STRATEGISCH BELEIDSPLAN OVO Zaanstad. februari maart

STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2005 – 2009 OVO Zaanstad

februari – maart 2006

1


2

Eenheid in verscheidenheid

'Natuurlijke organismen leren ons een belangrijke les: eenheid in vorm, zuivere silhouetten. De secundaire elementen zijn verdeeld op een verlopende schaal die zowel eenheid als verscheidenheid verzekert. Het systeem is tot in zijn verste vertakkingen een geheel.' 1

1

Le Corbusier


3

Voorwoord

Dit is het strategisch beleidsplan 2005 – 2009 van OVO-Zaanstad met de titel “Eenheid in verscheidenheid”. Met het daarin beschreven strategisch beleid zet de bestuurscommissie de lijnen voor de toekomst uit met betrekking tot de bedrijfsvoering, verantwoording en monitoring. Tevens heeft het beleidsplan tot doel de organisatie in staat te stellen lering te trekken uit het verleden en bewust te laten kijken naar de toekomst. Daarnaast kan dit strategisch beleidsplan externe relaties een goede indruk geven van de activiteiten en prioriteiten daarin. De beleidslijnen uit het strategisch beleidsplan zullen de komende periode concreet vertaald worden in beleids- en werkplannen. Zo worden concrete werkplannen op organisatorisch en operationeel niveau getoetst aan het strategisch beleid en zullen toekomstige begrotingsvoorstellen voortvloeien uit de doelstellingen die in dit beleidsplan geformuleerd zijn. Het strategisch beleidsplan heeft een looptijd van ongeveer vijf jaar. Na die periode wordt het “oude” strategisch beleid kritisch onder de loep genomen, en worden nieuwe beleidslijnen uitgezet. Dit cyclisch proces vormt het stramien voor het planmatig, cyclisch werken op alle niveaus binnen onze organisatie.

Zaanstad, december 2004

G.A. Elsenaar-Tijsze & R.J.E.T. Klein


4

0. Wat vooraf ging 1. Plaatsbepaling 2. Visie 2.1. Op onderwijs 2.2. Op scholen. 2.3. Op organisatie 2.4. Op bedrijfsvoering 2.5. Op besturen 3. Cyclus 4. Thema’s 5. Strategisch beleidsplan 5.1.Onderwijskundig beleid 5.1.1. Integrale kwaliteitszorg 5.1.2. Consistente leerlijn 5.1.3. Schooleigen profilering 5.1.4. Verantwoorden 5.2. Middelen 5.2.1. Financiën 5.2.1.1. Eigen vermogen/voorzieningen 5.2.1.2. Evenwicht 5.2.1.3. Evaluerende verantwoording 5.2.2. Personeel 5.2.2.1. Moderne arbeidsorganisatie 5.2.2.2. Opwaardering onderwijssector 5.2.2.3. Professionalisering 5.2.3. Huisvesting 5.2.3.1. Inventarisatie 5.2.3.2. Probleem oplossing 5.2.3.3. Realiserend vermogen 5.2.3.4. Rentmeesterschap 5.3. Projecten 5.3.1. Verbetering bedrijfsvoering 5.3.1.1. Stafbureau van en naast scholen 5.3.1.2. Open communicatie 5.3.1.3. Kwaliteitszorg 5.3.2. Digitale zaken 5.3.2.1. Nieuwe duidelijkheid 5.3.2.2. Veel voor minder 5.3.3. VMBO-Beraad 5.3.3.1. Zorgstructuur 5.3.3.2. Gemengde leerwegen in vmbo 5.3.3.3. Doorlopende zaken


5

0. Wat ging vooraf. Tijdens bestuursvergaderingen en bij contacten tussen bestuurscommissie en algemene directie zijn de navolgende onderwerpen in de afgelopen jaren regelmatig aan de orde geweest: de wijze van rapporteren, de wijze van besturen, de planning- en controlcyclus en een nieuw beleidsprogramma als opvolger van de “groene nota”. Hoewel er diverse aanzetten zijn gedaan om lacunes op te vullen en de bestaande praktijk te verbeteren, is het resultaat daarvan niet tevredenstellend geweest. Als gevolg van de te verwachten personele mutaties in bestuurscommissie, algemene directie en staf werd het urgenter op genoemde gebieden een oplossing te vinden. Bovendien werd duidelijk dat politiek en maatschappij een steeds groter belang hechten aan het afleggen van verantwoording door schoolbesturen. Om die redenen is in februari 2004 besloten tot het project “Besturen Op Maat”. Middels interviews, de invulling van een vragenlijst over meervoudige publieke verantwoording en de bestudering van ter beschikking gesteld materiaal heeft EB-management de situatie in kaart gebracht. Uit de analyse kwam naar voren dat de wijze, waarop OVO wordt bestuurd, in een aantal opzichten niet voldoet aan de eisen, die door de commissie “Glasz” voor het bedrijfsleven zijn ontwikkeld, en dat de organisatie – nu de in het midden van de jaren negentig opgestelde agenda is afgewerkt - een vernieuwde visie en een nieuw strategisch beleidsplan behoeft om rapportage en verantwoording te kunnen verbeteren. Vervolgens is besloten het project “Besturen op Maat” langs drie lijnen te laten lopen:

het ontwikkelen van een visie op besturing, op de richting van de onderwijsontwikkeling en bedrijfsvoering en op de hoofdlijnen van rapportage en verantwoording. het vaststellen van een toekomstagenda en een strategisch plan met betrekking tot de hoofdtaak onderwijs. het vaststellen van een toekomstagenda en een strategisch plan met betrekking tot de bedrijfsvoering, verantwoording en monitoring.

Door EB-management is sinds de start van het project een veelheid aan producten opgeleverd. Die producten richten zich voornamelijk op punten, die niet voldoende ontwikkeld zijn in het licht van het door EB-management geschetste ideaaltype van een bestuur. Ze gaan ook uit van een spoedige verzelfstandiging van de bestuurscommissie, waardoor veel aandacht besteed wordt aan omgevingsfactoren. Het dagelijks bestuur van de bestuurscommissie en de algemene directie zijn van oordeel dat de stukken in de toekomst een nuttige rol kunnen spelen bij het verbeteren van de bestuurlijke inrichting en in het proces, dat tot verzelfstandiging van de bestuurscommissie moet leiden. Zij bieden in de ogen van dagelijks bestuur en algemene directie echter niet de samenhangende visie op besturing, onderwijs, bedrijfsvoering en verantwoording, waarop vervolgens de toekomstagenda en het strategisch plan gebaseerd kunnen worden. Het ontbreken van zo’n visie is nu juist het centrale probleem van dit moment. Om tijdwinst te kunnen boeken is besloten dat de algemene directie op basis van eigen ideeën en een aantal bouwstenen uit de productie van EB-management een proeve van een visiebeschrijving opstelt.


6

1. Plaatsbepaling van OVO-Zaanstad. De bestuurscommissie van OVO-Zaanstad is het schoolbestuur van 6 scholen2 voor openbaar secundair onderwijs in Zaanstad. De door de bestuurscommissie bestuurde scholen verzorgen innovatief voortgezet openbaar onderwijs in de volle breedte aan bijna 5500 leerlingen op 12 locaties. De scholen hebben meer gemeenschappelijk dan één bestuur; ze willen kwaliteit in het onderwijs zo goed mogelijk vorm geven. De bestuurscommissie van OVO-Zaanstad schept daartoe voor hen de juiste voorwaarden.

2.De visie van OVO-Zaanstad. Een visie geeft de mogelijkheden om op structurele en samenhangende wijze hoofdlijnen van toekomstig beleid uit te zetten, posities te kiezen en samenwerkingsverbanden aan te gaan. Het OVO-motto “Eenheid in verscheidenheid”, geeft aan dat de eenheid ligt in het nastreven van het gezamenlijke doel en de verscheidenheid in de wegen die naar dat doel leiden.

. 2.1.Visie op het onderwijs. OVO-Zaanstad draagt met haar scholen voor voortgezet openbaar onderwijs bij aan de ontwikkeling van de leerlingen met aandacht voor de levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden, zoals die leven in de Nederlandse samenleving en met onderkenning van de betekenis van de verscheidenheid van die waarden. In de dagelijks praktijk betekent dit dat actief aandacht wordt besteed aan de levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden in onze Nederlandse samenleving. De scholen van OVO-Zaanstad beogen niet alleen hun leerlingen veel te leren, maar ook zodanig vormen dat zij kunnen omgaan met vrijheid, verantwoordelijkheid, verdraagzaamheid, gelijkwaardigheid, solidariteit en samenwerking. Het uitgangspunt daarbij is dat het onderwijs toegankelijk is voor elke leerling, ongeacht levensbeschouwing, culturele achtergrond, geaardheid of ras.

2.2.Visie op de scholen. Om goed op maat gesneden en herkenbare opleidingen te kunnen aanbieden verzorgt OVO-Zaanstad onderwijs op scholen die zich profileren met een onderwijstype en eigen sfeer.(“Eenheid in verscheidenheid”) De essentie van deze schooleigen profilering is dat de scholen binnen vooraf geformuleerde kaders zeggenschap hebben om hun schoolbeleid nader vorm te geven. Personeel en leerlingen hebben invloed op hun eigen schoolomgeving, maken eigen keuzen en kleuren de eigen cultuur in. Maar de OVO-scholen hebben ook veel gemeenschappelijk; ze willen de kwaliteit in het onderwijs zo goed mogelijk vorm geven door de schaalvoordelen, die ontstaan door een zo ver mogelijk doorgevoerde scheiding tussen onderwijs en bedrijfsvoering, optimaal te benutten.

2

De Brug, Bertrand Russell College, Compaen, Saenredam College, Trias, Zaanlands Lyceum


7

2.3. Visie op de organisatie. Door haar reikwijdte als onderwijsorganisatie en in haar hoedanigheid als een van de grotere Zaanse werkgevers voor hoogopgeleid personeel wil het openbaar voortgezet onderwijs in Zaanstad een rol spelen op maatschappelijk en economisch terrein. Haar invloed moet zich doen gelden op zowel buurt-, kern- als stedelijk niveau. OVO-Zaanstad streeft die sleutelpositie bewust na, omdat zij zich medeverantwoordelijk voelt voor de toekomst van de stad en haar inwoners. Deze gevoelde maatschappelijk verantwoordelijkheid impliceert een streven naar continuïteit. Daarom wil OVO-Zaanstad een gedegen solide partij zijn. Betrouwbaarheid en consistentie zijn daarbij het credo. OVO-Zaanstad realiseert zich terdege, dat zij in een veranderende omgeving ook innovatief, ondernemend en op samenwerking gericht moet zijn. Daarom zoekt zij samenwerkingsverbanden in en buiten het onderwijs op basis van functionaliteit en flexibiliteit. 2.4. Visie op de bedrijfsvoering. Moeizaam lijkt er een einde te komen aan een lange periode van opgelegde gedetailleerde regelgeving en steeds verdergaande bureaucratisering bij de overheid. Meer zelfstandige onderwijsorganisaties lopen door interne en externe regeldruk zelf het gevaar te verbureaucratiseren. De kosten daarvan zijn in zowel materieel als immaterieel opzicht aanmerkelijk. Vanuit het streven een zo groot mogelijk deel van de haar ter beschikking gestelde middelen in te zetten ten behoeve van het primaire proces is OVO-Zaanstad uiterst waakzaam om aan deze tendensen weerstand te bieden. De oriëntatie van het stafbureau is dienstbaarheid aan het primaire proces en een permanent streven naar efficiëntieverbetering.

2.5. Visie op besturen. De bestuurlijke visie op het Zaanse voortgezet onderwijs geeft richting aan het te voeren beleid en de daarbij te maken keuzes. Vanuit de filosofie zich te ontwikkelen tot een bestuur dat op hoofdlijnen de koers uitzet en zich concentreert op de toezichthoudende, controlerende en adviserende taken is het noodzakelijk dat er vorm wordt gegeven aan een cyclus van planning en controle. Deze planning- en controlecyclus beperkt zich niet alleen tot financieel beleid, maar moet tevens gehanteerd worden op andere beleidsterreinen. De beleidscyclus kan daardoor dienen als instrument op basis waarvan wordt vormgegeven aan de wens tot professionalisering van werkzaamheden en verhoudingen. De verantwoording dient niet alleen intern maar ook extern te gebeuren; zo wordt ook voor de omgeving helder waar OVO-Zaanstad voor staat en wat OVO-Zaanstad bereikt.


8

3.De cyclus. De bestuurlijke visie en het strategisch beleidsplan vormen het raamwerk van het bestuurlijk beleid en handelen. Binnen dat raamwerk worden jaarlijks een activiteitenplan, een schooljaarbegroting en een schooljaarverslag opgesteld. Op deze manier wordt het beleid gekoppeld aan het schooljaar dat in feite de natuurlijke cyclus van een onderwijsinstelling is. De verantwoording aan ministerie en gemeente per kalenderjaar blijft, maar de nadruk van het bestuurlijk handelen komt te liggen op de schooljaarcyclus. Voor het schooljaar 20042005 worden de eerste stappen gezet op weg naar realisering van een dergelijke cyclus.

4.De thema’s. Door een cyclische werkwijze wordt resultaat gericht sturen mogelijk. Een consistent gehanteerde cyclische werkwijze moet bijdragen aan een opwaartse spiraal voor kwaliteitsverhoging en verdere professionalisering. Op het hoogste schaalniveau, het bestuurlijke, is “Onderwijs” als kerntaak van OVOZaanstad het belangrijkste aandachtspunt. Voor dat onderwijs staan het bestuur middelen ter beschikking. Vandaar het tweede bestuurlijk thema “Middelen” met als onderdelen: geld, personeel en huisvesting. Het derde bestuurlijke thema “Projecten” is qua aard en inhoud sterk variabel. Kenmerkend voor een project is dat het een beperkte doorlooptijd heeft en in principe tijdelijk is. Bestuurlijk gezien zijn projecten aan de orde die of een bijzondere bestuurlijke inspanning vereisen of die in hun gevolgen van invloed kunnen zijn op de andere hoofdthema’s.

5.Strategisch beleidsplan. Het Strategisch Beleidsplan is de uitwerking van de bestuursvisie in strategische doelstellingen en meetbare streefdoelen. Omdat strategische doelstellingen als referentie dienen voor de toekomst en een uitdrukking zijn van de ambities van OVO-Zaanstad vormen zij een belangrijk onderdeel van een strategisch planningsproces. Natuurlijk wordt daarbij rekening gehouden met de sterkten en de zwakten van de actuele situatie én met de kansen en de bedreigingen voor de toekomst. De bestuurscommissie concentreert zich in de komende vier jaar op een aantal strategische doelen die bepalend zijn voor het succes van OVO-Zaanstad op middellange en lange termijn. Deze doelen komen in deze nota aan de orde. Het omzetten van strategische doelstellingen in meetbare streefdoelen is belangrijk om op geregelde tijdstippen te kunnen evalueren of het gevoerde beleid effectief de doelstellingen realiseert (tussentijds of op het einde van de planperiode). De voortgang in de uitvoering van het Strategisch Beleidsplan wordt verantwoord in het Schooljaarverslag van OVO-Zaanstad. De voortgang die daarin beschreven wordt, vormt de basis voor het uitzetten van nieuwe jaarlijkse Actieplannen van de Algemene Directie, het stafbureau en de scholen. De streefdoelen worden gesteld voor 2008 maar kunnen gedurende het proces worden bijgestuurd indien zich onverwachte ontwikkelingen voordoen. In het Strategisch Beleidsplan keren de eerder beschreven bestuurlijke thema’s terug: Onderwijskundig beleid, Middelen (financiën, personeel, facilitair beheer) en Projecten.


9

5.1.Onderwijskundig Beleid. “Een breed aanbod van goede en herkenbare opleidingen op openbare scholen die zich profileren met onderwijstype en eigen sfeer” Visie. Het centrale bestuurlijke thema van OVO is onderwijs. De bestuurscommissie stelt zich ten doel onderwijs te verzorgen dat leerlingen optimale mogelijkheden geeft talent te ontwikkelen en vaardigheden te verwerven en dat aansluit op de nieuwe ontwikkelingen in onze maatschappij. Dat onderwijs draagt bij aan de vorming en de persoonlijke ontplooiing van de leerlingen; het leert hen zich oriënteren op de samenleving en een eigen bijdrage te leveren. Het is onderwijs dat recht doet aan de persoonlijke wijze waarop de leerlingen leren en keuzes maken. Het leert hen ook zelf verantwoording te nemen voor de eigen keuzes. De Bestuurscommissie streeft ernaar de leerlingen zonder onnodige vertragingen te begeleiden naar de bij de leerstijl van de leerling passende onderwijsstroom. OVO-Zaanstad wil meer dan een gemiddelde kwaliteit leveren. Gebruikersonderzoeken leveren daarbij bouwstenen tot verbetering. Strategisch doel: naar een systeem van integrale kwaliteitszorg Het vermogen van scholen om aan hun eigen schoolontwikkeling vorm te geven, neemt toe met de mate waarin de school erin slaagt om grip te krijgen op de kwaliteit van alle aspecten en processen van de school als organisatie. Een goede kwaliteitszorg is een kritische succesfactor. De bestuurscommissie bevordert dat de scholen systematisch aandacht besteden aan hun kwaliteitsbeleid. Strategisch doel: consistente leerlijnen. Effectieve afstemming van de onderwijsprogramma’s binnen de afzonderlijke scholen en tussen schooltypen draagt er in belangrijke mate aan bij, dat er consistente leerlijnen voor leerlingen ontstaan. Goede voorlichting, zorgvuldige begeleiding van keuzes en een gedegen determinatie voorkomen onnodige vertragingen en demotivatie. Strategisch doel: schooleigen profilering Alle OVO-scholen zijn herkenbaar, omdat het onderwijs in een veilige, prettige leeromgeving aangeboden wordt. Toch zijn de scholen van OVO-Zaanstad verschillend. Elke school heeft een eigen ‘gezicht’, een eigen cultuur. De scholen zijn autonoom, maar binnen door de bestuurscommissie vastgestelde kaders3 of kaders die voortvloeien uit Wet- en Regelgeving. De autonomie van scholen is echter relatief; het bevoegd gezag is en blijft verantwoordelijk. Om goed op maat gesneden en herkenbare opleidingen te kunnen aanbieden verzorgt OVOZaanstad haar onderwijs op scholen die zich profileren met een onderwijstype en eigen sfeer.(“Eenheid in verscheidenheid”) Het geven van autonomie aan de scholen is gebaseerd op vertrouwen. De bestuurscommissie kan slechts dan ruimte en autonomie aan een school geven als deze de verantwoordelijkheid neemt en de doelstellingen waarmaakt. Strategisch doel: naar een goed systeem van verantwoording afleggen In het streven naar relatief autonome scholen past een systematische, uitdagende en effectieve manier van verantwoording afleggen op basis van vastgestelde beleidsplannen. Dat gebeurt uit de aard der zaak achteraf. Het is een belangrijk strategisch doel om middelen en wegen daartoe overeen te komen met de schoolleiders. 3

bijvoorbeeld de kaderregelingen, het directiestatuut en de schoolbegroting


10

5.2.Middelen.

5.2.1.Financiële Zaken “Continuïteit en betrouwbaarheid vergen een dekkende financiële exploitatie, een toereikend eigen vermogen, voldoende voorzieningen, een tijdige en regelmatige informatievoorziening en een heldere verantwoording” Visie OVO-Zaanstad kiest voor continuïteit. Om die continuïteit te waarborgen wil zij een gedegen en solide partner in de Zaanse samenleving zijn en blijven. Strategisch doel: naar een toereikend niveau van eigen vermogen en voorzieningen. Voor het financieel beleid en de financiële huishouding impliceert het streven naar continuïteit een toereikend vermogen en een adequaat pakket voorzieningen. Dan kan de instelling de met toekomstige verplichtingen en onderkende risico’s samenhangende uitgaven opbrengen, calamiteiten opvangen, afgeschreven inventaris en apparatuur vervangen, uitbreidingsinvesteringen plegen en overeengekomen eigen bijdragen aan huisvestingsprojecten financieren. Tegelijkertijd leveren voorzieningen en vermogen de noodzakelijke financiële opbrengsten om de materiele exploitatierekening kostendekkend te doen zijn. De balans en achterliggende gegevens moeten een duidelijk beeld bieden van de behoefte(risico’s, verplichtingen) aan eigen vermogen en voorzieningen en van de beschikbaarheid van dergelijke middelen. Strategisch doel: naar evenwicht in de exploitatierekening. Evenwicht in de exploitatierekening is belangrijk voor het in stand houden van het vermogen en de voorzieningen, zodat afschrijvingen en toevoegingen op het geëigende moment besteedbaar zijn. Door exploitatietekorten verdampt vermogen en wordt de continuïteit aangetast. Tussentijdse informatie over een lopend boekjaar is een onmisbaar element bij het beheersen van kosten en optimaliseren van opbrengsten. Die stuurinformatie moet voor alle niveau’s tijdig beschikbaar zijn. Meerjarenramingen zijn noodzakelijk om in een vroege fase zicht te krijgen op komende knelpunten. Strategisch doel: naar een evaluerende verantwoording. De afgelopen jaren is veel energie gestoken in het op orde brengen van de financiële huishouding. De begroting wordt echter nog met een te weinig op de toekomst gerichte blik opgesteld. En dat maakt het moeilijk om in het verslag cijfers aan beleid te koppelen. Om op de weg vooruit te kunnen profiteren van een evaluerende blik naar achteren zal er een slag gemaakt moeten worden van een beleidsarme begroting naar een beleidsrijke begroting. Dat maakt het mogelijk om de effectiviteit en de efficiency na te gaan en in het jaarverslag ook de vorderingen op andere beleidsterreinen dan het financiële te bespreken.

5.2.2.Personele zaken “Kwalitatief goed onderwijs staat of valt met voldoende en competent personeel dat daar vorm aan moet geven” Visie Het Nederlands onderwijs wordt telkenmale getrakteerd op wisselende berichten over de situatie op de arbeidsmarkt voor onderwijspersoneel.


11

Dan weer dreigt er een dramatisch te kort en het volgende moment wordt er een groeiende werkeloosheid onder leraren geconstateerd. In ieder geval is er een fundamenteel probleem dat zich slechts met fundamentele maatregelen laat oplossen. Een loopbaan in het onderwijs is blijkbaar voor een aantal aanvankelijk geïnteresseerden niet uitdagend genoeg en weet daardoor onvoldoende te binden en te boeien. Ongeveer de helft van de aangemelde studenten haalt de eindstreep van de gekozen (leraren)opleiding niet en stopt voortijdig. Verder is ongeveer een kwart van de afgestudeerde leraren binnen vijf jaar al weer uit het onderwijs gestapt. De oplossing van dit probleem moet voor een deel komen van de kant van de overheid. Maar ook OVO-Zaanstad zal maatregelen dienen te treffen om ook in de (nabije) toekomst te kunnen beschikken over voldoende en competent personeel. Kort en goed: Het moet in de beleving van de medewerkers – meer nog dan nu het geval is – goed zijn om aan een school van OVO-Zaanstad te werken. Strategisch doel: naar scholen als moderne arbeidsorganisaties. Een school is er op de eerste plaats voor de leerlingen. Dat is vanzelfsprekend. Maar misschien juist omdat we dat allemaal zo als vanzelfsprekend ervaren, missen we soms een andere dimensie van de school die óók bestaat: de school als arbeidsorganisatie. Er zijn arbeidsvoorwaarden en er geldt een CAO. Mensen willen er – precies als in andere sectoren en precies als in het bedrijfsleven – goed beloond worden, gewaardeerd worden, een loopbaanontwikkeling doormaken, goede arbeidsomstandigheden hebben, een uitdagende werkomgeving ervaren, goed samenwerken met collega’s, een goede leiding van de organisatie ervaren, kunnen beschikken over een moderne uitrusting. Er kan op dit terrein in het onderwijs in het algemeen en op de scholen nog het nodige worden veranderd. Strategisch doel: maatschappelijke opwaardering van de sector Onderwijs In samenhang met het vorige strategische doel (school als moderne arbeidsorganisatie) is het ook van doorslaggevend belang dat de sector Onderwijs zich als geheel een hoger aanzien verwerft. Alleen dan zullen er voldoende mensen kiezen voor werken in het onderwijs. De bestuurscommissie Zaanstad ziet het als opdracht om voor het onderwijs een rol op te eisen in en via alle maatschappelijke netwerken en verbanden waarin zij participeert of waarop zij invloed heeft, zoals in de lokale politiek, de besturenorganisaties, de vakorganisaties, ouderorganisaties, de media, invloedrijke onderwijsadviesbureaus, universiteiten en hogescholen. Betrokkenheid van ouders Op alle OVO-scholen samen zitten bijna 5500 leerlingen. Schoolsucces is mede afhankelijk van een harmonisch samenspel tussen school en ouders. De kwaliteit van deze communicatie over en weer is medebepalend voor de wijze waarop ouders tegen de school en het onderwijs aankijken. Een goede relatie en betrokkenheid van ouders is een belangrijk strategisch doel. In het kader van de na te streven maatschappelijke opwaardering van de sector onderwijs is dit een belangrijk speerpunt van beleid. Strategisch doel: professionalisering en kwaliteitsontwikkeling Deze kritische succesfactor heeft niet alleen betrekking op een kwantitatief doel (voldoende personeel) maar ook op een kwalitatief doel (competent personeel). De bestuurscommissie zal initiatieven ontplooien, die zijn gericht op vakgerichte ontwikkeling van zittende en toekomstige schoolleiders en op het opleiden en professioneel versterken van het andere personeel aan de OVO-scholen .


12

5.2.3.Facilitair beheer. “Mooie, passende en goede gebouwen en optimaal facilitair beheer zijn voorwaarden voor een zich ontwikkelend onderwijs.” Visie Door veranderingen in de wetgeving ten aanzien van veiligheid, arbeidsomstandigheden en onderwijs zijn de eisen, die aan schoolgebouwen gesteld worden, gestegen. De investeringen waren al gedurende lange tijd onvoldoende om een acceptabel huisvestingsniveau te kunnen realiseren. Door de gewijzigde wetgeving is de kloof tussen eisen en (financiële) mogelijkheden verder vergroot. Het verleggen van de verantwoordelijkheid voor de investeringen van rijk naar de gemeente Zaanstad heeft in die situatie weinig verbetering gebracht. De verantwoordelijkheid voor de exploitatie en voor de aanpassingen van de huisvesting verschoof van de gemeentelijke overheid naar OVO Zaanstad. Dat vergrootte de slagvaardigheid, maar leidde niet tot een toename van middelen. Het leerlingenaantal zal naar verwachting nog geruime tijd stijgen. Reeds bestaande capaciteitsproblemen zullen daardoor nog meer gaan knellen. Voor de oplossing van het gebrek aan investeringen en het exploitatietekort bij de zorg voor de huisvesting is OVO Zaanstad grotendeels afhankelijk van de overheid. OVO Zaanstad richt zich op het realiseren van veilige, beveiligde en goed onderhouden huisvesting, die voldoende capaciteit heeft en eigentijds onderwijs mogelijk maakt. Om meer lijn in de activiteiten te brengen en de voortgang beter te kunnen volgen zijn vier brandpunten gemarkeerd. Strategisch doel: gedegen kennis van de knelpunten Aan het verhelpen van knelpunten kan pas begonnen worden als duidelijk is in welke opzichten de huisvesting een belemmering vormt en wat de contouren van de oplossingen zijn. Het maken van een dergelijke inventarisatie voor elk schoolgebouw is een topprioriteit. Die inventarisatie moet zich richten op de aspecten “capaciteit”, “bouwkundige kwaliteit”, “onderwijskundige kwaliteit”, “onderhoud”, “veiligheid” en “beveiliging”. Strategisch doel: helder zicht op de realisatie Met het verhelpen van knelpunten zijn grote bedragen gemoeid. Projecten ter verbetering van de huisvesting worden regelmatig vertraagd door de complexe bestuurlijke omgeving, door belemmeringen in de ruimtelijke ordening of door onvoorziene omstandigheden. Het is van groot belang zicht te houden op de kostenontwikkeling bij de projecten en op het tempo waarin de knelpunten worden opgelost. Daarom heeft projectrapportage een hoge prioriteit. Die rapportage wordt opgedeeld in: − projecten gericht op capaciteit, bouwkundige kwaliteit en onderwijskundige kwaliteit − projecten gericht op planmatig onderhoud − projecten gericht op veiligheid − projecten gericht op beveiliging Strategisch doel: een groter realiserend vermogen De knelpunten in de huisvesting zijn urgent. OVO Zaanstad kan zich geen tijdsverlies bij de oplossing veroorloven. Daarom wil de organisatie naast de gebruikelijke paden ook minder gebruikelijke wegen bewandelen. Tot de traditionele paden behoren uitbreiding en optimalisatie van de afdeling Facilitaire Zaken. Minder gebruikelijke wegen zijn voorfinanciering van projecten vooruitlopend op gemeentelijke vergoeding, permanente financiering van projecten met eigen middelen en intensieve samenwerking met andere onderwijsinstellingen om de gemeente Zaanstad te nopen tot een grotere zorg voor de onderwijshuisvesting. Strategisch doel: goed rentmeesterschap


13

Bij het duiden van de visie kwam de spanning tussen middelen en mogelijkheden aan de orde. Die spanning geldt ten aanzien van zowel de investeringen als de exploitatie. Om tot een hogere kwalitatieve opbrengst te komen wil OVO Zaanstad haar schaal beter benutten door een verdergaande centralisatie bij de meeste aspecten van facilitair beheer. 5.3. Projecten. 5.3.1.Optimalisering en efficiëntie verbetering van de bovenschoolse organisatie. “De oriëntatie van het stafbureau is dienstbaarheid aan het primaire proces en een permanent streven naar efficiëntieverbetering.”

Visie Het uitoefenen van het bevoegd gezag over een middelgrote onderwijsorganisatie vereist een professionele inrichting van de bedrijfsvoering. Een goed toegerust en professioneel stafbureau ten dienste van de scholen, de Algemene Directie en de Bestuurscommissie is daarbij noodzakelijk. Het stafbureau moet voorzien in de ondersteuningsbehoefte van de Bestuurscommissie, de Algemene Directie en de scholen op het terrein van administratie, informatie, beleidsontwikkeling en voorzieningen. Dankzij de schaalgrootte van OVO-Zaanstad is een dergelijk bureau betaalbaar en haalbaar. Het is van het grootste belang dat de dienstverlening van het stafbureau door de scholen als waardevol en noodzakelijk wordt ervaren. Alleen dan blijft het stafbureau een belangrijke pijler onder de OVO-organisatie . De kwaliteit van dienstverlening vanuit het stafbureau is daarom voor de bestuurscommissie en de Algemene directie een essentiële kritische succesfactor. Regelmatig onderzoek naar de gebruikerstevredenheid zal aanknopingspunten tot aanpassingen opleveren.

Strategisch doel: stafbureau van en naast de scholen De bestuurscommissie zal het stafbureau positioneren naast de scholen. Daardoor wordt voorkomen dat de scholen het stafbureau ervaren als ‘het bestuur’. Strategisch doel: open communicatie De bestuurscommissie hecht aan een open, efficiënte en effectieve communicatie in de vierhoek ‘Bestuur - Algemene Directie - Scholen - Bureau’. De bestuurscommissie heeft daarvoor een model voor ogen dat in overleg zal moeten worden uitgewerkt. De vraaggestuurde opstelling van het stafbureau is hierin essentieel. Strategisch doel: traject van kwaliteitszorg Kwaliteitszorg is een belangrijk strategisch doel voor de scholen en voor OVO-Zaanstad als geheel. In het kader van de wens de dienstverlening van het stafbureau te optimaliseren is een systematische integrale kwaliteitszorg voor het stafbureau en een permanent streven naar efficiëntieverbetering van doorslaggevend belang. De bestuurscommissie wil langs deze lijn onder meer de raakvlakken tussen de taken van de verschillende afdelingen van het stafbureau beter op elkaar afstemmen. Zo zal het beleidsaspect “Organisatie” in de nabije toekomst geïntegreerd worden in de afdeling Personele zaken, zodat er een afdeling Personeel & Organisatie ontstaat.

5.3.2.Digitale zaken “Duidelijk, meer voor minder”


14

Visie. Om leerlingen voor de huidige en toekomstige samenleving toe te rusten, is informatie- en communicatietechnologie onmisbaar. Het realiseren, onderhouden en aanpassen van een functioneel systeem is onmisbaar voor de leerlingen en voor het personeel. Daarvoor is het nodig een structuur te bewerkstelligen en te onderhouden, waarin alle medewerkers en leerlingen gebruik maken van informatie- en communicatietechnologie. Deze structuur volgt nieuwe ontwikkelingen op enige afstand, dient de onderlinge communicatie te verbeteren en te beantwoorden aan de steeds groter wordende interne en externe vraag naar digitale informatie. Strategisch doel: nieuwe duidelijkheid en scheiding van kosten Technische ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie lijken zich als autonome processen te voltrekken. Niet altijd is het duidelijk of het hierbij de vraag is, die het aanbod bepaalt, of dat het omgekeerde het geval is. In ieder geval stijgen de door gebruikers en afnemers gestelde eisen aan informatie. Om oververhitting van de uitgaven en personele overbelasting te voorkomen is het zaak dat alle onderdelen van OVO voor de periode 2004-2008 een ict-beleidsplan opstellen. Bij die plannen wordt een scheiding aangebracht tussen het gebruik van informatie- en communicatietechnologie t.b.v. het primaire proces(onderwijs) en t.b.v. het administratieve proces.

Strategisch doel: veel voor minder In het streven naar beheersing van kosten en personele inzet is eerder afscheid genomen van de eilandautomatisering en gekozen voor een meer geconcentreerd i.c.t model voor de OVO-organisatie. Locatiesysteembeheerders zijn nu tevens bovenschools beschikbaar voor grote klussen en calamiteiten op andere locatie. Aan verantwoorde beslissingen m.b.t. inzet van personeel en het doen van investeringen gaat een gedegen inzicht in de kostenstructuur vooraf. In de komende periode neemt het bestuur zich voor te onderzoeken hoe met de ter beschikkingstaande middelen een hogere opbrengst gegenereerd kan worden; daarbij worden stappen in de richting van verdergaande standaardisatie en concentratie niet uitgesloten. Een eerste stap is de doorontwikkeling van een gestandaardiseerd leerlingvolgsysteem.

5.3.3. VMBO-Beraad.

Visie Gezamenlijk toewerken naar sterker vmbo in de regio Zaanstad. Zo kan kort en bondig het uitgangspunt worden beschreven waarmee de vmbo-scholen en het ROC Zaanstreek en Waterland in 2002 zijn gestart met het regionaal arrangement Zaanstad. In de intentieverklaring en hoofdlijnennotitie van het Regionaal Arrangement werd aangegeven dat goed beroepsonderwijs, met de blik naar buiten, cruciaal is voor de ontwikkeling van de kenniseconomie en de sociale cohesie van onze samenleving. Onderwijs is van groot belang: het levert een wezenlijke bijdrage aan de economische en culturele ontwikkeling. Het initieel onderwijs, dus ook het vmbo, moet de basis leggen voor het leervermogen en motivatie van de toekomstige beroepsbevolking. Dat betekent dat het vmbo kantelt in de richting ‘leren in de praktijk’. Competenties zoals communiceren, samenwerken en probleem oplossen leert men immers vooral in die praktijk.


15

5.3.3.1.Zorgstructuur. Het samenwerkingsverband Zaanstad heeft tot doel leerlingen te ondersteunen van wie vaststaat dat zij orthopedagogische en –didactische steun nodig hebben om het onderwijs succesvol af te sluiten. Het is nodig om aanspraak te maken op het regionaal zorgbudget. Daartoe zijn alle vmbo-scholen en de scholen voor praktijkonderwijs in de Zaanstreek aangesloten bij het Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs Zaanstreek (SVZ). Het St.Michaël College (havo – vwo ) is hierbij bestuurlijk betrokken. OPDC Een efficiënte zorgstructuur en optimale doorstroming van de vmbo-zorgleerling naar het mbo komen alleen door samenwerking tot stand. In een OPDC zal de expertise van de externe lwoo-scholen worden gebundeld en gezamenlijk worden ingezet. Functionaliteiten als Time-out en Baanbegeleiding zullen het OPDC-aanbod versterken. Praktijkonderwijs in Zaanstad. Er zijn in Zaanstad twee scholen voor Praktijkonderwijs; de Petra Praktijkschool van de Interconfessionele Scholengroep Amsterdam en de Brug van de bestuurscommissie Openbaar Voortgezet Onderwijs Zaanstad.Het is duidelijk, dat er raakvlakken bestaan tussen en verwevenheid is van de activiteiten van het samenwerkingsverband c.q. de zorgstichting en de praktijkscholen. Al in oktober 2001 werd door de centrale directies van OVO-Zaanstad en Pascal College de noodzaak benadrukt om de zorg zodanig te organiseren dat op efficiënte wijze mensen en middelen konden worden ingezet. Zij stelden toen vast dat de bestuurlijke en organisatorische constructie weinig duidelijkheid bood en daardoor slagvaardigheid en daadkracht dreigde te ontberen. Conform die, in 2001 geformuleerde uitgangspunten, ligt het voor de hand om de praktijkscholen van OVO-Zaanstad en de rechtsopvolger van Pascal, de Interconfessionele Scholengroep Amsterdam, onder dezelfde regie te brengen als het versterkte OPDC. Daarmee is de zorg voor leerlingen die niet, nog niet of even niet in het reguliere voortgezet onderwijs een opleiding volgen in één hand gebracht en een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het gehele Zaanse voortgezet onderwijs geworden. In organisatorische zin wordt zodoende duidelijkheid geschapen, doordat het OPDC en het praktijkonderwijs in een gelijkwaardige positie t.o.v. de scholen voor vmbo en havo/vwo gebracht worden.

5.3.3.2. Gemengde leerwegen in vmbo. Visie. Wat de kanteling van het vmbo in de gewenste richting ook vereist, is een vmbo dat in aard en opzet breder is dan we op dit moment zien. Én, in combinatie daarmee, zou het vmbo ook innovatiever kunnen worden ingericht. Het is de ambitie van de bestuurscommissie dat juist


16

deze twee componenten: verbreding en innovatie, er toe zullen toe leiden dat tussen nu en vijf jaar – op basis van de ingezette lijn van samenwerking – een vmbo wordt gerealiseerd met een sterk, eenduidig imago en op talloze fronten gerelateerd aan bedrijfsleven, arbeidsmarkt en samenleving. Flexibeler, breder en gevarieerd vmbo. Het streven naar breed vmbo wil zeggen, dat er voor leerlingen – ten opzichte van de huidige situatie – meer te kiezen moet zijn op de locatie waar ze hun vmbo-loopbaan beginnen. In de leeftijd waar we het hier over hebben (eind tweede leerjaar, dertien/veertien jaar) zijn leerlingen vaak kwetsbaar; een wisseling van school en/of locatie doet veel van hen in die periode meer kwaad dan goed. Het vmbo-aanbod in Zaanstad is verspreid over teveel locaties, wat bundeling van krachten bemoeilijkt en het imago van het vmbo in de regio minder goed doet. Bovendien is de huisvesting van een aantal van die locaties aan vernieuwing toe. Uit de cijfers valt af te leiden dat er weliswaar sprake is van een levensvatbaar aanbod, maar dat betekent nog niet dat er in termen van inhoud veel te kiezen valt voor de leerlingen. Het vmbo-aanbod is nog niet voldoende flexibel toe te passen, in zijn assortiment onvoldoende breed en te weinig gevarieerd. Uitgangspunt voor de Zaanse vmbo-scholen is dat leerlingen, tegen die achtergrond, kansen moeten krijgen op een leerweg en beroepsgericht programma dat past bij hún interesses en vaardigheden, zónder dat ze daarvoor moeten wisselen van school of locatie. In meerdere opzichten zal men zich moeten inspannen om een ‘breder’ vmbo in de regio tot stand te brengen. De volgende uitgangspunten zullen daarbij worden gehanteerd: •

elke vmbo-t-locatie in Zaanstad en omgeving heeft in de nabije toekomst óók een beroepsgerichte component in huis, minimaal in de vorm van een gemengde leerweg maar beter nog óók de kaderberoepsgerichte leerweg

•

de lijn ten aanzien van afdelingsprogramma’s is naar meer flexibiliteit en verbreding; niet door uitbreiding van bestaand aanbod, maar eerder in termen van een streven richting intrasectorale, sectorale en waar mogelijk intersectorale programma’s; flexibeler in de uitvoering van het onderwijsaanbod voor al die leerlingen voor wie bestaande programma’s geen of onvoldoende mogelijkheden bieden

•

in de derde plaats is het uitgangspunt, dat verbreding wordt gezocht door binnen bestaande afdelingsprogramma’s inhoudelijke accenten per school & locatie (profilering) aan te brengen.

Optimaliseren van loopbanen Ten slotte is onderdeel van de visie ook dat de doorlopende leerlijnen vmbo-mbo verder moeten worden geoptimaliseerd. Actiepunten daarbij zijn: • • •

verbetering van de doorstroom van leerlingen/deelnemers tussen vmbo en mbo het realiseren van ‘turbo-routes’ voor versnelde doorstroom voor bepaalde leerlingen (niveau 3 en 4) het realiseren van ‘kop/voet-klassen’ voor leerlingen die meer tijd en aandacht nodig hebben bij het maken van de overstap van vmbo naar mbo; in dit kader willen de vmbo-scholen in de toekomst beschikken over de mogelijkheid een niveau 1 opleiding te mogen afsluiten tijdens de vmbo-verblijfsduur


17

5.3.3.3. Doorlopende zaken Relaties met bedrijfsleven. In 2001 is gestart met het tweejarige project BaanBrekendBeroepsonderwijs (B3O). De bestuurscommissie hecht eraan, dat de opbrengsten van het project ingevoegd worden in het bestaand beleid op de scholen. Zij denkt daarbij vooral aan de uitvoering van uitwisselings- & informatiebijeenkomsten (‘Kijkjes in de keuken’), de inrichting van het platform beroepsonderwijs-bedrijfsleven, het afsluiten van directe partnerships scholenbedrijven en een eenduidig managementinformatiesysteem vmbo-mbo

Relaties met partners in de onderwijsketen, w.o. het Onderwijspaltform OVO hecht eraan afspraken tussen de scholen voor voortgezet onderwijs, primair onderwijs en MBO te bevorderen en te consolideren. Dit betreft afspraken over vakantieregelingen, doorstroming en afstemming over de voorstellen van de gemeente op het gebied van huisvesting. Doorverwijzing en determinatie. Er is verandering nodig in de wijze waarop wordt omgegaan met de open afstroom van leerlingen tussen de verschillende scholen en hun locaties. Daarbij moet onderzocht worden of de wijze waarop de determinatie van leerlingen tijdens de eerste leerjaren richting enerzijds de basisberoepsgerichte leerweg en anderzijds de kader-, gemende en theoretische leerweg kan worden verbeterd. Innovatie in de regio Verbreden van het aanbod en het aanbrengen van meer variëteit alleen is niet voldoende. Er is innovatie nodig om een vmbo te realiseren, dat leerlingen goed toerust voor vervolgonderwijs en de arbeidsmarkt van de toekomst. In de toekomst zal de vraag naar breed opgeleide, goed gemotiveerde mensen, die het ‘leren leren’ niet alleen in theorie maar ook in de praktijk kunnen laten zien, alleen maar groeien. Daarvoor zullen de vmbo-scholen moeten kunnen beschikken over, in de Zaanse regio passende, intersectorale en innovatieve programma’s. Een combinatie van een regionale lijn mét die van het stimuleren van programmatische innovatie zal de komende periode een impuls kunnen geven aan de versterking en uitbouw van het vmbo. Juist dán kunnen de scholen op regionale basis, in overleg met elkaar, bespreken waar in de regio welke innovaties wenselijk zijn en op welke visie dergelijke – nu nog vaak schoolgebonden – beslissingen worden genomen. Dan ontstaat ook een adequate mogelijkheid om de gezamenlijke visie op situering van het vmbo-aanbod in de regio óók een innovatieve impuls te geven. De bestuurscommissie staat voor ogen dat de scholen niet alleen in infrastructureel opzicht in de regio met elkaar meer vrijheid krijgen, maar ook dat zij die vrijheid kunnen combineren met hun gezamenlijke visie op programmatische innovatie.


18

STRATEGISCH BELEIDSPLAN OVO Zaanstad. februari maart

Recommend Documents