SYLLABUS ENTREPRENEURSHIP 2009-2010
Marc Goldchstein Projectleider technologisch ondernemen Vakgroep BEDR faculteit ES 2 augustus 2009
INHOUDSTAFEL Inleiding:
het
belang
van
ondernemen ...................................................................... 4
Ondernemerschap:
why
bother? ........................................................................................... 5
Schumpeter
en
Creatieve
Destructie ...............................................................................................5
De
slachtoffers
van
creatieve
destructie........................................................................................6
De
rol
van
ondernemerschap..............................................................................................................6
Evolutionaire
economie........................................................................................................... 8
De
context
van
het
ondernemen:
ecosystemen,
innovatie
en
industriële
levensycli............................................................................................................................11
Business
ecosystems...............................................................................................................12
Inleiding ....................................................................................................................................................12
Industrieën,
markten,
segmenten
en
niches .............................................................................12
Industrieën
en
sectoren.................................................................................................................................12
Markten,
segmenten
en
niches ...................................................................................................................13
De
aantrekkelijkheid
van
industrieën .....................................................................................................13
B2B
versus
B2C .................................................................................................................................................14
Waardeketens.........................................................................................................................................15
De
waardeketen
van
e‐books ......................................................................................................................16
‘The
whole
product’.........................................................................................................................................19
Standaarden ............................................................................................................................................20
Actoren
van
het
business
ecosystem............................................................................................22
Schaal,
kritische
massa,
kapitaalsintensiteit ........................................................................................22
Keystone
species...............................................................................................................................................23
Architects
en
module
players......................................................................................................................23
Distributiekanalen............................................................................................................................................24
Professionals
van
het
business
ecosysteem..........................................................................................24
‘Staf
functies’
en
‘community
events’
van
het
business
ecosysteem..........................................24
Regionale
clusters.................................................................................................................................25
Mapping
business
ecosystems ........................................................................................................26
Besluit ........................................................................................................................................................28
Innovatie .....................................................................................................................................29
Inleiding ....................................................................................................................................................29
Oops… ....................................................................................................................................................................29
Een
korte
geschiedenis
van
de
digitale
fotografie..............................................................................30
Waarom
innoveren? ........................................................................................................................................31
Het
vermogen
om
te
innoveren..................................................................................................................32
‘Pervasive’
innovaties
en
Kondratieff‐golven.......................................................................................32
First
mover
of
follower? ................................................................................................................................32
De
typologie
van
innovatie ...............................................................................................................32
Incrementele
versus
radicale
innovatie .................................................................................................33
Sustaining
versus
disruptive
innovatie...................................................................................................33
Competentievernietigende
vs.
competentieversterkende
innovatie.........................................35
Product‐
versus
procesinnovatie...............................................................................................................35
Technologische
innovatie
versus
innovatie
in
het
gebruik
van
bestaande
technologie ...36
Marktinnovaties ................................................................................................................................................36
Industry
life
cycles...................................................................................................................37
De
fasen
van
de
industriële
levenscyclus ...................................................................................37
Prehistorie
en
mutatie....................................................................................................................................37
Era
of
ferment ....................................................................................................................................................37
Take‐off .................................................................................................................................................................37
pagina 2
Expansie................................................................................................................................................................38
Fluïde
fasen .........................................................................................................................................................38
Maturiteit .............................................................................................................................................................38
Afbouw ..................................................................................................................................................................39
Aspecten
van
ILC’s ................................................................................................................................39
S‐curves.................................................................................................................................................................39
Entrants,
incumbents
en
shake‐out..........................................................................................................39
Dominant
design,
netwerk
effecten,
lock‐in,
switching
costs .......................................................40
Onderlinge
verbondenheid
van
verschillende
ILC’s..........................................................................41
Bubbels..................................................................................................................................................................42
Veranderende
uitdagingen
voor
de
organisatie..................................................................................42
De
adoptie
van
nieuwe
technologieën .........................................................................................43
Evolutie
van
het
klantenprofiel
volgens
Moore ..................................................................................43
Evolutie
van
het
klantenprofiel
volgens
Christensen .......................................................................46
Ecosystems
en
strategie.........................................................................................................49
Inleiding ....................................................................................................................................................49
Geld
verdienen
met
innovatie..........................................................................................................49
Patenten................................................................................................................................................................49
Andere
elementen ............................................................................................................................................49
Uniqueness
en
complementary
assets ....................................................................................................49
Modellen
voor
het
vermarkten
van
innovatie ..........................................................................50
Strategieën
voor
de
introductie
van
disruptieve
technologieën ......................................51
Strategieën
voor
‘crossing
the
chasm’..........................................................................................53
Business
models ....................................................................................................................................55
Project
complexity ................................................................................................................................55
Bibliography......................................................................................................................56
Bibliography......................................................................................................................56
pagina 3
INLEIDING: HET BELANG VAN ONDERNEMEN Inhoud Doelgroep Parallelle lectuur
pagina 4
ONDERNEMERSCHAP: WHY BOTHER? Schumpeter en Creatieve Destructie De beste plaats om een verhaal over ondernemerschap te beginnen is het gedachtegoed van de Oostenrijkse economist Joseph Alois Schumpeter. In 1942 schreef hij zijn klassieker: ‘Capitalism, Democracy and Socialism’, waarin hij (onder meer) een analyse maakt van de fundamentele dynamieken van de kapitalistische (of vrije markt) economie. Het moment was ernaar: de Westerse economie, en in het bijzonder deze van de VS (waar hij naar geëmigreerd was, en als professor aan Harvard University werkte) had de vorige honderd jaar een ongekende economische ontwikkeling gekend. Maar sinds begin jaren 30 was daar een abrupt einde aan gekomen: de beurscrash van 1929, de Grote Depressie, de opkomst van het Nazisme, Stalin en het Communisme, de tweede wereldoorlog… Het was een tijd van existentiële vragen over de toekomst en levensvatbaarheid van vrije markt en democratie. Zijn analyse over de dynamieken van de vrije markteconomie verschilt fundamenteel van het klassieke economische denken dat op dat moment (en grotendeels tot vandaag) het dominante gedachtegoed was. Het klassieke economisch denken legt de nadruk op het streven naar evenwichten. Bij Schumpeter is hier niets van aan. “The essential point to grasp is that in dealing with capitalism we are dealing with an evolutionary process.(…) Capitalism (…) is by nature a form or method of economic change and not only never is but never can be stationary. (…) The fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion comes from the new consumers' goods, the new methods of production or transportation, the new markets, the new forms of industrial organization that capitalist enterprise creates. (…) The opening up of new markets, foreign or domestic, and the organizational development from the craft shop and factory to such concerns as U. S. Steel illustrate the same process of industrial mutation, if I may use that biological term, that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one. This process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism. It is what capitalism consists in and what every capitalist concern has got to live in. “(Schumpeter, 1942) In een paar paragrafen zet Schumpeter een beeld neer van de werking van de vrije markt die fundamenteel afwijkt van wat de klassieke economie ons voorhoudt: Schumpeter heeft het over ‘evolutionary process’, ‘industrial mutation’, en de term waar hij voor altijd zal gekend blijven: ‘Creative Destruction’. De economie is niet meer als een planetair stelsel waarvan de ideale toestand er één van evenwicht is, het is een systeem in permanente evolutie, waarvan de fundamentele impuls ‘het nieuwe’ is. Denk aan de computer, Internet en Google, GSM, biotechnologie, en daarvoor de pagina 5
stoommachine, elektriciteit, spoorwegen, de automobiel, en je ziet dat hij de spijker op de kop slaat. In het vervolg van deze cursus zullen we vele voorbeelden zien van dergelijke disruptieve innovaties, van bedrijven die erdoor groot geworden zijn, en van anderen die erdoor van de kaart geveegd werden.
De slachtoffers van creatieve destructie De meest voor de hand liggende slachtoffers van creatieve destructie zijn deze bedrijven die on the receiving side liggen van een industriële mutatie. Agfa is daarvan een pijnlijk voorbeeld van, slachtoffer van de mutatie van de fotografische sector van analoog (film) naar digitaal. Maar het is niet enkel op die schaal dat creatieve destructie toeslaat: heelder regio’s kunnen meegezogen worden in de neerwaartse spiraal van industriële mutaties. We moeten niet verder zoeken dan over de taalgrens. Deze grafiek bevestigt het cliché: De regio’s Luik, Charleroi en Bergen kennende hoogste werklosheid in België. Wat we soms uit het oog verliezen is dat net dezelfde regio’s vanaf 1850 een eeuw lang één van de rijkste regio’s van de wereld waren, dankzij de staal- en steenkool industrie. Deze regio’s zijn daarna –samen met andere industriële regio’s met dezelfde basis- het slachtoffer geworden van Schumpeter’s creatieve destructie: industriële mutaties –en de uitputting van de steenkool- en ijzerertsmijnen- leidden ertoe dat de industriële basis van deze regio’s vernietigd werd. Veranderingen “which strike (…) at their foundations and their very lives”. figuur 1
Dit is de essentiële boodschap van Schumpeter: succes in nooit verworven in een vrije markt economie; er komt gegarandeerd ooit een industriële mutatie die de verworven posities in het gedrang brengt. De enige manier om op lange termijn een positie te behouden is zélf de verandering in gang te brengen, zélf voor het nieuwe te zorgen. Dit geldt zowel op het niveau van individuele bedrijven als op macro niveau.
De rol van ondernemerschap Dat is precies de rol van ondernemerschap: ervoor zorgen dat er permanent vernieuwing ontstaat, binnen een bedrijf, een regio, een continent. Het zijn ondernemers die het initiatief aan de dag leggen om een nieuw project op te starten, weze het binnen bestaande bedrijven of binnen nieuwe entiteiten. De essentiële rol van ondernemerschap in de lange termijn gezondheid van een economie maakt dat er zoveel belang gehecht wordt door nagenoeg alle overheden (regionaal, nationaal, supranationaal) aan het onderwerp, en dat er binnen bestaande bedrijven er zoveel aandacht is voor innovatie en ondernemerschap. Zo krijgt ondernemerschap een essentiële rol toebedeeld in de Lissabon agenda van de Europese Unie, die tot doel heeft “to make Europe, by 2010, the most competitive and the most dynamic knowledge-based economy in the world”. Maar, zoals de Finse Eerpagina 6
ste Minister opmerkt: “Europe faces something of an innovation paradox. we are not innovation poor; we invest substantially in education, and r&d spending is increasing, yet that investment does not feed through into successful companies, new products and good jobs”. Aan het werk…
pagina 7
EVOLUTIONAIRE ECONOMIE Schumpeter’s gedachtegoed was voor een groot deel een forse kritiek op het (neo-) klassieke economische denken, dat volgens hem vooral nuttig was om fenomenen op korte termijn te beschrijven, maar ongepast om de lange termijn dynamieken van industrieën en economieën te beschrijven. Eén van de belangrijkste bijdragen tot de uitwerken van het (neo-) Schumpeteriaanse gedachtegoed werd geleverd door Nelson en Winter in hun standaardwerk ‘An Evolutionary Theory of Economic Change’, geschreven in 1982. Het boek ‘Evolutionaire economie, een inleiding’ (2002) van Boschma, Frenken en Lambooy vat het gedachtegoed (in het Nederlands) samen voor de algemene lezer. De volgende paragrafen zijn grotendeels gebaseerd op dit laatste werk . De kritiek van deze evolutionaire economen op het neo-klassieke economische denken concentreert zich op de volgende eigenheden van dit denken: • in essentie laat het neo-klassieke economische denken zich inspireren door mechanistische metaforen die referen naar de klassieke mechanica van Newton1. • Eén van de belangrijkste kenmerken van het neo-klassieke economische denken is de rationele besluitvorming door de economische actoren: het rationeel afwegen van kosten en baten van elk alternatief en de optimale keuze tussen de alternatieven. Ten hoogste is er plaats voor onzekerheid, die meegenomen wordt onder de vorm van kansberekening. • De neo-klassieke economie gaat uit van de omkeerbaarheid van de processen, de actoren en processen zijn in essentie a-historisch. Als een prijsverhoging (bvb van arbeid) een bepaald proces in gang zet (bvb substitutie door kapitaal) dan zal een prijsdaling het omgekeerde proces in gang zetten. • In de neo-klassieke economie wordt uitgegaan van de representatieve onderneming: de actoren zijn volledig geïnformeerd, hun geschiedenis is onbelangrijk, dus vertonen ze een homogeen en rationeel gedrag. • In de neoklassieke economie wordt uitgegaan van de behoeften van de consument, bedrijven maken beslissingen om in te spelen op deze noden (intrede in markten, combinaties van arbeid en kapitaal, …). Zo wordt er geëvolueerd naar een situatie van volledige mededinging, de economisch optimale situatie. Zo bereiken we een algemeen evenwichtssituatie, omdat alle actoren met elkaar verbonden zijn via de het marktmechanisme. Onevenwichten duren nooit lang, omdat de actoren de nieuwe informatie verwerken in hun beslissingen en er zo teruggekomen wordt naar de evenwichtssituatie. Evolutionaire economie vertrekt vanuit andere uitgangspunten. In essentie haalt het zijn mosterd bij het gedachtegoed van Darwin, zoals beschreven in ‘On the origin of species’ (Darwin, 1859), en in de wetenschappelijke ontdekkingen die zijn theorie
1 Merk op dat de natuurkunde veel minder ‘evenwichtsgericht’ is dan men zou denken uit de klassieke Newtoniaanse natuurkunde. De beelden van creatieve destructie in het helaal die de Hubble telescoop ons brengt zijn zeer sprekend. Laat ons hopen dat ons zonnestelsel nog een tijdje in zin huidige evenwichtstoestand blijft, want onze aarde en het leven erop zal ons the receiving side zijn van die volgende golf van creatieve destructie… pagina 8
verder uitgewerkt hebben. In zijn historisch werk schetst Darwin de dynamieken van het leven: • Zijn uitgangspunt is dat individuen binnen een soort (en soorten onderling) sterk variëren, en dat deze variatie erfelijk is. Later werd aangetoond dat DNA hiervoor de vector is. • Sommige varianten zijn ‘fitter’ dan anderen en zullen overleven. Natuurlijke selectie (seksuele, en door omgevingsfactoren) zorgt ervoor dat de fitste individuen overleven en zich voorplanten. • Omdat de omgevingsfactoren sterk afhangen van lokale omstandigheden is wie overleeft en zich voortplant sterk afhankelijk van lokale omstandigheden, en krijgt men over tijd lokale varianten en hele ecosystemen die sterk van andere ecosystemen kunnen verschillen. • De variatie wordt niet alleen door seksuele overplanting (recombinatie van bestaande eigenschappen) gecreëerd. Mutaties (tot nader order toevallige veranderingen) van genetisch materiaal creëren op zich ook nieuwe variaties. In vele gevallen zijn deze mutatie niet levensvatbaar, maar in sommige gevallen wel degelijk en leiden ze een nieuwe golf van evolutionaire verandering in. • Andere bronnen van grootschalig veranderingen kunnen komen van discontinue schokken zoals natuurrampen (bv. inslag van meteorieten). Ook kunnen er ‘evolutionaire lawines’ ontstaan, waarbij één verandering een cascade van veranderingen bij andere soorten teweegbrengt. • In het algemeen ziet men dat soorten onderling verbonden zijn, dat evoluties in het ene impact heeft op andere soorten. Co-evolutie is één van de eigenschappen van ecosystemen. Evolutionaire economie gebruikt deze concepten als metaforen om economische veranderingen te begrijpen. Hodgons verwoordde het als ‘Bringing life back to economics’ (Hodgson, 1993). Volgende concepten worden naar voor gebracht als drijvende krachten in een denkkader van evolutionaire economie. We zullen deze fenomenen verschillende keren toegepaste zien in rest van het boek. • Bedrijven hebben hun eigen DNA: de serie routines, formele en informele procedures die de leidraad vormen voor de werking en besluitvorming binnen een bedrijf, die over de jaren door de bedrijven opgebouwd. Ze vormen het collectieve geheugen en het bolwerk van kennis en ervaring van het bedrijf. ((Nelson & Winter, 1982). Deze routines maken dat elk bedrijf ‘specifiek’ is; de onderlinge variatie tussen bedrijven is dus een fundamentele eigenschap van het economisch bestel. Spreken van een representatief bedrijf is dus niet van toepassing. Ook de rationele besluitvorming is sterk beperkt door de routines van de bedrijven: bedrijven zijn beperkt in hun rationaliteit (bounded rationality) door hun routines en hun geschiedenis. Zo kunnen bedrijven lockedin geraken in suboptimale situaties. De routines van een bedrijven bepalen de ‘fitness’ van het bedrijf. Dezelfde redenering gaat op voor regio’s, landen en andere maatschappelijke ecosystemen. • Tussen deze waaier aan bedrijven gelden de wetten van ‘survival of the fittest’: de bedrijven met de meest ‘fitte’ routines (voor hun omgeving) overleven en bloeien, andere sterven uit (of krijgen overheidsteun ) . De markten (van klanten en kapitalen) speelt daarbij een essentiële rol. • Innovatie is het mutatieproces van de economie. Deze beïnvloedt de fitness van bepaalde spelers ten koste van anderen en zet een nieuwe cyclus van creatieve destructie in gang.
pagina 9
•
•
History matters: economische processen zijn onomkeerbaar en padafhankelijk: innovaties leiden tot onomkeerbare evoluties; de manier waarop waar de innovaties (en natuurlijke selecties) gebeuren zijn lokaal bepaald (binnen bedrijven, regio’s). Economische actoren co-evolueren, al dan niet onder de invloed van grote discontinue schokken. Bedrijven beïnvloeden mekaar onderling, for better and for worse. Soms in een positieve spiraal, waar de onderlinge concurrentie bedrijven tot steeds grotere efficiëntie drijft of waar de gezamenlijke inspanningen leiden tot het ontwikkeling van nieuwe markten. Soms in een negatieve spiraal, waar de verdwijning van bepaalde economische actoren leidt tot ‘een economische lawine’ en veralgemeende economische achteruitgang van een regio.
De grote beperking van evolutionaire economie is dat het metaforen aanbrengt. Deze zijn nuttig, omdat ze een denkkader verschaffen. Anderzijds kunnen de biologisch concepten niet klakkeloos overgenomen worden. Eén van de redenen is dat er tussen het gedrag dat Darwin beschrijft en het menselijk gedrag nog een dimensie bijkomt, die van de intelligentie. Processen die door het toeval bepaald worden in de biologie zullen in de mensenwereld in vele gevallen het gevolg zijn van bewuste gedragingen. Toch vormt dit denkkader o.i. een verrijking van het instrumentarium, dat zinvol is om verschillende processen in ondernemerschap te begrijpen. Om een echt conceptueel denkkader te krijgen dat meer is dan een metafoor moet men zich waarschijnlijk richten tot systeemdynamica, of complexiteitsleer. Het is in dit denkkader dat men formele processen kent die zowel de dynamieken van de biologie as die van de natuurkunde en de maatschappijwetenschappen kunnen uitleggen.
pagina 10
DE CONTEXT VAN HET ONDERNEMEN: ECOSYSTEMEN, INNOVATIE EN INDUSTRIËLE LEVENSYCLI In dit boekdeel schetsen we de omgevingsfactoren waarbinnen de innovatieve ondernemer zijn activiteit ontplooit. We bestuderen de context, het ecosysteem van de onderneming. Vervolgens focussen we op de dynamieken van verandering in dit ecosysteem: innovatie en de daaruit voortvloeiende industriële levenscycli. We eindigen met beschouwingen over bedrijfsstrategie.
pagina 11
BUSINESS ECOSYSTEMS Inleiding No company is an island. Elk bedrijf is actief in een breder ‘ecosysteem’, hangt ervan af, interageert ermee. De term Business Ecosystem is de laatste jaren steeds populairder geworden in de management literatuur2. De term impliceert een hoge graad van dynamiek en interdependentie. Business ecosystemen worden gekenmerkt door hun dynamische natuur, snelle evolutie en permanente innovatie, onduidelijke en vage grenzen, zeer verschillende activiteiten van de actoren met zeer sterk verschillen in de scope van die activiteiten, grote specialisatie van bepaalde actoren. Ook hangen de verschillende actoren van mekaar af voor hun effectiviteit en overleving. (Davies, 2007) De ondernemer moet het complexe web van verhoudingen binnen het ecosysteem waarin hij actief is begrijpen. Het is van essentieel belang dat hij een (mentale) map heeft van zijn leefwereld. Het succes van de onderneming hangt voor een belangrijk deel af van de manier waarop het zijn plaats vindt in zijn ecosysteem, en de waarde die het bedrijf toevoegt aan het totale systeem. Merk daarbij de onwaarschijnlijke diversiteit op, ook in schaal: vergelijk de leefwereld van de managers van Apple met deze van de eigenaar van een éénmans boekhoudkantoor voor kleinhandelaars in de Westhoek. Wat uiteindelijk telt is wat de ondernemer zelf afbakent als zijn ecosysteem. Hij is daar in grote mate vrij in: de meeste eigenaars van fitness centra hadden een ecosysteem dat niet reikte tot een straal van x kilometer rond het centrum, en mogelijk één professionele beurs per jaar. De horizon van de eigenaars van Sportopolis reikte tot in Los Angeles en Nieuw Zeeland, de plaatsen waar fitness aan het gebeuren was. In dit hoofdstuk geven we aantal tools mee om ecosystemen beter te begrijpen.
Industrieën, markten, segmenten en niches We beschrijven in dit deel een aantal omlijningen van ecosystemen. Merk op dat dit ‘messy business’ is: grenzen zijn flou, een ecosysteem kan een onderdeel van een breder ecosysteem zijn, er kunnen overlappingen zijn…
Industrieën en sectoren Deze termen worden meestal gebruikt om toplevel groeperingen te maken, onder meer voor macro-economisch gebruik. Merk op dat vanuit het perspectief van de onderneming deze classificatie een relatief futiele bezigheid is. Elk bedrijf is in eerste instantie zichzelf, de classificatie is enkel een poging tot labeling voor andermans gebruik. Er bestaan verschillende modellen waarmee men de totaliteit van de economische activiteit poogt op te delen in een overzichtelijk aantal sectoren. Merk op dat er onder ‘economische activiteit’ zeker ook vele overheids- en non-profit activiteiten vallen. Om een goed beeld te krijgen van life, the universe and everything van de bedrijfswe2
zie onder meer Moore, The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, 1996 en Iansiti, M., & Levien, R. (2004). The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. Harvard Business Press. pagina 12
reld, zie de Industry Classification Benchmark3 (ICB), een classificatiesysteem voor bedrijven.
Markten, segmenten en niches Industrieën en sectoren beschrijven de grote sectoren top-down vanuit een inventarisatieoogpunt. Bij markten leggen we meer de focus op de wereld gezien vanuit het perspectief van het bedrijf: in welke wereld is het actief? Eén van de belangrijkste activiteiten van een ondernemer is te bepalen in welke markt, aan welke klanten hij iets verkoopt. Meestal heeft de ondernemer hier veel keuzevrijheid in4. Sommige bedrijven streven ernaar hun eigen markt/segment/niche te creëren, en het ‘leadership’ ervan op te eisen. En als die niche dan opeens ontzettend snel blijkt te groeien5 (bv ‘PC operating system software’, ‘search engines’), dan zou je wel eens ver kunnen komen. Anderzijds is de ondernemer beperkt in zijn mogelijkheden door wat het ecosystem ‘toelaat’. He must fit. De vier termen: industrie, markt, segment en niche zijn aanduidingen van relatieve omvang, focus en specialisatie. Je kan zo het hebben over de petroleumindustrie, de Belgische benzinemarkt, het segment van kerosene voor de luchtvaart, en de niche van brandstof voor ruimtevluchten. Wij kennen marktsegmentaten meestal vanuit onze consumer ervaring: het segment van de sportdranken, bankrekeningen voor jongeren… Bij consumer markten spelen demografische, psychologische en sociologische criteria een belangrijke rol. Daar waar de eindgebruikers geen consumenten maar andere bedrijven zijn (B2B, zie hieronder) worden ‘nuchterder’ criteria gebruikt om markten te segmenteren. Wij stellen dat het in B2B steeds mogelijk is om aan de hand van expliciete performantiecriteria aan te geven waarom een segment verschilt van een ander. Bijvoorbeeld: ruimtevaart is een niche van de zonnecellenmarkt omdat het rendement per kilogram opeens een ontzettend belangrijk criterium wordt. Drukken voor verpakkingen is een niche van de algemene drukkerijwereld omdat er hier niet op wit papier gedrukt wordt maar (bv.) op doorzichtig, rekbaar plastic, in alle mogelijke vormen, met plooiranden, (én omwille van de enorme marketingwaarde van het resultaat).
De aantrekkelijkheid van industrieën Een standaard in de management literatuur om bepaalde eigenheden van industrieën weer te geven zijn de 5 forces van Michael Porter. (Porter, 1985) Porter onderscheidt de volgende krachten die bepalend zijn hoe aantrekkelijk industriëlen markten zijn6. De eerste drie hebben met het brede competitieve landschap te maken, de twee laatste met de waardeketen in de industrie. • Het niveau van concurrentie in een bepaalde industrie: Hoe intenser de concurrentie, hoe lager de winsten die behaald kunnen worden. • Mogelijke toetreders tot de industrie: een gemakkelijke toetreding tot de industrie, wat mogelijk wordt gemaakt door lage toetredingsbarrières (bijvoor-
3
http://en.wikipedia.org/wiki/Industry_Classification_Benchmark De context van de markt legt natuurlijjk een pak randvoorwaarden op voor de (long term) survival van het project. 5 én je perfect executeert, én de markt het ontstaan van een standaard aanmoedigt, én… 6 Bron E.Haezendonck syllabus cursus Management 4
pagina 13
• •
•
beeld weinig schaalvoordelen of lage merkloyaliteit), zorgt voor lagere winsten. De dreiging van substituten. Hoe meer substituten beschikbaar zijn voor het geleverde product van de organisatie, hoe lager de prijzen en winsten die nog behaald kunnen worden. De macht van leveranciers wordt bepaald door het aantal leveranciers van het voorwerp/de dienst en het belang van hiervan voor de organisatie. Indien het aantal leverancier klein is en het om een belangrijk(e) voorwerp/dienst gaat voor het eigen productieproces (bv een zeer gesofistikeerde machine), kan dit stijgende kosten tot gevolg hebben. De macht van klanten wordt ook bepaald door hun aantal. Indien er slechts enkele, grote klanten zijn, kunnen zij een lagere prijs bedingen.
Anderen voegen er nog twee belangrijke krachten aan toe: de overheid, als regulator en ‘complementors’, bedrijven die complementaire producten op de markt brengen. Dit denkkader is van grote waarde om de aantrekkelijkheid van een industrie te helpen inschatten. Dit onderwerp wordt verder uitgewerkt in de cursus Management.
B2B versus B2C Het is van belang om het verschil tussen Business-to-Business (B2B) en Business-toConsumer (B2C) activiteiten te begrijpen. B2B bedrijven (, producten en industrieën) bedienen professionele eindgebruikers. Hun producten worden gebruikt binnen het kader van een bedrijfsactiviteit bij de klant. Dit in tegenstelling tot B2C bedrijven als bijvoorbeeld Coca Cola, waarvan de kanten individuen, consumenten, zijn. We zijn allen consumenten, dus dit soort van producten (en hun marketing) is ons veel bekender. B2B en B2C zijn relevante maar brede concepten, met veel overlap en grijze zones en heel veel interne diversiteit verborgen onder de term. Merk op dat vele bedrijven, industrieën en producten tegelijk B2B en B2C zijn (computerfabrikanten, luchtvaartmaatschappijen…). Er zijn veel meer B2B bedrijven dan B2C en totale markt is veel groter. De B2B markt is opgedeeld in een ontelbaar aantal deelmarkten en –niches, die bediend worden door een even brede waaier aan bedrijven. Er zijn drie grote families van B2B producten: grondstoffen en componenten die in het productieproces van de klant gebruikt worden; investeringsgoederen; voorzieningen en diensten. Er zijn grote verschillen tussen deze B2B markten; desondanks hebben B2B markten (en klanten) een aantal eigenschappen gemeen die hen sterk verschillend maken van B2C. Minder en grotere klanten, strategisch belang van klanten en contracten In de regel verkoopt een B2B bedrijf aan minder klanten, maar voor meer geld. Soms gaat het om een zeer beperkt aantal exemplaren (er worden gemiddeld 39 Boeing 747 Jumbo Jets per jaar geproduceerd). Ook gebeurt het dat een B2B bedrijf zich beperkt tot het aanleveren aan een beperkt aantal bedrijven, zelfs tot 1 bedrijf beperkt. Extreme voorbeelden zijn TV productiehuizen die een exclusiviteitcontract tekenen met een TV zender, of een toeleveraar van auto-onderdelen die zich vestigt rond een autoassemblagefabriek. Anderzijds is de waarde per B2B klant veel hoger dan bij B2C(een Jumbo Jet kost een kleine 300 miljoen USD). De grootte van de B2B contracten en de focus op een be-
pagina 14
perkt aantal klanten maakt dat de interdependentie tussen klant en leverancier soms erg groot wordt. Een andere eigenschap van de B2B markten is de internationale gerichtheid van de spelers. Enkel de kleinste B2B bedrijven richten zich op een puur lokale markt. Voor vele marktsegmenten geldt dat de markt (zeker voor investeringsgoederen) een puur wereldwijde of regionale (US-Europe-Asia) markt is. Een bedrijf als Enfocus realiseert meer dan 90% van zijn omzet in het buitenland. En tegelijk zijn deze B2B marksegmenten in bepaalde opzichten echt dorpen: geen duizend man (leveranciers, pers, opinion leaders, grote klanten) maken de dienst uit in de prepress, de fitness industrie… Ze gaan naar de jaarmarkt (beurzen en congressen), ze lezen de dorpsgazet (professionele pers), ze kennen mekaar… Denk er dan ook aan om uw standing als lid van de gemeenschap te verzorgen. Het B2B aankoopproces De manier waarop een B2B klant aankoopt is sterk verschillend van de manier waarop u en ik een Cola kopen. Zoals gesteld hebben B2B klanten in de regel rationele, concrete, veelal kwantificeerbare en financiële redenen om iets te kopen. Ook de manier waarop de meeste B2B aankoopbeslissingen genomen worden verschilt fundamenteel van B2C. Het gaat in de regel om complexe beslissingen die op een professionele en geformaliseerde manier genomen worden, en waar een brede waaier aan mensen bij betrokken is. De (al dan niet formele) Decision Making Unit kan bestaan uit eindgebruikers, Managers, technische afdelingen, de aankoopafdeling (die in vele gevallen de prijs en verkoopsvoorwaarden onderhandelen). Aankoopprocedures verschillen sterk in functie van de eigenheden van de aankoop (het bedrag, deel van normale business processen vs. uitzonderlijke investering) en de natuur van het bedrijf (kleine, snelgroeiende bedrijven vs. logge administraties) Het aankoopproces voor belangrijke investeringen loopt in grote lijnen als volgt: • Identificatie van noden; in vele gevallen geïnitieerd door de eindgebruikers • Intern overleg, formulering van voorstel tot investering aan budgetverantwoordelijke; goedkeuringsproces (van routinematige beslissing op laag niveau in organisatie tot beslissing op topmanagement niveau van bedrijf) • Ontwikkeling technische specificaties; scanning van markt • Formele Request For Proposals / Quotations (RFP/RFQ), rondgestuurd naar (al dan niet gelimiteerde lijst) potentiële leveranciers • Selectie van leveranciers (al dan niet in rondes), finale contractonderhandeling De Marketing van het verkopende bedrijf speelt sterk op in dit proces, door de nood bij de potentiële gebruiker aan te wakkeren en door ervoor te zorgen dat zijn bedrijf zo vroeg en zo goed mogelijk in beeld komt in het proces. Een goede Account Manager weet sneller af van een nieuw project bij zijn klant dan het management van deze klant. Hij doet ook aan multi-level sales: hij werkt op elk van de niveaus van de beslissing.
Waardeketens Het concept waardeketen, value chain of value systems is een belangrijke dimensie van business ecosystems. De term beschrijft de opeenvolging van stappen die een product doorloopt, (meestal) van grondstof tot eindproduct voor de klant. In elk van
pagina 15
de stappen wordt er waarde toegevoegd7. Het concept value chain werd als eerste gebruikt door Michael Porter (1985). Hij focust zich op de interne waardeketen van een bedrijf; onze nadruk ligt in dit hoofdstuk op de totale waardeketen van een industrie en niet zozeer die van een individueel bedrijf (Porter noemt dit value system). Binnen een ecosystems denken is de grens tussen intern en extern veel onscherper en variabeler. We verkiezen voor dit boek de term ‘waardeketen’ op de totaliteit van het proces toe te passen, en dus niet enkel het deel intern aan het bedrijf.
De waardeketen van e-books Een goed voorbeeld van een waardeketen is te vinden in de case van Eink. E-ink is een radicaal nieuwe technologie om displays voor digitale informatie te maken. We gebruiken allemaal Liquid Cristal Displays als PC en portable computer scherm (en stilaan ook als televisie scherm). Het figuur 2 e-ink technologie (born: website e-ink) technologisch principe van LCD is dat een vloeibaar kristal (deels) ondoorzichtig gemaakt wordt door middel van een elektronisch signaal en zo een achterliggende lichtbron dimt. Een spin-off van MIT ontwikkelt en commercialiseert sinds een tiental jaar een radicaal nieuwe benadering, die gebaseerd is op kleine capsules die twee inkten bevatten: zwarte en witte. Door middel van een elektronische impuls wordt de capsule in de ene of de ander richting gemagnetiseerd, waardoor de zwarte of de witte inkt bovenkomt. Eenmaal in deze positie gebracht is er geen energie meer nodig om het beeld in stand te houden, die in tegenstelling tot de bestaande schermen. Het scherm is ook perfect leesbaar in volle zon. De voordelen voor e-books (en weldra e-newspapers, emagazines) zijn groot: minimaal stroomverbruik waardoor het device verschillende dagen voort kan zonder herladen, en veel rustiger voor het oog, in zonlicht te gebruiken. (merk de duidelijke performantie-criteria op). E-books komen stilaan in take-off fase (zie later) : Amazon lanceert de derde versie van zijn Kindle, ook Sony heeft een e-book reader op de markt. Het concept waardeketen komt hier duidelijk naar voor (zie figuur 4) in dit verhaal. E-ink produceert in haar fabriek de rollen van het basismateriaal met de inktcapsules. (merk op dat ze op haar beurt leveranciers inschakelt voor de basisgrondstoffen). figuur 3 Kindle DX
•
7
Maar daarmee hebben we nog geen device: de rollen moet gesneden worden in het juiste formaat en moeten gelamineerd worden (een beschermlaag, die afhangt van de toepassing).
mer ook de link met de belansting op de toegevoegde waarde (BTW) pagina 16
• •
Vervolgens moet de elektronica toegevoegd worden die de individuele capsules aanstuurt en moet het geheel op een drager gelijmd worden (dit geeft het display module, het scherm). Dit scherm moet op zijn beurt ingepast worden in een device. In het geval van Kindle wordt daarbij draadloze datacommunicatie ingepast, zodat de digitale boeken kunnen gedownload worden via mobiele netwerken.
figuur 4 bron (Yoffie, 2006)
Onderaan figuur 4 wordt aangegeven wie voor wat zorgde rond 20058. Uit deze figuur komt duidelijk naar voor hoeveel stappen en partijen er zijn om een product als een ebook reader op de markt te zetten. Dit geeft een beeld van de complexe chain of events die zich afspeelt tussen de basistechnologie van E-ink en het finale systeem voor de klant. Men moet goed inzien dat de functie die een bedrijf hierin uitoefent tot op zeker niveau een keuze is die het bedrijf maakt. E-ink had even goed kunnen beslissen om (te proberen) het geheel in eigen handen te nemen. Ion de regel geldt dat hoe meer men zelf doet hoe meer geld men kan verdienen, maar natuurlijk ook hoe complexer de uitdagingen, hoe meer geld er nodig is om het geheel te laten gebeuren. Zeker als –zoals in het geval van e-booksmen met een enorme marketing uitdaging zit eigen aan consumer producten.
8
Ondertussen heeft Philips zich teruggetrokken uit deze activiteit, en heeft zijn activiteit doorverkocht aan het Taiwanese Prime View, dat recent ook E-ink overgekocht heeft. pagina 17
figuur 5 (Yoffie, 2006)
figuur 5 geeft de keuzes aan waar E-ink voor stond: het kon gewoon zijn technologie in licentie geven aan derden, die dan de productie van het materiaal op zich namen, het kon het materiaal zelf maken (daar hebben ze voor gekozen), ze konden de display (dus inclusief de elektronica) leveren, of ze konden zelf een volledige e-book reader maken en op de markt brengen. De vier kolommen geven een aantal elementen aan die men meeneemt bij de beslissing: • wat is de prijs per unit die men krijgt • welke marge verdient men daarop • hoeveel moet men additioneel investeren als men deze stap in de waardeketen erbij neemt • hoe groot is de totale markt voor wat je levert • (en andere element: welk marktaandeel kan je bereiken) je plaats in de waardeketen bepalen E-ink heeft gekozen om zich te focussen op het materiaal en aan te leveren aan derden die de rest voor zich nemen. Andere bedrijven maken de keuze om het geheel in handen te menen. Trinean, de Belgisch startup voor lab-on-a chip technologie is daar een voorbeeld van. Zij hebben beslist om een compleet product (voor geautomatiseerde labo analyse) te ontwikkelen rond hun core technologie, state-of-the-art laboratoriumanalyse technology. Het feit dat het hier niet ging om een consumer product en dat de complementary assets (zie later) veel simpeler waren (niets in de stijl van een bibliotheek van digitale boeken nodig) maakte het project minder complex dan een eigen ebook voor e-ink. In de biotechnologie daarentegen is het dominante business model één van samenwerking tussen twee types actoren: biotechnologiebedrijven focussen zich op research naar nieuwe producten, maar de productie en marketing gebeurt bijna altijd door de gevestigde farmaceutische bedrijven. Daarenboven worden er vrij vroeg in het proces samenwerkingsakkoorden afgesloten, zodat de farma reuzen in vele gevallen de financiering van de medical trials op zich nemen. De redenen zijn de benodigde tijd en de massieve kost om een nieuwe geneesmiddel doorheen de goedkeuringsprocedure te krijgen, en de enorme marketingkosten van het lanceren van een nieuwe geneesmiddel (reken 15 jaar en 1 miljard $).
pagina 18
‘The whole product’ Het verhaal van de waardeketen van het e-book device is hiermee verre van gedaan. In ‘Crossing the Chasm’ (1991) legt Moore sterk de nadruk op het belang van ‘the whole product’. Het volstaat niet om te kijken naar het product dat geleverd wordt door een leverancier, men moet een duidelijk beeld hebben van alle andere onderdelen die noodzakelijk zijn om te beantwoorden aan de verwachtingen van een klant. Hij maakt daarbij het verschil tussen het generische product, dat wat geleverd wordt door de leverancier en het ‘expected product’: het product dat de klant dacht te kopen, en dat dus de minimale configuratie is die gaat beantwoorden aan zijn noden. Moore illustreert dit aan de hand van een voorbeeld van gebruik van e-books. Hij werkt een scenario uit voor het gebruik van e-books in het onderhoud van vliegtuigen. Het scenario legt uit hoe de onderhoudstechnieker bij een interventie van zijn e-book gebruik maakt om de technische documentatie en het archief online te raadplegen (zie p110). Het scenario leest erg mooi. Probleem is dat het niet voldoet om een e-book te hebben om het beeld te kunnen waarmaken. • ‘he pulls out his e-book’. Waaruit? Hoe draagt hij deze mee? • ‘which contains all the documentation for the Boeing 737 E’. Oh really? De documentatie gaat daar niet vanzelf op verschijnen. Er zal een document management systeem moeten geïnstalleerd zijn, de procedures moeten in plaats zijn om dit ook up to date te houden. • ‘all automatically downloaded each night’. Dus: een docking station, en link met het document management systeem, bandbreedte, procedures… • ‘there is a hyperllink in the text’. Die komt daar ook niet vanzelf. • ‘to a knowledge base where actual experiences are tracked’ ook hier zal een IT systeem ervoor moeten zorgen dat deze informatie beschikbaar is, en zal de integratie moeten op poten gezet worden. • ‘clicking on it’: indien dat klikken tot iets wil dienen moet het systeem draadloze communicatie ondersteunen. Het is duidelijk dat het nagenoeg onmogelijk is voor één bedrijf om alle aspecten van dit ‘whole product’ aan te bieden, dat er samenwerkingen met andere spelers zullen moeten opgezet worden om dit te bereiken. Het e-ink verhaal richting consumer markt leert ons ook veel over ‘the whole product’ Immers, een e-book device zonder content, iets om er mee te lezen, heeft geen nut. Dat is de reden waarom Amazon investeert in Kindle: zij hebben de inhoud (boeken), ze hebben het marketing kanaal (hun merknaam en website) die nodig zijn om het product echt waarde te geven.
pagina 19
figuur 6 bron (Van Audenhove, Delaere, Ballon, & Van Bossuyt, 2008)
figuur 6 beschrijft de waardeketen van de benadering à la Kindle: content (boeken) worden aangeleverd door uitgevers (van kranten, magazines, boeken…) en aangeboden via de website van Amazon, die het device aanlevert en de dienst als geheel op de markt zet. Daarnaast is er nog een (draadloos) mobiele netwerk operator (in het geval van Kindle maakt deze deel uit van het pakket).
Standaarden Compatibiliteitsstandaarden (standaarden) zijn een belangrijke drijvende kracht in business ecosystemen. Immers, industriële producten en systemen bestaan uit modules; deze hebben onderling interfaces en moeten compatibel zijn. (bv. PCs en harddisks, DVD spelers en DVD schijfjes; muziek en iPods…). Indien deze niet gestandaardiseerd zijn wordt het uiterst moeilijk om de systemen op grote schaal te implementeren, of om verschillende leveranciers met mekaar te laten samenwerken. Een voor de hand liggende voorbeeld is elektriciteit. De standaarden voor elektriciteit werden gezet voor de wereld gelokaliseerd was. Gevolg: de standaarden verschillen. Iedereen die ooit in de VS geweest is weet dit: niet alleen zijn de stekkers verschillende (er zijn wereldwijde 13 verschillende), ook de voltage en de frequentie is verschillend (230 volt en 50 Hz in Europa vs 120 volt en 60Hz) In Europa zijn. Gevolg: een elektrisch product ut de VS in een Europese stekker steken geeft vuurwerk. Er zijn verschillende voordelen aan industrie standaarden: • Het vergemakkelijkt de samenwerking tussen bedrijven, door het bepalen van de interface tussen de verschillende componenten • Consument zullen makkelijker een soort product kopen (bv DVD spelers) indien de industrie gestandaardiseerd is: ze weten at hun investering niet zo snel zal verouderen, en dat er complementaire producten (i.c. films) op de markt zullen komen. Merk op dat standaarden niet noodzakelijk de beste technologie/oplossing voor het probleem zijn. Zo is de VHS standaard voor video minder goed dan het alternatief, Betamax, maar toch werd de eerste de norm, omwille van de openheid ervan en dus de adoptie op grote schaal door en waaier aan fabrikanten. Het oervoorbeeld van organisch gegroeid standaarden, het QWERTY toetsenbord, is nog ironischer: het werd initieel ontwikkeld in het begin van de tikmachine met als doel het typen te vertragen (omdat de machines niet konden volgen). Maar eenmaal ontstaan bleef het hangen...
pagina 20
Standaarden kunnen op verschillende manieren ontstaan: • Standaarden ontstaan in vele gevallen mee met de industrie waarvoor ze gelden. We komen later terug op de dynamieken achter het ontstaan van standaarden (zie ‘Dominant design, netwerk effecten, lock-in, switching costs’). • De officiële toepassing van de term Standaard geldt voor publieke, officiële standaarden, zoals die gezet zijn door een publieke standaarden organisatie, zoals de International Organisator for Standardization (ISO). Dit laatste is een overkoepelend organisatie van 161 nationale standaardorganisaties. Het heeft 17.500 internationale standaarden gezet, er komen er jaarlijks meer dan 1.000 bij. • Op initiatief van de overheid, zoals in het geval van GSM, waar de Europese Unie de standaard ontwikkeld en opgelegd heeft (in de VS bestaan er verschillende standaarden naast mekaar) • Het gebeurt ook dat een aantal leveranciers samenkomen in een ad-hoc commissie om een bepaalde standaard te zetten. Zo werd de wirwar aan verschillende kabels om devices te connecteren aan een PC opgelost dankzij de USB norm, gedefinieerd door een aantal bedrijven binnen de ‘USB Implementers Forum’ groep. • Soms spannen een beperkt aantalbedrijven samen om een standaard te zetten. Zo hebben Sony en Philips samengewerkt om een standaard voor CD’s te definiëren, die dan overgenomen is door de rest van de industrie. • Men heeft het ook veel over ‘de-facto standards’, waarbij omwille van de grootschalige adoptie van een bepaalde technologie men kan spreken over een universeel aanvaarde norm. PDF is daarvan een uitstekend voorbeeld: het documenten formaat werd ontwikkeld door Adobe en is uitgegroeid tot een veralgemeend gebruikt document formaat. Ook Microsoft Windows kan als defacto standaard aanzien worden, hoewel deze nog steeds velen wordt bevochten (o.m. Apple en Open Source software). Het gebeurt regelmatig dat er enorme gevechten ontstaan rond deze standaarden. VHS versus Betamax, Windows versus open Source en Apple zijn daar voorbeelden van. Ook het gevecht op het einde van de 19de eeuw rond elektriciteitsstandaarden tussen Thomas Edison (gelijkstroom) en Westinghouse (wisselstroom) in een klassieker. Recent was er het gevecht tussen HD DVD en Blue Ray DVD, dat uiteindelijk door de laatste gewonnen is. Men kan het soort compatibiliteitsstandaarden het best beschrijven aan de hand van volgende grafiek. Twee dimensies spelen: • Is de informatie betreffende compatibiliteitsstandaard publiek beschikbaar of niet • Is de controle over deze informatie in de handen van één partij of is deze publiek. Uit deze grafiek blijkt dat het perfect mogelijk is dat een industrie standaard eigendom is van een (beperkt aantal) speler(s) maar dat de informatie toch publiek toegankelijk is. figuur 7 pagina 21
Het is duidelijk dat deze strategie voor een bedrijf een tweesnijdend zwaard is. Enerzijds vergemakkelijkt het de grootschalige adoptie van de standaard, onder meer omdat gebruikers weten dat ze niet locked in geraken bij één leverancier, omdat dat er steeds de mogelijkheid is dat andere bedrijven een gelijkaardig product ontwikkelen. Anderzijds maakt het bedrijf het mogelijk dat andere leveranciers concurrerende producten maken, waardoor haar deel van de koek verkleint. Adobe is een bedrijf dat tweemaal en dergelijke strategie volgde. Eerst met Postscript, de standaard van communicatie tussen PCs en printers, en vervolgens met PDF. De benadering heeft het bedrijf geen windeieren gelegd: beide producten zijn uitgegroeid tot defacto industrie standaarden en Adobe is er telkens in geslaagd om het leeuwendeel van de koek naar zich toe te trekken.
Actoren van het business ecosystem Binnen ecosystemen kunnen actoren sterk verschillende rollen spelen. Deze kunnen vanuit verschillende invalshoeken ‘gelabeled’ worden. We lichten er een paar uit.
Schaal, kritische massa, kapitaalsintensiteit Dit is de plek om even stil te staan bij de variatie in grootte van de economische actoren. Het is een evidentie te stellen dat er ontzettende verschillen zijn. Het grootste én meest winstgevende bedrijf van de wereld9 in termen van omzet is de petroleumgigant Exxon Mobile. De omzet (2008) bedraagt 477 miljard $, de winst 45 miljard $. Er werken 79,900 werknemers (zeer weinig in verhouding tot de omzet). Merk op dat 7 van de 10 grootste bedrijven van de wereld actief zijn in ‘oil and gas’ (wikipedia 1/8/2009). Het grootste bedrijf van de wereld in termen van personeel hangt van de definitie van ‘bedrijf’. De grootste organisaties zijn onder meer het Chinese Rode Leger (2,3 miljoen actief, 5 miljoen reserve), Indian Railways (1,6 miljoen), de National Health Service (NHS) van de UK (1,2 miljoen). Het grootste puur economische bedrijf is de Amerikaanse distributiegigant Walmart met 1,9 miljoen werknemers. Er is geen onderzoek naar het kleinste bedrijf van de wereld. Een aantal dynamieken maken dat de minimale (en maximale?) grootte van een bedrijf in meerdere of mindere mate vastligt in functie de sector/markt/segment/niche waar het actief is. Zo is een éénmans softwarebedrijf zeker vandaag perfect realistisch, maar moet je voor straalvliegtuigen met wat meer zijn. Veel criteria bepalen dit, zoals de instapdrempel: kan je kleinschalig beginnen of zijn er grote upfront investeringen nodig ? 9
Voor meer lijstjes zie http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2009/index.html pagina 22
De kostenstructuur maakt dat in vele gevallen functioneren op te kleine schaal moeilijk te houden is: de grote spelers dwingen aankoopprijzen af waar de kleine garnalen niet tegenop kunnen. Door in volume aan te kopen kunnen fitness centra hun uitrusting voor soms 40% goedkoper krijgen dan eenmanszaken.
Keystone species In hun boek ‘The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability’ (2004) focussen Iansiti en Levien op bedrijven die er uitzonderlijk goed in geslaagd zijn om een ecosysteem op te bouwen rond hun activiteiten. Volgens hen volgen deze onder meer Walmart en Microsoft Keystone strategieën die tot doel hebben het ecosysteem vorm te geven en te coördineren, in vele gevallen door platformen te ontwikkelen die een basis vormen voor innovatie en operations in hun ecosysteem. De alternatieve benadering voor de partijen die centrale rol in een ecosysteem noemen ze dominator strategieën: deze partijen vallen hun ecosysteem aan en absorberen de elementen die hen interesseren in hun organisatie. Rond deze centrale spelers leven er een waaier aan kleinere spelers –niche spelers- die zich specialiseren in bepaalde domeinen. Duizenden bedrijven werken samen met deze Microsoft en Walmart, als leverancier, partner, systeem integrator, software developer…. Hun besluit is dan ook dat het grote concurrentiegevecht niet meer is tussen bedrijven, maar tussen ecosystemen. ‘innovation and operations have become a collective activity’ (Iansiti & Levien, 2004).
Architects en module players Een van de dynamieken die spelen in waardeketens is het feit dat vele producten modulair ontworpen zijn. Bepaalde bedrijven daarbij spelen de rol van systeem architect terwijl andere module players zijn. In het geval van modulair ontwerp worden functies aan modules toegewezen en wordt de interface tussen de modules formeel bepaald. Vanuit een engineering standpunt maakt men de complexiteit beheersbaarder, kan ontwikkelingswerk makelijker in parrallel gebeuren, en kunnen makkelijker bepaalde modules vervangen worden door meer peformante varianten. Het nadeel kan zijn dat de performantie niet kan geoptimiseerd worden door de verschillende onderdelen maximaal op mekaar af te stemmen, en dat het niet mogelijk is om als bedrijf het totaal product te beheersen omdat men vastzit aan de interface standaarden. Vele industrieën zijn gebaseerd op modulaire benaderingen: de doorsnee PC is een verzameling van modules: processor, scherm, hard schijf, operating systeem, applicaties software…. De architectuur van de eerste ‘Personal Computers’ werd gedefinieerd door IBM, met hun eerste IBM PC. In zulke industrieën vindt men twee types spelers: de architecten en de module players. Beiden staan figuur 8 born computermuseum.org.uk voor verschillende uitdagingen: • Architects moeten expertise hebben in de brede waaier van domeinen, moeten hun architectuur laten aanvaarden als standaard in de markt, en moeten dat leiderschap over de tijd kunnen behouden. In vele gevallen wordt hun pagina 23
•
uitdaging om hun leiderschap te behouden in de markt enom geld te blijven verdienen (zoals IBM heeft ondervonden: het werd weggeconcurreerd dor organisaties die sneller op de bal spelden als Compaq en Dell). Module spelers specialiseren zich in een bepaalde module in de architectuur. Hun uitdaging is de beste te zijn in deze module (‘beste’ kan zich vertalen in performantie, prijs, snelheid van ontwikkeling…). Zij passen zich volledig aan de architectuur aan, zorgen dat ze die volledig beheersen.
Zo komt men in vele gevallen tot een industrie waar een aantal architecten het ontwerp en de assemblage van het finale product op zich nemen, en voor de modules beroep doen op gespecialiseerde toeleveranciers. Naast de computer industrie vindt men dit bv. ook terug in de automobielindustrie. Anders spelers daarentegen kiezen voor een integraal ontwerp, houden de specificaties van de interactie tussen onderdelen geheim, en keizen ervoor om zelf verschillende onderdelen van het systeem te ontwikkelen. Dit is sinds lang de benadering van Apple. De eerste Apple Macintosh kon zelfs niet opengeschroefd worden door de klant (daardvoor was een speciale schroevendraaier nodig); uitbreidingen toevoegen was (en is) ferboten. Apple ontwikkelt (nog steeds) zelf de (architectuur van de) hardware (en houdt deze geheim), maakt zelf het operating systeem, en levert zelf verschillende software applicaties. Jarenlang was dit eigenlijk een competitief nadel, want in de wereld van Windows waren talloze spelers actief, elk gespecialiseerd in hun ding en waren de interfaces tussen de onderdelen publiek. Zo konden verschillende computer fabrikanten PC’s maken, maar kon men van slechts één bedrijf Macs kopen. Maar het leidde er wel toe dat Apple volledige controle had over de architectuur, dat de computers daardoor minder aan technische probelmen onderhevig waren, dat een Mac direct as such herkenbaar was, dat het bedrijf volledige controle had over de user experience. En het legde ook de basis voor Apple’s instap in de iPod, omdat het bedrijf door deze strategie wel alle kennis in huis had die nodig was om deze nieuwe toepassing te ontwikkelen. Elk nadeel heb z’n voordeel…
Distributiekanalen Een belangrijk onderdeel van de totale waardeketen is de (verkoop en) distributie van de producten, van producten tot eindgebruiker. De manier waarop deze gestructureerd is kan ontzettend verschillen. We gaan verder in op dit onderdeel in het hoofdstuk marketing.
Professionals van het business ecosysteem Een aantal bedrijven focussen zich op het leveren van bepaalde professionele aspecten voor een welbepaald ecosysteem: softwarehuizen, advocaten, patentspecialisten, financiële partners enz. Zij leven op de brug tussen twee werelden, bouwen sectorale expertise in hun professioneel veld.
‘Staf functies’ en ‘community events’ van het business ecosysteem Er zijn partijen die niet direct een operationele plaats in de waardeketen hebben, toch zijn deze van groot belang kunnen zijn voor de werking van het ecosysteem. We denken daarbij onder meer aan: • Professionele pers, journalisten, industry experts, en andere opinion leaders • Beroepsverenigingen, standaardisatie organisaties… pagina 24
• • •
Handelsbeurzen, conferenties Universiteiten Overheid
Zie verder in het hoofdstuk marketing.
Regionale clusters Een belangrijke dimensie van business ecosystemen is van geografisch aard: bepaalde industrieën concentreren zich in geografische regio’s. We spreken dan over clusters. Er zijn verschillende clusters die iconen geworden zijn. Silicon Valley, ten zuiden van San Francisco is waarschijnlijk de meest gekende, maar ook Hollywood, Detroit als cluster van de Amerikaanse auto industrie (of wat ervan overblijft) zijn gekend. Op Belgisch schaal kunnen we verwijzen naar de (petro)chemische cluster in de haven van Antwerpen en de diamantsector, eveneens in Antwerpen. Op wat kleinere schaal zien we dat toeleveranciers clusteren rond grote productbedrijven; zo installeren veel leveranciers van auto onderdelen zich rond autofabrieken (bv Ford Genk). We kunnen ook spreken van een biotech/farma cluster in België; ook in de grafische sector is België een cluster regio, met een (voor de sector) groot aantal bedrijven. Een cluster kan initieel ontstaan omwille van een waaier aan redenen. • Soms is de aanwezigheid van een universiteit met unieke expertise het beginpunt, zoals Stanford University in Silicon Valley • Soms liggen natuurlijke hulpbronnen aan de basis of en interessante locatie (in een haven, in een regio met uitzonderlijk goed klimaat) • Soms is het overheidsbeleid een drijvende kracht • Soms zijn het toevallige elementen, zoals een innovatieve firma die een sterke groei kent (bv Boeing in Seattle) Een klein begin kan een zelf versterkende dynamiek op gang trekken: nieuwe actoren worden aangetrokken door de bestaande cluster; de overheid kan inspelen op de beginnende cluster en deze verder helpen uitbouwen. Clusters hebben een aantal karakteristieken, die zijn verdere groei versterken: • Er is een grote pool van gespecialiseerd personeel aanwezig, waardoor de aanwerving van getalenteerd personeel substantieel vergemakkelijkt wordt. • Door de aanwezigheid van verschillende firma’s actief in het domein is het omgekeerd ook voor professionals in het domein aantrekkelijk om te verhuizen naar de cluster. De kans dat ze daar een job vinden – en niet afhangen van één potentiële werkgever- is groot. • Men vindt er ook sterk gespecialiseerd toeleverende firma’s, die hun diensten aan verschillende partijen in deze cluster kunnen aanbieden. Denk aan stuntmannen en special effects bedrijven in Hollywood, Venture Capitalisten in Silicon Valley • Er ontstaan veel spill-overs tussen de bedrijven: personeel dat verhuist van het ene naar het andere bedrijf, enz. Het algemene expertise niveau in de cluster stijgt daardoor. • In het algemeen is er veel innovatie in clusters: de concurrentiedruk is hoog, de klanten zijn gesofistikeerd. Het is ook makkelijker innoveren omdat er zoveel gespecialiseerd personeel is, en gespecialiseerde bedrijven zijn waarnaar bepaalde onderdelen kunnen geoutsourced worden.
pagina 25
•
In sommige gevallen ziet men dat er ook grote sociale druk is om volgens bepaalde ethische normen te werken. In een geografisch omlijnde omgeving gaat informatie over ‘onbetrouwbare’ partners snel rond en worden zij uitgesloten (in de diamanthandel wordt een deal gesloten met een handdruk, zonder dat er veel contracten en advocaten bijhoren)
Anderzijds kunnen cluster ook negatieve dynamieken op gang trekken: de kost van de resources (personeel, grond) kan de hoogte inschieten, soms wordt het en te gesloten wereld die zich onaantastbaar begint te voelen en het contact met een snel veranderende wereld om zich heen verliest; soms krijgt men ene lock)-in in verouderde technologie en handelspraktijken. Voorbeelden zijn daarbij de Staalindustrie in Wallonië, de City van Londen en Wall Street, Detroit.
Mapping business ecosystems Professor Michael Davies van MIT Sloan School of Management ontwikkelt in zijn cursus ‘Technology Strategy’ (Davies, 2007) een methode om het business ecosysteem grafisch uit te beelden. Figuur beeldt het ecosysteem van de mobiele telefonie uit in 2002. Op de vertikale as zien we de waardeketen van de industrie, beginnende bij componenten van de telefoons, dan de operating systems die gebruikt worden op de ze telefoons, dan de fabrikanten van de telefoons, de applicaties die erop draaien, de operators van (nationale) netwerken. Op de horizontale as zien we centraal de markt van mmobiele communicatie met aan de zijkanten de ‘naburige ecosystemen’, i.c. computing en consumer electronics. Gezien deze in 2002 nog sterk gescheiden waren zijn er relatief weinig links (het gaat verkeren…) Op dit canvas worden de verschilende spelers uitgebeeld, idealiter in functie van hun relatieve grootte, en met aanduiding van de links (van wie kopen ze componenten…). Vervolgens worden (met de commentaren in de zijlijn) de voronaamste veranderingen en dynamieken aangegeven. Door dit voor verschillende jaren te doen krijgt men een goed beeld van de evolutie in de sector.
pagina 26
figuur 9 (Davies, 2007)
figuur 10 (Davies, 2007)
pagina 27
Besluit In dit hoofdstuk zijn verschillende concepten besproken die het een ondernemer moet mogelijk maken met kennis van zaken te spreken over zijn business ecosystem. Het weze herhaald dat het doel is om in deze wereld een zinnige strategie te ontwikkelen, gericht op het veroveren van een ‘levensvatbare’ plaats. De grootte van deze plaats hangt voor een deel af van de ambitie van de ondernemen, voor een deel van de omstandigheden. Een van de belangrijkste manieren om een plaats veroveren in een ecosysteem is in te spelen op de veranderingen binnen/van het ecosysteem. Dit onderwerp wordt in het volgende hoofdstuk besproken.
pagina 28
INNOVATIE Inleiding Schumpeter stelt dat “the fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion comes from the new (…)”: nieuwe markten, producten, technologieen…We hebben zo verschillende ‘nieuwigheden’, innovaties, meegemaakt in de laatste paar decennia: de personal computer, het internet, digitale fotografie, mobiele telefonie om er een paar te noemen. In dit hoofdstuk bespreken we een aantal belangrijke elementen met betrekking tot innovatie. • In dit inleidend hoofdstuk bespreken we een aantal algemene aspecten • Vervolgens beschrijven we de voornaamste types van innovatie In het volgende hoofdstuk bestuderen we hoe innovatie zich verspreidt in een economisch weefsel, en zo ‘industry life cycles’ doen ontstaan. Disclaimer: in dit deel ligt de nadruk op innovatie. We wensen daarbij toch even de nadruk te leggen op het feit dat there is more to life dan innovatie. Vele bedrijven zijn groot geworden door te imiteren, eerder dan door te innoveren. De beslissing om te innoveren moet bewust genomen worden, met duidelijke kennis van de alternatieven. Indien er geen duidelijke, ondubbelzinnige redenen zijn om te innoveren (en geen verworvenheden om op te verder te bouwen) is het veelal aangeraden om braafjes de best practices van derden over te nemen en je kans af te wachten.
Oops… Vele van technologische revoluties werden bij hun ontstaan absoluut niet naar waarde geschat. Soms is het moeilijk om in retrospect te begrijpen hoe men de waarde van een technologie zo verkeerd kon inschatten. De tabel hieronder geeft een paar voorbeelden van hoe grote namen de bal grandioos missloegen.
figuur 11 (Shane, 2009)
pagina 29
Een korte geschiedenis van de digitale fotografie De geschiedenis van de digitale fotografie is een mooi voorbeeld van hoe een technologie zeer geleidelijk tot maturiteit komt en dan opeens een exponentiële groei kent. Tot einde jaren 1960 konden fotografische beelden enkel op lichtgevoelige films worden vastgelegd. Deze technologie was in de 19de eeuw ontstaan: eerst op glazen platen, later op cellulose film (een uitvinding van Kodak in 1889, indertijd een kleine startup). Dit was het basis van de doorbraak van fotografie bij de grote massa. In 1969 wordt de basiscomponent van de digitale fotografie, de CCD (charge coupled device) uitgevonden door George Smith en Willard Boyle in de Bell Labs, één van belangrijkste research labs van de 20ste eeuw. Hun bedoeling was eigenlijk een nieuw soort geheugenopslag te ontwikkelen; hun frank viel onmiddellijk dat ze op deze manier ook een device hadden ontwikkeld dat andere toepassingen had. Een CCD vertaalt namelijk invallend licht in een elektrisch signaal, zodat beelden op elektronische manier gevormd kunnen worden. In 1973 wordt de eerste commerciele CCD op de markt gebracht door Fairchild Imaging, met de spectaculaire resolutie van 100*100 pixels. In 1975 ontwikkelt Steven Sasson, in loondienst van Kodak, op vraag van zijn baas de eerste digitale camera. Het object woog 3,5 kilogram en deed er 23 seconden om over om een beeld van 0,01 megapixels te registreren. Sasson noemt het filmloze fotografie, omdat op dat moment ‘digitaal’ de connotaties ‘duur’ en ‘onbetrouwbaar’ heeft. Kodak neemt dan ook het eerste patent op digital fotografie. figuur 12 bron: De Morgen Magazine 6/12/2008
De eerste digitale camera’s zijn inferieur aan zelfs de goedkoopste 35mm film camera’s én een pak duurder. Hun toepassing blijft dan ook beperkt. Het duurt 20 jaar vooraleer Kodak een eerste digitale camera op de markt brengt (lang na anderen). En, zoals blijkt uit de figuur, is het pas in het begin van de 21ste eeuw dat digitale fotografie echt doorbreekt. Maar dan betekent het wel het abrupte einde van de dominantie van Kodak, Agfa en Fuji. Een typefiguur 13 bron: (Shane, 2009)
pagina 30
voorbeeld van een disruptie innovatie die de dominantie van estabishled oligopolisten onderuithaalt. De winnaars van de digitale fotografie zijn te vinden langs de kant van de camera fabricanten: bestaande bedrijven zoals Canon en Nikon en nieuwe spelers in de markt zoals Sony en Panasonic. Deze laatste zijn niet direct startups, maar mastodonten die vanuit een andere sector (consumenten elektronica) gemigreerd zijn naar deze markt. Vandaag is de markt in volle expansie: de adoptie gaat tegen een ongelooflijke snelheid, de bedrijven zijn verwikkeld in een enorme strijd om de technologie te verbeteren: meer pixels, betere foto’s bij weinig licht, het herkennen van gezichten bij het scherpstellen, het vermijden van bewogen foto’s, beter foto’s bij extreem grote lichtcontrasten… De uiteindelijke winnaar is de klant: nooit was fotograferen zo goedkoop (geen kost per foto) en makkelijk, nooit konden foto’s zo makkelijk bewerkt, geprint en gedeeld worden (dankzij de parallelle ontwikkeling van informatica, kleurenprinters, het internet…). Resultaat: op het moment dat er meer gefotografeerd wordt dan ooit liggen die bedrijven die de fotografie ooit groot gemaakt hebben in de lappenmand. Isn’t it ironic…
Waarom innoveren? Geoffrey Moore (2005) identificeert drie redenen waarom bedrijven innoveren. Differentiatie De meest voor de hand liggende reden is differentiatie. De economische rationale achter deze soort innovate is pricing power. Zonder differentiatie trekken alle producten op termijn op mekaar, en gaan de klanten enkel nog op prijs kiezen. Innovatie maakt het mogelijk voor een bedrijf om een premium prijs te vragen voor hun producten. Neutralisatie Veel investeringen in innovatie hebben tot doel het voordeel dat door een concurrent opgebouwd is te neutraliseren. Microsoft is een uitstekend voorbeeld van een bedrijf dat systematisch investeert in technologieën die tot doel hebben de voorsprong opgebouwd door andere bedrijven te neutraliseren: Microsoft Windows neutraliseerde de voorsprong die Apple had opgebouwd met de Macintosh, Internet Explorer deed hetzelfde met de internet browser van Netscape, Windows NT met de netwerk software van Novell. Op deze manier kan een bedrijf het voordeel dat een concurrent opgebouwd had neutraliseren, waardoor de andere assets van het bedrijf (zoals marktpenetratie en partner netwerk in het geval van Microsoft) kunnen spelen om het bedrijf zijn leiderspositie te geven/versterken. Productiviteit Dit soort van innovatie heeft niet tot doel een voordeel op te bouwen of te neutraliseren) op het vlak van producten, maar heeft tot doel deze producten tegen een lagere kost te produceren. Ook dit leidt tot een verbetering van de marge, of een goede positie om een prijsoorlog aan te gaan. Colruyt is een uitstekend voorbeeld van een bedrijf dat permanent innoveert om haar productiviteit te verhogen en de prijs te drukken.
pagina 31
Het vermogen om te innoveren Men mag niet uit het oog verliezen dat innovatie een cumulatief proces is. Men kan enkel innoveren indien men een basis heeft vanwaar uit men kan innoveren. Bedrijven (en landen) moeten mee aan de top draaien in een sector om in staat te zijn te innoveren. De evolutie van (ooit) opkomende economieën als Japan, Taiwan en Zuid Korea zijn op dat punt sprekend: het eerste dat ze gedaan hebben is een basis uitbouwen door te imiteren, in vele gevallen low-cost producenten te worden, om zo kennis op te bouwen. Eenmaal deze stap achter de rug zijn ze verder doorgegroeid tot innovatoren. Merk daarbij op dat deze landen konden teren op eeuwenoude culturele roots. Ook bedrijven en mensen moeten in eerst instantie de capaciteit om mee te draaien aan de top uitbouwen vooraleer ze zichzelf als innovator kunnen ontwikkelen. Het is dan ook geen toeval dat vele innovatieve startups begonnen worden door mensen actief in leidende bedrijven of onderzoekscentra. Compleet out of the blue aan de top komen meedraaien is in vele gevallen een illusie.
‘Pervasive’ innovaties en Kondratieff-golven Sommige technologische innovaties zijn dermate belangrijk en waardevol dat ze zich in alle bestaande producten en toepassing integreren. Alle toepassingen die op het moment van ontstaan van deze technologieën reeds bestonden hebben deze innovaties geabsorbeerd (denk aan de evolutie van wapens en landbouwwerktuigen, zowat de oudste productjes op aarde). Het is door deze veralgemeende adoptie dat deze technologieën zo’n impact hebben, en zoveel business opportuniteiten genereren voor ondernemers. De link met de theorie van Kondratieff-golven is voor de hand liggend. De Russische econoom kwam tot het besluit dat de kapitalistische economie in grote golven van gemiddeld 50 jaar evolueerde, die steeds in gang gezet worden door grote technologisch doorbraken. Meestal worden de volgende golven vernoemd: de industriële revolutie (vanaf 1771), het tijdperk van stoom en spoorwegen (1829), het tijdperk van staal en elektriciteit (1875), het tijdperk van olie en de auto (1908) en het informatietijdperk (1971).
First mover of follower? Er is wel altijd een bepaald bedrijf dat als eerste met een innovatie op de markt komt. Deze first mover kan in bepaalde gevallen van zijn voorsprong gebruik maken om een bepalende voorsprong op te bouwen, maar in vele gevallen slaagt de first mover er niet in om zijn voorsprong te vertalen in marktleiderschap op langere termijn. Dit hangt af van een aantal elementen: kwaliteit van executie is een logisch element, maar ook het soort van innovatie waar we het over hebben en de fase binnen de levenscyclus zijn mee bepalend. We komen op dit element terug in de volgende hoofdstukken.
De typologie van innovatie Net als ‘ondernemerschap’ denkt de vlag ‘innovatie’ vele ladingen. In dit hoofdstuk beschrijven we de voornaamste dimensies van het concept innovatie. Merk op dat eenzelfde innovatie heel andere dingen kan betekenen voor verschillende bedrijven.
pagina 32
Incrementele versus radicale innovatie Een eerste opdeling van het concept innovatie heeft te maken met de graad van ‘nieuwigheid’ van de innovatie. Incrementele innovaties Veruit het grootste deel van de innovaties zijn verbeteringen van bestaande producten en/of technologieën. Velen gaan door een opeenvolging van generaties, waarbij de nieuwe steeds beter is dan de vorige, zonder radicaal af te wijken qua architectuur van de vorige. Zo ontwikkelt er zich een ‘technologie traject’ rond een bepaalde technologie. Een uitstekend voorbeeld van deze technologie trajecten zijn de opeenvolgende generaties van microprocessoren van Intel, het brein van de personal computers. Gordon Moore, de oprichter van Intel formuleerde in 1965 de stelling dat het aantal transistoren dat op een geïntegreerd circuit (microchip) zou kunnen geplaatst worden elke twee jaar zou verdubbelen. Veertig jaar later blijkt zijn voorspelling nog steeds van toepassing te zijn.
figuur 14 (Shane, 2009)
Bedrijven die de bestaande technologie op de markt brengen zijn het best geplaatst zijn om deze incrementele innovaties op de markt te brengen, door voort te bouwen op het bestaande. Radicale innovaties In een aantal gevallen is de innovatie radicaal van natuur: gebaseerd op compleet nieuwe engineering principes, die fundamenteel afwijken van wat op dat moment de geldende norm is. Digitale fotografie is daar een mooi voorbeeld van: deze technologie heeft niets te doen met het dominant design van analoge fotografie. Dit soort van technologieën kunnen soms de evenwichten in de industrie fundamenteel omverwerpen, en de basis vormen voor nieuwe bedrijven die de bestaande meesleuren in een cyclus van creatieve destructie die ten koste gaat van de bestaande bedrijven.
Sustaining versus disruptive innovatie Clayton Christensen brengt in zijn boek ‘the innovators dilemma’ een nieuwe perspectief aan om te kijken naar (de impact van) innovatie. Op basis van o.m. een grondige studie van innovatie in de harddisk industrie, één van de snelst evoluerende industrieën van de laatste 50 jaar, stelt hij dat de impact van een innovatie op bestaande industry leaders niét afhangt van het feit of de innovatie incrementeel of radicaal is. Hij bewijst dat de marktleiders het voortouw namen in beide types innovaties in hun markt (zo identificeert hij er 111). De marktleider neemt het voortouw zolang de innovaties sustaining zijn: verbeteringen aanbrachten die relevant waren voor hun bestaande klanten. De bestaande klanten pagina 33
van de harddisks (eerst de fabrikanten van mainframe computers, later die van minicomputers, personal computers) waren vooral geïnteresseerd in verhoogde capaciteit van hun harddisks, en dus werden alle types innovaties die daartoe bijdroegen gerealiseerd door de marktleiders, ongeacht of ze radicaal of incrementeel waren. Waar het misging was indien een innovatie (initieel) niet leidde tot een verbetering van prestaties die belangrijk voor bestaande klanten waren. Zo heeft hij er 5 geïdentificeerd, steeds dezelfde: een verkleining van de vormfactor van de harddisk, van 14 inch naar 8”, dan naar 5,25”, naar 3,5” en 1,8”. Deze inkrimping had geen nut voor de bestaande klanten van de fabrikanten, die in de architectuur van hun computer plaats hadden voor de bestaande grootte van harddisks. De interne besluitvorming binnen de bestaande bedrijven –comme il faut gefocust op het bedienen van hun bestaande klanten- leidde ertoe dat ze deze innovaties niet vermarktten (hoewel ze in vele gevallen wel bij de eersten waren om ze te realiseren in hun labo’s). Maar de nieuwe vormfactor was wél van belang voor nieuwe klanten: 8” voor de fabrikanten van de toen net opkomende minicomputers, 5,25” voor opkomende PC’s, 3,5” voor laptops, 1,8” voor game consoles en GPS. Op dat moment waren dit systemen waarvan niemand wist of ze echt gingen doorbreken, en waar de fabrikanten van de vorige generatie computers erg dismissive over deden. In vele gevallen waren de fabrikanten van die nieuwe harddisks kleine startups (meestal door werknemers van bestaande bedrijven die hun project binnen het bedrijf niet konden realiseren) die deze nieuwe technologie op de markt brachten, en op zoek gingen naar nieuwe klanten. Zo kwamen zijn erg vroeg in een technologisch revolutie binnen de computer industrie. Na een aantal jaar verbeterde de technologie van deze nieuwe harddisks zoveel dat ze wel degelijk begonnen de beantwoorden aan de noden van het ‘hogere’ marktsegment. De fabrikanten van die computers schakelden massaal over naar de nieuwe vormfactor van de harddisks, omwille van de voordelen van deze nieuwe architectuur: goedkoper, betrouwbaarder… In alle gevallen leidde de verandering van vormfactor in de harddisk industrie tot het onttronen van de bestaande marktleiders door nieuwkomers die vroeg hadden geïnvesteerd in de nieuwe vormfactor.
figuur 15 (Christensen, 1997)
Christensen geeft nog andere voorbeelden van deze bottom-up doorbraak van technologieën, zoals in het geval van graafmachines aangedreven door compressoren ipv dor kabels. Uit zijn studie blijkt dat het first mover advantage, het voordeel om als eerste in een markt te stappen vooral geldt bij disruptieve innovaties en veel minder bij sustaining innovaties.
pagina 34
Het is een verrassende les: enkel naar bestaande klanten luisteren is niet gezond…
Competentievernietigende vs. competentieversterkende innovatie Een derde opsplitsing heeft te maken met de impact van de innovatie op de competenties van de bestaande bedrijven actief in de sector. Professor Michael Tushman van de Harvard Business School wijst op een dimensie die impact heeft op de vraag wie het best geplaatst is om een innovatie naar de markt te brengen. Volgens hem hangt dit in grote mate af van de vraag of de innovatie al dan niet voortbouwt op de competenties die aanwezig zijn binnen een bedrijf. Het voorbeeld van digitale fotografie is daarbij zeer sprekend. Voor bedrijven als Agfa en Kodak is de opkomst van digitale fotografie fundamenteel competentie vernietigend: al de expertise rond het fabriceren van lichtgevoelige film wordt van de ene dag op de andere compleet irrelevant. Voor een bedrijf als Canon daarentegen is digitale fotografie competentie versterkend: het fabriceren en vermarkten van analoge of digitale camera’s verschilt niet zo vreselijk veel. Er moet weliswaar een bepaalde competentie opgebouwd wordt rond de elektronica (Canon heeft zelf geïnvesteerd in digitale sensoren). Er zijn daarentegen veel voordelen verbonden voor Canon aan de switch: dankzij digitaal fotografie verschuift een belangrijk deel inkomsten uit de fotografie branche van de filmproducenten naar de cameraproducenten, wordt de levensduur van camera’s (door de snelle technologische evolutie) korter. Ze verkopen meer camera’s, tegen een hogere prijs, en ze worden sneller vervangen. Vanuit het perspectief van corporate compentencies is ook het perfect te begrijpen dat bedrijven als Sony en Panasonic, voorheen actief in consumenten electronica, in de markt stappen. Sony gebruikt daarvoor veelgebruikte tactiek: het opkopen van een kleinere speler in de markt die men wil penetreren (Minolta).
Product- versus procesinnovatie Een vierde opsplitsing heeft te maken met het ‘ding’ dat geïnnoveerd wordt: producten versus de processen om de producten te maken, verdelen, verkopen... Meestal wordt gedacht aan producten (harddisk, camera’s, sportschoenen,…) wanneer men het heeft over innovatie. Maar ook de productieprocessen kunnen geïnnoveerd worden. Een mooi voorbeeld van een radicale procesinnovatie is Dell computer, jarenlang de ster van de PC fabrikanten. Hun computers verschillen nauwelijks van hun concurrenten, maar hun innovatie lag hem op het vlak van de verkoop en distributie. Daar waar hun concurrenten (indertijd Compaq, IBM, HP…) hun producten verkochten via een distributiekanaal (winkels), verkocht Dell zijn PC’s direct aan de klanten: eerst via telefoon, later online. Het gaf hen de mogelijkheid om hun productieproces fundamenteel anders te organiseren: zij moesten niet upfront een groot aantal computers produceren, en voorraden aanleggen bij groothandelaars en kleinhandelaars. Zij produceerden enkel die computers die waren besteld en verzonden die rechtstreeks naar de klant. Gevolg: enorme kostenbesparingen: geen voorraad die moet worden gefinancierd (en die outdated riskeert te worden), geen marges af te staan aan grooten kleinhandelaars. Daardoor had Dell substantieel lagere kosten en kon het dus lagere prijzen en hogere marges hanteren. Ook de lopende band zoals uitgevonden door Henri Ford voor zijn Ford T is een voorbeeld van procesinnovatie. pagina 35
Merk op dat er binnen procesinnovaties dezelfde opdelingen kunnen gemaakt worden tussen radicale versus incrementele innovatie, sustaining versus disruptieve innovatie…
Technologische innovatie versus innovatie in het gebruik van bestaande technologie Een vijfde opdeling heeft te maken met het feit of de innovatie een nieuwe technologie betreft of een nieuwe toepassing van een bestaande technologie. Professor Bart Clarysse hanteert in zijn analyse van hightech startup in Vlaanderen (Clarysse & Vanaelst, 2004) een opdeling van het soort startups naar het types van innovatie dat zij vermarkten. Enerzijds zijn er een (beperkt) aantal bedrijven die zelf een fundamentele technologische innovatie ontwikkelen (bv. een biotechnologisch proces). Het potentieel van deze bedrijven is enorm, maar zo ook de risico’s, en de benodigde kapitalen om hun technologie tot maturiteit te brengen. In vele gevallen emaneren deze projecten uit research labo’s van universiteiten, onderzoeksinstellingen en bedrijven. Maar er zijn beduidend meer bedrijven die opstarten rond een bestaande technologie, waarbij zij een toepassing van deze technologie voor een bepaalde markt/segment/niche ontwikkelen. Het profiel van de ondernemer verschilt: het betreft in vele gevallen ex-werknemers van bestaande bedrijven actief in de sector, die een opportuniteit geïdentificerd hebben door observatie. In sommige gevallen hebben ze eerst het project proberen realiseren binnen hun werkgever maar kregen ze daar niet de gelegenheid toe. Omdat ze (in het ideaalbeeld) weinig te ontwikkelen hebben, en omdat ze hun klanten reeds kennen, kunnen deze startups en veel gevallen met beduidend minder minder middelen opstarten. Zo zijn er ontzettende veel bedrijven opgestart die een nieuwe toepassing van de mogelijkheden van het internet ontwikkelen (eBay) of die software ontwikkelden op de nieuwe technologie van PC’s (Enfocus, Artwork Systems).
Marktinnovaties Veel innovaties zijn marktgedreven, zoals uitbreiding van het productengamma (nieuwe versie van wagens en loopschoenen, Coca Cola Zero …) …
pagina 36
INDUSTRY LIFE CYCLES De fasen van de industriële levenscyclus Industry life cycles (ILC’s) geven een algemeen kader om het ontstaan en de ontplooiing van innovaties te begrijpen. In eerste instantie gaat het om nieuwe technologieën en producten, maar het kader kan in vele gevallen ook op andere innovaties toegepast worden. ILC’s leggen uit hoe een innovatie in het algemeen door een opeenvolging van fases gaan. Wij delen de evolutie van een ILC op in een aantal fasen: prehistorie & mutatie, fermentatie, take-off, expansie, fluïde fasen, maturiteit, en afbouw
Prehistorie en mutatie Er zijn in een aantal gevallen duidelijke beginpunten aan te geven van industriële revoluties (groot en klein). Meestal zijn het grondbrekende uitvindingen: de drukpers van Guthenberg, de eerste transistor van William Schokley, Thomas Edison die de gloeilamp uitvindt, een ontdekking rond het immuunsysteem van kamelenbloed aan de VUB. Merk daarbij op dat de ontdekking op zich soms aan toeval te wijden kan zijn, maar dat de omgeving waarin dit gebeurt dit meestal niet is. Innovatie is een cumulatief proces die een vruchtbare grond vereist.
Era of ferment In een eerste fase is de innovatie meestal inferieur aan bestaande manieren om problemen op te lossen (zie digitale fotografie). Daarenboven is soms niet enkel de technologie nieuw, maar ook de manier om deze op de markt te brengen is onduidelijk. In vele gevallen ziet men dat verschillende startups opgericht worden die elk op zoek gaan naar de juiste manier om deze technologie in de markt te zetten. Het gebeurt regelmatig dat deze startups objectieve bondgenoten van mekaar zijn: de markt overtuigen van het potentieel van de technologie en zo de koek vergroten is belangrijker dan de verdeling van de koek onder de concurrenten. Er gebeurt (toch in verhouding tot de omzet) veel technologisch onderzoek, maar in een eerste fase gaat de technologische ontwikkeling relatief traag. De grote uitdaging in deze fase is validatie: is dit een waardevolle innovatie, zijn er klanten voor, kan er geld verdiend worden in deze markt? Vanzelfsprekend moet men er niet van uitgaan dat elke ILC zijn volle ontplooiing kent. Velen stokken ergens onderweg, zeker in de beginfase. Dit was onder meer het lot van de elektrisch voertuigen in het begin van de 20ste eeuw, om maar één voorbeeld aan te halen. In vele gevallen zijn de leveranciers van de bestaande manier van doen dismissive ten aanzien van de nieuwe technologie. Immers, ze is inferieur, de bedrijven die de technologie aanbieden hebben niet de geloofsbrieven en middelen die zij kunnen voorleggen. Merk op dat veelal ook hun klanten deze mening delen. Immers, ook zij hebben geïnvesteerd in de bestaande technologie en willen die investering beschermen.
Take-off Met enig geluk en kunde ontwikkelt de innovatie zich tot op een punt dat ze beantwoordt aan de behoeften van een groep klanten en zo gevalideerd wordt in de markt.
pagina 37
Geleidelijk komt een groeidynamiek op gang: de adoptie van de technologie versnelt, dit drijft middelen naar R&D, de technologische vooruitgang van de producten komt in een stroomversnelling. Ook de typologie van de klanten verandert: van innovators naar het bredere publiek; deze hebben andere verwachtingen, bijvoorbeeld betreffende gebruikersgemak en dienstverlening. Geoffrey Moore beschrijft op erg onderhoudende wijze hoe een high tech bedrijf hierbij een afgrond (chasm) over moet. In vele gevallen groeit uit de diversiteit aan benaderingen (technologisch en/of marketingwise) een dominant design, één manier van doen die de overhand krijgt: een bepaalde technische configuratie, een bepaald distributiemodel, een bepaalde prijszetting. In deze fase ontstaat meestal een gevecht voor dominantie in de markt, en kent men een eerste daling van het aantal bedrijven dat actief is in de markt (vele worden overgekocht). De grote uitdaging verschuift van validatie naar executie: de groei aankunnen, de productie optrekken, de ondersteunende diensten uitbouwen, de nodige financiën aantrekken, het bedrijf (internationaal) uitbouwen… De focus verschuift soms reeds van productinnovatie naar procesinnovatie: de focus van innovatie ligt minder op het product, maar wel op de productiemethodes en/of de distributie, marketing…
Expansie De groei die ingezet is tijdens de take-off kan in sommige gevallen onverwacht veel momentum opbouwen. Sommige innovaties groeien uit tot ware vloedgolven, die tot in alle hoeken van het bestaande economische en maatschappelijke weefsel doordringen. Denk aan de manier waarop elektriciteit, computers, internet in absoluut alle aspecten van onze maatschappij binnengedrongen zijn. Dergelijke industriële tsunami’s zijn het moment waarop bovenmenselijke fortuinen gemaakt worden, en bedrijven ontstaan that are here to stay. Het is ook de omgeving waarin er talloze kleinere fortuinen gemaakt worden, in niches en segmenten. Andere markten zijn dan weer in omvang en/of tijd eindeloos meer beperkt.
Fluïde fasen Volgens de professoren Abernathy (Harvard Business School) en Utterbback (MIT Sloan School of Management) gaan vele industrieën door langere fasen van incrementele innovatie, onderbroken door periodes van radicale innovatie. De periode van radicale innovatie noemen zij de ‘fluid phase’: op dat moment treden verschillende productarchitecturen met mekaar in concurrentie, tot er één de bovenhand krijgt en het dominant design wordt. Dan begint (opnieuw) een specific phase waarbij de focus zich verplaatst naar proces innovatie, tot op het moment dat een nieuwe fluid phase in gang getrokken wordt.
Maturiteit Geleidelijk satureert de markt en wordt de uitdaging om de financiële winstgroei aan te houden in een markt die niet meer explosief groeit. Kostenbesparingen, consolidatie, schaalvoordelen krijgen de bovenhand. De meest succesvolle organisaties zijn ondertussen uitgegroeid tot volwassen multinationals, met hun eigen uitdagingen: ondernemend en innovatief blijven.
pagina 38
Afbouw En dan gebeurt er is waardoor men irrelevant wordt.
Aspecten van ILC’s Het concept Industry Life Cycle raakt een groot aantal aspecten; in de volgende paragrafen bespreken we er een aantal.
S-curves Eén van de drijvende krachten achter de adoptie van en technologie is de ontwikkeling van de performantie van deze technologie. In de regel geldt dat deze een Svormige groei kent: voor eenzelfde inspanning is de vooruitgang van de technologie (in termen van relevante performantie-criteria) eerst traag, waarna deze ontwikkeling in een stroomversnelling komt en er substantiële performantie winsten gehaald worden voor eenzelfde mate van inspanning. Het is deze groei in performantie die maakt dat een technologie vanaf een bepaald moment en valabel alternatief wordt voor bestaande technologieën. En het feit dat de groei in performantie zo steil is vanaf een bepaald moment maakt het ook moeilijk voor bedrijven die niet van in het begin investeren in de technologie om de first movers bij te benen na de take-off. Op het einde van de S-curve nadert de technologie zijn limieten en is de ruimte voor verdere groei beperkt. Soms is dit een natuurwet: zo konden zeilschepen nu eenmaal niet verder groeien, beperkt als ze waren door de wetten van de natuur. Ook in de micro-elektronica komt de limiet van Moore’s law stilaan in zicht: componenten kunnen niet dichter op mekaar gezet worden als de natuur toelaat.
Entrants, incumbents en shake-out
Figuur 16
Eén van de typische dynamieken in ILC’s is de intrede van een groot aantal nieuwe bedrijven tijdens de fermentatiefase van een technologie. Naarmate de technologie verder evolueert in de levenscyclus krijgen we een fenomeen van shakeout: de concurrentie tussen de spelers vergroot en het gevecht voor dominantie speelt ten volle. Het aantal spelers vermindert sterk, vele bedrijven worden overgenomen door anderen (eat or be eaten) . De grafiek toont het aantal spelers in de automobiel sector: na een spectaculaire groei daalt deze even snel. Het spreekt vanzelf dat veel afhangt van de schaalvoordelen die gelden in de sector; dit is één van de redenen waarom deze consolidatie zo sterk was in de automobielsector, daar waar in andere sectoren de consolidatiegolf veel minder sterk is.
De shake-out in industrieën verschilt enorm. In sommige sectoren verdwijnen 80% en meer van de bedrijven, in anderen geen 40%. (Shane, 2009) Merk op dat nieuwe technologieën niet noodzakelijk door nieuwe bedrijven ingevoerd worden. In het hoofdstuk over de typologie van innovaties bespreken we en aantal pagina 39
elementen die invloed hebben op het feit of technologieën door nieuwe bedrijven (entrants) of bestaande bedrijven (incumbents) zullen ingevoerd worden.
Dominant design, netwerk effecten, lock-in, switching costs Dominant design Eén van de dynamieken die leiden tot de consolidatie is het ontstaan van de facto standaarden in de markt: een welbepaalde manier dringt zich op en verdringt anderen; een dominant design is geboren. De automobiel sector is daarvan een goed voorbeeld. In de beginjaren van de automobiel leefden verschillende aandrijvingtechnologieën naast mekaar: de verbrandingsmotor was er maar één van, ook elektrische en stoommotoren waren op de markt. De reden achter de standaardisatie op de verbrandingsmotor is erg leerrijk. Het eerste gebruik van figuur 17: de Horsey Horseless (bron wagen van voor recreatief gebruik: op reis gaan. Time Magazine) Paardenkoetsen deden toen nog het zware werk. En het grote probleem van elektrische voertuigen was de herlaadbaarheid. Van de batterijen. Indien men zonder batterijkracht viel zat men met een ernstig probleem, daar waar met benzine het volstond om wat reserve mee te nemen. Zo ontstond een eerste klein voordeel. Daardoor werden er voornamelijk benzinestations gebouwd langs de wegen, hetgeen het voordeel versterkt. Ook de snelle incrementele innovatie leidde ertoe dat de technologie van de verbrandingsmotor steeds beter werd. Een klein initieel voordeel werd zo geconsolideerd10 en de elektrische auto’s (en de bedrijven die daarop hadden gewed) verdwenen een eeuw lang uit de markt. Een andere typisch voorbeeld van dominant design is Microsoft, met eerst MS-DOS en later Windows. Ook hier waren er in het begin vele alternatieve Operating Systems voor de PC (figuur 18). Door een waaier aan elementen is Microsoft er in geslaagd om zich op te dringen als dominant design, en heeft nu een torenhoog marktaandeel (zie figuur figuur 18 19) . Uiteindelijk is het voor de markt in aantal aspecten voordelig om één (of een beperkt aantal) standaard(en) te hebben: zo weten software ontwikkelaar op welke platform zij moeten ontwikkelen, weten bedrijven en individuen op welke systemen zij moeten leren werken.
10
Malcom Gladwell heeft een uiterst onderhoudend boek geschreven over dit onderwerp: The Tipping Point: how little things can make a big difference ( 2000) pagina 40
figuur 19
Netwerk effecten Dit verhaal duidt ook op het belang van netwerk effecten bij dominant designs. Netwerk effecten geven aan dat de waarde van een product voor een consument stijgt naarmate er meer gebruikers zijn van deze producten. De fax machine is het duidelijkste voorbeeld: de eerste gebruiker had er niet echt veel aan, maar naarmate er meer en meer gebruikers van waren steeg de waarde van het product voor elke individuele gebruiker. (dit is niet het geval voor bv. yoghurt). Naaste deze directe (vraag gerelateerde) netwerk effecten zijn er ook onrechtstreekse (aanbodgerelateerde) netwerk effecten, waar het ontstaan van een dominant design aanleiding geeft tot het op de markt komen van complementaire producten (software pakketten voor een bepaald Operating System, benzine stations). Lock-in Een andere dynamiek die leidt tot het ontstaan van dominant designs is de lock-in van klanten in een bepaalde architectuur. In een aantal gevallen is het voor een klant, eenmaal hij gekozen heef voor een bepaalde oplossing, erg moeilijk om te veranderen van oplossing, omdat de switching costs zo hoog zijn. In informatica systemen is dit zeer sterk het geval: bij een verandering moet hij leren werken met het nieuwe systeem, moet hij allemaal nieuwe software kopen, soms is het overpompen van data enorm moeilijk. Sommige bedrijven zijn daardoor erg zeker van hun markt (bv. SAP) terwijl anderen steeds moeten leven met het risico dat de klant van de ene dag op de andere switcht als er een beter alternatief op de markt komt (Google search).
Onderlinge verbondenheid van verschillende ILC’s Complementariteit Men moet goed voor ogen houden dat de ontwikkeling van één bepaalde technologie op veel verschillende manieren kunnen beïnvloed, zelfs bepaald worden door ontwikkelingen in andere technologieën. Digitale fotografie zou een haal pak minder interessant geweest zijn voor le commun des mortels zonder de veralgemening van de PC,
pagina 41
Windows, het internet en fotokwaliteit printers. De ontwikkeling van benzinestations was volledige afhankelijk van de adoptie van de verbrandingsmotor. Sub-ILC’s We maken de laatste vijftig jaar één enorme ILC mee, die van de digitalisering van onze wereld (dankzij de transistor, de silicon chip, de microprocessor, het internet…) Binnen deze ILC zijn er talloze ‘kleinere’ ILC’s; de mainframe, de minicomputer, de PC, de portable, de PDA, de GSM, Operating Systems, PDF en ga zo maar door…
Bubbels Een andere dynamiek die speelt is dat iedereen op de kar wil springen bij de ontwikkeling van een nieuwe technologie met groot potentieel. De Internet bubbel van het einde van de 2Oste eeuw wordt het best geïllustreerd door de evolutie van de NASDAQ index. De Gartner Group heeft zich hierdoor laten inspireren om haar eigen variant op ILC te ontwerpen.
figuur 20
Merk op dat dit soort van bubbels niets nieuws onder de zon is. Nederland wordt aanzien als de uitvinder van de bubbel, met –hoe kan het Hollandser- de tulpenbol. De tulpenmanie was een hausse in de tulpenhandel in Holland en Utrecht die opkwam rond 1634 en begin februari 1637 abrupt tot een einde kwam. De prijzen van de nieuw geïntroduceerde tulpenbollen bereikten extreme hoogten. In januari 1637 werden tulpenbollen verkocht voor meer dan twintig keer het jaarsalaris van een ervaren vakman, en waren ze ongeveer evenveel waard als een Amsterdams grachtenpand. Ook werd gespeculeerd in opties op tulpen die op dat moment in de grond zaten en die nog niemand gezien had. (Wikipedia 2/8/2009).
Veranderende uitdagingen voor de organisatie Zoal men uit de voorgaande elementen kan lezen verandert de context voor een bedrijf naarmate de ILC zich ontplooit. De technologische, organisatorische, marketing en financiële uitdagingen veranderen. De grote kunst is om op het juiste moment het pagina 42
juiste te doen. Het zijn de bedrijven die doorheen deze cyclus geen (grove) fouten maken die dan uitgroeien tot Microsoft, Google…
Ter illustratie de top tien software bedrijven in 1984 en in 2001. Van de top tien van ’84 blijft er één over, Microsoft, dat gegroeid is met een factor 433 in deze periode, en 7% van de omzet van deze top tien op zijn rekening neemt. Het bedrijf was in 2001 achttien keer groter dan de tweede in de reeks. En 8 jaar later is het in het defensief gedreven door een bedrijf dat in 2001 not on the radar was, Google. Het zal verkeren…
De adoptie van nieuwe technologieën Een belangrijke dimensie in ILC’s is de manier waarop deze door de gebruikers geadopteerd worden. Dit hangt vanzelfsprekend sterk af van het soort van innovatie. In dit kader bespreken we twee denkkaders: de ene is eerder gericht op innovaties die vanaf het begin substantiële verbeteringen beloven, en dus de innovatieve klanten het meest van al aantrekken. Dit is waar Geoffrey Moore zich op focust. Anderzijds zijn de er disruptieve technologieën die eerder langs de onderkant/achterdeur van een markt (nieuwe of overserved klanten) binnenkomen; dit is het gedachtegoed van Christensen.
Evolutie van het klantenprofiel volgens Moore Een van de belangrijkste veranderingen waar bedrijven moeten mee omgaan naarmate dat ze evolueren over de ILC is de evolutie in het soort klanten dat ze bedienen. Geoffrey Moore hanteert in zijn boek ‘Crossing the Chasm’ (Moore, 1991) de volgende grafiek voor wat hij noemt de’ technology adoption life cycle’ (figuur 21). Merk op dat indien men deze adoptie uitzet op een cumulatieve wijze men een S-curve krijgt. De opdeling is wetenschappelijk onderbouwd (als eerste bestudeerd in de adoptie van nieuwe aardappelzaden). Het is een traditionele Bell-curve: de middelste segmenten, early en late majority vertegenwoordigen elke één derde van de populatie en vallen binnen 1 standaardafwijking van het gemiddelde. Een bedrijf kan dus pas echt de volle waarde van haar innovatie realiseren indien ze er in slaagt deze doelgroepen te bereiken. Volgens Moore zijn er substantiële verschillen tussen deze verschillende types klanten. Elk van deze groepen heeft zijn eigen (psychologisch) profiel.
pagina 43
figuur 21
Innovators: de technologie enthousiastelingen Innovators zijn geïnteresserd in technologie an sich. Zij zijn proactief op zoek naar nieuwigheden en spenderen uren om deze aan de praat te krijgen. Zij waren diegenen die de eerste PC’s kochten toen die nog in kits verkocht werden en zelf moesten ineengevezen worden; ze schreven er zelf software voor. Het zijn makkelijke klanten: de bugs, het gebrek aan documentatie, ontbrekende functionaliteiten nemen ze erbij, zolang het maar een echte nieuwigheid is. Ze eisen wel een aantal zaken: de volledige waarheid, dus geen marketing hype voor hen; ze willen toegang tot de beste technologen binnen het bedrijf; ze willen de eerste zijn om toegang te hebben tot de technologie; en ze willen alles gratis –of toch bijna-. Zij zijn makkelijk te bereiken, een notificatie op de juiste bulletin boards, advertenties op de voorlaatste pagina van het juiste technologie magazine (dat ze toch cover to cover lezen). Je vindt ze soms in de ‘Advanced Technology Group’ van grote bedrijven, waar ze het budget hebben om één exemplaar van alles te kopen. Zij dienen in vele gevallen als referentiepunt voor de volgende groep. Early adopters: de visionairs Early adopters zijn die groep van mensen die het in zich hebben om een ontwikkelende technologie te vertalen in een strategische business opportuniteit voor hun organisatie. Hun doel is dus in essentie een business doelstelling, geen technologische, zoals bij de innovators. In vele gevallen zijn het senior managers, verantwoordelijk voor een bepaalde business divisie, en dus met budgetverantwoordelijkheid die het hen mogelijk maakt om relatief grootschalige projecten te realiseren. Zij zijn bereid om substantiële risico’s te nemen, te investeren in nog onbewezen technologieën en bedrijven, omdat zij denken daarbij een strategische doorbraak te kunnen realiseren. Ze weten dat ze buiten de mainstream stappen, met alle risico’s van dien, omdat dat de enige manier is een strategisch sprong voorwaarts te maken. In vele gevallen vinden ze zelf de leveranciers die beantwoorden aan hun noden. Als klanten zijn ze het minst prijsgevoelig van alle groepen; ze zijn soms bereid om bepaalde ontwikkelingen van de leverancier upfront te financieren. Maar het zijn veeleisende klanten, omdat ze een droom kopen, één die er mooi uitziet op papier, maar waar nog een ontzettende lange weg moet voor afgelegd worden. Zij zijn dan pagina 44
ook in vele gevallen project georiënteerd: eerst voorstudie, dan analyse, piloot project, eerste implementatie, roll-out. In vele gevallen komen ze met specifieke eisen, die het toeleverende bedrijf kan opzadelen met enorme hoeveelheden werk die het afleidt van haar eigen doelstellingen. Visionairs houden er ook van om in de spotlights te staan met hun visie, en treden dan ook graag op als high profile referenties. (De CIO van) Cisco die alle customer service en order processing omvormde zodat het volledig over het internet verliep, lang voor deze technologie algemeen doorbrak, is een mooi voorbeeld van een visionair. Ook Colruyt is een goed voorbeeld: in haar strategie om ‘de laagste prijs’ te kunnen aanbieden was het bedrijf de eerste om IT in te voeren in haar winkels. Als allereerste rustte het bedrijf haar winkels uit met computerterminals: de klanten moesten bij elke product dat ze kochten de bijbehorende ponskaart nemen, die dan ingelezen werd aan de kassa. Zo ging het betalen aan de kassa een stuk sneller, en kon het bedrijf oog haar voorraadbeheer automatiseren lang voor alle andere retailers. Early majority: de pragmatici De (technologische) ondernemer heeft een natuurlijke band met de twee eerste groepen: hij deelt het technologisch enthousiasme van de innovator en heeft de strategische visies van de visionair, of hij zou er nooit aan begonnen zijn. Het probleem is dat de volgende groepen deze karakter eigenschappen niet delen, en dat het bedrijf dan ook veel moeite heeft om deze groepen aan te spreken. Voor de early majority is risico een woord met negatieve connotaties. Zij zijn niet geinteresseerd in grote quantum leaps voorwaarts, zij zoeken incrementele vooruitgang. En zij willen die bereiken op basis van bewezen, stabiele producten, die gebaseerd zijn op standaarden en geleverd worden door betrouwbare bedrijven die marktleider zijn in hun segment. Zij willen dus concurrentie zien in de sector, zodat ze kunnen kopen van de bewezen marktleider. Pragmatisch als ze zijn willen ze een beperkt aantal contacten met leveranciers onderhouden, dus kopen graag van established tussenpersonen (dealers, systeem integrators of bedrijven) die gespecialiseerd zijn in hun sector. Voor ze kopen willen ze referenties zien van operationele systemen bij bedrijven uit hun sector. Meer dan de vorige groepen zijn ze gefocust op hun sector; zij gaan niet naar generische technologische beurzen en congressen, maar naar beurzen en congressen die over hun industrie gaan. Ze willen praten met mensen die hun sector begrijpen, geen technologisch warhoofden met generische boodschappen die tellen voor Jan en alleman. Het zijn in vele gevallen bedrijven die erg moeilijk over de brug te halen zijn voor technologische startups. Maar eenmaal ze kiezen voor een bedrijf zijn ze loyaal. Ze zullen doen wat ze kunnen om het bedrijf te helpen hun marktleiderschap te behouden, en gaan dus niet snel switchen van leverancier. Zo zorgen ze ervoor dat hun keuze een lange levensduur heeft, hetgeen hen het leven vergemakkelijkt. Pragmatici zijn pagina 45
van plan om lang te blijven leven met de keuzes die ze gemaakt hebben, daar waar visionairs al snel op zoek gaan naar het volgende big thing. In het algemeen hebben pragmatici niet zo’n hoge pet op van visionairs. Ze vinden dat visionairs zichzelf als slimmer dan de rest aanzien, zich willen differentiëren van hun collega’s, daar waar de pragmatici net veel waarde hechten aan de opinie van hun collega’s. Visionairs zijn niet geïnteresseerd in bestaande standaarden, integendeel, hun doel is er nieuwe te zetten. Pragmatici daarentegen willen conformiteit met bestaande standaarden. Pragmatici aanzien visionairs als grote budget slokoppen voor riskante projecten die, als ze mislukken, op hun bord terecht komen. De visionair zal gemaakt hebben dat hij op tijd weg is; de betrouwbare en sedentaire pragmatici mogen vervolgens de rommel opkuisen. Het is dus niet steeds evident op projecten gerealiseerd bij visionairs te gebruiken om pragmatici te overtuigen. De overgang van early adopters naar early majority is dan ook de grootste en moeilijkste transitie in de evolutie van een markt. Vandaar de term ‘chasm’ (afgrond), die een bedrijf moet over geraken wil het verder groeien. Hoe dit volgens Moore moet gebeuren bespreken we in het deel over Marketing. Late majority: de conservatieven Conservatieven zijn a priori tegen technologisch vernieuwingen. Zij zullen iets dat voor hen werkt blijven gebruiken, en niet switchen omdat de kudde beslist heeft dat er a new kid on the block is die beter is. Zij zullen in vele gevallen wachten tot een technologie extreem matuur is geworden, de prijzen gedaald zijn, de producten commodities geworden zijn. Ze zijn van nature oncomfortabel met nieuwe technologie, willen producten die simpel zijn, liefst van al één functie vervullen en geen nieuwe leercurve vereisen. Laggards: de sceptici Deze groep drijft de weerstand voor technologische verandering het verste en zal wachten met switchen (van typemachine naar PC bijvoorbeeld) tot op het moment dat het vorige niet meer beschikbaar is. Deze groep is nooit echte een doelgroep voor een technologie bedrijf.
Evolutie van het klantenprofiel volgens Christensen Christensen (1997 en Christensen & Raynor, 2003) werpt een ander licht op de evolutie van het soort klanten dat bediend wordt door disruptieve innovaties. Christensen beschrijft verschillende sectoren waar dergelijke dynamiek zich heeft afgespeeld: de harddisk industrie, maar ook (hydraulische) graafmachines, en staalfabrieken die werken met gerecycleerd staal ipv erts (de zgn. mini-mills) en transistors. Volgens hem zijn er twee groepen die als eerste in aanmerking komen voor een disruptieve technologie; non-consumers en overserved costumers. Non-consumers In zijn beschrijving van disruptieve innovaties (zie vorige hoofdstuk) stelt hij dat het veel voorkomt dat een disruptieve innovatie in eerste instantie niet voldoet aan de eisen van de bestaande klanten. Het komt veel voor dat nieuwe klanten, dus noncomsumers die op dat moment de bestaande producten niet kopen, de innovatie als eerste adopteren.
pagina 46
Een sprekend voorbeeld is de transistor. Deze technologie werd in 1947 uitgevonden in de Bell Labs van AT&T door William Schockley. De eerste transistoren waren niet krachtig genoeg om de vacuüm tubes te vervangen, die toen werden gebruikt in radio’s en televisies. Dit waren indertijd mastodonten van objecten, die regelmatig moesten onderhouden worden omdat de vacuüm tubes (te vergelijken met gloeilampen) doorbrandden. Omdat iedereen het potentieel inzag van deze technologie lanceerden de fabrikanten van tv’s en radio’s (zoals RCA) grootschalige research projecten om de transistor technologie te verbeteren, zodat ze wel zou voldoen aan de eisen van de bestaande klanten. Sony, toen een klein bedrijf, koos voor een gans andere benadering: het bedrijf ontwikkelde op basis van de transistor een product dat maximaal inspeelde op de voordelen van deze technologie: weinig energieverbruik, schokbestendig, klein. De transistorradio op batterijen was geboren. En het product werd verkocht aan non-consumers van de toenmalige radio’s: teenagers, die dankzij de transistorradio weg van thuis naar hun favoriete muziek konden luisteren, de toen opkomende rock-’n-roll. Het kon het niet schelen dat het product inferieur was aan de bestaande vacuüm tube radio’s, want ze konden er zich toch geen veroorloven én de voordelen van draagbaarheid waren voor hen veel belangrijker. Eenzelfde proces gebeurt met televisies. En ook hier speelde zich dan de dynamiek van de geleidelijke verbetering van de transistor technologie, waardoor deze vanaf een bepaalde moment de vacuüm tubes inhaalt. Zo dreef Sony op termijn de bestaande concurrenten in radio en televisie uit de markt. Overserved customers Eén van de problemen voor de bestaande bedrijven is dat de technologie die zij ontwikkelen (bv. de ‘grote’ harddisks) veel sneller evolueerde dan de noden van bepaalde delen van hun markt. Deze ‘performance oversupply’ maakt dat er ruimte vrijkomt ‘onderaan’ de markt voor de nieuwkomers (en bv. hun kleine harddisks). In dit proces begint een disruptieve technologie bij klanten die niet meer bereid zijn te betalen voor de overdaad aan performantie aangeboden door de bestaande technologie, en die dus kunnen overtuigd worden door de disruptieve technologie.11 Adoptie door mainstream markten Geleidelijk wordt de technologie matuurder, zodat ze uiteindelijk wel in aanmerking komt voor gebruik door de mainstream markten, diegenen die gebruikt maakten van de vorige technologische generatie. Op het moment dat de nieuwe technologie voldoet aan de vereisten (bv. opslagcapaciteit bij harddisks) spelen de andere voordelen van de nieuwe technologie ten volle in zijn voordeel (in vele gevallen kostprijs, betrouwbaarheid, gebruiksgemak). Dit is het moment dat de bestaande bedrijven zich ten volle bewust worden van het gevaar van de nieuwe technologie, maar in vele gevallen (in alle gevallen in de harddisk industrie) het dan te laat is voor de leveranciers van de vorige generatie om de draad op te pikken in deze nieuwe technologie, en zo hun klantenbasis verliezen. De dynamiek die Christensen beschrijft is duidelijk: een disruptieve technologie is initieel inferieur aan de bestaande technologie en voldoet dus niet aan de noden van bestaande klanten, maar beantwoordt wel aan de behoeften van een nieuwe soort 11
zie Christensen, C. (1997) p 48 voor een lijst van voorbeelden pagina 47
klanten (die andere eisen hebben) of aan overserved klanten. Bestaande bedrijven luisteren naar hun beste klanten en laten de nieuwe technologie links liggen. Omdat het technologie traject van deze nieuwe technologie steil omhoogloopt wordt deze technologie na een tijd wel degelijk voldoende goed voor de bestaande klanten van de established bedrijven. Omdat de technologie ook ander belangrijke voordelen heeft (in vele gevallen kost en convenience) vervangt de technologie de bestaande en drukt ze uiteindelijk de bestaande spelers uit de markt.
pagina 48
ECOSYSTEMS EN STRATEGIE Inleiding Strategie is een overlevings- en groeipad voor een bedrijf binnen (de dynamieken van) haar ecosysteem. We bestuderen in dit hoofdstuk een aantal elementen van strategie die te maken hebben met de tot hiertoe besproken domeinen.
Geld verdienen met innovatie Het volstaat niet om waarde te creëren met een innovatie, met moet zich die waarde nog kunnen toe-eigenen. De innovator/ondernemer is immers slechts één van de mogelijke actoren die zich de waarde toe-eigent. Er kunnen imitatoren opkomen die met dezelfde of gelijkaardige oplossingen komen, de klanten kunnen van hun onderhandelingspositie gebruik maken om het laken naar zich tot te trekken, of het kunnen andere partijen in de waardeketen zijn (leveranciers van grondstoffen, verkoopskanalen) die met het grootste deel van de waarde gaan lopen. Het feit of je al dan niet veel geld verdient met je innovatie hangt van een waaier aan elementen af.
Patenten De stevigste manier om geld te verdienen met een innovatie is het exclusief eigenaar zijn van resources die essentieel zijn voor de ‘fabricage’ van je product. Een stevig patent is de beste resource van al: het maakt het ander bedrijven wettelijk onmogelijk om concurrerende producten op de markt te zetten. Ablynx mag vrij gerust zijn in het feit dat elke toepassing van kameel antilichamen kassakassa betekent; E-ink kan relatief gerust zijn in zijn positie als leverancier van de grondstof electronic ink. Patenten zijn een uiterst belangrijk gebeuren in technologisch ondernemen. Het onderwerp wordt apart behandeld.
Andere elementen Ook andere key resources kunnen ertoe leiden dat het bedrijf een groot deel van de koek naar zich toe kan trekken. Het bedrijf kan (quasi) exclusieve toegang hebben tot grondstoffen, fabrieken, distributiekanalen, brand names (eveneens intellectuele eigendom). Andere elementen die spelen zijn de architectural control, voordelen van schaal, leereffecten, first mover advantage. Elk van die zaken maken dat een bedrijf al wat meer kans maakt om een groot marktaandeel te hebben, en al wat meer kan vragen voor zijn producten.
Uniqueness en complementary assets Maar zelfs een opzienbarend patent volstaat niet steeds om langs de kassa te passeren. Het verhaal van de eerste CAT scanner is op dat punt erg leerrijk. De CAT (Computerized axial tomography) Scanner, een indertijd nieuwe en revolutionaire technologie in medisch beeldpagina 49 figuur 22 bron www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/idm/cases/emi.html
vorming werd ontwikkeld door Sir Godfrey Hounsfield in de research labo’s van EMI eind jaren 1960. De technologie werd verwelkomd in de medisch wereld als “the greatest advance in radiology since the discovery of x-rays in 1895”. In 1979 kreeg Hounsfield er de Nobelprijs voor. EMI, Electric and Musical Industries Ltd was in de jaren ’60 zeer succesvol als platenlabel, met o.m. the Beatles, The Rolling Stones, The Beach Boys en Pink Floyd. Dit maakte het hen mogelijk om ‘blue skies ‘ research te financieren. EMI besliste om de technologie van de CAT scanner zelf te commercialiseren, en ervoor een organisatie op poten te zetten. Initieel bleek dit succesvol te zijn: EMI bouwde in de belangrijke VS een groot marktaandeel op. Het bedrijf had ook een aantal patenten genomen op de technologie. Maar dit bleek onvoldoende: de bedrijven actief in de markt van medische beeldvorming, mastodonten als General Electric ontwikkelden hun eigen technologie zonder te vallen onder het patent. Op korte termijn slaagden zij erin om de dominantie van EMI te doorbreken. Daarvoor konden zij terugvallen op de verworvenheden die ze in de loop van de jaren hadden opgebouwd in deze markt: een sales team gespecialiseerd in hospitalen van 300 man, een onderhoudsteam van 1200 man, expertise in het onderhouden van relaties met de overheid en de verzekeringswereld (die de terugbetaling van medische prestaties moesten goedkeuren). Het debacle van de CAT scanner leidde ertoe dat EMI overgekocht werd, en verplicht werd om zijn CAT scanner business van de hand te doen voor een habbekrats, aan GE… EMI is tegen de lamp gelopen omdat ze wel uniqueness had (de technologie) maar de complementary assets (CA’s) mistte om het waar te maken in de markt (in dit geval de marketing en service power). Het is steeds één van essentiële elementen waar ondernemers in hun strategie moeten naar kijken: wat zijn de bepalende elementen in de value chain de noodzakelijk zijn om te slagen, zijn er bepaalde complementary assets noodzakelijk om te kunnen slagen in een markt? In bepaalde markten zijn deze CA’s dermate belangrijk dat het bijna onmogelijk is om te slagen zonder samen te werken met partijen die deze assets beheren. Een typisch voorbeeld daarvan is de farmaceutische wereld: het kost zoveel om een nieuw geneesmiddel te ontwikkelen en goedgekeurd te krijgen, en er zijn zoveel sales en marketing resources nodig om dit product in de markt te zetten, dat bijna alle biotechnologie bedrijven allianties aangaan met bestaande farmabedrijven voor het veemarkten van hun producten. Dit is uitgegroeid tot het standaard business model in de sector; enkel het moment waarop een contract afgesloten wordt met de farma reus verschilt (hoe later in het ontwikkelingsproces hoe hoger de royalty’s voor het biotech bedrijf).
Modellen voor het vermarkten van innovatie Professor Murray (2008) beschrijft in haar cursus ‘Managing innovation and entrepreneurship’ dat twee vragen bepalend zijn voor de manier waarop een bedirjf tewerk moet gaan om zijn innovatie te vermarkten: • Hoe goed kan de innovator zijn idee beschermen? Kan hij het onmogelijk maken voor derden om te imiteren? • Beheersen bestaande bedrijven bepaalde Complementary Assets (CA) die nodig zijn om het idee op de markt te zetten? Dit geeft de volgende kwadranten.
pagina 50
•
Indien de innovator zijn idee op een stevige manier kan beschermen, maar er complementary assets nodig zijn om te slagen, zal er meestal samenwerking tussen de innovator en de eigenaar van de CA’s ontstaan, zoals in de biotechnologie wereld. Men heeft het dan over ‘ideas factories’: bedrijven die gespecialiseerd zijn in het ontwik-
kelen van ideeën, het in de markt zetten gebeurt door derden. Een ander voorbeeld hiervan zijn TV productiehuizen die ‘formats’ ontwikkelen die dan door TV zenders gecommercialiseerd worden. Indien de innovator zijn idee op een stevige manier kan beschermen, en er geen CA’s zijn, of deze publiek beschikbaar zijn, dan is de innovator vanzelfsprekend goed geplaatst om zijn innovatie ten gelde te maken. We hebben het dan over ‘greenfield competition’. Het zijn eerder uitzonderlijke situaties, en in vele gevallen zijn er veel resources nodig om de complete waardeketen uit te bouwen. het komt meer voor dat een innovator niet in staat is om zijn idee afdoende te beschermen. Indien de CA’s niet doorslaggevend of publiek aanwezig zijn, dan is het een kwestie van snelheid van executie (first mover) en van permanente innovatie, ‘the attackers’ advantage’. Dit is de situatie in software en de modewereld. Eén van de benaderingen is dan ‘under the radar’ van grote spelers te starten, in kleinere markten, en zo zijn expertise op te bouwen en de technologie te laten evolueren tot ze rijp is voor de grote markten. Indien een innovator niet in staat is om zijn idee afdoende te beschermen maar CA’s wel doorslaggevend zijn en in handen van grote spelers, dan wordt het in de regel moeilijk voor de innovator om zijn innovatie ten gelde te maken. Sommige potentiële partners (Murray vernoemt onder meer Intel en Cisco) maken er een punt van om een reputatie op te bouwen als betrouwbare partner, hetgeen –gezien het gebrek aan bescherming van het idee- noodzakelijk is voor een succesvolle onderhandeling.
figuur 23 (Murray, 2008)
•
•
•
Strategieën voor de introductie van disruptieve technologieen Clayton Christensen omschrijft een aantal krachtlijnen voor het introduceren van disruptieve technologieën in zijn klassieker The Innovator’s Dilemma (1997). We vatten de krachtlijnen samen. Marktonderzoek is not an option Christensen argumenteert dat de strategie rond de introductie van een disruptieve innovatie fundamenteel moet verschillen van deze rond een sustaining innovatie. In het geval van een sustaining innovatie is het essentieel dat het bedrijf een grondige kennis heeft van de noden en verwachtingen van de klant. Deze kennis vergaren is mogelijk: pagina 51
de klanten zijn gekend, deze hebben meestal een duidelijk zicht op hun (toekomstige) behoeften; de concurrenten, hun prijszetting en strategie is gekend of kenbaar. Niets van dit al bij disruptieve technologieën. In de grote meerderheid van de gevallen geldt dat “not only are the market applications for disruptive technologies unknown at the time of their development, they are unknowable.” (Christensen, 1997). Hij illustreert dit met voorbeelden uit de disk drive industie. Hij toont aan dat het professionele tijdschrfit Disk/Trend Report er systematisch in slaagde om het potentieel van sustaining innovaties uitermate correct in te schatten (+/- 8%), terwijl ze er bij de disruptieve innovaties meestal een grootteorde naast zaten (voor 5,25 inch drives zaten ze er 265% naast, voor 1,8 inch drives 550%). Dit wantrouwen voor marktonderzoek rond disruptieve technolgieën is iets dat gedeeld wordt door verschillende innovators. Henri Ford zou ooit gezegd hebben: als we aan de klant hadden gevraagd wat hij verwacht dan hadden we het antwoord gekregen ‘a faster horse’. Planning for learning and discovery Derhalve moeten volgens Christensen de strategen ervan uitgaan dat de forecasts voor disruptieve technologieën verkeerd zullen zijn. De strategieën en plannen ‘should be plans for learning and discovery rather than plans for execution”. (Christensen, 1997) Ook het verhaal van de introductie van de 1,8’ Kittyhawk drive door HP is sprekend. Deze disruptieve innovatie (de drive was een grootteorde kleiner dat de bestaande) gebeurde volgens de regels van de kunst: marktonderzoek wees uit dat de toepassing voor deze disk drive zou liggen in de markt van de personal digital assistants (PDA’s), op dat moment op zich een technologie in ontwikkeling. Dus analyseerde HP in detail de behoeften van de bedrijven die PDA aan het ontwikkelen waren, zoals Apple, en HP zelf. Uit deze analyse kwam een duidelijk beeld van de verwachtingen. Onder meer de stevigheid was een essentiële eis: de drives moesten tegen de schok kunnen wanneer de PDA op de grond viel. Dus werd de drive voorzien van een sensor die een valbeweging kon herkennen, waarna de drive in een oggwenk werd geblokkeerd. Ook werd geïnvesteerd in productiecapaciteit die de verwachte enorme vraag ging kunnen beantwoorden. Bleek dat iedereen de markt voor PDA’s had overschat en dat het bedrijf een fractie van de voorspelde aantallen verkocht kreeg in deze markt. Daarenboven bleek dat de vraag naar deze drives uit gans andere hoeken kwam, onder meer vanuit de markt van toen opkomende draagbare game consoles (en later GPS toestellen). Daar bleek de nood gans anders te zijn: veel minder vraag naar crash resistance, maar wel een veel prijsgevoeligere markt. Omdat de divisie van HP al zijn pijlen op de PDA markt had gericht, was het product zo geconcipieerd dat het niet makkelijk kon aangepast worden aan deze noden. Daarenboven was het geduld van HP voor het project op, zodat er geen middelen meer ter beschikking waren om de noodzakelijke aanpassingen te maken. Gevolg: de Kittyhawk werd teruggetrokken uit de markt. Christensen argumenteert (en de managers van HP bevestigen) dat de grote fout van het Kityhawk team was om te veronderstellen dat het marktonderzoek een correcte voorspelling was van wat ging komen. Hadden ze dat niet gedaan dan hadden ze waarschijnlijk een veel soepeler architectuur voor hun product ontwikkeld, zodat de vraag van de game console makers had kunnen beantwoord worden door het product te herconfigureren en te ontdoen van een aantal features. Ze hadden ook niet de
pagina 52
enorme investeringen in productiecapaciteit gemaakt, zodat er middelen over waren geweest om van koers te veranderen. Anticiperen op het feit dat het marktonderzoek verkeerd gaat zijn is blijkbaar een voorwaarde voor succes in ontluikende markten. Research toont aan dat de grote meerderheid van sucessvolle new business ventures hun originele strategie verlaten naarmate dat ze deze begonnen te implementeren en ontdekten waar de markt echt was. (zie onder meer Bhide, 1994). Het is met andere woorden niet belangrijk of de originele strategie de juiste was of niet. Wat belangrijk was is dat de bedrijven eraan begonnen en de middelen en soepelheid had om een tweede of derde poging te doen. Het is derhalve in vele gevallen van belang dat men in disruptieve innovaties zo snel mogelijk de markt instapt met een product en zo een leerproces van leverancier én klant op gang trekt. Christsensen noemt dit discovery driven planning. Wij noemen dit ‘Versie 1.0’: zorg ervoor dat er zeer vroeg in het proces ‘iets’ is dat je aan klanten kan tonen. Hun reactie zal boekdelen spreken, en de vragen in de trend van ‘kan het ook ..’ moet je meestal negatief beantwoorden, maar dan weet je het wel. Op zoek gaan naar een markt voor de disruptieve technologie zoals die nu is Een andere tendens die Christensen herkent bij de succesvolle introductie van disruptieve technologieën is dat succesvolle bedrijven de performantie en eigenschappen van de nieuwe technologie als een gegeven beschouwden, en op zoek gingen naar klanten voor wie deze eigenschappen nuttig waren. Andere bedrijven beschouwen hun bestaande klanten als een gegeven en blijven in de labo’s zoeken naar de manier om de technologie te laten evolueren zodat ze aan de verwachtingen van hun klanten beantwoorden. “If history is any guide, companies that keep disruptive technologie bottled up in their labs, working to improve them until they suit mainstream markets, will not be nearly as successful as firms that find markets that embrace the attrributes of disruptive technologies as they inititally stand”. (Christensen, 1997) Een voorbeeld hiervan is de introductie van de hydraulische graafmachine. Deze disruptieve technologie was een alternatief voor de graafmachine die gebruikt maakt van katrollen. In het begin was de technologie ruim onvoldoende om de reikwijdte en de hefkracht van de bestaande systemen te benaderen, en dus onvoldoende om te beantwoorden aan de noden van bestaande klanten. Maar de ontwikkelaars van de hydraulische machines bleven niet in hun labo verder zoeken tot ze de performantie nodig voor de klanten bereikten. Ze zochten en vonden een markt die genoeg had met de op dat moment mogelijke reikwijdte en draagkracht: bedrijven die smalle gleuven moesten graven (voor waterleidingen...) in stedelijke omgevingen. En, zoals reeds verteld is de kans groot dat eenmaal de technologie aanslaat in een bepaalde markt de technologische evolutie van dien aard is dat de performantie na een tijd wel degelijk op peil komt van de established technologie en deze dan van de kaart veegt omwille van de andere voordelen (kostprijs, andere performantie-criteria…).
Strategieën voor ‘crossing the chasm’ Bovenstaande punten gelden in vooral tijdens de initiële fase van de introductie van een technologie. Zoals we reeds zagen moet op een bepaald moment de stap gezet worden naar de veel grotere markt van de early majority. Moore (1991) argumenteert dat crossing the chasm een fundamentele verandering in strategie vergt vergeleken met deze in de vroege markt.
pagina 53
In de eerste fase van lancering van een technologie jaagt een bedrijf op elke visionaire klant die een toepassing ziet voor de technologie. Moore argumenteert dat deze benadering vanaf een bepaald moment een zelfvernietigende strategie is voor een bedrijf. Deze klanten zijn elke keer opnieuw early adopters, met hun visionaire ideeën, dus specifieke eisen die de resources van het bedrijf monopoliseren. En elke keer opnieuw valt de machines stil nadat de early adopters in die markt bediend zijn. Zoals we weten uit een vorige hoofdstuk zijn mainstream klanten verschillend, en zullen we een proactieve strategie moeten op poten zetten om tot hen door te stoten. De essentie van de boodschap van Moore is dat om de ravijn tussen early adopters en early majority te overbruggen we ons zullen moeten focussen op één welbepaalde marktniche, en specifiek in functie van de noden in die markt een ‘whole product’ op poten zetten dat zo superieur is dat het marktleiderschap kan bereiken. Eenmaal die markt gecoverd stappen we over naar naburige markten, om zo stap per stap te komen tot een dominantie in een brede markt. Hij gebruikt de vergelijking met D-day, toen de geallieerde het kanaal overstaken om een bruggenhoofd te vestigen op de kusten van Normandië en van daar de rest van Frankrijk en Europa te bevrijden. 12 Moore beschrijft een markt als volgt: een groep (potentiële) klanten voor een bepaald product (of dienst) die gemeenschappelijke noden en wensen hebben en die naar mekaar refereren bij een aankoopbeslissing. Vooral dit laatste is belangrijk: om een markt te zijn moeten de klanten naar mekaar refereren. Zonder dit laatste is er geen markt. Het is niet omdat hetzelfde product (bv. een oscilloscoop) verkocht wordt aan zeer verschillende gebruikers (bv. een dokter en een ingenieur) dat beiden één markt vormen. Men moet focussen op een markt die ook in de hoofden van de klant bestaat, en waar deelnemers naar mekaar refereren. Moore geeft een zeer sprekend voorbeeld13 van het bedrijf Documentum, actief in het domein van het elektronisch beheer van documenten (electronic document management, EDM). Dit is een typische disruptieve technologie, die belofte in zich houdt van het vervangen van papieren archieven en documenten door een IT systeem dat al deze document toegankelijk maakt op computers. Met alle voordelen van dien: (parallelle) toegankelijkheid over het computernetwerk, sterk vergemakkelijkt versiebeheer, automatisering van de workflow en verwerking van de documenten… EDM is duidelijk een technologie met een onwaarschijnlijk brede waaier aan toepassingsmogelijkheden. Dus vond elke startup in deze sector een waaier aan visionairs die het systeem gebruiken om een competitief voordeel uit de bouwen in hun domein: verzekeringsen factoringmaatschappijen, beheer van technische documentatie, documentatie- en persdiensten… Maar veelal bleef het darbij en werd er met een nieuw visionaire project begonnen eerder dan de bestaande oplossing te dupliceren. De nieuwe CEO van het bedrijf had ‘Crossing the Chasm’ gelezen en besloot om de stap weg van deze visionaire klanten te zetten door de adviezen van Moore te volgen. 12
Moore merkt op dat deze niche-per-niche roll-out in vele gevallen de goede strategie is, maar dat het risico bestaat dat er ondertussen een andere speler er toch in slaagt om een generisch platform te laten adopteren door de massamarkt. Dit is wat Wang overkwam: het bedrijf verkocht uitgebreide tekstverwerkingssystemen gebasserd op mini-computers. Maar het bedrijf werd overvallen door de massale adoptie van de PC en de tekstverwerkingssoftware. Dit is een mooi voorbeeld van Christensens’ gedachtengoed, dat de disruptieve innovatie van onderaan komt, en de marktleider met steeds gesofistikeerdere systemen vroeger of later uit de markt zal duwen. 13 En exra pijnlijk voor uw dienaar, omdat dit het bedrijf is dat geslaagd is daar waar zijn bedrijf SoftCore gefaald heeft pagina 54
Na een grondige analyse besliste hij te focussen op de ‘regulatory affairs’ departement van de grootste farmaceutische bedrijven. Deze departementen zijn verantwoordelijk voor de goedkeuring van nieuwe geneesmiddelen door de bevoegde instanties. Zo waren er een veertigtal bedrijven, elk met een regulatory affairs departement van maximaal 40 man. Dus besliste Documentum zich te focussen op een markt van ochot 1000 man, in plaats van de initiële ‘all persons who touch complex documents in all large enterprizes’. Van focus gesproken… Waarom deze markt? Omdat het niet zo belangrijk is hoe groot deze markt is; wat telt is ‘the amount of pain they are causing’ (Moore G. , 1991). En in dit geval was de pijn enorm. Elke nieuw geneesmiddel heeft een beperkte periode dat het onder patent zit en dus beschermd is tegen concurrenten. Dus elke verloren dag voor het laten goedkeuren kost het bedrijf fortuinen aan gemiste inkomsten. En het samenstellen alleen van het dossier dat ter goedkeuring werd voorgelegd aan de zowat 100 verschillende instanties (één per land) duurde, gezien de complexitiet van de dossiers (tot 500.000 pagina’s uit verschillende bronnen, verschillende versies…) tot 1 jaar. Binnen het jaar had Documentum de oplosssing verkocht aan dertig van de veertig potentiële klanten. De verkoop was niet moeilijk: de argumenten waren dermate overtuigend dat de verantwoordelijken van de betrokken departementen direct overtuigd waren en het top management onmiddelijk de strategische waarde doorhad van de oplossing. Een ander criterium in de keuze van de initiële markt is de mogelijkheid om vanuit dit bruggenhoofd naar ander markten te springen, als in een kegelspel waar de eerste kegels de andere helpt omvallen. Ook dit was een succes voor Documentum. Eenmaal de niche van regulatory affairs veroverd volgde de verspreiding binnen de farma bedrijven: het product werd een standaard voor andere activiteiten zoals onderzoek en fabricage. Vanuit de farma drong het door naar andere fabricage bedrijven zoals chemie en petroleum. In de petroleum industrie werd het een standaard voor documentatie rond exploratie en productie. Van daar werd de overstap naar de fianciële wereld gerealiseerd. Und so weiter. Moore stelt een scenario voor om deze invasie te realiseren. (Moore G. , 1991).
Business models Project complexity
pagina 55
BIBLIOGRAPHY Bibliography
Autio, E. (2007). GEM 2007 Global Report on High-Growth Entrepreneurship. Babson College, Babson Park, MA, US London Business School, London, UK, London. Bhide, A. (1994, March-April). how entrepreneurs craft strategies that work. Harvard Business review , 150-163. Boschma, R., Frenken, K., & Lambooy, J. (2002). Evolutionaire economie, een inleiding. Uitgeveryij Coutinho. Bosma, N., & Harding, R. (2006). GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR GEM 2006 results. Babson, London Business School. Bosma, N., J. Acs, Z., Autio, E., Coduras, A., & Levie, J. (2009). Global Entrepreneurship monitor 2008 Executive Report. Global Entrepreneurship Research Consortium. Christensen, C. (1997). The innovator's dilemma. HarpersBusiness editions. Christensen, C., & Raynor, M. (2003). The innovator's solution. Harvard Business School Press. Clarysse, B., & Vanaelst, I. (2004). eéndagsvlieg of pionier, welke ondernemer redt onze economie. Garant. Clarysse, B., Crijns, H., Knockaert, M., & Manigart, S. (2006). Global Entrepreneurship Monitor Rapport voor België & Vlaanderen. Vlerick Gent Leuven Managemen School. Crijns, H., & Meuleman, M. (2009, January 21). press conference GEM Flanders & Belgium 2008. Brussels, Belgium. Darwin, C. (1859). On the origin of species. Davies, M. (2007). Technology Strategy. MIT Sloan School of Management. Gladwell, M. (2000). the tipping point, how little things can make a big difference. Abacus. Hodgson, G. (1993). Economics and evolutions, bring life back to economics. Cambridge: Polity Press. Iansiti, M. L. (2004, March). Strategy as Ecology. Harvard Business Review . Iansiti, M., & Levien, R. (2004). The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. arvard Business Press. Moore, G. (1991). Crossing the Chasm. Capstone Pubishing. Moore, G. (2005). Dealing with Darwin, how great companies innovate at every phase of their evolution. Penguin Books. Moore, J. (1993, may-June). Predators and Prey. Harvard Business Review . Moore, J. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. HarperBusiness. Murray, F. (2008). managing innovation and entrepreneurship, MIT course spring 2008. MIT Sloan School of Management. Nelson, R., & Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Harvard University Press.
pagina 56
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press. Reynolds, P. D., Bygrave, W. D., & Autio, E. (2004). GEM 2003 GLOBAL REPORT. Babson College. Schumpeter, J. (1942). Capitalism, socialism, and democracy. Routledge. Sels, L., & Debrulle, J. M. (2008). Ondernemend Vlaanderen - startende ondernemingen onder de loep. Oularta Books. Shane, S. (2009). Technology strategy for managers and entrepreneurs. Pearson education Inc. Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie . (2005). Je bent ondernemend en je start wat - over starten in Vlaanderen. Roularta Books. Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie. (2006). Durven groeien in Vlaanderen: een boek voor gevorderden. België: Books, Roularta. Van Audenhove, L., Delaere, S., Ballon, P., & Van Bossuyt, M. (2008). The mobile digital newspaper Business scenarios for ePaper devices. Studies on Media, Information and Telecommunication (SMIT) Institute for Broadband Technology (IBBT). wikipedia. Yoffie, D. (2006). E-ink in 2005 Harvard business case. Harvard business school.
pagina 57
