Gedeeld leiderschap voor excellente zorg Marc Verschueren KU Leuven
Nieuwe tijden Tijd voor nieuwe mindset
Effecten van leiderschap o Directe causale links tussen leiderschap en Q/QI nog zeer o o o o
zelden aangetoond in gezondheidszorgliteratuur Heel wat indirecte links: leiders verbeteren Q + S via het leiden van hun team Recente literatuur: “work environment” (cfr. magneetziekenhuizen), “safety climate” Niet “één beste stijl” : relatiegericht leiderschap (transformationeel – resonant – authentiek) Het niveau maakt geen verschil voor de leiderschapsstijl die nodig is
o Studie in UK (Health Foundation, 2011): ‘What’s leadership got to do with it ?’ ‘quality of relationship’ - De kwaliteit van de dialoog en de kwaliteit van de relatie vormen de grondslag voor kwaliteitsverbetering - Responsief en flexibel leiderschap: anticiperen op verandering, in staat zijn om te gaan met veranderende en vaak onvoorspelbare omstandigheden, anderen in staat stellen hun ideeën te brengen en te realiseren - IQL©: 12O ‘key behavioural competencies’ : relationele vaardigheid primeert (taakgerichte en cognitieve skills ondersteunen)
7 sleutelcompetenties 1. mening van anderen opzoeken, begrijpen en waarderen 2. vaardigheden en ervaring van anderen respecteren 3. netwerken tot stand brengen voor creatie en uitwisseling van ideeën 4. structuren ontwikkelen die samenwerking bevorderen 5. strategieën creëren om mensen te beïnvloeden door overtuigende argumenten 6. aan vertrouwen en vertrouwen in anderen bouwen 7. ambiguïteit om met creatieve oplossingen om te gaan kunnen verdragen shift van het charismatische individu naar meer gedeeld leiderschap
Wet van ‘vereiste complexiteit: ‘complexiteit verslaan vereist complexiteit’
Leiderschap als een organisatiekenmerk i.p.v. een kenmerk van individuen in formele leiderschapsposities: gedeeld leiderschap
emergence co-creatie inter-actie
‘Een niet bestraffend organisatieklimaat, met een participatieve, team-gebaseerde cultuur, waar mensen voldoende vertrouwen en psychologische veiligheid hebben ontwikkeld om op constructieve manier gedrag in vraag te stellen en fouten openlijk te bespreken, ondersteund door een gedecentraliseerde, participatieve structuur, is een voorwaarde voor hoge performantie’ (Legat & Dwyer, 2003)
o o o o
cultuur inclusiviteit : mensen betrekken team-gebaseerd gezamenlijkheid
leider als cultuurbouwer o kunnen we streven naar excellentie ? o kunnen we ons focussen op outcomes ? o is het uitproberen van nieuwe dingen de norm ? o moedigen we initiatief/experiment aan ? o mag er risico genomen worden ? o kunnen we een fout zien als een leermoment ?
inclusief leiderschap o hoe krijgen we mensen mee in het verhaal, hoe betrekken we ze bij de visie ? o enkel op deze manier ontstaat eigenaarschap
slechts 22% van de
werknemers kennen de organisatiedoelen slechts 17% van de werknemers ervaart wederzijds begrip en dialoog binnen en tussen teams slechts 9% kent de teamdoelen slechts 37% begrijpt de organisatiestrategie 91% werkt niet gericht op de organisatiedoelen (Harris Poll: 2,5 miljoen participanten)
Wat als we dit extrapoleren naar eigen team ?
gemeenschappelijkheid
o Verwachtingen o Doelen o Feedback: transparantie
competentie
autonomie
waarderend samenwerken
verbinding
aspiraties en waarden
Wervende communicatie
o Vaak lijken onze boodschappen op de veiligheidsmaatregelen op het vliegtuig o Saaie mission statements waarin niemand zich herkent…. o Denk aan reclameslogans die echt aanslaan
o Hoe bezorgen we data aan de mensen aan de basis ? o Hoe creëren we liefde voor data ? o Mensen moeten geholpen worden bij het registreren en bij het interpreteren van data… anders is het waste of time
Realiteit onder ogen o o o o
Praten over kosten i.p.v klagen over kosten Meer zorg is niet noodzakelijk betere zorg Besparen kan ook door verbeteren 2 soorten controle:
(1) Plan Do Check Act: een motiverende cyclus (sfeer van progressie) (2) Controle als stijlkenmerk: een demotiverende hindernis (sfeer van wantrouwen)
defensief tactisch korte termijn
ontwikkelingsgericht lange termijn (Choi & Behling, 1997)
maintenance mode
improvement mode
(Selberg, 2013)
Aandacht voor leidinggevenden o o o o
Projecthygiëne Vergadervreugde Van ‘een-zaam’ naar ‘meer-samen’ Creatieve, energie verhogende manieren om kwaliteit te verbeteren o Takenpakket – span of control
IHI raamwerk voor Leiderschap
missie visie strategie maak de toekomst aantrekkelijk
maak de status-quo onconfortabel
push bereidheid creëren
ideeën opdoen
Bepaal de fundamenten
pull verandering tot stand brengen
benchmarks lezen naar patiënten luisteren
scannen in andere sectoren gaan kijken kennis
ideeën
investeren in onderzoek en ontwikkeling
een systeembril opzetten
vraagt persoonlijk leiderschap In termen van enthousiasme & overtuiging bereidheid creëren
tip: voorbeelden, goede praktijken
tip: starten met wat mensen zelf belangrijk vinden
het moeilijkste: vraagt persoonlijk leiderschap in termen van volharding
verandering tot stand brengen
tip: starten met enkele mensen en hen leider maken
7 ‘doodzonden’ van leiderschap 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
zich overgeven aan slachtofferschap woorden en daden niet in overeenstemming de positie meer beminnen dan het werk zelf leiderschap verwarren met populariteit harmonie verkiezen boven conflict onstandvastigheid onwil om toe te geven: ‘ik weet het niet’ of ‘ik zat fout’
James L. Reinertsen in ‘The healthcare quality book’
Wordt zelf de verandering die je wil zien (Gandhi)
[email protected]
