Management of Leiderschap? Competenties aan de top

Management of Leiderschap? Competenties aan de top

Algemene Bestuursdienst

Inhoud

3

Voorwoord

7 13 19 25 31 37 43 49 54 61

Gerlach Cerfontaine Jan Willem Oosterwijk Sybilla Dekker Hanneke Kroese-Duijsters Kees Storm Tjibbe H.J. Joustra Anne-Marie Rakhorst Sybrand van Hulst Marjanne Sint Hans Zwarts

67

Nawoord


Voorwoord

Inspiratie

De eisen die aan leidinggevenden worden gesteld, zijn aan veranderingen onderhevig. Vijftig jaar geleden was het model van de leider op militaire structuren gebaseerd. Een ambtenaar moest bovendien zijn persoon geheel ondergeschikt maken aan zijn werk. Daarop volgde een periode van wetenschappelijk management. Tegenwoordig zijn de panelen opnieuw verschoven. Ambtenaren, managers en leiders kunnen zichzelf zijn en moeten zichzelf kennen. Het vermogen anderen te inspireren, uit te dagen en te begeleiden is een van de competenties waarover de leiders van tegenwoordig dienen te beschikken. Is het deze competentie die de leider onderscheidt van de manager? Dat is een van de vragen die aan de orde komt in dit boek. Tien leiders, afkomstig uit de top van het bedrijfsleven en de rijksoverheid, laten in de interviews die in deze uitgave zijn gebundeld, zien hoe zij zelf aankijken tegen de positie die zij bekleden. Zij geven inzicht in de manier waarop zij zichzelf hebben ontwikkeld in hun loopbaan, proberen kwaliteiten te benoemen – en te relativeren – en geven een indruk van de omgeving waarin zij moeten functioneren. Bovendien proberen zij een antwoord te geven op de belangrijke vraag welke eisen volgens hen gesteld mogen worden aan hun potentiële opvolgers. Die eisen blijken veel te maken te hebben met persoonlijkheid en het vermogen persoonlijk te groeien. Het is mijn overtuiging dat ook wij, binnen de Algemene Bestuursdienst, goed moeten kijken naar de persoonlijke eigenschappen van potentiële leiders. Bij de selectie van topambtenaren bijvoorbeeld kijken de medewerkers van Bureau abd altijd naar de mate waarin kandidaten bereid zijn zichzelf én anderen te ontwikkelen. Dat impliceert een zekere mate van zelfinzicht en de overtuiging dat iemand zichzelf moet durven te zijn. De afgelopen jaren heeft de Algemene Bestuursdienst een lijst van competenties ontwikkeld waaraan leidinggevenden die functioneren in de top van de rijksoverheid, moeten voldoen.


3

4

Voorwoord

Het vermogen anderen te inspireren is uiteraard maar één van de kwaliteiten die wij zoeken. De lijst van competenties is uitgebreid, maar zal voortdurend bijgesteld en vernieuwd moeten worden om de leiders van morgen reeds nu in het vizier te krijgen. Daarbij kunnen wij gebruik maken van de kennis en ervaring van de huidige leiders, waarvan enkele in dit boekje aan het woord komen. Moge zij u en ons tot inspiratie dienen.

Benita Plesch Directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst


5

Interviews


6

Omgevingsbewustzijn

Gerlach Cerfontaine

Ook loyaliteit moet je managen De voetballer Marco van Basten kraste op jonge leeftijd in zijn bureau: ‘ik ben de beste op mij na.’ Zelfvertrouwen en discipline brachten hem ver. Toch kon ook de legendarische spits van Ajax en Oranje slechts groeien in het team van elf. Bovendien leerde Johan Cruyff hem beter koppen. Voor Gerlach Cerfontaine, de chief executive officer van de Schiphol Group, biedt de sport de juiste metaforen om leiderschap te karakteriseren. ‘Teambuilding, team performance en teamlogistiek vind ik heel belangrijk.’ Hij is wel eens gevraagd directeur-generaal te worden van het ministerie van Volksgezondheid, maar heeft hartelijk bedankt. ‘Veel secretarissen-generaal of directeuren-generaal komen binnen met een reorganisatie, ze beginnen met een cultuurverandering, noem maar op. Maar om dat echt voor elkaar te krijgen in heel grote departementen, dat stuit altijd op problemen. Diensten en directies moeten hun bestaansrecht bewijzen, er zijn zoveel mensen bij betrokken, je hebt te maken met arbeidsvoorwaarden, wachtgeldregelingen, dat is een enorme worsteling.’ Dan Schiphol. ‘Dat is gewoon een onderneming, klaar. Een onderneming met meerdere doelstellingen, een verantwoord beleid op het gebied van economische ontwikkelingen, duurzaamheid, een noodzaak tot het innemen van een maatschappelijke positie. Maar binnen de door de overheid gestelde randvoorwaarden kan de onderneming wel zijn gang gaan.’ Het stellen van heldere doelen is een voorwaarde voor elke onderneming, meent Cerfontaine. En daar ontbreekt het de overheid nog wel eens aan. ‘Een departement zou een minister meer kunnen ondersteunen in het nastreven van een helder doel’, vindt de ceo.


7

8

Gerlach Cerfontaine

‘Wat betreft de volksgezondheid is het eerste kabinet Kok pragmatisch begonnen, de pil uit het verzekeringspakket, daarna de pil weer in het pakket, het gebit uit het pakket, daarna weer in het pakket, marginaal. Producttyperingen, daar zijn ze bij vws in 1994 mee begonnen en dat moet in 2003 klaar zijn, maar als je het hebt over een doel, over een resultaat, dan moet het toch op een andere manier.’ Hij verwijst naar de manier waarop de herziening van het belastingstelsel tot stand is gekomen. ‘De toenmalige staatssecretaris Vermeend zette een kleine groep jonge, zeer gemotiveerde mensen bij elkaar, beloonde ze goed, ging regelmatig bij ze langs, en die aanpak werpt vruchten af. Niet de complexiteit van de problematiek, maar de aanpak is bepalend.’

‘Jonge mensen moeten zich kunnen identificeren met leiders.’

Gerlach Cerfontaine

De relatieve autonomie van departementen en van directies binnen departementen speelt de slagvaardigheid van de overheid parten, vindt Cerfontaine. ‘Waarom zou je Verkeer en Waterstaat en vrom niet samenvoegen? We kunnen wel zeggen dat die discussie al jaren wordt gevoerd en dus niet meer relevant is, maar daarmee geef je ook aan dat je je bij de feitelijke situatie neerlegt. Bij politieke dossiers worden op die manier heel vaak tegenstellingen gecreëerd, waardoor bij de besluitvorming een heleboel problemen ontstaan, zelfs al is er


Gerlach Cerfontaine

een visie. Ik ben een voorstander van het samenstellen van multidisciplinaire teams die een probleem oplossen vanaf het begin. Integrale beleidsvorming dus.’ Aan de inhoud ligt het niet, inhoud genoeg binnen de overheid. ‘De karren rapporten die over welk onderwerp dan ook zijn geschreven, zijn niet te tillen. Maar kan iemand de problematiek zó opschrijven dat op een beetje fatsoenlijke manier ook een besluit kan worden genomen, daar gaat het om. En dat heeft te maken met de competenties van teams, met de opdracht aan teams, met de helderheid, met de gevoeligheid voor de omgeving en met leiderschap.’ Volgens Cerfontaine begint leiderschap met een visie, geconcretiseerd in duidelijke doelen, die door een duidelijke structuur kunnen worden bereikt door middel van coachend leiderschap en het werken in multidisciplinaire teams. ‘De laatste tijd wordt gelukkig meer en meer gewerkt in processen en projecten’, bemerkt Cerfontaine. ‘Veel zaken die Schiphol doet met de verschillende departementen zijn proces- en projectmatig gestuurd, met een duidelijke projectleider, en dat helpt geweldig. Dat is veel effectiever dan de zoveelste reorganisatie binnen een departement, want dan ben je zo weer twee jaar verder, voordat iedereen is bijgekomen.’ De president van Schiphol ziet zichzelf graag als coach. Zijn speeches over management en leiderschap beginnen altijd met de vraag hoe leiders de loyaliteit van de medewerkers kunnen managen en wat moet worden ondernomen om de loyaliteit van de klanten te garanderen. Het inspireren en stimuleren van medewerkers vanuit een helder doel bepaalt volgens Cerfontaine het huidige klimaat voor topmanagers. De vraag wie daarbij de klanten zijn, is bepalend. ‘Ik denk dat de overheid heel veel verschillende rollen heeft, dat is niet zo makkelijk te omschrijven. Wat ik wel zie, is dat in deze informatiesamenleving veel meer interactie komt tussen burger en overheid, en dat de burger zelf in de ‘driverseat’ terecht komt. De burger kan meer bepalen.’ Iets meer klantgerichtheid is voor de overheid dus niet alleen wenselijk, maar noodzakelijk. Hij ziet het zelf in zijn huidige functie. ‘Voor Schiphol is het cruciaal te kijken hoe wij support krijgen voor deze groei, van onze omgeving, van onze stakeholders. Dat moeten we bereiken door intensief te informeren, te communiceren en door mensen de belangen te laten zien.’ Precies hetzelfde zouden leidinggevenden op de departementen moeten doen. ‘Wil je wat bevlogenheid krijgen,


9

10

Gerlach Cerfontaine

dan moet je als leider sterk communiceren met je medewerkers, je moet ze eigen verantwoordelijkheid geven, maar wel met een duidelijke visie en een helder doel.’ De positie die de overheid inneemt in de samenleving verschuift, constateert de ceo. Of het nou gaat om de democratie, om de betrokkenheid van de burger bij die democratie of over de participatie aan die democratie, de rollen veranderen. Daarvan moeten ambtenaren zich heel bewust zijn. ‘De informatie- en communicatietechnologie biedt wat dat betreft heel veel mogelijkheden en die zouden veel meer gebruikt moeten worden.’ Voor het coachend leiderschap dat Cerfontaine bepleit, zouden dus vooral de communicatievaardigheden van leiders moeten worden ontwikkeld.

‘Autonomie van departementen komt de slagvaardigheid van de overheid niet ten goede.’

De druk op medewerkers is groot, constateert Cerfontaine vervolgens. Mede door de ict-ontwikkelingen vervagen de grenzen tussen privé en werk, mensen moeten overal altijd presteren en de werkomgeving is inmiddels bijna competitief. Om een zekere kwaliteit te behouden of aan te trekken, zullen organisaties een variatie aan mogelijkheden – thuiswerken, werken in deeltijd – moeten aanbieden. Daarnaast zullen managers in toenemende mate moeten investeren in de relatie met mensen, zij moeten zichtbaar zijn. ‘Een instructie met de mededeling dat een minister iets wil, is op een gegeven moment niet meer voldoende.’ Was loyaliteit binnen de overheid vroeger een soort code waaraan iedereen zich hield, tegenwoordig moeten ambtenaren die loyaliteit, in de woorden van Cerfontaine, ‘intrinsiek, persoonlijk voelen. Ze moeten begrijpen waarom iets gebeurt. Leiders van departementen moeten hun medewerkers op inhoudelijke gronden weten te overtuigen, willen ze het maximale rendement uit mensen halen.’


Gerlach Cerfontaine

Goede medewerkers hebben en houden is een van de belangrijkste opgaven waarvoor moderne managers zich gesteld zien. Volgens Cerfontaine geldt dat voor de overheid in bijzondere mate. ‘Elke secretaris-generaal moet nu al zijn potentiële opvolgers in het vizier hebben en moet weten welke ontwikkeling nodig is om hem of haar zover te krijgen. Medewerkers van onderop opleiden is een noodzakelijkheid. Mensen die aan het begin van hun carrière in een organisatie komen, moet je goed beoordelen op de vragen die zij hebben. En iemand die net begint heeft een andere beoordelingssystematiek nodig dan iemand die hogerop zit. De opvolger van een sg moet met andere woorden dus nu al, geïdentificeerd, worden aangetrokken of worden opgeleid.’ Van de mobiliteit tussen overheid en bedrijfsleven verwacht Cerfontaine niet al te veel. ‘Zeker de overgang van bedrijfsleven naar overheid zal beperkt blijven en dat komt door de arbeidsvoorwaarden. Een eigen md beleid is ook vanuit dat opzicht dus heel belangrijk wil je als organisatie toekomstige leiders veiligstellen.’ De overheid heeft een wereld te winnen. In een tijd van grote krapte op de arbeidsmarkt, valt er voor instromers iets te kiezen. Voor steeds meer jongeren lijkt het bereiken van een evenwicht tussen werk en privéleven een ambitie op zich. Cerfontaine raadt de overheid aan haar voordeel hiermee te doen. ‘Op het gebied van flexibele werktijden bijvoorbeeld, het combineren van zorg en arbeid, kan de overheid een relatieve voorsprong opbouwen. Maar dan moeten jonge mensen zich wel kunnen identificeren met de leiders die er zitten. Mensen voor wie ze willen werken, voor wie ze willen gaan.’ Dat eist van de huidige topambtenaren een grotere persoonlijke betrokkenheid bij hun eigen medewerkers. ‘Instructies, opdrachten, richtlijnen, dat werkt niet meer. Leiders moeten mensen uit overtuiging aan zich weten te binden. Juist in een tijd waarin we worden geconfronteerd met grote maatschappelijke vraagstukken en de behoefte bestaat opnieuw zin te geven aan het bestaan, betekenis te geven, is de behoefte aan inspiratie groot.’ Dat impliceert dat de top zich persoonlijk bemoeit met de selectie en begeleiding van nieuw talent. ‘Een coachend leider moet mensen zelf selecteren, zelf beoordelen, en ze niet uitsluitend naar een of andere assessment sturen. Wees echt betrokken.’


11

12

Overtuigingskracht

Jan Willem Oosterwijk

Intellectuele vrijbuiterij Vlak voor het reces van de Tweede Kamer heeft drs Jan Willem Oosterwijk, secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken, eigenlijk geen tijd. Op de steenrode stoelen in zijn ruime werkkamer nemen voortdurend nieuwe mensen plaats. Een paar medewerkers van de directie Algemene Economische Politiek (aep) lopen in en uit. aep heeft de naam een kweekvijver van ambtelijk en politiek talent te zijn. Gerrit Zalm werkte er, evenals Kees van Dijkhuizen, de huidige thesaurier-generaal van het ministerie van Financiën. Ook Oosterwijks loopbaan begon bij deze directie. ‘Ik voel me prettig als ik met vakmensen praat’, zegt Oosterwijk. ‘Voor mij heeft inspirerend ambtelijk leiderschap te maken met inhoudelijke wortels.’ ‘Leiderschap vind ik leuker dan management’, poneert de sg. ‘Omdat ik leiderschap associeer met visie, met een koers. In ons vak hebben we te maken met ambtelijk leiderschap en politiek leiderschap. Topambtenaren balanceren op het randje van het snijvlak’, en hij schiet in de lach. ‘En soms vallen ze er van af.’ Dan, onmiddellijk weer bedachtzaam: ‘Goed politiek leiderschap heeft ambtelijk leiderschap nodig. Dat hoeft niet gepersonifieerd leiderschap te zijn, maar de organisatie in haar totaliteit moet eigenschappen van leiderschap hebben en die richten naar het politieke niveau. De organisatie zet de dingen klaar voor de politieke leider en voor de politieke besluitvorming.’ Dat wil volgens de sg niet zeggen dat de ambtelijke organisatie en haar leiders zich klakkeloos naar de politieke werkelijkheid moeten schikken. De organisatie moet juist naar voren kijken, moet mogelijkheden onderzoeken ook als deze in het heersende politieke klimaat nog niet gewenst lijken. ‘De organisatie moet iets van een vrijdenker hebben.’


13

14


Economische Zaken heeft wat dat betreft een naam op te houden. Het ministerie is geen beheerder van een bestel, het heeft nauwelijks eigen geld, ez intervenieert. ‘Een vreselijk woord, alsof wij ons alleen maar met de buren bemoeien die niet willen’, gruwt de sg. ‘Dit departement staat voor duurzame economische groei en daarom hebben wij een bepaalde kijk op allerlei vraagstukken. Het is de bedoeling die kijk van ons adequaat te laten meewegen in de besluitvorming, ook in die van anderen. Juist van een organisatie die bij uitstek internationaal is georiënteerd, mag je een visie verwachten op wat in de samenlevingen om ons heen gebeurt. De agenda waarover het moet gaan in Den Haag, moet mede worden bepaald door dit departement. Vind ik. En omdat wij niet zo vast zitten aan belangengroeperingen zouden we onze onafhankelijke rol kunnen gebruiken voor een beetje intellectuele vrijbuiterij.’ Die vrijheid moet niet te ver gaan, waarschuwt Oosterwijk direct. ‘Alles wat je doet, moet bijdragen aan wat de bewindsmanof vrouw op dat moment doet en wat uitvoering van het kabinetsbeleid is. Daar moet je niet doorheen fietsen.’ Een sg van Economische Zaken heeft ook een naam op te houden. Hij schrijft immers traditiegetrouw het nieuwjaarsartikel in het vakblad Economisch Statistische Berichten (esb) waarin hij zijn persoonlijke visie op de Nederlandse economie – en de tekorten daarvan – verwoordt. In het verleden is gebleken dat visie en dienstbaarheid niet altijd even lekker in elkaars verlengde liggen. De ideeën van Oosterwijks voorganger Van Wijnbergen vielen niet goed bij diens minister en Van Wijnbergen stapte op. De huidige sg herkent de spanning, maar maakt zich vooralsnog geen zorgen. ‘Ik ben minder de briljante econoom dan mijn voorgangers. Mijn prestaties zijn niet bijzonder, ik ben geen hoogleraar, maar meer een breed ontwikkelde beleidseconoom. Mijn goede eigenschap is misschien teambuilding. De sg van ez heeft nooit in een leidinggevende traditie gestaan, het management lag op het bord van zijn plaatsvervanger. Mijn benoeming laat wat dat betreft wel een verschuiving zien, het management krijgt een wat andere kleur.’ Hoe hoger je komt, hoe laffer de managementomgeving wordt, zegt Oosterwijk. ‘Hoe systematisch wordt nu op hoog niveau een poging gedaan te beschrijven wat iemand moet doen, hoe eerlijk en scherp zijn de gesprekken of iemand wel voldoet aan de eisen, hoe scherp zijn de gesprekken over iemands sterke



en zwakke kanten? Toen ik hier binnenkwam, vroeg ik de dossiers met de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de dg’s. Die waren er niet. Er zijn wel gesprekken gevoerd, soms, maar niets ligt er vast, niets is er. Dat wil niet zeggen dat de mensen die hier zaten op dit terrein niet deugden, nee, het is meer de totale cultuur bij de rijksoverheid denk ik. Het afrekenen op afspraken begint nu te komen, maar het begint wel van onderaf. Dit departement is geloof ik vrij ver als het gaat om het systematisch beoordelen en begeleiden van loopbaantrajecten, we scouten ook talent.

‘Hoe hoger je komt, hoe laffer de managementomgeving wordt.’


Het is niet slecht, maar het is de vraag of het allemaal even intensief gebeurt. Om de rol vorm te geven die aan de top moet worden vervuld, hebben we goede opleidingstrajecten voor managers nodig. Ik durf niet te zeggen dat we daarvoor al compleet zijn uitgerust. Het bedrijfsleven kan harder afrekenen, op alle niveaus. Veel van wat wij doen, is niet in afrekensystemen onder te brengen. Maar we kunnen wel pogingen doen om vast te leggen waar deze organisatie over een jaar staat.’ De speciale context waarin ambtenaren functioneren, heeft invloed op het soort leiderschap. Het valt Oosterwijk bijvoorbeeld op dat bij grote ondernemingen de persoon van de leider er veel meer toe doet dan bij de overheid. Jan Timmer wás Philips, Cor Boonstra ís Philips.


15

16


‘Dat gepersonifieerde leiderschap hebben wij natuurlijk veel minder, omdat wij als managers, als leiders, dienstbaar zijn aan de minister. Het gepersonifieerde leiderschap hoort veel meer bij politici. De ambtenaar moet bescheiden blijven in zijn rol. Dat wil niet zeggen dat hij in zijn hok moet zitten en niet zijn eigen netwerken heeft, maar als het gaat over de personificatie daarvan, moet u kijken naar de mevrouw die aan de overgang van deze gang zit.’ Zelf is Oosterwijk blij dat zijn persoon als leider er niet zoveel toe doet. Hij wil een organisatie die haar nek ‘maximaal durft uit te steken’ en die strategisch kan opereren. ‘De organisatie moet het redden als ik morgen overboord val. Dat is mijn rol als manager ook.

‘Ik probeer mijzelf boven het beleidsmoeras te verheffen.’

Ik ben de reder aan wal. De schepen op zee moeten het zelf redden, ik geef alleen koers mee, zorg dat ze op de juiste communicatiemiddelen zijn aangesloten, ik zorg voor een goede bemanning, maar verder moeten ze zelf varen. Ik ga niet mee. Coachend leiderschap noemen ze dat.’ Volgens Oosterwijk moet elke leider over een aantal basisvaardigheden beschikken en ook karakterologisch moet hij aanleg hebben voor de rol. Er valt heel veel bij te leren, dat wel. ‘Voor zover ik manager ben, heb ik dat door schade en schande moeten leren. Van huis uit was ik helemaal geen manager, ik managede mijzelf nauwelijks. Ik heb het geven van leiding ook nooit geambieerd’, verzekert Oosterwijk. ‘Ik heb vooral moeten leren anderen ruimte te bieden. Ik ben niet echt een dramneus qua karakter, maar als ik ergens van overtuigd ben, wil ik wel graag dat de ander dat ook vindt. Ik kan het niet goed hebben als ik merk dat iemand anders een andere opvatting heeft. Ik ga er ook te snel van uit dat mensen wel begrijpen wat ik bedoel en dat dan ook wel zullen doen.’ Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen praktijk. ‘Ik moet nogal eens kennismaken met iemand in deze nieuwe functie. Dan krijg ik een nota mee met allemaal punten die ter discussie staan tussen ons en de betreffende organisatie, ingewikkelde dingen, ik snap er niks van! Het is blijkbaar heel moeilijk voor iemand die ergens onder in zo’n ambtelijk



apparaat zit, te bedenken waar de secretaris-generaal en de president-directeur van een of ander bedrijf over zouden kunnen praten. Gaat zo’n gesprek over bepaalde problemen, of over vragen als: waar staan we als ez of wat vindt u eigenlijk van het functioneren van de overheid? Wat betekent Nederland nog voor u, mijnheer Van der Hoeven van Ahold met wie ik onlangs zat te praten, doet het er nog wat toe wat wij hier doen? Die vragen bedenk ik overigens zelf wel, daar heb ik geen nota voor nodig, maar het is altijd interessant iets te horen over zo’n onderneming. Mijn verwachting is dat iemand begrijpt wat ik nodig heb voor zo’n gesprek, maar blijkbaar slaag ik er onvoldoende in duidelijk te maken wat ik wil.’ ‘Ik probeer in mijn werk altijd te vermijden dat ik een probleem wordt ingezogen’, concludeert Oosterwijk. ‘Op heel veel beleidsterreinen word je meegezogen, omdat je in een ingewikkeld belangenconflict zit, of omdat er heel moeilijke onderhandelingsprocessen plaatsvinden. Je energie wordt snel weggetrokken naar het beleidsmoeras. De kunst is jezelf daarboven te verheffen, een paar hoofdlijnen vast te houden en de problemen voortdurend in een langere termijn perspectief te plaatsen. Ik ben, net als de meeste macroeconomen, geïnteresseerd in de grotere aggregaten. Dat heeft gevolgen voor mijn manier van leidinggeven, ik ben geneigd problemen vrij snel in een breder en ruimer verband te zetten. Dat vond ik zo geweldig aan de tijd dat ik thesaurier-generaal was bij Financiën. Die functie heeft mijn blik enorm verruimd. Ik was grotendeels bezig met internationale zaken en ik heb heel vaak het gevoel gehad opgetild te worden naar een hoger niveau. Hetgeen hier in Nederland gebeurt, probeerde ik dan te plaatsen tegen die internationale achtergrond. Dat werkt enorm relativerend, maar ook inspirerend. Dus een leider, laat ik het zo zeggen, ik vind mensen inspirerend die mij naar boven trekken, mij een beetje optillen. Dus moet ik ervoor zorgen dat ik geen notaatjes meer krijg die mij naar beneden trekken.’


17

18

Netwerkvaardigheid

Sybilla Dekker

De kantelende manager Topambtenaren kunnen net zo besluitvaardig zijn als hun leidinggevende collega’s uit de private sector. De manier waarop zij beslissingen moeten nemen, verschilt echter aanzienlijk van de wijze die het bedrijfsleven gewend is. ‘De besluitvormingsstructuur is bij de overheid fundamenteel anders’, weet Sybilla Dekker, algemeen directeur van de werkgeversvereniging awvn. ‘In het bedrijfsleven wordt echt veel sneller beslist.’ Dekker weet waarover ze praat. Ze werkte jarenlang in verschillende functies bij de rijksoverheid en kent de processen van binnen uit. Na actief te zijn geweest bij de arbeidsinspectie en het landelijk project bedrijfsvoorlichting, werd ze adjunct-directeur personeelszaken bij het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij. Later werd ze daar directeur materiële zaken. Het was een roerige tijd met flink wat maatschappelijke commotie over vis- en melkquota. ‘Ik weet nog dat ik midden in de nacht, om een uur of drie bij het ministerie kwam’, verhaalt ze. ‘Ik had gehoord dat de boeren van plan waren het pand te bezetten en wilde hen voor zijn. Als directeur materiële zaken was ik immers verantwoordelijk voor onder andere de veiligheid in het gebouw. Maar ik was te laat, een menigte boeren hield me tegen. ‘Meisje, wat kom je doen?’ vroegen ze. Ik ben er wel ingekomen trouwens, iemand van de bewakingsdienst heeft me via een achteringang naar binnen geloodst.’ Na lnv stapte ze over naar het bedrijfsleven. Inmiddels kent ze als algemeen directeur van de werkgeversvereniging honderden topmanagers en hun wensen op het gebied van personeelszaken in de ruimste zin van het woord. Zelf is ze verantwoordelijk voor 170 professionals die de leden – zo’n 900 bedrijven en 70 brancheverenigingen – vanuit het perspectief van de werkgever adviseren over arbeidsverhoudingen. In die hoedanigheid is Dekker op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van competenties, management en leiderschap.


19

20

Sybilla Dekker

De traditionele manager kantelt, is Dekkers ervaring. De hiërarchische manier van leidinggeven wordt meer en meer vervangen door coachende, ondersteunende en meer faciliterende vormen van aansturing. Dat heeft invloed op de arbeidsverhoudingen, meent Dekker ‘vooral op plaatsen waar mensen op basis van hun kennis hun eigen activiteiten kunnen organiseren’. Motiveren en inspireren zijn dan veel belangrijker dan uitsluitend het controleren van werkprocessen. ‘In een organisatie als de awvn, waar uitsluitend professionals werken, maken we afspraken over wat iedereen doet. Als leidinggevende volg ik alleen maar de heel grote lijnen.’ Het in de gaten houden van de samenhang tussen de zelfstandig opererende delen van een organisatie is voor de moderne manager van groot belang. Dekker gelooft dat dit ook haar sterke punt is. ‘Ik heb wel het overzicht’, formuleert ze bescheiden. ‘Hier werken mensen in verschillende clusters. Mijn rol komt er op neer de samenhang tussen die clusters in de gaten te houden, tegen het licht van de sectoren waarin wij werkzaam zijn. Dat is een rol die mij goed ligt.’ De eisen die aan de moderne manager worden gesteld veranderen. Dat wil niet zeggen dat de ervaring en kennis van de oudere leidinggevenden zomaar overboord gezet kunnen worden, vindt Dekker. ‘De moderne manager heeft andere competenties nodig dan zijn voorgangers, maar hij moet wel weten wat die competenties eigenlijk inhouden en waar hij de accenten moet leggen. Mensen die leidinggevende ervaring hebben, weten hoe organisaties in elkaar zitten en welke mensen er werken. Die kennis moeten we goed gebruiken.’ De veranderingen die het management de afgelopen decennia heeft ondergaan, vat Dekker samen in een klein college. ‘Taylor was een van de eerste die het had over het opdelen van werk in bepaalde eenheden’, begint ze. ‘In zo’n organisatiemodel is er dus iemand nodig die al die eenheden bewaakt en toeziet dat het werk correct wordt uitgevoerd. Daarna is de tendens gekomen te kijken naar de span of control van managers, dat wil zeggen de spanningsboog waarbinnen managers nog zicht hebben op wat er gebeurt in hun organisatie. Als je controleren in dit perspectief heel letterlijk opvat, moet je als manager alles nakijken. Je kunt ook kiezen voor het nemen van steekproeven, of voor het geven van eigen verantwoordelijkheid aan de mensen die het werk moeten uitvoeren. De keuze die je maakt, bepaalt mede het type manager dat je bent.’ De democratisering op de werkvloer heeft ook invloed op het type manager dat zich inmiddels heeft ontwikkeld.


Sybilla Dekker

Dekker: ‘Medezeggenschap bijvoorbeeld draagt bij aan een afgewogen besluitvorming.’ Het is met andere woorden niet alleen meer de manager die beslist. Bovendien is het volgens Dekker belangrijk een verschil te maken tussen de zogenaamde tijden plaatsgebonden arbeid en de niet-tijden plaatsgebonden arbeid. ‘Door de tijden plaatsgebonden arbeid, die begin 20e eeuw werd geïntroduceerd, werden werk en privéleven uit elkaar getrokken’, doceert ze verder. ‘Dat moest ook wel, omdat het werk op een bepaalde plaats moest worden verricht. In dat perspectief staat naar mijn idee het

‘Beslissers staan tegenwoordig veel meer in een glazen huis.’

Sybilla Dekker

beginsel van de beschikbaarheid centraal. Tegenwoordig staat de bereikbaarheid veel meer centraal. Nu kijken managers meer naar het eindresultaat van de arbeid, waar die dan ook is verricht, dan naar de aanwezigheid van de werknemers en de processen op de werkvloer.’ Al in haar tijd bij lnv zag Dekker dat managers in de dop weliswaar in een centraal opgezet management development programma (md) werden ondergebracht, maar feitelijk decentraal, binnen directies en diensten werden opgeleid. Op maat, noemen we dat tegenwoordig. Topmanagers werden destijds geselecteerd uit de vijver van directeuren van de eigen organisatie. Van competenties had nog niemand gehoord.


21

22

Sybilla Dekker

‘Natuurlijk, we hadden functievereisten waaraan iemand moest voldoen. Een directeur-generaal moest – en moet nog steeds – het niveau van de aparte directies overstijgen, het zicht op de samenhang daartussen niet verliezen en een neus voor de politiek hebben.’ Die reukzin van ambtenaren is nog steeds essentieel, meent Dekker. Ze vindt dat de politieke druk op ambtenaren er alleen maar groter op is geworden. ‘Ik kijk inmiddels van een flinke afstand naar de rijksoverheid, maar ik zie wel dat de kwetsbaarheid van politici is vergroot. Politici, maar ook andere beslissers, staan meer in een glazen huis. Niemand wordt meer geaccepteerd om de enkele reden dat hij op een bepaalde plek zit. Dat is over. Iemand wordt alleen geaccepteerd als leider, omdat hij op grond van zijn kennis en kunde in staat is iets over te dragen.’

‘Het in de gaten houden van de samenhang tussen zelfstandig opererende clusters is een rol die mij goed ligt.’

Kennis en kundigheid zijn competenties waarover leidinggevenden in zowel de private als de publieke sector moeten beschikken. Er zijn echter ook verschillen tussen beiden, weet Dekker. ‘De aandeelhouder maakt in de private sector het grote verschil. Het in het openbaar afleggen van verantwoording over behaalde financiële resultaten kent de overheid gewoon niet. Het afbreukrisico van topmanagers uit het bedrijfsleven is daarom ook anders, soms harder. Of harder... Topmanagers uit de zakenwereld worden afgerekend op de behaalde financiële resultaten van de onderneming. Zijn die resultaten onvoldoende, dan moet de manager het veld ruimen. In de overheid gaat natuurlijk ook heel veel geld om, maar daarop zullen topambtenaren nooit worden afgerekend. In de publieke sector is de publieke opinie, en vooral de publiciteit eerder de beul.’


Sybilla Dekker

Dekker concludeert dat voor topmanagers uit het bedrijfsleven een goed financieel economisch inzicht het eerste vereiste is. Topambtenaren moeten daarentegen vooral beschikken over bestuurssensitiviteit. ‘Topambtenaren moeten gevoelig zijn voor hun omgeving, en moeten heel goed de vertaalslag kunnen maken tussen de inhoud van het werk dat de beleidsdirecties verrichten en de ondersteuning die politici eisen.’ Dat wil natuurlijk niet zeggen dat private topmanagers minder gevoelig zijn voor hun omgeving. Integendeel. Besturen, in welke context dan ook, betekent bijna altijd dat rekening moet worden gehouden met wat tegenwoordig de stakeholders van een organisatie worden genoemd, de belangengroeperingen die het beleid van een organisatie sterk kunnen beïnvloeden. Dekker: ‘Maatschappelijke groeperingen zijn steeds sterker geworden en als topambtenaar moet je toch ten minste weten wat belangrijk is voor die groepen. Eigen medewerkers vormen één van die stakeholders, je moet dus ook goed weten wat hen drijft. Maar dat geldt net zo goed voor de chief executives van multinationals. En zij moeten dan ook nog eens gevoelig zijn voor de belangen van aandeelhouders en rekening houden met de mening van de raad van commissarissen.’ Dekker verklaart haar eigen overstap van de overheid naar het bedrijfsleven uit de eenvoudige behoefte ook eens iets anders te willen zien. ‘En uit de overtuiging dat het goed is te leren op een andere manier te werken.’ Toch ziet ze de gemiddelde topmanager uit het bedrijfsleven niet zo snel overstappen naar de overheid. ‘Het is gewoon een andere werkomgeving, een andere cultuur’, zegt ze. ‘En de beeldvorming van de overheid is nog niet zo positief. Nog steeds heerst de idee dat de overheid een ander werktempo heeft, hoewel mijn ervaring inmiddels wel anders leert. Bij de ministeries wordt echt even hard gewerkt als in het bedrijfsleven, de inzet en het hart voor de organisatie is net zo groot.’ Wel verschilt het tempo waarin beslissingen worden genomen. ‘Dat wil niet zeggen dat topambtenaren niet besluitvaardig zijn, want over die eigenschap kunnen ze best beschikken. Maar de manier waarop besluiten bij de overheid moeten worden genomen, verschilt met de wijze waarop in het bedrijfsleven wordt beslist. Daar gaat het echt veel sneller.’


23

24

Stressbestendigheid

Hanneke Kroese-Duijsters

Vanuit de coulissen Ze kan, zegt ze zelf, ‘buitengewoon goed delegeren’. Toch houdt ze de vinger aan de pols. ‘Ik controleer wel of iets conform de opdracht is uitgevoerd, en op tijd.’ Mr Hanneke Kroese-Duijsters, sinds drie jaar gemeentesecretaris van de gemeente Den Haag, speelt veertig rollen op een dag. ‘Ik ben per definitie een generalist.’ Het wordt haar regelmatig gevraagd, maar nee, Kroese wil geen burgemeester worden. Ze is ambtenaar, al dertig jaar. Als jurist begon ze bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, ging daarna naar vrom, klom daar op tot directeur Wetgeving en Juridische zaken, werd directeur-generaal Ruimtelijke Ordening, en ruilde het rijk vervolgens voor de stad. Ze weet wat politiek betekent, en hoe ze er mee moet omgaan. ‘Ik heb het geluk gehad dat ik altijd in een omgeving heb gewerkt met mensen van wie ik veel kon leren’, blikt Kroese op haar loopbaan terug. ‘Mensen hebben mij altijd gestimuleerd verder te gaan, een stapje hoger te komen. Dat ik op deze positie zou uitkomen, heb ik nooit gedacht.’ Of ze iets met de begrippen management of leiderschap heeft? ‘Ik heb iets met beide begrippen, eerlijk gezegd. Het is niet of – of. Als je kijkt naar de abd en het type functies waarvoor zij mensen zoekt, dan zou ik er niet graag het etiket óf management óf leiderschap opplakken. Het gaat om een combinatie van die twee.’ Toegegeven, de begrippen management en leiderschap overlappen elkaar deels, maar zijn toch ook van elkaar te onderscheiden. ‘Bij management ligt het accent meer op het verkrijgen van productie, op structuur, maar eerlijk gezegd ben ik daarin de mens een beetje kwijt. Als we praten over leiderschap, dan gaat het voor mij meer over mensen. Leiderschap betekent voor mij niet de baas spelen, zeker niet op de oude hiërarchische manier, maar het coachen ... nou dat is zo’n modewoord, laat ik het anders formuleren. Leiderschap is meer het faciliteren van processen, het genereren van ideeën en, eigenlijk het allerbelangrijkste, het beste uit mensen proberen te halen.’


25

26


Een gemeentesecretaris zit aan de top van een piramide. Kroese vindt de functie te vergelijken met die van een secretaris-generaal. ‘Sterk gericht op het proces, op de organisatie in haar totaliteit, de mensen binnen die organisatie, de ontwikkeling en het onderhoud daarvan. Ik ben dus niet als een diensthoofd of een dg in rijkstermen, puur verantwoordelijk voor de beleidsinhoudelijke kant van het verhaal. Daarvoor zijn hier in de gemeente de directeuren verantwoordelijk.’

‘Ik weet of mensen getrouwd zijn, kinderen hebben, een kat of een hond.’


De vraag hoeveel leiderschap een gemeentesecretaris wordt toegestaan binnen de politieke omgeving waarin zij moet functioneren, noemt Kroese ‘een relevante vraag’. ‘Op rijksniveau zou ik die vraag anders hebben beantwoord dan ik nu op lokaal niveau doe. Een één op één relatie met een minister is makkelijk vergeleken met een één op acht relatie. Ik heb in Den Haag te maken met zeven wethouders én een burgemeester, dus acht portefeuillehouders. Ten tweede staan de Tweede en Eerste Kamer veel verder weg van een ministerie dan de gemeenteraad die hier in huis zit en rechtstreeks de baas is. Het onderscheid tussen het ambtelijk en het politiekbestuurlijke domein is op rijksniveau veel scherper dan op



lokaal niveau. Of althans, dat wás zo toen ik nog in rijksoverheidsdienst werkte. Wethouders worden veel directer aangesproken op wat ze presteren, op de kwaliteit van de dienstverlening, en zijn dús, denk ik, meer geneigd zich indringend met het apparaat te bemoeien. Met het management én met de mensen. Op een departement voelt een minister zich eigenlijk nooit verantwoordelijk voor het personeelsbeleid, maar hier is een wethouder personeel. Dat zijn wezenlijke verschillen die hun weerslag hebben op hoe een functie wordt ingevuld.’ Je moet vanuit de coulissen kunnen werken, vat Kroese de vaardigheden samen waarover een gemeentesecretaris moet beschikken. Zelf heeft ze het gevoel dat ze dat kan. ‘Niet dat ik volslagen onzichtbaar ben, zo bedoel ik het niet. Maar als je altijd op de eerste rij wilt zitten, zul je met deze baan meer moeite hebben. Een gemeentesecretaris van een grote stad moet in een uiterst complexe omgeving werken. Ik moet voortdurend van rol wisselen. Het ene moment word ik geacht leiding te geven aan 7500 man, het volgende moment word ik aangesproken op het feit dat de koffie niet op tijd op tafel staat. Wat er ook gebeurt, er wordt altijd naar mij gekeken.’ Gevoel voor bestuurlijke verhoudingen en interpersoonlijk gedrag zijn voor Kroese de belangrijkste competenties waarover topambtenaren moeten beschikken. ‘Mensen moeten zich veilig voelen in een organisatie’, formuleert zij. ‘Niemand kan het beste uit mensen halen als mensen het gevoel hebben dat er iets raars gebeurt als ze zich omkeren.’ Een voorbeeld wil ze niet geven, hoewel er ‘ongetwijfeld in alle organisaties talloze voorbeelden zijn te vinden van mensen die hun nek uitsteken wier hoofd vervolgens wordt afgehakt. En dat moet dus niet.’ De moeilijkheid is, dat juist degenen die een toppositie bekleden het laatst ‘dingen’ horen. Kroese gelooft dat een leidinggevende in ieder geval kan proberen zelf de indruk te wekken betrouwbaar te zijn. ‘Maar’, geeft ze onmiddellijk toe, ‘ik kan zelf wel vinden laagdrempelig te zijn, maar daarom vindt een ander dat nog niet.’ Leidinggeven heeft de gemeentesecretaris ‘al doende’ geleerd, vooral door goed te kijken hoe anderen het deden. Vooral de negatieve ervaringen staan Kroese in haar geheugen gegrift. ‘Op ongeveer eenderde van mijn carrière had ik een baas die dringend zat te wachten op een of ander stuk. Het was allemaal heel belangrijk, de druk was groot. Ik weet nog hoe ik


27

28


als een gek heb gewerkt om nog voor mijn vakantie dat stuk af te krijgen, avonden, en ik kwam terug van vakantie en hij had geen tijd gehad het stuk te lezen. Op dat moment realiseerde ik me: dit zal ik als baas nooit doen. Zeur er dan niet om! Ik heb ook eens meegemaakt dat een baas bij een afscheid van een medewerker een speech hield waaruit bleek dat hij totaal niets wist van de persoon in kwestie en diens persoonlijke situatie. Ontzettend onverstandig.’ Kroese zal die fout niet snel maken. Ze weet van haar directe medewerkers of ze getrouwd zijn, kinderen hebben, een kat of een hond. ‘Dat hoort bij mijn functie.’

‘Iedereen kan leren zijn gedrag aan te passen, maar dat is altijd een keuze.’

Zelf is Kroese getrouwd, ze heeft geen kinderen. Dat heeft haar carrière er misschien makkelijker op gemaakt, zegt ze, hoewel een gezin geen rol zou mogen spelen. ‘Aan het begin van mijn loopbaan is mij wel eens gevraagd hoe lang ik van plan was te blijven, met het oog op eventuele kinderen. Ik heb toen eens laten uitzoeken hoe lang mijn voorgangers op die bepaalde plek hadden gezeten en toen bleek dat al die mannen na twee, drie jaar weg waren. Die informatie heb ik in gesprekken kunnen gebruiken, daarna is mij de vraag nooit meer gesteld.’ In termen van competenties maakt het geslacht van een leidinggevenden geen verschil. ‘Hoewel ik niet zeker weet of veel mannen leidinggeven zo definiëren als ik dat doe.’ Vlak voordat Kroese in Den Haag aan het werk ging, volgde ze een cursus bij het Centre for Creative Leadership in de Verenigde Staten. De cursus is sterk op de persoon gericht en beoogt mensen meer zelfinzicht te geven in hun sterke en zwakke kanten. Vooral de timing – between jobs – vond Kroese goed gekozen. ‘Als je wilt leren ander gedrag te vertonen, dan moet je dat niet doen als je ergens al zit. Zelf heb ik met name het commentaar van anderen verhelderend gevonden. In zogenaamde 360-graden gesprekken kreeg elke cursist feedback en daar leer je echt wat van.’ Concreter wil ze niet



worden. Ze vindt het ook moeilijk samen te vatten waar ze zelf goed in is, en wat ze misschien minder goed kan. ‘Ik heb geleerd wat het beste bij mijn persoonlijkheid past, en daar gaat het om. Voor mij is interpersoonlijk gedrag belangrijk, en ik heb gevoel voor bestuurlijke verhoudingen. Iedereen kan leren zijn gedrag in bepaalde situaties aan te passen, maar dat is altijd een keuze. Je bent als leidinggevende het meest effectief als je gedrag kunt vertonen dat je van nature eigen is.’ Veerkracht is een andere competentie die Kroese op zichzelf betrekt. ‘Zonder veel energie en een flinke dosis stressbestendigheid houd je het in deze en vergelijkbare posities niet lang uit.’ Ten slotte zegt de Haagse gemeentesecretaris dat ze graag helder stelt waar ze naartoe werkt. ‘Ik wil resultaten boeken. Ik wil echt dingen realiseren.’ Niet iedereen werkt uitsluitend voor de knikkers, weet ze inmiddels. Ze ziet nog wel eens mensen opgaan in niets anders dan het spel. Voor haarzelf geldt echter het resultaat. ‘Ik loop me niet in te spannen voor nop.’


29

30

Leervermogen

Kees Storm

Wedden en winnen Aanvankelijk schetst hij een beeld van iemand die het allemaal een beetje is overkomen. ‘Je komt bovendrijven’, zegt drs Kees Storm, voorzitter van de raad van bestuur van verzekeringsgigant aegon. ‘Dat gebeurt meer dan dat je daar naar streeft. En dat is ook goed, geloof ik. Dus je wordt gevraagd, en gevraagd, en dan komt er een moment dat je na moet denken over leiderschap.’ Zijn gedachten legde hij neer in het boekje Management met een glimlach, dat inmiddels in vele talen is vertaald. Kern van het betoog: met een glimlach bereik je als manager vaak meer dan met een streng woord. Storm introduceerde de fles wijn als managementinstrument. Aan belangrijke beleidsbeslissingen koppelt hij vaak een weddenschap om een goede fles. ‘Om bescheidenheid aan te brengen’, motiveert hij. ‘Door een weddenschap af te sluiten, kun je afstand creëren tussen een besluit en de uitkomst daarvan. Degene met wie ik de weddenschap heb gesloten, nodig ik achteraf uit om te bekijken hoe het is afgelopen, evalueren. Iemand die verliest, hoeft zich niet al te vervelend te voelen, want door het geven van de fles geeft hij zijn ongelijk al toe. Dat ontspant enorm. Ik weet hoe dat voelt, want ik verlies regelmatig.’ Storm werd groot bij het bedrijf waaraan hij sinds 1993 als bestuursvoorzitter is verbonden. Hij begon als assistent accountant, studeerde vervolgens economie in Rotterdam en werd registeraccountant. ‘Ik vind dat je voor bepaalde functies moet worden gevraagd op grond van je kwaliteiten en niet omdat je zelf koste wat het kost op zo’n positie terecht wilt komen. Tot nu toe hebben alle mensen die ik zag streven naar een toppositie het niet gehaald. Natuurlijk, je moet je voorbereiden op het leven. Ik heb altijd wel gedacht dat ik wat kon, maar waar ik zou eindigen, daar heb ik gelukkig nooit over nagedacht. Ik begon gewoon aan een baan en voordat ik bedacht had wat ik nu weer wilde, was er al weer een nieuwe


31

32

Kees Storm

functie. Zo om de vier jaar kreeg ik een boeiende nieuwe taak.’ Flexibiliteit is goed, meent Storm. Althans, voor de meeste mensen is dat goed. ‘Sommige mensen, specialisten bijvoorbeeld, zeggen wel eens: ‘laat me nou maar’. Dat moet ook kunnen. Ik heb eens een van onze juristen gevraagd een paar jaar in Amerika te zitten. Op een gegeven moment zei hij tegen me: ‘ik zit hier nou wel, maar denk niet dat jij me straks op algemene managementfuncties kunt zetten. Ik ben jurist, ik wil heel goed zijn in mijn vak en wil dat graag blijven’. Hij had gelijk. Ieder bedrijf heeft een paar van die specialisten nodig.’ Als vijftienjarige jongen nam hij zich voor accountant te worden en ‘als je je iets voor neemt, dan doe je dat’. Storm werd accountant. Hij realiseerde zich echter dat hij niet de rest van zijn leven accountant zou blijven. ‘Ik wil zelf ook eens aan de knoppen draaien’, zei hij tegen de vrouw waarmee hij later zou trouwen. Hij was toen 23. ‘Naar jezelf kijken, weten waar je goed in bent, jezelf goed voorbereiden’, tipt hij toekomstige algemene managers. Maar een blauwdruk van de ideale manager durft hij niet te geven. Ook bij de rijksoverheid bestaat niet één ideaal type. ‘Laatst ontmoette ik de secretaris-generaal van Algemene Zaken weer eens, Geelhoed. Dat is dus een heel ander mens dan alle andere managers die ik ooit ben tegengekomen. Hij en ik kijken ook heel anders tegen de wereld aan. Ik vind het ongelooflijk dat Vermeend met een volstrekt nieuw belastingplan is gekomen in een tijd dat we juist proberen in Europees verband regelgeving te harmoniseren. Dat zei ik tegen Geelhoed. In plaats dat we harmoniseren, drijven we uit elkaar. Geelhoed zag dat anders. ‘Het belastingplan is een voorbeeld van vooruit harmoniseren’, zei hij. Fantastisch! Hoe krijg je het verzonnen!’ Leidinggeven is een apart vak, vindt Storm. ‘Je hebt denkers en je hebt doeners. Heel leuk die verschillen.’ Maar wat zijn nou de competenties die onontbeerlijk zijn voor een manager? ‘Op de eerste plaats moet je niet al te dom zijn’, formuleert de topman. ‘Een goed gezond verstand is een redelijke voorwaarde. Verder moet je nieuwsgierig zijn, je moet belangstelling hebben voor veel dingen en niet alleen voor de zaken die toevallig op je bureau liggen. Essentieel is verder houden van mensen. Als je dat niet doet, kom je er wel misschien, maar houd je het niet lang vol aan de top. Gelukkig maar.


Kees Storm

En ik denk dat communicatieve vaardigheden heel belangrijk zijn. De manier waarop je iets wat je wilt bereiken vertaalt voor de medewerkers, is cruciaal.’ Besluitvaardigheid ten slotte is voor Storm een competentie waar geen topmanager zonder kan. Helaas mist hij deze vaardigheid wel eens in contacten met de overheid. ‘De stroperigheid van de besluitvorming vind ik wel eens vervelend. Men neemt meer tijd dan er eigenlijk is.’ Storm wijt dit gebrek aan besluitvaardigheid aan het ontbreken van de tucht van de markt. ‘Verzekeraars stonden lange tijd ook niet

‘Managers moeten niet al te dom, en nieuwsgierig zijn.’

Kees Storm

bekend om hun flitsendheid, dus ik ken wel een beetje dat gevoel dat het morgen ook wel kan. Gelukkig hebben we dat nu veranderd. Wij hebben de organisatie in de loop van de jaren veel platter gemaakt. Nu zitten tussen de raad van bestuur en de laagste organen nog maar drie lagen. Er sijpelt nu veel meer verantwoordelijkheid door van boven naar beneden en van beneden naar boven.’ Ook bij de overheid zouden lager geplaatsten meer verantwoordelijkheid moeten krijgen, opdat ze het effect van hun inspanning kunnen zien en daarom vanzelf een stapje harder lopen. Bijkomend voordeel is, dat op deze manier leidinggevend talent kan worden ontdekt. ‘Echt goed leiding-


33

34

Kees Storm

geven wordt in de praktijk bewezen. Ik ben onlangs een groepje jonge medewerkers van Economische Zaken tegengekomen bij de zogeheten concurrentietoets. Daarvan was ik zeer onder de indruk. Fantastische mensen, ik zou ze allemaal zo in dienst willen nemen. Ik dacht bij mezelf: wat jammer dat daar zo weinig mee gebeurt. Die concurrentietoets is een prima instrument, daar had volgens mijn bescheiden mening Economische Zaken meer mee kunnen doen, maar nu ligt hij waarschijnlijk toch weer als een rapport in een la. Doodzonde, ook van al die inspanning van die jonge economen. Als je die te lang laat sudderen en ze niet echt iets te doen geeft, iets waarmee ze zichtbaar resultaat kunnen boeken, dan gaan ze weg. Mensen moeten zelfstandigheid krijgen, naast een goed salaris en goede arbeidsvoorwaarden.’

‘Meten en afrekenen, dat kan ook bij de overheid.’

Wil de overheid topmanagers hebben en houden, dan zal ze die beter moeten belonen, meent Storm. ‘Maar dan moet ook degene die het niet goed doet, sneller weg kunnen. Kwaliteit moet worden beloond, mensen die niet goed functioneren moeten wat makkelijker kunnen worden verwijderd.’ Het op contract zetten van overheidsmanagers in de top, juicht de bestuursvoorzitter toe. ‘Toen ago en Ennia in 1983 gingen fuseren, zaten we met een overschot aan managers. Heel moeilijk, we hadden van alles twee. We hebben toen tien bijeenkomsten van elk twintig topmensen georganiseerd en die smeekten ons om bij benoemingen geen compromissen te sluiten maar te kiezen voor goede leiders. Bij zo’n fusie ben je altijd geneigd rekening te houden met de persoonlijke omstandigheden van mensen. Piet is 54, die moet nog een paar jaar mee, en dus zetten we Piet maar een tijdje op een bepaalde functie, terwijl we weten dat hij het daar niet geweldig zal doen. Maar de hele afdeling die onder Piet hangt, lijdt onder het feit dat er geen goede leider is benoemd. Je bent met andere woorden verplicht aan je medewerkers om goede leiders te benoemen. Ook de overheid moet meer kijken naar het belang van de organisatie en die heeft recht op een manager die communicatief is, luistert, die een besluit neemt


Kees Storm

en het resultaat daarvan meet. Daar gaan die weddenschappen van mij ook over. Ieder keer opnieuw moet je vastleggen wat is afgesproken en wanneer er wordt afgerekend.’ Natuurlijk zijn ambtenaren afhankelijk van hun bewindsmanof vrouw. Toch valt ook in een politiek-ambtelijke omgeving volgens Storm altijd iets te meten en af te rekenen. ‘Elke afdeling zou zijn eigen afspraken moeten maken. Over een jaar staan we hier, zoiets. Neem een archief. Afspraak is dat het archief met 50 procent wordt gereduceerd. Het is onzin al dat papier te bewaren. Dus dat spreek je af, en dat meet je. Goed, het doel ‘veiligheid op straat’ is moeilijk te meten, dat zijn te grote doelen. Ik heb het over het leiden van een organisatie en bereikbare doelen. Na de fusie had ik helemaal niks, geen boekhouding, geen administratie, ik kon mijn kosten niet in de hand houden, ik zat met mijn handen in het haar. Toen heb ik een lijstje gemaakt met bereikbare doelen en daar stonden op: bereikbaarheid, foutloosheid en snelheid. Dat waren mijn doelen en bereikbaarheid was het makkelijkst te meten. Per afdeling hebben we toen gemeten hoe het met de bereikbaarheid stond. In een organisatie ontstaat dan een goede sfeer. Je kunt laten zien dat een afdeling eerst maar voor zestig procent bereikbaar was en nu voor 95 procent. Dat is dan bereikt. En zoiets moet je dan weer vieren. Vieren, feestvieren als iets lukt, dat is belangrijk. Dan komt er ‘schwung’ in een organisatie, dan willen mensen er graag werken.’


35

36

Vasthoudendheid

Tjibbe H.J. Joustra

De wet van de remmende voorsprong Met mooi weer kan iedereen leidinggeven. Management heet dat, zaken in een stabiele omgeving tot een goed einde brengen. Als het gaat donderen, verraadt zich de leider. ‘Slechts moeilijke perioden laten zien wie een echte leider is. Niemand weet van te voren wat hij van zichzelf kan verwachten in tijden van crises. Dat moet je ervaren.’ Mr Tjibbe H.J. Joustra is de langstzittende secretaris-generaal van dit moment. Al dertien jaar geeft hij leiding aan het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij (lnv), waar hij ook zijn loopbaan begon. ‘Ik was in Europees recht geïnteresseerd, heb zelfs nog les gehad van mijn huidige baas Brinkhorst, die toen hoogleraar was. Brinkhorst en Mok, een andere hoogleraar, rieden mij aan naar landbouw te gaan, omdat het departement zo internationaal was georiënteerd. Zo ben ik hier dus terechtgekomen.’ Op zijn summiere curriculum vitae staan de stappen plaatsvervangend directeur, directeur, plaatsvervangend secretarisgeneraal, secretaris-generaal, alle formeel genomen op 1 juni van een zeker jaar. Het verschijnsel jobhoppen is hem vreemd. ‘Jobhoppen vind ik een modeverschijnsel, maar een carrière zoals ik die heb gehad is ook niet erg wenselijk. Ik ben wat dat betreft een beetje de gevangene van de omstandigheden geworden. Elke keer dat ik dacht wat anders te gaan doen, kwam er een aanbieding binnen lnv en dan bleek het niet het juiste moment weg te gaan.’ Zijn eigen loopbaan mag dan ‘een weinig wenselijke vorm’ hebben aangenomen, te snel en te vaak wisselen van functie acht Joustra ook niet erg verstandig. Zeker het niveau van secretaris-generaal is volgens hem gebaat bij enige continuïteit. Het tempo waarin tegenwoordig ook sg’s gewisseld moeten worden, is hem een gruwel. ‘Een sg is niet alleen een manager die zich met de apparaatzorg bezighoudt, maar houdt zich in mijn ogen ook intensief met de inhoud bezig. Zeker als iemand van buiten komt, heeft hij tijd nodig het apparaat te leren kennen en kennis op te doen.


37

38

Tjibbe H.J. Joustra

Wil iemand dat goed doen, en vervolgens die kennis ook kunnen gebruiken, dan vind ik vijf jaar kort. Te kort. Afgezien van de nieuwe economie, die volgens mij beter de snelle economie kan worden genoemd, zie ik in het reguliere bedrijfsleven mensen van begin vijftig de top halen. Veel van hen zijn in het bedrijf zelf opgeklommen en blijven dan een jaar of zeven aan als topman. Dat intense wisselen, dat zie ik dus helemaal niet.’

‘Jobhoppen vind ik een modeverschijnsel.’

Tjibbe H.J. Joustra

Binnen de rijksdienst heeft een tijd het motto gegolden dat een goede manager alles moest kunnen managen. Joustra is het met die stelling niet eens. ‘Departementen verschillen en vereisen dus ook andere leiders. Misschien is er meer synergie mogelijk, maar er blijft een verschil tussen de meer economisch getinte departementen en de meer sociaal georiënteerde. Het horizontaal verschuiven van topambtenaren hoeft dus niet goed uit te pakken, het kan, maar het is geen wetmatigheid.’ Leidinggevenden beginnen allemaal als manager, meent Joustra, en dat geldt ook voor hem. Pas door crises verraden de échte kwaliteiten zich. ‘Gelukkig’ heeft het ministerie van lnv aardig wat crises mogen beleven. Boze boeren, boze vissers, soms een meer of minder boze minister, Joustra heeft het


Tjibbe H.J. Joustra

allemaal meegemaakt, en overleefd. Diplomatiek en afstandelijk schetst hij zijn ervaringen. ‘Ten eerste is het belangrijk te realiseren dat een maatschappelijke crisis nog geen organisatorische crisis hoeft te betekenen. Dan is een crisis ‘business as usual’ in een geconcentreerde vorm. Slaat een crisis over naar de organisatie, dan gebeurt er iets anders, dan geef je geen leiding meer aan een proces, maar ben je onderdeel van het proces. Juist in die situaties wordt wel enig beroep op leiderschap gedaan. En dat betekent zelfstandig analyses maken en conclusies trekken.’ Hij noemt de visserijcrisis als meest sprekende voorbeeld uit zijn loopbaan. Een minister (Braks) komt ten val, de vraag rijst of ook zijn hoogste ambtenaar niet het veld moet ruimen. ‘Ik denk dat we die crisis hebben bezworen door niet te zwichten voor maatregelen die alleen op de korte termijn effect zouden hebben,’ zegt Joustra. ‘Iemand eruit gooien is zo’n maatregel. Wij hebben het probleem proberen te analyseren, zonder ons te veel te laten afleiden door de simplificaties in de pers en de politiek.’ Volgens Joustra had de visserijcrisis, evenals later de problemen met akkerbouwers en varkensboeren, vooral te maken met de veranderende relatie tussen het departement van lnv en zijn traditionele achterban. Vissers begrepen niet dat het ministerie, de oude bondgenoot, vangstquota ging controleren, akkerbouwers vonden dat de ambtenaren te weinig voor ze deden in Brussel, en zij waren er toch voor hen? Die veranderende relatie heeft zijn weerslag op het departement gehad, weet de sg. Jaren gaf hij leiding aan een grootschalige cultuuromslag op het departement, het zogenaamde zwaluwproces. Lnv maakte ‘een salto mortale’. Joustra overleefde de sprong. ‘Ik geloof dat ik mentaal bestand ben tegen kritiek’, verklaart Joustra zijn overlevingsinstinct. ‘Half Nederland riep dat ik niet deugde, als ik daar nachten van wakker zou hebben gelegen, dan had ik het nooit volgehouden. Dus als leider moet je van jezelf denken dat je op een buitengewoon eerlijke manier bezig bent, en vasthouden aan een koers. Iedereen heeft altijd honderd meningen, maar zit ik eenmaal op een koers, dan houd ik daar aan vast.’ Ere wie ere toekomt, zonder de ruimte die de toenmalige minister Bukman hem gaf, zou Joustra het niet zover hebben gebracht. ‘Hij stond niet meteen op mijn stoep als er weer een rotstuk in de krant had gestaan.’


39

40

Tjibbe H.J. Joustra

Tussen een minister en zijn hoogste ambtenaar moet een basale vertrouwensrelatie bestaan. ‘Is die er niet, dan werken zaken niet.’ Joustra verzekert dat hij met alle ministers die hij heeft gediend zo’n vertrouwensband heeft gehad. ‘En ik geloof niet dat ik de allermakkelijkste ministers heb gekend.’ Dat zegt misschien ook iets over de persoon van Joustra zelf. ‘Ach’, nuanceert hij glimlachend, ‘een SG die er al een tijdje zit, kent natuurlijk het apparaat, en vertrouwen betekent vaak weten wat je aan elkaar hebt. In de beeldvorming is lnv altijd een gesloten bastion geweest, maar na een paar maanden hebben alle ministers gezegd dat ze hier erg prettig werkten.’

‘Ik geloof dat ik mentaal bestand ben tegen kritiek.’

In de beginperiode van wat toen nog de Europese Economische gemeenschap heette, kon Nederland een flink stempel drukken op het Europese landbouwbeleid. Op het ministerie zat met andere woorden veel op Brussel georiënteerd talent. Inmiddels is die internationale expertise enigszins verwaterd. ‘Wij hebben een lange traditie wat betreft het werk in Europa, maar omdat de banden met Brussel veranderen door de groei van het aantal lidstaten, moeten wij er hier meer aan doen om de expertise op peil te houden. Zonder hoge Nederlandse ambtenaren bij de Europese Commissie is dat een stuk moeilijker, omdat we niet meer vanzelfsprekend over een netwerk beschikken.’ Ook veel van de secretarissen-generaal en directeurengeneraal weten volgens Joustra te weinig van Europa. Daar moet zeker wat aan gebeuren, maar het antwoord moet volgens de sg niet in mobiliteit worden gezocht. ‘Het is een gegeven dat mensen die bij de Commissie hebben gewerkt nauwelijks de neiging hebben om terug te keren naar de nationale administratie’, formuleert Joustra diplomatiek. ‘Dat heeft te maken met de inhoud van het werk, maar natuurlijk ook met de secundaire arbeidsvoorwaarden die toch een slagje beter zijn dan wat wij nationaal zijn gewend en dan druk ik me voorzichtig uit.’ Het scouten van talent dat in Brussel én in Den Haag bruikbaar is, vergt dus behoorlijk wat


Tjibbe H.J. Joustra

inspanning. ‘We detacheren wel ambtenaren voor twee, drie jaar, dat lukt aardig. Maar op hoger niveau is dat wat lastiger, omdat we toppers niet zo makkelijk weer kunnen terugplaatsen.’ Talent is er wel binnen de overheid, weet Joustra, de vraag is alleen waar. De sg hoopt binnen zijn organisatie mensen tegen te komen die de top van de toekomst kunnen verzekeren. Soms leidt dat tot een flinke zelfconfrontatie. ‘Laatst moest ik een nieuwe directeur benoemen. Goede vent, 38 jaar. Wat jong, dacht ik nog, zou hij té jong zijn? Maar toen realiseerde ik me dat ik zelf 36 was toen ik sg werd.’ Zijn opvolger, ooit, zal veel afstand moeten nemen ten opzichte van zijn voorganger om een eigen stempel op de organisatie te kunnen drukken. Zelf hoopt Joustra tegen die tijd niet over het graf heen te regeren. ‘Maar dat zal wel lukken, daar ben ik heel liberaal in.’ Concrete plannen voor een volgende baan wil Joustra niet onthullen. ‘Ik heb dertien jaar leiding mogen geven aan een departement en ben daardoor heel breed georiënteerd. Bovendien vind ik de onderwerpen waarmee lnv zich bezighoudt inhoudelijk bijzonder interessant. Een volgende stap zal bijna per definitie een verenging inhouden. Dat vind ik nog niet zo eenvoudig.’


41

42

Initiatief

Anne-Marie Rakhorst

Het gaat om mensen Ze loopt een beetje verward binnen, een enorme blauwe klapper onder haar arm geklemd. Sinds Anne-Marie Rakhorst werd uitgeroepen tot zakenvrouw van het jaar 2000 is haar agenda voller dan ooit. Ze heeft zelfs een medewerker speciaal belast met alles wat met de verkiezing te maken heeft, omdat ze zelf onmogelijk iedereen te woord kan staan. Ze heeft tenslotte ook nog een bedrijf te leiden. Rakhorst mag met haar 32 jaar een ondernemend talent worden genoemd. Na haar opleiding in België, waar ze haar diploma bachelor of business administration haalde, werkte ze enige tijd als general manager van een Belgisch laboratorium. Na een Nederlandse vestiging van de grond te hebben getild, besloot Rakhorst voor zichzelf te beginnen en richtte Search op, een laboratorium dat aanvankelijk was gespecialiseerd in de sanering van asbest. De activiteiten van Search werden in razend tempo uitgebreid en nu telt het bedrijf verschillende bv’s voor onderzoek, advies en opleiding op het gebied van arbeidsomstandigheden, milieu en kwaliteitszorg. Search telt momenteel ruim zestig medewerkers. ‘Ik ben een echte ondernemer’, typeert Rakhorst zichzelf. ‘Ondernemen is een vak waarin ik creativiteit, mijn behoefte aan vernieuwing en mijn gedrevenheid kan combineren. Die eigenschappen hoeven niet altijd een voordeel te zijn voor leiderschap. Leidinggeven is net iets anders dan ondernemen, hoewel beide functies vaak door dezelfde persoon worden ingevuld. Ik denk dat het heel belangrijk is dat de mensen die met je werken, weten op welke stoel je zit. Een ondernemer kan voor zijn medewerkers soms chaotisch en dominant zijn. Dat wil niet zeggen dat een ondernemer geen leiding kan geven, maar hij moet wel heel goed weten waar zijn kritische grens ligt, wat zijn slechte eigenschappen zijn op het gebied van leidinggeven. Mijn echtgenoot is collega-directeur van Search en hem vind ik een absolute leider, een zeer rechtlijnig


43

44

Anne-Marie Rakhorst

en duidelijk persoon waarbij iedereen weet wat hij moet doen. Ik vind mijzelf beduidend creatiever en af en toe slimmer... Het gaat erom die eigenschappen wederzijds te gebruiken. Mijn man is de leider, ik ben meer de leidinggevende, de manager. Ik werk meer vanuit de ondersteunende rol.’ ‘Er wordt mij verteld dat vrouwen op een meer ondersteunende wijze leiding kunnen geven dan mannen. Zelf heb ik me daar nooit zo in verdiept, omdat ik die verschillen niet zo interessant vind. Maar ik vind die ondersteunende rol wel van belang. Dat zou mogelijk ook voor de Algemene Bestuursdienst kunnen gelden, omdat topmensen van de rijksoverheid leiding geven aan mensen die over het algemeen

‘Hoger opgeleiden zijn vaak eigenwijzer en moeilijker te sturen.’

Anne-Marie Rakhorst

zeer goed kunnen nadenken. Mensen hebben een verschillend denkniveau, en binnen ons bedrijf bemerk ik dat er verschillen zijn tussen mensen op de diverse opleidingsniveaus. Bij het ingenieursbureau van ons bedrijf werken mensen op hboniveau en universitair niveau, terwijl in ons laboratorium vooral mensen met een middelbare opleiding actief zijn. Dat heeft gevolgen voor de eisen die worden gesteld aan de leidinggevenden. Specialisten op universitair niveau moet je binnen hun vakgebied veel ruimte laten. Natuurlijk moet je wel grenzen stellen, afspraken maken, maar het mag zeker


Anne-Marie Rakhorst

niet top-down. Ik heb de indruk dat mbo-ers eerder een (bege-)leider vragen. Wellicht is hen dat geleerd op school, denk ik, en daar moet je aan voldoen. Hoger opgeleiden zijn vaak eigenwijzer en zijn ook moeilijker te sturen. Voor ons laboratorium hebben wij gekozen voor een regelrechte begeleidend manager die heel duidelijk is, terwijl binnen ons ingenieursbureau een meer flexibele en communicatief vaardige manager leiding geeft. Dat is een bewuste keuze.’ Rakhorst hoeft niet lang na te denken wat voor haar zelf de belangrijkste competentie is. ‘Het ontwikkelen van medewerkers.’ De eigenaar-directeur is ervan overtuigd dat de groei en het succes van Search te maken hebben met het feit dat zij zelf niet actief in de uitvoering zit en dat zij ‘ontzettend graag’ deelt. ‘De prijs voor zakenvrouw van het jaar is de prijs van mijn medewerkers. Dat zeg ik telkens weer, want niemand schijnt dat te geloven. Maar het is hún prijs. Ik heb alleen maar mensen gestimuleerd in hun motivatie zich verder te ontwikkelen en te blijven leren. Ik heb bijvoorbeeld een rechterhand die onmiddellijk na de vuurwerkramp in Enschede al onze activiteiten daar stond te managen, 18 uur per dag. Dat is veel te veel, maar zo lang het werk als een lust wordt ervaren en niet als last is het niet erg. Was die jongen niet bij ons terechtgekomen, dan had hij nu hoogstwaarschijnlijk ergens op een kantoor gezeten om rapporten in te voeren en te faxen. En nu geeft hij leiding aan heel grote projecten.’ Rakhorst schrijft de persoonlijke ontwikkeling van haar medewerkers met name toe aan de wijsheid die haar vader haar meegaf. ‘Het is niet erg als je iets niet kan, maar dan moet je wel iemand anders vinden die het wél kan. Ik heb mijn medewerkers dus vooral laten zien wat zij níet kunnen. Gebruik maken van elkaars capaciteiten, dat wil ik.’ Alle medewerkers van Search hebben volgens Rakhorst het gevoel ‘dat ze er toe doen’ en dat ze iets bijdragen aan de maatschappij. Dat gevoel is cruciaal om optimaal te presteren. Rakhorst: ‘Veel mensen die net gaan werken, vragen zich af: ‘wie ben ik, wat kan ik?’ Als leidinggevende moet je oog hebben voor die vragen. Je moet weten wat jouw medewerkers drijft. Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die ging zitten en zei: ik ga het vandaag maar eens zo slecht mogelijk doen. Nog nooit. Dat betekent dat als er iets verkeerd gaat, er iets aan de hand is. Een man of vrouw zit op een verkeerde plek, of in een verkeerde cultuur, of heeft iets helemaal niet begrepen.


45

46

Anne-Marie Rakhorst

Het is de taak van de manager uit te zoeken wat er precies aan de hand is en dan kun je ver komen. Leidinggeven heeft alles te maken met persoonlijke aandacht.’ Mede door de enorme groei van Search worden Rakhorst en haar mede-directeur geconfronteerd met medewerkers die vastlopen. Daartegen helpt maar één ding. ‘Eerlijk zijn. Praten. Ik zie veel leidinggevenden problemen negeren en ontwijken. Heel veel mensen hebben moeite met slecht nieuws gesprekken. Ik denk dat ik soms best heel harde dingen zeg, en het is niet leuk om te vertellen dat iemand niet functioneert, maar het negeren, het omzeilen van deze vragen is veel en veel harder. Ik ga zitten, en zeg eerlijk dat iemand iets niet kan. En dan vertel ik wat ik zelf allemaal niet kan.

‘Leidinggeven heeft alles te maken met persoonlijke aandacht.’

Ik projecteer met andere woorden de kritiek ook op mijzelf om iemand iets duidelijk te maken.’ Het heeft geen enkele zin medewerkers iets op de mouw te spelden, zegt Rakhorst. Integriteit is met andere woorden een onmisbare competentie. ‘Een leidinggevende hoeft maar één keer niet helemaal integer te zijn geweest en er komt een speld in de ballon. Maar voor ons heeft integriteit ook nog een andere betekenis. Heel ons werk is doordrongen van het besef dat wij met normen en waarden willen ondernemen. Wij moeten ons daarom bewust zijn van de omgeving waarin wij werken, de maatschappij, onze klanten, onze medewerkers. Als je niet weet hoe medewerkers zich ten opzichte van elkaar gedragen, blijf je kwetsbaar.’ Rakhorst geeft een voorbeeld. ‘Wij zijn gevraagd om in China met een team van onze specialisten ondersteuning te bieden bij de sloop van schepen aan de kust. Specialisten vind ik fantastisch, dat zijn denkers, vaak hoogbegaafd, maar daardoor soms communicatief wat minder vaardig en wat minder omgevingsbewust. Wij stellen altijd een team samen met iemand die juist wel communicatief vaardig is en die de specialisten goed kan laten samenwerken. Die mix.’


Anne-Marie Rakhorst

‘Ondernemers moeten vooral eigenwijs zijn, gedreven en creatief’, vat Rakhorst haar eigen competenties samen. ‘Dat kun je volgens mij niet leren. Initiatieven om hoger opgeleide specialisten te leren ondernemen, hebben volgens mij geen zin. Je kunt iemand wel leren leiding geven, ten minste, als hij in beginsel beschikt over bepaalde capaciteiten. Die kun je stimuleren. Wil je het talent van toekomstige leidinggevenden ontwikkelen, dan moet je hen vooral leren mensen te behandelen zoals ze zelf behandeld willen worden. Dat weet iedereen, maar daarop moet je steeds blijven hameren. Het gaat om mensen.’


47

48

Zelfinzicht

Sybrand van Hulst

Leiderschap mag niemand overkomen Hij loopt naar het bord en pakt een stift. ‘Ik § mensen’, schrijft hij op. Hij meent het. ‘Niet dat ik iedereen aardig vind. Maar leidinggevenden moeten oog hebben voor de mogelijkheden van hun medewerkers, ze moeten weten wat er leeft. Dat kun je leren.’ Sybrand van Hulst heeft het geleerd, houden van mensen. Als veranderingsmanager moest hij wel. Komende uit de politiewereld werd hij verschillende keren geconfronteerd met sterk veranderende organisaties. Nu is hij hoofd van de Binnenlandse Veiligheidsdienst (bvd) die hij zelf ‘een wat vreemde business’ noemt. ‘Aan de bvd zitten twee aparte kanten. Ten eerste neemt de dienst in het Haagse circuit een wat aparte plaats in en dat geldt ook voor mijn plaats in de Haagse topambtenarij. Ten tweede is de business zelf onderscheidend van meer reguliere beleidsdirecties. Ik sta met één voet in Den Haag, en met één voet erbuiten. Dat bevalt me heel goed.’ De abd heeft een lijst competenties opgesteld voor leidinggevenden binnen de rijksdienst. Als Van Hulst de lijst doorneemt, knikt hij bij elk punt. ‘Bij elke competentie denk ik: ja, dat is waar. Als iemand op elk punt een tien zou scoren, dan zit het met de leidinggevende capaciteiten van die persoon wel goed. Maar zelf zou ik de competenties niet zo bedacht kunnen hebben.’ Volgens Van Hulst bestaat dé ideale mix van competenties voor dé ideale leider eigenlijk niet. ‘Wat iemand nodig heeft, hangt af van de fase waarin een bepaalde directie of een directoraat-generaal zich bevindt, het hangt af van de tijd. Een directie die zich uitsluitend met beleidsontwikkeling bezighoudt en minder op resultaat is gericht, heeft een ander type leider nodig dan een organisatie die aan het eind van een rit een speciaal resultaat moet opleveren, zoals project-dg’s.’ De fase waarin een organisatie zich bevindt en haar corebusiness zijn bepalend voor het type leider dat nodig is. Ook de fase waarin een leider zich zelf bevindt, is van belang.


49

50

Sybrand van Hulst

Van Hulst lijkt met andere woorden een aanhanger van het zogenaamde situationeel bepaalde leiderschap. Dat blijkt een vergissing. Want hoewel de fase waarin zowel organisatie als leider verkeren, mede bepalend zijn, ziet Van Hulst best een aantal eigenschappen waarover goede leiders altijd moeten beschikken. ‘Leidinggevenden op zeker niveau moeten eigenlijk tegenovergestelde dingen kunnen’, vindt het hoofd van de bvd. ‘Ze moeten kunnen structureren, beheersen en plannen, als managers, maar ze moeten ook kunnen confronteren, onderzoeken en beleven en dat zijn meer procesvaardigheden. Topambtenaren moeten aan de ene kant rust kunnen garanderen, moeten een visie stap voor stap kunnen ontwikkelen, maar aan de andere kant moeten zij in staat zijn met een stevig statement, een schop of een deuk iets op de agenda te zetten. Sommige ambtenaren doen alleen maar het één, anderen alleen maar het ander, maar eigenlijk moet je beide kunnen.’ Van Hulst kwam twee jaar geleden bij de bvd die jarenlang onder leiding had gestaan van Docters van Leeuwen. Een illustere voorganger, ‘maar de bvd heeft heel veel illustere voorgangers gehad.’ Waarom juist hij werd geselecteerd, zegt Van Hulst eigenlijk niet te weten. ‘Een topambtenaar kan worden geselecteerd op de context van vandaag, wat is nú de ideale man of vrouw op een bepaalde plek, maar de context kan heel snel verschuiven. Ik kwam bij de bvd toen de dienst midden in een enorme reorganisatie zat, een groot percentage medewerkers is verplaatst. We zitten nu in een fase waarin we weliswaar weten dat we de politiek meer moeten bedienen in beleidsmatig opzicht, maar dat is nooit onze ‘habit’ geweest.’ Van Hulst noemt zichzelf een veranderingsmanager, dat is zijn ‘business’. Sinds de jaren zeventig heeft hij naar eigen zeggen niets anders gedaan dan grote veranderingen ‘gedraaid’. ‘Binnen de rijkspolitie op districtsniveau en op het niveau van de algemene inspectie, als korpschef van een korps dat opgericht moest worden, ik pak dingen vast en verander die.’ De context waarbinnen die veranderingen moeten plaatsvinden, is bepalend, weet Van Hulst. Zeker een politiekbestuurlijke omgeving maakt het leven van een veranderingsmanager er niet eenvoudiger op. ‘De politiek is geen standvastige opdrachtgever, dat hoort niet bij de politiek. Als je dan toch een majeure veranderingsoperatie moet uitvoeren, moet je als manager zelf de context beheersen, opdat de verandering ook echt kan worden doorgevoerd.’


Sybrand van Hulst

Een wisseling van de politieke wacht mag het reorganisatieproces met andere woorden niet vertragen? ‘Nou, je moet zelf de context beheersen.’ ‘Iedereen die leiding geeft of pretendeert leiding te geven, moet een aantal dingen van zichzelf kunnen zeggen’, doceert Van Hulst verder. ‘Hij moet kunnen zeggen: ik houd van mensen. Dat is een van de meest essentiële dingen die iemand moet kunnen. Dat wil niet zeggen dat je iedereen aardig vindt, maar wel dat je mensen vanuit je ooghoek in de

‘Managers moeten leren hun eigen gêne te overwinnen.’

Sybrand Van Hulst

gaten houdt, dat je mensen met zichzelf confronteert, dat je het beste uit mensen kunt halen. Houden van mensen is meer dan de competentie ‘het ontwikkelen van medewerkers’, het betekent ook dat je met een groep kunt omgaan, noem maar op.’ De tweede basisvoorwaarde waaraan een manager moet voldoen, is volgens van Hulst – en hij staat weer op, pakt de stift en schrijft: ik § leidinggeven aan mijzelf. ‘Dat is een heel zware eis’, legt Van Hulst uit. ‘Als ik naar de middenmanagers kijk, ook in mijn eigen bedrijf, zie ik hoe belangrijk het is dat iemand zich realiseert wat de effecten van zijn gedrag zijn.’


51

52

Sybrand van Hulst

Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen politietijd. ‘Ik ben minder goed in het snel leggen van goede relaties met de agenten op straat. Ik kom uit een net ambtenarengezin, heb weinig in cafés gezeten, kan al helemaal niet biljarten of kaarten, en daar heb ik last van gehad in de omgang met de politiemensen die op straat werken. Tijdens een van de reorganisaties realiseerde ik dat ik elke keer een uur nodig had om contact te leggen met de club. Die tijd had ik niet. Toen heb ik mezelf het doel gesteld binnen een half jaar te leren om binnen vijf minuten in contact te komen met een groep die ik van nature niet makkelijk vind.’ Van Hulst oefende, vroeg feedback, zocht

‘Topambtenaren moeten met een schop of deuk zaken op de agenda kunnen zetten.’

coaching. ‘Ik leerde aansluiting te zoeken bij de dingen die de agenten bezighield. Ik leerde mijn eigen gêne overwinnen. Dat is leidinggeven aan jezelf.’ De leidinggevende moet weten wat hij waard is, nu en over vijf jaar. Van Hulst weet precies wat hem te doen staat. ‘Ik wil, sterker nog dan ik nu doe, zorgen dat anderen in het doel staan in plaats van ik zelf. Dat heeft ook met leeftijd te maken, ik neig nu meer naar de kant van de coach. Toch wil ik nog wel eens de rol van teamleider en de rol van coach met elkaar verwarren. Die rollen wil ik beter leren onderscheiden.’ Een manager moet zichzelf in beheer nemen, dat voorkomt ook een eventuele burn out. ‘Je moet voorkomen dat je iets overkomt, je moet weten wanneer je een grens hebt bereikt.’ Dat hoeft een manager niet allemaal zelf te leren. Zelf heeft Van Hulst in zijn politietijd ‘genoten’ van een aantal coaches. ‘Bij de bvd heerst in het managementteam gelukkig steeds meer een sfeer waarin we elkaar feedback kunnen geven, op de aardige, maar ook op de onaardige punten. En niet alleen binnen het mt kan dat, ik krijg soms ook van volstrekt andere mensen iets te horen. Daar kun je als leidinggevende bewust om vragen. Vragen om reacties, dat is een kwestie van jezelf in beheer nemen.’


Sybrand van Hulst

Leiders worden volgens Van Hulst noch geboren, noch gemaakt. ‘Charisma, dat is iets wat je hebt of niet. Persoonlijke achtergrond, opvoeding en ervaring hebben allemaal invloed op degene die je bent. Ik geloof niet in het cognitief leren van leiderschap. Maar als leider kun je wel leren.’ De vraag of leiders ook moeten houden van zichzelf, durft Van Hulst niet eenduidig te beantwoorden. Ze moeten wel voor zichzelf weten te zorgen. ‘Wie aan een grote reorganisatie begint, moet uitgerust zijn, moet in conditie zijn en moet rust om zich heen creëren. Leiderschap betekent veel bewustzijn. Het mag je niet overkomen.’


53

54

Bestuurssensitiviteit

Marjanne Sint

Een fatsoenlijke verantwoording Het afgelopen half jaar haalde ze zelf koffie en kroop ze regelmatig onder de tafel om haar laptop in het stopcontact te pluggen. Nog even moet ze zelf haar (lease) auto besturen, ‘een hele mooie Volvo v40’, die ze overigens zonder probleem weer inlevert. ‘Ik zal me door een mooie auto nooit aan een werkgever laten binden.’ Drs Marjanne Sint verruilt het organisatieadviesbureau Berenschot voor de functie van secretaris-generaal van het ministerie van vrom. ‘Ik hoefde geen seconde na te denken toen ik via de abd werd gepolst voor de functie van sg’, zegt Sint in het Haagse kantoor van het adviesbureau waar ze het afgelopen half jaar onderdak vond. ‘Ik hoorde mezelf zeggen: daar zeg ik geen nee tegen, ik zei het voordat ik gedacht had wat ik ervan vond.’ Hoe prettig ze het ook had, hoe interessant de opdrachten ook waren die ze als adviseur mocht uitvoeren, adviezen blijven adviezen. ‘Adviezen aan anderen. Wat ermee gebeurt, dat is aan anderen. Een opdracht is klaar en dan ga je als adviseur weer weg. Ik ben iemand die in grotere organisaties beter tot haar recht komt, ik wil weten hoe het hele proces verloopt.’ Dat ze opnieuw kiest voor de rijksoverheid is een bewuste keuze. ‘Ik heb me altijd verzet tegen de idee dat de politiek er niet toe doet. De politiek doet er wel toe, en heel veel. Dat is misschien op de korte termijn niet allemaal zichtbaar, maar het is geen toeval dat Westerse democratieën ook welvarende staten zijn, het is geen toeval dat mensen hier niet zó ver onder de armoedegrens zakken dat iemand zich moet generen als hij meer te besteden heeft, het is geen toeval dat we een laag sterftecijfer hebben. Wij hebben dat zo met elkaar geregeld via politieke mechanismen.’ Sint kent de politiek. Haar ouders waren politiek geïnteresseerd en als kind ontwikkelde ze al vroeg een eigen politieke mening.


55

56

Marjanne Sint

‘Ik ben een baasje, anders was ik nooit zover gekomen. Ik kom uit een vrij eenvoudig milieu waar het niet gebruikelijk was dat meisjes gingen studeren, dus zonder die natuurlijke drive om mijn eigen grenzen te verleggen was ik nu nog steeds typiste geweest.’ In 1972 werd ze lid van de Partij van de Arbeid, ze probeerde actief te zijn in de groep van ‘kritische economen’ ‘maar dat lag me niet zo heel erg. Ik moest mijn eigen studie bekostigen, werkte dus naast mijn studie en in mijn ogen was het toch een luxe om de helft van je tijd in dergelijke semi-politieke activiteiten te steken.’ Na haar studie werkte ze achtereenvolgens bij de ministeries van Economische Zaken en crm (nu vws), en stapte daarna over naar het uitgeversconcern vnu. Al die tijd bleef ze politiek actief. Dat leidde uiteindelijk tot het partijvoorzitterschap van de PvdA. ‘Partijbestuurders zijn vrijwilligers’, blikt ze nu terug. ‘Dat zijn mensen aan wie je op een andere manier leiding geeft als voorzitter dan aan ondergeschikten in een staande organisatie, ze hebben een ander soort gemeenschappelijk doel. Het partijvoorzitterschap is een heel solistische functie, met veel verantwoordelijkheden, maar zonder machtsmiddelen. Het belangrijkste machtsmiddel is de kandidaatstelling voor de Tweede Kamer, maar dat is slechts eens in de vier jaar, en inmiddels is ook die invloed sterk gerelativeerd. De echte politiek inhoudelijke vragen worden in het politieke verkeer tussen Kamer en kabinet geregeld, en daarop heeft een partij niet eens zoveel invloed.’ Het functioneren in zo’n politieke context vraagt een andere houding van een leider dan wat Sint inmiddels als ‘eigen’ beschouwt. ‘Ik ben niet weggegaan als partijvoorzitter, omdat ik vond dat ik te weinig greep had. Dan was ik wel in de Kamer gaan zitten en had ik geprobeerd langs die lijn in een kabinet terecht te komen. Maar ik merkte dat mijn kracht ergens anders zat.’ Ze maakte een ‘zeer bewuste keuze’ voor de overheid en kwam bij de directie Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening van Binnenlandse Zaken terecht. Daarna volgde de overstap naar de gemeente Amsterdam waar ze vijf jaar gemeentesecretaris was. Amsterdam heeft haar geleerd hoe paternalistisch het rijk kan zijn ten opzichte van gemeenten die ‘buitengewoon goed worden bestuurd, een volwassen democratie hebben en moeten werken met veel beperktere middelen. Een gemeente als Amsterdam heeft jarenlang op de centen moeten passen en heeft pas de laatste jaren enige ruimte om in het ambtelijk


Marjanne Sint

apparaat te investeren. De rijksoverheid zit veel dikker in haar ambtelijke kwaliteit.’ Daardoor leerde ze wel hoe belangrijk het voor een leidinggevende is oog te hebben voor de bedrijfsvoering. ‘De basis voor het goed functioneren aan de top is dat je snel inzicht hebt in wat op hoofdlijnen allemaal speelt, maar je moet ook begrip en gevoel hebben voor de bedrijfsvoering. Dat heet management, maar is heel wezenlijk. Alleen maar voor de troepen uit lopen ‘and to hell with the consequences’ is fout. Een beetje fatsoenlijk verantwoording afleggen hoort erbij.’

‘Mensen zijn nooit ongeschikt voor alles.’

Marjanne Sint

De brede maatschappelijke omgeving waarin hoge ambtenaren per definitie functioneren, gaf voor Sint de doorslag na haar voorzitterschap van de PvdA te kiezen voor de overheid. Weliswaar zijn ook topmanagers uit het bedrijfsleven vaak ‘breed geïnteresseerd’, maar toch verschilt hun oriëntatie van de kijk van overheidsmanagers. ‘Ik vind het bedrijfsleven over het algemeen smaller, beperkter’, zegt Sint. ‘Er zijn uitzonderingen, als je leiding geeft aan Schiphol heb je met vergelijkbare belangengroeperingen te maken als de overheid, maar een topman van vnu staat toch verder af van de dagelijkse maatschappelijke omgeving. Terwijl een topambtenaar, juist omdat hij moet laveren tussen de politiekbestuurlijke en de ambtelijke omgeving, heel dicht bij het


57

58

Marjanne Sint

primaire proces zit, daarvan maakt hij onderdeel uit.’ Als voorbeeld noemt ze de interdepartementale commissie economische structuur (ices) wat de belangrijkste interdepartementale commissie is als het gaat om investeringen in economische structuren op de lange termijn. ‘Mijn collega van Economische Zaken Oosterwijk en ik zeiden onlangs tegen elkaar, dat zo’n commissie meerwaarde heeft, omdat de topambtenaren die er deel van uitmaken over de grenzen van hun eigen departement durven heen te kijken en zich niet alleen laten leiden door wat lager in de eigen organisatie speelt. Je kunt uiteraard nooit buiten de randvoorwaarden treden van wat je politiek hebt meegekregen, maar je kunt op een hoog ambtelijk niveau wel impasses doorbreken, omdat je toch een grote eigen inbreng kunt hebben.’ Creativiteit en durf, binnen de door de politiek gestelde grenzen, zijn volgens Sint dus belangrijke competenties voor topambtenaren. ‘Een topambtenaar moet niet zitten wachten op een opdracht van de minister wat hij moet gaan doen.’

‘Zonder die natuurlijk drive mijn eigen grenzen te verleggen, was ik nog steeds typiste geweest.’

Haar politieke ervaring zal haar in de functie van sg van pas komen, meent Sint. ‘Ik weet wat het betekent mij te voegen in die politiek bestuurlijke context.’ Niet dat daarom niets mis kan gaan. ‘Als er straks een nieuwe minister komt die niks met mij kan, dan is volstrekt duidelijk wie er wijkt.’ Met andere woorden, iemand kan nog over zoveel competenties beschikken, het gaat, in de woorden van Sint, ‘altijd óók over persoonlijke relaties’. Juist dat gegeven is een van de meest onderschatte factoren in discussies over leiderschap, vindt de nieuwe sg. De persoonlijke chemie tussen mensen, niet alleen tussen de politieke en de ambtelijke top, maar ook tussen de ambtelijke baas en diens ondergeschikten. De kunst is, volgens Sint, om je niet teveel door persoonlijke voor- en afkeuren te laten leiden, maar vooral door de zaak die je dient. ‘Het kan hartstikke mis gaan tussen mensen. Maar je kunt op dit punt wel wat leren. Vijftien, twintig jaar geleden nam ik dingen


Marjanne Sint

persoonlijker op dan ik nu doe. Ik heb de nodige krassen en butsen opgelopen, dat heeft me steviger gemaakt. Inmiddels weet ik dat mensen vrijwel nooit ongeschikt voor alles zijn. Dus ook als iemand het in een bepaalde positie niet goed doet, dan is de kunst om hem, voordat hij volledig is beschadigd, ergens anders op de goede plaats te krijgen.’ Ze geeft een voorbeeld uit haar Amsterdamse periode. ‘Een directeur, een uitstekende adviseur, maar geen goede leidinggevende, liep vast. Ik ben het gesprek met hem aangegaan, moeilijk, maar ik had een projectleider nodig voor een groot project en ik heb hem daarheen gebracht. Hij is dat gaan doen, en een paar maanden later herkende ik hem niet terug. Hij had het naar zijn zin, het ging goed ... Vaak hangen mensen te lang tegen beter weten in aan een bepaalde positie.’ Wat dat betreft prijst Sint zich gelukkig dat ze vaak van positie heeft kunnen wisselen. ‘Ik weet nu dat ik mij altijd opnieuw kan hechten aan een bepaalde organisatie. Ook bij Berenschot ben ik in korte tijd iemand geworden die mensen kennen, heb ik collegiale contacten opgedaan en dat lukt altijd weer.’ Het leggen van persoonlijke relaties en het je verbinden aan een zaak zijn voor Sint voorwaarden voor leiderschap. Dat wil niet zeggen dat alle collega’s ook vrienden moeten worden. Sint: ‘Ik scheid mijn persoonlijke en mijn private relaties vrij strikt. Ik ga in mijn werk persoonlijke relaties aan, maar wel in de context van het werk, slechts zelden komen collega’s bij mij thuis. Ik houd bewust enige afstand, omdat je altijd in een situatie kunt komen waarin je mensen moet kunnen beoordelen, en dan moet je dingen niet te veel door elkaar laten heenlopen. Dat is te ingewikkeld.’ Deze filosofie impliceert dat niet iedereen de nieuwe sg aardig hoeft te vinden, net zo min als zij iedereen aardig hoeft te vinden. ‘De kunst van het leiderschap is volgens mij, dat je op een goede en integere manier met iemand kunt omgaan, ook zonder dat het iemand hoeft te zijn met wie je in een andere situatie bevriend zou kunnen worden. Anders geef je geen leiding, dan zweef je.’ De scheiding tussen zakelijke en persoonlijke relaties heeft voor Sint nog een andere consequentie. ‘Ik neem mijn man niet mee op dienstreizen, ik vind dat niet prettig. Als ik aan het werk ben, vind ik het niet comfortabel daarin een privéelement te brengen. Dat heeft niets met integriteit te maken, ik wil het gewoon niet. Werk is werk.’


59

60

Zelfvertrouwen

Hans Zwarts

Een kwestie van lef Leiderschap is te definiëren als de fusie tussen de autofabrikanten Daimler en Chrysler vindt hij. ‘Is Jürgen Schrempp, de topman van het gefuseerde bedrijf, een leider of niet?’, vraagt Hans Zwarts, president-directeur van Randstad Holding nv retorisch. ‘Schrempp is een leider, omdat hij de moed toont de fusie tot stand te willen brengen. Maar uiteindelijk gaat het om de uitvoering van ideeën. Als iemand leiderschap definieert met de moed om beslissingen te nemen en een onderneming een bepaalde richting op te sturen, dan zeg ik: ja. Maar de dimensie van menselijkheid, die human touch die vaak aan het begrip leiderschap wordt gegeven, daaraan twijfel ik in dit geval.’ Leiderschap is momenteel een populair thema, weet ook Zwarts. ‘We moeten allemaal gaan coachen, dat soort dingen. Ja, misschien. Misschien ook niet.’ Zwarts twijfelt aan het realiteitsgehalte van de ideale leider uit de moderne organisatieboekjes. ‘Onder de druk van aandeelkoersen, aandeelhouderswaarden, snelle integratie bij fusies, moeten topmanagers vooral presteren. Het komt aan op de uitvoering van de plannen, achterblijvende resultaten worden niet geaccepteerd. De druk op de top van het bedrijfsleven is enorm. Dan hebben we het niet over een coachende leider, dan hebben we het over het runnen van een bedrijf.’ Zwarts houdt van boude stellingen, maar kent de kunst van de nuance evenzeer. Hij heeft de ene stelling nog niet geponeerd, of hij komt met het tegendeel op de proppen. Althans, zo lijkt het. De moderne topmanager moet schijnbare tegenstellingen kunnen combineren. Leven met de paradox. ‘Ik zie de huidige generatie verschillen van de vorige’, legt Zwarts uit. ‘Mannen en vrouwen worden aan de ene kant individualistischer, ze doppen hun eigen bonen wel. Aan de andere kant hebben ze de behoefte ergens bij te horen.’ De jongste generatie is niet


61

62

Hans Zwarts

langer uitwisselbaar, poneert Zwarts. De ontwikkelingen in de economie én de technologie hebben werknemers onafhankelijker gemaakt. ‘Vroeger hadden werknemers een baas nodig om ze althans goed te informeren, maar dat idee is bijna achterhaald. De huidige baas heeft een andere opdracht, namelijk om de medewerkers het gevoel te geven dat ze ergens bij horen.’

‘Ik houd consequent het touwje vast, laat me niet gek maken.’

Hans Zwarts

Aandelen en opties aan de ene zijde, ‘the need to belong’ aan de andere. Hoe soepel schikt de huidige topmanager zich in deze spagaat? ‘Ik moet wel’, geeft Zwarts aan. ‘Ik kom er bij mijn eigen mensen niet doorheen als ik alleen maar over aandeelhouderswaarden praat. Mijn werknemers weten dat het bedrijf goed moet presteren, maar ze verwachten meer. Is dat er niet, dan haken ze af, of beginnen voor zichzelf. Willen wij als bedrijf mensen aan ons binden, dan moeten we meer bieden en zeggen: dit bedrijf wordt niet alleen gestuurd door geld, er zijn ook andere waarden.’ Die andere mentaliteit van werknemers heeft directe consequenties voor leiders, constateert de topman van Randstad. ‘De leider moet beide aspecten in zich verenigen. Hij moet ervoor zorgen dat de tent goed draait, want er staan opties, aandelen, carrières op het


Hans Zwarts

spel, maar hij moet daarbuiten niet koud en kil zijn. Hij moet kunnen inspireren en maatschappelijk betrokken zijn.’ Zwarts zelf ìs maatschappelijk betrokken. Hij is onder andere voorzitter van de commissie ‘grote stedenbeleid’ van de werkgeversorganisatie vno-ncw en hij zit in de commissie ‘ict in de grote stad’. Aan deze activiteiten besteedt hij gemiddeld ‘enkele uren per week, wat ik veel vind.’ Randstad profileert zich met andere woorden als een maatschappelijk betrokken onderneming en draagt bij aan projecten die moeten leiden tot revitalisering van de grote stad. ‘Een bijdrage niet in geld, maar in de sfeer van “we doen mee”, formuleert Zwarts. Zo werkt Randstad, samen met andere bedrijven, aan nieuwe kernen van bedrijvigheid in verpauperde wijken. Als voorbeeld dient het zogenaamde Arenaproject in Amsterdam. ‘In de Bijlmer in Amsterdam zagen we een wijk ontstaan die veel weg had van een getto’, verhaalt de topman van Randstad. ‘We hebben toen samen met de gemeente en een aantal andere bedrijven besloten daaraan iets te doen.’ Randstad en Tempo-Team zetten samen een keet neer ‘in the middle of nowhere’, van waaruit allochtonen naar werk werden bemiddeld. En met succes. Zwarts: ‘Mijn bemanning werkt in de stad, we hebben vestigingen in alle grote steden, in binnen- en buitenland. We hebben te maken met de problemen die daar spelen. Daar moet ik als leider van deze organisatie dus wat mee.’ In termen van geld is het op de korte termijn dom te investeren in dit soort projecten. En toch levert het wat op. Zwarts: ‘Wij laten aan onze medewerkers zien dat wij een deel zijn van een gemeenschap en dat we daarin ook onze rol spelen. Op die manier zeggen werknemers thuis: dat is nou Randstad, daar hoor ik bij.’ De maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven is sterk gegroeid sinds de overheid haar handen aftrok van al het leed van de wereld. Ondernemingen en organisaties moeten nu zélf een actieve rol spelen in het maatschappelijk verkeer. Die verandering heeft invloed gehad op de persoon van de leider, zo lijkt Zwarts te concluderen. Hij en zijn collega’s moeten nu wel maatschappelijk leren ondernemen zonder de aandeelhouder uit het oog te verliezen. Een competentie zou Zwarts die spagaat van ondernemingszin niet willen noemen. Hij heeft een hekel aan het woord. ‘Competenties, dat is net alsof ik tegen u zeg: mooi weer op vakantie. En als het regent, kunt u mij daar niet op aanspreken. Ik vind het van die zinnen. Iemand moet een stevige leider zijn, begrip hebben voor cijfers, moet over mensenkennis beschikken, moet


63

64

Hans Zwarts

mensen kunnen overtuigen. Ik kan dit soort eisen wel dromen, en natuurlijk moet je iemand hebben die het allemaal kan, maar die man of vrouw bestaat waarschijnlijk niet. Waar het om gaat, is integriteit, en dat je onder druk jezelf kunt blijven.’ De top bereiken is een rat race, vindt Zwarts, er vallen steeds meer mensen af en op een gegeven moment wordt één de baas. Toeval, of hoe kan het ook anders? ‘Hoe dichter mensen bij mij staan, hoe minder ze begrijpen waarom ik die topman ben en niet iemand anders.’ Toegegeven, helemaal toevallig zit hij niet op deze plek, niemand is het willoos slachtoffer van een toppositie. En toch speelt het toeval een rol, meent Zwarts. ‘Ik heb eens een heel wijze baas gehad, hij was hoofddirecteur van Kluwer, vóór de fusie met Wolters. Hij was vroeger handzetter geweest bij de Arbeiderspers. Hij zei: ‘het enige belangrijke moment in mijn carrière is geweest, toen ik van handzetter voorman werd.’ Hij bedoelde, dat iemand op een bepaald moment de kans krijgt, of de kans neemt, om te zeggen: ik stap eruit, ik waag de gok. Die gok kan altijd verkeerd uitpakken. Als het elastiek dan niet breekt, weet je wat je kunt.’ Zelf waagde Zwarts ook ooit de sprong. Hij ging van uitgeverij Kluwer naar Vredestein toen dat bedrijf 40 miljoen gulden verlies leed. Hij kreeg alles op zijn bord, milieuvervuiling, de vakbond, Joop den Uyl, en bedrijfsbezettingen. ‘Ik heb fabrieken gesloten, in kantines het personeel toegesproken, ik heb onderhandeld met de vakbond, terwijl de vrachtauto’s het motel waarin we zaten bezet hadden en honderden mensen met spandoeken buiten stonden.’ Of hij toen niet aan zichzelf heeft getwijfeld? ‘Natuurlijk was ik onzeker! Maar ik heb altijd maar gedacht: ik ga er maar op af. En die stap, daar gaat het vaak om, en die stap heet lef.’ Leiderschap is in de ogen van de Randstad-topman ‘de grote lijn, én het detail, de bomen én het bos, het overzicht bewaren, ook onder druk.’ En vooral dat laatste is cruciaal, heeft Zwarts geleerd. Hij heeft verschillende mensen onder druk ‘door het ijs zien zakken’. Zelf blijft hij ‘kennelijk’ zichzelf. ‘Ik houd consequent het touwtje vast, laat me niet gek maken, ik wil niet alleen papieren informatie, maar wil mensen zelf spreken en zelf kijken. En als ik eenmaal, na een zorgvuldig afwegingsproces, heb gekozen, dan is er dus gekozen. Geen rebound, geen weg terug, ook niet als de golven over de dijk slaan. Ik mag lang over een besluit nadenken, als het op tafel ligt, ligt het op tafel.’


Hans Zwarts

Deze mate van slagvaardigheid mist Zwarts wel eens in de politiek, moet hij toegeven. ‘Premier Kok bijvoorbeeld laat kennelijk ideeën rijpen, hij zegt geen onverstandige dingen, hij schept een illusie van slagvaardigheid, maar als burger zie ik niet dat hij op cruciale momenten echt besluiten neemt.’

‘Minister-president Kok maakt te weinig gebruik van zijn positie als leider.’

Kok maakt volgens Zwarts nog te weinig gebruik van zijn positie als leider. ‘Ik heb hem eens als voorzitter meegemaakt bij een bijeenkomst, en iedereen zat te wachten op het moment dat de premier een koers uitzette. Iedereen wilde horen: luister, zo gaan wij in Nederland de dingen aanpakken. Maar dat laatste doet Kok niet makkelijk, misschien weerhoudt zijn redelijkheid hem hiervan. Terwijl in Nederland nou eens een paar dingen opgelost moeten worden, te beginnen met de infrastructuur en de gezondheidszorg. Daarover moeten dringend beslissingen worden genomen, want volledige consensus krijgen we toch nooit.’ Het gekke is, vindt Zwarts, dat minister-president Kok, ondanks zijn weinig slagvaardige optreden, toch aan gezag en overwicht wint. ‘Ik denk dat dat komt, omdat het land niet door een crisis gaat. In crisissituaties moet je wel keuzes maken.’


65

66


Nawoord

Intuïtie en inspiratie

De interviews die u in deze bundel heeft kunnen lezen, geven een indruk van de wijze waarop moderne managers uit het bedrijfsleven en de rijksoverheid moeten kunnen opereren in verschillende omgevingen. Was vroeger het verschil tussen management en leiderschap evident, tegenwoordig is het de vraag of het onderscheid nog wel relevant is, zo blijkt uit de weergegeven gesprekken. Elke manager moet immers ook leider zijn van zijn medewerkers, zijn team, zijn organisatie. Het Bureau Algemene Bestuursdienst is er mijns inziens de afgelopen jaren in geslaagd met behulp van zorgvuldig geformuleerde competenties een duidelijk profiel op te stellen van de managers die de rijksoverheid nodig heeft. Leiderschap blijkt moeilijker in competenties te vatten. Aan de ene kant heeft leiderschap te maken met intuïtie, aan de andere kant gaat het over inspiratie. Mensen inspireren betekent mensen aanspreken, motiveren, en vertrouwen geven. Juist deze eigenschappen zijn voor een dienst als de ABD moeilijk in een moderne competentietaal te vatten. Intuïtie en inspiratie blijven, voor een deel, ongrijpbaar, en daar hebben we als ambtenaren moeite mee. De vraag is hoe we begrippen als intuïtie en inspiratie kunnen vertalen in bruikbare competenties waarover leiders in het bureaucratische ambtelijke apparaat van de rijksoverheid moeten beschikken. Wij zullen ermee moeten leven dat geen enkele competentietaal volledig is. Niet alles in de wereld is te objectiveren. De komende jaren moet de ABD volgens mij allereerst investeren in kennismanagement. Het delen van kennis is immers cruciaal in het huidige tijdsgewricht. Hoe meer technische mogelijkheden er zijn, hoe meer informatie beschikbaar is, hoe moeilijker het wordt koers te vinden. Paradoxaal genoeg impliceert de informatieoverload dat wij meer op onze intuïtie moeten vertrouwen. Leidinggevenden van vandaag moeten de koers voor de toekomst uitzetten en de toekomstige leiders nu reeds opsporen en inspireren. Met dit research and development project zal de ABD zich in de nabije toekomst bezighouden. Benita Plesch Directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst


67

68

Colofon

Dit is een uitgave ter gelegenheid van het 5-jarig bestaan van de Algemene Bestuursdienst. Uitgave Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Bureau Algemene Bestuursdienst Postbus 20011 2500 ea Den Haag Ontwerp Eden design & communication, Amsterdam Illustraties Rebecca Halls, Top Drawers, Amsterdam Interviews Miek Smilde, Polemiek tekst & advies, Amsterdam Druk Drukkerij Haverlag, Zaandam

20 september 2000


Gerlof Cerfontaine

Management of Leiderschap?

Algemene Bestuursdienst Algemene Bestuursdienst

70

Management of Leiderschap? Competenties aan de top

Recommend Documents