3.4 Bepalen van de missie en de doelen van de organisatie De missie is een meer algemene uitleg over het doel van de organisatie, een verwijzing naar de bestaansreden van de organisatie (Vallet, 2006: 322). “Een doel is een gewenste toekomstige toestand. Het is iets waar de organisatie naar streeft.” (Vallet, 2006: 28) Een organisatie kan bijvoorbeeld streven naar winstmaximalisatie. Andere alternatieven zijn het behalen van een zo hoog mogelijke groei, een zo groot mogelijk marktaandeel, een zo groot mogelijke omzet, enz… Het bereiken van de doelstellingen vereist een duidelijk geplande en gecoördineerde aanpak. 3.5 Formuleren van de strategie Deze stap in het planningsproces werd in paragraaf 3.1 omschreven als het analyseren van de huidige situatie en het ontwikkelen van strategieën die ervoor moeten zorgen dat de organisatie haar missie kan nastreven.

24

3.5.1 Analyseren van de huidige situatie Voor een situatieanalyse wordt meestal gebruik gemaakt van de SWOT-analyse. SWOT staat voor Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Treaths, oftewel sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. - Sterktes en zwaktes zijn intern en bedrijfsspecifiek. Goede marketingvaardigheden zijn een voorbeeld van een sterkte. Een mogelijke zwakte is een zwakke financiële toestand van de organisatie. - Kansen en bedreigingen komen voort uit de externe omgeving. Een nieuwe markt levert een kans op voor organisaties. Een bedreiging is bijvoorbeeld een economische recessie. Sterktes en zwaktes worden geanalyseerd met behulp van de resource-based view (RBV). RBV betekent dat de organisatie wordt aanzien als een bundel van resources/middelen. Deze resources vormen “de fundamentele drijfkrachten van [goede] prestaties en concurrentieel voordeel” (Conner, 1991: 121). Er is sprake van concurrentieel voordeel wanneer de resource tegelijk aan de volgende eigenschappen voldoet (Jegers et. al., 2002: 72) (in het Engels ook de “VRIO” kenmerken genoemd): - waardevol: De resource moet helpen bij het benutten van kansen of het verkleinen van bedreigingen uit de omgeving. - zeldzaam: De resource is slechts bij een beperkt aantal concurrenten aanwezig. - niet-imiteerbaar: Concurrenten kunnen de resource moeilijk overnemen of verwerven. - Niet-vervangbaar: De resource heeft geen substituten. - De baten van de resource moeten naar de organisatie vloeien. - Het voordeel moet van lange duur zijn (‘sustainable’). Een tweede manier om een interne analyse van de organisatie te maken is met behulp van de waardeketen van Porter (1985, aangehaald in Jegers et. al., 2002: 73). Deze wordt afgebeeld in Figuur 13.

Figuur 13: De waardeketen van Porter (Jegers et. al., 2002: 73)

25

Porter maakt een onderscheid tussen enerzijds primaire activiteiten, de activiteiten die zorgen voor de productie, verkoop en distributie, en anderzijds ondersteunende activiteiten, die op zich geen waarde toevoegen, maar wel nodig zijn om de primaire activiteiten te ondersteunen. “[D]e sterkte van de waardeketen wordt bepaald door de onderlinge afstemming die bereikt wordt tussen de diverse onderdelen van de waardeketen” (Jegers et. al., 2002: 74). De externe omgeving wordt vaak geanalyseerd met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter (1980), weergegeven in Figuur 14. Op basis van deze analyse kan men de kansen en bedreigingen identificeren.

Figuur 14: Het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) Porter onderscheidt de volgende krachten: - Het niveau van concurrentie in een bepaalde industrie: Hoe intenser de concurrentie, hoe lager de winsten die behaald kunnen worden. - Mogelijke toetreders tot de industrie: Een gemakkelijke toetreding tot de industrie, wat mogelijk wordt gemaakt door lage toetredingsbarrières (bijvoorbeeld weinig schaalvoordelen of lage merkloyaliteit), zorgt voor lagere winsten. - De macht van leveranciers wordt bepaald door het aantal leveranciers van het voorwerp/de dienst en het belang van hiervan voor de organisatie. Indien het aantal leverancier klein is en het om een belangrijk(e) voorwerp/dienst gaat, kan dit stijgende kosten tot gevolg hebben. - De macht van klanten wordt ook bepaald door hun aantal. Indien er slechts enkele, grote klanten zijn, kunnen zij een lagere prijs bedingen. - Tenslotte is er ook de dreiging van substituten. Hoe meer substituten beschikbaar zijn voor het geleverde product van de organisatie, hoe lager de prijzen en winsten die nog behaald kunnen worden. 3.5.2 Ontwikkelen van strategieën Op basis van bovenstaande SWOT-analyse kan de strategie geformuleerd worden. Porter (1980) onderscheidt drie generieke strategieën, weergegeven in Figuur 15.

26

Figuur 15: De generieke strategieën van Porter (Jegers et. al., 2002: 75) Kostenleiderschap betekent dat men kan produceren tegen de laagste kosten, vergeleken met de concurrenten. Dit kan op zes verschillende manieren bereikt worden. Ten eerste kan men op grotere schaal te produceren om zogenaamde schaalvoordelen te verkrijgen. Schaalvoordelen worden bekomen wanneer “een proportionele verhoging van de inputs resulteert in een meer dan proportionele verhoging van de totale output” (Jegers et. al., 2002: 76), met andere woorden een verdubbeling van de input levert een meer dan verdubbelde output op. Dit wordt geïllustreerd in Figuur 16. Schaalvoordelen kunnen op drie verschillende manieren tot stand komen (Jegers et. al., 2002: 76). Ze kunnen het gevolg zijn van technische input-output verhoudingen, wat betekent dat een hogere output geen evenredige verhoging van de inputs vereist. Jegers et. al. (2002: 76) geven als voorbeeld een docent die een cursus tweemaal moet doceren. Een andere oorzaak van schaalvoordelen zijn de ondeelbaarheden van sommige middelen, zoals bijvoorbeeld computerinfrastructuur. Tenslotte ontstaan er schaalvoordelen doordat een groter volume ook aanleiding geeft tot arbeidsspecialisatie. Inputs

Outputs Figuur 16: Schaalvoordelen Kostenleiderschap kan ook bereikt worden door het effect van de leercurve. De leercurve impliceert dat “de eenheidskost van de toegevoegde waarde van een standaard product afneemt met een constant percentage [, doorgaans 10 tot 30 procent,] bij iedere

27

verdubbeling van de cumulatieve productie” (Jegers et. al., 2002: 76). Figuur 17 geeft een voorbeeld van een 80%-ervaringscurve, met andere woorden de eenheidskost daalt met 20% bij een verdubbeling van het totale volume.

Figuur 17: Een 80%-ervaringscurve Ook nieuwe technologieën betreffende het product of het productieproces kunnen de kosten verlagen. Automatisatie zorgt doorgaans voor een hogere efficiëntie. Een volgende mogelijkheid is het verlagen van de inputkosten door delocalisatie (van arbeid of aankoop van grondstoffen), verticale integratie van leveranciers van grondstoffen, het zorgen voor een grotere macht ten opzichte van leveranciers zodat de inkoopprijzen verlaagd kunnen worden of door intenser samen te werken met leveranciers (bijvoorbeeld met automatische ordersystemen). Verder kunnen kosten verlaagd worden door te zoeken naar de optimale capaciteitsbezetting van de organisatie. Tenslotte kunnen ook kosten vermeden worden door inefficiënties in de organisatie te identificeren en te elimineren. Differentiatievoordeel ontstaat “wanneer een onderneming haar product(en) kan differentiëren, zodanig dat de klanten bereid zijn er een meerprijs voor te betalen die meer bedraagt dan deze diffentiatie de onderneming kost” (Grant, 1991: 175, aangehaald in Jegers et. al., 2002: 78). Voldoen aan klantenbehoeften staat centraal in deze strategie. We onderscheiden functionele behoeften (bijvoorbeeld een ruime wagen), symbolische behoeften (bijvoorbeeld een wagen met status) en zintuiglijke behoeften (bijvoorbeeld een mooie wagen). Wanneer een product aan een behoefte voldoet, creëert dit voor de klant extra waarde, waardoor deze ook bereid is om meer te betalen. Om een product bepaalde behoeften te laten bevredigen, kan men het product zelf aanpassen, of kan men de perceptie van het product aanpassingen, bijvoorbeeld door middel van een nieuwe verpakking. De focusstrategie of nichestrategie wordt doorgaans door kleine en middelgrote ondernemingen gevolgd. Markten waarin deze strategie succesvol is, zijn aan sterke 28

veranderingen onderhevig (grote bedrijven hebben vaak onvoldoende flexibiliteit) en laten voldoende ruimte voor differentiatie (Jegers et. al., 2002: 79). Porter (1980) stelt dat organisaties enkel succesvol kunnen zijn wanneer ze één van de drie generieke strategieën volgen. Andere bedrijven zitten volgens de auteur ‘stuck in the middle’, en kunnen geen grote winsten opleveren. De Japanse automobielsector toonde echter aan dat dit niet het geval was. Toyota slaagde er bijvoorbeeld in zowel te differentiëren alsook de kosten zeer laag te houden. Het Abernathy-Utterback model stelt dat ondernemingen eerst innoveren en dus differentiëren, en vervolgens aan de kosten werken om deze te reduceren. Mintzberg (1991) maakt een matrix met op de assen differentiatie (wel of geen differentiatie) en bereik (doelgroep of hele markt). Het is vooral de context waarin de onderneming actief is, die bepaalt of de strategie succesvol is. Gaat het bijvoorbeeld om een nieuwe industrie, een gefragmenteerde industrie (weinig concentratie)? Wat is de positie in de industrielevenscyclus (zie Figuur 6)? Zijn de ondernemingen in deze industrie ook nog actief in andere industrieën? Een analyse van de activiteiten van een onderneming kan gemaakt worden met behulp van de BCG-matrix (Boston Consulting Group), die de strategische bedrijfseenheden plaatst naargelang hun marktaandeel in de markt waarin ze actief zijn, en de mate van groei van de totale markt. Afhankelijk van de positie krijgt de strategische eenheid de naam ster, kaskoe, probleemkind of hond. De BCG-matrix wordt weergegeven in Figuur 18.

Figuur 18: De BCG-matrix (Jegers et. al., 2002: 89). 3.6 Implementeren van de strategie Na de formulering van de strategie, moet deze geïmplementeerd worden. Dit kan door drie vragen te stellen: Wie? Wat? Hoe? (Jegers et. al., 2002: 100). - Wie? Iedereen, behalve het topmanagement, implementeert de strategie. Het middenmanagement en de eerstelijnsmanagers ontwikkelen ook plannen om de strategie van het topmanagement te implementeren. - Wat? Hiervoor worden er programma’s gemaakt, budgetten opgesteld en procedures voorzien. - Hoe? Door te organiseren en mensen toe te wijzen aan bepaalde activiteiten en door te leiden.

29

Het geheel leidt tot doelstellingen op ondernemingsniveau, op bedrijfsniveau en op functioneel niveau (bijvoorbeeld het marketingplan, het productieplan,…) (Jegers et. al., 2002: 100).

30

Hoofdstuk IV: Organiseren 4.1 Organisatiestructuur en organisatiedesign In paragraaf 1.2.2 werd organiseren omschreven als het creëren van de structuur van werkrelaties tussen leden van de organisatie, die het beste toelaat samen te werken en de doelen van de organisatie te bereiken. De organisatiestructuur is “de wijze waarop de activiteiten van een organisatie onderverdeeld, georganiseerd en gecoördineerd worden” (Stoner en Freeman, 1992: 312). Organisatiedesign is het maken van keuzes die resulteren in een bepaalde organisatiestructuur. Het design van een organisatie, en bijgevolg de organisatiestructuur, wordt beïnvloed door vier factoren, waarmee managers steeds rekening moeten houden bij het design van de structuur: - De omgeving: Een snel veranderende omgeving vereist een flexibele structuur. Flexibele structuren zijn doorgaans gedecentraliseerde structuren. - Strategie: Een kostenleiderschapstrategie vereist een formele structuur, terwijl een differentiatiestrategie eerder een flexibele strategie vraagt. - Werknemers: Hogergeschoolde arbeiders die in teamverband moeten werken hebben nood aan een flexibele structuur. - Technologie: Hiermee wordt de combinatie van vaardigheden, kennis, uitrustingen, computers en machines in de organisatie bedoeld. 4.2 Differentiatie In deze context heeft differentiatie een andere betekenis dan in hoofdstuk III. Differentiatie is hier “de mate waarin de organisatie opgesplitst wordt in subeenheden, waarbij elk van deze subsystemen de neiging heeft om eigen kenmerken te ontwikkelen in relatie tot de relevante externe omgeving (Jegers et. al., 2002: 130). We onderscheiden enerzijds specialisatie en anderzijds departementalisatie (Jegers et. al., 2002: 130-131). Specialisatie werd reeds uitgelegd in paragraaf 1.1 aan de hand van de vaststellingen van Adam Smith. Een job wordt opgesplitst in aparte taken, die aan verschillende werknemers kunnen worden toegewezen. Departementalisatie wordt omschreven als “het groeperen van jobs volgens een logisch plan” (Griffin, 1993: 263, aangehaald in Jegers et. al., 2002, 131). Drie veel voorkomende structuren worden omschreven. 4.2.1 De functionele structuur De organisatie wordt opgedeeld op basis van de functies binnen de organisatie, zoals personeelsbeleid, productie, boekhouding, onderzoek en ontwikkeling, marketing, enz.

31

Daarboven staan de topmanagers. De functionele structuur wordt afgebeeld in

Figuur 19.

Algemeen directeur

Productie directeur

Commercieel directeur

Administratief directeur

Figuur 19: Functionele structuur De voordelen van de functionele structuur zijn de volgende (Jegers et. al., 2002: 132): - efficiënt gebruik van middelen - uitbuiten van mogelijke schaalvoordelen - doorgedreven specialisatie mogelijk - zeer goede functionele coördinatie - hoge kwaliteit van oplossingen voor technische problemen - gemakkelijke controle van werknemers - gemakkelijke uitwisseling van werknemers binnen eenzelfde afdeling - gemakkelijk leren van werknemers met vergelijkbare taken

32

De functionele structuur heeft ook nadelen (Jegers et. al., 2002: 132): - vaak slechte communicatie tussen departementen - trage reactie op een veranderende omgeving - trage beslissingen - lage betrokkenheid van werknemers - weinig managementervaring van het kaderpersoneel - managementfocus op het eigen departement, en niet op de organisatie als geheel 4.2.2 De divisionele structuur Wanneer de onderneming groter wordt en meerdere producten aanbiedt, wordt er vaak overgeschakeld van de functionele structuur naar de divisionele. Divisies kunnen gevormd worden op basis van producten of diensten (bijvoorbeeld een divisie per product(groep) die de organisatie maakt), geografische situering (bijvoorbeeld een divisie per continent/land/regio waarin de organisatie actief is) of de markt (een divisie per marktsegment, bijvoorbeeld aparte divisies voor grote en kleine ondernemingen en voor individuele klanten). Combinaties zijn ook mogelijk door het vormen van subdivisies binnen een divisie. Wanneer elke divisie een aparte strategie heeft, spreekt men van strategische bedrijfseenheden (‘strategic business units’ of SBU’s). Figuur 20 stelt een eenvoudige divisionele structuur voor. Algemeen directeur

Divisie A

O&O

Productie Verkoop

Divisie C

Divisie B

O&O

Productie Verkoop

O&O

Productie Verkoop

Figuur 20: De divisionele structuur De voordelen van de divisionele structuur worden door Jegers et. al. (2002: 134) opgesomd: - snellere reacties op veranderende omgevingen - meer aandacht voor de klant - goede coördinatie tussen functies binnen één divisie - eenvoudig verantwoordelijkheden vastleggen - beter in het bereiken van de algemene doelstellingen van de organisatie - betere ontwikkeling van de managementvaardigheden van managers - voortdurend streven naar interne efficiëntie - mogelijkheid tot blijven groeien en tegelijkertijd de informatiestroom binnen de organisatie beheersbaar houden

33

De nadelen zijn de volgende (Jegers et. al. , 2002: 135): - duplicatie van functionele eenheden, wat niet efficiënt is - minder sterke ontwikkeling van functionele specialisaties - weinig coördinatie tussen divisies, mogelijk zelfs interne concurrentie voor kapitaal - mogelijkheid van lokale in plaats van algemene optimalisatie 4.2.3 De matrixstructuur De matrixstructuur vormt een combinatie van de functionele en de divisionele structuur. Jegers et. al. (2002: 136) stelt dan ook dat ieder personeelslid aan twee oversten rapporteert: één van de divisie en één van de functie. Figuur 21 geeft een voorbeeld van de matrixstructuur. Algemeen directeur

O&O

Productie

Marketing

Divisie A

Divisie B

Divisie C Figuur 21: De matrixstructuur De voordelen van de matrixstructuur zijn (Jegers et. al., 2002: 136): - hogere efficiëntie dan de divisionele structuur - grotere flexibiliteit bij de vorming van teams - ontwikkeling van functionele en algemene managementcapaciteiten - interdisciplinaire samenwerking - brede takenpakketten voor het personeel De nadelen zijn als volgt (Jegers et. al., 2002: 137):

34

Boekhouding

-

verwarring door de dubbele dimensies conflicten tussen functionele en divisionele verantwoordelijken grote behoefte aan relationele vaardigheden dure en tijdrovende implementatie

4.2.4 Hybride structuren Grote organisaties maken vaak gebruik van de divisionele structuur, waarbij de divisies nogmaals een structuur kiezen die voor hen het meest geschikt is. Één divisie kan bijvoorbeeld kiezen voor een functionele structuur, terwijl een andere divisie kiest voor een geografische indeling. De grote organisatie wordt in feite opgedeeld in kleinere organisaties die gemakkelijker te managen zijn. Een voorbeeld wordt gegeven in Figuur 22. Algemeen directeur

Productgroep A

O&O

Productie Verkoop

Productgroep B

Europa

Azië Noord-Amerika Overige

Productgroep C

KMO’s

MNE’s Individuen

Figuur 22: Een mogelijke hybride structuur

4.3 Hiërarchische en ‘platte’ organisaties Hiërarchische organisaties hebben veel verschillende machtsniveaus in vergelijking met hun grootte. Dit bemoeilijkt de communicatie, vertraagt het nemen van beslissingen en veroorzaakt ook vaak verwarring in de communicatie. ‘Platte’ organisaties kennen een snellere communicatie, maar kan leiden tot overwerkte managers. Deze managers hebben immers een grotere ‘span of control’, wat betekent dat ze meer werknemers moeten managen.

35

Lijst van enkele referentiewerken Barney, J.B. en Hesterley, W.S. (2008) Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson Education, Upper Saddle River. CNET (2008) Blu-Ray wins, HD DVD , september 2008.

loses. Probably., geraadpleegd op 17

Europa NU (2008) Vrijmaking postmarkt stapje dichterbij, , geraadpleegd op 17 september 2008. FWD (2008) Blu-ray pas in 2009 echt populair, , geraadpleegd op 17 september 2008. Grant, R.M. (1998) Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers, Oxford. Jegers, M., Moenaert, R. en Verbeke, A. (2002) Begrippen van Management, VUBPRESS, Brussel. Keuning, D. (2003) Grondslagen van het management, Stenfert Kroese, Groningen. Porter, M (1980), The Competitive advantage of Nations, McMillan Press, NY. Robbins, S. P. and M. Coulter (2007), Management, Prentice Hall, New Jersey. Vallet, N. (2006) Management van organisaties, Acco, Leuven.

36

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Page 8

Inhoudsopgave

1

Human Resources Management....................................................................................4

2

(Interculturele) verschillen .............................................................................................4

3

Samen werken .................................................................................................................5

Samenwerken in een team ....................................................................................................5 3.1

Wat verstaan we onder een team ......................................................................................... 5

3.2

Structurele kenmerken van een team .................................................................................. 5

3.3

De ontwikkelingsfasen van een team ................................................................................... 6

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

De vormingsfase ........................................................................................................................ 6 Turbulente fase........................................................................................................................... 6 Groeifase ..................................................................................................................................... 6 Bedreven fase............................................................................................................................. 7

3.4

Het team als bron van ideeën ............................................................................................... 7

3.5

Teamspirit .............................................................................................................................. 7

3.6

De teamleader ........................................................................................................................ 8

4

Management en Leidinggeven.......................................................................................9

Aandachtspunten van de chef ..............................................................................................9 4.1

De Opdracht........................................................................................................................... 9

4.2

Motivatie en relaties ............................................................................................................ 10

4.3

Scharnier- en netwerkfunctie ............................................................................................. 10

4.4

Opvolgen .............................................................................................................................. 10

4.5

Innoveren ............................................................................................................................. 11

De Managementcyclus.........................................................................................................11 4.6

Visie en Doel bepalen .......................................................................................................... 11

4.7

Plannen ................................................................................................................................. 11

4.8

Organiseren en coördineren ............................................................................................... 11

4.9

Handelen............................................................................................................................... 11

4.10

Controleren ...................................................................................................................... 12

4.11

Innoveren ......................................................................................................................... 12

5

De 3 voudige rol van de leider .....................................................................................13

6

Situationeel Leidinggeven............................................................................................13 6.1

VUB

Het kiezen van de juiste leiderschapsstijl .......................................................................... 13

Personeelsmanagement

pag.1

6.2

De managementcyclus en leiderschapsstijlen.................................................................... 14

6.3

Het gebruiken van macht bij leidinggeven........................................................................ 14

6.4

Het model van Situationeel Leidinggeven ......................................................................... 14

6.5

Het slaagkansniveau van de medewerkers........................................................................ 15

6.5.1

Slaagkansniveaus.................................................................................................................... 15

6.6

De vier Stijlen....................................................................................................................... 16

6.7

Het bepalen van het slaagkansniveau van de medewerker.............................................. 17

6.8

Het kiezen van de gepaste leiderschapsstijl....................................................................... 17

6.9

Hoe de verschillende stijlen hanteren? .............................................................................. 18

6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.9.4

7

Leidraad S1: Vertellen............................................................................................................. 18 Leidraad S2: Overtuigen ......................................................................................................... 19 Leidraad S3: Overleggen ........................................................................................................ 20 Leidraad S4: Delegeren .......................................................................................................... 21

Motiveren .......................................................................................................................21 7.1

Wat motiveert? .................................................................................................................... 21

7.2

De behoeftenpyramide van Maslow................................................................................... 22

7.3

De motivatietheorie van Herzberg ..................................................................................... 23

7.4

Hoe demotiveer je medewerkers? ...................................................................................... 23

7.5

Hoe motiveer je medewerkers ............................................................................................ 24

7.6

Teamspirit ............................................................................................................................ 26

8

Nuttige tips en tricks van succesvolle managers ......................................................27 ________ _________________________

VUB


pag.2

Inleiding

Deze cursus wil studenten uit verschillende studierichtingen inzicht te geven in die aspecten van het bedrijfsleven die in de eigen studierichting niet of onvoldoende aan bod komen. In dit gedeelte willen wij de deelnemers laten kennismaken met een gedeelte van het bedrijfsleven dat al eens als het ‘softe’ gedeelte omschreven wordt, maar dat in de harde realiteit van het bedrijfsleven steeds meer aan belang wint. Alle mogelijke aspecten van het personeelsmanagement kunnen hier, gezien de korte tijdsspanne, zeker niet aan bod komen en wij hebben onze keuze dan ook laten vallen op vier belangrijke peilers die bepalend kunnen zijn in een organisatie voor de goede werking en dus ook voor de resultaten van de onderneming in zijn geheel. Wij hebben, naast een theoretisch gedeelte, gekozen voor een aantal oefeningen, die de deelnemers niet alleen zullen toelaten om meer inzicht te verwerven in de onderwerpen zelf, maar daarenboven zullen leiden tot een beter inzicht in zichzelf als (toekomstige) manager. Net zoals zwemmen kan je ook managen niet uit een boek leren en wij beschouwen deze korte introductie dan ook als een eerste (kleine maar belangrijke) stap in een proces dat elke manager zijn hele loopbaan bezighoudt. Succes

Leo Verschueren

VUB


pag.3

1

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Human Resources Management is de gangbare term voor het aanduiden van het managen van het menselijk potentieel in een onderneming of organisatie. De afdeling HRM of personeelsafdeling houdt zich o.a. bezig met: •

Personeelsadministratie: zij dienen op de hoogte te zijn wie er in de onderneming werkt en met welk statuut. Zij houden de personeelsdossiers bij.

•

Personeelsselectie en rekrutering: idealiter gebeurt elke aanwerving door de personeelsafdeling in nauw overleg met de afdeling waar het nieuwe personeelslid zal starten.

•

Salarisadministratie: zij zorgen voor een correcte uitbetaling van lonen en salarissen, meestal in samenwerking met een erkend sociaal secretariaat.

•

Coaching: indien er een probleem rijst met de directe chef zijn zij meestal de afdeling die zorgt voor bemiddeling en in samenwerking met alle partijen naar een oplossing zoekt.

•

Opleiding en vorming: zij houden een overzicht van alle opleidingen die plaats vinden binnen of buiten de organisatie, bieden opleidingen aan en/of organiseren trainingen in overleg met de directie of de betrokken afdelingen.

•

Opvolgen van evaluatiesystemen en personeelsbewegingen: zij zorgen voor de invoering en opvolging van een evaluatiesysteem en begeleiden overplaatsingen tussen of binnen afdelingen

•

Informeren: zij kunnen de taak op zich nemen van de verspreiding van alle relevante informatie in overleg met directie en betrokken partijen.

•

…

Deze opsomming is niet volledig en kan daarenboven verschillen van organisatie tot organisatie. De rol van de afdeling is afhankelijk van verschillende factoren zoals bedrijfscultuur, historiek en het management.

2

(INTERCULTURELE) VERSCHILLEN

De wereld wordt steeds kleiner en de mobiliteit van de mensen steeds groter. Dit heeft tot gevolg dat steeds meer mensen met een verschillende achtergrond en verschillende cultuur moeten samenwerken. Dit leidt in veel gevallen tot spanningen door een gebrek aan kennis van de cultuur van de ander. Er bestaat op dit vlak geen ‘juiste’ benadering van problemen en wat in de ene cultuur als ideaal geldt, kan in de andere cultuur als schandalig en wraakroepend beschouwd worden. We mogen ons echter, als we streven naar goed management, niet beperken tot het rekening houden met interculturele verschillen. Ook culturele verschillen binnen een organisatie kunnen bepalend zijn voor het bijsturen van onze managementstijl, denk maar aan verschillen tussen ouderen en jongeren, mannen en vrouwen.

VUB


pag.4

Al deze verschillen kunnen een hinderpaal betekenen voor een goede samenwerking, maar zij zijn tegelijkertijd een mogelijke verrijking van de organisatie en de managers die er in slagen in hun organisatie een doeltreffend diversiteitsbeleid te introduceren, staan aan de basis van een succesvolle onderneming.

3

SAMEN WERKEN

Teambuilding, teamspirit, de kracht van een team… Elke moderne organisatie weet dat de resultaten die bereikt kunnen worden door een groep mensen meer moeten zijn dan de som van de individuele prestaties en dat goede samenwerking essentieel is om te kunnen spreken van topprestaties. We kunnen stellen dat samenwerken heel wat meer is dan werken in een zelfde ruimte of naast elkaar prestaties verrichten. Om van een team te kunnen spreken moet er voldaan zijn aan een aantal voorwaarden. In deze syllabus geven wij een overzicht van deze essentiële voorwaarden Vergaderingen zijn als instrument bij de moderne bedrijfsvoering niet meer weg te denken en overleg is een belangrijk onderdeel om een goede werking van een team te garanderen. Wij hebben in deze syllabus dan ook de nodige aandacht besteed aan ‘vergadertechnieken’ om elk team de middelen aan te reiken om van elke vergadering een waardevol instrument te maken dat de teamwerking nog zal versterken en het team optimale kansen zal geven om tot betere resultaten te komen SAMENWERKEN IN EEN TEAM

3.1 WAT VERSTAAN WE ONDER EEN TEAM Een team is een groep die een eigen identiteit ontwikkeld heeft, waarmee de teamleden zich graag en gemakkelijk identificeren. Om er voor te zorgen dat in een groep mensen, die op professioneel vlak moeten samenwerken, bovenstaande voorwaarden vervuld zijn, moeten we bereid zijn hiervoor de nodige inspanningen te leveren. Een echt team ontstaat niet zomaar. Dit kost tijd, inspanning en een goede begeleiding.

3.2

STRUCTURELE KENMERKEN VAN EEN TEAM

Maximum 15 leden: de praktijk wijst inderdaad uit dat 15 teamleden een absoluut maximum is om nog van een écht team te kunnen spreken. Wordt het team groter dan is opsplitsing, het uiteenvallen van het team in subteams, zo goed als onvermijdelijk. Elk subteam gaat dan een eigen identiteit ontwikkelen en eigen normen en waarden hanteren. Gemakkelijk interactie moet mogelijk zijn: wanneer onderlinge communicatie moeilijk is, zorgt dit vroeg of laat voor problemen. Het is dan ook van essentieel belang dat het team er zorg

VUB


pag.5

voor draagt dat informatie vlot kan doorstromen en alle teamleden op de hoogte zijn van wat er reilt en zeilt binnen het team. Permanente evolutie: een team is geen statisch gegeven. De afzonderlijke teamleden evolueren en dit soms met verschillende snelheden. Dit kan voor spanningen zorgen en vraagt de nodige aandacht omdat het het voortbestaan van het team in gevaar kan brengen. Verdeeld leiderschap/complementariteit: een goed team heeft behoefte aan verschillende, elkaar aanvullende competenties om als team sterker te staan dan de som van de samenstellende delen. Goed leiderschap moet er hier voor zorgen dat mogelijke tegenstellingen hier als kracht gebruikt worden en geen hinderpaal vormen voor het goed functioneren van het team.

3.3 3.3.1

DE ONTWIKKELINGSFASEN VAN EEN TEAM DE VORMINGSFASE

Wanneer een nieuw team gevormd wordt heeft ieder lid de neiging om aanvankelijk een zekere afstand te bewaren. Je draagt er zorg voor nog niet onmiddellijk alle informatie over jezelf prijs te geven en je hoedt je er voor je al te kwetsbaar op te stellen met het oog op zelfbescherming. Vervolgens ga je actief op onderzoek om na te gaan wie in deze groep gelijkdenkenden zijn. Je gaat peilen naar ideeën, visies en meningen in de groep om je te kunnen oriënteren. Je zoekt ook uit wie over autoriteit beschikt en waar je jezelf kan situeren binnen het team. Je zoekt naar een patroon van invloedsverdeling. (cf. de pikorde bij kippen). 3.3.2

TURBULENTE FASE

Het teamlid komt tot de vaststelling dat een aantal van zin verwachtingen over het team niet worden ingelost, hij stelt als het ware een discrepantie vast tussen zijn verwachtingen en de realiteit. Dit brengt gevoelens van ontevredenheid met zich mee die in eerste instantie deels kunnen worden toegeschreven aan het teamlid zelf, maar ook kunnen worden toegeschreven worden aan een gebrek aan competenties bij het team of bij de leiding van het team. Hierbij kan een concurrentiestrijd ontstaan om de macht of kan het teamlid zich van het team afkeren. Wanneer het teamlid besluit te blijven begint een zoektocht naar polariteit tussen afhankelijkheid en autonomie binnen het team.

3.3.3

GROEIFASE

Tijdens deze fase gaat het teamlid op zoek naar middelen om zijn ontevredenheid te doen verminderen. Hij kan zich neerleggen bij de kloof die aanvankelijk ontstond tussen verwachtingen en realiteit of maatregelen nemen om deze kloof te overbruggen. Hij gaat zich een plaats verwerven in het team en durft meer risico’s nemen, t.t.z. zijn mening naar voor schuiven, er ontstaat meer openheid in de omgang en er komt een gedeelde verantwoordelijkheid binnen het team. In veel gevallen ontstaat er een teamtaal, een jargon dat door buitenstaanders maar moeilijk begrepen wordt.

VUB


pag.6

3.3.4

BEDREVEN FASE

In deze laatste fase is het team volgroeid. Er is een sterk gevoel van vreugde om deel te mogen uitmaken van dit team, fierheid over de wijze waarop het team functioneert en een identificatie van de teamleden met het ganse team. De teamleden steunen onderling op mekaars competenties en dragen naar de omgeving één visie uit die gedragen wordt door het ganse team.

3.4

HET TEAM ALS BRON VAN IDEEËN

Heel veel successen hangen af van een goed idee. Het is belangrijk dat ideeën binnen je team de vrije loop krijgen. Elk teamlid moet aangespoord worden om mee ideeën te spuien. Iedereen is tenslotte in staat om nieuwe ideeën te ontwikkelen. Op die manier wordt elk teamlid betrokken en kan het teamgevoel hechte worden. Toch zijn er een aantal dingen die je zeker niet uit het oog mag verliezen. •

Kritiek doodt creativiteit. Wanneer je tijdens een brainstormingsessie meteen de ideeën gaat bekritiseren gaan de mensen zich geremd en ontmoedigd voelen. Het is beter om de ideeën volop te laten komen en pas achteraf of tijdens een volgende sessie de haalbare ideeën te selecteren..

•

Noteren. Het is belangrijk dat elk idee, hoe vreemd of hoe extravagant ook, genoteerd wordt. Zo krijgt elk teamlid het gevoel dat zijn bijdrage meetelt.

•

Dwaas is niet noodzakelijk slecht. Sommige ideeën die er gewoon uitgeflapt worden of op het eerste zich niet echt briljant of zelfs ronduit onhaalbaar lijken kunnen, eventueel mits wat bijsturing, toch nog mooie resultaten opleveren.

•

Het voordeel van een gezamenlijke ideeënsessie is dat de inbreng altijd groter is dan die van de individuen afzonderlijk. Het ene idee genereert tenslotte het andere.

3.5

TEAMSPIRIT

Teamspirit ontstaat niet vanzelf. Waar er mensen samen zijn, rijzen er automatisch problemen. Toch is het mogelijk om, mits enkele eenvoudige ingrepen, de teamgeest te bevorderen: •

De teamleden moeten weten welke de competenties zijn waardoor zij bijdragen aan het team. Zo leren ze zichzelf én elkaar respecteren binnen de groep.

•

Zowel gezamenlijke als specifieke doelstellingen zijn belangrijk. De gezamenlijke doelstellingen geven het team een gezamenlijk eindpunt om naartoe te werken. De specifieke doelstellingen vermijden dat het individu compleet opgaat binnen het team.

•

Een team kan maar resultaat boeken als er ook gecommuniceerd wordt. De beste communicatie vloeit voor uit de persoonlijke contacten. Het is belangrijk om dit soort contacten te stimuleren.

VUB


pag.7

•

Wanneer een team het goed doet, mag dat hardop gezegd worden. Het kan alleen maar de sfeer en de motivatie ten goede komen.

•

Teamgeest wordt versterkt door een gevoel van wederzijds vertrouwen en door open communicatie. Het team moet het gevoel krijgen dat het belangrijk is wat het doet en het moet weten dat je luistert wanneer het rapporteert of informeert.

•

Om een team beter te laten samenwerken worden er vaak teambuildings georganiseerd. Een teambuilding geeft de teamleden de gelegenheid om elkaar buiten de bedrijfsmuren te leren kennen. Na een teambuilding verbetert de sfeer en spelen de teamleden onderling nog sterker op elkaar in.

3.6

DE TEAMLEADER

De teamleader heeft een belangrijke taak en is meer dan de ‘leider’, hij beperkt zich niet tot het doorgeven van instructies, maar zorgt er ook voor dat de groep mensen die voor hem werkt ook een (h)echt team blijft. Hieronder geven wij een lijst tips, zaken die een teamleader kunnen helpen om zijn taak te vergemakkelijken en niet in de valkuilen te trappen die elke teamleader op zijn weg kan tegenkomen: •

Pas je stijl van leidinggeven aan aan de noden van het team. Sommige teams zijn gewend om heel zelfstandig te werken. In zo'n geval heeft het geen zin om plots als schoolmeester/-juffrouw te gaan optreden.

•

Steun je team. Als teamleader vertegenwoordig je je team. Het is belangrijk dat je voor de teamleden opkomt en hun inspanningen steunt.

•

Blijf geloven in de capaciteiten van je team. Niets is zo demotiverend als een teamleider die het zelf niet ziet zitten.

•

Communiceer met je team, laat hen weten dat ze bij jou terechtkunnen en dat je naar hen luistert.

•

Creëer een open sfeer waarin mensen elkaar beter kunnen leren kennen en zich op hun gemak kunnen voelen.

•

Waardeer de inspanningen van je team(leden). Wanneer mensen het gevoel krijgen dat ze het goed doen, zullen ze nog meer gemotiveerd worden.

•

Mensen die elkaar niet kennen, werken moeilijker samen. Het is dan ook aangeraden om teams binnen de werkuren veel tijd met elkaar te laten doorbrengen. Op die manier kunnen ze hun terughoudendheid sneller overwinnen, wat de samenwerking alleen maar ten goede komt.

•

Stimuleer nieuwe initiatieven en creatieve ideeën

•

Een team vaart er wel bij wanneer zowel de afzonderlijke leden als het team in haar geheel de kans krijgen om bij te leren.

•

Laat van in het begin je gezag voelen. Dat kan ook op een niet-autoritaire manier. Zo vermijd je dat de teamleden je gezag gaan ondermijnen.

•

Het heeft geen zin om mensen taken te laten uitvoeren waarin ze zich niet goed voelen. 'De juiste persoon op de juiste plaats' geldt zeker ook binnen jouw team.

VUB


pag.8

•

Conflicten en problemen zijn zelfs in de beste teams onvermijdelijk. Belangrijk is om er positief mee om te gaan. Op het ogenblik zelf is het waarschijnlijk geen aangename situatie, maar uit de meeste problemen kunnen jij en je team veel leren. Bovendien kan je de situatie beschouwen als een aanleiding voor verandering

•

Wacht niet om in te grijpen wanneer je tekens van negatief gedrag, strubbelingen of moeilijkheden binnen de groep opmerkt. Belangrijk is het om zeker op die momenten stevig de teugels in handen te houden anders ontspoort de situatie.

•

Durf toegeven wanneer je zelf in de fout bent gegaan.

•

Wees recht door zee. Een open en heldere communicatie speelt zeker in je voordeel. Dat betekent niet dat je je zelfbeheersing mag verliezen. Hoe moeilijk het soms ook is om rustig te blijven, alleen zo blijft je leiderspositie geloofwaardig.

•

De ene dag is de andere niet en het zal al eens gebeuren dat de teamleden of het team in haar geheel negatief gestemd is. Dan is het oppassen geblazen want een negatieve stemming is nefast voor nieuwe initiatieven. Het is dan beter om belangrijke beslissingen uit te stellen.

•

Pak de problemen aan, niet de mensen!

•

Kritiek lever je best op een constructieve manier. Fouten komen voor en moeilijke situaties zullen zich voordoen, maar als teamleider ben je er om bij te sturen waar nodig.

•

Soms kan het niet anders en moet je kordaat optreden.

4

MANAGEMENT EN LEIDINGGEVEN

Leidinggeven is doelen realiseren met of via mensen. Management heeft betrekking op organisaties, ongeacht of dit nu bedrijven, onderwijsinstellingen, ziekenhuizen of overheidsorganisaties zijn. We spreken van management wanneer we op een geplande en georganiseerde wijze deze doelen trachten te realiseren. Management is leidinggeven in de context van een organisatie.

AANDACHTSPUNTEN VAN DE CHEF 4.1

DE OPDRACHT

Zorg dragen voor de realisatie van de opdracht van zijn afdeling doet elke chef door: • Opdracht en doelstellingen vast te leggen • Het operationaliseren van doelstellingen, door ze onder te delen in subdoelen en te behalen resultaten • Taken verdelen

VUB


pag.9

• Het zoeken en ter beschikking stellen van hulpbronnen: deskundigheid, informatie, budgetten, medewerking van experten • Het vastleggen van werkingsregels en procedures • De coördinatie en afstemming van ieders bijdrage • Het komen tot geaccepteerde en kwalitatieve beslissingen

4.2

MOTIVATIE EN RELATIES

Het motiveren van zijn medewerkers is één van de belangrijkste hefbomen van de chef om de doelstellingen te realiseren. Door het uitbouwen van opbouwende samenwerkingsrelaties legt hij hiervoor de basis.

4.3

SCHARNIER- EN NETWERKFUNCTIE

Elke chef is een scharnier van communicatie tussen zijn medewerkers, de hogere hiërarchische niveaus en de verschillende afdelingen. De chef heeft ook een netwerkfunctie naar groepen en personen, die een machts- of gezagspositie bekleden in de organisatie, en die het goed functioneren van zijn groep in grote mate kunnen beïnvloeden. De chef heeft aandacht voor: • Communicatie met de aangrenzende niveaus • Het imago van de afdeling • De relatie van groepsleden met hun achterban • Interventies van buiten de groep

4.4

OPVOLGEN

Van de chef wordt verwacht dat hij regelmatig afstand neemt t.a.v. van het functioneren van zijn afdeling en deze als het ware op "een monitor", "een scherm", volgt. De chef bevindt zich in een uitgelezen positie om dit te doen. Hiervoor gaat elke chef meestal op een meer gesystematiseerde wijze informatie verzamelen over prestaties, kwaliteit, kwantiteit, arbeidsvoldoening van de medewerkers, tevredenheid van de klanten/burgers, enz. In de praktijk worden hiervoor boordinstrumenten, MIS, (Management Information Systems) e.d. ontwikkeld. De chef gebruikt deze zoals de kapitein van een schip zijn boordinstrumenten gebruikt om te sturen. Verschillende managementmethodieken betreffen het ontwikkelen van dergelijke boordinstrumenten: MBO (Management By Objectives), Balanced Score Card, ... .

VUB


pag.10

4.5

INNOVEREN

Vooroplopen in het signaleren van de noodzaak van bepaalde vernieuwingen en deze introduceren is een vijfde leiderschapsfunctie. Deze vernieuwingen kunnen slaan op om het even welk aspect van het werk: de organisatie, de procedures, werkmethoden, de doelstellingen, het personeelsbeleid, de opvolging en opleiding van nieuwelingen, enz.

DE MANAGEMENTCYCLUS 4.6

VISIE EN DOEL BEPALEN

Een bedrijf, dienst of afdeling heeft steeds een bestaansreden. Deze bestaansreden vloeit voort uit de diensten of producten die deze afdeling aan interne of externe klanten aanbiedt. Het is de "toegevoegde" waarde die door de afdeling gecreëerd wordt. Een chef is zich altijd bewust van de bestaansreden van zijn afdeling en verduidelijkt deze aan zijn team. Het is uit de bestaansreden van een afdeling dat de doelstellingen afgeleid worden.

4.7

PLANNEN

Vertrekkend van de te realiseren doelen gaat de chef plannen. Hij gaat een strategie (een af te leggen weg) bepalen. Hij gaat een aantal taken vastleggen en verdelen over medewerkers, waardoor een organisatiestructuur (organogram) en functies (functiebeschrijvingen) ontstaan. De manager plant ook met welke middelen (budgetten, ..) hij de doelen wil bereiken.

4.8

ORGANISEREN EN COÖRDINEREN

Het realiseren van de planning start met het op mekaar afstemmen van alle betrokkenen: • Wie doet wat? • Wie informeert wie? • Wie werkt met wie? • ... De chef is een centraal communicatiepunt (scharnierpunt) tussen verschillende afdelingen, verschillende hiërarchische niveaus, met externe instanties en stafafdelingen van de organisatie.

4.9

HANDELEN

Het is belangrijk om tot actie over te gaan. Hier komen de dimensies ‘ondernemen’ en ‘risico’s nemen’ aan bod. Doelen stellen, plannen, organiseren en coördineren is altijd een keuze voor de ‘best mogelijke weg’. De chef is nooit zeker van zijn keuze. Het is in de uitvoering dat hij zal ervaren of hij juist bezig is, eerder kan hij het niet weten.

VUB


pag.11

Het aspect ‘timing’ speelt hierbij ook een belangrijke rol. Wat op een bepaald ogenblik de juiste actie is, is dit niet noodzakelijk ook op een later of vroeger tijdstip. Zijn interventies juist ‘timen’ is een kunst die men leert door ervaring, door goed op te letten en door gezond verstand.

4.10 CONTROLEREN Controleren is het continue nagaan of jijzelf en je medewerkers nog op het juiste spoor zitten. Controleren heeft vooral als functie snel en effectief te kunnen bijsturen, zodat je afdeling op een zo efficiënt mogelijke wijze naar haar doel gaat. Controleren vereist maatstaven, waaraan men toetst of men zich nog altijd in de richting van het gewenste doel beweegt. Een chef controleert niet alleen zijn medewerkers om na te gaan of zij hun doelstellingen realiseren of hun taak waarmaken, de chef controleert vooral of zijn aanpak effectief en efficiënt is. Hij zal via zijn gedrag dat van zijn medewerkers bijsturen.

4.11 INNOVEREN Als blijkt na controle dat de kwaliteit en/of de kwantiteit van de prestaties niet beantwoordt aan het gestelde doel is het nodig om bij te sturen. Bijsturen kan op verschillende manieren gebeuren: • Door de medewerkers beter te scholen • De werkprocessen anders te organiseren • Te automatiseren • Taken anders te verdelen • Nieuwe middelen vrij te maken • ...

VUB


pag.12

5

DE 3 VOUDIGE ROL VAN DE LEIDER

De 3-voudige rol van de leider

Als leider dient de meestergast/ploegleider een 3-voudige rol te vervullen: •

Als manager bewaakt hij het resultaat en doelgerichtheid. Hij stuurt, overlegt en delegeert. Doeltreffendheid staat voorop.

•

Als chef zorgt hij voor houvast bij zijn medewerkers. Hij zorgt voor duidelijke regels en procedures, die hij controleert.

•

Als coach zorgt hij ervoor dat zijn medewerkers groeien en zich ontwikkelen. Hij beheert met andere woorden de leerprocessen.

Als leider integreert hij deze 3 rollen vanuit een duidelijk visie, waardoor hij richting geeft. Dit is niet altijd makkelijk. •

De leidinggevende ervaart soms deze rollen als conflicterend, of hij voelt zich beter thuis in de ene rol dan in de andere.

•

De medewerker kan niet steeds begrijpen dat zijn leidinggevende in één functie deze 3 rollen dient te vervullen.

6

SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

6.1

HET KIEZEN VAN DE JUISTE LEIDERSCHAPSSTIJL

Stijl van leidinggeven is ‘hoe’ een chef leiding geeft. Je stijl van leidinggeven heeft een belangrijke invloed op de motivatie van je medewerkers.

VUB


pag.13

Leiders ontwikkelen hun stijl in de loop van de tijd door ervaring en opleiding. Belangrijk is niet zozeer hoe leiders zichzelf zien, maar veel meer hoe ze overkomen bij de mensen die ze proberen te beïnvloeden. Dit is voor leiders vaak moeilijk te begrijpen. Als de medewerkers van een chef vinden dat deze een harde, autoritaire en weinig communicatieve chef is, dan is dat iets wat belangrijk is voor hem/haar om weten. Het maakt weinig verschil of hij/zij van zichzelf vindt dat hij/zij een relatiegerichte, democratische leider is, omdat de medewerkers zich zullen gedragen naar de manier waarop zij het gedrag ervaren. Leiders moeten dus leren hoe zij bij anderen overkomen. Dit soort informatie is echter moeilijk te verkrijgen. Mensen hebben moeite om in dit opzicht eerlijk tegen elkaar te zijn, vooral in de verhouding meerdere-ondergeschikte. In de praktijk blijkt dat men de verschillende leiderschapsstijlen op een continuüm kan plaatsen, gaande van autoritair en directief naar de meer collegiale en "laisser-aller" leiderschapsstijl.

6.2

DE MANAGEMENTCYCLUS EN LEIDERSCHAPSSTIJLEN

De chef kan bij elk van de fasen uit de managementcyclus voor één van deze stijlen kiezen: zowel plannen, coördineren, opleiden, begeleiden, controleren en innoveren kan een chef op een autoritaire, participatieve of collegiale manier doen.

6.3

HET GEBRUIKEN VAN MACHT BIJ LEIDINGGEVEN

Een chef kan zijn medewerkers beïnvloeden enkel en alleen vanuit zijn ‘positiemacht’ of gezagspositie. In onze westerse cultuur zijn mensen uitermate gevoelig voor macht die t.a.v. hen gebruikt wordt. Men tracht meestal machtsverschillen zoveel mogelijk te verkleinen. Een medewerker die voelt dat zijn chef t.a.v. hem macht gebruikt om een gedrag te vragen waar de medewerker zelf niet achter staat, gaat gemakkelijk tegenmacht ontwikkelen. Dit uit zich niet noodzakelijk in agressief of autoritair gedrag, passiviteit kan ook een vorm van tegenmacht zijn. Macht is bijna altijd tweezijdig. In de relatie medewerker-chef is er naast de macht van de chef over de medewerker steeds de macht van de medewerker over de chef. Beiden beïnvloeden en sturen, dikwijls onbewust, mekaars gedrag.

6.4

HET MODEL VAN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

Situationeel leidinggeven (Hersey en Blanchard) betekent je leiderschapsstijl aanpassen aan de situatie, waarbij de capaciteiten en houding van de medewerker als de belangrijkste determinerende factor voor de situatie gezien worden.

VUB


pag.14

Hiervoor moet een chef: • Het competentieniveau van zijn medewerkers juist kunnen inschatten • Zijn leiderschapsstijl kunnen aanpassen aan dat competentieniveau

6.5 6.5.1

HET SLAAGKANSNIVEAU VAN DE MEDEWERKERS SLAAGKANSNIVEAUS

De slaagkansniveaus zijn de verschillende combinaties van bekwaamheid en bereidheid die uw medewerkers hebben t.a.v. een bepaalde taak. Bekwaamheid: de nodige kennis, ervaring en vaardigheden om een bepaalde opdracht uit te voeren Bereidheid: het nodige zelfvertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel en de nodige motivatie om een bepaalde opdracht uit te voeren Een medewerker heeft dus nooit een hoog of laag competentieniveau als dusdanig. Het slaagkansniveau van éénzelfde medewerker kan sterk variëren afhankelijk van de opdracht of taak waarvoor zij staat. Er zijn vier slaagkansniveaus, 01, 02, 03 en 04, waarbij 01 een laag slaagkansniveau t.o.v. een bepaalde taak aangeeft en 04 een hoog. • 01 Onbekwaam & niet bereid of onzeker: De medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid en mist motivatie en engagement of is onzeker en mist zelfvertrouwen of de overtuiging dat zij het kan. • 02 Onbekwaam en bereid of vol vertrouwen: De medewerker heeft niet de volledige vereiste bekwaamheid, maar is gemotiveerd en bereid een inspanning te doen, hij heeft vertrouwen in de leider en wil meewerken. • 03 Bekwaam, maar niet bereid of onzeker: De medewerker heeft de bekwaamheid de opdracht uit te voeren maar is niet bereid dit te doen of voelt zich onzeker en onveilig om het alleen te doen. • 04 Bekwaam en bereid of vol zelfvertrouwen: De medewerker heeft de capaciteiten zijn opdracht uit te voeren en is gemotiveerd en weet dat hij in staat is zijn opdracht alleen uit te voeren. De twee factoren die telkens in het geding zijn, zijn ook aan te duiden met ‘kunnen’ (bekwaamheid) en ‘willen’(bereidheid).

VUB


pag.15

4 Leiderschapsstijlen hoog

S3 S T E U N E N

S2

participeren samenwerken delegeren verlaten

overtuigen sturen opdragend voorschrijven S1

S4 laag

hoog

STUREN

6.6

DE VIER STIJLEN

Een leiderschapsstijl heeft altijd 2 componenten: • Sturen: de mate waarin de chef taakgericht bezig is: − doelen stellen − organiseren − tijd indelen − richting geven − toezicht houden • Steunen: de mate waarin de chef motiveert en emotionele ondersteuning geeft door middel van: − aanmoediging − communicatie − het bevorderen van de interactie − actief luisteren − relationele feedback Beide componenten zijn in wisselende mate aanwezig. Wanneer wij ze in een kwadrant plaatsen komen we tot 4 leiderschapsstijlen. S1 Vertellen: Een overwegende invloed van het sturen. Dit is een directieve stijl. De leider zegt wat, hoe, wanneer en waar een taak moet uitgevoerd worden. Hij geeft nauwkeurige instructies en volgt de uitvoering van nabij op. Eénrichting-communicatie overweegt.

VUB


pag.16

S2 Overtuigen: Een intensieve begeleiding van de medewerker, de leider geeft duidelijke taakgerichte boodschappen en ook emotionele ondersteuning om de motivatie van de medewerker zo hoog mogelijk te maken. S3 Overleggen: De leider gaat vooral aanmoedigen en motiveren. Overleg, samenspraak en beslissingen bij consensus domineren. S4 Delegeren: De leider laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet uitgevoerd worden aan de medewerkers over, deze zijn zelf verantwoordelijk en hebben dan ook voldoende bevoegdheden.

6.7

HET BEPALEN VAN HET SLAAGKANSNIVEAU VAN DE MEDEWERKER

Het slaagkansniveau van je medewerker kan je bepalen door te onderzoeken in hoeverre hij/zij blijk geeft van bereidheid en van bekwaamheid op een bepaald gebied. De combinatie van beide factoren geeft het slaagkansniveau en ook een aanwijzing van de te hanteren leiderschapsstijl. Bereidheid • Bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen • Prestatiegerichtheid • Doorzettingsvermogen • Werkinstelling • Zelfstandigheid Bekwaamheid • Ervaring met het werk • Vakkennis • Capaciteit om problemen op te lossen • In staat verantwoordelijkheid te nemen • In staat resultaten te halen

6.8

HET KIEZEN VAN DE GEPASTE LEIDERSCHAPSSTIJL

Om situationeel leidinggeven goed te kunnen toepassen is het belangrijk dat de chef: • Een juist beeld heeft van de bekwaamheid en motivatie van zijn medewerkers voor hun verschillende opdrachten; • De taken van zijn medewerkers kent; • Zijn aanpak kan variëren met de betreffende taak; • De juiste stijl kiest. Stijleffectiviteit: de leiderschapsstijl die past bij het competentieniveau van de medewerker. Stijlflexibiliteit: het gemak waarmee je je leiderschapsstijl kunt aanpassen.

VUB


pag.17

6.9 6.9.1

HOE DE VERSCHILLENDE STIJLEN HANTEREN? LEIDRAAD S1: VERTELLEN

A. Een instructie geven 1. Voorbereiding • Wat is het doel? • Wat moet de medewerker op het einde van de uitleg weten? • De beginsituatie: voorkennis, sfeer, context. • Inhoud en rapport (context, relatie). 2. Inhoud • Structureer de informatie, b.v.: ten eerste, ten tweede,...oorzaak-gevolg, vroeger-nu-toekomst. • Wees kort en duidelijk • Maak die structuur duidelijk Zeg wat je gaat vertellen en in welke vorm (stukken, volgorde) • Vertel het verhaal volgens die structuur • Vat op het einde de essentiële punten samen. 3. Werkwijze • Gebruik didactische middelen (tekening, bord, ... ) 4. Interactie • Let op je toon: uitleggen is niet eisen • Maak oogcontact 5. Evaluatie • Check of de inhoud begrepen is • Laat herhalen, stel vragen.

B. Een opmerking maken, een waarschuwing geven. 1. Bepaal of je een gesprek wil of een mededeling wil geven. 2. Als je meteen (b.v. bij een ernstige fout) met een waarschuwing begint, moet je je voorbereiding goed gedaan hebben. 3. Als je een mededeling wil doen om iemand te waarschuwen, te corrigeren, dan wil je beïnvloeden. Gebruik alle middelen om jezelf in een gezagspositie te plaatsen. Dit is niet hetzelfde als vijandigheid, persoonlijke geraaktheid of persoonlijke vernedering, etc. tonen.

VUB


pag.18

In het eerste geval wil je met alle middelen je afdelingsdoel bereiken. In het tweede geval voel je je persoonlijk geraakt en ga je van daaruit terugslaan, je speelt dan op de man, niet op de bal. 4. Welk gedrag geeft gezag: • Op een heldere, rustige manier zeggen waar het op staat: rechttoe, rechtaan. • Oogcontact. • Duidelijke, heldere, goed te verstane stem. • Rustig praten. • Stilte gebruiken. 5. Algemene regel: • Neem en hou het initiatief in het gesprek. • Val meteen met de deur in huis. • Laat je niet onderbreken, vraag de ander nu naar jou te luisteren. • Je mededeling behoudt zijn kracht als je het kort en krachtig kunt houden. Dus als je je boodschap hebt gebracht, stoppen en weggaan of zeggen dat hij kan gaan! 6. Soms is het nodig om van een mededeling over te gaan naar een gesprek. Soms krijg je geen voet aan de grond, de ander gaat zich b.v. verdedigen (ja..., maar...), negeren, verklaren, etc. Bespreek dan, indien nodig, de reactie zelf van de medewerker eerst, alvorens verder te gaan over de essentie. 6.9.2

LEIDRAAD S2: OVERTUIGEN

1. Voorbereiding • Wat is je doel? Waar wil je dat je medewerker op het einde van het gesprek van overtuigd is? • Wat wil je van je medewerker weten? • Wat wil je als resultaat van het gesprek? Waar wil je je medewerkers van overtuigen? 2. Vertellen en verbeteren Deel je opdracht, beslissing, etc. mee en leg je beslissing uit, geef je overwegingen, argumenten en motivaties. 3. De medewerkers betrekken • Uitnodigen om feedback te geven: suggesties, kritische vragen, bezwaren • Accepteren, niet in discussie gaan • Verklaren waarom je bij je standpunt blijft (ondanks bepaalde nadelen).

VUB


pag.19

4. Enthousiasme Laat de overtuiging dat je achter je beslissing staat blijken uit je stemgebruik en lichaamstaal. 5. Duidelijkheid Laat geen ruimte voor discussie in die zaken die vaststaan. B.v.: waar je zelf geen beslissingsbevoegdheid hebt. 6. Motivatie Spreek de medewerker aan op die punten waaraan hij/zij gevoelig is: uitdaging, compliment, zelfvertrouwen, etc. 7. Check of de boodschap begrepen is.

6.9.3

LEIDRAAD S3: OVERLEGGEN

1. Voorbereiding •

Wat is je doel?

•

Waarover wil je met je medewerker overleg?

•

Wat wil je als eindresultaat?

2. Start het gesprek door de doelstellingen van het gesprek duidelijk te herformuleren. 3. Check of de medewerker dit ook wil bespreken. •

Probeer de medewerker snel aan het woord te krijgen

•

Stel dus open vragen

•

Vat samen

•

Vraag door

•

Confronteer desnoods

4. Besteed tijd aan probleemanalyse voor je het probleem laat oplossen. Die fasering bewaak je als leidinggevende. Fluit je medewerker terug als hij aan de probleemoplossing begint voor de probleemanalyse goed duidelijk is. 5. Eerder dan zelf oplossingen te zoeken en te geven is het jouw taak je medewerker te helpen denken over zijn probleem en over mogelijke oplossingen. Vaak blijkt de medewerker wel de goede oplossingen in zijn hoofd te hebben, maar krijgt hij zijn oplossingen niet goed verkocht door b.v. gebrek aan zelfvertrouwen. Help hem dan b.v. door hem te zeggen dat je liever hebt dat hij het probeert en eens een fout maakt die hij moet herstellen dan dat hij geen fout maakt omdat hij niets onderneemt (en ook niets bijleert). 6. Weerhoud er jezelf van je gezag en overwicht te makkelijk te gebruiken als hij b.v. een zaak anders wil aanpakken dan dat jij dat zou doen. Bespreek liever dit verschil van

VUB


pag.20

opvatting, onderzoek voor- en nadelen en spreek af hoe je er achter zal komen of inderdaad zijn aanpak goede resultaten geeft. 7. Ook bij deze vorm van leidinggeven is de toon van je stem, de wijze waarop je je boodschap brengt bepalend voor het feit of je met je medewerker op gelijk niveau overlegt of niet.

6.9.4

LEIDRAAD S4: DELEGEREN

Delegeren wordt dikwijls verkeerd begrepen en toegepast. Delegeren is niet iemand vertellen wat te doen. Delegeren is ook niet een werk/opdracht bij iemand "dumpen" Delegeren is een proces waarbij de chef verantwoordelijkheden en bevoegdheden doorgeeft aan een medewerker om een opdracht in uw plaats te realiseren, terwijl hijzelf de eindverantwoordelijkheid blijft dragen t.o.v de hogere chef. Wanneer je een opdracht of taak delegeert, wordt die medewerker jouw ‘afgevaardigde’ Voorwaarden opdat de delegatie succesvol verloopt is dat je medewerker: • de doelstellingen t.a.v. de opdracht begrijpt • weet welke resultaten verwacht worden • succesfactoren kent • de vereiste kennis en vaardigheid heeft • de vereiste bevoegdheden krijgt • de verantwoordelijkheid wil nemen • verantwoording wil afleggen

7

MOTIVEREN

7.1

WAT MOTIVEERT?

Motivatie is de motor van ons gedrag. Het is een individueel patroon van: • noden en behoeften • doelen, interesses, belangstelling • wensen, voorkeuren Dit patroon is strikt individueel, verschilt van persoon tot persoon, en verandert in de tijd. De elementen die meespelen zijn echter gekend. We noemen ze motivatoren en demotivatoren. Vooral de arbeidsomgeving in de breedste zin en inhoud van het werk hebben invloed op de motivatie.

VUB


pag.21

De motivatie van een persoon kan sterk veranderen. Men wordt niet met een bepaalde motivatie geboren. Om medewerkers echt te kunnen motiveren is het nodig hen te kennen en te weten wat hen motiveert.

De behoeftenpiramide van Maslow Zelfactualisatie Erkenning Sociale behoeften Veiligheidsbehoeften Fysische behoeften

7.2

DE BEHOEFTENPYRAMIDE VAN MASLOW

Het belangrijkste kenmerk van dit model is dat Maslow uitgaat van een hiërarchie in de behoeften. Enkel wanneer aan een lagere behoefte voldaan is begint een hogere behoefte te spelen. Wanneer b.v. niet aan een basisbehoefte voldaan is, heeft deze de hoogste prioriteit. Anders gezegd, wanneer ik onvoldoende te eten heb, ben ik weinig of niet bekommerd om veiligheid, sociale acceptatie, erkenning of zelfactualisatie. Omgekeerd wanneer mijn fysieke behoeften voldaan zijn, ik mij veilig voel, mij deel van een groep voel, erkend word dan zal ik energie vrijmaken om mezelf te verwerkelijken. De behoeftehiërarchie is een goed raamwerk om een beeld te krijgen van mogelijke behoeften, zowel van groepen als van individuen.

VUB


pag.22

Motivatie-onderzoek van Herzberg Motivatoren

Hygiëne factoren

• Behalen van resultaten

• Bedrijfsbeleid en -voering

• Erkenning voor de prestatie

• Leiding

• De inhoud van het werk

• Relatie met chef

• Verantwoordelijkheid in het werk

• Werkomstandigheden

• Vooruitgang, promotiemogelijkheden

• Relaties met collega's

• Groei

• Salaris • Privé-leven • Status • Zekerheid

7.3

DE MOTIVATIETHEORIE VAN HERZBERG

F. Herzberg heeft een uitgebreid onderzoek gedaan naar de elementen die de motivatie van medewerkers in bedrijven beïnvloeden. Hieruit blijkt dat de factoren die aanleiding geven tot demotivatie, wanneer men ze wegneemt, niet noodzakelijk motivatoren worden. Hij heeft deze factoren hygiënefactoren genoemd. Zij zijn een voorwaarde tot motivatie, zij zijn echter geen echte "intrinsieke" motivatoren. Intrinsieke motivatoren blijken vooral verbonden te zijn met de inhoud van het werk, succeservaring, doelrealisatie, erkenning voor gerealiseerde prestaties, mogelijkheden tot groei en ontwikkeling, e.d.. We vinden hier de 2 bovenste lagen terug van de behoeftepiramide van Maslow.

7.4

HOE DEMOTIVEER JE MEDEWERKERS?

Hieronder vind je een lijstje van punten waarmee je zelfs de meest enthousiaste medewerker kan demotiveren. Pas ze toe en je mag zeker zijn dat zelfs de meest gemotiveerde werknemers het binnen de kortste keren niet meer zien zitten. •

Geef een vaag en onduidelijk antwoord wanneer je medewerkers vragen wat je van ze verwacht. Maak je er ook zo snel mogelijk vanaf.

•

Stel een resem overbodige regels op waar je medewerkers zich aan dienen te houden.

•

Plan onproductieve meetings en laat je medewerkers daar aanwezig zijn.

•

Wakker interne competitie aan.

VUB


pag.23

•

Vergeet belangrijke informatie door te geven waardoor je werknemers hun werk niet naar behoren kunnen doen.

•

Wees niet constructief in je feedback en opmerkingen maar gedraag je zo kritisch mogelijk.

•

Maak geen optimaal gebruik van het talent van je werknemers. Werknemers die tonen dat ze méér kunnen moet je zeker niet méér verantwoordelijkheid geven. Mensen onderbelasten stresseert even erg als overbelasting.

•

Laat talentvolle medewerkers zo lang gedemotiveerd rondlopen tot ze van werk veranderen. Vraag zeker niet waarom iemand gedemotiveerd is.

•

Zeg niets over taken die slecht worden uitgevoerd. Op die manier geef je werknemers die hun werk wél goed doen het gevoel dat er van hen geprofiteerd wordt.

•

Behandel je werknemers onrechtvaardig. Maak beloften die je niet kan of wil waarmaken. Beloof ze de hemel maar weiger iets op papier te zetten.

7.5

HOE MOTIVEER JE MEDEWERKERS

Je medewerkers motiveren én gemotiveerd houden is geen simpele opdracht. Alleen hun verloning aanpassen is niet genoeg. Een firmawagen, extralegale voordelen, opslag,... werken als retainers maar niet als motiverende factor. De motiverende factor vind je bij de meeste mensen terug in menselijke verlangens zoals erkenning, waardering, actief en zinvol bezig zijn en ownership. Enkele tips om je mensen te motiveren: •

Laat je werknemers in de mate van het mogelijke zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Wijs voorstellen over een nieuwe aanpak niet zomaar af maar sta ervoor open.

•

Moedig je mensen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Laat merken dat je het apprecieert wanneer iemand een bepaalde taak op zich neemt.

•

Sta positief ten aanzien van sociale interactie en teamwork.

•

Hou je mensen geïnformeerd waar het kan. Onzekerheid werkt heel demotiverend.

•

Tolereer dat mensen fouten maken wanneer ze een taak of functie nog niet volledig beheersen.

•

Maak tijd voor een babbel ipv een gewone groet.

•

Geef je werknemers concrete doelen en uitdagingen waar ze naartoe kunnen werken. Kom erop terug in functioneringsgesprekken en laat dan merken dat je mensen erop vooruit gegaan zijn.

•

Moedig je mensen geregeld aan en toon je waardering.

•

Hou je aan je afspraken en beloften. Doe nooit beloften waarvan je niet zeker weet of je ze kan waarmaken.

VUB


pag.24

•

Kom op voor je mensen. Bij een conflict luister je altijd naar de versie van je eigen mensen vooraleer je een uitspraak doet.

•

Wacht niet tot het jaarlijks functioneringsgesprek om prestaties te bespreken.

•

Laat mensen praten over wat hen demotiveert en luister aandachtig.

Hoe toon je waardering? Waardering vs compliment: Je werknemers waarderen is niet hetzelfde als een compliment geven. Appreciatie of waardering richt zich op professionele activiteiten. Iemand vertellen dat zijn haar leuk zit, is een compliment. Iemand vertellen dat je zijn presentatie goed vond is een blijk van waardering. Toon waardering: Maak je waardering concreet en specifiek. Je zegt dus beter: 'Griet, het voorstel voor de nieuwe lay-out zag er schitterend uit' dan 'Griet, je bent goed bezig' Je mensen beschouwen je waardering als een beloning voor hun inspanningen. Het zal ze aanmoedigen om zo verder te doen. Je kan je mensen ook altijd om advies vragen. Op die manier toon je dat je hen vertrouwt en verstandig genoeg acht om je te helpen. Geloof wat je zegt: Iemand lof betuigen terwijl je niet gelooft wat je zegt, is nefast voor je geloofwaardigheid. Je werknemer doorprikt gegarandeerd wat je zegt zodat je hen ook in de toekomst niet meer zal kunnen motiveren met een positieve opmerking. Proportioneer: Je werknemers te vaak een opsteker geven maakt dat het effect verwatert. Te weinig is ook niet goed. Het gemiddelde schommelt rond een keer per maand. Sommige werknemers hebben meer nodig dan andere. Zo kan je stellen dat jonge werknemers of pas aangeworvenen sterker houden aan je appreciatie. Publiek vs onder 4 ogen: Je mag gerust iemand een compliment geven waar andere collega's bij zijn. Dit is een methode die de algemene moraal bevordert. Iemand berispen doe je daarentegen achter gesloten deuren. Taalgebruik en motivatie Door botweg aan je team te vertellen wat je niet wilt, kom je geen stap verder. Om de motivatie van je medewerkers op peil te houden is het belangrijk dat je ze nooit vertelt wat je niet wilt maar in de plaats daarvan juist wat je wél wilt. Bijvoorbeeld: •

In plaats van: "ik wil niet meer hebben dat je telkens te laat komt" zeg je "ik wil graag dat jij je houdt aan je afspraak om op tijd te komen".

•

In plaats van: "ik wil niet dat je dan en dan vrij neemt",zeg je "ik wil om die en die reden graag dat je op die dag het team versterkt".

•

In plaats van: "je doet dat en dat niet goed", zeg je "het is nog beter om het voortaan zo en zo te doen".

VUB


pag.25

•

In plaats van: "waarom moeten jullie nou altijd zo lang vergaderen?" zeg je "bedenk eens hoe je efficiënter kunt vergaderen?"

•

In plaats van: "dat en dat doe je goed, maar dat en dat doe je verkeerd" zeg je "dat en dat kun je beter zo doen en dan wordt dat net zo perfect als dat en dat wat je al goed deed, want daar ben ik erg tevreden over."

Medewerkers verwachten duidelijkheid en precies daarom kom je verder met een helder taalpatroon. Soms vergt het enig nadenken om een "niet context" te vertalen in een "wél context". Toch kan je er een gewoonte maken. Verboden woorden Er zijn 3 woorden die je beter achterwege laat wanneer je motiverend wil overkomen, nl de woorden: eigenlijk, maar en hoop. Eigenlijk is een twijfelwoord, maar is een ontkenning van de vorige zin en hoop geeft weer dat je graag zou hebben dat er iets verandert maar dat je niet gelooft dat dat ooit zal gebeuren. Wanneer je tijdens een evaluatiegesprek het volgende zegt: "Eigenlijk ben ik wel tevreden over je, maar ik vind het alleen jammer dat je redelijk veel tijd nodig hebt om je werk gedaan te krijgen en daarom hoop ik dat je daar wat verandering in brengt" interpreteert je werknemer dat als: "Ik ben absoluut niet tevreden want je bent veel te langzaam en ik heb er geen enkel vertrouwen in dat je hier nog ooit verandering in kunt brengen". Het woord ‘eigenlijk’ gebruik je liefst zo min mogelijk. Het woord ‘maar’ vervang je door en, ipv het woord ‘hoop’ gebruik je het woord ‘verwacht’.

7.6

TEAMSPIRIT

De chef kan door zijn gedrag meer dan door wat hij/zij zegt bepaalde reacties en gedragingen bij de medewerkers oproepen. Hij kan teamspirit creëren of afbreken. Aangezien ieder teamlid mee verantwoordelijk is voor de teamspirit gelden ondergaande aandachtspunten ook in min of meerdere mate voor elk teamlid De chef kan dit soort gedrag dan ook stimuleren. Tegengaan van vormen van onderdrukkend gedrag. Met onderdrukkend bedoelen we vooral: ‘groepsleden niet serieus nemen’, niet in hun waarde laten, geen kansen geven om zich in de groep te profileren. Het zijn vooral de invloedrijke groepsleden die, vaak onbedoeld, anderen opzij schuiven. De leidinggevende heeft als taak om hiervoor aandacht te hebben. Volop ruimte geven aan oppositie; doorvragen naar achtergronden van bezwaren. Nog ruimer: verschillen tussen mensen niet verdoezelen. Aandacht schenken aan de spanning die onderlinge verschillen met zich meebrengen en hier bewust aan werken. De leden stimuleren tot mondig gedrag. Mondigheid is: weten wat je wil en doet, geen slaafse navolging (dus dergelijk gedrag ook niet ‘belonen’). Hen niet onnodig afhankelijk maken. Verder ook geduld oefenen als sommigen niet zo gauw mee kunnen. Vertrouwen waard zijn. Informatie delen, zodat ieder kan meedenken en meevoelen. Meningen geven in de vorm van “volgens mij”, dus liever niet “het is zo” of “dat kan niet”. Fouten zijn er om van te leren, niet om te verdonkermanen of om iemand neer te halen.

VUB


pag.26

Duidelijkheid over reële bevoegdheid van de groep. Niet meer invloed suggereren dan er in feite zal zijn. Inspraak is in dit verband een vaag woord. Gaat het om “horen” (hearing, meningspeiling)? Om adviseren? Meebeslissen? Of geeft de groepsbeslissing zonder meer de doorslag?

8

NUTTIGE TIPS EN TRICKS VAN SUCCESVOLLE MANAGERS

Leer de bedrijfscultuur. Begrijp het bedrijf en zijn beleid. Zorg dat je de grondbeginselen van de organisatie kent. Laat de onderneming niet verstikkend werken. Als er iets is dat je niet begrijpt, vraag er dan naar. Onthoud: de enige domme vraag is degene die jij niet stelt. Hou je ogen open. Observeer, kijk en luister. Leer zowel van degenen die je respecteert als van mensen die niet in je bovenste schuif liggen. Werk hard. De werkelijkheid zit spijtig genoeg zo in elkaar. Probeer meer te doen dan in je functiebeschrijving staat. Schenk aandacht aan het thuisfront. De steun van je gezin of partner is onontbeerlijk. Vooruit gaan in het bedrijf betekent soms een noodzakelijke verhuis naar een nieuwe locatie om de zoveel jaar. Een goeie balans vinden tussen het werk en het privé-leven is een uitdaging. Doe ervaring op. Aarzel niet om verschillende jobs aan te nemen in het bedrijf, zelfs al betekenen ze geen stap hogerop in de hiërarchie. Hoe meer je weet over het bedrijf, des te waardevoller ben je. Ga op zoek naar een goede mentor. Neem een goeie mentor. Leer de knepen van het vak, leer van hun ervaringen. Vraag hun advies. Wees voorkomend. Realiseer jezelf het belang van goede collega's, want ook zij kunnen je carrière beïnvloeden. Blijf gefocust op je doel. Wat er ook gebeurt, verlies je doel niet uit het zicht. Als er iets mis gaat, geef het dan toe en ga verder met andere dingen. Bouw een netwerk uit. Maak van elke gelegenheid gebruik om contacten te leggen. Dit aspect moet zowel in je persoonlijke als je professionele leven aanwezig zijn. Informatie en hulp kan net zo goed van je nichtje als van de raad van bestuur komen. Maak kennis met succesvolle, ondernemende mannen en vrouwen met dezelfde doelen als jij. Kom uit je kantoor. Verstop je niet achter je bureau. Ga op zoek naar contacten en bronnen. Sluit je aan bij professionele en andere verenigingen. Ga naar (handels)beurzen en professionele conferenties of seminaries. Dit zijn allemaal uitstekende leermiddelen èn je kan bij zulke gelegenheden je netwerk aan contacten uitbouwen. Mensen kunnen je niet helpen, aannemen of zelfs aanprijzen als ze je niet kennen of nooit zien en horen. Ontwikkel (je) vaardigheden. Inventariseer je vaardigheden en ontwikkel specifieke vaardigheden die je hoger op de ladder kunnen brengen in jouw sector. Specialisatie is altijd interessant voor bedrijven. Vraag

VUB


pag.27

naar opleidingsmogelijkheden voor nieuwe vaardigheden en breidt je spectrum zo uit. Vele bedrijven betalen voor universiteitscursussen of seminaries. Als ze dat niet doen, ga dan op eigen kosten. Maak een plan. Het hoeft niet om een welomlijnd plan te gaan waaraan je je strikt moet houden, maar het afbakenen van doelen, erover nadenken, ze visualiseren en opschrijven doet je focussen op wat je wilt. Herevalueer je carrièreplanning constant. Ga op zoek naar een verstandige vertrouwenspersoon die je doelen kan helpen bepalen. Blijf bij de tijd. Wees bewust van economische trends en bewegingen in jouw sector. Ga online. Onderschat de kracht van het Internet niet. Daarmee kan je in contact komen met andere managers om ervaringen uit te wisselen. Je kan dank zij het Internet ook je contactenlijst gevoelig uitbreiden. Daarnaast is het web een ongebreidelde bron van informatie.

VUB


pag.28

SYLLABUS DEEL 1 INLEIDING TOT HET BEDRIJFSBEHEER. Marc Goldchstein Diane Breesch Elvira Haezendonck Leo Verschueren. academiejaar

Recommend Documents