Ander Management, Gedeeld Leiderschap De tijd van het vaste contract voor iedereen is voorbij. De tijd dat iedereen manager wilde worden om hogerop te komen, is voorbij. En de tijd van de leider als ‘superhero’ – de charismatische, strategische alleskunner, is definitief voorbij. Ander management en gedeeld leiderschap zijn de sleutelwoorden voor de organisatie van morgen. Er gebeurt veel in de context van organisaties. Globalisering, internettoepassingen, de opkomst van Azië, Rusland en Brazilië, de verknoping van organisaties in ketens en het vraagstuk van goede samenwerking, nieuwe maatschappelijke waarden, onzekere financiële instellingen, vergrijzing, bezuiniging, en wat al niet meer. Oh, we zouden bijna de thema’s duurzaamheid en toegevoegde waarde uit het oog verliezen. We hoeven geen verdere toelichting te geven; u leest er dagelijks over in de krant en op het internet. De vraag is: wat betekent dit alles voor management, leiderschap en organisatie? Daarover willen we in dit korte artikel het werk Gary Hamel en Julian Birkinshaw aanhalen, die al geruime tijd bezig zijn met deze vragen. We besluiten met een paar opmerkingen over leiderschap van morgen. Management Innovation De term management innovation is geïntroduceerd door Gary Hamel en Julian Birkinshaw van Harvard en de London School of Economic.i Zij onderzochten de afgelopen 15 jaar de geschiedenis van grote innovaties in management, en bestudeerden trends en nieuwe succesvolle organisaties die werken vanuit een ander managementmodel. Voor Hamel en zijn team is de cruciale vraag: hoe kunnen in de huidige economische en maatschappelijke trends, mensen in organisaties zich maximaal inzetten zodat organisaties beter presteren en innoveren? Hoe krijgen we meer met minder, met ook nog tevreden mensen? Op basis van veel praktijkonderzoek en veel discussies, concluderen zij dat een andere manier van management nodig is. Het oude management, gebaseerd op control en de laagste productiekosten, werkt in de meeste organisaties niet meer. Gary Hamel verwoordt dit in 2007 al treffend: “We work in a 21st century reality, with 21st century technology, with 100 years old management principles. … The current management model - centered on control and efficiency – no longer suffices in a world where adaptability and creativity drive business success.” In de organisatie van morgen staan passie, creativiteit en initiatief van de mensen centraal. Dat eist ander denken over management.
1
Een belangrijk punt van Hamel is: als organisaties meer willen bereiken of mee willen kunnen, zijn zij afhankelijk van de bereidheid van hun mensen om een stap extra te zetten. Het is nodig dat mensen hun passie voor hun werk, hun creativiteit en initiatief optimaal inzetten. De vraag is dan: wat heeft het management te doen om ervoor te zorgen dat mensen hun initiatief, creativiteit en passie in kunnen zetten? Management zoals wij dat kennen, verwachtte van de mensen vooral trouw het werk doen en specifieke kennis en intellect inzetten. Maar daar win je de toekomst niet meer mee. Om onderscheidend te zijn, gaat het om initiatief, creativiteit en passie voor het werk. Het mobiliseren van die drie kwaliteiten gaat volgens Hamel het doorslaggevende verschil maken voor organisaties van morgen. Mensen als Daniel Pink wijzen in dezelfde richting.ii In de tabel hiernaast staat in de achterste kolom Hamel’s inschatting weer van de percentuele bijdrage van kwaliteiten van mensen aan het succes van de organisatie. Vult u voor uw organisatie in de middelste kolom in welke percentages nu gelden en welke percentages u als noodzakelijk ziet voor de toekomst van uw
Kwaliteiten Passion Creativity Initiative Intellect Diligence Obedience
Yesterday’s ongoing business
Today’s Competitive advantage 35% 25% 20% 15% 5% 0%
organisatie.
2
Onder druk van de genoemde trends, geldt deze ontwikkeling voor de grote zakelijke dienstverlener én voor de garage om de hoek, voor een gemeente én voor een retailer, voor een hightech productiebedrijf én voor het verzorgingshuis. Bijvoorbeeld, aan de monteur in de buitendienst wordt gevraagd om initiatief te nemen bij klanten om extra werk te verkrijgen, van een manager wordt initiatief verwacht om samen te werken om ketens beter te laten functioneren, van de adviseur wordt verwacht dat hij op basis van creativiteit en vertrouwen de relatie met de klant vormgeeft. Dat vraagt om ander management en een andere organisatie. Het managementmodel Management is en blijft nodig, stelt Birkinshaw, tegen de mening in van een stel moderne organisatiedenkers die het einde van management aankondigen. Maar wel moeten we goed het managementmodel herijken. Birkinshaw onderscheidt 4 dimensies.
−
Bureaucratie / coördinatie: hoeveel bureaucratie hebben management en organisatie nodig – en hoeveel ruimte krijgen managers en medewerkers? Bureaucratie en hiërarchie kunnen nuttig zijn, nodig zelfs, en kunnen verstikkend werken en tot lagere productiviteit leiden. Hoe kijkt de top tegen management en bureaucratie aan en hoe ervaren mensen in de organisatie dit?
−
Hiërarchie / besluitvorming: is besluitvorming top down en volgens de lijn georganiseerd, of wordt gebruik gemaakt van de kennis en ervaringen van alle managers en medewerkers waar dat passend is? Gekoppeld aan bureaucratie: hoeveel ruimte krijgen mensen om met eigen creativiteit hun werk in te vullen?
−
Werken met doelstellingen: stelt de directie eenzijdig leidende directe doelen (productie, financiën) of indirecte doelen (via mensen, klanttevredenheid, enz.).
−
Motivatie: gaat HRM uit van een model hoe mensen gemotiveerd moeten worden om productiever te worden, wordt competentiemanagement op een gestructureerde wijze ingezet? Of is de intrinsieke motivatie van mensen het uitgangspunt voor HR – en weet de leiding wat mensen wel / niet motiveert?
3
Hoeveel en welke vorm van bureaucratie, hiërarchie, directe doelstellingen en motovatie management nodig is, zal per organisatie verschillen. Verandering is ook geen zaak van turnaround management, maar van stap voor stap lerend veranderen. De vraag is welke managementmodel bij de toekomstige organisatie past. Antwoorden op deze dimensies kunnen alleen gegeven worden wanneer de leiding een visie heeft op de toekomst van de organisatie en welke vorm van management daarbij past. Vanuit die visie kunnen antwoorden voor het managementmodel worden geformuleerd. Thrive or dive “What are the fundamental, make-or-break issues that will determine whether your organization thrives or drives in the years ahead”, vraagt Gary Hamel zich af in zijn nieuwe boek What Matters Now (2012). Het is een speurtocht naar fundamentele aannames over management, de betekenis van werk. Het boek geeft weinig theorie (want die is er niet!) en veel praktijkverhalen. Het sluit aan op de principes van management 2.0 van www.managementexchange.com.
Hamel komt met 25 denkbeelden met praktijkervaringen erbij, onder vijf brede rubrieken.: - de waarden van de organisatie bepalen en leven; - innovatie bevorderen, het aanpassingsvermogen vergroten; - de passie voor het werk aanwakkeren; en – de ideologie van management veranderen. We bevelen het boek aan. Verwacht geen receptenboek waarin staat hoe u het moet doen. In de woorden van Hamel: dit boek is als een tapasbar, kiezen en zelf je menu samenstellen. Ander leiderschap? Management innovation gaat over innoveren van het leiderschap, de manier van organiseren. Leiderschap met als focus om passie, initiatief en creativiteit te bevorderen, om onderscheidend te zijn. Dat uitgaat van de 12 management principes van Management 2.0. Als organisaties gaan ontwikkelen van de hiërarchische structuren naar organisaties die gebaseerd zijn op vertrouwen, transparantie en waardering naar bijdrage in plaats van positie, als
4
organisaties de management 2.0 principes adopteren, heeft dat grote betekenis voor het denken over leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Natuurlijk heeft iedere organisatie haar eigen pad van ontwikkeling, en vinden revoluties niet binnen 24 uur plaats. Organisaties zijn immers heel verschillend – een zakelijke dienstverlener met zelfstandige mensen heeft een ander business model dan een fast food keten waar veel werkprocessen gestandaardiseerd zijn.iii We trekken desondanks een paar conclusies. In het hiërarchisch denken past de leider als de grote roerganger, de superman of vrouw. Die tijd is voorbij. Organisatie hebben meer leiders nodig en minder afhankelijkheid van één leider of directie. Meer autonomie, betekenis, initiatief en passie, vraagt om meer ruimte, verantwoordelijkheid en verantwoording bij alle mensen van de organisatie. Dat gaat werken op basis van persoonlijk leiderschap, niet op het volgen van de leidinggevende. Leiderschap betekent dan: leiding delen, als gemeenschap de koers en de uitvoering bepalen, ieder naar zijn of haar mogelijke bijdrage. Persoonlijk leiderschap voor iedereen, daar gaan we naar toe. Van leiders wordt iets anders gevraagd. Niet meer sturen op basis van de P&C en HRM cycli, maar werken aan waarden en principes van de organisatie, aan het aansporen van inspiratie en passie, het versterken van het vermogen om te innoveren en aan te passen. En de taak voor de top van de organisatie? Dat wordt voorbeeldgedrag, met relatievaardigheden, zelfinzicht en communicatie als de belangrijkste leiderschapstools. Verder lezen? Twee websites geven veel informatie: www.managementlab.org voor de website van Management Innovation met achtergronden, cases, interviews, netwerkinformatie. De site www.managementexchange.com is het interactieforum over management innovation van Gary Hamel en zijn team, met veel cases en discussie en interviews op video. Op deze site vindt u meer dan 25 manieren die verschillende organisaties uit de zakelijke wereld hebben toegepast. Een rijke bron. www.dbr.nl, Peter Nientied
i Gary Hamel, The Future of Management. Harvard Business Press, 200; Julian Birkinshaw, Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done. Wiley, 2010; en Gary Hamel What Matters Now. JosseyBass, 2012. ii D. Pink, Drive, de Verrassende Waarheid over wat ons Motiveert. Business Contact, 2010. iii Boeiend is overigens de case van Starbucks in de VS, wat werkproces betreft te vergelijken met een laagdrempelig fastfood restaurant maar voor een andere doelgroep. Starbucks hanteert een andere mix van vastgestelde standaarden en eigen ruimte van medewerkers. Starbucks is een succes story, terwijl McDonalds het in de VS en Europa moeilijk heeft.
5
